Empresas Modernas para el Desarrollo Humano y Social

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NDICE Pgina Marco Terico

1. Origen del estudio 15-16

2. La empresa como un agente de cambio cultural 17-19

3. Condiciones contextuales y las diferentes dinmicas organizativas para la Innovacin Social

3.1 El contexto de las organizaciones 20-21

3.2 Cmo entender la participacin y el liderazgo en el contexto de la Innovacin social

21-23

3.3 La colaboracin y creacin a travs del trabajo en equipo 24

3.4 La estructura de los puestos de trabajo: caractersticas claves para la motivacin

25

3.5 Moderadores contextuales 25-27

4. La composicin del ndice Potencial de Innovacin Social 27-29

5. El Estudio 30-31

5.1 Diseo del Estudio 31-34

5.2 Variables del Estudio 34-35

5.3 La Muestra 36-37

6. Referencias Bibliogrficas 38-40

Resultados

1. Anlisis descriptivos de la muestra 43-44

2. El ndice Potencial de Innovacin Social 47-61

3. Las dimensiones del estudio 65-80

4. El ndice y las dimensiones del estudio 83-88

5. Conclusiones generales 91-94

5

Bilbao 1 de Abril de 2014

Estimados/as amigos/as,

Durante los ltimos 4 aos, Novia Salcedo crea el grupo de pensamiento y reflexin ICARO

Think-Tank, que busca generar y difundir conocimiento junto a un grupo de expertos/as

procedentes del mundo acadmico, empresarial, institucional y de la sociedad civil, para que

nos acompaen y nos den luz en el proceso de cmo establecer los pilares sobre los que habra

que disear un nuevo orden econmico y social.

Como parte de esta andadura y fruto de nuestra actividad ligada a las organizaciones y a los

jvenes, nos planteamos el reto de establecer un punto de referencia que nos ayudara a tener

un diagnstico de partida sobre cmo estn funcionando las empresas con las que trabajamos

en NSF. Para ello nos marcamos el objetivo de generar un ndice que midiera la innovacin

social dentro de las empresas, y con ello tener un punto de partida a partir del cual se pudiera

trabajar dentro de las organizaciones. Hablamos de nuevos estilos de gestin y liderazgo, de

enfoques innovadores que ayudasen a las empresas a ser competitivas en su entorno pero sin

olvidar a sus personas, y a los procesos dinmicos que se establecen entre los individuos y las

organizaciones, toda una gran Innovacin Social.

Este estudio que presentamos hoy aqu, es el resultado de ms de 3 aos de trabajo

observando las dinmicas de ms de 20 organizaciones y de 460 trabajadores de nuestro

entorno. Nos hemos centrado en la participacin, el estilo de liderazgo, la cultura y enfoque

de las organizaciones, si impulsan o no el trabajo en equipo, si persiguen que el diseo de

tareas y puestos sean motivadores para las personas.

Los resultados del anlisis nos han permitido generar lo que hemos denominado un ndice de

Innovacin Social, es decir, el grado con el que las dinmicas organizativas de una empresa

fomentan la autonoma del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo

en equipo y la creacin de conocimiento. Todo un reto de cara al futuro de las organizaciones.

NSF ha desarrollado este estudio desde su Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social

(LIIS). El Equipo Investigador ha estado dirigido por la Dra. En Psicologa Social, Ana Daz

lvarez, (UPV/EHU en colaboracin con la Universidad de Mnster, Alemania) y la Antroploga

Social Ingrid Jerve Ramsoey, (Universidad de Bergen, Noruega), quienes han contado con la

colaboracin de la Dra. en Economa, Ainara Gonzlez de San Romn (UPV/EHU).

En esta andadura hemos trabajado estrechamente con la Facultad de Psicologa Social, en

particular con el Departamento de Metodologa de las Ciencias del Comportamiento, as como

con la Facultad de Econmicas y Empresariales, Departamento de Fundamentos del Anlisis

Econmico II, de la UPV/EHU. Por ello, nuestro especial agradecimiento:

Al Catedrtico Emrito en Psicologa Social, D. Sabino Ayestarn, por su apoyo a lo largo

de todo el desarrollo del marco terico del estudio, as como por facilitarnos la parte del

cuestionario de Equipos, por sus constantes aportaciones y revisiones conjuntas que

han enriquecido sin duda los resultados obtenidos;

A la Catedrtica en Metodologa de las Ciencias del Comportamiento, Da. Nekane

Balluerka y la Profesora Da. Arantxa Gorostiaga, por su contraste experto sobre el diseo

experimental y por sus revisiones metodolgicas;

A la Profesora Casilda Lasso de la Vega, Doctora en Matemticas por poner a disposicin

de este estudio su experiencia en la elaboracin de ndices, y por su disponibilidad para el

contraste de resultados finales.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, queremos agradecer sinceramente a todas las

empresas y trabajadores/as que han participado en este estudio, en un momento, y en un

contexto muy complicado. Gracias a todos ya que sin vuestra participacin este estudio no

hubiera podido llevarse a cabo.

Confiamos que su lectura les aporte algo de luz a todos aqullos que, como nosotros, estamos

interesados en construir un futuro formado por Empresas para el Desarrollo Humano y

Social.

Fdo. Da Begoa Etxebarra Directora Fundacin Novia Salcedo

Dra. Ana Daz lvarez

Responsable del LIIS (Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social)

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Resumen ejecutivo

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Resumen ejecutivo

El entorno actual nos pide claramente un cambio de cultura organizativa. Este estudio se ha

realizado con el fin de arrojar algo de luz sobre cmo debe darse ese proceso cambio.

Empresas Modernas para el desarrollo humano y social es el estudio que se ha realizado

con el objetivo de elaborar un instrumento de medida que nos ayudar a establecer el grado

en el que las dinmicas organizativas que utiliza una empresa favorecen un intercambio de

valor positivo entre las personas y las organizaciones. En definitiva, es un instrumento que nos

ayudar a tener un marco de referencia estable sobre el que trabajar de cara al futuro.

Una empresa que organice bien sus procesos internos y lleve a cabo una integracin eficaz

entre sus personas, sus directivos y las relaciones que se establecen entre ellos y la

organizacin, puede generar un impacto importante en el desarrollo sostenible del entorno en

el que opera, lo que supondra toda una gran innovacin social. Autores como Ayestarn y

Barrutia (2011), destacan que la .innovacin supone que las organizaciones sean impulsadas

por personas comprometidas con sus metas, que participen activamente en la gestin de los

procesos laborales, que posean competencias sobre creatividad y que sean capaces de

relacionarse bien con otros y de trabajar como miembros de un equipo.

Cada vez es ms necesaria una cultura organizativa que sea flexible y que ayude a las

organizaciones a generar innovacin y conocimiento mediante modelos colaborativos. Estos

procesos de cambio son complejos, se deben hacer de forma armonizada con el objetivo de

generar valor, resultados competitivos y personas satisfechas, todo un reto para las

organizaciones actuales. Es necesario, por lo tanto, distinguir bien entre la gestin y el

liderazgo cuando hablando del diseo organizativo (Roberts, 2004).

Observaremos en qu medida una organizacin crea e impulsa espacios para la participacin y

cmo sta se despliega; tambin analizaremos en qu medida los lderes ayudan a crecer y

favorecen el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. Participacin y Liderazgo

sern, por lo tanto, las dos dimensiones centrales del estudio.

Conocer el tipo de cultura organizativa de las empresas participantes, su estilo de gestin, y de

liderazgo internos han sido nuestro objetivo fundamental y para ello, se ha analizado la

empresa desde diferentes niveles:

Nivel individual: donde se ha observado cules eran las caractersticas de los

puestos y cmo se refleja en las tareas que realiza el individuo

Nivel grupal: se ha identificado si existe o no una arquitectura organizativa que

favorezca el trabajo en equipo y en qu medida ese equipo es eficaz.

Nivel organizacional: se ha observado cmo son los procesos participativos, si es

que existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems se ha valorado la

presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con

organizaciones dinmicas y participativas.

Con todas estas claves se ha elaborado lo que hemos denominado ndice Potencial de

Innovacin Social, que presentaremos ms adelante.

El trabajo se ha desarrollado en dos fases: en la primera (2010-2012), se ha elaborado el

instrumento de medida, pilotando las diferentes bateras del cuestionario sobre una muestra

de 21 empresas y 460 sujetos; en la segunda fase (2012-2013), se ha desarrollado el estudio

en donde se ha generado el ndice con otra muestra de 20 empresas y 431 sujetos.

El Informe que hoy presentamos aqu refleja todo el trabajo realizado y se ha estructurado de

la siguiente forma:

Una primera parte donde se presenta el marco terico del estudio, que est sustentado sobre

tres pilares bsicos:

- La reflexin procedente del caro Think-Tank de NSF

- El modelo de Empresa Moderna de J. Roberts

- El modelo de cultura organizativa de Quinn&Cameron

Una segunda parte en donde se describe el diseo experimental, se presentan las distintas

variables que formarn el estudio y se formulan las hiptesis.

Al leer el informe es necesario tener en cuenta que uno de los mayores retos del estudio, ha

sido conseguir tener muestra de empresas representativa. Los autores son conscientes de que

este estudio tiene lugar en un momento de fuerte recesin econmica y de gran prdida de

empleos, y esto ha hecho que slo 20 empresas finalmente hayan decidido participar,

marcando un sesgo importante en la tipologa de empresa participante. Por otro lado, 431

sujetos en total han respondido al cuestionario, y esta muestra s que ha sido representativa y

ha arrojado resultados concluyentes.

En la tercera parte del estudio, se muestran los resultados obtenidos, organizados a su vez en

cuatro bloques:

- Descriptivos de la muestra

- La elaboracin del ndice y segmentacin en la muestra de sujetos y de empresas

- Las dimensiones del estudio y los diferentes niveles de anlisis segmentados

- El ndice a lo largo de las dimensiones

Finalmente presentamos las principales conclusiones. Entre ellas, la ms importante para el

objeto del estudio es que el ndice Potencial de Innovacin social o la innovacin basada en el

desarrollo de las personas y la participacin organizativa, nos ayudar a generar un entorno

organizativo ms motivador, participativo y con personas ms satisfechas. Sin embargo, no se

ha podido demostrar que existiera una relacin directa entre este ndice y los elementos

puramente econmicos de la organizacin.

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Los resultados obtenidos confirman el enfoque desarrollado en el marco terico, es decir, que

el ndice ha estado ms presente en empresas con enfoques basados en la innovacin y la

competicin; y tambin lo hemos visto presente en organizaciones que hacan una mayor

apuesta por mantener a la plantilla. Este resultado es positivo por un lado, pero nos dice

tambin que queda an mucho camino por recorrer para llegar a una gestin moderna de las

organizaciones, especialmente en el hecho de que hay que aprender a cooperar y a competir

a la vez; la cooperacin deber ser entendida como una forma inteligente de competir en el

futuro, y para ello, las organizaciones debern definir bien en qu cooperan y en qu

compiten.

Un dato remarcable es la constatacin de que el entorno organizativo de la muestra ha estado

demasiado dominado por hombres en las estructuras de poder, lo que a su vez supone el

reflejo de la actual cultura organizativa. Debemos ser conscientes de que en el futuro, la mujer

deber estar mejor representada en los rganos de toma de decisiones de las organizaciones

porque, como veremos, adems de en la gestin, juega un papel muy importante en el

liderazgo de las personas, y aqu las mujeres todava tienen que aportar mucho en las

organizaciones modernas.

De los resultados obtenidos a lo largo de las diferentes dimensiones de estudio, concluimos

que si queremos apostar por organizaciones que entiendan que la Innovacin debe basarse en

las personas, hay que tener en cuenta que:

- El futuro pasa por favorecer un entorno en el que haya ms organizaciones

participativas; pero subrayando bien el hecho de que esa participacin debe ser

estratgica, por un lado, y estar bien desplegada en todos los niveles de la

organizacin, por otro lado, si no, no seremos capaces de obtener los resultados

deseados de que las personas sientan que aportan valor a la estrategia y a la creacin

de nuevo conocimiento.

- Una vez que la base de una participacin bien entendida est instaurada, los Equipos

de Innovacin, se erigen como un instrumento eficaz que favorecer los resultados de

una organizacin. Los equipos jugarn por lo tanto un papel fundamental en las

empresas que quieran ser competitivas siguiendo modelos colaborativos.

- Ser necesario impulsar el papel de la mujer, tanto en los procesos de gestin como en

el liderazgo; las mujeres con niveles directivos en la muestra han mostrado mayor

afinidad a dimensiones como la sinergia en los equipos, es decir, a que se favorezca la

complementariedad de roles y de actividades, que a su vez es fundamental para que

se genere ms innovacin. Apostar por la incorporacin de las mujeres en los niveles

directivos y gerenciales supondra apostar por un elemento innovador de futuro clave,

a tener muy en cuenta en la escena poltica y econmica actuales.

Como resumen final del estudio destacamos que hay una parte muy importante del diseo

organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones modernas; tiene

mucho que ver con la manera en la que las organizaciones manejan las relaciones de poder

entre las personas (jefes/as, compaeros/as, etc.) y los grupos, as como la forma en la que

ponen en marcha sus dinmicas internas.

Y que de cmo tengan lugar estas relaciones de poder, surgir un tipo de organizacin u otra,

con mayor o menor potencial para ser innovadora socialmente, en definitiva, con mayor o

menor potencial para generar valor en las personas que la conforman, lo que le ayudar, sin

duda, a que sean ms competitivas y a garantizar su sostenibilidad.

Dra. Ana Daz lvarez

Responsable del LIIS (Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social)

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Marco terico

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Marco terico

1. Origen del estudio

Este estudio tiene su origen en el esquema de pensamiento ICARO Think Tank de la Fundacin

Novia Salcedo (2010). Este pensamiento es el resultado de un trabajo colaborativo entre

diferentes agentes sociales, econmicos, acadmicos e institucionales que, desde una visin

compartida, quieren contribuir a la creacin de un nuevo escenario positivo y humano en

largo plazo y de cara al horizonte 2050.

Este pensamiento ha apostado claramente hacia el impulso de un nuevo paradigma social

basado en lo que se denomina individualismo cooperativo. Un paradigma en el que se

combinarn los planos de la autonoma personal de los individuos, su creatividad y su iniciativa

con el de la cooperacin entre las personas. El pensamiento ICARO Think-Tank de NSF

entiende la innovacin social como la transformacin creativa de las relaciones sociales hacia

nuevos modos de intercambio de valor entre personas y organizaciones. Sera una innovacin

social que tendra en cuenta la tica del valor y la negociacin creativa de intereses

personales. La forma ms sencilla de entender esta innovacin social sera la de verla como

un proceso de cambio de las relaciones interpersonales e intergrupales, con el objetivo de

pasar de unas relaciones de dominacin a unas relaciones de igualdad y cooperacin.

Pero cmo generar este cambio y cmo poder actuar sobre l? Aunque el horizonte marcado

est lejos, est claro que el objetivo es muy ambicioso y que ser necesario identificar aqul

mbito de trabajo que ayude a generar el mayor impacto social. La Fundacin Novia Salcedo

ha apostado por iniciar este trabajo desde las organizaciones, en primer lugar por ser cercana

a su realidad puesto que es un aliado clave y adems, como veremos ms adelante, porque las

empresas son un agente clave de cambio cultural. Es fundamental que en este proceso seamos

conscientes de cules son los valores clave por los que se apuesta, de cmo las personas

pueden crear estos valores desde las organizaciones de las que forman parte, y de cmo las

organizaciones pueden producir un impacto en el desarrollo econmico, social y

medioambiental del entorno en el que operan. En la elaboracin de este esquema de

pensamiento, ICARO apuesta porque los valores culturales de la sociedad del futuro sean, por

una parte, valores individuales (autonoma, iniciativa, creatividad y responsabilidad tica) y,

por otra, valores colectivos como el trabajo en equipo y la cooperacin en el plano de los

conocimientos, sentimientos y acciones. Es lo que se ha denominado individualismo

cooperativo.

Las personas debemos considerar siempre qu costes tienen nuestras acciones a nivel

individual, organizativo y social, desde todos los mbitos en los que operamos y as asegurar

que el desarrollo que la innovacin produzca en la sociedad sea un desarrollo humano y social;

un desarrollo que est dirigido hacia la competitividad de las empresas pero tambin al

bienestar de sus personas en el largo plazo, y por ende, al de las sociedades a las que

pertenecen. En esa creacin de valor a travs de la innovacin social, no deberamos olvidar la

perspectiva de la sostenibilidad econmica, social, y medioambiental como factores clave de

desarrollo.

Pero a pesar de ser necesario, el cambio individual en s mismo no es suficiente. Se necesitara

cambiar la cultura de una sociedad y esto significara introducir nuevas creencias y nuevas

prcticas en las relaciones con la autoridad y en el manejo de las diferencias entre las personas

y los grupos. En concreto, la innovacin social as entendida exigira una educacin orientada al

desarrollo de determinadas competencias en los individuos:

Libertad de pensamiento y libertad para cambiar nuestro comportamiento: slo personas

libres pueden construir un mundo abierto a la innovacin social.

Creacin de conocimiento, entendida como la utilizacin de la informacin disponible

para resolver los problemas de la sociedad.

Creatividad, entendida como apertura constante a nuevos conocimientos que permitan

acceder a nuevas formas de relacin y de integracin de intereses diferentes.

Cooperacin y trabajo en equipo: bsqueda compartida y creativa de soluciones a los

problemas de la sociedad. El trabajo en equipo es un aprendizaje de nuevas formas de

cooperacin.

Y es que el elemento fundamental de un proyecto de vida basado en un individualismo

cooperativo supone una opcin tica entre dominar o cooperar en las relaciones

interpersonales e intergrupales:

construir mis objetivos teniendo en cuenta los objetivos de las personas que conviven y

trabajan conmigo (nivel individual), o de otras organizaciones (nivel organizativo), o de

otras sociedades (nivel social), o, por el contrario, imponer mis objetivos a las dems

personas, u organizaciones o sociedades;

construir mis ideas escuchando a otras personas o aferrarme a mis ideas para imponerlas a

los dems; aportar mi esfuerzo, mis conocimientos y habilidades para lograr objetivos

comunes o reservar mis recursos para objetivos individuales;

culpabilizar a otros de los problemas del grupo o compartir la responsabilidad de los

problemas del grupo y de la organizacin.

Es una opcin personal, consciente y bien meditada, renovada continuamente en las

situaciones conflictivas de la vida.

Estos son valores que entendemos como fundamentales, tanto para las personas, las

organizaciones y la sociedad, para poder cambiar el paradigma que nos ha llevado a la crisis

econmica, poltica y social que estamos viviendo actualmente. Consideramos que estas

estrategias son de gran valor para las empresas vascas y que los valores que se promueven

desde el ICARO Think Tank pueden ser vehculos a la hora de desarrollar y desplegar este tipo

de estrategias en las organizaciones. Y esto es as porque la innovacin social es algo que

puede beneficiar no solo a las personas y la sociedad, sino que tambin puede fomentar una

mayor competitividad en las empresas.

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2. La empresa como un agente de cambio cultural: qu supone la innovacin social

en las organizaciones?

Decamos en la presentacin del estudio que la empresa es un vehculo clave para la

transformacin social. Y esto es as porque la empresa es una organizacin, un sistema social,

que en su proceso dialctico con la sociedad puede tanto influir como ser influida por ella

(Allaire & Firsirotu 1984:201, Roberts 2004). En su obra La empresa moderna Roberts (2004)

demuestra como el anlisis econmico no slo aporta valor al desarrollo de la estrategia

empresarial, sino que tambin puede contribuir al diseo de la organizacin de la empresa

(2004:11). Por lo tanto, lo que este estudio pretende aportar es una perspectiva de la empresa

no solo como un actor en un contexto econmico determinado, sino tambin como un actor

para un cambio social y cultural necesarios para enfrentarnos a la realidad futura a nivel local,

nacional e internacional, y adems hacerlo con las herramientas adecuadas.

Diferentes agentes polticos y socioeconmicos estn apoyndose en la innovacin no solo

para que las empresas salgan de la crisis, sino tambin para que se adapten y puedan

sobrevivir en el futuro, en el mercado de maana. En la CAPV, por ejemplo, hay dos acciones

estratgicas clave que son la internacionalizacin y la atencin y adaptacin a sectores

emergentes con un especial enfoque en el sector verde. Estas acciones se estn promoviendo

desde la estrategia de crecimiento de la EU Europa 2020, desde la Estrategia Espaola de

Empleo 2011, la Estrategia Vasca de Empleo 2011-2013, y el Plan (Vasco) de Competitividad

Empresarial 2010-2013. La innovacin, por lo tanto, es un medio que nos lleva, en este caso, a

una mayor internacionalizacin o a la adaptacin de medidas verdes para conseguir el fin de

sobrevivir en el futuro, pero adems puede suponer un enfoque estratgico general en s

mismo (vase por ejemplo el documento Valores para una sociedad innovadora de

Innobasque 2011). Estrategias polticas locales, estatales e internacionales son necesarias hoy

da, para promover un enfoque de innovacin en numerosos mbitos de actuacin.

En otras palabras, la empresa, con un enfoque adecuado, tiene el potencial de ser una

herramienta de cambio. Al gestionar bien sus procesos internos y al obtener una integracin

eficaz entre sus personas, directivos y dinmicas, la empresa puede llegar a ser un agente para

el cambio cultural que contribuya al desarrollo sostenible del entorno en el que opera, es

decir, al de la sociedad y, por ello de llegar a generar una innovacin social.

Desde ICARO consideramos la innovacin social no slo como una oportunidad para las

empresas de convertirse en ejemplo de una gestin que fomente un desarrollo humano y

social, sino tambin como una oportunidad de ser punteras, de liderar sus sectores, y de

obtener una ventaja competitiva (cf. Cameron & Quinn 2011).

Entendemos que cuando una empresa se compromete a generar innovacin social, pone en

marcha internamente estrategias organizativas dirigidas a crear innovacin, cosa que no slo

beneficia a la empresa sino tambin favorece un intercambio de valor positivo entre la

empresa y el entorno en el que opera. Comprendemos por lo tanto la innovacin no slo

como el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino tambin como la generacin de

nuevos procesos y prcticas de gestin, y de nuevas maneras de estructurar la organizacin

(Vaccaro et al. 2012). Para una empresa el tener una estrategia de innovacin es un factor

clave de competitividad (Ayestaran & Barrutia 2011:7) y, siguiendo esta lnea, el tener una

estrategia de innovacin supondra entonces que:

las organizaciones deben ser impulsadas por personas comprometidas con sus metas,

que participen activamente en la gestin de los procesos laborales, que posean

competencias sobre creatividad y que sean capaces de relacionarse bien con otros y de

trabajar como miembros de un equipo (ibd.).

La estrategia y la organizacin, dos factores claves de la competitividad empresarial,

constituiran entonces en su conjunto la cultura organizativa de la empresa, que, aunque

muchas veces puede ser un componente implcito, es el elemento que distingue una empresa

de las otras en su mismo entorno; un elemento que supone ventajas o desventajas

competitivas (Roberts 2004, Cameron & Quinn 2011). En este sentido est claro que aunque la

rentabilidad financiera de la empresa sea ms que importante, un enfoque exclusivo en el

valor monetario casi siempre ser catastrfico tanto para las organizaciones como para las

personas; [] la heterogeneidad en cuanto a indicadores y creadores de valor casi siempre

producir resultados ms exitosos (Cameron & Quinn 2006:25). La innovacin social en este

contexto sera resultado de un cambio en la estrategia y la organizacin de una empresa, una

modificacin de la cultura de la misma, es decir una nueva manera de gestionar y liderar los

recursos y las personas de las organizaciones. Todo ello para aumentar el impacto social de la

empresa y su competitividad en un entorno cambiante.

Segn Roberts (2004:209) este cambio en la estrategia y la organizacin de la empresa es un

acto muy complejo que requiere creatividad, anlisis y una buena gestin que involucra a

todas las personas de la empresa, junto a un liderazgo efectivo que comunica y persuade hacia

una visin coherente. A la vez es importante reflexionar sobre cmo la estrategia y la

organizacin empresarial se ajustan al entorno real de la empresa. Hay que considerar las

realidades econmicas, sociales, tecnolgicas y legales de la sociedad y la velocidad con que

estos elementos estn cambiando ya que no es lo mismo promover un cambio de cultura

empresarial en un entorno estable que un entorno de crisis. Sin tener en cuenta lo que sucede

alrededor de la organizacin es difcil tener xito como empresa. Esto significa que el diseo

organizativo y de la estrategia empresarial para promover un cambio cultural (empresarial),

que beneficie tanto al intercambio de valor entre persona y empresa como al de la empresa y

la sociedad, es un proceso muy complejo ya que los elementos a considerar son numerosos y

heterogneos (cf. Roberts 2004).

En este estudio nos concentraremos especialmente en el intercambio de valor que se da en el

nivel entre persona y organizacin, y la cuestin que surge sera: Cmo medir este

intercambio de valor? Y cules son las dinmicas organizativas que fomentan este

intercambio entre personas y organizaciones? Cameron & Quinn (2006:30) sealan que

cuando todo a tu alrededor est cambiando, es imposible gestionar el cambio en s; necesitas

un punto de referencia para entender en qu direccin te ests moviendo. Desde ICARO Think

Tank consideramos que el medir el estado de las dinmicas internas de una organizacin

puede ser un punto de referencia estable, un marco a partir del cual entender el momento

actual de una organizacin, es decir conocer dnde est y dnde quiere ir.

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Siguiendo las caractersticas organizativas de las que nos hable Roberts (2004) y segn algunas

de las teoras ms recientes sobre la innovacin social estas dinmicas seran las siguientes:

un alto grado de participacin de los trabajadores en la organizacin, tanto en la

gestin como en la creacin de conocimiento, con procesos flexibles que favorezcan el

intercambio de informacin de calidad y de forma transparente (Quinn et al. 1991,

Denison & Spreitzer 1991, Quinn & Cameron 1999, Roberts 2004:24, Cameron 2009, ,

Vaccaro et al. 2012),

un liderazgo transformacional con una base tica ejercido por parte de los

responsables (Roberts 2004:24, 211-212, Molero & Morales 2011, Vaccaro et al. 2012),

un trabajo en equipo que funciona de manera que el equipo logra un alto grado de

sinergia (Roberts 2004:24, 210, Ayestaran 2011),

y puestos de trabajo con tareas caracterizadas por un cierto grado de autonoma,

feedback, etc.; caractersticas que nos hablan de un puesto de trabajo motivador y

como consecuencia ms satisfactorio (Hackman & Oldham 1974, Hackman 1980,

Roberts 2004:24).

Entendemos que los puestos de trabajo y las tareas, as como el trabajo en equipo, tienen que

ser facilitados desde los directivos de la empresa, a travs de las estructuras organizativas que

stos utilizan como base del funcionamiento de la organizacin y, como hemos mencionado

anteriormente, es necesario tener en cuenta tanto una buena gestin como un buen liderazgo

a la hora de disear la organizacin de la empresa (Roberts 2004:209). Cuando existen las

estructuras organizativas adecuadas es cuando se puede ejercer, sobre y a travs de ellas, un

liderazgo eficaz, tico y transformacional que aumenta la participacin de las personas y por lo

tanto el potencial de innovacin social en la empresa.

Para los autores de este estudio es clave identificar en qu medida se fomentan dinmicas en

las empresas que apuesten por estos valores de futuro que hemos presentado en el punto 1,

es decir, la autonoma personal de los individuos, la creatividad e iniciativa combinadas con la

cooperacin y el trabajo en equipo, y adems acompaadas de sistemas de participacin y de

una gestin flexible de la autoridad. Para ello estableceremos un sistema que nos ayude a

conocer cmo de cerca o de lejos estn las empresas que colaboran con NSF con respecto a

estos planteamientos de la Innovacin Social. Siguiendo este esquema de pensamiento,

llamaremos a estas empresas Empresas modernas para el desarrollo humano y social.

Con estas ideas como teln de fondo, queremos conocer hasta qu punto las empresas de

nuestro entorno son sistemas equilibrados que favorecen el intercambio de valor entre la

organizacin y sus personas respecto al entorno en el que desarrollan su actividad, es decir, el

entorno actual del Pas Vasco, un entorno que actualmente experimenta cambios constantes.

El objetivo ltimo de este estudio ser entonces el elaborar un ndice Potencial de Innovacin

Social en las Empresas, que ayude a situar en qu medida estas dinmicas innovadoras y

participativas estn presentes en la empresa de nuestro entorno.

Tras este diagnstico, la empresa tendr un punto de partida para decidir qu tipo de cambio

organizativo desea llevar a cabo, qu caractersticas organizativas y con qu liderazgo desea

adaptarse a los retos de un nuevo entorno econmico y social.

3. Condiciones contextuales y las diferentes dinmicas organizativas para la

innovacin social

Hemos conocido ya cmo las dinmicas organizativas que nos pueden llevar a un mayor ndice

de innovacin social en las empresas giran en torno al cmo se gestiona la participacin de los

trabajadores en la organizacin y al tipo de liderazgo que se ejerce (Ayestarn y Barrutia 2011,

Vaccaro et al. 2012, Roberts 2004). Sin embargo, estas dinmicas surgen en ciertos tipos de

organizaciones y se desarrollan a travs de sus procesos y estructuras tal como presentaremos

en el punto 3.2.

Habamos partido de la premisa de que la empresa es un sistema social, esto implica que debe

existir en ella una determinada cultura (Allaire & Firsirotu 1984), y que esta cultura est en un

constante proceso dialectico con la sociedad. Por eso, antes de abordar las dinmicas

concretas que supone una cultura empresarial, veremos primero cmo la misma puede variar

segn mltiples factores, como puede ser el entorno, su complejidad o el sector a que

pertenece (Vaccaro et al. 2012).

3.1 El contexto de las organizaciones

Fruto de las relaciones mutuamente influyentes que se dan entre las organizaciones y el

entorno social, es necesario conocer cmo ejercen su influencia las condiciones contextuales.

En el momento de redactar estas lneas (junio, 2012), el entorno econmico de las empresas

vascas se encuentra en una nueva recesin despus de que el ritmo de crecimiento haya ido

bajando gradualmente durante los ltimos trimestres. La demanda interna de Euskadi

experiment en el ltimo trimestre de 2011 un descenso importante, aunque el impulso de los

mercados exteriores, hasta cierto punto, haya compensado esta prdida (vase Revista

Ekonomiaz-Revista Vasca de Economa. Boletn n 78, 2 de abril de 2012). Sin embargo no hay

que perder de vista que el mercado vasco tambin depende en gran medida de entornos ms

grandes como los son el estatal, el europeo y el global, y el hecho de que estos mercados

tambin se encuentren o en estado precario o en peligro de recesin, nos alerta sobre la

importancia de reaccionar de manera adecuada a la hora de enfrentarnos a los grandes

desafos actuales.

Parece que lo natural en una situacin as, sera reaccionar con una postura conservadora que

nos ayudara a mantener el status-quo. Pero, por otro lado, es en situaciones de crisis cuando

habra que modificar esta actitud de conservadurismo y lanzarnos, atrevernos a crear tanto

desde el nivel individual como organizativo. Esta solucin no es nada sencilla de generar

porque para que se de esta circunstancia sera necesario fomentar una cultura empresarial

que valorara no solo la innovacin en s, sino tambin a la persona que la crea y su aportacin,

lo que requerira de enfoques colaborativos y ms flexibles.

Desde este planteamiento de contexto y entorno externo nos encontramos, por lo tanto, con

que es necesaria que se de la condicin de un buen equilibrio entre la flexibilidad interna en

una organizacin y la orientacin de la empresa hacia ese entorno.

21

No olvidemos de que sta era la idea principal de Roberts (2004), de la que venimos hablando

a lo largo de este captulo, y que explicaba que al disear la organizacin y la estrategia de una

empresa, habra que tener en cuenta no slo a las personas, la arquitectura organizativa, las

rutinas y la cultura, sino tambin al entorno. Esto porque:

[el] atractivo de una estrategia depende de lo bien que funcione en el entorno en el que

acta con la organizacin que est tratando de ponerla en prctica. El valor de un

diseo organizativo depende de cmo encaje en el entorno y con la estrategia que se ha

definido. Lo bueno es lo que da resultado, pero lo que da resultado en cada contexto

depende del contexto (2004:26).

3.2 Cmo entender la participacin y el liderazgo en el contexto de la innovacin

social?

Hasta ahora hemos visto cmo la empresa es un agente de cambio en interlocucin continua

con su entorno, y que por lo tanto puede impactar y ser impactada por l durante su ciclo vital.

Para gestionar mejor estos impactos es por lo tanto imprescindible tener una cultura

organizativa flexible, abierta al cambio, e innovadora que a su vez fomente una participacin

real de las personas. A continuacin abordaremos el cmo construir este tipo de dinmicas

organizativas, pero primero; qu supone una cultura empresarial?

El concepto de cultura organizativa es un concepto que se refiere al cmo funciona una

organizacin, es decir a los valores implcitos, las suposiciones subyacentes, las expectativas y

las definiciones que caracterizan una organizacin y sus miembros (Cameron & Quinn

2011:18). Una cultura organizativa se manifiesta por lo tanto en diferentes niveles

organizativos con distintos grados de observabilidad: desde lo inobservable a lo observable.

En un extremo de esta escala tendramos las suposiciones implcitos, contratos y normas

conscientes, instrumentos de la empresa tal como el espacio fsico de trabajo o su misin

oficial, y, en el otro extremo, la actuacin explcita de las personas (Cameron & Quinn 2011:18-

21).

Un elemento clave que nos ayuda a distinguir las diferentes tipologas de culturas

empresariales consistira entonces en el conjunto de valores, implcitos, explcitos y

practicados, que una organizacin utiliza para orientar su actividad. El modelo de valores en

competencia (Quinn y Cameron 2011) es ampliamente usado en el mundo empresarial para

explicar los diferentes conjuntos de valores:

Como punto de partida se postulan dos ejes principales como base para el anlisis de la cultura

organizativa:

Primero, la cultura de una empresa se mueve sobre un continuo que va desde la flexibilidad,

que supondra una empresa que apuesta por los valores de versatilidad y maleabilidad, y la

estabilidad, que supondra los valores de permanencia, orden y control.

Segundo, cada empresa tiene tambin una orientacin estratgica que oscila entre una

orientacin interna, que supondra un enfoque en la integracin, colaboracin y unidad de sus

miembros, y una orientacin externa, que supondra un enfoque de diferenciacin,

competicin y rivalidad en un entorno determinado. Es decir, en un extremo del continuo se

sitan los valores de cohesin y consonancia, mientras en el otro extremo estaran los valores

de separacin e independencia.

Estos valores culturales tambin los veramos reflejados no slo en las dinmicas organizativas,

sino tambin en la estructura de la organizacin: Una empresa estable y con una orientacin

interna, por ejemplo, estara estructurada de forma ms jerrquica, mientras una empresa

flexible con una orientacin externa estar ms orientada hacia la autonoma (Balluerka

2011).

Al cruzar los dos ejes (vase Grfico 1), flexibilidad/estabilidad y orientacin interna/externa,

se forman cuatro cuadrantes que representan cuatro conjuntos distintos de elementos

organizativos e individuales propios de diferentes estilos de liderazgo y gestin de una

organizacin. Estos elementos estn a su vez ligados con ciertas caractersticas culturales, o

valores, que determinara la naturaleza y conducta de una organizacin en un momento dado.

Grfico 1. Modelo de los valores en competencia de liderazgo, eficiencia y teora organizacional(p.53). Quinn&Cameron (2011)

Observamos que son los dos cuadrantes de la parte superior del eje de flexibilidad los que

contienen esas caractersticas que ms se acercan a los valores de la innovacin social, tal

como la hemos explicado anteriormente. Los cuadrantes COLABORAR y CREAR representan un

modelo de cultura empresarial de gestin flexible. Este tipo de gestin supone unos valores y

pautas de comportamiento que reconocemos desde el paradigma de la innovacin social:

Liderazgo: - Facilitador Liderazgo: - Innovador

- Mentor - Emprendedor

- Creador de equipos - Visionario

Valores

organizativos: - CompromisoValores

organizativos: - Transformacin

- Comunicacin - Agilidad

- Desarrollo a largo plazo - Conseguir resultados

innovadores

ORIENTACIN INTERNA ORIENTACIN EXTERNALiderazgo: - Coordinador Liderazgo: - Trabajador

- Monitor - Competidor

- Organizador - Productor

Valores

organizativos: - EficienciaValores

organizativos: - Rentabilidad

- Puntualidad - Logro de objetivos

- Consistencia - Obtener cuota de - Uniformidad mercado

CONTROL COMPETIR

ESTA

BIL

IDA

D

FLEX

IBIL

IDA

D

COLABORAR CREAR

23

Por un lado, la colaboracin sera la resultante de un liderazgo facilitador, mentor y

creador de equipos y de unos valores organizativos basados en el compromiso, la

comunicacin y el desarrollo a largo plazo. Estos son elementos que forman parte de una

empresa con una gestin flexible y orientada hacia el interior, es decir orientada a la

gestin de sus personas (Cameron & Quinn 1999, 2011).

Por otro lado, la creacin supone un liderazgo innovador, emprendedor y visionario y unos

valores organizativos basados en la transformacin y la agilidad, y en conseguir resultados

innovadores. Es decir elementos que forman parte de una empresa de gestin flexible

orientada hacia el exterior, es decir hacia el entorno (ibd.).

Observamos que estos estilos culturales contienen elementos esenciales para la innovacin.

La necesidad de un liderazgo del estilo que describen Cameron y Quinn (1999, 2006, 2011)

para la innovacin, viene tambin confirmada por otros autores. Segn Arrospide et al. (2011)

el liderazgo transformacional es un elemento natural en el ambiente de trabajo en que nos

encontramos hoy en da, ya que hemos pasado de un mercado Taylorista a un mercado basado

en la creacin de conocimiento. As tal y como explican estos autores, el liderazgo

transformacional ha evolucionado hacia un liderazgo compartido puesto que los gestores y los

trabajadores comparten responsabilidad en la consecucin de los objetivos tanto de las

personas como de la empresa y, por ello, deben compartirla desde el liderazgo (Arrospide,

Hermosilla, Yenes & Calvo 2011).

Este estudio analiza por lo tanto no slo los mecanismos de participacin por parte de los

trabajadores de la empresa, sino que tambin analiza hasta qu punto los lderes:

aumentan el nivel de comprensin del trabajo a realizar.

hacen que las personas transciendan su propio inters en beneficio del grupo.

cambien la importancia de la jerarqua de necesidades de las personas de forma que las

necesidades ms elevadas (autorrealizacin) adquieran ms importancia que las ms bsicas

(beneficios materiales o seguridad).

Sera un liderazgo de estas caractersticas el que apoyara las dinmicas socialmente

innovadoras de una empresa y por lo tanto fomentara la creatividad y la cooperacin entre las

personas de la organizacin (Molero & Morales 2011). Sin embargo recordamos que el tipo de

liderazgo que se ejerce y las otras dinmicas organizativas que se promueve, suelen y deben

variar segn las condiciones contextuales de una empresa. En el prximo punto veremos

cmo fomentar ese liderazgo compartido y la participacin real de las personas que se requiere

en el mundo empresarial para innovar y poder salir adelante en estos tiempos de crisis. La clave

estara en la construccin de la participacin a travs del trabajo en equipo y una arquitectura

adecuada de los puestos de trabajo.

3.3 La colaboracin y creacin a travs del trabajo en equipo: El cmo construir un

liderazgo transformacional y una gestin flexible y participativa.

Para obtener una empresa socialmente innovadora, una empresa colaboradora y participativa,

es preciso fomentar la conexin entre las personas de la empresa y el proyecto de innovacin

empresarial. Como confirma Ayestaran (2011), una metodologa destacada para crear una

participacin real de las personas en las organizaciones sera el trabajo en equipo. Los equipos

de innovacin vienen a ser instrumentos a travs de los cuales se puede formar y desarrollar el

liderazgo transformacional y la participacin.

En la dinmica del trabajo en equipo vemos reflejados los dos valores claves de la innovacin

social; la colaboracin y la creacin, tal como hemos visto en el Grfico 1 (p. 6). La teora de

los equipos de innovacin confirma que es en la sinergia entre los miembros de un equipo

dnde puede fluir la creatividad; es decir que la innovacin surge cuando personas, cada una

con sus capacidades diferenciales e individuales, colaboran de manera eficaz (Ayestaran 2011).

Dicho de otra manera, existen algunas dimensiones claves para fomentar la viabilidad y

eficacia en un equipo de trabajo. Estas dimensiones seran (Ayestarn 2011):

La confianza, que se basa en la conciencia de potencia y de seguridad que da a los

miembros del equipo un sentimiento de que pertenecer a ese equipo les beneficia y nadie

se va a aprovechar de ellos para conseguir el objetivo.

La planificacin de la tarea del equipo, que supone el consensuar una metodologa de

trabajo que haga que el equipo tenga definido los objetivos, los indicadores, y que le

ayude a identificar los problemas, y encontrar la solucin ms eficaz.

La estructuracin cognitiva del equipo, o la adquisicin de una forma de pensar

compartida. Esto significa que cada uno tiene derecho a expresarse desde su perspectiva,

respetando a los dems y que se valore la importancia de escuchar y valorar lo del otro. Es

decir, aceptar, en definitiva, las diferencias del equipo. No se trata de la unidad de

pensamiento, sino de sinergia en la accin.

El desarrollo de estos comportamientos convertira, entonces, el trabajo en equipo en un

elemento clave para que una empresa pueda desarrollar paralelamente una orientacin

estratgica hacia el interior y hacia el exterior; una orientacin que no solo promueve la

integracin y unidad de sus personas, sino tambin la diferenciacin, lo cual impactar en la

competitividad de la empresa en el mercado.

25

3.4 La estructura de los puestos de trabajo: Caractersticas claves para la motivacin.

Pero, para que el trabajo en equipo sea viable y eficaz es tambin preciso contar con personas

motivadas. La motivacin de los individuos para su trabajo forma parte de la necesidad que

tiene el ser humano para contribuir positivamente y as tener un impacto en las cosas que le

parece significativas. Dicho de otra manera, el crear valor es la manera en que las personas

alcanzan la autorrealizacin (Lawrence & Nohria 2002 en Cameron y Quinn 2006:21).

La creacin de conocimiento y valor en las organizaciones dependen del trabajo de las

personas, a nivel individual y en equipo, y es entonces imperativo tener en cuenta la

importancia que tiene la arquitectura de los puestos de trabajo para la motivacin de las

personas (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980). Esto porque las organizaciones que

estn constantemente superando a otras tambin son las organizaciones con ms personas

creadoras de valor (Cameron & Quinn 2006:21), y la creacin continua de valor, tanto

econmico como social, es el indicador ms claro que hay del xito empresarial a largo plazo

(ibd.).

Considerando entonces que la estructuracin eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a

nivel individual aumenta el nivel de motivacin de las personas (Hackman y Oldham 1974,

Hackman 1980), y que tambin ayuda a mantener constante esta motivacin a la hora de

trabajar en equipo (Ayestaran 2011), en el marco de este estudio estos datos nos ayudaran a

entender una mejor predisposicin de estas personas a participar en los procesos como el de

creacin de conocimiento (Marcy & Mumford 2007) y por lo tanto el cmo llegar a tener

personas que aportan valor en la organizacin (Cameron & Quinn 2006:21).

Desde un nivel ms individual analizaremos las caractersticas de las tareas que ofrecen las

empresas del estudio a sus empleados, como un reflejo ltimo de un modelo participativo de

la empresa. Es decir, un enfoque de empresa innovadora que apuesta por elementos tales

como la autonoma en el puesto, la variedad de la tarea, o un sistema de feedback, etc.

generadores todos ellos de una mayor motivacin de la persona en su puesto de trabajo, y de

un mayor grado de satisfaccin que va a favorecer la apertura de esas personas hacia la

innovacin.

3.5 Moderadores contextuales

Por ltimo, veremos en este estudio otros elementos que influyen y que se vern infludos por

el contexto y las dinmicas organizativas de las empresas, que son la dimensin temporal y la

forma en la que se organiza el poder y la toma de decisiones, lo que va a resultar en una

estructura organizativa ms o menos compleja. En este sentido, hay elementos que podemos

observar, como el tamao y la arquitectura organizativa, puesto que son indicadores que van a

moderar las dinmicas innovadoras de una organizacin.

Primero, sabemos que las necesidades de gestin de las empresas son diferentes segn el

estado del ciclo vital en el que se encuentren, lo que conlleva cambios asociados en el

enfoque que esa empresa utilizar para ejercer el liderazgo y la participacin (cf. Cameron &

Quinn 2006, 2011; Roberts 2004).

Los estudios realizados hasta el momento sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo

y de otras dinmicas organizativas en el tipo de cultura de una organizacin, nos dicen que es

imperativo considerar el tamao organizativo, puesto que crecer en tamao lleva asociado

cambios en las dinmicas de una organizacin. Autores como Vaccaro et al. (2012) han

estudiado el impacto de distintos tipos de liderazgo en organizaciones de diferentes tamaos y

complejidades, indicando que la efectividad del liderazgo transformacional, el ms

participativo y compartido de los diferentes tipos de liderazgo, aumenta con el tamao de la

organizacin (2012:42). Por otro lado, el liderazgo transaccional, que sera un tipo de

liderazgo ms procedimental y contractual, es ms importante en organizaciones ms

pequeas cuando stas quieren perseguir la innovacin en la gestin (2012:46). El tamao,

como indicador de la dimensin temporal y la complejidad de la estructura de una empresa,

ser por lo tanto un factor que estudiaremos en la parte experimental de este estudio para ver

su impacto en las dinmicas organizativas de las empresas participantes.

Pero la relacin entre la efectividad para la innovacin en la gestin por un lado y el liderazgo

transformacional en organizaciones grandes, o el liderazgo transaccional en organizaciones

pequeas, por otro lado, no tiene que ver slo con el tamao de estas empresas como producto

de un cierto recorrido temporal y ciclo vital, sino tambin con otro factor implcito en estos

elementos: la complejidad de la estructura organizativa. En cada organizacin existe una cierta

expectativa de proyeccin y desarrollo. Con el tiempo, esta expectativa, si va encontrando su

camino, ir derivando en la posible creacin de nuevos productos y servicios; esto a su vez va a

requerir que se revise la forma en la que una organizacin se comporta con los clientes,

proveedores, trabajadores, etc. Esto conllevar nuevas o diferentes formas de organizar la

actividad internamente, de organizar el poder y los procesos de toma de decisiones, y en

definitiva todo ello ir complejizando la forma en la que esa empresa se organiza y se gestiona.

El tamao y la complejidad de una empresa estn por lo tanto muy ligados al ciclo vital, o la

madurez, de la misma (cf. Cameron et al. 2006, Cameron & Quinn 2011) y las dinmicas

organizativas, tal como el liderazgo y la participacin de los trabajadores, pueden por lo tanto

ser interpretadas en funcin de las diferentes fases de vida de una organizacin (Vaccaro et al.

2012:46).

Dicho de otra manera, [organizaciones] nuevas o pequeas tienden a progresar a travs de un

patrn predecible de cambios en la cultura organizativa (Cameron & Quinn 2011:64) que

llevara a la misma desde una cultura enfocada en la creacin, a una cultura con un enfoque de

colaboracin y luego de control, para finalmente acabar el ciclo en una cultura empresarial

enfocada en la competicin (para ms detalles ver grfico en la pgina 10) (ibd.). Los mismos

autores advierten tambin que la mayora de las organizaciones hoy en da enfocan su cultura

empresarial en acciones de control y competicin, dejando a un lado dinmicas ms flexibles

que permitan la creacin y colaboracin (2011:67-68). Estas tipologas de culturas organizativas

que hasta cierto punto representan tpicas fases del ciclo vital de una empresa, pueden a su vez

darnos pistas sobre la complejidad de la estructura organizativa de una empresa. Un ejemplo

sera el hecho de que una organizacin ms jerrquica suele ser tambin ms grande, ms

antigua y tener ms niveles de gestin que una organizacin enfocada en la innovacin, que

suele ser ms joven, ms pequea y por lo tanto menos compleja en su arquitectura

27

organizativa (cf. Cameron & Quinn 2011). La complejidad es por lo tanto un segundo indicador

que consideraremos a la hora de analizar las dinmicas de una empresa, teniendo siempre en

cuenta cmo stas se adaptan al entorno, pero tambin a otros elementos importantes cmo la

dimensin temporal de la organizacin.

Finalmente, teniendo en cuenta la importancia de adaptarnos a nuestro entorno (Roberts 2004)

y la falta general de flexibilidad en las empresas (Cameron & Quinn 2011), por una parte, y el

cambio tan brusco y profundo por el cual est pasando nuestro entorno actualmente, por otra,

parece imperativo un cambio cultural en las empresas hacia un enfoque ms flexible que a su

vez fomente una participacin real de las personas. Para obtener este cambio cultural hemos

visto que es imprescindible adquirir una participacin integrada de las personas en la gestin de

la organizacin y la creacin de conocimiento a travs de un liderazgo eficaz. Veremos tambin

cmo la arquitectura de los puestos de trabajo y dinmicas de trabajo en equipo pueden servir

como vehculos para lograr un cambio eficaz de una empresa hacia una cultura ms flexible e

innovadora. Por lo tanto, aparte de las dinmicas de participacin y liderazgo, en nuestro

estudio nos centraremos en estos dos elementos claves: la sinergia de los equipos de innovacin

y la estructuracin eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a nivel individual. Es decir, lo

que Roberts (2004) ha denominado arquitectura y rutinas.

4. La composicin del ndice Potencial de Innovacin social

En este estudio partimos del pensamiento ICARO Think Tank-NSF y de un nuevo paradigma

social basado en el individualismo cooperativo. Hemos profundizado sobre el enfoque terico

de Cameron y Quinn (2011) y Cameron et al. (2006), y los valores en competencia, y sobre el

enfoque de Roberts (2004) de la importancia de considerar los tres elementos entorno,

estrategia y arquitectura de la organizacin, al analizar las dinmicas de una empresa. Hemos

visto tambin que una manera de fomentar dinmicas participativas que promuevan la

colaboracin y creatividad es a travs del trabajo en equipo (Ayestarn 2011, Ayestaran &

Barrutia 2011).

Para evaluar las dinmicas organizativas internas en este estudio seguiremos este marco

terico desarrollado en el punto 1. Recordamos que el marco de los valores en competencia es

un enfoque bsico para entender la cultura y cambio organizacionales basado en la

convivencia y tensiones procedentes de cuatro tipos de valores: colaborar, competir, crear y

controlar. La situacin ideal pasara por alcanzar un cierto nivel de armonizacin entre los

cuatro elementos. Sin embargo, la teora nos dice que las empresas se mueven ms en los

perfiles culturales de competir y de control, y no tanto en los de colaborar y de crear. Es

precisamente en estos perfiles donde focalizaremos nuestra atencin en el estudio.

Esto ocurre porque estos tiempos de crisis requieren de medidas extraordinarias y de un

enfoque general en la innovacin para poder seguir adelante. Pero para innovar hay que

arriesgar, y el riesgo es precisamente lo que muchos de nosotros intentamos evitar en estos

tiempos. Para que las personas en nuestras organizaciones se lancen y arriesguen, y as usen

su creatividad e innoven, es necesario crear un ambiente interno de confianza en la

organizacin. De cara a las muchas amenazas que nos vienen desde fuera, desde el entorno,

hay que fomentar las relaciones entre las personas de la empresa, especialmente entre los

lideres y el resto del personal, tal como nos dice el perfil cultural colaborar (Cameron & Quinn

2011:46-48), para que la gente se sienta segura para arriesgar, de la manera que nos lo

permite el perfil cultural de crear (Cameron & Quinn 2011:49-51) (vase Grfico 1, pgina 10).

Es en lo visionario, la agilidad, el compromiso, la comunicacin y el trabajo en equipo dnde

encontramos la va para que la empresa moderna fomente un desarrollo humano y social.

Es entonces imprescindible tener en cuenta no slo el status quo de una organizacin a la hora

de su anlisis, pero tambin considerar aspectos contextuales y estudiar cmo estos aspectos

influyen en las dinmicas de gestin innovadoras (cf. Roberts 2004). Esto significara tener en

cuenta tanto los procesos internos de la empresa como los procesos que suceden alrededor de

la organizacin (ibd.). Es a la luz de esta perspectiva que este estudio investiga la participacin

y el liderazgo en las empresas vascas, junto a otros aspectos importantes de una empresa

como el trabajo en equipo y el diseo de los puestos de trabajo.

Para entender cmo el trabajo en equipos de innovacin nos puede ayudar a consolidar un

cambio conductual y organizacional en la empresa nos hemos apoyado en la teora de Sabino

Ayestarn et al. (Ayestaran 2011, Ayestaran & Barrutia 2011). Estos autores nos transmiten

que la arquitectura organizativa y el entorno de una empresa son elementos clave a la hora de

abordar un cambio de cultura empresarial, pero tambin que no puede haber ningn cambio

organizativo sostenible sin un cambio de comportamiento de las personas (Ayestaran &

Barrutia 2011:8). El trabajo en equipo es una herramienta, un mtodo, para ir modificando el

comportamiento de las personas, para obtener una mayor participacin en la gestin de la

empresa y en la creacin de conocimientos. Junto a la construccin de puestos de trabajos

motivadores (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980) consideramos los equipos de

innovacin un vehculo importante para aumentar el grado de innovacin social en una

empresa.

Teniendo en cuenta estas dinmicas organizativas analizaremos la empresa desde diferentes

niveles, tal como los hemos descrito en el punto 3:

Nivel individual: cules son las caractersticas de los puestos que organiza una

empresa determinada y cmo se reflejan en las tareas que realiza el individuo

Nivel grupal: existe una arquitectura organizativa que favorezca el trabajo en

equipos? se da una buena sinergia en los equipos? cmo de eficaces son esos

grupos dentro de esa organizacin?

Nivel organizacional: mediremos cmo son los procesos participativos, si es que

existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems valoraremos la

presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con

organizaciones dinmicas y participativas.

Este anlisis, nos ayudar a elaborar un ndice potencial de innovacin social (IPIS). Se le

llamar as al ndice que determine el grado de potencial que tiene una empresa para generar

valor internamente, conseguir ser ms eficaz y competitiva en el exterior y contribuir a la

creacin de una innovacin social eficaz atendiendo a las dinmicas organizativas internas y a

29

su relacin con el entorno externo en el que opera. Buscaremos identificar hasta qu punto

una empresa, a travs de sus dinmicas de participacin y de liderazgo, ejerce una gestin

basada en la flexibilidad, pero con un enfoque equilibrado entre el interior y el exterior.

Para analizar el impacto del ndice potencial de innovacin sobre elementos de competitividad

de la organizacin estableceremos las hiptesis pertinentes que nos ayuden a entender la

forma en la que el IPIS genere valor a la empresa e incida en un mayor crecimiento econmico

y en la competitividad empresarial. En una primera fase analizaremos la relacin entre

empresas con un IPIS alto y el grado de satisfaccin y motivacin de sus empleados. Tambin

estableceremos la forma en la que el IPIS se organiza segn el tamao de las empresas, su

mbito de actuacin o la complejidad de su arquitectura interna. De esta manera

estableceremos los parmetros tpicos de una empresa moderna socialmente innovadora.

Desde NSF e caro Think Tank consideraremos innovadora aquella empresa que promueva la

participacin de sus trabajadores en los procesos de gestin interna y en la creacin de

conocimiento, y que ejerza un liderazgo transformacional y compartido coherente con el

entorno en el que opera. Estos elementos ayudan a la empresa a situarse definitivamente en

una gestin flexible que busque el equilibrio entre la gestin de sus personas y la orientacin

hacia su entorno logrando as, un intercambio de valor tanto a nivel interno, entre

organizacin y personas, como a nivel externo, entre la organizacin y la sociedad. Para tener

xito, por lo tanto, los elementos de la estrategia y de la organizacin de la empresa deben

compaginarse y encajar en el entorno en el que acta la empresa (cf. Roberts 2004). Es este

grado de innovacin en la gestin el que estableceremos a travs del ndice potencial de

innovacin social en las empresas.

De esa manera el ndice de potencial para la innovacin social en las empresas modernas,

ayudar a conocer a aqullas empresas de nuestro entorno orientadas a un enfoque que

potencia el desarrollo humano y social y que fomentan los valores claves de la innovacin

social, a travs de la creacin y la colaboracin. Este conocimiento podra suponer dar un paso

adelante en el diseo individual que cada empresa puede llevar a cabo para generar su propio

y particular cambio organizativo en el futuro.

5. El estudio

Objetivo e hiptesis del estudio

Recordamos que el objetivo final de este estudio es hacer un diagnostico de las empresas

participantes, evaluando hasta qu punto sus dinmicas organizativas fomentan la autonoma

del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo en equipo y la creacin

de conocimiento, con lo que sabremos hasta qu punto la empresa se acerca a una cultura

organizativa que se basa en la colaboracin entre sus personas y la creatividad para la

innovacin (cf. Cameron & Quinn 2011). En otras palabras, obtendremos un ndice potencial

de innovacin social en la empresa (IPIS).

Una vez elaborado el IPIS de cada empresa, observaremos cmo la puntuacin de este ndice

se comporta en relacin a otros factores centrales del tejido empresarial; la satisfaccin de las

personas trabajadoras y la competitividad de la empresa. Nuestras hiptesis se basaran en

las ideas de que el obtener un mayor grado de ndice de potencial de innovacin, facilitara el

que la misma empresa est compuesta por personas satisfechas y motivadas (1), y que el

focalizar en las dinmicas socialmente innovadoras mencionadas anteriormente, tambin

podra contribuir al incremento de la facturacin y la productividad, impactando as en una

mayor rentabilidad de la empresa (2), y obteniendo una mayor competitividad en el mercado.

Por una parte, segn lo que nos dice la teora, es probable que la satisfaccin de las personas

sea resultado de un IPIS elevado. El disponer de una estructura participativa favorable que

est bien gestionada por un liderazgo eficaz y transformacional supondra no slo un aumento

en la motivacin de las personas (cf. Hackman y Oldham 1974), pero tambin en una mayor

percepcin de desarrollo personal y profesional de las personas, y en definitiva de sentimiento

de autorrealizacin (cf. Molero y Morales 2011).

Por otra parte, el observar un incremento de la competitividad en las empresas con un mayor

IPIS puede ser un reto mayor. Primero porque el ver cambios progresivos en los resultados

econmicos de una empresa requiere una observacin ms a largo plazo de la que hemos

podido disfrutar en este estudio, y segundo porque el desarrollo econmico de una empresa

depende en gran medida de factores externos a ella (cf. Roberts 2004), y en este estudio nos

hemos concentrado en dinmicas internas. El hecho de que actualmente estamos pasando

por una crisis econmico-financiera les afecta a todas y cada una de las empresas de nuestro

entorno en menor o mayor grado, y el adaptarse a esta crisis haciendo cambios en la

organizacin y estrategia de la empresa es necesario, pero tambin es una medida que puede

dar sus frutos ms a largo plazo y que por lo tanto no se pueden observar actualmente.

Entendemos que el entorno en que nos movemos en este momento requiere ciertas medidas

especficas en cuanto los cambios organizacionales que se debe hacer. Para acercarnos a ese

intercambio de valor entre organizaciones y personas que, segn el pensamiento ICARO, nos

piden estos tiempos, es necesario movernos hacia unas culturas organizativas con estructuras

ms flexibles y con un enfoque equilibrado entre lo interno de la organizacin y lo externo, es

decir entre el enfoque en personas y el enfoque en el mercado (cf. Cameron & Quinn 2011).

Slo as se obtendr una competitividad a largo plazo en una organizacin que no solo se

31

adapte a su entorno pero que tambin contribuye al desarrollo socioeconmico sostenible del

mismo.

Las empresas modernas con las dinmicas organizativas mencionadas anteriormente

contribuiran entonces a este intercambio de valor positivo entre la persona y la empresa. En

otras palabras; existira un equilibrio para ambas partes entre los beneficios que produce la

relacin organizacin persona. Para la organizacin el valor que le aportan las personas

estara enfocado en la competitividad de la empresa, mientras para las personas el mayor

valor que se les puede aportar sera una motivacin alta de cara a su trabajo y sus tareas y la

satisfaccin general con los elementos intrnsecos y extrnsecos de su puesto. Y este sera el

intercambio de valor que favorecera el desarrollo de nuestra economa del conocimiento y la

sostenibilidad de nuestro sistema socioeconmico a largo plazo.

5.1 Diseo del Estudio

Para obtener un ndice Potencial de Innovacin dentro de las empresas, el primer reto fue

identificar cules seran las dimensiones del estudio que bamos a medir, siguiendo el modelo

de empresa descrito en el marco terico.

Queramos que el estudio abarcase diferentes niveles de anlisis, para obtener un diagnstico

lo ms integral posible. Se delimitaron 3 niveles de anlisis:

Nivel indivdual: donde observamos las caractersticas de los puestos y las tareas

Nivel grupal: donde observamos el grado y la eficacia del trabajo en equipo dentro

de la organizacin

Nivel organizativo: donde observamos el nivel de participacin y el estilo de

liderazgo caracterstico de las empresas participantes.

El punto de partida fue la elaboracin de una batera de cuestionarios, compuesta de

diferentes escalas ya validadas en la medicin particular de cada dimensin (puestos, equipos,

participacin y liderazgo). Por lo tanto dividimos el estudio en dos fases diferentes:

Fase de Pilotaje

Fase de Validacin

Fase-I. Pilotaje

Se trabaj con una batera de cuestionarios referidos a cada uno de los niveles de estudio; se

trabaj con las siguientes escalas:

Nivel Individual. Para medir las caractersticas objetivas de los puestos:

- Del Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldman (1975), se han utilizado 7 items

de la Seccin I.

Nivel grupal. Para medir el grado de sinergia del trabajo en equipo:

- Sinergia de equipo se basa en la escala de Ayestarn , del que se han utilizado 12

items

Nivel organizativo. Para medir las dinmicas de Participacin y liderazgo:

- Se usarn 6 tems de la escala MLQ de Bass,

- La participacin, est basada en la escala de Ayestarn, Arizeta y Gavilanes (2006)

del que ha utilizado 23 items

Incidencias fase-1 y correciones realizadas en fase-2

Dentro de la fase-I de pilotaje fueron varias las incidencias que se encontraron y que fueron

corregidas en la fase-2. Las incidencias fueron de diversa naturaleza tal y como se detalla a

continuacin:

A) Incidencias referidas a la fase de diseo del cuestionario

Es en esta fase donde se han recogido el mayor nmero de incidencias. El diseo del

cuestionario de la fase-I (pilotaje) se caracteriz por la agrupacin de diferentes bateras de

instrumentos (Job Diagnostic Survey, Cuestionario de Equipos, Cuestionario de Participacin,

Cuestionario de Liderazgo MLQ e Items de satisfaccin), que nos llevaron a las siguientes

correciones:

JDS, Modelo de las caractersticas del puesto: Adaptacin y validacin del JOB

DIAGNOSTIC SURVEY de Hackman y Oldham (1974) por Lourdes Munduate

(Universidad de Sevilla), Francisco Fuertes y Miguel Angel Fortea (Universidad de

Jaume I). Se utilizaron 7 items de la Seccin-I, y se aadi un tem-8 sobre el

sentimiento de equipo. En la fase-II se elimin este tem, y adems se utilizaron 11

items ms de la Seccin II del cuestionario, con el fin de tener todos los tems

necesarios para el clculo del ndice de potencial motivador del puesto.

Cuestionario de Equipos. La versin original de Ayestarn compuesta de tres

secciones sirvi de base a una adaptacin reducida del apartado sinergia de

equipos de la que se utilizaron 10 de los 21 items originales. La seccin 2 sobre el

liderazgo y la 3 sobre la eficiencia del equipo no se utilizaron. Para la Fase II, se

utiliz una versin reducida de la escala que propuso el propio autos Ayestarn

33

parea este estudio, seleccionado aqullos tems que resultaron ser los que ms

peso tenan sobre las dimensiones de Sinergia, Liderazgo del Coordinadoe y

Eficiencia del Equipo.

Cuestionario de Participacin. Se utiliz la versin completa elaborada por

(Ayestarn, Aritzeta y Gavilanes, 2006) a los que se aadieron 9 items ms

procedentes de cuestionarios internos. Para la fase II, se eliminaron esos 9 items

porque se comprob un sesgos en los resultados, que resultaba en otros dos

factores diferentes.

Cuestionario de Liderazgo MLQ. En el pilotaje se utiliz adems algn tem ms

sobre liderazgo tico y orientado a producto-servicio. Mientras que en el liderazgo

transformacional todo el mundo respondi, en los dems se pidi que slo fuera

respondido por las personas que tuvieran gente a su cargo. En esta fase-II, se

utilizarn de nuevo los 23 tems de liderazgo utilizados en la versin validada

original.

B) Incidencias durante los anlisis psicomtricos:

En general, los instrumentos psicomtricos utilizados y diseados para el pilotaje

resultaron correctos y no supuesieron incidencias relevantes.

El ndice de potencial de innovacin social ser revisado a la luz de la teora, se

confirmar el peso de cada elemento sobre el clculo del ndice total, y se

estudiar de nuevo la forma de generar el ndice a la luz de los ltimos avances

sobre clculos de ndices.

En la seccin de participacin, debido a la inclusin de 9 items adems de los

originales, en los anlisis de componentes principales, se han obtenido 2 factores

al igual que en la versin original. Sin embargo, el factor 1 que hemos obtenido

se ha agrupado bajo el constructo participacin en la gestin de la organizacin

en lugar de participacin en la comunicacin, toma de decisiones y fijacin de

objetivos, tal y como seala la escala original de Arizeta y Gavilanes. Al quitar de

nuevo esos 9 items en la fase-II, intentaremos generar los mismos factores.

C) Incidencias referidas al tamao de la muestra

En la fase-I, se han elaborado unas conclusiones que son en realidad posibles correlaciones y

tendencias, que tendremos que validar de forma ms contundente en la fase-II. Estos indicios

hacen referencia al nmero reducido de la muestra, 22 empresas en total y la segmentacin

realizada por tamao de empresa de las que hay (2 grandes, 2 medianas, 3 micros y 15

pequeas) y por rea de actividad de las que hay (5 del rea Sociedad, 12 del rea tcnica y 5

del rea estratgica). El reducido nmero de la muestra, 22 empresas, cuestionara cualquier

tendencia concluyente, y ms bien pedira que se incremente el nmero de empresas en

cada categora.

Fase-II Clculo del ndice de innovacin social en las empresas

El objetivo de esta fase es la de realizar una Propuesta de un ndice de Potencial de

Innovacin Social, a partir de la batera de instrumentos que vamos a validar en el contexto

de la cultura organizacional. Validaremos, en esta fase, si funcionan bien en la encuesta.

Respecto a la Fase-2 de validacin 2012:

El objeto del estudio es el clculo del ndice de innovacin

Dividiremos el cuestionario en tres bateras de instrumentos, una para el nivel

individual, otra para el grupal y una ltima para el nivel organizativo.

Formularemos las hiptesis del estudio

5.2 Variables del Estudio

Nivel-1 Individual: JOB DIAGNOSTIC SURVEY (Hackman & Oldham, 1974; Fuertes, Munduate

y Fortea, 1994): Secciones I y II del JDS: 21 items que describen las caractersticas objetivas de

la tarea y el puesto (calcularemos el potencial motivador de las personas en sus puestos de

trabajo).

Nivel-2 Equipos: EQUIPOS DE INNOVACIN (Ayestarn, 2012): Versin adaptada por el

propio autor de la escala a 25 tems; mide el grado de sinergia del equipo, el liderazgo del

coordinador y el grado percibido de eficacia del equipo.

Nivel-3 Organizacin:

PARTICIPACIN (Ayestarn, Arizeta y Gavilanes, 2006): 15 tems; mide en qu

medida la organizacin facilita espacios de participacin en la gestin y en la

generacin de conocimiento.

LIDERAZGO (MLQ de BASS): 23 tems; mide cmo se ejerce el liderazgo en la

gestin de una organizacin.

Variables que se utilizarn en el proceso de validacin.

Satisfaccin. Se evaluar mediante la Job Satisfaction Scale, Warr, Cook y Wall (1979): 15

tems referidos a elementos de satisfaccin intrnsecos y extrnsecos .

Caractersticas de la empresa: Tasa de evolucin de la facturacin y de la plantilla (general, y

por innovacin), tamao, sector, estructura organizativa y enfoque de cultura empresarial.

Caractersticas de los sujetos: Puntuaciones en los diferentes niveles de anlisis y su relacin

con el IPIS; diferencias por gnero, nivel de estudios, categora del puesto, nivel de ingresos

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Variables con las que se relaciona el ndice

Tamao-Temporalidad, rea de Actividad y organizacin de la estructura de poder. Tambin

aspectos relacionados con el individuo como son el gnero, nivel de estudios, nivel salarial,

categora del puesto

Esto nos ayudar a crear el perfil de una Empresa Moderna enfocada en la Innovacin

Social.

Tambin analizaremos su relacin con aspectos como el gnero de los sujetos, su categora del

puesto o nivel salarial; esto nos ayudar a estudiar si existe un perfil de Sujeto ms enfocado

a la Innovacin Social.

Siguiendo el marco terico del estudio, estableceremos las siguientes Hiptesis a confirmar

rechazar:

H-1: Los sujetos que perciban en su organizacin un mayor nivel de Innovacin Social, sern

sujetos que presenten una mayor motivacin a la tarea, un desarrollo ms acorde con las

dimensiones de los equipos de innovacin, y una mayor satisfaccin.

H-2: Las empresas que presenten un mayor nivel de Innovacin Social, sern empresas que

hayan conseguido una evolucin positiva en la tasa de facturacin o la tasa de evolucin de la

plantilla; adems un mayor ndice de Innovacin Social estar relacionado con presentar un

enfoque de cultura organizativa basado en la Innovacin y la Cooperacin.

5.3 La muestra

Uno de los retos ms importantes a los que se han enfrentado los autores de esta

investigacin, ha sido el de conseguir la muestra.

El inicio y el desarrollo de esta investigacin (2010-2013), tiene lugar en un entorno muy

inestable, con una fuerte recesin econmica, con ndices de desempleo crecientes,

destruccin de empleo, expedientes de regulacin, fuertes recortes salariales y, en general, un

gran descontento social.

En numerosas ocasiones, nos hemos encontrado con organizaciones que tenan una buena

afinidad a las dimensiones del estudio, con gran inters en los conceptos y en los enfoques

planteados, pero que dadas las circunstancias, decidan que no era el momento de

participar, y, por supuesto, era una decisin coherente con la situacin interna de dichas

organizaciones. En otras ocasiones, tambin hemos visto todo lo contrario, organizaciones que

a pesar de estar viviendo momentos muy difciles, con recortes, cambios en la plantilla, etc y

a sabiendas de que los resultados les iban a ser desfavorables, decidan que era el momento

de participar. Ambos enfoques son la realidad de un mismo entorno convulso, donde surgen

diferentes apuestas dentro de las organizaciones; decisiones difciles y que a pesar de que se

tomen con la mejor de las voluntades, llevan a dos planteamientos diferentes, el de apostar

por conservar el statu-quo de una organizacin o el de iniciar un camino para promover un

cambio interno junto con las personas de la organizacin, el de que es mejor intentarlo.

Por lo tanto, en este entorno que describimos y para poder conseguir una muestra

representativa, categorizable por sectores, tamaos, reas, etc.., y a la vez obtener una foto

lo ms objetiva posible de cmo se viven las dinmicas organizativas dentro de una

organizacin determinada, necesitbamos:

- Una muestra representativa de las empresas de nuestro entorno: sectores,

tamaos, reas de actividad, etc.

- Que todas las personas de esa organizacin, independientemente de su rango,

participaran; desde el director gerente hasta el recin llegado.

Nuestro primer reto era, por lo tanto, conseguir empresas comprometidas con los

fundamentos tericos de nuestra investigacin, gerentes y directores abiertos a estos

enfoques, que quisieran tener un punto de referencia interno sobre sus dinmicas, y conocer

en qu medida su organizacin era una organizacin moderna, centrada en el desarrollo

personal y social de sus trabajadores, participativa y con un buen liderazgo. Este escrutinio, al

que la empresa se iba a someter de forma voluntaria, deba de marcar por lo tanto, una

voluntad de cambio y de querer trabajar con los principios que marcamos en esta investigacin

como claves de futuro. Esto, sin duda, marcar un sesgo en las respuestas pero lo asumimos

como un mal menor, a favor de poder conseguir el objetivo de generar un ndice.

El mtodo de captacin de la muestra deba de cumplir el objetivo de ser transparente, de

ofrecer todos los datos de los que disponamos para reforzar la idea de que las dinmicas

participativas de una empresa y el liderazgo compartido y tico son las claves del futuro, para

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ser organizaciones ms competitivas, ms eficaces y adems lugares que permitan que las

personas puedan desarrollarse personal y profesionalmente, y que estn ms satisfechas.

Debamos conseguir que no slo entendiera esto el gerente, o el director de Recursos

Humanos, si no todos los participantes. Para alcanzar una muestra significativa para la

investigacin iniciamos una campaa de informacin y sensibilizacin a las empresas de

nuestro entorno. Esta campaa consisti de un mailing realizado con los siguientes criterios:

Mailing personalizado a las 22 empresas que participaron en el estudio piloto.

Mailing personalizado a las 220 empresas que asistieron a los talleres-NSF,

Mailing a la base de datos de 2,807 empresas NSF.

Boletn informativo a la BBDD de 3,000 empresas de Bizkaia facilitada por la

Cmara de Comercio de Bilbao.

En total partimos de una poblacin inicial de 6,049 empresas.

A lo largo de los 3 aos en los que se han desarrollado las dos fases de esta investigacin, el

estudio piloto y la fase de validacin de la herramienta, la Fundacin Novia Salcedo ha llevado

a cabo un total de 28 talleres en el perodo, en los que han participado 326 empresas. Hemos

trabajado con los gerentes y directores de Recursos Humanos y les hemos explicado con qu

enfoque y con qu finalidad trabajbamos en esta investigacin. Se han desarrollado

dinmicas participativas con ellos, se han recogido sus impresiones, sus preocupaciones y sus

visiones sobre la materia. Atendiendo slo a la asistencia a talleres, obtenemos que tan slo un

10% de estas empresas, ha dado una respuesta favorable a la participacin. De ellas

finalmente han participado en el estudio un total de 22 empresas. Sin embargo, para el anlisis

y contraste de las hiptesis contamos con la participacin de 431 sujetos, lo que ha resultado

una muestra suficiente para ser representativa. Adems, el informar a toda la muestra en su

conjunto, requera de otros recursos y por ello se confeccion una carta informativa, que

explicara en detalle el objeto de la investigacin, quin estaba detrs de ella, la finalidad para

la que se les requera su opinin a los trabajadores, la forma en la que se iba a garantizar la

confidencialidad, y la forma en la que se iba a compartir los resultados con todos los

participantes.

En la Fase-I, estudio piloto, obtuvimos una respuesta de 21 empresas con una participacin

total de 469 sujetos.

En la Fase-2, validacin de la herramienta de medicin, han participado 22 empresas con un

total de 431 sujetos.

Pese a los grandes esfuerzos realizados por los autores, el objetivo de la diversidad de la

muestra no ha podido cumplirse al nivel que desebamos para el caso de las empresas. El

contexto y el entorno han generado un sesgo muy marcado en el tipo de empresa que

finalmente ha formado parte del estudio, y que como veremos ms adelante ha marcado los

resultados del mismo. No obstante este sesgo no incide de forma alguna en la generacin del

ndice, slo determina el tipo de respuesta obtenida.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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