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PRESENTACIÓN

Cuando analizamos el mercado, nos damos cuenta que cada producto que consumimos, servicio que contratamos son de empresas que tienen una posición en el mercado el cual fue ganado durante varios años quizás generación tras generación. Poco sabemos de cuál fue su evolución, que suplicios tuvo que pasar, paso por crisis, cambios de dueños, fusiones, absorciones entre otros.

Lo único que conocemos de ellos es lo primordial como para adquirir el producto y /o servicio, inconscientemente tenemos relación con empresas que se encuentran en su mejor momento, algunas veces oímos hablar(a personas mayores) de empresas “antiguas” que hace ya varios años que desapareció producto de la competencia, al menos es la información que se maneja, sin conocer exactamente su condición actual. Por ello el presente trabajo es una investigación de las empresas que tuvieron un nombre posicionado en el mercado, y que al pasar los años sufrió modificaciones, se narra desde la historia, información general y las dificultades que atravesó, se detalla punto a punto la evolución para bien o para mal de las empresas que se tomaron para el presente trabajo.

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INDICE

1. PANORAMA GENERAL SOBRE LAS MUJERES EMPRENDEDORAS..........………..05

2. PRINCIPALES OBSTACULOS..........................................................................………..07

3. LISTA DE LAS MUJERES QUE HAN ALCANZADO EL ÉXITO A NIVEL MUNDIAL...12

4. MUJERES EMPRENDEDORAS EN EL PERU..................................................……….16

5. CONCLUSIONES................................................................................................……….19

6. RECOMENDACIONES.......................................................................................……….20

7. BIBLIOGRAFIA...................................................................................................……….21

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EMPRESAS QUE FRACASARON

1.-GRANDES EMPRESAS QUE FRACASARON

- KODAK

A finales del siglo XIX, la fotografía era un asunto de profesionales que requería equipos costosos y una alta pericia técnica. En la década de 1880, un empleado bancario de Nueva York llamado George Eastman renunció a su puesto con la visión de convertir a la fotografía en una actividad accesible para el público masivo. Así nacía Kodak. En 1895, la empresa lanzó al mercado la primera cámara de bolsillo, que se vendía por cinco dólares.

La propuesta valor era directa y sencilla, sintetizada en el eslógan con el que se promocionaban las primeras cámaras Kodak: “Usted presione el botón. Nosotros hacemos el resto”. El negocio se erigía sobre dos pilares: los rollos y la cámara. Al igual que hacía Gillette con las afeitadoras y las hojitas, Kodak vendía la máquina a precio subsidiado, y obtenía sus ingresos de los rollos y materiales químicos para los procesos de revelado.

Sobre estas premisas, la compañía de Eastman experimentó un crecimiento sostenido por muchos años. A mediados de la década de 1970, poco antes de cumplir un siglo de vida, Kodak tenía el 90% del mercado estadounidense de rollos y el 85% de las cámaras, con cifras muy similares en el resto del mundo. Era verdaderamente el “momento Kodak”.

Años después, la empresa entró en un lento proceso de decadencia y de los más de cien mil empleados que supo tener, no quedaron más que veinte mil. Finalmente, el jueves solicitó la declaración del estado de quiebra voluntaria ante los tribunales de Nueva York para acogerse a la protección que ofrece el capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos.

¿Cómo se explica la debacle de una marca que llegó a ser sinónimo de fotografía?

Kodak, pionera digital Muchos creen que la debacle de Kodak se explica porque sus directivos “no vieron” el advenimiento de la fotografía digital. Esto es falso: en los 70, cuando la empresa aún estaba en el apogeo, sus laboratorios estaban desarrollando la primera cámara digital y trabajando en tecnologías de compresión de datos. La alta dirección había comprendido que la industria cambiaría en algún momento, golpeando el corazón del modelo de negocio: la venta de rollos.

Por eso, hasta la década del 90, Kodak invirtió más de 5.000 millones de dólares en el desarrollo de estas nuevas tecnologías y lanzó al mercado más de 50 productos vinculados con la captura y conversión de imágenes digitales.

En este sentido, la reacción de Kodak fue diferente a la de muchas empresas líderes enfrentadas a un cambio tecnológico disruptivo que amenazaba sus ventajas competitivas. Kodak no intentó

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sabotear el cambio. Desde los primeros tiempos, los directivos tuvieron la visión de reinventar el negocio, para posicionarse como líder en el nuevo paradigma de la industria.

Desaprovechar una oportunidad Si Kodak fue pionera en el desarrollo de la fotografía digital, ¿cómo se explica que haya quedado fuera de este mercado? La investigación " Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital photography revolution ” (Henry Lucas y Jie Goh), publicada en el Journal of Strategic Information Systems , sugiere que el problema no estuvo en la estrategia. La falla estuvo en la ejecución, y más específicamente en la incapacidad de la empresa para gestionar el cambio.

La alta dirección tenía clara la necesidad de orientar a la empresa hacia la fotografía digital. Para los mandos medios, sin embargo, la estrategia se percibía de manera diferente. La mayoría eran ejecutivos con gran experiencia en procesos químicos y en manufactura de rollos fotográficos ... justamente los conocimientos que quedarían obsoletos una vez que se concretase la transición al mundo digital. Además, estaban sentados sobre una montaña de dinero proveniente de la venta de rollos. El mundo, el mercado, tenía un aspecto más bello de lo que realmente era.

Por lo tanto, estos directivos, que debían ser los “músculos” que ejecutasen el cambio, fueron los principales obstáculos. Mientras se configuraba la nueva industria fotográfica, Kodak se debatía en una guerra interna entre las unidades productoras de rollos y las digitales. La organización atravesó una reestructuración tras otra, en búsqueda de un tipo de estructura flexible y más ágil para ejecutar la nueva estrategia, cosa que jamás logró. Es que el problema, en última instancia, no estaba en la estructura sino en la cultura.

George Fisher fue CEO de Kodak entre 1993 y 1997, los años críticos de la formación del negocio de la fotografía digital. Tiempo después de su salida, declaró: “Creo que la falla estuvo en que no llegamos a convencer a los mandos medios de que lo digital era sólo una tecnología, al igual que el rollo. Pero nuestro negocio era la fotografía, sin importar bajo qué tecnología”.

De líder a correr desde atrás Si una empresa no toma decisiones, el mercado acaba tomándolas por la empresa. Cuando finalmente Kodak entró en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico había pasado. La forma de consumir fotografía de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor podía sacar las fotos con su cámara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple, y compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak sólo eran requeridos en el dudoso caso de que alguien quisiera una copia en papel.

La empresa más que centenaria fundada por Eastman, en los primeros años del siglo XXI, había quedado fuera de la cadena de valor. De allí en adelante, fue una larga agonía hasta la actual situación al borde de la ruina. Más allá de las publicidades y del “momento Kodak”, al final de cuentas la organización no se veía a sí misma como una facilitadora para inmortalizar momentos de la vida. Se veía como una excelente fabricante de productos químicos.

Kodak pudo haber liderado el cambio hacia la fotografía digital. Tenía todo para hacerlo: la tecnología, la marca y los recursos. En su lugar, terminó corriéndolo desde atrás. A lo largo de la última década, la organización se dio cuenta de por qué los antiguos griegos representaban a

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Kairos, la diosa de la oportunidad, como una mujer corriendo con un mechón de cabello cayendo sobre su entrecejo, pero la nuca completamente pelada. Cuando viene hacia nosotros, podemos tomarla fácilmente desde adelante. Pero cuando ya nos pasó, no hay forma de aferrarse desde atrás.

- GENERAL MOTORS

Su gloria y declinación marcan la historia del siglo XX. Durante décadas. GM fue sinónimo de poderío industrial invencible. Sin embargo, una de las principales compañías del planeta, debió declararse en quiebra y pasó a manos del Gobierno de EE UU. Número 1 de la industria automovilística mundial durante casi un siglo, no ha podido sobrevivir ni a la crisis del sector ni a sus propios gestores. Aquí los puntos para entender mejor qué ha ocurrido, así como el pasado, el presente y el futuro de la histórica empresa estadounidense.La empresa automovilística estadounidense General Motors fue, durante casi todo el siglo XX, la compañía más grande del planeta en el mayor sector industrial del mundo. Desde 1931 y hasta que fue superada por Toyota en 2008, ocupó el número 1 a nivel internacional en la fabricación de automóviles, liderando, además, las innovaciones llevadas a cabo en el sector y definiendo también buena parte de las bases del funcionamiento de las grandes multinacionales nacidas tras la Segunda Guerra Mundial.

General Motors (GM) fue fundada en 1908 en la localidad estadounidense de Flint (Michigan). Gracias a la introducción de los pagos mensuales, logró superar a Ford en los años veinte y se convirtió en líder del sector en los treinta. Produjo grandes cantidades de armamento, vehículos e incluso aviones durante la Segunda Guerra Mundial, y, tras experimentar su mayor auge en los ochenta, llegó a los años noventa en situación de claro liderazgo, oscurecido sólo por las grandes huelgas que sufrió a finales de esa década tras realizar despidos masivos. No dejó el primer puesto mundial hasta que la superó la japonesa Toyota en 2008.

La causa inicial de los altos precios del petróleo se vio agravada por una serie de factores entre los que destacan la crisis financiera global (con la consiguiente reducción del crédito para los consumidores); la baja, fruto de la recesión económica, en las compras del tipo de vehículos por los que habían optado las tres grandes compañías de EE UU (GM, Ford y Chrysler), es decir, autos grandes, camionetas y ‘SUV ‘ de alto precio, gran consumo, y que, hasta entonces, les habían dado beneficios fáciles; los altos salarios de sus ejecutivos y, en general, una mala política de mercado, inadaptada a la nueva realidad económica del país.

Ya en 2009, Ford registró en el primer trimestre una caída del 37% en sus ingresos y colocó a su filial Volvo en posición de venta. Chrysler se declaró en quiebra a principios de abril y se vio obligada a firmar una alianza con Fiat para intentar salir de la bancarrota. La suspensión de pagos llegó también a GM, finalmente, el pasado día 2. Sólo Ford se ha salvado por ahora de este escenario.

Para tratar de salir a flote, GM optó en un primer momento por ofrecer grandes descuentos a los compradores, lo que parece haber sido contraproducente. En un informe presentado en abril por la consultora Bernstein Research se asegura que, en vez de reducir precios GM debió reducir costos, recortando su capacidad de producción y su red de distribuidores.

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Según este informe, la compañía vendió vehículos con “ganancias marginales y a veces hasta por debajo de costos”. Ello le ayudó a reducir sus inventarios, pero no mejoró su rentabilidad.

Entre 2006 y 2008 GM acumuló pérdidas por valor de casi 90.000 millones de dólares, debido a varios factores: la imparable caída de las ventas (más del 30% de media) por la mencionada crisis económica y financiera, una estructura fija de costes (en salarios y plantas de producción, sobre todo), un exceso de capacidad productiva en EE UU, malas decisiones de los directivos, problemas en la calidad de sus productos, falta de innovación tecnológica, altos costos del programa de salud y del sistema de jubilación de sus empleados (entre los planes más generosos de toda la industria estadounidense desde los años cincuenta)…

- SONY ERICSSON

Considerada la gran alianza del mercado móvil, una asociación que nació en 2001 entre la empresa japonesa y la sueca. Llegó a ser una de las cinco marcas más importantes de teléfonos, vendiendo más de 24 millones de dispositivos tan sólo en el segundo trimestre de 2004, mientras en 2007 había vendido más de 100 millones de unidades. Llegó a su fin en octubre de 2011, cuando Sony compró a Ericsson su participación en el proyecto.

- MSN MESSENGER

Creado por Microsoft en 1999, el más popular cliente de mensajería instantánea durante más de una década evolucionó a Windows Live Messenger y fue discontinuado por la empresa en 2011, cuando fue sustituido totalmente por la compra de Skype.

- REMINGTON

Las famosas máquinas de escribir mecánicas dominaron el mundo durante un siglo. Su primera versión vio la luz en 1868 y muchos aprendieron a escribir en una de éstas. Sin embargo, Remington nunca evolucionó.

- BLOCKBUSTER

La cadena más grande del mundo en alquiler de películas y videojuegos tenía en 2004 más de 9.000 negocios a la calle y más de 60.000 empleados. Debido a su mala planeación estratégica, se declaró en quiebra en 2010.

- VICEROY

Marca líder de cigarrillos desde 1936; fueron los primeros en introducir el filtro de corcho. Aún se consumen en Rumania y Medio Oriente.

- PANAMERICAN AIRLINES

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Fue la línea área internacional más importante de Estados Unidos desde 1930. Debido a serias dificultades en el manejo de sus costos y especialmente por demandas provenientes de fallas en su seguridad, la línea se declaró en quiebra en 1991.

- CONCORDE, LÍNEA AÉREA

Considerado una maravilla de la ingeniería, el Concorde fue el primer avión supersónico para pasajeros. Tenía la capacidad de llegar a su destino en la mitad del tiempo que cualquier avión convencional. Construido en 1969 voló durante 27 años, pero su escasa rentabilidad y un único accidente ocurrido precipitaron su salida del mercado en 2003.

- NAPSTER

Nació en las aulas de Boston y aunque su historia fue muy corta es muy significativa para la era de internet. Ellos crearon el concepto de compartir archivos en formato MP3 bajo un sistema conocido como punto a punto. Este sistema pronto se convirtió en la forma más popular en todo el mundo de compartir música, lo cual provocó la reacción de las discográficas, quienes la demandaron por derechos de autor. En 2002 se declaró en bancarrota, pero su innovador sistema P2P transformó internet y se usa aún hoy.

- DAEWOO

¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.

¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso de acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

- NOKIA

¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a la una combinación de calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo para móviles que funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de recursos y su adaptabilidad a diferentes terminales.

¿Qué hizo mal? Con la llegada de los ‘smartphones’ todo cambió. Apple presentó su iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo siguió apostando por una versión más moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en móviles

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de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que estaban por venir. La compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en telefonía móvil por primera vez en 14 años, al vender 88 millones de unidades frente a las 83 del gigante finlandés. La diferencia es que casi la mitad d elas ventas de Samsung son en el segmento de los ‘smartphones’ y para Nokia esto solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en constante cambio es ya paradigmático.

- SEGA

¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia. Durante años la compañía japonesa nos ofreció consolas increíbles y juegos que se convirtieron en clásicos. La Megadrive fue la consola favorita de toda una generación, pero ahí acabó su reinado, compartido durante años con Nintendo.

¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la gran acogida que tuvo en Japón, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto del mundo. ¿La razón?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena consola, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation le acabó por robar a los usuarios, que se decantaron por los juegos de la gris de Sony, que vendió 100 millones de consolas frente a solo 10 por parte de Sega. Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su mejor consola, la Dreamcast. Una máquina potente, con multijugador online y un catálogo de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades, tampoco funcionó. La fama que había ganado Sony con su Playstation hizo imposible remontar a tiempo y en 2001 la compañía anunció oficialmente que renunciaba a seguir fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software. Pese a que ahora desarrolla juegos con bastante éxito, Sega pasó de tener la mitad del mercado de las consolas domésticas a dejar de fabricar dispositivos.

- PAN AM

¿Qué era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolínea de EEUU durante décadas. Fue una de las compañías que más contribuyó a fomentar el transporte transoceánico entre Europa y América, además de inaugurar algunas líneas nuevas sobre el Pacífico. Pero después de la crisis del petróleo del 73, los costes comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la compañía. Además del alto coste del combustible, la demanda descendió considerablemente y la competencia era cada vez más dura.

¿Qué hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió. Para intentar compensar la nueva competencia en las

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líneas internacionales, la empresa intentó operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo sus servicios, con lo que su adaptación fue lenta. Al mismo tiempo, esas mismas compañías que empezaron con vuelos domésticos, estaban entrando en el mercado internacional, lo que suponía más competencia para la empresa. Esta situación y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina de la compañía, que declaró la bancarrota en 1991.

2.- EMPRESAS PERUANAS QUE FRACASARON

- SUPERMERCADOS MONTERREY

En 1954 se inauguró el primer supermercado Monterey en el emblemático Jr. de la Unión, en pleno centro histórico de la Ciudad de Lima. A lo largo de varias décadas, las tiendas Monterey (que inicialmente tenían el nombre con doble r: Monterrey), tuvieron un gran desarrollo hasta convertirse, no sólo en la principal cadena de supermercados de la capital peruana, sino también en provincias, ya que los Supermercados Monterey fueron los pioneros en abrir tiendas en las capitales de Arequipa, Cusco, La Libertad, Lambayeque y Piura.

La situación de crisis económica, social y política por la que atravesó Perú desde mediados de la década de los 80's e inicios de los años 90's, causó una destrucción total de todas las empresas de retail nacionales,y siendo Monterey el líder de los supermercados en ese tiempo, no podía estar al margen de todo el terrible problema que se vivía con una inflación que marcaba records mundiales y el avance del terrorismo en la sociedad peruana. Ante este panorama, Monterey tuvo que cesar sus operaciones a inicios de 1993.

Muchos de los locales que los Supermercados Monterey tuvo en la Ciudad de Lima fueron arrendados por otros supermercados mucho más pequeños como empresa, o simplemente fueron dejados en un abandono total.

En la Ciudad de Trujillo, La Libertad, sus tiendas fueron ocupadas por un supermercado local de nombre Merpisa el cual en la actualidad fue adquirido por los Supermercados Wong y Metro.

En la Ciudad de Arequipa, los locales de Monterey pasaron a ser cambiados por los Supermercados MerCasa que luego se transformaron en supermercados De Compras,, actualmente el local de Jose Luis Bustamante y Rivero lo ocupa el supermercado Kosto/Franco, el local del Centro Comercial Cayma actualmente es una agencia del BCP y el local de la calle Mercaderes lo ocupa una tienda de ropa.

En la Ciudad de Chiclayo, Lambayeque, el local de Monterey es actualmente ocupado por la tienda por departamentos Saga Falabella Centro, y en la ciudad Imperial del Cusco paso a manos de los Supermercados El Chinito, posteriormente Di-Mart; al final fue adquirido por la empresa local Supermercados Mega.

Pero antes de 1993; exactamente en 1991, el grupo Tshudi decide venderla por decisión familiar y la cadena más importante de ese entonces en el PERU la compra la Familia Lau quienes asumen

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la debacle financiera en la que dejaron los Tschudi su cadena y son arrastrados económicamente a la quiebra de incluso sus otras dos empresas: una que vendía menestras y la otra conservas, dejando deudas al fisco, beneficios sociales sin pagar, deudas a proveedores y acreedores y cierre violento en su sede principal un 23 de dic. dejando al personal sin gratificación ni pago de salarios de ese mes. Posteriormente ingreso una junta liquidadora quien hizo su esfuerzo por tratar de arreglar las cosas pero de manera muy lenta y llamaba por teléfono a los perjudicados trabajadores. Para ese entonces la moneda se había devaluado tanto que más costaba el taxi de ida y vuelta... habían pasado muchos años y el gobierno de Fujimori había asincerado la moneda.

Los Supermercados Monterey forman parte de la Historia comercial del Perú, sus logotipos, primero del reyecito y luego los clásicos colores rojo y verde de los circulos de su imagen, aún evocan nostalgia, y Monterey se constituye en una Lovemark peruana que deberia ser relanzada por algún inversionista local o extranjero, tal y como lo hicieron con otra Lovemark como Oechsle, que dicho sea de paso, formó parte de la misma empresa dueña de Monterey.

- AEROPERU

Empresa de Transporte Aéreo del Perú S.A. AeroPeru,1 fue la aerolínea de bandera del Perú. Navegó los cielos del Perú y de América entre 1973 y 1999. El vuelo inaugural de la nueva compañía aérea se realizó el 3 de octubre de 1973 a la ciudad del Cuzco. Inició operaciones con tres aviones Fokker F-28s, modernas y versátiles naves ideales para la topografía del Perú.

Después de la quiebra de APSA (Aerolíneas Peruanas Sociedad Anónima) en 1971, el Perú se quedó sin una línea aérea internacional representativa, de manera que el gobierno peruano, encabezado por el general de división EP Juan Velasco Alvarado decidió crear una aerolínea estatal de bandera basada en la ya existente Servicio Aéreo de Transporte Comercial SATCO de propiedad de la Fuerza Aérea del Perú. La nueva línea aérea nacional del Perú fue creada en 1973 e inicio sus servicios inicialmente a nivel nacional con tres Fokkers F-28s que pertenecían a la empresa SATCO (Servicio Aéreo de Transporte Comercial).

El 28 de julio (aniversario de la independencia del Perú) de 1974, se inauguraron los primeros vuelos internacionales con la ruta Lima-Santiago-Buenos Aires y Lima-Guayaquil. En septiembre de ese año las rutas fueron alargadas hasta Miami. Un año después se incluyeron las ciudades de Río de Janeiro, São Paulo, México y Los Ángeles en el programa y finalmente, en 1978 se incluyeron Nueva York, Caracas y Bogotá. Estas rutas internacionales fueron voladas por aviones Douglas DC-8.

Aeroperú Boeing 727

Durante los años 70 la flota empezó a crecer con un Boeing 727-100 comprado de Eastern Airlines para los vuelos internacionales en Sudamérica. Para los servicios domésticos un Fokker F-27 fue fletado de la compañía danesa Maersk, mientras se esperaba la entrega de los dos nuevos Fokker F-27 pedidos en 1975. Las rutas internacionales fueron voladas por tres Douglas

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DC-8-50s fletados de KLM, Air Jamaica y Viasa. En 1978 un segundo 727-30C fue donado por Lufthansa, seguido por dos 727-022 adicionales de Cruzeiro en 1983. Aero Perú intentó también la operación con aeronaves de fuselaje ancho fletando dos Lockheed L-1011 Tristar de Pacific Southwest Airlines entre 1978 y 1982, aeronaves que fueron finalmente devueltas y el pedido hecho a Lockheed cancelado para retornar a la operación de aeronaves de fuselaje angosto en las rutas internacionales con dos DC-8-62s comprados de SAS y Alitalia.

AeroPerú cambió muy poco durante los años ochenta. Los F-27 fueron vendidos y la crisis económica del Perú impidió el crecimiento de esta compañía. A principios de los años 1990, un 767-200 de Britannia fue fletado por muy corto tiempo. Poco después se intentó operar un L-1011 Tristar en Joint Venture con la Compañía de Aviación Faucett sin mucho éxito. Durante este tiempo, se empezaron a acumular pérdidas por el mal manejo empresarial, lo que ocasionó que el gobierno decidiera privatizar la compañía.

En 1993, AeroPerú paso a manos de un consorcio mexicano formado por las compañías Cintra y Aeroméxico. El primer paso de esa fase fue la renovación de la imagen corporativa de la aerolínea adoptando un nuevo logotipo pintado muy similar al del de Aeroméxico, junto con la incorporación de aviones McDonnell Douglas DC-10-15 a la flota, junto con algunos Boeing 727 para reemplazar los Fokker F-28 entre otros aviones. Más tarde, los DC-10s serían reemplazados por Boeing 757-200 Aquí también hay que destacar que la privatización de la empresa fracasó por la deficiente administración de la nueva operadora con la anuencia del Estado Peruano[cita requerida].

Finalmente, los planes de reemplazar la flota de Boeing 727-100 con Boeing 737-200 no se completó, recibiéndose sólo tres aviones de este tipo.

A principios del año 1999, Continental Airlines, quien estuvo interesada en tomar el control de AeroPerú, retiró una propuesta de compra marcando el fin de esta compañía aérea peruana.

El 10 de marzo de 1999, debido a la mala administración de los mexicanos ocasionaron dificultades financieras obligaron a AeroPerú a cerrar sus operaciones. El 18 de agosto de ese año, los acreedores de la empresa decidieron liquidar la empresa. Las deudas que dejó AeroPerú fueron cuantiosas, tiempo después el personal recibiría una parte de sus indemnizaciones, por intermedio de Top Consulting Management, empresa que tomó a cargo las liquidaciones de las acreencias.

En el 2001, después de la quiebra de AeroPerú, se realizaron algunos intentos por parte de los ex empleados para reiniciar las actividades aéreas utilizando un 737-200 y un 727-100. Actualmente hay un proceso judicial en el Circuito de la Corte de Miami contra los que resultaron responsables de la administración de la empresa que produjeron el cierre y liquidación fraudulenta y otro proceso en la Corte Interamericana de Derechos Humanos interpuesta por los Accionistas Trabajadores contra el Estado Peruano por no llevar el debido proceso teniendo las suficientes pruebas de la liquidación ilegal de Aero Perú.

3. EMPRESAS AREQUIPEÑAS QUE FRACASARON

- CURTIEMBRE PEDRO P. DIAZ

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El problema que generan las curtiembres a la ciudad, no sólo pasa por el aspecto contaminante que resulta del proceso para transformar la piel de animal en artículo de lujo, sino del hecho de no poder ofrecerles una ubicación adecuada. Después de décadas de protestas por sus operaciones, a orillas del río, la mayoría fueron reubicadas en el parque industrial de Río Seco, pero la laguna de oxidación para procesar sus desechos, ha resultado insuficiente y sus terrenos han sido invadidos. Peor aún: todavía quedan curtiembres en la ribera del Chili. Pieles. Se convertirán en artículos de lujo.

Históricamente, Arequipa ha producido cuero de exportación. Sin embargo, desde la edad de oro de las "Fábricas América" de Pedro P. Díaz, hasta la actualidad, el negocio del cuero ha sufrido una vertiginosa caída. Según algunos, esto se debe a la poca demanda, pero la informalidad y la casi nula conciencia de conservación medioambiental por parte de los industriales, también ha jugado su parte. Estas prácticas son perjudiciales para la industria del cuero.

Aron Maldonado, consejero de Desarrollo Económico del gobierno regional, asegura que aún no se conoce el número específico de curtiembres que siguen operando muy cerca de las riberas del río Chili y que arrojan sus residuos líquidos con alto contenido de cromo al desagüe. No obstante, afirma que ya se están tomando medidas preventivas respecto al tema.

En una reunión de la que participó Dante Pinto, director del Arma (Autoridad Regional del Medio Ambiente), Neil Tejada, Fiscal del Medio Ambiente, y Óscar Laura, presidente de Apymeco (Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas Curtiembres, Fábricas de Cola y derivados del Cuero), entre otros privados, suscribieron una carta de compromiso que hará posible la realización de un estudio medioambiental desarrollado por técnicos del Brasil y respaldado por la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), que cuenta con más de 180 millones de dólares para proyectos de desarrollo. Uno de ellos sería justamente el estudio a realizarse en nuestra ciudad sobre la contaminación que provoca las curtiembres.

Otro de los compromisos pactado por los curtidores de cuero, asociados a Apymeco, es el de identificar el universo exacto de las curtiembres que hasta la fecha existen en la ciudad, sobre todo las que no están asociadas, pues se sabe que en el parque industrial de Río Seco sólo hay 75 curtiembres que sí están registradas, además de unas pocas en el centro de la ciudad y en la zona de semirural Pachacútec, pero habría otras que operan de manera informal.

CURTIEMBRES INVADIDAS

Óscar Laura, presidente de Apymeco, afirma que las curtiembres recientemente reubicadas en Río Seco han generado un severo problema porque el terreno destinado para su operación está siendo invadido por grupos de pobladores sin vivienda. El asentamiento humano Señor del Gran Poder, que dirige Felipe Domínguez, estaría ocupando ya su tercera etapa, muy cerca de la única laguna de oxidación que hay en la zona y que, según el consejero Maldonado, está a punto de colapsar, con un nivel de contaminación de 1500, cuando lo permisible es solo un índice de 500. Agrega que los residuos contenidos en esta laguna no estarían siendo tratados y que el deber de construir cinco más de estos receptáculos, recae directamente sobre el Gobierno Regional de Arequipa (GRA), descuido que, en sus palabras, es herencia del gobierno anterior. Aún así, el GRA sigue desatendiendo esta demanda urgente.

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Finalmente, sobre las invasiones mencionadas refiere que es imposible desalojar a tanta gente que ya cuenta con servicios básicos. Así que solo se espera una convivencia sin riesgos de contaminación y que, a partir de este momento, se impedirá que este tipo de ocupaciones prolifere en la zona.

CUERO CON HISTORIA

En las década de 1940 a 1950, Pedro Pablo Díaz Cornejo, luego de implantar la cultura comercial de la importación de insumos y la producción industrial, experimenta una época dorada gracias a sus trabajos con cueros de reptil de gran acabado. Eran tiempos en que casi mil 800 obreros subían diariamente la cuesta, desde lo que hoy es la avenida La Marina rumbo al centro de la ciudad, saturando la calle San Agustín, después de una jornada de trabajo.

Carlos Palacios, gerente general de la emblemática Pedro P. Díaz, se remonta a aquellos tiempos y calcula que casi toda Arequipa trabajaba en las fábricas del industrial arequipeño, ya que era la única empresa dedicada al cuero. Los insumos químicos utilizados entonces eran menos contaminantes, pero gracias a la utilización de estos, junto a las grandes maquinarias, el personal se comienza a reducir. Hoy, Pedro P. Díaz sigue importando cueros y exportando diseños de gran factura. Palacios asegura que su público son turistas nacionales que ven en un accesorio de esta marca un referente de calidad y sobre todo, con una tradición que ostenta la firma made in Arequipa. Como el propio sillar.

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CONCLUSIONES

I. Las mujeres tienden a priorizar a sus familias y a invertir una mayor parte de las ganancias provenientes de sus empresas en gastos del hogar y educación, les queda menos dinero disponible para reinvertir en sus negocios y facilitar su crecimiento.

II. Los retos que enfrentan las emprendedoras en América Latina no son iguales en los distintos países ni en los distintos tipos de empresas. Las dificultades y desafíos varían según los países.

III. Existe una necesidad de educación financiera, capacitación en manejo de negocios y finanzas, empoderamiento, capacitación técnica.

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RECOMENDACIONES

I. Facilitar el acceso a las herramientas del capital humano y activos que les permitan acceder a mayor conocimiento y financiamiento.

II. se requiere un mercado laboral más flexible que permita una mejor inserción de las mujeres.

III. Diseñar un sistema de indicadores de impacto que permita evaluar en términos cuantitativos y cualitativos la contribución de las acciones de desarrollo en el empoderamiento y en la autonomía de las mujeres.

IV. El estado debe brindar capacitación acerca de educación financiera, capacitación en manejo de negocios y finanzas, empoderamiento, capacitación técnica a las mujeres emprendedoras para mejorar su competitividad.

BIBLIOGRAFÍA

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17. http://www.eumed.net/

18. www.oecd.org

19. http://www.altonivel.com.mx/

20. http://www.mific.gob.ni/