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XV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas Página 0 Empresas familiares, unidades económicas que se pierden en el camino. Hugo Enrique Sánchez Chávez*, Tirso Javier Hernández Gracia* *Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Pachuca de Soto, Hidalgo. México. Email: [email protected] Teléfono: 01 771 71 1 73 23 Resumen: Las MIPYME´s son un gran motor en la economía de los países por su participación en el PIB, así como en la generación de empleos. México no es la excepción, puesto que para el año 2009 existían aproximadamente 5´144´056 empresas (INEGI, 2011) de las que el 99.8% eran MIPYME´s, las cuales participaban con el 72% de los empleos en el país, así como en la generación del 52% del PIB (Observatorio PYME México, 2011). De lo anterior, radica la importancia de las MIPYME´s, las que en su mayoría son Empresas Familiares (EF) (aprox. 90%), las cuales se enfrentan a una serie de dificultades. Sin embargo, contrario a lo que se piensa no son solo las leyes, impuestos, corrupción las variables que afectan en su desempeño; si bien, existen otras que afectan hasta el hecho de provocar su fracaso, tal es el caso del proceso de sucesión. La presente es una investigación documental que tiene como propósito enriquecer el conocimiento sobre el proceso de sucesión en las EF, permitiendo tomar decisiones de manera planeada y oportuna, obteniendo con ello más probabilidades de éxito durante este proceso, beneficiando a la economía del país al incrementar su permanencia en el sistema económico. De la cual se concluyo que las EF son unidades productivas de gran importancia dentro de la economía, en las que aun falta mucho por estudiar, por lo que es necesario realizar más análisis para desarrollar perspectivas y métodos de planificación que les permitan contar con herramientas que favorezcan su desarrollo, permanencia y evolución dentro de la economía. Tal es el caso del proceso de sucesión que dificulta su longevidad, en la cual existen factores que dificultan este proceso como son: resistencia del sucesor, falta de planificación, relaciones familiares, entre otras. Palabras Clave: Empresas Familiares, Sucesión, Economía, Desempeño.
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XV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
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Empresas familiares, unidades económicas que se pierden en el camino.
Hugo Enrique Sánchez Chávez*, Tirso Javier Hernández Gracia*
*Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Pachuca de Soto, Hidalgo. México. Email: [email protected] Teléfono: 01 771 71 1 73 23
Resumen:
Las MIPYME´s son un gran motor en la economía de los países por su participación en
el PIB, así como en la generación de empleos. México no es la excepción, puesto que
para el año 2009 existían aproximadamente 5´144´056 empresas (INEGI, 2011) de las
que el 99.8% eran MIPYME´s, las cuales participaban con el 72% de los empleos en el
país, así como en la generación del 52% del PIB (Observatorio PYME México, 2011).
De lo anterior, radica la importancia de las MIPYME´s, las que en su mayoría son
Empresas Familiares (EF) (aprox. 90%), las cuales se enfrentan a una serie de
dificultades. Sin embargo, contrario a lo que se piensa no son solo las leyes, impuestos,
corrupción las variables que afectan en su desempeño; si bien, existen otras que
afectan hasta el hecho de provocar su fracaso, tal es el caso del proceso de sucesión.
La presente es una investigación documental que tiene como propósito enriquecer el
conocimiento sobre el proceso de sucesión en las EF, permitiendo tomar decisiones de
manera planeada y oportuna, obteniendo con ello más probabilidades de éxito durante
este proceso, beneficiando a la economía del país al incrementar su permanencia en el
sistema económico. De la cual se concluyo que las EF son unidades productivas de
gran importancia dentro de la economía, en las que aun falta mucho por estudiar, por lo
que es necesario realizar más análisis para desarrollar perspectivas y métodos de
planificación que les permitan contar con herramientas que favorezcan su desarrollo,
permanencia y evolución dentro de la economía. Tal es el caso del proceso de sucesión
que dificulta su longevidad, en la cual existen factores que dificultan este proceso como
son: resistencia del sucesor, falta de planificación, relaciones familiares, entre otras.
Palabras Clave: Empresas Familiares, Sucesión, Economía, Desempeño.
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Introducción:
Las MIPYME´s son un gran motor en la economía de los países por su participación en
el Producto Interno Bruto (PIB), así como en la generación de empleos. México no es la
excepción, puesto que para el año 2009 existían aproximadamente 5´144´056
empresas (INEGI, 2011) de las que el 99.8% eran MIPYMES´s, las cuales participaban
con el 72% de los empleos en el país, así como en la generación del 52% del Producto
Interno Bruto (PIB) (Observatorio PYME México, 2011). De lo anterior, radica la
importancia de las MIPYME´s, de las que en su mayoría son Empresas Familiares
(aproximadamente el 90%) como se muestra en la figura 1, las cuales se enfrentan a
una serie de dificultades. Sin embargo, contrario a lo que se piensa no son solo las
leyes, los impuestos, la corrupción las variables que afectan en su desempeño; si bien
existen otras que afectan hasta el hecho de provocar su fracaso, tal es el caso del
proceso de sucesión (transferencia generacional), en la cual pocas empresas familiares
logran sobrevivir a este proceso hablando sobre la dirección de la empresa, así como
de la propiedad del fundador, […] los resultados de las investigaciones realizadas
indican que un 70% no pasan a la segunda generación, y del 30% que lo consigue tan
sólo un 15% continúan activas en la tercera (Ángel Gallo, 1998: 7-8).
Figura 1
Fuente: Diseño propio.
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EMPRESA FAMILIAR Y SU DEFINICIÓN
Muchas veces es confundida la empresa familiar con las Micro, Pequeña Y Mediana
Empresas (MIPYME´s), aunque en general suelen ser de pequeña dimensión, esto no
es una regla, lo cual se puede apreciar en las empresas familiares que tienen un papel
destacado dentro de las principales y más grandes empresas del mundo, tal es el caso
de empresas como: Wal-Mart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962, con
ventas superiores a los 165 billones de dólares anuales, dando empleo a un millón 140
mil personas. Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fundada en 1903, que
tiene ventas por 162 billones de dólares anuales, y a su vez emplea a 364 mil 600 de
trabajadores. Cargill, de las familias Cargill y MacMillan, fundada en 1865, con ventas
de 150 billones de dólares y la cual genera 84 mil empleos, por mencionar algunas,
aunque así como las nombradas existen muchos casos de Empresas Familiares que
empezaron como micro y pequeñas empresas, las cuales han logrado consolidarse en
el mercado. Sin embargo, dadas las diferencias situacionales a las que se enfrentan las
grande y las pequeñas Empresas Familiares, este trabajo de investigación documental
se enfocara al estudio de las pequeñas empresas familiares las cuales por su bajo nivel
de profesionalización (sin generalizar), tienen mayor dificultad de llevar a cabo muchos
de sus procesos, dentro de los que destaca el proceso de sucesión (de la dirección).
Antes de continuar se darán algunas de las definiciones más sobresalientes de
Empresa Familiar, lo cual permita dar una definición lo más precisa posible al objeto de
estudios en este trabajo de investigación.
La Empresa Familiar se puede definir como aquella empresa en la que tanto la
dirección como la propiedad están en manos de uno o más miembros de un grupo
familiar y que existe la intención de que la empresa siga en propiedad de la familia
(transferencia generacional).
Gon define a una Empresa Familiar como una unidad de negocios con complejas
relaciones en su interior, donde los valores familiares como la lealtad, protección se
mezclan con los valores empresariales, rendimiento, resultados (2003: 101).
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Para Grabinsky Steider (citado en Vélez Montes, Holguín Lagos, De la Hoz Pinzón,
Dúran Bobadilla y Gutiérrez Ayala, 2008: 7), la Empresa Familiar es aquella cuya
propiedad, dirección y control de las operaciones, esta en manos de una familia. Sus
miembros toman las decisiones básicas, estratégicas y operativas, asumiendo por
completo la responsabilidad de sus acciones.
En relación con el grado de concentración de la propiedad se afirma que una Empresa
Familiar, es aquella en la que una o dos familias poseen más del 50 por ciento de la
propiedad de la empresa, existen miembros de la familia ocupando cargos directivos y/o
ejecutivos en la empresa, y éstos consideran que la empresa va a ser transferida a las
siguientes generaciones (Vélez Montes, Holguín Lagos, De la Hoz Pinzón, Dúran
Bobadilla, & Gutiérrez Ayala, 2008).
De acuerdo con Gallo y Sveen (1991) (citado en Macías Ramírez, 2011: 71).Una
Empresa Familiar es aquella en la que una sola familia posee la mayoría del capital y
tiene un control total; los miembros de la familia forman parte de la dirección y toman
las decisiones más importantes.
Como se aprecio antes, existe una gran variedad de definiciones, ya que por desgracia
en cada trabajo de investigación (estudio) se asume una definición particular, de
acuerdo a los diferentes criterios que cada autor toma para sus investigaciones
(trabajos).
Por la razón anterior y después de haber realizado una extensa revisión de la literatura
en relación a las diferentes definiciones que se han encontrado, se ha decidido tomar
como base tres criterios que nos permitirán diferenciar a las Empresas Familiares para
este trabajo de investigación pudiendo con ello diferenciarlas de aquellas que no lo son,
los cuales se mencionan a continuación:
Existencia de un alto grado de implicación de la familia (existencia de más de
dos integrantes de la familia en las funciones directivas y/o en otros niveles
jerárquicos)
La propiedad pertenece a la familia (las acciones en su totalidad o en su mayoría
le pertenece a la familia de tal manera que les permite tener el control).
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La existencia de un proceso de transferencia generacional (existe una fuerte
intención de que la dirección y la propiedad sigan permaneciendo a la familia
mediante la sucesión o transferencia generacional).
La figura. 2 nos muestra los elementos que nos permitirán diferenciar a las empresas
familiares de aquellas que no lo son, de acuerdo a los criterios antes mencionados.
Figura 2
Fuente: Diseño propio
Después de haber asentado los criterios que se van a tomar como base para diferenciar
a la Empresa Familiar se prosigue a enfocarse en uno de los tantos problemas que
enfrentan y el cual no les permite en muchas ocasiones trascender en el tiempo
provocando en el peor de casos su fracaso, se trata de “la sucesión en la dirección”, ya
que también se puede hablar de la sucesión accionaria o de propiedad, la cual no será
tratada en este trabajo de investigación documental.
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PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
La Empresa Familiar es en realidad una constitución de dos subsistemas: la empresa y
la familia, en la cual se integrada la figura del propietario (fundador). Esta constitución
se puede apreciar en uno de los modelos más difundidos el de Tagiuri y Davis (1982)
(citado en Belausteguigoitia Rius, 2004: 29), denominado de los tres círculos. Este
modelo presenta tres subsistemas interconectados (la empresa, la familia y el
propietario “fundador”), así como cuatro áreas de intersección que ilustran los diversos
papeles que pueden desempeñar los miembros de estas organizaciones en forma
simultánea (Belausteguigoitia Rius, 2004: 29). El cual se aprecia en la figura 3.
Figura 3
Fuentes: Belausteguigoitia Rius, 2004: 29
Interpretación de los círculos:
El círculo de la familia, es aquel al que pertenecen todos los miembros de una
familia.
El círculo de la empresa, son todos los miembros que laboran dentro de ella,
percibiendo un sueldo a cambio del trabajo que desempeñan.
El círculo de la propiedad, incluye a quien (es) es (o son) dueño (s) de las
acciones de la empresa.
De acuerdo a Gersik, Davis, Mc Collom y Lansberg (1997) (citados en Carlos Ornelas ,
Becerra López y Feria Cruz, s.f.: 3-4), todos los individuos involucrados en la Empresa
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Familiar pueden ser colocados tanto en los círculos (empresa, familia y propiedad),
como en las intersecciones que se forman al sobreponer tales círculos, de acuerdo al
nexo que estos tengan con la empresa. Con los cuales se pueden producir conflictos de
acuerdo a la manera en que se gestionen.
La Empresa Familiar al estar constituida por dos subsistemas la familia y la empresa,
existe la particularidad de tener un punto de intersección (de conflicto), el cual mientras
más estrecho sea tendera a minimizar los conflictos al máximo entre estos, tarea que le
corresponde principalmente a la dirección la cual esta desempeñada básicamente por
el propietario fundador (tercer circulo), de la misma manera la unión de los dos
subsistemas trae consigo un conjunto de fortalezas y debilidades muy particulares, que
tanto pueden contribuir, como dificultar el desempeño de la empresa, algunas de las
cuales pueden interferir de manera directa o indirecta en el proceso de sucesión de la
dirección. Estas fortalezas y debilidades se enlistan en la tabla 1.
Tabla 1
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
FORTALEZAS
Relaciones de afecto
El compromiso
El servicio
La visión de largo plazo
La vocación
La rapidez en la toma de decisiones
La estabilidad de los ejecutivos
DEBILIDADES
El nepotismo
El enfeudamiento
La autocracia y el paternalismo
La parálisis directiva y la resistencia al cambio
La manipulación familiar
La contratación de profesionales poco
calificados
La falta de seguridad
Fuente: diseño propio (a partir de Belausteguigoitia Rius, 2004: 39-42)
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Después de asentar algunas bases corresponde hablar del proceso de sucesión, el cual
se da cuando el propietario-fundador (líder) de una empresa familiar cede la dirección a
otro miembro de la familia (por lo general a los hijos, en particular a su primogénito
durante la primera sucesión también llamada “1ra. transferencia generacional”) y
termina de manera formal cuando el líder deja por completo la dirección de la empresa
(Carlos Ornelas, Becerra López, y Feria Cruz, s.f.: 1).
Dicho lo anterior se proseguirá con la investigación documental de algunos trabajos que
tratan el proceso de sucesión de la dirección (específicamente) dentro de las empresas
familiares con la finalidad de determinar cuales son los factores que afectan para llevar
a cabo este proceso de la manera más conveniente, lo cual dará la pauta para realizar
una serie de sugerencias que permitan anular o minimizar al máximo tales factores,
permitiendo con ello que las empresas familiares puedan llevar a cabo tal proceso de la
manera más favorable posible. Sin embargo, esto no se quiere decir que se garantiza el
éxito de la empresa.
ANÁLISIS DE TRABAJO: DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DEL SUCESOR
GERENCIAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Según Lea (1993) (citado en Carlos Ornelas , Becerra López , y Feria Cruz, s.f.: 5)
existen algunos factores que contribuyen a que las empresas tengan una alta
probabilidad de supervivencia […]. En contraste, también existen factores que
contribuyen a que las empresas tengan una baja probabilidad de supervivencia
después de una sucesión. Los cuales se muestran en la tabla 2.
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Tabla 2
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN EL PROCESO DE SUCESIÓN
Factores que contribuyen
a la supervivencia
La solidez y rentabilidad de la empresa
La satisfacción del sucesor en el trabajo
La existencia de un liderazgo flexible y
progresista
El análisis y la planificación para la sucesión
La comprensión y solidaridad de la familia
La capacidad y experiencia del sucesor
Factores que perjudican a
la supervivencia
La marginalidad de la empresa
La presión sobre los familiares
La falta de planificación de la sucesión
La negación del antecesor a delegar el poder
Fuente: diseño propio (en base a Carlos Ornelas , Becerra López , y Feria Cruz, s.f.: 5)
En la tabla anterior es claro percibir que algunas de las fortalezas y debilidades están
estrechamente relacionadas con algunos de los factores mencionados, lo cual permite
ver la importancia de tomarlas en consideración dentro de la Empresa Familiar durante
el proceso de sucesión.
Según Davis y Tagiuri (1989) (citado en Carlos Ornelas , Becerra López , y Feria Cruz,
s.f.: 8), “Lo más importante en el proceso de sucesión es la transmisión de los puntos
fundamentales de la cultura de la empresa a aquellas personas que la han de vivir y
hacer evolucionar.” Por lo cual es preciso planear con antelación el proceso de
sucesión.
Mediante un estudio realizado por Carlos Ornelas, Becerra López, y Feria Cruz (s.f.)
en el estado de Aguascalientes a ocho empresas (de diferentes sectores), utilizando un
diseño de investigación caracterizado como cuantitativo, correlacional, no experimental,
exploratorio, y transversal. Siendo las empresas familiares las unidades de estudio, las
cuales tenían que contar con los siguientes requisitos:
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La propiedad y dirección se deberían de encontrar a cargo de una familia
Tener como mínimo un empleado y como máximo cien
Al menos haber pasado por un proceso de sucesión
Cumpliendo con lo anterior se procedió a la aplicación de un instrumentó de 38
reactivos tipo Likert de 5 puntos con las que se midieron las variables: factores
familiares, planeación de la sucesión y resultados de la sucesión. Agrupando los
reactivos en 8 bloques, uno para cada una de las dimensiones de las variables. Como
se muestra en la figura 4. Lo que permitió definir una serie de hipótesis que mostraran
los factores que se relacionan con el proceso de sucesión.
Figura 4
Fuente: Modelo de investigación de Carlos Ornelas , Becerra López y Feria Cruz (s/a)
El objetivo principal de este estudio de investigación era comprobar una serie de
hipótesis que se realizaron de acuerdo al modelo planteado por Carlos Ornelas,
Becerra López, y Feria Cruz (s.f.).
De acuerdo a los resultados que arrojo el instrumento, de las hipótesis propuestas se
aceptaron las que se mencionan a continuación:
Hay una relación positiva y estadísticamente significativa entre el perfil gerencial
del antecesor y la capacitación del sucesor para la dirección del negocio.
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Hay una relación positiva y estadísticamente significativa entre la capacitación
del sucesor para la dirección del negocio y la satisfacción inicial con el proceso
de sucesión.
Hay una relación positiva y estadísticamente significativa entre la selección del
sucesor y la satisfacción con el desempeño del sucesor.
De tal manera que el Modelo de investigación de Carlos Ornelas, Becerra López, y
Feria Cruz (s.f.), apoyados en los resultados obtenidos en el instrumento en relación
con las hipotesis planteadas, el modelo quedo de la manera como se muestra en la
figura 5.
Figura5
Fuente: Modelo de investigación de Carlos Ornelas , Becerra López , y Feria Cruz (s/a).
De las conclusiones de la investigación puedo destacar la siguiente:
Los resultados contribuyen a fortalecer la idea del papel determinante que juega el
fundador en la definición del futuro de la empresa, por la vía de la capacitación de su
sucesor, también fortalece la idea de la conveniencia de que el proceso de sucesión
obedezca a un proceso de planeación en el que la selección del sucesor, su
capacitación y la comunicación de la elección del este formen parte del protocolo de
sucesión que guíe tanto a la empresa como a la familia para que este proceso
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contribuya, no sólo a la continuidad de la empresa familiar sino a su desarrollo y
consolidación.
En otro trabajo de investigación realizado mediante un análisis exploratorio: cualitativo-
distributivo, basado en las reflexiones sobre una serie de preguntas realizado en
Celaya Guanajuato a 420 empresas familiares (315 empresas aceptadas que tienen
relación familiar) de tamaño micro, pequeño y mediano del sector manufacturero
predominantemente, se abordaron una serie de problemas a los que se enfrentan, entre
los que se destacara para este trabajo el de sucesión.
Avendaño (2008) (citado en Contreras Soto y Regalado Hernández: 2008, 3), menciona
una serie de aspectos de conflicto, comunes en las empresas familiares, que son
igualados con los criterios de Contreras Soto y Regalado Hernández (2008, 3), los
cuales se muestran en la tabla 3.
Tabla 3
Fuente: Contreras Soto y Regalado Hernández: 2008, 3
De acuerdo a las respuestas que se obtuvieron en el trabajo de investigación de
Contreras Soto y Regalado Hernández (2008) en relación a la sucesión se pueden
concluir algunos puntos importantes que deben tomarse en cuenta durante este
proceso, los cuales se mencionan a continuación:
No se tiene un plan para el proceso de sucesión
No se tiene una manera para seleccionar al sucesor
La sucesión más que un problema de bienes, es un problema de conocimiento,
aptitud, actitud, responsabilidad, habilidades, etc.
La sucesión no solamente se debe de pensar de forma vertical, sino también
horizontalmente por las contingencias que esta última pudiera producir.
Avendaño (2008) Contreras y Regalado (2008)
Elección del sucesor o transferencia de poder Sucesión
Plan de retiro del fundador Sucesión
Distribución de propiedad del negocio Sucesión
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Lo anterior nos muestra la importancia que tiene contar con un plan de sucesión y que
este se debe realizar con antelación en la cual toda la familia que esta implicada en la
empresa debe de participar en ello, de tal manera que se pueda realizar en buenos
términos.
En otro trabajo de investigación realizado por Navarrete Jiménez (s.f. b), en el cual se
aborda una investigación sobre la transición generacional (sucesión) en las empresas
familiares, en el cual se destacan las siguientes conclusiones:
La relación familiar influye en el proceso de sucesión de la dirección, así como
en el entrenamiento del sucesor, lo cual permite determinar en gran medida los
resultados de este proceso en términos objetivos (en relación con la dirección: la
eficiencia, los resultados y la estrategia organizativa) y subjetivos (satisfacción de
los intereses y necesidades de los involucrados en la empresa familiar).
La relación familiar de cohesión y adaptabilidad, determinan el grado de
compromiso de la familia a la empresa, como la relación entre el propietario-
fundador y el sucesor, dando con ello que el proceso se de manera benéfica.
La planeación de la sucesión de la dirección no se establece de manera formal
con técnicas administrativas, sino de una manera natural por el envejecimiento,
ausencia o contingencias de la generación a cargo (principalmente del
propietario-fundador). Sin embargo, es importante mencionar que a diferencia de
la anterior, la transferencia de la propiedad si se realiza con suficiente
antelación.
El propietario-fundador se resiste o no reconoce el proceso de sucesión, lo cual
trae consigo una serie de efectos negativos que afectan a la generación que lo
sucederá, tales como: desmotivación, tensión, conflictos, por mencionar algunos.
Se vislumbra una actitud de continuar con la propiedad como Empresa Familiar,
considerando que la dirección puede estar en manos ajenas a la familia.
En un trabajo de investigación realizado por Navarrete Jiménez M. M. (s.f. a) centrado
en el analisis de los factores de carácter familiar, empresarial y de propiedad que
contribuyen con la continuidad de las empresas familiares, mediante la sucesión o
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transferencia generacional e identificar los principales obstaculos que tanto el
propietario-fundador como los miembros de la familia vinculados a la dinamica
empresarial han tenido que afrontar para hacer frente a la transición generacional.
El trabajo de investigación se desarrollo en la industria de empresas de pinturas y tintas
en México con una muestra de 29 empresas (aceptadas). La obtención de la
información se realizo mediante la aplicación de un instrumento de 46 preguntas
(preguntas diseñadas tanto con escalas normal como con ordinal de likert), las cuales
se dividieron en cuatro bloques.
Esta investigación mencina los principales factores que contribuyen a explicar la
continuidad de las empresas familiares, las cuales se mencionan a continuación:
Años de vida de la empresa
Caracteristicas de la relacion familiar
Vinculación de la familia en la dinámica empresarial
Criterios para el desarrollo del sucesor y su vinculación a la dinamica empresarial
Establecimiento de acuerdos y reglas para el desempeño empresarial
Resultados del proceso de sucesión en cuanto a la participación en la propiedad
y en la dirección
Así tambien se mencinan los principales obstaculos que se afrontan frente a la
transición generacional, los cuales se nombran a continuacion:
La resistencia del propietario-fundador
El desinterés de las siguientes generaciones para asumir la dirección del negocio
La percepción de los logros del propietario-fundador y el sucesor
Criterios para el desarrollo del sucesor y su vinculación a la dinámica empresarial
Participación de la familia en la estructura de la propiedad y de la dirección
La no planeación del proceso de sucesión
En esta investigacion se concluyeron que existen algunos factores que obstaculizan la
transferencia generacional, los cuales deben de ser afrontados por la familia, como los
que se mencionan a continuacion:
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Resistencia del propietario-fundador
Falta de una visión compartida por parte de la familia
Falta de interés en las estrategias de la empresa
Falta de planificación en el proceso de sucesión
Caracteristicas en la relación familiar (cohesión y adaptabilidad)
Lo que permite ver que la mayoria de los factores que afectan para llevar a cabo el
proceso de sucesión están estrechamente relacionados con los familiares que estan
involucrados en la empresa.
El propietario-fundador es un eje clave. Sin embargo, debe de existir una mayor
vinculación de la familia a la dinámica empresarial (principalmente el sucesor).
Debe de existir una dependencia entre los dos subsistemas familia y empresa,
reconociendo y comprendiendo la interdependencia que tienen, reduciendo o evitando
con ello los conflictos.
Según Belausteguigoitia (citado en Navarrete Jiménez M. M.: (s.f. a), 16) […] “no hay
sucesión exitosa sin retiro exitoso”, lo cual nos dice que debe de existir completo
compromiso y colaboración de parte del propietario-fundador para realizar el proceso de
sucesión.
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CONCLUSIÓN
Las empresas familiares se enfrentan a una serie de dificultades que afectan a su
desempeño, tal es el caso del proceso de sucesión en el cual se requiere de la
participación, colaboración y compromiso de todos los integrantes de la empresa y
principalmente del propietario-fundador el cual es pieza clave.
Existen varios factores, los cuales están estrechamente relacionados con la familia tal
es el caso de la falta de interés de parte de la familia lo cual repercute durante el
proceso de sucesión, es por ello que uno de los elementos principales que deben de
ser considerado durante este proceso es la familia.
El propietario-fundador debe de reconocer el hecho de la sucesión como un proceso
que tiene que darse en un momento determinado, el cual debe ser planeado con
antelación, ya que de esta manera los resultados serán positivos.
La sucesión es un proceso que se debe de llevar a cabo con antelación en la cual se
debe de elegir al sucesor, lo que permitirá que este se involucre en la empresa, así
como para que adquiera los conocimientos y la experiencia suficiente para
desempeñarse de manera adecuada, siendo pieza clave para esto el propietario-
fundador como orientador y guía de esta etapa.
El propietario-fundador en el proceso de sucesión será destituido de la dirección. Sin
embargo, este puede fungir como asesor, colaborador del director, de tal manera que
puedan ser aprovechados tanto sus conocimientos, como su experiencia dentro de la
empresa.
Murphy (2005) (citado en Esparza Aguilar, Navarrete Marneou, y Sansores Guerrero:
s.f., 5) indica que las empresas familiares no desconocen la necesidad para el
desarrollo y planeación de la gestión familiar, pero están más preocupados con temas
fundamentales como la rentabilidad y el crecimiento. Sin embargo, es necesario mostrar
las consecuencias que genera el hecho de no hacer nada, ya que no planear el proceso
de sucesión da como resultado dificultades precisamente en crecimiento y rentabilidad
por una mala sucesión en la dirección.
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