1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION:

Los enfoques modernos se mueven entornoa lo operacional donde los exponentes Koontzy Weihrich (Bueno Campos,1996) le ofrecen alternativas de trabajo como lo es lanaturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios,tcnicas,conocimientoy los enfoques eclcticos de diferentes escuelas son las piezas bsicas para que el administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organizacin. El estar consciente de la importancia de los procesos operacionales, le ofrece estructura administrativa a sta donde cada miembro conoce e internaliza la importancia de sus funciones dentro de la organizacin. Dentro de los enfoques yteoras, Drucker (1997) analiza que las organizacionesse deben dirigir mirando siempre hacia el futuro en alianzas, flexibilidad de trabajo y conliderazgofuturista en los administradores y dems personal. Por lo tanto le recomendara a la nueva administracin una administracin visionaria que se mantenga unaevolucindentro del sistema educativo dePuerto Rico. Donde las organizaciones converjan en enfoques flexibles e inteligentes que son las organizaciones que valoran constantemente la capacidad de aprendizaje(Marsick, 2000). Todos stos enfoques y teoras propician el que stas se conviertan en comunidades deaprendizajeque es una forma de crecimiento organizacional hasta llegar a la organizacin virtual, por la cual convierte en globalla educacinenPuerto Rico(Argyris, 1978). Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utiliza algunos enfoques como:

Estrategia organizacional Equipos de alto desempeo Benchmarking Reingeniera Calidad totalESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:

Esteprincipioes utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgicocomo: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacinde los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO:

Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca ms a los empleados que a la manera de cmo se debe administrar. Los lderes o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor. Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de s para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.

BENCHMARKING

Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos.

REINGENIERIA

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que s que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.CALIDAD TOTAL

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se les d a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal est en una constante capacitacin y entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del empleado.En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar.

2. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD:

Son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin deservicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera delproductoy proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material.Para controlar la calidad de unproductose realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo nopodr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

ELEMENTOS DEL CONTROL:El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias deunos productos determinado, entre otros.Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla conrelacin al desempeo esperado.Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

REAS DEL CONTROL:El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.Las principalesreas de control en la empresa son:reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL:Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor delos planes se puede desviar. El control se emplea para:Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL:El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, paradisear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

3. LA PLANEACION ESTRATGICA:La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms importante, de la que depende el xito de cualquier empresa. El proceso administrativo est conformado por varios elementos, entre ellos la planeacin, planeacin que debe obedecer a una estrategia previamente definida, de all que se conoce como planeacin estratgica. Segn Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeacin debe obedecer a ello. Se debe planear qu acciones se deben realizar y cmo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos. La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cmo cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la planeacin estratgica. La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias. Es por lo anterior que la planeacin estratgica es una herramienta imprescindible no slo para la empresa sino para la vida personal, puesto que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, econmicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final nos llevarn a conseguir lo que se pretende. La planeacin estratgica es vlida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo recordamos pero ignoramos que eso se llama planeacin estratgica. Por ltimo, aclarar que la planeacin estratgica slo la puede realizar cada empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visin, puesto que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias especficas. Es importante tener presente que en la planeacin estratgica nada es generalizable. Nada se puede copiar e implementar sin antes hacer un estudio y adaptacin acorde al medio en que se requiere implementar. Es cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar elgruposocial, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica gravesriesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.

TIPOS DE PLANES:

LASTCNICASDEPLANEACIN:Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas dela administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como formas diversas de planes.La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administradorque las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y dela organizacinen donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

4. LIDERAZGO:Es el conjunto dehabilidadesgerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupode personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En laadministracin de empresasel liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: Elliderazgoes el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de unamisin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".El autor Richard L. Daft, en su libroLa experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de laneuroeconomaque se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial. El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs delproceso decomunicacin, al logro de una o varias metas. Chiavenato, Idalberto(1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso decomunicacinhumana a laconsecucinde uno o diversos objetivos especficos.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:

1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2.Unaorganizacinpuede tener unaplaneacinadecuada, controlyprocedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4.Por lo contrario, muchas organizaciones con unaplaneacin deficiente y malastcnicasde organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.LDER AUTCRATA:Un lder autcrata asume toda la responsabilidadde latoma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gulase centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slidaposicin defuerzay control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles dedesempeode sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.EL LDER PARTICIPATIVO:Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisionesde sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

LDER QUE ADOPTA ELSISTEMADE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiamotivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto yapoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.