PENSAMIENTO ESTRATGICO: Vencer las principales barreras organizacionales Sistema de transporte de Lima

PROFESOR: Daniel McBride Gonzlez

ALUMNO: Secln Campos, Rolando

Cmo vencer las principales barreras organizacionales.

1. Introduccin: Para el entender los conceptos vertidos en este artculo, primero vamos a entender lo que significan dos trminos que se mencionan repetidamente. Estrategias de ocano azul y de ocano rojo. Una estrategia de ocano de rojo es aquella que sigue el statuo quo de las empresas compitiendo por clientes en un mercado, tal cual lo conocemos, en donde el resultado de las estrategias es la captacin de clientes quitndoselos al competidor. Es una guerra que se torna sangrienta (de all el nombre de rojo) conforme aumenta el nmero de competidores. Una estrategia de ocano azul es una forma completamente diferente de enfrentar el mercado y la competencia: es crear demanda buscando mercados nuevos tratando que el negocio sea perdurable en el tiempo. Un ejemplo actual de estrategia de ocano azul es el caso de toda esta nueva generacin de chefs peruanos liderados por Gastn Acurio (Schiaffino, Virgilio Martinez, Mitasahuru Suruma, etc.), todos ellos colaborando entre s, dando relevancia a su producto, ampliando la oferta culinaria tradicional y extendiendo el mercado de comidas que antes no eran de gusto general del paladar peruano (amaznica, china, nikei y otras fusiones). Ya con los conceptos claros, pasamos a explicar cmo llevar a la prctica una estrategia de ocano azul, que es lo realmente retador, pues su implementacin conlleva a un cambio de mentalidad que siempre encontrar muchas trabas. Las principales barreras que Kim identifica para el cambio son cuatro: Percepcin: Cmo convencer a los miembros de la organizacin de la necesidad de un cambio estratgico. Cada quien, con el tiempo, logra un estado de confort que no estamos dispuestos tan fcilmente a cambiarlo. Ms an si las cosas van bien. Recursos limitados: Generalmente pensamos, y cierta lgica tiene, que grandes cambios estratgicos implican a su vez grandes inversiones. Y como obtener recursos es complicado, muchas veces no hacemos el intento. Motivacin: Motivar a todos en una organizacin es una tarea complicada, cara y puede tomar mucho tiempo. Poltica: Existen intereses particulares de ciertas personas (u organizaciones) que no van a permitir el cambio, pues aun siendo el cambio conveniente para la sociedad en general, probablemente no lo sea para ellos. Para cada una de estas barreras Kim estableci un principio para saltar las vallas cada vez que nos las pongan. Y no siempre aparecen todas juntas: Liderazgo para inclinar la balanza. El liderazgo para inclinar la balanza toma como premisa que solo ciertas personas, actos o acciones son capaces de influenciar decisivamente en un resultado esperado (influencia desproporcionada: ID). Es como un Pareto de influencias (el 80% de lo sucedido es consecuencia de un solo 20 % de las causas). En cada una de las barreras podemos encontrar una palanca que permita superar la valla: Percepcin: Ms efectivo que presentar cifras y metas es hacer sentir en carne propia a las personas la experiencia(s) que motivan el cambio de estrategia. Esto es 100% efectivo: cuando alguien sufre las consecuencias de algo malo (la alcantarilla elctrica) reacciona efectivamente hacia el cambio como un medio de defensa natural, no forzado por metas. Este cambio de percepcin se refuerza si se trata directamente con los afectados y se les pide su opinin, pues puede suceder que las prioridades que identifiquemos al vivir la experiencia no sean las nicas o las ms relevantes. Recursos: Kim, para optimizar el uso de recursos escasos, establece tres factores que ejercen ID: zonas calientes, zonas fras y negociacin. Las zonas calientes son las actividades que requieren pocos recursos pero que generan un impacto saltante. Las zonas fras son aquellas que consumen muchos recursos, pero que no influyen decisivamente en el resultado. La negociacin es la estrategia para trasladar recursos de una zona caliente hacia una zona fra. Motivacin: Una forma de motivar a toda una organizacin es actuar sobre las personas claves, convencerlas del cambio y acompaarlas en el proceso. Estas personas claves e influyentes pueden replicar la estrategia y hacer un efecto en cadena (movimiento epidmico) hacia el todo el personal de la organizacin. As mismo, es conveniente que este personal clave sea compensado segn su desempeo, bajo una gestin transparente en la cual sus logros y desaciertos sean discutidos por todos (ponerlos en una pecera). Para hacer que los logros sean alcanzables, es necesario que cada involucrado en el cambio se fije objetivos realizables, que de alguna manera aliente a conseguirlos (atomizar).

Barrera poltica: La estrategia de Kim para vencer esta barrera se basa en trabajar tres factores de influencia desproporcionada: apalancar a los ngeles, silenciar a los demonios y atraer consejeros. Los ngeles son aquellos que saldrn beneficiados con el cambio y que, lgicamente, van a apoyar el cambio. Los demonios son las personas que pierden con el cambio y no van a apoyarlo. El consejero es una persona muy conocedora de la organizacin y respetada en la misma, quien puede ponernos al tanto de todo lo bueno y lo malo que sucede dentro de la organizacin. Es preciso identificar a todos estos personajes y atraer rpidamente a nuestro lado los ngeles y aislar a los demonios. Implementar esta estrategia de liderazgo para inclinar la balanza implica cuestionar la sabidura convencional: No es necesario actuar sobre toda la organizacin para llevar a cabo un cambio de estrategia que nos permita conseguir un logro retador. Podemos ser ms eficientes si actuamos sobre los extremos de nuestra organizacin: personas, actos y actividades que ejercen una influencia (buena o mala) decisiva en la organizacin.

2. Anlisis del caso: Sistema de transporte urbano de la ciudad de Lima El sistema de transporte de la ciudad de Lima es un sistema con muchos actores que lamentablemente, a raz de sus resultados, podemos decir que opera completamente desarticulado. Son ms de 20 instituciones relacionadas al sistema, pero los ms directamente involucrados con el problema son: la Municipalidad de Lima (a travs de la gerencia de transporte urbano), la polica nacional de trnsito (Ministerio del Interior) y el Ministerio de Transportes. Otros elementos muy importantes y claves son las empresas de transporte pblico y los usuarios del servicio. Las consecuencias de este sistema desarticulado las vivimos todos: congestin y la consecuente prdida de tiempo y dinero durante nuestros traslados; inseguridad al estar expuestos a accidentes y robos; riesgo a nuestra salud por la contaminacin ambiental y el estrs que nos ocasiona manejar por un sistema tan ruidoso y catico. Entre las principales causas de este desorden podemos mencionar: causas fsicas - como la deficiente infraestructura, escasa sealizacin y semaforizacin, incremento constante de la flota vehicular - causas de comportamiento humano - como la prdida de valores (respeto mutuo y cordialidad) - y de deficiencia normativa, como exceso de normas que no se cumplen o que son muy blandas para sancionar. Estos problemas no son exclusivos de la ciudad Lima, muchas urbes del mundo los tienen y las soluciones han sido ampliamente tratadas, estudiadas y aplicadas. Entonces surge la pregunta Por qu no hacemos algo para cambiar este statuo quo del desorden en Lima? Por qu en otros lugares se combate exitosamente este problema y aqu no?. Aplicaremos la metodologa propuesta por Kim para encontrar una solucin. Como combatimos la barrera de a percepcin: Aqu no hay nada que combatir, todos - ricos y pobres - percibimos y sufrimos el mismo problema. Quizs, aunque no es algo que impacte demasiado pues aplica a persona con poder temporal, podra evitarse la preferencia de trnsito que se les da a las autoridades. Se comenta, por ejemplo, que nuestro Presidente se traslada del Palacio de Gobierno a su vivienda a pernoctar y que cierran calles o les dan preferencia a algunas para que pase rpido y con toda comodidad. Evidentemente el no sufre el problema del trnsito. Cmo actuara el respecto si lo viviera? Acaso en la calle todos los ciudadanos no tenemos los mismos derechos?. Por tanto, si no es un acto oficial, por qu tendra que tener preferencias. Como combatimos la barrera de los recursos: Los recursos pblicos siempre sern escasos y muchas veces, mal distribuidos. Dentro de cada una de las organizaciones involucradas podramos optimizar la distribucin de recursos. Por ejemplo, la estrategia de la Municipalidad de Lima para combatir el desorden del trfico es ampliar la infraestructura, que si bien a nuestro entender no es el principal problema, es parte de la solucin. Sin embargo, gran parte del problema es causado por el desorden imperante por la deficiente sealizacin y semaforizacin, calles estrechas, cruces que alimentan calles principales. Aumentar la semaforizacin inteligente (por tiempos de acuerdo al trfico) y tener un control centralizado del mismo es una solucin que puede impactar tanto o ms que la construccin de infraestructura vial en un periodo corto de meses y no de aos, como sucede en la construccin de un metro subterrneo, que si bien es necesario tambin, no es una solucin en el corto plazo. Para hacer esto, el recurso es mnimo y puede ser distribuido desde otros proyectos no esenciales en el corto plazo (embellecer la Costa verde, por ejemplo). Este proyecto liberara mucho personal policial de control de trfico (que hacen de semforos y carteles) para la siguiente medida: establecer brigadas de trnsito ubicadas en los puntos

crticos ya conocidos de embotellamiento (que no son muchos), para el control del trfico y una brigada, con medios motorizados y especialmente equipada y entrenada, que acuda rpidamente a controlar embotellamientos causados puntualmente (un accidente, por ejemplo). Una medida adicional para tener ms efectivos para el fin anterior sera disponer de los policas de trnsito (no de seguridad) asignados a zonas donde no son necesarios. Por ejemplo, soy testigo en una calle de Lima por la que siempre transitaba para ir a ESAN (Arambur), de cmo el embotellamiento se produca a cuatro cuadras de la Direjcri, lugar donde siempre hay dos policas de trnsito cuya nica misin es dar preferencia a los autos que salen o entran a esta dependencia, y adelante, en el embotellamiento, no hay ningn polica que lo controle. Con respecto a cmo complementar los recursos del Ministerio del Interior asignados a la polica de trnsito. No estamos ahora bajos los riesgos de una guerra o de control intensivo de lucha antisubversiva, por tanto, por qu no asignar personal militar del Ministerio de Defensa, durante un tiempo de su servicio, al control del trfico. Sera capacitado y su accionar tendra ms valor, y probablemente, atraera a ms conscriptos (ms autoridad, estaran en la ciudad), que es lo que desea el Ministerio de Defensa (Negociacin). Como combatimos la barrera de la motivacin: Considero que el principal problema del trnsito (y de muchas otros problemas sociales del Per) es la prdida de valores (cortesa, honestidad, humildad), ms que el dficit de conocimiento. Siendo una carencia de formacin familiar, muy complicada de tratar en el corto y mediano plazo, si se puede actuar sobre los educadores (o directores de los colegios), para que den nfasis al dictado de los cursos sobre educacin vial que el Ministerio de Educacin promueve en su plan. Este plan est bien diseado, pero no se aplica en toda su extensin. As mismo, se debe mostrar cruda y grficamente las consecuencias del desorden a los alumnos desde pequeos y que pierden con eso. Estos directores (y/o profesores) ejercen mucha influencia sobre la futura poblacin que va a manejar un vehculo todos pasamos por el colegio. Como combatimos las barreras polticas: Evidentemente, ganamos todos si es que el problema se resuelve, pero tambin muchos pierden si el desorden se acaba. Identifiquemos cuales son los ngeles y demonios del sistema de transporte, algunos en mayor o menor grado: ngeles: La poblacin en general, la gerencia de transporte urbano, la buena polica de trnsito Demonios: Las empresas de transporte informal, los taxistas (se reducira drsticamente su nmero), la mala polica de trnsito (desapareceran las coimas), las estaciones de servicio de combustibles (por el desorden se derrochan 13000 millones de soles al ao en combustible), la delincuencia. Evidentemente, toda medida en favor de controlar el transporte es bienvenida por todos, y si tiene una efectividad rpida, mayor ser el apoyo. Tener de lado a la polica de trnsito es fundamental, pues en el corto plazo hay que combatir el desorden y ellos son el nico medio efectivo para hacerlo (la infraestructura y la educacin son soluciones en el mediano y largo plazo). Sin embargo, unos de los principales demonios estn dentro de la misma institucin, que es la corrupcin de sus miembros, algo muy complicado de combatir. Una forma de combatir rpidamente al transporte informal que usa por lo general unidades antiguas sera, por ejemplo, incluir un impuesto vehicular por antigedad (quizs de nula efectividad, como las papeletas) o de manera ms efectiva, pues visualmente se detecta, establecer una antigedad mxima de servicio para el transporte pblico. Estas formas de neutralizar a los demonios, requieren el soporte de la gerencia de transporte urbano (encargada tambin de aspectos normativos), por lo que ellos tambin son ngel que debemos tener a nuestro lado. 3. Conclusiones El sistema de transporte de Lima es un ejemplo bastante didctico de cmo podemos aplicar la metodologa del liderazgo para inclinar la balanza y lograr cambios en el corto plazo, sin utilizar demasiados recursos. Este anlisis parte principalmente - como hizo Bratton en el NYPD - por identificar el problema que podemos atacar rpidamente, con el mnimo gasto y obtener resultados en el corto plazo, mientras esperamos por las medidas de largo plazo: el control del desorden, va semaforizacin inteligente y la redistribucin del personal de control policial en puntos crticos. Ambas acciones pudieron ser analizadas con detalle en las estrategias para vencer las barreras de los recursos, que es una de las principales vallas que generalmente desaminan a los cambios. Necesitamos el aporte de los principales ngeles, la gerencia de transporte de Lima y la polica de trnsito (Ministerio del Interior) para poder implementar estas medidas, siendo imperativo convencerlos y motivarlos para que coadyuven al cambio efectivamente.

4. Bibliografa:

Kim, W.C., Mauborgne, R (2008). Vencer las principales barreras organizacionales. Cap 7.

Estrategias del ocano azul. Conceptos basados en el libro de los autores anteriores Blue Ocean Strategy.

https://estrategiasynegocios.files.wordpress.com/2006/11/la-estrategia-del-oceano-azul.pdf

Antdotos para la congestin y la inseguridad en el trnsito. Proexpansin S.R.L. Noviembre del 2008