Abril2012 1

“Por primera vez en 30 años, una Reforma Laboral apuesta por potenciar el empleo por encima

de los derechos de los trabajadores”

TirsoGRACIA

Socio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOS

2 Eneas Magazine

Estimados lectores,

Los primeros cien días de un Gobierno sirven de carta de presentación de un Ejecutivo y trazan lo que serán las líneas maestras que definirán las políticas a seguir durante la legislatura. Sin duda alguna, y transcurrido el primer trimestre del Gobierno de Rajoy, la política del Ejecutivo pivotará sobre la austeridad, necesaria ésta para recuperar la confianza de los mercados con la que alcanzar el crecimiento económico y del empleo que precisa España.

En poco más de tres meses, el Gobierno del PP ha puesto en marcha una batería de durísimas reformas que están haciendo posible que la sombra de la intervención se vaya alejando un poco más cada día. Cuatro han sido los ejes que han marcado las políticas de cambio emprendidas: la reforma laboral, la reforma financiera, la consolidación fiscal y las medidas de estímulo a la economía productiva. En torno a estos ejes y con la vista puesta en alcanzar el objetivo de déficit del 5,8% en 2012, el Ejecutivo ha encarado duras medidas como la necesaria reforma laboral, con la que se flexibiliza el anquilosado mercado de trabajo y se dota de mayor estabilidad al empleo; el plan de saneamiento del sector financiero, que devolverá el crédito a las empresas y a las familias; la reforma fiscal y la redimensión del sector público, acabando con entes duplicados y fomentando instituciones más transparentes. La lucha contra el déficit ha marcado y marcará la po-lítica austera del Ejecutivo del PP, cuyo planteamiento ha propiciado, además, cambios en el sistema judicial, educativo y sanitario, con severos pero inevitables recortes.

A corto plazo, estas medidas no tendrán un reflejo del todo nítido sobre la recesión y el empleo, pero sus frutos comenzarán a notarse a finales de año, para proseguir con el camino de crecimiento a lo largo de todo el 2013 y recuperar la senda alcista que España merece y necesita.

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CORPORATE FINANCEFusiones y Adquisiciones: Lider en el middle market español en transacciones de hasta 50M$.

Búsqueda de recursos financieros, asesoramiento estratégico, etc.

SECTOR PÚBLICOSoluciones a las Administraciones Públicas que están en un proceso de cambio constante, ayudándoles a incrementar su eficiencia y eficacia.

CAPITALInversión en una cartera diversificada de empresas no cotiza-das.

GESTIÓNComercializador especializado para clientes cualificados, ofre-ciendo productos de inversión diferenciados e innovadores.

OPTIMIZACIÓN DE COSTESAhorro de Costes, Gestión de Compras, Due Diligence de Costes.

Diseño e implementación de Centrales de Compras y de Agencias de Contratación.

4 Eneas Magazine

SUMARIO2 Carta de los Socios 3 Estructura Grupo Eneas4 Sumario

ENEAS6 Optimización de Costes10 Empresas: Steelcase 16 Entrevista: Elena Gómez del Pozuelo22 Entrevista: RTS Tasadores de Seguros28 Coaching: Ola Coach32 Mercados Financieros: Daniel Herrero ( Oquendo Capital)36 Portada: Tirso Gracia42 Sector Público46 Corporate Finance52 Entrevista: Bernard Soulier

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ACTUALIDAD58 Angel Antonio García Muñoz: El Club de los 100 Puros68 Coches: Volvo V6o DRIVe74 + Coches: Mini Roadster80 Barcos: Jeanneau Cap Camarat 7.5 DC 86 Gastrobar: 3 Food People & Music90 Vinosección: Aroma Origen94 App96 Hoteles102 Estrenos de cine104 Arte y Cultura: Diego Vera ( Keko)110 Libros112 Música: Pablo Alborán118 Especial Regalos

6 Eneas Magazine

Jose Luis PerrinóSocio DirectorEneas Optimización de Costes

¿QUIÉN NO QUIERE UNA DIRECCIÓN DE COMPRAS?,

importancia y funciones

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Nuestra vida está llena de momentos en los que debemos elegir cómo y en qué gastar nuestro dinero, cómo darle el me-jor uso posible accediendo a todo aquello que necesitamos, a la búsqueda de la óp-tima relación calidad-precio. Lo hacemos de manera instintiva, sin ser conscientes. Buscamos siempre comprar lo mejor posi-ble y al mejor precio, estudiando todas las opciones existentes y buscando alternativas para darle a nuestro dinero el mayor valor y el mayor rendimiento posible, incluso ase-sorándonos por conocidos o familiares, ex-pertos en aquello que queremos comprar. Tal como decía un conocido slogan de unos grandes almacenes “busque, compare y, sí encuentra algo mejor, cómprelo”.

No cabe duda que de una u otra manera así lo hacemos todos, al fin y al cabo lo que hacemos es invertir nuestro dinero, contro-lar su destino y su empleo y sacar el mayor rendimiento, cada día nos convertimos en pequeños inversores, en humildes direc-tores de compras con un humilde presu-puesto, y del éxito de nuestras gestiones depende nuestra pequeña economía. Que-

da pues, de manifiesto la importancia de una buena dirección de compras y de qué manera puede llegar a impactar en unos re-cursos siempre limitados y escasos frente a unas necesidades de consumo claras y definidas.

A pesar de su importancia, a todos los ni-veles, desde la unidad familiar hasta las grandes corporaciones y multinacionales, pasando por las medianas empresas, re-sulta paradójico comprobar cómo muchas empresas no tienen una dirección de com-pras. En la mayoría de los casos no existe ni siquiera un departamento encargado de la gestión de compras, sino que de mane-ra puntual y una vez al año, personal de otros departamentos o personal adminis-trativo, se encarga de realizar los pedidos o de llevar a cabo el aprovisionamiento de las materias primas necesarias para el fun-cionamiento de la empresa. Puedes llegar, incluso, a encontrar casos en los cuales el proveedor emite los albaranes y facturas y el personal de la empresa se limita úni-camente a validar y realizar el pago de las facturas sin más comprobaciones.

8 Eneas Magazine

Puede parecer una cuestión menor pero nada más lejos de la realidad ya que las funciones de una dirección de compras son fundamentales para la empresa y tienen un impacto directo e inmediato en la cuenta de resultados de la misma. A nadie se le escapa que los gastos de compra de las materias primas y de los servicios necesarios para la producción del bien o servicio dado por la empresa pueden representar en torno al 70% de las ventas de la misma, por lo que resulta evidente que cualquier optimización de los costes mejora de manera inmediata los beneficios de la empresa.

La Dirección de Compras debe ser proac-tiva y realizar un seguimiento continuo del mercado, de los precios de los servicios y de las materias primas y de las últimas mejoras existentes e innovaciones. La Dirección de Compras debe buscar y actuar en pro de la supervivencia de la empresa, integrándose en la estructura de la compañía buscando y aprovechando las ventajas competitivas que pueda darle el mercado. No es necesario, sin embargo, tener un departamento especí-fico sino que una externalización de la Direc-ción de Compras, tal como propone Eneas Optimización de Costes, puede suponer am-plias ventajas para la empresa.

Entre las principales funciones de una Di-rección de Compras podemos destacar las siguientes:

• Analizar y definir las necesidadesde materias primas y servicios de la em-presa, realizando actualizaciones periódicas con el fin de ajustarse en todo momento de manera exacta a la realidad, realizando una planificación de las compras según los pre-supuestos y las previsiones de producción y ventas.

• Identificar potenciales proveedo-res y mantener un contacto continuo y per-manente con ellos, llevando a cabo análisis comparativos entre productos y servicios de-mandados con el fin de lograr el adecuado valor de los bienes y de los servicios a con-tratar.

• Realizarlasdiferentesnegociacio-nes con los potenciales proveedores desde el punto de vista técnico y económico, mate-rializando dichas negociaciones en acuerdos de suministro y/o de servicios que puedan aportar un valor añadido a la empresa.

• Definirlascondicionesdecompray de servicio, tanto aspectos técnicos y de calidad como económicos y los términos del contrato de suministro o de servicios y rea-lizar un seguimiento de los acuerdos cerra-dos.

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La cuestión es clara, la Dirección de Com-pras resulta determinante en los resultados de la empresa y su labor en las distintas partidas de gasto es fundamental. Pero no todas las empresas tienen recursos para de-dicar a una Dirección de Compras, indepen-dientemente de si son o no conscientes de su importancia, ni tampoco capacidad para integrar en su estructura dicha dirección.

Así, en muchos casos la solución pasa por contar con una Dirección de Compras ex-terna, una solución con un alto valor añadido ya que de esta manera se profesionaliza la gestión de las compras, no se aumentan los costes estructurales, y gracias al Know-How de una Dirección de Compras externa, y el volumen que ésta pueda gestionar, se acce-de a ofertas y proveedores que de otra ma-nera serían inalcanzables para la empresa.

Esta puede ser la ventaja competitiva que incline la balanza, y Eneas Optimización de Costes puede ser el actor externo que afiance la posición, llevando a cabo una ra-cionalización y optimización de los costes de materias primas y de servicios de la empre-sa, implementando los procedimientos ade-cuados.

De esta manera Eneas Optimización de Cos-tes pone al alcance de cualquier empresa los servicios de una Dirección de Compras profesional, integrándose en la estructura de la empresa sin suponer ningún coste es-tructural adicional. Tal como decíamos unos párrafos más atrás “busque, compare…y no lo dude, sí encuentra a alguien mejor, con-trátelo”.

10 Eneas Magazine

¿ Está tu espacio de trabajo preparado?

empresas

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Optimizar el espacio de trabajo puede mejorar la productividad de

las empresas en un 30%

El mundo está más interconectado que nunca. Los negocios se mueven cada vez más rápido y son más complejos, las compañías y los traba-jadores están más repartidos geográficamente y tenemos que lidiar con eventos que afectan a nuestra vida laboral y personal instantáneamente.

Si tenemos en cuenta la situación económica actual, el mundo interco-nectado, y el hecho de que el espacio supone el segundo coste más alto después de los salarios en las empresas, no es de extrañar que las organizaciones tengan la necesidad de optimizar cada metro cuadrado de los que dispone.

12 Eneas Magazine

¿Pero, cómo puede el espacio ayudar a las personas y organizaciones a mejorar la productividad en nuestro mundo acelerado e interconectado? Alejandro Pociña, Presidente de Steelcase, sabe cómo hacerlo. “Para conseguir la optimización del espacio, éste debe ser en-tendido como una herramienta estratégica. La gestión del espacio de trabajo, además de su claro componente de optimización de recursos, es posiblemente una de las herramientas más poderosas para provocar cambios de cultura corporativa, retener el talento, mejorar los procesos de negocio y acelerar el aprendizaje.”

Los espacios de trabajo necesitan estar preparados para las diversas formas de trabajar que existen hoy en día. Para una adecuada optimización, el espacio de trabajo debe facilitar las múltiples funciones que se rea-licen en él, para así poder ofrecer a cada trabajador el espacio que necesita para cada tarea en cada momen-to. El despacho tradicional asignado a un trabajador que está viajando el 60% de su tiempo deja de ser válido.

Investigaciones realizadas por Steelcase revelan que hay cuatro modos en que trabajan las personas, me-diante la colaboración, la concentración, el aprendizaje y la socialización. Y el espacio debe dar soporte a todas.

“En un mundo interconectado, el espacio de trabajo debe convertirse en una herramienta estratégica para hacer negocios y esto se consigue diseñándolo de ma-nera que apoye el modo en que las personas y las em-presas trabajan hoy en día”.

Con el adecuado diseño del espacio, además de su op-timización, se logra una mejor fluidez de la información, mejoras en la colaboración y aumentos en la creativi-dad. El acceso a la información tanto electrónicamente como por interacción entre personas puede facilitarse enormemente con alguna de nuestras soluciones que integran tecnología, mobiliario y arquitectura de inte-riores. Esto permite acelerar por ejemplo la toma de decisiones y aumenta la efectividad de las reuniones.

Pese a que los niveles de desempleo actuales sean his-tóricos, sigue siendo crítico la motivación para retener y mantener a los trabajadores con el talento y las habi-lidades adecuadas. Más aún cuando la innovación y la creatividad son claves para el éxito. El espacio de tra-

bajo interconectado permite que los trabajadores decidan dónde y cómo deben trabajar, liberando todo su potencial. Según la encuesta sobre Sa-tisfacción en el Espacio de Trabajo, realizada por Steelcase, el 89% de los entrevistados contesta-ron que es importante que el espacio de trabajo atraiga y retenga a los empleados, pero el 42% reconoció que no estaba sucediendo en su oficina.

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“El espacio tiene una influencia decisiva en la motivación, eficacia y bienestar de

las personas”

Además, todo aquel que visita las oficinas – desde clientes, proveedores, los medios, colaboradores, etc. – obtienen una prime-ra impresión sobre cómo es la empresa nada más entrar. Sabemos que la imagen de marca es clave para llegar al éxito y el espacio es una gran herramienta que per-mite reflejar la cultura empresarial. Puede

diseñarse y personalizarse de múltiples ma-neras para estimular y comunicar los valo-res de la compañía, tanto para un público externo como interno.

El bienestar del trabajador es otro aspec-to fundamental abordado por el espacio interconectado. Se debe tener en cuenta

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el bienestar desde todos los puntos de vista y como un todo: tanto físico, proporcionando mobiliario que les facilite posturas ergonómi-cas, como emocional y cognitivo, facilitando una variedad de espacios y herramientas.

Un estudio reciente dirigido por la Universi-dad Nacional de Ohio en EEUU mostraba que empleados en una oficina de la vieja escuela tenían mayores niveles de la hormona de es-trés y mayor variabilidad en el ritmo del cora-zón, que aquellos empleados en oficinas más abiertas, bien acondicionadas e iluminadas.

Los investigadores concluyeron que un espa-cio de trabajo mal acondicionado puede ser un factor de riesgo de enfermedades cardiacas.

Por ello, no es sorprendente que los estudios realizados por Steelcase en los diferentes pro-yectos realizados a sus clientes, que miden entre otras cosas, la productividad de los equi-pos de trabajo antes y después de los cambios de oficina y redistribución del espacio, mues-tren que en algunas empresas se consigue hasta un 30% de mejora de la productividad.

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“Para reflejar todo nuestro conocimiento hemos creado

nuestro nuevo WorkLife, un espacio de 1.800 m2 donde

se recogen los más innovadores conceptos y soluciones para

el espacio de trabajo”

Todos estos conceptos están reflejados en nuestro nuevo WorkLife, un espacio creado por Steelcase para transmitir de una forma práctica y experimental cómo el espacio de trabajo puede convertirse en una herramienta estratégica y que tiene la ambición de per-manecer actualizado en el tiempo, integrando

en todo momento las más innovadoras ten-dencias. Por todas estas razones y porque es el primer WorkLife de Steelcase en el mundo que integra toda la experiencia e investiga-ción global, estas nuevas instalaciones se convertirán en el nuevo referente de los es-pacios de trabajo.

16 Eneas Magazine

Elena Gómez del PozueloPresidenta de Adigital

entrevista

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El panorama español del negocio digital cuenta todavía con pocas voces femeninas. Entre las más representativas se encuentra Elena Gómez del Pozuelo, presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital (adigital), organización que reúne a más de 500 empresas e instituciones que trabajan en este ámbito. Gomez del Pozuelo tra-baja incansablemente desde hace años para que los empresarios españoles pierdan el miedo a Internet y las nuevas tecnologías, y es una firme defensora de la tesis de que los negocios digitales pueden convertirse en una alternativa de desarrollo en medio de una crisis que parece no tener fin.

“En un futuro no muy lejano, otros países mirarán a España

como un referente”

18 Eneas Magazine

En primer lugar, ¿cuál es el origen y objeti-vos de Adigital? Los orígenes de Adigital se remontan a la antigua Federación de Comercio Electrónico y Marketing Directo (FECEMD). Esta fe-deración agrupaba a distintas asociaciones sectoriales relacionadas con estos ámbitos de actividad, como podía ser la Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE), la Asociación Española de Marketing Directo e Interactivo (AGEMDI), la Asociación Espa-ñola de Telemarketing (AEMT)… La propia evolución del mercado hizo que el comer-cio electrónico experimentara un enorme crecimiento y, al mismo tiempo, el resto de áreas confluyeron también hacia el entorno tecnológico y digital. Como respuesta a esta situación la organización derivó en la Fede-ración Española de la Economía Digital, ger-men de la actual Adigital, que se constituye como una entidad única y representativa de más de 500 empresas e instituciones inte-resadas en impulsar el negocio digital como motor de desarrollo de nuestro país.

¿Y en qué momento se encuentra la econo-mía digital en España? ¿Qué posición ocupa con respecto a otros países?La economía digital en general y, en concre-to, el comercio electrónico, vive una auténti-ca explosión en nuestro país, con crecimien-tos en torno al 30%. Estas cifras, dada la coyuntura económica que estamos viviendo, son muy significativas, aunque también re-flejo de que nos encontramos en una situa-ción de cierto retraso con respecto a otros mercados. Podemos hacernos una idea si

valoramos el peso del negocio online espa-ñol en el mundo. Europa representa, aproxi-madamente, el 36% del volumen total y Es-paña apenas se acerca al 2%. Esto significa que tenemos mucho camino por recorrer.

Ustedes hablan de que la Administración y las empresas tienen que ver la economía di-gital como una alternativa de crecimiento en medio de esta crisis. ¿Cuál es el potencial de España en este sentido?Desde la perspectiva de Adigital, que nos permite tener un conocimiento cercano de las empresas y profesionales, creemos que existe una sólida iniciativa emprendedora en este campo. Son muchos los proyectos de start up que surgen, con ideas innovadoras, con planes de empresa bien estructura-dos… Además, disponemos de un capital humano de primer orden formado por gran-des profesionales.Por otra parte, España es un país rico en contenidos. Me refiero a que contamos con un gran potencial en el ámbito turístico, gas-tronómico, cultural, deportivo, educativo, etc… Ha llegado el momento de explotarlo de una forma diferente, y la economía digital es el canal adecuado.

“La economía digital vive una auténtica

explosión en nuestro país, con crecimientos en torno al 30%”

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20 Eneas Magazine

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Como es lógico también existirán trabas y elementos a mejorar…Desgraciadamente éstos superan a las ven-tajas. Contamos con la Ley de Protección de Datos más restrictiva y sancionadora de Europa. Hoy en día cualquier empresa, sobre todo si liga su actividad a Internet, sustenta buena parte de su actividad en las bases de datos. La normativa española es tan limitado-ra y su incumplimiento acarrea unas sancio-nes tan duras, que es prácticamente impres-cindible destinar a la gestión de este activo unos recursos económicos que no están al alcance de emprendedores y pymes. Por otro lado, no existen medidas fiscales e impositivas adecuadas que impulsen la crea-ción de start ups tecnológicas, como las di-rigidas a incentivar la financiación privada o la contratación del talento, que desgraciada-mente se nos está escapando a otros países.La neutralidad de la Red o el acceso univer-sal a la banda ancha son, además, factores importantes, que se suman a otras muchas propuestas en las que estamos trabajando.

Y las empresas, ¿cuál es su actitud ante la denominada revolución digital?Aunque no podemos generalizar, lógicamen-te existe una mayor sensibilización entre las grandes empresas y entre aquellas de nue-va creación, que se incorporan al mercado con unas reglas de juego diferentes. Son las pymes más tradicionales las que se muestran más reticentes a contemplar dentro de su estrategia de negocio las posibilidades que ofrece el entorno digital. Entre otros cometidos, Adigital realiza una

importante labor en materia de formación y asesoramiento y hemos detectado que existe todavía algo de miedo por parte de directivos y responsables de las empresas a todo lo que tiene que ver con lo digital. En cierto modo, esa es una de las asignaturas pendientes que tenemos que superar lo antes posible.

Para acabar, ¿se atreve a predecir el futuro de la economía digital en España?Yo soy optimista por naturaleza. A lo largo de mi vida he emprendido muchos proyec-tos que se han convertido en realidad y que han encontrado un lugar propio dentro de su sector. Si no fuera por este espíritu positivo estoy segura de que no lo habría logrado. Las condiciones para que España pueda alcanzar un papel representativo en la economía digital mundial existen. También considero que ese ánimo y predisposición del que hago gala es común a muchos otros empresarios, profe-sionales, políticos y, sobre todo, está calando hondo en las nuevas generaciones. Así que me atrevo a afirmar que, en un futuro no muy lejano, otros países mirarán a España como un referente. Yo, que nadie lo dude, voy a trabajar de forma incansable para lograrlo.

“La neutralidad de la Red o el acceso universal a la banda ancha son

factores importantes, que se suman a otras

muchas propuestas en las que estamos

trabajando”

22 Eneas Magazine

entrevista

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Algunas empresas españolas vienen realizando estrategias de expansión y crecimiento centradas en el exterior, buscan nuevos mercados y realizan operaciones internacionales que les permiten crecer y ofrecer sus servicios a las multinacionales españolas ya establecidas en otros países. Un buen ejemplo de esta internacio-nalización es el Grupo RTS, líder de peritaciones y tasaciones en España y Latinoamérica.

CON VOCACIÓN EXTERIOR

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Actualmente Latinoamérica y el Caribe se constituye como uno de los mercados más atractivos para las empresas españolas debi-do, entre otros aspectos, a inversiones como la del Grupo Banco Mundial (GBM) que des-tinó 14.700 millones de dólares durante el año fiscal 2011 (julio de 2010 a junio de 2011) para respaldar la recuperación eco-nómica del área. Esta cifra incluye recursos del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF), la Asociación Internacional de Fomento (AIF), la Corporación Financiera Internacional (IFC) y el Organismo Multilate-ral de Garantías de Inversiones (OMGI).

Según fuentes del Banco Mundial la región de América Latina y el Caribe experimen-tó uno de los períodos de crecimiento más fuertes en un siglo durante el período 2002-2010, gracias a sus buenas políticas ma-croeconómicas y al aumento en el precio de las materias primas. Tras la recesión mundial, el crecimiento se recuperó rápidamente lle-gando a un 6 por ciento en 2010 y se estima que el crecimiento económico alcance una tasa de entre el 4 y 5 por ciento en 2011.

Ante estas buenas perspectivas, con víncu-los históricos y un idioma común, no era de extrañar que muchas empresas españolas ya hubieran iniciado su proceso de internacio-nalización en los países más poderosos de Latinoamérica como son Brasil, Méjico, Co-lombia, Chile y Argentina.

El Grupo RTS, líder de peritaciones y ta-

saciones en España y Latinoamérica, con fuerte vocación internacional está presente en estos países además de en Ecuador, El Salvador, Guatemala, Panamá y Venezuela. De acuerdo con Leopoldo Sáinz de la Maza, Director de la oficina de Londres del Gru-po RTS, “la labor de peritación y tasación consiste en determinar las causas que han provocado el siniestro, evaluar los daños, analizar las circunstancias en que se produ-ce el siniestro, y realizar una propuesta de indemnización en su caso. Por ello, es un trabajo que requiere conocimientos de la ma-teria sobre la que se ha de peritar, además de los correspondientes a la materia de se-guros, y desde luego conocer la técnica pe-ricial, condiciones inexcusables para que el trabajo se realice con precisión y exactitud. Es obvio que son necesarios profesionales cualificados y con conocimientos del tema en cuestión, por tanto con especialización y experiencia para desarrollar su trabajo de forma óptima. Esta idea de rigor, seriedad, servicio y aptitud en el trabajo es la cultura que está exportando RTS en su expansión internacional.”

“La actividad de peritación es distinta en cada industria pero, podríamos decir que, en todos los casos, incluye la valoración o estimación de los bienes y/o activos y la tasación o cálculo de los daños materiales y pérdida de beneficios, independientemen-te del sector de actividad del que hablemos y del tipo de contrato de seguro pactado, desde construcción y montaje hasta avería

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Leopoldo Sáinz de la Maza, Director de la oficina de Londres del Grupo RTS

26 Eneas Magazine

maquinaría o riesgos informáticos por poner algún ejemplo, pasando naturalmente por los riesgos genéricos de incendio y sus combi-nados, y todo ello para poder aplicar la póliza o seguro acordado entre las partes, en este caso Asegurado y Aseguradora. La comple-jidad creciente de los riesgos exige cada vez más la intervención de equipos multidiscipli-nares de peritos bajo una misma dirección y estrategia. Somos capaces de destacar equipos de profesionales de alta cualificación de manera casi inmediata en cualquier lugar del mundo, “añade.

El objetivo de crecimiento de esta compañía, pasa por una estrategia de internacionaliza-ción, basada tanto en crecimientos orgánicos como mediante importantes adquisiciones empresariales que generen valor al conjunto del Grupo RTS y por tanto, a sus accionistas. Por otro lado la ampliación de los servicios que actualmente está ofreciendo al mercado es clave en la captación de nuevos clientes y en la fidelización de los actuales.

Para todo ello y buscando la excelencia en el servicio, se están creando equipos mixtos integrados por profesionales españoles y lo-cales capaces de interactuar en ambos mer-cados estratégicos.

En el mercado latinoamericano, dada la co-yuntura económica, se pone énfasis en Bra-sil, México y Chile entre otros países. En Bra-sil, el Grupo RTS, potenciará su presencia en Río de Janeiro, de modo que junto con la ac-tual oficina en Sao Paulo, ampliará el servicio

a las multinacionales españolas establecidas en el país así como a las empresas locales. Del mismo modo ha iniciado ya su andadura la oficina en Chile y se prevé la apertura de oficinas propias en Perú y Panamá.

En las oficinas propias de México DF y Can-cún hay un sólido equipo de profesionales actuando a caballo entre México y Miami para dar respuesta a situaciones de emergencia por catástrofes naturales (huracanes, inun-daciones, etc.). Este equipo trabaja de for-ma coordinada atendiendo las necesidades inmediatas, in situ, de peritación, tasación y estimación de las pérdidas económicas que puede sufrir el sector de la Hostelería y Res-tauración, con fuerte presencia de multina-cionales españolas.

“Estamos convencidos de que el desarrollo de esta región y su estabilización es clave para la internacionalización de la empresa española. Siempre hemos apostado por la expansión y el crecimiento para mantener nuestra posición de liderazgo no sólo en Es-paña y en esta zona sino en todo el mundo y así poder hacer frente a los nuevos escena-rios internacionales”.

El Grupo RTS continúa desarrollando su ne-gocio exclusivamente con recursos propios y es independiente, no estando participado por ninguno de los operadores del mercado ase-gurador o accionistas externos. Su apuesta clave para 2012 es seguir invirtiendo en La-tinoamérica.

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“Siempre hemos apostado por la expansión y el crecimiento

para mantener nuestra posición de liderazgo no sólo en España y en esta zona

sino en todo el mundo y así poder hacer frente a

los nuevos escenarios internacionales”

28 Eneas Magazine

(CEOs, Presidentes, Consejero delegados, lideres .....)

Antes yo miraba a un Director General de una gran cor-poración, un CEO, Presidente, Consejero Delegado, o alguien con responsabilidad de miles de millones, y pensa-ba, “Esta gente lo tiene fácil”, tienen 2 o 3 asistentes per-sonales, un equipo de secretarias, un equipo de directores que ejecutan sus decisiones, tiempo para hacer deporte casi diariamente, para irse a esquiar, vacaciones de vera-no, lujo, etc. etc...Hasta que un buen día me contrató una de estas ballenas y me hace preguntarme ¿para que me necesitará, si hasta para pensar tiene un thinkTank a su disposición?

La soledad de las ballenas

Por José Luis Menéndez (Fundador de OlaCoach en el Reino Unido y

en España .Coach personal y ejecutivo.)

coaching

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Es interesante, que una de las frases que le oigo decir al principio de nuestra relación de Coaching, y que me sonaba a chino por venir de una ballena, era “Tengo problemas con mi gestión del tiempo”, luego aprendí, que lo que quería decir es que no sabía decir “no” y eso le afectaba a su vida privada, y no tanto a su vida profesional. Esto último suele ve-nir más bien por otro tipo de desafíos, más que por una mala gestión del tiempo de las ballenas.

También le oí decir, después de varias se-siones, cuando ya ganaba confianza, que no confiaba en su equipo para contar según qué cosas. Y cuando le pregunté a qué se refería, me respondió con cierto tono de susurro que tenía miedo a compartir sus miedos con esos “tiburones de ahí fuera”, o también conocido en algunos círculos como Board of directors.

Al preguntarle cómo le afectaba todo eso, plaff! Su cara se entristeció, era como si fue-ra a confesarme lo inconfesable, era como si quisiera contarme algo, al tiempo que no estaba seguro si debía contármelo, era como si estuviera contando hasta 100 antes de decidir si me lo contaba. Lo que me dijo, me sorprendió la primera vez que lo escuché de una ballena, pero ahora, después de más de

15 años como Coach Personal y de equipos, no solo no me sorprende, sino que sé a cien-cia cierta que es uno de los grandes desafíos de estas ballenas.

Resulta, que estos mamíferos son grandes, muy grandes. De hecho, es el animal más grande que existe sobre nuestro planeta tie-rra, y el impacto de sus vidas en nosotros es igualmente enorme. Quizás eso ya lo saben muchos, y quizás también sepan que son unos seres muy emocionales. Eso sí, aún es poco conocido cómo su emocionalidad se manifiesta en estos seres, pues hasta ahora lo más que se ha visto de las emociones de estos mamíferos es cuando están con su be-bés o demostrando una enorme alegría. Pero resulta que el día a día de estos seres es de tal presión, lleno de depredadores alrededor, que no ha de sorprendernos verles llorar, si pudiéramos observarles en sus cuartos a so-las, entre paredes de cristal.

Y luego está el tema de la confidencialidad, por la que te hacen firmar documentos enor-mes con penalizaciones cuando creen que lo que van acompartir contigo puede dañarles enormemente. De hecho yo mismo les hago firmar mi documento de confidencialidad, por lo que pueda aportarles de tranquilidad. Pero

30 Eneas Magazine

lo que más les tranquiliza una vez entrado en procesos de Coaching, es la manera en que trabajo con ellos, donde a través de me-táforas, de códigos en clave y juegos, ellos pueden soltar sus preocupaciones, sus pre-siones, sin tener que desvelar ningún dato que les haga sentirse amenazados.

Un buen coach debe saber hacer Coaching sin entrar en el contenido de lo que nuestro cliente nos cuenta. Esto es algo que desgra-ciadamente consultores disfrazados ahora de coaches, no practican, por no saber, ya que ellos están acostumbrados a tener que saber todo al detalle para dar, o intentar dar una solución o alternativa.

Hacer Coaching es y siempre debe ser, con-fidencial entre el Coach y el Coachee, inde-pendientemente de quien pague.

Problemas como la gestión del tiempo, el poder compartir los problemas, y especial-mente los miedos personales que sienten que no pueden compartir con cualquiera, es algo vital para este animal poderoso. Sin un Coach Personal que le invite a abrir su mente, sin miedo a ser juzgado, criticado o descalificado por sus ideas, sin un espacio donde alguien, su coach, le desafía a pensar “out of the box” para encontrar las fallas en sus ideas antes de que se las traigan aba-jo los delfines, o se aprovechen de ellas los tiburones, sin un método que les permita afrontar sus desafíos personales que tanto les afectan también en su vida profesional, y viceversa, sin todo esto no es de sorprender-

nos que sigamos viendo ballenas ladeadas y moribundas en las playas, algunos según di-cen por la contaminación de grandes buques que invaden su zona y contra los que se cho-can, o simplemente no resisten la presión de la corporación que les pone al límite hasta que ceden, y no saben cómo capear toda esa presión. No sé si los ataques al corazón afectan a estos animales, pero desde luego sí que afecta a estos seres tan grandes, y a sus familias que acaban viendo como las ballenas son más seres Hacientes (Human doing), que seres Humano (Human being), por no lograr las ballenas encontrar lo que buscan.

Abril2012 31

¿Qué es más importante el resulta do o el proceso?

El resultado,por supuesto!

¿De qué depende el resultado? De lo bien que se hagan las cosas, de

las personas que lo hagan.

¿De qué depende que salga bien el proceso?

De muchas cosas, entre ellas lo que te acabo de responder.

¿De qué depende un buen resulta-do?

De que haya un buen proceso.

Entonces si como me dijiste hace unos minutos, si tu eres parte del pro-ceso que lleva hacia los resultados de tu empresa, ¿En qué necesitas enfo-carte para tener más posibilidades de éxito y resultados deseados?

En el proceso! (y su cara cambió)

¿Qué es más importante, el resulta-do o el proceso?

(Sin mediar palabra, giró ligeramente la cabeza de izquierda a derecha, alzando la mirada hacia arriba, apretando los labios, y como el que se da cuenta de algo im-portante en su vida, vuelve la mirada hacia mi y me dice...) Debo trabajar más en mi, que soy parte del proceso que lleva a esta empresa hacia los resultados. Si no afron-to mis miedos será difícil superarlos, si no abro un espacio para estos diálogos, no po-dré superar los obstáculos que me llevan a obtener los resultados, y si logro éxitos sin observar el proceso, a mi mismo, entonces mis emociones, mis pensamientos pueden terminar trayéndome abajo.

Todo esto, con otras palabras, ya lo he vivido varias veces, y siento que Ballenas o no, todos deberíamos aprovechar los be-neficios del Coaching Integral, por ello, yo también cuento de vez en cuando con mi propio Coach!

Y termino con unas preguntas que le hice una vez a una ballena:

Referente en el mundo hispanoparlante como Escuela de Formación en Coaching La misión de OlaCoach es servir como agente de cambio tanto a organizaciones em-presariales como particulares.

Valores de OlaCoach: Transparencia, Aprendizaje, Respeto por el Coaching de Calidad .

32 Eneas Magazine

mercados financieros

¿Que es la deuda mezzanine?

En el ámbito financiero, mezzanine hace referencia a un conjun-

to de instrumentos de financiación que se sitúan entre la deuda

senior y el capital, y que incorporan características propias de

ambos. Se caracteriza por una gran flexibilidad, pudiendo adop-

tar diversas formas, tales como préstamos subordinados, parti-

cipativos, acciones convertibles, capital preferente, etc. Aunque

el término “deuda mezzanine” es el más habitual en España, las

acepciones “financiación mezzanine” y “capital mezzanine”, em-

pleadas principalmente en los países anglosajones, reflejan más

adecuadamente la naturaleza de este modelo de financiación.

Socio Fundador de

Daniel HERRERO

Abril2012 33

¿Cuáles son sus principales características?

Como se ha indicado anteriormente, se trata de un tipo

de financiación híbrido que tiene rango subordinado a

la deuda senior y es preferente al capital. Su rentabi-

lidad objetivo se sitúa, asimismo, entre el coste de la

deuda y el retorno esperado por un inversor en equity,

en el entorno del 12%-16%. Con carácter general, la

financiación mezzanine presenta las siguientes carac-

terísticas: largo plazo (entre 4 y 7 años), repago del

principal a vencimiento, combinación de intereses cash

y cupón cero (PIK) y un componente de rentabilidad

parcial de carácter variable y ligado a la evolución de la

compañía financiada.

¿Se trata de una financiación exclusiva del capi-

tal riesgo?

Si bien históricamente en Europa la deuda mezzani-

ne se encuentra estrechamente ligada al desarrollo de

operaciones apalancadas (LBO) llevadas a cabo por

fondos de capital riesgo, lo que se conoce como “spon-

sored mezzanine”, este tipo de financiación se utiliza

asimismo en la financiación directa a empresas. Este

modelo de mezzanine “sponsorless” ha predominado

principalmente en Estados Unidos, donde el modelo de

financiación de la actividad industrial se encuentra más

desintermediado y no es tan dependiente del sistema

bancario como el europeo, teniendo mayor cabida y

desarrollo otras fuentes alternativas de financiación,

como el mercado de bonos corporativos y high yield.

¿Por qué se trata de un instrumento poco cono-

cido?

Es precisamente el enorme peso que tradicionalmente

en Europa ha ejercido el sector bancario en la financia-

ción empresarial la circunstancia que ha relegado a la

mezzanine a desempeñar hasta ahora un papel casi ex-

clusivo en el ámbito del capital riesgo. Este fenómeno

diferencial del desarrollo de la mezzanine en Estados

Unidos y Europa ha sido más acusado aún en España,

por la enorme influencia que han ejercido las Cajas de

Ahorro en la disponibilidad de financiación (abundante

y barata) por parte de las empresas. El papel desem-

peñado por las Cajas ha tenido una notable repercusión

en la configuración del mercado, tanto desde la pers-

pectiva de su función prestamista y como resultado de

la intensa actividad inversora que han llevado a cabo

durante los años previos a la crisis financiera. Es por

ello que, ante el proceso de consolidación del sector

bancario, la financiación mezzanine está llamada en los

próximos años a jugar un papel clave en la financiación

de las pequeñas y medianas empresas españolas, que

no sólo contemplan como se ve drásticamente dismi-

nuida su disponibilidad crediticia, sino que asisten tam-

bién en la actualidad a la desaparición del modelo de

inversión propio de las Cajas, que ofrecía un esquema

de financiación a largo plazo, poco intervencionista y

fuertemente asentado en relaciones regionales.

¿En qué situaciones se puede utilizar la financia-

ción mezzanine?

La utilización de la deuda mezzanine como comple-

mento de la financiación bancaria en operaciones de

LBO ya ha sido destacada previamente, y representa,

sin lugar a dudas, uno de los pilares fundamentales en

la evolución de este instrumento de financiación. En

este sentido, consideramos que existe en la actuali-

dad en España un amplio margen de desarrollo en el

modelo de colaboración entre el private equity y la fi-

nanciación mezzanine. En el ámbito de las operaciones

sponsorless, la mezzanine puede ofrecer una alter-

nativa de financiación en aquellas situaciones en las

que las empresas no pueden acceder a otras opciones

como la deuda senior o el capital riesgo, bien por cir-

cunstancias corporativas, de tamaño, de cesión de un

porcentaje significativo de control o por voluntad de sus

accionistas. La financiación mezzanine puede estructu-

rarse como una herramienta muy eficaz en procesos de

reestructuración accionarial, proyectos de crecimiento

34 Eneas Magazine

orgánico, expansión internacional, operaciones de

adquisición y planes de reordenación de pasivo.

¿Qué ventajas ofrece la financiación mezza-

nine a empresas y accionistas?

En el caso de la financiación de LBOs, la deuda

mezzanine permite incrementar el apalancamiento

de la transacción, minimizando por tanto la ne-

cesidad de capital por parte del sponsor, con la

consiguiente mejora de TIR de la operación. Asi-

mismo, mejora el perfil de riesgo de la estructura,

liberando además recursos para llevar a cabo el

plan de negocio de la compañía, al minimizarse las

necesidades del servicio de la deuda por el efecto

del vencimiento bullet del principal y la capitaliza-

ción de los intereses PIK. La deuda mezzanine

ofrece una alternativa de financiación no sujeta a

sindicación ni colocación en el mercado y que, a

diferencia de los bonos, puede ser amortizada an-

ticipadamente sin necesidad de esperar a su ven-

cimiento. El capital mezzanine también puede ser

útil en ciertas situaciones en las que un sponsor

desea incorporar un coinversor minoritario en una

operación, con objeto de acceder a una operación

de mayor tamaño, o reservar recursos para planes

de expansión o build up. En las operaciones spon-

sorless, la mezzanine ofrece una alternativa de fi-

nanciación que evita la dilución de los accionistas,

no interviene en la gestión, no obliga a la venta

de la compañía en un futuro y evita prematuras

discusiones de valoración.

¿…y atractivos a los inversores?

La mezzanine ofrece una opción de inversión al-

ternativa muy atractiva, al tratarse de un instru-

mento no correlacionado, que ofrece un adecua-

do perfil de rentabilidad-riesgo, una vida media de

uno 30-36 meses, curva J suavizada y distribución

periódica de cupones vía distribución de intereses.

En nuestra opinión la mezzanine es una clase de

activo que complementa de manera óptima la in-

versión en private equity en una cartera diversifi-

cada de inversión alternativa. Históricamente los

grandes fondos de pensiones norteamericanos y

las compañías aseguradoras multinacionales son

los primeros inversores institucionales en mezzani-

ne, y hoy éstos continúan siendo los primeros por

volumen de recursos destinados al activo.

¿Quién ofrece financiación mezzanine?

Como se ha referido, los fondos de pensiones y

las compañías aseguradoras son los principales

inversores en mezzanine a escala internacional y

en Europa, tanto en directo como a través de fon-

dos especializados. En Europa se ha desarrollado

una diversidad de fondos especializados de mez-

zanine, que pueden clasificarse, de manera ge-

neral, en dos categorías principales. Por un lado,

se encuentran los grandes fondos paneuropeos,

con sede en Londres y que invierten generalmente

tickets en el entorno de 50 millones de euros en

grandes operaciones junto a los grandes fondos

de capital riesgo internacionales. Por otro lado, los

fondos de mezzanine de carácter local, especiali-

zados en un mercado geográfico específico, que

invierten importes de hasta 15 millones de euros,

tanto en operaciones sponsored, acompañando a

fondos de private equity de ámbito local, como en

transacciones sponsorless financiando a compa-

ñías familiares de mediano tamaño.

Abril2012 35

36 Eneas Magazine

portada

TirsoGRACIA

Socio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOSResponsable del Departamento de Derecho Laboral

Profesor asociado de EADA

Abril2012 37

“Por primera vez en 30 años, una Reforma Laboral apuesta

por potenciar el empleo por encima de los derechos de los trabajadores”

El pasado 10 de febrero de 2012 se aprobó

el Real Decreto-ley de “medidas urgentes

para la reforma del mercado laboral”. Como

abogado especializado en Derecho laboral,

¿era necesaria esta Reforma?

La situación del empleo en España es tremenda:

el número de desempleados supera ampliamente

los cinco millones, la destrucción de empleo ha

sido de más de 2.300.000 puestos de trabajo en

tres años alcanzando una tasa superior al 23%, lo

que nos coloca a niveles de 1993 y 1994. Reco-

miendo la lectura del preámbulo del Real Decre-

to-ley porque, de una forma entendible, explica

cuáles son las medidas y los motivos por los que

deben ponerse en marcha.

Durante el período democrático, España ha

vivido cinco reformas laborales (1984, 1994,

1997, 2001 y 2006). Ninguna de ellas ha

conseguido todos los objetivos que se pro-

ponía. ¿Por qué esta será diferente?

Todas las modificaciones legislativas pretenden

adaptarse a situaciones reales y ayudar a corre-

girlas. Esta Reforma apuesta, por primera vez en

30 años, por potenciar el empleo por encima de

los derechos de los empleados.

El Gobierno asegura que con esta Reforma

se conseguirá aumentar la contratación en

España y, por lo tanto, se reducirá la tasa

de paro. En una crisis social y económica

como la actual, ¿las empresas tienen nece-

sidad de contratar? Es decir, según su ex-

periencia, ¿los empresarios perciben estas

modificaciones como un incentivo para la

incorporación de nuevos empleados o bien

para facilitarles su salida de la empresa?

Las medidas que se implementan en esta Refor-

38 Eneas Magazine

“No olvidemos que el empresario nunca quiere despedir, su objetivo natural

es crear riqueza y generar empleo”

Abril2012 39

ma pretenden facilitar a las empresas la contratación, la flexibilidad y

hasta la reducción salarial para evitar la desvinculación por causas eco-

nómicas y, cuando ésta sea necesaria, hacerla posible a un menor coste.

Pero no olvidemos que el empresario nunca quiere despedir, su objetivo

natural es crear riqueza y generar empleo, así que, si acude a tal medida

es debido a las dificultades que atraviesa su empresa. En ocasiones,

poder desvincular a costes asumibles supone la protección del empleo

del resto de empleados ya que permite la sostenibilidad de la empresa.

Ha citado la reducción salarial...

Sí, y quiero destacar la valentía del legislador al recoger la posibilidad de

aplicar la reducción salarial como medida económica. Nos encontramos

habitualmente con empresas que en épocas de bonanza han incremen-

tado sus salarios, necesitan la concurrencia de sus empleados y, actual-

mente, se encuentran con graves dificultades de viabilidad económica de

su negocio. Esta medida puede ser la solución para ellas, aunque sería

recomendable que fuera acompañada de un plan de recuperación salarial

negociado que evite la desmoralización de los empleados.

Entonces, desde un punto de vista general, ¿qué aspectos de

la Reforma Laboral 2012 destacaría como beneficiosos para el

mercado laboral?

A mi entender, antes de tener que recurrir al despido como medida de

reducción de costes, con esta Reforma se apuesta por medidas de pro-

tección del empleo y de flexibilidad que hasta ahora no se utilizaban -o

se hacía poco-. La posibilidad de aplicar medidas de movilidad funcional

y geográfica, la reducción salarial, la rapidez en su aplicación sin trabas

administrativas, etc., permitirá -siempre que se utilicen bien- reducir la

pérdida de empleos.

Por lo tanto, en una reforma donde se prioriza la negociación

colectiva entre empresa y trabajador, podemos deducir que los

Sindicatos pierden ‘poder’.

La norma apuesta por un marco de negociación previo con los trabajado-

res en todas las medidas colectivas a tomar, tanto las de flexibilidad como

de extinción, así que no entiendo el cambio legislativo como una pérdi-

40 Eneas Magazine

da de poder sindical, aunque los Sindicatos deberán

aprender a negociar sabiendo que si no se alcanzan

acuerdos, el empresario podrá tomar la medida sin

esperar a la autorización administrativa, ya que ésta

desaparece.

De acuerdo; pero no me negará que, en térmi-

nos generales, el modelo de relaciones labora-

les cambia sustancialmente con la entrada en

vigor de esta Reforma. ¿A quién beneficia?

El mayor beneficiado es el empleo. El Real Decreto-

ley 3/2012 apuesta claramente por evitar la pérdida

de empleos, por la flexibilidad interna y por los em-

prendedores como generadores del empleo. La tasa

de emprendedores en España se ha reducido en 10

años en más de un 30% y estamos cinco puntos por

debajo de la media europea y quince puntos por de-

bajo de la de EEUU. En este marco, se ha creado

un nuevo contrato para empresas de menos de 50

empleados, con ayudas, bonificaciones y deducciones

fiscales para la creación de empleo en este colecti-

vo. También se apuesta fuertemente por la formación

profesional obligando a las empresas a dotar un míni-

mo de 20 horas anuales para formación vinculada al

puesto de trabajo.

También hay aspectos muy criticados de esta

Reforma como la reducción de las indemniza-

ciones por despido o los salarios de tramitación,

que favorecen a las empresas.

La reducción de las indemnizaciones por despidos no

causales, los improcedentes de 45 a 33 días, será

gradual, y se ha acercado a las indemnizaciones que

se pagan en Europa. No olvidemos que en Alemania

la indemnización es de 30 días por año trabajado, igual

que en Dinamarca. En Francia el coste del despido

improcedente es de entre 6 días y el 10% del salario

anual, en el Reino Unido de 6.590, y 3 meses y ocho

días de salario, y países como Italia están en pleno

proceso de reforma. La eliminación de los Salarios

de Tramitación, se da únicamente si no se produce la

readmisión, y dado que el trabajador ya ha estado per-

cibiendo en ese periodo la prestación por desempleo,

no parece muy lógico que ese importe repercuta en la

empresa que haya apostado por defender su postura

en juicio.

Pero despedir a una persona por faltar nueve

días en dos meses…

Esa media ya existía, y únicamente se ha quitado la

condición necesaria de que la empresa debía tener

un índice de absentismo superior al 2’5%, porcen-

taje que el gobierno socialista redujo el año 2010 del

5% al 2’5%, así que los dos partidos mayoritarios la

han potenciado. En la práctica no es tan fácil aplicarla

dado que se requiere que existan al menos 3 faltas

de asistencia en dos meses por bajas por enferme-

dad de menos de 20 días. Está pensado para que

el absentista recurrente frene su actitud en pro de la

productividad.

Teniendo en cuenta su experiencia, en estos dos

meses que llevamos desde su entrada en vigor,

¿hay algún punto de la Reforma que resulte pro-

blemático?

Al tratarse de un cambio normativo que concreta las

causas de los despidos objetivos, como la conside-

ración de causa por la pérdida de ingresos en tres

“Con esta Reforma se apuesta por medidas

de protección del empleo y de flexibilidad que hasta

ahora no se utilizaban”

Abril2012 41

trimestres consecutivos, se limita el margen inter-

pretativo de los jueces de lo social, y eso provocará

resistencias por parte de algunos jueces progre-

sistas que ya han manifestado públicamente que

no la van aplicar. La interpretación de la norma no

va a ser pacífica ya que rompe esquemas y habrá

que esperar a que los Tribunales Superiores se

pronuncien.

¿Cree usted que la Huelga General que tuvo

lugar el 29-M va a conseguir modificaciones

en la Reforma Laboral como quieren los sin-

dicatos?

Todos los Gobiernos han sufrido su Huelga Gene-

ral, así que no creo que la misma sea lo que motive

al Gobierno a hacer cambios en la norma.

“El mayor beneficiado de esta Reforma Laboral es el empleo”

42 Eneas Magazine

Miguel MarínSocioEneas Sector Público

La reducción del déficit de las administraciones públicas: ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Nadie se llevará las manos a la cabeza si digo que las Administraciones Públicas atraviesan su situación económica más crí-tica desde el nacimiento de la democracia.

A pesar de los planes de austeridad em-prendidos desde el Ejecutivo central, la re-ducción de la deuda pública es cosa de to-dos y tanto los gobiernos regionales como los entes locales deben empezar a apretar-se el cinturón si no quieren que las cuentas caigan en la más absoluta bancarrota.

La situación es límite en muchos casos y ésta se hace más flagrante en los ayunta-mientos. Sirva como ejemplo que en el año 1995, las corporaciones locales de nuestro país contaban con una deuda agregada de 17.000 millones de euros que, tras 15 años

de crecimiento económico sin precedentes en España, no sólo no se ha reducido sino que se ha multiplicado por dos, alcanzando los 33.000 millones de euros en 2009.

Detrás de este dato demoledor existen ra-zones de muy diversa índole: un modelo de financiación local insuficiente y a todas luces caducado, la asunción por nuestros ayuntamientos de gastos impropios en vir-tud de competencias que no tienen conferi-das y, además, la excesiva dependencia de los ingresos de la actividad urbanística, un sector que hasta hace poco tiempo se ha-bía considerado el maná del que se nutrían las arcas municipales y que hoy ha conver-tido a nuestros ayuntamientos en unos de los principales paganos de esta crisis.

Abril2012 43

En medio de este delicado escena-rio, la solución más inmediata para resolver, en parte, la problemática del déficit público pasa indudable-mente porque las administraciones se “aprieten el cinturón” y aprendan a gestionar eficazmente sus recursos económicos. Para muchos, cómo hacerlo es la pregunta del millón, sin embargo no es muy distinto de lo que hacemos todos habitualmente.

Durante los años de bonanza eco-nómica, por decirlo suavemente, la eficiencia no ha sido el valor predo-minante en nuestras administracio-nes. Algo parecido ha ocurrido en las empresas privadas, con la diferencia de que, en este caso, sus recursos son de sus accionistas mientras en el sector público el dinero es de todos. Podemos decir, que se ha gastado con “alegría” y con la miopía propia derivada de una situación en la que los ingresos coyunturales han nubla-do la vista de muchos gestores que han asumido costes estructurales, ahora casi imposibles de pagar.

Hoy muchas de las empresas que operan en nuestro país, ya sean grandes o pequeñas, no han tenido más remedio de revisar sus costes a la vista de la caída de ingresos. Es cierto que el sector público no tiene tan fácil el ajuste como la empresa privada, sobre todo, en lo que al per-sonal se refiere, pero es que nadie está pidiendo que se eche a nadie

44 Eneas Magazine

a la calle. Lo que pedimos, casi exigimos los contribuyentes, es que se ponga en marcha una verdadera reforma de los sistemas de compra y contratación que, desde la transparencia y la profesionalización de la gestión, permita aflorar la cantidad ingente de recursos públicos sepul-tados en las ineficiencias del actual sistema de asignación.

¿Por dónde empezar? Por el siguiente contra-to que venza. ¿Qué hacer? Explotar el poten-cial competitivo que hay detrás de cada proceso de compra y contratación pública; hacer de la transparencia y de la gestión de la información los motores de la asignación de recursos; ex-plotar el perfil de gran consumidor que tiene la administración pública, al nivel que sea, en su entorno más próximo. ¿Cómo hacerlo? Impor-tando los procedimientos y sistemas de compras del sector privado y profesionalizando la gestión financiera de los ayuntamientos, externalizando estos servicios hasta que se puedan proveer efi-cientemente de forma interna, si es que eso es posible.

No exigimos a nuestros alcaldes que sepan comprar. En realidad los elegimos por y para otras cosas. Se les elige para proporcionar el máximo bienestar de los ciudadanos y ese he-cho puede llevar a tergiversar las cosas. Hemos comprado el bienestar a un precio excesivo, y lo peor de todo, insostenible en el tiempo.

Para apoyar esta teoría con datos, baste decir que de los 18.000 millones de gasto agregado en bienes y servicios corrientes de los ayunta-mientos, podrían ahorrarse entre 3.000 y 5.000 millones de euros si se llevase a cabo una ges-tión eficiente, profesionalizada y transparente de estos gastos. Estamos hablando de partidas que abarcan las telecomunicaciones, los seguros, el suministro eléctrico, los servicios de mante-

nimiento y limpieza, las recogidas de basuras u otras partidas menores como la mensajería, publicidad, el mobiliario, el material de oficina, etc. Estos gastos son propios de todos los ayun-tamientos, sea cual sea su tamaño, y la mala gestión a la hora de comprar/contratar estos servicios la estamos pagando todos. Y ahora, precisamente ahora, no estamos para despilfa-rrar.

Por eso es preciso profesionalizar la gestión fi-nanciera de los ayuntamientos centrándose en cuatro áreas.

1. La generación de nuevos ingresos, ya sean estructurales o de una vez, mediante la puesta en vigor y aprovechamiento integral de los activos municipales.

2. La reducción de ineficiencias y costes estructurales, mediante la optimización de los suministros y de los procesos de contratación.

3. La liberación de recursos mediante la optimización de las posiciones deudoras, tanto financieras como comerciales.

4. La búsqueda de nuevas formas de financiación para proyectos de infraestructuras, singularmente la Colaboración Público-Privada.

De estos cuatro puntos, me he centrado en la reducción de ineficiencias y costes estructurales por su capacidad de liberar recursos de forma inmediata. En la siguiente tabla se pueden ver varios ejemplos con el ahorro potencial y máximo obtenido por algunas familias de gasto.

Abril2012 45

Ejemplos de ahorro potencial y máximo por familias de gastos (*)

Familia de gastos Rango Ahorro

Máximo ahorro conseguido en pasados proyectos

Telecomunicaciones 30-40% 60%Seguros 20-30% 42%Suministro Eléctrico 10-15% 20%Publicidad (Marketing, impresión gráfica, eventos…)

18-25% 50%

Servicio Auxiliares (Seguridad, Vigilan-cia, limpieza…)

10-18% 16%

Mensajería 15-25% 45%Servicios informáticos 15-20% 30%Viajes 12-18% 23%

(*) Estos ahorros se alcanzan manteniendo el mismo nivel servicio y el mismo perfil de consumo del

cliente en el momento de contratar nuestros servicios.

En los proyectos de reducción de costes no existen vari-tas mágicas. Como ya he mencionado se trata recuperar el control sobre muchos de los contratos de servicios y suministros para adecuarlos a las actuales circunstancias del mercado donde todos los actores puedan interpretar su papel, como es el de gran consumidor y gran cliente que son la mayor parte de los ayuntamientos son para sus proveedores. De ahí que sea primordial la profesio-nalización de la gestión financiera permitiendo la incor-poración de mecanismos privados en la administración pública.

Si las arcas municipales están al borde de la quiebra, ahora más que nunca debemos de pedirle a nuestros go-bernantes honestidad, voluntad política y determinación para hacer bien las cosas. Es ahora o nunca.

46 Eneas Magazine

Miguel ArreseSocio Eneas Corporate Finance

Vivimos tiempos complicados, turbulentos, austeros, para todos, empresas, administracio-nes y ciudadanos. Los problemas en el día a día se multiplican, crecen las obligaciones, las dificultades, los gastos, y por otro lado cae la economía, las ventas, los ingresos, los capita-les. En una situación tan triste y gris a primera vista, pensar en nuevos retos y horizontes em-presariales puede sonar a quimera fantástica propia de un cuento de castillos y hadas. La búsqueda de financiación para estos objetivos se convierte muchas veces en una aventura más dura y ardua si cabe que la propia conse-cución de los objetivos.

Alternativas financieras:

Mezzanine

Abril2012 47

Hoy en día, a la hora de buscar finan-ciación las empresas lo tienen realmente complicado, empezando por la dificultad de acudir a un mercado bancario convul-so, con ingentes necesidades de recapi-talización y muy reacio a prestar dinero. El tradicional recurso de las empresas a la deuda senior o bien a las aportaciones de capital propio se encuentra en estos tiempos dificultado por la propia escasez de dinero en el mercado de financiación bancario y la escasez de liquidez e inver-sores potenciales.

Es por ello que surgen alternativas como la financiación mezzanine, concepto que engloba una serie de estructuras de fi-nanciación situadas entre el capital y la deuda bancaria. Es todavía un concepto que no goza de un amplio conocimiento y aplicación en España, por lo que se convierte en una alternativa idónea para plantear la financiación de empresas que de otra manera no pueden lograrla actual-mente.

48 Eneas Magazine

La financiación mezzanine es, en estos tiempos que vivimos, más válida que nunca, puesto que complementa, enriquece y abre nuevas puertas en la estructura de endeu-damiento, constituyendo una alternativa to-talmente válida y conseguible para llenar el vacío dejado por la sequia de financiación por parte de los bancos. Además sirve para reducir las aportaciones de capital por parte de los propietarios y socios de las empresas, pudiendo multiplicar las posibilidades reales de inversión al liberar recursos propios.

La financiación mezzanine se caracteriza principalmente por una flexibilidad inexisten-te en otros tipos de financiación, y por este motivo en multitud de ocasiones resulta har-to complicado clasificar los diversos tipos de estructuras mezzanine, ya que incluso exis-ten diferencias geográficas, gracias precisa-mente a su flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias donde se aplica la financiación mezzanine. Igualmente esta flexibilidad tiene como consecuencia una gran capacidad de

adaptación y evolución en el tiempo, en fun-ción de las coyunturas sociales, económicas y particulares de cada empresa.

Esta misma flexibilidad hace que la financia-ción mezzanine puede compaginar el pago de cupones periódicos, participación en la reva-lorización del capital e intereses capitalizables a vencimiento. La deuda mezzanine puede configurarse y tomar múltiples formas con el fin de adaptarse a las necesidades particu-lares de cada empresa, pudiendo ser deuda mezzanine con warrants, deuda mezzanine sin warrants, instrumentos cupón cero, prés-tamos participativos, préstamos convertibles o acciones preferentes.

El empleo de la deuda mezzanine viene como anillo al dedo para evitar por ejemplo una no deseada ampliación de capital que diluyese la estructura de control existente o incluso para poder afrontar la salida de un accionista sin tener que sustituirlo por otro.

Abril2012 49

DEUDA MEZZANINE

CARACTERÍSTICASDeuda bullet, tiene un coste más elevado y remuneración adicional al pro-veedor de financiación. Permite a las compañías disponer de cash flow libre durante la vida de la deuda para implementar estrategias de crecimiento y desarrollo, con unos covenants más flexibles.

PLAZOSPréstamo bullet: amortización del 100% al vencimiento (7-8 años).

COSTEIntereses = Euribor + 350 bps a 400 bps.Capitalización intereses (PIK) = 350 bps a 400 bps adicionales.Equity kicker (warrant) = tercera vía de remuneración en forma de emisión liberada de acciones, de forma que la TIR de la financiación alcance niveles del 16% al 18%.

COVENANTSCovenants más flexibles que en la deuda senior, que facilitan la estrategia de crecimiento y expansión de la compañía.

SUBORDINACIÓNSubordinado al primer tramo de financiación (normalmente deuda senior).

PROCESO/COLOCACIÓNNo existe colocación en el mercado. El proceso de levantamiento de la finan-ciación mezzanine es relativamente rápido (entre 8-12 semanas), existiendo fondos especializados en otorgar este tipo de financiación.

50 Eneas Magazine

La deuda mezzanine permite entrar en compañías con alto potencial de creci-miento de manera temporal, sin la nece-sidad de involucrarse en el día a día de las empresas, generalmente con presencia como socio financiero en los consejos de administración aunque sin voto, con ga-rantía de retorno de la inversión y una sa-lida cierta en un plazo conocido, sin nece-sidad de buscar compradores al no haber tomado parte en el capital de la empresa objeto de financiación.

Pese a tener un coste más elevado que la deuda senior, al ser más flexible es más “fácil” de encontrar, y contribuye a reducir

las necesidades de deuda senior, porque facilita la consecución de financiación de la empresa.

Una de las operaciones empresariales en las que más suele aparecer la deuda mez-zanine son las compras ventas mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buy Out (LBO), donde la financiación mezzanine suele suponer aproximada-mente un 30% de la financiación total de estas operaciones de LBO, aunque tam-bién existen operaciones donde la mayor parte de la deuda es mezzanine, como los cash flow LBO.

Abril2012 51

VENTAJAS

Se trata de una herramienta ampliamen-te flexible, que permite el diseño de un producto a la medida que responda a los intereses de la compañía.

La relación riesgo/rentabilidad a lo largo de dicho recorrido guarda una relación inversa.

Se registra contablemente como fondos propios (deuda subordinada).

El proveedor de deuda mezzanine está dispuesto a financiar proyectos o Com-pañías con mayor riesgo.

Pocos covenants financieros, mayor fle-xibilidad.

Permite estructuras de apalancamiento más agresivas.

INCONVENIENTES

Coste más elevado.

Los warrants implican dilución en el ca-pital.

Porcentaje ápside para el prestamista.

Presencia de un observador en el Con-sejo (sin derecho a voto).

Más cercana al equity.

CONCLUSIONES DEUDA MEZZANINE

Como cualquier decisión que se toma en la vida, la financiación mezzanine tiene sus aspectos positivos y sus aspectos negativos, pero en un tiempo revuelto y austero en todos los ámbitos como el actual, lograr financiación para los nuevos proyectos em-presariales constituye todo un reto en sí mismo. Por ello, cualquier variante que permi-ta lograr la liquidez necesaria para continuar invirtiendo es bienvenida, y la financiación mezzanine es un compañero de viaje ideal en este sentido, distinto a los tradicionales, pero más factible de encontrar en el periplo diario por las tortuosas e interminables carreteras de esta crisis donde el horizonte todavía no se vislumbra.

52 Eneas Magazine

entrevista

Director de Estrategias Hispano-francesas y candidato a las eleccio-

nes legislativas para los franceses del extranjero, en la V circunscrip-

ción (España, Portugal, Andorra y Mónaco)

BernardSOULIER

Abril2012 53

¿ Cómo fue su llegada a España ?Llegué a España, mejor dicho a Madrid, el 1 de enero de 1970, pasando por Barcelona y viniendo de Toulouse, cinco años antes de la muerte de Franco. Vine para trabajar en el ámbito de la cooperación técnica: en Francia, los es-tudiantes que no deseaban hacer el servicio militar tenían esta posibilidad. Yo elegí hacerlo en España porque estaba haciendo mi tesis de Doctorado sobre las consecuencias económicas de la futura entrada de España en la Comunidad Económica Europea. Es la razón por la cual me incorporaron a la Comisaria del Plan de Desarrollo en Madrid.

¿ Qué hizo que se quedara en Madrid ?¡Nunca he decidido quedarme en Madrid! Después de haber trabajado en la Cooperación técnica, hice firmar un Acuerdo en materia de planificación entre Francia y España, y el gobierno español me propuso quedarme para aplicarlo, y entonces me instalé en Madrid.

Su vida profesional ha sido muy diversificada, háblenos de sus diversos cargos…Diversificada es mucho decir, la verdad es que todo ha seguido la misma línea. Después de esta primera experiencia, me propusieron abrir las oficinas de la DATAR en España. Era un organismo muy importante que dependía del primer ministro de Francia, y tenía como objetivo buscar inversores españoles para Francia. Abrí unas oficinas en Madrid, Barcelona y Bilbao, enfocadas hacia los industriales españoles para incitarlos a invertir en particular en las regiones del Languedoc Roussillon y del País Vasco francés.

Este puesto me ocupó muchos años, y me permitió trabajar mucho sobre la entrada de España en la CEE. En efecto, me encargaron la elaboración de unas propuestas para ayudar a la adhesión, a través de un Plan de adaptación para el sur-oeste francés.

Toda una vida dedicada a la

relación hispano-francesa

54 Eneas Magazine

A principios de los ochenta, la relación entre Francia y España empezó a ser muy difícil especialmente por tres razones. Primero, el Presidente de la Re-publica, Valérie Giscard d’Estaing, se pronunció en contra de la entrada de España en la CEE, lo que fue muy mal percibido por los Españoles. Además, las relaciones entre los dos países habían empeo-rado a causa del tema del terrorismo de ETA. Creo que los franceses no conocían bien el tema y cuan-do el Ministro del Interior de Mitterrand comparó a ETA con los resistentes franceses de la segunda guerra mundial demostró una ignorancia total de lo que era la España democrática, en la cual ETA solo era terrorismo. El tercer punto de conflicto era la pesca. ¡Francia parecía ignorar que los españoles consumían mucho pescado! Quiso recortar el 50 % de la captura de pescado en España, lo que podía empobrecer unas regiones españolas que vi-vían esencialmente de la pesca. Estos tres asuntos acumulados hicieron que las cosas empeorasen entre Francia y España, y en ese momento me propusieron tener un papel con el Embajador fran-cés para intentar mejorar la imagen de Francia en España. Por eso en 1982 empecé como consejero político en la Embajada de Francia, trabajando en la cooperación entre los dos países a través de sus regiones y Comunidades Autónomas. Cumplí este papel durante más de 3 años.

En 1985, habíamos cumplido en gran parte el restablecimiento de la relación franco-española, y yo quería cambiar de actividad. Fui nombrado Di-rector de los servicios oficiales del turismo francés en España y Portugal. Me apasionó esta actividad porque el turismo español empezaba justo en esta época a desarrollarse hacia Francia: ¡hemos pasa-do en pocos años de 300 mil turistas españoles al año, a varios millones! Asociando el sector privado, hemos puesto en marcha una política de promo-ción turística apoyado por varios grupos (sector

automóvil, ferrocarril, aviación, o cosmética). Los resultados conseguidos han sido muy exitosos.

Después de 26 años al servicio de Francia como alto funcionario, me propusieron nombrarme en Gran Bretaña para encargarme del turismo fran-cés. Finalmente decidí consagrar mi vida a España y a Francia… Me quedé en Madrid, donde tenía mi familia y mis amistades, creando mi propia empresa de asesoramiento e inteligencia económica entre Francia y España, Estrategias Hispano-Francesas.

En paralelo a su vida profesional, también se involucró mucho en el ámbito asociativo. ¿Fue una etapa decisiva de su vida en Espa-ña?Si, en todo mi recorrido en España, lo más impor-tante para mí fue la creación en 1983 de la asocia-ción de amistad Hispano-francesa, Dialogo. Esta asociación, que tiene como Presidente de honor Su Majestad el Rey de España y el Presidente de la República francesa, participó mucho en la re-conciliación entre Francia y España y en mejorar la imagen de Francia en España. Fui uno de los fundadores de la asociación, y a partir de 1996, fui el responsable hasta hoy.

¿Qué tipo de acciones lleva a cabo esta aso-ciación?Se trata sobre todo de un intercambio de conoci-miento mutuo entre los dos países, para propiciar un clima de convergencia y de comprensión entre los diferentes actores de cada lado de los Pirineos. Son actividades de carácter informativo, cultural, social, a través de conferencias y almuerzos de-bates en los que contamos con personalidades del mundo económico, intelectual y político. Difundi-mos también estudios de opinión pública con el fin de conocer mejor la percepción que los dos veci-nos tienen el uno del otro.

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“En mi recorrido en España, lo más importante fue

la creación de la asociación de amistad Hispano-francesa, Dialogo,

asociación que tiene como Presidente de honor Su Majestad el Rey de España y

el Presidente de la República francesa”

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¿Por qué siempre se ha preocupado por me-jorar la relación franco española?¡La verdad es que no lo sé muy bien! Viene de mis origines: soy del sur de Francia, he vivido toda mi juventud en una ciudad en la cual la inmigración española era muy importante. En mi última clase de bachillerato había casi un 30 por ciento de hi-jos de españoles. Desde siempre he tenido una atracción muy fuerte por España, y he pasado mis vacaciones en el país recorriendo con mis padres prácticamente todas sus regiones. La manera de ser, la manera de vivir: ¡lo que es España es algo que me encanta! Desde muy joven creo que Es-paña y Francia tienen que tener una visión mucho más común de Europa, de la que soy todavía más partidario: ¡Soy todo un europeísta convencido!

Hablando de eso: la situación de España hoy en día es difícil, ¿Cree usted que España puede volver a tener un papel preponderante en Europa?¡Por supuesto, no hay ninguna duda! Solamente los que desconocen España, sus valores y sus hombres pueden pensar que no. España saldrá de esta crisis, tardaremos lo necesario pero ¡saldrá y saldrá bien! Los españoles siguen teniendo una actitud muy positiva y muy dinámica frente a esta situación, y veremos resurgir España pronto, estoy seguro de ésto, y con un mayor papel en Europa.

Ahora se enfrenta a un nuevo desafío como candidato…Sí. Decidí presentarme como candidato indepen-diente a las elecciones legislativas para represen-tar a los franceses en el extranjero. El Presidente de la República ha creado 11 puestos de diputa-dos en el mundo con 11 circunscripciones. Esta-mos aquí en la quinta circunscripción, que reagru-pa España, Portugal, Mónaco y Andorra con unos 120 mil electores franceses establecidos en estos

4 países. Me pareció muy importante poner a dis-posición de los ciudadanos y electores mi amplia experiencia en la península ibérica, y sus relacio-nes con Francia.

Poder intervenir en la política francesa sobre asuntos tan importantes para los franceses resi-dentes aquí, como la educación de sus hijos, la jubilación, o en cualquier aspecto de la política que el gobierno francés aplica hacia los franceses en el extranjero es preponderante. Todo esto me ha empujado a presentarme. Y a presentarme como independiente, porque después de 40 años en España conozco de primera mano las realidades de mis compatriotas y me da más legitimidad fren-te a cualquier persona que pueda ser nombrada por un partido político. No tengo ninguna ambi-ción personal, solo busco apoyar los intereses de mis compatriotas, y mi fuerza viene de mi inde-pendencia, soy un candidato totalmente libre de presiones.

¿Cómo se organiza su campaña?Mi equipo de campaña está dividido entre España y Portugal: somos cuatro a trabajar desde Madrid, y mi suplente está en Lisboa. El objetivo que nos hemos fijado es el de contactar con un máximo de franceses, dialogar con ellos y de esta mane-ra, acercarnos aun más a sus necesidades. Me dí cuenta que las realidades son muy diferentes según las zonas, y me centré en tres puntos esen-ciales.

Muchos de ellos se sienten aislados, abandona-dos a su suerte, particularmente en época de cri-sis. En eso hay que trabajar apoyando y renovan-do las estructuras francesas en la circunscripción, para que cada uno siga sintiéndose vinculado con Francia. Creo también que debemos actuar con realismo: ¡la situación de crisis nos lo impone! No

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podemos esperar fondos ilimitados, pero sí que podemos reforzar las entidades y actores ya pre-sentes. Pienso por ejemplo a las asociaciones de beneficencia que realizan un trabajo de campo excepcional. Por último, hay que reconocer que un diputado no tiene medios de acción a nivel lo-cal tan importantes como los de un alcalde. Es la razón por la cual mi trabajo consistirá, en parte, en una acción de sensibilización y lobbying hacia las entidades francesas y europeas para apoyar las iniciativas locales en sus reivindicaciones.

¿Cómo se imagina su trabajo de diputado?Pues como el trabajo de cada diputado: tenemos un papel nacional que cumplir, y tenemos que proponer proyectos de ley que pueden ser fa-vorables a los electores de la circunscripción. Yo creo que lo más importante es estar lo más cerca posible de los electores, y por eso abriré unas permanencias en las ciudades más representa-tivas (Madrid, Barcelona, Lisboa, Andorra y Mó-naco). Para mí, ser diputado es estar cerca de la gente, sobre el terreno. Por otra parte se trata de trabajar para mejorar su cotidiano y vigilar la acción del gobierno en la Asamblea Nacional. Pretendo trabajar junto con los demás represen-

tantes de los franceses en el extranjero, servir de intermediario para hacer llegar sus preocupa-ciones, y defender sus intereses. Así lograremos traspasar la barrera entre nuestras respectivas ideas y/o partidos políticos, buscando el interés común.

No podía no interrogarle sobre el pasado domingo. ¿Cómo analiza usted el resultado del primer turno de las elecciones presi-denciales?El aspecto que más destaca es sin ninguna duda los votos a favor del Front National. Con un 18% de los votos, se posiciona como la tercera fuerza política de nuestro país.

Lamento mucho que la derecha tradicional, re-presentada por el UMP, endurezca el tono de su campaña, con el único objetivo de seducir a los electores extremistas. Los franceses del extran-jero nos han enseñado ayer que no apoyaban a las ideas del Front National, estoy seguro de que seremos muchos en no reconocernos en esta radicalización del UMP. Por eso yo me ofrezco como un referente para el electorado de centro-derecha que rechaza el extremismo.

Pueden encontrarse con Bernard Soulier el:24/04 en Málaga, reunión en el hotel Vincci Málaga de 20h a 22h27/04 en Porto, reunión organizada en la libreria Fernando Machado a las 18h30 28/04 en Lisboa, noche de los Framboètes, a partir de las 20h3/05 en Valencia, reunión en el Novotel Palacio de Congresos de 20h a 22h

http://bernardsoulier2012.com http://www.facebook.com/BernardSoulier2012

68 Eneas Magazine

+ motor

V60 DRIVe

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JOSE LUIS CAMINOREDACCION MOTOR

El número 60 en la gama del constructor sueco establece últimamente la connotación deportiva del modelo que lo incorpora; una tendencia que se inició con el XC60 y que posteriormente tuvo continuidad con el S60 para, en la actualidad, añadir otro carácter diferencial a la tradicional nomenclatura Volvo: S, para las carrocerías berlina, y V para las estructuras sport wagon o break, por cuanto en el modelo V60 las prioridades del diseño se han centrado en conseguir una línea los más aproximada a la identificativa de un coupé, si bien conservando el superior espacio trasero, tanto para pasajeros como para carga, característico de un familiar.

Versión ecológica con carácter deportivo

70 Eneas Magazine

El V60 no pretende competir con un familiar tradicional (para un ma-yor espacio de carga, Volvo ofrece sus modelos V70 o XC70), sino que su presencia en los mercados intenta ser un serio contendiente con el S60 por el título “Modelo Volvo más dinámico jamás fabricado”, con el valor añadido de poseer la versión ecológica equipada con el sistema Start/Stop que, merced a su nivel de emisiones de CO2, elude satisfacer el impuesto de matriculación.

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La dimensión tecnológica del Volvo V60 incluye todas las soluciones inteligentes al servicio de la seguridad en la conducción, destacando el sistema de detección de peatones con frenado automático a velo-cidades de hasta 35 kms/h, y si ésta es mayor, reduce la marcha tanto como sea posible antes del impacto. También es de serie el sistema City Safety que puede evi-tar, o atenuar, las colisiones por alcance si el conductor no reacciona a tiempo cuando el vehículo que le precede aminora la mar-cha o se detiene por completo.

Al igual que otros modelos Volvo, el V60 dispone de soluciones adicionales de ayu-da al conductor, como la tecnología DAC, diseñada para alertar en situaciones de cansancio o distracción (invasión del ca-rril sin utilizar el intermitente; detección de vehículos en el ángulo muerto de la par-te trasera a ambos lados del coche; faros bi-xenon articulados, que siguen la curva en la carretera), además de todo el equi-pamiento de seguridad, activa y pasiva, y de confort (desde los airbags frontales y laterales hasta el climatizador automático, por ejemplo) que partiendo del nivel de en-trada, Kinetic, se enriquece con los aca-bados Momentum, Summum y R-Design que incluye, entre otros, chasis, pedales y asientos deportivos, y tapicería especí-fica con el logo de la versión. Además del equipamiento opcional individualizado, se ofrecen los packs Family, Safety, Security, Xenium, Covenience y Winter ABL.

Tecnología vanguardista

72 Eneas Magazine

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Sus dimensiones (4.628/1.899/1.484 mm de longitud/anchura/altura), ofre-cen un amplio habitáculo con capacidad para cinco plazas, y la flexibilidad del asiento trasero abatible (40/20/40), así como el del copiloto, para combinar pasajeros y espacio de carga comple-tamente plano desde 430 litros, con un portón trasero de 109,5 mm, y com-partimentos de fácil acceso (reposa-brazos, detrás de la consola central, huecos en las puertas para mapas, bo-tellas, libros, etc., junto al espacio extra existente detrás de los alojamientos de las ruedas y bajo el suelo del maletero. Su depósito de 67,5 litros, le propor-ciona una impresionante autonomía en función del reducido consumo de que disfruta.

Los ajustes de los asientos delante-ros (manual o automático, según ni-vel) se complementan con el sistema WHIPS (Protección contra Latigazos Cervicales) de que disponen los repo-sacabezas anteriores, mientras que los posteriores pueden plegarse mediante un mecanismo eléctrico, y en las dos plazas exteriores pueden integrarse co-jines elevables infantiles.

En cuanto a motorizaciones, la gama V60 dispone de 2 propulsores de ga-solina que rinden 180 y 240 CV, y 2 turbodiesel de 163 y 215 CV, además de 2 versiones AWD, 304 CV en ga-solina, y 215 CV en diesel, pero la ver-sión DRIVe solamente cuenta con con el motor de 4 cilindros en línea, inyec-ción directa turbodiésel commom-rail, que entrega 115 CV a 3.600 rpm, con una velocidad máxima de 190 kms/h, aceleración 0-100 en 11,3”, consumo combinado 4,5 litros y 119 gr/km de CO2.

Los precios recomendados para el V60 DRIVe oscilan entre 30.950 euros para el acabado Kinetic, y 35.552 euros del nivel Summum, con el sobreprecio de 1.700 euros si se desea la transmisión automática en lugar de la manual de 6 relaciones que se monta de serie en cada caso. La variante R-Design (am-pliación sobre el acabado Kinetic) im-porta 34.018 y 36.024 euros, según sea el cambio de marchas que monte.

Mayor funcionalidad

74 Eneas Magazine

+ motor

Mini Roadster

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JOSÉ LUIS CAMINO

REDACCIÓN MOTOR

En los últimos 11 años, con más de dos millones de unidades comercializadas en un centenar de mercados en todo el mundo, Mini amplía su gama con un sexto modelo, el segundo descapotable después del Cabrio, en cuya carrocería se basa, si bien con algunas diferencias, como son el mayor grado de inclinación del para-brisas en un 13%, lo que supone un perfil más afilado que se beneficia de los 5 mm más largo y 21mm menos alto. El Roadster, pues, totaliza 3.734/1.683/1.390 mm de longitud/anchura/altura.

Máximo exponente emocional de la marca

76 Eneas Magazine

El diseño clásico de un descapotable biplaza se refuerza con la capota textil (en este caso, siempre de color negro, con accionamiento ma-nual y, opcionalmente, semiautomática), que responde a la tradicional concepción de arqui-tectura tres cuerpos (motor, habitáculo/ma-letero), aunque es destacable reseñar la gran capacidad de carga ( 240 litros), con un amplio acceso por la puerta del capot trasero, pero que también se consigue desde el interior del vehí-culo, y además ha sido configurado para, me-diante una trampilla, poder transportar objetos alargados, y se dispone de un espacio detrás de los asientos para otros de menor tamaño.

Grupos objetivos

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Posicionado estratégicamente el Roadster para la consolidación del crecimiento del Mini en el mercado Premium, tanto para atraer nuevos clientes como para la fideli-zación de la clientela actual que se pronun-cia por la diferenciación, o que desea algo nuevo, resulta evidente que el nuevo mo-delo es el máximo exponente de la marca, aumentando su notoriedad al propio tiempo que potencia la exclusividad entre las dife-rentes versiones de la gama Mini.

Desde siempre, los descapotables han marcado un target de usuarios perfecta-mente definido en cuanto a espíritu joven, solteros o en pareja sin niños, con ingre-sos por encima de la media, extrovertidos, profesionalmente creativos y con alto con-cepto de sí mismo como para interesarse

por coches deportivos y de excitante con-ducción. En este sentido, el Mini Roadster, va a contar, desde luego, con un sector de público que ya es fan de Mini, que tal vez pudiera interesarse por una futura pieza de coleccionista o, simplemente, que busque la diversidad dentro de un concepto clásico.

Cuatro versiones

Al igual que otros modelos, el Roadster se fabrica en la planta británica de Oxford, perteneciente a BMW Group (que pien-sa invertir hasta 500 millones de libras en esta planta de montaje, la de prensas de Swindon y la de motores Hams Hall hasta 2014), y Mini es ya el tercer fabricante de automóviles del país. La comercialización que acaba de iniciarse en España se refiere

78 Eneas Magazine

a cuatro versiones, con equipamientos y motorizaciones exclusivas, y se estima que el mix de venta en año com-pleto alcanzará del orden del 62% la versión de entra-da, seguida del 25% del modelo Cooper, un 7% para el Cooper SD y un 6% para el John Cooper Works, el más radical, deportivamente hablando…

Se han establecido diversas combinaciones de colo-res y materiales de tapicería, así como líneas interio-res específicamente concebidas para este modelo, y un equipamiento de serie que incluye dirección asisti-da en función de la velocidad, retrovisores regulables electrónicamente , Park Distance Control, climatizador automático, audio CD MP3 con AUX-In, y una extensa gama de equipos opcionales cuando la motorización de la cual se trate no los equipen inicialmente, o como en el caso de la transmisión automática, la capota se-miautomática, los asientos Recaro o las pinturas metali-zadas, entre otros, que pueden incorporarse al modelo elegido.

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Motorizaciones gama Roadster

El Mini Cooper (23.700 euros), monta el gasolina 1.6 Valvetronic, que entrega 122 CV y 160 Nm, con velocidad de 198 kms/h, 9,4 segundos de aceleración de cero a 100 kms/h, consumo combinado de 5,8 litros/100 kms, y 134 gr/km de emisiones de CO2.

El Mini Cooper S (28.750 euros), 4 cilindros 1.6 Mini turboTwin-Scroll, desarrolla 184 CV y 260 Nm. 224 km/h, 7,0” de aceleración, 6,0 litros consumo, y 139 gr/km de emisiones con-taminantes.

El Mini Cooper SD (28.750 euros) equipa un motor turbodiésel de geometría variable con cilindrada de 1.995 cc, con potencia máxima

de 143 CV a 4.000 rpm, y 305 Nm entre 1.750 y 2.700 vueltas, de cero a cien en 8,1 segundos, consumiendo 4,5 litros y emitiendo 118 gr/km, con una velocidad de 212 kms/h.

La versión especial John Cooper Works (35.265 euros) se sitúa en la cima de la gama y cuenta con numerosas soluciones tecnológi-cas provenientes de la competición automovi-lística. Motor de gasolina 1.6 Mini turbo Twin S-Croll, que rinde 211 CV, 280m Nm, 237 kms/h, 6,5 segundo de cero a cien, 7,3 litros de consumo combinado y 169 gr/km de Co2.

Todas estas mecánicas están asociadas a cam-bio manual de seis relaciones, pero la automáti-ca de seis velocidades no es posible en el Mini más deportivo de la gama Roadster.

80 Eneas Magazine

motor- barcos

JEANNEAU CAP CAMARAT 7.5 DC

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Los esfuerzos continuos de Jeanneau para renovar y ampliar su producción daban origen, esta temporada, al Cap Camarat 7.5 DC. Un modelo que, con su llegada, completa el desarrollo de la lÌnea Day Cruiser. Como tal, ofrece un diseño de con-cepto escandinavo, con una proa despejada y un parabrisas envolvente, además de una distribución familiar destinada al placer y numerosos detalles de madera que subrayan la elegancia de su porte.

La gama Cap Camarat lleva casi trein-ta años en el mercado con gran éxito. La clave? Entre otras, su vitalidad, y es que se renueva y amplía constantemen-te. Es el caso de la familia Cap Camarat Day Cruiser (DC), que se incorporaba recientemente con diseños que se dis-tinguen por su concepto escandinavo, pero que siguen contando con la misma versatilidad que el resto de la serie. Se beneficia también de la continua actua-lización a la que Jeanneau somete a su producción, fruto de la que nace el Jeanneau Cap Camarat 7.5 DC.

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La unidad en la que realizamos el test con motivo de las pruebas organizadas por el as-tillero para la prensa internacional en Can-nes, Francia, equipaba un motor Yamaha de 250 CV. El sol brillaba sobre la glamurosa ciudad gala y su bahía, en la que el viento rizaba ligeramente el agua, creando las con-diciones idóneas para exprimir al máximo el diseño.

AsÌ lo hicimos, obteniendo una velocidad punta de 40 nudos con el motor trabajando a pleno rendimiento, 6.000 vueltas y una sonoridad que en ningún momento sobre-pasa los 88 decibeles. Esto sucedía con dos personas a bordo, el 20% de la capa-

cidad de combustible, el depósito de agua vacío y tras 13 segundos de aceleración. Cuatro de ellos se invertían en alcanzar el planeo, que llegaba aproximadamente a las 3.500 rpm. La marcha de crucero, por su parte, se situaba cerca de las 5.500 vuel-tas, permitiendo navegar cómodamente a unos 34 nudos con un menor consumo de combustible. El ralentí proporcionaba 2,10 nudos a 600 rpm. Si la velocidad por sí sola ya es un punto fuerte del comportamiento del conjunto, a ello cabe añadir una direc-ción hidráulica sensible, giros veloces con un buen cierre y un notable confort, del que también es responsable la configuración del puesto de gobierno.

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Este puesto de pilotaje queda situado en la sección delantera de estribor de la bañera, li-geramente elevado. Dispone de un panel con un atractivo acabado con aspecto de fibra de carbono y espacio para la instalación de ins-trumentos adicionales y se complementa con banco de pilotaje fijo de dos plazas que no puede regularse pero que permite conducir sentado o de pie con el apoyo de un reposa-piés moldeado.

El resto del área queda dedicado a la rela-jación gracias a la inclusión, en popa, de un sofá en forma de U que esconde un genero-so cofre interior cuya tapa puede extenderse para crear un agradable solárium. En caso de optar por la mesa extraíble opcional, el espa-

cio podrá convertirse también en una diente al aire libre y para mayor versatilidad se ha incorporado un wet bar que puede equiparse con fregadero, un quemador de gas y hasta una nevera, que quedará ubicada en la par-te inferior del asiento de pilotaje. A pesar de todo, se podría aprovechar el volumen del módulo para incorporar algún tipo de armario.

El sofá limita con la plataforma de baño, que se compone de dos secciones laterales fijas, dotadas de un cofre autovaciante cada una, y otra central que podrá extraerse para subir elmotor. Los extremos, además, proporcionan una escalera de baño plegable en estribor y en el caso de la unidad probada, una ducha en babor.

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El parabrisas envolvente permite el acceso a la proa mediante una apertura generosa que facilita una circulación segura junto con la escalera moldeada en la puerta corredera que separa los interiores. La cubierta frontal se pre-senta despejada, con un elegante pasillo forrado de madera escoltado por dos amplias superficies acristaladas. Este conduce hasta el extremo, donde se sitúa un cofre de anclas autovaciante con la posibilidad de acompañarlo de un molinete eléctrico o una segunda escalera de baño.

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gastrobar

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by Eduard Arola

“Three is a Magic Number”3 Food People & Music, es un concepto informal y moderno donde la cocina y la sala se fusionan en un mismo escenario haciendo al cliente partícipe de la elaboración de cada tapa que va a degus-tar. Tapas de autor con toques de cocina italiana y como bien corresponde a un gastrobar, es cocina de mercado, hecha al momento con productos de proximidad (Kilometro cero).

3

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Cocina de mercado

alta gastronomía low cost

1 FOOD. Las tapas se elaboran de la mano del chef italiano Mat-teo Pancetti, exsegundo chef del Arola, Hotel Arts. Tapas clásicas reinventadas, más vanguardistas y más limpias. Matteo se formó con Sergi Arola, Alain Du-casse y también con Joan Roca en el Moo entre otros.

2 PEOPLE. Eduard Arola, propietario y director del restaurante, se preocupa por cada detalle para que los clientes se sien-tan como en casa. Viene de dirigir durante seis años el restaurante Arola del Hotel Arts.

3 MUSIC.Natxo Arola, DJ Poet, pone el hilo musical a las tapas con canciones de todas las épocas.

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Cocina de mercado

Producto kilómetro cero

“Hecho y servido”El local situado en la calle Còrsega 231 – 233 en Barcelona, entre la ca-lle Muntaner y la calle Aribau, ofrece platos gastronómicos a precios popu-lares en un ambiente vanguardista. Se puede iniciar la comida con un aperitivo o un cóctel en la barra de la parte infe-rior para disfrutar a continuación de las tapas en la propia barra de la cocina situada en la sala de la segunda planta, viendo como el Chef y su equipo elabo-ran cada plato paso a paso.

La bodega se compone de una acurada selección de vinos españoles que se va renovando cada tres meses. Una gran parte de ellos se dirige a dar a conocer y a promocionar vinos de la región.

El éxito del local en apenas un año les ha llevado abrir próximamente otros dos locales: el 3 FOOD PEOPLE & MUSIC SITGES en el Medium Sitges Park Ho-tel (Jesus, 16 Sitges) y el 3DLUX, que se trata del mismo concepto pero evo-lucionado en el Axel Hotel Barcelona (Aribau, 33 Barcelona).

El precio medio por persona es de 25 a 35 euros sin vino. Abre mediodías de martes a viernes y todas las noches de lunes a sábado. Horario de cocina 13.30-16.00 y 20.30-11.00 horas. Para más detalles visiten www.3fpm.com y facebook 3 food people & mu-sic. Teléfonos de reservas 93 419 55 33 / 671 09 55 99

90 Eneas Magazine

vinosección

Aroma Origen os irá presentando en esta sección esos vinos tan es-peciales. Especiales porque no se trata tan sólo del vino, sino también de las gentes que lo elaboran, las historias que hay detrás de ellos, los lugares, el “terroir” y todo aquello que da expresión al vino.......

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Una tarde apacible, después de esas largas con-versaciones que deparan esos vinos de otras di-mensiones, abrigados por esa calidez…., mi amigo Juanma y yo, dos chalados de este mundo vitiviní-cola, nos quedamos mirando y dijimos: ¿por qué no....?

Era el momento, era la hora en la que todo esto empezara a coger forma. Un cúmulo de ideas que poco a poco iríamos transformando para hacer rea-lidad nuestro sueño; EL VINO

Buscamos dentro de todas las denominaciones de origen vinos singulares que por sus características organolépticas, tipo (vestidura, etiquetaje, tipo de varietal, suelos e historia...) te los podamos hacer llegar en las mejores condiciones posibles. Somos sabedores de que existen grandes vinos y grandes marcas. Pero nuestra meta es llevarte esos vinos diferentes, vinos que jamás pensaste que pudieran existir....

Francisco Milla Muñoz - Sumiller

Buscamos para vosotros esos VINOS tan especiales

y difíciles de encontrar!!!

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7 Navas Selección La Bodega Garnacha Alto Alberche se encuentra en la localidad de Navaluenga en la provincia de Ávila a los pies de la sierra de Gredos. En esta singular zona de espectacular belleza regada por el río Alberche, son tradicionales los viñedos del varietal garnacha.

Vino procedente de viñedos de más de 50 años sobre suelo de arenas graníticas de diferentes pa-gos entre 750 y 1000 metros de altitud.

En el aspecto visual estamos ante un vino límpido y brillante, rojo cereza de capa media con ribe-tes granates que ya nos dice que hay más crianza (13 meses). En nariz es limpio con una intensidad media-alta con mucha fruta roja, especias, y esa nota final de anís (más largo). En boca es un vino de paso muy fácil, goloso de intensidad media-alta con un tanino muy bien integrado, muy equilibra-do. Es el vino perfecto para pasar de la mesa al sillón y seguir escuchando a Larry Carlton.

Variedad: 100% Garnacha. Tipo de roble: 80% roble francés y 20% roble americano.Tiempo de envejecimiento: 13 meses.Enólogo: Daniel V. Ramos.

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Puerto Salinas 06 Bodega Sierra Salinas. La Sierra de Salinas se encuen-tra en el norte de la provincia de Alicante en su linde con Murcia. Es de ella de donde toma el nombre esta bodega. Apuesta por la variedad autóctona Monastrell e incorpora técnicas y tecnologías punteras y novedosas.

Vino procedente de viñedos de alrededor de 29 años para la Monastrell y Garnacha Tintorera y 13 años de Cabernet Sauvignon. Viñedos situados a 600 m de al-titud con suelo pedregosos, pobre en materia orgánica.

Cuando decimos equilibrio decimos buena relación calidad-precio, buena acidez, magnífica presentación y sobre todo vino de trago muy largo. De aspecto limpio y brillante capa media-alta con ribete rubí. En naríz se pre-senta con intensidad media alta con notas de ciruelas, higos, cacao y esa típica nota de almazara tan caracte-rística de la monastrell. Un retrogusto largo con notas de vainilla y especias que nos hace disfrutar de este vino tan especial. Variedades: 70% Monastrell, 20% Cabernet Sauvignon, 10%Garnacha Tintorera. Tipo de roble: Roble francés.Tiempo de envejecimiento: 20 meses.

94 Eneas Magazine

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96 Eneas Magazine

hoteles

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98 Eneas Magazine

El Hotel Pulitzer Buenos Aires, un emprendi-miento del Grupo Regina Hoteles de España que acaba de abrir sus puertas, introduce en Argentina un concepto innovador: el del hotel “Gran Boutique”.

A diferencia de los establecimientos boutique tradicionales, cuya oferta no supera las 30 habitaciones, la propuesta del Hotel Pulitzer combina trato personalizado, un cuidadoso servicio e interiorismo contemporáneo en un gran hotel de diseño de 104 habitaciones.

El Pulitzer Buenos Aires, un hotel lleno de luz y con un ambiente cool que derrocha espíritu fresco y cosmopolita, se levanta sobre un edifi-cio de construcción nueva de 13 pisos.

Dispone de 104 habitaciones totalmente equi-padas, entre las que se encuentran dos sui-tes y siete habitaciones superiores. Además, cuenta con dos plantas de estacionamiento privado para huéspedes, tres salas de reunio-nes, gimnasio, piscina exterior, cocktail bar y un original sky bar.

El hotel está situado a metros de Plaza San Martín, en pleno Microcentro de Buenos Aires. Su ubicación provee rápido y fácil acceso a importantes centros comerciales y financieros, como así también a distintos atractivos turísti-cos y lo mejor de la oferta cultural de la ciudad.Su emplazamiento resulta estratégico tanto para clientes de negocios como para turistas que se acercan a la ciudad en viaje de placer.

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El hotel se encuentra locali-zado en un punto neurálgico de la red pública de

transporte, lo que le ofrece al huésped una amplia libertad de movimientos.

Además, el Pulitzer Buenos Aires se destaca también por la cuidada atención al cliente por parte de un equipo joven y preparado, espe-

cialmente formado para ofrecer un servicio profesional y eficaz y un trato atento y personalizado.

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LA INSPIRACIÓN

Lejos de las piezas estándar de hotel, el Pulitzer Buenos Aires se destaca por deta-lles llenos de personalidad. La decoración estuvo a cargo del renombrado diseñador Lázaro Rosa-Violan, del Contemporain Studio de Barcelona. Su interior se basa en materiales de vanguardia y la incorpo-ración de las últimas tecnologías.

El Hotel Pulitzer Buenos Aires mezcla acentos de los grandes hoteles de los años cincuenta, la efervescencia porteña del centro de la ciudad con servicios e instalaciones de primera calidad. Cada es-tancia esta dotada de un ambiente cálido, materiales nobles y una paleta de colores muy variada. El escenario ideal para cos-mopolitas y trotamundos.

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estreno

Ya no queda nada para el estreno oficial de Men in Black 3. La tercera película de la saga aliení-gena se presenta el día 25 de mayo en los cines de España. Parece mentira que 10 años después de comenzar esta aventura, Will Smith y Tommy Lee Jones sigan causando furor. Pero esta vez, no serán los únicos en vestir de negro. Josh Brolin les acompaña. En el otro lado, los malos de Men in Black 3 serán Nicole Scherzinger y Jemaine Clement.

www.meninblack.comwww.meninblack.es

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El anónimo detective protagonista de El mis-terio de la cripta embrujada, El laberinto de las aceitunas y La aventura del tocador de señoras, al que algunos quisieron llamar Ce-ferino, regresa a la acción. Corren tiempos de crisis. Contra su voluntad, es decir, movido por la amistad y sin un euro en el bolsillo, el peluquero vuelve a ejercer de insospechado sabueso en la Barcelona de hoy en una carre-ra contrarreloj por desarticular con especta-cularidad televisiva una acción terrorista antes de que intervengan los servicios especiales de seguridad del Estado.

Años después de dejar el sanatorio mental donde compartieron celda y quebraderos, Ró-mulo el Guapo retoma el contacto para pro-ponerle un último y suculento golpe a nuestro protagonista. Su negativa y la misteriosa des-aparición de su antiguo amigo serán el punto de arranque de una nueva aventura para resol-ver un caso de repercusiones internacionales con la inestimable ayuda de un infalible equipo de investigadores: la adolescente Quesito, el timador profesional Pollo Morgan, el africano albino Kiwijuli Kakawa, más conocido como el Juli, la Moski, acordeonista callejera, el repar-tidor de pizza Manhelik y el señor Armengol, regente del restaurante Se vende perro.

libros

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Eduardo Mendoza regresa con una sá-tira genial, como las que sólo él sabe hacer. En ella la fábula crea su propia verosimilitud, que es, paródicamente, la del género policial, pero también la de la farsa convertida en apólogo moral. No se puede contar el libro sin una sonrisa; pero es imposible leerlo sin carcajadas, y sin comprender que en la Europa en quiebra técnica que habitamos no basta sólo con el humor dinamitero e inventivo: es preciso, además, el don de la lucidez.

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música

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El 1 de febrero de 2011, Pablo Alborán publicaba su primer álbum en España y el 15 de noviembre lanzaba el segundo, En Acústico, grabado en directo. Ha pa-sado apenas un año desde su aparición, y en este breve espacio de tiempo, Pablo Alborán se ha convertido en mucho más que en un artista revelación. Con sus dos álbumes ha permanecido 17 semanas en el nº1 de las listas españolas con siete Discos de Platino, es el artista que más discos ha vendido en España en 2011 y su canción Solamente tú la más vendida del año, ha sido nominado a tres premios Grammy Latinos 2011 (Mejor Artista Revelación, Mejor Álbum Pop Masculino y Mejor Canción), ha ganado el Premio Revelación 40 Principales, su álbum de debut ha sido elegido por TVE como Dis-co del Año, ha sido distinguido por iTunes Rewind Spain 2011 como Mejor Nuevo Artista y por iTunes Rewind México 2011 Mejor Nuevo Artista de Pop Latino, ha ganado el Premio Cosmopolitan 2011 al Mejor Artista Masculino del Año…

Pablo Alboránen acústico

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