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Elaboracióll artesanalde la estrategia

Una de las cosas más importantes que hacen los directivos esla estrategia de sus organizaciones, o por lo menos, supervisar elproceso por medio del cual, ellos y otras personas, elaboran las es­trategias. En un sentido restringido, la elaboración de estrategiastiene que ver con la posición que ocupa una organización en los ni­chos del mercado, en otras palabras, decidir qué productos se pro­ducirán y para quién. Pero en un sentido más amplio, la elaboraciónde estrategias se refiere a cómo el sistema colectivo llamado orga­nización establece, y cambia cuando sea necesario, su orientaciónbásica. La elaboración de estrategias también se ocupa del complejotema de la intención colectiva -cómo una organización compuestade muchas personas toma sus decisiones, por decirlo así.

La elaboración de estrategias es un proceso fascinante, que su­pone algo más que un sencillo conjunto de recetas llamado «plani­ficación» con el cual generalmente se asocia. Este tema ha sido demi interés durante toda mi carrera. Mi primer artículo, en 1967,cuando estaba haciendo la tesis doctoral, se llamaba «The Scienceof Strategy Making» (La ciencia de la elaboración de estrategias), ycomparaba un «gran plan» bíblico con el enfoque darwiniano de laevolución. Actualmente estoy escribiendo una obra en dos volú­menes cuyo título es «Strategy Formation» (Formación de estrate­gias), cuyo tema subyacente compara los enfoques deliberados ylos que surgen inesperadamente.

Mis ideas sobre este tema se han desarrollado a lo largo de un

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proyecto de investigación iniciado en 1971 . Con la ayuda de variosdoctorandos y colegas, especialmente Jim Waters, tenía la inten­ción de estudiar cómo trabajan las organizaciones en el proceso,haciendo el seguimiento de sus estrategias a lo largo de varias dé­cadas de su historia. Durante los doce años siguientes o así, reali­zamos una serie completa de estudios -sobre una cadena de su­permercados, una compañía aérea importante, una agenciagubernamental de cine, un periódico diario pequeño, nuestra propiauniversidad y otros. Cuando el proceso llegaba a su fin, comencé abuscar la manera de hacer llegar las conclusiones a una audienciageneral de directivos.

Por entonces, mi esposa estaba haciendo cerámica en el só­tano. Un día hizo una exposición retrospectiva de su trabajo, y vicómo la estrategia se ponía delante de mis propios ojos. Entoncessurgió una idea, o quizás surgió cuando dio una charla sobre el ori­gen y la naturaleza de la creatividad en artesanía a una clase de es­tudiantes mezclados de cerámica y de dirección. Me di cuenta deque le estaba oyendo lo mismo que había oído a estrategas creati­vos en los negocios (por ejemplo, el papel puramente casual de las«equivocaciones» en la cerámica y de las «oportunidades» en losnegocios, la «percepción de la arcilla» y el «conocimiento del ne­gocio»). Por tanto, decidí utilizar la artesanía como metáfora yana­logía para aprehender las dificultades de la creación de la estrategiaen una organización dinámica. «La elaboración artesanal de la es­trategia» (Crafting Strategy) apareció en la revista Harvard BusinessRevíewen 1987.

Mis ideas han podido ir evolucionando con los años (aunquetambién aquí se pueden encontrar pedacitos de los grandes planesbíblicos y la evolución darwiniana), pero se encontrará aquí un tonosimilar al del artículo sobre «el trabajo del directivo». Lo que esteartículo expone es una descripciÓn de cÓnw los directivos que tie­nen que trabajar en un «C30S calculac'¡o» manejan el cOlTlplejo y ne­cesariamente colectivo proceso de elaborar la estrategia.

Imagínese a alguien planificando la estrategia. Lo que muy proba­blemente nazca en la mente es la imagen de un pensamiento orde­nado: un alto directivo. o un grupo de ellos. sentados en un despachoformulando cursos de acción que todos los demás pondrán en prácticasegún el calendario. La idea fundamental es la razón -control racio­nal. análisis sistemático de la competencia y los mercados. de los pun-

tos fuertes y débiles de la compañía, y que la combinación de estosanálisis produce unas estrategias claras, explícitas, hechas y derechas.

Ahora imagínese a alguien que está elaborando artesanalmente laestrategia. Probablemente resulte una imagen completamente dife­rente, tan diferente de la planificación como lo es la artesanía de lamecanización. La artesanía evoca una habilidad tradicional, dedica­ción, perfección a través del dominio del detalle. Lo que viene a lamente no es tanto el pensamiento y la razón como la implicación, unsentimiento de intimidad y armonía con los materiales que se tienen amano, que se ha desarrollado a través de la larga experiencia y la de­dicación. La formulación y la ejecución se fusionan en un procesofluido de aprendizaje, a través del cual surgen las estrategias creativas.

Mi tesis es simple: la imagen de la artesanía capta mejor el procesopor medio del cual toman vida las estrategias eficaces. La imagen de laplanificación, popular durante tanto tiempo en la bibliografía, distor­siona esos procesos y, por tanto, desorienta a las organizaciones que laabrazan sin reservas.

En el desarrollo de esta tesis, me basaré en las experiencias de sóloun artesano, una ceramista, y las compararé con los resultados de unproyecto de investigación que hizo el seguimiento de las estrategias devarias corporaciones a lo largo de varias décadas. Como los dos con­textos son obviamente tan diferentes, mi metáfora, así como mi afir­mación. pueden parecer rebuscadas a primera vista. Sin embargo. sipensamos en un artesano como si fuese una organización de una per­sona, podemos ver que ésta también tiene que resolver uno de losgrandes retos con que se enfrenta el estratega de la corporación: conocerlas capacidades de la organización lo suficientemente bien para pensaren profundidad en su orientación estratégica. Al examinar la elabora­ción de estrategias desde la perspectiva de una persona. sin toda la pa­rafernalia de lo que se ha llamado la industria de la estrategia. podemosaprender algo sobre la form3ción de estrategias en la corporaciÓ.i. Por­que al igual que nuestra ceramista ticne que dirigir su artesanía. tarn­bit'l1 los directivos tienen que elaborar al1csanalmente su estrategia.

En su trabajo. la ceramista se sienta antc un terrÓn de arcilla sobreel torno. Su mente; está puesta en la arcilla, pero también es conscientede que está sentada entre sus experiencias pasadas y sus proyectos fu­turos. Sabe exactamente qué es 10 que ha funcionado y lo que no en elpasado. Posee un conocimiento íntimo de su trabajo. sus capacidadesy sus mercados. Como artesana, percibe más que analiza estas cosas:su conocimiento es «tácito». Todo esto está funcionando en su mente

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conforrr.e SUS manos trabajan la arcilla. El producto que surja sobre eltorno estará probablemente en la tradición de sus trabajos pasados.Pero puede que rompa con el pasado y se embarque por un nuevo sen­dero. Aun así, el pasado no deja de estar presente, proyectándose a símismo hacia el futuro.

En mi metáfora, los directivos son artesanos y la estrategia es suarcilla. Como la ceramista, se sientan entre un pasado de capacidadescorporativas y un futuro de oportunidades de mercado. Y si son ver­daderos artesanos, ponen en su trabajo un conocimiento igualmenteíntimo de los materiales que tienen a mano. Esa es la esencia de la ela­boración artesanal de la estrategia.

Exploraremos esta metáfora observando cómo se hacen en reali­dad las estrategias frente a cómo se supone que se hacen. A lo largo detodo el proceso, me basaré en los dos conjuntos de experiencias quehe mencionado. Uno es un proyecto de investigación sobre los patro­nes de formación de estrategias que tuvo lugar en la UniversidadMcGill y que comenzó en 1971 bajo mi dirección. El segundo es eltrabajo de una buena ceramista, mi esposa, que comenzó su actividadartística en 1967.

Las estrategias son las dos cosas,planes para el futuro y patrones del pasado

Pregunte a cualquier persona lo que es la estrategia, y se la definirácomo algún tipo de plan, una guía explícita para el comportamientofuturo. Luego pregúntele qué estrategia ha perseguido en realidad uncompetidor o una oficina gubernamental o incluso él mismo. Lo másprobable es que la describa como la coherencia con el comporta­miento en el pasado -un patrón de acción a lo largo del tiempo. Re­sulta que la estrategia es una de esas palabras que las personas definende una manera y a menudo la utilizan de otra, sin darse cuenta de ladiferencia.

La razón de ello es simple. A pesar de la definición formal de estra­tegia y sus migenes militares griegos, necesitamos la palabra tanto paraexplicar las acciones del pasado como para describir el comportamientoprevisto para el futuro. Después de todo, si las estrategias se pueden pla­nificar y prever, también se pueden perseguir y realizar (o no realizar,según el caso). y un patrón de las acciones del pasado, o lo que yo llamoestrategia realizada, refleja esa persecución. Además, al igual que un planno tiene por qué producir un patrón (algunas estrategias previstas sim-

plemente no se realizan), así también un patrón no tiene por qué resul­tar de un plan. Una organización puede desarrollar un patrón (una es­trategia realizada) sin saberIo, y menos aún explicitarIo.

Los patrones, como la belleza, por supuesto que están en la mentedel espectador. Pero cualquier persona que revise una exposición cro­no lógica del trabajo de nuestra artesana no tendría mucho trabajo dis­cerniendo unos patrones claros, por lo menos en ciertos períodos. Hasta1974, por ejemplo, hizo animales pequeños y decorativos y objetos devarias clases. Luego, esta «estrategia de chucherías» se detuvo brusca­mente, y luego se formaron nuevos patrones alrededor de esculturas yvasijas de porcelana fina, con mucha textura y sin vidriar.

No es mucho más difícil encontrar patrones de acción equivalentesen las organizaciones. En realidad, para empresas tan grandes comoVolkswagenwerk y Air Canada de nuestra investigación fue más sen­cillo. (Y así debería ser. Una artesana, después de todo, puede cambiarlo que hace en su estudio con mucha más facilidad que una Volkswa­genwerk pueda reequipar sus líneas de montaje.) Dibujando los mo­delos de Volkswagenwerk desde finales de los años 40 hasta finales delos 70, por ejemplo, se pone de manifiesto un patrón claro de concen­tración en el BeeHe, seguido a finales de los 60 por una búsqueda fre­nética de sustitutos por medio de adquisiciones y modelos nuevos de­sarrollados en casa, hasta que apareció una reorientación estratégicaalrededor de los vehículos más elegantes, refrigerados por agua y detracción delantera a mitad de los años 70.

Pero ¿que pasa con las estrategias proyectadas, esos planes y pro­nunciamientos formales en que pensamos cuando utilizamos el tér­mino estrategia? Irónicamente, aquí nos topamos con todo tipo deproblemas. Incluso con una sola artesana, ¿cómo podemos saber cuá­les eran en realidad las estrategias proyectadas? Si pudieramos volveratrás, ¿encontraríamos las expresiones del proyecto? Y si lo hiciéra­mos, ¿podríamos confiar en ellas? A menudo no~engañamos a noso­tros mismos, así como a los demás, negando nuestros motivos sub­conscientes. Y recuerde que las intenciones vienen con facilidad. porlo menos cuafido se comparan con las realizaciones.

LECTURA DE LA MENTE DE LA ORGANlZAClON

Si usted cree que todo esto tiene más que ver con las partes recón­ditas freudianas de la mente de una artesana que con las realidades

Las estrategias no tienen que ser deliberadas-también pueden surgir inesperadamente, más o menos

Prácticamente todo lo que se ha escrito sobre la elaboración de es­trategias lo pinta como un proceso deliberado. Primero pensamos.luego actuamos. Formulamos, y luego ponemos en práctica. La pro-

prácticas de la producción de automóviles, piénselo otra vez. Porque¿quién sabe lo que quieren decir realmente las estrategias proyectadasde una Volkswagenwerk, y menos aún lo que son? ¿Podemos asumirsimplemente en este contexto colectivo que las estrategias proyectadasde la empresa están representadas por sus planes formales o por otrasdefiniciones que emanan de la suite de los ejecutivos? ¿Podrían sersimplemente vanas esperanzas, o racionalizacíones, o estratagemas paraengañar a la competencia? E incluso si estos proyectos expresadosexisten, ¿en qué grado los comparten otras personas de la organiza­ción? ¿Cómo leemos la mente colectiva? De cualquier modo, ¿quiénes el estratega?

La visión tradicional de la dirección estratégica resuelve estos pro­blemas bastante simplemente, por medio de lo que los teóricos de laorganización llaman atribución. Se ve continuamente en la prensaempresarial. Cuando General Motors actúa es porque su director ge­neral ha elaborado una estrategia. Dada la realización, tiene que haberhabido un proyecto, y éste se atribuye automáticamente al jefe.

En un artículo corto de una revista. esta suposición es comprensi­ble, aunque sea errónea. Los periodistas no tienen mucho tiempo paradescubrir los orígenes de una estrategia, y GM es una organizacióngrande y complicada. Pero considérese solamente toda la complejidady confusión que se elimina con esta suposición -todas las reunionesy debates, las muchas personas implicadas. los callejones sin salida, eldespliegue y repliegue de ideas. Ahora trate de construir un sistemaformal para elaborar estrategias con esa suposición. ¿Es de extrañar quela planificación estratégica formal sea, a menudo, un fracaso tan so­nado?

Para desenmarañar parte de la confusión -y alejarse de la com­plejidad artificial que hemos amontonado alrededor del proceso deelaboración de estrategias- tenemos que volver a algunos conceptosbásicos. El más básico de todos es la íntima conexión entre pensa­miento y acción. Esa es la clave de la artesanía, y también de la ela­boración artesanal de la estrategia.

gresión parece tan perfectamente sensata. ¿Por qué querría nadie pro­ceder de diferente manera?

Nuestra ceramista está en el estudio, haciendo girar la arcilla parahacer una escultura de porcelana fina. La arcilla se pega al rodillo y

aparece una forma redonda. ¿Por qué no hacer una jarra cilíndrica?Una idea conduce a otra, hasta que se forma un nuevo patrón. La ac­ción ha dirigido el pensamiento: ha surgido inesperadamente una es-trategia.

En la calle, un vendedor visita a un cliente. El producto no está deltodo bien, y entre los dos idean algunas modificaciones. El vendedorregresa a la empresa Y somete los cambios a su aceptación; después dedos o más vueltas, por fin lo hacen bien. Ha surgido inesperadamenteun nuevo producto, que eventualmente abrirá un nuevo mercado. Laempresa ha cambiado el curso estratégico.

De hecho, la mayoría de los vendedores tienen menos fortuna queéste o nuestra artesana. En una organización integrada por una per­sona, el ejecutante es el formulador, de modo que las innovaciones sepueden incorporar a la estrategia pronta y fácilmente. En las organi­zaciones grandes, el innovador puede que esté diez niveles por debajodel líder que se supone que dicta la estrategia, Y puede que tambiéntenga que vender la idea a docenas de compañeros que hacen el mismotrabajo.

Por supuesto que algunos vendedores pueden actuar por sí mis-mos, modificando los productos para que se adapten a los clientes yconvenciendo a los antipáticos de la fábrica a que los fabriquen. Enefecto. ellos persiguen sus propias estrategias. Puede que nadie másse dé cuenta o se preocupe. A veces, sin embargo. sus innovaciones síque son percibidas, quizás a110s más tarde, cuando las estrategias im­perantes en la empresa se han hundido y sus líderes andan buscandoa tientas algo nuevo. Entonces puede que se permita que la propiaestrategia del vendedor se infiltre en el ó,stema y se convierta en or-ganizativa.

¿Es esta historia rebuscada? Desde luego que no. Todos hemosoído historias semejantes. Pero como tenemos tendencia a vcr sÓlo loque creemos, si creemos que las estrategias se tienen que planificar,probablemente no veamos el significado real que poseen tales histo-nas.

Piénsese en cómo el National Film Board de Canada (NFB) llegóa adoptar una estrategia para producir largometrajes. La NFB es unaoficina federal gubernamental, famosa por su creatividad y conoci-

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34 MINTZBERG y LA DIRECCION ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 35

mientas técnicos en la producción de documentales cortos. Hace al­gunos años, subvencionó a un cineasta en un proyecto que, de manerainesperada, se hizo de mayor duración. Para distribuir esta película,la NFB acudió a los cines y así, accidentalmente, adquirió experien­cia en la comercialización de largometrajes. La idea tuvo aceptaciónentre otros cineastas, y con el tiempo, la NBF se encontró buscandouna estrategia para largometrajes -un patrón para producir tales pe­lículas.

Mi idea es simple, decepcionantemente simple: las estrategias sepueden formar así como formular. Una estrategia puede surgir ines­peradamente en respuesta a una situación cambiante o se puede pro­vocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación se­guido por su puesta en práctica. Pero cuando estos proyectosplanificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones sequedan con estrategias no realizadas.

Hoy día oímos hablar mucho de estrategias no realizadas, casisiempre junto con la queja de que ha fallado la puesta en práctica. Ladirección ha sido negligente, los controles han sido inadecuados, nose han designado los ejecutantes. Abundan las excusas. A veces puedeque sean válidas. Pero a menudo estas explicaciones resultan dema­siado cómodas. Algunas personas miran por detrás de la puesta enpráctica, a la formulación. Los estrategas no han sido lo bastante in­teligentes.

Mientras que es cierto que muchas estrategias proyectadas están malconcebidas, creo que el problema reside, a menudo, un paso más atrás,en la distinción que hacemos, en primer lugar, entre formulación yejecución, en la suposición común de que el pensamiento tiene que serindependiente de (y preceder a) la acción. Seguro que las personas po­drían ser más inteligentes -pero no sólo concibiendo estrategias másinteligentes. A veces podrían ser más inteligentes dejando que sus es­trategias se desarrollaran gradualmente, a través de las acciones y ex­periencias de la empresa. Los estrategas inteligentes se dan cuenta deque no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarIo todopor adelantado.

MANOS Y MENTES

Ningún artesano piensa unos días y trabaja otros. La mente del ar­tesano funciona constantemente, en tándem con sus manos. Pero las

grandes organizaciones tratan de separar el trabajo mental del manual.De ese modo, cortan a menudo el bucle de retroalimentación vital en­tre las dos. El vendedor que se encuentra con un cliente que tiene unanecesidad no satisfecha puede que posea la porción de información másestratégica de toda la organización. Pero esa información es inútil sino puede crear una estrategia en respuesta a ella, o pasar la informa­ción a alguien que pueda -porque los canales están bloqueados oporque los formuladores simplemente han acabado de formular. Laidea de que la estrategia es algo que debería tener lugar allá arriba, bienlejos de los detalles de la dirección cotidiana de una organización, esuna de las grandes falacias de la dirección convencional. Y explica unmontón de los fracasos más espectaculares de los negocios y la políticapública actual.

En McGillllamamos a las estrategias que aparecen sin claras inten-ciones -o a pesar de ellas -estrategias emergentes. Las acciones con­vergen simplemente en patrones. Desde luego que pueden convertirseen deliberadas, si el patrón es reconocido y legitimado por la alta di­rección. Pero eso tiene lugar después de los hechos.

Todo esto puede sonar bastante extraño, lo sé. ¿Estrategias queemergen? ¿Directivos que admiten estrategias ya formadas? A lo largode varios años, nuestro equipo de investigación de McGill se ha en­contrado con mucha resistencia en personas preocupadas por lo queperciben como una definición pasiva de una palabra tan ligada alcomportamiento activo y libre albedrío. Después de todo, estrategiaquiere decir control -los antiguos griegos la utilizaban para describirel arte del general del ejército.

APRENDIZAJE ESTRA TEGICO

Pero hemos persistido en este uso por una razón: el aprendizaje.Una estrategia absolutamente deliberada imposibilita el aprendizajeuna vez que se ha formulado la estrategia: la estrategia emergente lopromueve. Las personas toman las acciones de una en una y respon­den a ellas, de manera que con el tiempo se van formando los patro-nes.

Nuestra artesana trata de hacer una forma escultural libre. No fun-ciona, así que la redondea un poco por aquí, la aplasta un' poco porallá. El resultado parece mejor pero todavía no está del todo bien. Haceotra, y otra, y otra. Con el tiempo, después de unos días o meses o años.

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por fin tiene lo que quiere. Acaba de tomar la salida con una estrategianueva.

Claro que en la práctica toda elaboración de estrategias anda sobredos pies, uno deliberado, el otro emergente. Porque igual que la ela­boración de estrategias absolutamente deliberadas impide el aprendi­zaje, así la elaboración de estrategias absolutamente emergentes im­pide el control. Llevado al límite, ninguno de los dos enfoques es muysensato. El aprendizaje tiene que ir emparejado con el control. Por esoes por lo que el grupo de investigación de McGill utiliza la palabraestrategia tanto para el comportamiento emergente como el delibe­rado.

De igual modo, no existe una cosa tal como una estrategia abso­lutamente deliberada o absolutamente emergente. Ninguna organiza­ción -ni siquiera las dirigidas por aquellos generales griegos- sabe lobastante para pensarlo todo por adelantado, para ignorar el aprendi­zaje en ruta. Y nadie -ni siquiera una ceramista solitaria -puede serlo bastante flexible para dejar que todo ocurra por casualidad, para re­nunciar a todo control mental. La artesanía requiere el control tantocomo la respuesta al material que tiene a mano. ASÍ pues, las estrate­gias deliberadas y emergentes forman los extremos de una serie conti­nua a lo largo de la cual se pueden encontrar las estrategias que se ela­boran artesanalmente en el mundo real. Algunas estrategias puedenestar cerca de los extremos, pero muchas más caen en los puntos in­termedios.

Las estrategias eficaces se desarrollande las maneras más extrañas

Las estrategias eficaces pueden salir a la luz en los lugares más ex­traños y desarrollarse por medio de los medios más inesperados. "\0hay un «mejor modo» de elaborar estrategias.

La forma de un gato se derrumba sobre el torno, y nuestra ('(Ta.mista ve que la arcilla adopta la forma de un toro. La 2.rcilla se pegi, i¡un rodillo, yel resultado es una fiia de cilindros. Las fÓrmas de ¡~or.celana fina vienen a la vida debido a una escasez de arcilla y a que elhorno tiene unas dimensiones limitadas mientras la ceramista trabajaprovisionalmente en un estudio en Francia. Así, los errores se convier.ten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad. Lapropensión natural a experimentar, o a veces el simple aburrimiento,estimula igualmente los cambios estratégicos.

Las organizaciones que elaboran artesanalmente sus estrategias tie­nen experiencias similares. Recuérdese el National Film Board con lapelícula larga inesperada que provocó una estrategia para largometra­jes. O piénsese en sus experiencias con películas experimentales, queutilizaron especialmente la animación y el sonido. Durante veinte años,la NFB produjo un pequeño caudal fino pero firme de tales películas.De hecho, todas las películas de ese pequeño caudal, a excepción deuna, fueron producidas por una sola persona, Norman McLaren, el ci­neasta más famoso de la NFB. McLaren perseguía una estrategia per­sonal de experimentación, quizás deliberada para él (¿tenía proyectadotodo el conjunto o simplemente se ocupaba de una película cada vez?)pero no para la organización. Lucgo, veinte años más tarde, otras per­sonas siguieron su dirección y el pequeño caudal se ensanchó, y su es­trategia personal se convirtió en una organizativa más general.

A la inversa, en 1952, cuando llegó la televisión a Canadá, emergióuna estrategia consensuada en la NFB. La alta dirección no estaba muyentusiasmada con producir películas para el nuevo medio. Pero mien­tras se bramaba en las discusiones, un cineasta se fue calladamente ehizo una serie para televisión. Al establecerse ese precedente, sus co­legas se lanzaron a ello uno a uno, y en unos meses la NFB -y sudirección- se encontraron dedicados a una nueva estrategia durantevarios años con una intensidad sin comparación, ni antes ni despuéS.Esa estrategia consensuada surgió espontáneamente, como resultado demuchas decisiones independientes tomadas por los cineastas sobre laspelículas que querían hacer. ¿Podemos llamar deliberada a esta estra­tegia? Los cineastas quizás: los altos directivos desde luego que no. ¿Ypara la organización? Todo depende de su perspectiva, de cómo de­cida leer la mente de la organización.

Aunque lo de la NFB puede parecer un caso extremo, pone de re­lieve el comportamiento que se puede encontrar, aunque de forma ca­llada, en todas l<.isorganiz.acioncs.<\quellas perS01la~que duden de estopodrían leer el ¡cl:Jto de Richard Pascak de cómo Honda se tropezócon el enorme éxito en el mercado n0l1eamcricano de motocicletas.Aunque Lt estrategIa haya podido parecer brillante clcspués de los he­chos, los directivos de Honda cometieron casi todas las equivocacio·nes concebibles hasta que el mercado les dio finalmente la idea de lafórmula correcta. Los directivos de Honda, que estaban en Nortea­mérica, al montar en sus propios productos (y por tanto, recogiendolas reacciones del mercado sin darse cuenta) sólo hicieron bien unacosa: aprender de primera mano (1).

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ELABORACION DE ESTRATEGIAS RADICULARES 1

Todas estas estrategias reflejan, en todo o en parte, lo que nos gustallamar un enfoque radicular a la dirección estratégica. Las estrategiascrecen como las malas hierbas en un jardín. Arraigan en todo tipo desitios, en cualquier parte en que las personas tengan capacidad deaprender (porque están en contacto con la situación) y haya recursospara apoyar esa capacidad. Estas estrategias se convierten en organi­zativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando proliferan para in­fluir sobre el comportamiento de la organización en conjunto.

Desde luego que esta visión es exagerada. Pero no es menos ex­trema que la visión convencional de la dirección estratégica, a la quepodría llamársele el enfoque de invernadero. Ninguno es verdadero. Larealidad cae entre los dos. Algunas de las estrategias más eficaces quedescubrimos en nuestra investigación combinaban la d~l.iQ~ación y el-fºº1[Q,Lco!11ª_ºexiºiEg,ª~ty el aprendizajeºI:gª.!1.!~ªt!yº: __ ----, .. -- -

ConsIdérese'primero lo'-que'1Ta-i:llamos la estrategia de paraguas.Aquí, la alta dirección dispone unas directrices amplias (digamos pro­ducir sólo productos de elevado margen en tecnología punta o fabricarproductos utilizando tecnologías complementarias) y deja los elemen­tos concretos (tales como serán esos productos) a otras personas queestán por debajo en la organización. Esta estrategia no sólo es delibe­rada (en sus directrices) y emergente (en sus elementos concretos), sinoque es también deliberadamente emergente en el sentido de que elproceso se dirige conscientemente para dejar que las estrategias se de­sarrollen de camino. IBM utilizó la estrategia de paraguas a principiode los años 60 con las series futuras 360. cuando la alta direcciónaprobó un conjunto de criterios amplios para el diseño de una familiade ordenadores que se desarrolló con detalle más adelante por toda laorganización (2).

Deliberadamente emergente también es lo que llamamos la e.\frO­

legia de proceso. Aquí la dirección controla ti proceso de formaciunde la estrategia -ocupándose del diseño de la estructura, el stafT. de­sarrollo de procedimientos. y así sucesivamente- dejando el conte­nido real a otras personas.

Ambas estrategias. de proceso y paraguas, parecen ser especial­mente prevalentes en los negocios que requieren grandes conocimien­tos técnicos y creatividad -3M, Hewlett-Packard, National Film

l En inglés. «grassroots». (N. de los T.)

Board. Tales organizaciones sólo pueden ser eficaces si se deja que susejecutantes sean formuladores, porque son las personas de los nivelesjerárquicos inferiores las que están en contacto con la situación con­creta y poseen los conocimientos técnicos requeridos. En cierto sen­tido, éstas son organizaciones pobladas por artesanos, todos los cualestienen que ser estrategas.

Las reorientaciones estratégicas tienen lugar

según saltos breves cuantificados

La visión convencional de la estrategia en la bibliografía sobre pla­nificación afirma que el cambio tiene que ser continuo: la organiza­ción debería estar adaptándose todo el tiempo. Pero esta visión resultaque es irónica, porque el mismo concepto de estrategia está arraigadoen la estabilidad, no en el cambio. Tal como esta bibliografía deja claro,las organizaciones persiguen estrategias para establecer una direcci0n,definir cursos de acción y provocar la cooperación de sus miembrosalrededor de unas directrices comunes establecidas. Según cualquierdefinición, y especialmente desde la perspectiva de la planificación, laestrategia impone estabilidad en una organización. La inestabilidadsignifica que no hay estrategia (ningún curso hacia el futuro, ningúnpatrón del pasado). Ciertamente que el mismo hecho de tener una es­trategia, y especialmente de explicitarla (tal como la bibliografía con­vencional implora a los directivos que lo hagan), ¡crea resistencia alcambio estratégico!

En lo que falla la visión convencional, entonces, es a enfrentarse acómo y cuándo promocionar el cambio. Un dilema fundamental de laelaboración de estrategias es la necesidad de reconciliar las fuerzas parala estabilidad y para el cambio -centrar los esfuerzos y ganar efícien­cías opf'Tativas por una parte, y adaptar y mantener la actualidad conun entorno exterior cambiante por otra.

SALTOS CUANTICOS

Nuestra propia investigación Y la de nuestros colegas sugiere quelas organizaciones resuelven esas fuerzas opuestas prestando atenciónprimero a una y luego a la otra. Generalmente, en las organizacionesse pueden identificar períodos diferenciados de estabilidad y de cam-

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bio; sólo raramente tienen lugar grandes giros en la orientación estra­tégica.

En nuestro estudio de Steinberg Inc., una gran cadena de super­mercados con sede central en Montreal, sólo descubrimos dos reorien­taciones importantes en los sesenta años transcurridos desde su fun­dación hasta la mitad de los años 70: un cambio hacia el autoservicioen 1933, y la introducción de centros comerciales y financiación pú­blica en 1953. En Volkswagenwerk, sólo vimos una reorientación en­tre finales de los 40 y los 70, el cambio notable del Beetle tradicionalpor el diseño de tipo Audi mencionado anteriormente. y en Air Ca­nada, no encontramos ninguno durante las primeras cuatro décadasde vida de la compañía aérea, continuando con su posición inicial.

Nuestros colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, encon­traron que este patrón de cambio era tan común en sus estudios sobregran número de empresas (especialmente las de altas características)que construyeron una teoría sobre el mismo al que llamaron teoríacllánÚca del cambio estratégico (3). Su idea básica es que las organi­zaciones adoptan dos modos de comportamiento netamente diferen­tes en épocas diferentes.

La mayor palie del tiempo las organizaciones persiguen una orien­tación estratégica dada. El cambio puede parecer continuo, pero tienelugar en el contexto de esa orientación (perfeccionamiento de una fór­mula dada para la venta al detall, por ejemplo) y generalmente suponehacer más de lo mismo, quizás también mejor. La mayoría de las or­ganizaciones prefieren estos períodos de estabilidad porque consiguenel éxito explotando la estrategia que tienen y no por cambiarla. Estas,al igual que los artesanos, tratan de mejorar continuamente utilizandosus competencias distintivas en los cursos establecidos.

Mientras esto sucede. SIn embargo. el mundo sigue cambiando. aveces con lentitud, de vez en cuando en giros espectaculares. Cornoconsecuencia, bien sea gradual o repentinamente. la orientación eSlr2:

tégica de la organización se cksinCIlll1iza de su enton,,). Entonces seproduce lo que Miller y Friesen llaman llna revolución estratégica. Eselargo período de cambio evolutivo se interrumpe repentinamente porun breve asalto de agitación revolucionaria en el cual la organizaciónaltera rápidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto,trata de lanzarse a una nueva estabilidad rápidamente para reestable­cer una postura integrada entre un nuevo conjunto de estrategias, es­tructura y cultura.

Pero ¿qué pasa con todas esas estrategias emergentes, que crecen

como las malas hierbas por toda la organización? Lo que sugiere lateoría cuántica es que las que son realmente originales se mantienen araya en algún rincón de la organización hasta que se hace necesariauna revolución estratégica. Entonces, como alternativa entre tener quedesarrollar nuevas estrategias de la nada o tener que importar estrate­gias genéricas de la competencia, la organización puede volverse a suspropios patrones emergentes para encontrar su nueva orientación.Conforme se desintegra la vieja estrategia establecida, comienzan a ex­tenderse las semillas de la nueva.

Esta teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmentebien a las grandes organizaciones establecidas de producción en serie.Como son particularmente dependientes de los procedimientosnormalizados, su resistencia a la reorientación estratégica suele ser es­pecialmente feroz. Así nos encontramos con largos períodos de esta­bilidad rotos por breves períodos de ruptura con cambios revolucio­nanos.

Volkswagenwerk es un caso que viene a colación. Cautivada du­rante mucho tiempo por el Beetle y armada con un conjunto firme­mente integrado de estrategias, la compañía ignoró los cambios fun­damentales en sus mercados durante el final de los años 50 y los 60.La inercia burocrática de su organización de producción en serie secombinó con la inercia sicológica de su líder, la persona más respon­sable de las estrategias que había estado realizando. Cuando llegó fi­nalmente el cambio, fue tumultuoso: la compañía anduvo a tientasentre un batiburrillo de modelos hasta que se asentó en un nuevo con­junto de coches apoyados por un nue\'o líder. Las reorientaciones es­tratégicas en realidad son revoluciones culturales.

'leLOS DE CAMBIO

En organizaciones más creativas como la National Film Board, ve­mos un patrón de cambios y estabilidad algo diferente, que es másequilibrado. Las organizaciones que están en el sector de producir ar­tículos originales aparentemente tienen que emprender el vuelo en to­das direcciones de vez en cuando para sostener su creatividad. Perotambién tienen que calmarse después de tales períodos para encontraralgún orden en el caos resultante.

La NFB manifestó una tendencia marcada a centrarse y descen­trarse en unos períodos notablemente equilibrados de convergencia y

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divergencia. La producción intensa de películas para ayudar en los es­fuerzos bélicos en los años 40 dieron paso a una gran divergencia des­pués de la guerra, cuando la organización buscaba una nueva «raisond'etre». Entonces, el advenimiento de la televisión acarreó un nuevoenfoque a principios de los años 50, tal como se indicó antes. Pero afinales de los años 50, esto se disipó casi tan rápidamente como habíacomenzado, dando lugar a otro período de exploración. Luego loscambios sociales de principios de los 60 provocaron un nuevo períodode convergencia alrededor de las películas experimentales y películassobre temas sociales.

Nosotros utilizamos el nombre «adhocracia» para las organizacio­nes, como la National Film Board, que producen productos (o dise­ños) individuales, o hechos a la medida, de manera innovadora, segúnproyectos aislados (4). Nuestra artesana es también una especie de ad­hócrata, ya que cada una de sus esculturas cerámicas es única. y supatrón de cambios estratégicos es muy similar al de la NFB, con ciclosevidentes de convergencia y divergencia: una focalización en chuche­rías de 1967 a 1972; luego un período de exploración hasta alrededorde 1976, cuya consecuencia fue una vuelta a las esculturas cerámicas;continuó así hasta alrededor de 1981, y luego siguió un período debúsqueda de nuevas orientaciones.

Sin embargo, bien sea por medio de revoluciones cuánticas o ciclosde convergencia y divergencia, parece que las organizaciones necesitanseparar en el tiempo las fuerzas básicas de cambio y estabilidad, y re­conciliarlas atendiendo a cada una de ellas por turno. Muchos fracasosestratégicos se pueden atribuir bien a una mezcla de las dos o a unaobsesión con una de estas fuerzas a expensas de la otra.

Los problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Poruna parte, están aquellos que echan mano de la perfección en un solotema y no cambian nunca. Con el tiempo la creatividad desaparece desu trabajo y el mundo los adelanta -lo que le pasó en gran parte aVolkswagenwerk hasta que la companía fue lanzada a su revoluciónestratégica. Y luego están aquellos que están siempre cambiando. querevolotean de una idea a otra y nunca se calman. Como nunca emergeningún tema ni estrategia en su trabajo, no pueden explotar, ni si­quiera desarrollar, cualquier competencia característica. Y como sutrabajo carece de definición, es probable que se desarrollen crisis deidentidad, sin que los artesanos ni las personas interesadas en la arte­sanía sepan qué pensar. Miller y Friesen también encontraron estecomportamiento en los negocios convencionales; lo llamaron «la firma

impulsiva que anda a ciegas» (5). ¿Con qué frecuencia lo hemos vistoen empresas que van haciendo adquisiciones alegremente?

Dirigir la estrategia es, entonces, elaborar artesanalmenteel pensamiento y la acción, el control y el aprendizaje,la estabilidad y el cambio

La opinión popular ve al estratega como un planificador o un vi­sionario, alguien que está sentado sobre un pedestal dictando estrate­gias brillantes para que todos los demás las pongan en práctica. Aunreconociendo la importancia que tiene meditar por adelantado y es­

pecialmente la necesidad que hay de una visión creativa en un mundoprosaico, quisiera proponer otra visión del estratega -como una per­sona que reconoce patrones, un aprendiz si usted quiere, que dirige unproceso en el cual las estrategias (y las visiones) pueden emerger asícomo ser deliberadamente concebidas. También quisiera redefinir alestratega, sustituir esa entidad individual por una entidad colectiva,compuesta de muchos actores cuya interrelación expresa el espíritu deuna organización. Este estratega encuentra, tanto como crea, las estra­tegias, a menudo en patrones que se forman involuntariamente en supropio comportamiento.

¿Qué quiere decir, entonces, elaborar artesanalmente la estrategia?Volvamos a las palabras asociadas a la artesanía: dedicación, experien­cia, implicación con el material, el toque personal, dominio del deta­lle, sentido de armonía e integración. Los directivos que elaboran ar­tesanalmente la estrategia no pasan mucho tiempo en suites de

ejecutivos leyendo los informes del SID o estudiando los análisis in­dustriales. Están implicados, responden a sus materiales, aprenden so­bre sus organizaciones e industrias por medio del toque personal.También son sensibles a la experiencia, reconociendo que, aunque lavisión individual pueda ser importante, también tienen que ayudarotros factores a determinar la estrategia.

DIRIGIR LA ESTABILIDAD. Dirigir la estrategia es principal­

mente y en primer lugar dirigir la estabilidad, no el cambio. Cierta­mente que la mayor parte del tiempo los altos directivos no deberíanestar formulando ninguna estrategia; deberían ocuparse de hacer quesus organizaciones fueran lo más eficaces posible en la persecución delas estrategias que ya tienen. Como los artesanos sobresalientes, las or­ganizaciones se hacen notables porque dominan los detalles.

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Para dirigir la estrategia, entonces, por lo menos en primer lugar,se ha de promover el cambio tanto como saber cuándo hacerla. Losdefensores de la planificación estratégica presionan a menudo a los di­rectivos para que se planifique una inestabilidad perpetua en el en­torno (por ejemplo, destruyendo anualmente los planes quinquena­les). Pero esta obsesión con el cambio no funciona. Las organizacionesque reconsideran sus estrategias continuamente son como los indivi­duos que reconsideran sus trabajos o sus matrimonios continuamente-en ambos casos, o pueden volverse locos, o bien reducirse a la inac­ción. El proceso de planificación formal se repite tanto y tan mecáni­camente que puede insensibilizar a las organizaciones para el cambioreal, programándolas cada vez más profundamente en patrones esta­blecidos, y estimulándolas así a hacer sólo adaptaciones menores.

La llamada planificación estratégica se tiene que reconocer comolo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programaruna estrategia ya creada -para elaborar formalmente sus implicacio­nes. Es, por naturaleza, esencialmente analítica, basada en la descom­posición, mientras que la creación de estrategias es esencialmente unproceso de síntesis. Por eso, el tratar de crear estrategias por medio dela planificación formal conduce la mayoría de las veces a la extrapo­lación de las estrategias existentes o a copiar las estrategias de la com­petencia.

Esto no quiere decir que los planificadores no tengan ningún papelen la formación de estrategias. Además de programar las estrategiascreadas por otros medios, pueden introducir análisis ad hoc en el pro­ceso de elaboración de estrategias frontales para estar seguros de quese han tenido en cuenta los datos «duros». También pueden estimulara otras personas para que piensen estratégicamente. Y desde luego quelas personas llamadas planificadores también pueden ser estrategas.mientras sean pensadores creativos que están en contacto con las cosaspertinentes. Pero eso no tiene nada que ver con la tecnología de la pla­nificación formal.

DETECTAR LA DISCONTINUIDAD. Los entornos no cam­bian de manera regular u ordenada. Y casi nunca sufren cambios es­pectaculares continuos, a pesar de las quejas de que la nuestra es una«era de discontinuidad}) y turbulencia ambiental. (Vaya a contar esasquejas a las personas que vivieron la Gran Depresión o a los supervi­vientes del sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial.)La mayor parte del tiempo, los cambios son menores e incluso provi-

sionales y no requieren una respuesta estratégica. De vez en cuandohay una verdadera discontinuidad significativa o incluso, con menorfrecuencia, un giro tipo gestalt en el entorno, cuando todas las cosasimportantes parecen cambiar de repente. Pero estos acontecimientos,aun siendo críticos, son también fáciles de reconocer.

El reto real de la elaboración de estrategias reside en la detecciónde las discontinuidades sutiles que pudieran minar una organizaciónen el futuro. y para eso, no hay ninguna técnica, ningún programa,sólo una mente aguda que esté en contacto con la situación. Tales dis­continuidades son inesperadas e irregulares, fundamentalmente sin

precedentes. Sólo mentes que están armonizadas con los patrones exis­tentes pero capaces de percibir las grietas importantes en ellos puedenhacerles frente. Desgraciadamente, esta forma de pensamiento estra­tégico suele atrofiarse durante los largos períodos de estabilidad queexperimentan la mayoría de las organizaciones (tal como pasó enVolkswagenwerk durante los años 50 y 60). Así resulta que el trucoconsiste en dirigir dentro de una orientación estratégica la mayoría deltiempo, siendo capaces de distinguir la discontinuidad ocasional queverdaderamente importa.

La cadena Steinberg la estableció y dirigió durante más de medio

siglo un hombre llamado Sam Steinberg. Durante veinte años, la com­pañía se concentró en el perfeccionamiento de una fórmula de auto­servicio de venta al detall introducida en 1933. Los asuntos «estraté­gicos}}de la época eran la instalación de luz fluorescente e idear cómoempaquetar la carne en envolturas de celofán. Posteriormente, en 1952,con la llegada del primer centro comercial a Montreal, Steinberg com­prendió que tenía que redefinir su negocio casi en una noche. Sabíaque tenía que controlar esos centros comerciales y que ese control re­queriría financiación pública y otros cambios importantes. Así quereorientó su negocio. La habilidad para realizar esa clase de giro en elpensamiento es la esencia de la dirección estratégica. y tiene más quever con la visión v la implicación que con la técnica analítica.

CONOCER EL NEGOCIO. Sam Steinberg era la personitic3cióndel empresario, un hombre íntimamente implicado con todos los de­talles de su negocio, que pasaba las mañanas de los sábados visitandosus tiendas. Tal como nos contó cuando hablábamos acerca de lasventajas que tenía su compañía sobre la competencia:

Nadie conocí3 el negocio de los ultramarinos como nosotros. Todo

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está relacionado con los conocimientos que se tengan. Yo conocía lamercancía, conocía el coste, conocía las ventas, conocía a los clientes.Lo sabía todo, y comuniqué todos mis conocimientos; estuve ense­ñando a mi gente. Esa es la ventaja que teníamos. Nuestros competi­dores no podían alcanzamos.

Obsérvese la clase de conocimientos implicados: no eran conoci­mientos intelectuales, ni informes analíticos o hechos y cifras abstrac­tos (aunque éstos pueden ciertamente servir de ayuda), sino conoci­mientos personales, comprensión íntima, equivalentes a la percepciónde la arcilla por el artesano. Los hechos están a disposición de cual­quiera; esta clase de conocimientos no. Sabiduría es la palabra quemejor lo expresa. Pero la sabiduría es una palabra que se ha perdidoen las burocracias que nos hemos montado, que son sistemas diseña­dos para distanciar a los líderes de los detalles operativos. Muéstrenmedirectivos que crean que pueden fiarse de la planificacióñ formal paracrear sus estrategias, y yo les mostraré a ustedes directivos que carecende un conocimiento íntimo de sus negocios o de creatividad para ha­cer algo con ellos.

Los artesanos se tienen que entrenar a sí mismos para ver, paracaptar las cosas que otras personas pasan por alto. Lo mismo vale paralos directores de estrategia. Aquellos que tienen una especie de visiónperiférica son los más capaces de detectar y sacar provecho de losacontecimientos conforme se despliegan éstos.

DIRIGIR LOS PATRONES. Tanto en una suite de ejecutivos deManhattan como en un estudio de cerámica de Montreal, una clavepara dirigir la estrategia es la habilidad para detectar los patronesemergentes y ayudarles a adquirir forma. El trabajo del directivo no essólo preconcebir estrategias concretas sino tam bién reconocer suemergencia en cualquier lugar de la organización e intervenir cuandoconvenga.

Al igual que las malas hierbas que aparecen inesperadamente en unjardín, algunas estrategias emergentes se tienen que arrancar inmedia­tamente. Pero la dirección no se tiene que dar demasiada prisa en cor­tar lo inesperado, porque la visión de mañana puede surgir de la abe­rración de hoy. (Después de todo, a los europeos les gusta la ensaladade hojas de diente de león, ¡la mala hierba más conocida en América!).Así pues, vale la pena observar algunos patrones hasta que se hayanmanifestado sus efectos con mayor claridad. Entonces, aquellos que

hayan demostrado ser útiles se pueden convertir en deliberados e in­corporarlos a la estrategia formal, incluso si eso supone desplazar elparaguas estratégico para cubrirlos.

La dirección en este contexto es, entonces, crear el clima dentro delcual pueda crecer una gran variedad de estrategias. En las organizacio­nes más complejas, esto puede significar el montaje de estructuras fle­xibles, contratar a personas creativas, definir estrategias de paraguasamplias y observar los patrones que emerjan.

RECONCILIAR EL CAMBIO Y LA CONTINUIDAD. Final­mente, los directivos que consideren separaciones radicales tienen quetener en mente la teoría cuántica de los cambios. Tal como nos re­cuerda el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y un tiempo paracosechar. Algunos patrones nuevos se tienen que mantener a raya hastaque la organización esté lista para una revolución estratégica, o por lomenos haya un período de divergencia. Los directivos que estén obse­sionados bien con el cambio o con la estabilidad están condenados aperjudicar a sus organizaciones con el tiempo. Como reconocedor depatrones, el directivo tiene que ser capaz de percibir cuándo hay queexplotar una cosecha establecida de estrategias y cuándo fomentarnuevas tendencias para desplazar las viejas.

Aunque estrategia es una palabra que generalmente se asocia al fu­turo, su enlace con el pasado no es menos crucial. Tal como observóKierkegaard una vez, la vida se vive hacia adelante pero se entiendehacia atrás. Los directivos puede que tengan que vivir la estrategia enel futuro, pero tienen que comprenderla por medio del pasado.

Como un ceramista delante de su torno, las organizaciones tienen

que darle sentido al pasado si esperan dirigir el futuro. Sólo llegando acomprender los patrones que se forman en su propio comportamientollegan a conocer sus capacidades y potencialidades. Así pues, la ela­boración arlesana! de la estrategia. igual que la dirección de la artesa­nía, requiere una sínteSIS natural del futuro. presente y pasado.