Enrique Dounce Villanueva.pdf1

INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

Indice

Introducción

Capítulo 1 Administración del mantenimiento industrial

1.1 Taxonomía del mantenimiento

1.2 Herramientas para la administración del mantenimiento

1.3 Productividad en la administración del mantenimiento de industrias manufactureras

1.4 Importancia de la productividad en el mantenimiento industrial

1.5 Medición de la productividad en el mantenimiento industrial

1.6 Efectos de los recursos humanos en la productividad

1.7 Efectos de la cultura organizacional en la productividad

1.8 Mejora continua en la productividad del mantenimiento

Capítulo 2 Sistema de mantenimiento

2.1 Jerarquización de las labores de la administración del mantenimiento

2.2 PM ( Mantenimiento Preventivo)

2.3 TPM ( Mantenimiento Productivo Total )

2.4 Implementación del TPM

2.5 Indicadores del TPM

2.6 RCM ( Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad )

2.7 ECM ( Mantenimiento Centrado en la Eficacia )

2.8 Elección de técnica

2.9 Estructura de administración del mantenimiento

I

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/capitulo2.pdf



Capítulo 3 Factores que incrementan la importancia del mantenimiento preventivo

3.1 Investigación de campo

3.2 Efectos del cliente en el mantenimiento

3.3 Efectos del volumen de producción en el mantenimiento

3.4 Efectos de la cultura organizacional en el mantenimiento

3.5 Efectos de los recursos humanos en el mantenimiento

3.6 Efectos de los recursos físicos en el mantenimiento

3.7 Efectos del flujo de proceso en el mantenimiento

3.8 Efectos de las características del producto en el mantenimiento

Capítulo 4 Indicadores de productividad en el mantenimiento

Capítulo 5 Comparaciones y conclusiones

Apéndice A TABLA 3.1 Comparación técnicas de administración mantenimiento

Apéndice B TABLA 3.2 Características técnicas

Apéndice C TABLA 3.4 Técnica, método y herramientas para cada flujo

Apéndice D TABLA 4.1 Comparación de criterios

Apéndice E Cuestionario A

Apéndice F Cuestionario B

Apéndice G Indicadores de desempeño

Glosario Referencias

II




http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceA.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceB.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceC.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceD.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceE.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceF.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/apendiceG.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/glosario.pdf

http://www.pue.udlap.mx/%7Etesis/lii/arias_s_ll/bibliografia.pdf


RESUMEN

El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los

recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron

diseñados.

Los indicadores de desempeño típicamente usados por la industria están basados

en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas

ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones

errónea.

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas

formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones

de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas técnicas de

administración.

Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en

costos operativos. Por esto constituye una preocupación por disminuirlos.

Uno de los problemas más trascendentes encontrados dentro de las empresas, del

lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero

significado para lo que es la administración del mantenimiento, y para uniformizar los

conceptos de lo que es mantenimiento.

Es importante además definir los factores que afectan hoy en día la importancia

que tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se

analizan dichos factores.

III


INTRODUCCIÓN

I. ANTECEDENTES

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto

empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria

orientación a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la

competitividad através del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,

maquinaria e instalaciones de la organización.

Para conocer el estado actual de operación de la empresa, para saber si se están

administrando y usando correctamente sus recursos humanos y físicos, se necesitan

indicadores o índices de desempeño para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro

de la organización.

El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los

recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron

diseñados.

Los indicadores de desempeño típicamente usados por la industria están basados

en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas

ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.

Sumanth (2002) propone la definición de eficiencia como “proporción de los

resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos” y la de

productividad como “proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de

INTRODUCCIÓN 1


insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado y simultaneo de todos

los recursos de los insumos en la producción como fuerza de trabajo, materiales,

maquinas, capital, energía, etc.”

En la mayoría de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son

utilizados para medir el desempeño de áreas productivas y no productivas.

La aplicación de dichos indicadores se relaciona directamente con áreas

productivas por lo que se analizara si deben modificarse en el caso de la evaluación de

áreas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas

formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo

las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas

técnicas de administración, no importando lo automatizadas o computarizadas que se

encuentren.

La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido

cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente

al avance de la tecnología. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas

o generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar

la función de mantenimiento.

Según John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo

lugar o incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que

significa económicamente una maquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas

INTRODUCCIÓN 2


técnicas, métodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos

dentro de los procesos.

PRIMERA GENERACION

• Arreglar cuando se rompa

•

•

•

•

•

•

•

•

•

SEGUNDA GENERACION

Mayor disponibilidad de la planta.

Mayor tiempo de vida del equipo.

Costos más bajos.

TERCERA GENERACION

Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta

Mayor seguridad.

Mejor calidad de producto.

Sin daño al ambiente.


Elevado costo de eficiencia.

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Tabla 1.1.1

Para comprender la importancia de una eficiente administración del

mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atención a equipos y

maquinas; el presente trabajo se dividirá en seis capítulos en los cuales se analizara dicha

función, comparando los resultados teóricos con los obtenidos por medio de la aplicación

de cuestionarios a industrias manufactureras.

Por lo tanto, la estructura del trabajo quedara dividida como se explica a

continuación.

1 1Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA.

INTRODUCCIÓN 3


II. ESTRUCTURA DE CAPÍTULOS

Introducción. Se da una introducción al tema que será tratado en esta tesis, se

establece un objetivo, una metodología que sirva para su alcance, y se justifica la

propuesta de este tema. También se plantea una segmentación de industrias que sea

conveniente para el logro de los objetivos planeados.

Capitulo 1. Se explica la importancia de la administración del mantenimiento y las

ventajas que se obtienen de ella, tanto económica como organizacionalmente. Se hace

referencia a diferentes formas de clasificación del mantenimiento, y se explica la

importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta

actividad. Se hace un análisis de las herramientas de mantenimiento útiles en cada

segmento propuesto en el capitulo1. Se plantea la relación de la productividad con la

administración del mantenimiento.

Capitulo 2. Se justifica la denominación del sistema, y se jerarquizan las labores

de la administración del mantenimiento. Según la clasificación propuesta se comparan los

diferentes flujos de proceso con los pasos de implementación y planeación de cada

técnica, logrando así conocer los métodos y herramientas más convenientes para cada

segmento.

Capitulo 3. Se definen nuevos factores que incrementan la importancia de llevar

a cabo un mantenimiento preventivo eficiente dentro de las industrias.

Capitulo 4. Esta dedicado a la definición de los indicadores de desempeño más

convenientes en él área de mantenimiento. Explica la importancia de tener indicadores.

INTRODUCCIÓN 4


Capitulo 5. Se concluye sobre las diferencias encontradas entre la actividad real

de las empresas y la propuesta por los autores.

III. OBJETIVO

Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los

resultados teóricos vs. prácticos basados en las técnicas usadas para su administración.

IV. JUSTIFICACION

La utilización directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la

medición del desempeño del área de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones

errónea.

Actualmente se estiman aproximadamente 1’216’250 empleados en áreas de

mantenimiento, solo en E.U. de ser cierto que las técnicas e indicadores utilizados

actualmente no son los apropiados significaría un desperdicio considerable de esfuerzo

humano, y además que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.

Además se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro

de cualquier empresa de manufactura, después de los costos por nomina, constituyendo

una preocupación de la administración para disminuirlos.

INTRODUCCIÓN 5


V. METODOLOGIA

Definición de criterios para clasificar las empresas. •

•

•

•

Revisión bibliográfica para obtener los diferentes indicadores por categoría y

técnicas actualmente utilizadas.

Análisis de dichos indicadores y técnicas.

Elaboración y aplicación de un instrumento de medición y análisis para poder

constatar lo que se dice en teoría y lo que se hace en la practica.

VI. SEGMENTACION

El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que

todas tienen relación directa o indirecta con este. Se busco algún tipo de clasificación de

industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento según el

giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificación de industrias

manufactureras más comunes son las proporcionadas por el INEGI (México); el cual tiene

la misma base y código como el de la CIIU (Clasificación Industrial Internacional

Uniforme), que es recomendada por la Organización de las Naciones Unidas. Estas

clasificaciones están estructuradas de forma que permiten la localización de cualquier

actividad o actividades.

Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento

en las industrias, se tomo en consideración lo siguiente; por lo complejo que resulta la

manufactura se decidió que este estudio se concentrara únicamente en industrias

INTRODUCCIÓN 6


manufactureras contenidas en la clasificación anterior. Esto no quiere decir que las

actividades de mantenimiento, así como su administración sean exclusivas de industrias

manufactureras, las técnicas y métodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser

empleados de igual forma en industrias de servicios, solo se tendrían que adaptarse a las

necesidades de cada empresa, departamento o área.

Posteriormente, para comprobar la matriz que sirva como base para explicar la

importancia de la administración del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y

el proceso de manufactura que siga; se selecciono segmentar a estas según las diferentes

estructuras de flujo de proceso.

De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujos de proceso “son la manera en

que una fabrica organiza el flujo de material mediante una o más de las tecnologías de

procesos de conversión, fabricación, ensamble y prueba”. Según Hayes y Wheelwright

(1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales explican como:

Talleres de trabajo: producción de pequeñas series de una gran cantidad de

productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o

secuencia distinta de pasos de procesamiento.

•

• Lotes: esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco

estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una

línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en

lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como

INTRODUCCIÓN 7


inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo de

planta.

Línea de ensamble: Producción de componentes discretos, que pasan de una

estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia

requerida para fabricar el producto.

•

• Flujo Continuo: Conversión o procesamiento adicional de materiales no

diferenciados como petróleo, químicos o cerveza. A semejanza de lo que

ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de

pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas

estructuras pueden ser altamente automatizadas, y en efecto, constituyen una

maquina integrada que debe ser operada las 24 horas al día para evitar cierres

y arranques costosos”

La relación entre flujos de proceso y requerimientos del volumen, se describen en

una matriz de proceso de productos como lo representa la tabla 1.0

Actualmente una de las estrategias principales de las industrias manufactureras es

buscar la flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos

de los flujos presentados.

Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificación

internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos

mas utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentación de la manera

siguiente: ( Tabla 1.1 Segmentación por flujo)

INTRODUCCIÓN 8


Tabla 1.01

Estructura del proceso Etapa de ciclo de vida del proceso

Estructura del

proceso Etapa de ciclo de vida del proceso

I Volumen bajo,

estandarización baja, con frecuencia un

producto único

II Productos múltiples,

volumen bajo

III Pocos productos

grandes, volumen más alto

IV Alto volumen-alta estandarizacion,

productos primarios

Medidas de efectividad

I Taller de trabajo

Imprenta comercial

Ninguno (no factible)

Flexibilidad (alta) Costo por unidad (alto)

II Lotes

Equipo pesado

III Linea de

ensamble

Ensamble de automóviles

IV Flujo Continuo

Ninguno (no factible)

Refineria de azúcar

Flexibilidad (baja) Costo por unidad (bajo)

1 Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, Nueva York, John Wiley & Sons, 1984, p 209

INTRODUCCIÓN 9


De esta manera se hará un análisis usando esta segmentación; con el que se

determinaran algunos factores para conocer, tanto el estado del equilibrio, el índice de

desempeño del personal que labora en el área de mantenimiento, como la importancia que

tienen algunas técnicas de administración del mantenimiento para cada segmento.

Tabla 1.1 segmentación por flujo.

Flujo de proceso / Industria Manufacturera Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo

Fabricacion de productos alimenticios, bebidas y tabaco X

Industrias de bebidas XTextiles prendas de vestir e industrias de

cuero X X X XIndustria de la madera y productos de la

madera, incluidos muebles X X X XFabricacion de papel y productos de papel,

imprentas y productos editoriales. X X X

Fabricacion de sistancias quimicas y de productos quimicos, derivados del petrolo y

carbon, de caucho y plastico.X

Fabricacion de productos minerales no metalicos exceptuando los derivados del

petroleo y carbonX

Industrias metalicas basicas de hierro y acero XFabricacion de productos metalicos,

maquinaria y equipo. X X X XOtras industrias manufactureras X X X X

INTRODUCCIÓN 10

CAPÍTULO 1

CAPÍTULO 1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenían una meta

bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de rentabilidad de esta.

Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en un elemento importante,

muchas de las decisiones tomadas tenían que ver con este, puesto que exigía calidad en el

producto o servicio proporcionado.

Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir

teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.

Igualmente, a la industria le interesaba tener una alta productividad, para ello se

necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta

forma suponían que la inversión retornaría más rápido.

Así surge la necesidad de crear un área o departamento que se responsabilice y

asegure que la productividad de la planta no se verá afectada por algún tipo de avería o

algún paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atención a lo que a

mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos

más importantes eran por falta de esta actividad, además de que los costos por

mantenimiento ocupaban el primero o segundo lugar dentro de los gastos más

significativos.

Entonces se decidió atribuir una serie de responsabilidades a este departamento,

como reducir el tiempo de paralización de los equipos, reparación en tiempo oportuno,

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 11

CAPÍTULO 1

garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no

salieran de los limites y estándares establecidos por control de calidad.

Un argumento primordial hoy en día es saber porque es necesario administrar el

mantenimiento. El área de mantenimiento se considera para la industria un área no

productiva, ya que de esta área no se obtiene ningún bien tangible, o algo que reditúe a la

empresa en capital directo.

Actualmente una preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus

activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta

manera es como las compañías están centrando su atención en encontrar una técnica

adecuada para administrar el mantenimiento.

Los dos factores más importantes que contribuyen a la mala administración del

mantenimiento según Terry Wireman (1998) son la falta de medición adecuada y la falta

de sistemas de control para el mantenimiento.

Según Wireman (1998), la administración del mantenimiento es “la

administración de todos los activos que posee una compañía, basada en la maximización

del rendimiento sobre inversión en activos”.

Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos

factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura.

Según Shirose (1992), Wireman (1991), Pitchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos

factores, afectan directamente a la manera de administrar los recursos físicos, así como la

administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha

querido estar o para mejorar esta posición. Estos factores son:


CAPÍTULO 1

Competencia a nivel mundial. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Altos estándares de calidad.

Requisitos de certificación de sistema de calidad por parte de terceros.

Conceptos de “Justo a tiempo”.

Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.

Reducción de tiempos de ciclos de fabricación.

Reducción de costos de fabricación (producción y mantenimiento).

Seguridad personal e industrial.

Integración total de los trabajadores.

Cultura de limpieza y disciplina.

Relación entre Administración y Sindicato.

Programas de asimilación de Tecnología.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso

que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen

funcionamiento de las empresas, porque si se administran correctamente se pueden

mejoras en eficiencias de maquinas y equipo, mayor productividad en la línea de

producción y disminución de gastos por mantenimiento correctivo.


CAPÍTULO 1

1.1 TAXONOMIA DE MANTENIMIENTO

Uno de los problemas más trascendentales encontrados dentro de las empresas,

del lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero

significado para lo que esta administración del mantenimiento, y para uniformizar los

conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto podrían ser las diferentes

definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta

actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una división de la Conservación, y la

otra división es Preservación. Para este autor preservación es lo que todos los demás

autores consideran como mantenimiento, la mayoría de estos no hacen distinción entre el

“mantenimiento” a máquinas y el que se proporciona al servicio que da la máquina. En

general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para

prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal

funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.

De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un

significado especifico es utilizada erróneamente en el lenguaje diario. Por esta razón

muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente

por todo el personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay

uniformidad de significado. Algunas de las clasificaciones encontradas se muestran en las

figuras 2.1 y 2.2.


CAPÍTULO 1

Figura 2.11

Mantenimientocorrectivo

Mantenimientopreventivo

Mejoramientodel

mantenimiento

Mantenimientode emergencia

Mantenimientono programado

Mantenimientopor fallas

programado

Mantenimientopor fallas

Mantenimientobasado encondicion

Mantenimientodiario

Mantenimientoperiódico

Mantenimientobasado en tiempo

de vida

Mantenimientobasado encambios

Mantenimientopredictivo

Mantenimientobasado en

tiempo

Mantenimientopreventivo

Mantenimientoprogramado

Actividaddel

mantenimiento

Mantenimiento

1 Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA. 1994 p.75


CAPÍTULO 1

Figura 2.22

En el lugar dela operación

1er NivelUsuario

En minitaller

2do NivelTécnico medio

Periódica

En tallerde fábrica

3er NivelTécnico

En tallerespecializado

4o NivelEspecialistas

Progresiva

En tallerde fábrica

5o NivelEspecialistaz

Total

Preservacion(Preventiva o Correctiva)

Contingente Programable

Correctivo

Predictivo Periódico Analítico Progresivo Técnico

Preventivo(Programable)

Mantenimiento

Conservación

2 Dounce, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. México. D.F. 2000 p.36


CAPÍTULO 1

1.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL

MANTENIMIENTO

Para ejecutar satisfactoriamente la administración del mantenimiento y obtener

resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos instrumentos

o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas herramientas se puede

planear, organizar y controlar mejor las actividades de mantenimiento.

Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (véase 1.1 Taxonomía del

mantenimiento)(2000), Smith (1993) y Suzuki (1994) se explican a continuación.

1.2.1 Índice ICGM (RIME) (véase Glosario de Acrónimos)

Esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los problemas tanto

de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al mismo tiempo, haciendo

difícil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma

la decisión correcta y se repara aquel equipo que no tenia tanta importancia, mientras que

aquel que si la tenia queda parado por mas tiempo.

Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de decisiones

existe el ICGM (Índice de Clasificación para los Gastos de Mantenimiento), el cual

permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionándolos con el equipo y el trabajo

que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:

Código máquina.- jerarquiza al equipo dependiendo su importancia. •

• Código trabajo.- califica al trabajo que se efectuara.


CAPÍTULO 1

Por lo tanto:

ICGM = Código máquina x Código trabajo.

Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité formado por personas

del área de mantenimiento, producción y contabilidad los cuales hacen un levantamiento

de inventario de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código máquina

para los activos. La calificación de dichos activos dependerá de su grado de importancia,

estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma

se establecen diferentes criterios para asignar un código a los trabajos.

Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para

ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.

1.2.2 Análisis de problemas

Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta

herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un análisis mas profundo y

exacto de la situación. Algunas herramientas complementarias son: Juntas de lluvia de

ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto.

1.2.3 Inventario jerarquizado

En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos

afectan mas, es decir, se debe tener una clasificación de los recursos que son vitales,

importantes y triviales. Con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y

jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y

la flexibilidad que tiene la empresa.


CAPÍTULO 1

1.2.4 Costo mínimo de mantenimiento

El costo mínimo de mantenimiento es, el punto de equilibrio entre el costo de

mantenimiento y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si a un recurso se le da

menos o más mantenimiento del necesario se pueden tener perdidas económicas por

hipermantenimiento o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.

Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en

los que puede suceder el paro para saber económicamente como afecta menos o más al

costo. Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los

recursos físicos para conocer la cantidad óptima de mantenimiento que se le debe

proporcionar a cada elemento para no tener perdidas por falta o exceso de mantenimiento.

1.2.5 Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo

La mantenibilidad es “la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento

defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento

programado es ejecutado con éxito”. Para lograr esto se deben tener procedimientos para

el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo debe estar colocado de

manera que sea accesible para que el técnico pueda hacer su trabajo.

Se define la fiabilidad como “la probabilidad de que un equipo no falle, es decir,

funcione satisfactoriamente dentro de los limites de desempeño establecidos, en una

determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como

condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado”.

Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un equipo antes de fallar.


CAPÍTULO 1

1.2.6 AMEF (véase Glosario de Acrónimos)

Esta herramienta es utilizada por varios autores como Smith (1993) y Suzuki

(1994). Es una de las herramientas más utilizadas en la ingeniería de fiabilidad. El

objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la

manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser

sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que

pueden resultar durante la operación, con el propósito de eliminar las fallas o de minimizar

el riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:

Reconocer y evaluar los modos de las fallas potenciales y las causas

asociadas con el diseño y manufactura de un producto.

•

•

•

•

•

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.

Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que

ocurra la falla potencial.

Analizar la confiabilidad del sistema.

Documentar el proceso.

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias

automotrices, este es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas

potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se

encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para

sistemas administrativos y de servicios.


CAPÍTULO 1

Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo

de segmentación que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso dentro

de una empresa. En este caso se puede apreciar que a mayor volumen de producción y

automatización es necesaria mayor atención a todo el equipo. De manera teórica se podría

decir que cualquiera de estas herramientas es útil para todos los segmentos, pero parece

que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal

vez sería demasiado papeleo y perdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas

herramientas dentro del trabajo cotidiano.

Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para

ayudar a la administración de este departamento dentro de la empresa, estas herramientas

se seleccionan según el tamaño y capacidad de la estructura y el costo que representa.

En base a esto se definen las herramientas que convienen por las causas descritas

en la tabla 2.1

Utilizar herramientas que ayuden a la administración del mantenimiento, también

sirven para aumentar la productividad de la planta.

Tener un mantenimiento productivo interesa a las industrias porque significa una

disminución de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un mantenimiento

preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un porcentaje elevado.

Por lo tanto, la productividad tiene una relación importante con el mantenimiento.


CAPÍTULO 1

Tabla 2.1

Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo

Índice ICGM (RIME) X X X XAnálisis de problemas X X X XInventario jerarquizado X

Costo minimo de mantenimiento X X X

Mantenibilidad y fiabilidad del equipo X X X

AMEF X X X X

1.3 PRODUCTIVIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO DE

INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

Llevar una eficiente administración del mantenimiento depende en cierta forma

de diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben

sentirse involucrados, perseguir los mismos objetivos.

Administrar al mantenimiento bajo alguna técnica establecida permite reducir

costos, aumentar la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo

de vida de la maquinaria y equipo, etc.

Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el área de

mantenimiento, al igual que en otras áreas. En esta sección se describe el concepto de

productividad, su importancia en el área de mantenimiento en industrias manufactureras,

así como los factores que la afectan.

La productividad es un concepto muy recurrente en los campos de la industria,

economía y negocios en general. Una preocupación característica de la sociedad actual es


CAPÍTULO 1

el aseguramiento de la calidad, la productividad y disminución de los costos en las

industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder

tener una posición competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.

Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar

el problema del logro y la medición de la calidad y productividad desde diversos

enfoques.

La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existe

entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación. Las salidas corresponden

al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos

típicamente usados en la fabricación, que según Pritchard (1990) generalmente se dividen

en cuatro categorías principales:

Mano de obra directa: El número de horas de mano de obra asignadas

directamente al proceso de transformación.

•

•

•

•

Bienes de capital: Inversión en planta, maquinaria o sistemas de

información.

Materiales: Materias primas, componentes y materiales auxiliares que están

presentes en el proceso.

Procesos: Los procedimientos que configuran la función del proceso de

fabricación.

Esta ultima categoría, incluye al mantenimiento, la ingeniería de procesos, la

administración del personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión, así como


CAPÍTULO 1

otras actividades necesarias para que el proceso de fabricación funcione correctamente,

como son capacitación, motivación del personal, cooperación entre departamentos,

seguridad, etc.

Actualmente no es suficiente producir grandes volúmenes de producto terminado,

el cliente pide además que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo

establecido.

Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los

diferentes procesos de fabricación hasta quedar terminado, sino que debe ser además un

producto que satisfaga al cliente. Las entradas serán los recursos utilizados

inteligentemente para fabricar dicho producto.

Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en

dos términos: PRODUCCIÓN Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante

muchos años a creer que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva

de ciertas áreas de una empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no

clasifican como tal.

El concepto mas generalizado de productividad es el siguiente:

Productividad = Resultados Logrados / Insumos o Recursos Empleados.

De esta manera se puede definir a la productividad, no sólo como una medida de

la producción, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo bien

que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados

específicos planteados.


CAPÍTULO 1

Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) están de acuerdo en que el término de

productividad esta relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde según Sumanth

(1999) la eficiencia es “la proporción de los resultados generados en relación con los

estándares de resultados preescritos”, y la eficacia “es el grado en que se logran metas u

objetivos de interés para la empresa”.

Entonces la eficiencia en el mantenimiento es también la organización usa el

equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organización

alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mínimo y mayor

disponibilidad de equipo.

1.4 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

El mantenimiento en si, es un medio de obtener mayor productividad para la

empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual

incrementa la producción. Además ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los

equipos para asegurar los estándares de calidad del producto, y a reducir los costos de

mantenimiento.

Es importante la productividad en el área de mantenimiento, porque invirtiendo

en la función de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, haciendo los

mas eficientes; mejorar la calidad del producto terminado según los requerimientos del

cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor numero

de refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricación, etc.


CAPÍTULO 1

Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden

en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos mas significativos

de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando

a un cambio en su administración, porque resulta muy costoso, requiere mucho tiempo

para la implementación completa de un nuevo sistema administrativo, o porque la gerencia

no esta convencida de que el retorno de la inversión sea rápido.

Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente

dentro de sus tareas predeterminadas, requiere además de tiempo y dinero, un cambio de

mentalidad y visión.

Hoy en día existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas

administrativas al mantenimiento, porque aún es vista como un área no productiva, cuando

en realidad es el punto de partida para un incremento global.

Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma

eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, además de

mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.

Cuando se organizan los departamentos de producción y mantenimiento para dar

el servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas perdidas posteriores,

desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos diferentes y

opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por las utilización del equipo, y por

culparse entre si por los defectos que esta presenta.

Al lograr la aceptación en el cambio de administración del mantenimiento, si se

usa la técnica apropiada, con sus métodos, herramientas; y en conjunto con algunos


CAPÍTULO 1

factores que se explicaran posteriormente, que incrementan la importancia de un

mantenimiento efectivo, se alcanzaran unos índices mayores de productividad en toda la

planta, ya que todos los departamentos están relacionados y tienen un objetivo en común,

la obtención de productos de calidad.

1.5 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL

Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes técnicas de

administración del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las

actividades o procesos se están llevando de la mejor manera, y si los recursos humanos y

físicos están siendo usados como se debe.

El tener una buena disciplina, comunicación, organización, planeación y control

de los métodos, políticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la

administración, lo que dará como resultado un aumento en la productividad de los

procesos.

Las razones generales por las que es importante medir la productividad según

Pritchard (1990) son:

Facilita la comunicación entre los miembros de la organización. •

•

•

•

Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de la productividad.

Facilita hacer cambios después de un cierto periodo.

Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora.


CAPÍTULO 1

Es una forma de retroalimentacion del personal. •

•

•

•

•

•

•

Es una fuente de motivación.

Ayuda a establecer prioridades.

Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.

Ayuda a la toma de decisiones.

Provee el análisis estadístico y matemático.

Ayuda a la planeación a largo plazo.

Además con la medición de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se

pueden comparar los resultados para saber el comportamiento de equipo, desempeño del

personal, y encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar.

1.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

PRODUCTIVIDAD

Uno de los factores más importantes para el aumento de la productividad es la

fuerza laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la

empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes áreas.

El tener una buena administración de los equipos, no es suficiente, se necesita

también saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organización

no la conforman solamente los equipos, máquinas e infraestructura, sino que es un

conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propósitos u objetivos. Las


CAPÍTULO 1

organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se

desean.

Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemática

sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear técnicas para tratar

ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.

Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y

capacitados en las actividades correspondientes a su área, se tiene el complemento para

alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos físicos.

Según Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan a la

productividad de la persona son:

Lugar de trabajo. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Involucramiento.

Contagio de entusiasmo.

Métodos de trabajo y herramientas.

Habilidad del trabajador: capacitación.

Motivación.

Salarios e incentivos.

Políticas administrativas.

Cambio.

Reconocimientos.

Relaciones.


CAPÍTULO 1

Retroalimentacion. •

•

•

•

•

•

Es importante establecer calendarios de capacitación del personal, para que

siempre estén involucrados con su trabajo y las herramientas que deberán utilizar.

El encargo de la comunicación entre el personal y la administración deberá

ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo

dentro de la empresa. Para esto deberá dar a conocer desde un principio su forma de

trabajo, y establecer normas que estarán al alcance de todos.

De esta manera será más fácil la medición del desempeño de cada uno de los

trabajadores, y en base a su trabajo se podrán dar incentivos a aquellos que estén por

arriba del estándar, que ofrezcan sugerencias para mejorar la calidad, o cuando han sido

eficientes por un periodo determinado, logrando así una motivación del personal.

Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la

planta se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfacción del

personal, para así evitar problemas posteriores. Hay ciertos síntomas que pueden asegurar

que existen problemas, algunos de ellos son:

Excesivo número de quejas.

Ausentismo.

Poca participación en capacitación.

Bajo desempeño

Poco involucramiento.


CAPÍTULO 1

Incrementar la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad

del equipo, y esto aumenta la productividad de la planta.

1.7 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA

PRODUCTIVIDAD

La cultura es factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto de

maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y

simbólicamente para hacer a una organización particular y distinta. Es cohesionador

porque el dueño o director de una empresa no puede sólo llevar a cabo la estrategia pues

requiere del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña.

Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una

relación entre la estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organización se

retroalimentan.

La cultura es un generador de energía, de cambio, capacitación y educación

continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se

relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión

compartida, que es un punto fundamental para conseguir el propósito de la organización.

Con buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de confianza y

apoyo mutuo entre los miembros de la organización, además se incrementa el nivel de

responsabilidad personal y de grupo en la planeación e implementación de nuevas

técnicas.


CAPÍTULO 1

Si la gente tiene ciertas costumbres o hábitos es muy difícil cambiar su forma de

actuar o pensar. Esto dependerá en gran medida de las costumbres adquiridas por el

personal debido a la falta de normas establecidas por la administración.

Un factor importante es la ideología que la administración tenga para llevar a

cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administración, serán las

prioridades del personal. Si la administración esta convencida de que lo más importante es

lograr las máximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarán a la

máxima capacidad de las máquinas, dejando un tiempo mínimo o nulo para las labores de

mantenimiento.

En la mayoría de las empresas se busca la productividad sólo en áreas

consideradas productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la base para propiciar

que las áreas consideradas como productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la

base para propiciar que las áreas consideradas como productivas, efectivamente lo sean,

sin arreglar datos e información, sino obteniendo resultados reales.

1.8 MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL

MANTENIMIENTO

En estos últimos años se ha incrementado la importancia que tiene la mejora

continua de los sistemas productivos, pues antes difícilmente se pensaba en el desafío que

podría significar la competencia, la calidad y la globalización de productos y servicios.


CAPÍTULO 1

Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de

sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el

estado actual del sistema y localiza las áreas de oportunidad.

Las siete herramientas de Ishikawa son:

Diagrama causa-efecto. •

•

•

•

•

•

•

•

•

Gráficas de control.

Estratificación.

Hojas de comprobación o de chequeo.

Diagrama de dispersión.

Otra metodología para detectar algún problema y solucionarlo, o seguir con

mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el ciclo de Deming o

mejoramiento de Shewhart; estos son:

Planeación.

Ejecución.

Verificación.

Corrección.

Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena

opción para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.


CAPÍTULO 1

Actualmente existen nuevas técnicas que buscan dichas mejoras, una de las más

populares hoy en día es seis sigma. Esta técnica es usada por la mayoría de las industrias,

y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadísticas.

Lo importante de estas herramientas y técnicas es lograr una mejora significativa

y mensurable para poder ser comparada.

En cuanto a la administración de mantenimiento, también tiene ciertas técnicas

que le ayudan a ser más eficiente y a disminuir costos. Estas técnicas, junto con sus

herramientas se describen en el siguiente capítulo.


CAPÍTULO 2

CAPÍTULO 2

SISTEMA DE MANTENIMIENTO

De acuerdo a la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy (1969) para que un

sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.

Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que

este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a través de

subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del

sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del

mal funcionamiento dentro de los limites del sistema y rehusando su extensión.

Esto se refiere a que se comporta como un sistema holístico, es decir, permite que

los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un

resultado total.

La organización o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios

subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aunque el mantenimiento

sea un subsistema, será analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de

estudio.

Al referirse al sistema de mantenimiento se estará englobando su administración

y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.

El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interactuá

constantemente con otros sistemas, hay intercambio de información. Estos intercambios

determinan su equilibrio y continuidad.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 35

CAPÍTULO 2

Por lo tanto es considerado negantrópico, esto se refiere a que como sistema

abierto, tiende a la organización y estabilidad, es decir, es capaz de conservar estados de

organización improbables, porque puede importar energía extra para mantener sus estados

estables. Incluso puede desarrollar niveles mas altos de improbabilidad, que le permitan

mantener su funcionamiento y trabajar de manera efectiva.

Este se apoya también en el principio de mantenibilidad, la cual busca asegurar

que los distintos subsistemas componentes estén balanceados para que el sistema total se

mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o técnicas de mantenimiento,

sino que sus desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede

lograr mediante procesos y técnicas flexibles.

De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo del

sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.

Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear

diferentes técnicas, métodos y herramientas; y de acuerdo al tipo de empresa serán

escogidos para ayudar a la administración del mantenimiento, buscando el mismo fin,

disminución de paros, fallas, costos y aumento de productividad.

Es un sistema sinérgico porque sus componentes de manera aislada no pueden

predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus

partes. Este concepto corresponde al postulado aristotélico que dice que “el todo no es

igual a la suma de sus partes” considerando a las partes de manera independiente. Se

puede expresar también como, la totalidad es la conservación del todo mediante la


CAPÍTULO 2

interacción recíproca de las partes componentes, lo cual es una representación del

principio tecnológico.

Debido al constante desarrollo de la tecnología debe ser un sistema adaptable, es

decir, poder aprender y modificar sus características en respuesta a los cambios internos y

externos através del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en

el que se desarrolla.

La entradas de este sistema serán recursos humanos, herramientas, materiales e

información, esto constituye la fuerza de arranque que suministra al sistema sus

necesidades operativas.

Una organización es un sistema abierto, porque transforma los recursos físicos y

humanos recibidos como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos

al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interacción de la organización con su

medio ambiente; y su supervivencia dependerá de la habilidad de la organización para

satisfacer la demanda del medio exterior. Con base de esta teoría se puede entender el

funcionamiento y objetivos del sistema de mantenimiento.

2.1 JERARQUIZACION DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIÓN

DE MANTENIMIENTO

Para poder hacer mención de los diferentes procedimientos y métodos que

ayudan a la administración del mantenimiento, es indispensable definir cada una de las

actividades que tienen que ver con esta función y saber en que categoría se encuentran.


CAPÍTULO 2

De esta manera, se puede establecer una jerarquía para poder situar y nombrar

correctamente cada una de estas acciones. A continuación se propone una forma de

jerarquización:

Sistema.

Es lo que englobará a todos los elementos, es decir el sistema será el

mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con

las siguientes definiciones:

“Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relación esencial, y

debido a su arreglo o montaje, logran un propósito uno o una combinación de

•

•

•

propósitos”. Production Handbook (1972).

“Una colección organizada independientemente e interactiva de personal,

maquinas y métodos combinados para lograr un conjunto de funciones

especificas, como una gran unidad utilizando las capacidades de todas las

unidades separadas”.

Estructura.

Posteriormente se necesita definir la manera en que irán dispuestos los elementos,

para esto se necesita una estructura de la administración del mantenimiento. La estructura

se ubica después del sistema porque deacuerdo a las definiciones encontradas es:

“Todo sistema construido con materiales, métodos y modelos convenientes y

con una técnica adecuada”. Vocabulario científico y técnico.


CAPÍTULO 2

•

• “Serie de acciones u operaciones planeadas (ej. Mecánicas, eléctricas,

químicas, pruebas de inspección) que pasa un material o procedimiento de

una etapa de terminación a otra. Un tratamiento planeado y controlado que

somete materiales o procedimientos a la influencia de uno o mas tipos de

energía (ej. Humana, mecánica, eléctrico, química, térmica) por el tiempo

necesario para obtener las reacciones y resultados deseados”.

•

•

“Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo”

Vocabulario científico y técnico.

Proceso.

Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes

donde se generan fallas o paros, que requieren de atención para ejecutar las tareas de

mantenimiento. La definición de proceso es:

Procedimiento.

Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos

se encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios

procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:

“Forma una red compleja de planes de acción interrelacionados”. Grant.

“Es un curso de acción predeterminado. Son planes fijos para que el personal

siga repitiendo tareas administrativas de forma sistemática. Establece la

secuencia, tiempo y condiciones de las operaciones y especificaciones donde

se debe hacer, y por quien se debe hacer”. Salvendy.


CAPÍTULO 2

Técnica.

Las técnicas serán dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo

tanto, estas tomaran un lugar bajo los procedimientos.

“Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se aplican a

fines útiles”. Vocabulario científico y técnico.

•

•

•

Método.

Toda técnica requiere pasos definidos de acción para poder ser ejecutada

correctamente, por lo tanto se necesita de métodos para saber la secuencia y forma en que

se llevan a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de método son:

“Descripción de cómo se deben usar los recursos para lograr los propósitos.

Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto

o lograr un trabajo dado”. Handbook of Industrial Engineering and

Managment.

“Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores y/o

maquinas usadas para lograr una operación dada o una tarea”. Industrial

Engineering Terminology.

Herramienta.

Por ultimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita

conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarán a alcanzar los objetivos

planteados.

Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:


CAPÍTULO 2

“Es un mecanismo o elemento diseñado y usado para un objetivo único bajo

condiciones controladas y establecidas”. Enciclopedia de la Ciencia y la

Técnica.

•

Una vez establecida la clasificación de los elementos que conforman e

interactúan en el sistema de administración del mantenimiento, se puede definir su

ubicación como lo indica la figura 3.1.

En este caso se puede decir que el sistema es la Administración del

Mantenimiento, el cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos,

procedimientos, métodos, técnicas y herramientas que cada empresa establece según sus

operaciones y producto.

Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, los cuales pueden ser

de fabricación, ensamble, conversión y prueba según Chase; al enfocarnos en sistema de

administración del mantenimiento nuestros procesos pueden ser los mismos, porque el

mantenimiento existe de acuerdo a los procesos de producción, no pueden verse de forma

separada.


CAPÍTULO 2

Sistema.

Estructura.

Figura3.11 Clasificación de los elementos que conforman e interactúan en el sistema de administración del mantenimiento 1 Elaboración propia.

Herramienta2.1.1.1.1


Método2.1.1.1




Método2.1.1.2

Técnica2.1.1


Método2.1.2.1

Técnica2.1.2

Procedimiento2.1

Proceso2




Método1.1.1.1



Método1.1.1.2

Técnica1.1.1


Método1.1.2.1

Técnica1.1.2

Procedimiento1.1




Método1.2.1.1

Técnica1.2.1

Procedimiento1.2

Proceso1


CAPÍTULO 2

Los procedimientos serán la descripción de cada una de esas tareas, es decir la

forma en como se van a llevar a cabo, y por quien.

Las técnicas pueden ser variadas, en este apartado podríamos citar a todas las

técnicas de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se explicaran a mas detalle

en los siguientes apartados de este capitulo. Entre las que están TPM, RCM, PM, ECM,

etc.

Los métodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas técnicas se

implementa en las empresas dependiendo de lo que sus operaciones y necesidades

requieran.

Por ultimo, las herramientas son los mecanismos de cada técnica para poder

alcanzar su objetivo.

Por lo tanto se puede representar esto en la figura 3.2 basada en un solo proceso.

Existen diferentes técnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la buena

administración del mantenimiento, estas técnicas muchas veces son implementadas parcial

o totalmente según los requerimientos del sistema de cada compañía. Algunas de estas

técnicas son muy costosas en el momento de su introducción, pero los resultados y los

beneficios posteriores exceden ese costo, dándole a la empresa una buena opción para

reducir sus gastos por mantenimiento, así como poder estar seguro y confiado de que los

equipos seguirán trabajando y sacando productos de buena calidad.

Algunos estudios hechos por autores como Bond, Mobley, Willmott, mencionan

que las actividades de mantenimiento pasaron de ser reactivas y costosas como el

mantenimiento por averías, mantenimiento por la localización de fallas y el


CAPÍTULO 2

mantenimiento correctivo; a ser proactivo, eficiente en costo y mantenimiento de un alto

nivel de servicio.

Almacénde

refacciónes.

Inventariode

piezas.

Recoleccionde

información.

RCM

Evaluacióndel

equipo.

Corregirdebilidades.

Sistemade

información.

MantenimientoProgramado.

Limpiezapor el

operario.

Lubricaciónpor el

operario.

Inspecciónpor el

operario.

Capacitación.

MantenimientoAutónomo.

TPM

Proceso.

Evaluacióndel

equipo.

Corregirdebilidades.

Sistemade

información.

MantenimientoProgramado.

Limpiezapor el

operario.

Lubricaciónpor el

operario.

Inspecciónpor el

operario.

Capacitación.

MantenimientoAutónomo.

TPM

Limpieza.

Lubricación.

Remplazode

componentes.

Mantenimientode

rutina.

PM

Empaque.

Fabricación.

Administración del Mantenimiento.

Estructura.

2Figura 3.2 Sistema de administración del mantenimiento.

2 Elaboración propia.


CAPÍTULO 2

De esta forma surgen procedimientos y técnicas de mantenimiento que ayudan a

las organizaciones a alcanzar esos objetivos. Así es como dichos autores aseguran que el

uso del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento predictivo (PDM) y

mantenimiento basado en condición (CBM), reducen el servicio de mantenimiento, el

costo por paro y aumentan la confiabilidad del equipo.

Existen diferentes técnicas que pueden ser utilizadas independientemente o al

mismo tiempo según las necesidades de las empresas, algunas de estas técnicas publicadas

en un articulo del Journal of Quality in Maintenance Engineering son:

PaM. (Véase glosario de acrónimos) •

•

•

•

TPM. (Véase glosario de acrónimos)

RCM. (Véase glosario de acrónimos)

ECM. (Véase glosario de acrónimos)

Estas técnicas son todas derivadas del programa de mantenimiento preventivo

(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las

funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamaño y la naturaleza de la empresa, será

el tipo de enfoque que se escogerá para tener una mejor administración y organización

dentro de la industria.

2.2 PM (véase Glosario de Acrónimos)

Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede ser usado

en cualquier tipo de empresa.


CAPÍTULO 2

En muchas de las plantas manufactureras de México el tipo de mantenimiento

más utilizado es el Mantenimiento Preventivo. Este tipo de mantenimiento permite a la

empresa calendarizar sus actividades de mantenimiento a lo largo del año, según

especificaciones del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento. La

mayoría de las empresas se apoyan en software de mantenimiento preventivo como

Maximo, MP 7.2 o Avantis entre otros. Este software permite tener un control sobre las

piezas y refacciones de cada maquina, además producen ordenes de trabajo para el

personal de mantenimiento, dependiendo del que le toque a cada máquina, estas ordenes

son planeadas anualmente, pero se programan por semana.

Muchas veces estas ordenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de

producción que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la maquina ociosa pues

no cumplirían con su meta del día, lo que les quitaría su bono de productividad. Existen

muchos problemas entre los departamentos de mantenimiento y producción, porque cada

uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.

El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos por

mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta de manufactura

es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y aumentar el mantenimiento

preventivo.

Existe un poco de confusión en lo que respecta al termino de mantenimiento

preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos periodos, en algunos casos hasta

años, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de mantenimiento se

efectuaban cuando fallas inesperadas en el equipo se producían. El mantenimiento


CAPÍTULO 2

correctivo es el modo de operación del departamento de mantenimiento en la mayoría de

los casos, y muchas personas confunden estas dos actividades.

El mantenimiento preventivo según Smith es “el cumplimiento de las tareas de

inspección y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades

funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un tiempo específico”.

Smith define al mantenimiento correctivo como “la realización de tareas de

mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que

falla o que trabaja mal y de los sistemas”.

Según Smith existen tres razones principales por las que se debe hacer el

mantenimiento preventivo:

Prevenir fallas. •

•

•

Detectar la aparición de fallas.

Descubrir fallas escondidas.

En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo óptimo

se deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestran en la figura 3.3.

Programa ideal de PM

Fiabilidad Disponibil idad Mantenibil idad

Tecnología

¿Que tarea?¿Cuando es

hecho?

Administración de la información

Detección de fallas (diagnóstico)

Tecnología de análisis de fallas

3 Diagrama de mantenimiento preventivo. Figura 3.3

3 Smith.


CAPÍTULO 2

Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento preventivo

dentro de la administración. Según Wireman estas razones son:

Incremento de automatización. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Manufactura Just In Time.

Perdida de negocios debido a retrasos en la producción.

Reducción de equipo redundante.

Reducción de inventarios de refacciones.

Dependencia de células.


Minimización del consumo de energía.

Manufacturar productos de mayor calidad.

Necesidad de un ambiente más organizado y planeado.

Los tipos de mantenimiento preventivo según Wireman son:

De rutina: Lubricación, limpieza, inspecciones, etc.

Reemplazos preactivos.

Restauraciones calendarizadas.

Mantenimiento predictivo.

Mantenimiento basado en condición.

Ingeniería de fiabilidad.


CAPÍTULO 2

Los pasos que se necesitan para la implementación de un programa de

mantenimiento preventivo son:

Paso 1. Determinar las unidades críticas. •

•

•

•

•

Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes.

Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para

cada tipo de componente.

Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento.

Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.

Este tipo de técnica ayuda a la administración de mantenimiento a llevar un

control mas detallado sobre el estado de cada una de las maquinas y de las refacciones que

hay en inventario, disminuyendo los tiempos de paro; el retrabajo, porque mantiene la

calidad con la que el equipo esta trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan

constantemente sin fallas que retrasen la producción diaria. Los encargados de ejecutar las

ordenes de trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevan un registro

del deterioro que sufre la máquina, así como de otras clases de anormalidades que

presente, esto permite tener un mayor control sobre los activos físicos y prevenir fallas

futuras.

2.3 T P M (véase Glosario de Acrónimos)

El TPM es una técnica desarrollada en Japón en los setenta, surge como una

necesidad por mejorar y controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado


CAPÍTULO 2

para las industrias de fabricación y ensamble, aunque actualmente es utilizado en las

industrias de procesos, también es adoptado en departamentos administrativos y de

soporte, así como de desarrollo del producto y de ventas, pues mejora la eficiencia en sus

actividades.

El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo objetivos

comunes. “El TPM es el total involucramiento y participación en un mantenimiento

productivo” Nakajima. “El TPM es la permanente mejora de la efectividad del equipo, con

la involucración activa del operador” Hartmann. Adoptando esta técnica, el trabajo de

conservación de los equipos y máquinas de producción llegan a ser una responsabilidad de

cada empleado, transformando las estaciones de trabajo, y aumentando el nivel de

conocimiento y las habilidades de los trabajadores en producción y mantenimiento. Con

esto desaparece la separación que existe entre el departamento de producción y el de

mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos. Con el TPM se logra mantener

una mejor comunicación entre todos los niveles de la empresa, y por ende una mayor

organización. Es una técnica para administrar tanto el mantenimiento como la

productividad de la industria.

Para el TPM existen 6 grandes pérdidas que se deben medir y controlar:

Fallas de equipo. •

•

•

•

Reparación o ajustes.

Inactividad y paros menores.

Reducción de velocidad.


CAPÍTULO 2

Defectos de calidad en el proceso. •

•

•

•

•

•

•

•

•

Perdidas por arranque.

2.4 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

Después de la introducción del mantenimiento preventivo a los sistemas de las

industrias, muchas empresas comenzaron a implementar el TPM.

Según Tokutaro Suzuki existen tres razones principales por las que TPM se ha

expandido através de la industria Japonesa y ahora en el mundo:

Garantiza resultados sumamente grandes.

Transforma visiblemente el lugar de trabajo.

Incrementa el nivel de conocimiento y de habilidades en los trabajadores de

producción y mantenimiento.

En las fases iniciales, la empresa el gasto por restaurar el equipo hasta estar en

condiciones apropiadas y los de capacitación del personal, además puede que necesiten

pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos;

si estos son eliminados los índices de operación de equipo aumentan, los costos bajan, el

inventario baja y la productividad aumenta.

Deacuerdo a Suzuki el TPM se implementa en 4 fases:

Preparación.

Introducción.

Implementación.

Consolidacion.


CAPÍTULO 2

2.5 INDICADORES DEL TPM

2.5.1 OEE y OPE (véase Glosario de Acrónimos)

El OEE (Eficiencia Global del Equipo)permite conocer la energía global con que

las diferentes máquinas y equipos operan y el OPE (Eficiencia Global de la Planta) nos da

un panorama global de cómo esta trabajando toda la planta, y las áreas en las que esta

fallando.

Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algún trabajo

de mantenimiento y también si es necesario comprar nuevo equipo y trabajar a otra

capacidad con el que ya se cuenta.

Con el OEE puede darse cuenta cual es nuestra área de oportunidad o problema a

atacar por cada maquina y mejorar su rendimiento, así como las soluciones para las 6

grandes pérdidas que ataca el TPM.

El OEE engloba las 6 grandes pérdidas de la siguiente manera:

Eficiencia global del equipo

= Disponibilidad X Índice de desempeño X Índice de calidad

*Pérdida por paro

*Pérdida por paros menores

*Pérdida por defectos y retrabajo

*Pérdida por setup y ajustes

*Pérdida por inactividad

*Pérdida por arranque

*Otros (reemplazo de cuchillas etc.)

*Pérdida por disminución de

velocidad


CAPÍTULO 2

Entonces se hacen notorias cuales son las pérdidas de mayor impacto en la

eficiencia del equipo y determinar las posibles soluciones.

2.5.2 Análisis PM

Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar

las posibles soluciones.

Este análisis se basa en las 4 M’s (Maquinaria, Material, Mano de Obra, Método),

y tiene por objetivo:

Clarificar el fenómeno. •

•

•

•

•

•

•

Hacer un análisis físico del fenómeno.

Definir las condiciones que producen el fenómeno.

Listar los factores que causan esa condición.

Planeación de la investigación.

Identificar las anormalidades específicas.

Hacer planes de mejora.

Además se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o maquinas.

Según Suzuki, se tiene un estimado un tiempo de 3 años para que la

implementación de este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria y

económicamente.


CAPÍTULO 2

2.6 RCM (véase Glosario de Acrónimos)

Para Moubray el mantenimiento es “Asegurarse que los recursos físicos

continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga” y al mantenimiento centrado en

la confiabilidad lo define como “El proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse

para asegurar que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que

haga en el contexto actual de operación”.

Según Smith la metodología del RCM se basa en cuatro objetivos:

Preservar las funciones. •

•

•

•

•

•

•

Identificar los métodos de falla que puedan alterar las funciones.

Jerarquizar las necesidades de las funciones.

Seleccionar solo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y

efectivas.

El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el

desempeño de operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento, mejorar la

motivación de los empleados, y tener una base de datos que entregue información

confiable y rápida para mantener el sistema en buenas condiciones.

Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder

administrar la función de mantenimiento:

Funciones y estándares de desempeño.

Fallas funcionales.

Modos de falla.


CAPÍTULO 2

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Efectos de falla.

Consecuencias de la falla.

Tareas proactivas.

Tareas de restauración calendarizadas.

Tareas de eliminación calendarizadas.

Tareas según condición calendarizadas.

Acciones preestablecidas.

De acuerdo a Smith para llegar a la implementación de un programa de RCM se

deben seguir los siguientes pasos:

Planeación.

Revisión de grupos.

Especialistas.

Auditorias.

Implementación.

Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del

Equipo) y el AMEF (Análisis de Modo y Falla del Equipo, FMEA) anteriormente

explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el porque detrás de cada tarea (presente y

futura). Además intenta asegurar que la selección de la tarea se derive de un conocimiento

amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que esta sea la mas

efectiva (menos costosa) para la implementación.


CAPÍTULO 2

En conclusión RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y porque deben

hacerse, además se debe establecer cuando se harán.

2.7 ECM (véase Glosario de Acrónimos)

El ECM (Mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de

mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente,

además contribuye al mejoramiento continuo de la administración de practicas de

mantenimiento; cuenta con dos índices; ISE (Eficiencia individual del sistema), y el OSE

(Eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una compañía.

El ECM hace énfasis en “Hacer las cosas correctas” en lugar de “Hacer las cosas

bien”. Este enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la administración de

calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de los equipos, se

compone de elementos como la participación de la gente, mejora de calidad, desarrollo de

estrategias de mantenimiento, y medición del desempeño.

Para implementar el ECM se logra en cuatro etapas:

Participación y capacitación de la gente. •

•

•

•

Diagnostico de mejora de calidad.

Desarrollo de estrategias de mantenimiento.

Medición del desempeño.


CAPÍTULO 2

Participación de la gente

Mejora de calidad

Desarrollo de estrategias

de mantenimiento

Medición del desempeño

7Figura 3.7 ECM

Este programa usa muchos elementos del método del RCM, y del TPM, el ECM

se basa en la participación activa de todos lo empleados, y en algunas técnicas del RCM

para analizar las practicas de mantenimiento existente y sugiere una forma de

calendarización de actividades de mantenimiento. El ECM esta enfocado al servicio al

cliente.

2.8 ELECCIÓDE TÉNICA

Como se ha explicado existen diferentes técnicas que facilitan la administración

del mantenimiento. Si se hace un análisis de costo-beneficio se podrá observar que el

costo es alto pero el beneficio que se tiene es grande también.

Algunas diferencias entre los métodos de administración de mantenimiento mas

comunes y utilizados se muestran en la tabla 3.1 del Apéndice C, para la cual se tomó

como base un articulo publicado por el Journal of Quality in Maintenance Engineering,


CAPÍTULO 2

pero fue completada según las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el

Apéndice D hace referencia a los requerimientos que tiene cada uno de los métodos para

su implementación.

En base a la segmentación propuesta, el método mas recomendable para cada

estructura de flujo de proceso dependerá de:

El tamaño de la empresa. •

•

•

•

•

•

Cantidad de equipo y maquinaria.

Cantidad de personal laboral.

Capital disponible para inversión.

Disposición al cambio.

Demanda dependiente o independiente.

Estos métodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse

algunas herramientas o métodos dependiendo de las necesidades de la empresa, además no

tienen que implementarse al 100%, solo se toman los métodos que mas convengan.

En la tabla 3.4 en el Apéndice E, se muestra cual puede ser la técnica ideal para

cada tipo de flujo de proceso, se toma en cuenta la inversión que se debe tener en

consideración para su implementación y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y

métodos de cada técnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlistan en la

tabla 3.3

7 An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol. 8 p353.


CAPÍTULO 2

Tabla 3.3 Técnica para cada flujo.

Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo

* * * * PM

* * * TPM

* * RCM

* * * ECM


CAPÍTULO 2

2.9 ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Según Wireman la mejor manera de administrar al mantenimiento es de acuerdo

al siguiente cuadro:

Mejoramiento

continuo

Optimización

Financiera T P M

Mantenimiento

predictivo

Participación

operacional R C M

Sistema de

ordenes de

trabajo

Capacitación

técnica e

interpersonal

Almacenamiento

y adquisición S C A M

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el

mantenimiento preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los métodos y

herramientas del programa de mantenimiento preventivo para poder implementar

cualquier otra técnica de mantenimiento. De lo contrario, tomara mas tiempo del que se


CAPÍTULO 2

plantea y mas esfuerzo, pues se tendría que empezar por su implementación para que las

otras técnicas funcionen correctamente.

Posteriormente de acuerdo a un programa seleccionado se programaran las tareas

de mantenimiento preventivo según los manuales y recomendaciones del fabricante del

equipo. Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria críticos

deberán contar con un reemplazo en almacén para disminuir los tiempos de paro.

Todos estos componentes deberán estar cargados en el software para conocer el

inventario con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refacción por estar

agotada.

Conforme la planeación de las actividades haya sido calendarizada, se extenderán

ordenes de trabajo diarias, en las que se especificaran los trabajos en cada maquina o

equipo, así como el método y las herramientas para realizar cada actividad. Estas ordenes

servirán para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones

sobre cada equipo y el desempeño del personal que las lleva a cabo.

Esto tendrá que ligarse a la capacitación del personal, para proporcionarle las

habilidades y conocimientos necesarios para que ejecuten un mantenimiento adecuado.

Una vez que se logren estas actividades se podrán implementar tareas mas

complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo

que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para

esto se necesita una constante comunicación entre los departamentos de producción y el de

mantenimiento.


CAPÍTULO 2

Por consecuencia los beneficios económicos serán notorios, al disminuir los

tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a

la fecha prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminución de mantenimiento

correctivo, etc.

Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para

buscar una mejora continua.


CAPÍTULO 3

CAPÍTULO 3

FACTORES QUE INCREMENTANLA IMPORTANCIA DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Como se ha explicado anteriormente, para saber la importancia que tiene un

mantenimiento productivo dentro de una empresa manufacturera, se decidió segmentar en

base a la estructura del flujo de proceso; pero en el capítulo anterior resulto notorio ser

insuficiente ese tipo de clasificación.

Por lo tanto, al visitar algunas empresas manufactureras se hizo evidente la

necesidad de considerar nuevos factores que determinaran la importancia del

mantenimiento.

3.1 INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Antes de visitar las industrias se decidió crear un instrumento que proporcionara

un diagnostico más confiable sobre diferentes aspectos dentro de la empresa; en un

principio, la base de las preguntas de ese cuestionario fue establecida deacuerdo a los

criterios de los diferentes premios de calidad empleados para calificar a las empresas. Se

compararon lis criterios de los siguientes premios y estándares:

ISO 9001:2000 •

•

•

•

Premio Nacional de Calidad.

Modelo Shingo.

Premio Deming.

FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

63

CAPÍTULO 3

Premio Malcom Baldrige. •

El resumen de los criterios se encuentra en la tabla 4.1 en el Apéndice F.

Una vez conocidos los diferentes criterios, y tomando en cuenta al departamento

a evaluar se hizo un cuestionario compuesto de 33 preguntas abiertas, dicho cuestionario

se encuentra en el Apéndice G.

Posteriormente se elaboro un nuevo cuestionario, tomando como base algunas de

las preguntas del primero, y aumentando algunas otras que ayudaran a analizar de manera

mas profunda el área de mantenimiento.

Este nuevo cuestionario se elaboro para usar la escala de Likert. Se escogió esta

escala porque es un método sencillo, y a la vez significativo para llevar acabo encuestas o

cuestionarios donde las respuestas se dan en forma gradual, normalmente se utilizan 5

grados para la calificación.

Este nuevo cuestionario tiene como objeto determinar, a travez de la opinión del

personal del área de mantenimiento, el nivel de eficiencia del equipo, el grado de

conocimiento del personal en actividades relacionadas a su área y el desempeño del

mismo.

Este cuestionario se encuentra en el Apéndice H.

Después de un análisis de los resultados obtenidos y de las observaciones

tomadas en cada empresa, se definieron nuevos factores que tienen peso sobre la

importancia del mantenimiento en las industrias.


64

CAPÍTULO 3

Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes

industrias por lo que se decidió estudiar su efecto sobre el área estudiada.

Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes

industrias por lo que se decidió estudiar su efecto sobre el área estudiada.

Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuación. Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuación.

Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento

preventivo.

Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento

preventivo.

Tiempode

entrega

Calidad

Cliente

Capacidadde la

planta

Demandadependiente

Volumende

producción

Politicasy

estrategias

Culturaorganizacional

Capacitacion delpersonal deproducción

Capacitacion delpersonal de

mantenimiento

Recursoshumanos

Utilización

Antigüedaddel

equipo

Estadoactual del

equipo

Recursosfísicos

Flujocontinuo

Ensamble

Lotes

Talleresde

trabajo

Flujode

proceso

Cuidadopersonal

Consumo

Durabilidad

Resistencia

Comodidad

Seguridad

Caracteristicasdel

producto

MANTENIMIENTO


65

CAPÍTULO 3

Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluyó que estos son los

factores que afectan la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros). A

continuación se explicara el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el

mantenimiento.

3.2 EFECTOS DEL CLIENTE EN EL MANTENIMIENTO

Un elemento crítico hoy en día para cualquier empresa o negocio es el cliente. Si

los clientes no están satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni recomendaran los

productos o servicios con otros. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener

potencialmente un alto efecto negativo en una organización. La satisfacción del cliente es,

definitivamente, el componente más importante del éxito permanente de cualquier

empresa.

Es necesario establecer una buena relación cliente-proveedor para que haya una

comunicación continua, y la empresa conozca con exactitud lo que el cliente busca, tanto

del producto como de la misma organización.

El área de producción juega un papel importante, pero esta área no podrá operar a

su máxima eficiencia, si existen problemas con la maquinaria y equipo, por lo tanto, las

cualidades que el cliente busca tienen relación con las diferentes tareas del mantenimiento.

Si existe una buena administración del mantenimiento, y un buen cumplimiento

de esta actividad entonces se puede comprometer a la empresa a lo siguiente:


66

CAPÍTULO 3

Mantener la calidad deseada. Al monitorear el equipo, y hacer un

mantenimiento preventivo, se asegura que el servicio que da el equipo no

saldrá de las especificaciones y tolerancias preestablecidas. El producto saldrá

entonces con la calidad implantada por el cliente.

•

• Cumplimiento del tiempo de entrega. Al conocer la capacidad del equipo en

buen estado, se puede cumplir con los tiempos de entrega establecidos,

eliminando la molestia del cliente por retardos, o en su caso, eliminando

grandes costos por parar su línea de producción por falta de materia prima.

Se sabe que hoy en día, el perder o tener un cliente insatisfecho representa

grandes perdidas para la empresa, que pueden verse reflejadas en disminución de la

demanda, recorte de personal o hasta su desaparición.

Los elevados costos por atraso, devolución, retrabajo y desperdicio son causa de

una mala administración del mantenimiento. Los clientes cada día se muestran más

estrictos en sus peticiones, todo eso exige a los proveedores a tener un buen sistema de

mantenimiento para evitar cualquiera de estos problemas, y para asegurar su lugar en el

mercado.

3.3 EFECTOS DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN EL

MANTENIMIENTO

Este factor tiene una relación muy estrecha con el cliente, porque es quien

demanda cierta cantidad de producto en un determinado lapso de tiempo.


67

CAPÍTULO 3

En muchas ocasiones, el departamento de ventas toma contratos por grandes

pedidos, es decir, pasa del nivel de productos que la capacidad de la empresa puede

fabricar. En la mayoría de los casos, esto lo hace deacuerdo con el departamento de

producción, para saber si podría ser atendido dicho pedido.

Desgraciadamente en la estimación de la capacidad del equipo, maquinaria y

personal no se toma en cuenta el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de

mantenimiento preventivo, quitándole el tiempo destinado a esta actividad para utilizarlo

como tiempo de producción, de lo contrario no se alcanzaría a cubrir la venta prometida.

Cuando se tienen esta clase de situaciones, el equipo se ve duramente

perjudicado, y si en un futuro se tienen problemas por fallas y paros, el responsable será el

área de mantenimiento.

Por lo tanto, cuando se haga una estimación de la capacidad de la planta, para

poder tomar nuevos y más grandes pedidos, se deberá tomar en cuenta, tanto al área de

producción como al área de mantenimiento.

Dentro de las visitas, se encontró que las empresas que tienen implementado al

100% algún sistema de administración del mantenimiento, en este caso TPM, tenían

fusionadas el área de mantenimiento con el área de producción, existiendo una sola

gerencia para estas dos funciones. Con esta medida se elimina los problemas entre el

personal, porque persiguen un mismo objetivo.


68

CAPÍTULO 3

3.4 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL

MANTENIMIENTO

Un aspecto muy importante que determina en gran medida la libertad o limitación

de las actividades de cualquier área es la cultura organizacional.

Dependiendo de las políticas y de la mentalidad de los administrativos serán los

cambios positivos o negativos para cualquier departamento, y dependiendo de sus

prioridades será la importancia que tenga el mantenimiento.

Si la prioridad de la gerencia es tener altos índices de eficiencia en el área de

producción, quedara restringido el acceso a las maquinas para el personal de

mantenimiento.

Si de la misma manera también les importa la productividad global de la planta,

incluyendo obviamente a la de mantenimiento, y no se tiene acceso al equipo, se buscará

hacer cualquier tipo de trabajo o tareas, aunque no sean lo que realmente ayudara al

equipo a seguir trabajando con la mejor calidad y velocidad.

De igual forma si la mentalidad de los empleados es producir mas, para obtener

bonos por productividad, lo que menos les importara será el estado de la maquina,

exigiéndole mas de lo que su capacidad pueda dar.

Si los directivos no están convencidos de que el mantenimiento no es un mal

necesario, sino de que es el punto de partida para una mayor productividad, una inversión

que tendrá muchas ventajas, entonces se seguirán teniendo altos costos, fallas habituales, y

paros no deseados.


69

CAPÍTULO 3

3.5 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL

MANTENIMIENTO

La causa de los defectos y fallas son muchas, y estas están divididas de acuerdo a

Páez en tres áreas: condiciones del equipo, condiciones del área, y condiciones de los

operadores y personal.

En cuanto a los efectos negativos que puede ocasionar el personal son porque:

Cometen errores al operar el equipo. •

•

•

•

•

•

•

No realizan chequeos regulares (no saben como).

Cuando el equipo se debe aceitar solo algunos operadores saben cuando,

cuanto y donde debe hacerse.

No saben reemplazar partes y hacer chequeos precisos.

Siempre llaman a mantenimiento para cualquier falla insignificante.

No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas de

mantenimiento.

Sus instrumentos y forma de medición son inadecuados.

Y en cuanto al personal de mantenimiento, a muchos les falta capacitación,

conocimiento de los procedimientos y metodologías, hacen siempre un trabajo

individualista.

Según sea la naturaleza del interés de los miembros del equipo, responderán con

entusiasmo o resentimiento, participación o apatía, innovación o desgana, compromiso o

resistencia, decisión o vacilación.


70

CAPÍTULO 3

Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de

trabajo, y el aumento de productividad de la planta.

3.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS FÍSICOS EN EL MANTENIMIENTO

Los recursos físicos son los elementos básicos de la preocupación del área de

mantenimiento, por lo tanto, es un factor que por su naturaleza importa a la administración

del mismo. El grado de mantenimiento dependerá del estado actual del equipo, así como

de su antigüedad y de la manera en la que se use.

3.6.1 Estado actual del equipo

La mayoría de las empresas que carecen de un sistema productivo para la

administración del mantenimiento, les resulta normal ver a los equipos siendo usados por

encima de su capacidad, lo que provoca daños como, deterioro mas rápido, perdida de

calidad en el producto y fallas constantes en el tiempo.

Si el equipo no se somete a un mantenimiento periódico, tal como lo establece el

proveedor de la maquinaria, entonces la empresa deberá estar consciente de las posibles

perdidas por consecuencia del estado del equipo.

Cuando se establecen ordenes de trabajo previamente planeadas según las

especificaciones del proveedor, y se llevan a cabo, se asegura una disminución

considerable de los daños previamente comentados.

Por lo tanto, el mantenimiento preventivo, también dependerá del estado actual

de la maquinaria y equipo, porque en base a este, se conocerá su tiempo de vida actual, la


71

CAPÍTULO 3

carga a la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las

especificaciones establecidas. Se podrá en algunos casos, alargar el tiempo de vida, y

mejorar la calidad obtenida de cada equipo.

3.6.2 Antigüedad del equipo

Otro factor importante de los equipos es su antigüedad, porque al igual que en el

punto anterior conociéndolo se podrán identificar las exigencias que se le puede pedir en

calidad y capacidad.

Muchas empresas trabajan con equipo que sobrepasa el tiempo de vida

establecido previamente por los proveedores, esto se debe a los altos costos que representa

el adquirir nuevo equipo, la capacitación del personal que lo usara, y los cambios que

habrá por la diferencia de capacidad de este.

Si no se hace la inversión necesaria para adquirir nuevos elementos de

producción, entonces el departamento de mantenimiento se debe acoplar a los recursos

actuales, haciéndolos funcionar de la mejor manera posible.

3.6.3 Utilización

Si los equipos son utilizados a su máxima capacidad para obtener los niveles de

eficiencia y utilización que le demandan al área de producción, entonces el tiempo que

estos equipos quedan “libres” para trabajar en ellos, dándoles el mantenimiento necesario,

se ve disminuido o en ocasiones eliminado.


72

CAPÍTULO 3

Por eso es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un

poco la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento periódico.

Este punto va relacionado con la demanda y el volumen de producción.

También debe tomarse en consideración, cuando la empresa cuenta con una

clasificación de equipos dependiendo de su importancia en el proceso de fabricación, por

ejemplo según Dounce los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o triviales,

otra clasificación utilizada por las empresas visitadas es nombrándolos como cuellos de

botella y no cuellos de botella.

En cualquiera de los casos, algunos equipos destacan por su importancia, y estos

deben ser atendidos con mayor cuidado y diligencia.

3.7 EFECTOS DELFLUJO DE PROCESO EN EL MANTENIMIENTO

Como se explico en el capitulo 1, es importante el tipo de flujo de proceso que

caracteriza la empresa, por los costos que representan las fallas o paros, y las

consecuencias que varían dependiendo de cada estructura.

Resulta mas caro tener un paro o falla en una maquina que este en una línea de

flujo continuo por las perdidas que representa, como son; paro de toda la línea, tiempo

muerto, tiempo de ocio de los trabajadores.

Y si se trata de un sistema Just In Time puede provocar el retraso de las líneas del

cliente, significando grandes multas y perdidas para la empresa.

Mientras que en los flujos de talleres de trabajo, el tener una falla o paro,

representa varios costos, pero no tan elevados como en el caso de flujo continuo, porque


73

CAPÍTULO 3

los procesos son independientes, aunque en un menor grado también tiene consecuencias

en el tiempo de ciclo.

3.8 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO EN EL

MANTENIMIENTO

Dependiendo para lo que el producto sea utilizado una vez terminado, será el

grado de importancia que se le de a la hora de su fabricación. Existen muchas

características dependiendo del tipo de producto que se este manufacturando, como

pueden ser, de seguridad, entretenimiento, comodidad, resistencia, para cuidado personal

consumo, etc.

En el caso de productos de seguridad, el mantenimiento a los equipos debe ser

alto, por los estándares y características tan exigentes que se requieren del producto.

Si se trata de un producto en el que va la vida de alguien de pormedio las fallas

deben ser nulas, en este caso la mayoría de las empresas trabajan bajo filosofías de cero

defectos, cero fallas. Para esto se requiere tener un sistema administrativo del

mantenimiento sumamente eficiente, para que el porcentaje de mantenimiento correctivo

sea casi nulo, y la empresa trabaje casi al 100% bajo una mentalidad de mantenimiento

preventivo.

Las características del producto junto con las exigencias del cliente obligan a la

empresa a invertir en un sistema administrativo eficiente, que elimine errores que le

cuesten a la empresa.


74

CAPÍTULO 4

CAPÍTULO 4

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO

Como se explico en el capitulo 2, el tener una buena administración del

mantenimiento permite aumentar la productividad no sólo en esta área, sino que sus

consecuencias se verán reflejadas en diferentes áreas de toda la empresa.

Para poder conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos,

el desempeño de los recursos físicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se

vale de indicadores, los cuales son calculados en periodos determinados de tiempo, y

comparados con os de periodos anteriores.

En base a esta comparación, los administrativos o supervisores, conocerán el

estado actual de la empresa, identificaran áreas de oportunidad para mejorar procesos,

eficiencias o desempeño en cualquier área, es decir los indicadores de desempeño son

usados para destacar un punto débil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para

detectar el problema que hace que el indicador sea negativo.

Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeño en el área de

mantenimiento esta el proporcionar información relevante para conocer el estado del

equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la

planta, los costos incurridos, y el nivel de desempeño del personal de mantenimiento.

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 75

CAPÍTULO 4

Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo mas pronto

posible para evitar que continúe la manufactura de productos de mala calidad o el paro del

equipo; disminuyendo de esta manera la perdida de tiempo, costos y esfuerzos.

Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es

importante medir y los resultados que se esperan de estos.

Según Wireman los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:

Indicadores corporativos. Miden lo que es relevante para la alta gerencia,

estos indicadores marcan la dirección de la empresa.

•

•

•

•

•

Indicadores de desempeño financiero. Aseguran que el departamento este

alcanzando los objetivos financieros establecidos en un plan anual.

Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que tan bien se logran y

satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes áreas.

Indicadores de desempeño táctico. Resaltan las debilidades de una

organización en puntos clave de cada área.

Indicadores de desempeño funcional. Muestran como se esta desempeñando

las funciones especificas de mantenimiento.

Estos indicadores los representa en la figura 5.1.

Estos indicadores están orientados de la cúspide hacia abajo. Si los indicadores

no están conectados, todo el esfuerzo organizacional esta suboptimizado. Al conocer las

fallas o problemas en cada nivel, permite hacer ajustes de manera rápida para disminuir las

perdidas que conlleva un mal manejo de recursos físicos y humanos entre otros.


CAPÍTULO 4

Indicadores corporativos

Indicadores de desempeño funcional

Indicadores de desempeño táctico

Indicadores de desempeño para eficiencia y

Indicadores de desempeño

Figura 5.11 Jerarquía de indicadores de mantenimiento.

Las formulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo I.

Una manera de clasificar los indicadores dentro del área de mantenimiento de

acuerdo a Páez es:

•

•

•

•

•

Porcentaje de cumplimiento de ordenes de trabajo.

Indicadores correspondientes a la Planeación y control.

Indicadores de mantenimiento preventivo.

Indicadores de personal.

Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.

Los indicadores propuestos en esta clasificación son:

Indicadores correspondientes a la Planeación y Control.

Porcentaje de cobertura de programas.

Porcentaje de emergencias.

Carga de trabajo en días.


CAPÍTULO 4

Indicadores de mantenimiento preventivo. •

•

•

•

Porcentaje de cumplimiento de inspecciones.

Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo.

Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones.

Indicadores de personal.

Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones.

Porcentaje de tiempo extra.

Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.

Frecuencia de fallas.

Gravedad de fallas.

Disponibilidad del equipo.

En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman la clasificación con sus

indicadores por nivel es la siguiente:

Indicadores corporativos.

Costo total de producción. Resume todos los gastos necesarios para

fabricar un producto.

Costo total de ocupación. Reúne todos los gastos por ocupar una

instalación o equipo.

Rendimiento sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida con el

valor neto de los activos fijos de la empresa.

1 Wireman, T Desarrollo de Indicadores de Desempeño para Administración del Mantenimiento. Rojas Eberhard Colombia. 1998


CAPÍTULO 4

Indicadores financieros. •

•

Mantenimiento centrado en la confiabilidad.

Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o fabricada.

Costos de mantenimiento por proceso total, producción, o costos de

fabricación.

Costos de mantenimiento por ventas en pesos.

Costos de mantenimiento por metro cuadrado.

Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de la planta o

activos de la instalación.

Inversión de almacenamiento por valor de reemplazo estimado.

Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado de

mantenimiento.

Costos de contratista por costos de mantenimiento total.

Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:

Mantenimiento preventivo.

Sistema de ordenes de trabajo.

Capacitación técnica e interpersonal.

Participación operacional.

Mantenimiento predictivo.

Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo.

Indicadores de desempeño para eficiencia y efectividad.


CAPÍTULO 4

Indicadores de desempeño táctico. •

•

•

•

•

•

•

Indicadores de desempeño funcional.

Otros indicadores propuestos por el Comité Panamericano de Ingeniería del

Mantenimiento son:

Tiempo Promedio Para Fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es capaz

de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo

considerado, también es llamado tiempo operativo. Va asociado con la

confiabilidad.

Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir la

unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se

encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.

Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total

en que se puede esperar que un equipo este disponible para cumplir la función

para la cual fue destinado.

Utilización. También llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de

operación de un activo durante un periodo determinado.

Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión

especifica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo de tiempo

determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o

componente.


CAPÍTULO 4

Tiempo Promedio Entre Fallas.(TPEF). Indica el intervalo de tiempo mas

probable entre un arranque y la aparición de un fallo, es decir, es el tiempo

promedio hasta la llegada del evento “Fallo”.

•

Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa

manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo

importante al desarrollar los indicadores de desempeño que sean utilizados por la empresa

en la que se labora, según Wireman son los siguientes puntos:

1. Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a la

organización como un todo.

2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.

3. Centrarse en los factores de éxito decisivos para cada uno de los procesos

reconociendo que surgirán variables.

4. Rastrear las tendencias de desempeño y destacar el progreso y los problemas

potenciales.

5. Identificar posibles soluciones para los problemas.

Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento

operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De esta

manera será posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus

actividades.


CAPÍTULO 4

Cuando se establecen indicadores en un área o departamento, se debe buscar que

estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los recursos físicos y

humanos.

Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades,

y quitar atención a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados

y ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y

estrategias de la empresa, además de los objetivos específicos.

Se les debe dar la correcta interpretación y definición clara para que el resultado

que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilación de datos necesarios para

cada indicador.

Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al estado real

de los procesos y desempeño, se obtendrá una fuente confiable para tomar decisiones en

base a los problemas o deficiencias encontradas.

Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de desempeño

reaccionan de una manera mas rápida ante los problemas que se les presenten.


CAPÍTULO 5

CAPÍTULO 5

COMPARACIONES Y CONCLUSIONES

Como se menciono anteriormente, para poder comparar los indicadores, factores

que afectan al mantenimiento, grado de mantenimiento preventivo y estado del equipo, se

elaboro un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.

El cuestionario se aplico al Gerente o Supervisor del área de mantenimiento y al

mecánico o encargado directo de llevar acabo las actividades de mantenimiento.

Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas

tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y

del mecánico o encargado de mantenimiento para poder conocer el grado en que se

cumple correctamente la administración del mantenimiento.

Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo

que significa que:

El personal esta integrado a las actividades de mantenimiento, tiene un alto

conocimiento de los procedimientos, técnicas, métodos y herramientas

utilizadas.

•

•

•

•

Reciben capacitación continua, tienen la habilidad de reconocer y reparar las

fallas que se les presenten.

La comunicación entre departamentos y administrativos es excelente.

La empresa cuenta con una técnica eficiente para la administración del

mantenimiento y se sigue dicha técnica.

COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 83

CAPÍTULO 5

La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados. La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su

tiempo de utilización no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que

procesa esta dentro de los estándares.

El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su

tiempo de utilización no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que

procesa esta dentro de los estándares.

La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la técnica de

administración de mantenimiento y le da seguimiento.

La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la técnica de

administración de mantenimiento y le da seguimiento.

El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de

mantenimiento correctivo.

El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de

mantenimiento correctivo.

El departamento cuenta con la medición adecuada y mecanismos de control

para el mantenimiento.

El departamento cuenta con la medición adecuada y mecanismos de control

para el mantenimiento.

Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje

correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:

Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje

correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:

Tabla 6.1 resultados del cuestionario. Tabla 6.1 resultados del cuestionario.

Empresas encuestadas

Puntos Gerente o Supervisor Puntos Mecanico Porcentaje.

A 271 241 89.82%B 245 223 82.11%C 214 205 73.51%D 210 197 71.40%E 170 185 62.28%F 188 145 58.42%

Se puede observar en las gráficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada

una de las empresas en comparación con los puntos posibles a alcanzar.

Se puede observar en las gráficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada

una de las empresas en comparación con los puntos posibles a alcanzar.


CAPÍTULO 5

050

100150200250300

Puntos obtenidos

A B C D E F

Empresas

Resultados Cuestionario

Gerente o supervisorMecanico

Figura 6.1 Resultados del cuestionario.

89.82%82.11%

73.51%71.40%62.28%58.42%

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%

100.00%

Porcentaje

A B C D E F

Empresas

Estado Global

Porcentaje.

Figura 6.2 Estado global de las empresas.

Estas empresas tienen diferentes características de sus procesos y sistemas de

mantenimiento. En la tabla 6.2 se definen las técnicas empleadas en las empresas de

acuerdo a las entrevistas.


CAPÍTULO 5

Empresas Técnica empleada actualmenteA TPM (implementado al 100%)B TPM (implementado al 90%)C TPM (implementado al 100%)D PM (se desea implementar TPM)E PMF Ninguna

Tabla 6.2 Técnicas empleadas por empresas.

Los indicadores usados por cada una de las empresas son:

Tabla 6.3 indicadores empleados por empresas.

Empresas Indicadores utilizados en mantenimiento.

A • • • •

% Cumplimiento de mantenimiento preventivo. Tiempos muertos por área. Cumplimiento de órdenes de trabajo. Gastos por mantenimiento.

B • • •

% Cumplimiento de mantenimiento preventivo. Tiempos muertos por área. Tiempos muertos en toda la planta.

C

• • • • • •

Cumplimiento del programa preventivo. Tiempo de reparación. Horas paro total de la planta. Horas paro maquinas cuello de botella. Tiempo de reparación. Tiempo espera para reparación.

D • • • •

% FYP (reparación a la primera). Órdenes de trabajo cumplidas. Tiempo extra. Gastos por mantenimiento.

E • •

Tiempos muertos. Cumplimiento de órdenes de trabajo.

F • Ninguno.


CAPÍTULO 5

Los porcentajes de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo en

cada una de las empresas son:

Tabla 6.4 Porcentaje de MP y MC.

Empresas % MP % MCA 90 10B 90 10C 80 20D 60 40E 30 70F 10 90

De manera general, gracias a los resultados proporcionados por los cuestionarios

es notorio que el área de mantenimiento empieza a ser una preocupación para las

empresas, por los altos costos que representa, así como la baja productividad del personal

de esa área.

El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la mayoría

de los casos, el personal de esta área no conoce las políticas ni procedimientos como

debería, por lo tanto a pesar de la capacitación que reciben, se producen errores humanos

constantemente.

Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un papel muy

importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con

tecnología de punta para hacer sus productos y automatizar todos sus procesos, con el fin

de reducir los errores humanos.

Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una máquina, sino

personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de capacitación, habilidades,


CAPÍTULO 5

motivación, y conocimiento pueden empeorar o retardar mas los problemas en lugar de

encontrar una rápida solución.

De acuerdo al comité panamericano de ingeniería de mantenimiento las industrias

destinan en países desarrollados como Canadá, Estados Unidos, Francia, entre otros, entre

el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los países en vías de desarrollo dicha cifra

supera el 35% anual.

De acuerdo a los resultados obtenidos en las empresas encuestadas, con

excepción de las empresas que cuentan con TPM ya implementado, el promedio del

tiempo ocioso del personal de mantenimiento es del 30%, del 70% restante, el 60% esta

destinado a labores correctivas. Además el promedio de personal dedicado al

mantenimiento por los tres turnos es de 45 personas.

Si se contara con una administración correcta, los costos por salario disminuirán.

En las empresas en las que se cuenta con una técnica como el TPM el promedio del

tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% esta destinado a labores correctivas, y

el promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es

de 14 personas.

Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal necesario

por la mayoría de las empresas, estas siguen sin hacer mucho por administrarlo

correctamente, aunque los costos los apunten como su mayor problema.

Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder responder

a las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus demandas.


CAPÍTULO 5

La tecnología reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los procedimientos

y organización de las actividades de mantenimiento. Por la sofisticación de los equipos, se

han tenido que desarrollar procedimientos mas flexibles, nuevas habilidades y actitudes.

Las tendencias del mantenimiento están cambiando. El llevar una administración

del mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios económicos

de las empresas.

Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin efectos,

eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto dependerá de la

alta gerencia, esta deberá estar convencida de que cambiar a un buen sistema requiere de

tiempo, capacitación y horas extra, pero los beneficios en calidad y productividad serán

mejores.

Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisión bibliográfica, se pueden

resumir los objetivos básicos de la administración del mantenimiento como:

Disminuir los tiempos de paro de producción. •

•

•

•

•

Reducir los costos de mantenimiento.

Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas.

Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas invertidas,

calidad del trabajo y material utilizado.

Establecer y seguir procedimientos básicos para eliminar fallas de equipo y

maquinaria.


CAPÍTULO 5

Planear, calendarizar, coordinar y ejecutar el trabajo de mantenimiento de

forma eficiente.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Capacitación y motivación continua del personal.

Promover mejoras de los métodos en el trabajo de mantenimiento.

Además es importante establecer indicadores financieros para poder evaluar los

resultados internos y para comparar la inversión con los resultados operativos de la

empresa.

Algunas de las estrategias deben manifestarse en términos económicos para poder

influenciar en la toma de decisiones, pues solo planes que realmente impliquen beneficios

tangibles tienen prioridad. El generar indicadores confiables permitirá a los diferentes

niveles administrativos a tener la información adecuada para actuar de acuerdo a su propio

nivel.

Para poder implementar satisfactoriamente alguna técnica o mejorar lo que se

tiene es importante eliminar algunas ideologías de los administrativos, es decir aquello

que les origina resistir al cambio como:

Inseguridad.

Temor a bajar la productividad.

Perdida de tiempo.

Pedida de empleo.

Costumbre y rutina.

Mayores obligaciones.


CAPÍTULO 5

Mayor exigencia. •

• Elevadas inversiones sin retorno rápido.

De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que esta área, aun con la

importancia que tiene, no ha sido explotada como debería, existen oportunidades de

desarrollo e investigación, que ayudarían a mejorar o incluso acelerar la menear en la que

se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.

En el presente trabajo se encontraron diferentes factores que afectan su

importancia de acuerdo a revisión bibliográfica y encuestas a empresas, pero puede haber

algunos otros, que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores,

y talvez sean una causa mas que afecte directamente al mantenimiento.

Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como

de administrativos, para su aceptación, planteando herramientas o indicadores que

permitan acceder a las nuevas tendencias.

Esto servirá para reducir el tiempo de introducción e Implementación de algún

programa de mantenimiento, lo cual es un aliciente para poder cambiar sin tantas

restricciones. Se pueden además analizar nuevas fuentes para disminuir costos, y hacer

mas atractiva la introducción a una nueva técnica.

El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un área no

productiva, hoy en día constituye la herramienta básica para la productividad.

“La Excelencia de ayer es la norma de hoy y la mediocridad de mañana”

- Terry Wireman.


APÉNDICE A Tabla 3.11 Comparación entre las diferentes técnicas de administración del mantenimiento.

Criterios Mantenimiento Proactivo TPM PM RCM ECM

1. Reducción de costos de mantenimiento.

Mejorando la administración del ciclo de vida del sistema

Mejorando la eficiencia global del equipo y resolviendo totalmente los problemas

relacionados con los equipos

Optimizando la función física del mantenimiento y resolviendo el

problema periódico de mantenimiento

Optimizando el intervalo requerido de mantenimiento

Dirigiendo los aspectos programáticos y técnicos de

mantenimiento

2. Productividad del equipo y del mantenimiento

Enfocándose en tecnologías de mantenimiento comprobado,

correctivo y preventivo identificando los procesos de

mantenimiento de equipo

Incrementando el valor agregado por persona, incrementando el

indice de operación y reduciendo los paros de equipo

Reduciendo los paros de equipo y calendarizando las tareas de mantenimiento para disminuir

fallas

Incrementando la fiabilidad del equipo

Manteniendo y mejorando la rápida respuesta con pocos

recursos

3. OEE (eficiencia global del equipo)

Haciendo énfasis en la eficiencia del equipo y del

sistema

Incrementando el OEE atacando las seis pérdidas: paros, tiempo de preparación y ajuste, vacio y paros menores, disminución de

velocidad, disminucion de producción en el arranque, y

defectos.

Haciendo énfasis en la revisión periódica del equipo y en una

cultura de prevención

Hacer énfasis en enfoques sistematicos usando la metodología apropiada,

estrategias de: trabajar hasta fallar, programado, preventivo, basado en condiciones, según las consecuencias de falla del

sistema

Haciendo énfasis en la disponibilidad de procesos

mejorados capaces de manufacturar productos de

calidad o servicios sin interrupcion

1 An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8. P. 353

APÉNDICE A 92

Criterios Mantenimiento Proactivo

TPM PM RCM ECM

4. Mejoramiento continuo

No teniendo consideración de las mejoras continuas

Alcanzando mejoras continuas, gracias a un uso

extensivo de estandarización del área de trabajo y administración visual.

Monitoreo de fallas, vigilancia periódica, tecnología de

análisis de fallas

Empleando los métodos preactivos para lograr el mejoramiento continuo

Lograr el mejoramiento continuo incorporando

técnicas de RCM y TPM

5. Duración de la Implementación De uno a tres meses De uno a tres años De uno a tres años De tres a seis meses De tres a seis meses

APÉNDICE A 93

APÉNDICE B Tabla 3.21 Características de cada una de las técnicas.

Criterios PM TPM RCM ECM

Programa de PM - Se necesita como base para su Implementación

Se necesita como base para su Implementación

Se necesita como base para su Implementación

Porcentaje de reproceso permitido según las características del

producto y requerimientos del

cliente

Alto Muy bajo Bajo Medio

Porcentaje de mantenimiento

correctivo Medio Muy bajo Bajo Bajo

Porcentaje de la capacidad utilizada del equipo y maquinaria

(eficiencia)

Medio Alto Alto Alto

Modo en el que se guarda la información de

inventarios de refacciones y archivo de

cada maquina

Manual y/o computadora Computadora Computadora Manual y/o computadora

1 Elaboración propia.

APÉNDICE B 94

Criterios PM TPM RCM ECM Porcentaje de ordenes de

trabajo cumplidas Mayor al 60% Mayor al 90% Mayor al 70% Mayor al 70%

Capital disponible para la inversión Medio Alto Alto Medio

Personal necesario para mantenimiento (por cada 1000 empleados en total y por cada turno) aprox. (únicamente si el grado de automatización va de

medio a alto)

Mínimo 35 empleados Menor a 7 empleados Menor a 25 empleados Menor a 30 empleados

Tiempo requerido del equipo para el mantenimiento

Tiempo de actividades calendarizadas por

maquina + tiempo por mantenimiento correctivo si las

actividades calendarizadas no fueron

respetadas

15 min. Por turno (mantenimiento

autónomo) + tiempo de mantenimiento

preventivo (se divide en mantenimiento con el

equipo parado y mantenimiento con el

equipo trabajando)

Mantenimiento preventivo +

mantenimiento correctivo

Mantenimiento preventivo +

mantenimiento correctivo

Porcentaje de fallas inesperadas Medio Muy bajo Bajo Bajo

APÉNDICE B 95

APÉNDICE C Tabla 3.4 Técnica, métodos y herramientas para cada flujo Talleres de

trabajo Lotes Línea de ensamble

Flujo Continuo

Mantenimiento Preventivo – PM Método: Mantenimiento de Rutina Herramienta:

Lubricación Limpieza

Inspección Método: Reemplazos proactivos Herramienta:

Reemplazo de componentes por deterioro Reemplazo de componentes por defecto

Método: Restauraciones calendarizadas Herramienta:

Cambio de componentes total Calendarización de servicio a equipo

Método: Mantenimiento predictivo Herramienta:

Análisis de vibración Análisis espectográfico de aceite

Escaneo infrarrojo Método: Mantenimiento basado en condición Herramienta:

Inspección con sensores instalados en el equipo en tiempo real

Servicio a equipo según tendencia Método: Ingeniería de fiabilidad Herramienta:

Estudio de la planeación de mantenimiento total Estudio de ingeniería de diseño

APÉNDICE C 96

Talleres de trabajo

Lotes Línea de ensamble

Flujo Continuo

Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Anunciar introducción del TPM Herramienta:

Crear un comité que informe y haga entender al personal sobre los beneficios del TPM

Método: Capacitación introductoria Herramienta:

Seminarios externos Capacitación interna

Método: Crear organización que promueva el TPM Herramienta:

Crear comité de especialistas por niveles Crear subcomité y secciones y grupos encargados

Método: Establecer políticas básicas y objetivos del TPM Herramienta:

Establecer políticas entre todo el personal involucrado

Políticas cero defectos, cero paros

Políticas de calidad del equipo

Políticas sobre el lugar de trabajo y el personal

Revisiones y mejoras periódicas de políticas

Establecer tiempo para alcanzar los objetivos planteados y numerarlos

Método: Redactar plan maestro de TPM Herramienta:

Revisión de los objetivos a alcanzar Revisión de las técnicas principales del TPM

APÉNDICE C 97

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Comenzar iniciativas del TPM Herramienta: Junta con todos los involucrados (interno y externo)

para confirmar el compromiso de implementar el TPM

Reporte de los planes a desarrollar

Método: Establecer constitución corporativa para maximizar la eficiencia de productividad

Indicadores: OPE (Eficiencia Global de la Planta) OEE (Eficiencia Global del Equipo)

Análisis P-M Método: Maximización de la eficiencia de las entradas Indicadores y Herramientas:

Reducción de perdidas de materia prima y energía Costos de producción y consumo de unidades

Control de consumo de unidades por producción Control de consumo de unidades por temporada Control de consumo de unidades por producto

Simplificación de procesos Reducción de perdidas de material de mantenimiento

Reducción de perdidas de trabajo Reducción de perdidas mediante limpieza

Reducción de personal por nuevos sistemas de control

Reducción de perdidas por pruebas y análisis Reducción de perdidas administrativas

APÉNDICE C 98

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Mejora continua Herramienta:

Identificación de fallas de procesos Contramedidas para fugas por corrosión y grietas

Medidas anticontaminación Prevención de dispersión de polvo Prevención de errores de operación

Cero fallas de equipo Promover medidas contra fallas de equipo

Rotación de maquinaria Instrumentación

Promover medidas contra defectos de calidad Revisión de partes de equipo y de infraestructura

Método: Mejoramiento enfocado Herramienta:

Seleccionar un tema para mejorar Entender la situación

Encontrar y eliminar anormalidades Analizar las causas

Establecer programa de reducción de fallas y perdidas

Objetivos para mejora de la planta Implementación de la mejora

Revisión de resultados Consolidar beneficios

Método: Mantenimiento Autónomo Herramienta:

Capacitación de los operadores del equipo Ejecutar la limpieza inicial

Ubicar fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso

APÉNDICE C 99

Talleres de trabajo Lotes Línea de

ensamble Flujo

Continuo Mantenimiento Productivo Total – TPM

Establecer estándares de limpieza y control Ejecutar inspecciones generales de procesos

Mantenimiento autónomo sistemático Llevar a cabo una administración completa personal Preparación de un plan de mantenimiento Autónomo

(priorizar actividades y equipo) Método: Mantenimiento programado Herramienta:

Mantenimiento basado en el tiempo Mantenimiento basado en condición

Incremento de eficiencia de mantenimiento (RCM) Implementar plan cero fallas (cuatro fases)

Evaluar el equipo y entender las condiciones Restaurar deterioro y corregir debilidades

Estructurar un programa de administración de la información

Estructurar un programa de mantenimiento periódico Estructurar un programa de mantenimiento predictivo Evaluación y mejora del programa de mantenimiento

programado Método: Administración temprana Herramienta:

Tener implementado o implementar MP Definir costo del ciclo de vida de los equipos

Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de productos

FMEA Definir los requerimientos básicos de los equipos

Compilación de información para estandarizar procesos

Evaluación de desempeño de equipo (económico)

APÉNDICE C 100

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Mantenimiento de calidad Herramienta:

Definir modos de defecto y sus causas Definir condiciones de control de equipo

FMEA Análisis P-M

Eliminar problemas de los procesos Elaborar una tabla de problemas

Preparar una tabla de componentes de calidad (equipo, piezas estándares, etc.)

Capacitar operadores y nombrar responsables Evaluación de habilidades de los operadores

Crear un ambiente de auto desarrollo para el personal Crear un programa de capacitación y establecer

estrategias de mejora continua Método: TPM en departamentos administrativos y de soporte Herramienta:

Establecer la misión y visión por departamentos Incrementar la eficiencia a través del mejoramiento

enfocado Estructurar un sistema de mantenimiento

administrativo autónomo Incrementar la capacidad administrativa a través de

capacitación Crear un sistema eficiente de manejo de empleados

Desarrollar un método de evaluación de trabajo Método: Administración segura y ambiental Herramienta:

Desarrollo de un programa cero accidentes y cero contaminación

Establecer medidas de seguridad básica Desarrollar gente competente y mantener el equipo

en buenas condiciones

APÉNDICE C 101

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Productivo Total – TPM Establecer medidas de evaluación global

Establecer medidas de prevención de errores Ubicar fuentes de errores humanos

Prevenir accidentes originados por equipo Monitoreo de condiciones para detectar

anormalidades por defectos Establecer actividades diarias de seguridad por

grupos pequeños Hacer auditorias periódicas de seguridad por

administrativos Método: Mantener Implementación y perfeccionarla Indicadores y Herramientas:

Indicadores de eficiencia global Indicadores de calidad y ahorro de energía

Indicadores administrativos Indicadores de mantenimiento

Indicadores de mejora por capacitación Evaluación de resultados y mejora

APÉNDICE C 102

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - RCM Método: Preservar Funciones (no equipo) Herramienta:

Seleccionar proceso y recolección de datos Seleccionar nivel de ensamble (pieza, componente,

sistema, planta) Definición de limites del sistema

Descripción y diagramas del sistema Mantenimiento basado en el tiempo Mantenimiento basado en condición

PM Método: Identificación de modos de falla Herramienta:

Clasificación de funciones del sistema y fallas funcionales

FMEA Método: Jerarquizar las necesidades de las funciones Herramienta:

Arbol de análisis lógico (de decisión) Método: Selección de tareas de MP aplicables y efectivas Herramienta:

Modo de fallas y componentes Análisis de costos por falla

Especificaciones OEM (manufactura original del equipo)

APÉNDICE C 103

Talleres de trabajo


Flujo Continuo

Mantenimiento Centrado en la Eficiencia - ECM Método: Participación y capacitación de los empleados Herramienta:

Capacitación interna sobre los objetivos, entradas, salidas y recursos necesarios.

Beneficios del ECM

Capacitación con consultores del TPM y RCM Método: Diagnostico de mejora de calidad Herramienta: Auditoria de mantenimiento de limpieza y calidad en

las áreas productivas

Establecer un programa de conformidades y no conformidades dentro del área productiva

Formato de acciones correctivas

Reporte de defectos por parte de clientes internos Diseño de ordenes de trabajo, formas de

mantenimiento y programa de almacenamiento de datos

Método: Desarrollo de estrategias de mantenimiento

Herramienta: Identificar el sistema de mantenimiento (RCM)

Recolección de datos y análisis de procedimientos

Optimizar el análisis de RCM

FMEA

Formular estrategias y decisiones según RCM

Mantenimiento de rutina

APÉNDICE C 104

Método: Medición del desempeño Indicadores:

OEE

OSE

ISE

Medición de los resultados

APÉNDICE C 105

APÉNDICE D Tabla 4.1 Comparación de criterios

ISO 9001:2000 Premio Nacional de Calidad Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm

Baldrige

1. Clientes 1. Conocimiento de mercados y clientes 2. Relación integral con los clientes 3. Medición del valor creado

1. Cultura de liderazgo e infraestructura

1. Liderazgo 2. Empowerment

1. Liderazgo, visión y estrategias de los altos

directivos. 1. Liderazgo de los altos ejecutivos 2. Visión y estrategias organizacionales

1. Liderazgo 1. Liderazgo organizacional 2. Responsabilidad social

2. Liderazgo 1. Liderazgo mediante el ejemplo 2. Cultura organizacional

2. Estrategias de manufactura y sistema

de integración 1. Visión de manufactura 2. Innovacion en servicios y productos del mercado 3. Relaciones con proveedores, consumidores y medio ambiente 4. Practicas de manufactura de clase mundial

2. Marco TQM 1. Estructura organizacional y sus operaciones 2. Administración diaria 3. Administración de políticas 4. Relación con ISO 9000 e ISO 14000 5. Relación con otros programas de mejoramiento administrativo 6. Promocion y operación de TQM

2. Planeación estratégica 1. Desarrollo de estrategias 2. Despliegue de estrategias

3. Planeación 1. Planeación estratégica 2. Planeación operativa

3. Funciones de apoyo que no implican

manufactura

3. Sistema de aseguramiento de la

calidad 1. Sistema de aseguramiento de la calidad 2. Desarrollo de nuevos productos y nueva tecnología 3. Control de procesos 4. Prueba, evaluación de calidad y auditorias de calidad 5. Actividades cubriendo todo el ciclo de vida 6. Compra, subcontratación y administración de la distribución

3. Enfoque en el cliente y el mercado

1. Conocimiento del mercado y de los clientes 2. Relaciones con los clientes y satisfacción

APÉNDICE D 106


Baldrige 4. Sistemas de Gestión

de Calidad 1. Requisitos generales 2. Requisitos de Documentación General Manual de calidad Control de documentos Control de registros

4. Información y conocimiento

1. Información y análisis 2. Conocimiento organizacional

4. Calidad, costo y entrega

1. Calidad y mejoramiento de calidad 2. Costo y mejoramiento de productividad 3. Mejoramiento de entrega y servicio

4. Sistemas administrativos para los elementos de la empresa 1. Administración funcional y sus operaciones 2. Administración calidad-entrega 3. Administración del costo 4. Administración del ambiente 5. Seguridad, higiene y administración del ambiente de trabajo

4. Medición, análisis y administración del

conocimiento 1. Medición y análisis del desempeño organizacional 2. Administración de la información y conocimiento

5. Responsabilidad de la Dirección

1. Compromiso de la Dirección 2. Enfoque hacia el cliente 3. Política de calidad 4. Planeación Objetivos de calidad Planeación del SGC 5. Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Comunicación interna 6. Revisión por la dirección General Entrada Salida

5. Personal 1. Sistemas de trabajo 2. Desarrollo de competencias 3. Calidad de vida

5. Satisfacción del cliente y rentabilidad

1. Satisfacción del cliente 2. Rentabilidad

5. Desarrollo de Recursos Humanos

1. Posicionamiento de la gente en la administración 2. Educacion y capacitación 3. Respeto por la dignidad de la gente

5. Enfoque a recursos humanos

1. Sistemas de trabajo 2. Aprendizaje y motivación de los empleados 3. Calidad de vida y satisfacción de los empleados

6. Gestión de los recursos

1. Provisión de recursos 2. Recursos Humanos Generalidades Competencia, conciencia y capacitación 3. Infraestructura 4. Ambiente de trabajo

6. Procesos 1. Diseño y desarrollo de productos, servicios y procesos 2. Procesos clave 3. Procesos de apoyo 4. Proveedores

6. Utilización eficaz de la información

1. Posicionamiento de la información en la administración 2. Sistemas de información 3. Apoyo para análisis y toma de decisiones 4. Estandarización y administración de la configuración

6. Administración de procesos

1. Procesos de valor agregado 2. Procesos de apoyo

APÉNDICE D 107


Baldrige 7. Realización del

producto 1. Planeación de realización del producto 2. Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos del producto Revisión de los requisitos del producto Comunicación con los clientes 3. Diseño y desarrollo Planeación Entradas Salidas Revisión Verificación Validación Control de cambios 4. Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación del producto comprado 5. Producción y prestación del servicio Control Validación de procesos Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Conservación del producto 6. Control de dispositivos de Monitoreo y medición

7. Impacto social 1. Protección de ecosistemas 2. Desarrollo de la comunidad

7. Conceptos y valores del TQM

1. Calidad 2. Mantenimiento y mejoramiento 3. Respeto por la humanidad

7. Resultados de la empresa

1. Resultados de enfoque al cliente 2. Resultados de productos y servicios 3. Resultados financieros y de mercado 4. Resultados de recursos humanos 5. Resultados de eficiencia organizacional 6. Resultados de gobierno y responsabilidad social

APÉNDICE D 108


Baldrige 8. Medición, análisis y

mejora 1. General 2. Monitoreo y medición Satisfacción del cliente Auditorias internas Medición y Monitoreo de procesos Medición y Monitoreo del producto 3. Control de producto no conforme 4. Análisis de datos 5. Mejora Mejora continua Acción correctiva Acción preventiva

8. Resultados 1. Clientes 2. Personas 3. Procesos 4. Sociedad 5. Accionistas

8. Métodos cientificos 1. Entendimiento y utilizacion de metodos 2. Entendimiento y utilizacion de métodos de solución de problemas

9. Poderes de organización

1. Tecnología comun (central) 2. Velocidad 3. Vitalidad

10.Contribucion a la realización de objetivos

corporativos 1. Relación con clientes 2. Relaciones con empleados 3. Relaciones sociales 4. Relaciones con distribuidores 5. Relaciones con accionistas 6. Realización de la misión corporativa 7. Aseguramiento de ganancias continuas

APÉNDICE D 109

APÉNDICE E

CUESTIONARIO A.

1. ¿Cómo es que nombra a los lideres dentro de un área de producción? 2. ¿Qué características busca en esa gente?

3. ¿Existe competitividad entre el personal?

4. ¿De qué forma ayuda a crear un ambiente de competitividad en la empresa?

5. ¿Tiene algún tipo de planeación para la capacitación del personal?. ¿Cuándo fue la última capacitación que se le dio al personal y sobre que tema fue?

6. ¿Dónde se encuentran sus métodos y procedimientos?

7. ¿Tiene alguna política de calidad?, ¿Cuál es?

APÉNDICE E 110

8. ¿Cuáles son sus indicadores de productividad en mantenimiento?

9. ¿Qué estas haciendo para lograr la mejora continua? 10. ¿Considera al personal que labora en la planta eficiente y eficaz? ¿Cómo ve al departamento o área de mantenimiento en ese aspecto? 11. ¿Cómo consideras que es el ambiente laboral? 12. ¿Qué cambiarías en el ambiente de trabajo para que fuera mejor?, ¿Qué es lo que mas te gusta de este actualmente? 13. ¿Tienen calidad de vida?, ¿Cómo lo mides? 14. ¿Qué certificaciones tiene la empresa?

APÉNDICE E 111

15. ¿Están certificados como empresa de categoría de clase mundial?, ¿Cómo lo mides, que indicadores tienes? 16. ¿Qué características tiene tu producto? (es de seguridad, necesidades básicas) 17. ¿Qué lugar ocupa mantenimiento dentro de la estructura organizacional? 18. ¿Actualmente la empresa trabaja bajo algún sistema o enfoque de administración de mantenimiento?, ¿cuál y desde cuando? 19. ¿Qué mejoras notorias se vieron al cambiar a este sistema? 20. ¿Qué tan frecuente tienen fallas sus equipos? 21. ¿Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?

APÉNDICE E 112

22. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas? 23. ¿Cómo definen la importancia de su equipo y porque? 24. ¿Qué tipo de mantenimiento es el más común en la empresa? 25. ¿Tienen mantenimiento planeado para su equipo? 26. ¿Quién es el responsable de hacer la planeación del mantenimiento? 27. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, ¿Quién es el encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento? 28. ¿En base a que hace la planeación?

APÉNDICE E 113

29. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las máquinas a algún taller externo? 30. ¿Qué normas de seguridad tienen en relación al equipo? 31. ¿Tienen políticas de mantenimiento? 32. Si hay problemas con el personal, ¿Quién es el encargado de resolverlos? 33. ¿Actualmente que lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de la empresa?

APÉNDICE E 114

CUESTIONARIO B.

1. ¿Qué hacen cuando un equipo falla? ¿A quién le avisan o ustedes que hacen? 2. ¿Notas que existe algún líder dentro de esta área, por qué? 3. ¿Existe competitividad entre ustedes? ¿Cómo la miden? 4. ¿Qué tipo de capacitación has recibido? 5. ¿Qué tipo de motivación reciben por su trabajo? 6. ¿Dónde se encuentran sus métodos y procedimientos? 7.¿Conoces las políticas o normas de calidad con las que trabajas?, ¿Cuáles son?

APÉNDICE E 115

8. ¿Cuales son sus indicadores de productividad en mantenimiento? 9. ¿Qué estas haciendo para lograr la mejora continuamente dentro de tu trabajo 10. ¿Cómo consideras que es el ambiente laboral? 11. ¿Qué cambiarías en el ambiente para que fuera mejor?, ¿Qué es lo que mas te gusta actualmente de este? 12. ¿ Tienes calidad de vida?, ¿Cómo lo mides? 13. ¿Cómo se comunican las noticias en la empresa, te enteras de lo que pasa? 14. ¿Sabes si actualmente la planta trabaja bajo algún sistema o enfoque de administración de mantenimiento?

APÉNDICE E 116

15. ¿Qué mejoras notaste al cambiar a este sistema? 16. ¿Qué tan frecuente tienen fallas sus equipos? 17. ¿Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?

18. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas? 19. ¿Cómo definen la iportancia de su equipo y por qué? 20. ¿Qué tipo de mantenimiento es el mas común en la empresa? 21. ¿Tienen mantenimiento programado para su equipo?

APÉNDICE E 117

22. ¿Quién es el reponsable de hacer la planeación del mantenimiento? 23. ¿En base a que hace la planeación? 24. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?,¿ quien es el encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento? 25. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las maquinas a algún lugar externo? 26. ¿Quién es el responsable directo del mantenimiento? 27.¿Qué normas de seguridad tienen en relacion al equipo? 28. ¿Conoces las políticas o normas de mantenimiento?

APÉNDICE E 118

29. ¿Hay problemas entre la gente de mantenimiento y de producción?

NOTAS.

APÉNDICE E 119

APÉNDICE F

CUESTIONARIO B. I. Conocimientos de la empresa NADA CASI

NADA REGULAR CASI TODO TODO

1.¿Conoces las certificaciones que tiene la empresa?

MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY

ALTO

2.¿Cómo considera el conocimiento del personal en las actividades

de su área de trabajo?

NADA CASI NADA REGULAR CASI

TODO TODO

3.¿Cómo considera que se satisfacen las expectativas de sus clientes?

II. Administrativo NADA CASI

NADA REGULAR CASI TODO TODO

4.¿Qué tanto reflejan las políticas lo que realmente se hace dentro de su área? MUY

BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY ALTO

5.¿Cómo considera su conocimiento sobre las políticas generales de la empresa? MUY


6.¿Cómo considera su conocimiento sobre las políticas de su departamento? MUY


7.¿Cómo considera su conocimiento sobre los procedimientos de su área? MUY

DEFICIENTE

DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY

EFICIENTE

8.¿Cómo le parece la forma en que se distribuyen esas políticas y procedimientos? III. Características del personal MUY

DEFICIENTE


EFICIENTE

9.¿Cómo considera al personal administrativo de la empresa? MUY

DEFICIENTE


EFICIENTE

10.¿Cómo considera al personal sindicalizado de la empresa? IV. Ambiente laboral MUY

DEFICIENTE


EFICIENTE

11.¿Cómo considera el departamento donde labora?


ALTO

12.¿Cómo considero la importancia que tiene mi trabajo dentro

de la empresa?


ALTO

13.¿Cómo considera la carga laboral en su área?

MUY MALO MALO REGULAR BUENO MUY

BUENO

14.¿Cómo considera el ambiente laboral dentro de la empresa?


BUENO

15.¿Cómo considera el ambiente laboral dentro de su área?

APÉNDICE F 120

MUY DEFICIEN

TE DEFICIEN

TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE

16.¿Cómo califica a la administración en la motivación hacia

el trabajo en equipo?

V. Capacitación MUY

MALO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO

17.¿Cómo califica los planes de capacitaconcitacion

en su área de trabajo?


BUENO

18.¿Cómo considera los métodos que usa la empresa para

fomentar la competitividad entre el personal?


ALTO

19.¿Cómo considera la competitividad entre el personal?


ALTO

20.¿cómo considera la forma en que la empresa se preocupa por que el

personal este capacitado para desempeñar su trabajo?

VI. Mantenimiento. MUY

DEFICIENTE


EFICIENTE

21.¿Cómo considera que el departamento de mantenimiento es visto

por el resto de la empresa?


ALTO

22.¿Cómo considera la atención que se le da al departamento de

mantenimiento por los administrativos?

MUY DEFICIEN

TE DEFICIEN


23.¿Cómo considera al sistema actual con que administran

el mantenimiento?

MUY DEFICIEN

TE DEFICIEN


24.¿cómo considera las funciones del departamento de mantenimiento?

NUNCA CASI NUNCA REGULAR CASI

SIEMPRE SIEMPRE

25.¿En que grado se desarrolla el mantenimiento preventivo

dentro de la empresa?


ALTO

26.¿Cómo considera el tiempo destinado a mantenimiento preventivo

mensualmente?

MUY INEFICAZ INEFICAZ REGULAR EFICAZ MUY

EFICAZ

27.¿Cómo considera la planeación del mantenimiento del equipo?


ALTO

28.¿Cómo considera el costo por mantenimiento?

MUY DEFICIEN

TE DEFICIEN


29.¿Cómo considera las medidads actuales para controlar

los costos por mantenimiento?


ALTO

30.¿Cómo considera la importancia de la eficiencia de mantenimiento

dentro de la planta?

APÉNDICE F 121


ALTO

31. ¿Cómo considera los gastos por mantenimiento correctivo?

MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY

SUPERIOR

32. ¿Qué grado de mantenimiento correctivo existe en comparación al

mantenimiento preventivo?


SUPERIOR

33. ¿Cómo considera que sean los gastos de mantenimiento

correctivo en comparación a los gastos por horas extra?


ALTO

34. ¿Cómo considera la importancia de hacer bien el mantenimiento

o correcciones a la primera vez?


SIEMPRE SIEMPRE

35. ¿En qué grado cumple lo anterior?


ALTO

36. ¿Cómo considera sus conocimientos sobre las políticas de

mantenimiento?

VII. Productividad. MUY

INEFICAZ INEFICAZ REGULAR EFICAZ MUY EFICAZ

37. ¿Cómo considera que los indicadores utilizados reflejan la

situación total de su área?


ALTO

38. ¿Cómo califica la importancia de la eficiencia de producción

dentro de la planta?


SUPERIOR

39. ¿Cómo considera el porcentaje de eficiencia en comparación al

porcentaje de producto terminado con buena calidad?

MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY

BIEN

40. ¿Cómo considera los cambios que ha habido del sistema anterior al

actual?


SIEMPRE SIEMPRE

41. ¿Qué tan frecuentes son las fallas del equipo y maquinaria?

MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY

BIEN

42. ¿Cómo considera las herramientas que ayudan a prevenir las fallas?

MUY DEFICIEN

TE DEFICIEN


43. ¿Cómo considera el control del equipo, piezas y refacciones?


ALTO

44. ¿Cómo considera la importancia del flujo continuo de materiales

dentro de los procesos?


SIEMPRE SIEMPRE

45. ¿Cómo considera que esto se logra actualmente?


SUPERIOR

46. ¿Cómo considera la importancia del cumplimiento del plan de

producción en comparación al mantenimiento preventivo?


SUPERIOR

47. ¿Cómo considera el porcentaje de trabajo cumplidas en

comparación al porcentaje de cumplimiento del plan de producción?

APÉNDICE F 122


SUPERIOR

48. ¿Como considera los costos de salario del personal de

mantenimiento, los de tiempo muerto y de horas extra en comparación

de los gastos de capacitación (instructor y posibles horas extras?


SUPERIOR

49. ¿Cómo considera la productividad de la planta en relación al

mantenimiento?


ALTO

50. ¿Cuál es el grado de productividad en el mantenimiento?


ALTO

51. ¿Con que frecuencia hay cambios de maquinaria y equipo?

MUY MALA MALA REGULAR BUENA MUY

BUENA.

52. ¿Cómo considera que es la comunicación entre el área productiva

y el área de mantenimiento?


ALTO

53. ¿Cómo considera la congruencia entre la capacidad de la planta y

las expectativas de los planes de mantenimiento y los de producción?

MUCHO MENORES MENOR

ES IGUALES SUPERIOR MUY SUPERIOR

54. ¿Cómo considera los tiempor productivos con respecto a los

tiempos de mantenimiento del equipo?


ALTO

55. ¿Cómo considera el tiempo destinado a la producción de manera

mensual?

MUY MALA MALA REGULAR BUENA MUY

BUENA.

56. ¿Cómo considera que se encuentren los planes de mejora continua

en la empresa?

NADA CASI NADA REGULAR MUCHO EN

TODO

57. ¿Cómo contribuye dentro de la mejora continua en su área?

TOTAL

TOTAL PUNTOS 285 Porcentaje de Mantenimiento en la empresa

58. ¿Cuál es el numero de personas que trabajan en mantenimiento en cada turno? 59. ¿Cuál es el porcentaje de mantenimiento correctivo y porcentaje de mantenimiento preventivo? 60. ¿Cuál es la técnica con la que se administra el mantenimiento? TPM PM RCM Otra

APÉNDICE F 123

61. ¿Desde cuándo implementaron dicha tecnica? 62. ¿Cuáles son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta? 63. ¿Cuál es el promedio de edad del equipo dentro de la planta? 64. ¿Cuándo se llevan a cabo las tareas de mantenimiento? 65. ¿Cuál es su cargo? Nota: Las preguntas 28, 31, 31, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir, la escala es de 5-1. Para el resto de las preguntas la escala es de 1-5.

APÉNDICE F 124

APÉNDICE G

INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Indicadores de Desempeño para Eficiencia y Efectividad •

Mantenimiento Preventivo

Tiempo de inactividad causado por averías.

Tiempo total de inactividad

Horas hombre empleados en trabajos de emergencia. Total de horas - hombre trabajadas

Costo directo por reparación de fallas. Costo directo total de mantenimiento

Tiempo deseado de funcionamiento – Inactividad del equipo.

Tiempo deseado de funcionamiento del equipo

Horas extras trabajadas. Total de horas trabajadas

Órdenes de trabajo de mantenimiento a la espera de partes.

Numero total de ordenes de trabajo de mantenimiento

Sistemas de órdenes de trabajo

Órdenes de emergencia.

Total de órdenes de trabajo

Órdenes preventivas. Total de órdenes de trabajo

Órdenes correctivas.

Total de órdenes de trabajo

APÉNDICE G 125

Capacitación técnica e interpersonal

Tiempo total de inactividad atribuido a errores operacionales. Tiempo total de inactividad

Tiempo total de inactividad atribuido a errores de mantenimiento.

Tiempo total de inactividad

Tiempo perdido estimado por carencia de conocimientos o destrezas. Tiempo total trabajado

Tiempo repetido de mantenimiento por falta de conocimientos o destrezas.

Tiempo total de mantenimiento

Participación operacional

Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (periodo actual). Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (año anterior durante el mismo periodo)

Producción real del equipo ( año en curso ).

Producción real del equipo ( año anterior durante el mismo periodo ).

Mantenimiento predictivo

Costos actuales de mantenimiento. Costos de mantenimiento anteriores al programa predictivo

Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo

Disponibilidad = Todo el tiempo de inactividad ( debe ser al menos 90% )

Tiempo programado

Producción real para el Eficiencia del desempeño = Tiempo programado ( debe ser al menos 95% )

Producción diseñada para el tiempo programado

APÉNDICE G 126

Producción total menos Tasa de Calidad = defectos o trabajo repetido (debe ser al menos 99% )

Producción total

Indicadores de desempeño táctico •

Mantenimiento preventivo

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas. Tareas de mantenimiento preventivo programadas

Numero de fallas que deberían haber sido evitadas.

Numero total de fallas

Inventario y adquisición

Cantidad total anual en dólares por concepto de uso de bodega. Estimación total de inventario

Numero total de órdenes cumplidas por pedido.

Numero total de órdenes solicitadas

Numero total de partes entregadas por pedido. Numero total de artículos solicitado

Numero total de órdenes urgentes de compra.

Numero total de órdenes de compra

Sistemas de órdenes de trabajo (planeación y programación)

Órdenes planeadas de trabajo de mantenimiento. Total de órdenes de trabajo recibidas

Horas de mantenimiento programadas.

Total de horas trabajadas en mantenimiento

APÉNDICE G 127

Total de horas estimadas en órdenes de trabajo programadas. Total de horas cargadas a órdenes de trabajo programadas

Numero de órdenes de trabajo realizadas mayor del 20% de material estimado.

Numero total de órdenes de trabajo de mantenimiento

Órdenes de trabajo atrasadas. Total de órdenes de trabajo

Sistemas computarizados de administración de mantenimiento

Total de costos de mano de obra de mantenimiento en SCAM. Total de costos de mano de obra de mantenimiento en contabilidad

Total de costos del material de mantenimiento en SCAM

Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad

Costos totales de contratación de mantenimiento en el SCAM Costos totales de contratación de mantenimiento en contabilidad

Costos totales de mantenimiento cargado a una maquina

Costos totales de mantenimiento en contabilidad

Participación operacional

Horas de mantenimiento preventivo realizado por los operarios Total de horas de mantenimiento preventivo

Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (periodo actual)

Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (año anterior durante el mismo periodo)

Horas de mejoramiento del equipo realizado por los operarios

Total de horas trabajadas por los operarios

APÉNDICE G 128

Indicadores de desempeño funcional

•

Mantenimiento preventivo

Numero de tareas retrasadas de MP

Numero total de tareas pendientes de MP

Costo estimado de tareas de MP Costo real de tareas MP

Numero total de órdenes de trabajo generadas de las inspecciones de MP

Numero total de órdenes de trabajo generadas

Inventario y adquisición

Artículos de línea en stock inactivo Total de artículos de línea en stock

Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado

Total del inventario disponible (controlado + no controlado)

Numero total de órdenes de compra de un solo artículo Numero total de órdenes de compra

Costos de materia de mantenimiento cargados a tarjeta de crédito

Costos totales de materiales de mantenimiento

Sistemas de ordenes de trabajo

Costos de mano de obra de mantenimiento sobre órdenes de trabajo Costos totales de mano de obra de mantenimiento

Costos de material de mantenimiento en órdenes de trabajo

Costos totales de material de mantenimiento

Costos de contrato de mantenimiento en órdenes de trabajo Costos totales del contrato de mantenimiento

Inactividad de mantenimiento registrada en órdenes de trabajo

Inactividad total de mantenimiento registrada

APÉNDICE G 129

Costos de mano de obra de mantenimiento cargados a órdenes de trabajo pendientes

Costos totales de mano de obra de mantenimiento

Costos de materiales cargados a una orden de trabajo pendiente Costo total de materiales de mantenimiento

Cargos totales para una maquina específica a una orden de trabajo pendiente

Cargos totales para una maquina específica

Planeación y programación

Costos planeados de material de mantenimiento Total de los costos de mano de obra de mantenimiento

Costos planeados de material de mantenimiento Costos totales de materiales de mantenimiento

Sistemas computarizados de administración de mantenimiento

Numero total de maquinas registradas en el SCAM Numero total de maquinas registradas en la planta

Numero total de repuestos en el SCAM

Numero total de repuestos en planta

Numero total de tareas de mantenimiento preventivo Numero total de maquinas en la planta x3

Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo

Numero de supervisores o capacitadores

Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo Numero de planificadores

Numero total de personal fijo de mantenimiento

Numero total de personal de mantenimiento por horas

APÉNDICE G 130

Capacitación técnica e interpersonal

Total de dólares para capacitación Numero total de empleados

Total de horas de capacitación técnica

Numero total de empleados

Total de horas de capacitación interpersonal Numero total de empleados

Numero total de empleados capacitados

Numero total de empleados de mantenimiento

Total de dólares para capacitación Total de nomina de planta

Mantenimiento predictivo

Horas de actividades de mantenimiento predictivo Mantenimiento total

Costos de mantenimiento predictivo

Costos totales de mantenimiento

Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Numero de fallas del equipo donde se realiza un análisis de causas primarias Numero total de las fallas del equipo

Numero de tareas de mantenimiento preventivo revisadas

Numero total de tareas de mantenimiento

Numero de tareas de mantenimiento predictivo revisadas Numero total de tareas de mantenimiento predictivo

APÉNDICE G 131

Mantenimiento productivo total

Artículos de equipo claves incluidos en estudios de diseño Numero total de equipos clave

Equipos clave incluidas en actividades de 5 S

Numero total de equipos clave

Optimización financiera estadística

Numero de tareas revisadas de mantenimiento en equipos clave Numero total de tareas de mantenimiento en quipos clave

Numero de repuestos importantes para equipos clave revisados

Numero total de repuestos importantes para equipos clave

Numero de políticas revisadas de repuestos rutinarios para equipos clave Numero total de repuestos rutinarios para equipo clave

Índices correspondientes a planeación control •

Porcentaje cobertura de programas

Horas hombre asignadas x 100 Horas hombre totales disponibles en mantenimiento

Porcentaje emergencias

Horas hombre empleadas en emergencia x 100 Horas hombre totales disponibles en mantenimiento

APÉNDICE G 132

Carga de trabajo en días

Horas hombre planeadas pendientes a ejecutar Fuerza de trabajo diarias disponible en horas hombre

Porcentaje cumplimiento ordenes de trabajo

Numero órdenes terminadas a tiempo x 100 Total ordenes recibidas

Indicadores de mantenimiento preventivo •

Porcentaje cumplimiento de inspecciones

Numero de inspecciones realizadas x 100 Numero de inspecciones programadas

Porcentaje cobertura de mantenimiento preventivo

Horas hombre empleadas en MP x 100 Horas hombre totales de área

Porcentaje cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones

Numero de trabajos resultantes realizados x 100 Numero de trabajos resultantes

APÉNDICE G 133

Índices de personal •

Porcentaje fuerza de trabajo en vacaciones

Turnos hombre en vacaciones x 100 Turnos hombre disponibles

Porcentaje tiempo extra

Horas hombre de tiempo extra x 100 Horas hombre ordinarias

Índices correspondientes al comportamiento del equipo •

Frecuencia de fallas

Total de fallas Mes

Gravedad de fallas

Total de minutos de demoras de mantenimiento Total de fallas

Disponibilidad de equipo

Horas trabajadas del equipo Horas totales del mes

APÉNDICE G 134

Formulas Eficiencia = Resultado actual Resultado estándar Productividad = Resultado tangible total Insumo tangible total

APÉNDICE G 135

GLOSARIO DE ACRONIMOS

AMEF.- Análisis de Modo y Efectos de Fallas

CBM.- Mantenimiento Basado en Condición

CIIU.- Clasificación Industrial Internacional Uniforme

CM.- Mantenimiento Continuo

COPIMAN.- Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento

ECM.- Mantenimiento Centrado en la Eficacia

ICGM.- Índice de Clasificación para los gastos de Mantenimiento

ISE.- Eficiencia Individual del Sistema

OEE.- Eficiencia Global del Equipo

OPE.- Eficiencia Global de la Planta

OSE.- Eficiencia Global del Sistema

PaM.- Mantenimiento Proactivo

PdM.- Mantenimiento Predictivo

PM.- Mantenimiento Preventivo

RCM.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

SCAM.- Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento

SCIAN.- Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte

GLOSARIO DE ACRONIMOS 136

TPM.- Mantenimiento Productivo Total

TPEF.- Tiempo Promedio entre Fallos

TPPF.- Tiempo Promedio para Fallar

TPPR.- Tiempo Promedio para Reparar

GLOSARIO DE ACRONIMOS 137

REFERENCIAS

Athos, A. Behavior in Organizations a Multidimensional View. Prentice Hall. Estados Unidos, 1968.

Barnes, J. Cultura de Efectividad. Grupo Editorial Iberoamérica. México, 1998.

Bertalanffy, L. General System Theory, Foundations development applications. George Breaziller. NY, 1969.

Cantu, H. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc Graw- Hill. México, 1997.

Carson, G. Bolz, H. Young, H. Production Handbook. Ronald Press Publication. Estados Unidos, 1972.

Chase, R. Anquilano, N. Jacobs, R. Administración de producción y operaciones. Manufactura y Servicios. Mc Graw – Hill. Colombia, 2000.

Dubrin, A. Effective Business Psychology. Reston Publishing Co. Estados Unidos, 1985.

Fernández, J. Productividad de Factor Humano. Alethia S.A de C.V. México, 1985.

Grant, W. Handbook of Industrial Engineering and Management. Prentice Hall. Estados Unidos, 1995.

Hartmann, E. Maintenance Management. IIE. USA, 1987.

Mclver, J. Carmines, E. Unidimensional Scaling. Sage Publications. Estados Unidos, 1981.

Moubray, J. RCM. Industrial Press. Nee Cork, 1992.

REFERENCIAS 138

Nakajima, S. Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press, Inc. Massachusetts, 1988.

Páez, R. Primer Congreso de Ingeniería de Mantenimiento. Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas. Puebla, 1973.

Pritchard, R. Measuring and Improving Organizacional Productivity. A Practical Guide. Praeger. Estados Unidos. 1990.

Pun, K., Chin, K., Chow, M., Lau, H. An effectiveness- centred approach to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol.8. 2002.

Salvendy, G. Biblioteca del Ingeniero Industrial. Limusa. México, 1990.

Schermerhorn, J. Hunt, J. Osborn, R. Managing Organizational Behavior. John Wiley & Sons. Estados Unidos, 1988.

Shirose, K. TPM for Workshop Leaders. Productivity Press. Estados Unidos, 1992.

Smith, A. Reliability – Centered Maintenance. Mc Graw – Hill. Estados Unidos, 1993.

Staley, J. Delloff, I. Improving Individual Productivity. American Management Association Inc. Estados Unidos, 1963.

Sumanth, D. Administración para la productividad total. Compañía Editorial Continental. México, 2001.

Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. Estados Unidos, 1994.

Tavares, L. Administración Moderna del Mantenimiento. Datastream. 2002. http://www.datastream.net/latinamerica/libro/lourival.asp (libro digital).

Villanueva, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. México, 2000.

REFERENCIAS 139

http://www.datastream.net/latinamerica/libro/lourival.asp

Wireman, T. World Class Maintenance Management. Industrial Press. New York, 1990.

Wireman, T. Total Productive Maintenance. An American Approach. Industrial Press. New York, 1991.

Wireman, T. Desarrollo de indicadores de desempeño para Administración de Mantenimiento. Rojas Eberhard Editores Ltda.. Colombia, 1998.

Wright. T. Manufacturing Systems. The Goodheart – Willcox Company. Estados Unidos, 1990.

XV Censo Industrial. Censos Económicos. INEGI, 1999.

Enciclopedia de la Ciencia y la Técnica. Océano. España, 1982.

Industrial Engineering Terminology. Industrial Engineering and Management Press. Estados Unidos, 1990.

Vocabulario Científico y Técnico. Espasa – Calpe. Madrid, 1990.

REFERENCIAS 140

Enrique Dounce Villanueva.pdf1

Documents

Transcript of Enrique Dounce Villanueva.pdf1