El tringulo del servicioEl servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relacin se produce entre el cliente y el personal de linea frontal, entendindose por este ltimo las personas que prestan el servicio en relacin directa e inmediata con el cliente. Para la mayora de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de lnea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio. Para Jan Carlson, el servicio es algo mas complejo y para ello desarroll un concepto en el cual intervienen los elementos que interactan en un proceso de servicio. Para describirlo ide el triangulo del servicio. Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy dificil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No puede existir frmulas generalizadas, aplicables a todos por igual. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente. Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactan con el cliente, tales como sistemas de comunicacin, sistemas informticos, mquinas vendedoras automticas, .sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecnicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, cada da se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reduccin de costo de las tecnologas, esto se incrementar en el futuro. El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, estn teniendo una labor perifrica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.

Momentos de la Verdad. Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cmo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la verdad es cualquier situacin en la que el ciudadanousuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una impresin sobre la calidad de su gestin. La expresin espaola momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, seala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algn modo. Jan Carlzon, de SAS, populariz el termino con declaraciones tales como: Tenemos ms de 50.000 momentos de la verdad por da. Por supuesto, quisiramos emplear el trmino sin sus alusiones a la confrontacin, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios crticos, y que el usuario se forma su impresin acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa. Podemos tomar esta forma de expresin momento de la verdad y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestacin y la gestin del servicio. Centrando nuestra atencin no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del organismo pblico a tener una visin ms concreta sobre su aporte a la satisfaccin del ciudadano. Tambin podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario. La filosofa de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que est a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los dems tambin deben tener en mente al cliente. Dentro de la filosofa de la gerencia de servicios, toda la organizacin debe funcionar como un gran departamento de gestin en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestin por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misin reconocida por todos los miembros de la organizacin, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misin de la organizacin y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institucin. Una vez que la alta direccin est preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misin de la organizacin, comenzarn a realizar la sensibilizacin del personal operativo de cara a la mejor atencin al ciudadano. En lugar de controlar el desempeo del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz. Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en trminos de resultados. De inmediato puede comenzar a

realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cules son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos. Cabe sealar que un momento de la verdad no es, en s, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. El ciudadano qued satisfecho con el servicio brindado?, La recepcionista era amable o antiptica?, La atencin se brind a horario o se retras? Si algo de esto fall de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?. No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interaccin directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad adems de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organizacin): se es un momento de la verdad, le produce algn tipo de impresin: Para el cliente(sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el telfono, abrir un paquete que lleg a su casa: todos stos son elementos que conducen a una impresin sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, constituyen la imagen de su servicio. A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en trminos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresin de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada. Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confa en el empleado) que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad. Este es un concepto desafiante: de algn modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que brinda el servicio es aptica, desagradable, poco amistosa, fra distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad sern un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, clida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destacarn, y el usuario tender a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organizacin. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: l ejercito de hormigas es quien manda. Momentos crticos de la verdad No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa caracterstica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber ms de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, slo algunos de ellos tendrn un impacto crtico sobre las percepciones de los usuarios.

Estos momentos crticos de la verdad requieren una atencin y una dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operacin que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfaccin de los ciudadanos y sobre su intencin de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. Ciclos del Servicio. Servicio al Cliente Interno- Karl Albrecht El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son nicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: Deseara comprar un momento de la verdad, por favor. Lo que en realidad ocurre es que ste decide hacer negocios con su organizacin (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio. Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepcin del ciudadano) y tal vez no tenga nada en comn con el enfoque tcnico de la organizacin. Es posible que usted ste dispuesto a pensar en su servicio teniendo slo en cuenta los departamentos y especialidades de su organizacin que deben participar para prestar el servicio. Pero rara vez el ciudadano piensa en trminos de departamentos o especialidades. Por lo general, slo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con ms definicin, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovacin de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pblica, sacar un turno en una Unidad Sanitaria). Es muy comn observar cmo las organizaciones de servicios, a causa del modo como estn organizadas, hacen promesas que resultan falsas. Es difcil que la organizacin reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organizacin no cuenta con su sistema. Es ms probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo. Figura 1: El ciclo del servicio El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos, permitindoles reorganizar las imgenes mentales de lo que ocurre. La figura anterior ilustra grficamente el ciclo de servicio. La construccin bsica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que l mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecucin satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del

momento de la verdad. Una estrategia bien concebida : Las organizaciones que se destacan han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de servicio- dirige la atencin de las personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este concepto gua se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden militar, en una especie de evangelio y en el ncleo del mensaje que se transmitir al cliente. Personal operativo orientado hacia el cliente. De algn modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de la lnea operativa es capaz de amoldarse a la situacin actual del cliente, a su estado de animo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de capacidad de respuesta, de atencin y de deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen servicio recibido entre otras personas. Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de envos que respalda al personal de servicio ha sido diseado para conveniencia del usuario, y no para conveniencia de la organizacin. Las instalaciones, los planes, los procedimientos, los mtodos y los procesos de comunicacin le dicen al ciudadano: Todo esto est aqu para satisfacer sus necesidades. Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son conceptos relativamente sencillos y fciles de comprender, pero llevarlos a la prctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes. La mayor parte del resto del libro Service Amrica trata acerca de lo que hemos descubierto en relacin con la puesta en prctica de la gerencia de servicios, intentando interrelacionar activamente estos tres factores. La gerencia de servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de lugares comunes, perogrulladas o clichs referentes a que el usuario siempre tiene razn. Es un enfoque unificado sobre cmo dirigir una organizacin de servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el contacto con el cliente. El xito en una empresa de servicios ya no reside nicamente en dirigir la organizacin sino en dirigir la experiencia del usuario con la organizacin. Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como quieran llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una organizacin y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la vez, la evidencia de dicho logro. El Cliente Interno El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar

el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un usuario. Si ste se encuentra en la misma organizacin (cliente interno), utilizar los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las salidas oportunas (productos) que sern utilizadas por otro cliente interno, o que llegarn hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema proveedor - cliente interno (tambin llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deber satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organizacin deber satisfacer a sus usuarios externos. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y mxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirn fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabn, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos Bajo esta ptica, cuanto ms longitud posea la cadena, ms extensa sea, tanto menor ser la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el ltimo eslabn. Esto es debido a que la probabilidad total de xito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de xito: Pt = p1 x p2 x ......... x pn Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseo organizacional que permita la reduccin de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor cliente. La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir (material, informacin, documentos, instrucciones,...) y cmo, respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes. Calidad en los servicios. Administracin y control de la calidad Evans y Lindsay. Se ha definido un servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre usuarios y representantes de la organizacin de servicio. Un servicio pudiera ser tan sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca de una casa-habitacin. Muchas organizaciones son puramente de servicio; sus productos son intangibles, ejemplos que incluiran tanto un despacho de abogados, cuyo producto es asesora legal, como una instalacin de cuidados a la salud, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones de servicio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto industrias como la agricultura, la minera y la construccin. La calidad en el servicio incluye tanto la de los servicios centrales como de los servicios de facilitacin.

Por ejemplo, todos los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques. Una cuenta de cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar que todos los bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas. Adems, muchos bancos proporcionan servicios tales como cajeros automticos, aprobacin rpida de depsitos en cheques y acceso telefnico de 24 horas a informacin sobre las cuentas. stos representan servicios de facilitacin e incrementan el valor del servicio central dado al cliente. Tambin, los negocios que producen bienes tangibles proporcionan servicios de facilitacin y su valor para el cliente puede incluso exceder al valor de los productos centrales de la empresa. Por ejemplo, un restaurante de comida rpida puede producir bienes tangibles en forma de hamburguesas y papas fritas, que son sus productos principales. Sin embargo, quizs la caracterstica distintiva del restaurante pudiera ser la rapidez y lo amigable de su servicio. Tendemos a clasificar estas organizaciones como organizaciones de servicio (en vez de organizaciones de manufactura) ya que compiten principalmente con base en el servicio. De manera similar, el servicio es un elemento clave en muchas empresas tradicionales de manufactura. Por ejemplo, un fabricante de equipos para computadoras, puede proporcionar amplio mantenimiento y servicio de consulta, lo que pudiera resultar ms importante para el cliente que el producto central. La American Management Association estima que la organizacin promedio pierde un 35% de su usuarios todos los aos, y que aproximadamente dos tercios de estas prdidas se deben a mal servicio a los clientes. Adems el costo de adquirir nuevos usuarios es mucho ms elevado que el asociado con su conservacin. Las organizaciones con clientes leales desde hace tiempo pueden tener mejor desempeo financiero que competidores con una rotacin de clientes ms elevada. Los servicios como un sistema de produccin. La visin de Deming de un sistema de produccin puede aplicarse a las organizaciones de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura. La siguiente grfica aplica el modelo de Deming al sistema de educacin superior Las definiciones de calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente aplicables a productos de servicio. La naturaleza misma del servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; esto es, el servicio debe cumplir o exceder las expectativas del cusuario. Estas expectativas deben traducirse en normas y especificaciones de desempeo, similares a los estndares de conformidad que dirigen las actividades de manufactura. Por ejemplo, se debe esperar de un sanatorio que un paciente que llega con una fractura simple a las diez de la maana, sea atendido en el acto, sea evaluado en el transcurso de la siguiente hora y salga enyesado si corresponde antes de medioda. En un restaurante exclusivo uno pudiera esperar de 10 a 15 minutos entre un plato y el siguiente, pudindose incluso considerar al servicio como malo si el plazo entre platos es demasiado breve. La produccin de los servicios difiere de la manufactura de muchas maneras, y estas diferencias tienen implicancias de importancia para la gestin de la calidad. Las diferencias ms crticas se describen aqu: q Las necesidades de los usuarios y los estndares de desempeo a menudo son difciles de identificar y medir, principalmente porque los usuarios los definen y cada uno de ellos es distinto es distinto. Los

servicios tienen dimensiones de tipo nicas: o Tiempo: Cunto debe esperar un cliente el servicio y terminacin del mismo? o Oportunidad Se entregara el resultado del estudio realizado a la hora prometida? o Totalidad Se han realizados todos los anlisis solicitados? o Cortesa El personal de contacto saluda a cada uno de los clientes-pacientes? o Consistencia Se brinda el servicio de la misma manera a cada usuario? o Accesibilidad y conveniencia Es fcil obtener el servicio? o Precisin Se lleva a cabo el servicio correctamente a la primera vez? o Sensibilidad Puede el personal de servicio reaccionar con rapidez a problemas inesperados? En resumen, la produccin de los servicios tpicamente requiere un grado ms elevado de personalizacin que la manufactura. Los mdicos, abogados, agentes de seguridad y empleados de servicio deben adecuar sus servicios usuarios individuales. q El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto que la manufactura produce productos tangibles y visibles. La calidad de la manufactura se puede juzgar contra especificaciones de diseo firmes (por ejemplo, la profundidad de corte debe ser 0.125 pulgadas), pero la calidad del servicio slo puede juzgarse contra expectativas y experiencias pasadas subjetivas y nebulosas por parte del cliente. (Qu se considera una buena experiencia de ventas?) Tambin el usuario puede tener y sostener en mano un producto manufacturado, pero slo puede recordar un servicio. Los bienes manufacturados pueden devolverse o reemplazarse por el fabricante, pero un servicio malo solo puede ser seguido por disculpas y compensaciones. q Los servicios se producen y consumen de manera simultanea, en tanto que los bienes manufacturados se producen antes de su consumo. Adems, muchos servicios deben efectuarse de acuerdo con la demanda del cliente, por lo que no es posible almacenar servicios, ni pueden ser sujetos a inventario, ni inspeccionados antes de la entrega, de manera similar a como se hace con los bienes manufacturados, por lo que se debe poner mucha atencin en la capacitacin y en incorporar la calidad

en el servicio, como una forma de asegurar la calidad. q Los usuarios a menudo forman parte activa durante el proceso de servicio y estn presentes mientras este se da, en tanto que la manufactura se hace lejos del cliente. Por ejemplo, los clientes en un restaurante de servicio rpido hacen sus propios pedidos, llevan la comida a su mesa y se espera que la dejen limpia una ve que hayan terminado de comer. q Los servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto que la manufactura es ms intensiva en capital. La calidad de la interaccin humana es factor vital para los servicios que involucren contacto humano. Por ejemplo, la calidad de un cuidado hospitalario depender mucho de la interaccin entre pacientes, enfermedad, doctores y otro personal medico Componentes de la calidad en el sistema de servicio. Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan desafos especficos para administrar la calidad. Muchas organizaciones de servicio como las aerolneas, los bancos y los hoteles tienen sistemas de aseguramiento de la calidad bien desarrollados. Sin embrago, la mayor parte estn basados en alguna analoga respecto a la manufactura, y por lo tanto, estn ms orientados al producto que al servicio. Por ejemplo, un sistema de aseguramiento de la calidad de un hotel puede estar limitado a estndares tcnicos como qu componentes de una habitacin de hotel la definen como correctamente preparada. Los estndares para las caractersticas intangibles de la calidad son difciles de establecer. A menudo deben definirse de manera subjetiva y despus ver si alcanzan niveles de satisfaccin. Dado que el desempeo y comportamiento de los empleados, as como la rapidez de las transacciones de servicio, son los determinantes percibidos ms poderosos respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos ms poderosos respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos ms poderosos respecto a la calidad del servicio, los dos componentes clave de la calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnologa de la informacin. Empleados. Los usuarios evalan un servicio principalmente en funcin de la calidad del contacto humano. Los investigadores han demostrado repetidamente que cuando un empleado de servicio tiene elevada satisfaccin en su puesto, la satisfaccin de los usuarios es tambin elevada, y cuando tiene baja satisfaccin en el puesto, la satisfaccin de los usuarios es baja. En muchas organizaciones, desafortunadamente, los empleados de primera lnea empleados de mostrador, recepcionistas, personal de entregas, etc., son los de la mayor parte del contacto con los clientes- son los peor pagados, reciben capacitacin mnima, se les da poca autoridad y muy poca responsabilidad para la toma de decisiones (lo que se conoce como delegacin de autoridad) Los empleados de servicio de alta calidad requieren de sistemas de premios que reconozcan resultados de la satisfaccin de los clientes y comportamientos que actu ms como instructores y mentores que como administradores. La capacitacin es de vital importancia, ya que los empleados de servicio necesitan estar bien entrenados para

manejar cualquier interaccin con los usuarios, desde recibirlos hasta hacer las preguntas correctas. Tecnologa de la informacin La tecnologa de la informacin incorpora la computacin, la comunicacin, el procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en informacin til. El uso inteligente de la tecnologa de la informacin no solo lleva a una mejor calidad y productividad, sino tambin a una ventaja competitiva. Calidad en la atencin de la salud Otra industria de servicio que ha adoptado ampliamente la calidad y que ha reunido amplio apoyo para la misma es la de atencin de la salud. Conforme el pblico y el gobierno ponen mayor atencin en el sistema de salud, sus proveedores recurren a la calidad como una manera de alcanzar un mejor rendimiento y costos menores. Por ejemplo, Intermountain Health Care, un sistema no lucrativo compuesto por 24 hospitales en Utah, desde 1985 ha perseguido la calidad como un objetivo estratgico. (La industria de la atencin de la salud utiliza el termino CQI mejora continua de calidad- para identificar sus iniciativas de calidad). Un hospital redujo la tasa de infecciones postcirugia a menos de la quinta parte de la norma nacional aceptable mediante la utilizacin de herramientas estadsticas para mejorar la calidad. En el New England Deaconess Hospital de Boston, los equipos identifican problemas que agregan das innecesarios a los das de estada en el hospital. En dos aos Deaconess consigui una reduccin general de 10% en la duracin de los das de estada en el hospital. Mediante el reexamen de los procesos fundamentales de la atencin de la salud, se pueden reducir costos y puede mejorarse la calidad de manera considerable. El International Quality Study, un proyecto de investigacin conducido en 1991 por la American Quality Foundation y Ernst & Young, determin que ms de la mitad de las organizaciones prestadoras de salud estaran utilizando la calidad como criterio principal de evaluacin para compensaciones a la administracin superior, que un elevado porcentaje de las organizaciones estara utilizando la satisfaccin de los clientes como un criterio principal para la planeacin estratgica y que un creciente nmero de empleados estara involucrado en equipos relacionados con la calidad. Adicionalmente, la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) public nuevos estndares, requiriendo que los directores generales reciban capacitacin en mtodos CQI. Los estndares de acreditacin incorporan principios de mejora de la calidad ms a fondo en reas como la revisin de casos quirrgicos, la evaluacin del uso de la sangre y la evaluacin del uso de drogas. La filosofa de Crosby Los absolutos de la administracin de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes: q Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia. q No existe tal cosa que un problema de calidad. q No existe tal cosa que una economa de la calidad; siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez. q La nica medicin de desempeo es el costo de la calidad, es decir el

desembolso por falta de conformidad. q El nico estndar de desempeo es cero defectos La filosofa de Feigenbaum La filosofa de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de la calidad. Tecnologa de calidad moderna. Compromiso organizacional. La filosofa de Ishikawa Algunos de los elementos claves de su filosofa se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los usuarios. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Elimine la causa de raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una organizacin se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Incidentes Crticos. Como medir la satisfaccin del cliente.- Hayes B. Un incidente crtico es un ejemplo del desempeo organizacional desde la perspectiva de los usuarios. Es decir, los incidentes crticos son aquellos aspectos del desempeo organizacional con los que los usuarios entran en contacto directo. Como resultado, esos incidentes definen, por lo general, el desempeo del personal (en las organizaciones de servicios) y la calidad del producto (en las compaas

manufactureras). Un incidente crucial es un ejemplo especifico del servicio o producto, que describe el desempeo positivo o negativo. q Un desempeo positivo es una caracterstica del servicio o producto que al cliente le gustara observar cada vez que recibe el servicio o producto. q Un desempeo negativo es una caracterstica del servicio o producto que hara dudar al cliente de la calidad de la organizacin. Un buen incidente crtico para definir las necesidades de los clientes posee dos caractersticas: 1. Es especfico, y 2. describe al proveedor del servicio en trminos de comportamiento, o describe el servicio mediante adjetivos especficos Estas caractersticas deben explicarse a las personas responsables de generar los incidentes crticos. Un incidente crtico es especfico si describe un comportamiento o una caracterstica individual del servicio, o una sola caracterstica del producto. El incidente puede redactarse de modo que se interprete de la misma manera por personas diferentes. El incidente crtico no es especfico si describe varios aspectos del desempeo. Por ejemplo, un mal incidente crtico sera el siguiente: Fui a solicitar un turno para un ecodoppler y esper mucho tiempo. Mientras esperaba, observ que la empleada atenda con prontitud a sus clientes. Este incidente crtico no es especfico porque describe dos incidentes distintos. El lector no sabra si concentrarse en el hecho de que el paciente esper mucho tiempo o en que la empleada proporcionaba un servicio rpido. Un ejemplo de buenos incidentes crticos consistira en dividir el ejemplo anterior en dos incidentes distintos: 1. Esper mucho tiempo. 2. La empleada atenda con prontitud a los clientes. Un incidente crtico tambin debe enfocarse en los comportamientos del proveedor del servicio, o en adjetivos especficos que describan el producto o servicio.