Énfasis en: $ (Estructura financiera y legal) Libro Un Nuevo Sistema de Gestión para Lograr PYMES...

Énfasis en:$ (Estructura financiera y legal)

Libro “Un Nuevo Sistema de Gestión para Lograr PYMES de Clase Mundial”;Segunda Edición, Editorial Norma, Octubre de 2004, www.norma.com .

FINANCIACIÓN e INVERSIONES

La PYME se endeuda a corto plazo y no hace planes financieros a largo plazo.

Cuando la PYME solicita créditos a un banco y encuentra que:• Las tasas de interés son más altas que las empresas grandes.• Las garantías reales exigidas para solicitar créditos son numerosas o elevadas.• Tiene que justificar en detalle para qué va a usar el dinero.

El banquero ve a la PYME como un cliente de alto riesgo.

Se desaprovechan líneas de crédito de fomento para PYMEs.El acceso y el costo de la financiación es un tema importante para las PYMES.

El estudio de Fundes para Colombia mostró que “aparte del 32% de las PYMEs que acude a los bancos, al menos el 43% de las firmas encuestadas nunca ha solicitado crédito, mientras que el 59% de las que lo han solicitado, han sido rechazadas”.

http://www.norma.com/

Libro “Un Nuevo Sistema de Gestión para Lograr PYMES de Clase Mundial”;Segunda Edición, Editorial Norma, Octubre de 2004, www.norma.com .

ASPECTOS LEGALES

* Falta “Abogacía Preventiva”. Descuida los aspectos legales: Cuando se crea no investiga bien cuál es la forma de sociedad más adecuada, no registra sus marcas/patentes o no toma precauciones en los contratos laborales.

Se tratan de evitar los gastos legales (abogados, pago de trámites, etc.).

La falta de “prevención” está presente en otros temas: los seguros, las medidas de seguridad e higiene en el trabajo, etc.

* Cooperación y Comercio Exterior.En el caso de comercio exterior, formas de cooperación entre

empresas, socios extranjeros y otras variantes, el tema legal es un desafío y una necesidad.

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AAddqquuiissiicciióónn EEss uunn pprroocceessoo eenn eell ccuuaall llooss aaccttiivvooss oo llaass aacccciioonneess ddee uunnaa eemmpprreessaa ppaassaann aa sseerr eell ccoommpprraaddoorr.. LLaa ttrraannssaacccciióónn ppuueeddee sseerr rreeaalliizzaaddaa ccoommpprraannddoo aacccciioonneess oo ccoommpprraannddoo aaccttiivvooss..

FFuussiióónn EEss llaa ccoommbbiinnaacciióónn ddee ddooss eemmpprreessaass eenn uunnaa ssoollaa..

LLeevveerraaggeedd bbuuyyoouutt ((LLBBOO)) EEss uunnaa ttrraannssaacccciióónn eenn llaa qquuee llaass aacccciioonneess ddee uunnaa eemmpprreessaa oo ssuuss aaccttiivvooss ssoonn ccoommpprraaddooss ppoorr uunn ggrruuppoo pprriivvaaddoo qquuee uussaa ddiinneerroo qquuee ttoommóó uunn pprrééssttaammoo..

MMaannaaggeemmeenntt bbuuyyoouutt ((MMBBOO)) EEss llaa aaddqquuiissiicciióónn ddee uunnaa eemmpprreessaa qquuee hhaacceenn ssuuss pprrooppiiooss ggeerreenntteess ccoonn uunn LLBBOO..

R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica

Fase 2. Fusiones y Adquisiciones.

DEFINICIONESDEFINICIONESDEFINICIONESDEFINICIONES

¿Qué es una alianza estratégica¿Qué es una alianza estratégica

ALIANZAS ESTRATÉGICASALIANZAS ESTRATÉGICAS

UUnnaa aalliiaannzzaa eessttrraattééggiiccaa eess uunn aaccuueerrddoo ffoorrmmaall ddee llaarrggoo ppllaazzoo eennttrree ddooss oo mmááss oorrggaanniizzaacciioonneess ccoonn eell pprrooppóóssiittoo ddee ccooooppeerraacciióónn yy bbeenneeffiicciioo mmuuttuuoo..

JJuueeggaann uunn rrooll iimmppoorrttaannttee eenn llaa eessttrraatteeggiiaa iinntteerrnnaacciioonnaall ,, ppoorrqquuee eess ccoommúúnn qquuee uunnaa eemmpprreessaa nnoo tteennggaa uunn ffaaccttoorr ccllaavvee ddee ééxxiittoo eenn uunn mmeerrccaaddoo ddeetteerrmmiinnaaddoo.. PPuueeddee sseerr llaa ddiissttrriibbuucciióónn,, llaa mmaarrccaa,, llaa oorrggaanniizzaacciióónn ddee vveennttaass,, llaa tteeccnnoollooggííaa,, llaa ccaappaacciiddaadd ddee pprroodduucccciióónn uu oottrroo ffaaccttoorr.. AAssíí ppoorr eejjeemmpplloo,, IIBBMM qquuee ttiieennee ppooccaass aalliiaannzzaass eenn EEEE..UUUU,, hhaa hheecchhoo aalliiaannzzaass ccoonn ttooddooss llooss qquuee hhaa ppooddiiddoo eenn JJaappóónn ((RRiiccoohh,, NNiippppoonn SStteeeell,, FFuujjii BBaannkk,, OOMMRROONN,, NNTTTT,, eettcc..))..

UUnnaa aalliiaannzzaa eessttrraattééggiiccaa ppuueeddee ttoommaarr ddiiffeerreenntteess ffoorrmmaass:: ddeessddee uunn aaccuueerrddoo iinnffoorrmmaall ppaarraa ttrraabbaajjaarr jjuunnttooss ((““vveennddaammooss nnuueessttrrooss pprroodduuccttooss aa ttrraavvééss ddee vvuueessttrroo ccaannaall ddee vveennttaass””)) aa uunn ““JJooiinntt--vveennttuurree”” ffoorrmmaall.. DDeennttrroo ddee llaass vvaarriiaanntteess eessttáánn::

llaass ““UUTTEE”” ((UUnniióónn TTrraannssiittoorriiaa ddee EEmmpprreessaass)),, llooss aaccuueerrddooss ddee rreepprreesseennttaacciióónn,, llooss aaccuueerrddooss ddee ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn oo ddeessaarrrroollllooss ccoonnjjuunnttooss,, llooss ccoonnssoorrcciiooss,, yy oottrraass ffoorrmmaass ddee ccoollaabboorraacciióónn..

ALGUNOS ENFOQUES DEL CAMBIO EMPRESARIALALGUNOS ENFOQUES DEL CAMBIO EMPRESARIALALGUNOS ENFOQUES DEL CAMBIO EMPRESARIALALGUNOS ENFOQUES DEL CAMBIO EMPRESARIAL

TRADICIONALESTRADICIONALES TRADICIONALESTRADICIONALES

1.1. Productividad Total.Productividad Total.

2.2. Calidad Total.Calidad Total.

3.3. Replanteo Estratégico.Replanteo Estratégico.

4.4. Reestructuración.Reestructuración.

5.5. Reingeniería.Reingeniería.

6.6. Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas.Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas.







LAS EMPRESAS PERDURABLES

LAS EXPERIENCIAS DE LOS NÚMERO UNO

INVESTIGACIONES

LAS EMPRESAS PERDURABLES


INVESTIGACIONES


HOLÍSTICOSHOLÍSTICOS HOLÍSTICOSHOLÍSTICOS

SÍMBOLOSSÍMBOLOSSÍMBOLOSSÍMBOLOS

InformaciónInformaciónInformaciónInformación

Proceso de DecisiónProceso de DecisiónProceso de DecisiónProceso de Decisión

La Estrella La Estrella de Donald Hambrickde Donald HambrickLa Estrella La Estrella de Donald Hambrickde Donald Hambrick

EstrategiaEstrategia

GenteGenteGenteGente EstructuraEstructuraEstructuraEstructura

PremiosPremiosPremiosPremios

R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica

Fase 2. Modelos Holísticos.
















INVESTIGACIONES


INVESTIGACIONES



LAS EMPRESAS PERDURABLESLAS EMPRESAS PERDURABLES LAS EMPRESAS PERDURABLESLAS EMPRESAS PERDURABLES

LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS

(del libro “Hidden Champions”, H.Simon, Harvard Business School)(del libro “Hidden Champions”, H.Simon, Harvard Business School)

QUIENES SONQUIENES SON ? ? QUIENES SONQUIENES SON ? ?

LECCIONESLECCIONES LECCIONESLECCIONES

Hauni, Tetra, Baader, Hillebrand, Webasto, Brita, Hauni, Tetra, Baader, Hillebrand, Webasto, Brita, Guerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo,Guerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo,Märklin, etc.Märklin, etc.

Hauni, Tetra, Baader, Hillebrand, Webasto, Brita, Hauni, Tetra, Baader, Hillebrand, Webasto, Brita, Guerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo,Guerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo,Märklin, etc.Märklin, etc.


Objetivos claros y ambiciososObjetivos claros y ambiciosos.. Idealmente: ser el primero en el mercadoIdealmente: ser el primero en el mercado..

Concentración.Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades delDefinir el mercado (incluyendo las necesidades del clientecliente y tecnología) en forma estrecha. y tecnología) en forma estrecha. No distraerse.No distraerse.

Globalización.Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.mundial de marketing y ventas.

Objetivos claros y ambiciososObjetivos claros y ambiciosos.. Idealmente: ser el primero en el mercadoIdealmente: ser el primero en el mercado..

Concentración.Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades delDefinir el mercado (incluyendo las necesidades del clientecliente y tecnología) en forma estrecha. y tecnología) en forma estrecha. No distraerse.No distraerse.

Globalización.Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.mundial de marketing y ventas.


Cercanía al Cliente. Interaccionar directamente con el cliente y prestar atención a los clientes más exigentes.

Innovación Continua. En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico).

Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.

Outsourcing limitado. Tercerizar solamente actividades no fundamen- tales. La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa.

Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.

Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participa- tivo en los detalles. Perseverancia.

Cercanía al Cliente. Interaccionar directamente con el cliente y prestar atención a los clientes más exigentes.

Innovación Continua. En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico).

Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.

Outsourcing limitado. Tercerizar solamente actividades no fundamen- tales. La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa.

Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.

Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participa- tivo en los detalles. Perseverancia.

Fase 2. La Fórmula. Investigaciones
















INVESTIGACIONES


INVESTIGACIONESR. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica


LAS EMPRESAS PERDURABLESLAS EMPRESAS PERDURABLES LAS EMPRESAS PERDURABLESLAS EMPRESAS PERDURABLES

DE BUENAS A EXCELENTESDE BUENAS A EXCELENTESDE BUENAS A EXCELENTESDE BUENAS A EXCELENTES

(“Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t , J.Collins, Harper, 2001)(“Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t , J.Collins, Harper, 2001)(“Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t , J.Collins, Harper, 2001)(“Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t , J.Collins, Harper, 2001)

¿Qué separa a las empresas excelentes de las buenas? ¿Qué separa a las empresas excelentes de las buenas? ¿Qué separa a las empresas excelentes de las buenas? ¿Qué separa a las empresas excelentes de las buenas?

1.1. Liderazgo Nivel 5. Liderazgo Nivel 5.

2.2. Concentrarse en Concentrarse en QUIÉN antes de QUÉ HACER.QUIÉN antes de QUÉ HACER.

3.3. Enfrentar la realidad Enfrentar la realidad (sin perder la fe)(sin perder la fe)

4.4. El concepto de erizo El concepto de erizo

5.5. Cultura de la disciplina Cultura de la disciplina

6.6. Aceleradores tecnológicos Aceleradores tecnológicos

7.7. La grandeza se construye de a poco La grandeza se construye de a poco

1.1. Liderazgo Nivel 5. Liderazgo Nivel 5.

2.2. Concentrarse en Concentrarse en QUIÉN antes de QUÉ HACER.QUIÉN antes de QUÉ HACER.

3.3. Enfrentar la realidad Enfrentar la realidad (sin perder la fe)(sin perder la fe)

4.4. El concepto de erizo El concepto de erizo

5.5. Cultura de la disciplina Cultura de la disciplina

6.6. Aceleradores tecnológicos Aceleradores tecnológicos

7.7. La grandeza se construye de a poco La grandeza se construye de a poco


¿QUÉ RECETAS USAN LAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?¿QUÉ RECETAS USAN LAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?¿QUÉ RECETAS USAN LAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?¿QUÉ RECETAS USAN LAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?

EMPRESAEMPRESA RUBRORUBRO Venta en Venta en millones de millones de

u$su$s

““FÓRMULA DE CRECIMIENTO”FÓRMULA DE CRECIMIENTO”

Equivalente en la Equivalente en la

fórmula general fórmula general de la receta de la receta

“Biasca”“Biasca”

YPFYPF Petróleo yPetróleo y

GasGas

Pasó de Pasó de

3.956 a 3.956 a 5.919 en 5.919 en tres añostres años

Privatización de la empresaPrivatización de la empresa Planificación de los objetivos para Planificación de los objetivos para

cada unidad de negocios.cada unidad de negocios. Internacionalización de operaciones.Internacionalización de operaciones. Profesionalización de la gerencia.Profesionalización de la gerencia. Incorporación de tecnología y Incorporación de tecnología y

mejoramiento en la calidadmejoramiento en la calidad de los de los

productos.productos.

RR

EE

EE

AA

T/PT/P

ARCORARCOR GolosinasGolosinas 93: 61693: 616

97: 1.07097: 1.070

Reconversión tecnológica temprana; Reconversión tecnológica temprana;

incremento de productividad y incremento de productividad y

capacidad.capacidad. Conformación de una red de Conformación de una red de

distribución nacional.distribución nacional. Importante inversión en áreas de Importante inversión en áreas de

marketing institucional y producto.marketing institucional y producto. Capacitación del personal y Capacitación del personal y

profesionalización del management.profesionalización del management. Fuerte compromiso con la calidad.Fuerte compromiso con la calidad.

R/T/PR/T/P

RR

EE

AA

PP

EMPRESAEMPRESA RUBRORUBRO Venta en Venta en millones de millones de

u$su$s

““FÓRMULA DE CRECIMIENTO”FÓRMULA DE CRECIMIENTO”

Equivalente en la Equivalente en la

fórmula general fórmula general de la receta de la receta

“Biasca”“Biasca”

COTOCOTO SupermSupermer-cadoer-cado

93: 45093: 450

97: 1.30097: 1.300

Reingeniería y profesionalización de Reingeniería y profesionalización de

management.management. Adecuación de la propuesta comercialAdecuación de la propuesta comercial

a los nuevos hábitos de consumo.a los nuevos hábitos de consumo. Creación de una cultura de trabajo.Creación de una cultura de trabajo. Excelencia en la administración del Excelencia en la administración del

negocio.negocio. Reinversión de utilidades.Reinversión de utilidades.

R/AR/A

EE

AA

AA

$$

SIDERARSIDERAR SiderurgiaSiderurgia 93: 66993: 669

97: 1.01197: 1.011

Tercerización.Tercerización. Concentración en los productos más Concentración en los productos más

rentables.rentables. Desarrollo de clientes. Desarrollo de clientes. Eficiencia operativa.Eficiencia operativa.

RR

EE

EE

PP

Change Management. Experiencias en LatinoaméricaChange Management. Experiencias en LatinoaméricaChange Management. Experiencias en LatinoaméricaChange Management. Experiencias en Latinoamérica

¿Qué opina Ud.?¿Qué opina Ud.?¿Cuál es la “fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + T + P?¿Cuál es la “fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + T + P?¿Qué opina Ud.?¿Qué opina Ud.?¿Cuál es la “fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + T + P?¿Cuál es la “fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + T + P?

LOS CASOS

País Caso No

Empresa Principales Productos

Principales TemasMencionados

Temas poco tratados

COLOMBIA 4 AgropecuariaSan Antonio

Azúcar y Ganadería.

3,4,5 1,2,6,7,8,9,10

16 Corinca Tienda Escolar

Zapatos Escolares 2, 3, 4, 5, 6, 9 1, 7, 8, 10

15 ColchonesElDorado

Colchones 2,3,4,5,6,9 1, 7, 8, 10

BRASIL 2 Grande Londrina Transporte 1,3,4,5 2,6,7,8,9,10

MEXICO 1 CREST Adhesivos 1,2,3,4,5,6,10 7,8,9

3 FAMOSA Envases 1,2,3,4,5 6,7,8,9,10

5 Kluber Lubricantes 3,4,5 1,2,6,7,8,9,10

7 Tecnología en Arneses

Arneses para automotores, electrodomésticos y otros usos.

1,3,4,5 2,6,7,8,9,10

8 Colorgráfico Artes Gráficas,Imprenta

1,3,4,5 2,6,7,8,9,10

ARGENTINA 6 Prometal Tapas para Bebidas 1,3,4,5 2,6,7,8,9,10

9 Vidt Centro Médico Diagnóstico Médico 1,2,3,4,5 6,7,8,9,10

PERÚ 10 Colorantes yExtractos

Colorantes para industrias 2,3,4,5,6,7,10 1,8,9

12 Resiper Resistencias eléctricas industriales

1,2,3,4,5,6,10 7,8,9

14 Albaluz Cocinas a gas de uso doméstico

2,3,4,5,6,7,10 2,8,9

ECUADOR 11 Industria Lojana de Especerías (ILE)

Condimentos 1,2,3,4,5 6,7,8,9,10

VENEZUELA 13 Dimaproc Construcciones Civiles 1,2,3,4,5 6,7,8,9,10

LOS CASOS(continuación)

Casoshttp://www.inti.gov.ar/jicapymes

http://www.inti.gov.ar/jicapymes

Casos

Una pyme regional uruguaya es caso de estudio del MIT

Memory desarrolla software de gestión para PYMEs

Memory se dedicó a un mercado particular, ya que la gran mayoría no tiene personal calificado, por lo que necesita una solución que aporte tecnología

pero que no ex ija que el usuario sea "tecnológico".

El MIT destacó la estrategia de crecimiento de la empresa.

Como primer paso, se propuso alcanzar la fidelización de los profesionales de ciencias económicas, que las pymes toman como formadores de opinión o consultores.

Otra acción fue la firma de convenios con centros de formación técnicos y terciarios y con las universidades de Uruguay para que su software formara parte de las carreras de contabilidad y administración de empresas.

Resultado: un fuerte crecimiento; su software es utilizado por más de 50.000 usuarios en América latina.

La Fórmula.

FÓRMULA GENERALFÓRMULA GENERAL C = a (R + E + A + T + P + $)C = a (R + E + A + T + P + $)

RECOMENDACIONES DE CAMBIO SEGÚN LA RECOMENDACIONES DE CAMBIO SEGÚN LA POSICIÓN COMPETITIVA.POSICIÓN COMPETITIVA.

FÓRMULA GENERALFÓRMULA GENERAL C = a (R + E + A + T + P + $)C = a (R + E + A + T + P + $)

RECOMENDACIONES DE CAMBIO SEGÚN LA RECOMENDACIONES DE CAMBIO SEGÚN LA POSICIÓN COMPETITIVA.POSICIÓN COMPETITIVA.

???? ??

¿Qué hacer?Buscar “El Efecto Medici”?

¿Qué hacer?Buscar “El Efecto Medici”?


APORTESAPORTESAPORTESAPORTES

====

CAMBIOCAMBIOCAMBIOCAMBIO

Replanteo EstratégicoReplanteo Estratégico++

ReestructuraciónReestructuración(Física, Organizativa,(Física, Organizativa,

Procedimientos)Procedimientos)++

Cambio en la GestiónCambio en la Gestióny Recursos Humanosy Recursos Humanos

++TecnologíaTecnología

++Excelencia OperativaExcelencia Operativa

Replanteo EstratégicoReplanteo Estratégico++

ReestructuraciónReestructuración(Física, Organizativa,(Física, Organizativa,

Procedimientos)Procedimientos)++

Cambio en la GestiónCambio en la Gestióny Recursos Humanosy Recursos Humanos

++TecnologíaTecnología

++Excelencia OperativaExcelencia Operativa


La Fórmula

SSSIIITTTUUUAAACCCIIIÓÓÓNNN

AAACCCTTTUUUAAALLL

NNNIIIVVVEEELLL DDDEEE DDDEEETTTEEERRRIIIOOORRROOO

1100--99

88--77

66--55--44

33--22

11--00

PPPRRREEESSSCCCRRRIIIPPPCCCIIIÓÓÓNNN IIIDDDEEEAAASSS PPPRRROOOPPPUUUEEESSSTTTAAASSS

NNNOOOMMMBBBRRREEE

SSAALLVVAATTAAJJEE

RREECCOONNVVEERR--

SSIIÓÓNN

RREEIINNGGEENNIIEERRÍÍAA

RREEVVIITTAALLIIZZAA--

CCIIÓÓNN

AADDAAPPTTAACCIIÓÓNN

FFFÓÓÓRRRMMMUUULLLAAA DDDEEE TTTRRRAAANNNSSSFFFOOORRR---MMMAAACCCIIIÓÓÓNNN

((AA++$$)) RR++EE++AA++$$))

RR++EE++AA++TT++PP))

AA++TT++PP))

TT++PP))

DESESPERADA

EEESSS LLLAAA EEEMMMPPPRRREEESSSAAA CCCOOOMMMPPPEEETTTIIITTTIIIVVVAAA???

URGENTE

PREOCUPANTE

A CORREGIR OPTIMA

FFFÓÓÓRRRMMMUUULLLAAA GGGEEENNNEEERRRAAALLL::: CCC === RRR +++ EEE +++ AAA +++ TTT +++ PPP +++ $$$

LA FÓRMULALA FÓRMULASEGÚN LA POSICIÓN COMPETITIVASEGÚN LA POSICIÓN COMPETITIVA

CASOCASOCASOCASO

PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN 2PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN 2003003PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN 2PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN 2003003

Rubro: empresa familiar que produce productos de Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo,consumo masivo, los vende en supermercados y los vende en supermercados y

comercios minoristascomercios minoristas..

Rubro: empresa familiar que produce productos de Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo,consumo masivo, los vende en supermercados y los vende en supermercados y

comercios minoristascomercios minoristas..

DIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICO

País con política incierta y cambiante. País con política incierta y cambiante. Mercado recesivo (disminución del 30% de la demanda total).Mercado recesivo (disminución del 30% de la demanda total).

Declinante participación de mercado por competencia externaDeclinante participación de mercado por competencia externae interna.e interna.

País con política incierta y cambiante. País con política incierta y cambiante. Mercado recesivo (disminución del 30% de la demanda total).Mercado recesivo (disminución del 30% de la demanda total).

Declinante participación de mercado por competencia externaDeclinante participación de mercado por competencia externae interna.e interna.

Caso 2003. Diagnóstico.


Precios en declinación por mayor competencia y presión del Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.comercio minorista.

Brecha tecnológica creciente.Brecha tecnológica creciente.

Utilidad decreciente.Utilidad decreciente.

Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.Incumplimiento de obligaciones tributarias. Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros.Acceso a créditos muy caros.Los intereses son un porcentajeLos intereses son un porcentaje creciente de las ventas.creciente de las ventas.

Problemas familiares y de personal.Problemas familiares y de personal.

Precios en declinación por mayor competencia y presión del Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.comercio minorista.

Brecha tecnológica creciente.Brecha tecnológica creciente.

Utilidad decreciente.Utilidad decreciente.

Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.Incumplimiento de obligaciones tributarias. Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros.Acceso a créditos muy caros.Los intereses son un porcentajeLos intereses son un porcentaje creciente de las ventas.creciente de las ventas.

Problemas familiares y de personal.Problemas familiares y de personal.

Caso 2003. Diagnóstico


Deterioro: 9/10Deterioro: 9/10Tiempo disponible para cambiar: 6 mesesTiempo disponible para cambiar: 6 mesesDeterioro: 9/10Deterioro: 9/10Tiempo disponible para cambiar: 6 mesesTiempo disponible para cambiar: 6 meses

Enfásis inicialPoco tiempo despuésEnfásis inicialPoco tiempo después

T= A + $T= R + E + A + T + P + $T= A + $T= R + E + A + T + P + $

Caso Febrero 2002. Propuesta.

FÓRMULA DE TRANSFORMACIÓNFÓRMULA DE TRANSFORMACIÓNFÓRMULA DE TRANSFORMACIÓNFÓRMULA DE TRANSFORMACIÓN

PRIORIDADPRIORIDAD PROYECTOSPROYECTOSEQUIVALENEQUIVALEN

TETE EN EN

LA FÓRMULALA FÓRMULA

ESENCIALESESENCIALES

1. Cambios en la conducción superior de la 1. Cambios en la conducción superior de la empresa.empresa.

2. Venta agresiva y cobranza implacable2. Venta agresiva y cobranza implacable

AA

$ / P$ / P

IMPORTANTESIMPORTANTES

EE

INMEDIATOSINMEDIATOS

3. Redefinir y mejorar el posicionamiento 3. Redefinir y mejorar el posicionamiento comercial.comercial.

4. Mejorar el servicio al cliente.4. Mejorar el servicio al cliente.

5. Simplificar procesos, reorganizar la empresa 5. Simplificar procesos, reorganizar la empresa y reducir el personal.y reducir el personal.

EE

E / PE / P

RR

PRIORIDADPRIORIDAD PROYECTOSPROYECTOSEQUIVALENEQUIVALEN

TETE EN EN

LA FÓRMULALA FÓRMULA

IMPORTANTESIMPORTANTES

EE

INMEDIATOSINMEDIATOS

6. Economía de Guerra. Reducir gastos de 6. Economía de Guerra. Reducir gastos de estructura y corvertir gastos fijos en estructura y corvertir gastos fijos en variablesvariables

7. Buscar socios que aporten capital de riesgo.7. Buscar socios que aporten capital de riesgo.

8. Alianzas estratégicas con empresas 8. Alianzas estratégicas con empresas extranjerasextranjeras

R / PR / P

$ / E$ / E

$ / E$ / E

COMPLEMENTA-COMPLEMENTA-RIOSRIOS

9. Fijación de objetivos. Tablero de Comando 9. Fijación de objetivos. Tablero de Comando y Sistemas de Remuneración Variable.y Sistemas de Remuneración Variable.

10. Lanzamiento rápido de nuevos productos y 10. Lanzamiento rápido de nuevos productos y serviciosservicios

11. Mayor productividad fabril y mejora de 11. Mayor productividad fabril y mejora de Calidad.Calidad.

12. Actualización de bajo costo en Informática y 12. Actualización de bajo costo en Informática y Comunicaciones. Internet. Comercio Comunicaciones. Internet. Comercio Electrónico.Electrónico.

AA

EE

PP

TT

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