Empresa y Gestion de Recursos Humanos

En esta Unidad aprenders a:

Identificar las nocionesde empresa, organizaciny recursos humanos

Conocer la evolucin histricade la organizacin del trabajo

Entender lamotivacinen el trabajo

Comprender losmodelosde recursos humanos.Gestin por competencias

Familiarizarte con las funcionesdel departamentode recursos humanos

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1Empresa y gestinde recursos humanos

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Las empresas y las organizaciones en general funcionanimpulsadas por una serie de elementos que en econo-ma se denominan factores de produccin. stos sonde diversa ndole, a saber: materias primas, recursosenergticos, maquinaria, recursos humanos, etc. Suimportancia vara segn la actividad y la tecnologa uti-lizada; pero en toda organizacin, cualquiera que seasu naturaleza, existe un elemento imprescindible sin elcual la marcha de la misma es impensable: este factorcrucial e insustituible es el personal. Sin recursoshumanos (trabajadores, tcnicos, cuadros y directivos),el funcionamiento de las empresas y de las organiza-ciones no es posible.

La gestin de los recursos humanos y su insercin den-tro de la organizacin dependen en buena medida de lacultura que exista en la misma; esto es, de los valo-res, costumbres e ideas que predominan en el seno dela entidad (vase el Caso prctico 1).

Como dicen Pereda y Berrocal1, la cultura de la orga-nizacin va a determinar que las personas y, por tanto,la direccin de personal se contemplen como un gastodentro de la empresa; o que, por el contrario, se con-sideren como un recurso. Si los trabajadores se con-sideran exclusivamente como un gasto, las polticas enesta materia se dirigirn esencialmente a la reduccinde costes salariales, sin tener en cuenta otros factores.Por el contrario, cuando el factor humano se estima

como un recurso para la empresa, primar la perspec-tiva del valor que aporten las personas a la organiza-cin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste.Aunque a primera vista pudiera resultar paradjico, lasegunda perspectiva suele ser ms rentable que la pri-mera.

A. La organizacin formal: lneay staff

La organizacin es una actividad compleja querequiere tomar mltiples decisiones y en la que influ-yen distintos factores, como las caractersticas de laentidad (dimensin, actividad, distribucin geogrficade centros de trabajo...), las relaciones de poder(poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o lacultura organizativa (valores, costumbres e ideas pre-dominantes).

La conjuncin de estos factores da lugar a la estructuraorganizativa formal, que se puede definir como el con-junto de niveles jerrquicos, puestos, funciones, cana-les y medios de comunicacin establecidos de formaoficial por quienes detentan el poder estratgico den-tro de una empresa o entidad. Este poder correspondea la alta direccin, encargada de establecer los grandesobjetivos y lneas de actuacin de la entidad (decisio-nes estratgicas).

Los supuestos de decisiones estratgicas son numero-sos; algunos ejemplos pueden ser comercializarmediante una red propia o a travs de intermediarios,

1. Empresa y gestin de recursos humanos1.1 Empresa, organizacin y recursos humanos

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Empresa, organizacin y recursos humanos1.1

1 PEREDA, Santiago: Gestin de recursos humanos por competencias,Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 1999.

En una empresa determinada se valora la autonoma y la crea-tividad de los que trabajan en ella, por lo que se considerancomo mritos, para todo el personal, la consecucin de obje-tivos y las propuestas para mejorar el trabajo.

Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, seestablecen objetivos, pero slo se evala segn los mismos alos directivos, que habitualmente no tienen en cuenta las ini-

ciativas de sus subordinados; se considera esencial el cumpli-miento preciso y puntual de las rdenes recibidas y se esta-blecen controles rgidos de personal.

En el primer caso estamos ante una cultura participativa y crea-tiva; en el segundo, ante una cultura empresarial centralizada yautoritaria. Evidentemente, el papel que desempea el factorhumano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente.

Caso prctico 1



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fabricar en Espaa o en otros pases, adoptar un tipode organizacin u otra, introducir o no determinadoproducto o servicio, etctera.

Dentro de cualquier estructura organizativa se puededistinguir entre unidades de lnea y unidades staff;ambos tipos estn formados por departamentos o, enlos supuestos ms sencillos, por individuos que ocupanpuestos de trabajo.

Las unidades de lnea son las que desarrollan la acti-vidad tpica de la entidad (la que constituye suobjeto social); estn integradas dentro de la organi-zacin y siguen el principio de unidad de mando,segn el cual cada persona recibe rdenes de un solojefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a

En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmentepor la red comercial, que vende y gestiona productos y servi-cios financieros (cuentas, fondos de inversin, planes de pen-siones, crditos, descuento de efectos, giros y transferencias);esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos dedi-cados a la actividad tpica de su objeto social. Dichos depar-tamentos, que respetan los principios de jerarqua y unidad demando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.

El departamento de recursos humanos se puede considerarcomo un staff mixto, ya que, adems de asesorar en cuestio-nes de personal (seleccin y propuestas de admisin, elabora-cin de planes de motivacin e incentivos, historiales profe-sionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos almismo (elaboracin de nminas, control de trabajadores y dis-tribucin de personas segn las necesidades, entre otros).

Departamentos como el de imagen corporativa o el de investi-gacin comercial estaran entre los staff puros. El primero deellos se encargara de supervisar la publicidad, disear logoti-pos, relacionarse con los medios de comunicacin, estudiaracciones de patronazgo, etc. El segundo se ocupara del diseode nuevos productos, exploracin de lneas de negocio, estu-dios para apertura o cierre de oficinas, etctera.

Evidentemente, los departamentos que en una entidad sonstaff puros, en otra pueden ser staff mixtos o lnea, pues, endefinitiva, depende de la distribucin de poder. As, por

ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tenerplena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser esen-cialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o sali-das de personal sea, por ejemplo, la direccin general. Delmismo modo, la creacin de nuevos productos puede respon-der a la iniciativa de la direccin de negocio, en vez de ser laconsecuencia de los estudios de un grupo de asesores.

Caso prctico 2

Fig. 1.2. Sntesis de departamentos de lnea de una entidad decrdito.

Empleados de oficina

Direccin de negocio

Direccin general

Direccin de zona

Direccin de oficina

Apoderados de oficina

Jefe de estudios

Jefes de departamento

Profesores

Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerrquicos.



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varias personas. El nmero de individuos que puedecoordinar, supervisar y controlar con eficacia uncargo directivo recibe el nombre de amplitud geren-cial o ngulo de direccin.

El staff est formado por personas o departamentosque no mandan directamente sobre quienes forman lalnea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso,realizan funciones especializadas que se sustraen a losdepartamentos de lnea.

El staff se basa en el principio de especializacin fun-cional y su actividad pura consiste en el asesoramiento;sin embargo, en la prctica no existen departamentosstaff puros, pues, adems de asesorar, se les encomien-dan tareas especializadas que no realizan los departa-mentos de lnea, ocupados en la actividad bsica de laempresa (vase el Caso prctico 2).

En conclusin podemos decir que crear la organizacinformal de una empresa consiste en establecer los depar-tamentos (lnea o staff), determinar sus funciones, fijarcanales y sistemas de comunicacin, as como disearlos organigramas que representen todo el conjunto.Veamos estas cuestiones con ms detalle.

B. Los organigramasy la departamentalizacin

Una de las manifestaciones de la organizacin formal deempresas o entidades son los organigramas. Se puededecir que un organigrama es la representacin grficade los diferentes puestos y/o departamentos de unaorganizacin y del conjunto de interrelaciones entreellos. En definitiva, se trata de un grfico que representala estructura formal de la entidad y cuya misin princi-pal es informar a los distintos elementos que la integransobre cul es su posicin en ella; este conocimiento sirvepara descubrir fallos en el diseo organizativo y para cla-rificar las conexiones entre los distintos puestos.

Los organigramas tambin sirven para que terceras per-sonas que se relacionan con la empresa, aunque no tra-bajen en ella, conozcan a los interlocutores vlidos encada circunstancia. Para que un organigrama sea tildebe ser exacto, sencillo y claro, con el fin de que cual-quier persona identifique la situacin de cada puesto ysus conexiones con los dems.

Existen diferentes tipos de organigramas segn el cri-terio adoptado por las empresas. Si tenemos en cuenta

la extensin, podemos referirnos a organigramas gene-rales (aportan una visin de conjunto de la entidad) oparciales (reflejan una o varias reas de la empresa). Sinos atenemos al contenido, distinguiremos entre orga-nigramas estructurales (representan parte o todos losdepartamentos o puestos de la empresa y sus conexio-nes, pero sin indicar quin los ocupa), funcionales(sealan las funciones de cada puesto) o de personal(figura el nombre de la persona que ocupa cada puestoy su rango).

Los organigramas tambin se clasifican segn su formagrfica. Desde este punto de vista, Carrasco2 mencionalos organigramas concntricos o radiales (el puesto opersona de mayor categora aparece en el centro y losrestantes en rbitas concntricas, cada vez ms aleja-das a medida que la jerarqua disminuye), los organi-gramas horizontales (el puesto o persona de mayorcategora figura en un lado izquierdo o derecho, y losrestantes en lneas verticales, cada vez ms alejados delpunto de inicio a medida que disminuye su nivel) y losorganigramas verticales (los puestos se representan dearriba abajo; los de mayor categora en la parte msalta, descendiendo mediante lneas horizontales segndisminuye). Vase en la Figura 1.3 una combinacin deorganigrama horizontal y vertical.

La departamentalizacin

La operacin de dividir una empresa o entidad en dife-rentes departamentos o agrupaciones de trabajadores yactividades, que actan con mayor o menor grado deautonoma, recibe el nombre de departamentalizacin.Esta divisin es una consecuencia lgica del creci-miento de las organizaciones, ya que cada mando slopuede dirigir a un nmero limitado de empleados(ngulo de direccin). Al crear diversos departamentos,un jefe superior controla a cierto nmero de jefes inter-medios, y cada uno de stos, a otros de rango inferior;as se origina una estructura jerrquica que llega hastael nivel operativo bsico.

Existen distintos criterios de departamentalizacin;entre los ms comunes se encuentran los siguientes:

Departamentalizacin por funciones. Medianteesta forma de divisin, la empresa se descompone endepartamentos que realizan una funcin especfica

2 CARRASCO BELINCHN, Julin: Organizacin de empresas y administra-cin de personal, Editorial Index, Madrid, 1981, p. 101 y ss.



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(como finanzas, produccin, comercial, administra-cin, recursos humanos, etc.). Esta organizacininteresa en los supuestos donde prima la especiali-zacin (como sucede en departamentos centrales,empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la crea-cin de redes comerciales suelen prevalecer otros cri-terios, como la proximidad de la clientela.

Departamentalizacin geogrfica. Este modo deestructurar la empresa es muy comn en entidadesque prestan servicios en distintas reas geogrficasy que, por tanto, tienen numerosos puntos de ventay de atencin al cliente. Se trata, por lo general, decompaas comerciales y de servicios, como porejemplo bancos, grandes almacenes, empresas demensajera con diferentes centros de recogida yentrega, etctera.

Departamentalizacin por clientes. La empresa sepuede organizar para atender de forma especiali-zada a diversos grupos de clientes con especifici-dad propia y a los que conviene prestar serviciosdiferenciados. Este tipo de departamentalizacin sepuede encontrar, por ejemplo, en determinadasentidades de crdito que, junto con su red de ofici-nas multiservicio, crean oficinas para empresas, ofi-

cinas para gestin de grandes patrimonios (bancaprivada o personal), oficinas institucionales (paraatender a entidades pblicas), oficinas para jve-nes, etctera.

Con frecuencia, la creacin de departamentos en lasempresas responde a varios criterios simultneos. Porejemplo, en el caso anterior de la banca, adems de ladepartamentalizacin por clientes, se produce otra geo-grfica y, al mismo tiempo, los departamentos centralesse especializan de acuerdo a un criterio funcional.

C. La comunicacin:medios,flujos y barreras

La comunicacin es uno de los elementos inmaterialesque ms influencia tiene en la eficacia de toda organi-zacin; un buen sistema de comunicacin favorece ellogro de objetivos empresariales, mejora el clima labo-ral, permite adoptar decisiones correctas, fomenta lamotivacin, etc. Adems, la clase de comunicacin pre-dominante indica el estilo de direccin y su visin delos recursos humanos en la entidad. Entre los medios decomunicacin que utilizan las empresas podemos des-tacar los siguientes:

Fig. 1.3. Combinacin de organigrama horizontal y vertical.

Nivel A

Nivel CNivel CNivel CNivel C

Nivel D

Nivel E

Nivel D

Nivel E

Nivel E

Nivel E

Staff

Nivel B Nivel B



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Comunicacin verbal. Es un medio rpido que puedetener respuesta inmediata; adems, siempre se apre-cia la actitud del interlocutor o interlocutores, aun-que se reserve la respuesta para ms adelante.

El principal inconveniente de la comunicacin ver-bal reside en la falta de pruebas sobre las cuestio-nes tratadas; esta circunstancia origina niveles decompromiso menores que los que resultan de unacomunicacin escrita. Otro problema aadido sonlas reuniones estriles, que hacen perder muchsimotiempo.

La comunicacin verbal se ve reforzada con lacomunicacin no verbal, esto es, con los gestos yla expresin del rostro, la postura del cuerpo, lapredisposicin, la distancia respecto del interlocu-tor, la mirada, etc. Con frecuencia, esta forma decomunicacin produce un flujo de informacin queel emisor no puede controlar. De este modo, sepuede saber si los interlocutores estn o node acuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen seajusta a la verdad.

Comunicacin escrita. La comunicacin escrita uti-liza diversos soportes y medios de transmisin: car-tas, notas interiores, circulares dirigidas a todos oparte de los empleados, fax, correos electrnicos,etc. En algunas empresas, la red informtica decomunicacin interna (intranet) o la televisin cor-porativa adquieren gran influencia como medios decomunicacin. En otras ocasiones, la revista de laempresa desempea un papel importante paradifundir informacin de carcter general o mensa-jes que faciliten futuros cambios.

Una de las principales ventajas de este tipo decomunicacin es que lo escrito supone unaprueba del contenido de los mensajes, factor querefuerza el compromiso de las personas implica-das. Otra de las ventajas reside en la posibilidadde enviar documentos extensos. El mayor incon-veniente de la comunicacin escrita radica en eltiempo que se necesita para leer los mensajes ycontestarlos.

Si tenemos en cuenta los niveles de jerarqua dentro dela organizacin, podemos distinguir tres modalidadesde flujos de comunicacin: descendente, ascendente ylateral. En los flujos descendentes, los mensajes losemiten quienes ostentan mayores rangos y se dirigen

hacia las personas que de ellos dependen; la comuni-cacin ascendente se dirige desde los niveles subordi-nados hacia la direccin; por ltimo, la comunicacinlateral tiene lugar entre personas o puestos que ocu-pan el mismo nivel jerrquico en el organigrama de laentidad (vase la Figura 1.4).

El predominio de uno u otro sentido en los flujos decomunicacin es un buen indicador de la culturaorganizativa en materia de recursos humanos. Cuandoprevalece de forma rgida la comunicacin descendentey no se tienen en cuenta las sugerencias, opiniones einquietudes de los niveles inferiores, nos encontramosante un modelo de gestin de recursos humanos auto-ritario y poco participativo. En los supuestos en los quese produce un equilibrio entre comunicacin ascen-dente y descendente sucede lo contrario; la direccintiene en cuenta los mensajes explcitos o implcitos queemiten quienes trabajan a sus rdenes y puedeaprovechar la creatividad de todos los integrantes de lacompaa.

La existencia de una comunicacin lateral fluida essigno de buena integracin entre las personas que for-man la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabetrabajar en equipo y los conflictos interpersonalesestn bien resueltos.

La buena comunicacin entre los distintos puestos yniveles de una empresa o entidad es fundamental paraque sta alcance sus objetivos. A pesar de que todaorganizacin intenta mejorar su comunicacin interna,con frecuencia surgen barreras y dificultades quela entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y

Fig. 1.4. Flujos de comunicacin.

Nivel A

Nivel B Nivel B

Comunicacin descendente

Comunicacin ascendente

Comunicacin lateral



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Weinrich3 destacan las siguientes barreras y fallos en lacomunicacin:

Escucha defectuosa. Para que la comunicacin seaeficaz es preciso saber escuchar ponindose en ellugar de la persona que habla (empata).

Recelos en la comunicacin. La existencia de unmal clima laboral o una cultura empresarial dema-siado autoritaria hace que surjan desconfianzas ytemores que dificultan una buena comunicacin. Portanto, si se quiere mejorar sta, es preciso crear unambiente franco y distendido, donde no haya temo-res ni inhibiciones en la interrelacin personal.

Exceso de informacin. Con frecuencia, en ambien-tes demasiado autoritarios se intenta que el jefe con-trole toda la informacin; esta forma de actuar pro-voca una sobrecarga de mensajes en el receptor quele impide asumir los datos recibidos y contestar deforma adecuada. Por tanto, la clave del xito est enque cada cual reciba exactamente la informacin queprecisa, pero nunca ms de la necesaria, porqueentonces la comunicacin sera disfuncional.

Percepcin selectiva. Con cierta frecuencia, laspersonas proyectan sus deseos en la comunicaciny tienden a escuchar lo que quieren or. Este fen-meno distorsiona los mensajes recibidos y entor-pece el contacto interpersonal.

Actitud predeterminada. A veces, en la comunica-cin ascendente se producen consultas, pero quienlas efecta ya tiene una decisin tomada de ante-mano o una notable predisposicin a actuar endeterminado sentido. En estos casos, la comunica-cin resulta estril y frustrante para las personasconsultadas, que comprueban que sus opiniones nose han tenido en cuenta.

Mala seleccin del momento para establecer lacomunicacin. La oportunidad es una de las clavespara el xito de las relaciones interpersonales, sobretodo en la comunicacin ascendente, que nace ainstancias de los subordinados; conviene elegir elmomento adecuado para plantear cualquier cues-tin. Del mismo modo, la eleccin del interlocutorvlido es fundamental para que la comunicacinresulte efectiva.

D. La organizacin informal

Como hemos visto antes, la direccin de las empresas yde otras entidades crea una serie de puestos, canalesde comunicacin y niveles jerrquicos que constituyenla organizacin formal. Al margen de sta, y por la con-fluencia de diversas circunstancias naturales, surgen deforma espontnea numerosos grupos, lderes, canalesde comunicacin, etc. Esta estructura alternativa quenace al margen de los planes preestablecidos por ladireccin recibe el nombre de organizacin informal.Para que el clima laboral resulte adecuado, convieneque la organizacin formal prevista por la entidad coin-cida, en la medida de lo posible, con la organizacininformal surgida de forma espontnea.

3 KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administracin, 5.edicin, McGraw-Hill, Mxico, 1991.

Imagina que quieres pedir dos das de permiso sin sueldo a tujefe para atender unos asuntos particulares. Eres consciente deque esta posibilidad en tu empresa constituye un favor, ya queel convenio colectivo no la contempla. Entre los momentosque se citan a continuacin, cul elegiras?

1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefeal despacho para resolver un problema urgente.

2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente quesuele ser conflictivo.

3. Al principio de la maana, cuando tu jefe planifica el da.4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operacin con un

cliente.

Razona tu respuesta. Qu relacin existe entre tu eleccin yla comunicacin dentro de la empresa?

Ejercicio 1


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Algunas veces, la organizacin informal se utiliza deforma consciente para obtener datos, observar reaccio-nes y adoptar estrategias. En la comunicacin descen-dente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos infor-males para emitir rumores, ver las reacciones de losreceptores del mensaje y decidir en consecuencia; estatcnica del rumor informal suele emplearse para anali-zar la acogida que pueden tener determinadas medidas(vase el Caso prctico 3).

E. Economa globalizada,organizacin empresarialy recursos humanos

A comienzos del siglo XXI Las empresas se desenvuelvendentro de una economa globalizada en la que, entreotras, se distinguen las siguientes circunstancias: esca-sas barreras a la circulacin internacional de productosterminados y de factores de produccin (la libertad de

Un jefe de seccin del departamento de recursos humanos(RRHH), una apoderada de la oficina principal y un gestor deinformes suelen ir a desayunar juntos todos los das, dado queestos servicios se encuentran en el mismo edificio. La direccinde recursos humanos, que tiene el proyecto de establecer jor-nada partida (maana y tarde), decide filtrar un rumor sobre lamedida que desea adoptar con el fin de observar reacciones;para ello utiliza al citado jefe de seccin, a quien el director deRRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la

intencin de que ste lo ponga en conocimiento de sus com-paeros de desayuno, quienes, de forma inevitable, lo comen-tarn con sus compaeros hasta que el rumor corra de boca enboca.

La direccin de RRHH evaluar la reaccin de la organizacinante la medida propuesta para decidir si, efectivamente, plan-tea partir la jornada en el prximo convenio colectivo o sesigue con el horario continuado.

Caso prctico 3

Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a laspreguntas que figuran a continuacin.

En una seccin formada por doce personas existe una conquince aos de experiencia que conoce a la perfeccin todoslos matices del trabajo que se realiza en ella; esta persona esSilvino Santos. Adems, el seor Santos tiene un especialatractivo para el resto de compaeros. Sus opiniones son pon-deradas y muy acertadas, jams pierde los nervios, muestra unaaptitud especial para darse cuenta de las inquietudes y pro-blemas del grupo aunque nadie le haya contado nada sobre losmismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta ayu-dar a quien est en apuros, de forma que sus relaciones con losdems son excelentes.

La direccin estratgica decidi nombrar jefe de la seccin auna persona recin ingresada en la empresa, avalada por un

buen currculo, pero que desconoce por completo la actividadde la misma. Adems, esta persona se desentiende de los pro-blemas que surgen, bajo la excusa de que delega en sussubordinados. El nuevo jefe de seccin emplea gran parte desu tiempo en mejorar su imagen personal y en relacionarsecon los jefes; en el argot de la empresa se dice que su princi-pal preocupacin es hacer pasillo.

a) Cmo influye la decisin de la direccin estratgica enel clima (ambiente de trabajo y satisfaccin general de laseccin?

b) Se adapta bien la organizacin formal a la organizacininformal?

c) Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan confrecuencia?

Ejercicio 2




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circulacin es total dentro de reas econmicas inte-gradas, como la Unin Europea); liberalizacin de mer-cados y reduccin o eliminacin de la intervencinpblica; fuerte competencia entre las empresas queactan en mercados cada vez ms amplios; escenarioseconmicos muy cambiantes; rpida evolucin tecno-lgica, sobre todo en materia de telecomunicaciones;creacin de grandes conglomerados empresariales; con-sumidores exigentes apoyados por asociaciones quedefienden sus derechos; predominio de la economafinanciera y de servicios, etctera.

Todo este cmulo de circunstancias influye en laestructura de las empresas y en su forma de actuar(vase la Figura 1.5). De este modo, podemos afirmarque, desde el punto de vista de los recursos humanos,las organizaciones de nuestros das se caracterizan porlo siguiente:

Predominio del empleo cualificado y mecaniza-cin de trabajos repetitivos. El progreso tecnol-gico ha supuesto la mecanizacin de la mayora delas tareas simples y repetitivas, con lo que las per-sonas se ocupan principalmente de la ejecucin de

trabajos complejos. De este modo, hay mayor ofertade empleo para puestos cualificados.

Necesidad de formacin permanente de losrecursos humanos. La rpida evolucin tecnol-gica, la constante modificacin del entorno dondecompiten las empresas, la creacin de nuevos pro-ductos y servicios para adaptarse a las exigenciasdel mercado, etc., exigen la formacin permanentede los trabajadores para que no pierdan su compe-tencia laboral (su valor de mercado).

Importancia creciente de la retribucin variable.Cada vez existen ms empleados en las empresascon una retribucin formada por una parte fija yotra variable; el importe de la parte variable delsalario est ligado a la consecucin de objetivos oa los resultados de la evaluacin de sus competen-cias profesionales.

Las empresas tienden a reducir su plantilla alncleo esencial de actividad, por lo que externa-lizan (al encargar a profesionales y a otras compa-as que, a veces, pertenecen al mismo grupo de

Fig. 1.5. Las empresas en la economa globalizada.

Actividad =ncleo esencial

Organigramasplanos

Recursos humanos Cualificados

En constante formacin

Evaluados por competencias

Con parte de su remuneracinvariable

Descentralizaciny autonoma de gestin

Externalizacinde servicios complementarios

Marco de actuacin

Internacional (mercado abierto)

Elevada competencia

Cambio permanente

Exige

Empresas Economa globalizada


empresas) la realizacin de actividades comple-mentarias y servicios de apoyo. Esta tendencia estmotivada por la fuerte competencia, que no soportafactores parcialmente desocupados. Por ejemplo,muchas empresas, algunas de ellas de dimensinconsiderable, encargan las cuestiones jurdicas agabinetes independientes; as no corren el riesgo demantener sus propios asesores, quiz infrautiliza-dos durante ciertos periodos de tiempo.

Tendencia a los organigramas planos. En nuestrosdas surgen numerosas entidades con pocos escalo-nes de mando, unas estructuras giles y fcilmenteadaptables a la evolucin del mercado. En este sen-tido, Pereda afirma: Las empresas competitivashan eliminado muchos niveles intermedios. Larazn es responder a la necesidad de tomar las deci-siones lo ms cerca posible del cliente. En estetipo de empresas, el nmero de personas que coor-dina cada mando (ngulo de direccin) es muy ele-vado (vase la Figura 1.6); por tanto, la conse-cuencia lgica de los organigramas con pocos

niveles de jerarqua (organigramas planos) es ladescentralizacin y los estilos directivos basados enla autonoma de gestin.

1. Empresa y gestin de recursos humanos1.2 Evolucin histrica de la organizacin del trabajo

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Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el nmero de personas que coor-dina cada mando, se dice que es ms amplio el ngulo dedireccin.

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas,para conseguir mayor productividad, se dej sentir afinales del siglo XIX y principios del XX, una vez que laRevolucin Industrial haba madurado. Dos autores, Fre-derick Winslow Taylor, en Estados Unidos, y Henri Fayol,en Francia, fueron los creadores de las primeras teorasde la organizacin cientfica del trabajo. Por su parte,Henry Ford aplic en parte los principios tayloristas ycomenz la produccin en cadena de grandes series deautomviles (el famoso Ford T); adems, redujo drsti-camente los costes de fabricacin, aument sensible-mente los sueldos y aspir a que sus obreros se convir-tieran en clientes. El nuevo modelo de organizacinintroducido por Ford se conoce como fordismo y semantiene en la industria, sin demasiadas modificacio-nes, hasta la segunda mitad del siglo XX.

Veamos ahora una sntesis de las principales escuelas ydoctrinas que, hasta nuestros das, se han encargado deestudiar la organizacin del factor humano en lasempresas.

A. Escuela de organizacincientfica del trabajo

El principal representante del enfoque de la organiza-cin cientfica del trabajo fue el ingeniero norteameri-cano Frederick Winslow Taylor quien, en 1911, publicel libro titulado Principios de la administracin cient-fica. Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron con-cebidas para la produccin industrial y propugnaron unaracionalizacin del trabajo que eliminaba tiemposmuertos y estableca los movimientos que deban rea-lizar los obreros para incrementar la productividad. Laorganizacin racional de las tareas era diseada por unaoficina tcnica, que era la encargada de pensar; deese modo, los obreros se convertan en meros ejecuto-res de tareas mecnicas, desechando cualquier atisbode creatividad.

Para incentivar la produccin, Taylor propona un sis-tema de salarios con primas basadas en el cumpli-miento de las normas emitidas por la oficina tcnica; se

Evolucin histrica de la organizacindel trabajo

1.2

B

Aa1

a2

b1

b2

b3



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entiende que stas permitan alcanzar la mxima pro-ductividad. Pretenda que, mediante su organizacincientfica del trabajo, los mayores beneficios empresa-riales fueran compatibles con salarios ms elevados,gracias al incremento de produccin alcanzadomediante una organizacin racional.

Fayol ide un sistema ms globalizado que el deTaylor, ya que sus propuestas no se dirigan slo ala organizacin del trabajo, sino tambin a la direc-cin de la empresa, en la que distingua distintasfunciones esenciales y daba pautas para su organiza-cin.

Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece acontinuacin.

El objetivo principal de la Administracin debe ser conseguirla mxima prosperidad para el empresario y para cada uno desus empleados. [...]. La mxima prosperidad para cada emplea-do significa, no tan slo que perciba salarios ms elevados quelos corrientes en su categora profesional, sino, lo que es msimportante, que cada hombre alcance sus mximas posibilida-des de eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajoms complejo para el que sus habilidades naturales le capaci-ten, y significa tambin que, siempre que sea posible, se leofrecer precisamente este tipo de trabajo [...].

La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamenta-les de los empresarios y de los trabajadores son necesariamenteantagnicos. En cambio, el management cientfico tiene comobase la firme conviccin de que los verdaderos intereses deambos son los mismos: que la prosperidad del empresario no esposible a largo plazo a menos que vaya acompaada de la pros-peridad del empleado, y viceversa; y que es posible dar al traba-jador lo que ms desea salarios elevados y al empresario lo quems le interesa: un bajo coste de produccin.

TAYLOR, Frederick Winslow: Management cientfico,Ediciones Orbis, Barcelona, 1984.

Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?

Ejercicio 4

Despus de leer el siguiente prrafo, contesta a las pregun-tas que aparecen a continuacin.

Impulsando esta tendencia est una incrementada compe-tencia en el mercado global. Las guerras de precios y cali-dad estn obligando a las empresas a reducir sus plantillashasta llegar a un ncleo esencial de trabajadores, cuya nicafuncin es atender las necesidades de los clientes, y a unospequeos y apretados ncleos de dirigentes, cuya nica fun-cin es encontrar y conservar a esos clientes. El resultadoes una tremenda extrusin de personal. Aquellos empleadosque no tienen conexin con las tareas esenciales del nego-cio aquellos cocineros y abogados, contables y personal derelaciones pblicas, directores artsticos y guardias de segu-ridad, economistas bancarios y equipos de mantenimiento,todos en plantilla, pronto se encontrarn con que

tienen un tipo diferente de relacin si tienen alguna consus anteriores patronos. Se convertirn ms o menos enagentes independientes en la red de apoyo contractual dela empresa: consultores, temporeros de todas clases y tipos,cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.

HANDY, Charles: Ms all de la certidumbre.Ediciones Apstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.

a) Qu relacin existe entre la competencia y las activi-dades auxiliares de las empresas?

b) Qu posibilidades tienen el autoempleo y la creacin depequeas empresas en las nuevas tendencias econmicas?

c) Qu relacin existe entre la cualificacin profesional yla tendencia en el empleo que describe Handy?

Ejercicio 3



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Quiz el punto ms destacable de la doctrina de Fayoles su concepcin de la funcin administrativa, basadaen una estructura muy jerarquizada donde cada personadepende de un jefe inmediato.

B. Escuela de relaciones humanas

El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien acogidos,provocaron conflictos a los pocos aos de su puesta enfuncionamiento, ya que aumentaron rpidamente lamonotona y la fatiga industrial. Las protestas contra laaplicacin de los nuevos sistemas de organizacin obli-garon al gobierno norteamericano a nombrar en 1915una comisin que investigase las causas del descon-tento surgido con la implantacin de los nuevos mto-dos de trabajo.

Ante la crisis provocada por la aplicacin prctica de lasideas de Taylor, la industria norteamericana busc nue-vos mtodos (msica ambiental, descansos, etc.) parahacer el trabajo ms humano, menos montono y redu-cir, as, la fatiga y el descontento.

En este contexto se produjeron las famosas experienciasde Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la WesternElectric Co., que revolucionaron la concepcin que setena hasta el momento sobre los recursos humanos(vase el Texto de apoyo 1).

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo seextrajeron las siguientes conclusiones:

Existen otros incentivos al margen de los mate-riales.

La atencin y la consideracin de la empresa haciael trabajador es algo fundamental, ya que incide deforma muy positiva al hacer que se sienta emocio-nalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral delos grupos, mejora el clima laboral (ambientede trabajo), reduce la fatiga e incrementa la pro-ductividad.

En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejorasambientales, constata un fenmeno al que no encuentra expli-cacin segn la perspectiva del momento. Ensayando con unreducido equipo de montadoras de rels, especialmente elegi-das para estas pruebas entre las mejores, comprueba que cadavez que la iluminacin de la sala se incrementaba, la produc-tividad del grupo creca. Despus de estos aumentos, finge quela potencia lumnica se incrementa manteniendo la mismaintensidad. Incluso disminuyndola, la productividad creceigualmente.

Qu es lo que estaba sucediendo? La explicacin la encontra-ron Mayo y sus discpulos despus de analizar las particularida-

des del caso. Aquel grupo haba sido seleccionado y se conside-raba a s mismo como un equipo distinguido. Sus jefes eran losmejores, pues tambin se haban seleccionado para la experien-cia. Las componentes del reducido grupo se conocan perfecta-mente entre s y se haban ido creando estrechos lazos de com-prensin y convivencia entre ellas. Asimismo, reciban un tratoamistoso y disfrutaban de condiciones de trabajo especiales.

Todo en conjunto haba provocado una receptividad y mejo-rado las actitudes del grupo hacia la empresa.

PEA BAZTN, Manuel: La psicologa y la empresa, ColeccinESADE, Barcelona, 1991.

Texto de apoyo 1

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.


18


Despus de ver la pelcula de Charles Chaplin Tiempos moder-nos, responde a las siguientes preguntas:

a) Qu relacin existe entre el obrero que representa el pro-tagonista y el taylorismo?

b) En materia de relacin entre empresa y trabajador, qudiferencia existe entre los obreros de Tiempos modernos y

las obreras de la experiencia de Elton Mayo en la WesternElectric Co.?

c) En la situacin de los obreros de la cadena de produccinde Tiempos modernos, crees que la existencia de unaprima en metlico aumentara de modo significativo lasatisfaccin laboral?

Ejercicio 5

C. Escuela de los recursoshumanos

Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursoshumanos naci hacia 1960, quiz a partir de la publi-cacin del libro de McGregor El lado humano de lasempresas (McGraw-Hill, 2006). Pertenecen a estacorriente de pensamiento autores tan relevantes comoHerzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

El nuevo enfoque de estos autores subray de formaesencial la influencia de la motivacin en la conductahumana; se crearon diversas teoras para analizar dis-tintos aspectos del comportamiento motivado de lostrabajadores, de modo que el objetivo de conseguirmotivarlos constituy, a partir de entonces, una metade la poltica de personal en las empresas.

Puchol opina que tanto la escuela de relaciones huma-nas como la de recursos humanos constituyen un enfo-que humanista de la organizacin del trabajo, por loque podran refundirse en una sola.

D. Escuela de sistemasy toyotismo

La teora de sistemas parte de la idea de que la orga-nizacin, como conjunto armnico, produce resulta-dos superiores a los que cabra esperar de los distin-tos componentes que la forman, es decir, que

constituye un sistema productivo en s mismo. Estanueva teora destaca la importancia de la buena coor-dinacin, de modo que si alguna de las piezas falla,el conjunto del sistema se resiente. Una de sus apli-caciones a los temas de recursos humanos es el con-cepto de sinergia en los grupos de trabajo, que anali-zaremos ms adelante.

Dentro del enfoque de la teora de sistemas podramosincluir la tesis del trabajo cooperativo (teora Z) delprofesor de origen japons William Ouchi, para quienla administracin de las empresas debe basarse en elsentido de responsabilidad comunitaria tpico de laempresa japonesa. De acuerdo con esta orientacin,es esencial el trabajo en equipo en la empresa, que seconcibe como una comunidad humana donde la suertede todos corre de forma paralela, de modo que cual-quier individuo tiene la impresin de que sus proble-mas son colectivos y no pueden ser resueltos a costade los dems.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, Toyota intro-dujo un nuevo sistema de produccin de automvilesque sustituy al fordismo. Este nuevo modelo, cono-cido como toyotismo, se basa, entre otras cuestiones,en el procedimiento de just-in-time (justo a tiempo),que reduce prcticamente a cero los stock de piezas,con el consiguiente ahorro en el almacenaje. Otrospilares del toyotismo consisten en la flexibilidad deltrabajo y en los tiempos compartidos, de modo quelos trabajadores son polivalentes y combinan las habi-lidades individuales con el trabajo en equipo; de estaforma, una persona puede sustituir y ayudar en cual-quier momento a otro compaero, priorizando as elresultado del conjunto.

4 PUCHOL, Luis: Direccin y gestin de recursos humanos, ESIC, Madrid,1995.


19

La motivacin en el trabajo1.3

1. Empresa y gestin de recursos humanos1.3 La motivacin en el trabajo

Alberto y Juan son amigos y compaeros de estudios desde lajuventud. Ambos han seguido carreras similares en la entidadde crdito donde trabajan: comenzaron como auxiliares admi-nistrativos y, en la actualidad, los dos son directores de unaoficina urbana de similar volumen.

Alberto pertenece a una familia modesta y realiz sus estudioscon gran esfuerzo, mientras haca trabajos espordicos. Setrata de una persona luchadora y con grandes deseos de supe-racin. En su familia y entorno social es el mejor situado.

Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy acomodada,realiz los estudios financiado por sus padres y no tuvo ningunadificultad econmica. Es una persona hbil para las relacionessociales y tiene una situacin econmica muy holgada debido ala importante herencia que ha recibido. Los parientes prximosde Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones; sepuede decir que l es quien tiene el trabajo ms modesto.

En principio, ambas situaciones son bastante similares; sinembargo, las caractersticas personales y sociales de cadauno de los dos amigos son muy diferentes, hecho que con-diciona su motivacin.

El primero estar impulsado a progresar por su deseo desuperacin (su ambicin le crea el estado de necesidad quedesencadena la motivacin) y al comparase con su entornode referencia se sentir satisfecho, porque es un hombre dexito y sentir confianza en s mismo. Por el contrario,posiblemente Juan buscar la aceptacin de su medio social,y al compararse con l, se dar cuenta de que no es nadie,y quiz se vea impulsado a conseguir mejores puestos parano sentirse desplazado dentro de dicho medio.

Las condiciones personales y sociales pueden influir de formadefinitiva en una persona originndole una motivacin dife-rente a la de otra que tenga condiciones similares.

Caso prctico 4

Al principio de la Unidad vimos cmo la perspectivams beneficiosa para una organizacin es considerara sus trabajadores como personas que aportan valor ala misma, es decir, considerarlos como un recursodecisivo para su actividad. Si adoptamos esta ptica,el comportamiento de las personas que integran unacompaa resulta fundamental, y por tanto convienesaber las razones que les llevan a actuar de un modou otro.

La forma de actuar de una persona responde a uno ovarios impulsos conscientes o inconscientes sobre losque sta tiene mayor o menor control. Estos impulsosque nos inducen a actuar de determinada manera reci-ben el nombre de motivacin.

Para entender cmo surgen las motivaciones y poderinfluir en ellas, hay que partir de la situacin de nece-sidad en la que se encuentra una persona; esta situa-cin genera insatisfaccin y, para superarla, el indivi-duo decide actuar (motivacin) con el fin de conseguiraquello que reduzca su necesidad y le provoque un

estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nosencontramos insatisfechos, y para superar dicho estadonos vemos impulsados a beber (motivacin para actuaren determinado sentido).

Necesidad Insatisfaccin

Reducir

Impulso paraactuar =

motivacin

Fig. 1.8. El ciclo motivacional.



20

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lolargo de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, yvaran de forma notable de un individuo a otro. En estamateria influyen tanto la psicologa de cada uno comoel entorno social en el que se desenvuelve. Esta varie-dad de circunstancias personales y sociales ha dadolugar a diferentes teoras de la motivacin, que ponende relieve unos u otros aspectos de la misma.

A. Principales teorassobre lamotivacin

La ciencia de la organizacin empez a tomar concien-cia de la importancia de la motivacin a partir de lasexperiencias de Elton Mayo. La escuela de recursoshumanos formaliz esta conciencia, y en ella podemosincluir las teoras y pensamiento de parte de los auto-res que vamos a citar a continuacin.

Teora de la escala de necesidadesdeMaslow

Abraham Maslow fue el portavoz ms destacado delmovimiento humanista de la psicologa americana(Pea Baztn). Maslow clasific las necesidades huma-nas en cinco niveles que deben satisfacerse de formaprogresiva; dichas necesidades constituyen una fuentede motivacin que desaparece a medida que se satisfa-cen (vase la Figura 1.9).

Medidas para enriquecer los puestos de trabajo

Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero tambinse puede enriquecer:

1. Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosastales como los mtodos de trabajo, el orden en que se realizan ysu ritmo o la aceptacin o rechazo de los materiales.

2. Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccinentre los trabajadores.

3. Dando a los asalariados la sensacin de libertad en sus tareas.4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver

cmo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestarde la empresa.

5. Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobreel desempeo de su tarea, preferiblemente antes de que la obten-gan los supervisores.

6. Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y en el cam-bio de los aspectos fsicos del ambiente laboral, como pueden serla disposicin de la oficina o de la planta, la temperatura, la ilu-minacin y la limpieza.

KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administracin, 5.a edi-cin, McGraw-Hill, Mxico, 1991.

Texto de apoyo 2

Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

NECESIDADES

5

4

3

2

1

OBJETIVOS

Conseguir los ideales propuestos

Sentirse apreciado por uno mismoy por el grupo de referencia

Sentirse integrado en el gruposocial de referencia

Consolidacin de logros anteriores

Comer, vestirse, alojarse, etctera

Necesidades de estima(propia y ajena)

Necesidades de seguridadNecesidades sociales

Necesidades de seguridadNecesidades de seguridad

Necesidades de seguridadNecesidades bsicas

Necesidades de autorrealizacin



21

Segn Maslow, la persona se ve impulsada, en primerlugar, por una motivacin econmica que le lleva aobtener los medios necesarios para satisfacer sus nece-sidades bsicas, como pueden ser comer, alojarse, ves-tirse, etc. Una vez resueltas estas necesidades elemen-tales, la motivacin se dirige hacia la satisfaccin de lanecesidad de seguridad que permita consolidar loslogros adquiridos. En materia de trabajo, se empiezana valorar los contratos indefinidos, las empresas sol-ventes, la proteccin social, etctera.

A partir del momento en que las necesidades vitales ylas de seguridad quedan razonablemente cubiertas,surge la necesidad social de pertenencia, que motivaal individuo a sentirse integrado en su grupo social dereferencia (familia, amigos, etc.). Desde el punto devista laboral, quien accede a este tercer peldao de laescala de Maslow intenta consolidar su estatus5 laboralal ocupar un puesto slido dentro del grupo, de modoque es aceptado por el mismo (espera que le conside-ren una persona fiable, que no necesita ser tutelada,alguien que conoce su trabajo y en quien se puededelegar responsabilidades).

Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, lapersona se ve impulsada por la necesidad de estima;en esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tantopor s mismo (autoestima) como por quienes le rodean.En el mbito del trabajo se desea el reconocimiento:felicitaciones, ascensos y niveles retributivos queexpresen la vala de quien los recibe.

El ltimo estadio de la escala correspondera a la moti-vacin para satisfacer la necesidad de autorrealiza-cin; desde la perspectiva laboral, se intentarasatisfacer la capacidad de creacin, el deseo de poder,la consecucin del xito profesional, etctera.

Teora bifactorial de Herzberg

Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde superspectiva externa, y no desde las necesidades indivi-duales como en el caso anterior.

Este autor considera que existen dos grupos de facto-res en lo referente a la motivacin laboral: los factoreshiginicos, que no producen motivacin propiamentedicha pero cuya carencia genera insatisfaccin en la

plantilla, y los factores motivacionales, que estn enel origen de la satisfaccin en el trabajo.

Entre los primeros (factores higinicos) podemos citar:el ambiente fsico de trabajo, el salario, la estabilidaden el empleo, las relaciones correctas con los compa-eros y jefes, etc. Esta serie de circunstancias es, dealgn modo, el sustrato bsico en el que se desarro-llan las relaciones laborales, y su existencia y buenfuncionamiento hacen que no se produzca malestar enel trabajo, aunque no motivan de forma directa. Si,por el contrario, se producen fallos o dficit en lasmencionadas circunstancias, automticamente se ori-gina una situacin de insatisfaccin. Por ejemplo, losasalariados perciben de forma positiva la existencia deunos sueldos correctos y de un ambiente de trabajograto, pero ello no les induce a trabajar ms y mejor;no obstante, si las retribuciones son muy insuficien-tes o hay un mal ambiente laboral, se extiende lainsatisfaccin, nacen conflictos y la productividad seresiente.

Los factores motivacionales ayudan a trabajar ms ymejor, y guardan relacin con el contenido del puestoy de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:la promocin en la empresa, la posibilidad de aplicarconocimientos y de desarrollo profesional, ser respon-sable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos yser evaluado conforme a los mismos, etctera.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores querealmente motivan a los trabajadores son aquellos queotorgan un mayor contenido al trabajo y ms responsa-bilidad y relevancia a quienes lo realizan.

A partir de la teora de la motivacin de Herzberg, seproponen tcnicas para dar mayor contenido y rele-vancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evi-tar el aburrimiento y la desmotivacin. Algunas de laspautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo(job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2(pg. 17).

El sistema de produccin de Toyota, al que hicimosreferencia anteriormente, con la polivalencia de los tra-bajadores y la asuncin por cada uno de ellos de lastareas que realizan sus compaeros, cuando es necesa-rio, constituye un buen modelo de enriquecimiento depuestos de trabajo, al permitir a cada persona aplicarsus conocimientos y darle la opcin de desarrollarseprofesionalmente.

5 Estatus es la posicin que ocupa una persona dentro del grupo socialque le sirve de referencia.



22

Otras teoras sobre lamotivacin

Entre las teoras de los distintos pensadores que abor-dan el fenmeno de la motivacin, adems de las deMaslow y Herzberg, haremos referencia a aquellas quenos parecen ms relevantes.

Victor H. Vroom formula la llamada teora de las expec-tativas; para este autor, el impulso motivacionaldepende esencialmente de dos factores: el valor que seotorgue a una meta y las expectativas que se tengan deconseguirla. Las expectativas, a su vez, guardan relacincon la conviccin que tiene la persona sobre la eficaciade su trabajo y la esperanza de que sus esfuerzos sernapreciados. Por ejemplo, estaremos motivados para con-seguir un ascenso, si es una meta que deseamos, estamosconvencidos de que nuestra dedicacin y esfuerzo sirvenpara conseguirla y estamos convencidos de que quienestienen que decidir sobre nuestra promocin apreciandicha dedicacin y esfuerzo (vase la Figura 1.10).Para David C. McClelland las necesidades que originanla motivacin se pueden agrupar en las tres categorassiguientes:

Necesidad de poder. Algunas personas deseaninfluir en la conducta de los dems, controlar susacciones y ser un punto de referencia para ellos.

Necesidad de logro. Para otros individuos resultafundamental luchar por sobresalir, por tener xito;a estas personas les gusta asumir retos, responsa-

bilidades y no les satisfacen las cosas que se obtie-nen sin esfuerzo.

Necesidad de afiliacin. Algunos individuos de-sean, sobre todo, ser aceptados por los dems, serapreciados, y se encuentran bien cuando estn per-fectamente integrados dentro de un grupo.

Stacy Adams formula la teora de la equidad, queconsidera a la persona en relacin a las que le rodean.Para este autor, los seres humanos tendemos a com-parar los esfuerzos realizados y los resultados obteni-dos con los de los dems. En este contexto motivanlas situaciones de equidad, donde se recompensa atodo el mundo en proporcin al valor de sus aporta-ciones, sin que existan situaciones de favoritismoinjustificado.

B. Los incentivos y la satisfaccinlaboral

Si aceptamos la idea de que la satisfaccin en el tra-bajo tiene notable influencia en el buen funciona-miento de las organizaciones y tenemos en cuenta lasdiferentes teoras sobre la motivacin que hemos estu-diado, debemos analizar los incentivos que se puedenaplicar en la gestin de recursos humanos.

La utilizacin de incentivos debe adaptarse, en la medidade lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectati-vas de quienes trabajan en la entidad; tngase en cuentaque la finalidad de un incentivo es producir motivacin,y que sta depende de las circunstancias sociales, emoti-vidad y modo de percibir las cosas de cada persona.

A continuacin vamos a sealar algunos incentivos quesuelen utilizarse para despertar la motivacin. Es pre-Fig. 1.10. La motivacin segn Vroom.

Impulsomotivador

Valor otorgadoa la meta

Expectativade conseguirla=

A partir de la teora de McClelland, debatid en clase sobre eltipo de necesidades que motivan ms a las personas que des-empean las siguientes profesiones:

Investigador. Profesor.

Comercial. Administrativo que trabaja ntimamente relacionado con

otros compaeros. Poltico. Directivo que trabaja con objetivos.

Ejercicio 6



23

En los ltimos aos, la competencia en el sector areo se haincrementado de forma notable y las compaas han quedadosometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias hanllevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drstica.En este contexto se han producido numerosas huelgas de per-sonal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estosprofesionales tienen retribuciones muy superiores a las deotros colectivos con similar preparacin y responsabilidad, ladisminucin de su salario debido al ahorro de costes de las

compaas ha originado frecuentes conflictos producto deldescontento y desmotivacin del sector.

Estos hechos nos demuestran que la retribucin alta, por ssola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el des-contento al que aludimos es normal, ya que la remuneracines un factor higinico cuyo deterioro genera desmotivacin,aunque su percepcin sin alteraciones no motive de formadirecta.

Caso prctico 5

ciso resaltar que no slo se debe usar para cada caso elincentivo adecuado, sino que adems es necesario apli-carlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivopretendido.

El dinero y el salario emocional

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incen-tivar a los trabajadores es pagarles ms. Esta idea sloes parcialmente cierta; el dinero puede ser un instru-mento de motivacin, pero puede suceder que no pro-duzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado loscostes de la empresa.

Aplicando la teora de Herzberg, la remuneracin fija sepuede considerar como un factor higinico; por tanto, unabuena remuneracin no motiva directamente, pero suausencia puede desmotivar. Para Herzberg, los factoresmotivacionales guardan relacin con el contenido delpuesto y de la tarea realizada; lo que explica que la retri-bucin variable, asociada a objetivos, desempeo, etc.,sea un factor motivacional de primer orden. De hecho, lamayora de las empresas actuales incluyen factores varia-bles en la retribucin dentro de sus polticas salariales.

A pesar de que los sueldos elevados no son garanta deefectividad de los recursos humanos, si las empresas

Un grupo de compaeros discute sobre la importancia quetiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto detrabajo. En esta discusin se mantienen dos posiciones con-trapuestas:

Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para todala vida est desapareciendo, y les parece lgico, ya queslo contribuye a que la gente se acomode en sus puestosy se haga vaga e ineficaz. Para los que defienden estaposicin, lo verdaderamente motivador, lo que impulsa ala accin y a la creatividad, es la consecucin de metas yla valoracin por parte de las empresas.

Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que lasexpectativas de un trabajo estable aportan la tranquilidad

necesaria para centrar los esfuerzos en conseguir objetivosy en hacer bien las cosas. De hecho, los que defienden estaposicin afirman que algunas empresas con cultura de tra-bajo estable (ciertas entidades de crdito, compaas elc-tricas, etc.) y la funcin pblica retienen gente valiosa,que rechaza la posibilidad de trabajos mejor remuneradosdebido a la estabilidad en el empleo. Adems afirman queestos puestos son muy deseados.

Participad en esta discusin aplicando las teoras de la moti-vacin de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland. Tened encuenta que no todas las motivaciones humanas y problemasempresariales estn derivados de la necesidad de lograr obje-tivos; tambin hay que mantener un mercado, no perder a laspersonas valiosas, etctera.

Ejercicio 7



24

que los pagan actan correctamente, pueden seleccio-nar a las personas ms cualificadas, con mayor valor enel mercado.

Utilizar salarios elevados, en comparacin con otrossectores o puestos similares, en casos individualizadospermite motivar a quien los recibe, tanto desde laptica de Maslow como desde la de McClelland; en elprimer caso, porque quien los recibe satisface su nece-sidad de estima, y en el segundo, porque satisface sunecesidad de logro.

Hoy en da se acepta de forma mayoritaria que elsalario monetario debe completarse con otras varia-

bles para conseguir una motivacin efectiva; inclusose comienza a hablar de salario emocional, inclu-yendo dentro de ste una serie de cuestiones, nor-malmente intangibles, que permiten que el empleadose sienta distinguido, considerado y tenido encuenta. Forman parte de lo que puede considerarsesalario emocional cuestiones como: tener una rela-cin fluida y prxima con el jefe inmediato, ser con-sultado y poder expresar iniciativas y sugerencias,recibir una buena formacin personalizada, tenerexpectativas claras en asuntos como el desarrolloprofesional y el plan de carrera, recibir felicitacionesy refuerzo por el trabajo bien hecho y los xitos con-seguidos, etctera.

La direccin de RRHH de una compaa necesita cubrir unpuesto de jefe de equipo. Esta categora, segn el conveniode la entidad, es la ms baja entre las de jefatura y consti-tuye un primer paso para progresar en la escala de mandos.

La retribucin del puesto supone un aumento salarial de 110euros brutos al mes respecto al sueldo de la anterior categora(oficial de 1.), perteneciente al grupo de administrativos.

La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad ymucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficialde 1.. En la prctica, los jefes no tienen hora fija de salida,aunque no perciben horas extras si prolongan la jornada;por el contrario, los administrativos respetan escrupulosa-mente el horario y, si permanecen ms tiempo, cobran horasextra.

El ascenso tambin conlleva determinados smbolos de esta-tus: gran mesa, separada por mamparas, cartel con el queindica nombre y categora, tarjeta de visita, telfono directo,posibilidad de participar e influir en los comits de departa-mento, etctera.

Todos los empleados de la compaa pueden obtener en con-cepto de retribucin variable una cantidad de hasta un 10 %de su sueldo. La percepcin de este complemento dependede dos factores: consecucin de objetivos y evaluacin delos superiores. La direccin de RRHH debe elegir entre trescandidatos para el puesto, que presentan los siguientes per-files:

a) Pedro Prez lleva quince aos en la empresa, posee estu-dios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes. Elseor Prez tiene tres hijos pequeos y se encarga de aten-derles. Su mujer es duea de un negocio al que dedica msde 60 horas semanales y que le reporta unos beneficiosmedios de 60 000 euros al ao. Pedro aprecia el tiempolibre y no le gusta complicarse la vida.

b) Marta Melich lleva dos aos en la empresa, tiene estudiossuperiores y su salario mensual es 940,20 euros netos.Marta acept este trabajo como un primer paso en sucarrera profesional. Muchos de sus compaeros de facultadocupan ya puestos de responsabilidad.

c) Laura Garca lleva ocho aos en la compaa, tiene estu-dios de formacin profesional y su salario es 1 040 eurosnetos al mes. La seora Garca est casada con un m-dico que obtiene unos ingresos netos al mes de2 700 euros y tiene un hijo de cuatro aos. En su expe-diente figura una peticin de traslado, aceptada por laempresa, debido a que, segn ella, su anterior jefe noreconoca sus esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tie-nen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sinduda, su reaccin ante la oferta de la empresa ser distinta.

En tu opinin, cul de las tres personas estar ms motivadapara aceptar el ascenso? Por qu? Qu teora o teoras de lamotivacin aplicaras? Explica tu respuesta.

Ejercicio 8



25

Las expectativas

Tal y como vimos al analizar la teora de Vroom,las expectativas constituyen un factor esencial en lamotivacin.

Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzosson eficaces y apreciados, y en consecuencia tienenposibilidades de traducirse en xitos profesionales, sesiente motivada para continuar esforzndose, y suslogros inciden de forma positiva en la autoestima y eldeseo de superacin.

Por el contrario, quien est convencido de que noconseguir nada se acomoda a la rutina o se refugiaen la apata, en el desinters y en el rechazo a laempresa.

El trato equitativo

De acuerdo con la teora de Stacy Adams, tratar conequidad a la gente es una fuente de motivacin; estono significa hacerlo de modo igualitario, sino estable-cer las diferencias compatibles con la labor que realizacada uno, de forma que la especial dedicacin, eficacia,preparacin y disponibilidad de los trabajadores seatenida en cuenta, no slo en el plano retributivo, sinotambin en la consideracin, felicitaciones, ascensos yconfianza que la empresa otorgue en cada caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pre-tenden incrementar la motivacin se perciben comosituaciones de favoritismo por parte de quienes no reci-ben las felicitaciones o recompensas que otros hanmerecido. A veces consideramos que debemos recibir

Hace ya muchos aos, un empleado de banca, licenciado enfilologa inglesa y que hablaba francs correctamente, seencargaba en exclusiva del departamento de extranjero de lasucursal en la que trabajaba.

Su categora profesional era la de oficial de 1.a y su trabajo yresponsabilidad eran muy superiores a los que correspondana su categora.

El banco reconoci la importancia de la tarea que realizabaesta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a.

Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficia-les de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparacin espe-cial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejarmquinas contables o a realizar tareas administrativas deapoyo.

Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justi-cia es percibido a veces de forma negativa por otros compo-nentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia, nose pueden evitar.

Caso prctico 6

En las empresas de algunos pases, como Estados Unidos, esmuy habitual distinguir a los trabajadores ms destacadosnombrndolos empleados del mes; este premio supone quela foto de la persona distinguida se expone en distintoslugares de la empresa, y que sta recibe una gratificacin ogana algn premio (un viaje, algunos das de vacacionessuplementarios, etc.).

El hecho de haber sido designado empleado del mes una ovarias veces se suele considerar como un valor que potencia elcurrculo del trabajador.

Esta forma de motivacin, adaptada a la cultura norteameri-cana, no es ms que un medio de reconocer la tarea bienhecha y sirve para gratificar la autoestima del individuo.

Caso prctico 7


26

premios y distinciones aunque no hayamos hecho msque cumplir estrictamente con nuestro deber, de modoque si nosotros no resultamos distinguidos, nos senti-mos ofendidos (vase el Caso prctico 6).

La participacin en el trabajo

Otorgar reas de responsabilidad, delegar funciones,hacer partcipes a los subordinados de la solucin delos problemas y pedirles su opinin, son formas dedemostrar confianza, de considerar a los trabajadores,de darles importancia y de hacerles corresponsables delos objetivos de la empresa.

Adoptar una poltica participativa de personal, con fre-cuencia, fomenta la autoestima y resulta muy motiva-dora. Esta forma de incentivo coincide en lo esencial conlos factores motivacionales de la teora de Herzberg.

En algunos supuestos, ciertas personas son incapacesde responsabilizarse de una tarea; es necesario tener encuenta estas circunstancias para adaptar la poltica departicipacin a las necesidades de la empresa.

El reconocimiento

Dentro de la lnea humanista de la motivacin, cadavez cobra mayor importancia el reconocimiento de latarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad per-sonal.

Del mismo modo que es necesario reprender e inclusosancionar conductas improcedentes, tambin hay quefelicitar y premiar a las personas que hacen bien sutarea.

Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determi-nadas recompensas por l son tcnicas positivas derefuerzo de la conducta laboral.

Los escenarios donde se desenvuelven actualmente lascompaas son cada vez ms competitivos, y para triun-far en ellos es necesario aprovechar al mximo elpotencial de las personas que las integran.

Crear una cultura del reconocimiento, donde se felicitay premia de manera personalizada a quienes dan lomejor de s mismos, es una ventaja competitiva quepuede resultar crucial para la supervivencia de lasempresas.

Las organizaciones que adoptan una poltica de reco-nocimiento suelen utilizar vas informales y canalesformales para que esta forma de incentivo llegue asus destinatarios.

El reconocimiento informal puede consistir en unaspalabras de agradecimiento, expresadas personal-mente en alguna reunin o mediante un correo elec-trnico; tambin resulta muy motivador un excelenteinforme del jefe inmediato o la propuesta para unascenso. Conviene que las acciones de reconoci-miento informal partan del jefe inmediato o deaquella persona que deba evaluar el trabajo realizado.

Cuando las empresas institucionalizan esta modalidadde incentivo, suelen adoptar medidas de reconoci-miento formal consistentes, por una parte, en un pre-mio material (regalo, cesta de Navidad, dinero extraor-dinario, viaje de empresa, etc.), y por otra, en uncomportamiento de refuerzo (aspecto inmaterial) con-sistente en la felicitacin, en el acto de entrega delpremio, en la publicacin de la lista de ganadores delviaje, etc.

La situacin descrita en el Caso prctico 7, tpico de lacultura empresarial norteamericana, es un buen ejem-plo del aspecto inmaterial de una poltica formal dereconocimiento.


Creade es una consultora dedicada a recursos humanos que,entre otros, presta el servicio de recolocacin (outplacement).

Accede a su pgina Web (www.e-creade.com) e investiga enqu consisten los programas de recolocacin (www.e-

creade.com/prodServ/recolocacion.asp) y quines son los can-didatos que estn usando dicho servicio (BBDD candidatos).Si en el momento de utilizar el texto, la pgina de Creadehubiese cambiado, explora su contenido y, si es posible,accede a las cuestiones que hemos sealado.

Ejercicio 9


Modelos de recursos humanos.Gestin por competencias

1.4

1. Empresa y gestin de recursos humanos1.4 Modelos de recursos humanos. Gestin por competencias

La gestin de los recursos humanos de cualquierempresa o entidad puede adoptar diferentes patronesorganizativos; stos dependen de cuestiones como elentorno econmico en el que se desenvuelve la entidad,la concentracin o distribucin de su capital, el tamaode la compaa, la cultura empresarial (valores, cos-tumbres e ideas predominantes), etctera.

Si tenemos en cuenta el grado de participacin de laspersonas en la empresa donde trabajan, distinguire-mos en un extremo los sistemas de gestin muy auto-ritarios, y en el otro, los sistemas participativos. Losprimeros se caracterizan por el predominio de lacomunicacin descendente (los cuadros intermedios ylos trabajadores son meros ejecutores de las rdenesque reciben), la centralizacin en la toma de decisio-nes (poder muy concentrado), el establecimiento deobjetivos por la direccin (sin la participacin dequienes han de alcanzarlos) o la falta de autonomapara su consecucin.

Por el contrario, en los sistemas participativos de ges-tin, la adopcin de decisiones suele estar descentrali-zada; existe cierto equilibrio entre la comunicacin des-cendente y la ascendente (los escalones subordinadostienen voz, se cuenta con ellos); el sistema de objeti-vos es participativo (al establecerlos se tienen encuenta las observaciones de quienes deben alcanzarlos,incluso se negocian entre stos y la direccin), y ade-ms existe bastante autonoma en la forma de actuarpara conseguir las metas fijadas.

Idalberto Chiavenato, en su libro Administracin derecursos humanos (McGraw-Hill, 2007), cita la clasifi-cacin de Likert sobre sistemas de administracin de lasorganizaciones humanas que, en definitiva, son mode-los de gestin de recursos humanos.

Concretamente seala los siguientes, a los que otorgael contenido que reproducimos:

Sistema autoritario y fuerte. Consiste en estable-cer un ambiente de desconfianza hacia los subordi-nados, en el que hay poca comunicacin y se hacehincapi en recompensas o castigos ocasionales.Las decisiones estn centralizadas en la cpula dela organizacin.

Sistema autoritario benvolo. Estriba en crear unclima de confianza condescendiente (la tpica del amohacia el esclavo, paternalista, diramos nosotros) enel que hay poca comunicacin, castigos potenciales,escasa interaccin humana y algunas decisiones estncentralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.

Sistema participativo, consultivo. Se trata de pro-piciar un ambiente en el que hay ms confianza, aun-que sta todava no es total. Existen algunas recom-pensas, existe interaccin humana moderada, seproduce pequea vinculacin individual y una aper-tura relativa de directrices, y permite que se tomenciertas decisiones en la base de la organizacin.

Sistema participativo de grupo. Es el que originaun ambiente de completa confianza en el que lossubordinados se sienten libres para actuar en equi-pos, y en el que las actitudes son positivas y lasideas constructivas; hay participacin y vinculacingrupal, de manera que las personas sienten respon-sabilidad en todos los niveles de la organizacin.

En definitiva, la clasificacin de Likert gira en torno aleje centralizacin, gestin autoritaria/descentraliza-cin, gestin participativa.

La aportacin realizada por McGregor a travs de susteoras X e Y, tambin incide en el contraste entremodelos autoritarios y participativos de gestin derecursos humanos (vase el Texto de apoyo 3).

Entre los posibles modelos de gestin de personas, laliteratura suele distinguir entre el modelo tradicional ode direccin de personal y el de direccin de recursoshumanos6. El abandono progresivo del primer modelo yla adopcin del segundo vienen condicionadas por elaumento de la competencia al que se ven sometidas lasempresas.

En la situacin de mercados abiertos, no intervenidos,que caracteriza a la economa de nuestra poca, slo lasempresas ms competitivas sobreviven y tienen xito.

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6 PEREDA, Santiago: Gestin de recursos humanos por competencias,Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 1999.



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McGregor dividi las actitudes que asumen los gerentes hacialos empleados en dos clases, cada una de las cuales presuponeuna filosofa bsica sobre el comportamiento humano. A estasdos percepciones diferentes de la gente en relacin al trabajolas denomin teora X y teora Y.

La teora X es la percepcin convencional de los seres humanoscomprometidos en una situacin laboral. Segn esta opinin,la persona normal tiene una aversin intrnseca al trabajo, y loevitar si es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coer-cin, el control y la amenaza de castigo para obligar a losempleados a hacer un esfuerzo. Es ms, la persona normal pre-fiere ser controlada y marcada; el individuo que trabaja tienepoca ambicin y desea tener seguridad ms que cualquier otracosa [...].

El estilo gerencial que se origina basado en estas suposicionesincluye controles rgidos, el uso del castigo para motivar y unadependencia exclusiva de los premios econmicos [...].

La teora Y es el reverso de la teora X: si los empleados sonflojos y negligentes, no es porque sean as por naturaleza,sino porque la administracin crea su aburrimiento medianteel control excesivo. Segn la teora Y, el esfuerzo mental yfsico que se hace en el trabajo es tan natural como el quese hace al jugar o al descansar. La persona normal tienenecesidad innata de motivarse y controlarse a s misma, y elgerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidadpara que el empleado aprenda a aceptar y a buscar la res-ponsabilidad.

En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de laorganizacin, ambiente que reconoce la imaginacin del serhumano y su capacidad para resolver problemas, las necesida-des individuales estn acordes con las metas de la empresa.

Biblioteca de administracin de la pequea y mediana empresa,Tomo 6, McGraw-Hill, Mxico, 1988.

Para triunfar en esta lucha, las compaas necesitanunos recursos humanos muy flexibles, adaptables adiversas circunstancias, y capaces de hacer suyos losobjetivos de la empresa.

En definitiva, se puede afirmar que el modelo de recur-sos humanos se adapta mejor a las necesidades econ-micas de nuestros das que el modelo de personal. Enla Tabla 1.1 establecemos las principales diferenciasentre ambos.

A. La gestin por competencias

Como ya hemos analizado, la gestin por competen-cias se integra dentro del modelo de recursos huma-nos tan en boga en la actualidad. La enorme movili-dad de los trabajadores, tanto en el seno de laempresa como entre diversas organizaciones, es unhecho de nuestros das. Esta circunstancia obliga aque las empresas den ms valor a una serie de com-petencias aplicables a diversas situaciones laboralesque a las caractersticas que hacen apto a un indivi-duo para desempear un puesto de trabajo concreto.Como ejemplo de esta afirmacin, se puede decir que

la competencia de orientacin al cliente (que anali-zaremos ms adelante) es vlida para un puesto decomercial, para uno de diseo de producto, para laatencin telefnica o para otro encargado de atenderreclamaciones. En consecuencia, un trabajador conelevada competencia en dicha cuestin admitira muybien la movilidad funcional (vase en el Texto deapoyo 4 la opinin de un experto sobre la necesidadde las competencias en las empresas).

Concepto de competencia.Su necesidad

El trmino competencia se emplea, a veces, con dis-tinto significado. Nosotros utilizaremos aqu la acep-cin ms comn de este concepto. Seguimos a dife-rentes autores que se ocupan de ello (McClelland,Fitz-Enz, Pereda y Berrocal, etc.), y consideramos queuna competencia es un conjunto de comportamientosobservables, capaces de producir xito en una tareadeterminada, dentro de una organizacin concreta.Estos comportamientos son producto de una serie deconocimientos, capacidades, motivaciones y medios(vase en la Figura 1.11 un desglose de este con-cepto).

Texto de apoyo 3



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El sistema de gestin por competencias se generaliza progre-sivamente, tanto en empresas privadas como pblicas. Porejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de seleccin, buscapersonas con las siguientes competencias:

Motivacin Orientacin a resultados Capacidad de relacin personal Trabajo en equipo Toma de decisiones e iniciativa Liderazgo Capacidad para desarrollar a otras personas Adaptacin y flexibilidad ante el cambio

Por su parte, empresas pblicas como Puertos del Estado oAena tambin han introducido las competencias en la gestinde sus recursos humanos. As, Puertos del Estado, adems de

un amplio catlogo de competencias tcnicas, ha adoptado lassiguientes competencias genricas:

Comunicar Planificar Gestionar Liderar Negociar Trabajar en equipo

Por su parte, Aena ha definido ms de cien competencias tc-nicas y habilidades, incluyendo el sistema de competencias enconvenio colectivo.

En este ltimo caso, el sistema de gestin por competenciasviene definido en la intranet de la empresa, y las polticas deseleccin, evaluacin, formacin, etc. se basan en el mismo.

Fuentes: Expansin y Empleo, 20/21 de septiembre y 11/12 deoctubre de 2003.

Caso prctico 8

Modelo de personal Modelo de recursos humanos

El factor trabajo se considera como un coste que se debe minimizar.

Enfoque reactivo. Se toman medidas para solucionar los problemasque ya se han planteado. Se atienden situaciones actuales.

Funciones aisladas. Existen reas independientes para gestionar lasdiferentes cuestiones de personal: seleccin, formacin, administra-cin, etc. Estas reas o departamentos no suelen coordinarse bajo unavisin de conjunto.

La direccin de personal no participa en la elaboracin de objeti-vos y de planes estratgicos. Personal intenta resolver, a corto plazo,los problemas planteados por las otras reas, bajo la perspectiva de lareduccin de costes.

Enfoque de rasgos. A partir del perfil de exigencias de un puesto detrabajo, se selecciona (dentro o fuera de la empresa) a la persona queposea los rasgos psicolgicos que se consideran adecuados para dichoperfil.Se parte del supuesto de que los rasgos personales, medidos psicom-tricamente, condicionan el futuro comportamiento.

El factor trabajo es un recurso competitivo que debe aportar elmximo valor a los resultados de la empresa.Enfoque proactivo. Se toman medidas para evitar problemas quepudieran surgir ms adelante. Se hacen previsiones sobre futurosescenarios.

Gestin integrada. Las diferentes funciones relativas al factor trabajoestn coordinadas mediante una planificacin global. Los objetivos deldepartamento de recursos humanos se integran dentro de los objeti-vos estratgicos de la empresa.

La direccin de recursos humanos interviene al ms alto nivel enla elaboracin de los planes estratgicos de la empresa.

Enfoque de competencias. Se observan comportamientos asociadosal xito y se seleccionan (dentro o fuera de la empresa) personas quese comporten de ese modo.Las evaluaciones psicomtricas slo predicen la probabilidad de que,en el futuro, se produzca el comportamiento deseado.El enfoque de competencias no elimina el enfoque de rasgos, pero losita dentro de su autntico valor.

Tabla 1.1. Principales caractersticas de los modelos de personal y de recursos humanos.


La necesidad de introducir la gestin por competenciasno slo responde a la movilidad de factores que carac-teriza la economa actual, sino que tambin se debeal intento de garantizar el xito de las actuacionesque emprende cualquier empresa en un entorno muycompetitivo.

Por ejemplo, si deseamos incrementar el volumen de ven-tas que realiza nuestra red de comerciales, no es sufi-

ciente con seleccionar a una serie de personas con per-fil de vendedor estrella (cosa que se puede hacermediante pruebas psicotcnicas), ya que estas personaspueden no adaptarse al estilo de nuestra organizacin,carecer de motivacin para desarrollar su potencial oencontrarse sin medios para obtener xito. Para alcanzardicho objetivo resulta ms seguro contar con vendedo-res que muestren un comportamiento que produzca xitoen nuestra empresa. Evidentemente, el comportamientode xito es el producto de diferentes factores: saber ven-der, adaptarse a la cultura de la compaa, querer vendery contar con los medios para ello (apoyo publicitario,buenos productos, precios adecuados, etctera).

Como sealamos en la Tabla 1.1, el enfoque de compe-tencia no invalida las tradicionales pruebas de selec-cin (que analizaremos en la Unidad 3), sino que lesotorga exclusivamente el valor de predecir una proba-bilidad de xito. Para dar mayores garantas al mencio-nado proceso, cabe introducir pruebas como las deassessment centers, donde se ponen de manifiesto lascompetencias de los candidatos (que estudiaremos enla Unidad 3) o la entrevista de incidentes crticos,


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En una entidad de crdito se plantea introducir la gestin por com-petencias. Una de las que han identificado es la de orientacin alcliente. La direccin de la entidad desea fomentar esta competenciaentre las personas que trabajan en agencias y sucursales; adems, laevaluacin del personal para el cobro de incentivos, en parte, sebasar en ella. La definicin de dicha competencia y los comporta-mientos asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2.

Caso prctico 9

Definicin del comportamiento propio de la competencia

Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intencin de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposicin para satisfacer las necesida-des de stos mediante la venta de los productos y servicios, comercializados por la empresa, que sean ms adecuados a sus caractersticas.

Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificacin

Nivel 0. Incompetente

Nivel 1. Parcialmenteincompetente

Nivel 2. Parcialmentecompetente

Nivel 3. Competente

Nivel 4. Muycompetente

Nivel 5. Excelentecompetencia

Rehye a los clientes siempre que puede. Si no hay ms remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y derivahacia otros compaeros la solucin de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.Atiende a los clientes cuando stos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a susdudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compaa, slo lo hace si los clientes se intere-san por un producto concreto.Atiende por iniciativa propia a los clientes amigos, con quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los dems cuandolo solicitan. Slo resuelve los problemas ms sencillos y remite el resto a sus compaeros. A veces intenta vender losproductos de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento tcnico deficiente y por noadaptarse a las necesidades del cliente.Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permite. Resuelve sus dudas de forma razona-ble o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasin, presenta losproductos que tiene la empresa.Conoce a los clientes habituales y sabe cules son sus necesidades; se dirige a ellos por su nombre. Atiende por propiainiciativa a cualquier cliente actual o potencial. Prioriza el tiempo y las caractersticas de la atencin a la importanciapara la entidad de la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrecey se adapta a las necesidades de su interlocutor.Adems de los comportamientos del nivel 4, presenta caractersticas empticas sobresalientes: percibe el estado denimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.

Tabla 1.2. Competencia de orientacin al cliente.


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que consiste en interrogar a los trabajadores (si se tratade una evaluacin) o a los candidatos (si es un procesode seleccin) sobre las situaciones a las que han tenido

ocasin de enfrentarse y las dificultades que encontra-ron. Se les pregunta qu pensaron, qu hicieron, qusintieron o qu medidas adoptaron.


Fig. 1.11. Concepto de competencia.

Comportamientos

Que producen xito

Capacidad de adaptacin a las normas y culturade una organizacin determinada

En una tarea determinada

De una organizacin concreta

Producto de

Conocimientos De tcnicas

De aplicacin de estas tcnicasa una situacin concreta

Medios que permiten dicha actuacin

Motivacin para actuar en direccin al xito

COMPETENCIA

Con ms personas trabajando en equipos de proceso y de pro-yecto, la nocin de puestos de trabajo estables se est desva-neciendo. Esto est imponiendo una nueva visin sobre la pla-nificacin de personal. En lugar de puestos de trabajo lo queexiste son competencias. Algunas compaas se han tomadoesto a pecho y han empezado a acumular y a remunerar cier-tas habilidades. Esto significa que a medida que los emplea-dos adquieren nuevas habilidades, la organizacin les paga poresa ganancia de potenc

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