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EMPACADORA Y PRODUCTORA DE AGUACATES LA INDEPENDENCIA (EPAI)INFORME FINANCIERO

Este documento contiene la reestructuración financiera de la empresa EPAI, la cual, ha solicitado nuestros servicios de asesoría por ser Alumnos en la Maestría en Finanzas Empresariales del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara.

C.P. Elma Haydé Cisneros Almonte13/01/2010

EMPACADORA Y PRODUCTORA DE AGUACATES LA INDEPENDENCIA (EPAI)

mpacadora y Productora de Aguacates La

Independencia (EPAI) tiene como antecedente que

el fundador Don Hermenegildo Galeana inicio en

1911 el cultivo de sus primeras plantas de aguacate, sin

embargo fue hasta 1981 que su nieto Ignacio Galeana Allende

formó la empacadora e inició sus operaciones bajo la denominación de EPAI.

ELa EPAI tiene presencia en Estados Unidos de Norteamérica (EUA) y en la

República Mexicana dentro de las cuales maneja dos marcas principales,

INDEPENDENCE DAY y LA CORREGIDORA.

La planta de empacado está ubicada en un terreno de 5 has. y se estima

tenga un valor de $35 millones de pesos mexicanos y las tierras de cultivo tienen

una extensión de 43 has. con un valor aproximado de $80 millones de pesos. La

ubicación es en la zona norte de Uruapan, Michoacán.

La administración está a cargo de Don Ignacio

Galeana que funge como Director General de la Empresa

y es egresado de licenciatura en la Universidad Nicolaita

de Michoacán de Ocampo y tiene estudios de posgrado

(maestría) en la Universidad de Guadalajara. La

C.P. Elma Haydé Cisneros Almonte Página 2

producción esta a cargo de su hermano Miguel Galeana y la Comercialización la

lleva su tercer hermano José María del mismo apellido, la parte de finanzas es

controlada por su hermana Josefa Galeana. Las acciones están divididas en 4

partes iguales entre los hermanos y existe una relación cordial entre ellos, las

edades son Ignacio 51, Miguel 48, José 44 y Josefa 40, todos con carreras y

maestrías, ellos se apoyan en la parte fiscal con el despacho Deloitte y en lo

contable con De la Paz Costemalle.

MISIÓN

Seleccionar, empacar y comercializar aguacate hass fresco de máxima

calidad y frescura, bajo las normas fitosanitarias y de calidad, a los mejores

precios en mercados tanto nacionales como extranjeros, atendiendo las

necesidades y exigencias de nuestros consumidores, clientes, proveedores,

socios y en general de la industria aguacatera.

VISIÓN

Consolidarnos como una empresa de clase mundial en la producción, venta

y exportación de aguacate, ofreciendo siempre fruta de primera calidad, exquisito

sabor y fina presentación en los principales mercados de destino.

VALORES

Conocedores del hecho que como empresa ofrecemos un producto de la

mejor calidad en mercados competitivos, no dejamos de lado el ambiente laboral,

pieza importante en nuestro desarrollo como grupo social construyendo ventajas


competitivas apoyados en nuestro capital humano, el cual se desarrolla y fomenta

día a día bajo los siguientes valores humanos y laborales:

Responsabilidad

Honestidad

Lealtad

Respeto

Tolerancia

Trabajo en equipo

Puntualidad

Solidaridad

Servicio

Desarrollo personal y profesional


CONDUCTA DE LA EMPRESA

La EPAI se maneja en el mercado nacional y de exportación tratando

siempre de mantener un 50% de lo empacado en cada mercado, para ello se surte

de Aguacate propio y de compras a terceros, también tratando de mantener una

mezcla del 50%, las calidades del Aguacate propio y del adquirido a otros

productores de la región mantiene los mismos estándares de calidad.

Los aguacates que produce la empresa son de reconocida calidad en

ambos mercados, anteriormente el aguacate que no estaba dentro del estándar se

vendía como calidad de segunda al mercado regional, sin embargo en julio 2008

se adquirió una maquina para envasar la presentación de guacamole la cual ha

tenido una excelente evolución y aceptación en el mercado de exportación

básicamente la maquina tuvo un costo por alrededor de los 24 millones de pesos.

Los precios en el mercado para el aguacate (venta) es el siguiente:

2006 2007 2008 2009

PRECIO KG 20 21 19 21

Cabe destacar que este precio dolarizado es el mismo ya que se vende a

un “broker” con el cual el trato es de venta al mismo precio en pesos claro con el

correspondiente pago en dólares a tipo de cambio del momento.


El precio del nuestro nuevo producto que es el guacamole es de $25 pesos dado

el proceso de empacado.

En cuanto al precio de producto de terceros y el propio, sí existen

diferencias significativas por obvias razones.

En cuanto a empleados se tienen 8 administrativos y 46 en los plantíos los

cuales son aprovechados también en el empaque.

La deuda actual esta documentada en Créditos de Capital de Trabajo de

tipo revolvente y se divide de la siguiente manera:

Banamex 45% tasa tiie + 7

Bancomer 28/% tasa tiie + 9

Bajio 10% tasa tiie + 6

Ixe 17% tasa tiie + 5.75

Ningún banco tiene garantías reales sin embargo, están solicitándolas

dadas las pérdidas presentadas en el inicio del año por la baja en ventas dada la

crisis de EUA y los problemas de influenza, etapa que se estima al segundo

semestre del año se diluya la problemática y se reincorporen los niveles de venta

históricos. La empresa ha cumplido con todos sus pagos acordados por lo tanto,

no se encuentra dentro del Buró de Crédito.


Los créditos de Largo Plazo tienen su origen en un Club Deal entre

Bancomer y Banamex a Tasa Fija del 8% y del cual faltan 3 años de pagos con

garantía en las casas de los principales.

Los proveedores son productores de ranchos de la región y las cajas se

entregan según necesidades prácticamente al día y se paga de contado con ello

han eliminado el mantener un inventario alto de las mismas, es un solo proveedor

con más de 25 años de relaciones de negocio.

Los procesos de sembrado y cosecha siguen siendo los tradicionales de la

zona y lo moderno es la máquina de guacamoles y una máquina de selección de

método óptico – digital con separación por calidades.

Los clientes son las Centrales de Abastos de Guadalajara, Jal., de Morelia,

Mich. y el Distrito Federal con relaciones comerciales de más de 40 años.


DATOS FINANCIEROS RELEVANTES

EMPACADORA Y PRODUCTORA DE AGUACATES LA INDEPENDENCIA, S.A DE C.V.Cifras de 2009 al día 30 de Abril de 2009 y 2008 se expresan en miles de pesos históricos.Cifras de 2007 y 2006 en miles de pesos constantes al 31 de Diciembre de 2007 y 2006 respectivamente.

2007 2008 2009

VENTAS NACIONALES 340,526.00 285,250.00 76,457.00 VENTAS EXPORTACION 260,328.00 366,251.00 66,545.00 VENTAS GUACAMOLE - 48,512.00 47,626.00 VENTAS TOTALES 600,854.00 700,013.00 190,628.00

UTILIDAD BRUTA 322,353.00 399,322.00 87,831.00 UTILIDAD DE OPERACIÓN 3,215.00 24,198.00 -21,902.00 UTILIDAD NETA -221.04 8,134.56 -29,609.00 TOTAL ACTIVO 367,396.00 408,853.00 346,308.00 TOTAL PASIVO 221,205.00 254,527.00 221,591.00 CAPITAL CONTABLE 146,191.00 154,326.00 124,717.00 NÚMERO DE EMPLEADOS

54 54 54

INTERPRETACIÓN HISTÓRICA

El año 2007 fue un año de crecimiento, con una utilidad de operación

estable y fortalecida, manteniendo un capital de trabajo saludable, lo que a su vez

permitió un flujo positivo, por lo tanto la operación del negocio marcha

favorablemente.

Para el mismo año se hace la compra de un activo fijo por cuatro millones,

el cual es financiado por préstamo a corto plazo que debido al monto del activo no

es tan sustancial, pero se debe analizar el porqué se tomó esta decisión.


Reparte dividendos en el año 2007 por catorce millones provocando un flujo

negativo puesto que no se prevé el pago a bancos.

El año 2008 se distinguió por enormes retos producto de la pronunciada

desaceleración económica—primero en Estados Unidos y, luego, en el resto de

las economías del mundo—con la consecuente disminución en el consumo,

aunado al marcado aumento en los costos de las materias primas.

Los tiempos de retos también son tiempos de oportunidades, durante 2008

se logró incrementar los ingresos.

Así, a pesar del difícil

entorno, el volumen total vendido

en el mercado alcanzó 700

millones de pesos. Los ingresos

en el mercado nacional alcanzaron

285 millones de pesos, lo que

representa una disminución en el

mercado domestico. Es importante

destacar que el crecimiento

alcanzado en el año sobrepasó el crecimiento de la economía de México.

La presencia en el mercado internacional es cada vez mayor y representa

un gran potencial de crecimiento para el volumen de la marca, el total de ventas

en el mercado extranjero alcanzaron los 366 millones de pesos.


38%

62% 57%

43%41%

52%

7%

40%

35%

25%

VENTAS NA-CIONALESVENTAS EXPORTA-CIONVENTAS GUACAMOLE

2006

2008

El enfoque en la ejecución de su estrategia con la introducción de un nuevo

producto le ha permitido a la EPAI enfrentar retos a lo largo del año 2008.

Hablando de las actividades realizadas en el año 2008 se ve una utilidad de

operación muy superior al año anterior, donde encontramos un aumento en

clientes, con un aumento en la operatividad de 6 días.

El inventario tiende a eficientarse por el nuevo acuerdo con el proveedor,

ocasionando un flujo positivo, por lo tanto la operación del negocio funciona por si

misma.

Al mismo tiempo se aprecia una compra de activo fijo por 51 millones, el

cual de nuevo como el año pasado es financiado por un préstamo bancario a corto

plazo, obteniendo un resultado de flujo negativo.

Situación actual y problemática

Con la tendencia del año anterior y considerando las condiciones

económicas propias del mercado, es probable una disminución en ventas por este

primer tetramestre.

El mercado extranjero presenta una disminución en consideración al

porcentaje del mes de abril en el año 2008, pero si consideramos el porcentaje de

ventas por el nuevo producto de guacamole, es probable que el consumidor de

aguacate hass se haya diversificado y ahora lo estemos captando por nuestro

nuevo producto, considero necesario hacer un estudio sobre nuestro consumidor

final.


Para el año 2009 partimos con una utilidad de operación negativa, tomando

en cuenta que se habla solo de un tetramestre del año y por obvias razones las

cifras podrían modificarse a lo largo del año. Sin embargo, la problemática de la

utilidad de operación se debe replantear en los rubros de costos, buscando

nuevas opciones en proveedores, puesto que el costo es elevado correspondiente

a los años anteriores.

La mano de obra es un punto que debemos de reorganizar, dado que se

cuenta con una máquina para la selección del aguacate dependiendo de su

calidad, por lo tanto este rubro debería de ser reducido considerando el propósito

de la compra de la maquinaria.


CONDICIONES DEL ENTORNO

El consumo del aguacate en el mercado internacional, ha venido creciendo

sostenidamente, dejando de ser una fruta exótica para incorporarse en la dieta de

varios países. El aguacate tiene un enorme potencial de crecimiento por las

amplias posibilidades de consumo en fresco, además de su utilización en la

industria, en particular en la elaboración de guacamole, congelados, pasta, aceite,

cosméticos, jabones, shampoo, bebidas, etc. Lo anterior lo avala el fuerte

incremento del consumo internacional de estos productos, principalmente en los

Estados Unidos de América (EUA).

Anualmente en el mundo se producen alrededor de 2.5 millones de

toneladas, siendo México el principal productor con una participación del 36.8%,

seguido de EUA, Colombia, Indonesia y República Dominicana.

En el periodo (1996-2002), países como Chile, China, Sudáfrica y Colombia

han tenido crecimientos anuales de volumen de producción del orden del 18 al

28% anual.

En el periodo comprendido entre los años 1996 al 2003 más del 80% de las

exportaciones mundiales se concentraron en México, España, Israel, Sudáfrica,

Chile, Países Bajos y EUA. En 2003 México mantuvo el primer lugar en las

exportaciones con una participación del 22%. En la temporada 2003/2004 al 25 de

abril, México había exportado 102,068 Ton al mundo, sobrepasando en un 25% lo

exportado la temporada anterior.


No obstante que México ocupa el primer lugar de producción en el mundo

solamente exporta entre el 8 y 10% de aguacate en fresco y un 5% de aguacate

procesado, en contraste con España que exporta el 78%, Chile el 74%, Israel el

54%, Sudáfrica el 53% y Republica Dominicana el 44%.

Cabe señalar, que el volumen exportado de aguacate mexicano en fresco y

su valor económico crecieron en más de 5 veces en 10 años. Los volúmenes

pasaron de 18,800 toneladas en 1993 a 102,000 en 2003. El valor de las

exportaciones en la temporada 2003/2004, al 15 de abril de 2004 es del orden de

los 200 millones de dólares. Actualmente EUA representa el 42% del volumen

para las exportaciones mexicanas de aguacate. Dichas exportaciones al vecino

país van en aumento; en la temporada 1997/1998, fecha en que se abrió en

mercado al aguacate mexicano se exportaron 6,031 toneladas y en la 2003/2004

se llegó a 42,607 ton. Se espera que para el 2005 se abra al 100% el mercado

estadounidense.

Hablar del aguacate en México es hablar del Estado de Michoacán, que

participa el 88% de la superficie nacional; a su vez, el 98% de la superficie se

concentra en las zonas de influencias de las Agencias Uruapan (72%) y Zamora

(26%), siendo los principales municipios productores en orden de importancia:

Tancítaro, Uruapan, Peribán, Tacámbaro, Ario, Salvador Escalante y San Juan

Nuevo los cuales representan el 65% de la superficie estatal.


Actualmente, México ha buscado posicionarse cada vez más en el mercado

internacional; para el Estado de Michoacán la Red Aguacate, representa la

principal fuente de divisas en el sector; y en el marco nacional el aguacate ocupa

el octavo lugar en importancia del valor de la producción agrícola. Las principales

localidades en las cuales se concentra los centros de empaque de aguacate que

atienden tanto el mercado Nacional como el de Exportación son: Uruapan, Peribán

de Ramos, Tacámbaro y Tancítaro.

Tomando en cuenta el hecho, que la producción del aguacate en México

tiene como destino principal el mercado interno, la RED de aguacate mexicana es

muy susceptible de ser objeto de las exportaciones de otros países, dado que es

el principal mercado consumidor de este producto.

Para México ser el máximo productor, el principal país exportador por su

volumen y al mismo tiempo el principal consumidor en el ámbito mundial, implica

oportunidades y amenazas con los principales competidores. Esta dualidad

conlleva a establecer estrategias competitivas, visión compartida con la

intervención de cada uno de los integrantes de la red, diferentes y agresivas en el

corto mediano y largo plazo.


CAPACIDAD DE PAGO

2006 2007 2008 Abr - 2009SOLVENCIA Circulante 1.96 1.63 1.35 1.21

Prueba del acido 1.34 1.09 0.98 0.62Capital de trabajo 155558.00 109894.00 74290.00 38294.00

La manera en que sostiene la capacidad de pago de la empresa no es

mala, sin embargo ha ido en tendencia hacia la baja. La capacidad de pago

inmediata es suficiente y basta para liquidar las deudas.

2006 2007 2008 2009RENTABILIDAD Margen de ventas 2.46% -0.04% 1.16% -15.53%

Rendimiento sobre los activos

3.56% -0.06% 1.99% -8.55%

Rendimiento sobre capital 8.88% -0.15% 5.27% -23.74%

COBERTURA Endeudamiento 60% 60% 62% 64%Apalancamiento 60% 60% 62% 64%Capital/activo total 40% 40% 38% 36%

Considerando la rentabilidad de años anteriores la baja es considerable,

puesto que el endeudamiento adquirido y la falta de liquidez nos dan un panorama

negativo.


CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

2006 2007 2008 Abr - 2009OPERATIVAS Días de inventario 141.11 122.86 93.14 384.54

Plazo medio de cobro 89.84 76.60 80.35 185.93Plazo medio de pago 30.09 37.21 40.13 94.16

La rotación de el inventario en su ciclo es de 384.54 veces al año, la

tendencia de los años anteriores era a la baja. Para el tetramestre de 2009, se

considera excesivo el nivel de rotación del inventario, el cual, se encuentra muy

por encima del promedio. Se hace la sugerencia de sacar producto existente al

mercado.

La tendencia de cobro en años anteriores se comporto estable. El

desempeño de los días otorgados por cobro para el periodo de 2009 se

incremento más del doble en relación a la tendencia de años anteriores, este ciclo

de cobro se necesita poner atención para la pronta recuperación de dinero. Para

lograr un mejor flujo de cobro, se puede recurrir a un factoraje, evaluando el costo

que genera reorganizar el departamento de cobranzas.

El pago a nuestros proveedores a lo largo de los años anteriores se

mantuvo con tendencia elevada, con un nivel de cuentas a pagar alrededor de 30

a 40 días. Para el periodo de 2009 el pago a proveedores es desfasado hasta por

el doble de acuerdo con los años anteriores.


CAPACIDAD FUTURA

Algunos puntos clave

La EPAI debe reforzar los siguientes puntos clave:

a) Integrar y desarrollar el capital humano.

b) Brindar un servicio de excelencia a los clientes.

c) Tener un profundo entendimiento de consumidores y mercados.

d) Impulsar la mejora continua.

e) Lograr una estructura de costos optimizada.

f) Alcanzar un alto crecimiento en mercados internacionales.

Se recomienda implementar estas iniciativas para construir una

organización con bases firmes para el crecimiento, aunque también con la

flexibilidad para adaptarse al cambiante entorno del mercado.

Contar con el capital humano adecuado permite fortalecer cada vez más a

la empresa y por ello, se recomienda brindar una capacitación enfocada en

potencializar habilidades y desarrollar el talento.

Conocer a los clientes es la clave para brindarles un servicio de excelencia.

Al promover una relación integral de largo plazo con sus clientes, la EPAI

demostrará su compromiso por darles un valor agregado que involucra

proporcionar respuesta efectiva y oportuna a sus necesidades, a través de una

relación de confianza y transparencia.


Se recomienda un modelo de negocio que, por medio de la administración

de procesos y una plataforma tecnológica, permita afianzar el liderazgo y

proporcionar las herramientas para el acceso de información que facilite la toma

de decisiones y poder hacer frente de manera acelerada y eficiente a las

necesidades siempre cambiantes del mercado.

En el área de operaciones sobresale el garantizar el abasto de insumos,

negociar las mejores condiciones comerciales y utilizar eficientemente los activos.

Para alcanzar estas metas, la empresa se debe enfocar en desarrollar y

ejecutar los siguientes programas:

Eficiencia

Uno de ellos podría ser el programa de Abastecimiento Estratégico que

tiene por objetivo obtener beneficios de ahorro a través de negociaciones y

aplicación de mejores prácticas, asegurar el abasto de los principales insumos y

desarrollar proveedores de clase mundial, con quienes se busca ser socios de

negocio a largo plazo. A través de un programa de Desarrollo de Proveedores,

donde no sólo se persigue aumentar la base de proveeduría, sino también trabajar

estrechamente con ellos para que, en conjunto, se lleven a cabo los procesos de

una manera más eficiente.

Desde el inicio del año 2009, el precio de combustibles y energía eléctrica

afectó de manera directa los costos de producción en las operaciones de la

empresa y repercutió en el “costo de aguacate otros”, el “costo de la caja de

cartón”. El aumento de la mano de obra como ya se comentó anteriormente se


debe reforzar, bajar el costo lo más

posible, ya sea capacitando y

adiestrando al personal para eficientar

el proceso, con el fin de disminuir este

rubro. Como resultado de lo anterior,

el costo de la EMPAI aumentó 10.97%

con respecto a 2008, lo cual implicó

una reducción en la utilidad bruta por

el mismo porcentaje al alcanzar 87 millones de pesos. El margen bruto se ubicó en

46.07%.

Asimismo, se deben hacer mejores esfuerzos por utilizar eficientemente los

activos y mejorar la selección de calidad del aguacate, que por consecuencia,

eficienta el proceso de clasificación y disminuye el costo de mano de obra.

También se pueden efectuar modificaciones en el proceso de corte del

aguacate para la producción del guacamole, con la finalidad de lograr mayor

flexibilidad y así mejorar la eficiencia operativa. Lo anterior, permite que la

producción natural sea más rápida en cada ciclo, dado que produce todo el año y

no es necesario posponer el corte.

El empaque de nuestro nuevo producto, necesita un estudio para la mejora

del mismo y buscar mejoras del empaque que utilizamos para el aguacate

convencional. Dentro del costo de venta en empaque se necesita reducir


%. 56%

%. 54%

%. 57%

%. 46%

TOTAL COSTOSUTILI-DAD BRUTA

buscando mejores proveedores o un empaque que permita un reciclaje a varios

usos a nuestro favor.

Asimismo, la EPAI deberá lograr negociar tarifas de distribución a costos

competitivos con diferentes líneas para la exportación de los productos a

determinados destinos.

La EPAI debe ser una empresa comprometida en buscar constantemente

mejoras operativas, cuyo objetivo es el crecimiento de ingresos, así como mejorar

el margen de operación y la eficiencia de activos.

Un Mejor Servicio

La excelencia en el servicio es uno de los elementos clave para

evolucionar, ya que redefine la forma de atender a los clientes, tomando como

punto de partida la segmentación de los mismos según sus necesidades,

características y expectativas del producto. Para ello, se debe redoblar los

esfuerzos en la implementación de un programa con nuestro bróker, lo cual

implica aumentar la capacitación a la fuerza de ventas sobre los nuevos procesos,

estrategias, esquemas de remuneración y herramientas tecnológicas.

Con el propósito de ser más eficiente en la distribución de sus productos a

más puntos de venta, la EPAI debe apoyarse en la planeación estratégica de rutas

e incrementar el porcentaje del volumen vendido a través del esquema de

preventa, para optimizar las unidades de reparto, reducir los gastos de transporte,

disminuir la probabilidad de faltante de producto en los puntos de venta y, como

consecuencia de todo lo anterior, lograr una mayor satisfacción del cliente.


Ambiente internacional

La EPAI debe de mantenerse enfocado en cumplir la meta de fortalecer e

incrementar su presencia en los mercados internacionales. Para ello, en el país

donde es el importador, se sugiere para la EPAI asumir continuamente en

entender y satisfacer las tendencias y preferencias de los diferentes

consumidores, así como para mejorar su ejecución en el mercado. Asimismo, la

empresa creará sólidas alianzas internacionales, para que en un futuro estos se

conviertan en los importadores de la marca “Independence Day” en otros países.

A pesar del entorno económico adverso a nivel global observado en el año

2008 —y particularmente en Estados Unidos— las ventas en el mercado

internacional lograron un incremento de 8.66 %, al alcanzar 366 millones con

respecto al año anterior.

En el mercado de Estados Unidos, la desaceleración económica y una

competencia más intensa proveniente de nuevas marcas y mayores descuentos,

afectó el desempeño del aguacate hass, para lo cual, es necesario un aumento en

los esfuerzos para fortalecer las relaciones con los distribuidores, así como

incrementar el número de puntos de venta.

Las ventas para el 2009 al parecer no reflejan un aspecto positivo al

periodo de abril, sin embargo, el guacamole como producto de nueva introducción,

ha tenido una buena aceptación en este mercado, por lo que se debe mejorar la

atención en la distribución y promoción del mismo, lo que consecuentemente

generaría la mejora de las ventas al término del año 2009.


En medio de un ambiente competitivo creciente, la EPAI constantemente

debe de buscar crear asociaciones estratégicas que brinden la mejor opción para

el posicionamiento de su marca, así como un mayor potencial de crecimiento.

Responsabilidad social

En la EPAI se necesita hacer la generación de valor para todos los

colaboradores de las actividades propias de la empresa.

Contar con un clima laboral que les permita capacitarse continuamente y

desempeñar su trabajo con satisfacción y eficiencia es de fundamental

importancia. Para ello, se sugiere una encuesta de clima organizacional, en la que

se establezca un proceso homologado para la obtención de resultados y la

identificación de fortalezas y áreas de oportunidad.

Cuidar el entorno y los recursos naturales que la empresa utiliza en sus

procesos debe ser un compromiso en la EPAI. La empresa debe ser consciente de

la necesidad de optimizar y reutilizar algunos recursos, así como de salvaguardar

la comunidad en la que opera.

Créditos

Los créditos obtenidos han sido difíciles de sobrellevar, en especial por la

deuda excesiva en el corto plazo.

Se debe pedir una reestructuración en las deudas, cambiándolas a largo

plazo, dando en garantía los activos fijos de la empresa, asi como el producto en

sí.


Capital Social

Dentro del capital social, considero necesario buscar mas socios o

fusionarnos con alguna empresa aledaña para la expansión. Buscar alguna

persona interesada, o proponer una aportación de los socios.


ESTADO DE RESULTADOS


2006 % 2007 % 2008 % abr-09 %MESES 12 12 12 4

VENTAS NACIONALES

220,350 37.95%

340,526 56.67%

285,250

40.75% 76,457 40.11%

VENTAS EXPORTACION

360,280 62.05%

260,328 43.33%

366,251

52.32% 66,545 34.91%

VENTAS GUACAMOLE

48,512 6.93%

47,626 24.98%

VENTAS TOTALES 580,630 100.00% 600,854 100.00% 00,013 100.00% 190,628 100.00%

COSTO AGUACATE PROPIO

68,256 11.76%

75,245 12.52%

89,321 12.76%

25,025 13.13%

COSTO AGUACATE OTROS

110,258 18.99%

117,589 19.57%

121,005

17.29% 42,000 22.03%

COSTO CAJA CARTON

60,225 10.37%

59,256 9.86%

76,542 10.93%

25,989 13.63%

FERTILIZANTES 6,856 1.18% 8,542 1.42% 5,263

0.75% 2,223 1.17%

MANO DE OBRA 12,125 2.09% 17,869 2.97% 8,560

1.22% 7,560 3.97%

TOTAL COSTOS 257,720 44.39% 278,501 46.35% 300,69

1 42.96% 102,797 53.93%

UTILIDAD BRUTA 322,910 55.61% 322,353 53.65% 399,32

2 57.04% 87,831 46.07%

GASTOS DE VTA Y ADMINISTRACION EMPAQUE 257,989 44.43%

276,545 46.03%

324,789

46.40%

94,000 49.31%

GASTOS DE VTA Y ADMINISTRACION

5.97%

6.09%

5.97%

6.55%


PRODUCCION 34,688 36,589 41,789 12,477

DEPREIACION 5459 0.94% 6004 1.00% 8546 1.22% 3256 1.71%

UTILIDAD DE OPERACIÓN

24,774 4.27%

3,215 0.54%

24,198 3.46% - 21,902 -11.49%

GASTOS FINANCIEROS

17,456 3.01%

18,522 3.08%

17,821 2.55%

7,411 3.89%

PRODUCTOS FINANCIEROS

1,256 0.22%

5,689 0.95%

2,566 0.37%

126 0.07%

PERDIDAD CAMBIARIA

1,223 0.17%

985 0.52%

UTILIDAD CAMBIARIA

8,659 1.49%

5,652 0.94%

UTILIDAD ANTES DE OTROS INGRESOS 17,233 2.97% - 3,966 -0.66%

7,720 1.10% - 30,172 -15.83%

OTROS INGRESOS 2,589 0.45% 3,659 0.61%

3,578 0.51% 563 0.30%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

19,822 3.41% - 307 -0.05%

11,298 1.61% - 29,609 -15.53%

ISR 5,550 0.96% - 86 -0.01%

3,163 0.45% - 0.00%

UTILIDAD NETA 14,272 2.46% - 221 -0.04% 8,135 1.16% -29,609 -15.53%


BALANCE GENERAL


2006 % 2007 % 2008 % abr-09 %

CAJA 6,542

1.63% 5,458

1.49% 2,356

0.58% 1,252

0.36%

CLIENTES 144,896

36.10% 127,842

34.80% 156,239

38.21% 98,452

28.43%

INVENTARIOS AGUACATE

98,562 24.55%

91,523 24.91%

76,541 18.72% 108,69

0 31.39%

CAJAS 2,459

0.61% 3,521

0.96% 1,258

0.31% 1,113

0.32%

IMPUESTOS POR RECUPERAR

12,450

3.10% 9,865

2.69% 8,745

2.14% 7,488

2.16%

PAGOS ANTICIPADOS 52,456

13.07% 45,890

12.49% 38,570

9.43% 7,890

2.28%

ACTIVO CIRCULANTE 317,365

79.06% 284,099

77.33% 283,709

69.39% 224,885

64.94%

PLANTA 15,652

3.90% 11,256

3.06% 7,896

1.93% 4,566

1.32%

RANCHOS 52,796

13.15% 54,123

14.73% 78,592

19.22% 78,592

22.69%

MAQUINARIA 5,682

1.42% 5,486

1.49% 26,899

6.58% 27,553

7.96%

TRANSPORTE 4,589

1.14% 5,477

1.49% 5,800

1.42% 5,712

1.65%

OTROS 3,212 0.80% 3,699

1.01% 3,546

0.87% 3,744

1.08%

TOTAL ACTIVO FIJO 81,931

20.41% 80,041

21.79% 122,733

30.02% 120,167

34.70%

DIFERIDO 2125 0.53% 3256 0.89% 2411 0.59% 1256 0.36%

TOTAL ACTIVO 401,421

100.00% 367,396

100.00% 408,853

100.00% 346,308

100.00%


BANCOS C. PZO 110,256

27.47% 114,450

31.15% 147,000

35.95% 143,071

41.31%

PROVEEDORES AGUACATE

21,544 5.37%

28,789 7.84%

33,521 8.20%

26,888

7.76%

IMPUESTOS POR PAGAR 11,552 2.88%

11,478 3.12%

7,898 1.93%

6,411

1.85%

ACREEDORES DIVERSOS

18,455 4.60%

19,488 5.30%

21,000 5.14%

10,221

2.95%

TOTAL PASIVOS C.PZO 161,807

40.31% 174,205

47.42% 209,419

51.22% 186,591

53.88%

BANCOS LARGO PLAZO 78,900

19.66% 47,000

12.79% 45,108

11.03% 35,000

10.11%

TOTAL PASIVO 240,707

59.96% 221,205

60.21% 254,527

62.25% 221,591

63.99%

CAPITAL SOCIAL 110,000

27.40% 110,000

29.94% 110,000

26.90% 110,000

31.76%

UTILIDADES RETENIDAS 36,442

9.08% 36,412

9.91% 36,191

8.85% 44,326

12.80%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 14,272 3.56% - 221 -0.06%

8,135 1.99% -29,609 -8.55%

CAPITAL CONTABLE 160,714

40.04% 146,191

39.79% 154,326

37.75% 124,717

36.01%

SUMA DEL PASIVO MAS CAPITAL CONTABLE 401,42

1 100.00%

367,396

100.00% 408,853

100.00% 346,308

100.00%


FLUJO DE EFECTIVO



58%

13%

3%

8%

18%

65%12%

3%

5%

16%

BANCOS C. PZO

PROVEEDORES AGUACATE

IMPUESTOS POR PAGAR

ACREEDORES DIVERSOS

BANCOS LARGO PLAZO

1%

76%

4%

19%

1%

86%

7%7%

CAJACLIENTESINVENTARIOSIMPUESTOS POR RECUPERARPAGOS ANTICI-PADOSTOTAL ACTIVO FIJODIFERIDO

2007 2008 2009Utilidad de Operación 3,215.00 24,198.00 -21,902.00 Depreciación 6,004.00 8,546.00 3,256.00 Flujo Bruto 9,219.00 32,744.00 -18,646.00 Clientes 17,054.00 -28,397.00 57,787.00 Inventario 5,977.00 17,245.00 -32,004.00 Pagos Anticipados 6,566.00 7,320.00 30,680.00 Proveedores de Aguacate 7,245.00 4,732.00 -6,633.00 Acreedores Diversos 1,033.00 1,512.00 -10,779.00 Flujo de Capital de Trabajo 47,094.00 35,156.00 20,405.00 Otros Ingresos y Egresos 3,659.00 3,578.00 563.00 Impuestos 2,596.96 -5,623.44 -230.00 Flujo Neto 53,349.96 33,110.56 20,738.00 Gasto Financiero -18,522.00 -17,821.00 -7,411.00 Producto Financiero 5,689.00 2,566.00 126.00 Utilidad Cambiaria 5,652.00 -1,223.00 -985.00 Flujo antes de Inversiones 46,168.96 16,632.56 12,468.00 Activo Fijo

Activo fijo inicial 81,931.00 80,041.00 122,733.00

Depreciación 6,004.00 8,546.00 3,256.00 Activo fijo final 80,041.00 122,733.0

0 120,167.0

0 -4,114.00 -51,238.00 -690.00

Activo Diferido 1,131.00 845.00 848.00 Flujo de inversión 40,923.96 -33,760.44 12,626.00 Dividendos 14,302.00 0.00 0.00 Bancos Corto Plazo 4,194.00 32,550.00 -3,929.00 Bancos Largo Plazo -31,900.00 -1,892.00 -10,108.00 Flujo necesario o excedente -1,084.04 -3,102.44 -1,411.00


ESTADOS PROYECTADOS

Debido a la desestabilidad económica en el mercado, tanto nacional como

internacional, se concluye con un crecimiento en las ventas del 20% para el

termino del año 2009, obteniendo una baja bastante significativa del 40%

conforme al año anterior.

Las tendencias conforme a las ventas del mercado nacional, extranjero y

del guacamole del primer tetamestre son respetadas, considerando que el

mercado se seguirá comportando de la misma manera que el primer periodo.

El nivel de costo se eleva puesto que se sugiere el aumento de producción

de aguacate propio, con un 3% más del primer tetremestre de 2009.

El costo de aguacate de otros es elevado, se necesita buscar mas

proveedores y diversificar la adquisición del producto. También se busca aumentar

la producción propia, por lo tanto, el costo del aguacate disminuirá, alrededor de

un 8%.

El costo de la mano de obra deberá bajar, por la adquisición de la máquina

seleccionadora, por lo tanto se considera un costo más reducido al del primer

periodo que seria por el 1%.

El gasto de venta y administración empaque, se necesita poner mayor

énfasis, para la reducir el monto de gasto. La tendencia del gasto de años

anteriores ha sido excesivo, así que el periodo de 2009 no es la excepción.

Considero necesario buscar nuevas opciones de empaque reciclables, el cual


podremos reutilizar y bajar nuestro gasto. Otra opción seria la búsqueda de un

mejor empaque. Al igual podremos buscar una opción dentro de algún proceso

que esta encareciendo el gasto. Por lo tanto, considero que este rubro lo

podremos bajar en gasto por un 15%.

En otros ingresos se presenta un incremento por la venta de los desechos

del guacamole al sector cosmético, el cual nos representa un .5%.

Dándonos el siguiente Estado de resultados proyectado:

2009 %MESES

VENTAS NACIONALES 168,205.40 40.11%

VENTAS EXPORTACION 146,399.00 34.91%VENTAS GUACAMOLE 104,777.20 24.98%

VENTAS TOTALES 419,381.60 100.00%

COSTO AGUACATE PROPIO 67,636.45 16.13%COSTO AGUACATE OTROS 58,849.47 14.03%COSTO CAJA CARTON 57,175.80 13.63%FERTILIZANTES 4,890.60 1.17%MANO DE OBRA 12,438.18 2.97%

TOTAL COSTOS 200,990.50 47.93%

UTILIDAD BRUTA 218,391.10 52.07%

GASTOS DE VTA Y ADMINISTRACION EMPAQUE 143,892.76 34.31%GASTOS DE VTA Y ADMINISTRACION PRODUCCION 39,926.40 9.52%

DEPREIACION 10,419.20 2.48%

Utilidad de Operación 24,152.74 5.76%

Gastos Financieros 16,304.20 3.89%Producto Financieros 277.20 0.07%perdida cambiaria 2,167.00 0.52%utilidad cambiaria - 0.00%

Utilidad antes de otro ing. 5,958.74 1.42%


otros ingresos 3,335.51 0.80%

Utilidad antes de Impuestos 9,294.24 2.22%

ISR 2,602.39 0.62%

UTILIDAD NETA 6,691.86 1.60%

Con el siguiente Balance General y considerando los cambios anteriores,

además de nuevos socios o aportaciones al capital por 50,000, nos da el siguiente

resultado.

2009 %

CAJA 751.20 0.17%CLIENTES 206,749.20 47.25%INVENTARIOS AGUACATE 85,521.24 19.54% CAJAS 3,339.00 0.76%IMPUESTOS POR RECUPERAR 4,002.18 0.91%PAGOS ANTICIPADOS 15,780.00 3.61%

ACTIVO CIRCULANTE 316,142.82 72.25%

PLANTA 4,566.00 1.04%RANCHOS 78,592.00 17.96%MAQUINARIA 27,553.00 6.30%TRANSPORTE 5,712.00 1.31%OTROS 3,744.00 0.86%

TOTAL ACTIVO FIJO 120,167.00 27.46%

DIFERIDO 1,256.00 0.29%

TOTAL ACTIVO 437,566 100.00%

BANCOS C. PZO 85,842.60 19.62%PROVEEDORES AGUACATE 26,888.00 6.14%IMPUESTOS POR PAGAR 7,052.10 1.61%ACREEDORES DIVERSOS 12,265.20 2.80%

TOTAL PASIVOS C.PZO 132,047.90 30.18%

BANCOS LARGO PLAZO 92,228.40 21.08%

TOTAL PASIVO 224,276.30 51.26%


CAPITAL SOCIAL 160,000.00 36.57%

UTILIDADES RETENIDAS 44,326.00 10.13%UTILIDAD DEL EJERCICIO 8,963.53 2.05%

CAPITAL CONTABLE 213,289.53 48.74%SUMA DEL PASIVO MAS CAPITAL CONTABLE 437,566 100.00%


FODAPOSITIVAS NEGATIVAS

EXTERIORES OPORTUNIDADES Reestructuración de la deuda a

corto plazo, para convertirla en largo plazo

Buscar otros proveedores para disminuir el costo del aguacate adquirido

Ampliar nuestro mercado a otros horizontes

Focalizar las propiedades del aguacate, enfatizando sus nutrientes para aumentar sus ventas (publicidad de las propiedades del aguacate). Por medio de algún consorcio o unión de varios productores de la zona

Invertir en la mercadotecnia del nuevo producto, dada su buena aceptación en el mercado extranjero

Los desperdicios provocados por el guacamoles (cascaras) se pueden vender a productores de cosméticos, o reutilizarlos como fertilizante

Búsqueda de mas inversionistas interesados en el mercado

Diversificación de clientes Certificación de los procesos

para la producción

AMENAZAS Por naturaleza del

producto no es de producción constante en producción

La influenza de la demanda de acuerdo a mi oferta, puede manipular el precio de venta

El clima Plagas y enfermedades al

que se exponen los plantíos

Competencia mundial

INTERIORES FORTALEZAS Cuenta con la tecnología

necesaria El mercado es diversificado Nuestro aguacate es de primera

calidad Nueva utilización del aguacate

de segunda en el guacamole, provocando menos perdidas

Se cuenta con los recursos necesarios para la operación de la empresa

DEBILIDADES Costo de venta dentro del

proceso empaque es excesivo

Una mal manejo administrativo


CONCLUSIÓN

El mercado del aguacate es un mercado volátil, sin embargo, es un

mercado con mucho futuro.

Las cuestiones de salud hoy en día son mejor valuadas, y las propiedades

del aguacate son bastantes saludables, el aguacate es un aliado del corazón, de

la piel, del cabello, en fin es un comodín para la salud.

Las condiciones de un mal manejo administrativo, no permiten el

crecimiento propio de la industria (aunque esta, se encuentre a la alza). Sin

embargo en el panorama internacional el aguacate mexicano es el mejor valuado.

La empresa EPAI cuenta con un nicho de mercado extraordinario dentro de

Estados Unidos de América, su experiencia en mercados internacionales le

pueden abrir las puestas para ampliar sus ventas.

Dentro de la empresa, el manejo de gastos y algunos costos merecen una

fina atención, para lograr un flujo positivo.

Sin embargo las malas decisiones de prestamos bancarios se reflejan

inminentemente, debido a esto se recurre a una fuente externa como nuevos

socios o una restructuración del préstamo para volverlo a largo plazo, y así lograr

un mejor manejo de dinero.


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