PROPUESTA

DEL

EMPOWERMENT

COMO TCNICA DE ADMINISTRACIN MODERNA EFECTIVIDAD PARA EN LOGRAR LAS LA

EMPRESAS

FERRETERAS DE LA ZONA ORIENTAL

NDICE

Contenido

Pg.

Capitulo V Empowerment como Tcnica de Administracin Moderna para lograr la Efectividad en las Empresas Ferreteras de la Zona Oriental

Introduccin..1 Instrucciones.2 Uso.2 Difusin..2 Mantenimiento..2 Objetivos3 Objetivos Generales3 Objetivos Especficos..3 Importancia4 El Empowerment 1. Aplicacin del Empowerment en las empresas ferreteras 1.1 Bases para crear Empowerment...5 1.2 Caractersticas del Empowerment........7 2. Cambios en la jerarqua tradicional de la Organizacin 2.1 Organizacin Tradicional...8 2.2 Organizacin con Empowerment..9 3. Lineamientos para la aplicacin del Empowerment 3.1 Compromiso de la Gerencia10 3.2 Compromiso de los Empleados..11 3.3 Capacitacin del Personal...12 3.4 Confianza y Motivacin12 3.5 Compartir Informacin..13 3.6 Crear Autonoma...13 3.7 Crear Equipos Autodirigidos14

4. Ruta del Empowerment 4.1 Planear15 4.2 Preparacin15 4.3 Implementar...16 4.4 Evaluar18

INTRODUCCIN.

En la actualidad son muchos los problemas a los cuales se estn enfrentado las empresas ferreteras, como: Gestin empresarial deficiente, carencia de capacitacin, alta competencia y otros; obteniendo como resultados una desventaja competitiva. Cuando las empresas son dirigidas de manera ineficiente no tienen la capacidad de competir, volvindose una necesidad en toda empresa de buscar expectativas sobre nuevos sistemas administrativos, con el propsito de llegar a lograr mejores resultados.

El presente documento contiene una propuesta de Empowerment como Tcnica de Administracin Moderna con el objetivo de lograr la efectividad.

El desarrollo de la propuesta esta formada por los objetivos que se pretenden lograr al aplicar esta tcnica, luego se menciona la importancia de la propuesta. Seguidamente se describe su aplicacin dentro de las empresas ferreteras; los cambios en la jerarqua tradicional de la organizacin y los lineamientos a seguir para su aplicacin.

Finalizando con la ruta del Empowerment donde se muestra la forma en como se debe implementar dicha tcnica, as mismo se presentan los anexos que explican y/o ejemplifican las formas en que se debe realizar el Empowerment.

INSTRUCCIONES.

PARA SU USO:

El documento ha sido elaborado para que se apliquen a los jefes y empleados de las grandes empresas ferreteras de la Zona Oriental, el cual deber constituirse como una gua de consulta por ellos.

PARA SU DIFUSIN:

El documento se ha elaborado de acuerdo a las necesidades que tienen

las

empresas ferreteras de la Zona Oriental quedando a criterio de las autoridades, el acceso de personas ajenas a la institucin a este documento.

PARA SU MANTENIMIENTO:

Es necesario que el contenido de la propuesta sea revisado al menos una vez al ao, o cuando a criterio de las autoridades sea conveniente, tomando en cuenta que nada es esttico y que la vigencia de las ideas esta en funcin de la capacidad de adaptarse a los cambios.

OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL.

Contribuir a mejorar la toma de decisiones de los empleados a travs del Empowerment como tcnica administrativa para lograr la efectividad en las grandes empresas ferreteras de la zona oriental.

OBJETIVOS ESPECFICOS.

Proporcionar los lineamientos para que Jefes y empleados se involucren en el proceso de aplicacin del Empowerment.

Proporcionar los pasos a seguir para la evaluacin de habilidades y destrezas que contribuya a formar equipos de trabajos logrando la efectividad.

Mejorar el sistema de comunicacin entre jefes y empleados para obtener mayor participacin en la toma de decisiones.

IMPORTANCIA.

Las empresas en general actualmente estn sometidas a presiones econmicas, competitivas, polticas y otras. Que afectan su sobrevivencia, estabilidad y el desarrollo de las mismas.

Para que las empresas se mantengan laborando en este ambiente tan cambiante, es necesario que se adapten, crezcan y aprendan nuevas trabajo. maneras de realizar el

Las grandes empresas ferreteras de la Zona Oriental no son la excepcin a esa realidad; es por ello que el presente documento es de gran importancia para el funcionamiento de las empresas que se implemente el Empowerment como tcnica de administracin moderna, con el cual los empleados y todo los niveles de la organizacin sientan que ellos tienen una influencia sobre los estndares de servicios y eficiencia del negocio, dentro de su rea de responsabilidad; obteniendo una mejora continua, adems, se proveer de elementos necesarios, para fortalecer los procesos que facilitarn el mejor desarrollo.

1. APLICACIN DEL EMPOWERMENT EN LAS EMPRESAS FERRETERAS.

1.1 BASES PARA CREAR EMPOWERMENT.

El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados capacidades de tomar decisin y autogestin, es adoptar una filosofa general que sea fcil de entender, como ejemplo de esto es el Empowerment. Este es un proceso iniciado por los gerentes que buscan desarrollar al mximo todas las habilidades y talentos de los empleados para alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. Los gerentes deben buscar mtodos simples que les permita desarrollarse en sus labores cotidianas as como se muestra en la siguiente Figura: Figura No. 1 El Crculo del Empowerment.

Etapa 6 Incrementar competencia y autoestima

Etapa 5 Conseguir metas y resultados

Etapa 7 Aceptar trabajos ms difciles con mayores riesgos

Etapa4 Aprendizajede lasnuevas habilidades

Etapa 1 Deseo de cambiar y mejorar Etapa 2 Autonoma (Confianza)

Etapa 3 Mayor identificaci n en el trabajo

Fuente: Wilson, Terry. Manual del Empowerment, Gestin 2000, 2da. Edicin. 2000 pp.24

La figura No.1 muestra lo simple que es el crculo del Empowerment; la primera etapa es el deseo que tienen las empresas de cambiar y mejorar ya que el xito de las dems etapas se debe a esto.

La segunda etapa es eliminar las limitantes y restricciones que tienen los empleados para ejecutar cada una de sus funciones, en este paso la confianza es uno de los aspectos ms importante para la aplicacin del Empowerment.

En la tercera etapa los empleados ya habrn aceptado e identificado las libertades que les han sido brindadas y este es el punto en el cual toman conciencia de su trabajo y de sus deberes. Una vez terminado la etapa tres se pasar a la siguiente, que trata sobre el aprendizaje de los empleados hacia nuevas habilidades, logrando en ellos un mayor inters y haciendo que sus empleados comiencen a adquirir mayores

responsabilidades dentro de la organizacin.

En la etapa cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment, de todos los beneficios que han sido brindados a los empleados de las empresas ferreteras de la Zona Oriental; en las etapas anteriores se observar una conducta de alto rendimiento que llevar una mayor motivacin por alcanzar las metas y

obteniendo mejores resultados. En la etapa seis se aumenta la autoestima de los empleados, haciendo que se vuelvan ms motivados y competitivos, ya que se va incrementando el sentimiento de pertenencia.

En la etapa siete el empleado ha crecido por encima de su trabajo y est en busca de nuevos retos, es el momento de tomar responsabilidades y de obtener mayores reconocimientos; finalmente se habr completo el crculo.

1.2 CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT.

Una de las caractersticas del Empowerment es que favorece el desarrollo y el uso de los talentos trabajo. no demostrados por los empleados, adems contribuye al logro del

En el siguiente cuadro se muestra la comprobacin del comportamiento, entre una empresa que ha aplicado Empowerment ante una empresa tradicional:

Cuadro No.1

Cuadro Comparativo de una Empresa Tradicional con una Empresa que aplica Empowerment Empresa Tradicional El puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Empresa con Empowerment El puesto pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente conoce su funcin dentro de la empresa en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen cada cosa. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene control sobre su trabajo.

Su puesto no importa realmente

No siempre sabe si esta trabajando bien. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que la persona es. Tiene poco ningn control sobre su trabajo

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/empo/empo.shtml

2. CAMBIOS EN LA JERARQUA TRADICIONAL DE LA ORGANIZACIN.

Las empresas en todo el mundo han iniciado a reemplazar las tradicionales estructuras piramidales, altamente controladas y en la que sus empleados tienen poca participacin, por un ambiente organizacional caracterizado por un mayor

compromiso, alta cooperacin del personal y automanejo. La tendencia es sustituir las actuales estructuras para convertirlas en circulares o de red, ya que las personas no quieren ser manipuladas sino dirigidas.

Figura No. 2

C

ORGANIZACIN TRADICIONAL

ORGANIZACIN CON EMPOWERMENT

2.1 ORGANIZACIN TRADICIONAL.

Algunas empresas ferreteras de la Zona Oriental utilizan las organizaciones tradicionales, ya que est enfocada hacia el control, solo la alta gerencia puede

planear y pensar, mientras los niveles bajos nicamente se limitan a desarrollar los trabajos.

Las empresas ferreteras en su estructura jerrquica con forma de pirmide poseen las siguientes caractersticas:

Las decisiones son tomadas por la alta direccin. Cada persona es claramente responsable nicamente de su trabajo. Los cambios son muy raros y lentos, normalmente se generan desde arriba. Las comunicaciones y la retroalimentacin van de arriba hacia abajo. La comunicacin y los movimientos entre las diferentes divisiones son mnimos. Los gerentes dicen como deben ser hechas las cosas y que es lo que se espera. No se espera que los empleados estn motivados, por lo que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento.

2.2 ORGANIZACIN CON EMPOWERMENT.

Las empresas ferreteras debern optar la nueva estructura organizativa

con

Empowerment, conocida como: Circulo o de red, ya que puede verse como un conjunto de grupos coordinados o equipos, unidos por un centro (objetivo comn o razn de ser)

Algunas Caractersticas: El cliente esta en el centro. La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo que se debe.

Se comparten responsabilidades y autoridad. La organizacin posee alta capacidad de adaptacin a los cambios del trabajar con otros. Se espera que los individuos se manejen por si mismos, y son juzgados por

el total de su trabajo; el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan la energa, proveen las conexiones y dan la facultad de tomar decisiones a sus equipos.

3. LINEAMIENTOS PARA LA APLICACIN DEL EMPOWERMENT.

Para implementar el Empowerment en las empresas ferreteras es necesario comenzar con un proceso de cambio desde la alta gerencia hasta los niveles bajos.

El proceso de cambio en las empresas ferreteras debera de consistir en:

Cambio de administracin tradicional por administracin con Empowerment. Integrar a los empleados y gerentes a: Las Relaciones; las cuales deben ser efectivas y slidas. La Disciplina; compromete a la Existencia de un orden y se deben definir los roles. El Compromiso; conveniente y decidido en todo los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Impartir seminarios a los empleados, el cual estar dividido en tres mdulos. (se recomienda lo descrito en anexo 7)

En la cual los empleados deben aceptar nuevas responsabilidades y retos para un mejor desempeo laboral.

Finalmente la gerencia piensa que la motivacin esta basada en la confianza que se les transmite a los empleados, luego debe compartir informacin para lograr que las decisiones que se tomen sean las adecuadas, todo esto lleva a las Empresas a crear autonoma en las personas que tomarn las decisiones, a dems ser indispensable establecer equipos autodirigidos.

3.1 COMPROMISO DE LOS GERENTES.

Los gerentes de las empresas ferreteras se deben comprometer a cambiar el pensamiento de los empleados sobre sus actividades y fomentar en ellos nuevas ideologas, fundamentando en que los buenos empleados hacen trabajo efectivo.

El cambio debera de hacerse mediante la concientizacin de los beneficios que trae implementar el Empowerment en las empresas para la obtencin de mejores resultados, tanto del ambiente de trabajo como de la satisfaccin de los clientes.

Entre los beneficios que obtendrn a implementar esta tcnica estn:

Se agiliza la toma de decisiones Los trabajadores se sienten motivados Existe una mayor oportunidad de crecimiento y desarrollo personal en los empleados Aumenta el rendimiento de las empresas. Se tendr buena comunicacin con los empleados.

3.2 COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS.

Los empleados de las empresas ferreteras tendran que adquirir un compromiso sincero, a medida que se les capacite como actuar proactivamente y ser personas abiertas a nuevas ideas. De esta forma los empleados se comprometern a enfrentar nuevas

responsabilidades que antes no tenan y lo harn en forma entusiasta. La alta gerencia esta conciente de que contara tendra a los empleados comprometidos, (producto de los equipos autodirigidos) es necesario que a la par del compromiso se capacite a su personal hacia el Empowerment.

3.3 CAPACITACIN DEL PERSONAL.

Pasos propuestos para la capacitacin del personal:

Paso: I Reforzar los conocimientos del Empowerment en la alta gerencia. (ver anexo 7) Paso: II Trabajar las habilidades y destrezas de los empleados. (ver anexo 11) Paso: III Realizar un aprendizaje continuo de los empleados y gerentes. (ver anexo 8)

La capacitacin del personal es un elemento fundamental para la toma de decisiones.

El grupo de personas debera asistir a la

capacitacin del Empowerment esta

formado por el gerente y la seleccin de lideres de cada departamento, ya que son ellos los que deben impulsar el cambio; despus cada uno de ellos proporcionar la misma capacitacin haciendo que sus empleados conozcan cada uno de los elementos de esta tcnica administrativa que lograr la efectividad en las grandes empresas ferreteras. El proceso de adaptacin es lento, en el cual se necesita cambiar costumbres, normas y orientarlos a una administracin del Empowerment.

3.4 CONFIANZA Y MOTIVACIN.

La gerencia de las empresas ferreteras para motivar a su personal debe conocer la relacin directa que existe entre confianza y motivacin; en la medida que se brinde confianza se incrementa la motivacin del personal, ya que cuando los empleados perciben que se les ha depositado la confianza para tomar las decisiones por si solos, ellos sentirn que se estarn enfrentando a nuevos retos, lo cual se traduce en un incremento en la motivacin por querer alcanzar un logro.

Para que los empleados de las empresas ferreteras tengan confianza en si mismo es necesario que el Jefe les demuestre que confa en ellos, elogiando el trabajo realizado reconociendo sus conocimientos y habilidades.

3.5 COMPARTIR INFORMACIN.

Se debe compartir informacin que sea til para los empleados, ya que esto ayudar a que ellos puedan tomar decisiones y as satisfacer la necesidades de los clientes.

Medios que se deben utilizar para compartir informacin: Realizar un cuadro comparativo donde refleje el nivel de competencia que hay con las otras empresas como los niveles de ventas, adquisicin de materiales, mano de obra, etc. (ver anexo 9) Se debe proporcionar boletines o Memorandum que les permita a los empleados estar informados sobre los cambios que existen dentro de las empresa ferreteras incluidas en el estudio (La situacin Financiera, Situacin en el mercado, anlisis de competencia).(ver anexo 10) Realizar reuniones de trabajo mensual (ordinario, y extraordinariamente cada vez que se requiera) que les permita a los empleados mantenerse informados de los cambios que se dan en las diferentes reas de trabajo.

3.6 CREAR AUTONOMA.

Para que la gerencia pueda crear autonoma, (ver anexo 12) es necesario que cuente con el personal capacitado y de confianza, lo cual minimiza el riesgo de tomar decisiones inadecuadas.

Pasos para crear autonoma en las empresas ferreteras:

1. Los gerentes deberan compartir informacin con sus empleados. 2. Transmitir la visin a todos los empleados de parte del gerente de manera que la conozcan y la entiendan. 3. Hacer un anlisis peridicos que persigue la empresa teniendo presente la misin y visin

3.7 CREAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Las empresas ferreteras deberan formar equipos de trabajo que pueden estar establecidos por tres mas personas seleccionando un representante o lder de cada reas de trabajo.

Beneficios de equipos autodirigidos:

Aumento de satisfaccin en el empleo Cambio de aptitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla Mayor compromiso de los empleados Mayor comunicacin entre empleados y gerentes Proceso mas eficiente en la toma de decisiones Una empresa mas rentable

Es de aclarar que este proceso se realizar de forma lenta, ya que se trata de un cambio de cultura organizacional que puede tomar entre un periodo de tiempo que comprende entre uno o dos aos (en funcin del tamao de la empresa) dependiendo del compromiso que se de al interior de cada empresa.

4. RUTA DEL EMPOWERMENT.22

Con la idea de establecer las vas o caminos que faciliten el logro de los objetivos de esta tcnica, es importante determinar la ruta de accin, siendo esta:

4.1 PLANEACIN:

Realizar un diagnostico que permita conocer la situacin actual de las empresas ferreteras:

Los gerentes son los encargados de evaluar si la empresa esta preparada para realizar cambios en la estructura organizativa ya que esta evaluacin debe estar enfocada a los cambios de aptitud y de paradigmas gerenciales.

Conformar Equipo de Diseos:

Los gerentes de las empresas ferreteras formaran equipos que estn integrados por tres ms empleados comprometidos y responsables al momento de implementar el Empowerment.

Visin del Estado Futuro:

Los gerentes de las empresas ferreteras una vez tengan clara la visin de la empresa se le comunicar a todo los miembros del equipo de diseo y con ellos se discutir dicha visin con la finalidad de poder mejorarla al incorporar nuevas ideas que no pudieran haber sido completadas. De esta forma la visin ser aceptada por el equipo y transmitidas al resto de la organizacin.

22

Robinson, Russell D. Como crear Empowerment, Editorial Mc. Graw Hill, Colombia, 1998.

4.2 PREPARACIN.

Fijacin de Objetivos del Equipo:

Los equipos de diseo deben de fijar sus objetivos de acuerdo a las necesidades de cada departamento, y personales, los cuales deben ser medibles y posibles de

alcanzar en un periodo de tiempo estipulado para ver el desarrollo real del cambio.

Inventarios de Habilidades:

El equipo de diseo debe analizar las habilidades, destrezas, conocimiento y desempeo laboral que poseen los empleados, el cual le permita agrupar de forma efectiva a los empleados de cada rea de trabajo, ya que de esta forma garantic que los equipos que se formen poseen capacidad suficiente para realizar un trabajo efectivo. (ver anexo 11)

Fijacin de Metas:

Los equipos de diseos deben fijar metas para que les sirvan de orientacin y guas hasta donde quieren llegar, las cuales deben estar establecidas por todo el personal que labora en las empresas ferreteras.

4.3 IMPLEMENTAR.

Comunicar a la Organizacin:

El equipo de diseo que implementen las empresas ferreteras son los responsables de establecer canales de comunicacin formal, donde el mensaje a enviar ayude al

involucramiento de parte del personal.

Los canales sern aquellos como boletines, charlas, videos; pero lo ms importante es que primero el equipo de diseo se reunir con el gerente de cada rea para explicar como ser todo el proceso y estos gerentes de cada rea se renan con sus empleados. Con este procedimiento se lograra que exista un mayor involucramiento de parte de todo el personal.

Formar Equipos Autodirigidos:

Se irn formado equipos de tal forma que al interior de ellos se garantice que los miembros poseern habilidades y conocimientos complementarios. Los equipos que formen las empresas ferreteras deben pasar por un proceso de tres partes:

Equipos Participativos:

Estos equipos inicialmente realizaran una funcin participativa en la toma de decisiones, siendo el caso que solo se limitaran a proponer un plan de accin pero la decisin final ser tomada por el equipo de gerencia, mientras conocen y se capacitan en la administracin de facultamiento.

Equipos Con Delegacin:

Luego se pasara a la siguiente etapa en la cual los equipos (conforme vayan adquiriendo experiencia) se delegue ciertas decisiones siempre supervisadas por el equipo de gerencia.

Equipos Autodirigidos:

Finalmente cuando los equipos cuenten con la suficiente experiencia y confianza por parte de la gerencia, entonces se proceder al pleno facultamiento de la toma de decisiones, recayendo sobre ellos la total responsabilidad de los resultados que se obtengan.

Sistema de Recompensas y Reconocimientos:

Este sistema estar basado en el desempeo colectivo, el cual premie ms el trabajo en equipo que el trabajo individual. El sistema de reconocimiento a utilizar de carcter personal que son los que el individuo recibe por si mismo y en gran medida se deben a su satisfaccin laboral Dichos reconocimientos son aquellos tales como: toma de decisiones,

responsabilidad, oportunidades de crecimiento de personal, libertad y discrecin en el trabajo, trabajo ms interesante, enriquecimiento de puestos. Ese grupo de reconocimientos son estmulos claves para la motivacin personal.

Por otra parte este sistema estar basado en las remuneraciones directas de equipos entre las cuales se mencionan algunas tales como: el sueldo, incentivos de desempeo de equipo, bonificaciones grupales, premios (viajes, placas, trofeos, fiestas, tiempo libre).

4.4 EVALUAR.

Verificacin de Resultados:

Los resultados que se obtengan se irn comparando con los objetivos que se han planteados tanto el equipo de diseo como cada uno de los equipos autodirigidos. Para realizar dicha verificacin es necesario que se elabore un formato que se denominar Lista de Chequeo en la cual se pueda medir el estado actual de desempeo de equipo y poder determinar cul es la brecha con el estado ideal. La verificacin de resultados se har cada mes y se seleccionar a un equipo que haya destacado para ponerlo como ejemplo y meta a superar para la siguiente evaluacin. Dicha lista de chequeo evala diferentes variables tales como: metas, clima organizacional, participacin, comunicacin. (ver anexo 13)

Estudios de Clima Organizacional:

En las empresas ferreteras para garantizar que el clima organizacional sea acorde con el Empowerment se har un estudio cada cuatro meses, totalizando tres en el ao; en dicho estudio se analizarn variables del nivel de toma de decisiones (quien las

toma), nivel de motivacin alcanzado, identificacin de reas de oportunidad, propuestas de miembros para desarrollar a una persona como lder de equipo, relaciones interpersonales, estudios de la jerarqua.

FUENTES DE DATOS E INFORMACIN.

FUENTES DOCUMENTALES

1. ARGUETA, Luis Alonso. Investigacin cientfica mtodo hipottico deductivo, San Miguel 2003

2. BONILLA, Gildaberto. Estadstica II 2. Edicin UCA El Salvador 1992.

3. BLANCHARD Ken Carlos, John P. Randolph, Alan Empowerment, Espaa 1996

4. CASTRO, Emilio Pablo, Garca del Junco, Martn Periae. Administracin y Direccin. 1. Edicin McGraw-Hill, Mxico 2001.

5. KOONTZ Harold, Heinz Weihrich Administracin una Perspectiva Global, 11a. Edicin McGraw-Hill, Mxico 2000

6. ROBBINS Stephen y Coulter Mary. Administracin. 6a. Edicin Printice Hall, Mxico 2000.

7. STONER James A.F, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. Jr. Administracin, 6a. Edicin Prentice Hall, Mxico 1996.

8. ALVARADO GAITN, Mara Leonila Propuesta de tcnicas modernas de Administracin para lograr competitividad en las medianas empresas que comercializan repuestos automotrices de San Miguel Universidad de Oriente 2003.

9. DURAN, Luis Hengel La aplicacin del Empowerment en el sector Transporte Areo de Pasajeros en El Salvador. Universidad Centroamericana Jos Simen Caas 2001.

10. REYES NEZ Toms, Silva Cedillo Carlos Alberto. Implementacin de tcnicas modernas de administracin para mejorar la Efectividad en el funcionamiento del Hospital Militar Regional de San Miguel. Universidad de Oriente 2002.

11. TURCIOS JOYA, Salvador Antonio. El Empowerment como herramienta gerencial en las grandes empresas del sector industrial de El Salvador. Lineamientos para su aplicacin. Universidad Centroamericana Jos Simen Caas 1999.

FUENTES ELECTRNICA:

http://www.uaca.ac.cr/acta/1999nov/gdiaz.htm http://www.udec.cl/-cbaqueda http://www.educom.on.ca/empowermen.htm http://www.improven-consultores.com/. http://www.liderazgoymercadeo.com http://www.monografias.com/trabajos6/moti/mot.shtml http://www.gestiondeventas.com/motivacion.htm http://www.areah.com/rrhh/podermotivacion.htm http://www.sardis.upeu.edu.pe/-alppa/creatividad1.htm http://www.monografias.com/trabajos6/empo/empo.shtml

FUENTES PERSONALES

ARGUETA, Luis Alonso. Catedrtico de la Universidad de Oriente. Gerentes de cada una de las empresas en estudios. Empleados de cada una de las empresas en estudios.

FUENTES INSTITUCIONALES:

Ministerio de Trabajo. Instituto Salvadoreo del Seguro Social. Alcaldas Municipales (San Miguel, Usulutn, Morazn y La Unin). Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA). Universidad Jos Matas Delgado. Universidad Nacional de El Salvador (UES). Universidad Tecnolgica (UTEC). Universidad de Oriente (UNIVO).