Curso EmprendimientoUnidad 2Mario Aguirre T.

Mentalidad y Espritu Emprendedor Unidad 2CompetenciaAnaliza los valores empresariales de creatividad, innovacin, liderazgo y las competencias propias de la mentalidad emprendedora reflexionando en las estrategias para su incorporacin en la vida personal y profesional.Indicadores de logro

Indicadores de logro El Estudiante:Resuelve problemas de forma creativa.Aplica con habilidad diferentes tcnicas de creatividad.Responde a inquietudes crticamente planteadas y a preguntas aparentemente difciles de responder.Refuerza aspectos de la personalidad que incentiven el espritu de liderazgo. Analiza qu son y en qu consisten las competencias propias de la mentalidad emprendedora planteando su importancia en la formacin empresarial.Reflexiona estrategias para la incorporacin de los valores y competencias emprendedoras en la vida personal y profesional.Indicadores de logrocompetencias emprendedoras Iniciativa, trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin al logro, responsabilidad y autoeficacia.

Mentalidad y Espritu EmprendedorRed de conceptos asociados a la competencia Valores EmprendedoresCompetencias EmprendedorasCreatividadInnovacinLiderazgoTrabajo en EquipoResponsabilidadOrientacin al logroActitud de cambioToma de decisionesAutoeficaciaIniciativa

IntroduccinEl emprendedor es una mezcla de accin y reflexin. Emprender es acometer una iniciativa con dificultades y riesgos, e implica luchar, sacrificarse, concentrar esfuerzos y energas, y empujar. Por tanto, parece lgico que hay una parte de indudable vocacin, que hay que despertar, formar y desarrollar. Pero hay otra que se va haciendo a base de formacin y tiempo. Francisco Abad.

La unidad que iniciamos tiene como finalidad desarrollar tu mentalidad y espritu emprendedor, de tal manera que stas te permitan identificar, al interior de ti mismo, los valores y competencias necesarias para emprender empresa.

Los temas que abordaremos pasan por el meridiano de los valores emprendedores de creatividad, innovacin y liderazgo y a partir de stos esperamos que reflexiones e interiorices las competencias propias de un buen emprendedor, como son: la iniciativa, el trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin al logro, responsabilidad y autoeficacia.

Esperamos tu compromiso y dedicacin en el estudio de los temas y realizacin de actividades que te proponemos porque solo as podrs descubrir ese gran emprendedor que hay en ti.

Animo!

Francisco Abad. Director de la Fundacin Empresa y Sociedad

Actividad de exploracinhttp://www.emprendedor.com/_vti_bin/shtml.exe/pedir_respuestas.htm

La Encrucijada de las MentesObjetivo Ejercitar la mente solucionando acertijos y problemas de la vida cotidiana.InstruccionesDisear un juego interactivo mediante el cual el estudiante seleccione al azar preguntas entre 35 opciones y pueda consultar la respectiva respuesta en un enlace. Te recomiendo, trabajar al menos, 20 preguntas y estar atento al foro que sobre esta actividad programar el profesor. Oportunamente, ste te avisar las fechas durante las cuales se realizar la discusin.Preguntas y respuestas en archivos word: Preguntas1_Mentes Respuestas1_Mentes

1. Valores emprendedoresCreatividad La creatividad y la innovacin son lo nico posible para anticipar las demandas de una sociedad en proceso de cambio cada da ms acelerado.LiderazgoInnovacinA continuacin reflexionaremos en estos tres valores emprendedores

1.1 La creatividadEl mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hiptesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la accin propositiva est ntimamente ligada con el proceso creativo.Ser oportuno que nos abramos al mercado exterior?Los empleados satisfechos y bien remunerados son nuestros aliados Necesitamos nuevos productos o salimos del mercadoClaro! La clave est en un nuevo sistema de contratacinSer la creatividad una accin propositiva?Entonces, Qu entender por creatividad como actividad propositiva? Diseo: foto y diseo similar, ejecutivo pensando. Que los pensamientos salgan uno a uno y queden en pantalla.

cmo entender la creatividad como actividad propositiva?Qu es para ti la creatividad? Cmo la definiras?Los individuos creativos son:Los elementos de la creatividad son: ImaginacinCrticaComprensinExigentes Equilibrados Abiertos Asume riesgosAcepta la crticaEs reflexivoAhora, veamos algunos aspectos de la Creatividad EmpresarialEl creativo

Cmo la definiras?Podemos definir la creatividad como la capacidad de creacin de elementos nuevos y dinmicos o de solucin de problemas, en entornos en donde los recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar el potencial mental para llegar a soluciones adecuadas. Exigentes Se rigen generalmente por criterios estrictos y exigentes. Equilibrados Procuran siempre lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad, para lo cual conocen el inmenso valor de la discusin sincera. Abiertos Aceptan con facilidad la confusin y la incertidumbre. Asumen riesgos Los altos riesgos no les asustan y el fracaso lo conciben como parte del proceso creativo. Aceptan la crtica En el momento de la crtica pueden dejar a un lado los compromisos emocionales con su trabajo y son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre un mismo tpico. Reflexivos No se apresuran para conducir una determinada obra. Por el contrario, dejan de lado sus resultados parciales o finales durante algn tiempo para volver sobre ellos con la posibilidad de hacer procesos autocrticos.

Imaginacin: Capacidad para distinguir entre lo real y ficticio, entre lo imposible e improbable y y relacionar objetos con realidades.Pensamiento crtico Entendida como la capacidad de diferenciar los problemas reales (importantes y productivos) de los irrelevantes y triviales. Quien tiene pensamiento crtico puede identificar los elementos importantes, las fallas o los aciertos en las acciones.Comprensin: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, La comprensin implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma individual (anlisis) y despus reconstruir todo (sntesis). De este modo al reconstruir se reordenan los elementos con coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad. La comprensin exige la formacin de una estructura de pensamiento en la que un problema pueda ser formulado en funcin de una teora que cuente con los conceptos y leyes necesarias para construir una posible solucin.

Creatividad EmpresarialCreatividad Empresarial1. En las propuestas que me pasaron estn tratando la creatividad en la empresa como la creatividad artstica y son dos cosas diferentes.2.Cmo as doctor que tienen diferente tratamiento? Nos podra explicar por qu?3. Cuando hablamos de empresa, hablamos de algo que se proyecta al exterior, que produce, que es responsable y real.4.Ah! Entonces, es por eso que la creacin en la empresa debe tener valor para sociedad y el mercado objetivo? 5. Pero Claro! Si solo tiene valor para quien lo cre no le sirve a la empresa.Efectivamente! La creatividad empresarial no debe ser tratada como la artstica; cuando hablamos de empresa, nos estamos refiriendo a algo que se proyecta al exterior, que produce, que es responsable y real. Del planteamiento anterior surgen las cuatro caractersticas principales de la Creatividad Empresarial, veamos:Foto similar: reunin empresarial

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1. La creatividad empresarial involucra a la sociedad; de acuerdo con esto, solamente, se podra llamar as a aquella creacin que represente valor para el mercado. La creacin que solo tiene valor para quien la crea no le sirve a la empresa. 2. La creatividad debe mirar a travs de dos lentes: la originalidad y la creatividad. Ambas deben estar presentes porque de lo contrario se caera en una falacia y el producto sera despreciado por el mercado perjudicando con ello a la empresa. 3. Contrario a lo que comnmente se cree, la creatividad no es un ejercicio mental. El proceso creativo conlleva necesariamente una accin. Una idea en el aire no puede ser considerada creacin. La creatividad es un concepto de aplicacin y orientado a la prctica. 4. La creatividad no est hecha de supuestos. Su resultado o creacin debe ser posible de llevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable (potencial productivo) y si contiene originalidad, es decir, el creativo debe determinar que la idea es realmente creativa, de lo contrario, tal como lo dijimos anteriormente, se caera en una falacia y el producto seria despreciado por el mercado perjudicando con ello a la empresa.

Elabora un informe de lectura que contenga al menos: los nuevos aprendizajes logrados (puedes utilizar mapas conceptuales o mentales), las reflexiones que te surgieron de las lecturas y actividades realizadas, las inquietudes o dudas que te quedan sobre el temas y las conclusiones a las cuales llegaste. Actividad de seguimientoDescripcin Estudia los siguientes documentos y realiza todas las actividades que en stos se proponen.Documento 1: Grageas de ingenio. Mini-Curso de Creatividad Empresarial -1Documento 2: Gimnasia cerebral. Mini-Curso de Creatividad Empresarial - 2Documento 3: A cada rato, un reto. Mini-Curso de Creatividad Empresarial - 3 Objetivo Reflexionar sobre el proceso creativo practicando algunas de sus tcnicas.Procedimiento Publica tu informe en el sitio de foros y analiza los trabajos de tus dems compaeros para que participes en el foro que programar el profesor sobre el proceso creativo. ste te avisar oportunamente las fechas para su realizacin.

1.2 Innovacin1. Seores, los he reunido para informarles que renuncio, el caos de esta empresa ha llegado a su punto lmite, hemos perdido los principales clientes, nuestros mercados objetivos estn convulsionados, la cada del dlar nos ha dejado prdidas irreparables y como si fuera poco le han quitado la certificacin a nuestro producto estrella. Ya no aguanto ms, a esta empresa no le veo ningn futuro .

2. Doctor Arias por qu en lugar de renunciar no se pregunta: Por qu llegamos a esta situacin? Por qu no sondemos otros clientes y mercados? Por qu personas importantes para la empresa han dejado de trabajar con nosotros? Cmo se pueden mejorar las cosas?

3. Doctora Vlez, tenga la seguridad que responder a estas preguntas no nos ser de ninguna utilidad, para mi es una prdida de tiempo . Lo nico que salvara esta empresa seran mentes innovadoras Qu piensas de la postura del doctor Arias? Y de la propuesta que le hace la doctora Vlez?Dilogo animado en el orden indicado pero que se quede en pantallaDe cul de las dos posiciones podra surgir la INNOVACIN que requiere la empresa?

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin El caos, como asegura Wolfgang Grulke, no es slo un camin volcado en una carretera, o una horda de compradores que luchan por conseguir las oportunidades de una rebaja de verano, o un msico de rock haciendo trizas su guitarra enchufada a un amplificador al rojo vivo. El caos es vida.Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees -o confas-, que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. La Innovacin y el CaosQu hacer ante una situacin de caos?De cul de las dos posiciones podra surgir la innovacin que requiere la empresa? No ceses de buscar respuestas a las preguntas ms complejas Doc htmlFoto similar

No te asustes, baila, muvete, libera el control, camina por el borde del caos. Aprovecha el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de tus clientes o los de tu competencia. Pero tmate la vida y el trabajo como un juego. Si eres consciente de que todo es caos, logrars entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn avocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tienes por qu comprender nada, se creativo. Qu hacer ante una situacin de caos?Que no te asuste el caos .en ese momento surgen las ideas ms innovadoras.De seguro que muchas veces te has preguntado Cul ser la prxima gran idea? Dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga para sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo, habrs advertido que innovar no es, en modo alguno, sencillo y, menos an, algo que surja todos los das.Foto similarFoto similar

No ceses de buscar respuestas a las preguntas ms complejas Las organizaciones que se preocupan de dar respuesta a preguntas imposibles, de responder constante y continuamente a las inquietudes de sus empleados, de sus clientes, de sus proveedores, y del ltimo eslabn que forma parte de la organizacin, son las empresas con ms probabilidad de que logren productos y servicios innovadores. Aquellas empresas que, por el contrario, creen que no merece la pena romper con el statu quo, esforzndose por responder preguntas imposibles o, en ocasiones contrarias al orden establecido, sern las primeras candidatas a desaparecer con el paso del tiempo. Hazte preguntas . Busca respuestas .Una cosa tan sencilla como las preguntas, ayudan a las empresas a ser grandes empresasBaila en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin Fotos similares

Wolfgang Grulke Autor del libro 10 lecciones de futuropreguntasSi tuviramos la oportunidad de contabilizar la enorme cantidad de dudas que surgen diariamente a lo largo y ancho de una organizacin, te sorprenderas de lo difciles que son las cosas y lo enormemente compleja que es la realidad. Pero si contabilizars el nmero de preguntas que nadie responde, la enorme cantidad de interrogantes que te formulan y desaparecen, te daras cuenta de la habilidad de tu organizacin para conseguir alcanzar la innovacin. Por qu? Claro! Porque las buenas ideas siempre provienen de responder preguntas: Por qu es esto as y no de otra manera? Por qu he de hacer lo que me han mandado de la manera que me han exigido, y no de esta otra ms fcil y ms rpida? Por qu ha dejado un cliente de trabajar con nosotros? Cmo se pueden mejorar las cosas? Si te sirve de ayuda, la innovacin proviene de la creencia de que todo cuanto nos rodea, todo cuanto tocamos, vemos, omos y sentimos, es potencialmente mejorable. Si, por el contrario, piensas que tu empresa es la mejor y que todo lo que hace es insuperable, corre y dirgete a una ferretera a encargar un cartel chapado en oro donde rece la inscripcin, R.I.P. Mi empresa pereci por exceso de modestia. Esto te ayudar a darte cuenta de lo que nunca hay que hacer si deseas tropezar con la innovacin. Las buenas ideas siempre provienen de responder preguntas

Es quiz esa bsqueda de respuestas lo que obliga a las empresas a buscar empleados que tengan la voluntad y la inquietud de encontrar explicacin a las cosas, y volver a formular preguntas, volver a encontrar respuestas, todo en un ciclo sin fin. Aquellos que se sienten obligados a buscar respuestas y a formular preguntas, aquellos que desean hacer cosas nuevas y diferentes, mejorando lo presente, teniendo la confianza en s mismos de que son capaces de llegar a encontrar una luz donde no la hay, aquellos son los candidatos a bailar en el borde del caos, porque es ah, y solo ah, donde se encuentra la innovacin. La innovacin no tiene por qu estar relacionada con algo extraordinario, sino con la bsqueda de respuestas a las principales inquietudes que emanan de la misma direccin en que fluye el viento. La prueba ms latente de ello la tiene en las estrategias que han seguido las compaas que han hecho todo lo posible por salir de la desaceleracin econmica. Ese inmenso ejercicio de creatividad y de esfuerzo, es resultado directo de responder no pocas preguntas sobre el mercado, sobre los errores que se han cometido y sobre los nuevos cambios en la demanda y el consumo. Baila en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin.. Bailar en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin..

extraordinario Tu, y todos aquellos que te rodean, son candidatos a innovar. No te estremezcas, la innovacin no tiene por qu ser compleja. Es frecuente que cuando se nos habla de innovar o de mejorar las cosas, nos asustemos o nos intimidemos. Solemos creer que la innovacin es un proceso cientfico. En modo alguno, eso slo ocurre en determinadas industrias y mercados.

http://www.neuronilla.com/pags/redneuronilla/Default.aspDescripcin Ingresa a neuronilla.com, navega por todas las opciones de la pgina para que tengas una idea general del sitio. Luego, ingresa a Tcnicas de Creatividad y estudia en qu consisten cada una de stas. Selecciona las 5 tcnicas que ms te hayan llamado la atencin y realiza las actividades que se proponen. Actividad de seguimientoObjetivo Practicar las tcnicas de creatividad disponibles en el sitio Web: www.neuronilla.com. Procedimiento Elabora un informe sobre la experiencia vivida en el cual plantees cmo te sentiste, qu nuevos aprendizajes lograste, qu reflexiones te suscit la experiencia y qu inquietudes te quedan sobre el tema. Enva una copia del informe al profesor por correo electrnico.

1.3 LiderazgoEntrevista con un lder Buenas das, doctor Arango, en nombre de todos mis compaeros le manifiesto nuestros ms sinceros agradecimientos por haber aceptado compartir con nosotros sus conocimientos y experiencia sobre el importante tema del liderazgo. Sabemos de la complejidad de este tema y por ello he preparado, con la colaboracin de mis compaeros, el siguiente cuestionario.Foto de estudiante entrevistando a un ejecutivoLas preguntas y respuestas de la entrevista deben aparecer en cuadro similar a ste.

EntrevistaPreguntaRespuesta12345678

1. Doctor, Cmo podemos reconocer a los lderes?R/ Por lo general, se reconoce la figura de un lder como aquella persona que va a la cabeza, que tiene sobre sus hombros la responsabilidad de llevar adelante todo gnero de proyectos, emprendedora, con iniciativa y con habilidad para transmitir sus pensamientos a los dems. Tiene la capacidad de comprender a los dems y de conjuntar equipos de trabajo eficientes. 2. Doctor, de acuerdo con esta concepcin, el liderazgo est reservado para unos pocos Estoy en lo cierto?R/ Mira Lina, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo efectivo no est expresado por un nombramiento o designacin especfica. Para ser lderes no necesitamos estar en la cspide de las empresas ni ocupar cargos importantes, podemos serlo desde cualquiera de los espacios en que se mueven nuestras vidas.

3. Cmo es eso doctor? Nos podra ampliar este planteamiento? R/ Claro Lina! De seguro te habrs dado cuenta como en todos los equipos de trabajo -desde los escolares hasta los de alta direccin de empresas- encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; se distingue por su facilidad de dilogo y su habilidad para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo.

4. Tiene razn doctor, pensando en ello se me vienen a la mente muchas personas que conozco con estas caractersticas. Ahora dgame Cmo es la personalidad de este tipo de lderes?R/ Sobresalen por poseer un cmulo de buenos hbitos y valores; son alegres, amables, ordenados, perseverantes y despiertan admiracin y respeto. En otras palabras, son un digno modelo y ejemplo de personalidad. 5. Doctor podramos nosotros aspirar a ser un modelo de lder?Pero claro! Por qu no ser nosotros ese modelo? Pocas veces somos conscientes de ser observados por los dems, constantemente estamos en un escaparate donde las personas perciben nuestra conducta y proceder. Los grandes lderes guerreros de la antigedad eran respetados y apreciados por ser los primeros en lanzarse a la batalla. De igual manera, cada uno de nosotros debemos ir por delante, seamos o no, cabeza de familia, empresa, equipo de trabajo o agrupacin. En contadas ocasiones, o nunca, pensamos en la responsabilidad que como personas tenemos. A decir verdad, todos podemos y debemos ejercer un liderazgo desde nuestras particulares circunstancias.

6. A cules circunstancia se ests refiriendo? Me estoy refiriendo, en primer lugar a la familia, en sta como padres o hijos podemos ser lderes. En el trabajo, en nuestro barrio, con nuestros amigos, es decir, en todos los espacios donde nos movamos tendremos la oportunidad de ejercer liderazgo. Al respecto, quisiera enfatizar en la importancia de tomar conciencia del papel que desempeamos; no debemos cometer el error de actuar con temor a equivocarnos, o caer en el extremo de guardar las apariencias. Nuestra conducta debe ser congruente a nuestros pensamientos y palabras. Nadie es "capaz de dar lo que no tiene", por eso, el liderazgo implica un reto constante de superacin, en todos los aspectos que se relacionan con el desarrollo completo y armnico de la persona: personal (valores y hbitos), profesional, social y espiritual.

7. Doctor, ya para finalizar, nos podra decir cules son para usted las caractersticas que ms valora de un verdadero lder? Lina, lo que ms valoro de verdadero lder es su disposicin para asumir ciertas actitudes y comportamientos: para l primero estn los dems, evita a toda costa convertirse en el centro de atencin, jams piensa en su beneficio personal; se preocupa de las personas, procura estar pendiente del bienestar personal, moral y espiritual de quienes lo rodean. Siempre toma en cuenta las opiniones y el sentir de sus allegados, se relaciona acertadamente con sus hijos, colegas, subalternos, discpulos y amigos; da gran importancia al trabajo en equipo y a la labor realizada por el grupo.

8. Doctor, esto de ser lder es un gran compromiso, en nombre de mis compaeros le agradezco su tiempo y todas sus enseanzas, tenga la seguridad de que vamos a reflexionar en todo lo que nos ha expresado Tiene alguna recomendacin final para nosotros? R/ Si Lina, quiero finalizar esta entrevista insistiendo a las personas que nos estn leyendo que ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin. No olviden que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, s, pero la esperanza de un mundo mejor debe alentarnos a ser los lderes de esta gran empresa.

familiaLos padres de familia guan, conducen y ejercen autoridad, en sus manos est la educacin de toda la familia; deben ser un verdadero modelo de valores y buenos hbitos, por lo cual, ensean a sus hijos a vivirlos para convertirlos en personas de bien. A su vez, los hijos mayores participan con sus padres en la educacin de los hermanos menores, son muchas cosas las que pueden hacer: ensear a estudiar, jugar, hacer amigos, obedecer y respetar a sus padres... La familia en conjunto vela por la proteccin, cuidado y direccin de todos los miembros; es ah donde se aprende a conocer, comprender y a tratar a las personas, cualidades indispensables para forjar a los verdaderos lderes de un futuro que est en puerta. trabajoEn tu trabajo -y tal vez sin palabras- todos esperan que seas tu quien puedas orientarlos para hacer y cumplir mejor con sus labores, porque eres ejemplo de dedicacin, esfuerzo, compaerismo, responsabilidad, y sobre todo, de siempre presentar un trabajo bien hecho. amigosEn tu medio social No eres acaso confidente de tus amigos? Todos ellos acuden pidiendo un poco de tu tiempo para ser escuchados, buscando tu consejo y comprensin, a veces, ms que "solapar" sus errores, buscan de ti la solucin adecuada. Por eso debemos procurar que nuestras plticas tengan sentido, que no sea una costumbre hablar slo de cosas superficiales; expresa tus ideas sin temor, tu tienes la capacidad de hacer que la vida de tus amigos cambie para bien.

Rallph M. Stogdill, En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo.

El liderazgo involucra a otras personas El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poderEl liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder El liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El liderazgo es cuestin de valores James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

1.3.1Concepto de liderazgo Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M. Stogdill. La definicin de liderazgo que nos trae Rallph M. Stogdill tiene cuatro implicaciones importantes, veamos:El liderazgo involucra a otras personasEl liderazgo entraa una distribucin desigual del poderEl liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder El liderazgo es cuestin de valoresOtras conceptos de liderazgo

1.3.2 Estilos de liderazgoEl enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.Estilos de LiderazgoLder AutcrataLder ParticipativoLder LiberalPara el desarrollo empresarial Cul sera el estilo de liderazgo ms apropiado ?

estilos Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda sueltaEl lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.El Lder AutcrataQu persona con estas caractersticas se te viene a la mente? Qu caractersticas del lder autocrtico se perfilan en tu personalidad?

El lder participativo:El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si deseas ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de tus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El Lder ParticipativoQu persona con estas caractersticas se te viene a la mente? Qu caractersticas del lder participativo se perfilan en tu personalidad?

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal:Qu persona con estas caractersticas se te viene a la mente? Qu caractersticas del lder liberal se perfilan en tu personalidad? Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.El Lder Liberal

Existen diversos grados de liderazgo entre los estilos estudiados; slo analizamos tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente, existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.Para el desarrollo empresarial Cul es el estilo de liderazgo ms apropiado ?Cul es el tipo de Liderazgo ms Apropiado?

Actividad de seguimientoDescripcin Estudia con cuidado los documentos referenciados anteriormente tomando nota de los diferentes puntos de vista, de tus reflexiones y delas inquietudes que te surjan. Luego realiza un anlisis comparativo entre los diferentes autores y elabora tus conclusiones al respecto.

Procedimiento Elabora un informe y publcalo en el sitio de foro. Lee y comenta el trabajo de tus compaeros.Objetivo Analizar los planteamientos que, sobre el liderazgo, se hacen en los siguientes documentos:Todo el Mundo puede ser un LderQu tiene Fernando Alonso que no tenga yoUn Padre y Jefe ModernoLiderazgo en EquipoLa Empresa Busca Lideres

2. Competencias emprendedorasIniciativaTrabajo en EquipoToma de decisionesAsumir RiesgosActitud de CambioOrientacin al LogroResponsabilidadAutoeficaciaLas competencias que ms caracterizan a las personas emprendedoras son las siguientes:En los prximos apartados nos detendremos en el estudio de cada una de stas. Conoces tu Perfil de Potencial Emprendedor?

A continuacin te invito a conocer tu Perfil de Emprendedor realizando la siguiente autoevaluacin. Actividad: Tu perfil de emprendedorPara conocer tu Perfil de Potencial Emprendedor debers diligenciar un cuestionario que contiene 85 afirmaciones que describen actitudes y reacciones delante de sucesos o rutinas diarias de trabajo y negocios. Lee cada una y decide cul es el numeral de la escala que define mejor tu forma de resolver cada situacin o con la actitud descrita. El cuestionario tiene el objetivo de ayudarte en tu autoevaluacin, no se trata de ningn test.Perfil del Potencial Emprendedor Una vez hayas diligenciado la prueba consulta los siguientes documentos para interpretar los resultados.Informacin para analizar e interpretar los resultadosParticipa en el foro que programar el profesor para compartir reflexiones sobre esta experiencia. Conoces tu Perfil de Potencial Emprendedor?

Informacin para analizar e interpretar los resultados

Autoevaluacin Emprendedor doc. ExcelConozca su potencial doc wordHoja de puntuacin corregida doc ExcelHoja para corregir puntuacin doc. ExcelUltima hoja de PDF doc. Excel

Perfil del Potencial Emprendedor Doc. Word Perfil del potencial Emprendedor

La Iniciativa Joven 2.1 IniciativaEl futuro es de los jvenes y de su imaginacin; su iniciativa est alimentada por el VIVIR (emociones y pasiones), POSEER (osada, imaginacin, inventiva) DESEAR (innovar, desearlo todo).Profundiza en este tema estudiando el documento Las fuentes de la iniciativa emprendedora de Joan Gemba Torra. Elabora un informe con tus reflexiones y publcalo en el foro. Lee y comenta los aportes de tus compaeros.La Imaginacin necesita estmulos; la innovacin necesita formacin. Es esta una sutil combinacin de ingenuidad e ingenio, visin, pasin y esfuerzo.La Imaginacin y la Innovacin deben y pueden plasmarse en todos los mbitos de la actividad humana: en la cultura y el arte, en las iniciativas sociales y en la poltica (Declaracin I Encuentro internacional sobre la Sociedad de la Imaginacin)

2.2 Trabajo en equipoEl trabajo en equipo se basa en las "5 c"Cmo trabajamos?1. Para la semana entrante debemos presentar el trabajo de Economa Cmo vamos a trabajar?2. Repartmonos los temas entre los cuatro, cada uno me enva su parte y yo la organizo para presentarla al profesor.3.Cmo as? Y entonces Quin hace la sustentacin?4. Cmo que quien hace la sustentacin? Pues cada uno responde por su parte.5. Constituye el ejemplo anterior una forma de trabajo en equipo?6. El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto; cada miembro del equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. La informacin debe aparecer en el orden sealado y quedar en pantalla

Constituye el ejemplo anterior una forma de trabajo en equipo?De ninguna manera! Un grupo de personas trabajando juntas en un mismo proyecto, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, donde cada uno realiza su trabajo de forma individual sin que afecte el trabajo del resto de compaeros, no constituye un trabajo en equipo. Veamos otros ejemplosPor ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Por el contrario, un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto y es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. no cada uno de sus miembros de forma independiente. Los miembros de los equipos de trabajo

Veamos otros ejemplosEjemplos de Trabajo en EquipoUn equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipoCuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Las consultoras funcionan con equipos de trabajo

El trabajo en equipo se basa en las "5 c"El trabajo en equipo se basa en las "5 c"ComplementariedadCoordinacinComunicacinCompromisoConfianzaESPACIO PARA LOS ENLACESLa foto debe cambiar con el enlace, leer los textos para seleccionarla

Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

2.2.1 Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajoAunque ya mencionamos algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas.Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. Veamos un ejemplo.Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajoDoctor vamos a hacer ese trabajo como un equipo?No Carlos, cada uno va hacer lo que le corresponde y me responde individualmente por su trabajo.

Animacin en pantalla y foto similar

Veamos un ejemplo.En un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros). Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico desastre. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajoEquipo de Trabajo y Grupo de TrabajoDESDE ESTE CUADRO EL ALUMNO PUEDE VER TODAS LAS DIFERENCIAS HACIENDO CLIC EN LOS NUMEROS

1Equipo de TrabajoGrupo de TrabajoResponde en su conjunto del trabajo realizado. Cada persona responde individualmente.

Diferencias12345

2Equipo de TrabajoGrupo de TrabajoCada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). Sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).

3Equipo de TrabajoGrupo de TrabajoCada persona puede tener una manera particular de funcionar. Es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

4Equipo de TrabajoGrupo de TrabajoEs fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. La cohesin y colaboracin entre los miembros no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.

5Equipo de TrabajoGrupo de TrabajoLas jerarquas se diluyen.Se estructura por niveles jerrquicos.

Las jerarquas se diluyen: Hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Por ejemplo: Una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

2.2.2 Justificacin de un equipo de trabajoIndica si para realizar las siguientes actividades se requiere o no de la conformacin un equipo de trabajo. (O basta con un experto).Algunas condiciones que justifican la constitucin de un equipo de trabajoAceptar

ActividadesSINO1. Atencin de una demanda laboral por el no pago de las pensiones y cesantas a un trabajador.OK2. La investigacin de una vacuna contra el sida.OK3. Proceso por fiscalidad en transacciones internacionales.OK4. Preparacin de una conferencia sobre el TLCOK5. Creacin de una empresaOK6. Elaboracin de un plan estratgico para el ITMOK

Veamos algunos ejemplos:Acierta todasBien! Todas tus respuestas fueron correctas. No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor mediante un trabajo individual que con un trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Veamos algunos ejemplos:1. En un despacho de abogados generalistas cada profesional puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.

2. Otras actividades, por el contrario, presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) s debera organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.

Veamos algunos ejemplos:FallaNo te desanime! Reflexiona en la siguiente informacin e intntalo de nuevo.No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor mediante un trabajo individual que con un trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Veamos algunos ejemplos:1. En un despacho de abogados generalistas cada profesional puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.

2. Otras actividades, por el contrario, presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) s debera organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.

Algunas condiciones para justificar la constitucin de un equipo de trabajoUn trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Una entidad organizada por especialidades.Una investigacin o proyecto que abarca diferentes reas del conocimiento.En definitiva, y como corolario: Nunca debemos constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen. No vale la pena recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas. Por el contrario, tampoco podemos renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca hemos trabajado de esa manera o porque histricamente ha predominado el trabajo individual y a la organizacin le ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.Constitucin de los Equipos de trabajoConstituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. Algunas de estas condiciones podran ser, por ejemplo:

2.2.3 Puesta en marcha de un equipo de trabajoLa puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases, reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa que lo hemos constituido. Un equipo de trabajo exige mucho ms que esto; exige coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. Etapas por las cuales pasan los Equipos de Trabajo 12345678Los siguientes son algunos de los aspectos claves que debemos tener en cuenta para poner en marcha un Equipo de Trabajo:Hacer un diseo para acceder a la informacin contenida en los 8 aspectos y que recree la conformacin de un equipo de trabajo

1. Definir, con claridad, cules van a ser los cometidos del equipo de trabajo y cules los objetivos que vamos a alcanzar. Recuerda que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. stos slo se deben formar cuando hayan razones de peso, de lo contrario, ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.

2. Determinar tu posicin dentro de la organizacin, es decir, de quin vas a depender y cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.

3. Seleccionar a los miembros del equipo en funcin de la tarea asignada. Para esto es necesario que busques a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Ten en cuenta que las personas seleccionadas tengan capacidad para trabajar en equipo evitando los individualismos. Es preferible, que tengan personalidades diferentes toda vez que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

4. Nombrar un jefe del equipo entre los miembros seleccionados de acuerdo con su mayor experiencia, su visin ms completa del trabajo asignado, su capacidad de conducir grupos, etc.

5. Comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo van a ser evaluados y cmo esta ltima puede afectar la remuneracin de sus miembros.

6. Informar al equipo (lo hace el jefe) cmo se van a organizar, cul va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.

7. Realizar una reunin (lo hace el jefe) antes de comenzar propiamente el trabajo con el propsito de que sus miembros se vayan conociendo y comience a establecerse una relacin personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relacin cordial.

8. Fomentar el espritu de equipo y sentirse orgulloso de pertenecer al mismo es muy conveniente para el xito de su trabajo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc-).

Etapas por las cuales pasan los Equipos de TrabajoDebemos ser conscientes de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Generalmente, los equipos irn pasando por diversas etapas: InicioPrimeras dificultadesAcoplamientoMadurezAgotamientoLa foto cambia de acuerdo con el enlace recreando el contenidoEtapas por las cuales pasan los Equipos de Trabajo

Tips para tener en cuenta1234

Etapas por las cuales pasan los Equipos de TrabajoInicio: Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: El trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: Los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: El equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: Buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

1. Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.

2. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga.

3. Para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

4. Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo (coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del lder, etc.)

2.2.4 Roles dentro del equipo Dentro de un equipo de trabajo encontramos personas que desempean roles muy caractersticos, positivos o negativos para el desempeo del equipo. Entre ellos, podramos mencionar los siguientes: El PositivoEl CrticoEl DiscutidorEl CrticoEl IncordioEl ListilloEl BocazasEl PcaroEl CuadriculadoEl ReservadoEl OrganizadorEl GraciosoEl SubempleadoEl IncompetenteLa foto cambia con el enlace recreando el textoForo: Con cul de estos roles te identificas ms cuando formas parte de un equipo de trabajo? Te sientes bien? Escribe tus reflexiones y comenta los aportes de tus compaeros.

El positivo: Empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros. El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crtico: Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor: No est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El incordio: Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo. Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin. El bocazas: Nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden. El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan insufribles. Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas. El pcaro: Se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

El cuadriculado: Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El reservado: Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo). El subempleado: Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Hay que buscarle nuevas responsabilidades, son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

2.2.5 El miembro ideal de un equipo de trabajoEstoy preocupado con las actitudes que algunos de ustedes estn teniendo en el equipo y para que esto funcione debemos reflexionar en los cambios que deben producirse. Cmo as que nos estamos irrespetando? Cmo es que Luis est hablando de deslealtad? Ahora, cada uno de ustedes va a pensar en esas caractersticas que no pueden faltar en los miembros de este equipo de trabajo Quin comienza? 1. Para mi lo ms importante es el respeto.3. Yo dira que el espritu de equipo es fundamental.1. Colaboracin, tenemos muchas fallas en este aspecto.4. Lealtad sin sta no podramos llamarnos un equipo de trabajo.Este mensaje en pantalla y lo dice el jefe del equipoEstos mensajes animados en el orden indicado.Caractersticas que deben poseer los integrantes de un Equipo de Trabajo En cules de estas caractersticas tienes fortalezas cuando eres miembro de un equipo de trabajo? En cules sientes debilidades? Foto similar

Diseo: Desde un cuadro similar a ste debe acceder el estudiante a la informacin de todas las caractersticas. Caractersticas que debe presentar un miembro de un Equipo de Trabajo Caractersticas que deben poseer los integrantes de un Equipo de Trabajo

1Espritu de equipoDebe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo. Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros.

Caractersticas12345678

Espritu de equipo: Debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo. Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros. Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. Respetuoso: Tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos. Buen carcter: Una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: Con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.Asume responsabilidades: Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: Ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compaero. Inconformista: Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms.

2.2.6 Otros aspectos a considerar sobre los equipos de trabajoComunicacinCohesin del equipoReunionesPensamiento de equipoDificultadesConflictosEquipo eficazDelegacin de responsabilidadesExisten otros aspectos de gran importancia sobre los equipos de trabajo que debemos reflexionar. Al respecto, nos detendremos en aquellos que se constituyen en factores de xito para su funcionamiento y logro de objetivos.Estudia la informacin adjunta a cada uno de los enlaces anteriores y realiza la siguiente actividad. Actividad

Equipo eficaz: Documento word: Equipo EficazComunicacinDocumento word: La_ComunicacinCohesin del equipoDocumento word: Cohesin_EquipoReunionesDocumento word:Las_ReunionesDelegacin de responsabilidadesDocumento word_ La ResponsabilidadPensamiento de equipoDocumento word: Pensamiento_EquipoDificultadesDocumento word: Las_DificultadesConflictoDocumento word: Conflictos

ActividadLos Equipos de TrabajoObjetivo Contextualizar todos los aspectos estudiados sobre el trabajo en equipo.Descripcin Renete virtualmente con uno de tus compaeros y de forma conjunta elaboren una encuesta o gua de entrevista estructurada que incluya un sondeo sobre los 20 items que les hayan parecido de mayor importancia en la temtica que abordamos sobre los equipos de trabajo y aplquenla a, al menos, 5 equipos de trabajo que conozcan. Luego, analicen e interpreten la informacin recolectada y elaboren un informe.Procedimiento Elaboren un informe que contenga el instrumento de recoleccin elaborado, los equipos de trabajo consultados, los resultados obtenidos y las conclusiones a las cuales llegaron. Publiquen el trabajo en el Foro Equipos de Trabajo y estn atentos a la discusin que sobre stos iniciar el profesor.

2.3 Toma de decisionesEn la vida, tanto personal como profesional y en general en todos los mbitos, nos enfrentarnos a la toma de decisiones simples y complejas: debemos solucionar problemas que requieren de toda nuestra atencin o simplemente decidir qu color de pantaln queremos para nuestra camisa nueva.Dentro de la vida empresarial es muy significativo el hecho de que las personas sean capaces de tomar decisiones, este es un factor que distingue, en muchas ocasiones, a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.Al respecto, te invito a reflexionar en qu tan bueno eres tomando decisiones racionales diligenciamiento del siguiente cuestionario:Cuestionario de Toma de Decisiones

Cuestionario de Toma de DecisionesContinua

Cuestionario de Toma de Decisiones

2.4 Asumir riesgosExiste riesgo cuando se tienen dos o ms posibilidades entre las cuales optar, sin poder conocer de antemano los resultados a que conducir cada una. Todo riesgo encierra, pues, la posibilidad de ganar o de perder; cuanto mayor es la posible prdida, tanto mayor es el riesgo. Resulta imposible escapar al riesgo, toda actividad la tiene, la cuestin es evaluar los niveles de riesgos, las capacidades que tenemos para afrontar las mismas, las consecuencias que puede traer aparejadas, y por sobre todo tener una clara conciencia de aquellos factores de los cuales depende que podamos o no lograr los objetivos. En la medida en que tomemos en consideracin los aspectos antes desarrollados, tendremos mayores probabilidades de evitar riesgos innecesarios o protegernos convenientemente de stos.Cmo podemos analizar los riesgos?Profundiza en este tema estudiando los siguientes documentos y participa en el foro que sobre stos programar el profesor. El beneficio de asumir riesgosLa gestin del riesgo

evaluar los niveles de riesgos

Preguntas que podemos hacernos a la hora de adoptar cualquier decisin que comporte algn tipo de riesgo.

Vale la pena correr este riesgo para alcanzar el fin que me he propuesto?Cmo puedo reducir el riesgo en la mayor medida posible?Qu informacin me hace falta antes de asumir el riesgo?Con qu recursos humanos y de otra ndole sera posible reducir el riesgo y alcanzar el objetivo?Es ste un riesgo de envergadura?Cules son mis temores ante este riesgo?Estoy verdaderamente dispuesto a no escatimar esfuerzos para alcanzar el objetivo?Qu es lo que conseguir si corro este riesgo?Qu preparativos tengo que hacer antes de asumir el riesgo?Cmo podr determinar en trminos cuantitativos si he alcanzado mi objetivo?Cules son los obstculos principales para conseguir mis fines?

Cmo podemos analizar los riesgos?A la hora de analizar los riesgos implcitos en una decisin es conveniente que realicemos los siguientes pasos:Vendo la maquinaria?Paso 1: Evale riesgosPaso 2: Revise las polticas y objetivosPaso3: Defina alternativasPaso 4: Reuna informacinPaso 5: Reduzca los riesgosPaso 6: Planifique la ejecucinLa informacin de cada paso debe aparecer en cuadro similar

Paso 1Evale los riesgosLo primero que hay que hacer es ver si existen riesgos, esto es, si es posible sufrir algn perjuicio optando por cierta alternativa.

Paso 1Evale los riesgosLo primero que hay que hacer es ver si existen riesgos, esto es, si es posible sufrir algn perjuicio optando por cierta alternativa.

Paso 2Tome en consideracin las polticas y objetivos de la empresaSu paso siguiente consiste en tomar en consideracin las polticas, valores y objetivos de la empresa, o los suyos propios de tratarse de una decisin individual o profesional. As pues una empresa puede seguir una poltica de crecer lentamente, o de crecer a ritmo normal, o de no crecer en absoluto, o de expandirse slo en el sector de nuevos productos. Al profesional o empresario corresponde decidir si asumir el riesgo en cuestin estara o no en consonancia con los objetivos establecidos.

Paso 3Defina claramente cada alternativaEfectuados los pasos anteriores es menester que proceda a examinar cada alternativa de manera tal de evaluar sus costos con objetividad. El costo principal es de carcter financiero, pero siempre que proceda deber tambin incluirse los costos personales, sociales y de otra ndole. As por ejemplo, cierta alternativa puede exigir del profesional un esfuerzo excesivo, o un posible fracaso podra menoscabar su prestigio. Es por lo tanto fundamental, determinar tanto los costos financieros, como de otra ndole.

Paso 5Reduzca los riesgos cuanto puedaLa importancia de esta fase no puede exagerarse. Para disminuir los riesgos es indispensable que el empresario valore con realismo la medida en que est en sus manos aumentar las probabilidades de xito. Para ello es menester que el empresario o profesional: a) tenga una idea muy clara de su propia capacidad y de la de su empresa; b) demuestre su creatividad encontrando maneras de influir en dichas probabilidades; c) sea capaz de planificar en general y en detalle cmo proceder para influir en ellas; y d) tenga el empuje, la energa y el entusiasmo de llevar a buen trmino sus planes.

Paso 4Rena la informacin pertinente y pese las alternativasDeber reunirse toda la informacin necesaria para estimar las posibilidades que ofrece cada alternativa.El empresario o directivo debe estudiar cada posibilidad hasta sus ltimas consecuencias, hacindosepreguntas como stas: Si el mercado actual alcanza su punto de saturacin, sera posible estimular laDemanda en otros mercados modificando el producto? Si la intensificacin de la competencia reduce miparte del mercado, habr posibilidades de penetrar en otros mercados con el mismo producto? En casode que me viera en necesidad de comenzar a fabricar otros productos con las nuevas mquinas, seraposible adaptarlas fcilmente para fabricarlos? Si la demanda se incrementa, es probable que misproveedores y subcontratistas me aumenten sus precios?

Paso 6Planifique la ejecucin de la alternativa elegidaUna vez seleccionada una de las alternativas, deber prepararse un plan para ponerla en prctica. Este plan debe fijar fechas, definir claramente los objetivos, prever los diversos resultados a que puede llevar la decisin tomada, planificar en detalle para cada resultado la conducta ulterior a seguir y establecer un procedimiento para vigilar la aplicacin del plan a fin de que le pueda efectuar rpidamente todo cambio que resulte necesario

2.5 Actitud de cambioAna, es necesario que tengas una actitud abierta hacia los cambios que est haciendo la nueva administracin o tendrs serios problemas. No me los resisto Daniel! No estoy de acuerdo con las nuevas polticas, soy as por naturaleza, lo hered de mi padre y no voy a cambiar a estas horas de mi vida.Cmo es tu actitud frente al cambio?Ser que Ana tiene la razn? Por qu ser que se resiste al cambio?Ten la seguridad que Ana est convencida de que sus actitudes son estables y no susceptibles de ser cambiadas por personas nuevas que llegaron a su empresa Tu qu piensas de esto?Qu entender por actitud de cambio y por qu sta es importante en la formacin empresarial? Participa en el foro que sobre este tema programar el profesor, pero antes estdiate los siguientes documentos.Documentos complementariosFoto similar, dilogo en pantalla, sin animacin

Documento 1: El porqu de la resistencia Cmo saber qu te impide cambiar o por qu te resistes al cambio? Por: Julio Reyes A., Per.

Documento 2:Las actitudes y sus cambiosTu qu piensas de esto? Por ahora te digo que nuestras actitudes, por muy estables que sean, son por definicin una variable dinmica y as, aun cuando estn estabilizadas, permanecen expuestas a una nueva aportacin de informaciones, de experiencias emocionales y comportamentales relativas al mismo objeto o a la misma categora de objetos (persona, valor, etc.) y pueden cambiar.Documentos complementariosDocumentos Complementarios

2.6 Orientacin al logroEl proyecto de la Gerencia Financiera es de todo mi gusto, me exige tomar decisiones de gran trascendencia y de paso compito por el ascenso Ese proyecto de la Gerencia Financiera me parece muy difcil y si fracaso puedo perder el puesto Eres una persona orientada al logro?Dilogo en pantalla, sin animacinFoto similarReconocer cmo las personas se orientan hacia la bsqueda de hacer las cosas ser de gran ayuda para nuestra formacin empresarial. Cmo son las personas que tienen fuerte necesidad de logro?Cmo son las personas con una baja motivacin al logro?Profundiza en este tema

Cmo son las personas que tienen fuerte necesidad de logro?Las personas que tienen fuerte necesidad de logro, gustan de estar en situaciones en las que pueden asumir una responsabilidad personal para encontrar soluciones; as como tambin buscan encontrar situaciones en las que pueden competir, ya se trate de calificaciones, dinero o juego y probarse as mismos que son exitosos. Sin embargo, no eligen sus retos indiscriminadamente: tienden a evitar las situaciones en las que el xito parece muy poco; por lo general, tienden a elegir tareas de dificultad intermedia.En contraste, las personas con una baja motivacin al logro tienden a ser motivadas principalmente, por el deseo de evitar el fracaso. Se observa que estas ltimas buscan tareas sencillas asegurndose de que no fracasarn, o tareas tan difciles para los cuales el fracaso no tiene implicaciones negativas, puesto que prcticamente todo el mundo fracasara en ellas.Cmo son las personas con una baja motivacin al logro?Cmo son las personas que tienen fuerte necesidad de logro?Cmo son las personas con una baja motivacin al logro?*****************************

Profundiza en este tema Profundiza en el tema de Orientacin al logro analizando los resultados del estudio que se hizo sobre los factores, trabajo, competitividad, maestra y negacin de reacciones ante la competencia, en los siguientes grupos de poblacin:

Grupo 1: Adolescentes jvenes entre 15 y 21 aos.Grupo 2: Jvenes adultos entre los 22 y 30 aos y Grupo 3: Adultos mayores de 31 aos.

Adaptacin al curso del docto, Orientacin al logro y validacin ..Autores: Laborn lvarez, J. F, Diaz- Living, R, Noriega, J. A)

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2.7 ResponsabilidadUna persona responsable toma decisiones conscientemente, acepta las consecuencias de sus actos y est dispuesto a rendir cuenta de ellos. La responsabilidad es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. La responsabilidad existe cuando:Profundiza en este tema estudiando el documento: La Responsabilidad. Escribe un ensayo de no ms de dos pginas que contenga tus reflexiones sobre la responsabilidad y envale una copia al tutor por correo electrnico.No me importa que ellos me ignoren "soy libre y hago lo que me da la gana. Adems, no tengo porqu rendirles cuentas .Afrontamos o evadimos nuestras responsabilidades?Foto similar, leer el texto, sin animacinLas acciones son realizadas libremente. Existe una norma desde la cual juzgar los hechos realizados.

La autoeficacia es la opinin afectiva que se tiene sobre la posibilidad de alcanzar determinados resultados, es decir, la confianza de alcanzar las metas exitosamente. 2.8 AutoeficaciaLas siguientes son algunas de las estrategias te permitirn defenderte de la baja autoeficacia o conservarla en un punto adecuado. Elimina el No soy CapazNo seas pesimistaNo seas fatalistaTrata de ser realistaNo recuerdes lo maloRevisa tus metasPonte a prueba y arrisgateProfundiza en este tema estudiando los documentos referenciadosIr a documentos

Elimina el No soy capaz Elimina de tu repertorio verbal esta frase, cada vez que te la repites confirmas tu inseguridad y las consecuencias psicolgicas son tan contraproducentes como cuando te lo dicen otras personas. Ya es hora de que empiece: si me lo propongo soy capaz. No seas pesimista Las personas con baja autoeficacia anticipan el futuro negativamente, las profecas negativas suelen convertirse en realidad, porque nosotros mismos nos encargamos de que se cumplan. No seas fatalista Eres el arquitecto de tu futuro, construyes tu destino. Tienes, por lo tanto, el poder de modificar muchas cosas. El pasado ya pas y si cambias en el aqu y en el ahora, estars contribuyendo de manera significativa a tu destino. Trata de ser realista S objetivo con tus xitos y tus fracasos. Responsabilzate con lo que realmente has tenido que ver. Acepta tus xitos; sera injusto desconocer tus logros. Pero tambin acepta tu cuota de responsabilidad en los fracasos.

No recuerdes lo malo La visin negativa de uno mismo se alimenta principalmente de los recuerdos. Durante algunos momentos al da intenta activar tu memoria positiva. Escribe y anota los xitos pasados. Trata de mantenerlos activos y presentes. Aprende a revivir el pasado en sus aspectos agradables y disfrutar del recuerdo positivo.

Revisa tus metas Si tu autoeficacia es baja, pecars por defecto y no por exceso. Te estars subestimando y adaptndote a la supuesta incapacidad que percibes en ti mismo. No dejes que el miedo y la inseguridad decidan por ti. Si no hay retos, la resignacin est manejando tu vida. Tienes el derecho a esperar ms de ti y de la vida.

Ponte a prueba y arrisgate Los puntos anteriores son condiciones necesarias pero no suficientes para ser autoeficaz. Es fundamental que te animes a dar el paso decisivo: actuar para alcanzar las metas. Recuerda, la nica forma de confiar en ti mismo es ponerte a prueba.

baja autoeficaciaLas causas ms comunes para que la autoeficacia baje son: Ver las cosas como incontrolables. Creer que la propia conducta est regulada ms por factores externos que por uno mismo. Utilizar un estilo atribucional donde siempre se es responsable de lo malo y nunca de lo bueno. Y a esto se le puede agregar una cuarta causa ambiental: una historia de fracasos... Con el tiempo se genera un autoesquema de desconfianza e inseguridad, por el cual se comienza a anticipar que el xito es imposible y a evitar las situaciones de reto, as la persona har de la evitacin un estilo de vida. ***********

Ir a los documentos Venciendo la baja autoeficacia. Irma Aruz de MiwLa realizacin del s mismo autorrealizacin. La personalidad creadora fue publicado en Barcelona por la Editorial Kairs en 1983) Manuel J. Moreno.Autoeficacia y la educacin interior. Gerardo Rodrigruez4. Cmo recobrar la intimidad? VERTE TAL COMO ERES. Luis Fernando Vargas Argaez, Mxico.5. Si no tuvieras miedo, qu haras hoy? Sergio Cardona Patau Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo6. Venciendo la baja autoeficacia. Irma Aruz de Miwa

AutoevaluacinAhora te invito a reflexionar durante unos minutos en el logro que has tenido de la competencia formulada para esta unidad respondindote sinceramente a las siguientes preguntas.Sientes que has ganado experiencia para solucionar problemas de forma creativa?Has adquirido habilidad para utilizar diferentes tcnicas de creatividad?Respondes con ms propiedad a inquietudes crticamente planteadas y a preguntas aparentemente difciles de responder?Has logrado reforzar algunos aspectos de tu personalidad dirigidos a incentivar el espritu de liderazgo? Reconoces las personas que tienen valores y competencias emprendedoras? Te has podido apropiar de algunas estrategias para incorporar dichos valores y competencias en tu vida personal y profesional?Tienes dudas o temas que no has comprendido? Toma nota de stos y ponte en contacto con el tutor antes de continuar con el estudio de la prxima unidad. Qu reflexiones o preguntas te quedan de esta Unidad?

Competencia Analiza los valores empresariales de creatividad, innovacin, liderazgo y las competencias propias de la mentalidad emprendedora reflexionando en las estrategias para su incorporacin en la vida personal y profesional.

competencias de la mentalidad emprendedora Iniciativa, trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin al logro, responsabilidad y autoeficacia.

Creatividad: El rincn de la creatividad. www.emprendedor.com.

Las ideas. Creatividad Empresarial- Ejercicio de mentes

Creatividad e innovacin. Tcnicas de Creatividad. www.neuronilla.com

Liderazgo. Conoce los valores. www.encuentra.com.

Recursos Humanos www.expansionyempleo.com.

Bibliografa de apoyo y sitios Web de referencia