24 _ SAVIA _ NOVIEMBRE2008

L a empresa familiar –aquella en la que la mayoría del ca-pital pertenece a una o más familias– juega un papel fundamental en las econo-

mías desarrolladas. Su aportación a la economía española es notable, ya que genera el 75% del empleo y el 70% del Producto Interior Bruto (PIB). En nuestro país existen 1,5 millones de or-ganizaciones de este tipo, una cifra que asciende a 2,5 millones si se incluye a los empresarios individuales. El director general del Instituto de Empresa Fami-liar (IEF), Fernando Casado, asegura que constituyen “la principal entidad de riqueza y empleo del país”.Estas estructuras empresariales suelen identifi carse con la pequeña y mediana empresa. Sin embargo, también muchas de las grandes compañías multinacio-nales son familiares.Este tipo de organizaciones goza de una amplia presencia en el tejido empresa-rial turístico, ya que cerca del 80% de sus compañías responden a este patrón. Una de las personas más conocidas del

mismo sector, Simón Pedro Barceló, copresidente de la corporación turística Barceló, presidirá a partir de noviembre el Instituto de Empresa Familiar.

Jóvenes y familiaresLa Encuesta Anual de Servicios rea-lizada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) en 2006 cifraba en 95.924 las empresas del sector. La ma-yoría (65.832) pertenecen al segmento del transporte de viajeros; 21.000, al de los hoteles; y las agencias ascienden a 9.092 (9.154, según datos de julio de 2008, de acuerdo con el Barómetro de agencias que publica Amadeus España). Según un informe del Centro de Estu-dios Económicos Tomillo, en el ámbito del transporte de viajeros es donde más se repite la estructura familiar, el 89% de este segmento; seguida de los aloja-mientos, con el 74%; y de las agencias de viajes con un 52%. En el sector turístico dominan las em-presas jóvenes, nacidas en los últimos diez años. Esto signifi ca que los proce-sos de rotación son muy frecuentes. Las

empresas con menos antigüedad son las agencias, le siguen los hoteles, y las de más edad son las de transporte. Aunque pudiera parecer que conocidas compa-ñías del sector llevan mucho tiempo en el mercado, por el gran posicionamiento de marca que han conseguido y por con-tar algunas de ellas con líderes de larga trayectoria en la industria, buena parte de ellas son de reciente creación. Es el caso de Vincci Hoteles, propie-dad de Rufi no Calero y sus hijos, que se creó en 2001; o de Hoteles Elba, del grupo gallego Anjoca, propiedad del empresario Ángel Jove, que inició su andadura en 1997. Antonio Catalán, por su parte, puso en marcha AC Hoteles en 1999, una gestión en la que también participan algunos de sus hijos; y la fi r-ma Talonotel, que inició su andadura en 2006 de mano de Antonio Alonso San José y su hijo Antonio, que también impulsaron en 1988 la puesta en marcha de Bancotel.Sin embargo, no existe un único mo-delo de empresa familiar. A la hora de defi nirla intervienen tres elementos: la

El modelo BarcelóLos inicios se remontan a hace 75 años, cuando el abuelo de los actuales dirigentes, Simón Barceló Obrador, adquirió un pequeño autocar para transportar viajeros entre poblaciones cercanas.

ECONOMÍA EMPRESAS

Empresa y familia,un binomio con éxitoGeneran el 75% de los puestos de trabajo en nuestro país y su presencia en el sector del turismo es especialmente fuerte. Las empresas familiares juegan, eso sí, con algo en contra: las difi cultades a la hora de asumir el relevo y ejercer el liderazgo. Sin embargo, fi rmas como Barceló, Sol Meliá, Husa, Globalia, Fiesta, AC, Transhotel o Nobeltours han sabido encontrar el secreto para una prolongada supervivencia

24_savia63_FAMILIA.indd 24 30/10/08 13:42:45

NOVIEMBRE2008 _ SAVIA _ 25

ro den lugar a la desaparición de una empresa. La esperanza de vida de una empresa familiar en España es la mitad que la de una empresa no familiar. En opinión de un experto en gestión de empresas turísticas, “uno de los pro-blemas de las empresas familiares son las crisis de liderazgo, que les impiden adaptarse a los cambios y aprender nue-vas estrategias”.Esto mismo se desprende de un infor-me de la consultora Unilco, que desvela que sólo la mitad de las empresas pasa a la segunda generación y un 15% a la tercera. Sin embargo, el sector turístico español presenta notables excepciones a la regla, con empresas que han mos-trado una gran capacidad de adaptación y han superado varias generaciones. Es el caso de conocidas organizaciones del sector, como Barceló, que ha supera-do los 75 años y se encuentra ya en la

tercera generación. También sobrepasa los 75 años la cadena Husa, fundada en 1930 por José Gaspart Bulbena, abuelo del actual presidente. También se ha-lla en la tercera generación la hotelera Riu, que tiene ya 55 años, mientras que Fiesta Hoteles and Resorts, de la familia Matutes, cumple los 40 años.

Las veteranasAunque no son muy frecuentes, en el panorama empresarial español es po-sible encontrar empresas centenarias, como Codorniú, Freixenet, Flex u Os-borne, e incluso bicentenarias, como la fi rma de cobre Fabra Lacambra. Dentro del sector turístico, Viajes Marsans se halla próxima a celebrar los cien años de su creación. Es la agencia más an-tigua de España. Nació en Barcelona, en 1910. Aunque se constituyó como empresa familiar, en 1964 se convirtió en una empresa pública cuando su pro-pietario, Enrique Marsans la vendió al antiguo Instituto Nacional de Industria (INI). En 1985 fue adquirida por Gon-zalo Pascual y Gerardo Díaz. >

propiedad, el control y la dirección o gestión de la empresa. Lo que sí es co-mún en todas es que el compromiso con la propiedad y la identifi cación de los dueños con sus empresas es más fuerte en este tipo de estructuras. Lo que por un lado es una ventaja, a veces se con-vierte en un obstáculo para la sucesión, uno de sus principales problemas.

El arte de la sucesión Muchos empresarios se niegan a hablar de la posibilidad de vender su compañía y el 85% espera que tanto la propiedad como la gestión se mantengan en el ám-bito familiar, pero, en general, sólo una pequeña parte de estas organizaciones consigue mantener este carácter por más de una generación. Es frecuente que los desencuentros, la falta de entendimiento y de intereses comunes o la ausencia de liderazgo y de una perspectiva de futu-

La longevidad de Husa La fi rma catalana está dando entrada a la cuarta generación, ya que los hijos del presidente, Joan Gaspart, se reparten ya la responsabilidad sobre las diferentes divisiones del grupo. José Gaspart Bueno dirige la división hotelera y su hermano Juan, el área de restauración.

La esperanza de vida de una empresa familiar en España es la mitad que la de una no familiar. Los principales problemas suelen ser las crisis de liderazgo y los problemas de sucesión

Anselmo y Julio de la Cruz, presidente y consejero delegado de Transhotel.

Juan José y MªJosé Hidalgo, Globalia.

Joan Gaspart e hijos, propietarios de Husa Hoteles. Rufi no Calero, Vincci Hoteles. Miguel Fluxá, hoteles Iberostar.

24_savia63_FAMILIA.indd 25 30/10/08 13:43:01

26 _ SAVIA _ NOVIEMBRE2008

Por otro lado, también en el segmen-to de las agencias es frecuente el paso de una empresa de padres a hijos. Un claro ejemplo es la minorista Galán Tours, del empresario extremeño Hermenegildo Galán, que se inició en el sector de los viajes con una empresa de autocares en 1950. En 1980 inauguró la agencia de viajes que hoy agrupa a cuatro ofi cinas. Dos de sus cuatro hijos se implicaron en el negocio familiar, y lo gestionan tras la jubilación de su fundador. Natividad Galán es la directora de la empresa y su hermana Isabel está al frente de la ofi -cina portuguesa, aunque el límite entre las responsabilidades de ambas, confi esa Natividad, es muy escaso.

Distintos modelosAunque la empresa familiar más fre-cuente es la que pasa de padres a hijos, los modelos son muy variados. A veces se entremezclan familiares de distintas generaciones o familiares con otros so-cios que no lo son. El grupo Transhotel, por ejemplo, fue creado por Anselmo y Julio de la Cruz, presidente y consejero delegado respectivamente, que aúnan el 80% del capital. El resto está en manos de un tercer socio que no es del grupo familiar, y juntos la han convertido en una de las fi rmas que ha registrado un mayor crecimiento en menos tiempo. Por otro lado, las empresas de carácter familiar se hacen menos habituales a medida que aumenta su tamaño y su complejidad. Por ello, es frecuente que se organicen siguiendo modelos más profesionalizados. Una alternativa es la salida a Bolsa. Hasta la fecha, sólo triunfa en el parqué bursátil Sol Meliá, pero sus propietarios mantienen un gran

> conversaciones que quedaron interrum-pidas, pero no del todo descartadas.

Otras alternativasPor su parte, la mayorista Nobeltours, propiedad de los hermanos Antonio y Roberto Pelegrín, ha recurrido a otra fórmula de captación de fondos para crecer. Ha dado entrada a la fi rma de capital riesgo española Pontia Capital, que se ha hecho con el 50% de la em-presa, mientras el resto permanece en manos de ambos hermanos. Miguel Fluxá, después de crear el Gru-po Iberostar, decidió hace dos años des-prenderse de la división emisora (Viajes Iberia, varias mayoristas y la aerolínea Iberworld), ahora en manos de las socie-dades de capital riesgo Carlyle y Vista Capital y rebautizada como Orizonia. El empresario optó por quedarse sólo con los más de cien hoteles que componen la cadena Iberostar, en cuya gestión par-ticipan sus hijas.En el ámbito del transporte por carre-tera, el Grupo Alsa, fundado por la fa-milia asturiana Cosmen, pasó a manos de la fi rma británica National Express Group en 2005. Nació en 1923, pero una vez que alcanzó una gran enverga-dura, dejó atrás su modelo de negocio familiar para participar en estructuras más complejas que le permitieran una mayor proyección internacional. Con su venta se convertía, además, en el se-gundo accionista del grupo británico, ya que el acuerdo incluía 13,5 millones de acciones nuevas para los Cosmen. Am-bas compañías, líderes en España y Gran Bretaña en transporte de viajeros, unidas se convierten en la primera empresa del sector por volumen de ingresos. ■

ECONOMÍA EMPRESAS

control sobre la misma, más del 60% del capital es de la familia e inversores privados. El Grupo Sol Meliá tiene ya 52 años y ha iniciado el traslado de su gobierno a la segunda generación. La corporación Globalia ha manifestado en algún momento su intención de salir a Bolsa. Sin embargo, su presidente, Juan José Hidalgo, ha reiterado en los últi-mos meses que es una opción que, por el momento, no va a llevar a cabo. La que nació como una pequeña empresa de transporte de viajeros es hoy uno de los gigantes del sector, en el que están implicados los tres hijos del empresario salmantino. Hace tres años la fi rma pre-paraba su desembarco en el parqué, co-mo una medida para buscar fi nanciación y seguir creciendo. Hidalgo aseguraba que había llegado el momento de am-pliar la profesionalización del grupo y preparar la sucesión. Esta solución se ha descartado por el momento, pero Hidal-go estudia otras alternativas. El pasado mes de mayo mantuvo negociaciones con el grupo Orizonia de cara a una posible adquisición por esta compañía,

La sucesión de Sol Meliá El pasado año, su presidente, Gabriel Escarrer, decidió establecer una dirección bicéfala entre sus hijos Sebastián y Gabriel, que son vicepresidentes y consejeros delegados. Mientras, Escarrer padre ha optado por un papel más discreto, centrado en el departamento de políticas.

Simón Barceló Tous y Simón Pedro Barceló Vadell.

Antonio Catalán, de AC Hoteles, con su hijo.

Gabriel Escarrer, de Sol Meliá, con sus hijos Sebastián y Gabriel.

24_savia63_FAMILIA.indd 26 30/10/08 13:43:24