Empresas Que Sobresalen

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EMPRESAS QUE SOBRESALEN EMPRESAS QUE SOBRESALEN Jim Collins Coautor de Empresas que perduran

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Marketing y gestión

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EMPRESAS QUE SOBRESALENEMPRESAS QUE SOBRESALEN

Jim CollinsCoautor de Empresas que perduran

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Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigacion realizada entre 11ejemplos una investigacion realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes.

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un p q qcrecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años desde el punto de transición)(estimado en 15 años desde el punto de transición)

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E b li tEmpresas sobresalientes vs. Empresas de comparación directa

Abbott Uphohn Productos médicosCi it Cit Sil E i lid d l d t llCircuit City Silo Especialidades al detalleFannie Mae Great Western Ahorro y viviendaGillette Warner Lambert Cosméticos Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogarKroger A&P Cadena de alimentoa al detalleNucor Bethlehem Steel AceroPhilips Morris R.J.Reynolds TabacoPitney Bowes Addresograph Sistemas de computadorWalgreens Eckerd Droguerías minoristas

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Wells Fargo Bank of America Banca regional

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Lo bueno vs. lo sobresaliente

Liderazgo discreto

Afrontar los

CREACIÓN

discreto, callado, reservado

Primero quién...Después qué

los hechos desnudos

Concepto de erizo

Cultura de disciplina

Aceleredores de tecnología

PERSONAL DISCIPLINADO

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

ACCIÓN DISCIPLINADA

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DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA

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L b i d lLo bueno es enemigo de lo sobresaliente

Los líderes de las compañías que sobresalen son más como Lincoln o Sócrates que como Patton ó César.El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta eaquivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.Para cser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , yque uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente.Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.Los que encabezan las revoluciones programas de cambio dramático yLos que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una direccion, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y más allá

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avance definitivo y más allá.

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De lo bueno a lo sobresaliente

“Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará Pero eso no significa que tengamos quecontinuará.Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios eternos......Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables delingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la física) perdurará.....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los negocios. Es un problema humano.”

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Jerarquía del nivel 5

NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de y g p jhumildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTECristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.g y

NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTEOrganiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de objetivos predeterminados

NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTEIndividuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo.

NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDADHace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,

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p p , ,destrezas y buenos hábitos de trabajo

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A bi ió l ñí fAmbición para la compañía: formar sucesores para el éxito

El punto clave es generar una compañía grande que pueda seguir siendo grande con un nuevo líder.seguir siendo grande con un nuevo líder.Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua mediocridad de la compañía.mediocridad de la compañía.El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formarestoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías sobresalientes provenían de dentro de la misma.

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sobresalientes provenían de dentro de la misma.

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Dos aspectos del líder de nivel 5

Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la

Muestra gran modestia, rechaza la adulacion publica , nunca se jacta

VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL

cual es claro catalizador en la transicion de buena a sobresalienteMuestra una resolucion terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo

adulacion publica , nunca se jacta

Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que inspiren, no en el carismaj g p

Fija la norma de crear solamente una gran compañía duradera

Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo. Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación

Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala

Al momento de asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a factores externos y a la buena suerte

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suerte

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Primero quién, después qué

El punto de partida para que una empresa buena se convierta en sobresaliente es sacar a las persona incompetentes ysobresaliente es sacar a las persona incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía p p p pEl “quién” precede a la vision, a la estrategia, a la táctica, a la estructura de la organización y a la tecnología.

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Primero quién, después qué

Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho p pen esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organización de buena a sobresaliente Los ejecutivos competentes tienen un codigosobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un codigo genetico y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compañía y eso no se modifica con una suma de compensacion.El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobus individuos competentes y conservarlos alli.

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Primero quién, después qué

Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son sula compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su mejor activo.Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los atributos del carácter tales como etica del trabajo, talento básico,atributos del carácter tales como etica del trabajo, talento básico, dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en cambio pueden enseñarse y aprendersep y p

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C lt i C ltCultura rigurosa vs. Cultura despiadada

Despiadado significa recortar sin miramientos , b t d ti difí il d disobretodo en tiempos difíciles, o despedir

empleados sin ninguna consideración.Ri i ifi li i tRiguroso significa aplicar normas exigentes todo el tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia los mejoresespecialmente en la alta gerencia.los mejores no tienen que preocuparse por su empleo y pueden concentrarse plenamente en su trabajo

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p p j

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Cómo ser rigurosos

I. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscandobuscando.

II Cuando se necesite hacer un cambio deII. Cuando se necesite hacer un cambio de personas , actuar.

III. Dedicar a los mejores las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

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Ley de Packard

Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos á á id t tit dmás rápidamente que su aptitud para

conseguir suficiente personal idoneo y volverse una gran compañía si la velocidad devolverse una gran compañía si la velocidad de aumento de los ingresos supera constantemente su aumento de personal, p ,nunca podrá ser una gran empresa.

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Una gran compañía, una gran vida

El vínculo más estrecho entre una gran compañía y una gran vida es la adhesión a la idea de “primerouna gran vida es la adhesión a la idea de primero quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos que queremos tener en el autobús y querespetamos, que queremos tener en el autobús y que jamas nos causaran decepción, casi con seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija el autobus Era claro que las personas de lasel autobus. Era claro que las personas de las compañías sobresalientes a quienes se entrevisto amaban lo que hacian, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacian

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las personas con quienes lo hacian.

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El t d l i l illEl concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda comprension de tres círculos intersecantes que se traducen en uncomprension de tres círculos intersecantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo )

Que lo apasiona El concepto del Que lo apasiona Profundamente

El concepto del erizo

GRANDESQue mueve

su motor económicoEn que puede

uno ser el mejor del mundo

GRANDES METAS

AUDACES

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mejor del mundo

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El t d l i l illEl concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

La clave esta en entender en que puede ser su organización la mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del j y q y q q jmundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intencion : es una comprension.Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico,

i d b d t d iese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.Ser los mejors del mundo es un standard mucho mas rigido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad oara ser el mejor del mundo en ese ramocarecer de la capacidad oara ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podria llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.

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El t d l i l illEl concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sectorbuscar el denominador ( utilidad por x ó en el caso del sector social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impactoLas compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañíasmetas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basandose en la jactancia.Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio útil.puede ser un medio útil.

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Una cultura de disciplina

Matriz de la disciplina creativa de las compañías sobresaliente

Organización jerarquica

Gran organización

Alta

jerarquica organización

Organización Compañía

Cultura deDisciplina

Organización burocrática

Compañía principiante

Baja

Etica delBaja Alta

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Etica del empresariado

Baja Alta

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Una cultura de disciplina

Creación.......

Personal Disciplinado

Pensamiento Disciplinado

Acción Disciplinada

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Una cultura de disciplina

Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos autodisciplinados que emprendan accionllena de individuos autodisciplinados que emprendan accion disciplinada con fanatica adhesión a los tre círculosLas culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en elincompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el autobus gente incompetente. Si se tiene en el autobus gente idónea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia.Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parteUna cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema

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Una cultura de disciplina

Una cultura disciplinada implica no solo accion sino tambien tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego g p p p q gemprenda accion disciplinadaLas compañías sobresalientes parecen aburridas, vistas desde afuera; pero examinándolas más de cerca se ve que están llenas d t tú t dili i i t id d (Q lde gente que actúa con extrema diligencia e intensidad. (Que lava su requesón, es decir que hace con convicción hasta las cosas mas pequeñas en pos del gran objetivo)No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplinaNo confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. La una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por sola fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados d d

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duraderos

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Una cultura de disciplina

La forma mas importante de disciplina para obtener resultados duraderos es la fanatica adhesión al concepto de erizo y la p yvoluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de los tres círculosCuanto mayor es la disciplina de una compañía para permanecer d t d l t í l t t t id d ddentro de los tres círculos tantas mas seran sus oportunidades de crecimiento y contribuciónEl propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignar a cada actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto delactividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del erizo y se deben financiar y cuales de deben eliminar.Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante que una lista de las cosas que se deben hacer.

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q

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Aceleradores de tecnología

Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja directamente con su concepto e erizo? Sie es asi uno tiene que serdirectamente con su concepto e erizo? Sie es asi uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todoLas compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del p gimpulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados

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sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos

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Aceleradores de tecnología

Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes g p p, a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera rsultados parecidos.Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocrres se desorientan por el temos de quedarse atrásdesorientan por el temos de quedarse atrás.Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser grande pero la tecnologia en si no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia

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la grandeza ni de la decadencia

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Aceleradores de tecnología

En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes 80% de ellos nipasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los factoresm principales de su transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas por su aplicación novedosa de tecnología, como NucorGATEAR ANDAR CORRER puede ser un métodoGATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico

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Page 28: Empresas Que Sobresalen

El volante y el ciclo fatal

Todos cierran filas entusismados por

Acumulación de resultados

visibles

entusismados por los resultados

visibles

Pasos de avanceconsecuentes con

El volante cobra impulso

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el concepto del erizo

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El volante y el ciclo fatal

Las transforamaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desdedramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde afuera, pero los que estan adentro las viven como un proceso organico acumulativo. La confusion de los resultados finales (dramáticos) con el proceso (organico acumulativo) trastorna ( ) p ( g )nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazoPor dramático que sea el resultado final, las transformaciones nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en ningún caso g p guna acción definitoria, ni gran programa, ni genial innovación, ni golpe único de suerte ni momento milagroso

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El volante y el ciclo fatalLas transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mismo que para empujar un gigantesco y pesado volante se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosaspesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas empiecen a moverse , pero empujando con perseverancia en una misma dirección durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega al punto decisivo.Las compañías de comparacion siguieron el ciclo fatal. En vez de acumular impulso trataron de saltarse la creación y pasar inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos, pasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fijapasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fija.Las compañías de comparación muchas veces tratan de lograr avances decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compañías sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron

lt d d fi iti l l i l d l t

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resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotacion