Electiva iii ii
-
Upload
andres-veliz -
Category
Career
-
view
113 -
download
1
Transcript of Electiva iii ii
![Page 1: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/1.jpg)
Evaluación del Desempeño.
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO “EXTENSIÓN MATURÍN
ESCUELA DE ING: INDUSTRIAL
Integrantes:
Andrés Veliz C.I.: 19.781.610Profesor.:
Morelia Moreno
![Page 2: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/2.jpg)
Evaluación del Desempeño.
• Es para las empresas una forma de verificar las
competencias individuales de los trabajadores en
sus puestos de trabajo. Mediante la orientación
por procesos, se pueden resolver de forma ágil los
trabajosos planes de evaluación que una, dos o
tres veces se tienen que realizar en el ejercicio.
![Page 3: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/3.jpg)
Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño.
• Depende de la política de Recursos
Humanos. Que tenga una determinada
organización, si esta es centralizada, se
asigna la responsabilidad a un organismo
de Staff perteneciente al área de Recursos
Humanos.
![Page 4: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/4.jpg)
• En otros casos se le asigna a una comisión de
evaluación de desempeño, donde la centralización
es menos ya que participan evaluadores de
distintas áreas de la organización, incluso existen
casos donde la evaluación es completamente
descentralizada, porque es el propio colaborador
quien se evalúa siendo mínimamente controlado
por su superior directo.
![Page 5: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/5.jpg)
• Generalmente es mas utilizado un
promedio entre centralización y
descentralización, donde existe
centralización en lo referente al proyecto, la
construcción y la implantación del sistema,
y una relativa descentralización en lo que se
refiere a la aplicación y ejecución.
![Page 6: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/6.jpg)
Métodos de Evaluación del Desempeño.
• Desde el punto de vista de los métodos y
técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continua utilizando la combinación de
enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones
diversas.
![Page 7: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/7.jpg)
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de
puntuación, listas de verificación, escalas de calificación
conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos
que se ajustan a la observación (método de elección
forzada u obligatoria).
![Page 8: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/8.jpg)
• Métodos basados en registros
observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases
descriptivas, establecimiento de categorías
observables, etc.).
![Page 9: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/9.jpg)
• Métodos centrados en el registro de
acontecimientos críticos o exitosos (método
de incidentes críticos, registro de
acontecimientos notables).
![Page 10: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/10.jpg)
• Métodos con acento en la comparación entre
sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipología exitosa, etc.) o contra
estándares (método de puntos comparativos,
de evaluación comparativa, de distribución
obligatoria).
![Page 11: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/11.jpg)
Factores que distorsionan la evaluación al desempeño.
• Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que
ocurren de forma sistemática cuando un individuo observa y
evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos
errores es que, generalmente, los observadores son
inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son
incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar,
trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
![Page 12: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/12.jpg)
• 1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluación de
una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del
desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta
cuando las evaluaciones en varios factores tienden a
correlacionar altamente entre ellos.
• 2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluación de
una persona en un factor negativo a todos los aspectos del
desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo.
![Page 13: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/13.jpg)
• 3. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a
una persona en el punto medio de la escala,
cuando el rendimiento es claramente más alto o
más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una
pequeña desviación típica o un estrecho margen
en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser
reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
![Page 14: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/14.jpg)
• 4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las
evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el
calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos
casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la
productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto"
hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante,
mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las
evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la
evaluación exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los
valores reales de la evaluación no pueden compararse equitativamente.
![Page 15: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/15.jpg)
• 5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en
comparación con otra persona o grupo, en lugar de
basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa
fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a
personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las
calificaciones dadas a las siguientes personas se verán
influidas, positiva o negativamente, en función del
contraste dado por las primeras evaluaciones.
![Page 16: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/16.jpg)
• 6. Primera impresión. Es la tendencia a hacer un juicio
inicial de una persona, favorable o desfavorable y después
ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se
confirme la primera impresión. Una situación en que se
plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo
empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros
meses y después baja su nivel de productividad. Se producirá
un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando
muy altamente.
![Page 17: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/17.jpg)
• 7. Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a
hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes
percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos
gustan más y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel
personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y
reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden
producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de
asignación de funciones y promociones erróneas.
![Page 18: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/18.jpg)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
• Es la principal técnica metodológica que traduce
las estrategias de la empresa en acciones. Se trata
de un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que
es la herramienta más efectiva para enlazar la
visión y la estrategia a cinco medidas de
desempeño.
![Page 19: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/19.jpg)
• Resultados financieros.
• Satisfacción de clientes (Internos y externos).
• Operación Interna (procesos).
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados.
• Desarrollo de los empleados (competencias).
![Page 20: Electiva iii ii](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022071905/55c88e3abb61eb5b348b4600/html5/thumbnails/20.jpg)