En opción al grado académico de -...
91
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS ESTILO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN DE ADMISIÓN Y ENFERMERÍA DEL CENTRO DE SALUD SAUCES 3 DE LA DIRECCIÓN DISTRITAL DE SALUD 09D05 En opción al grado académico de: MAGISTER EN PSICOLOGÍA LABORAL CON MENCIÓN EN DESARROLLO HUMANO Y DE LA ORGANIZACION AUTORA: ING. GINA ELIZABETH GARIJO DE LA CRUZ Guayaquil, Mayo 2017
Transcript of En opción al grado académico de -...
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
ESTILO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN DE ADMISIÓN Y
ENFERMERÍA DEL CENTRO DE SALUD SAUCES 3 DE LA
DIRECCIÓN DISTRITAL DE SALUD 09D05
En opción al grado académico de:
MAGISTER EN PSICOLOGÍA LABORAL CON MENCIÓN EN
DESARROLLO HUMANO Y DE LA ORGANIZACION
AUTORA: ING. GINA ELIZABETH GARIJO DE LA CRUZ
Guayaquil, Mayo 2017
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
ESTILO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN DE ADMISIÓN Y
ENFERMERÍA DEL CENTRO DE SALUD SAUCES 3 DE LA
DIRECCIÓN DISTRITAL DE SALUD 09D05
En opción al grado académico de:
MAGISTER EN PSICOLOGÍA LABORAL CON MENCIÓN EN
DESARROLLO HUMANO Y DE LA ORGANIZACION
AUTORA: ING. GINA ELIZABETH GARIJO DE LA CRUZ
TUTORA: MSc. CECILIA BASTIDAS BOLAÑOS
Guayaquil, Mayo 2017
iii
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios, con
mucho cariño a mi esposo, padres y a
mis dos hijos queridos.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por demostrarme su inmenso amor cada día,
haciendo posible la culminación de esta meta trazada, derrumbando los obstáculos que se
presentaron a lo largo del desarrollo de esta maestría, y proporcionándome los medios, la
fuerza, sabiduría y guía para poder terminarla.
A mi esposo Juan Carlos, a mis hijos Emely y Nahim, por su amor, compañía, ayuda
incondicional y comprensión; a mis amados padres y hermanos por el apoyo brindado, sus
sabios consejos, su motivación, preocupación constante y buenos deseos; gracias a todos
ellos por estar a mi lado en cada momento de mi vida, demostrándome su amor
incondicional y sincero, por ellos soy lo que soy.
A mi incondicional amiga Gaby, por su ayuda y orientación; y a mi querida docente
Msc. Cecilia Bastidas Bolaños, por su dedicación, tiempo, conocimientos, paciencia y
motivación en el logro de la realización de esta investigación.
Ing. Gina Garijo D.
v
RESUMEN
Con esta investigación se pretende identificar el estilo de liderazgo que actualmente
predominan en los líderes de las gestiones de admisión y enfermería del Centro de Salud
Sauces 3 de la Dirección Distrital de Salud 09D05; por ello el objetivo general del presente
trabajo es: caracterizar el estilo de liderazgo que favorece a la gestión de admisión y de
enfermería.
La investigación realizada es de tipo cuantitativa, con diseño no experimental, con
alcance descriptivo, de corte transaccional y de metodología documental y bibliográfica,
mediante la utilización de las técnicas de cuestionario, observación y encuesta, y de
instrumentos como el test de liderazgo por Kurt Lewin, que me permitió identificar tres
diferentes estilos de liderazgo; la guía de observación, que contiene seis dimensiones, y la
encuestas estructurada con escala de Likert, que permitió identificar en los líderes las
competencias de liderazgo reconocidas por los trabajadores.
Los resultados obtenidos en la investigación fueron, que el estilo de liderazgo
predominante en los líderes de admisión y enfermería es el autocrático, siendo ellos lo que
toman las decisiones; mientras que el estilo de liderazgo no dominante, es el liderazgo
democrático. Los líderes demostraron que en pocas ocasiones encargan tareas a sus
colaboradores; en cuanto a las competencias, la comunicación, visión del futuro, solución
de problemas e integración del grupo son bajas; mientras que, la orientación a las metas,
iniciativa y promueve la participación, no se evidenciaron en ellos.
vi
ABSTRACT
This research intends to identify the leadership style that presently predominate in
the leaders of the admission and nursing management of the Sauces Health Center 3 of the
District Health Directorate 09D05; for this reason the general objective of the present work
is to characterize the style of leadership that favors the administration of admission and of
nursing.
The research carried out is of a quantitative nature, with a non-experimental design,
with a descriptive scope, a transactional cut and a documentary and bibliographical
methodology, through the use of questionnaire, observation and survey techniques and
instruments such as Kurt's leadership test Lewin, which allowed me to identify three
different styles of leadership; The observation guide, which contains six dimensions, and
structured surveys with a Likert scale, which allowed the leaders to identify leadership
competencies recognized by workers.
The results obtained in the research was that the leadership style predominant in the
leaders of admission and nursing is the autocratic, being they that make the decisions;
While non-dominant leadership style, is democratic leadership. The leaders demonstrated
on few occasions that they assign tasks to their collaborators; In terms of skills,
communication, vision of the future, problem solving and group integration are low; While
the orientation to the goals, initiative and promotes participation, were not evident in them.
vii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 4
1. Marco Teórico .................................................................................................... 4
1.1 Referentes Empíricos ......................................................................................... 4
1.2 Teorías Generales ............................................................................................... 6
1.2.1 Líder ................................................................................................................... 7
1.2.2 Liderazgo ............................................................................................................ 9
1.3 Diferencia entre liderazgo y dirección ............................................................. 10
1.4 Teoría sobre el Liderazgo ................................................................................. 11
1.4.1 Teoría del Rasgo ............................................................................................... 11
1.4.2 Teoría de la Conducta....................................................................................... 11
1.4.3 Teoría de Contingencia .................................................................................... 11
1.4.4 Teoría Orientada hacia los Objetivos ............................................................... 12
1.4.5 Teoría de la Influencia Mutua. ......................................................................... 12
1.4.6 Teoría de la Contingencia de Vroom-Yetton ................................................... 12
1.4.7 Teoría de la Utilización de Recursos Cognitivos ............................................. 12
1.4.8 Teoría del Liderazgo Implícito ......................................................................... 13
1.4.9 Teoría del Liderazgo Carismático .................................................................... 13
1.4.10 Sustitutivos para el Liderazgo .................................................................. 13
1.5 Tipo de Liderazgo ............................................................................................ 13
1.5.1 Liderazgo Autocrático ...................................................................................... 14
1.5.2 Liderazgo Burocrático. ..................................................................................... 14
1.5.3 Liderazgo Transformacional ............................................................................ 15
1.5.4 Liderazgo Democrático. ................................................................................... 15
1.5.5 Liderazgo „Laissez-faire‟. ................................................................................ 16
1.5.6 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. ..... 16
viii
1.5.7 Liderazgo natural. ............................................................................................. 16
1.5.8 Liderazgo Orientado a la tarea. ........................................................................ 17
1.5.9 Liderazgo Transaccional. ................................................................................. 17
1.6 Estilo de Liderazgo de Kurt Lewin .................................................................. 17
1.7 Importancia del Liderazgo................................................................................ 18
1.8 Liderazgo Efectivo ........................................................................................... 19
1.9 Conflicto sobre Liderazgo ................................................................................ 20
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 22
2. Marco Metodológico ........................................................................................ 22
2.1 Situación Problémica ........................................................................................ 22
2.2 Planteamiento del Problema de Investigación .................................................. 27
2.3 Objetivo General .............................................................................................. 27
2.4 Objetivos Específicos ....................................................................................... 27
2.5 Perspectiva general y tipo de investigación ..................................................... 28
2.6 Preguntas Científicas ........................................................................................ 28
2.7 Definición de Variables .................................................................................... 29
2.8 Población y Muestra ......................................................................................... 30
2.8.1 Caracterización de la Muestra .......................................................................... 30
2.9 Métodos, Técnicas e Instrumentos ................................................................... 34
2.9.1 Método.............................................................................................................. 34
2.9.2 Técnicas ............................................................................................................ 34
2.9.3 Instrumento ....................................................................................................... 38
2.10 Procedimiento ................................................................................................... 44
2.10.1 Primera Fase ............................................................................................. 44
2.10.2 Segunda Fase ............................................................................................ 44
2.10.3 Tercera Fase .............................................................................................. 44
2.10.4 Cuarta Fase ............................................................................................... 45
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 46
3. Análisis, interpretación y discusión de los resultados ..................................... 46
3.1 Encuesta de liderazgo de Kurt Lewin............................................................... 46
3.2 Guía de Observación ........................................................................................ 48
ix
3.3 Encuesta estructurada con escala de Likert ...................................................... 50
3.4 Análisis integrador de los Resultados .............................................................. 59
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 61
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 63
Bibliografía ................................................................................................................ 65
ANEXOS ................................................................................................................... 72
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de las preguntas de acuerdo a los estilos de liderazgo a investigar
...................................................................................................................................... 39
Tabla 2. Dimensiones de la guía de observación .......................................................... 41
Tabla 3. Cuadro de variables de la encuesta ................................................................. 43
Tabla 4. Competencia comunicación ............................................................................ 51
Tabla 5. Variable Visión del futuro .............................................................................. 52
Tabla 6. Competencia Orientación a las metas ............................................................. 54
Tabla 7. Competencia Iniciativa ................................................................................... 55
Tabla 8. Competencia Promueve la participación ........................................................ 56
Tabla 9. Competencia Solución de problemas ............................................................. 57
Tabla 10. Competencia Integración del grupo .............................................................. 58
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Nuevo modelo de gestión del MSP ............................................................... 23
Figura 2. Estructura de la cadena de valor por procesos del MSP ............................... 24
Figura 3. Organigrama de unidad operativa del MSP .................................................. 25
Figura 4. Distribución de la muestra por procesos ....................................................... 30
Figura 5. Porcentaje de la muestra de acuerdo al género.............................................. 31
Figura 6. Rango de edades de la muestra...................................................................... 31
Figura 7. Nivel de instrucción académica de la muestra .............................................. 32
Figura 8. Años de servicios de la muestra en la institución .......................................... 33
Figura 9. Porcentaje de la muestra de acuerdo al tipo de contratación ......................... 33
Figura 10. Gráfica del condesado de los resultados de la aplicación del test de liderazgo
...................................................................................................................................... 47
Figura 11. Gráfica del resultado de la Guía de Observación ........................................ 49
Figura 12. Competencia “Comunicación” .................................................................... 51
Figura 13. Competencia “Visión del futuro” ................................................................ 53
Figura 14. Competencia "Orientación a las metas" ...................................................... 54
Figura 15. Competencia "Iniciativa" ............................................................................ 55
Figura 16. Competencia "Promueve la participación".................................................. 56
Figura 17. Competencia "Solución de problemas" ....................................................... 57
Figura 18. Competencia "Integración del grupo" ......................................................... 58
INTRODUCCIÓN
En las Gestiones de Admisión y Enfermería del CENTRO DE SALUD SAUCES 3
de la Dirección Distrital 09D05 Salud, se han percibido una serie de situaciones que
merecen ser atendidas para que se optimice el servicio que se presta en esta unidad de
salud y se cumplan los objetivos institucionales. Al ser una institución pública que presta
servicios, es menester de quienes lo integran que todas sus áreas funcionen como un todo
en conjunto, se ha observado por el contrario que, no se están llevando bien los procesos en
algunas áreas que son críticas en la atención que brinda este centro de salud. Estas
situaciones se derivan principalmente del estilo de liderazgo presente, que a la vez está
afectando el desempeño del personal.
Es bien sabido que, un buen líder orienta, guía y estimula a su grupo de trabajo, lo
retroalimenta e indica de forma clara lo que se requiere y espera de él, lo motiva de
múltiples formas, satisface las expectativas de su grupo y en contraparte, éste grupo sabe
qué y cómo hacer las cosas pues las reglas y los requerimientos son claros; aportando de
manera significativa al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
En los desarrollos teóricos actuales, el liderazgo democrático se caracteriza
fundamentalmente en priorizar la participación de todo el grupo, promoviendo el diálogo
entre ellos sin marginar a nadie para obtener mejores resultados alineados a los objetivos
de la organización, les transmiten confianza y respeto a su grupo al delegar tareas para la
consecución de los fines organizacionales, ayuda a desarrollar habilidades aumentando la
satisfacción del grupo.
Es por ello que se considera importante realizar este trabajo investigativo, partiendo
de la identificación del estilo de liderazgo de los líderes de la gestión de admisión y de la
gestión de enfermería del Centro de Salud Sauces 3 de la Dirección Distrital de Salud
09D05 Tarqui 1-Tenguel, de la ciudad de Guayaquil, se pueda evaluar el grado de
influencia que estos tengan sobre la calidad de servicio que se brinda a los usuarios; por
Pág. 2
este motivo surgió la necesidad de saber que estilo de liderazgo están ejerciendo estos
líderes, y poder determinar el tipo de liderazgo adecuado para poder modificar los procesos
que está afectando al personal y así lograr cambiar paulatinamente la perspectiva que se ha
formado de este Centro de Salud; para ello nos planteamos los siguientes objetivos
específicos: Identificar el estilo de liderazgo efectivo para la gestión de admisión y
enfermería del CS Sauces 3, determinar los estilos de liderazgo no dominantes en los
líderes de la gestión de admisión y enfermería del CS Sauces 3, y establecer las
competencias de liderazgo reconocidas por el personal de la gestión de admisión y
enfermería del CS Sauces 3.
Dentro de los estándares de calidad y atención que se le brinda al usuario, estos
están presentando índices de inconformidad, lo que trae consigo las quejas recurrentes de
los mismos, no solo por la forma en que se dirigen hacia a ellos sino porque no les pueden
dar solución a los problemas que en el ejercicio del puesto se presentan día a día.
Situaciones que no son extremadamente complejas, sino que, al no conocer los
procedimientos, no pueden dar respuesta oportuna y eficiente. Se observa además un
continuo incumplimiento a las normas de la organización y esto es, en gran medida porque
los llamados a velar por el cumplimiento de tareas, al igual que de los procesos, son los
líderes; demostrando así poco empoderamiento con el cargo que ejercen. Se evidencia
además que las comunicaciones informales priman en el centro de trabajo, lo que conlleva
en muchas ocasiones a que lo que es realmente importante de transmitir no se hace, como
por ejemplo, una disposición por cambio de procedimiento, una notificación del protocolo
de atención, entre otras situaciones no se realicen como se deben y el mensaje no llega o
llega distorsionado.
En la misma forma, al ser una institución pública en la que los referidos están
presente, muchas veces no se puede contratar a las personas de acuerdo al perfil que
requiere la organización, lo que genera que las brechas existentes entre el perfil real vs. el
perfil deseado sea grande, sumándole a eso que la inducción al personal, no cubre en la
mayoría de los casos, con nada de lo que debe conocer el colaborador, solo se acentúa en la
normativa legal y a breves rasgos lo que es y hace la institución.
Este trabajo de investigación es de tipo cuantitativa, con diseño no experimental
con alcance descriptivo y corte transaccional; aplicando el método inductivo, deductivo y
bibliográfico; en cuanto a las técnicas utilizadas son la aplicación de cuestionarios, la
Pág. 3
observación y la encuesta. Se aplicó el test de liderazgo de Kurt Lewin que nos permitió
analizar los diferentes estilos de liderazgo, el mismo que fue dirigido al personal de la
gestión de admisión y enfermería; acompañado de una guía de observación aplicada a los
líderes de la gestión de admisión y enfermería; adicional se realizó una encuesta para medir
el nivel de aceptación del estilo de liderazgo ejercido por los líderes.
Es bien conocido que todas las organizaciones requieren contar con un personal que
aporte con su trabajo al cumplimiento de los objetivos organizacionales, pero no deja de
ser cierto también que al ser una institución del estado que no cuenta con ingresos propios
sino que depende del presupuesto anual designado para este fin, en donde muchas veces el
presupuesto solicitado llega disminuido o no llega, por lo que se priorizan aquellos
programas que no tienen costo como es el caso de temas de contraloría o programas del
SECAP; temas que no son prioritarios para el desarrollo de competencias específicas del
puesto, a esto se suma el hecho de que el personal seleccionado para capacitarse no
siempre es el que requiere de la capacitación, o si lo es son susceptibles de cambio de lugar
de trabajo, por lo que no es posible evidenciar las mejoras en el desempeño
Un personal bien capacitado sabe qué hacer y cómo responder ante las situaciones
que se le presenten en su puesto de trabajo, se desarrolla a nivel personal y profesional
generando sentido de pertenencia hacia la organización; potencializar las capacidades de
nuestros colaboradores, a su vez permite reducir las brechas existentes entre el perfil del
cargo y el perfil de la persona seleccionada. Los más beneficiados en la optimización de
estos procesos son los usuarios tanto internos como externos, así como la imagen de la
misma institución.
Pág. 4
CAPÍTULO 1
1. Marco Teórico
Se presentan los presupuestos epistemológicos de los principios fundamentales del
estilo de liderazgo que deben poseer los altos dirigentes; siendo en la actualidad el
cambio lo notablemente constante, por ello que los líderes deben adiestrarse para ser
innovadores, motivadores y poder ajustarse a las nuevas e imprevistas circunstancias que
se les presenten.
Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una
solución?; si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla?; si la organización
necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo?, todas estas
interrogantes dependerá del estilo de liderazgo que se lleve a cabo en la organización.
El liderazgo forma parte de la labor del administrador; sin embargo, hay
administradores que no son líderes eficaces y viceversa, en las empresas también hay
empleados que, sin ser administradores, tienen gran influencia.
1.1 Referentes Empíricos
Tomando investigaciones realizadas anteriormente en relación al tema de
investigación, se encuentra las siguientes:
González Álvarez Lissette, Guevara Sotomayor Eduardo, Morales Figueroa
Guillermo Luengo Martínez Carolina y Segura Hernández Paulina, (2013) “Relación de
la satisfacción laboral con estilos de liderazgo en enfermeros de hospitales públicos,
Santiago, Chile”, este estudio tuvo como objetivo determinar si la Satisfacción Laboral
percibida por los profesionales de Enfermería de los Centros de Responsabilidad (CR) o
Servicios de 5 Hospitales del sector "Gran Santiago", de la RM, está relacionada a los
Pág. 5
Estilos de Liderazgo del Modelo de Hersey y Blanchard, se realizó un estudio
cuantitativo, transversal de tipo descriptivo-correlacional, tomando una muestra de 214
enfermeros universitarios, obteniendo como resultado que la mayoría de los profesionales
de Enfermería pertenecientes a los CR o Servicios de medicina y cirugía, se encuentran
satisfechos laboralmente, los pertenecientes al CR o Servicio de urgencia, se encuentran
insatisfechos; se destaca que el 27,6% de los enfermeros que declararon sentirse
satisfechos laboralmente se relacionan con el estilo entrenador de su superior jerárquico;
considerando que a pesar que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, sino uno
más adecuado para la situación, hay una relación entre la satisfacción laboral con los
estilos de liderazgo participativo, proponiendo una alternativa de solución profundizar en
estos temas para obtener conocimientos que permitan formar profesionales líderes,
capaces de mantener satisfecho a su equipo de trabajo. (González, Guevara, Morales,
Segura, & Luengo, 2013)
Parra Rivas Rosibel (2011), “Liderazgo transformacional del director y desempeño
laboral de los docentes”, Esta investigación tiene como propósito analizar el Liderazgo
Transformacional del Director y el Desempeño Laboral de los Docentes de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida, cuyo objetivo
general fue establecer mejoras institucionales que permitan orientar el trabajo gerencial,
planteándose como objetivo, analizar el liderazgo transformacional del director y el
desempeño laboral de los docentes de las escuelas bolivarianas del Municipio Tulio
Febres Cordero en el Estado Mérida, se realizó una investigación descriptiva,
consideraron el diseño transaccional o transversal, teniendo un universo poblacional de
este estudio catorce directores y ciento veinte docentes, utilizando un muestreo aleatorio
probabilística, dando como resultado que el 3,71% de los docentes señalaron que el
personal directivo siempre guía las actividades a realizar por los docentes, casi nunca
orientan el trabajo a ejecutar, no es reconocido el cumplimiento de las actividades que
desarrollan, ni son actualizados, ni motivados, casi nunca son supervisados ni tomados en
cuenta al momento de dar las informaciones sobre el trabajo a ejecutar, crean
incertidumbre por falta de información; consideran los docentes que el directivo casi
nunca desarrollan la función de líder transformacional sino autocrático. (Parra, 2011)
González González, Odris y González Cubillan Lesbia, (2012) “Estilos de liderazgo
del docente universitario”, este trabajo tiene como objetivo la descripción de las
Pág. 6
características de los estilos de liderazgo laissez faire, autocrático, transaccional y
transformacional presentes en un grupo de profesores y profesoras de la Facultad de
Arquitectura y Diseño de la universidad del Zulia, el diseño de investigación es no
experimental descriptivo y de campo, de corte transversal, donde se analizó los datos
obtenidos del cuestionario “Estilos de Liderazgo” versión de Bass y Avolio (1991),
adaptado por González (2009), indicando los resultado que los y las docentes muestran
preocupación por la promoción de sus estudiantes a través de la atención a sus
necesidades de logro, de estimulación intelectual y de crecimiento personal, apoyando su
prosecución estudiantil en medio de un clima académico favorable al desarrollo personal
y del grupo, proponiendo como alternativa de solución la promoción de programas de
formación continua en el área de liderazgo docente que permita la evolución positiva de
los procesos de enseñanza, enfatizando en las características básicas del líder educativo,
identificadas como guía, facilitador, asesor, orientador, planificador y controlador de las
actividades académicas. (González González, Odris; González Cubillán, Lesbia, 2012)
Küster Boluda Ines y Avilés-Valenzuela Maria (2011), “El estilo de liderazgo y la
orientación al mercado: su repercusión en la satisfacción en el trabajo del docente
universitario”, el objetivo de este estudio es pretende analizar la relación entre los tipos
de liderazgo y la orientación al mercado en el ámbito universitario así como la
repercusión de esta relación en la satisfacción en el trabajo del docente universitario, en
un país en desarrollo. Para ello se ha seleccionado el Centro de Estudios Superior del
Estado de Sonora (México), contando con una muestra de 219 docentes universitarios.
Los resultados muestran que los tipos de liderazgo instrumental y compasivo, tienen una
relación directa y positiva con la orientación al mercado; pero no así el liderazgo
participativo que, aunque tiene una relación positiva, no es significativa. Confirmando
que existe una relación directa y positiva entre la orientación al mercado del profesor y su
satisfacción en el trabajo, estableciendo como solución implementar estrategias de
capacitación que sirvan de ayuda a los profesores de la institución, a adoptar un liderazgo
más participativo que instrumental, para que de esta manera, el profesorado pueda
vincular su actividad docente con la orientación al mercado que necesita la institución y
exige el entorno. (Küster Boluda, Ines; Avilés-Valenzuela, María Elena, 2011)
1.2 Teorías Generales
Pág. 7
1.2.1 Líder
En cuanto al líder es la persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos, es
el modelo para todo el grupo; es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de
expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones
humanas, piensa con estrategia.
Rosabeth Moss Kanter (2003) plantea: “para que la organización acompañe el
cambio, los líderes deben dominar siete capacidades esenciales, las mismas que se
enuncia a continuación:
Ver más allá de sus fronteras para descubrir lo que puede ser diferente.
Los líderes están ante la senda de un patrón de excelencia. En sus empresas
hay una insatisfacción permanente, que es el motor para la búsqueda de
mejores formas de hacer las cosas, disminuyendo la distancia entre lo que
hacen y lo que podrían hacer.
Desafiar suposiciones. Los nuevos líderes procuran descubrir nuevas vías.
Su pensamiento es como un caleidoscopio: unen los mismos fragmentos de
forma diferente para dar origen a nuevos patrones, a algo innovador.
Visión. La visión ayuda superar las dificultades y ofrece el panorama
general de donde la organización quiere estar en el futuro.
Reunir aliados. La importancia de formar una coalición de colaboradores
es obvia y confirmada por las investigaciones: las organizaciones que
implementan las ideas más rápidamente son las que involucran, lo más
pronto posible, a todas las entidades que tienen interés en la empresa
(empleados, clientes, proveedores, accionistas). Pero este aspecto es
también uno de los más negligentemente atendidos por los líderes.
Crear un equipo. El papel del líder es apoyar un equipo de entusiastas,
como facilitador y no como entrenador. Debe luchar en la organización para
conseguir un espacio, información y recursos materiales para que el equipo
pueda desarrollar su trabajo.
Pág. 8
Persistir e insistir. El cambio es una tarea ardua que, al principio, puede
parecer un fracaso. Si se desiste cuando los problemas se acumulan y los
recursos comienzan a escasear, será un fracaso. Pero si se persiste se
alcanzará el éxito. En esta fase, la coalición de colaboradores perseverantes
puede desempeñar un papel importante.
Compartir los méritos. Aunque la idea inicial fuese suya, el líder debe
repartir los créditos. Las personas necesitan saber que son reconocidas”.
(Delgato Torres y Delgado Torres p.79-80)
Las investigaciones a inicio del siglo XX estuvieron centradas en identificar
aquellas características o rasgos que diferenciaban a los líderes de aquellos que no lo
eran. Estas teorías fueron denominadas teorías del gran hombre; dejando esta teoría de
tener vigencia por el hecho de que ignoraron la influencia del contexto sobre las
conductas del líder (Bass, 1990; Northouse, 1997); luego el estudio del liderazgo estuvo
enfocado en las conductas que presentaban los líderes. Estudios realizados por la
universidad de Ohio (Bass, 1990) fueron la estimación de la frecuencia con la que los
líderes mostraban conductas tales como iniciación, membrecía, representación,
integración, organización, dominación, comunicación, reconocimiento y orientación a la
producción (Hemphill y Coons, 1957; Stogdill, 1963).
Observaron los investigadores que aplicando la técnica análisis factorial, las
conductas se agrupaban en cuatro categorías que fueron denominadas: consideración,
iniciación de estructura, énfasis en la tarea y sensibilidad (Bass, 1990); dominando así
posteriormente solo las dos primeras: consideración e iniciación de estructura; este
modelo teórico compuesto por dos dimensiones dominó la literatura del liderazgo hasta
mediados de los años 80, época en las que surgieron modelos alternativos.
Algunos autores consideran que las prácticas culturales y el contexto organizacional
no afectan las habilidades del liderazgo ya que los atributos del líder son en su mayoría
universales (éticos) y las acciones que lo hacen efectivo trascienden el contexto (Adler,
Doctor y Redding, 1986; Child y Tayeb, 1983; Levitt, 1983; Yavas, 1995). Otra corriente
alternativa y de gran impacto en la actualidad afirma que un líder es efectivo si es
Pág. 9
reconocido como tal (Brown, Scott y Lewis, 2004); esto está en estrecha relación con los
valores, las tradiciones culturales y las ideologías de los seguidores (House, Wright y
Aditya, 1997)
El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver
situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo; por lo que es
importante darse cuenta de que los diferentes estilos de liderazgo pueden ser apropiados
en diferentes momentos y con diferentes propósitos.
1.2.2 Liderazgo
Según algunos autores que han realizados estudios del concepto de liderazgo a lo
largo de la historia, se ha evidenciado que su enfoque ha evolucionado, en razón a la
importancia de este tema. Los descubrimientos de Jim Kouzes y Barry Posner, 1995
revelaron que estudios realizados entre líderes de organizaciones públicas y privadas de
todo el mundo, demostraron que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos
hombres y mujeres carismáticos, y cuando liberan al líder que tienen adentro hacen que
sucedan cosas extraordinarias, haciende un asunto de todos. (Kouzes J. y Posner B., p.26)
Según Fiedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997), considera “El liderazgo
como un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad estructurada se
realiza por medio de una constelación de relaciones entre el líder y los restantes
miembros del grupo. Este líder debe tener como características principales la satisfacción
de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad” (Alvarado,
Betancourt, & Prieto, 2009).
Para Mc Farland (1969) citado por Aguilar (2007), señala que “El líder es el que
hace que sucedan cosas que de otro modo no ocurrirían. Es decir que el líder es una
persona que ejerce su influencia sobre un grupo representativo de personas”. (Cañellas,
Castellanos, & Piña, 2009)
Mientras que John Maxwell (2000), manifiesta que: “El liderazgo organizacional
constituye la capacidad para mejorar a los trabajadores es área, a través de la orientación
de un líder”; que lo define este autor: “como aquel que posee esa capacidad de influencia
Pág. 10
a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades”. (Maxwell,
2000)
El autor expresa: “Busqué temas comunes. Hablé con otros líderes y oír sus
impresiones. Y examiné líderes que han hecho impacto en la historia. Hice una lista de 21
cualidades que poseen todos los grandes líderes”. (Maxwell, 2000). Estas son:
CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
CARISMA: La primera impresión puede ser determinante
COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores
COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
PASIÓN: Toma la vida y ámala
ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas
sean un problema
RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres
tú mismo
SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver.
1.3 Diferencia entre liderazgo y dirección
Pág. 11
Se puede decir que la dirección controla a las personas canalizándolas en la
dirección correcta; mientras que el liderazgo motiva a las personas satisfaciendo sus
necesidades humanas básicas para alcanzar el éxito, por lo que se hace necesario un
liderazgo competente en todos los niveles; hasta la actualidad nadie ha resuelto la manera
de dirigir eficazmente a la gente en la guerra, sólo son liderados.
Los diversos estilos de liderazgo puedan coexistir armónicamente, debe coordinarse
mediante mecanismos las actividades de las personas. El verdadero reto es saber
combinar un fuerte liderazgo y una fuerte dirección, utilizando uno y otra para que haya
un equilibrio entre ambas. El liderazgo transformacional que implica la transformación
hacia la conjugación de los propósitos del líder y del seguidor hasta llegar a fusionarse
creando unidad, totalidad y un propósito colectivo. Martínez. (2000).
1.4 Teoría sobre el Liderazgo
Dentro de las teorías establecidas sobre el liderazgo se puede citar seis, aunque
considerando que el liderazgo es una de las áreas más interesante de la psicología y/o
debido al continuo flujo de enfoques que se están formulando.
Además, mencionaré cuatros teorías que carecen de la base empírica de las teorías
ya establecidas:
1.4.1 Teoría del Rasgo
Constituye el enfoque más antiguo del liderazgo; posee una hipótesis y unos
postulados establecidos, identifica los atributos personales que se asocian a la eficacia del
líder, como los rasgos físicos y características de personalidad.
1.4.2 Teoría de la Conducta
Se considera el liderazgo en función de lo que hace el líder y no en función de sus
atributos, pudiendo identificar los líderes eficaces de los ineficaces en función de sus
conductas.
1.4.3 Teoría de Contingencia
La eficacia del líder depende de las situaciones en que trabaje; esta teoría tiene tres
partes principales que son: la escala del colaborador menor preferido, cuán favorable es la
situación y por último la combinación entre líderes y situaciones.
Pág. 12
1.4.4 Teoría Orientada hacia los Objetivos
Son 4 los tipos de estilos de conductas de liderazgos que se derivan en esta teoría,
es la más compleja de todas dentro de la psicología, proporcionando una sólida base para
incrementar nuestra comprensión de la conducta de trabajo más allá del simple liderazgo.
1.4.5 Teoría de la Influencia Mutua.
Se centra en el vínculo entre los supervisores y los subordinados, y en como ambas
partes se influyen entre ellos; esta teoría transforma el liderazgo desde una simple
variable independiente a una dependiente, y el liderazgo afecta y es afectado por otras
variables
1.4.6 Teoría de la Contingencia de Vroom-Yetton
Es una teoría normativa, les dice a los líderes como deberían portarse, sólo trata un
aspecto de liderazgo que es la toma de decisiones, el líder permite que sus subordinados
participen en el proceso de toma de decisiones.
1.4.7 Teoría de la Utilización de Recursos Cognitivos
Esta teoría es propuesta por Fred Fiedler y Joe García (1987), expresa: “que
determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la
complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos
(inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del grupo”. (Lupano
Perugini, María Laura; Castro Solano, Alejandro, 2006)
Los líderes certifican mediante esta teoría que poseen dos recursos para la solución
de problemas, como es la experiencia previa y la inteligencia. Según Fiedler y García
(1987) proponen que: “cuando el líder emplea un estilo directivo, no está bajo presión y
disfruta del apoyo de sus seguidores, es cuando mejor utiliza cualquier recurso cognitivo
que posea”. Estos autores demostraron que: “… en situaciones de alto estrés, los
individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan
brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan
peor que los inexpertos”. (Angarita, 2008)
Pág. 13
1.4.8 Teoría del Liderazgo Implícito
Presupone que el liderazgo es algo que está por ahí y las diversas teorías no son
sino formas diferentes de explicar que es eso; esta teoría defiende que generalmente sólo
en la mente de los seguidores esta.
Phillps y Lord (1981) “descubrieron que las personas desarrollan unas impresiones
globales sobre liderazgo y después las utilizan para definir las dimensiones específicas de
la conducta de líder”. (Mir Corrales, 2011)
1.4.9 Teoría del Liderazgo Carismático
La teoría estudia las variables, tales como: la confianza en su líder, la autoestima de
los colaboradores y la responsabilidad; siendo la motivación su motor para rendir más de
lo que es su tarea. En cuanto a la formación del liderazgo no aporta mucho debido a que
puede o no estar lleno de carisma.
Conger y Kanungo (1987) “piensan que a los líderes carismáticos son vistos como
héroes que emiten conductas poco convencionales y transforman a la gente para que
compartan los cambios radicales que ellos defiendan”. (Mir Corrales, 2011)
1.4.10 Sustitutivos para el Liderazgo
Los autores encontraron un apoyo parcial para la sustitución del liderazgo,
concediendo cierto crédito a la idea de que el liderazgo no siempre necesita residir en una
persona; no constituye tanto una teoría formal como un cuerpo de descubrimientos que
revela que el liderazgo es un proceso para el que se puede ser sustitutivo; haciendo
referencia que la ideal de que el líder no es más que un vehículo (medio) de proporcionar
esos servicios. (Lupano & Castro. 2005)
1.5 Tipo de Liderazgo
Se debe tener en cuenta que el tipo de liderazgo que empleen los líderes o los
mandos superiores en la organización, tendrán siempre consecuencias en el personal, si
bien al no darnos cuenta o nos equivoquemos con estos resultados de la personalidad
intrínseca de cada individuo. Es importante tener presente esto, que por su poder de
Pág. 14
decisión los líderes son agentes, que se ubican en un privilegiado lugar al momento de
ejercer influencia sobre los otros, ya sea de buena manera o no.
Muchos son los investigadores que a este fenómeno han prestado atención,
encontrando los siguientes tipos de liderazgo más habituales:
1.5.1 Liderazgo Autocrático
El liderazgo autocrático es aquel liderazgo donde los jefes tienen todo el poder
absoluto sobre sus colaboradores o personal, siendo un modo extremo del liderazgo
transaccional. Sólo unos cuantos del grupo tienen poca posibilidad de dar opiniones,
aunque sean estas para beneficio de ellos o la empresa; se ocasiona resentimientos al ser
tratados de esta manera. Se evidencia niveles altos de ausentismo y de rotación de los
empleados con este liderazgo autocrático.
El estilo autocrático podría ser eficaz con empleados que requieren una vigilancia
estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a
relajarse, puede aumentar la productividad y velocidad en las tareas; siendo evidente la
desventaja de este estilo de liderazgo, el no tomar en cuenta los criterios de los
colaboradores; y, considerar a los trabajadores simplemente un personal que debe
obedecer las órdenes.
1.5.2 Liderazgo Burocrático.
El liderazgo burocrático realiza todo lo que está registrado o planteado, hacen todo
según “el libro”, dirigen a sus empleados a la consecución de objetivos y tareas en base a
unas normas estrictas y concretas; en base a la política de la empresa; buscando la
eficiencia a la hora de desempeñar su trabajo en base a estas normas y política, donde
asienta los pilares de su autoridad; siguiendo rigurosamente las normas y asegurándose
que sus colaboradores hagan lo preciso.
Este estilo de liderazgo cuando hay altos riesgos de seguridad, como es, trabajar
con maquinaria, peso peligroso o sustancias tóxicas, o están en juego sumas altas de
dinero; se lo considera muy apropiado para trabajar con este liderazgo.
Pág. 15
1.5.3 Liderazgo Transformacional
Los líderes transformadores para conseguir los objetivos utilizan altos niveles de
comunicación, consiguiendo transmitir a sus colaboradores una visión de cambio, estos
líderes inspiran alto entusiasmo en su personal, siendo altamente energéticos en la
orientación a los demás; tienen una personalidad y visión fuerte, que les permiten liderar
el cambio interno de la empresa, siendo capaces de modificar las percepciones,
expectativas y motivaciones del grupo; logrando un impacto sobre los trabajadores,
debido a la confianza, admiración y respecto que se ganan de los demás.
La desventaja del liderazgo transformacional, es que se concentra en cualidades
intangibles, como es la visión, las ideas y los valores compartidos, en vez de controlar y
analizar transacciones específicas aplicando reglas, incentivos e instrucciones; con la
finalidad de crear relaciones, dar mayor importancia a las actividades independientes y
dar una visión compartida, que conjuntamente con los colaboradores funcionen en el
proceso del cambio.
1.5.4 Liderazgo Democrático.
Conocido también como liderazgo participativo, que se caracteriza por crear
entusiasmo entre los colaboradores, ya que prevalece la participación del personal;
aunque el líder democrático es quien da la última palabra, estos líderes hacen participar a
los otros trabajadores a que formen parte del proceso de toma de decisiones; aumentando
así la satisfacción al trabajo, desarrollando habilidades; sintiendo los colaboradores el
control de su propio destino motivándolos a trabajar fuerte, sin pedir recompensa
económica alguna.
La participación democrática implica tiempo, su abordaje puede tardar pero con
frecuencia consigue resultados buenos; este tipo de líder se gana al equipo porque los
empleados contribuyen en el proceso de decisión, pudiendo adoptarse este estilo de
liderazgo cuando es importante el trabajo en grupo, o si la calidad es más transcendental
que la velocidad o productividad; siendo desventaja la gran habilidad que debe poseer el
líder para mantener la motivación, la colaboración de su personal, la confianza en sí
mismo, para mantener el equilibrio del grupo sin desquebrajarlo.
Pág. 16
1.5.5 Liderazgo ‘Laissez-faire’.
Es una expresión francesa que significa “déjalo ser”, utilizada para referir líderes
que permiten a su grupo trabajar por sus medios. Suele ser efectivo si los líderes
controlan lo que se está logrando y lo transmite regularmente al grupo; conocido como
liderazgo delegativo, no autoritario basado en la teoría que para ser productivos necesitan
menos supervisión los empleados que poseen mucha experiencia, motivación y
entrenamiento.
Este liderazgo es efectivo cuando el personal tiene mucha iniciativa propia y
experiencia, dándose solo cuando no hay suficiente control ejercido por parte de los
líderes.
1.5.6 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones.
Este liderazgo es un estilo participativo, lo contrario al liderazgo orientado a la
tarea; con este liderazgo los jefes están totalmente encaminados a organizar, desarrollar
sus equipos y hacer de soporte; fomenta la creatividad y la ayuda.
Actualmente tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas son los más utilizados.
1.5.7 Liderazgo natural.
Algunos lo denominan liderazgo servil, describe este liderazgo al líder que no está
formalmente reconocido como lo que es, cuando alguien en algún nivel jerárquico de la
organización lidera sólo por satisfacer las necesidades del grupo.
Es una forma democrática de liderar, porque se tiene la participación de todo el
grupo en la toma de decisiones; siendo para algunos este modelo de liderazgo una buena
manera de trabajar, ya que actualmente son más importante los valores cada día; aunque
otros piensan que estos líderes pueden perder peso en relación a otros estilos de liderazgo
debido a situaciones de mucha competencia.
Pág. 17
1.5.8 Liderazgo Orientado a la tarea.
Estos líderes sólo se focalizan en que el trabajo se haya terminado, siendo estos
líderes un poco autocráticos, buenos para especificar el trabajo, los roles precisos,
planificar, organizar, ordenar estructuras y controlar.
Este tipo de liderazgo posee la desventaja de que los líderes tienden muy poco en
pensar en el bienestar de sus colaboradores, tienen dificultades para motivar y retener a
sus trabajadores.
1.5.9 Liderazgo Transaccional.
Nace con la idea que los colaboradores acuerdan obedecer plenamente a su líder
cuando aceptan el trabajo. El esfuerzo y la aceptación de las tareas delegadas por el líder
son a cambio de la transacción mediante el pago. El castigo se hace presente en este
liderazgo cuando se considera que no está bien realizado.
El liderazgo transaccional se enfoca en la ejecución de tareas a corto plazo, siendo
un tipo de management; tratando el contrato social e intercambio entre los colaboradores
y líderes, como las conductas del líder que hacen en los empleados la falta de satisfacción
y recompensas por la realización de tareas encomendadas por la empresa.
1.6 Estilo de Liderazgo de Kurt Lewin
Entre los estilos de liderazgo se encuentra el de Kurt Lewin, este estilo explica de
qué forma el comportamiento de los empleados es condicionado de acuerdo al estilo de
liderazgo con el que se les dirija. Fue realizado por un grupo de norteamericanos en 1939,
y dirigido por Kurt Lewin, profesor de la universidad de Berlín y de la universidad de
Lowa.
Este experimento surgió en un contexto social en el cual la mayoría de las
investigaciones iban encaminadas a explicar la conducta que tuvieron los nazis bajo el
mando de Hitler, en especial para Kurt Lewin que tuvo que exiliarse a los EE.UU. tras ser
perseguido por los nazis.
Pág. 18
Kurt Lewin, es de origen alemán de profesión psicólogo, conocido por su
sobresaliente contribución en el campo de la psicología social y ser el fundador de la
psicología de la Gestalt, con hallazgos importantes como es la teoría del campo, siendo
de enfoque conductista, que proporciona definiciones operacionales para los
conocimientos aplicados. (Lewin, 1942)
Según Schellenberg (1978), citado por Foladori (2002) "El estudio más famoso de
grupos inspirado por Lewin fue la investigación sobre climas sociales de grupo llevada a
cabo en 1938 y 1939 en la ciudad de Iowa por R. Lippitt y R. White. Dispusieron varios
grupos de niños entre los 8 y 10 años jugando bajo diferentes estilos de liderazgo adulto;
donde el primer grupo de estudios comparaba los resultados entre los diseños autocrático
y democrático de liderazgo, mientras que el segundo grupo incluía estos dos estilos más
el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en
el líder autocrático y con el centrado en el grupo democrático". (Foladori, 2002)
Este experimento se llevó a cabo mediante el registros detallado de observaciones
de las consecuencias y acciones de cada grupo; participaron los menores en grupos
conducidos de maneras diferentes con la finalidad de observar el impacto de las acciones
de acuerdo al tipo de liderazgo. (Foladori, 2002)
1.7 Importancia del Liderazgo
Actualmente el liderazgo no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la
complejidad de las organizaciones y de sus situaciones, necesariamente requiere de la
participación de otros miembros, teniendo presente una visión integral de lo que se quiere
hacer y ofrecer, dentro de un entorno de cambio constante.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. El gran error
que se comete en todos los procesos de cambio organizacional, es que la mayor parte de
las organizaciones el 80 % de sus esfuerzos se concentra en cambios de la gerencia y sólo
el 20 % es en el liderazgo; ya que el problema no está en cambiar la gerencia sin cambiar
el liderazgo, sino en convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una
posición de liderazgo que permita realizar las transformaciones o cambios dentro de la
organización.
Pág. 19
El verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo
por cada individuo; el estilo de su líder define a una organización; considerando que si
la empresa es apegada a la misión y filosofía, el estilo de liderazgo debe estar acorde a
ella; por esta razón, estar conscientes de nuestro propio estilo como líderes y de los otros
que se contrate como líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por
el buen camino.
Puede ser que Alejandro Magno con tan solo 32 años, haya sido un líder innato,
pero casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar,
teniendo que desarrollar sus habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos
hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del
liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender.
1.8 Liderazgo Efectivo
Según Blake & Mouton, (1982), “los líderes efectivos saben seleccionar las
conductas adecuadas según el tipo de situación”. Algunos autores indican que el
liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una
persona, el líder, y sus seguidores. (Lupano Perugini, María Laura; Castro Solano,
Alejandro, 2006)
Mientras que, Lord & Maher (1991), sostienen que “el liderazgo es
fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un proceso de percepción social,
siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros”; mientras que para
Zaccaro (2001), “el liderazgo es necesario para guiar a las organizaciones y recursos
humanos hacia objetivos estratégicos”; y Yukl (2002) afirma que “los gerentes valoran la
estabilidad, el orden, la eficiencia mientras que los líderes toman en consideración la
flexibilidad, la innovación y la adaptación”. (Lupano Perugini, María Laura; Castro
Solano, Alejandro, 2006)
Los líderes son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e
intercambios emocionales; se preocupan por las necesidades de cada una de las personas
que componen su equipo o división y además las hacen participar en la toma de
decisiones.
Pág. 20
Un líder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento, la
necesidad de triunfar y alcanzar el éxito tanto para sí mismo, como para los demás. Es
importante destacar que un líder no es más que una persona que sabe tomar el control de
una situación para convertirla en algo mucho mejor; no es posible ser un líder efectivo sin
querer buscar el bien del grupo antes que el bien propio.
Se puede decir que un líder efectivo implica liderarse a sí mismo, debe saber tomar
control de sus propias acciones. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma
y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.
1.9 Conflicto sobre Liderazgo
Fiedler y Leister (1977, en Bass, 1985), sugirieron que el aporte intelectual de los
líderes (y subordinados) dependerá de su experiencia y cuánto están en conflicto con la
autoridad más alta. Estos autores encontraron en un estudio de 158 líderes militares, que
los líderes con mayor inteligencia pueden lograr mayor efectividad en las tareas de su
grupo si están más motivados para dirigir, tienen experiencia, poca tensión con su
superior y buenas relaciones con sus subordinados. Por el contrario, cuando los
superiores interfieren en el trabajo de los individuos, son dictatoriales y/o cuando inducen
ambigüedad de rol y dirigen desorganizadamente, se generará tensión en los
subordinados, por lo que su funcionamiento y aporte intelectual disminuirá. Solo es
posible superar esta tensión volviendo a hábitos previamente aprendidos, por lo tanto, la
experiencia ayudará.
Spector y Suttel (1957, en Bass, 1990), en ambientes de laboratorio controlados,
contrastaron el liderazgo de reforzamiento (reforzamiento positivo para lo hecho
correctamente, aversivo para lo incorrecto, con sugerencias de cómo mejorar el
desempeño), con los liderazgos autoritario (el líder toma las decisiones y planifica) y
democrático (líder y equipo comparten responsabilidad en la toma de decisiones y
planificación) de equipo. Los resultados indicaron que los equipos que tuvieron liderazgo
de reforzamiento fueron más productivos, obteniendo los mayores beneficios los
miembros con poca habilidad. Además Luthans y Kreitner (1985, en Bass, 1985)
Pág. 21
encontraron que la penalización contingente sirve para mejorar el desempeño al estar
asociada a recompensa Contingente para desempeño aceptable.
Las reprimendas pueden generar ansiedad en los subordinados, culpa y hostilidad,
principalmente en aquellos altamente motivados, que están sobrecargados de trabajo o
bajo estrés, pudiendo interpretar el feedback negativo como un ataque personal, llegando
a ser contra productivo (Podsakoff y otros, 1984, en Bass, 1985).
Al identificar las fallas del subordinado en el cumplimiento de los estándares de
desempeño establecidos – idealmente, antes de tomar acción disciplinaria – el líder debe
hacer un diagnóstico de las posibles causas de esta falla. Por ejemplo, si el líder observa
un desempeño pobre en un solo subordinado, mientras los demás mantiene los estándares
deseados, puede atribuir la falla de habilidad o esfuerzo del subordinado. Si se trata de
falta de esfuerzo, es posible tomar acción punitiva. Si es diagnosticada falta de habilidad,
es más apropiado el entrenamiento o el reemplazo del subordinado. Si las causas se
encuentran en el ambiente o en la dificultad de los requerimientos, el líder debe
recomendar un cambio en las condiciones de trabajo o en el tipo de tarea, y no reprender
al subordinado (Mitchell y Wood, 1980, en Bass, 1985; Bass, 1990).
Robert J. McKain dijo: “La razón por la que la mayoría de las metas principales no
se alcanzan es porque empleamos nuestro tiempo haciendo primero las cosas
secundarias”.
Pelz (1956, en Bass, 1990), en una investigación organizacional, reportó que el
patrón de Liderazgo Laissez-Faire estuvo negativamente relacionado a productividad;
como también se ha observado disminución de la cohesión de grupo (Baumgartel. 1957,
en Bass. 1990), escasa motivación en la tarea, e insatisfacción con el supervisor
(Aspegren. 1963, en Bass. 1990), como efecto del uso de liderazgo Laissez-Faire.
Investigaciones más recientes refuerzan este tipo de hallazgos, demostrado que los
liderazgos transaccional y transformacional se asocian a alto desempeño en gerentes de
ventas, en oposición al estilo Laissez-Faire, el cual tiene poco o ningún efecto sobre
desempeño en ventas (Dubinsky, Yammmarino, Jolson y Spangler, 1995, Russ, MaNeilly
y Comer, 1996, Bass, 1997; en Farrell, Souchon y Durden, 1999).
Pág. 22
CAPÍTULO 2
2. Marco Metodológico
2.1 Situación Problémica
Anteriormente las funciones del Ministerio de Salud Pública (MSP) formaban parte
del Ministerio de Previsión Social y Trabajo, el primer paso para su creación se dio en
1963, cuando se creó la Subsecretaría de Salud, que dependía del mismo ministerio,
luego fue creado el Ministerio de Salud Pública por la Asamblea constituyente el 6 de
junio de 1967, mediante el decreto Nº 084, publicado en el Registro Oficial No. 149, el 6
de junio de ese mismo año, durante el gobierno del presidente Dr. Otto Arosemena
Gómez; entre los años 1979 y 1984 se establece por ley de la constitución, la total
gratuidad de los servicios estatales de salud en el Ecuador.
Por décadas la salud no fue una prioridad de los gobiernos, como consecuencia de
las políticas neoliberales que debilitaron la distribución equitativa de los recursos del
Estado, la cobertura de salud era muy deficiente, provocando muchas inequidades en el
cumplimiento de los objetivos del MSP que afectaron a la mayoría de la población
ecuatoriana. En el 2006, el presupuesto para el sector salud fue de $ 455.000.000,00
mientras que en el año 2007 la salud es considerada como una alta prioridad para el
gobierno consecuentemente se dio un incremento al presupuesto de salud en más del
300%, para el 2016 hubo un incremento de $ 512.300.000,00 para el sector social-salud
(Fuente Agencia de Noticias Andes, 2016).
Recordemos que en la Constitución del año 2008, que indica en su “Art. 32.- La
salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de
otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura
física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que sustentan el buen
vivir.”; Esto implica que el Estado ecuatoriano garantizará este derecho mediante
Pág. 23
políticas económicas, sociales, culturales, educativas y ambientales; y el acceso
permanente, oportuno y sin exclusión a programas, acciones, servicios de promoción y
atención integral de salud.
Figura 1. Nuevo modelo de gestión del MSP
Fuente: (MSP, 2015)
El señor Presidente Constitucional de la República del Ecuador, Econ. Rafael
Correa Delgado emitió mediante Decreto Ejecutivo No.195, publicado en el Registro
Oficial No. 111 del 19 de enero de 2010, los lineamientos estructurales para organizar las
unidades administrativas en los niveles de dirección, asesoría, apoyo y operativo de los
ministros de coordinación y sectoriales, secretarías e institutos nacionales pertenecientes
a la Función Ejecutiva, mediante el Acuerdo Ministerial No. 00004568 de fecha 28 de
noviembre de 2013, se emitió el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos de los Establecimientos de Salud del Primer Nivel de Atención del Ministerio
de Salud Pública de la República del Ecuador, el cual rige hasta la actualidad en los
Centros de Salud (CS) del Estado
MODELO DE GESTION
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
CO
NTR
OL
CO
OR
DIN
AC
IÓN
REC
TOR
ÍA
REG
ULA
CI
ÓN
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
NA
CIO
NA
L C
CO
OR
DIN
AC
IÓN
, MO
NIT
OR
EO
INFO
RM
AC
IÓN
, RET
RO
ALI
MEN
TAC
IÓN
PLANTA CENTRAL
9 COORDINACION
ES ZONALES
PR
ESTA
CIÓ
N D
E SE
RV
ICIO
S D
E SA
LUD
MIC
RO
P
LAN
IFIC
AC
IÓN
G
EST
IÓN
C
ON
TRO
L C
OO
RD
INA
CIÓ
N
140 DISTRITOS
HOSPITAL + 70 CAMAS G/E/ES
HOSPITALES - 70 CAMAS
UNIDADES DE SALUD TIPO A, B, C
Pág. 24
De acuerdo a la nueva estructura organizacional de las unidades operativas o
centros de salud del MSP, la gestión o departamento de admisión se encuentra dentro del
proceso habilitante de apoyo, mientras que la gestión de enfermería corresponde al
proceso agregador de valor, como se demuestra en la siguiente figura:
Figura 2. Estructura de la cadena de valor por procesos del MSP
Fuente: (MSP,2015)
En la actualidad, la estructura interna y organizacional de las Unidades Operativas
de Primer Nivel, aplican el Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) que permite
satisfacer las necesidades de salud de forma integral, garantizando la calidad y
continuidad del servicio, las direcciones distritales se basan en una asignación
poblacional con enfoque de gestión por procesos, determinando su ordenamiento
orgánico a través de la identificación de procesos, usuarios, productos (y/o) servicios.
Pág. 25
Figura 3. Organigrama de unidad operativa del MSP
Fuente: (MSP, 2015)
Con esta formulación se busca disponer de herramientas que permitan identificar
los problemas que se presentan diariamente en esta organización, para que los empleados
puedan brindar con eficiencia los servicios de salud en esta Unidad de Medica a la
población asignada; fomentar que el trabajo del personal este en concordancia unos con
otros, priorizando el interés grupal y no personal, que los líderes estratégicos puedan
tomar decisiones objetivas ante situaciones imprevistas que no han estado programadas;
como la ausencia del personal debido a permisos médicos, realizar asistencia médica a los
pacientes vulnerables fuera de la institución, ejecución de órdenes superiores al tener que
cumplir con brigadas médicas, actividades extramurales y capacitaciones, lo que en
ocasiones ha provocado un atraso en la atención al paciente que acude al Centro de Salud
debido al deficiente flujo de la información de los procesos en base a la programación
que ya ha sido establecida.
El Centro de Salud Sauces 3, se encuentra ubicado en la parroquia Tarqui, al norte
en la ciudad de Guayaquil, es una Unidad Operativa de Primer Nivel de Atención en
Salud, de Tipo B con una población de 170.304 habitantes asignados (fuente INEC),
Pág. 26
brindando acciones de salud como promoción, prevención, recuperación de la salud y
cuidados paliativos, a través de los servicios de medicina general, obstetricia, pediatría,
ginecología, odontología, psicología y enfermería, contando además con servicios de
apoyo de trabajo social, de ecografía, laboratorio clínico, audiometría, tuberculosis,
farmacia, vacunación (Pediátrica-Adultos) y Vacunación (Canina-Felina).
Al ser una Institución del Estado sin fines de lucro, cumple con las normas y
programas de atención del MSP, atendiendo referencias y contra-referencias; las primeras
aquellas derivaciones de pacientes que vienen a consulta de medicina general y necesitan
la atención de un médico especialista de acuerdo a su sintomatología y las contra-
referencias, que es la respuesta del especialista dirigida al profesional del establecimiento
de salud de origen del paciente; respecto de la interconsulta solicitada, siendo el
procedimiento, mediante el cual se retorna al paciente al establecimiento de origen (y/o)
al que pudiese asegurar la continuidad del caso del paciente; pero en muchos casos no se
mantiene una correcta sincronización y optimización del historial clínico del paciente
provocando un prejuicio al paciente.
Este Centro de Salud, atiende al público 12 horas diarias de lunes a viernes, con
dos turnos de horarios para los servidores públicos, atendiendo alrededor de 456
pacientes diariamente, evidenciándose en el personal de las gestiones de Admisión –
Enfermería poco interés en el trabajo que brindan, la productividad se ve perjudicada por
no contar con personal idóneo para estas funciones, en ocasiones dan una mala atención
al cliente externo, incumpliendo con las tareas, sean estos por omisión, por falta de
tiempo o por desconocimiento de los mismos procesos, reflejando así un bajo desempeño
del personal en estas gestiones y un inadecuado estilo de liderazgo.
Los líderes estratégicos de algunos procesos no poseen los conocimientos
adecuados en los manejos de los grupos de trabajo, no existe una óptima
retroalimentación de los procesos o gestiones, muchas veces no son solucionados los
requerimientos a sus subordinados; en ocasiones, la comunicación no es fluida, no se
fomenta el trabajo en equipo, existe un deficiente control en el cumplimiento de las
normas y procesos, haciendo notar un exceso de confianza por la falta de control y
muchas veces, no se toman decisiones eficaces para obtener los resultados deseados en
base a los objetivos ya planteados de los Procesos y Gestiones.
Pág. 27
Es indispensable que el líder de procesos cuente con seguidores sobre los cuales
puedan ejercer influencia para conseguir objetivos comunes, tener la disposición de la
gente para que lo sigan, pueda solucionar los problemas o necesidades para la realización
de sus tareas, ya que su carencia contribuye al aumento de factores adversos, que
implican consecuencias costosas para el Centro de Salud; los cuales se podrían ver
reducidos si los líderes de Enfermería y Admisión favorecen la realización del trabajo a
través de una adecuada organización y gestión.
Por tanto, con esta investigación se pretende identificar el estilo de liderazgo que
actualmente predominan en los líderes de estos dos procesos; determinando el estilo de
liderazgo que favorece al mejor desempeño o satisfacción laboral del personal de
enfermería y admisiones del Centro de Salud Sauces 3; buscando con esto la realización
de un diagnóstico que le permita a esta organización implementar estrategias a los líderes
con la finalidad de que estos desarrollen o mejoren habilidades de liderazgos, sin que el
nivel de satisfacción o desempeño laboral se vea afectado.
2.2 Planteamiento del Problema de Investigación
¿Cuál es el tipo de liderazgo que requiere la gestión de admisión y enfermería del
Centro de Salud Sauces 3 de la Dirección Distrital de Salud 09D05 para mejorar la
calidad del servicio a los usuarios?
2.3 Objetivo General
Caracterizar el estilo de liderazgo que favorece a la gestión de admisión y de
enfermería del Centro de Salud Sauces 3 de la Dirección Distrital de Salud 09D05.
2.4 Objetivos Específicos
1. Identificar el estilo de liderazgo efectivo para la gestión de admisión y
enfermería del CS Sauces 3.
2. Determinar los estilos de liderazgo no dominantes en los líderes de la
gestión de admisión y enfermería del CS Sauces 3.
Pág. 28
3. Establecer las competencias de liderazgo reconocidas por el personal de la
gestión de admisión y enfermería del CS Sauces 3.
2.5 Perspectiva general y tipo de investigación
Se desarrollará una investigación de tipo cuantitativa, con diseño no experimental,
con alcance descriptivo y corte transaccional.
La investigación de tipo cuantitativa no tiene hipótesis exacta, ya que se
fundamenta en una serie de análisis y pruebas para llevar a cabo la valoración de los
resultados. Tiene un alcance descriptivo porque busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes del problema a analizar.
En cuanto al diseño de la investigación, es no experimental pues, no se han
manipulado ninguna de las variables, y es transaccional porque se realizó de noviembre
de 2016 a mayo de 2017.
2.6 Preguntas Científicas
¿Qué estilo de liderazgo efectivo ejercen los líderes de la gestión de admisión y
enfermería del CS Sauces 3?
¿Qué estilos de liderazgo no dominantes ejercen los líderes de la gestión de
admisión y enfermería del CS Sauces 3?
¿Cuáles son las competencias de liderazgo reconocidas en los líderes por el personal
de la gestión de admisión y enfermería del CS Sauces 3?
Pág. 29
2.7 Definición de Variables
VARIABLE DEFINICION
CONCEPTUAL DIMENSIONE
S INDICADOR
INSTRUMENTO
Liderazgo
Liderazgo es la
influencia
interpersonal
ejercida en una
situación,
dirigida a
través del
proceso de
comunicación
humana a la
consecución de
uno o diversos
objetivos
específicos
(Chiavenato,
Idalberto -
1993)
Liderazgo
autocrático
Estilo donde el líder concentra todo el poder
y la toma de decisiones. Es un ejercicio del
liderazgo unidireccional, donde los
seguidores obedecen las directrices que
marca el líder.
Cuestionario
de Liderazgo
por Kurt
Lewin
Liderazgo
democrático
Estilo donde el líder involucra a sus
seguidores en los procesos de tomas de
decisiones, se basa en la colaboración y
participación de todos los miembros del
equipo.
Liderazgo
laissez-faire
Termino francés que significa "dejar hacer-
dejar pasar", el líder no ejerce su función, no
se responsabiliza del equipo y deja a éste a su
propia iniciativa
Comunicación Escucha las sugerencias que el personal le
hace
Guía de
observación
Orientación a
las metas
Orienta al personal a la consecución de las
metas de la organización
Solución de
problemas
Promueve la participación del personal en la
solución de problemas
Coordinación Coordina las actividades de trabajo con el
personal a su cargo
Delegación Delega responsabilidades
Trabajo en
equipo Motiva a trabajar en equipo
Comunicación Capacidad para empoderar y transmitir ideas
de forma clara, precisa, directa y apropiada.
Encuesta
aplicando
escalas de
Likert
Visión del
futuro
Capacidad para realizar una proyección
futura coherente, estructurada y realizable.
Orientación a
las metas
Capacidad para impulsar al personal en el
logro de objetivos
Iniciativa Contribuye con ideas creativas para captar
oportunidades para viabilizar su labor.
Promueve la
participación
Formas que emplea el líder para promover la
colaboración y el involucramiento con la
organización.
Solución de
problemas
Capacidad que posee el líder para formular
las mejores alternativas para resolución de
conflictos o tensiones.
Integración del
grupo
Fomentar la identificación y la cohesión de
los miembros
Elaboración: Propiedad de la Autora
Pág. 30
2.8 Población y Muestra
De acuerdo a los objetivos de esta investigación, se trabajará con el 100% de la
población a estudiar, es decir, que se tomará la totalidad del personal de las Gestiones de
admisión y enfermería, incluyendo a sus respectivos jefes, lo que representa un total de
28 personas.
Los datos sociodemográficos, fueron recopilados de la aplicación del cuestionario,
con el fin de obtener los datos para un mejor entendimiento de la población muestra;
presentando mediante tablas y figuras ilustrativas del personal de estos dos procesos,
admisión y enfermería de Centro de Salud Sauces 3; en cuanto a cantidad, género, edad,
nivel de instrucción, antigüedad o tiempo en la institución y modalidad de contratación.
2.8.1 Caracterización de la Muestra
2.8.1.1 Personal por procesos
Figura 4. Distribución de la muestra por procesos
Fuente: Propiedad de la Autora
La muestra que se va a estudiar en este trabajo de investigación, se encuentra
conformada por el 67,86% de servidores públicos que corresponde al proceso de
0
5
10
15
20
EnfermerÍa Admisión
19
9
PROCESOS
Pág. 31
enfermería y el 32,14% que son parte del proceso de admisiones, como se lo demuestra
en la figura arriba expuesta.
2.8.1.2 Género
Figura 5. Porcentaje de la muestra de acuerdo al género
Fuente: Propiedad de la Autora
Podemos apreciar en este gráfico, que en la muestra a investigar, existe un mayor
número de personal femenino, que es de 19 personas, mientras que un total de 9 personas
corresponde al género masculino de la muestra a investigar.
2.8.1.3 Edad
Figura 6. Rango de edades de la muestra
Fuente: Propiedad de la Autora
32.14%
67.86%
GÉNERO
MASCULINO
FEMENINO
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51 EN ADELANTE
4
9
3
4
2
3
3
EDADES
Pág. 32
Podemos observar en esta gráfica que 9 servidores públicos, que equivale el 30%
del personal de enfermería y admisión tienen edades entre los 26 a 30 años; siguiéndoles
3 servidores públicos que corresponde el 10,17% aquellos que poseen entre 31 a 35 años
de edad, mientras que sólo el 6,67% que corresponde a 2 servidores públicos tienen entre
41 a 45 años de edad.
2.8.1.4 Nivel de Instrucción
Figura 7. Nivel de instrucción académica de la muestra
Fuente: Propiedad de la Autora
En la gráfica se muestra que el personal de enfermería y admisión en su mayoría
son bachilleres, ya que el 56,67% de servidores públicos han terminado la secundaria;
siguiéndoles con un 14,29% el personal que tenido un estudio técnico medio, es decir los
auxiliares de enfermería o tecnólogos de enfermería; se encuentran con un 10,71% el
personal que posee un tercer nivel de instrucción universitario; mientras que en igual
proporción, en un 7,14% están el personal técnico superior con el personal que poseen
cuarto nivel de instrucción académico.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
SECUNDARIO TECNICO MEDIO
TECNICO SUPERIOR
TERCER NIVEL CUARTO NIVEL
17
4 2
3
2
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
Pág. 33
2.8.1.5 Tiempo laboral
Figura 8. Años de servicios de la muestra en la institución
Fuente: Propiedad de la Autora
La mayoría del personal de servidores públicos de enfermería y admisión del CS
Sauces 3, es decir el 46,43% tiene poco tiempo en la Institución, entre 1 a 5 años de
servicios; mientras que el 7,14% tienen de 16 a 20 años de labores en la institución; y
sólo el 10,71% de los funcionarios tienen más de 21 años de labores en el Centro de
Salud.
2.8.1.6 Tipo de contratación
Figura 9. Porcentaje de la muestra de acuerdo al tipo de contratación
Fuente: Propiedad de la Autora
13
5 5
2 3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1-5. 6-10. 11-15. 16-20. MAS DE 21 AÑOS
TIEMPO EN LA INSTITUCION
42.86%
57.14%
MODALIDAD LABORAL
CONTRATO
ESTABLE
Pág. 34
En la gráfica se puede apreciar que 12 personas de enfermería y admisión está bajo
la modalidad de contrato ocasional o poseen nombramiento provisional, es decir que no
es estable; mientras que la mayoría, en un número de 16 funcionarios posee contratos
indefinidos o nombramientos permanentes, es decir que tienen una estabilidad laboral,
esto se debe que en su gran mayoría pertenecen a la gestión de enfermería, siendo un
personal sujeto al código de trabajo amparado a la contratación colectiva del MSP. El
personal de enfermería constituye el grupo más números de los distintos tipos de
empleados que forman la estructura de recursos humanos de los centros de salud,
2.9 Métodos, Técnicas e Instrumentos
2.9.1 Método
Dentro de los métodos a utilizar para esta investigación tenemos, los métodos
lógicos que son:
Método inductivo y deductivo, pues se parte de datos particulares para generalizar el
fenómeno objeto de estudio y a partir de la generalidad orientar las soluciones al
problema presente.
Método bibliográfico, pues se apoyó en trabajos y desarrollos relacionados a la
temática a tratar.
Método empírico:
La Observación, nos valimos de la observación de campo para levantar información
que permitan analizar y plantear de manera adecuada el problema a investigar; con este
proceso podemos detectar y asimilar los rasgos de un elemento utilizando los sentidos
como instrumentos principales.
2.9.2 Técnicas
Las técnicas a utilizar para el desarrollo de esta investigación son la aplicación de
cuestionarios, la observación y la encuesta.
2.9.2.1 Cuestionario
Los cuestionarios en el proceso de investigación son una práctica común aplicada
por los investigadores en sus estudios, diseñado para poder cuantificar y universalizar la
Pág. 35
información y estandarizar el procedimiento de la entrevista. Su finalidad es conseguir la
comparabilidad de la información.
El cuestionario introducido, es un instrumento de investigación que consiste en
una serie de preguntas, redactadas de forma coherente, con una secuenciación lógica y
estructuradas con unos objetivos claramente delimitados anteriormente y a los cuales
estas preguntas deben dar respuesta. (Galton. 1985, citado en Clauser, 2007).
En términos genéricos, cuando hablamos de cuestionarios estamos hablando
muchas veces de escalas de evaluación; usualmente, esta herramienta consiste de una
cantidad de preguntas que el consultado tiene que responder en un formato determinado.
Se hace una distinción entre preguntas abiertas y preguntas cerradas. Una pregunta
abierta le solicita al consultado que formule su propia respuesta, mientras que una
pregunta cerrada hace que el consultado seleccione una respuesta de un conjunto
determinado de opciones. (Martín Arribas, M. p.23-24)
De este modo con la aplicación de un cuestionario se pretende obtener datos
cuantitativos para su tratamiento y análisis estadístico, preguntando de manera
estructurada a un conjunto determinado de personas, que representa una población o
muestra. (Meneses, p.11).
2.9.2.2 Observación
Marshall y Rossman (1989, p.79), define la observación como “la descripción
sistemática de eventos, comportamientos y artefactos en el escenario social elegido para
ser estudiado”. Las observaciones facultan al observador a describir situaciones
existentes usando los cinco sentidos, proporcionando una “fotografía escrita” de la
situación en estudio según Erland-Son, Harris, Skipper y Allen (1993).
La observación es un instrumento que emplea técnicas de medición no obstructivas,
es el método más utilizado por quienes están orientados conductualmente; consiste en el
registro sistemático, válido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta; puede
servir para determinar la aceptación de un grupo respecto a su profesor, analizar
conflictos familiares, eventos masivos, la aceptación de un producto en un supermercado,
el comportamiento de deficientes mentales, etc.
Pág. 36
La observación no participante, donde el mismo investigador procede a la
recopilación de la información sin dirigirse a los sujetos involucrados, recurriendo
directamente a su sentido de la observación, no hay interacción entre los participantes.
Los métodos de observación son útiles a los investigadores en una variedad de
formas; proporcionan a los investigadores métodos para revisar expresiones no verbales
de sentimientos, determinan quién interactúa con quién, permiten comprender cómo los
participantes se comunican entre ellos, y verifican cuánto tiempo se está gastando en
determinadas actividades Schmuck (1997).
Dewalt & Dewalt, (2002) Cuando se diseña un estudio de investigación y se
determina si usar la observación como un método de recolección de datos, uno debe
considerar los tipos de preguntas que están guiando el estudio, el sitio en estudio, qué
oportunidades están disponibles en el sitio para la observación, la representatividad de los
participantes de la población en ese sitio, y las estrategias a ser usadas para almacenar y
analizar los datos.
El propósito de la observación directa en nuestra investigación es la obtención de
información útil para la lectura de diferentes fenómenos que intervienen en el proceso
grupal y que no emergen desde lo verbal. Además nutre la interpretación de las actitudes
y comportamientos en relación al proceso, así como la elaboración personal, la
generalización de la experiencia y el poder de análisis, entre otros. Es una técnica que
favorece la complementación de la información.
2.9.2.3 Encuesta
La encuesta dentro de una investigación descriptiva consiste en la recopilación de
datos por parte del investigador mediante un cuestionario previamente diseñado, sin
modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la información para presentarla en
gráfico o tablas, utilizando para su medición escalas. Las escalas son instrumentos de
medición o pruebas psicológicas que frecuentemente son utilizadas para la medición de
actitudes. Según Summers (1982) define el término actitud como la “... suma total de
inclinaciones y sentimientos, prejuicios o distorsiones, nociones preconcebidas, ideas,
Pág. 37
temores, amenazas y convicciones de un individuo acerca de cualquier asunto
específico,” (p. 158).
En una escala de medición de actitudes no interesa propiamente la opinión o el
conjunto de palabras que expresa la persona. Lo que en realidad es importante es la
actitud de quién opina. La escala de medición de actitudes analiza los pensamientos y
sentimientos de la persona hacia los hechos ya especificados. Las actitudes pueden
medirse a través de diversos tipos de escalas entre las que destacan la escala de actitudes
tipo Likert.
La escala de Likert es un tipo de instrumento de medición o de recolección de datos
que disponemos en la investigación social; mide actitudes o predisposiciones individuales
en contextos sociales particulares. Se le conoce como escala sumada debido a que la
puntuación de cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas
obtenidas en cada ítem.
Esta escala se construye en función de una serie de ítems que reflejan una actitud
positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem está estructurado con
cinco alternativas de respuesta:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
El análisis de los ítems de esta escala que responde a la escala marcará su grado de
aceptación o rechazo hacia la proposición expresada en el ítem. Los ítems por lo general
tienen implícita una dirección positiva o negativa. Para obtener las puntuaciones de la
escala de Likert, se suman los valores obtenidos respecto de cada frase. Una puntuación
se considera alta o baja respecto del puntaje total (PT).
En el caso de que el ítem posea una dirección negativa, la calificación se invierte.
Los ítems se presentan en forma de enunciados cuyo grado de acuerdo o desacuerdo se
Pág. 38
solicita a la unidad de análisis. La cantidad de enunciados que integra una escala Likert
varía de acuerdo a la naturaleza de la variable operacionalizada. (Sánchez y otros, 1998).
2.9.3 Instrumento
2.9.3.1 Cuestionario de Liderazgo de Kurt Lewin
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales. Para este
trabajo de investigación se aplicará el cuestionario de Liderazgo de Kurt Lewin (1939).
Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales con niños acerca
del liderazgo en los procesos de toma de decisiones. En ellos, Lewin identificó tres
diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios
posteriores. Este test evalúa los estilos de liderazgo que pueden presentar los sujetos ante
un rol de mando (autoritario, democrático y laissez-faire).
El cuestionario que se aplicará consta de 33 ítems o preguntas con respuestas de
tipo dicotómico indicado si está de acuerdo o en desacuerdo; cada pregunta está
enmarcada a describir el liderazgo que hay en los líderes del Centro de Salud Sauces 3 de
los procesos de enfermería y admisiones.
La clasificación de las preguntas de este cuestionario se encuentra divididas bajo
tres variables de estilos de liderazgo, están son: el autocrático, el democrático y laissez
faire; logrando que la validez de este cuestionario sea muy exacto en su contenido. Los
estilos de liderazgo en este cuestionario de Kurt Lewin están distribuidos de la siguiente
manera:
Estilo 1, equivale al autocrático,
Estilo 2, equivale al democrático y
Estilo 3, equivale a laissez faire.
Las 33 preguntas de este instrumento están clasificadas dentro de los tres estilos de
liderazgos, los cuales están expresados mediante la tabla que a continuación presento.
Pág. 39
Tabla 1. Clasificación de las preguntas de acuerdo a los estilos de liderazgo a investigar
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
Fuente: Kurt Lewin (1939)
Elaboración: Propiedad de la Autora
Una vez tabuladas las respuestas de las preguntas del cuestionario de cada
encuestado, aquel estilo que tenga mayor valor en la sumatoria, será el estilo de liderazgo
que predomina actualmente en los líderes de enfermería y admisión del CS Sauces 3 y en
qué proporción.
El cuestionario de liderazgo de Kurt Lewin, que se aplicó al personal de los
procesos de admisión y enfermería del CS Sauces 3, como a los líderes de estos dos
procesos; el cuestionario consta de dos partes, la primera tiene 16 preguntas y la segunda
tiene 17 preguntas. (Anexo 2).
Los investigadores Al-Khasawneh y Moh‟d (2012) verificaron la validez del
instrumento, al presentarlo ante un número de personal académico en universidades
Jordanias; se basaron en varios criterios, los ítems de las subescalas se analizaron a través
de la correlación ítem-total corregido; esto permitió seleccionar aquellos que son
discriminantes y eliminar los que no lo son. Al analizar los ítems se tomó en cuenta el
criterio sugerido por Aiken (1996), quien considera que el ítem tiene una alta calidad
Pág. 40
técnica , por lo tanto es aceptable, cuando la correlación ítem-total en igual o mayor a
0.30. (Aiken, 2003).
La confiabilidad de la prueba es muy buena, ya que el estudio realizado por Al-
Khasawneh y Moh‟d (2012), demostraron que el coeficiente de confiabilidad Alfa de
Cronbach de la escala es 0,8; con el método test-retest en todas las escalas, varían entre
0,78 y 0,89. Usando la fórmula adecuada de Kuder-Richardson (1937), oscilan entre 0,71
y 0,86. Estos coeficientes de confiabilidad, según opina Gordon, son lo suficientemente
altos para permitir interpretaciones individuales.
2.9.3.2 Observación
Esta técnica de la observación nos ayudará a enriquecer la investigación, para ello
se diseñó esta guía de observación que contiene seis dimensiones establecidos con una
escala ordinal de cinco alternativas, tales como: nunca, raramente, ocasionalmente,
frecuentemente y muy frecuentemente, que será aplicada desde la dinámica laboral,
durante las actividades cotidianas de los líderes. (Anexo 1).
Esta guía nos permitirá medir en los líderes seis dimensiones sobre el estilo de
liderazgo existente en ellos, como son: la comunicación, orientación a las metas, solución
de problemas, coordinación, delegación y trabajo en equipo, como muestra la siguiente
tabla.
Pág. 41
Tabla 2. Dimensiones de la guía de observación
No. DIMENSIÓN CRITERIO
1 COMUNICACIÓN Escucha las sugerencias que el personal le hace
2 ORIENTACIÓN A LAS
METAS
Orienta al personal a la consecución de las metas de la organización
3 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Promueve la participación del personal en la solución de problemas
4 COORDINACIÓN Coordina las actividades de trabajo con el personal a su cargo
5 DELEGACIÓN Delega responsabilidades
6 TRABAJO EN EQUIPO Motiva a trabajar en equipo
Elaboración: Propiedad de la Autora
2.9.3.3 Encuesta con escala de Likert
De acuerdos a los objetivos específicos de la investigación, esta encuesta tendrá un
carácter informativo, pretendiendo con esto que el encuestador nos entregue su opinión
sobre el nivel de aceptación del estilo de liderazgo ejercido en las gestiones de enfermería
Pág. 42
y admisión; se aplicará la encuesta con la escala de Likert a los colaboradores de estas
dos gestiones del Centro de Salud Sauces 3.
La escala de Likert también llamada método de evaluaciones sumarias, se
denomina así por Rensis Likert, es una escala psicométrica comúnmente utilizada en
cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Los
colaboradores deben responder a las preguntas de la encuesta elaborada con la técnica de
Likert, donde generalmente se verá evidenciado el nivel de acuerdo o desacuerdo de los
colaboradores con una declaración, sea este elemento, ítem o reactivo o pregunta; así
ellos lo evalúen en función de su criterio subjetivo.
Se diseñó una encuesta estructuradas, ya que por medio de la misma nos permite
indagar mediante una guía de preguntas relacionadas con las competencias de liderazgo
que se quiere identificar en los líderes, para así obtener información por parte de los
encuestados; se consideró para la realización de esta encuesta preguntas objetivas para
poder hacer una mejor tabulación de los resultados.
Para esta encuesta se formularon con un total de veinte preguntas o ítems, (Anexo
3) de tipos cerradas; cada una de estas preguntas están clasificadas dentro de las siete
variables del estilo efectivo de liderazgo que se quiere identificar, como son:
comunicación, visión del futuro, orientación a las metas, iniciativa, promueve la
participación, integración del grupo y solución de problemas. Los ítem de esta encuesta
fueron medidos con la escala: totalmente de acuerdo, 5 puntos; de acuerdo, 4 puntos; ni
de acuerdo ni en desacuerdo, 3 puntos; en desacuerdo 2 puntos y totalmente en
desacuerdo, 1 punto; las mismas que se encuentran expresadas en la siguiente tabla que a
continuación presento:
Pág. 43
Tabla 3. Cuadro de variables de la encuesta
No. COMPETENCIAS DEFINICION
CONCEPTUAL PREGUNTAS ALTERNATIVAS
1 Comunicación
Capacidad para empoderar y
transmitir ideas de forma
clara, precisa, directa y
apropiada.
1, 13, 20
Totalmente de
acuerdo,
De acuerdo,
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo,
En desacuerdo, y
Totalmente en
desacuerdo.
2 Visión del futuro
Capacidad para realizar una
proyección futura coherente,
estructurada y realizable.
6, 14, 15, 19
3 Orientación a las
metas
Capacidad para impulsar al
personal en el logro de
objetivos
7, 12
4 Iniciativa
Contribuye con ideas
creativas para captar
oportunidades para
viabilizar su labor.
2, 3, 17
5 Promueve la
participación
Formas que emplea el líder
para promover la
colaboración y el
involucramiento con la
organización.
4, 16, 18
6 Solución de
problemas
Capacidad que posee el líder
para formular las mejores
alternativas para resolución
de conflictos o tensiones.
5, 10, 11
7 Integración del
grupo
Fomentar la identificación
y la cohesión de los
miembros
8, 9
Elaboración: Propiedad de la Autora
Pág. 44
2.10 Procedimiento
2.10.1 Primera Fase
Solicitar el permiso a la Directora Distrital para la aplicación del instrumento, una
vez obtenida la autorización se contactó a los líderes de las gestiones de admisión y
enfermería del CS. Sauces 3 con la finalidad de coordinar el día de la aplicación del
cuestionario; seguidamente se procedió a reunir al personal de estos dos procesos para la
toma del cuestionario.
2.10.2 Segunda Fase
Al inicio del cuestionario, se les solicitó de manera voluntaria que contestaran el
instrumento, aclarando que los datos se procesarían estadísticamente de forma
confidencial y anónima, que el objetivo del mismo es proporcionar una descripción del
ejercicio de la autoridad y del liderazgo de los líderes actuales de los procesos de
admisión y estadística del Centro. Señalando que no hay respuestas ni mejores ni peores,
sino que es un instrumento que puede ayudar a obtener una descripción exacta de las
relaciones con su líder, director/a y con el centro de salud.
El cuestionario es anónimo, se contestó de forma muy simple en un tiempo de 35
a 45 minutos; marcando la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo. Según el
cuadro de interpretación de resultados, se iba señalando las numeraciones seleccionadas
por los participantes, estas respuestas se marcaban en el cuadro para determinar la mayor
cantidad de opciones seleccionadas; en la opción donde mayor cantidad de selección hay,
es la opción que predomina y por lo tanto se le designa el estilo de liderazgo
correspondiente.
2.10.3 Tercera Fase
En un único momento se procedió a aplicar la guía de observación a los dos líderes
de las gestiones, tanto de admisión y enfermería del centro de salud sauces 3, en su lugar
de trabajo; obteniendo así información útil de los fenómenos que intervienen en el líder y
de su comportamiento en relación al desempeño de su papel como líder, debido a que
ellos se mantienen en una dinámica constante, son ellos quien comparten diariamente en
su lugar de trabajo. Esta técnica favorece la complementación de la información.
Pág. 45
2.10.4 Cuarta Fase
Luego de la tabulación de los datos conseguidos en la aplicación de técnicas e
instrumentos, se procedió a elaborar un cuestionario de preguntas estructuradas, sencillas
de tipo cerradas; así pues, en un mismos día, se llevó a cabo la encuesta realizada a cada
uno de los colaboradores de las gestiones de admisiones y enfermería de estas gestiones;
obteniendo así, un total de 28 entrevistas para esta investigación.
Pág. 46
CAPÍTULO 3
3. Análisis, interpretación y discusión de los resultados
En este trabajo de investigación se ha podido determinar en la recopilación de los
resultados obtenidos mediante la aplicación de los distintos instrumentos y técnicas a los
líderes y a sus colaboradores de las gestiones de admisión y enfermería del centro de
salud sauces 3, los siguiente datos que se presenta por cada herramienta empleada para un
mejor entendimiento de los resultados.
3.1 Encuesta de liderazgo de Kurt Lewin
Este instrumento fue aplicado de forma presencial a los 28 colaboradores de las
gestiones admisión y enfermería del CS. Sauces 3, la misma que se ilustra en el cuadro de
resultados de las preguntas formuladas en el test de Kurt Lewin mostrado en el Anexos 4.
Con la aplicación del test de liderazgo por Kurt Lewin, donde se busca identificar
sobre los tres estilos de liderazgo; cual es, el que se encuentra presente en los líderes de
admisión y enfermería del CS Sauces 3; se pudo obtener los resultados (Anexo 4) de
acuerdo a las dos alternativas planteadas de respuestas: de acuerdo (A) y en desacuerdo
(D); contestando los encuestados los enunciados según su apreciación. Los resultados
obtenidos nos muestra que el estilo predominante en los líderes de las gestiones de
admisión y enfermería, es el estilo autocrático ya que obtuvo el 39,42% de puntaje,
siguiéndole el estilo democrático que alcanzó un 34,02%, y quedando como último el
estilo laissez faire que alcanzó un 26,56% de puntuación, como se aprecia en la siguiente
tabla.
Pág. 47
Tabla 3. Condensado de los resultados obtenidos de la aplicación del test de liderazgo
RESPUESTA (A)
Estilo 1 190 39.42%
Estilo 2 164 34.02%
Estilo 3 128 26.56%
TOTAL 482 100%
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 10. Gráfica del condesado de los resultados de la aplicación del test de liderazgo
Fuente: Propiedad de la autora
De acuerdo a la recopilación de los datos obtenidos, se puede apreciar la frecuencia
de las percepciones de liderazgo que tienen los colaboradores de la gestión de admisión y
enfermería hacia sus líderes; la mayoría de ellos, más de la mitad perciben a su líder con
un liderazgo autocrático, donde el líder es quien toma las decisiones y sobre él recae toda
39.42%
34.02%
26.56%
Test de Liderazgo
Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3
Pág. 48
la responsabilidad; este estilo de liderazgo alcanzó una puntuación de 190 a diferencia de
los otros estilos.
Los siguientes ítems del test de liderazgo obtuvieron las mayores puntuaciones
registrados por los colaboradores de las gestiones de admisión y enfermería: Usted
considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los
trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre; un mando que mantiene
relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina; cuando hay que
establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo; un mando debe hacer sentir
siempre a su personal que él es el que manda; un colaborador debe lealtad en primer lugar
a su mando inmediato; y castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas
más eficientes para mantener la disciplina (Anexo 4).
3.2 Guía de Observación
Con esta herramienta se identifica cinco aspectos relevantes de los líderes de las
gestiones de admisión y enfermería del centro de salud sauces 3, como: la comunicación,
orientación a las metas, solución de problemas, integración del grupo y la promoción de
la participación del grupo; pudiendo de esta manera caracterizar el comportamiento o
situación de los líderes. Para ello, se aplicó la guía de observación sólo a los líderes de
estos proceso, con la finalidad de obtener mejores resultados mediante la observación del
desenvolvimiento de estos sujetos dentro de su entorno habitual de trabajo.
.
En la guía de observación se evidenció los resultados que se muestran en la
siguiente tabla; esta técnica fue realizada en el lugar mismo de sus actividades diarias
para poder obtener resultados veraces en la aplicación del instrumento para este trabajo
de investigación.
Pág. 49
Tabla 4. Resultados de la aplicación de la guía de observación a los líderes
CRITERIO
NU
NC
A
RA
RA
ME
NT
E
OC
AS
ION
ALM
EN
TE
FR
EC
UE
NT
EM
EN
T
E
MU
Y
FR
EC
UE
NT
EM
EN
T
E
1 Escucha las sugerencias que el personal le hace
2
2 Orienta al personal a la consecución de las metas de la organización
2
3 Promueve la participación del personal en la solución de problemas
2
4 Coordina las actividades de trabajo con el personal a su cargo
1 1
5 Delega responsabilidades 2
6 Motiva a trabajar en equipo 1 1
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 11. Gráfica del resultado de la Guía de Observación
Fuente: Propiedad de la autora
1
1
2
2
2
1
2
1
0 0,5 1 1,5 2 2,5
ESCUCHA LAS SUGERENCIAS QUE EL PERSONAL LE HACE
ORIENTA AL PERSONAL A LA CONSECUCIÓN DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN
PROMUEVE LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COORDINA LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO CON EL PERSONAL A SU CARGO
DELEGA RESPONSABILIDADES
MOTIVA A TRABAJAR EN EQUIPO
Guía de Observación
MUY FRECUENTEMENTE FRECUENTEMENTE OCASIONALMENTE RARAMENTE NUNCA
Pág. 50
De acuerdo a los datos obtenidos con la guía de observación aplicada a los líderes
de las gestiones de admisión y enfermería, se pudo identificar que rara vez estos líderes
orientan a su personal a conseguir las metas de la organización, son ellos los que toman
las decisiones dentro de su gestión o proceso; pocas veces los dos líderes promueven la
participación del personal en la solución de problemas; se evidencia que delegan
responsabilidades, por cuanto prefieren realizar ellos mismos las tareas, sin tener que
pedir la opinión de su grupo; la coordinación de las actividades de trabajo de los líderes
hacia sus colaboradores es muy escasa y variantes entre los dos jefes, estos crean miedo
en su personal provocando un bloqueo en las relaciones, lo que dificulta el proceso del
trabajo; existe muy poca motivación de parte de los líderes, no creen en la iniciativa que
pudiere aportar los empleados; con mucha frecuencia los líderes sólo se comunican con el
personal cuando comenten errores, rara vez escuchan las sugerencias que el personal les
hace.
Con la guía de observación, ambos líderes raramente delegan responsabilidades a
su equipo de trabajo, ya que limitan la participación de sus colaboradores, haciendo
centralizada las decisiones, se enfatizan en el control y en la autoridad; en cuanto a la
coordinación de las actividades de trabajo con el personal a su cargo, un líder lo hace
raramente mientras que el otro no lo aplica, debido a que en ocasiones los líderes son
impacientes con el personal que no camina a su propio ritmo, prefieren ellos mismos
realizar las tareas, muestran poco interés en pedir la opinión de sus colaboradores; de
igual manera con esta guía de observación, se pudo apreciar que los líderes rara vez
escuchan las sugerencias que el personal les hace, ya que prestan poco interés en sus
colaboradores, ellos más se comunican con su grupo generalmente cuando han cometido
errores.
3.3 Encuesta estructurada con escala de Likert
Con la aplicación de la encuesta estructurada con escala de Likert a los 28
trabajadores de la gestión de admisión y enfermería del CS Sauces 3, se alcanzó los
siguientes resultados que a continuación se presenta mediante tabla y gráfico por cada
una de las siete variables, teniendo en cuenta que la escala de Likert que usa este
instrumento se le da una calificación de 1 a 5, por los 20 ítems.
Pág. 51
Tabla 4. Competencia comunicación
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni e
n
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
1. 0 2 3 11 12
Comunicación 13. 0 0 4 8 16
20. 0 1 4 12 11
TOTAL 0 3 11 31 39
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 12. Competencia “Comunicación”
Fuente: Propiedad de la autora
0
10
20
30
40
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
0 3
11
31
39
Comunicación
Pág. 52
Con relación a la variable “comunicación” en la encuesta aplicada, se obtuvo que
en su mayoría, el personal de las gestiones de admisión y enfermería del C.S. Sauces 3,
señaló en un total de 39 frecuencias de respuestas que equivale el 46,43%, estar en “total
desacuerdo” con los siguientes ítems: ¿Cree usted qué la comunicación que existe del
líder hacia los subalternos, es la adecuada?; ¿Los líderes de admisión y enfermería
participan de sus metas a sus colaboradores con la finalidad de que se cumplan los
objetivos?; ¿Piensa usted que el líder de admisión y enfermería saben escuchar en todo
momento a sus subalternos?; mientras que con poca diferencia se reflejó 31 respuestas
que equivale el 36,90% estar “en desacuerdo” con estos mismos ítems; seguido de 11
respuestas que equivale al 13,10% estar neutral, frente al 3,57% que representa 3
respuesta estar “de acuerdo”.
Tabla 5. Variable Visión del futuro
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni e
n
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
6. 0 7 1 10 10
Visión del Futuro
14. 0 0 0 6 22
15. 0 0 0 17 11
19. 0 0 0 12 16
TOTAL 0 7 1 45 59
Fuente: Propiedad de la autora
Pág. 53
Figura 13. Competencia “Visión del futuro”
Fuente: Propiedad de la autora
Tiende a presentar la competencia visión del futuro, 59 respuestas que equivale el
52,68% estar en “total desacuerdo” y 45 respuestas que representa el 40,18% estar “en
desacuerdo” con las preguntas de la encuesta: ¿Cree usted que los líderes de la gestión de
admisión y enfermería tienen una visión clara de los objetivos y metas de sus procesos?,
¿Cree usted que en su gestión el líder ha logrado a cabalidad las metas proyectadas?,
¿Piensa usted que el líder a admisión y enfermería utiliza estrategias durante la
realización de tareas? y ¿El líder de la gestión de admisión y enfermería realiza
evaluaciones periódicas de las tareas realizadas o del cumplimiento de las metas para
prever problemas a futuro?; frente a 7 respuesta que representa el 6,25% estar “de
acuerdo” con estos ítems y una sola respuesta que equivale el 0,89% indica estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
0 10 20 30 40 50 60
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
0
7
1
45
59
Visión del futuro
Pág. 54
Tabla 6. Competencia Orientación a las metas
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni e
n
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
7. 0 0 0 13 15
Orientación a las metas
12. 0 0 0 12 16
TOTAL 0 0 0 25 31
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 14. Competencia "Orientación a las metas"
Fuente: Propiedad de la autora
De una muestra de 28 personas, según los resultados de la variable orientación a las
metas, se obtuvo que 31 respuestas que equivale al 55,36% están en “total desacuerdo”
con los ítems: ¿Los líderes de admisión y enfermería delegan tareas a los subalternos,
proponiéndoles nuevos desafíos? y ¿Considera usted qué los líderes de admisiones y
enfermería actúan siempre bajo una planificación adecuada?; en cuanto que con poco
0
5
10
15
20
25
30
35
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
0 0 0
25
31
Orientación a las metas
Pág. 55
diferencia, es decir 25 respuestas que equivale al 44,64% indican estar en “desacuerdo”
con estas preguntas.
Tabla 7. Competencia Iniciativa
PREGUNTAS To
talm
en
te d
e
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni
en
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
2. 0 0 2 11 15
Iniciativa
3. 0 0 0 7 21
17. 0 0 0 15 13
TOTAL 0 0 2 33 49
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 15. Competencia "Iniciativa"
Fuente: Propiedad de la autora
La competencia “iniciativa del líder”, según los resultados demuestran que 49
respuestas que equivale el 58,33% están en total desacuerdo con las preguntas: ¿Usted
0 10 20 30 40 50
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
0
0
2
33
49
Iniciativa
Pág. 56
cree que su líder toma la iniciativa en el momento de solucionar un problema?,
¿Considera usted que los límites establecidos por los líderes en el personal de admisión y
enfermería son motivadores? y ¿Usted cree que el líder admisión y enfermería posee
creatividad siempre?; seguido de 33 respuestas que representan el 39,29% que están “ en
desacuerdo” con estas preguntas; mientras que 2 respuestas que equivale el 2,38%
contestaron estar neutral, es decir ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Tabla 8. Competencia Promueve la participación
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni e
n
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
4. 0 0 0 15 13
Promueve la participación
16. 0 0 3 5 20
18. 0 0 2 12 14
TOTAL 0 0 5 32 47
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 16. Competencia "Promueve la participación"
Fuente: Propiedad de la autora
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
0 0
5
32
47
Promueve la participación
Pág. 57
Manifiestan los trabajadores de la gestión de admisión y enfermería del CS Sauces
3 mediante la encuesta, que la competencia “promueve la participación” de su líder
registró 47 resultados que equivalen el 55,95% que están en total desacuerdo con los
ítems: ¿Piensa usted que las reuniones de trabajo implementadas en las gestiones de
admisión y enfermería dan soluciones a los problemas que se han presentado?,
¿Considera que su líder siempre está dispuesto a trabajar de manera colaborativa con su
personal? y ¿Cree usted que su líder tiene poder de convencimiento para que sus
colaboradores se involucren en la realización de tareas?; seguido de 32 respuestas que
representan el 38,10% en estar en desacuerdo; frente a 5 respuestas que equivalen el
5,95% están neutral.
Tabla 9. Competencia Solución de problemas
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni
en
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
5. 0 2 2 14 10
Solución de Problemas
10. 0 1 1 6 20
11. 0 2 3 8 15
TOTAL 0 5 6 28 45
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 17. Competencia "Solución de problemas"
Fuente: Propiedad de la autora
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
0
5 6
28
45
Solución de problemas
Pág. 58
La mayoría de los trabajadores registraron que sus líderes carecen de la
competencia “solución de problemas”, observándose 45 respuestas que represente el
53,57% que indican un total desacuerdo con las preguntas: ¿Cuándo existe un problema
en su proceso, usted cree que el líder se involucra?, ¿En situaciones difíciles cree usted
que los líderes de admisiones y enfermería asumen la responsabilidad? y ¿Los líderes de
admisión y enfermería con frecuencia piden ayuda para solucionar problemas de su
proceso?; frente a 5 respuestas que representa el 5,95% que indicaron estar de acuerdo
con estos ítems.
Tabla 10. Competencia Integración del grupo
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni
en
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencia
8. 0 3 3 10 12
Integración del
Grupo 9. 0 1 2 16 9
TOTAL 0 4 5 26 21
Fuente: Propiedad de la autora
Figura 18. Competencia "Integración del grupo"
Fuente: Propiedad de la autora
0 5 10 15 20 25 30
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
0
4
5
26
21
Integración del grupo
Pág. 59
Según los resultados de la encuesta sobre la competencia “integración del grupo” en
los líderes de la gestión de admisión y enfermería, los trabajadores señalaron 26
respuestas que equivale el 46,43% no estar de acuerdo con los ítems: ¿Considera usted
que son reconocidas por parte de los líderes de admisión y enfermería las buenas
acciones, ideas, iniciativas y mejoras aportadas por los subalternos en beneficio de la
Institución? y ¿Usted piensa que los líderes de admisión y enfermería comparten ideas y
acciones fortaleciendo el trabajo de sus subalternos?; seguido de 21 respuestas que
representa el 37,50% que están en total desacuerdo con estos mismos ítems; mientras que
4 respuestas que equivalen al 7,14% sólo registraron estar de acuerdo.
3.4 Análisis integrador de los Resultados
A partir de la triangulación de resultados de la investigación realizada se pudo
conocer el estilo de liderazgo presente de los líderes de las gestiones de admisión y
enfermería del CS Sauces 3, como a su vez identificar el que mejor favorece a estos
líderes.
Por medio del instrumento de Kurt Lewin se identifica el estilo autocrático
predominante en la muestra, reflejó que en su mayoría los subalternos indicaron que a los
líderes les cuesta imponer disciplina debido a que mantienen relaciones amistosas con
ellos, prefieren en su mayoría que el líder sea quién solo tome las decisiones y quienes
cumplan con los objetivos establecidos, en un alto porcentaje de la muestra indicó lealtad
hacia su líder, y consideran que se debe castigar la desobediencia a los reglamentos como
forma de mantener la disciplina en el grupo. Así también, el mismo instrumento nos
indica que el estilo de liderazgo adecuado para el personal de estas dos gestiones sería el
estilo democrático, ya que este aborda la participación de los subordinados, brinda
iniciativa, realiza reuniones para resolver desacuerdos sobre los problemas importantes,
son comunicativos ya que mantienen a su personal informado sobre cualquier decisión.
Así como se pudo identificar en el instrumento de Kurt Lewin el liderazgo
autocrático nos corrobora la guía de observación aplicada a los dos líderes de la gestión
de admisión y enfermería, que dentro del desempeño del liderazgo de estas gestiones se
pudo identificar, que los líderes con poca frecuencia escuchan las sugerencias que su
personal le hace; raramente orientan a su grupo a la consecución de las metas de la
Pág. 60
organización; no es frecuente que el líder promueva la participación tanto delegando
responsabilidades como en la solución de problemas, rara vez o pocas veces motivan al
personal y coordinan actividades de trabajo.
Igualmente como se pudo evidenciar tanto en el instrumento de Kurt Lewin como
en la guía de observación el liderazgo autocrático en los líderes; así también, con la
aplicación de la encuesta con escala de Likert para establecer el nivel de aceptación que
tenían los líderes se pudo ratificar esta misma tendencia en los lideres; se pudo
comprobar que los líderes no cree en la iniciativa del su grupo, lo que hace que disminuya
la motivación de sus colaboradores; estos líderes son los que centralizan las decisiones,
ya que de manera unilateral ellos son los que deciden, se consideran competentes a la
hora de dirigir y tomar decisiones, sin tener que consultar a sus colaboradores y de
escuchar sus opiniones o punto de vistas; los líderes limitan la participación de su grupo
de colaboradores, estos líderes no impulsan a su grupo de trabajo a que se propongan
nuevos desafíos; no impulsan a sus colaboradores a incrementar la creatividad y con poca
frecuencia los líderes se involucran cuando existe un problema en su proceso, ya que
tratan de lo posible evadirlos.
Pág. 61
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos por medio de la aplicación de las técnicas e
instrumentos de recopilación de datos, y luego del análisis de los mismos, se ha podido
dar respuesta a los objetivos planteados de esta investigación, citando las siguientes
conclusiones:
Se pudo identificar a través de la aplicación del test de liderazgo por Kurt Lewin el
estilo de liderazgo que ejercen los líderes de la gestión de admisión y enfermería
del CS Sauces 3, que es predominantemente autocrático; observándose claramente
que la postura de los líderes es centralizada, teniendo el control; son ellos los que
terminan tomando las decisiones sin fomentar la motivación o la iniciativa en el
personal; no impulsan la participación en sus colaboradores, ya que no son
comunes las reuniones de trabajo; en ocasiones los líderes prestan poco interés en
su personal, sin escuchar las sugerencias de sus colaboradores, lo que conlleva a
que las tareas no sean realizadas verdaderamente en equipo sino que el personal
sólo acata órdenes.
El estilo de liderazgo no dominante ejercido en los líderes de las gestiones de
admisión y enfermería es el liderazgo democrático, evidenciándose mediante los
resultados de la aplicación de los instrumentos que los líderes en pocas ocasiones
encargan tareas a sus colaboradores; delegando así, algunas responsabilidades,
fomentando la participación activa del grupo, al escuchar con poca frecuencia las
sugerencias u opiniones del personal; como también, estos líderes algunas veces
brindan ayuda y orientación en los momentos de solucionar los problemas,
haciendo que su personal este orientado en la consecución de las metas; en
Pág. 62
ocasiones los líderes promueven la iniciativa del personal, para que no sólo acaten
órdenes sino se sientan motivados al momento de disponerse a realizar las tareas.
Mediante la encuesta estructurada con la escala de Likert, se pudo establecer las
competencias de liderazgo reconocidas en los líderes de admisión y enfermería del
CS Sauces por parte del personal; evidenciándose que las competencias en cuanto a
la comunicación, visión del futuro, solución de problemas e integración del grupo
son bajas; ya que los líderes no poseen una comunicación adecuada con su
personal, ellos son los que deciden a la hora de tomar una decisión, sin consultar a
sus colaboradores; poseen una visión no tan clara de los objetivos y metas de su
proceso; rara vez los líderes piden ayuda a su personal para solucionar los
problemas, tratan de no involucrarse cuando se presenta un problema en su gestión;
con poca frecuencia son reconocidas por los líderes las buenas ideas, iniciativa y
mejoras del grupo; haciéndose evidente en estos líderes que no han sido
desarrolladas las competencias: orientación a las metas, iniciativa y de promover
la participación.
Pág. 63
RECOMENDACIONES
Para mejorar el estilo de liderazgo de los líderes de la gestión de admisión y
enfermería del Centro de Salud Sauces 3, para así cambiar la calidad de la atención al
usuario, se recomienda lo siguiente:
Desarrollar en los jefes una filosofía de liderazgo basada en comunicación,
iniciativa, orientación a las metas y trabajo en equipo, para que puedan ser guiados
en las toma de decisiones, trato con sus colaboradores, cumplimiento de sus
objetivos; y que, en los momentos de crisis o problemas puedan saber cumplir con
sus metas establecidas evadiendo toda adversidad, sin afectar el ambiente laboral de
su grupo; involucrándose más en los requerimientos y dificultades del personal,
logrando entender a cada trabajador que tiene a su cargo; con ello, se verá reflejado
en el trabajo desempeñado por los colaboradores, ya que brindaran una atención al
usuario mejorada y de calidad; se eliminaría las constantes quejas por parte de los
beneficiarios de este centro de salud, como también cambiaría la perspectiva de la
unidad de salud.
La Unidad de Talento Humano (UATH) de la Dirección Distrital de Salud 09D05
debe gestionar capacitaciones, cursos, talleres, reuniones de trabajo o supervisiones
que fortalezcan el estilo de liderazgo democrático de los líderes de los procesos;
pudiendo ser estos talleres de manera periódicas o una vez al año, permitiendo así,
corregir el estilo de liderazgo autocrático aplicado actualmente por los líderes de las
gestiones de admisión y enfermería; enfocando estas capacitaciones sobre el
manejo del recurso humano, como una herramienta fundamental y una guía, para
los posibles profesionales que en el futuro puedan ser sus sucesores o reemplazarlos
en el cargo. La capacitación ayudará al servidor a poder manejarse ante
responsabilidades futuras, sin tener preocupaciones, ya que se sienten seguros y
Pág. 64
confiados de sus conocimientos, incrementando su satisfacción laboral;
consecuentemente se vuelven replicadores, siendo una gran ayuda para los líderes
estratégicos de los procesos, ya que las relaciones de estos se mejorarían y la
comunicación sería más fluida por una constante retroalimentación de la
información entre todos sus elementos; manteniendo una buena actitud ante las
situaciones del día a día.
Reforzar el estilo de liderazgo democrático en los líderes de las gestiones de
admisión y enfermería, a través de la implementación de incentivos no
remunerados; considerando que es una entidad del estado que brinda un servicio a
la comunidad, se debería reconocer el esfuerzo realizado, logros alcanzados,
cumplimientos de metas, servicios al clientes, la productividad, la creatividad, el
buen desempeño laboral del trabajador; sabiendo que el líder, es a quien le
corresponde integrar equipos de trabajo que puedan ser dinámicos, comunicativos
que se relacionen entre ellos, sin tener que exigirles más de lo que ellos puedan
aportar, evitando así, el cansancio o posibles errores en la ejecución de sus tareas,
sin deteriorar el desenvolvimiento de los colaboradores al momento de la atención
al usuario, proporcionando motivación a mantener un nivel de esfuerzo constante,
mejorando el desempeño laboral y se compartiendo el éxito logrado entre los
responsables. Estos incentivos no remunerados se podría fomentar mediante la
entrega de pergaminos, diplomas u reconocimientos escritos, realizados por la
gestión de talento humano del distrito.
Pág. 65
BIBLIOGRAFÍA
1. Adler, N. J.; Doktor, R.; Redding, S. G. (1986). From the Atlantic to the Pacific
Century: Cross cultural management reviewed. Yearly Review of Management of
the Journal of Management, 12(2), 295-318.
2. Aiken, L. R. (2003). Tests psicológicos y evaluación. Unidécima edición. Mexico:
Person Edición. Retrieved from
https://books.google.com.pe/books?id=2LvyL8JEDmQC&printsec=frontcover&h
l=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
3. Alles, M. A. (2007). Desarrollo del talento humano basado en competencias.
Buenos Aires - Mexico - Santiago - Montevideo: Granica. Retrieved from
http://saludpublica.bvsp.org.bo/textocompleto/bvsp/boxp68/talento-humano_a.pdf
4. Alvarado, Yajaira; Prieto Sánchez, Ana Teresa; Betancourt, Daryeling. (2009).
Liderazgo y motivación en el ambiente educativo universitario. Actualidades
Investigativas en Educación, 1-18. Retrieved from
http://www.redalyc.org/pdf/447/44713064007.pdf
5. Andes. (2015, noviembre 24). Asamblea de Ecuador aprobó presupuesto para
2016 por más de 29 mil millones de dólares. Agencia Pública de Noticias del
Ecuador y Suramérica. Retrieved from
http://www.andes.info.ec/es/noticias/asamblea-ecuador-aprobo-presupuesto-2016-
mas-29-mil-millones-dolares.html
6. Angarita, Z. (2008, julio). Liderazgo y gerencia. Retrieved 2017, from
http://zulayangarita.blogspot.com/2008/07/teorias-del-liderazgo.html
7. Ayoub Pérez, J. L. (2011). Estilos de liderazgo y su eficiencia en la
administración pública mexicana. Metodología y resultados de una investigación
empírica. Raleigh, North Carolina: Lulu Enterprises, Inc. Retrieved from
https://books.google.com.ec/books?id=pafkvfZqcW4C&printsec=frontcover&hl=
es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Pág. 66
8. Bass, B. (1990). Bass and stogdill's handbook of leadership: Theory, research
and managenial applications. New York: Free Press.
9. Bass, B. (1990). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York: The free Press.
10. Bass, Bernard; y Avolio, Bruce. (1991). Multifactor Leadership Questionnire
(form 5X. self). (S. o. Management, Ed.) Binghamton University: Center for
Leadership Studies. .
11. Blake, R.; y Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf.
12. Briones, G. (2002). Metodología de la investigación cuantitativa en las ciencias
sociales. Bogota, Colombia: ARFO Editores e Impresores Ltda. Retrieved from
https://metodoinvestigacion.files.wordpress.com/2008/02/metodologia-de-la-
investigacion-guillermo-briones.pdf
13. Brown, D. J.; Scott, K. A.; Lewis, H. (2004). Information processing and
leadership. En J. Antonakis,A.T. Cianciolo y R.J. Sternberg (Eds.) The nature of
leadership. , 125-147.
14. Cañellas, J.; Castellanos, M.; y Piña, N. (2009). Aspectos del clima
organizacional en el policlinico universitario. Lima: Ciudad Universitaria.
15. Castro Solano, Alejandro.; y Fernández Liporacde, Mercedes. (2006, Marzo).
Teorías Implícitas del Liderazgo. 86, 85-107. Buenos Aires: Boletin de
Psicología. Retrieved from http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N86-4.pdf
16. Castro, Alejandro; y Nader, Martín. (2004, Noviembre). Estilos de Liderazgo,
contexto y cultura organizacional. Retrieved from
http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N82-3.pdf
17. Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano, 2a. edición. México: Mc Graw
Hill.
18. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración,
séptima edición. México: Mc Graw Hill.
19. Child, J. D.; Tayeb, M. (1983). Theoretical perspectives in cross-national
research. International Studies of Management and Organization, 23(4), 32-70.
20. Delgado Torres, Nora A.; Delgado Torres, Dolores. (2003, julio-diciembre). El
líder y el liderazgo: reflexiones. Revista Interamericana de Bibliotecología, vol.
26, núm. 2, 26(2), 75-88. Retrieved from
http://www.redalyc.org/pdf/1790/179018081005.pdf
Pág. 67
21. Ecuador, A. N. (2008). Constitución de la Republica del Ecuador. Retrieved from
http://www.asambleanacional.gov.ec/documentos/constitucion_de_bolsillo.pdf
22. Foladori, H. C. (2002, agosto). La concepción del liderazgo en Kurt. Retrieved
2017, from La concepción del liderazgo en Kurt.doc:
http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/liderazgo_lewin.html
23. Goleman, D. (2011, Diciembre). ¿Qué hace a un líder? Retrieved from
https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_04.pdf
24. Gómez Fernández, J. (2002). Recursos humanos: Fundamentos del
comportamiento humano en la empresa. Madrid, Madrid: Encuentro. Retrieved
from https://books.google.com.ec/books?id=mJ-
sEoHpSjYC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v
=onepage&q&f=false
25. González Álvarez, Lissette; Guevara Sotomayor, Eduardo; MoraLes Figueroa,
Guillermo; Segura Hernández, Paulina; y Luengo Martínez, Carolina. (2013).
RELACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL CON ESTILOS DE
LIDERAZGO EN ENFERMEROS DE HOSPITALES PÚBLICOS, SANTIAGO,
CHILE. CIENCIA Y ENFERMERÍA, 19(1), vol.19 no.1. Retrieved from
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=370441812002
26. González González, Odris; González Cubillán, Lesbia. (2012, Enero-marzo).
redalyc. Retrieved 2017, from Estilos de liderazgo del docente universitario:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90423275005
27. González, L., Guevara, E., Morales, G., Segura, P., & Luengo, C. (2013). scielo.
Retrieved 2017, from
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0717-
95532013000100002
28. Hemphill, J. K.; Coons, A. E. (1957). Development of the leader behavior
description questionnaire. En R. M. Stogdill y A. E. Coons (Eds.) Leader
Behavior: Its Description and Measurement. Columbus, OH: Bureau of Business
Research of Ohio State University.
29. Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar.
(2015). Metodología de la investigación, 5a. edición. México: Mc Graw Hill.
Retrieved from
https://www.esup.edu.pe/descargas/dep_investigacion/Metodologia%20de%20la
%20investigaci%C3%B3n%205ta%20Edici%C3%B3n.pdf
Pág. 68
30. House, R. J.; Wright, N. S.; Aditya, R.N. (1997). Cross-cultural research on
organizational leadership: A critical analysis and a proposed theory. En P. C.
Earley y M. Erez (Eds.), New perspectives in international industrial
organizational psychology. San Francisco: New Lexington.
31. Kawulich, B. B. (2005, Mayo). La observación participante como método de
recolección de datos. FORUM QUALITATIVE SOCIAL RESEARCH, 6(2).
Retrieved from http://www.qualitative-research.net/index.php/fqs/article/view/466
32. Kouzes, James; Posner, Barry. (2008). El desafío del liderazgo: cómo obtener
permanentemente logros extraordinarios. Retrieved from
https://books.google.com.ec/books?id=JNXiciJBHMwC&pg=PA56&lpg=PA56&
dq=El+estilo+de+liderazgo+y+la+orientaci%C3%B3n+al+El+desaf%C3%ADo+
del+liderazgo:+c%C3%B3mo+obtener+permanentemente+logros+extraordinarios
&source=bl&ots=dieuXch3cV&sig=p9G2Hs8xO7t9R7nA3fL7
33. Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. (1997). Comportamiento de las
organizaciones. Madrid, España: McGraw-Hill.
34. Küster Boluda, Ines; Avilés-Valenzuela, María Elena. (2011, Septiembre-
Diciembre). gcg.universia. Retrieved 2017, from El estilo de liderazgo y la
orientación al mercado: su repercusión en la satisfacción en el trabajo del docente
universitario: https://gcg.universia.net/article/view/412/estilo-liderazgo-la-
orientacion-mercado-repercusion-la-satisfaccion-el-trabajo-docente-universitario-
35. Levitt, T. (1983). The globalization of markets. 83(3), 92-102.
36. Lewin, K. (1942). La teoria del campo y el aprendizaje. In Conferencia. Sociedad
Nacional para el Estudio de la Educación en los Estados Unidos de America.
Retrieved from Teoria del campo y el aprendizaje:
http://novahia.pbworks.com/f/4+Lewin%5B1%5D.+La+teor%C3%ADa+del+cam
po+y+el+aprendizaje.pdf
37. Lord, R.; y Maher, K. (1991). Leadership and information processing. London:
Routledge.
38. Lupano Perugini, María Laura; Castro Solano, Alejandro. (2006). Psicodebate.
(C. y. Psicodebate. Psicología, Ed.) Retrieved 2017, from Estudios sobre el
liderazgo. Teorías y evaluación:
https://dspace.palermo.edu/ojs/index.php/psicodebate/article/view/444
39. Luthans, F.; y Kreitner, R. (1985). Organizational Behavior Modification and
Beyond. Foresman and Co.: Glenview.
Pág. 69
40. Martín Arribas, M. (2004). Diseño y validación de cuestionarios. Matronas
Profesión, 5(17), 23-29. Retrieved from
http://www.enferpro.com/documentos/validacion_cuestionarios.pdf
41. Martínez Martínez, Carlos; Herrera Lemus, Katy. (2000, Agosto). Liderazgo del
talento humano: nuevo reto para el administrador del siglo XXI. Ciénega
Universidad de Guadalajara, México(11-12), 4-6. Retrieved from
https://modulorecursoshumanos.files.wordpress.com/.../art-liderazgo-del-talento-
humano-nuevo-reto-para-el-
administrador.doc&usg=AFQjCNFRPjdsKIToOyhXd5nyFpbFJ_Jkxw
42. Maxwell, J. (2000). Las 21 cualidades indispensables de un líder. Retrieved from
hhttps://docs.google.com/file/d/0B0XIj8RFECKXY2U4NjZhMmEtNGI4NS00N
mIzLWI2MDQtNDk0ZTE3YmNlYzhl/edit
43. Meneses, J. (2016). El cuestionario. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya.
Retrieved from http://femrecerca.cat/meneses/files/pid_00234754.pdf
44. Mir Corrales, M. (2011, Marzo). Tesis Marbelis Mir.pdf. (M. Mir Corrales, Ed.)
Retrieved 2017, from Programa de capacitación para el desarrollo del liderazgo de
cuadros y reservas en las organizaciones subordinadas al Poder Popular Municipal
de Amancio.:
http://roa.ult.edu.cu/bitstream/123456789/2059/1/Tesis%20Marbelis%20Mir.pdf
45. Moss Kanter, R. (2003). El liderazgo y la psicología de las transformaciones.
Harvard Business Review, 81(6), 34-43. Retrieved from
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1432354
46. Muchinsky, P. (1994). Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la
psicología industrial y organizacional (Vol. 2da. parte). Bilbao: Desclee de
Brouwer, S.A.
47. Narváez Duran, E. G. (2015). Factores determinantes del liderazgo
transformacional en el clima organizacional de Bancolombia de la Castellana
ubicada en la zona norte de la ciudad de Bogotá. (U. M. GRANADA, Ed.)
Retrieved from Ensayo Final Opción de Grado.pdf:
http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/13832/2/Ensayo%20Final%20
Opci%C3%B3n%20de%20Grado.pdf
48. Northouse, P. (1997). Leadership: Theory and practice. London: Sage
Publications.
Pág. 70
49. Parra Rivas, R. (2011, Noviembre 2). Liderazgo transformacional del director y
desempeño laboral de los docentes. Revista científica digital del centro de
investigación y estudios gerenciales, 54-72. Retrieved from
http://www.grupocieg.org/archivos_revista/2-2-5%20(54-
72)%20Parra%20Rosibel%20rcieg%20noviembre%2011_articulo_id70.pdf
50. Parra, R. (2011). grupocieg. Retrieved 2017, from Revista científica digital del
centro de investigación y estudios gerenciales:
http://www.grupocieg.org/archivos_revista/2-2-5%20%2854-
72%29%20Parra%20Rosibel%20rcieg%20noviembre%2011_articulo_id70.pdf
51. Parrado Díez, S. (2001). El liderazgo y la gestión directiva en las organizaciones
públicas: el estado de la cuestión. la nueva gestión pública, 127-158. Retrieved
from http://docplayer.es/5317147-El-liderazgo-y-la-gestion-directiva-en-las-
organizaciones-publicas-el-estado-de-la-cuestion.html
52. Peiró, J. M. (2005). Psicología de la organización 2. La Habana: Editorial Félix
Varela.
53. Podsakoff, P. M.; y otros. (1984). Situational moderators of leader reward and
punishment behaviors: Fact or Fiction? Organizational Bebavior and Human
Decision Processes, 21-63.
54. Pública, D. N. (2012). Manual del modelo de atención integral del sistema
nacional de salud. Retrieved from Ministerio de Salud ública del Ecuador:
http://instituciones.msp.gob.ec/somossalud/images/documentos/guia/Manual_MA
IS-MSP12.12.12.pdf
55. Quintal Marín Ivette; Contreras Abad Ana; Hérnandez Tirado Marisa; Nolasco
Mena Alejandro; Canto Garcia Scarlett; Cauich Sánchez Rodrigo; Universidad
Autónoma de Yicatán. (2015, Vol. 5, No.2). Estilos de liderazgo y su relación con
la motivación en equipos de trabajo de bachillerato. PSICUMEX, 67-78.
56. Roberto, S. (n.d.). Los retos de liderazgo mundial del siglo XXI . Retrieved 2017,
from
http://www.usfq.edu.ec/publicaciones/polemika/Documents/polemika009/polemik
a009_013_articulo009.pdf
57. Saldarriaga Ríos, J. G. (2008, Abril-junio). Gestión humana: tendencias y
perspectivas. Estudios Gerenciales, 24(107), 137-159. Retrieved from
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21210706
Pág. 71
58. Sánchez, Alipio; Morales, J. Francisco. (2002). Psicología Social aplicada.
Teoría, Método y Práctica. Madrid: Prentice Hall. Retrieved from
file:///C:/Users/Gina/Downloads/Psicologia%20Social%201ed%20S%C3%A1nch
ez.pdf
59. Sánchez, F. y Otros. (1998). Psicología Social. Madrid: McGraw Hill. Retrieved
from http://es.wikipedia.org/wiki/Escalas_Likert
60. Schellenberg, J. (1978). Los fundadores de la psicología social. Madrid: Alianza
Ed.
61. Stogdill, R. (1963). Manual for the LBDQ-Form XII. Columbus, Ohio: The
Bureau of Business Research.
62. Summers, G. F. (1982). Medición de actitudes. México: Trillas.
63. Torres, Mariela; Paz, Karim; Salazar, Federico G. (2015). Métodos de recolección
de datos para una investigación. Retrieved from https://e83ba009-a-62cb3a1a-s-
sites.googlegroups.com/site/capacitacionshi/archivador/METODOSDERECOLE
CCIONDEDATOSok.pdf?attachauth=ANoY7cpDeHIPHK0wEODpMYc4X_ISV
RNkC6JAef6gQKRO5rEARo_S6-0rCVr61erVR9xq2LEC8z-
2pSG2hVARcM6ZoiZbsGG2fZVPRZ9qCZ6_61OfIxfDQM4b_qSDJ
64. Vance Mafla, C. M. (2011, Octubre 10). Estatuto de Primer Nivel de Atención del
Ministerio de Salud Pública. Retrieved from Acuerdo Ministerial No.00004568:
http://instituciones.msp.gob.ec/somossalud/images/guia/documentos/Estatuto_Pri
mer_Nivel.pdf
65. Yavas, B. F. (1995). Quality management practices worldwide. Convergence or
divergence? Quality Progress, 28(10), 57-61.
66. Yukl, G. (2001). Leadership in organizations. Englewoods Cliffs: Prentice Hall.
67. Zaccaro, S. (2001). The nature of executive leadership: a conceptual and
empirical analysis of success. Washington D.C: American Psychological
Association.
Pág. 72
ANEXOS
Pág. 73
(ANEXO 1)
GUÍA DE OBSERVACIÓN APLICADA A LOS LÍDERES DE ADMISIÓN Y
ENFERMERÍA
No. CRITERIO
NU
NC
A
RA
RA
ME
NT
E
OC
AS
ION
AL
ME
NT
E
FR
EC
UE
NT
EM
EN
TE
MU
Y
FR
EC
UE
NT
EM
EN
TE
1 Escucha las sugerencias que el personal le hace
2 Orienta al personal a la consecución de las metas de la organización
3 Promueve la participación del personal en la solución de problemas
4 Coordina las actividades de trabajo con el personal a su cargo
5 Delega responsabilidades
6 Motiva a trabajar en equipo
Pág. 74
(ANEXO 2)
TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)
Lea los siguientes enunciados y luego marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo.
No. PREGUNTAS A D
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina
2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina
8. Es conveniente explicar el por qué de los objetivos y de las políticas de la empresa
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas
Pág. 75
No. PREGUNTAS A D
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas
33. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal
Pág. 76
(ANEXO 3)
ENCUESTA DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO RECONOCIDOS
POR LOS TRABAJADORES
Lea cuidadosamente estas preguntas y respóndalas marcando dentro del casillero con una cruz (X)
solamente una de las siguientes alternativas.
No. PREGUNTAS Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuer
do
En desacuer
do
Totalmente en
desacuerdo
1. ¿Cree usted qué la comunicación que existe del líder hacia los colaboradores, es la adecuada?
2. ¿Usted cree que su líder toma la iniciativa en el
momento de solucionar un problema?
3. ¿Considera usted que los límites establecidos por los líderes en el personal de admisión y
enfermería son motivadores?
4.
¿Piensa usted que las reuniones de trabajo implementadas en las gestiones de admisión y enfermería dan soluciones a los problemas que
se han presentado?
5. ¿Cuándo existe un problema en su proceso,
usted cree que el líder se involucra?
6. ¿Cree usted que los líderes de la gestión de
admisión y enfermería tienen una visión clara de los objetivos y metas de sus procesos?
7. ¿Los líderes de admisión y enfermería delegan
tareas a los colaboradores, proponiéndoles nuevos desafíos?
8.
¿Considera usted que son reconocidas por parte de los líderes de admisión y enfermería las
buenas acciones, ideas, iniciativas y mejoras aportadas por los colaboradores en beneficio de
la Institución?
9. ¿Usted piensa que los líderes de admisión y
enfermería comparten ideas y acciones fortaleciendo el trabajo de sus colaboradores?
10. ¿En situaciones difíciles cree usted que los
líderes de admisiones y enfermería asumen la responsabilidad?
Pág. 77
11. ¿Los líderes de admisión y enfermería con
frecuencia piden ayuda para solucionar problemas de su proceso?
12. ¿Considera usted qué los líderes de admisiones
y enfermería actúan siempre bajo una planificación adecuada?
13. ¿Los líderes de admisión y enfermería
participan de sus metas a sus colaboradores con la finalidad de que se cumplan los objetivos?
14. ¿Cree usted que en su gestión el líder ha
logrado a cabalidad las metas proyectadas?
15. ¿Piensa usted que el líder a admisión y
enfermería utiliza estrategias durante la realización de tareas?
16. ¿Considera que su líder siempre está dispuesto
a trabajar de manera colaborativa con su personal?
17. ¿Usted cree que el líder de admisión y enfermería posee creatividad siempre?
18. ¿Cree usted que su líder tiene poder de
convencimiento para que sus colaboradores se involucren en la realización de tareas?
19.
¿El líder de la gestión de admisión y enfermería realiza evaluaciones periódicas de las tareas
realizadas o del cumplimiento de las metas para prever problemas a futuro?
20. ¿Piensa usted que el líder de admisión y
enfermería saben escuchar en todo momento a sus colaboradores?
Pág. 78
(ANEXO 4)
Resultados de las encuestas del cuestionario de Liderazgo por Kurt Lewin aplicado a los colaboradores
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
Pregunta A D total Pregunta A D total Pregunta A D total
1 25 3 28 2 16 12 28 3 9 19 28
4 21 7 28 5 10 18 28 6 24 4 28
7 20 8 28 8 14 14 28 9 18 10 28
10 28 0 28 11 9 19 28 12 7 21 28
13 26 2 28 14 12 16 28 15 10 18 28
16 5 23 28 17 21 7 28 18 3 25 28
19 18 10 28 20 13 15 28 21 12 16 28
22 2 26 28 23 10 18 28 24 12 16 28
25 22 6 28 26 18 10 28 27 16 12 28
28 3 25 28 29 15 13 28 30 6 22 28
31 20 8 28 32 26 2 28 33 11 17 28
TOTAL 190 118
TOTAL 164 144
TOTAL 128 180
Fuente: Propiedad de la autora
Pág. 79
(ANEXO 5)
Resultado de la encuesta por escalas aplicada a los colaboradores
PREGUNTAS
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni
en
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
TOTAL
1. 0 2 3 11 12 28
2. 0 0 2 11 15 28
3. 0 0 0 7 21 28
4. 0 0 0 15 13 28
5. 0 2 2 14 10 28
6. 0 7 1 10 10 28
7. 0 0 0 13 15 28
8. 0 3 3 10 12 28
9. 0 1 2 16 9 28
10. 0 1 1 6 20 28
11. 0 2 3 8 15 28
12. 0 0 0 12 16 28
13. 0 0 4 8 16 28
14. 0 0 0 6 22 28
15. 0 0 0 17 11 28
16. 0 0 3 5 20 28
17. 0 0 0 15 13 28
18. 0 0 2 12 14 28
19. 0 0 0 12 16 28
20. 0 1 4 12 11 28
Fuente: Propiedad de la autora
Pág. 80
(ANEXO 6)
Resultado de las encuestas agrupadas por competencias de liderazgo
Fuente: Propiedad de la autora
Preguntas
Tota
lme
nte
de
acu
erd
o
De
acu
erd
o
Ni d
e a
cue
rdo
ni
en
de
sacu
erd
o
En d
esa
cue
rdo
Tota
lme
nte
en
de
sacu
erd
o
Competencias
1. 0 2 3 11 12
Comunicación 13. 0 0 4 8 16
20. 0 1 4 12 11
TOTAL 0 3 11 31 39
6. 0 7 1 10 10
Visión del Futuro
14. 0 0 0 6 22
15. 0 0 0 17 11
19. 0 0 0 12 16
TOTAL 0 7 1 45 59
7. 0 0 0 13 15 Orientación a
las metas 12. 0 0 0 12 16
TOTAL 0 0 0 25 31
2. 0 0 2 11 15
Iniciativa 3. 0 0 0 7 21
17. 0 0 0 15 13
TOTAL 0 0 2 33 49
4. 0 0 0 15 13
Promueve la participación
16. 0 0 3 5 20
18. 0 0 2 12 14
TOTAL 0 0 5 32 47
5. 0 2 2 14 10
Solución de Problemas
10. 0 1 1 6 20
11. 0 2 3 8 15
TOTAL 0 5 6 28 45
8. 0 3 3 10 12 Integración del Grupo
9. 0 1 2 16 9
TOTAL 0 4 5 26 21
