UNIVERSITARIO INSUCODIVISIN LICENCIATURAS

MANUAL DIGITAL PARA LA MATERIAS

DE ANLISIS DEL ENTORNO LABORAL 2

NDICEUnidad 1. La Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

(3) (3) (11) (17) (24) (30) (40) (40) (62) (74) (100) (108) (112) (115) (130)

Qu es la Empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contexto socioeconmico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambiente Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nichos de ocupacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unidad 2. Contexto Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1. Nuevas Tecnologas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Cambios en el Entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Cultura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unidad 3. Anlisis del Entorno Empresarial3.1. Clima Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Competencia Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Presentacin Clsica de una Norma de Competencia. . . . . . . 3.4. Cultura de Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2

UNIDAD 1. LA EMPRESA1.1 QU ES LA EMPRESADEFINICIONES DE EMPRESALa empresa se define como una entidad conformada por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y capacidad financiera. Todo ello le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer con sus productos y/o servicios, las necesidades o deseos existentes en la sociedad Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc.). Su campo de accin ms representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores ___________________________________________________________________________ Otras definiciones que vale conocer:Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Roland Caude Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Organismo social Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Amitai Etzioni Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Richard Hall Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines. ____________________________________________________________________________________

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos. Caractersticas de la empresa: Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificacin de la Empresa La empresa se clasifica: Por su giro Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos. Por sectores econmicos Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformacin. De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros. Por el origen de su capital Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o pblicas. Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores. Por su tamao Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales. Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales. Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales. Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales. En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas. Objetivos de la Empresa Econmico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa. De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar y desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal. Crecimiento moral e interno de sus empleados. Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo. Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social. Proteger la ecologa. reas funcionales de la empresa Produccin Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso Almacenamiento

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Mercadotecnia Publicidad Precio Plaza Producto Finanzas Financiamiento Contralora Factor Humano Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario- administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

ELEMENTOS QUE DEFINEN LA NATURALEZA Y EL PERFIL DE LA EMPRESA La empresa y la produccin en el corto plazoLa empresa y la produccin La empresa es la unidad econmica de produccin encargada de combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que despus se venden en el mercado. Tipos de organizacin empresarial Hay tres formas fundamentales de organizacin empresarial: la propiedad individual, la sociedad colectiva y la sociedad annima. Una empresa de propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que lgicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre. La propiedad individual es la forma ms simple de establecer un negocio. Aunque la propiedad individual es simple y flexible, tiene serios inconvenientes, pues la capacidad financiera y de trabajo de una persona es limitada. Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un nmero reducido de personas que participan conjuntamente en los beneficios. Las teoras de la organizacin se basan en anlisis del comportamiento de los distintos individuos y colectivos que integran la empresa. En la gran empresa se observa una disociacin entre la

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 propiedad en manos de los accionistas y los que controlan efectivamente, el equipo directivo. Adems, con frecuencia, el equipo directivo delega la gestin de algunas de las actividades de la empresa en unidades con poder autnomo de decisin, como son las divisiones. El comportamiento de la empresa se convierte en el resultado de las previsiones de grupos con poder ejecutivo y objetivos distintos. Bajo este modelo, la empresa no responde a un criterio nico, sino que este ser el resultado de un proceso de negociacin desarrollado en el seno de la empresa. Los mecanismos de control La empresa crea mecanismos de control e incentivacin de los gestores con autonoma directiva que aminora las perdidas por comportamientos inconscientes con sus objetivos. Entre los elementos que contribuyen a ejercitar el control destacan: El control de resultados y la auditoria interna, esto es, la investigacin peridica de las actividades desarrolladas por la empresa o sus divisiones con el objetivo de identificar las desviaciones respecto al comportamiento considerado optimo y, en su caso, penalizarlas. El empleo de sistemas de incentivos, monetarios o de otro, tipo, que estimulen el logro de los objetivos globales de la empresa. La competencia dentro de la empresa mediante la comparacin de los resultados de las distintas divisiones. El aprovechamiento de la informacin que, en las empresas privadas, provee el mercado de capitales a travs de la cotizacin de las acciones. La toma de decisiones En cualquier caso resulta interesante estudiar como se desarrolla el proceso de toma de decisiones en este tipo de modelos. Niveles de alta direccin. La alta gerencia o direccin decide la distribucin de los recursos entre los distintos departamentos y esto se lleva a la practica por el presupuesto. A la hora de decidir, cuando se detecta un problema es cuando se analizan algunas alternativas. No se suelen llevar a cabo estudios coste-beneficio detallados o reglas marginalistas, sino que se establecen dos criterios simples: El criterio financiero o presupuestario, que nos dice si hay fondos disponibles para la propuesta, y niveles inferiores de administracin. Se siguen reglas simples y casi mecnicas, basadas en la experiencia. El personal aprende de sus errores y sus aciertos del pasado. El criterio de mejora de la situacin de partida sin ningn tipo de duda. La empresa nicamente se ocupa de un horizonte temporal a corto plazo. Frente a la incertidumbre que le plantean las acciones de sus competidores se supone que se alcanzara algn tipo de solucin tcita. Esto es lo que se denomina un entorno negociado. Cada uno de los propietarios o socios es responsable de las perdidas en que incurra la empresa. Estas sociedades, al tener todos sus socios responsabilidad ilimitada y dado que la gente es reacia a exponer su fortuna personal, suelen reducirse a empresas personales o familiares, y por lo general pequeas. Cada vez que muere un socio, o renuncia, debe formarse una nueva sociedad. Asimismo, la admisin de un nuevo socio plantea ciertos problemas, ya que todos los socios deben estar de acuerdo, antes de que cualquiera de ellos pueda vender su parte a un tercero. La sociedad annima En una sociedad annima el capital esta dividido en pequeas partes alcuotas llamadas acciones, lo que facilita la reunin de grandes capitales. Cada socio accionista tiene una

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 responsabilidad limitada, en concreto solo responde del capital que ha aportado, pero no se responsabiliza de las deudas sociales de la empresa. En estas sociedades hay una clara separacin entre la propiedad, que es de los accionistas, y la direccin, que la tiene el Consejo de Administracin, que suele contratar a tcnicos especializados en las diversas reas de la empresa. La sociedad annima no plantea problemas de continuidad. Al ser legalmente una "persona jurdica" cuando uno de sus accionistas muere, la sociedad sobrevive, pues las acciones se trasladan a sus herederos sin ocasionar ninguna perturbacin. Asimismo, si uno de los accionistas decide salir del negocio, no tiene ms que vender sus acciones y no hay ninguna necesidad de reorganizar la compaa. La empresa y los beneficios La funcin de produccin es la relacin que existe entre el producto obtenido y la combinacin de factores que se utilizan en su obtencin. La funcin de produccin nos dice que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es funcin de las cantidades de factores utilizadas; digamos capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que: Los beneficios se definen como la diferencia entre los ingresos y los costes. Los ingresos son las cantidades que obtiene la empresa por la venta de sus bienes o servicios durante un periodo determinado. Los costes son los gastos ligados a la produccin de los bienes o servicios vendidos durante el periodo considerado. Una primera explicacin de por qu las empresas realmente pretenden alcanzar este objetivo sera que la competencia les obliga a comportarse tratando de minimizar los costes, lo que implica maximizar la diferencia entre los ingresos y los costes. La funcin de produccin Dada una cantidad fija de factores, la cantidad de producto que se puede obtener depende del estado de la tecnologa. La relacin entre la cantidad de factores productivos requerida: trabajo (L), capital (K), tierra y recursos naturales (T) e iniciativa empresarial (H) y la cantidad de producto (Q) que puede obtenerse se denomina funcin de produccin. Analticamente: Hay miles de funciones de produccin diferentes en la economa espaola. Al menos una para cada empresa y producto. La funcin de produccin y el corto plazo Muchos de los factores que se emplean en la produccin son bienes de capital, tales como maquinarias, edificios, etc. El corto plazo es un periodo de tiempo a lo largo del cual no pueden variar algunos de los factores, a los que se denomina factores fijos. La empresa si puede ajustar los factores variables, incluso a corto plazo. Para facilitar el anlisis consideramos que estamos estudiando la evolucin de la produccin de trigo de una empresa agrcola y que tan solo pueden producirse variaciones en las cantidades utilizadas de trabajo permaneciendo constantes los dems factores productivos. Ejemplo de variables asociados a la Paramtrica de la produccin. la cantidad de trabajo que se emplea en la produccin de trigo. Producto o productividad total (PT), esta es, la cantidad de produccin que se obtiene para diferentes niveles de trabajo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Valores del producto o productividad marginal del trabajo (PMaL), que se define como el aumento de producto que se obtiene cuando la cantidad de trabajo utilizada se incrementa en una unidad. Como puede observarse, el producto total de trabajo arranca del origen de coordenadas, pues si se utilizan 0 unidades de trabajo, se obtiene 0 unidades de producto y es creciente. Aumenta de forma continua conforme se incrementa la cantidad empleada de trabajo, hacindolo a un ritmo creciente hasta que se contrata el cuarto trabajador. Como consecuencia, si pudiramos graficas estas variables, la forma de la curva del producto total, la curva del producto marginal inicialmente crece hasta alcanzar un mximo, al nivel del punto de inflexin de la curva del producto total, y despus decrece. La curva de producto total muestra la relacin entre la cantidad de un factor variable (el trabajo) y la cantidad de producto obtenida. La curva de producto marginal de un factor variable (el trabajo) muestra el aumento en el producto obtenido utilizando una unidad adicional de ese factor. La ley de los rendimientos decrecientes. La justificacin de los comportamientos discutidos en los prrafos previos descansa en la llamada ley de los rendimientos decrecientes y que refiere a la cantidad de producto adicional que se obtiene cuando se aaden sucesivamente unidades adicionales iguales de un factor variable, a una cantidad fija de uno o varios factores. La ley de los rendimientos decrecientes establece que el producto marginal de un factor variable de produccin disminuye, traspasado un determinado nivel, al incrementarse la cantidad empleada de ese factor. Esta ley constituye una importante regularidad tcnica generalmente observada, pero no goza de validez universal. Es frecuente que solo se cumpla despus de haber aadido un nmero considerable de dosis iguales del factor variable. El producto medio Producto medio o productividad media (PMeL) del trabajo correspondiente a cada nivel de empleo de factor trabajo: Es el cociente entre el nivel total de produccin y la cantidad de trabajo utilizado. En la literatura econmica al producto medio del trabajo se le suele denominar productividad del trabajo, e indica el nivel de produccin que se obtiene la empresa por unidad de trabajo empleado. La representacin grafica de los valores del producto medio (PMeL) muestra que, al igual que el producto marginal (PMaL), el producto medio aumenta inicialmente cuando aumenta la cantidad de trabajo, y, a partir de un cierto nivel, en el ejemplo considerado el quinto trabajador, empieza a decrecer. El mximo producto o productividad media se denomina ptimo tcnico. La relacin entre el producto total, el producto medio y el producto marginal Dado que el producto medio del trabajo se ha definido como la razn entre el producto total y la cantidad empleada de trabajo PMeL _q , L En trminos geomtricos equivale a la pendiente del radio vector trazado desde el origen de coordenadas a cada uno de los puntos de la curva de producto total. Esta pendiente en una primera fase aumenta hasta el nivel de aplicacin del factor trabajo Lo, donde alcanza un mximo, y posteriormente disminuye. Por otro lado, el producto marginal del trabajo lo hemos definido como el aumento en el producto utilizado por unidad adicional de trabajo: PMaL q L

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Si el producto que una empresa lanza al mercado experimenta una demanda creciente, sta deseara expandir la produccin. De forma inmediata la empresa puede hacer que la mano de obra existente trabaje horas extraordinarias, y tambin puede incrementar el nmero de empleados contratados. A largo plazo, pues, las empresas tienen la posibilidad de alterar, la cantidad de cualquiera de todos los factores que emplean en la produccin. Las propiedades tcnicas de la produccin a largo plazo se establecen en torno al concepto de rendimientos de escala, y ste se aplica solo al caso en que todos los factores varen simultneamente en la misma proporcin. Fijndonos en el comportamiento de la cantidad producida de un bien diremos que existen rendimientos o economas de escala crecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores, en una determinada proporcin, la cantidad obtenida del producto varia en una proporcin mayor. En un supuesto ejemplo, las cantidades empleadas de capital y trabajo pasan respectivamente de 2 unidades y 16 unidades fsicas al doble, es decir, 4 y 32, respectivamente, y la produccin, de 1000 a 2200. Asimismo, existen rendimientos constantes de escala cuando la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad obtenida de producto varan en la misma proporcin. Finalmente, diremos que existen rendimientos de escala decrecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una proporcin determinada, la cantidad obtenida de producto varia en una proporcin menor. La eficiencia tcnica. El conocimiento de la tecnologa es un primer paso de esta eleccin, pues la empresa buscara la eficiencia tcnica y desechara aquellas combinaciones de factores que, para obtener una cantidad de producto determinada, exijan el empleo de mayores cantidades de dichos factores. Supongamos que se pueden emplear tres tcnicas o mtodos diferentes para obtener una unidad de producto empleado dos factores de produccin, capital y trabajo. (Cuadro 7.3): La tcnica A emplea 2 unidades de capital y 16 de trabajo. La tcnica B emplea 4 unidades de capital y 8 de trabajo. La tcnica C emplea 3 unidades de capital y 17 de trabajo. Un mtodo de produccin es tcnicamente eficiente si la produccin que se obtiene es la mxima posible con las cantidades de factores especificadas. La eficiencia econmica. Desde un punto de vista de eficiencia econmica, la tcnica o mtodo de produccin elegido ser aquel que sea mas barato para un conjunto de precios de los factores. En el cuadro 7.4 se evalan los costes de las dos tcnicas o mtodos de produccin eficientes, el A y el B, bajo el supuesto de que el precio del capital sea 5000 pesetas al da por maquina y que el precio del trabajo sea de 1000 pesetas al da por trabajador. De acuerdo con estos precios de los factores, el coste total en que se incurre es inferior en el caso de la tcnica A que en el de la B, por lo que la empresa optara por la primera. Ntese, sin embargo, que si varan los precios del capital y del trabajo el mtodo elegido para producir puede variar. As, por ejemplo, si ahora el precio del trabajo es 2000 pesetas por trabajador al da y el del capital no se altera, el mtodo mas barato ser el B, con un coste total de 36000 pesetas. La sustitucin en el empleo de unos factores por otros. El ejemplo que se ha considerado la incidencia del precio relativo de los factores en la utilizacin de los mismos. As, cuando el precio del trabajo es de 1000 pesetas y el del capital de 5000 pesetas al da, el mtodo de produccin que resulta ser econmicamente eficiente es el A.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El mtodo de la produccin econmicamente eficiente minimiza el coste de oportunidad de los factores utilizados para obtener un nivel de produccin.

1.2. ENTORNOa.- El ambiente externo de la empresa El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa. b.- Clasificacin del entorno por su naturaleza Entorno fsico El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico. Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa. Entorno econmico Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organizacin. Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes. Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria. Tambin se pueden producir dentro de la organizacin recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior. Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan. Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la automatizacin disminuye los altos costos. Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad. Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir. Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social. Entorno tecnolgico. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa. Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables. Categoras del cambio tecnolgico La tecnologa ha causado amplios y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos avances se le denominan revoluciones Para comprender mejor los cambios tecnolgicos consideremos las siguientes categoras: Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos. Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Ejs. Rayo lser, electricidad.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas, plsticos. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Ej. computadoras. Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrnico. Una mayor comprensin del comportamiento individual y de grupo y de cmo hacerle frente. Ej. bases psicolgicas de la motivacin, mejores tcnicas administrativas. Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibiticos. Entorno socio-cultural El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares de tica. Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones. Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo. Entorno poltico-jurdico Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en ellos elementos como: a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado. b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa. c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le dedica un apartado especial ms adelante. La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las Comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los correspondientes Boletines Oficiales (BOE o BOA). La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal. A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en los tres campos citados. La relacin no pretende ser exhaustiva, habindose seleccionado nicamente las ms significativas y vlidas para todo tipos de empresas, ni entra en detalles ya que no es el objeto de la asignatura. Adems, la seleccin hecha nicamente se refiere a los aspectos fiscales, mercantiles y laborales, sin considerar las fuentes y normas legales generales que tambin afectan a la empresa. Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la empresa en funcionamiento. Los trmites para su constitucin y puesta en marcha se explican en otros temas de la asignatura. Ambiente poltico Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios. Factores polticos: Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto a las empresas. La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran materias primas y maquinas en el extranjero. La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn administrador. Entorno tico La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero. tica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica. Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa. Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos bsicos. Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes tomas las decisiones. Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento). Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin. Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas. En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de diversas sociedades.

1.3. CONTEXTO SOCIOECONMICO.Definicin de Factores econmicos. Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son: a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. - Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario. - Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo contrario. b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario. c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: - Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. - Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin. d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Si el euro se deprecia, los bienes que producen las empresas espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes extranjeros son ms caros en el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario. e) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin. Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se pueden resumir as: - Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 - Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables animndose la inversin. - Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producir rigidez en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. - Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de depresin. f) El Peso vs. Euro vs. Dlar. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las empresas. Se nota ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en particular, en aquellas que ejerzan su actividad en varios pases de la Unin Europea, EEUU o Asia, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir los costes de transaccin en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos pases pertenecientes al rea del euro. Las principales repercusiones que la implantacin del euro tuvo en las empresas: - Financiamiento. Nuevo marco para la fijacin de los tipos de inters y de los tipos de cambio en los pases participantes (decidido ahora por el BCE en solitario). Unos tipos de inters ms bajos y ms estables facilitan que las empresas se financien con endeudamiento a largo plazo - rea comercial. Mercados ms profundos para los productos/servicios que comercializan las empresas, una mayor transparencia de los precios de los mismos y, en consecuencia, una mayor competencia. OTROS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores que afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte. La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes. 1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario,

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 otras formas de competir, como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las empresas. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas. d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo... 2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin... c) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 3.- Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 4.- Poder de negociacin de los proveedores.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores: a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5- Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra. EL ANLISIS DAFO Acrnimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADES Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora,. Hoy en da se emplea ms que el otro tipo de anlisis empresarial ms comn y que se trata en el siguiente apartado, el del Ncleo competitivo de M. Porter Los puntos dbiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras. Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras. Las fortalezas y debilidades (anlisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Deben compararse con el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite. Ejemplos: Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestin,) Recursos financieros adecuados/inadecuados Habilidades y recursos tecnolgicos superiores/peores Propiedad o no de la tecnologa principal. Ventajas/desventajas en costes. Programas de I+D. Imagen en los consumidores buena o inexistente. Lder en el mercado o seguidor. Conocimiento/desconocimiento del negocio Existencia o no de una red de distribucin Cartera de productos Instalaciones preexistentes, eficientes u obsoletas. etc. Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva. Ejemplos: Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento en ventas de productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores, etc. Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Nuevas lneas de apoyo institucional, etc.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Estas Oportunidades y Amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general: Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas). Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de poblacin, aspectos migratorios). Aspectos econmicos (renta disponible, etc.). Aspectos polticos (liberalizacin del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional). Aspectos tecnolgicos (avances tcnicos). Posibles ventajas de situacin, locales (especializacin local o acceso a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes). Trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrcula, y sin mucho detalle, de forma esquemtica. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa. En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr formular y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas.

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1.4. AMBIENTE LABORALEl "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio-dramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos?, Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente?, Se promueven los equipos por proyectos?, Hay o no hay modelos de gestin implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: . El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

Antes continuar con la descripcin de los elementos del ambiente organizacional, debemos detallar lo que es el comportamiento organizacional: El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin de personas y la organizacin, y la organizacin misma (Crockett). El estudio del comportamiento organizacional ofrece cuatro ventajas: 1) Desarrollo de habilidades, 2) Crecimiento personal, 3) Mejora de la eficacia organizacional, 4) Aguzamiento y refinamiento del sentido comn.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin (ver material de la asignatura de Administracin I), en la cual se cree que la atencin especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne, en dnde cada vez que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad sigui subiendo, en conclusin los trabajadores se sentan importantes ya que estaban siendo observados. Pero esta creencia ha sido criticad por carecer rigor cientfico. El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo. A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se decan que eran los ms productivos. Entonces se deca que de acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la productividad. Aqu se desarrolla la Teora X y Y de McGregor en dnde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y). A principios de los aos 60s, los estudios del comportamiento organizacional empezaron a recalcar que es difcil encontrar principios universales para el manejo de la gente, aplicables en todas las situaciones. El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar la gente o al trabajo (Dubrin). Un mtodo utilizado a un grupo de personas no puedo funcionar igual para todos. Pero este enfoque estimula a los gerentes y profesionales a que examinen las diferencias que existen en los trabajadores y as decidir que accin tomar con cada persona. Cuando tomas en cuanta al factor humano, tienes varias ventajas en la empresa, como: 1) Seguridad en el empleo. 2) Altas normas en la seleccin de personal. 3) Amplio uso de equipos de trabajo autoadministrados y una toma de decisiones descentralizada. 4) Alta compensacin basada en el desempeo en comparacin con otras empresas. 5) Amplia capacitacin de los empleados. 6) Reduccin de las diferencias de status entre los altos mandos y otros trabajadores. 7) Compartir la informacin entre los gerentes y otros empleados. 8) Ascenso en el interior de la organizacin.Fuente: Andrew J. Dubrin Fundamento del Comportamiento Organizacional

Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones econmicas, psicolgicas, en condiciones desagradables, difcilmente va a ser productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores. El Clima Organizacional, como parte del Ambiente Laboral, es un tema muy importante hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo, el trato del jefe con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 estos elementos van conformando lo que se le denomina clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Este puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes integran la organizacin tanto dentro como fuera. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia de este enfoque est en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es en base a los factores organizacionales existentes (externos e internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. El ambiente organizacional tambin se puede dar por un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Otra definicin de ambiente laboral puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de ambiente organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. Una oficina, local o centro de trabajo que ofrezca las caractersticas ms adecuadas para estimular al trabajador estar siempre por encima de aquellas que se limitan a dar un pequeo espacio para soportar las exigencias mnimas de colocacin. Las empresas que descuidan la esttica del ambiente laboral no pueden esperar ms que desaciertos; evidentemente desconocen los estudios que han demostrado que la rotacin de personal y la poca permanencia de ste en las organizaciones depende ms de las condiciones psicolgicas que de las econmicas. La Filosofa TEA persigue el equilibrio total del ser humano en una organizacin, no la esttica y la imagen fsica. La filosofa busca alcanzar un planteamiento serio que establezca una lnea que mantenga tanto las necesidades del individuo como las necesidades de la empresa, a tal punto que el empleado se sienta complacido en cuanto a la satisfaccin de cada una de ellas y por ende se identifique con lo que hace. Las empresas no estn conformadas por edificios, computadoras, redes y mobiliario, estas son las herramientas de los que realmente son la organizacin: el recurso humano. Si el equilibrio no

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 est presente en el medio ambiente laboral, si no se invierte en l, no se estar agregando valor a la gestin empresarial. La aplicacin de las polticas laborales de las empresas est encaminada a lograr la integracin del recurso humano en todos los niveles organizacionales, basndose en el equilibrio de la comunidad laboral, para ello habr de perseguirse un conjunto de elementos que permitan su implantacin, estos son, entre otros: 1. Un medio ambiente grato, armnico y confortable durante su estada en la empresa 2. Herramientas y equipos ergonmicos diseados para facilitar su uso y garantizar la calidad 3. Un clima de comunicacin franco y abierto 4. Disposicin para el logro de objetivos comunes 5. Una compensacin que iguale la productividad con el esfuerzo 6. Beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo 7. La inexistencia del contrato psicolgico. 8. La proporcin de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento del nivel de vida

1.5. NICHOS DE EMPLEOLA UNIVERSIDAD Y LOS NICHOS DE EMPLEO Por Juan Martnez de Salinas May 28th, 2010 Segn un estudio realizado por la firma de recursos humanos Randstad, las carreras con ms salidas profesionales en el actual mercado laboral son: administracin y direccin de empresas (LADE),

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2economa, empresariales, ingeniera superior de informtica, ingeniera tcnica industrial, ingeniera superior de telecomunicacin, qumica, derecho, medicina e ingeniera de caminos. A la hora de elegir qu estudios universitarios elegir, no slo debemos movernos por nuestra vocacin profesional sino que tambin debemos de mirar las salidas profesionales reales que tienen esos estudios a la hora de finalizarlos. Es cuestin de pensarlo meditadamente para no equivocaros y tener que rectificar. Aunque si pasase esto, tampoco se acaba el mundo porque el vivir supone equivocarnos antes o despus para seguir aprendiendo las diversas lecciones de la vida. Tambin me gustara comentar que los estudios que elijamos nos deben gustar y no estudiar algo slo por sus salidas profesionales que pueda tener porque esto nos frustrar y har que tiremos la toalla. La decisin final es nuestra, qu duda cabe, pero ha que estar plenamente convencido, independientemente de la opinin que puedan tener nuestros padres. Tampoco habr que caer en el error de pensar que efectuar esos estudios garantizar trabajo inmediatamente al finalizar los mimos porque hoy en da estas carreras tambin tienen licenciados en desempleo. La carrera elegida es algo ms, sin embargo, luego depender de las elecciones que hagamos y de hacia donde decidamos especializarnos. El estudio de una carrera, sin duda, permitir enfocarse hacia muchas reas profesionales dentro de un amplio abanico de posibilidades. En Espaa, a pesar de los ltimos cambios en los estudios universitarios para acoplarnos a los planes del resto de los pases de la Unin Europea, estamos a aos luz de su realidad. Nuestros universitarios salen muy mal preparados en cuanto a desarrollo de capacidades y competencias precisas para desempear las diversas profesiones para las que capacitan esos estudios. Parte de las mismas las dar la propia experiencia profesional. Sin embargo, la practicidad y vivencias son imprescindibles durante los aos de carrera para que vayan aprendiendo, experimentando y puliendo aquellas aptitudes que van a precisar en la vida real. Nuestras carreras universitarias tienen que tener mayor nmero de horas de prcticas reales en las que los alumnos aprendan a realizar las cosas que se les cuenta a nivel terico para llegar a un aprendizaje completo. Porque la teora, sin un soporte prctico adecuado, se olvida al poco tiempo que se deja posar en la memoria. Hay personas mayores que dicen que el conducir es como el montar en bicicleta, porque nunca se olvida. Quizs nos pueda quedar obsoleto por no practicarlo, sin embargo, tras volver a la marcha, se coge el ritmo rpidamente porque en su da trabajasteis no slo en la teora sino tambin en la practica. El aprendizaje profesional universitario debe prestar atencin a que todas sus reas formativas se complementen de manera adecuada sin dejar unas ms recortadas que otras.

__________________________________________________________________________ 1 de Junio 2008 Peridico ABC suplemento infoempleos.com ptica de anlisis que Infoempleos Se han obtenido una lista de 27 YACIMIENTOS DE EMPLEOS Y 14 HABILIDADES determinantes para el xito laboral de cara al Horizonte 2010. Estos yacimiento forman parte de una lista de cinco grandes grupos estrechamente relacionados que son SERVICIOS EMPRESARIALES, SERVICIOS SOCIALES, NUEVAS TECNOLGIAS, SOCIEDAD DEL RIESGO Y OCIO, y a su vez estos yacimientos han sido clasificados con un Potencial de generacin de empleo catalogado en elevado, medio y bajo. Como todos sabemos nuestro tema en comn "EL TURISMO" entra en la categora de OCIO esta catalogado en una generacin de empleo ELEVADO. En cuanto a las habilidades el informe aborda de forma determinante la importancia e influencia del TALENTO dentro del desarrollo de los yacimientos y tambin agrupa a estas 14 habilidades en cuatro grupos los cuales har breve mencin para que aquellos que deseen profundizar en este articulo se dirijan a la edicin del Domingo, 1 de Junio de 2008, peridico ABC, suplemento Infoempleo.com pag. 4 y 5. Grupos de habilidades: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS: Idiomticos, Nuevas Tecnologas, Especficos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 HABILIDADES RELACIONALES: Red de Contactos, Capacidad de Influencia, Capacidad de Empata, Capacidad de Comunicacin. HABILIDADES ORGANIZATIVAS: Liderazgo, Innovacin, Direccin de Equipos, Tolerancia a la Tensin. HABILIDADES MOTIVACIONALES: Fijacin de Metas, tica Profesional, Gestin del Tiempo. ____________________________________________________________________________ NICHOS (YACIMIENTOS) DE EMPLEO. La Comisin Europea, a travs del documento Crecimiento, competitividad y empleo. Retos y pistas para entrar en el siglo XXI y conocido como Libro Blanco de Delors defini en 1993 los Nuevos Yacimientos de Empleo como aquellas actividades con mejores perspectivas de generacin de empleo en la actualidad y de cara a un futuro prximo.; aquellas actividades econmicas que tienen capacidad de generar nuevos empleos destinados a satisfacer nuevas necesidades sociales. De acuerdo con los planteamientos de la Comisin