Elearning Exitoso

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Ocho puntos clave para que el e-learning en su empresa sea exitoso Recomendaciones útiles para los líderes de proyecto responsables del entrenamiento en la organización.

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Ocho puntos clave

para que el e-learning ensu empresa sea exitoso

Recomendaciones útiles para los líderes de proyecto

responsables del entrenamiento en la organización.

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Los programas de entrenamiento esco-

gidos deben responder a una necesidad

identificada o resolver un problema

existente, de manera que contribuyan

con el desempeño de la organización o

una función específica. Si este es su

primer acercamiento al e-learning, es

especialmente importante asegurarse de

que su proyecto genera valor y este es

fácil de demostrar. Tenga presente que

siempre encontrará algún tipo de resis-

tencia al cambio.

La mayoría de expertos identifican una

estrategia de e-learning como completa

si cuenta con estas tres etapas sucesivas.

En la etapa de comunicación se utiliza

cualquier tipo de herramienta o recurso

para compartir conocimiento, las tecno-

logías conocidas como Web 2.0 son

ideales para este propósito: Portales,

listas de correo, blogs, foros, wikis,

  bibliotecas electrónicas, video-

conferencias, webinars etc. La comuni-

cación disponible en cualquier momento

 y lugar es el primer paso para empode-

rar a la organización y compartir el

conocimiento.

 Asegúrese de que losobjetivos de la capacitación oel entrenamiento son claros y 

tienen concordancia con losde la organización

Su equipo está familiarizadocon las tres etapas dele-learning: Comunicación, En-

trenamiento y Evaluación.

Ocho puntos clavepara que el e-learningen su empresa seaexitoso

Recomendaciones útiles para los líderes de proyecto res-ponsables del entrenamiento en la organización.

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La etapa de entrenamiento contem-

pla un plan estructurado y modular

disponible en un LMS (Learning Mana-

gement System). Las oportunidades de

entrenamiento (o módulos) deben

presentarse dentro de un esquema que

oriente a los alumnos respecto al orden

en que deben ser tomados y deben tener

en cuenta que cada alumno progresará a

su propio ritmo y disponibilidad. Por

esta misma razón los módulos deben ser

unidades cortas y muy concretas, esto

requerirá un diseño cuidadoso de las

partes que compongan temas extensos,pero facilitará enormemente el progreso

de la audiencia.

En la etapa de evaluación la organiza-

ción debe ser capaz de probar y medir la

efectividad del conocimiento adquirido.

Esta tarea se facilita gracias a las herra-

mientas de evaluación que provee un

LMS. Es conveniente también formali-

zar estos procesos dentro de la organiza-

ción a manera de certificaciones, de

modo exista un reconocimiento por las

habilidades adquiridas y los mecanis-

mos de compensación necesarios para

motivar la participación en los pro-

gramas.

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Los resultados del proyectose pueden medir

de negocios establecida, La Universidad

Toyota, se asegura por ejemplo de brin-

dar entrenamiento en herramientas y protocolos de resolución de problemas a

todos sus empleados, lo que se traduce

en inmensos retornos en productividad.

La diferencia entre el entrenamientotradicional y el e-learning está en la

capacidad de seguimiento y adaptabili-

dad. El seguimiento al desempeño tanto

de quienes se entrenan, como de la efec-

tividad de los contenidos (recursos) y 

evaluaciones. La adaptabilidad en el

sentido en el que a diferencia de los

medios tradicionales de entrenamiento

(videos, cds, manuales), es posiblemodificar cualquier parte del entrena-

miento de forma rápida, a un bajo costo

 y redistribuirlo inmediatamente basán-

dose en los resultados del seguimiento.

La capacidad de medir la efectividad y el

impacto del esfuerzo y además poder

modificar los recursos acorde con los

resultados, hace que el e-learning sea

hoy parte fundamental de la estrategiade negocio. No hay que olvidar también

que los proyectos de e-learning pueden

estar dirigidos a mejorar la productivi-

dad de la cadena de valor y no solo hacia

dentro de la organización. En Nivel Siete

este caso se evidencia en el proyecto de

e-learning de la Compañía Colombiana

Mirando hacia adentro de la organiza-

ción, productividad es la palabra clave

en entrenamiento en general, entendida

como el retorno de la inversión en el

capital humano. Es importante tener en

cuenta que la productividad puede

medirse en muchas dimensiones, no

solo en ahorro de tiempo y dinero.

  Aunque los casos típicos de e-learning

obtienen ahorros en desplazamiento,

 viáticos y en horas laborales destinadas

al entrenamiento, son las organizacio-

nes que entienden el e-learning como un

agente de cambio organizacional estra-

tégico y poderoso las que obtienen

  beneficios más interesantes. Algunos

casos de negocio exitosos incluyenempresas como Cisco Systems, que

gracias a su estrategia de e-learning

(intensiva en certificaciones y comuni-

cación) obtuvo resultados excepcionales

en términos de lealtad de clientes y su

fuerza externa de ventas. Toyota,

mediante programas de desarrollo de

sus empleados a través de una función

El e-learning es estratégico adiferencia del entrenamientotradicional

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  Automotriz -casa ensambladora de

Mazda para la región Andina- quienes

concentraron su esfuerzo en el entrena-miento de distintas funciones de sus

canales y socios de negocio, percibiendo

tanto ahorros en entrenamiento como

aumento en la efectividad de ventas y 

servicio al cliente.

Puede parecer extraño, pero los errores

más comunes al abordar un proyecto de

e-learning no tienen que ver ni con los

contenidos ni con las plataformas de

tecnología, tienen que ver por el contra-

rio con asumir erróneamente que el

e-learning es otra función del departa-

mento de TI, un “servicio” más de tecno-

logía.

Cuando el nivel de gerencia no lo integra

como un proceso y en cambio como un

evento, el e-learning pierde su impor-

tancia estratégica y queda como otro

requisito más para cumplir con las

tendencias y por consiguiente un des-

perdicio inmenso de oportunidades. La

gerencia debe identificar el potencial del

proyecto como un generador de cambio y una herramienta eficaz para lograr sus

objetivos. Debe tener claridad sobre la

inversión a realizar, cómo se va a medir

el retorno de esa inversión y cómo va a

integrar este nuevo proceso en su

agenda y estrategia.

Es común encontrar materiales o recur-

sos que directamente se llevan de

medios tradicionales a plataformas de

e-learning o portales Web. Esta aproxi-

mación es por supuesto la más inmedia-ta pero no la mejor, es imperativo consi-

derar que el contenido debe prepararse

en pequeñas lecciones que los alumnos

asimilarán en la medida de su disponibi-

lidad e idealmente de forma asincrónica.

Que los medios de acceso (computadora

 y canal de internet) por lo general no son

uniformes en sus capacidades, por lo

que el contenido debe producir el mismo

resultado en distintas condiciones. La

audiencia puede ser homogénea en lo

que a habilidades de TIC se refiere o

puede ocurrir el caso contrario

(generalmente esta es una diferencia

generacional). Los recursos deben

poderse compartir entre plataformas,

Existe compromiso porparte de la gerencia

Los recursos y objetos deaprendizaje tienen en cuenta las ventajas del e-learning y lasparticularidades de la audien-cia.

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resultados. Todo esto sin depender del

departamento de de TI o de un analista

de sistemas.

Es ideal que usted no tenga que lidiar

con los temas técnicos y que tome servi-

cio por sentado, como lo hace todos los

días con la energía eléctrica en su ofici-

na. El esquema de Software como Servi-

cio (SaaS) es muy común en la actuali-

dad ya que evita la inversión en servido-

res, en canal de Internet o de datos, en

mecanismos de disponibilidad y respal-do entre otros muchos factores. Simple-

mente el servicio está disponible en

Internet, cuando quiera y donde esté.

Con el Software como Servicio usted

obtiene una garantía de disponibilidad y 

nivel de servicio, conocidos comúnmen-

te como SLA por sus siglas en inglés

(Service Level Agreement). Este tipo de

contratos deben incluir un porcentaje detiempo de disponibilidad, típicamente

superior al 99%, una penalidad propor-

cional al pago por incumplimiento, un

acuerdo de confidencialidad y unos

servicios de soporte. Los servicios de

soporte a su vez deben incluir un tiempo

máximo de respuesta, un número

máximo de incidentes y un acuerdo

sobre las tarifas horarias extracontrac-

tuales por perfil profesional.

Facilita las cosas que las plataformas

escogidas se integren con los sistemas

existentes en la organización, de manera

que la entrada para los usuarios sea sen-

cilla y la operación para los administra-

dores sea en su mayor parte automática.

Su estrategia contempla ge-nerar y administrar conocimien-to, no solo impartirlo.

También ayuda que la plataforma se

adapte a la imagen corporativa para

comunicar pertenencia y propósito.

Nivel Siete, partner oficial de Moodle (el

sistema de e-learning más usado en el

mundo) tiene paquetes personalizados

que cubren todas las necesidades de

e-learning en la modalidad de Software

como Servicio, para corporaciones y la

academia, con capacidad hasta para

300.000 usuarios.

Un ejemplo puede ser la implementa-

ción correcta de una estrategia de entre-

namiento de producto. Típicamente los

departamentos de ventas entrenan a sus

equipos en las virtudes de un nuevo pro-

ducto que esta apenas saliendo, las

estrategias de venta y las tendencias del

mercado y la competencia. Si además, se

incorpora en la estrategia una herra-

mienta que motive a los representantes

de venta en campo a compartir su expe-

riencia y enriquecer así la de otros, de

manera que se logre capturar y compar-

tir conocimiento que viene de “abajohacia arriba” se generan dinámicas posi-

tivas dentro de la organización que pro-

mueven la participación, aumentan el

sentido de pertenencia y retroalimentan

el conocimiento que nace a partir de la

experiencia.

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Este artículo esta basado en parte en la publica-

ción “The business case for e-learning” de TomKelly y Nader Nanjiani, Cisco Press 2004.

Paquetes de servicio Moodle - Soporte y hosting

Portales de administración del conocimiento

Integración de aplicaciones

Creación de objetos de aprendizaje - Cursos virtuales

Servicios de instalación en infraestructura del cliente

Reportes y seguimiento al desempeño

e-Portafolios y comunidades virtuales

Videoconferencia y seminarios Web

Entrenamiento y certicación en Moodle

partner ocial de Moodle, tiene un portafolio comple-

to de soluciones y paquetes de software como servicio (SaaS) para

e-learning que incluyen:

La experiencia de en Iberoamérica incluye organiza-

ciones como:

Mazda

FNPI

 Telmex

Bayer

Schering Plough

Fresenius Medical Care

CarvajalSunanciamiento

Luxottica

DANE

Colsubsidio

Universidad de la Sabana

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Universidad del Rosario

Universidad Externado de

ColombiaUniversidad Católica del

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