ENTORNO, MERCADO, CLIENTES, PRODUCTO Y PRECIO

- CURSOESICDEEMPRENDIMIENTOYGESTIÓNEMPRESARIAL

CURSOESIC DEEMPRENDIMIENTO YGESTIÓNEMPRESARIAL

Entorno, mercado, clientes, producto y precio Victor Valencia López

CURSO DE EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL

© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es

© Entorno, mercado, clientes, producto y precio: Víctor Valencia López

Coordinador de la colección: Vicente Arregui Martínez de Lejarza

Autores: Libro 1: Fernando Giner de los Ríos, María de los Ángeles Gil Estallo y Jordi Martí Pidelaserra. Libro 2: Enrique Zorita Lloreda y Segundo Huarte Martín. Libro 3: EstherValbuena García y Carmen Paradinas Márquez. Libro 4: Víctor Valencia López. Libro 5: Eduardo Liberas Hoppe. Libro 6: Antonio Iglesias López. Libro 7: Manuel Artal Castellls. Libro 8: Juan Carlos Alcaide Fernández. Libro 9: Alfonso López Olalla. Libro 10: Rocío Samino García. Libro 11.· José de Jaime Eslava. Libro 12: Alvaro Pérez de las Peñas. Libro 13: José María Sainz de Vicuña. Libro 14: Francisco Blanco Jiménez (coordinador). Libro 15: Carmen de Pablos Heredero y Francisco Blanco Jiménez

Diseño gráfico y maquetación: Seshat, producción gráfica y visual

Fotografía: Graphicobsession y Photononstop

ISBN: 978-84-7356-941-5

Depósito Legal: M-20479-2013

Imprime: Rotocayfo

Impreso en España

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

Índice General del Curso de EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Libro 1

Emprender con ideas innovadoras

Autores: Fernando Giner de los Ríos María de los Ángeles Gil Estallo Jordi Martí Pidelaserra

Libro 2

El plan de negocio

Libro 3

Autores: Enrique Zorita Lloreda Segundo Huarte Martín

Aspectos legales del emprendimiento

y la gestión empresarial

Libro 4

Autoras: Esther Val buena García Carmen Paradinas Márquez

Entorno, mercado, clientes, producto

y precio

Autores: Víctor Valencia López

Libro 5

Vender a través de la red; el comercio

electrónico

Autor: Eduardo Liberas Hoppe

Libro 6

Distribución y logística

Autor: Antonio Iglesias López

Libro 7

Dinamización de las ventas: el proceso

comercial

Autor: Manuel Artal Castellls

Libro 8

Comunicación y marketing

Autor: Juan Carlos Alcaide Fernández

Libro 9

Plan de recursos humanos

Autor: Alfonso López Olalla

Libro 1 O

Apoyos y subvenciones para la empresa

Autora: Rocío Samino García

Libro 11

La rentabilidad: análisis de costes

y resultados

Autor: José de Jaime Eslava

Libro 12

Fuentes de financiación

Autor: Alvaro Pérez de las Peñas

Libro 13

Internacionalización e innovación

de la empresa

Autor: José María Sainz de Vicuña

Libro 14

Oportunidades: emprendimiento verde,

social y tecnológico

Autor: Francisco Blanco Jiménez (coordinador)

Libro 15

Los cien errores más frecuentes

del emprendimiento

Autores: Carmen de Pablos Heredero Francisco Blanco Jiménez

Presentación

En este libro se abordan de forma ágil y acorde con la realidad los medios para saber cómo valorar y confeccionar un proyecto de actividad

empresarial teniendo en cuenta las cinco variables del marketing que

definen un proyecto.

El estudio de un proyecto de empresa empieza siempre por el análisis

del entorno en el que se va a mover la empresa, luego se valora el mer

cado en el que va a competir y en el que ha de crecer. Otro de los cinco

puntos esenciales es el cliente al que se ha decidido satisfacer sus ne

cesidades y una vez conocido todo ello se puede dar forma al producto

considerando su posicionamiento y su valor de compra de modo que

encaje en el cliente, el mercado y el entorno y todo con un precio que

lo haga viable y al mismo tiempo competitivo.

Cada apartado recoge la esencia de lo que se debe de conocer para de

terminar la viabilidad de un proyecto de modo que aunque el riesgo

empresarial siempre existe, se minimice su impacto y se tengan las

máximas garantías de éxito.

• Introducción

- Qué son los entornos

- Emprendimiento y entornos

- Importancia de valorarlos

, - Influencia sobre los entornos

• Los entornos y cómo

trabajarlos

- Económico

- Tecnológico

- Demográfico

- Sociológico

• Orientarse a los entornos

• Resumen

• Entender los entornos económicos, tecnológicos, sociológicos y

demográficos que afectan a la actividad y proyecto de emprendimiento.

• Saber cómo interpretar los entornos para valorar en qué medida

estos pueden influir en el éxito de su proyecto.

• Determinar en qué medida se adapta o puede readaptar su proyecto para

lograr que los entornos supongan una ventaja para el emprendimiento.

• Potenciar la alineación de su proyecto en relación a los cuatro entornos

y cómo adaptar el resto de áreas del emprendimiento a los mismos.

Análisis del entorno

Introducción a los entornos

Qué son los entornos

Los entornos son un conjunto de factores socioeconómicos que se constituyen la estructura de un país y que influyen en las decisiones, los hábitos de compra, la conducta de las personas y de las empresas, y que de una forma directa o indirecta afectan a la evolución del mercado y por lo tanto de nuestro proyecto.

Los entornos son los que describen el contexto en el que se ha de mover la empresa respecto a la economía, la tecnologías, la demografía, etc. El contexto no es siempre el mismo y por lo tanto evoluciona, dando lugar a nuevos mercados y nuevos negocios, y de ahí la importancia de analizarlos.

Emprendimiento y entornos

Poner en marcha una actividad empresarial/profesional requiere siempre un proceso previo de análisis y reflexión respecto a las oportunidades que posee dicha iniciativa dentro del marco socioeconómico existente en el país donde se ejecutará la actividad.

Es muy importante valorar, dentro de los entornos, los aspectos que más directamente afectarán a la estrategia del proyecto, ya que los entornos constituyen el contexto en el que se desarrollará la actividad a emprender.

El proyecto siempre debe de ser coherente con los entornos en los que se moverá, ya que en muchos casos la adaptación a ellos determina la mayor o menor posibilidad de éxito del emprendimiento.

En este primer apartado, a cada uno de los puntos a tratar/analizar los denominaremos pasos, de modo que, entendidos de este modo, cada emprendedor/a deberá de seguirlos para completar un documento de análisis y valoración de su proyecto.

Importancia de la valoración del entorno

El entorno, desde el punto de vista del emprendimiento, es todo aquello que rodea y afecta a la toma de decisiones de los consumidores, siempre condicionadas por sus vivencias y por las informaciones que les llegan.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

Fig. l. Cadena de desarrollo

a partir de los entornos.

Los entornos condicionan

los estilos de vida, estos

determinan los hábitos

de consumo y los hábitos

de consumo generar

necesidades creando o

modificando mercados.

En la mayor parte de las ocasiones los entornos son conocidos de forma intuitiva por el consumidor, mientras que el emprendedor hace una reflexión detallada de la realidad circundante.

> Los entornos son el inicio de una cadena de la que forman parte otros factores.La percepción del consumidor y el impacto de los entornos en su vida siempre van a condicionar su conducta.

> Las conductas de consumo condicionadas por los entornos determinan losestilos de vida.

> Un estilo de vida implica que se creen o se mantengan determinados hábitosde consumo.

> Los hábitos de consumo son los responsables últimos que determinan que secompra más y que se compra menos.

> El nivel de demanda en mayor o menor medida y los nuevos hábitos de con-sumo son los que establecen dónde están los huecos de mercado.

Es evidente que a los clientes a los que afecta el proyecto que desarrollamos se mueven en función de los entornos que les rodean, por lo que podemos considerar dichos entornos como una parte primordial de la valoración del proyecto.

Estilos de vida

Influencia sobre los entornos

Es poca la influencia que un emprendedor puede tener sobre los entornos del país en el que decide emprender. Por tanto, lo esencial de los entornos para emprender no es intentar cambiarlos, sino adaptarse a ellos y saber en qué medida pueden afectar al nuevo negocio. De este modo evitaremos quedarnos fuera del mercado y aprovecharemos las oportunidades que nos brindan. Es muy importante que el emprendedor sepa cómo le pueden afectar y los tenga en cuenta a la hora de diseñar su proyecto.

Aunque cada entorno debe ser analizado de forma individual, una vez valorados uno por uno, deberían ser valorados en su conjunto para obtener una visión global de todos los factores que influyen en su proyecto.

ANALIZAR LOS ENTORNOS ES IMPORTANTE PORQUE:

> LOS CAMBIOS EN ENTORNOS condicionan cambios en los estilos de vida de la

gente y las empresas, creando nuevas posibilidades de mercado y obligando aotros mercados a evolucionar para adaptarse al nuevo entorno.

> LOS CAMBIOS EN ESTILOS DE VIDA condicionan cambios en los hábitos de

compra para poder satisfacer necesidades que antes no estaban latentes y/opotenciar otras.

> LOS CAMBIOS EN LOS HÁBITOS DE COMPRA generan nuevas necesidadesque hay que satisfacer.

> LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES crean huecos de mercado.

Un buen análisis del entorno nos dice dónde podemos llegar a encontrar necesidades que deben ser atendidas y por tanto nos facilita la detección de mercados en los que emprender.

Entorno, mercado, clientes, producto y precio

Los entornos y como trabajarlos Cada entorno tiene su propio método de análisis. En cada apartado se establecerá un método que el emprendedor/emprendedora debería seguir.

Entorno económico

El entorno económico viene determinado por las magnitudes macroeconómicas de un país en un periodo determinado. En este libro no entraremos en un análisis pormenorizado de dichas magnitudes, tan solo estableceremos el marco de ese entorno, es decir, en qué medida interactúan en su conjunto con el proyecto a poner en marcha.

Un entorno económico puede moverse en tres ciclos diferentes: ciclo de bonanza con crecimiento de la economía del país, ciclo de estabilidad sin apenas crecimiento, y en el caso menos favorable, ciclo de recesión, con una reducción (contracción) de la economía y por tanto del consumo en general.

Cada momento económico es diferente y por tanto requiere un planteamiento también diferente de cara al proyecto a emprender.

Si el entorno económico es creciente ( la economía del país crece), la demanda de bienes y servicios será mayor y el nivel de precios de dichos bienes y servicios no será el mayor de los condicionantes del producto/servicio que vamos a comercializar. En muchas ocasiones es posible que, en economías en expansión los factores relacionados con la calidad y diseño del servicio/producto, tengan mucho más que ver con su éxito que el precio,que sin dejar de ser importante, será menos relevante.

Si el entorno económico es estable, el factor del margen que aporta el producto puede cobrar mayor importancia, de modo que, aunque el mercado no crezca en exceso, una mejora en el margen a través de modificaciones en el producto/ servicio que mejoren su precio de coste o la incorporación de nuevos elementos que aporten valor añadido al producto/servico, pueden ayudar a hacer crecer.

Si el entorno económico es decreciente ( el mercado se contrae), los precios y la innovación serán fundamentales en el desarrollo del proyecto de emprendimiento, así como la posibilidad de generar ahorro a través del producto y/o servicio ofrecido. En este tipo de situación el poder adquisitivo suele ser menor y de ahí la importancia del precio.

Entorno económico

de crecimiento

Entorno económico de mantenimiento

Entorno económico de contracción

• La economía crece y los precios admiten crecimiento • Los precios al alza se aceptan mejor • La calidad y el diseño priman mucho en las decisiones

• La economía se mantiene y los precios no crecen • Los precios no suelen subir • El margen y las mejoras del producto son esenciales

• La economía decrece , Los precios tienden a bajar • La innovación, el ahorro y el precio son esenciales

Fig 2. Influencia del ciclo

del entorno económico

en la orientación del

producto/servicio


En algunos casos, es posible que se desarrolle un proyecto para ponerlo en marcha en otro país. En estos casos se debe valorar tanto el entorno económico del país del emprendedor/a como el del país donde se piensa comercializar el producto/servicio.

Es muy probable que ambos entornos económicos sean muy diferentes, por lo que siempre hay que tener en cuenta las dos situaciones para poder hacer una valoración adecuada, ya que es posible que existan posibles ventajas y/o desventajas a la hora de desarrollar el proyecto.

Vista la importancia del entorno económico global en el que nos movemos el emprendedor/a debería hacerse las siguientes reflexiones:

a) ¿En qué entorno económico nos encontraremos en el país del/la emprendedor/ra?

b) ¿En qué entorno económico se encuentra el país donde se hará el empren-dimiento?

e) ¿Cuáles son las claves a considerar en cada situación?

d) ¿Qué factores son determinantes a la hora de poder establecerme?

e) ¿En qué medida cada uno de esos factores tiene mayor o menor importancia?

Estas son las claves a tener en cuenta para hacerse una idea de cuál es la situación del entorno económico donde se moverá como emprendedor/ra, ya que cuando diseñe su producto/servicio los tendrá que tener en cuenta para poder mejorar su viabilidad, puesto que es imprescindible que el producto/servicio encaje en el entorno económico del país en el que se establecerá.

> La capacidad adquisitiva de los consumidores

> La orientación del precio del mercado en función de si es creciente o decreciente

> El mayor o menor nivel de exigencia del mercado respecto a las características de los productos/servicios

Si se inicia en España una empresa de tele-atenciónpara personas mayores, dado el entorno económico en retroceso, lo importante sería que el' coste del servicio fuera lo más económico posible al mismo tiempo que fiable, ya que los mayores disponen de poco poder adquisitivo y no todos los hijos tienen dinero para poder financiar a sus padres. Así pues, deberá plantearse el proyecto teniendo en cuenta el entorno económico.

En una economía en retroceso (recesión), se tendrá en cuenta:

> Que el coste de la comunicación sea muy bajo.

> Que el equipo tecnológico sea muy económico.

> Que a ser posible se pueda financiar fácilmente para que se pueda asumir el coste.

Entorno tecnológico

El entorno tecnológico debe analizarse para ver en qué medida la tecnología puede beneficiar a una iniciativa emprendedora.

Al iniciar el análisis del entorno tecnológico para el proyecto se debe valorar en qué modo la tecnología actual es válida y está disponible para formar parte


del proyecto y al mismo tiempo si esencial es para el éxito del proyecto o es un medio de apoyo al mismo.

De acuerdo con su importancia podemos establecer tres modalidades de tecnologías a valorar:

1. Tecnología básica de apoyo (la que utilizamos para aspectos cotidianos del negocio)

En el uso de las tecnologías hay una parte básica que puede afectar a todos los proyectos en cuanto a la comunicación del producto/servicio a través de páginas webs, etc ... , medios básicos de trabajo de control y gestión, ordenador/es, móvil, etc. Estos medios son tecnologías aplicadas a la información y en parte a la gestión pero desde el punto de vista tecnológico podrían ser considerados como de fácil acceso.

2. Tecnología de procesos (la que necesitamos para poder producir)

En otro aspecto tendríamos la tecnología aplicada a procesos y desarrollos del proyecto. Venta a través de internet, herramientas de desarrollo de productos tecnológicos, programas y aplicaciones, etc.

3. Tecnología como producto ( el emprendimiento es un producto tecnológico)

La tecnología como propio producto/servicio a emprender, lo que equivale a decir que la actividad que vamos a desarrollar es la actividad del propio proyecto, de modo que en realidad el proyecto es un desarrollo tecnológico.

De nuevo, y teniendo en cuenta la importancia de la tecnología en los proyectos, el emprendedor debería de hacerse las siguientes reflexiones:

a) ¿En qué medida la tecnología es esencial para mi proyecto?

b) ¿Es una tecnología a la que puedo acceder con facilidad?

e) ¿La tecnología me ayuda a encontrar nuevas posibilidades de mercado?

d) ¿Qué factores tecnológicos son los más importantes para mí proyecto?

e) ¿Mi proyecto es diseño de tecnología?

Si mi proyecto es para aplicar en otro país, ¿el entorno tecnológico de ese país es el adecuado?

Por su amplitud y las múltiples y diferentes características de cada proyecto, salvo que la actividad a emprender sea eminentemente de desarrollo tecnológico, se ha de valorar la importancia de la aplicación de las tecnologías en el proyecto a emprender.

Es importante incidir en que si el proyecto se desarrolla en otro país diferente a donde se ubica el emprendedor/ra, ha de asegurarse de que las tecnologías de dicho país son compatibles y que tienen el nivel de desarrollo adecuado para que el proyecto tenga posibilidades de éxito.

Imaginemos que queremos poner en práctica una actividad de diseño de seguimiento de flotas de camiones en carretera en un país extranjero, donde no se dispone de las infraestructuras tecnológicas adecuadas. Bien se ve lo importante que será analizar el entorno tecnológico del páis elegido.

Como resumen diremos que hay tres puntos esenciales al analizar la tecnología de un proyecto de emprendimiento.


Fig. 3. Modalidades

tecnológicas aplicadas al

emprendimiento.

Tecnología básica o de apoyo:

Tecnología de gestión y de comunicación

Tecnología aplicada

a producir

Tecnología como producto

Tecnología básica o de apoyo:

, Para darnos a conocer, comunicarnos y vender , Para controlar y gestionar el negocio

Tecnología necesaria para la producción del bien:

• Para fabricar el producto/servicio (máquinas/programas informáticos)

El propio producto/servicio es un desarrollo tecnológico:

El proyecto es un desarrollo tecnológico

Es importante garantizar la accesibilidad a la tecnología y estimar su impacto en el coste para determinar la viabilidad del proyecto.

Otro factor a tener en cuenta en cuanto a la tecnología es si las innovaciones tecnológicas pueden dar acceso a nuevos mercados, como ha ocurrido en muchos sectores: videovigilancia, venta por internet, aplicaciones, libros electrónicos ... Las innovaciones en determinados sectores han desplazado a otros o han creado nuevos huecos de mercado gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías.

No olvides que la tecnología en muchos casos, facilita procesos, ahorra tiempo, economiza procesos, ahorra costes ... , por lo que debemos determinar qué papel juega en el proyecto a emprender.

Recordando el anterior ejemplo tendríamos que: este caso la tecnología es parte del propio proyecto, con independencia de que utilicemos también otras tecnologías tipo web para darnos a conocer en el mercado.

En el ejemplo que analizamos, y dentro del entorno tecnológico que necesito hay una serie de factores esenciales, aunque, como en los otros entornos, rara vez dependen de mí.

> Que sea de fácil acceso al domicilio ( depende de desarrollo de la telefonía).

> Que el coste de línea sea bajo ( depende de la existencia de tarifas planas).

> Que su manejo sea fácil ( la tecnología a aplicar debería ser muy simple pues se trate de mayores).

> Que el equipo sea económico (teléfono y/u ordenador con cámara a precios ajustados).

Entorno demográfico

La demografía de un país es otro de los aspectos esenciales a considerar en el análisis inicial del proyecto a emprender. La estructura demográfica ( denominada pirámide de población) está directamente relacionada con un aspecto que comentaremos más adelante.


85y más 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64

+---+---+---

55-59 +---t--50-54

+--

--+-,= 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29

España 2010

20-24 +--+-----+'"""'=:::::3=== 15-19 10-14 +--+---+---;;;;a 05-09 0-04

� � � � � � 1� � � � �

La estructura de la población será muy relevante cuando hablemos de segmentación de clientes en la que el criterio "edad del cliente" determina muchas de sus pautas de consumo, ya sea sus por gustos ya por sus necesidades derivadas de la edad.

Pirámide de población

Las pirámides de población se llaman así porque se supone que, al igual que en las pirámides, hay más gente en la base que en la cúspide, pero en algunos casos, como ocurre en España, esta tiene forma de copa y no de pirámide.

En otros países las pirámides de población tienen una base mucho más amplia (su estructura es realmente piramidal). La forma de la pirámide determina cómo se distribuye por edades la población y por tanto en qué medida hay grandes bolsas de consumo en esos niveles de edad. Las pirámides también se dividen por tramos y por género, indicando en cada tramo la proporción entre hombres y mujeres existentes entre sus habitantes.

Ambito de aplicación de la pirámide de población

La pirámide de población se puede analizar en cualquier ámbito geográfico, barrio, población, provincia, autonomía, país, etc. Para el proyecto de emprendimiento será esencial analizar cuál es la pirámide de población que más afecta al mercado.

En determinados proyectos, por ejemplo aquellos relacionados con el turismo internacional que recibimos en España y el turismo nacional, existen datos diferentes a considerar, ya que la población que vive en la zona no es necesariamente la que pernocta en los hoteles. Por eso no siempre la pirámide de población es determinante en todos los proyectos, pero salvo determinadas excepciones, es bueno considerarla para ver cómo es la estructura de la población del país y cómo evolucionará.

Fig. 4. Pirámide de

población Española 201 O.


Fig. 5. Aspectos a

valorar respecto a la

pirámide de población.

Cambios en la pirámide de población

Como ocurre con todo en el mundo de la empresa, las pirámides de población ofrecen oportunidades y también suponen amenazas, en unos casos porque generan nuevas demandas de consumo y en otros porque los mercados se desplazan de un tramo de edad a otro y se amplían o reducen los consumidores que conforman determinados mercados.

Los cambios que se producen en las pirámides de población son lentos y por su naturaleza son previsibles en su evolución, pues salvo que exista una entrada excepcional de personas a un país o una mortandad excepcional, la pirámide va cambiando conforme esas personas van creciendo.

Hábitos de consumo y pirámide de población

Es importante tener en cuenta que los hábitos de consumo por edades no siempre son iguales, cambian con las nuevas generaciones. En el caso español, una persona de 65 años del 2013 no tiene las mismas costumbres que tenía una de 65 de la generación anterior, tienen una mentalidad más joven, por lo tanto los hábitos del mercado actual de personas de 65 años es muy diferente al que había antes.

En el proyecto a emprender, el tramo de edad en el que nos fijemos puede ser esencial. Así, en un proyecto orientado al público mayor, la pirámide de población española ofrece muchas posibilidades, ya que hay muchos potenciales clientes ( lo que se denomina "masa crítica"), pero si el mercado está relacionado con la natalidad, el número de clientes potenciales se reduce notablemente y tenderemos que ser mucho más selectivos, tanto en lo que les ofrecemos como en la forma de llegar a ellos.

Al igual que en los apartados anteriores, si el mercado al que nos dirigimos con el emprendimiento no es nacional, la pirámide de población del país de destino o el mercado de destino es la que tendremos que valorar.

De acuerdo con lo antes comentado sobre la natalidad, ahora las preguntas a hacemos serían las siguientes:

Influencia de la pirámide depobladón

Cómo evolucionará esa pirámide

Qué factores de la pirámide son decisivos para mí

Qué oportunidades me ofrece la pirámide

Para otro país como es su pirámide

• Es esencial en mi proyecto

• No tiene importancia excesiva

•Ami favor • En contra

• La edad del cliente • Los nacimientos que se producen • La proporción por sexo

• Muchas y cuáles • Pocas y cuáles

• Igual • Más joven • Más mayor


a) ¿Influye mucho la estructura de la pirámide de población en mí proyecto?

b) ¿Cómo va a evolucionar la pirámide de población en un futuro?

e) ¿Qué oportunidades de mercado ofrece la pirámide de población?

d) ¿Qué factores son los decisivos en esa pirámide?

e) Si mi proyecto es para aplicar en otro país, ¿cómo es su pirámide?

NO CONVIENE OLVIDAR QUE:

> La pirámide de población evoluciona, pero lentamente ( de año en año y seagrupan normalmente en grupos quinquenales).

> Con los cambios de edad cambian las necesidades de los clientes (pero enigualdad de edad cada generación tiene hábitos diferentes).

> La pirámide de población sirve para anticipar nuevos mercados (los que sonpequeños con los años se hacen mayores).

El ejemplo que venimos siguiendo está orientado al público mayor, por lo que la evolución de la pirámide de población es la clave para el mismo. La pirámide de población española es la ideal para un proyecto como el del ejemplo, ya que cuenta con mucha población mayor que vive en sus casas, solos o con sus parejas también mayores y que desean tener un contacto más a menudo con sus hijos, pero el ritmo de vida actual, en especial en grandes poblaciones, impide que esa relación sea mucho más frecuente.

El objetivo del proyecto en este caso sería:

a) Que podamos ponemos en contacto con facilidad.

b) Que si no se les puede visitar, se les pueda ver.

Comentario sobe el proyecto del ejemplo

La pirámide de población actual es la adecuada para mi proyecto, ya que hay mucha gente mayor

que puede interesarse por tener un contacto más frecuente con sus hijos.

Entorno sociológico

Cambios en la sociedad

En este momento la sociedad en la que vivimos está desarrollando un cambio sociológico sin precedentes. Estos cambios conforman nuevos mercados y generan modificaciones profundas en los mercados ya existentes. Por este motivo debemos valorar en qué medida nuestro proyecto de emprendimiento participa de alguna de estas corrientes sociales que le ayudarán a potenciar el modelo de negocio y sobre todo a que encaje en los entornos sociológicos.

En cada país puede haber diferentes criterios sociales, aunque algunos son comunes a muchos de ellos, ya que el mundo cada vez está más comunicado e interrelacionado económica y socialmente. Pueden existir diferencias importantes de unos países a otros e incluso dentro de un mismo país.

Pese a las diferencias que puedan existir, nos centraremos en las corrientes sociales con mayor nivel de consenso en España.


De nuevo incidiremos en la importancia de que si el proyecto se desarrolla en otros países, debemos conocer cuáles son sus tendencias sociales en ellos.

Entorno Sociológico en España

1. Consumo consciente

Cada vez más gente quiere que sus decisiones de compra tengan que ver con decisiones responsables: natural, sano, ético, etc. En definitiva, el consumo empieza a ser una forma de premiar determinadas conductas empresariales y por eso se le da cada vez más importancia a cómo, quién y en qué forma se producen los bienes y servicios.

2. Cultura social y colectiva

Las personas están tomando conciencia de que lo que les pasa a algunos también les afecta a los demás. La sociedad está pasando del individualismo a una forma de relacionarse mucho más humana, con más conciencia colectiva y social y con mayor apoyo mutuo. Se busca cada vez más que las cosas, los productos y las ideas estén al servicio de las personas y el bien social, y no al revés.

3. Buscar la independencia a través de la autosuficiencia

La gente que puede, se plantea ser lo más independiente posible buscando la máxima autosuficiencia. Esto implica desde hacerse uno su propia ropa hasta cultivar y criar animales para el autoconsumo, sistemas de producción de energía, etc. Las personas intentan poder cubrirse sus propias necesidades reduciendo la dependencia de terceros.

4. Sostenibilidad

La gente es consciente de la importancia del medio ambiente y la necesidad de mantenerlo, de tal modo que sus decisiones de compra valoran notablemente el cuidado del medio ambiente. Por eso, aunque existe un alto interés por la tecnología, también existe un alto interés por lo artesanal, lo sostenible, ya que forma parte importante de esa sostenibilidad.

5. Precios ajustados low cost La crisis económica ha hecho que el valor del dinero cambie por completo. Como es un bien mucho más escaso, cada decisión de compra se analiza como una inversión y se pondera buscando el medio más económico para satisfacer la misma necesidad.

6. Adecuación y personalización

Pese a que se busca un precio ajustado, y eso en muchos casos implica la máxima estandarización a la hora de producir, al mismo tiempo, a través de pequeños detalles o de medios tecnológicos específicos, se pretende que la personalización en su diseño y producción sea la máxima posible para que se adecue al máximo a las apetencias del cliente.

7. Innovación y tecnología

La tecnología cada vez cobra más importancia, sobre todo desde el punto de vista de la innovación, en especial cuando esa innovación aporta la posibilidad de cubrir necesidades con un coste mucho más asequible y logra que el producto o servicio llegue a mucha más gente. Es decir, la tecnología al servicio de las personas para que todos puedan disfrutar de ella.


8. Falta de tiempo

El tiempo es un bien cada vez más escaso y, por lo tanto, la gente necesita soluciones inmediatas y en dosis de fácil asimilación. Es el entorno social que podríamos denominar de "ir al grano" sin aditivos y sin elementos de distracción: rápido y directo.

9. Lo cercano, lo que conozco

La gente buscará cada vez más un referente humano que le dé la garantía de la seguridad basada en la relación personal, en la proximidad, Las personas buscan referentes que formen parte de su entorno ( mi barrio, mi tierra, mi gente ... ) y donde se sienta mucho más persona que cliente. Es un proceso que está resurgiendo de nuevo y que en los próximos años irá mucho más en aumento.

1 O. Máxima información

Las personas buscan cada vez más estar informadas antes de tomar una decisión, y hacen esto no solo a través de una única fuente de información, sino de varias. Poder ofrecer la posibilidad de contrastar varias fuentes de información sobre lo que se quiere vender es importante en este momento para ganar la confianza del cliente.

Los diez puntos se pueden resumir en uno solo, y es que se debe acercar el proyecto de emprendimiento a una búsqueda de compromiso social, que no es otra cosa que identificarse con las corrientes sociales que, valga la redundancia, son los valores de la sociedad.

No se trata solo de ver si coincidimos personalmente con estas corrientes sociológicas, si no que se trata de ver en qué medida nuestro proyecto encaja en dichas corrientes sociales ( compromisos sociales), de manera que se encuentre ubicado dentro de las expectativas y valores de la sociedad actual.

Puntos a recordar

Las corrientes sociales son las que marcan tendencias de consumo y forman parte de los valores por los que se rigen las sociedades, determinando así sus preferencias de compra.

Los consumidores premian a las empresas que potencian sus valores sociales y se adecuan a ellos.

Los valores de la sociedad son los que mueven las decisiones de compra y determinan los criterios comerciales.

Las corrientes sociales son el reflejo de las pautas de conducta del consumidor y por lo tanto las que rigen el consumo.

Orientarse a los entornos

Vistos los entornos que nos afectarán en nuestro proyecto y teniendo muy claro que no dependen de nosotros y, por lo tanto, no los podremos controlar, el objetivo del análisis propuesto de los cuatro entornos ( económico, tecnológico, demográfico, social) debe ser ver en qué medida nos podemos adaptar a ellos y aprovechar las posibilidades que nos ofrecen.


Fig. 6. Los entornos inciden en el proyecto y

afectan al cliente.

Fig. 7. Valoración de los entornos en mi proyecto

y cambios que he de considerar para poder

adecuarlo.

Situación de la economía •

Pirámide de población

•

Cómo afectan

a mi proyecto

• Tecnología aplicada

• Tendencias sociales

Los entornos conforman el escenario en el que nos vamos a mover y condicionan las posibilidades de éxito del emprendimiento

Por lo tanto, la pregunta está servida: ¿Cómo creo que pueden influir los entornos y en qué medida mi proyecto debe orientarse en función de cada uno de ellos teniendo en cuenta que interactúan entre sí?

Aspectos de los factores de los entornos que son decisivos para mi proyecto

Económico Tecnológico Demográfico Sociológico

Elementos bien alineados con mi proyecto (los tengo contemplados)


Elementos a potenciar especialmente (cómo lo aprovecho en mi proyecto)



Elementos a valorar para incorporar (qué debo de añadir)



Si el proyecto está bien olie!llado a las variables de los entornos y es posible que su puesta en marcha sea más fácil, recomendamos seguir el siguiente planteamiento para verificar qué se debe potenciar y qué se debe replantear para lograr la máxima adecuación a los entornos.

Orientar un proyecto es definir cuáles son los factores que me permitirán aumentar las posibilidades de una mayor aceptación en el mercado del proyecto.

En un proyecto no puede haber una disonancia empresarial entre los entornos en los que nos vamos a mover y el proyecto a desarrollar, por lo que se debe tener en cuenta el siguiente cuadro.

Situación de la economía

Situación de la tecnología

Situación de la demografía

Situación de la sociología

Un proyecto de emprendimiento siempre empieza, como hemos dicho, por analizar las situaciones del entorno en el que se mueve ( si no encaja en la situación en la que se mueven los entornos, difícilmente podrá funcionar bien).

Lo primero es siempre determinar cómo se pueden aprovechar los entornos y adaptarse a ellos para que se conviertan en una palanca de apoyo.

Algunas reflexiones para determinar la orientación adecuada del proyecto

Económicas

> ¿El planteamiento del proyecto se corresponde con el entorno económico ac-tual?

> ¿Está alineado con la situación económica del país?

> ¿Por sus características es solo para un nicho o para la generalidad?

Tecnológicas

> ¿Necesito alguna tecnología a la que no se pueda acceder fácilmente?

> ¿Qué ventajas me aporta el uso de la tecnología en el proyecto?

> ¿La tecnología que emplearé será imprescindible para el éxito de mi proyecto?

Demográficas

> ¿En qué medida es importante la pirámide de población en mi proyecto?

Fig. 8. Disonancia entre el

proyecto y los entornos.


Fig. 9. Alineación

de todas las áreas del

proyecto al entorno.

> ¿Mi proyeclo es acorde con la pirámide de población en la que me moveré?

> ¿A medio plazo esa pirámide de población me permitirá seguir creciendo?

Sociológicas

> ¿Mi proyecto está directamente vinculado con las corrientes sociales?

> ¿Mi proyecto va en contra de alguna de esas corrientes sociales?

> ¿Qué aspectos de las corrientes son más determinantes para mi proyecto?

Los aspectos del proyecto que no se alinean con los planteamientos adecuados producen disonancias empresariales, las cuales afectarán al éxito del mismo.

Las correcciones nos permiten reorientar el proyecto para darle la máxima coherencia, de forma que todos los elementos que intervienen en el proyecto se puedan ir adaptando a estos entornos.

La alienación de un proyecto es la clave

Si conocemos los entornos, estaremos preparados para que los componentes del proyecto encajen como un guante y todas las políticas que pongamos en marcha tengan mas aceptación.

Entorno Marketing

En función del modo de alinear el proyecto a partir de los entornos, podemos considerar los siguientes puntos

a) El mercado

El mercado del que hablaremos detalladamente en el siguiente capítulo tambiénes afectado por los entornos en los que nos movemos, ya que:

> El mercado lo constituyen los consumidores, que, como ya hemos dicho, se rigen por el entorno social, demográfico y económico.

> La competencia compite en el mismo entorno que nosotros, por lo que según el modo cómo se adapte cada uno de los competidores se tendrá éxito o no.

b) El marketing

El marketing en la empresa viene a ser uno de los elementos aglutinadores. Como me dijo un profesor hace muchos años, "el marketing es lo más parecido al aceite de un motor; no tiene una función específica, pero hace que todo se mueva sin fricciones". Los cuatro aspectos del marketing más las parte que implica a las ventas (producto, precio, comunicación y distribución) se diseñan de acuerdo con el entorno y el mercado.

> El producto/servicio debe adaptarse a los cuatro entornos para tener hueco en el mercado.

> El precio tiene mucho que ver con el entorno económico y con el tecnológico para hacerlo lo más competitivo posible.

> La comunicación debe poner en valor los aspectos del producto/servicio que resulten más atractivos para las tendencias de mercado, seleccionando también los medios y el modelo de comunicación que potencie dichas tendencias.


> El canal de distribución y el merchandising se mueven desde el entornoeconómico que determina precios en los diferentes canales, pasando por laimagen que aporta cada uno de los canales, unido al diseño de un punto deventa que se adapte al perfil del cliente, a su poder económico y a sus valores,contando también con el apoyo de las tecnologías.

> El quinto elemento añadido, pero que no podemos desvincular del marketing, es el área comercial/ventas. En este caso se ve afectado por todos, desdela venta electrónica, pasando por la retribución comercial, siguiendo par laatención comercial orientada a los valores del cliente y terminando por lapirámide poblacional.

RECUERDA QUE ORIENTAR UN PROYECTO ES ADECUARLO PARA QUE PUEDA

PONERSE EN MARCHA TENIENDO EN CUENTA EL ENTORNO EN EL QUE SE

VA A DESARROLLAR.


Resumen Los proyectos de emprendimiento se ponen en marcha dentro de unos entornos

determinados. La relación adecuada entre el proyecto y esos entornos condiciona

mucho el posible éxito del proyecto.

Importancia de los entornos: son muy raras las situaciones en las que una em

presa puede actuar para modificar los entornos en los que se mueve, por lo que lo que debe hacer es adaptarse a ellos y aprovechar las oportunidades que brindan.

Entorno económico: definirá en qué medida determinados aspectos como el precio de mercado, la calidad del producto, la flexibilidad en el diseño, etc., depende

rán mucho de cómo esté evolucionando el entorno económico, que puede estar en una fase de:

crecimiento o expansión -estable con poco crecimiento -decrecimiento o recesión.

Entorno tecnológico: la tecnología es importante en el proyecto para ponerlo en marcha debemos tener en cuenta que tienen tres ámbitos de aplicación:

tecnología de apoyo -tecnología de procesos -tecnología de desarrollo.

Aspectos legales del emprendimiento y la gestión empresarial

Entorno demográfico: además de darnos una idea del tamaño del mercado al que nos podamos dirigir, nos transmite cuáles son los cambios que se irán produciendo en cuanto a la evolución de los clientes y sus plazos. La pirámide de

población contempla dos aspectos básicos:

género y edad.

Entorno sociológico: está constituido por corrientes sociales que mueven los criterios de consumo. Las corrientes sociales evolucionan pero, salvo que se produzcan situaciones anormales, lo hacen en el medio largo plazo.

Alinear un proyecto de emprendimiento: es asegurarse de que todas las decisiones y estrategias que ponemos en marcha en el proyecto encajan con los entornos en los que nos vamos a mover.

• Estudio del mercado

• Estudio del sector

- Ciclo de vida del mercado

- Nivel de concentración

del sector

- Tamaño del mercado

- Barreras del sector

• Estudio de la competencia

- Quién y cómo es mi

competencia

- Dónde está mi competencia

- Cómo me puedo diferenciar de mi competencia

• Resumen

• Conocer cuáles son las variables del mercado a las que debemos

prestar mayor atención para determinar en qué medida dicho

mercado posee capacidad de negocio.

• Entender el mercado desde la óptica de las características del se

en el que nos introducimos o en el que intentamos crecer.

• Disponer de herramientas que nos permitan evaluar las

posibilidades de éxito dentro de un mercado/sector.

• Establecer un modelo lógico de análisis de fácil aplicación par;

valorar el sector/mercado para una empresa de tamaño reduc

Análisis del mercado

Estudio del mercado

Un mercado viene constituido por el conjunto de competidores y clientes que intervienen en él y su evolución. Cada mercado tiene sus propias circunstancias, por lo que a cada proyecto de emprendimiento y cada PYME han de adecuarse a la valoración de cada mercado ..

Para Philip Kotler un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales

de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular

que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio".

Estudio del sector

El mercado es uno de los elementos más complicados de evaluar en especial cuando hablamos de emprendimiento y/o de PYMES, pues los datos existentes no siempre son de fácil acceso y muchas veces los estudios nos dan información poco precisa debido a la dimensión de un proyecto de determinadas características, aunque de un modo u otro siempre nos puede facilitar una orientación sobre cómo evoluciona el mercado.

De acuerdo con los postulados de M. Porter, el mercado se mueve por las relaciones entre los proveedores, los clientes, la competencia actual, la competencia futura y los posibles productos sustitutivos. Los clientes y los proveedores los analizaremos de forma independiente en los capítulos siguientes. Aquí nos centraremos en cómo están evolucionando el mercado y los competidores.

No siempre es fácil determinar el mercado en el que nos movemos, ya que en muchas ocasiones se entremezclan los campos en los que debemos actuar. Así un proyecto pensado para organizar eventos deportivos con orientación al turismo, se movería en el mercado del turismo, del ocio y del deporte al mismo tiempo, por lo que es esencial concretar dónde centramos el proyecto.

Los datos de los mercados se pueden encontrar en diferentes ámbitos a modo de referencia:

> internet

> cámaras de comercio

> ministerios


Cuadro. 1 O. Matriz

de valoración

de crecimiento

del sector y

de la economía.

> estudios bancarios

> estudios municipales

> revistas sectoriales

> asociaciones empresariales ...

Como se puede apreciar, no hay un referente claro, por lo que para el emprendimiento no se puede recomendar una fuente única. En muchos casos las aso

ciaciones empresariales disponen de información muy actualizada, por lo que pueden ser un referente de fácil localización.

Hay un aspecto dentro de los estudios que siempre nos deberíamos plantear respecto a un sector, y es su crecimiento o su decrecimiento, por lo que este quizá sería el primer aspecto a considerar en el ámbito de influencia del proyecto.

a) Crecimiento del sector comparado con el crecimiento de la economía

Si el crecimiento del sector es mayor que el de la economía, deberíamos plantearnos el desarrollo del proyecto en el sector que tira de la economía y que por lo tanto aumenta el nivel de facturaciónn porque la demanda permite augurar un crecimiento.

Si el crecimiento del sector es menor que el crecimiento de la economía, entramos en un sector que no tira de la economía y por tanto, salvo que contemos con alguna ventaja que nos diferencie mucho del resto de competidores y nos posicione de forma estratégica, el riesgo es mayor.

b) Crecimiento actual del sector comparado con el crecimiento potencial

Si el crecimiento actual del sector es menor que su crecimiento potencial, nos indica que, aunque de momento el sector no tiene un crecimiento espectacular, en un futuro sí que puede llegar a tener esa capacidad ( sector de la tercera edad, sectores relacionados con la sostenibilidad del medio natural ... ). En este caso es necesario plantearse la capacidad financiera para poder aguantar hasta que el mercado madure lo suficiente como para poder esperar esa cresta de crecimiento.

Si el crecimiento actual del sector es mayor que su crecimiento potencial, hemos de tener claro que nos introducimos en un sector que está iniciando una etapa de maduración en la que no habrá un gran crecimiento futuro, por lo que nos hemos de posicionar muy bien para que, pese a que en un futuro se estanque, nos dé suficiente rentabilidad.

El sector crece más

f • • º t 1

El crecimiento actual del sector es menor El crecimiento actual del sector es mayor

que el crecimiento potencial futuro que el crecimiento potencial futuro

Definir muy bien estrategia que nos difeApostar claramente por entrar en el sector

rencie

Entrar si se puede mantener hasta que Valorar la conveniencia de entrar en el sector

crezca el sector

Los sectores y sus mercados evolucionan, por lo que es muy importante tener en cuenta los aspectos del apartado primero relativos a los entornos, ya que estos son los que hacen que cambien los sectores, porque incluso en momentos de crisis hay mercados que crecen.


"En plena crisis, con la economía en caída libre y el consumo en retroceso, hay algunos sectores que no solo resisten el temporal, sino que registran un crecimiento positivo en su volumen de negocio y facturación. El turismo, la energía eólica, el comercio electrónico, los productos de lujo y la biotecnología son algunos de los sectores para los que no parece haber crisis" (Voz Populi ).

ECONOMÍA l 21-06-2012: "Cinco sectores inmunes a la crisis en España"

Turismo, energía eólica, comercio electrónico, lujo y biotecnología son algunos de los sectores en auge que ignoran la crisis.

España, destino turístico

El sector turístico es uno de los más fuertes en España, un país que siempre ha atraído visitantes del extranjero. Según el informe Coyuntur del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, este año se espera la visita de 5 6, 7 millones de turistas, un 0,2 %

más que en 2011, y una facturación de 54.400 millones de euros, un 3,1 % más que el año pasado.

A pesar de la caída del turismo nacional, seguimos recibiendo visitantes del exterior. En 2011 fueron 9,3 millones los extranjeros que escogieron España como destino turístico. Los más fieles, británicos y alemanes, aunque cada vez llegan más visitantes desde América Latina y los Países Bajos.

Por regiones, la Comunidad de Madrid y Cataluña son las que experimentarán un mayor crecimiento en el número de turistas y en volumen de negocio durante este año, aunque Canarias es la que más empleo genera en este sector, que el año pasado cerró con un aumento del 6, 1 % en el número de turistas respecto a 2 O 1 O. Por volumen de facturación, el sector turístico ingresó en 201 I un 6,6% más que el año anterior.

El sector energético mira a las renovables

La energía eólica es otro de los sectores que vive un momento positivo. Este sector cerró 2011 con un alza del 5, 1 % en la potencia instalada. Aunque el dato es positivo, el pasado año fue el más flojo para este sector, según muestran los datos de la Asociación

Empresarial Eólica (ABE).

Este sector representa un 0,28% del Producto Interior Bruto, unos 2.800 millones de euros, pero apenas un 10% de la energía eólica generada en España se destina a pedidos nacionales. Sin embargo, esta renovable cubrió el año pasado el 15, 75% de la demanda de electricidad anual, según datos de Red Eléctrica de España (REE).

Castilla León es la comunidad autónoma que más potencia instalada acaparó en 2011, con el 44% del total, seguida por la Comunidad Valenciana y Cataluña.

Cada vez compramos más por Internet

El comercio electrónico no sigue la misma tendencia que el comercio tradicional, que sigue en negativo. Según los últimos datos disponibles (recogidos en el Informe de Comercio Electrónico de la CMT), en el tercer trimestre de 2011 se realizaron 3 J ,3 millones de transacciones online, lo que supone un aumento del 31, 9% respecto al mismo periodo del año anterior, con un volumen de negocio de 2.322, 1 millones de euros, un crecimiento interanual del 26,5%.

También aumentó el volumen en ventas de las páginas españolas desde el extranjero, que registraron un 60,2 % más de visitas desde otros países en el periodo señalado


respecto al año anterior. En volumen de facturación, las compras desde el extranjero sumaron un total de 335,3 millones de euros. En total, las operaciones de compraventa desde España al extranjero registraron una facturación de 1. 011 millones de euros, un 23 % más que en el mismo periodo de 201 O.

Otro de los sectores en auge, el turístico, ocupa el primer puesto en ventas electrónicas,

acaparando un 34% de la facturación en el tercer trimestre de 2011, con un total de

787 millones de euros.

La austeridad no alcanza al sector del lujo

La crisis y la caída del consumo no han afectado a los bienes y servicios de lujo. Este sector aumentó un 2 5 % en 2 O 11 y espera crecer un 14 % en 2 O 12. Según Cristina Martín, presidenta de la Asociación Española del Lujo, este año "servirá para reforzar el sector, aumentar el crecimiento y lograr así crear empleo'; aparte del millón de personas a las que este sector ya da trabajo de forma directa.

El lujo movió 4.200 millones de euros el pasado año y pretende facturar 4. 788 en

2012, con la gastronomía, la belleza y la hostelería a la cabeza, seguidas por el textil, los accesorios y la joyería. El 40% de estos ingresos procedieron de las compras reali

zadas por turistas y la exportación, con China, Rusia y Estados Unidos como principales consumidores del lujo español.

Por su parte, las ciudades españolas donde más presencia tiene el sector del lujo son Barcelona, Madrid, Marbella, Ibiza y Mallorca.

Cuarto país de la UE en biotecnología

Pese a la caída de la inversión pública en ciencia y tecnología (en los últimos tres años se ha desplomado un 31,5%), la biotecnología continúa su crecimiento. Según

datos del informe Relevancia Biotecnológica en España 2011 de Fundación Genoma,

este sector ha experimentado un crecimiento anual en torno al 20%. Además, el gasto

interno de las empresas en I+D relacionado con la biotecnología aumentó un 11 ,2 % en

2 O 1 O, último año del que se disponen datos.

Aunque aún es un sector muy pequeño, las empresas españolas ya representan un 3 %

de la producción mundial en este ámbito y un 9,9% de la producción europea, según el informe. A nivel UE-15, España ocupa el cuarto puesto, por detrás de Alemania, Reino Unido y Francia, superando por primera vez a Italia.

Durante la última década, el número de empresas en este sector ha crecido un 359%,

mientras que la biotecnología española ha multiplicado su facturación en los últimos

diez años por seis, hasta alcanzar 1.429 millones de euros en 2010. La expansión internacional de las empresas dedicadas a este negocio -entre las que se encuentran Grifols, Alphasip, Biokit, Esteve, Thrombotargets, Neocodex, Solutex, Integromics, BTI (Biotechnology Institute), Sepmag o Tecmed- también se ha disparado: en 201 O, el 88% de las compañías de este sector realizaron algún tipo de actividad en el extranjero, frente al 32 % de 2009, según datos de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO). El mayor mercado es Estados Unidos, que representa un 50% del mercado global de las biotecnológicas españolas.

Los resultados de España en este sector son esperanzadores: es el país que mayor

crecimiento ha experimentado en sus resultados de biotecnología en los últimos años''.

Pese a que existan mercados en crecimiento, ni todas las pymes ni todos los emprendedores tienen acceso a todo tipo de mercado, por lo que nos centraremos siempre en nuestro ámbito de influencia.


Ciclo de vida del mercado

En nuestro entorno próximo los mercados poseen un ciclo de vida muy relacionado con la pirámide de población de los clientes y sus valores a la hora de consumir.

Dentro en un mercado podemos encontrar diferentes formatos de negocio y cada uno de ellos puede encontrarse en una fase diferente.

El ciclo de vida del sector tiene una curva similar a un arco de circunferencia que se puede dividir en varios tramos. En cada uno de los tramos encontraríamos diferentes tipos de formatos según su fase.

Si tomamos como ejemplo el sector de puericultura, podríamos encontrar un modelo similar al descrito en este ejemplo:

Ejemplo del sector de comercio de puericultura en España

Formatos de negocios:

Venta por interne!

Nacientes y crecientes

Mediana superficie

Comercio muy especializado

Maduros

Comercio muy tradicional

Comercio multiproducto

Declive y retroceso

Como se puede apreciar, los formatos nacientes y crecientes se encuentran en crecimiento y los dos primeros en pleno desarrollo, el comercio muy especializado se encuentra en el punto medio y el comercio tradicional y el comercio multiproducto, donde entre otras cosas se venden también productos de puericultura pero no como especialistas, se encuentran en fase desaparición.

Si hablamos de una pyme que se encuentra en uno de los últimos formatos, lo lógico sería intentar reconvertir la actividad a uno de los tres o cuatro formatos primeros, y si es un emprendimiento, lo lógico sería empezar por uno de los dos primeros, salvo que se disponga de capacidad financiera suficiente como para arrancar con el tercero o el cuarto, sabiendo que este último, el cuarto, está ya en la fase álgida de su ciclo.

Nivel de concentración del sector Cuanto más concentrado está un sector, mayor es la capacidad de los competidores actuales para poder poner en marcha estrategias de precios y servicios muy competitivos que me dificulten el desarrollo de la actividad a emprender o a relanzar. Por lo tanto, en general podemos afirmar que los mercados muy

Fig. 11. Ciclo de evolución

de formatos de empresas

en un sector.


Fig. 12. Matriz

de valoración de posibilidades de

crear diferencias y

concentración del

mercado

concentrados suelen ser mucho más agresivos en precios y dificultan más la aparición de nuevos emprendedores y el desarrollo de los pequeños y medianos negocios ya existentes.

Por otro lado, una alta concentración puede aportar como ventaja la posibilidad de encontrar nichos de mercado que para empresas de gran volumen están desatendidos porque les aportan pocos beneficios en relación a otros segmentos de mercado, y por lo tanto permiten a empresas y proyectos de menor volumen acceder al mercado atendiendo a un grupo mucho menor de clientes pero que en muchos casos es suficiente como para poder desarrollar una actividad de tamaño reducido.

Por este motivo es necesario tener en cuenta dos variables: por una parte, el nivel de concentración del mercado y, por otra, la posibilidad de encontrar nichos en los que disponer de suficiente masa crítica como para poder desarrollar un actividad sostenible en el tiempo.

En el siguiente cuadrante combinaremos ambos elementos para determinar las posibilidades de competir a través de nichos de mercado.

Existen muchas formas de poder

crear diferencias en un mercado/

sector

Existen pocas posibilidades de

poder crear diferencias en un

mercado/sector

Mercado con facilidad para iniciar Mercado más orientado a medianas actividad de emprendimiento y reo- y grandes empresas pero con posi-

rientar pequeñas empresas bilidad de encontrar nichos

Mercado con facilidad para iniciar Mercado complejo para emprenactividad, pero en zonas sin co- der y para pequeñas empresas bertura

Por la propia actividad empresarial, los mercados/sectores maduros tienden a concentrarse para poder ser más competitivos en sus precios, por lo que para los emprendedores, autónomos y pymes es más fácil buscar desarrollos en mercados en los que la concentración de competidores no sea elevada, y en caso de que lo sea, trabajar nichos de mercado que los grandes por su volumen no consideran interesantes.

Es muy importante que las diferencias que aportemos sean de valor para el <::liente, de modo que reconozca esa diferencia como un factor que le anime a elegirnos como alternativa de compra, sean bienes o servicios. Si la diferencia no es fácil de percibir, no nos aportará una ventaja para poder competir y por lo tanto no será percibida como factor de valor.

Tamaño del mercado

El mercado en el que nos movemos en un proyecto de emprendimiento o de redimensionamiento empresarial puede ser muy variado. Si hablamos de un desarrollo a través de redes online, nuestro mercado puede ser mundial, y si se trata de un comercio de barrio, además de poder vender por internet como complemento a la actividad de comercio, el mercado sería más de proximidad.

Queda claro que determinar el tamaño de un mercado dependerá del tipo de actividad al que nos dediquemos, por lo que nos centraremos en mercados de fácil acceso, ya que el otro tipo de estudios es más para grandes corporaciones;


aunque nuestro negocio sea online, el nivel de respuesta que consigamos es difícil de determinar, ya que dependerá mucho de la aceptación que tenga el proyecto.

Para estimar un mercado de proximidad, lo primero que necesitamos es saber el número de clientes potenciales que podemos tener, y en ese caso podemos hablar de dos tipos de proyectos: unos orientados al comercio como punto de venta y otros orientados a las empresas.

Mercados orientados a las personas

En los mercados orientados al comercio a través de un punto de venta nos centramos en lo que denominamos isocronas o círculos concéntricos desde el comercio que vamos a montar o que poseemos. Se estima que para poblaciones de más de 20.000 habitantes, y salvo que sea un tipo de establecimiento que por sus características tenga una oferta muy especial y exclusiva, las personas que podemos llegar a tener como clientes habituales se moverán en un radio de unos 1.000 metros aproximadamente. Si establecemos tres círculos concéntricos, los que estén en un radio de 200 metros serán los más frecuentes, los que se ubiquen entre los 200 y los 500 metros serán clientes menos frecuentes y los que estén entre los 500 y los 1000 serán más esporádicos en su visita al punto de venta.

En este caso el mercado del que hablamos está directamente relacionado con la densidad de población, y la existencia de barreras físicas, como grandes avenidas, ríos, vías de tren, que hacen que esa zona urbana no tenga el hábito de sortear dichas barreras para acceder a nuestro establecimiento.

Las densidades de población se consiguen en los ayuntamientos, en determinadas consejería de comunidades autónomas y en algunos casos a través del Instituto Nacional de Estadística, estudios de determinadas entidades bancarias y cámaras de comercio.

El mercado al que accedemos tendrá un tamaño determinado que será el resultado de multiplicar las personas que viven en ese ámbito por el consumo medio por persona o por familia. De nuevo los datos de gasto medio por persona o por familia se pueden buscar en las mismas entidades antes descritas para valorar las densidades de población.

El total del mercado resultante lo denominaremos mercado potencial. El método para calcular el tamaño del mercado potencial relacionado con consumo de personas y hogares es:

> Para personas:

Personas que viven en 1.000 metros a la redonda multiplicado por el consumo medio por persona. Se formula como sigue:

Personas que habitan x consumo por persona = mercado potencial de la zona de influencia

> Para hogares: Si nuestro cliente es el mercado, la estimación sería hogares en 1.000 metros a la redonda multiplicado por el consumo medio por hogar.

Hogares existentes x consumo por hogar= mercado potencial de la zona de influencia


El tamaño del mercado es siempre del mercado global. Eso no quiere decir que todos ellos puedan ser clientes nuestros, lo cual dependerá de nuestra capacidad comercial, pero nos da una idea de si el mercado al que nos dirigimos es lo suficientemente amplio como para poder desarrollar nuestra actividad en él.

La parte del mercado que necesitemos para poder cubrir nuestras necesidades económicas será nuestra cuota mínima necesaria de ese mercado. Esta cuota, cuyo valor determinaremos en posteriores capítulos, se denomina umbral de rentabilidad o punto muerto.

Por tanto, nuestra cuota de mercado será el resultado de dividir nuestro volumen de negocio por el mercado potencial. Se formulará así:

Volumen estimado de nuestro negocio / Mercado potencial x l 00 = Cuota de mercado de mi negocio en %

Esta participación de mercado, que podemos estimar en %, si es un dato muy elevado indica que necesitaríamos que una buena parte de los clientes nos comprasen para poder hacer viable la actividad. Si por el contrario es más reducido, nuestras posibilidades de llegar a esa cifra es mucho más fácil. Para poblaciones reducidas de menos de 20.000 habitantes y especialmente para menos de 15.000 podemos considerar que la totalidad de la población es público objetivo.

Mercados orientados a las empresas

En cuanto a empresas se refiere, el tema es más complicado por la identificación de las empresas. Lo primero que necesitamos es un directorio de empresas, que se puede buscar a través de organizaciones empresariales y a través de diferentes entidades, pero no son siempre de fácil acceso y en muchas empresas los consiguen comprando bases de datos. En algunos casos internet facilita la localización de censos de empresas.

La estimación del mercado sería: gasto medio por empresa multiplicado por el número de empresas, pero para proyectos de emprendimiento, autónomos y pymes no siempre es fácil acceder a los datos de las empresas. Y todavía es más complicado estimar cuotas de mercado, por lo que lo que más debemos valorar es el volumen de empresas existentes a las que podríamos llegar con nuestra oferta, pero difícilmente el volumen del mercado, salvo que hablemos de poblaciones pequeñas en las que conocemos perfectamente el número y la localización de las empresas.

Barreras del sector

Todos los mercados tienen lo que se denominan barreras de acceso, que son limitaciones que pueden dificultar la entrada en dichos mercados. Estas barreras pueden obedecer a diferentes causas y entre las más habituales podemos destacar las siguientes:

Barreras tecnológicas

Este tipo de barreras se caracterizan por que para emprender o relanzar una actividad es necesario utilizar una determinada tecnología, y bien por su coste o bien porque no es fácil disponer de ella, pueden impedir el desarrollo de la actividad.


Ejemplo: Supongamos que vamos a desarrollar una actividad orientada a la venta a través de internet, pero la zona en la que estamos ubicados tiene una infraestructura de comunicaciones telefónicas que da poca calidad y poca velocidad limitando el uso de la red y generando interrupciones. En este caso supone una barrera de entrada para el proyecto.

Barreras económicas

Las barreras económicas tienen mucho que ver con el nivel de inversión mínimo para poder poner en marcha o reconvertir la actividad. Si el nivel de inversión es muy elevado o no se tiene acceso a la financiación, se puede considerar como una barrera. Ejemplo: Iniciar una actividad a través de redes suele necesitar una inversión en medios menor aunque en tiempo dedicado puede ser muy elevado, mientras que poner en marcha un negocio tipo restaurante requerirá una inversión económica muy superior, salvo que se coja equipado y en alquiler, por lo que las barreras económicas dependen mucho del formato del negocio.

Barreras socioculturales

En este tipo de barreras pueden ser debidas a la mentalidad de la zona a la hora de admitir innovaciones, a determinados tipos de actividades que pueden considerar perjudiciales aunque no lo sean, a la existencia de prejuicios de cualquier índole, e incluso a que al ser una empresa nueva, se estime que su falta de consolidación en el mercado implica poca calidad del producto o del servicio.

Ejemplo: Imaginemos una actividad relacionada con la atención en domicilio. Para muchas personas introducir a alguien en su hogar supone compartir una intimidad y un espacio altamente personal y privativo, por lo que la posibilidad de dar referencias y referentes que cuadren con las expectativas del cliente puede ser decisivo.

Barreras legales

En algunos casos las barreras son de carácter legal no solo por la necesidad de cumplir con las normativas, sino también porque existan restricciones técnico-legales que dificulten la actividad.

Ejemplo: Se desea desarrollar una empresa que se dedique a temas de actividades acuáticas en pantanos. En ese caso, en función del pantano y la normativa existente, puede haber restricciones a determinadas actividades, bien porque no se permita la utilización de motores en las embarcaciones o bien porque la normativa limite el uso del pantano de forma muy restrictiva.

Barreras climáticas

Para determinados proyectos la climatología, tanto por niveles de pluviosidad, horas de solación, humedad relativa, temperatura media, puede incidir en proyectos impidiendo que puedan ser extrapolables a otras poblaciones, países, territorios ...

Ejemplo: Se plantea un proyecto orientado al tema de rutas y o interpretación de espacios y o entornos naturales. En este caso lo que puede ser válido para un determinado territorio, en otro el proyecto puede no ser viable o tener una limitación temporal tan excesivamente elevada que comprometa su viabilidad.


Fig. 13. Cuadro de análisis de barreras.

Como se puede apreciar, pueden existir muchos tipos de barreras técnicas, legales, laborales, sociales, culturales, económicas ... , por lo que es muy importante, antes de iniciar el proyecto, identificarlas y determinar en qué medida limitan o impiden el desarrollo del proyecto ya que una vez iniciadas las acciones para la puesta en marcha de la actividad, si previamente no han sido detectadas, pueden suponer un serio revés para la puesta en marcha y/o el desarrollo del propio proyecto.

Una barrera en sí misma no implica necesariamente la imposibilidad de desarrollar o reorientar un proyecto empresarial, lo que sí es importante es plantearse cómo se pude conseguir sortear dicha barrera para que el proyecto pueda seguir siendo viable o que se facilite su puesta en marcha.

Ejemplo de barrera en un proyecto empresarial

Se plantea el desarrollo de una actividad de ámbito rural relacionada con la

vigilancia de campos de cultivo en época de recolecta de productos hortofrutícolas donde por las noches se pueden o se suelen producir robos, de producto y o de equipamiento, pero una de las barreras de entrada más importantes es el coste de adquisición de vehículos todo terreno para patrullar los cultivos, lo que equivale a decir que existe una barrera económica importante.

Una posible forma de sortear dicho coste sería el hablar con una empresa de alquiler de este tipo de vehículos. Ellos por la noche no suelen alquilarlos y por tanto es posible. que se pudiera conseguir un precio mucho más ajustado, ya que la actividad de vigilancia es solo en la época en la que los productos se recolectan y por tanto es muy posible que no se necesite la inversión en vehículos de forma permanente, al menos al inicio de la actividad.

A través de una tabla como la que se aporta se puede establecer un sistema de valoración e identificación de barreras, evaluación del impacto y fórmulas para poder sortearlas.

WM.foMii Tecnológica

Legal

Social

Cultural

Económica

Climática

En qué me afecta

Si hay más de un vigilante, la comunicación entre ellos

Con móviles si hay buena cobertura o con una emisora

Solo se ha de cumplir una reglamenta- Ver legislación, ya que solo se vigila y si se de-ción de vigilancia tecta algo se avisa a la propiedad

No hay barrera, tiene buena aceptación

No hay barrera, tiene buena aceptación

La mayor barrera es la inversión en Se puede negociar el alquiler por la noche a un vehículos coste muy reducido ya que a esas horas no hay

demanda

Puede haber lluvias que dificulten los Se contempla la utilización de vehículos todo recorridos terreno

Estudio de la competencia Analizar la competencia es importante para saber cómo actúan, qué precios tienen, qué ofrecen, qué nivel de servicio dan. En definitiva, se trata de cono-


cerles para poder diferenciarnos de ellos y ofrecer un producto y/o servicio más atractivo y competitivo.

Todo proyecto, de una forma o de otra, tiene o tendrá competencia, ya que en caso de no existir, si el crecimiento del negocio es interesante y existe mercado para más de un competidor, lo habitual es que aparezcan nuevos competidores.

Quién y cómo es mi competencia En muchos proyectos se puede dar la situación de que no exista una competencia directa, pero eso no quiere decir que a través de otras fórmulas comerciales no exista, por lo que no debemos descartar la existencia de competencia indirecta o informal, bien a través de redes o bien a través de otros formatos comerciales y no comerciales que cubren igualmente el servicio.

Ejemplo: Supongamos que estamos pensando en poner una empresa para ofrecer acompañamiento a mayores y que damos por sentado que en nuestra zona de influencia empresarial no existe competencia, y de hecho es posible que con una estructura empresarial como tal no exista. Sin embargo, en estas ocasiones es habitual que las personas que necesitan de este tipo de servicios se dirijan a entidades sociales y/o a empresas relacionadas con la salud o con un alto tráfico de gente para ver si le pueden recomendar a alguien que cubra esta necesidad.

En este caso se pregunta alguien si sabe de alguna persona dispuesta a cuidar a un mayor, pero resulta que dicha persona hace ese servicio, con lo cual resulta nuestro competidor.

Por otro lado, si a través de entidades públicas se ofrece algún tipo de servicio similar, la propia institución sería también mi competencia, salvo que la institución subcontrate ese servicio, con lo que pasarían a ser clientes potenciales.

Definir la competencia requiere un ejercicio de análisis a través del cual determinamos exactamente dónde puede haber competidores que aparentemente pueden no parecerlo pero que a través de formatos sustitutivos pueden suponer una competencia real.

Por tanto, podemos hablar de competencia "formal o directa", que es más fácil de identificar, y competencia que podríamos denominar "informal o indirecta" pero que no por ese motivo deja de ser competencia. La existencia o no de esa competencia dependerá mucho del mercado al que nos dirijamos y del nivel de cualificación necesario para poder trabajar dentro de él.

Dónde está ubicada mi competencia

La proximidad o lejanía de la competencia puede suponer una ventaja o una desventaja para el negocio, dependiendo mucho del producto o servicio a ofertar. Por ejemplo, en una calle con mucho comercio de moda, la existencia de mucha oferta y competencia suele generar más tráfico de gente que una calle sin apenas equipamiento comercial, pero para una empresa especializada en material de papelería, el que tenga lejos a su competencia ( siempre y cuando tenga clientes en su entorno) es más ventajoso.

Queda claro que mayoritariamente, en el sector comercio, la proximidad o lejanía de la competencia tiene un mayor valor ya que genera flujo directo de clientes y puede delimitar zonas de influencia, por lo que en este sector sí es esencial ubicar a la competencia.


Fig. 14. imagen de

buscador para localizar

competidores.

A través de google maps, y otras herramientas de geoposicionamiento, podemos de forma económica ubicar y localizar una parte importante de nuestra competencia, pero el mejor sistema sin duda es recorrer la zona de influencia, porque de ese modo y a través del recorrido no solo verificaremos las ubicaciones, sino que además tendremos información visual de cómo son nuestros competidores.

Para otro tipo de actividades que no sean comercios, los buscadores a través de Internet, delimitando zonas geográficas, también nos pueden ayudar a localizar posibles competidores, en unos casos estos buscadores nos indicarán dónde están y en otros casos nos derivarán a otras fuentes, tipo páginas amarillas, directorios ...

Ejemplo de búsqueda de ubicación y de competencia a través de internet

Supongamos que disponemos de un camión y una nave de tamaño medio y aprovechando estas dos sinergias nos planteamos desarrollar una actividad de mudanzas en la ciudad de Mérida, en Badajoz. En este caso, a través de internet y uno de sus buscadores, podemos descubrir quién es y dónde se ubica nuestra competencia.

G gle empresas de mudanzas en merida

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Cómo me puedo diferenciar de mi competencia

Para poder diferenciarse lo importante es saber cuáles son los atributos comerciales más destacados de la competencia, de modo que cuando desarrollemos nuestro producto y/o servicio sepamos cómo podemos crear ventajas positivas respecto a ella.

El análisis para diferenciarnos parte de la base de averiguar cuáles son las cualidades que se atribuyen a cada uno de los diferentes competidores de nuestro entorno. Estas cualidades pueden venir dadas por diferentes variables, algunas de las cuales pueden estar relacionadas con el producto y otras veces con el servicio, y en algunas ocasiones con otro tipo de factores que no necesariamente


tienen que ver con la forma como desarrolla su actividad.

Si a través de un cuadro establecemos un patrón de análisis donde pongamos los factores que hacen atractiva a mi competencia, podremos valorarlos y saber qué aporta cada una de ellas como ventajas.

Para llegar a completar el cuadro partiremos de los factores más habituales, aunque no existe una relación específica de ellos. En cuanto a si esa diferencia es positiva o negativa, habremos de contactar con ellos o conseguir a través de terceros que nos faciliten información al respecto para poder valorar todo aquello que a través de una observación directa no podamos detectar.

Para que el estudio sea más riguroso, además de una observación directa podemos aplicar el concepto de "mistery shopper" haciéndonos pasar por clientes, de modo que tengamos una aproximación mucho más directa a la realidad. Eso nos permitirá conocer algunas de las claves de cómo trabajan para poder crear diferencias en el diseño de nuestro producto. El comprador misterioso no tiene por qué circunscribirse al entorno del comercio o el punto de venta; puede hacerse a través de peticiones de presupuestos, solicitando información comercial para un posible pedido, etc.

En general, y como factores importantes a considerar, podemos establecer entre otros valores a considerar:

> Cuáles son sus mercados preferentes de clientes.

> Cuáles son sus principales estrategias de marketing.

> Cuáles son sus precios de mercado.

> Cuál es su experiencia en el mercado.

> Cuál es su capacidad de atender el mercado.

> Cuáles son sus medios publicitarios.

> Cuáles son sus canales de venta.

Además de estos aspectos de perfil más estratégico para empresas de menor nivel de actividad y a través de un cuadro de valoración y ponderación, podemos considerar otros aspectos de carácter más táctico para determinar cómo se posicionan en el mercado en aspectos relacionados con el día a día de su actividad.

Los aspectos diferenciales expuestos son meros ejemplos. Cada factor diferencial se traduce en actuaciones y acciones que nosotros también podemos desarrollar e incluso mejorar y, por supuesto, cubrir aquellos que no son bien atendidos, y por ese motivo es tan importante ver qué diferencias existen entre los competidores actuales.

De este punto partiremos para el futuro desarrollo de las ventajas de nuestro proyecto. Cuanto mayor sea nuestra ventaja y nuestra diferenciación respecto a la competencia más atractivo puede ser nuestro producto y/o servicio, y por este motivo, dentro del estudio de la competencia y el mercado, es esencial definir qué ventajas tienen ellos para poder diferenciarnos.

Si algunos aspectos que detectemos no los consideramos esenciales para poder crear diferencias que nos hagan más atractivos porque nuestros clientes tampoco los van a valorar como algo especialmente positivo, los descartaremos del estudio a la hora de diseñar nuestro cuadro de diferencias.


Resumen Analizar el mercado implica estudiar la evolución del sector y valorar a la compe

tencia, pero en el mercado donde se mueven las micro pymes, los autónomos y

emprendedores, el estudio a realizar, dadas las dimensiones de su mercado, ha de

ser muy práctico, por lo que nos centramos en herramientas de fácil acceso para

este tipo de actividades empresariales, dejando para el futuro otro tipo de análisis

de empresas de mayor dimensión.

El primer paso del análisis es determinar el ciclo de vida del sector. Este estudio nos indica cómo se articulan los diferentes formatos de negocio y cuál es el que mejor se adapta a las propias posibilidades. Por otro lado, determinaremos el nivel

de concentración que existe en el sector y además si hay muchos o pocas fórmu

las para poder diferenciarse dentro de ese sector, de modo que ese enfoque nos

ayudará a detectar huecos de mercado.

Posiblemente el tamaño del mercado al que acudimos es una de las partes más

complicada de valorar, ya que el acceso a datos precisos puede ser una tarea im

posible que no siempre está al alcance de todas las empresas. Por este motivo,

si no hay posibilidad de cuantificar el tamaño del mercado, habremos de valorar cuál es el nivel de actividad (facturación que necesitaremos) para poder desarrollar


nuestro proyecto y determinar si esa cifra es fácil de alcanzará así como el riesgo

empresarial en el que vamos a incurrir respecto a la inversión. Con todo y con eso,

siempre intentaremos buscar cifras orientativas.

El que un mercado tenga diferentes tipos de limitaciones para acceder a él (ba

rreras), no implica que no se pueda lograr, por lo que identificarlas y evaluarlas

es importante, pues nos harán ver si la posibilidad de competir es viable o por el

contrario dichas barreras son insalvables.

La competencia es la otra cara de la moneda de mi proyecto empresarial. Es con quien realmente nos vamos a medir y no seremos nosotros sino el propio con

sumidor/cliente quien haga esta medición, por lo que saber quién es, cómo es,

dónde está y ver qué hace para poder diferenciarme es vital para que el proyecto

sea viable.

Saber quién y cómo es mi competencia es el primer paso, ya que nos podemos

encontrar con competidores indirectos que previamente al desarrollo del proyecto

nunca nos los hubiéramos imaginado como competidores, por lo que este análisis

es un ejercicio de reflexión que implica valorar cómo cubren los clientes/consumi

dores hasta ahora la necesidad del producto/servicio que quiero desarrollar con mi emprendimiento y o potenciar en mi actual actividad.

Localizar a los competidores formales/tradicionales es una tarea que va a necesitar

utilizar diferentes fuentes de información: directorios, internet, revistas, institucio

nes, asociaciones ... , y que será determinante cuando nuestro negocio tenga mu

cho que ver con un área geográfica determinada. En caso contrario la ubicación

física de nuestros competidores no será tan relevante, ya que pueden ofrecer/pres

tar sus servicios desde cualquier punto geográfico.

Por último, es importante valorar qué es lo mejor que se puede hacer y lo que es y

no es relevante para determinar las áreas en las que la competencia será más fuerte y más débil pero centrándonos siempre en aquellos aspectos que realmente

sean relevantes a la hora de competir.

• Perfiles de clientes

- Las necesidades y los clientes

- Clientes empresariales

- Clientes usuarios

• Segmentación de clientes

- Criterios de segmentación

clientes empresariales

- Criterios de segmentación

usuarios- Valor del cliente

• Resumen

• Definir las características de nuestro cliente en función de que sea

empresa o usuario final para determinar su perfil.

• Establecer los valores que más aprecian los clientes para poder

satisfacer sus necesidades.

• Saber cómo segmentar a nuestros clientes para poder adecuar laoferta a sus criterios de compra.

• Diseñar un plan de actuación que nos permita llegar a adecuarnos a

las·diferentes tipologías de clientes.

Análisis del cliente

¿Qué es un cliente? La palabra cliente viene del latín "clínex" (protegido). Aquel que estaba bajo la protección de otro. Solo su etimología ya nos dice mucho de lo que es un cliente: alguien que está protegido. Dicha protección se la proporcionamos nosotros cuando buscamos satisfacer su demanda, y la tiene desde el punto de vista contractual al ser alguien que ha recibido un bien y/o servicio a cambio de un justiprecio.

Del enunciado anterior se deduce que la importancia de analizar a los clientes es doble, ya que por un lado son los generadores de ingresos en la empresa y por otro tienen derechos que adquieren cuando nos pagan.

Perfiles de clientes

Que todos los clientes no son iguales es una obviedad, pero el que no sean iguales no quiere decir que no podamos establecer sistemas de agrupación que nos permitan valorarlos para establecer diferencias entre ellos, con el fin de determinar estrategias que puedan ser comunes a muchos de ellos para poder generar economías de escala a la hora de intentar captarlos para nuestro proyecto.

Las necesidades y los clientes

Toda empresa y toda persona tienen necesidades que satisfacer. No voy a entrar en la eterna discusión de valorar si las necesidades existen o se crean. Estoy plenamente convencido de que las necesidades existen y que lo único que aparece son nuevos y sofisticados productos y servicios que las satisfacen y que lo que cambia es la tecnología, y algunas veces ni eso, solo la presentación un poco más actualizada.

El mercado del bienestar con sus famosos "spas" no hace sino recrear las termas romanas de forma más actualizada, porque para su época y el entorno urbanístico de la época seguro que las termas ofrecían el mismo diferencial respecto a la vida cotidiana que ofrecen hoy día los "spas", por lo tanto ha cambiado la tecnología adaptándola, pero el concepto, el encanto y el glamour, comparando época con época, casi seguro que es le misma.

Quien primero jerarquizó las necesidades de los clientes fue Abraham Maslow, el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judíos estadouniden-


ses procedentes de Rusia. Curiosidades aparte, uno de sus legados más importantes fue la aportación de lo que se conoce como la pirámide de Maslow, que posteriormente describiremos. Antes partamos de tres conceptos básicos: deseo, carencia, necesidad.

En el mundo empresarial estos tres conceptos son la base para desarrollar las relaciones con los clientes y me explico a continuación.

Lo que muchas veces confundimos con crear una necesidad es despertar un deseo de posesión, y eso sí que se puede generar. El desear algo es consustancial al ser humano y cualquier persona o empresa en mayor o menor medida desea poseer algo que o no tiene o que puede ayudar a mejorar lo que se tiene. Por lo tanto, el primer paso es averiguar qué desean los clientes.

A partir del deseo se abre la sensación de carencia, que viene a ser como potenciar las ganas de comer ante una comida apetitosa. La carencia es el reconocimiento del cliente de que hay algo que no posee y querría poseer, de modo que ya tenemos la combinación perfecta, la sensación de que nos falta algo con la posibilidad de tenerlo.

En definitiva, en el mundo empresarial se trabaja la generación del deseo de posesión unida a la potenciación de la sensación de carencia, porque la necesidad siempre está presente, pero hay que estimularla para que el cliente se interese en comprar.

> Los clientes tienen necesidades mejor o peor satisfechas.

> Las necesidades se estimulan generando deseo de posesión.

> El deseo de posesión desencadena la sensación de carencia.

> Una carencia reconocida genera actitud de compra.

Partiendo de este concepto ya podemos hablar de las necesidades de los clientes y sus carencias.

Abraham Maslow estableció una jerarquía de necesidades que describió en su pirámide.

En la base de la pirámide incorporó lo que denominaba necesidades básicas o fisiológicas, que son todas aquellas relacionadas con la supervivencia, alimentación, reproducción, respiración ...

En el segundo nivel estableció lo que denomina necesidades de seguridad, que son las que hacen que la gente se sienta protegida, y en ella ya se pueden incluir factores más empresariales, como trabajo, garantía, experiencia, etc., todas ellas forman parte de las necesidades de seguridad.

Si subimos en las jerarquías de las necesidades, el tercer nivel se denomina necesidades de relación o de integración. También pueden tener connotaciones comerciales, formar parte de ... , tener lo mismo que ... , estar en el ámbito de ... En definitiva, sentirse parte de un colectivo con independencia del motivo que nos induzca a ello.

Dentro de la pirámide, el penúltimo de los cinco niveles descritos por Maslow se relaciona con el reconocimiento y el poder. Se busca la diferenciación y el reconocimiento. En cualquier caso, tiene que ver con el ego personal, bien porque se posee un estatus que no todos poseen, bien porque se da un reconocimiento diferenciador. En este caso la relación con la actividad comercial es muy clara, se trata de hacerse sentir único y diferente al cliente.


Autorealización

Reconocimiento y autorestima

Pertenencia y relación

Seguridad y garantía

Básicas o fisiológicas

La cúspide de la pirámide es la quinta necesidad descrita. Se trata de necesidades de autorrealización. En definitiva, se busca satisfacer necesidades muy personales que aportan un alto grado de satisfacción personal sin tener una relación directa con el entorno. Un cliente al que le guste probar cosas nuevas satisface una necesidad de autorrealización por su gusto, por la innovación, etc ...

Como se puede apreciar la base del análisis de clientes parte siempre de analizar las necesidades que estos han de cubrir, intentando agruparlas e identificarlas necesidades según el tipo de cliente del que estemos hablando.

En muchas ocasiones un mismo producto o servicio puede cubrir diferentes necesidades. Así, una empresa dedicada a la venta de bicicletas puede vender la mima bicicleta a diferentes clientes para cubrir necesidades muy diferentes, a unos por temas de salud ( necesidades básicas), a otros para llegar a tiempo al trabajo (seguridad), en muchos casos para salir con grupos de amigos en bicicleta (relación). Y así sucesivamente hasta cubrir todas las necesidades de la pirámide.

Este planteamiento nos muestra que el mismo producto puede atender a diferentes clientes por ese motivo: el orientarse a cubrir necesidades de los clientes que es esencial.

Clientes empresariales

Las empresas en sí mismas también son clientes y, al igual que los usuarios, también satisfacen necesidades, pero en el caso de las empresas, tan importante como determinar el tipo de necesidad que intentan cubrir o que pueden cubrir con su producto/servicio son otros aspectos, como saber identificar a quién hay que acceder para que nos pueda, comprar, ya que puede haber diferentes departamentos implicados en una compra. Este es solo un ejemplo, pero hay muchos más aspectos esenciales.

Fig. 15. Pirámide

de Maslow.


Ejemplo de posibilidades de comprador dentro de una empresa

Supongamos que una empresa ha desarrollado un servicio orientado a la mejora de la eficacia de los equipos de ventas. Evidentemente, sus clientes son las empresas que tienen equipos de ventas pero ¿quién es el comprador dentro de la empresa; en definitiva, quién materializa la figura de cliente comprador? ¿El departamento de RRHH?¿El departamento comercial? ¿Ambos? Lo habitual suele ser que sea el de RRHH, pero es posible que el área comercial tenga también un presupuesto propio para la formación de su equipo.

En el caso de las empresas, y en especial si son grandes empresas, acertar con el interlocutor válido es esencial, pues de ello puede depender que consigamos que compren nuestros servicios o no.

Queda claro que un cliente empresa no sigue necesariamente el mismo proceso comercial que un particular, desde la petición de una propuesta por escrito, pasando por un comité de compras y terminando por un proceso de preselección de proveedores. De ahí que algunos de los aspectos esenciales a tener en cuenta son los siguientes:

> Recopilar información de la empresa a través de todos los medios disponibles: folletos, visita, internet, etc., para saber todo lo que podamos de ella antes de visitarla.

> Averiguar cuáles son sus puntos fuertes para saber en qué medida nuestro producto o servicio puede ayudar a potenciarlos.

> Conocer también sus puntos débiles para determinar como a través de nuestro producto o servicio los puede fortalecer.

> Saber cuál es perfil de sus clientes fundamentales para ver cómo encaja nuestro producto servicio en su mercado.

> Indagar cuál es su proceso de compra y el nivel y el número de intervinientes que participan en el proceso.

> Conocer cuál es el potencial máximo de compra que nos puede solicitar el cliente para no generar una demanda que luego no podamos cubrir.

> Investigar cómo es su sistema de pagos para determinar el nivel de financiación que podemos necesitar.

> Definir quién es la persona o el cargo que gestiona las compras de nuestro producto/servicio para evitar generar conflictos o confusiones que perjudiquen nuestra imagen.

> Siempre que sea posible, hacer averiguaciones sobre su solvencia económica y moral para evitar conflictos posteriores.

> También en la medida de lo posible, averiguar quiénes son sus actuales proveedores para saber con quién competimos en la oferta.

> Conocer si tiene estacionalidad en las compras para buscar el mejor momento para ofrecerle nuestros productos/servicios.

> Saber cuál es su forma jurídica, ya que puede haber peculiaridades a la hora de ofrecerle nuestro producto/servicio.


Como se puede apreciar, enumerar solo algunos de los aspectos fundamentales de los clientes-empresa es fundamental. ya que cuanto mayor sea el conocimiento del cliente-empresa más fácil será poder llegar a él y ayudarle a cubrir sus necesidades de forma precisa y atractiva.

Clientes usuarios

Estos son más fáciles de identificar, pero al igual que ocurre con las empresas, hay toda una serie de preguntas que hemos de hacernos acerca de los clientes para conocerlos que detallamos a continuación.

Cómo son

Lo primero es definir quiénes son nuestros clientes. Cuando más adelante hablemos de criterios de segmentación podremos definirlos mejor. Si sabemos quiénes y cómo son, es más fácil saber cuántos son.

Por qué nos compran

En este punto hay dos variables y la evolución en la compra.

Si entramos a analizar los motivos de la compra, podemos descubrir motivos intrínsecos relacionados con el propio producto, que tienen mucho que ver con la composición, el diseño y la marca del producto o servicio que ofrecemos, y motivos extrínsecos, que depende mucho más de factores externos, como estar de moda, urgencia, prescripción, proximidad ...

En cuanto a su evolución, está claro que el cliente evoluciona en su compra aunque solo sea por razones de edad. Sus necesidades y preferencias pueden ir cambiando. Dentro de este apartado existe lo que se llama el ciclo de vida familiar: partimos de un joven y podemos llegar a un jubilado.

Joven: compra básicamente para él y de acuerdo con sus gustos personales, y en algunos casos para alguien de su entorno; sus necesidades de relación y autorrealización suelen tener un peso importante.

Parejas jóvenes: el criterio de compra es compartido, pueden intercambiar roles y en el inicio de vida en pareja independiente conviven hábitos de compra de los jóvenes como nuevos hábitos relacionados con necesidades básicas, aunque mantienen muy elevadas las necesidades de relación.

Parejas con niños pequeños: ahora las necesidades básicas y de seguridad son prioritarias, y sus decisiones tienen mucho que ver con sus hijos y la calidad es uno de sus criterios esenciales.

Parejas con hijos mayores: de nuevo cambian hábitos, los hijos tienen conductas de jóvenes y los padres criterios más economicistas y racionales.

Nido vacío u hogares con hijos independizados: cambian y combinan hábitos anteriores al tiempo que recuperan algunas conductas de las parejas jóvenes.

Jubilados: su orientación se centra más en necesidades básicas y de seguridad; la situación de ingresos limitados hace que de nuevo cambien sus hábitos.

Sin lugar a dudas, en un negocio de proximidad y por tanto en el mismo barrio o población podemos encontrarnos con diferentes tipos de clientes que compran por diferentes razones y que evolucionan cambiando sus motivos de compra.


Por qué no comprarían

Los clientes pueden tener una serie de motivos por los que deciden no comprar, por lo que tan importante como saber por qué compran es averiguar los motivos por los que no lo hacen. Puede deberse a factores culturales (para ellos somos distintos), factores económicos ( nos consideran caros o excesivamente baratos y poco fiables), factores de seguridad ( nos consideran poco fiables aunque no exista motivo alguno) ... Solo si sabemos que les disuade de la compra podremos contrarrestar sus motivos.

Quiénes intervienen en la compra

Al igual que ocurría con las empresas, es posible que el proceso de compra tenga muchos intervinientes. Supongamos que nuestra actividad está orientada a la venta de productos de tecnología de ocio familiar y que una familia va a comprar un producto para su hogar y que hay varias alternativas para satisfacer la misma necesidad. Imaginemos la escena: los hijos apuestan por un producto tecnológicamente muy avanzado y los padres valoran el precio, el tamaño, etc., por lo que nos encontramos con diferentes intervinientes: un iniciador que da la idea, un prescriptor que hace recomendaciones, un comprador que asume el pago y un usuario final que puede no ser ninguna de las figuras anteriores.

Cómo suelen comprar

El proceso de la compra por parte del cliente, como ya hemos dicho, parte del reconocimiento de una necesidad que se manifiesta a través de un deseo de posesión. Una vez reconocido este deseo, viene el planteamiento de dónde y como poder adquirir el producto y/o servicio, por lo que hay dos aspectos esenciales: uno cómo se dan cuenta de que lo necesitan, y otro, donde creen que pueden encontrarlo.

Cuándo se deciden a comprar

Para que un cliente se plantee una compra, se ha de producir el umbral de percepción, lo que implica que ha de percibir un estímulo que le mueva a adquirirlo y que por tanto capte su atención por encima de otros estímulos y otras

necesidades de compra.

Cómo direccionan su compra

El cuerpo humano tiene tendencia a ahorrar energía, no en vano engordar es una forma que tiene el cuerpo para generar reservas de energía que de momento no necesita pero pudiera necesitar. Esto también se traduce en la compra, por lo que los clientes buscan el punto de compra de bienes o servicios que requiera menos energía, es decir, o el más cercano o el más cómodo y seguro, pero siempre se trata de lo mismo: de evitar esfuerzos innecesarios.

Dónde suelen comprar

El espacio donde compra puede ser real o virtual, dependiendo del producto o servicio del que hablemos. En este sentido es importante saber cuáles son sus puntos de compra para poder acercamos, comunicarnos y/o ubicarnos donde compra habitualmente.


Cada cuánto deciden comprar

Existen productos de compra reiterada y productos de compra especial. La periodicidad de la compra tiene mucho que ver con la rotación, con el tiempo que pasa entre cada contacto con él, por los stocks ... , por lo que este punto afecta tanto a temas económicos como no económicos.

A quién compran

Lo habitual es que el cliente busque minimizar no solo sus esfuerzos a la hora de comprar, sino también que intente disminuir los riegos en la compra, por lo que en la medida de lo posible procurará comprar a quien más confianza le merezca, siempre y cuando no existan otros factores esenciales que condicionen sus decisiones.

Segmentación de clientes Una vez que hemos definido las características de los clientes, el siguiente paso esencial es segmentarlos y valorarlos. En la medida en que los segmentemos y agrupemos podremos establecer grupos de clientes en los que centrar nuestros esfuerzos.

La segmentación tiene como objetivo establecer grupos de clientes que pueden ser más proclives a adquirir nuestros productos o servicios con el fin de optimizar todas las acciones de marketing que pongamos en marcha y determinar con mayor precisión la dimensión de nuestro mercado.

Para ello se establecen tres pasos:

Definir

el objetivo de la

segmentación

Definir los perfiles

de clientes

Valorar

los segmentos

Como es lógico, lo primero es establecer los objetivos de la segmentación, que normalmente obedecen a tres factores: llegar a los clientes, crecer con los clientes, introducir nuevos productos.

Criterios de segmentación de clientes empresariales

Podemos segmentar y valorar tanto a los clientes de empresa como a los clientes usuarios. A los de empresa se les segmenta por factores denominados comerciales, por su tamaño, su forma social, su ubicación geográfica, etc. No existe un único criterio de segmentación y a continuación se describen algunos de los más habituales.

Clientes grandes, medianos y pequeños

Lo utilizaremos en función de nuestra capacidad de atender su demanda, nuestra capacidad para financiar sus pedidos y en algunas ocasiones dependiendo del producto/servicio.

Fig. 16. Proceso

de segmentación.


Según la zona geográfica

La proximidad del proveedor al cliente puede ser una ventaja comercial a ofrecer, por lo que los criterios geográficos nos pueden ayudar a aportar valor al proveedor, y facilidad de concentración en criterios de servicio y de costes.

Según el tipo de actividad

Para muchos proyectos de orientación y/o potenciación de pymes, autónomos y emprendedores, puede haber actividades más proclives a trabajar con nosotros, por lo que este criterio de segmentación puede facilitar la orientación comercial.

Según el tipo de servicio

Esta variable de segmentación está más relacionada con valores que podamos complementar con los que ya posee la empresa, en especial si buscamos la posibilidad de que nos subcontrate servicios externalizándolos.

Criterios de segmentación de clientes

La segmentación de clientes usuarios o particulares tiene muchos más matices, ya que la orientación al cliente puede orientarse a comunicar con ellos desde diferentes enfoques.

Criterios geográficos

> País - Región - Ciudad (tamaño) - Barrio.

Estos parámetros obedecen a ámbitos de influencia y en algunos casos a búsqueda de nicho o zonas de concentración y crecimiento del mercado.

> Hábitat (urbano - rural):

Puede tener también importancia en función de que en determinadas zonas se busca la concentración de clientes y en otros casos el carácter rural puede aportarnos ventajas por tener una menor competencia.

> Clima:

Este factor es solo determinante en función de estacionalidades del producto o por razones técnicas.

Criterios socioeconómicos

> Edad - Sexo:

Son dos factores relacionados con sus necesidades de consumo por motivos de género y evolutivos.

> Ingresos anuales:

Es un criterio economicista que se aplica en función de la estrategia de precios y el posicionamiento de determinados productos; en cualquier caso, un segmento de clase alta media o baja puede ser válido, solo depende de qué segmento constituya nuestro mercado.

> Educación:

Se suele utilizar cuando el producto o servicio va dirigido a un cliente que requiere un nivel de conocimiento diferenciado, pues en caso contrario nuestro público objetivo sería lo que denominamos individuos.


> Religión:

Las religiones constituyen grandes grupos de población en muchos casos concentrados por países, pero en cada país puede haber nichos religiosos quepueden ser de interés para un determinado producto/servicio, o bien abordarun producto con orientación mucho más amplia para un colectivo religiosoespecífico.

> Nacionalidad/es:

Es parecido al de la religión, pero en este caso el o los países de origen de losclientes es la base de la segmentación para buscar un denominador común.

Criterios de conducta y psicología personal

> Impulsivo - no impulsivo:

Obedece a la forma en la que nuestros clientes se comportan y tiene muchoque ver con su edad y con el momento en que se puede adquirir el producto.Un proyecto pensado para aficionados al futbol y que se pueda comercializaren el exterior de los estadios, puede tener una compra mucho más impulsiva.

> Extravertido - introvertido:

Este rasgo no es fácil de identificar previamente, por lo que solo lo podremostener en cuenta una vez contactados los clientes.

> Conservador - progresista:

Tiene mucho que ver con ideologías políticas y en este caso la afiliación o laubicación geográfica pueden ayudarnos a buscar y localizar estos nichos declientes.

> Ahorrador - desprendido:

De nuevo se puede valorar una vez que hemos conocido al cliente y tenemossu perfil; aunque por criterios de edad y trabajo puede haber mayor o menorpredisposición, no es un factor que se detecte previamente con facilidad, salvoa través de los datos de entidades financieras a los que normalmente no tendremos acceso.

Criterios de conducta del comprador

> Grado de fidelidad a la marca:

Los clientes pueden ser clasificados por su nivel de fidelidad, ya que hayclientes que suelen ser fieles y otros a los que les gusta cambiar; la fidelidadsuele ser mayor conforme aumenta la edad del cliente.

> Sensibilidad al precio:

Es un factor muy relacionado con la renta disponible y tiene mucho que vercon la coyuntura económica y con la clase social a la que se pertenece; enestos momentos la sensibilidad respecto al precio es muy elevada en todos lossegmentos.

> Sensibilidad a la comunicación:

Hay clientes a los que la publicidad les influye más que a otros; en la mayoría de los casos los clientes jóvenes son más sensibles a la publicidad que losclientes mayores.


Estilo de vida del comprador

> Cool:

Son segmentos de clientes muy innovadores; las novedades son una parte importante de sus decisiones de compra

> Retro:

Se caracterizan por buscar elementos relacionados con el pasado, bien porque les parecen atractivos por estar en desuso, bien porque forman parte de su pasado y por tanto añoran esa época.

> Singles:

Son nichos de clientes constituidos por segmentos de personas solteras e independientes con edades ya avanzadas, son un segmento gregario que en muchos casos se agrupa para compartir ocio.

> Caseros:

Les gusta comprar desde casa, prefieren la comodidad en la compra y suelen estar dispuestos a pagar un sobreprecio por ese diferencial de comodidad.

> Tradicionales:

Es un público más mayor, se interesan por lo práctico y el nivel de confianza y seguridad que buscan es muy alto.

Segmentación por familiaridad con el producto

> Innovadores:

Es una parte pequeña de la población, suelen ser líderes de opinión en su zona y les gusta innovar en muchos casos para destacar; se denominan también clientes espejo porque la gente hace lo que hacen ellos.

> Seguidores:

Es el grupo de clientes que se fijan en lo que hacen los líderes, les copian e imitan sus hábitos y compras.

> Mayoría silenciosa:

Es el último eslabón en la compra y se convierten en clientes cuando el producto ya está muy banalizado y por tanto lo aceptan como algo normal; son el grueso de las ventas pero tardan más en reaccionar en sus intenciones de compra.

Se podrían hacer muchas más segmentaciones, cada empresa debe buscar sus propios criterios de segmentación de clientes para detectar dónde se concentran y para definir su producto y su comunicación.

Ejemplo de segmentación

En la población de Cuenca se está planteando la posibilidad de desarrollar una actividad de turismo natural aprovechando la existencia de varios complejos de turismo rural próximos. Una de las actividades de cara a la primavera y el verano consiste en el acompañamiento a pastores, de modo, que además de experimentar como es una actividad ancestral, se hace una interpretación de la naturaleza por parte del monitor/pastor, así como una comida campera típica de pastores. Para segmentar a nuestros clientes hemos establecido los siguientes criterios en la tabla que viene a continuación.


Criterios de segmentación de mi proyecto para empresas

.. .. . .

• ' • t • • f'

., • 1

1 ,. t • •• • •• •

., • 1

Para ofrecerlo a la empresa. Identificar dónde están los aloja- Tipo de alojamientos, capacidad de alojamientos, casas, hoteles de turismo mientas, servicios que ofrecen, otro tipo de rural del entorno. actividades que ofrecen.

Para poder llegar a clientes

a través de las redes.

Identificar perfiles de clientes que puedan estar interesados en hacer una actividad de agroturismo.

Familiar con hijos pequeños, singles (solteros independientes), jóvenes que busquen actividades diferentes de ocio.

Para poder llegar a colecti- Identificar colectivos grupales in- Colegios, asociaciones relacionadas con vos para conseguir grupos. teresados. ocio y tiempo libre de jóvenes por proxi

midad geográfica, por tipo de colegio ...

Valor del cliente

Otro de los factores a analizar de los clientes en el proyecto es lo que denominamos valor del cliente, que depende de tres factores:

Coste de captación del cliente

Este coste es dinero que invertimos en intentar llegar a captarlo como cliente.

Si hablamos de clientes-empresas hay que hacer visitas, dedicar tiempo a preparar propuestas, etc., y todo esto tiene un coste en el que podríamos incluso incluir la existencia de un descuento especial por ser la primera operación.

Si se tratase de establecimientos comerciales, los gastos de publicidad son los que podríamos considerar como tales, ya que al estar a pie de calle, es el cliente el que, salvo los costes de captación por publicidad, decide entrar en el establecimiento.

Coste de mantenimiento del cliente

En este caso el coste depende de si tenemos con él un cierto nivel de atención por fidelidad. de manera que el coste de mantenimiento dependerá en general de este tipo de factores, en general pero sin una base estadística, ya que puede ser cinco veces más económico mantener un cliente que captar uno nuevo.

Volumen de negocio del cliente

La compra de cada cliente evidentemente varía, pero en todos los sectores se puede promediar una compra por cliente, aunque eso no quita para que en el sector cliente-empresa, e incluso en comercio a través de gestión de bases de datos si tenemos identificada la compra de cada cliente, se pueda hacer de forma individual.

Margen medio con el cliente

En este punto y en temas de empresa sí nos podemos encontrar con variaciones, ya que el volumen de negocio tiene mucho que ver con las condiciones y con el margen.

Fig. 17 Cuadro de análisis de barreras.


En el sector comercio, se trabaja con promedios, ya que es más complejo, salvo que, como ya dije anteriormente, tengamos una base de datos muy detallada de cada clientes.

Fidelidad del cliente en años

Este es sin duda el dato más complejo de trabajar debido a que la fidelidad no se puede conocer si es un negocio de nueva actividad, aunque si encontramos datos de fidelidad del sector sería fácil estimar lo que se denomina "valor de la vida del cliente".

Una vez obtenidos los datos anteriores, podemos establecer la rentabilidad de un cliente aplicando una sencilla fórmula donde:

CCP = coste de captación del cliente

CM= coste de mantenimiento del cliente

V= ventas anuales

M = margen sobre ventas bruto expresado en %

F = fidelidad media en años

• t •• • •• t.

Si desconocemos el nivel de fidelidad, lo que obtendremos será el rendimiento del cliente del primer año. Si no tenemos el nivel de fidelidad, también podemos establecer una tabla e.n la que pongamos varios años para tener una simulación

Ejemplo de cálculo de la vida de un cliente

Una empresa dedicada a comercializar diseño de páginas webs ha hecho las siguientes estimaciones:

> Captar un cliente teniendo en cuenta dos visitas iniciales le cuesta 30 euros:

CCP 30 euros.

> El mantenimiento del cliente al año supone gasto mayoritariamente on line y lo cifra en 40 euros a lo largo de todo el año:

CM 40 euros.

> La venta inicial de la página la cifra en 900 euros.

v año 1 ° son 900 euros.

> El margen del año es del 40% y ya que tiene que cubrir el coste de las horas de desarrollo y alguna visita más.

Maño l º 40%.

> La venta por mantenimiento de la web de años posteriores es de 240 euros al año:

V años 2° 3° 4° 5° son 240 euros.

> El margen de los años 2 3 4 5 es mayor ya que solo es mantenimiento y se cifra en el 80%:

Maños 2° 3° 4° 5° 80%.

CCP

CM

V(web)

V (mantenimiento

M (desarrollo web)

M (mantenimiento

Valor Cliente

-30

40

900

60%

80%


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales

-30

900

540

510

-40

240

192

152

-40

240

192

152

-40

240

192

152

-40

240

192

152

-30

-160

900

540

768

1118

De este modo, en cinco años el valor por cliente sería de 1.118 euros, considerado que en cinco años decida cambiar y renovar su web por actualización de

la misma.


Resumen El conocimiento de un cliente es esencial para poder establecer el modelo de pro

ducto, servicio, precio, etc., ya sea una empresa o un cliente final (usuario). En este

proceso de conocimiento de los clientes podemos establecer como esenciales los

siguientes puntos:

Conocimiento de las necesidades que cubren con los productos o los servicios, ya que este es el punto de partida, pues los productos y servicios son el medio para

satisfacer esas necesidades.

Las necesidades de acuerdo a los postulados de Maslow se jerarquizan en cin

co niveles: necesidades fisiológicas o básicas relacionadas con la supervivencia,

necesidades de seguridad que buscan la garantía y la confianza, necesidades de

relación que tienen mucho que ver con sentirse integrado y aceptado, necesidades de poder y/o reconocimiento vinculadas a la diferenciación, y por último las de

autorrealización, muy relacionadas con el desarrollo personal.

Conocidas las necesidades del cliente, el siguiente punto es entender cómo es su proceso de compra y cuáles son los modelos de decisión que se pueden establecer a través de los factores que inciden en su forma de comprar. En este aspecto

podemos diferenciar dos tipos de clientes:

a) Los denominados clientes empresa, que suelen tener un sistema de compra

más protocolizado y estructurado y que es imprescindible conocer para facili

tar tanto el acercamiento al cliente-empresa como la correcta orientación de la

oferta que le hagamos.

•

. •"

•

• •

• •

• •

l


b) Los clientes usuarios o clientes finales, que tienen un proceso de decisiones de

compra que se han estructurado en diéz puntos diferentes, en los que se tienen

en cuenta desde sus particularidades hasta los intervinientes en la compra. Co

nocer los hábitos de los clientes y las particularidades en la forma de compra es

la mejor manera de asegurarnos de que nuestro cliente potencial estará intere

sado en nuestros productos/servicios.

A partir del conocimiento de las necesidades y los hábitos de compra de los clientes, determinaremos los segmentos de clientes, es decir, procederemos a su segmentación y de nuevo diferenciamos dos tipos de clientes:

a) Los clientes empresa se segmentan de acuerdo con criterios más economicistas,

tamaño, potencial, capacidad de compra, proximidad, etc., ya que sus valores de

compra también suelen obedecer a este tipo de criterios.

b) El cliente consumidor tiene criterios más sociodemográficos, aunque eso no

es impedimento para que se puedan segmentar también bajo una óptica eco

nómica, por lo que es mucho más complicado establecer una segmentación adecuada en términos de consumidor, ya que hay un componente cualitativo con una alta carga emocional y personal en sus criterios comerciales.

Sean empresas o sean consumidores finales, todo cliente posee un valor económi

co determinado a lo largo de su vida como cliente. No hay un factor determinante

de la vida de un cliente como tal, por lo que en cada proyecto el rendimiento del

cliente no solo varía en lo económico, sino en los factores a considerar para su

estimación.

• El producto o servicio

- Diseño del producto o

servicio

- Posicionamiento del

producto

- Marca del producto

• El proceso de producción o

prestación

- Productos o servicios

• Resumen

• Definir nuestro producto o servicio de forma que se adecue al tipo de público, al mercado y al entorno en el que vamos a competir a través de él.

• Establecer cuáles serán sus atributos para que tenga entidad propia y aporte diferencias respecto a la competencia.

• Definir las ventajas competitivas que va a aportar valor al producto/ servicio para que sean sostenibles en el tiempo.

• Establecer el proceso de producción y prestación del producto/

El producto o servicio

El producto . .

o serv1c10

No existen productos puros ni servicios puros, todo producto y/o servicio suele tener siempre, por pequeños que sean, componentes dentro de su desarrollo. Por ejemplo, un ordenador y un módem son productos; la conexión a Internet es un servicio que necesita de una parte tangible, por lo que servicio y producto siempre tienen algo en común.

Con independencia de su parte tangible o intangible, un producto y/o servicio es un medio para satisfacer una necesidad, no es un fin en sí mismo. Esto es importante recalcarlo, ya que el producto/servicio debe ser concebido con esta finalidad, y por eso el marketing establece que un producto es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor.

Diseño del producto o servicio

Un producto/servicio parte siempre de una idea inicial que poco a poco se va perfilando hasta convertirse en lo que finalmente será. Cuando hablamos de productos y servicios, podemos estar hablando de productos de consumo, productos industriales, servicios, de puntos de venta ( retail) de elementos digitales. Todos ellos son productos y/o servicios, por lo que trataremos de forma genérica el concepto, ya que las posibilidades son infinitas.

Pero para facilitar el diseño de un producto o servicio, vamos a establecer unas bases de trabajo que nos faciliten la tarea a través de cuatro apartados en este capítulo denominados dimensiones del producto.

Una vez que nos ha quedado claro que satisfacemos necesidades, el primer paso es definir lo que Theodor Levitt denomina producto básico, producto esperado, producto aumentado y producto potencial. Cada una de estas facetas,implica que el producto o servicio se va sofisticando para cubrir más expectativas de los clientes.

El producto básico

Es en sí lo que es el producto, sin más añadidos. Una óptica como producto en sí mismo no es más que un espacio en el que habitualmente se gradúa la vista y se montan y venden gafas.


El producto esperado

Viene marcado por las expectativas del cliente y lo que espera encontrar en el establecimiento: un profesional de la vista, un surtido adecuado, unos medios técnicos, etc.

Producto aumentado

En este caso se superan las expectativas del cliente y se añaden servicios y atenciones que hacen que la adquisición de un producto o servicio en esa óptica sean superiores a lo que imaginaba ( la posibilidad de tomar algo mientras espera, un sistema de pago excepcional, etc.).

El producto potencial

Vendría a ser todo lo que además se podría hacer en un futuro, de modo que no tiene límite el desarrollo de dicho servicio (la posibilidad de establecer dietas relacionadas con la vista, un asesor personal de imagen para seleccionar las gafas de acuerdo con su forma de vestir, y así sin límites para la imaginación).

Es importante establecer un límite en especial teniendo en cuenta las capacidades de la pyme, el autónomo o el emprendedor, ya que conforme se amplía el producto, los costes evidentemente son mayores.

El primer paso, por tanto, se centra en definir el producto en sus cuatro niveles.

Posicionamiento del producto

El posicionamiento de un producto parte de la base de lo que denominamos atributos del producto/servicio. Los atributos son elementos a los que es sensible el cliente a la hora de comprar, pueden ser tangibles e intangibles y conviven todos ellos en el mismo producto/servicio.

Imaginemos que montamos una actividad orientada a la fabricación de productos de artesanía: por un lado el producto tiene unos atributos tangibles relativos a su diseño: forma, tamaño, color ... , y otros atributos intangibles, como es el valor de ser único y artesanal, ya que al ser elaborado de forma artesanal, cada producto es diferente.

Por tanto, es importante que definamos para nuestro proyecto de empresa cuáles son los atributos que vamos a potenciar en nuestro producto/servicio, teniendo en cuenta también, de los que queramos destacar, cuáles valora más el mercado y cuáles domina nuestra competencia, de modo que el producto no solo se oriente a nuestros gustos sino que lo diseñemos pensando en el mercado al que va dirigido, por lo que lo primero que haremos será plantearnos qué tipo de atributos existen para luego seleccionar los que nos parezcan esenciales.

Atributos vinculados al producto

Atributos formales

> Calidad del producto, determinado por su resistencia y durabilidad, así como por el nivel de uso prestado sin que se produzcan averías ni otro tipo de problemas.

> Marca. Si es un proyecto de nuevo emprendimiento, al ser una marca nueva tendrá que buscar alguna connotación que le haga más atractivo.


> Envase como contenedor del producto, con uso posterior o no y como elemento diferenciador visual por su facilidad de manejo, por sus características, etc.

> Estilo y diseño, es un aspecto muy subjetivo y dependerá mucho del tipo de producto o servicio, pero buscaremos la máxima aceptación social del estilo y diseño.

Atributos añadidos al producto o servicios garantía para el consumidor

> Servicio posventa: es esencial en determinados productos, en especial en todos aquellos que lleven un cierto nivel de tecnología.

> Mantenimiento: este aspecto afectará, como es lógico, tan solo a aquellos cuyo mantenimiento sea esencial para el producto/servicio, o al revés, a aquellos que busquen no necesitar mantenimiento.

> Instalación: solo será valorado en determinados tipos de productos en los que la puesta en marcha tenga complejidad o suponga un trabajo añadido.

> Entrega: como atributo en el entorno del producto real y de la venta on line, ya que pueden ser condicionantes e incorporarse al producto o ser un atributo selectivo.

> Financiación en productos y servicios de costes relativo para la economía del cliente es en este momento uno de los más valorados.

Atributos relacionados con los servicios en general

> En muchos casos, determinados productos pueden requerir mantenimiento y servicios post venta.

> Rapidez en el servicio: como atributo suele ser uno de los más valorados, en especial en servicios post venta.

> Nivel de adecuación del servicio: de modo que se adapte a las necesidades específicas del cliente.

> Innovación en el servicio: para garantizar que el nivel de prestaciones sea óptimo y que su obsolescencia no se producirá con facilidad.

> Empatía comunicativa de quien presta los servicios: también puede considerarse un atributo y muy especialmente en servicios no tecnológicos.

Atributos relacionados con producto/servicio a través de un establecimiento comercial

> El horario sería un atributo del diseño del producto buscando la máxima adecuación a las necesidades de los clientes.

> La facilidad de acceso, tanto por comodidad como por aparcamiento, podría ser otro atributo.

> El surtido como factor que aporta diferentes posibilidades es sin duda un atri-buto que formaría parte del producto.

Los ejemplo anteriores son solo algunos de los atributos que nos ayudan a valorar los producto/servicios, ya que un restaurante en sí mismo es un producto con independencia de que la carta sea también un surtido de productos.

En el ejemplo del restaurante, este tendrá una imagen pública que será percibida a través de muchos y diferentes aspectos que conforman los atributos que valorará el cliente, además de la oferta de su carta, por lo que el producto como


tal tiene un concepto mucho más amplio de lo en un principio pueda parecer.

Es importante centrarse en los atributos que queremos destacar, ya que van a determinar el posicionamiento en la mente del consumidor de nuestro proyecto y el valor de la oferta.

Para establecer un modelo de posicionamiento podemos utilizar diferentes modelos que analicen múltiples variables, pero desde un mínimo de tres hasta un máximo de diez se pueden analizar al menos en la fase inicial para determinar cuáles pueden ser nuestros atributos más defendibles frente a la competencia.

Para establecer cuál y cuáles son esas posiciones estableceremos los siguientes tres pasos:

1. Determinar qué valores son los más importantes para los clientes: a través de encuestas y preguntando directamente a perfiles de público objetivo se confecciona un listado de qué aspectos son los que más valora.

Esta encuesta la podemos hacer mediante preguntas abiertas o cerradas, es decir, darles a elegir entre una serie de atributos o dejar que libremente ellos los comenten; se recomiendan unas cien encuestas con el perfil de nuestro público objetivo para tener un criterio muestra! válido.

Ejemplo de encuesta abierta para un restaurante: ¿Si tuviera que valorar un restaurante por qué aspectos le parecen más importantes a la hora de elegirlo?

Ejemplo de encuesta cerrada para un restaurante: De los siguientes aspectos dígame los cinco que le parecen más importantes a la hora de seleccionar un restaurante:

> Abundancia en los platos comida

> Carta amplia con mucho surtido

> Precios económicos

> Innovación en la comida

> Limpieza y pulcritud

> Horarios amplios

> Camareros con conocimiento de idiomas

> Un servicio esmerado

> Mesas y sillas cómodas

> Decoración llamativa

> Facilidad de aparcamiento

> Mucha rapidez en el servicio

> Decoración de los platos

2. En un segunda fase y una vez detectados los más importantes para ellos, se hace una segunda encuesta para conseguir una ponderación de los más destacados, de ese modo no solo tenemos qué es lo que más valoran sino también el nivel de importancia que dan a cada uno de esos atributos.

Ejemplo del restaurante para ponderar atributos: Supongamos que una vez hechas las primeras encuestas han aparecido cinco puntos en los que el 90%

de los encuestados han coincidido al valorarlos. Ahora haremos otra ronda de encuestas que puede reducirse a 60 para que nos valoren cada uno de estos factores siguiendo el mismo ejemplo.


Dígame de 1 a 1 O, sin repetir ningún valor qué nota le daría a cada uno de ellos:

> Precio competitivo

> Facilidad de aparcamiento

> Rapidez en el servicio

> Platos abundantes

> Limpieza y pulcritud.

Haciendo promedios de todas las valoraciones, podemos otorgar a cada unode los atributos un valor ponderado.

Supongamos que el resultado de las medias es el siguiente

- Precio competitivo 8

- Facilidad de aparcamiento 9

- Rapidez en el servicio 7

- Platos abundantes 7

- Limpieza y pulcritud 6

Queda claro que mi público objetivo valora estos atributos y especialmente la facilidad de aparcamiento y el precio competitivo, y como elementos en menor medida la rapidez, la abundancia, y que la pulcritud y limpieza la valoran, pero como factor menos decisivo.

En una tercera fase definimos qué nivel de importancia vamos a dar en nuestro producto o servicio a cada uno de ellos teniendo en cuenta que todos implican asumir costes para poder cubrir adecuadamente dichos atributos.

Ejemplo de valoración de mi proyecto sobre el restaurante

Atributo Valor para el cliente Nivel de desarrollo en mi proyecto

Precio competitivo 8 9

Facilidad de aparcamiento 9 7

Rapidez en el servicio 7 8

Platos abundantes 7 9

Limpieza y pulcritud 6 8

En este caso, como el tema del aparcamiento es esencial para el cliente y no podré conseguir la máxima valoración, potenciaré otros aspectos para él importantes, de modo que le compense venir a comer a mi establecimiento, teniendo en cuenta que cada uno de ellos implica desarrollar un proceso y unos plameamiFntns r¡1w me permitan cubrir esas expectativas.

Todos los atributos y sus valoraciones se pueden representar gráficamente a

través de diferentes formatos. El sistema de tela de araña como representación gráfica es uno de los sistemas más visuales.

Fig. 18. Cuadro de

valoración de atributos

del cliente y de nuestro

proyecto.


Fig. 19. Representación

gráfica de atributos

valorados por el cliente

y propios.

Fig. 20. Cuadro

de valoración de

atributos del cliente,

propios y de la

competencia.

El cliente

Mi proyecto

8

9

Mii+i@iiiéiiiiffilii•Mffil#I 9 7 7 6

7 8

Aparcar

9 8

�El cliente

-Q-Mi proyecto

En rojo estaría la valoración de mi cliente de acuerdo a sus preferencias y en azul nuestro objetivo a la hora de potenciar esos atributos, de modo que nuestro objetivo es sobrepasar en esos aspectos las expectativas de los clientes para compensar la menor valoración en el tema del aparcamiento.

Si este ejercicio lo hacemos con la debida competencia, podremos establecer en qué áreas somos más o menos competitivos que ellos, quedando todos reflejados en el mismo modelo de análisis.

Ejemplo con competencia incorporada: Supongamos que tenemos tres competidores próximos que pueden ser una alternativa para el cliente, y que hemos averiguado también cómo los valoran sus clientes a través de encuestas fuera de sus establecimientos con la excusa de que es un estudio para un trabajo de estudios sobre la restauración en general, que nos da los datos son los siguientes:

--;@/.IMJ·iiMINl;@iiMiiffiMiG!il•mffliifi El cliente 8 9 7 7 6

Mi proyecto 9 7 8 9 8

Competidor 1 7 9 5 8 6

Competidor 2 8 6 8 5

Competidor 3 7 7 7 6 9

Si analizamos en su conjunto tanto la valoración del cliente como el valor dado a cada uno de los competidores, obtendremos un mapa de atributos y competencia al mismo tiempo, lo que nos dá una idea de en qué somos mejores y en qué peores respecto a la competencia y respecto a las expectativas del cliente.


Limpieza y pulcritud extrema

Precio competitivo 9

facilidad de aparcamiento

--Valor para el cliente

-U-Nivel de desanollo en mi proyecto

De este modo sabremos en qué somos mejores o peores que nuestros competidores y por tanto dónde debemos mejorar.

Si establecemos un sistema de ponderación a partir de los valores de los clientes, podremos ver en conjunto la oferta del mercado que en su conjunto puede ser más favorable. Para poder calcularlo haremos lo siguiente:

a) Multiplicamos el valor que otorga el cliente a ese atributo ( en el caso del precio un 8) por el valor de cada uno de los competidores, incluidos nosotros ( en el caso de mi proyecto queremos que nos valoren con un 9 ), con lo que el valor ponderado es 9 x 8 =72 y así con todos los atributos. En el caso del competidor 1 sería 7, que es su valor por 8, que es la importancia que le da el cliente= 56 ...

b) Posteriormente sumaremos los valores ponderados de cada competidor (para nuestro proyecto es la suma de 72+63+56+63+48 = 302 puntos, obteniendo un ranking de preferencias del cliente de acuerdo con los atributos. En este supuesto nosotros seríamos la oferta más atractiva en su conjunto.

Fig. 21. Representación gráfica de atributos

valorados por el cliente de nuestro proyecto y de la competencia.

-•11m11111111,,,1t@11m@11a El cliente 8 9 7 7 6

Mi proyecto 9 72 7 63 8 56 9 63 8 48

Competidor 1 7 56 9 81 5 35 8 56 6 36

Competidor 2 8 64 6 54 8 56 5 35 8 48

Competidor 3 7 56 7 63 7 49 6 42 9 54

De la potenciación de los atributos se saca el posicionamiento, que en nuestro caso sería destacarnos sobre todos los demás por el precio y la abundancia y compitiendo al mimo nivel con otros en rapidez, siendo segundos o terceros en aparcamiento y limpieza.

Todo lo que comuniquemos y destaquemos de nuestro restaurante debería ir

encaminado a potenciar estos aspectos y buscar la forma de mitigar el tema del aparcamiento.

302

264 Fig. 22. Cuadro

de ponderación 257 de atributos

264 nuestra y de la

competencia.


Marca del producto

El diseño de una marca es una actividad que puede ser encargada a un profesional, y que en la medida de lo posible debe obedecer al posicionamiento buscado tanto a través de su imagen como a través de su pronunciación y escritura.

Para diseñar una marca con su imagen gráfica para nuestro proyecto de emprendimiento deberemos tener en cuenta diferentes factores:

Nombre

Parte pronunciable que puede ser decisiva para fijar el nombre de cara a clientes de otras nacionalidades, para una aceptación mayor, para identificar rápidamente nuestros atributos más destacados.

lsotipo

Símbolo diseño con combinación de colores o letras que nos identifican. En este punto la velocidad de lectura y percepción a través de los colores es esencial.

La señalética tiene mucho que ver en el diseño de lagos. Algunos de los colores más visibles son rojo, verde, gris, azul, amarillo, naranja ...

Si de combinaciones se trata, algunas con mayor visibilidad son en rojo y blanco, rojo y amarillo, rojo y gris ...

Si atendemos a la legibilidad, las combinaciones pueden ser rojo y blanco, azul y blanco, verde y blanco, amarillo y negro ... Existe una escala de legibilidad denominada de karl Borggraffe que establece combinaciones de colores que aportan buena legibilidad y buena visibilidad.

NEGRO SOBRE

BLANCO SOBRE

AMARILLO SOBRE

NEGRO SOBRE

AZUL SOBRE

AMARILLO SOBRE

VERDE SOBRE 1

BLANCO SOBRE

BLANCO SOBRE

ROJO SOBRE

ROJO SOBRE

AMARILLO SOBRE

AZUL SOBRE

BLANCO SOBRE

El color seleccionado debería apoyar el tipo de producto y/o servicio al que nos dedicamos con el fin de alinear todas las variables de identidad visual.

Logotipo

Isotipo y tipografía. La tipografía también tiene mucho que ver en la identidad visual. Cada tipo de letra busca diferentes objetivos, las letras de "palo seco" denotan visibilidad, las "romanas" seguridad y tradición, la de tipo "comic"


cordialidad, por lo que el diseño de la marca, además de potenciar con su pronunciación los atributos que posicionan el proyecto, debería tener en cuenta factores relacionados con su percepción.

El caso de una marca como MERCADONA es un claro ejemplo de todos los aspectos que hemos comentado. Tiene la imagen de una cesta con alimentos, incluye el concepto en su denominación, utiliza letras de palo seco pero redondeadas para facilitar la legibilidad y el color verde permite buena legibilidad y tiene que ver con lo fresco y natural.

e MERCADONA

SUPERMERCADOS DE CONFIANZA

Fig. 33. Logotipo

MERCA DONA.

Si nuestro proyecto no es de nueva creación, ya que puede ser un emprendimiento de diversificación para una pyme o para un autónomo, los nuevos productos o servicios deben definir qué criterio de marca queremos seguir cuando ampliamos nuestro surtido. Así podemos establecer tres criterios de marca:

Fig. 33. Logotipo

Chupa Chups.

Marca paraguas: todos los productos tienen la misma marca ( chupachups), ya sea un caso de moto o ya sea un caramelo, ropa, etc.

Ventajas de una marca paraguas: La marca al ser la misma genera garantía para el resto de productos. Genera economías de escala y sinergias en publicidad. El coste unitario por impacto en publicidad es menor.

> Inconvenientes: Al existir identificación entre todas las marcas, puede generar problemas sobre todos los productos; la marca puede llegar a cansar por su sobreutilización.

IMDITEX Bershka

Nl�Do:1t..

oysho

PwllandSear

UTERQÜE ZARA

Fig. 33. lnditex

y marcas

derivadas.


Marcas por derivación: como ocurre con muchos de los productos de Nestlé que empiezan por nest, y siendo similiar en ventajas e inconvenientes al caso anterior y demás, las marcas por derivación pueden tener productos que difícilmente encajen en esa estrategia.

Marcas independientes: cada producto tiene una marca diferente.

Ventajas: Se puede trabajar al mismo tiempo y con diferentes marcas diferentes mercados con marcas que aporten imagen de especialistas y con ofertas y propuestas de valor añadido diferentes en cada una. Si se anula alguna de las marcas, no perjudica al resto de marcas, por lo que poseen más independencia Al estar más diverisficada la oferta, permite equilibrar cambios en el mercado.

Inconvenientes: En algunas situaciones es posible que las marcas compitan entre ellas mismas por el mismo nicho de clientes. Generan pocas economías de escala, ya que cada una necesita su propio presupuesto de comunicación.

Por tanto, no hay una estrategia perfecta, cada proyecto debe apostar por lo que considera más conveniente para sus intereses.

El proceso de producción/prestación Todo producto tiene un proceso de producción y de prestación y el proceso puede variar con el tiempo y el nivel de demanda existente.

El ciclo de vida del producto tiene mucho que ver con los cambios en los procesos y los planteamientos, ya que si el proyecto empresarial tiene éxito a lo largo de su ciclo de vida, puede cambiar el modelo de producción.

El ciclo de vida del producto se divide en seis fases críticas, denominadas:

Fase de nacimiento

Es la fase donde el producto/servicio se va modificando para terminar de adaptarlo a las necesidades y expectativas del cliente, del mercado y de la empresa. En esta fase la demanda es menor y el proceso suele ser más artesanal y se puede adaptar al cliente.

Fase de crecimiento

En esta fase la demanda crece y si hemos encontrado un buen hueco en el mercado puede ser que para satisfacer esa demanda tengamos que estandarizar mucho el producto/servicio para no dejar que otros competidores nos quiten una parte importante de ese mercado.

Fase de turbulencia competitiva

Aparecen muchos competidores que nos copian la idea y en muchos casos reducen notablemente los precios y los márgenes.

Fase de madurez

El mercado es más estable, algunos competidores ya no existen, pero los márgenes suelen ser menores y el producto está ya muy estandarizado.

Fase de declive

En esta fase solo los productos con capacidad para ser rentables se siguen produciendo y el mercado se va reduciendo.


Solo en determinadas ocasiones se produce un relanzamiento de producto.

Si se produce un relanzamiento, habitualmente hay que rediseñarlo y en muchos casos reposicionarlo, lo que equivale prácticamente a crear uno nuevo aprovechando del antiguo su imagen de marca en el mercado.

NACIMIENTO CRECICIMIENTO T.C. MADUREZ DECLIVE

Por tanto, el proceso productivo no tiene que ser el mismo en todo momento, sino que puede ir evolucionando con el ciclo de vida del propio producto, donde partimos de un proceso muy artesanal y adaptado al cliente para pasar a uno más estandarizado y volver luego a otro en su fase final, que de nuevo puede tener características más adaptadas.

Productos/servicios

Para cualquier proyecto y en especial para un proyecto de emprendimiento, el conocimiento del proceso productivo es esencial, ya que determinará todos los elementos que intervendrán para poder poner en marcha la actividad a través de un proceso de flujos que condicionarán todos los costes y el desarrollo del mismo. Para poder establecer un proceso lógico de proceso de producción podemos establecer los siguientes puntos orientativos, pero cada empresa deberá organizar su proceso de acuerdo sus características:

Proveedores

> ¿Quiénes van a ser mis proveedores? ¿Es conveniente tener más de una alternativa para que la dependencia no se excesiva?

> ¿Qué condiciones de pago tienen? ¿Cuál va a ser la forma de pago de cada uno de ellos y quién o quiénes son los más interesantes?

> ¿De qué necesito aprovisionarme? ¿Qué productos y/o servicios son los que les tengo que comprar?

> ¿Qué plazos de entrega tienen? ¿Con qué tiempo debo contar desde que hago el pedido hasta que me sirven?

> ¿Qué nivel de stock necesito? ¿Cuál es el nivel de stock que tendré que tener con los proveedores? ...

Recepción de pedidos

> ¿Cómo se reciben los pedidos? ¿Tiene algún tipo de complejidad la recepción de pedidos?

RELANZAMIENTO


> ¿Se debe organizar de forma especial? ¿Sería conveniente establecer un día/ hora de recepción de pedidos?

> ¿El proceso de verificación de pedidos es crítico? ¿Habrá un protocolo especial de pedidos y revisión de albaranes?

> ¿Existe la posibilidad de devolver el producto al proveedor? ¿Cuál es el proceso, de quéplazo dispongo, hay algún protocolo especial?

Almacenado

> ¿Necesito almacén? ¿Tiene que tener alguna característica especial el almacén?

> ¿Se necesita mantenimiento? ¿Se necesita algún tipo de mantenimiento especial para el producto almacenado?

> ¿Hace falta algún sistema de almacenado especial? ¿El producto tiene problemas de carga, de espacio de ... ?

Producción

> ¿Cuántos productos diferentes fabricaré? ¿Cuántos modelos y cuántas variedades por modelos y en qué se diferenciarán?

> ¿Qué equipos necesito para poder producir? ¿Cuáles, cuántos, de qué características deberán ser los equipos?

> ¿Qué fases sigue el proceso de producción paso a paso? ¿Cómo se desarrolla cada actividad hasta que el producto/servicio se presta o se confecciona y cuánto se tarda?

> ¿Hay procesos críticos en el proceso productivo? ¿Qué procesos son los más delicados y cómo me aseguro de que se hacen correctamente?

> ¿Existen cuellos de botella productivos? ¿Cuáles son los procesos que pueden paralizar la actividad en un momento dado y cómo los controlo?

> ¿Es importante el nivel de calidad? ¿Cómo establezco y garantizo los niveles de calidad para asegurar un nivel óptimo?

> ¿Cuánta gente se necesita para poder producir? ¿Qué perfil profesional necesito, qué puestos existen, cuáles son sus actividades? ....

Ventas/distribución

> ¿Mi proceso de ventas tiene alguna característica especial? ¿Es especial por la forma de venta, por la formalización del pedido, por ... ?

> ¿Cómo se establecen las ventas? ¿Cómo se gestionan los pedidos de clientes y los envíos a clientes si los hubiera?

> ¿Los pedidos tienen un plazo de fabricación y entrega? ¿Trabajo sobre pedido, trabajo sobre stock?

> ¿Necesito stock de producto terminado? ¿Cuánto stock necesitaré para poder ser operativo y cómo lo almaceno?

> ¿Tengo que enviar el producto al cliente? ¿Cómo es el proceso de envío, existe logística inversa?

> ¿Tengo alguna legislación que me afecte especialmente, relacionada con reciclado y retirada de producto?


> ¿Si distribuyo a través de un determinado canal/canales, ¿hay algún tema a contemplar? ¿Hay diferencia entre canales por precio, por condiciones, por modelo ... ?

Cobros

¿Cómo será mi proceso de cobro? ¿Financiaré mis ventas, serán de contado, contra reembolso, de pago anticipado ... ?

¿Qué plazo de cobro estimo? ¿Cuál es el plazo que debo establecer y cómo garantizo el cobro de las ventas?

Devoluciones y postventa de clientes

> ¿Cómo será el proceso de postventa? ¿Es necesario un servicio postventa y cómo lo articulo en caso de que sea necesario on line, presencial. .. ?

> ¿Cómo se atenderán las devoluciones si se producen? ¿Cuál es el plazo, cómo se gestionan, cómo se tratan? ...

En definitiva, se trata de establecer de forma precisa todo el proceso de producción del producto o servicio desde que se inicia con la llegada de la materia prima hasta que está.

Para los servicios, solo se podrán aprovechar algunos de los puntos reseñados, ya que tanto en servicios como en producto existen infinidad de puntos diferentes, aunque en los apartados anteriores se hace referencia a algunos de los más destacados.


Resumen Los productos se desarrollan a partir de cuatro niveles: de lo que podríamos llamar perfeccionamiento, desde lo que denominamos producto básico o mínimo que puede hacer dicho producto/servicio, pasando por el producto esperado, que es el que refleja las expectativas del cliente, siguiendo por el producto aumentado en el que mejoramos las expectativas con un mayor nivel de detalles, hasta el producto potencial en el que incorporamos toda una serie de valores y ventajas muy superiores a lo que pueda ser un producto tradicional en el mercado.

Cada uno de estos niveles implica diferentes costes y sistemas de producción, por lo que al diseñar nuestro proyecto hemos de tener en cuenta el desarrollo en especial por estos dos motivos, ya que podrían hacer inviable el proyecto.

Los productos y servicios poseen unos atributos o características que los posicionan. Estos atributos son los que permiten diferenciar unos de otros por su nivel de desarrollo y establecen las diferencias entre los productos esperados, aumentados, potenciales, etc.

Es muy importante saber qué valor da el cliente a cada atributo, por lo que a través de un estudio de mercado que suele ser de tipo encuesta, podemos saber cuáles son los atributos que más valora para posteriormente valorarlos de 1 a 9 por la importancia que dé a cada uno de ellos.


Los más destacados, porque coinciden con la valoración de los clientes, serán los que

de una forma u otra hemos de cubrir necesariamente, y los menos destacados nos

pueden ayudar a captar otros nichos de mercado.

Mediante una valoración de nuestros atributos y los de la competencia, ponderándolos

de acuerdo a la valoración del cliente, podemos hacer un estudio de posicionamiento

de productos/servicios entre competidores y definir mucho mejor los atributos que

nos hagan diferentes y más atractivos que la competencia.

Una vez definidos los atributos estableceremos cuál será nuestra marca y todos los

elementos visuales que la componen. En este punto la tipografía, el dibujo, los colo

res cuentan, ya que, además de visibilidad y diferenciación, buscaremos que ayuden

a potenciar los atributos y sus valores para facilitar el posicionamiento del producto y

su marca.

Por último, definiremos el proceso productivo teniendo en cuenta que este proceso

puede cambiar dependiendo del ciclo de vida del producto, ya que en su fase inicial

el producto/ servicio puede ser más artesanal, pero en fases posteriores, si la demanda

crece mucho, ese proceso deberá cambiar para poder atender dicha demanda, salvo

que nos quedemos en un nicho muy reducido de producción, como le ocurre al sector

del arte. De no ser así, en la fase de crecimiento y madurez es posible que tengamos

que modificar procesos para cubrir una demanda mayor, evitando que otros competi

dores satisfaga, ese hueco de mercado que nosotros no llegamos a cubrir.

El último paso del análisis del proceso productivo del producto/servicio consiste en

subdividir el proceso en actividades, pues de ese modo evitaremos que se nos pasen

por alto detalles importantes en dicho proceso. A modo de ejemplo, se han descrito

diferentes actividades, como proveedores, recepción de materiales, producción, ven

tas ... Cada proyecto tendrá sus propias características y peculiaridades, por lo que los

aspectos descritos son meramente orientativos.

• El precio

• Factores para la fijación del

precio de venta

• La demanda

• Los costes

• Competencia. Precios basados

en la competencia

• Resumen

• Analizar los factores determinantes para la fijación de precios:

costes, demanda y competencia.

• Proporcionar criterios para establecer los precios.

• Utilizar herramientas para conocer la rentabilidad de los productos:

Margen bruto y RCV.

El precio

Estructura de precios del proyecto

. El precio es el único elemento del mix de marketing que genera ingresos y va a condicionar en gran medida el éxito de los productos o servicios que vendamos. Los ingresos de la empresa se consiguen cada vez que vendemos un producto/ servicio al precio que hayamos previamente determinado.

Para decidir qué precio fijar la empresa tiene que considerar por un lado, todos los factores que influyen en la decisión de compra es decir, el mercado (gustos, preferencias, hábitos de compra, , capacidad adquisitiva del comprador, oferta de la competencia, normativas legales, etc.), y por otro lado, los factores internos de la empresa ( costes, nivel tecnológico, instalaciones disponibles para atender la demanda, inversiones, etc.)

El precio es importante por las siguientes razones:

> El precio que fijemos influye directamente en la cantidad demandada y, por tanto, en el nivel de actividad de la empresa.

> La diferencia entre el precio de un producto y sus costes es el punto de partida de la rentabilidad de la empresa.

> Sirve como posible factor de diferenciación del producto frente a los de la competencia.

> El precio de venta influye en la percepción global del producto y/o de la marca y esto contribuye al posicionamiento de la marca y de la empresa.

> Es una variable que se puede modificar a corto plazo, con una rapidez y flexibilidad superior a la de otras variables del marketing, y tiene unos efectos inmediatos sobre las ventas y beneficios.

> El precio es una herramienta de actuación frente a la competencia, pero sería un error considerar el precio como el único elemento para conseguir clientes y diferenciarnos de la competencia.

> El precio es la única información disponible en muchas decisiones de compra, convirtiéndose en un valioso indicador de la calidad del producto, del prestigio o imagen de la marca.


Cualquier decisión sobre los precios de los productos/servicios de la empresa, debe estar perfectamente coordinada con las decisiones sobre la distribución, promoción, publicidad, ... que se realicen en la empresa.

Factores para la fijación del precio de venta Para fijar el precio de un producto deberemos analizar los factores que lo condicionan, es decir: la demanda, los costes y la competencia, sin olvidar recoger información sobre el entorno, tendencias del mercado y, especialmente, si hubiera limitaciones legales que afectan a nuestro producto o servicio.

El precio de venta de un producto o servicio está enmarcado por dos referencias extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el límite inferior del precio (vender a un precio inferior supondría pérdidas para la empresa) y la demanda, que constituye el límite superior del precio (no podemos fijar un precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar).

Entre ambos valores existe un margen de maniobra para poner el precio, y lo fijaremos teniendo en cuenta los precios de la competencia y el marco legal.

La empresa necesita conocer los precios de los productos de la competencia y su calidad para poder decidir cómo quiere posicionarse, si a un precio más alto, o por debajo de sus competidores.

El marco legal también regula los límites dentro de los cuales la empresa puede establecer los precios de sus productos o servicios. Aunque en una economía de mercado existe, por lo general, libertad en la fijación de precios, algunos de ellos están regulados y su modificación requiere la autorización administrativa correspondiente.

Holgura final para fijar el precio

Valor para los compradores: demanda

' . '' r '

{ Restricciones legales y competencia

1 • '.

p

Costes

Holgura inicial

para fijar el precio

El objetivo de cualquier empresa es la obtención de rentabilidad, y no tener problemas de liquidez (aspecto crucial para la supervivencia de las pymes a corto plazo}, en este aspecto el precio juega un papel primordial, ya que es a través de la venta de los productos o servicios como se genera la rentabilidad, y el precio de cada producto representa el componente básico de la misma.

Dependiendo del tipo de producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. se podrán establecer estrategias comerciales específicas aplicando precios diferenciados.


La demanda

Uno de los factores que condicionan la fijación de precios de nuestros productos es la demanda, la podemos definir como el volumen físico o monetario que, en un periodo de tiempo y bajo unas condiciones comerciales dadas, los consumidores quieren y pueden comprar de un determinado producto o servicio. (Mankiw, 2.000).

La demanda de un producto es función principalmente del precio aunque hay múltiples casos en los que la demanda depende además de otros factores como el nivel de renta de los compradores y sus gustos, el precio de los productos de la competencia, las acciones de marketing, etc.

Como norma general se confirma que a menor precio, mayor será la demanda de un determinado producto, aunque el comportamiento de la demanda es diferente según el tipo de producto ( uso diario o no, bien de consumo o industrial), de los consumidores ( renta, clase social, etc.) y de las situaciones de compra (compra impulsiva o racional). Estudiando la función de la demanda también es interesante conocer cómo se comportan los clientes ante las variaciones de los precios, es lo que se denomina elasticidad en relación al precio. La elasticidad nos indica en qué proporción varía la cantidad demandada del producto ante la variación del precio.

+

"'

"C

"'

o

Demanda

Precio +

Conocer con exactitud el comportamiento de la demanda y determinar su curva es difícil, sobre todo si se trata de productos nuevos, pero si podemos observar situaciones en las que el comprador es menos sensible al precio y utilizar esta información para nuestra política de precios:

> Cuando el producto está muy diferenciado y es innovador.

> Cuando el producto tiene una ventaja clara para el consumidor.

> Cuando no se conocen productos sustitutivos, o no el comprador no puedecomparar productos y precios con facilidad.

> Si el producto se beneficia de una imagen de calidad, prestigio o exclusividad.

> Cuando es difícil evaluar la calidad. En estos casos el precio es un indicadorde calidad.


> Cuando el gasto ocasionado por un producto es poco representativo respecto de la renta del consumidor.

> Si el producto es un complemento de un producto principal ya adquirido.

> Cuando parte importante del precio no es soportado por el consumidor.

> El comprador es menos sensible al precio en aquellos productos que no se pueden almacenar.

Los consumidores y el precio

Los consumidores tienen diferentes sensibilidades ante los precios y, por tanto diferentes percepciones del valor de los productos o servicios.

En general, los compradores juzgan los precios comparándolos con otros ya conocidos; pero normalmente no tienen información para poder comparar, bien porque los productos no son homogéneos y no pueden compararse o porque aun siendo similares se comercializan conjuntamente con servicios que hacen difícil su comparación ( el precio de un electrodoméstico que incluye la instalación o el transporte o la recogida del antiguo o se le ofrece un garantía, o ... ). Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e innovadores el precio disminuye su importancia en la decisión de compra de los clientes.

El precio como factor que influye en la decisión de compra debe ser coherente con el valor percibido por el consumidor. Por tanto, es importante comprender cómo las compradores forman sus percepciones y cómo estas afectan a su idea sobre la calidad y valor del producto/servicio.

El precio es percibido como la expresión del sacrificio monetario y como una forma de evaluar la calidad. Aspecto que tendremos en cuenta a la hora de fijarlo. Normalmente cuanto mayor es el precio de un servicio/producto, a priori, mayor es la percepción de calidad.

Podemos encontrar diversos tipos de precios que afectan a la percepción del consumidor:

> Precio redondeados. Son los precios que terminan en cero o en cinco. Desde el punto de vista psicológico del comprador no son buenos porque se piensa

que se ha redondeado hacia arriba y no se ha hecho una valoración cuidadosa del producto/servicio.

Desde el punto de vista de la empresa el redondeo a la baja puede ocasionar grandes pérdidas si el beneficio unitario fuera pequeño. La recomendación es no redondear precios, el consumidor reacciona de forma más favorable ante los precios no redondeados.

> Precios psicológicos. Precios inmediatamente inferiores a los redondeados

por ej. 499€. Se suponen muy atractivos para los clientes que aprecian como mayor la distancia entre 995 y 1005 de la que realmente es y mayor que la que hay entre 950 y 995.


Fijación de precios en base al valor percibido por el consumidor

El objetivo es fijar precios coherentes con el valor que otorgan los clientes a la adquisición de un producto, valor que normalmente va más allá del propio valor del producto, incluyendo el valor de servicios asociados, el valor del trato del personal y el valor de la imagen, ya que es este conjunto de valores el que impulsa a pagar un determinado precio.

La empresa debe conocer lo que los consumidores esperan recibir y ser capaz de estimar el valor que otorgan a la adquisición de sus productos, tarea difícil cuando los clientes pueden otorgar valores muy distintos debido a múltiples factores como los gustos o el poder adquisitivo.

No se puede, por tanto, hablar de un precio aceptable sino que cada comprador tiene su propio intervalo de precios aceptables. Por debajo del límite inferior los productos/servicios son rechazados porque el valor percibido es bajo y por encima del límite superior también serán rechazados por el comprador porque aun teniendo un alto valor el sacrificio percibido para obtenerlos es demasiado elevado.

Para establecer los precios deberemos conocer el comportamiento de compra de nuestros clientes y su percepción del precio. Es difícil y complejo obtener información clara y fiable acerca de los clientes, y como no se puede poner un precio para cada cliente conviene segmentar el mercado, agrupar a los clientes que tengan una valoración similar del producto ofrecido.

Los costes

El coste del producto es uno de los elementos relevantes a tener en cuenta en la determinación de los precios. El control y conocimientos de los costes en la empresa es importante para conseguir una determinada rentabilidad, ser competitivos y garantizar la supervivencia y viabilidad actual y futura de la empresa.

El precio, aplicando el sentido común, debe de contemplar los costes más un margen o beneficio. Por tanto, el coste del producto/servicio nos indica inicialmente un límite inferior para los posibles precios; no obstante, basarse exclusivamente en los costes para fijar el precio de venta puede llevarnos a niveles de precios muy alejados de lo que el mercado estaría en condiciones de aceptar.

El conocimiento de los costes de cada uno de los productos o servicios de la empresa es fundamental para analizar la rentabilidad de cada producto o línea de productos, y por tanto para la rentabilidad global de la empresa. Una aplicación inmediata de este conocimiento incide en la elección o eliminación de productos, sin esta información, la empresa puede estar centrando sus esfuerzos en productos poco rentables que impiden realmente aprovechar las oportunidades del mercado y mejorar la rentabilidad de la empresa.

Entendemos por coste, el gasto originado por la utilización de un factor productivo, definiendo factor productivo en sentido amplio, como la medida y valoración del consumo realizado o previsto de recursos para la obtención de un producto o servicio.


La publicidad del producto.

Existen diferentes clasificaciones de costes, dependiendo de la procedencia, de su vinculación a la actividad empresarial, de su imputación a determinadas unidades de referencia, de su incorporación al proceso productivo o por su dimensión temporal. A continuación, vamos a centrarnos en dos de los principales tipos de costes:

> Costes Directos e Indirectos.

> Costes Variables y Fijos.

Costes directos e indirectos

> Costes directos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia, podemos imputarlos inequívocamente a dicha referencia, es decir. son identificables con ella.

> Costes indirectos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia, no podemos imputarlos directamente a la misma, por ser costes (probablemente) compartidos por otras unidades.

Las unidades de referencia pueden ser los productos/servicios de la empresa, las líneas de productos/servicios o los departamentos o secciones de la empresa, ... por tanto, un coste, en sí mismo no es directo o indirecto, sino solamente en relación a una unidad de referencia.

Por ejemplo, tomando como referencia un producto en una empresa industrial, algunos ejemplos de clasificación de los costes podrían ser los siguientes:

Costes directos Costes indirectos

La publicidad de marca de la empresa.

Las materias primas y materiales auxiliares del producto. Las materias primas y auxiliares utilizadas para otros productos.

El personal administrativo, el salario de la gerencia. La mano de obra directa de fabricación relacionada con el producto.

La amortización de la maquinaria, si la maquinaria se utiliza sólo y exclu- La amortización de los equipos informáticos de administración, la sivamente para ese producto determinado. amortización de la maquinaria cuando la misma se utiliza para la

fabricación de varios productos.

La energía y el mantenimiento de la maquinaria relacionada con el producto. Los suministros de teléfono, luz, gas, etc.

La distribución del producto. La distribución cuando su importe incluye la de distintos productos.

Esta clasificación en costes directos e indirectos es muy usual, cuando se quiere analizar la gestión de un departamento o centro de responsabilidad.

Costes variables y fijos

> Costes variables: Son aquellos cuya cuantía varía proporcionalmente con el nivel de actividad de la empresa, también los podemos definir como inherentes o necesarios a la actividad de la empresa.

> Costes fijos: Son aquellos cuya cuantía es independiente del nivel actividad

de la empresa, no son inherentes o necesarios en sentido estricto para la actividad, ayudan a la venta, suponen la estructura necesaria para que la empresa esté en el mercado.


Para que esta clasificación tenga sentido, hay que tener claro cual es la actividad de la empresa, en sentido estricto, intentando simplificarla al máximo, no entender por actividad todo lo que hace vender, sino a qué se dedica la empresa realmente. Es importante este punto ya que va a condicionar los conceptos de costes variables y fijos.

Costes variables para los diferentes tipos de empresa:

A. Costes variables en una empresa de producción,

> Materias primas y materiales auxiliares, así como sus costes inherentes tales como el transporte de la compra, aranceles, seguros, etc.

> Mano de obra directa.

> Amortización de la maquinaria.

> Energía, mantenimiento y reparación de las máquinas.

B. Costes variables en una empresa de servicios.

> Mano de obra directa ( profesionales componentes del servicio).

> Materias primas y materiales inherentes al servicio.

> Amortización de maquinaria ( equipos técnicos).

> Energía, mantenimiento y reparación de la maquinaria necesaria para la realización del servicio.


+

'ü

-e

e

cu

-e

ta:

C. Costes variables en una empresa comercial (no transformadora).

> Coste del producto.

> Costes inherentes a la compra del producto, como el transporte de la compra, los aranceles, seguros, etc.

Costes variables Costes fijos

+

'ü

-e

e o..

cu

Costes fijos -e

ta: '--'

Unidades producidas + Unidades producidas +

Diferencia coste directo y coste variable

El coste directo viene definido en relación a una unidad de referencia, mientras que el coste variable está definido en cualquier circunstancia porque su referencia es la empresa.

Por ejemplo, la publicidad que hagamos de un producto, es un coste directo a ese producto, pero no un coste variable del producto, ya que para que exista el producto, la publicidad no es necesaria, no es parte del producto.

La empresa y la rentabilidad

Antes de seguir analizando la incidencia de los costes en la fijación de precios, conviene que nos detengamos en un asunto fundamental para la empresa: la rentabilidad.

Hay que tener presente que, generalmente, el objetivo último de cualquier empresa es la rentabilidad, siendo esta una cuestión que no se puede encuadrar en ningún área de gestión concreta como puede ser el área de marketing o el área económico-financiera, su ámbito o influencia es global, se refiere a criterios de gestión empresarial no encuadrables a ningún departamento concreto, es un objetivo global para toda la empresa.

El fin de una empresa se concreta claramente en la siguiente Cuenta de Resultados:

) + INGRESOS

> - COSTES VARIABLES

) = MARGEN BRUTO

> - COSTES FIJOS

) = BENEFICIO

Existe oportunidad de rentabilidad cuando la diferencia entre las ventas de productos/servicios y sus costes es positiva, es decir cuando la actividad por sí misma genera beneficios.


No obstante, la empresa necesita una estructura para estar en el mercado, para ayudar a vender, para facilitar la comunicación, la distribución, la gestión administrativa ... , pero la cuantía de esta estructura debe estar en consonancia con la rentabilidad de los productos/servicios, es decir, no podemos dotarnos de una estructura que sea mayor de la que la empresa se puede permitir, hay que tender a que la estructura sea la adecuada. Muchas empresas aún siendo inicialmente rentables fracasan por dotarse de unas cargas de estructuras inadecuadas y sobredimensionadas.

Precio y costes

Los métodos que vamos a considerar para la determinación del precio de coste de los productos o servicios se basan exclusivamente en contestar afirmativa o negativamente a la siguiente pregunta: ¿Están repartidos o imputados la totalidad de los costes de la empresa entre los distintos productos/servicios?

Si la respuesta es afirmativa estaremos fijando el precio de coste por el Método del "Coste Completo", en caso contrario el método a utilizar será el del "Coste Parcial".

En el primer método, "Coste Completo", el precio de coste de un producto o servicio incluye tanto los costes variables del producto como los costes fijos de la empresa que se asignan al producto (la totalidad de los costes fijos se habrán repartido entre todos los productos). Así, si al precio le restamos los costes unitarios totales tendremos el margen total que aporta cada producto una vez cubiertos todos los costes, este razonamiento aparentemente parece el más lógico, sin embargo, conviene realizar las siguientes matizaciones:

> La asignación de los costes de estructura o fijos a los distintos productos, aunque se realice de una forma racional no deja de responder a criterios subjetivos, con lo que diferentes criterios de asignación producirían distintos costes y por tanto, distintos márgenes para cada producto/servicio.

> La aplicación de este método, no permite analizar la verdadera rentabilidad de los distintos productos o servicios, luego no sirve para la gestión de los distintos productos.

> Aunque parece sencillo de aplicar, puede llevar a atribuir precios muy altos cuando la empresa es ineficiente en relación a su gestión global, atribuyendo tal vez costes fijos o de estructura a determinados productos que hacen que no sean rentables, cuando con una estructura más adecuada o con otro criterio de imputación si lo serían.

> Aunque este método goza de mucha popularidad, las objeciones anteriores hacen que sea mejor para el análisis de la rentabilidad y la toma de decisiones, emplear el método de coste parcial, como a continuación vamos exponer.

El método de "Coste Parcial", se basa en considerar exclusivamente los costes variables de los productos o servicios, considerando los costes fijos o de estructura como no imputables a los productos sino a la empresa en su conjunto.

El resultado de restar a los precios de los productos su coste variable nos proporcionará lo que denominaremos margen bruto del producto/servicio, la suma de los márgenes brutos de los distintos productos, margen bruto total de la empresa, tendrá como misión ayudar a cubrir los costes fijos de la empresa y aportar beneficio.

Curso de Emprendí miento y Gestión Empresarial

MARGEN BRUTO UNITARIO= PRECIO DE VENTA - COSTE VARIABLE UNITARIO

MB.=P- cv·

MARGEN BRUTO TOTAL= VENTAS TOTALES - COSTES VARIABLES TOTALES

MBT= I - Cv = (P - cv·) Q

I: Ingresos por ventas.

Q: Unidades físicas vendidas.

Cuando hay varios productos, el beneficio puede expresarse: MBr= SUMA (MBi)

Beneficio = MBt - COSTES FIJOS

Con este procedimiento los costes fijos de la empresa, como son por ejemplo los de administración y venta, tienen que ser cubiertos por los resultados del período y no incluirse en el precio de coste de los productos. Estos costes fijos se cubrirán con el "margen bruto total o margen de contribución total".

Veamos el siguiente ejemplo, una empresa comercializa dos productos, de los cuales se dispone de la siguiente información:

+Precio de Venta (Pi)

-Coste variable unitario (Cv*i)

=Margen Bruto unitario por producto (MB*i)

Rentabilidad bruta sobre el precio de venta en%= RCV

Producto A

20

6

14

70%

ProductoB

30

18

12

40%

Con información sobre los costes variables de cada producto podemos analizar con detalle los productos, y tomar decisiones sobre que producto es más interesante desde el punto de vista de la rentabilidad. En el ejemplo es el producto A, que proporciona una rentabilidad bruta del 70%, es decir de cada 100 euros de venta de este producto, quedan 70 € para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a obtener beneficios, frente al producto B que tiene un RCV del 40 %. Por tanto el producto más rentable por sí mismo es el producto A y se eliminaría el producto B. No obstante, la decisión

última dependerá del número de unidades de cada producto que se puedan vender.

Por tanto, entendemos que este método, el de coste parcial, es el que más se aproxima a la realidad de las empresas, es en el se apoyan los criterios de gestión empresarial. El coste variable del producto es la base para fijar el precio. La rentabilidad esperada de los aumentos o disminuciones de precios depende de la proporción de costes variables.

A partir de aquí, los razonamientos que aplicaremos para la fijación de precios se enmarcan en la utilización del precio de coste parcial, utilizando la clasificación de costes variables y costes fijos.

La rentabilidad y la gestión de los precios

La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos aporta el conocimiento de la realidad de las empresas. Las empresas obtienen rentabilidad


de sus productos. Esta rentabilidad de los productos se verá afectada por unos costes necesarios, pero independientes, y que una vez restados nos dará la rentabilidad de los productos o servicios.

La Cuenta de Resultados funcional, que recoge todo lo dicho hasta ahora podría ser la siguiente:

Producto A Producto B Producto( Total Empresa

+Ventas A (IA) +Ventas 8(18) +Ventas C(IC) +Ventas Totales(IT)

-Costes variables A (CvA) -Costes variables B (CvB)

=Margen Bruto A (MBA) =Margen Bruto B (MBB)

-Costes variables C (CvB)

=Margen Bruto C (MBC)

-Costes variables Totales (CvT)

=Margen Bruto Total de la empresa (MBT)

-Costes Fijos (Cf)

=Beneficio o Pérdida (8)

La suma de los márgenes brutos de cada producto o servicio es el Margen Bruto Total de la Empresa (MB,), de su actividad. Los Costes Fijos son independientes de los productos pero no de la empresa y se restan al Margen Bruto Global para obtener el Beneficio o Pérdida de la organización empresarial, beneficio antes de intereses y de impuestos.

El análisis anterior se puede hacer bien por cada producto o servicio, o normalmente, para líneas o familias de productos o servicios.

El razonamiento expresado en la cuenta de resultados anterior, no debe verse como un razonamiento económico-financiero, no olvidemos que, normalmente, el fin último de la empresa es la rentabilidad, y que la fuente de la misma lo constituye la venta de los distintos productos y servicios de la empresa. Por tanto, las células básicas de la rentabilidad la constituyen los productos de la empresa, si controlamos los precios, costes y márgenes de los diferentes productos y servicios de la empresa estamos controlando la rentabilidad de la empresa.

Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por sí mismo genera un margen bruto unitario positivo (MB

¡)· Para ello, es importantísimo tener claro

cuales son los costes variables del producto o servicio ( Cv¡ ), y no incorporar

ningún coste fijo, ya que los costes fijos son de la empresa no de los productos/ servicios.

Producto A Producto 8 Producto(

+Precio A (PA) +Precio B ( PB ) +Precio C ( PC ) -Coste variable unitario A (CvA) -Coste variable unitario B (CvB) -Coste variable unitario C( CvC)

=Margen Bruto Unitario A (MBA) =Margen Bruto Unitario B (MBB) =Margen Bruto Unitario C (MBc)

Con el cálculo de los márgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a con-


seguir beneficios. El control y análisis de los costes variables es una tarea obvia y relativamente fácil para la empresa, porque supone el control y dominio de la actividad empresarial. Lo difícil para la empresa suele ser determinar la estructura y dimensión correcta de los gastos fijos, que la misma debe y puede soportar para estar en el mercado, pero en armonía con el Margen Bruto Global de la empresa {MBr).

Podemos ver una correspondencia directa entre el análisis del cuadro anterior y el de la cuenta de resultados de la empresa. La diferencia estriba en que el análisis por producto se realiza en términos unitarios, para obtener la cuenta de resultados, bastaría solamente con tener en cuenta las unidades vendidas de cada producto/servicio y los costes fijos de la empresa, entonces para el producto "A".

Margen Bruto Producto A= Ventas del producto A - Costes Variables del producto A

Siendo Q A

las unidades físicas vendidas de ese producto.

MBA

= I A - Cv A = {PA - CvA ) X QA= MB

unitario X QA

Si la empresa vende "n" productos, el Margen Bruto Total de la empresa será, también, la suma de los Márgenes Bruto de cada producto ( como vimos en la cuenta de resultados anterior):

MBT

= MB1

+ MB2 + ... +MB

0

Entonces, el Beneficio de la empresa puede expresarse de la siguiente forma ( visto en la cuenta de Resultados)

B = MBT

- CF

El Margen Bruto viene expresado en unidades monetarias, es habitual expresarlo en tantos por ciento, ya que si lo expresamos en términos relativos, facilitamos la comparación y el estudio de la rentabilidad de los productos. El margen Bruto en términos relativos ( margen bruto en porcentaje) es lo que se denomina relación o ratio coste-volumen-beneficio o RCV. El RCV es una herramienta en la que los Costes, los Precios y el Volumen de Ventas permiten determinar el Beneficio. Este conjunto de datos proporcionan información para tomar decisiones sobre el mantenimiento, consolidación o eliminación de productos.

El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio representa el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir los Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los Costes Variables del producto o servicio; se puede calcular en base a términos "totales" o bien en base a términos "unitarios". Para un producto o servicio determinado:

RATIO COSTE-VOLUMEN= MARGEN BRUTO UNITARIO

x 100 = MB

x 100

RATIO COSTE-VOLUMEN=

PRECIO DE VENTA P

MARGEN BRUTO TOTAL

VENTAS TOTALES

MB X 100 = __ T X ] 00

p i


Así si un producto, tiene un RCV = 0,2 "'20%, significa que de cada 100 euros vendidos de ese producto/servicio, la empresa obtiene 20 euros para cubrir los costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio, una vez que se han cubierto los costes variables de ese producto/servicio.

Por ejemplo si una empresa vende carretillas a un precio de 40 euros y el coste de la carretilla es de 24 euros su margen bruto y RCv serán:

MB = 40-24=16 euros.

Rcv = 16/40 = 0,40, en porcentaje 40%

El análisis del RCV es crucial para la empresa y, en concreto, para la toma de decisiones en la gestión de precios, para fijar qué productos han de fabricarse o comercializarse, así como para calcular el efecto del precio sobre el volumen, y el de éste sobre los costes. Así, el emprendedor sabrá concretamente los márgenes que aportan cada uno de los productos o servicios, sirviendo de inmediato para focalizar los esfuerzos comerciales.

Euro vendido

La situación más habitual es fabricar y/o comercializar varios productos/servicios o líneas de productos/servicios. Cada uno de ellos tendrá un RCV; y las ventas en unidades monetarias de cada producto representarán un porcentaje o participación en las ventas totales de la empresa (Mix de Productos); entonces, el RCVc global de la empresa será la media ponderada de los RCV; de cada producto/servicio, siendo las ponderaciones la contribución de las cifra de ventas de ese producto a las ventas totales de la empresa.

Si el resultado se expresa en porcentaje, representa cuánto queda de cada 100 € de Venta en la empresa ( manteniéndose constante el Mix de productos) para cubrir los Costes Fijos de la empresa y aportar beneficios, una vez cubiertos todos los costes variables de los productos o servicios.

Por ejemplo, una empresa comercializa tres productos con diferentes RCV y distintas facturaciones y se quiere calcular el RCV de la empresa en su conjunto. Para lo cual tendremos que tener en cuenta el RCV de cada producto y el peso de sus ventas en relación a las ventas totales de la empresa, obteniendo un RCV global ponderado.

Mi@Mii@@:NNIMNI RCV,

Ventas en unidades monetarias en% sobre el total de ventas de la empresa (V;¡¡l

40%

20%

35%

45%

20%

35%


Rcv e = I Rcv1 x v¡,r

RCV G

=( 0,4 X 0,2) +( 0,35 X 0,45) + ( 0,2 X 0,35) = 0,3075 °"30, 75%

Significa que de cada 100 euros que vende la empresa, manteniéndose constante una determinada estructura de ventas, quedan 30, 75 € para cubrir los costes fijos de la empresa y obtener beneficio una vez que se han cubierto todos los costes variables.

Como resultado de este análisis obtendremos diferentes márgenes globales brutos de acuerdo al número de unidades de producto o servicios, unidades de venta, descuentos, bonificaciones, rebajas ... La rentabilidad de la empresa no es posible si no parte de la rentabilidad de los productos.

Determinación de precios en función de costes

Podemos emplear los razonamientos anteriores para el establecimiento de los precios para los diferentes productos/servicios de la empresa. Inicialmente la empresa habrá observado en el mercado ( demanda y competencia) posibles precios o intervalo de precios para sus productos/servicios. Si conocemos y controlamos los costes variables de los productos/servicios, y por otro lado, se fija un determinado margen bruto óptimo para los distintos productos o servicios ( en función del sector, de la competencia, de los objetivos ... ), podemos fijar los precios para los productos en función de sus costes variables y de los objetivos de margen bruto fijados para el producto/servicio

Si hemos definido: RCV = (P - Cv) / P

Y ahora, se fija un determinado margen bruto como objetivo a conseguir, RCV objetivo' despejando de la anterior fórmula, obtenemos el precio en función de sus costes variables y del margen bruto objetivo:

P = Cv / ( 1 - RCV Objc,;vo)

El precio así calculado será posible si se tiene en cuenta el mercado y la competencia, entonces podemos establecer estrategias de rentabilidad de los productos/servicios. Si finalmente al considerar la demanda y la competencia se fija un precio inferior o superior al calculado, se mejorará o empeorará el objetivo de margen bruto establecido, pero la empresa conocerá este hecho, aceptando o rechazando posibles precios finales.

Por ejemplo una empresa comercializa un determinado electrodoméstico ¿Qué precio tendría que poner a este producto cuyo Coste Variable asciende a 2.250 € para obtener un margen bruto del 32%?

Se trata de aplicar la expresión anterior: P = Cv / ( 1 - RCV objetivo)

La empresa inicialmente habrá realizado una observación del mercado y de la competencia, para estimar un intervalo posible de precios, supongamos que esta investigación inicial le lleva a un posible abanico de precios comprendidos entre 3.200 € y 3.500 €. Con esta información puede establecer diferentes objetivos de márgenes brutos para el mencionado producto.

Para un margen bruto del 32 %:

p RCV=3l% = 2.250 € f ( 1 - 0,32) = 3.308,82 € Podríamos obtener el siguiente cuadro para distintos márgenes objetivos:


30%

3.214,29

31%

3.260,87

32%

3.308,82

33%

3.358,21

34%

3.409, 10

Si la empresa, por ejemplo, decide finalmente establecer un margen bruto objetivo para el producto del 34%, supondría establecer un precio de 3.409, 1 O€.

Este precio de 3.409, 1 O €, es el que de llegar a implantarse facilitaría lograr un margen bruto del 34 %. El precio definitivo que la empresa deberá fijar tiene que contemplar al mercado y a la competencia.

Punto muerto Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen de ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni pérdidas). En este punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la empresa es igual a la totalidad de los Costes Fijos.

Los costes totales Ingresos totales

+ �, Ingresos por ventas 1

·.::; ¡g :::, e::

"O a., >

e o c.

a., c.

"O "'

; � � °'

'-' ..!:

Unidades producidas + - Unidades producidas

El Punto Muerto representa el volumen mínimo de ventas que la empresa tiene que obtener para cubrir la totalidad de sus costes. El conocimiento y análisis del Punto Muerto ayuda a la toma de decisiones.

Punto de equilibrio 1

+

¡g

a., >

o c. "'

;

>-

� �

Unidades producidas +

Observamos que para unos determinados volúmenes de ventas, la curva de

+

35%

3.461,54


costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles la empresa pierde.

Unidades producidas +

Para un determinado volumen de ventas, la curva de ingresos totales coincide con la de costes totales, en ese punto la empresa tiene beneficio cero. A partir de ese punto la curva de ingresos totales es superior a la de costes totales y la empresa obtiene beneficios.

Punto Muerto (Euros)= Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF / RCV

Punto Muerto (Unidades Físicas)= Costes Fijos/ Margen Bruto unitario= CF / ME'

Ante cualquier variación del precio de venta, del coste variable o de la estructura de costes fijos, cambiará de valor el Punto Muerto y nos aportará referencias sobre los objetivos previstos.

Lo habitual es que la empresa tenga más de un producto/servicio, entonces el cálculo del Punto Muerto en unidades no es coherente, en este caso hay que calcularlo en euros. El Punto Muero en unidades monetarias, se calcula utilizado la siguiente expresión:

Punto Muerto (Euros) = Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF / RCVc El Punto muerto proporciona el nivel mínimo de Ventas que tiene que alcanzar la empresa para cubrir todos los Costes, pero también podemos utilizarlo para determinar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que hay que conseguir para alcanzar un determinado Beneficio. Utilizaríamos la siguiente expresión:

ITnecesarios = (CF + OBJETIVO DE BENEFICIO) / RCVc

Supongamos que una empresa tiene unos costes fijos de 42.000 euros al año ( arrendamiento de una oficina, gastos comerciales y de comunicación, salarios, seguros, telefonía, transporte de venta, luz, .. ), su RCV es del 30% y quiere conocer las ventas que tendría que realizar para obtener un beneficio de 12.000 euros.

Punto muerto= 42.000/ 0,30 = 140.000 euros.

Punto muerto+ objetivo de beneficio= ( 42.000+ 12.000 )/ 0,3 = 180.000 euros

Lo comprobamos

Ventas

- Coste variable

= Margen Bruto

-Coste fijos

= Beneficio


180.000 €

126.000 € (0,7 X ]80.000)

54.000 € (Q,3 X ]80.000)

42.000 €

12.000€

Por otro lado, el conocimiento del Punto Muerto y de las ventas de la empresa nos permiten conocer los beneficios de la empresa directamente, mediante el siguiente razonamiento:

Beneficio = ( Ventas - Ventas del Punto Muerto) x RCV G

El análisis del Punto Muerto, a pesar de sus limitaciones, permite simular situaciones, y favorecer la reflexión en la toma de decisiones, así por ejemplo, para unos precios determinados podemos plantearnos que cifra de ventas hemos de alcanzar para empezar a tener beneficios y si la empresa está en condiciones de alcanzar esa cifra de ventas, cuánto costará, en medios y tiempo.


Precios y margenes sobre el coste

Este método para establecer precios se fundamenta en el método del coste completo, consiste en añadir un margen al coste total unitario del producto o servicio, el beneficio se obtendrá en función del siguiente razonamiento:

Precio de venta; = Coste total unitario; + Beneficio = Coste + % Coste

Por ejemplo, determinemar el precio de venta de un artículo cuyo coste unitario es de 300 euros, y el margen que se desea obtener es de un 40% del coste del mismo.

P = 300 + ( 0,4 x 300) =300 + 120 = 420 euros.

Este método aunque sencillo para la fijación de precios, no es aconsejable utilizarlo, porque establecer un porcentaje sobre el coste depende de la opinión o decisión de quien establece el precio, pudiéndose llegar a tomar decisiones irracionales desde el punto de vista económico y comercial.

Es muy frecuente utilizar el Margen sobre el Coste como indicador de la rentabilidad de los productos. Es decir:

Margen sobre coste del producto = Margen Bruto unitario / Coste variable unitario

Margen sobre coste del producto;= MB*; / Cv*;

Esta práctica muy extendida, sobre todo en las pymes y especialmente en el comercio, supone un error de planteamiento, porque el "coste variable" es la "inversión" de la empresa en sus productos, pero ... la inversión por sí misma no implica rentabilidad. La rentabilidad procede de la venta, no de la compra. Es claro que una buena compra favorece los resultados, pero la rentabilidad no está en la compra sino en la venta. La empresa no debe olvidar nunca que la rentabilidad de los productos, se mide por el margen bruto o contribución de los mismos, es lo que técnicamente hemos denominado Ratio Coste-Volumen -Beneficio.

RCV = (P- Cv) / P= MB / P

Por ejemplo, una empresa comercializa un producto, cuyo coste variable es de 600 €, fija un precio de venta de 1.000 €.

El MB será MB = P - Cv= 1.000 - 600 = 400€

Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el coste, entonces su rentabilidad será:

Margen sobre Precio de Coste= MB/ Cv = 400 / 600 = 0,6666 ""66,66 %

Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el precio, entonces su rentabilidad será:

Margen sobre Precio de Venta= RCV= MB / P = 400 / 1.000 = 0,40 ""40 %

Es decir, el margen real no ha sido el 66,66%, ¡sino el 40%!

De cada 100 euros vendidos nos quedan 40€ para cubrir costes fijos y lograr beneficios y no 66,66€

Para no llevarnos a engaño, y tomar decisiones erróneas, siempre debemos considerar el margen sobre el precio de venta.


A la vista de estos datos comprenderemos de la gran importancia que tiene para la empresa la correcta aplicación de márgenes y precios, y el cuidado que deberemos poner en su utilización.

Competencia. Precios basados en la competencia La competencia se corresponde con el conjunto de empresas que ofrecen productos semejantes o alternativos a los nuestros. La empresa además de fijar sus precios en relación a sus costes y/o su demanda también ha de considerar los precios de la competencia.

Se pueden fijar precios por encima de la competencia cuando se buscan segmentos de mercado elitistas o de alto poder adquisitivo y siempre que el producto tenga una calidad superior y prestigio frente a otras alternativas y esté claramente diferenciado.

Establecer el precio a nivel de la competencia se corresponde con el concepto de precio de mercado. Se utiliza cuando los productos no están diferenciados o cuando no hay diferencias significativas en la percepción de los productos.

Fijar los precios por debajo de la competencia es la forma más clara de utilizar el precio con fines competitivos. Lo suelen utilizar las tiendas de descuento que, a su vez, ofrecen una gama de servicios más limitada.


Resumen El precio de venta de un producto o servicio está enmarcado entre dos referencias

extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el límite in

ferior del precio (vender a un precio inferior supondría pérdidas para la empresa)

y la demanda, que constituye el límite superior del precio (no podemos fijar un

precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar). Entre ambos extremos podemos fijar los precios teniendo en cuenta los precios de la competencia

y el marco legal.

Los productos que comercializamos constituyen las células básicas de la rentabili

dad de la empresa, si controlamos sus precios, costes y márgenes estamos gestio

nando la rentabilidad de la empresa.

Con el cálculo de los márgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que

cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a conseguir

beneficios (Margen Bruto= Precio- Coste Variable).

Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por sí mismo genera un margen bruto unitario positivo (MBi). Para ello, es importante tener claro cuáles son los costes variables del producto o servicio (Cvi), y no incorporar ningún coste fijo, ya que los costes fijos son de la empresa no de los productos/servicios.

e r


El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio representa

el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir los Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los Costes

Variables del producto o servicio Rcv = MB/P.

La empresa no debe olvidar nunca que la rentabilidad de los productos, se mide por el margen bruto o contribución de los mismos, es lo que técnicamente hemos

denominado Ratio Coste-Volumen-Beneficio.

El Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen de

ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni pérdidas). En este

punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la empresa

es igual a la totalidad de los Costes Fijos.

El Punto muerto proporciona el nivel mínimo de Ventas que tiene que alcanzar la empresa para cubrir todos los Costes, pero también podemos utilizarlo para determinar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que hay que conseguir para alcanzar un determinado Beneficio.

La inversión por sí misma no implica rentabilidad, la rentabilidad procede de la

venta, no de la compra.

Comprar bien favorece los resultados, pero la rentabilidad no está en la compra

sino en la venta.

Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e innovadores el precio disminuye su importancia en la decisión de compra de los clientes.

El precio debe ser coherente con el valor percibido por el consumidor, por lo que

es importante comprender cómo los compradores forman sus percepciones y

cómo estas afectan a su idea sobre la calidad y valor del producto/servicio.

• DAFO

- Debilidades

- Fortalezas

-Amenazas

- Oportunidades

• CAME

- Corregir

- Mantener

- Afrontar

-Explotar

• Resumen

• Conocer cuáles son los puntos débiles y fortalezas en nuestro proyecto.

• Establecer y definir las amenazas y oportunidades que nos ofrece el mercado.

• Desarrollar un plan para que el proyecto tenga la máxima viabilidad

contrarrestando los puntos débiles y aprovechando nuestros puntos

fuertes.

DAFO y CAME

DAFO

Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50. En inglés se la conoce por SWOT: Analysis por S, strengths (fortalezas}, por W, weaknesses (debilidades}, por O, opportunities (oportunidades) y por T, threats (amenazas).

Es un compendio de todas las situaciones y actuaciones que afectan al proyecto en su conjunto visto desde los factores internos y externos a la empresa.

Debilidades

Las debilidades de la empresa son elementos que hacen que nuestro proyecto empresarial pueda ser menos competitivo por sus propias carencias o que tengamos una situación de desventaja frente a la competencia.

Las debilidades pueden estar relacionadas con todo tipo de factores: limitaciones de producción, capacidad financieras falta de experiencia, temas de RRHH, etc. No existen unas debilidades específicas pero en todo caso podemos establecer dos tipos de debilidades: unas en función de la competencia y otras propias que no afectan a la competencia.

Si partimos de las que están relacionadas con la competencia, nos centraremos en aquellas que realmente supongan un problema serio a la hora de ejecutar el proyecto empresarial respecto a nuestra competencia y si podemos o no podemos salvarlas con facilidad, y para ello las podemos clasificar de acuerdo con la siguiente matriz:

DEBILIDADES •• • 1 • •

Mucho Poco

Ab 2

Baja 4


De acuerdo con este criterio podemos considerar cuatro posiciones diferentes respecto a las debilidades

1. Debilidad alta respecto a la competencia y con mucha facilidad para salvarla,por lo que solo hay que poner los medios para mejorar el proyecto en esepunto.

2. Importancia de la debilidad alta y difícilmente salvable, en cuyo caso hay quevalorar si el proyecto debe buscar alternativas que permitan sortear esa debilidad o si va a suponer un problema importante para el desarrollo de la idea.

3. Es poco importante y fácil de solucionar, en cuyo caso es fácilmente solucionable.

4. La importancia es baja respecto a la competencia y difícil de solucionar, encuyo caso deberíamos considerarla como una debilidad poco importante.

Las debilidades propias que no afectan a la situación con la competencia las incluiremos siempre como debilidades y en la medida de lo posible trataremos de compensarlas.

Fortalezas

Son la otra cara de la misma moneda, es decir, son los elementos que nos hacen más competitivos y que debemos utilizar para potenciar nuestro proyecto empresarial, y también estas pueden estar relacionadas con múltiples factores.

Al igual que ocurría con las debilidades, podemos establecer si esas fortalezas nos hacen mejores que la competencia o si son fortalezas que no afectan a la competencia y por tanto suponen un valor añadido a nuestro proyecto. De este modo, respecto a la competencia, de nuevo podemos subdividirlas.

FORTALEZAS Facilidad para que nos copien

Mucho Poco

Ab 2

Baja 4

1. Si la ventaja es alta y nos la pueden copiar, es importante innovar continuamente y posicionarnos como innovadores, ya que la competencia intentarásiempre seguirnos.

2. En este caso la ventaja es alta y es difícil que lo hagan como nosotros, por loque realmente es una fortaleza frente a la competencia.

3. La importancia es baja frente a nuestros competidores y es fácil de copiar, porlo que no dedicaremos un gran esfuerzo a defender esa fortaleza.

4. La importancia es baja aunque no nos la pueden copiar, de modo que la man-tendremos siempre que no suponga un coste elevado.

Al igual que ocurría con las debilidades, las fortalezas propias no relacionadas con la competencia las consideraremos siempre como fortalezas, ya que aportan valor añadido a nuestra oferta empresarial.


Amenazas

Las amenazas que pertenecen a los cambios de los entornos no dependen ni de nosotros ni de la competencia, tienen que ver con cambios que se pueden producir en diferentes aspectos: legislativos, económicos, legales ... Respecto a las amenazas debemos intentar preverlas en la medida de lo posible, y de este modo intentaremos anticiparnos y tomar las medidas, correctoras posibles. Si queremos hacer una subdivisión de las amenazas podremos hacerlo en función de la probabilidad de que ocurran y la dimensión o importancia de las mismas.

AMENAZAS

Mucho Poca

A� 2

Baja 4

1. En el caso de que la importancia de la amenaza sea alta y la probabilidad deque ocurra también lo sea, hemos de poner todos los medios para poder asumir esa amenaza ajustando nuestro proyecto empresarial.

2. Si la importancia es alta pero la probabilidad es baja, debemos vigilar y hacerun seguimiento de la evolución de la amenaza.

3. En caso de que la amenaza sea baja y la probabilidad alta, con tomar pequeñas medidas correctoras lo solventaremos.

4. En las que la amenaza sea baja y la probabilidad baja, no las consideraremoscomo amenazas.

Oportunidades

Las oportunidades son externas a la empresa y como es lógico deberemos detectarlas para aprovecharlas, en especial aquellas que nos aporten una posibilidad de crecimiento y/o una diferenciación respecto a nuestra competencia. En este caso las oportunidades las podemos clasificar en función de la ventaja que nos aportan y el atractivo que suponga; al igual que las amenazas. las oportunidades están normalmente relacionadas con acontecimientos futuros que provienen de cambios en los entornos, ya sean demográficos, económicos, tecnológicos, etc.

OPORTUNIDADES • • 1 • f

Mucho Poca

Alto 2

Bajo 3 4


1. Si el atractivo de la oportunidad es alto y la ventaja que nos aporta también,está claro que hay que intentar aprovecharla al máximo, ya que pude suponer un salto cuantitativo y cualitativo para nuestra empresa.

2. Si el atractivo es alto pero aporta poca ventaja, solo la explotaremos si no

supone un alto esfuerzo empresarial, ya que no nos aportará una gran diferencia.

3. Si el atractivo es bajo y la ventaja es alta, la aprovecharemos al igual que en elcaso anterior, siempre que no nos suponga una gran complejidad.

4. En el caso de que tenga un bajo atractivo y nos aporte poca ventaja, la descar-taremos directamente como oportunidad.

De cada uno de los análisis anteriores, los puntos 1 y 2 son siempre los más importantes y los que nos llevaremos al cuadro general del DAFO; el resto de elementos los tendremos en cuenta pero no serán tan decisivos en el desarrollo empresarial.

Con estos valores confeccionamos el cuadro del DAFO, donde en cada cuadran -te incorporaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades correspondientes.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Son propias de la empresa y pueden suponer una Son propias de la empresa y pueden suponer una ventaJa frente a la competencia o de cara a nuestros desventaja frente a la competencia o de cara a clientes. nuestros clientes.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Son externas y suelen venir de los entornos; supo- Son externas y suelen venir de los entornos, su-nen un riesgo para la empresa. ponen nuevas oportunidades de desarrollo de

negocio.

Ejemplo de posible DAFO en un comercio vinculado a las ventas

de productos infantiles y para madres

FORTALEZAS

- Facilidad de aparcamiento

- Poco endeudamiento

- Espacio adecuado

- Mucha fachada para comunicar más ideas

- Profesionalidad del personal

- Experiencia en el sector

AMENAZAS

DEBILIDADES

- Escaso surtido

- pocos proveedores

- Comunicación pobre de ofertas

- Escaparates poco aprovechados

- Local poco trabajado en surtido, animacióny mobiliario

OPORTUNIDADES

- Endeudamiento de matrimonios jóvenes - Demanda de nuevos servicios infantiles

- Posibilidad de que se ubique competencia alter- - Demanda de nuevos servicios para madresnativa - Potencial de crecimiento en infantil

- Potencial de corporal por cultura de consumo


CAME

El CAME es la contrapartida al DAFO, por lo que puede ser considerado como las respuesta que hay que dar a las situaciones detectadas, de modo que cada sigla del DAFO tiene una sigla que se le corresponde en el CAME.

Las siglas de CAME se corresponden con las palabras corregir, anticipar, mantener y explotar:

Corregir Los cambios deben hacerse para conseguir que nuestra debilidades sean menores. La velocidad o la importancia del cambio está relacionada con la importancia y el riesgo de nuestra debilidad.

Mantener Queda claro que lo que hemos de mantener y fortalecer son nuestras fortalezas, es decir, aquello que nos diferencia y supone una ventaja sostenible que nos aporta una posición cómoda en el mercado y frente a clientes y competidores.

Afrontar

La anticipación está relacionada con las amenazas y cómo afrontarlas, y anticiparnos a ellas requiere una valoración de las mismas por nuestra parte y estar atentos a cómo se prevé que evolucionarán los entornos que más afectan a nuestro proyecto empresarial.

Explotar

La parte de explotación corresponde a las oportunidades. Por lo general son cambios que se producen en el tiempo y no suelen ser cortoplacistas, pero en determinadas circunstancias pudiera darse la circunstancia de que sean el resultado de una situación puntual, aunque no suele ser lo habitual. Tanto en un caso como en otro debemos estar atentos para aprovecharlas.

DAFO

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

CAME

Corregirlas

Afrontarlas

Mantenerlas

Explotarlas


Resumen El DAFO es una forma de establecer a través de un cuadrante en qué áreas nuestro

proyecto empresarial es más o menos fuerte, teniendo en cuenta tanto a la competencia como a los entornos que le afectan o le pueden afectar.

El DAFO se debe orientar siempre al futuro, ya que es una herramienta que se

gestiona para tomar decisiones de cara actuaciones futuras, por lo que debemos

estar atentos tanto a los cambios en los entornos como a la evolución de nuestra

competencia, así como a todo tipo de cambios en el ámbito del cliente. En defini

tiva, es una herramienta p¿ira estructurar el proyecto.

Las debilidades son de la propia empresa, y en proyectos de pymes, emprende

dores y/o autónomos es habitual que existan debilidades difíciles de superar, pero

también gracias a su flexibilidad y dimensión pueden encontrar nichos de merca

do donde esas debilidades sean menores.

La fortalezas hay que defenderlas y potenciarlas porque constituyen el factor com

petitivo de la empresa y son un elemento que nos ayudará a poder mantenernos

en nuestro mercado, ya que en muchos casos nos hacen únicos.

Las oportunidades vienen dadas por aspectos externos a la empresa, dependen

mayoritariamente de los entornos y hay que estar atentos a ellas para aprove

charlas.


Las amenazas son también del entorno y suelen ser previsibles, salvo situaciones excepcionales, por lo que se deben analizar y valorar.

El CAME es la contrapartida del DAFO, de modo que a cada situación que se produce se establece una alternativa a través del CAME: Corregir, Afrontar, Mantener

y Explotar.

Las debilidades hay que corregirlas para evitar que lastren el proyecto empresarial,

de modo que busquemos fórmulas que nos permitan defendernos de la competencia.

Las amenazas hay que afrontarlas teniendo en cuenta que de ese modo podemos anticiparnos a ellas y contrarrestarlas o minimizar su impacto.

Las fortalezas son las que hay que mantener y fortalecer, ya que son las que nos aportan ventajas que nos diferencian en el mercado.

Las oportunidades que nos da el entorno hay que explotarlas; es importante estar muy atentos a los cambios en el entorno porque nos abren las puertas a dichas

oportunidades.

Autor

Victor Valencia López

Formación Académica

Licenciado en Dirección Comercial y Marketing. ESIC.

MBA exec. INSTITUTO DE EMPRESA

Experiencia Profesional

Inicia su actividad compaginándolo con los

estudios en los tres ámbitos empresariales detallista,

mayorista y fabril en empresas de carácter familiar .

Desde 1996 ha trabajado como consultor externo

compaginando siempre esta actividad con la

docencia como profesor de ESIC en programas

MASTER e IN COMPNY combinando siempre la

teoría con la auténtica realidad del mercado y de la

empresa.

Promotor, formador, asesor y director de cadenas

nacionales de grandes grupos de retail orientados

a aprovechar la innovación y promover la

reorientación permanente a los cambios del mercado.

Ha colaborado desde la consultoría como desde

la docencia con múltiples sectores y empresas

tanto con grandes multinacionales en proyectos

innovadores como con y PYMES y comercio lo que

le aporta una visón muy amplia de la realidad desde

diferentes ópticas y de todas las posibilidades de

desarrollo del mercado y la distribución.

Tiene escritos libros, manuales y tratados sobre

el mundo del comercio, las ventas, fiscalidad, la

distribución ... colabora como articulista en diversas

revistas sectoriales y es conferenciante habitual en

diferentes foros y múltiples sectores.

ENTORNO, MERCADO, CLIENTES, PRODUCTO Y PRECIO

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