Desarrollo Organizacional.

C.P. Y M.A. Servando Salcido G.

Introducción.

Existen diversos factores que intervienen en el éxito de una

empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador

donde visualiza lo que quiere, y hasta donde quiere llegar con su

negocio, dicho de otra forma, plantea su misión, visión, y objetivos,

seguido de la perspicacia que este tiene en la manera de liderar al

fundar y manejar su empresa, lo que le llevara a implantar una

cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de

negocios.

Introducción.

Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos

que éste tenga, ya sean financieros, humanos, o tecnológicos; la

calidad del servicio o producto que se ofrece y el entorno en que se

instala; por ultimo, y considerando los siguientes como los mas

importantes para que la empresa pueda sobrevivir, son los

relacionados directamente con los posibles problemas que se den

entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares

y la sucesión.

Introducción.

Existen diversos factores que distinguen a las

empresas familiares de las que no lo son, las

empresas familiares por serlo, tienden a

involucrar aspectos familiares dentro de la

empresa y aspectos de la empresa en la familia,

es por eso que muchas de las veces, estas

instituciones cargan con los problemas de

índole familiar y empresarial. Esta, es alguna de

las razones que conllevan a una empresa a no

lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito

deseable en su organización, Beckhard y Dyer

señalan que la esperanza de vida de una

empresa familiar es de 24 años, es decir,

prácticamente la vida activa del fundador o

fundadores.

Introducción.

Para entender porque una empresa

familiar es problemática por

naturaleza, es necesario entender

como funciona el sistema empresa-

familia-propiedad. Cada uno de

estos círculos representa un sub-

sistema y cada uno interactúa con

los otros, influyéndolo, cambiándolo

y ese cambio hace que él mismo

tenga que cambiar.

Introducción.

Así hay miembros que pertenecen y

viven en los tres sistemas: En el

gráfico el sujeto identificado con el

número 7 es propietario, trabaja en

la empresa y es parte de la familia.

Hay otros que sólo lo hacen en dos

4 propietario (accionista) que es

parte de la familia y no trabaja en la

empresa o 6 familiar que no tiene

participación en la propiedad y

trabaja en la empresa y 5

propietario (accionista) que trabaja

en la empresa y no es parte de la

familia.

Introducción.

Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el

número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente

es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la

familia y no trabaja en la empresa.

Introducción.

El primer problema es que cada

sub-sistema tiene una razón de ser

propia, por lo tanto tiene distintas

necesidades.

Entonces cada sub-sistema tiene

objetivos distintos

El otro inconveniente es que cada

uno evoluciona a través del tiempo

en forma muy diferente, entonces

las interacciones entre ellos deben

cambiar.

Concepto.

Una empresa familiar es aquélla empresa en la que el capital y, en

su caso, la administración o el gobierno están en manos de una o

más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una

influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica

incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente

generación familiar.

Concepto.

Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la

empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran

corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las

empresas individuales como a las organizadas como sociedad.

Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como

familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que

sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa

unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los

propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia

familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar

a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma.

Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a

cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.

Los Problemas.

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar,

son exactamente los mismos que los de las

empresas societarias, sólo que a las primeras se

les agregan los problemas de la familia.

Es muy normal que en una empresa se le llame la

atención a alguien por no alcanzar los objetivos,

promocionar a un empleado a un cargo superior y

que los antiguos compañeros deban subordinarse,

despedir a otro por no cumplir con los requisitos del

puesto, o no estar alineado con los objetivos de la

empresa. Pero cuando esto sucede en una

Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un

hijo, un hermano o un primo, el problema toma

dimensiones enormes, porque repercute también en

el seno de la familia.

Los Problemas.

Muchas familias, por estructura, cultura,

etc., enfrentan estos procesos sin grandes

crisis, porque pueden hablarlo e ir

decidiendo evitando los conflictos, es decir

consensuando entre todos los intereses.

Otras viven en constante discusión y hasta

se separan. Y las demás no discuten,

evitan el conflicto y, en estos casos, la

empresa se resiente.

Hay una sola forma de disminuir el impacto

de estos problemas: establecer una forma

de gobierno.

La Familia.

No hay mucho que aclarar en cuanto a la

razón de ser de este sub-sistema. Debe

contener “afectivamente” a todos sus

integrantes, priorizar la convivencia,

prestar atención a la formación y desarrollo

de cada uno de sus miembros. La base

debe ser amor y armonía.

La familia, naturalmente, evoluciona a

través del tiempo, aparecen nuevos

integrantes, otros mueren, envejecen, se

casan y, sobre todo, cambian la

expectativas.

La Familia.

Las familias crecen más rápido que las empresas.

Las expectativas económicas de la familia crecen con

el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como

nosotros o mejor.

Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez

más dependientes de la empresa.

Las empresas Familiares, normalmente, “ponen todos

los huevos en la misma canasta”.

Leyes Naturales de las Empresas Familiares.

La Propiedad.

La razón de ser de los accionistas o

inversores es “la rentabilidad”.

Como consecuencia de los cambios ya

explicados en la familia y de necesidades

de la empresa, la propiedad también

evoluciona. Por muerte de propietarios,

venta de acciones, necesidades de venta

a terceros para financiar crecimiento, etc.,

la empresa va cambiando de manos y

cada uno de estos propietarios tiene

expectativas económicas distintas.

La Empresa.

La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los

accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la

eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los

resultados.

También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de

acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.

No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una

empresa mediana o grande.

Forma de Gobierno.

Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema

cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones

opuestas.

No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y

conflicto de intereses que se generan.

La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular

las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y

límites de decisión.

El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada

sub-sistema.

Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los

parámetros de decisión de los otros.

Consejo Familiar.

Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con

los otros dos sub-sistemas.

Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan

alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.

Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y

relaciones de la empresa Familiar. El Protocolo Familiar.

Consejo Familiar.

Objetivo del protocolo.

Valores a mantener en la dirección de la empresa

Filosofía de los negocios.

Visión.

Define forma de funcionamiento de los otros órganos

de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio.

Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones,

planeamiento y control.

Regulación para la transferencia de acciones.

Criterio para el ingreso de familiares (que puestos

pueden ocupar, exigencias de preparación académica,

grado de parentesco, etc.)

En este protocolo figuran:

Asamblea de Accionistas.

Es el órgano de gobierno de

La Propiedad.

Está formada por todos los

que tengan que ver con la

propiedad de la empresa (los

accionistas).

La forma de accionar está

regida por el Protocolo

Familiar (quien preside,

periodicidad de las

reuniones, criterios de

votación, etc.)

Asamblea de Accionistas.

Política de dividendos

Diseño y elección del directorio

Evaluación de los directores

Objetivos de rentabilidad del negocio

Son sus Decisiones:

Directorio.

Es el órgano de gobierno de la empresa.

Está formado por todos los que toman

decisiones para el gerenciamiento de la

misma, pueden ser familiares o no.

La forma de actuar está regulada por el

Protocolo Familiar.

Aquí las decisiones las toman, y los

cargos son ocupados por, los más

capaces.

El objetivo esencial es “RESULTADOS”.

Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la

vida y el crecimiento de la empresa.

Directorio.

Análisis de la marcha del negocio

Formulación y aprobación de los planes

estratégicos.

Revisión del cumplimiento de objetivos

Aprobación de la gestión directiva

Reclutamiento de personal

La dirección de los negocios

Información a la Asamblea de

Accionistas

Son sus Decisiones:

EL FRACASO.

Empresas Familiares.

Por que el 40% de las EF no llegan al

5 año? Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la

explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones

entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están

adecuadamente equilibradas.

El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con

fines y formas de operar distintos, es el principal origen del

desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser

dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en

el desempeño del negocio.

Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de

dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a

confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los

procesos de toma de decisiones, etc.

Por que el 40% de las EF no llegan al

5 año? Todas estas confusiones terminan restando

competitividad, esto no genera valor y por lo tanto

se pone en riesgo la continuidad de la empresa.

La situación se agrava cuando la familia pierde la

fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran

las relaciones entre los miembros de la familia,

llegando en algunas ocasiones a situaciones

inimaginables entre personas de la misma sangre.

Las decisiones de la familia con respecto a la

empresa, tienen siempre una motivación positiva,

es decir, buscar lo mejor para el negocio y el

bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se

ha analizado y evaluado en forma integral el

impacto de estas decisiones, sus resultados

pueden ser contraproducentes para ambos

(familia y empresa).

EL ÉXITO.

Empresas Familiares.

Fijando Objetivos para el Éxito.

Prevenir los hechos, prepararse y hacer un

feed back permanente.

Comprender que empresa y familia son dos

instituciones diferentes con objetivos e

intereses distintos.

Transmitir a los descendientes los valores que

hicieron posible y diferente a la empresa,

laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad,

atención al cliente, etc.

Evaluar y formalizar los órganos de gobierno

como la junta de familia, el directorio y la

gerencia. Como recomendación se sugiere

incluir a profesionales externos en el directorio.

Fijando Objetivos para el Éxito.

Definir los procesos que usualmente son origen

de conflicto: incorporación de hijos y familiares

políticos, remuneración y evaluación de

familiares, atención de gastos personales,

atención de conflictos, acciones emprendedoras,

negocios con familiares, nombramientos de

puestos directivos, la sucesión, transferencia de

propiedad, regímenes matrimoniales, etc.

Desarrollar y mantener procesos y canales de

comunicación con los familiares.

Formalizar los acuerdos e incluirlos en el

protocolo de su familia.

Factores de Éxito. Existen conceptos y comportamientos que son esa

parte esencial del proceso de Gestión de Empresas

Familiares.

Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y

ajustándose a estos comportamientos tratando de

convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da,

de manera casi natural, como consecuencia.

Armonía y Rentabilidad.

El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en

alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”. Y

esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de

estas características.

En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo

final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso,

podemos obtenerla como consecuencia natural.

El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la

armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar

continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a

actuar anticipándose a las crisis.

Visión Compartida.

En las EF la estrategia estará

fuertemente influida por la

filosofía, valores y metas de la

familia propietaria, debemos

estudiar cómo hacer para que

estas no se constituyan en un

obstáculo y sus empresas

perduren a través de sucesivas

generaciones.

Es obvio que si la cultura familiar

no está alineada con las

necesidades de la empresa no es

posible la existencia conjunta de

ambas.

Visión Compartida.

La ausencia de un objetivo en común es una de las

principales fuentes de desavenencias, ya que cada

integrante de la Familia tiene su propia empresa

como meta y, a diferencia de los empleados no

familiares que se someten a cumplir con lo que le

dicen, el miembro de la familia cree que está

defendiendo un objetivo superior, el de su propia

concepción de futuro, y se rebela contra todas las

decisiones que tomen los demás.

El definir una visión y consensuarla con todos los

integrantes de la Familia es un elemento esencial

para disminuir las posibles diferencias, y esto,

además, cambia el foco de la fuente del poder.

Formalidad.

El líder debe velar para que los integrantes de la

empresa cuiden la formalidad en todos los

comportamientos y procesos que comprenden al

gobierno de la empresa.

Se deben respetar las reuniones de los órganos de

gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y

directorio), para poder mantener el equilibrio

necesario entre los tres sub-sistemas que componen

el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y

Empresa.

Este respeto debe mantenerse tanto con la forma

como con el contenido de las reuniones, horarios,

temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes

de la reunión.

Jugar Roles.

La gestión exitosa de la empresa familiar

consiste en un juego constante de Rol

Playing.

Se trata de interpretar en distintos momentos,

distintos personajes, y cada uno de estos

personajes tiene intereses distintos.

El integrante de la familia debe priorizar la

armonía del grupo y la contención sentimental

de todos los integrantes.

El accionista debe exigir que la inversión que

realizó en la organización genere rentabilidad.

El gerente es el responsable de gestionar la

empresa para obtener la rentabilidad que el

accionista espera.

La Sucesión.

Algunos consultores sostienen que, debido a que los

empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema,

no se debe hablar mucho de la sucesión.

Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe,

entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el

proceso de sucesión desde el comienzo de su

gestión.

Cuando los hijos todavía son pequeños se debe ir

desarrollando en ellos el vínculo con la empresa,

preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es

el mas apto o quien se entusiasma mas con la

posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se

preparan, que vínculo generará con lo empleados,

entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y

la pase a su vez a sus propios sucesores.

Los 10 Mandamientos de la

Empresa Familiar. El Talón de Aquiles de todo negocio familiar es la

sucesión. Para no quedar en el camino, podemos

seguir los 10 consejos que Alfonso Bolio, director

general del IPADE, sugiere para transformarse

en una compañía de largo aliento.

1. La sucesión es un hecho natural.

Lo primero es reconocer que no hay nada

que se pueda hacer para evitar este

proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es

tomarse el tiempo necesario y comenzar

oportunamente. "Es en la sucesión donde

se cristaliza y trasciende el iniciador de un

negocio o se hunde en la memoria“. Por

ello, es imprescindible que la primera

generación haga lo posible por instaurar

un Consejo de Administración profesional.

"El gran secreto es no invitar al amigo

contador o al abogado de la empresa,

sino a gente completamente externa y que

tenga amplia experiencia“.

2. La sucesión es un Proceso Largo y

Flexible. No buscar atajos: es un proyecto

ambicioso, pero complejo. Por eso, se

recomienda no olvidar cuatro aspectos

fundamentales: 1) Contar con dos o tres

posibles sucesores, 2) No se puede ni se

debe improvisar, 3) La anticipación del

empresario ayuda a garantizar el éxito del

proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse

a la realidad de la empresa. El objetivo es

que todos los involucrados, con tiempo y

planeación, exploten sus fortalezas y

trabajen sus debilidades.

3. Analizar los tres Círculos.

4. El Plan debe estar por Escrito.

No basta con tener la idea; hay que dejar

todo por escrito, como si fuera un plan de

negocios. El objetivo es resguardar el

verdadero sentido de la sucesión y que

pueda seguirse al pie de la letra. En este

punto es clave responder una serie de

preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo

se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el

próximo director?, ¿qué requisitos debe

cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea

o no de la familia o de la empresa? y ¿qué

papel tendrá del padre o fundador en el

futuro de la empresa?

5. Pensar en los otros pero también

en uno mismo. Este punto es uno de los más importantes

y es clave para el fundador: el plan de

sucesión debe considerar cuál será el

futuro de quien deja el cargo. "A veces

sólo se piensa desde el punto de vista de

la empresa y de quién será el sucesor“.

Pero es vital que el fundador o el padre

piensen qué va a pasar con ellos cuando

salgan del negocio, tanto en lo económico

como en lo personal.

6. La Sucesión se decide con la

Cabeza, no con el Corazón. En este proceso se involucran tanto los sentimientos como la razón,

pero debe predominar la razón. Acudir con consultores externos que

logren que la decisión sea objetiva. Elegir al más capaz y, sobre todo,

salvaguardar los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo?

Dándole prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los

dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio”.

Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia.

7. Preparar al Sucesor como nuevo

líder. Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio.

De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños.

Es recomendable que el sucesor trabaje fuera del negocio y, si es

capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad

personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de

trabajo y otras culturas de organización".

8. Participación de los Directivos de

la Empresa. Esta es un arma indispensable para

planear y ejecutar con éxito un plan de

sucesión: involucrar a todo el cuerpo

directivo. Siempre es bueno conocer sus

puntos de vista y escuchar sus consejos.

9. La Sucesión debe ilusionar a la

familia y cuidar la cordialidad. Es ideal que tanto en la familia como en la

empresa prevalezcan los sueños del

fundador. Comunicar la razón por la que

surgió el proyecto y transmitir siempre los

valores de la compañía.

Así, además, se logrará que todos estén

comprometidos con el proceso. Se

recomienda realizar lo que se conoce como

"concilio familiar", que es una reunión -fuera

del ámbito de la oficina o la industria- a la

que acude todo el núcleo familiar.

10. Si no esta claro, pensar en otras

alternativas.

¿Qué pasaría si ninguno de los hijos quiere

dirigir la empresa o si no se consigue una

persona externa que quiera el puesto?

Sencillo: la compañía cerraría. Por ello,

cuando se planifique, considerar una

estrategia alternativa. Incluso una fusión o la

venta del negocio o de las acciones.

CONCLUSION.

El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho

mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos

y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella.

En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro,

conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran

en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la

eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el

sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.

No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e

irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos

posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que

muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y

crecer.