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U N IV ER S ID A D A D O LFO IB Á Ñ EZ FA C U LTA D D E IN G EN IE R ÍA Y C IEN CIA S Evaluación de Proyecto: Franquicia Subway en Antofagasta
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UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
Evaluación de Proyecto: Franquicia Subway en Antofagasta
Profesor: Eduardo Bitrán
Integrantes: Vivian Ambiado
Federico Johow
Juan Guillerno Kauak
ÍNDICE
1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO....................................................................................4
1.1. Ubicación del local...................................................................................................4
2. BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO...............................................................7
3. SITUACIÓN BASE SIN PROYECTO...........................................................................9
4. Estudio de Mercado.......................................................................................................11
4.1. Definición del Producto..........................................................................................11
4.2. Proyecciones de demanda......................................................................................12
4.3. Estimación por Regresión Lineal...........................................................................17
4.4. Características Generales.......................................................................................21
4.5. Estructura del Mercado..........................................................................................22
5. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER.............................................................23
5.1. Poder de negociación de los Proveedores..............................................................23
5.2. Amenaza de nuevos entrantes................................................................................23
5.3. Poder de negociación de los Clientes.....................................................................24
5.4. Amenaza de productos sustitutivos........................................................................24
5.5. Rivalidad entre los competidores...........................................................................25
6. ESTUDIO DE BENCHMARKING..............................................................................26
7. Estudio técnico...............................................................................................................28
7.1. Tecnología y maquinaria establecida por la propia marca.....................................28
7.2. Distribución del área como viabilidad técnica.......................................................28
7.3. Capacitación...........................................................................................................29
7.4. Tecnología..............................................................................................................29
7.5. Sistemas de envío de productos de la marca..........................................................29
8. Estudio de la organización.............................................................................................31
9. Estudio de impacto ambiental........................................................................................33
10. Estudio Legal y Repercusión Económica..................................................................34
11. Flujos de Caja con Análisis de Escenario..................................................................35
Inversión...................................................................................................................................35
Flujo de Caja para Escenario REALISTA.....................................................................................37
Flujo de Caja para Escenario PESIMISTA...................................................................................38
Flujo de Caja para Escenario REALISTA.....................................................................................39
Análisis de tiempo de recuperación por escenario...................................................................41
12. Ánalisis de Sensibilidad.............................................................................................42
13. Tamaño y momento Óptimo de Inversión.................................................................44
14. ANEXOS...................................................................................................................45
10.1. Tablas Ingreso Anual para Subway....................................................................45
10.2. PIB per cápita por año en pesos chilenos...........................................................46
10.3. Tabla Benchmarking EEUU año 2009...............................................................47
10.4. Fórmula para calcular Ratio de Consistencia (RC)............................................49
10.5. Estudio benchmarking basado en el índice Net Promoter Score (NPS) – México49
Formulario de Solicitud para Franquicia de Subway................................................................51
Requerimientos de Capital para Franquicias............................................................................53
1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Sin lugar a dudas, la industria de comida rapida se encuentra en una etapa
de rápido crecimiento y es por esto se decidio evaluar un proyecto de franquicia
que se encuentre dentro de este rubro. Después de analizar varias opciones, se
opto finalmente analizar la cadena “Subway”.
Subway es una cadena de restaurantes americano de comida rápida que se
caracteriza por tener franquicias. Actualmente esta cadena cuenta con más de
37.000 locales en 100 países diferentes y se especializa en la elaboración y venta
de sándwiches estilo “submarinos”. El sándwich consiste en un pan baguette, al
cual se le puede agregar diversos complementos elegidos por el cliente, tales
como carne, pollo, aceitunas etc. Además el cliente puede escoger el tamaño del
pan y diversas variedades de salsas, las cuales son propias de Subway.
Los restaurantes de todos los países no alteran el menú principal, por lo
que un cliente podrá comer el mismo sándwiches en cualquier país donde exista
este local. Los locales sí pueden cambiar algunos productos o realizar algunas
promociones dependiendo del mercado, la cultura o simplemente dependiendo del
establecimiento, es decir, un local de cierto país puede preparar sándwiches con
algunos ingredientes propios, lo cual se va a diferenciar de los demás. Además
algunos locales ofrecen ensaladas, pizzas personales y desayunos. Para
desarrollar este proyecto se cuenta con el asesoramiento de Lucca Vaccareza,
Gerente General del Subway de 5 norte de Viña del Mar
1.1.Ubicación del local
Esta cadena de comida rápida se ha establecido hasta la fecha en chile
solo en la zona central del país, particularmente en Viña del Mar y Santiago. Es
por esto que se cree que una buena oportunidad sería analizar la factibilidad de
establecer un local en el sector norte del país. Para decidir particularmente en que
ciudad establecer este local, se decidió analizar la situación socioeconómica de
las ciudad del sector norte. El indicador que se considero en este caso fue el PIB
ya que esta medida se usa como bienestar material de una sociedad y tiene
repercusión en cierto modo en este proyecto objetivo. Esto proporciona también
incentivos para que otros inversionistas decidan destinar sus negocios a esta
localidad.
Tabla 1: PIB per cápita por región
Estudio realizado por el Instituto Libertad y Desarrollo, PIB per cápita de las
regiones de Chile previos al 2011.
Ilustración 1: Gráfico de Actividad Económica por región
Estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadísticas
http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/territorio/inacer/inacer.php
Dado el alto nivel del indicador PIB y el crecimiento de actividad económica
se ha decidido establecer el local en la ciudad de Antofagasta y se considera que
el lugar idóneo es el Mall Plaza Antofagasta, debido al gran flujo de gente. En las
siguientes ilustraciones se podrá apreciar información, entregada por el Mall Plaza
Antofagasta, respecto del lugar donde se establecería el local Subway.
Fuente proporcionada por Mall Plaza Antofagasta
http://www.mallplaza.cl/plazaSA/pdf/malls/antofagasta.pdf
Subway ya se ha establecido en distintos malls de Santiago,
particularmente en la zona de patio de comidas, obteniendo gran éxito en sus
distintos locales. Para seguir con esta estrategia, también se debería instalar en la
zona de comida en el mall de Antofagasta. Una gran ventaja es que al ser un
centro comercial ya establecido en la ciudad, cuenta con un público bastante
frecuente y esto brinda una gran ayuda al momento de conseguir los clientes.
En conclusión, este proyecta se basa en abrir una franquicia del restaurant
de comida rápida en el patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta aprovechando
las variables económicas que se están dando en la ciudad.
2. BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO
En relación a los costos y beneficios asociados al proyecto, los siguientes
datos son, en su mayoría, estimaciones obtenidas de cotizaciones con Mall Plaza
Antofagasta y Subway. Para los siguientes cálculos se tomó la UF al día 17 de
agosto de 2012: $22.559 pesos.
Arriendo
El arriendo del local se calcula en base a los metros cuadrados de este. El
costo aproximado por metro cuadrado en Mall Plaza Antofagasta es 2 UF para
locales en el patio de comidas, este proyecto supone un espacio de 40 metros
cuadrados, por lo tanto el gasto anual en arriendo es de $21.656.640 pesos.
También existe un gasto asociado a la caja comunitaria de Mall Plaza
Antofagasta, que corresponde al 10% del arriendo, $2.165.664 pesos al año.
Dejando un total anual en arriendo de $23.822.304 pesos.
Franquicia
Existe un cargo por ser parte de la franquicia Subway de US$15.000 por
dos años, más regalías equivalentes al 8% de las ventas netas. Este contrato tiene
una duración de 20 años, renovable a su término.
Inversión Inicial
La inversión inicial necesaria para dejar el local operativo es de entre
US$84,300 a US$258,300. Esto incluye compra de máquinas, acondicionar el
local y capacitación de los trabajadores. Según los datos obtenidos con Subway
un local típico de mall debería tener un costo aproximado a los US$160.000. A
esto se debe sumar el capital inicial de trabajo, $10.000.000 y tomar en cuenta
que en el primer mes se genera un crédito de los proveedores, ya que las
primeras ventas se pagan a 30 días.
Por lo tanto, la inversión inicial contempla, al menos, Gasto en arriendo
anual + Inversión para dejar operativo el local + Capital inicial de trabajo +
Franquicia, tomado el valor del dólar observado al 16 de agosto de 2012 de $482
pesos, luego tenemos un total aproximado de: $23.822.304+ $77.120.000 +
$10.000.000 + $7.230.000 = $118.172.304 pesos.
Ventas
Según las estimaciones de Subway, en la ciudad de Antofagasta la
demanda debería fluctuar entre $20.000.000 y $40.000.000 pesos mensuales, en
ventas netas.
Beneficios
En este negocio el margen operacional es alrededor del 60% de las ventas
netas. Suponiendo un caso medio de ventas: $30.000.000 ventas mensuales, el
margen operacional corresponde a $18.000.000. Luego de las regalías del 8%;
$1.400.000 e Impuesto a la Renta de Primera Categoría 20%; $3.320.000, la
utilidad final del ejercicio es $13.280.000. Esto suponiendo que la inversión inicial
se realiza con capital propio y sin analizar costos hundidos u otros.
3. SITUACIÓN BASE SIN PROYECTO
Dado que el proyecto presentado evalúa la opción de emprender con una
franquicia de comida rápida de la cadena de Subway, se buscó una situación base
“sin proyecto” que pertenezca al mismo rubro, y bajo condiciones similares. Por
ende, el monto de inversión que sería destinado en la Situación “Con Proyecto”
para instalar un nuevo restaurant de Subway en Antofagasta, específicamente, en
el centro comercial Mall Plaza Antofagasta, en la situación “Sin Proyecto” se
evalúa la opción de ocupar éste monto en emprender con otra franquicia de
comida rápida, en el mismo espacio, pero de la cadena Charly Dog.
Charly Dog es una empresa nacional, con más de 20 de experiencia, que
se ha especializado en la venta de Hotdog y As, productos que son muy
consumidos hoy en día por los chilenos. Su gran variedad de ingredientes, la
calidad de éstos, y los convenientes precios, han hecho que lo que partió como un
pequeño espacio para venta de “completos” se haya convertido en marca
reconocida en la Región Metropolitana. Es por esto, que sus actuales aspiraciones
son expandir su mercado de clientes a otras regiones, y dadas las condiciones
que presenta Antofagasta, ya detalladas en los puntos anteriores, la hacen una
opción muy rentable.
Esta empresa, al igual que Subway, ha hecho público su interés de
expandir a través de franquicias, por medio de la página web patrocinada por la
Cámara de Franquicias de Chile: http://www.franquicia.cl/disponibles.php. Es de
aquí de donde obtuvimos los siguientes datos:
- Inversión Inicial: Desde $35.000.000
- Utilidad Esperada: Entre $1.500.000 y $3.000.000 mensuales.
Cabe destacar, que la Inversión Inicial que consideramos para la situación
“Con Proyecto” Subway es muy superior, alcanzando aproximadamente unos
$77,8 millones de pesos como requisito mínimo para adquirir la franquicia.
Ocuparemos un período de evaluación del proyecto de 4 años, que nos
parece es razonable para esperar flujos positivos, y es comúnmente usado en
evaluaciones de proyectos similares. Como los flujos de utilidades que tenemos
como datos son mensuales, estos 4 años serán equivalentes a 48 meses.
Por otra parte, la tasa de descuento que se ocupa a nivel nacional, en un
escenario optimista, es de un 10% anual, lo que equivale aproximadamente a un
0,8% mensual, por medio del siguiente cálculo, y al despejar la incógnita “rmensual”.
(1+0,1 )=(1+rmensual)12
Finalmente, con estos datos, podemos saber cuánto deberíamos
esperarnos en Valor Presente si optáramos por una franquicia de Charly Dog.
- Inversión Inicial: $45.000.000 (ya que en los datos especifican que es
desde $35 millones, por lo que en un escenario más real $45 millones son
más apropiados)
- Flujos mensuales esperados: $2.250.000 (promedio de los datos obtenidos)
- Tasa de descuento del capital mensual: 0,8%
VP=−45.000 .000+[ 2.500 .0000,008
×(1− 1(1+0,008 ) 48)]
VP=−45.000 .000+89.388 .873,59
VP=44 .388 .873 ,59
Ahora, con este valor, podremos comparar nuestra situación “Con Proyecto”
al momento de evaluarla, dado que si su Valor Presente, resultara ser menor que
el recién obtenido para la opción de una franquicia en Charly Dog, una franquicia
de Subway no será un Proyecto rentable para llevar a cabo.
4. Estudio de Mercado
1.2. Definición del Producto
Esta cadena de restaurants es conocida a nivel mundial por su sándwich
estilo “submarino”, producto único y especial de la marca Subway que los
diferencia de otras de comida rápida. El sándwich en sí es un pan baguette, al que
se le pueden agregar diversos ingredientes elegidos por el cliente al momento de
comprarlo, siendo el producto preparado frente a los ojos de sus comensales. Los
ingredientes se dividen en “Base”, que son todas las carnes, como pollo, atún,
salame, carne mechada, etc. Luego se pueden escoger tipos de quesos, entre
gauda y cheddar. En una tercera etapa se eligen distintos condimentos y verduras,
como tomate, lechuga, cebolla, aceitunas, pepinillos, etc. Además el cliente puede
escoger el tamaño y tipo del pan, y diversas salsas de origen común y de
elaboración propia de la marca.
La Estrategia de Mercado de Subway ha consistido en lograr presentar al
cliente un producto único, distinto y variable, ya que siempre se ajusta a lo que
desee el comprador en el momento. Gracias a esto han alcanzado un
posicionamiento de la marca, no sólo en Chile, sino que en todo el mundo, con
una excelente recepción de parte de los potenciales consumidores, y una
estrategia competitiva que ha funcionado por varios años con otros locales de
comida rápida conocidos por ser líderes de esta industria, como McDonald’s y
Burger King. Han logrado incluso desplazarlos en ciertos sectores, principalmente
porque Subway ofrece alternativas más sanas, pero igual de llamativas y
apetitosas.
Cabe destacar, que a pesar de que Subway está inmersa en un mercado
muy competitivo, el de la comida rápida, con marcas muy reconocidas, no tiene
una competencia completamente directa, puesto que no hay otra entidad que se
dedique a la venta de estos “sándwiches submarinos”, y ofrezca el servicio de que
sea con los ingredientes a elección del cliente.
El área elegida para realizar el proyecto es el Mall Plaza Antofagasta,
donde existe ya una gran variedad de locales de comida rápida y restaurants;
alrededor de 11 locales funcionando diariamente. Dentro de los más conocidos
están, el McDonald, Dominós, Doggis, Fritz, Shop dog, entre otros. Estos serán los
competidores directos del proyecto, puesto que están en la misma instalación, el
patio de comida del Mall. Tal como se mencionó anteriormente, se considerará
una estructura de mercado de competencia perfecta, puesto que los precios no
son definidos netamente por la marca, depende mucho de cómo es la oferta que
presenta mi competidor en el mercado, y además los clientes tienen información
perfecta de lo que se les ofrece (precio, variedad, calidad de los productos, etc.),
por lo que pueden tomar la decisión que maximice sus beneficios, tanto por
calidad y por precio de los productos ofrecidos, además de cuánto les impacte la
marca ofrecida.
1.3.Proyecciones de demanda
Para realizar una proyección estimada de la demanda, se analiza el caso
del comportamiento de los clientes en el Mall y posteriormente veremos el caso
con regresión. Para el primer caso, se definirá el público objetivo del proyecto. Si
bien la comida rápida y locales de comida son frecuentados por varios sectores de
la población, hay que considerar los casos reales de quienes utilizaran y serán
posibles clientes. Es por esto que, y según información aportada por Lucca
Vaccareza, Gerente General del Subway de 5 norte de Viña del Mar, el intervalo
de edad que frecuenta el local es desde los 17 años hasta los 55
aproximadamente, ya que no es mucho de tercera edad que concurre al local,
mientras que estimaba el consumo en aprox. $3.500 por persona. Por otro lado,
también destacó que dentro de este intervalo hay un grupo que es más habitual, y
al cual normalmente están destinadas las promociones de la marca. Esto es entre
los 17 y 30 años, ambos sexos por igual, grupo en el cual se debe invertir en
publicidad y promociones para mantenerlos leales a la marca. Desde esta
perspectiva, y considerando estimaciones de población a 9 años según el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE), que se muestran a continuación, se estimará la
Demanda para los próximos años.
Tabla 42: Datos obtenidos de la página del INE, con la cantidad de habitantes proyectadas para Antofagasta desde 1990 al 2020
ANTOFAGASTA POBLACIÓN TOTAL ESTIMADA AL 30 DE JUNIO, POR SEXO. 1990-2020
Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres
1990 244.183 123.350 120.833 2005 359.386 188.027 171.3591991 252.754 128.288 124.466 2006 365.950 191.482 174.4681992 261.301 133.210 128.091 2007 372.495 194.913 177.5821993 269.878 138.159 131.719 2008 379.042 198.356 180.6861994 278.413 143.072 135.341 2009 385.601 201.809 183.7921995 286.985 148.010 138.975 2010 392.160 205.247 186.9131996 294.777 152.450 142.327 2011 398.417 208.487 189.9301997 302.566 156.899 145.667 2012 404.654 211.719 192.9351998 310.346 161.342 149.004 2013 410.918 214.979 195.9391999 318.137 165.786 152.351 2014 417.151 218.198 198.9532000 325.924 170.236 155.688 2015 423.419 221.450 201.9692001 332.609 173.783 158.826 2016 429.132 224.377 204.7552002 339.302 177.342 161.960 2017 434.841 227.292 207.5492003 346.006 180.912 165.094 2018 440.530 230.198 210.3322004 352.684 184.473 168.211 2019 446.261 233.117 213.1442005 359.386 188.027 171.359 2020 451.941 236.020 215.921
PoblaciónAÑO
PoblaciónAÑO
20122013
20142015
20162017
20182019
2020380,000390,000400,000410,000420,000430,000440,000450,000460,000
Proyección de Población Antofagasta
Series1
Ilustración 2: Grafico a partir de los Datos de la Tabla 1
Del total de habitantes expuesto en el gráfico se deben descartar a infantes
y niños menores de 17 años, puesto que, y tal como lo señaló Lucca Vacarezza,
desde los 17 años en adelante se pueden considerar como clientes reales de la
marca. Con esto, y restringiendo también a gente por sobre los 55 años, tenemos
un grupo más reducido de la población cuya estimación de crecimiento es la
siguiente:
Tabla 3: Datos de Estimación de Población para Antofagasta por grupos de Edad, años 2010 al 2015, fuente INE
ANTOFAGASTA POBLACIÓN TOTAL ESTIMADA AL 30 DE J UNIO, POR SEXO,
SEGÚN GRUPOS QUINQUENALES DE EDAD. 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
TOTAL 392.160 398.417 404.654 410.918 417.151 423.419
0- 4 31.751 32.091 32.432 32.772 33.109 33.451
5-9 30.413 30.753 31.098 31.442 31.786 32.130
10-14 30.977 30.967 30.966 30.953 30.958 30.952
15-19 35.823 35.259 34.702 34.141 33.582 33.022
20-24 34.072 34.920 35.763 36.616 37.457 38.303
25-29 32.325 32.996 33.666 34.344 35.014 35.687
30-34 29.511 30.175 30.842 31.513 32.173 32.843
35-39 31.057 30.814 30.572 30.333 30.093 29.858
40-44 28.516 29.095 29.672 30.254 30.830 31.413
45-49 27.610 27.825 28.024 28.224 28.428 28.623
50-54 24.119 24.768 25.419 26.066 26.711 27.363
55-59 18.066 19.085 20.101 21.122 22.139 23.157
60-64 12.764 13.480 14.199 14.911 15.629 16.348
65-69 9.039 9.491 9.932 10.380 10.823 11.272
70-74 6.354 6.648 6.942 7.238 7.534 7.825
75-79 4.737 4.819 4.893 4.974 5.047 5.131
80+ 5.026 5.231 5.431 5.635 5.838 6.041
GRUPO DE EDAD
Año
De esta tabla tomamos sólo a partir del 2012 en adelante.
Tabla 4: Datos de Estimación de Población para Antofagasta por grupos de Edad, años 2015 al 2020, fuente INE
ANTOFAGASTA POBLACIÓN TOTAL ESTIMADA AL 30 DE J UNIO, POR SEXO,
SEGÚN GRUPOS QUINQUENALES DE EDAD. 2015-2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
TOTAL 423.419 429.132 434.841 440.530 446.261 451.941
0- 4 33.451 33.608 33.767 33.916 34.085 34.234
5-9 32.130 32.456 32.785 33.112 33.439 33.771
10-14 30.952 31.280 31.604 31.932 32.262 32.586
15-19 33.022 32.974 32.927 32.884 32.838 32.789
20-24 38.303 37.643 36.998 36.339 35.678 35.021
25-29 35.687 36.506 37.322 38.140 38.955 39.773
30-34 32.843 33.520 34.189 34.860 35.535 36.214
35-39 29.858 30.517 31.172 31.831 32.487 33.142
40-44 31.413 31.110 30.801 30.501 30.196 29.888
45-49 28.623 29.209 29.794 30.380 30.962 31.539
50-54 27.363 27.503 27.647 27.790 27.930 28.072
55-59 23.157 23.782 24.411 25.033 25.661 26.284
60-64 16.348 17.295 18.241 19.187 20.142 21.090
65-69 11.272 11.912 12.555 13.185 13.827 14.463
70-74 7.825 8.220 8.610 8.995 9.393 9.782
75-79 5.131 5.380 5.626 5.875 6.123 6.368
80+ 6.041 6.217 6.392 6.570 6.748 6.925
GRUPO DE EDAD
Año
Teniendo estos datos se construye una tabla con las estimaciones de
Población para Antofagasta que serán necesarias en este análisis.
Tabla 5: Estimaciones de Población para Proyección Demanda Subway
GRUPO DE EDAD
Año
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
15-19 34.702 34.141 33.582 33.022 32.974 32.927 32.884 32.838 32.789
20-24 35.763 36.616 37.457 38.303 37.643 36.998 36.339 35.678 35.021
25-29 33.666 34.344 35.014 35.687 36.506 37.322 38.140 38.955 39.773
30-34 30.842 31.513 32.173 32.843 33.520 34.189 34.860 35.535 36.214
35-39 30.572 30.333 30.093 29.858 30.517 31.172 31.831 32.487 33.142
40-44 29.672 30.254 30.830 31.413 31.110 30.801 30.501 30.196 29.888
45-49 28.024 28.224 28.428 28.623 29.209 29.794 30.380 30.962 31.539
50-54 25.419 26.066 26.711 27.363 27.503 27.647 27.790 27.930 28.072
Total 248.660 251.491 254.288 257.112 258.982 260.850 262.725 264.581 266.438
De acuerdo al total de la población actual de Antofagasta, 404.654
habitantes, el intervalo conjunto de 15 a 54 años de la población corresponde al
61,45% del total de habitantes, con 248.660 personas en ese rango de edad.
Ahora, en cuanto a la concurrencia al Mall Plaza Antofagasta, se estima que
circulan alrededor de 4.500 personas diariamente, de las cuales un 61,45% serían
personas entre 15 y 54 años, es decir, 2765 personas que podrían ser potenciales
consumidores. Si asumimos que casi un 50% pasa por el patio de comida,
tendríamos 1383 personas repartidas por los diferentes locales. Si tenemos 12
locales en funcionamiento (11 + el proyecto), entonces cada local haría en
promedio 115 clientes por día. Considerando lo que Lucca Vacarezza señaló
sobre el Subway que maneja, él estima que diariamente se realizan cerca de 120
ventas en promedio, valor no muy lejano a lo que se llegó a través del análisis que
recién se realizó, además de que Antofagasta tiene capacidades de Gasto muy
similares a las de Viña del Mar. El análisis se detalla a continuación:
Tabla 6: Potenciales Clientes para Subway
Diarios 15 - 54 años (61,45%) Patio de Comidas (50%) Subway (1/12)
Cantidad de Personas 4.500 2.765 1.383 115
% Del total de habitantes 1,112%
En cuanto a los precios, se sabe que los principales productos fluctúan
entre $3.000 y $5.000 pesos. De todas formas, existen promociones y descuentos
para lograr comer por menos de $3.000.
Visto desde un escenario optimista, y considerando la demanda estimada
(aunque no del todo representativa, ya lo analizaremos con regresión en los
puntos siguientes) estimamos un precio de venta promedio de $3.500 por cada
cliente que se atiende. Con esto, y según la estimación de demanda realizada de
115 clientes diarios, tendríamos un ingreso diario de $403.256, lo que se traduce
en $12.097.974 mensual, considerando mes de 30 días dado que los Centros
Comerciales suelen abrir semana corrido.
En un escenario pesimista, estimamos el precio de venta de $2500 por
persona, lo que se traduce en una ganancia mensual de $8.641.410.
Por último, en el caso realista de lograr $3.000 por persona, se estima una
ganancia mensual de $10.369692.
Tabla 7: Estimación Ventas Mensuales para Subway
Promedio Ventas
Clientes Precio Venta Diaria Mensual
115 $ 3.500 $ 403.266 $ 12.097.974
$ 2.500 $ 288.047 $ 8.641.410
$ 3.000 $ 345.656 $ 10.369.692
1.4.Estimación por Regresión Lineal
Para hacer un análisis más profundo se realiza un estudio de Regresión
Lineal con la ayuda de programa Excel y la herramienta de análisis estadístico
XLSTAT. El objetivo de esto es lograr una ecuación de Regresión Lineal Simple,
con una variable explicativa, para tener una estimación de la Demanda más
acabada. El modelo es el siguiente:
Y=b0+b1X+ε
Donde
Y : Variable Dependiente o Explicada
X : Variable Independiente o Explicativa
b0: Parámetro de intersección, o término constante
b1: Parámetro de la variable Explicativa
ε : Error
Como fue muy difícil lograr los datos reales de la empresa, ya que esta no
accedió a otorgar los valores históricos de ventas y precios, es que se optó por
analizar información del Restaurant Platón existente en el patio de comida de Mall
Marina Arauco (en Viña del Mar) al cual sí se tenía acceso, y que, de acuerdo a lo
conversado con el propio dueño, no se aleja mucho del comportamiento de los
otros espacios de comida rápida, y tampoco de lo que sucede con su otra sucursal
en el Mall Plaza Antofagasta.
Aunque tampoco se entregaron datos reales de la empresa, sí se aportó
información importante sobre el negocio, que fue utilizada para el cálculo. Por otra
parte, es importante aclarar que se establecieron algunos supuestos para el
análisis en momentos en que no se contaba con los valores necesitados, de
manera de hacer el estudio sobre una base factible. Los supuestos son los
entregados por Jaime Mathews, Gerente General del Platón, quien nos otorgó la
información sobre este local.
Jaime Mathews señaló que las ventas han sufrido un crecimiento promedio
anual entre 5% y 12%, mientras que los precios lo han hecho entre un 3% y un 5%
anual, esto debido principalmente al aumento de los precios de insumos. Además
consideramos datos importantes obtenidos del Banco Central y de otras fuentes,
lo que se verán a continuación:
Ilustración 3: Datos del PIB per cápita nacional en US$. Fuente: www.indexmundc.com
Tabla 8: Elaborada con datos del Promedio del Precio del Dólar por año. Fuente: www.sonami.cl
AÑO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PESOS 508,9 538,9 634,4 689,2 691,5 609,6 559,9 530,3 522,7 521,8 559,7 510,4 483,4
Con estos datos del PIB llevados al valor correspondiente, además de otros
investigados en la web, se construyó una tabla con el PIB per cápita por año en
pesos chilenos, desde 1999 al 2011, y otra con el Ingreso Anual para Subway para
el mismo período, en base a sus potenciales clientes, para determinar, a través de
Regresión Lineal Simple, si existía correlación entre el aumento del PIB per cápita
nacional, y la demanda de productos a Subway. Se ocupa este período sólo
porque el hecho de que se contaban con esos datos históricos. Las tablas se
encuentran en los Anexos 7.1 y 7.2.
Con esta información podremos afirmar que de ser así, si el PIB per cápita
sigue en aumento, como lo fue hasta el 2011, también lo haría la demanda a
Subway.
Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 9: Coeficientes de Ajuste entregados por XLSTAT para el caso en estudio
Coeficientes de ajuste:
Observaciones 13,000Suma de los pesos 13,000GDL 11,000R² 0,815R² ajustado 0,798MEC 26799349565856,900RMEC 5176808,821MAPE 3,213DW 1,580Cp 2,000AIC 403,780SBC 404,910PC 0,252
En la Tabla 9: Coeficientes de Ajuste entregados por XLSTAT para el caso
en estudio se puede observar que el Coeficiente de Correlación R², muestra un
81,5% de relación entre los datos del PIB per cápita y el Ingreso Anual de Subway.
Por ende, se logra afirmar que hay una fuerte influencia de una variable sobre la
otra, y esperar que si el PIB per cápita continúa en crecimiento para los siguientes
años, probablemente también lo sea así el Ingreso Anual de Subway,
implícitamente, su Demanda.
Tabla 10: Análisis de la Varianza entregado por XLSTAT para el caso en estudio
Análisis de la varianza:
Fuente GDL Suma de los cuadrados Media de los cuadrados F Pr > FModelo 1 1300026646627360,000 1300026646627360,000 48,510 < 0,0001Error 11 294792845224425,000 26799349565856,900Total corregido 12 1594819491851790,000
En el la Tabla 10 de Análisis de la Varianza se entrega información
relevante para determinar si la variable explicativa o independiente, en este caso,
el PIB per cápita, origina una cantidad de información significativa al modelo o no,
utilizando para esto la prueba del F de Fisher. Dado que la probabilidad asociada
al F, en este caso, es inferior de 0.0001, significa que se está arriesgando menos
del 0.01%, por ende, la variable explicativa origina una cantidad de información
significativa al modelo.
Tabla 11: Parámetro del Modelo entregados por XLSTAT para el caso en estudio
Parámetros del modelo:
Fuente Valor Desviación típica t Pr > |t| Límite inferior (95%) Límite superior (95%)Intersección 43950844,543 12352959,411 3,558 0,004 16762164,252 71139524,834PIB per Cápita en CL$ 12,141 1,743 6,965 < 0,0001 8,304 15,977
Ecuación 1: Modelo de Regresión Lineal Simple para el caso en estudio
Ecuación del modelo:
Ingresos Anuales Subway = 43950844,543102+12,140804851084*PIB per Cápita en CL$
Finalmente, en la Tabla 11 se entregan los valores de las variables para
establecer cómo será el correcto modelo de Regresión Lineal para este caso. Se
puede ver que cada vez que el PIB per cápita aumente en una unidad, los
Ingresos anuales para Subway lo harán en 12,141 unidades. Bajo ésta se entrega
el Modelo de Regresión Lineal en la Ecuación 1.
La herramienta de análisis entrega también gráficos de manera de poder
estudiar la correlación de manera visual.
5000000 5500000 6000000 6500000 7000000 7500000 8000000 850000090000000
100000000
110000000
120000000
130000000
140000000
150000000
160000000
Regresión de Ingresos Anuales Subway por PIB per Cápita en CL$ (R²=0,815)
Activas ModeloLinear (Modelo) Int. de conf. (Media 95%)Int. de conf. (Obs. 95%)
PIB per Cápita en CL$
Ingr
esos
Anu
ales
Sub
way
Ilustración 4: Gráfico de Correlación entre los Ingresos Anuales de Subway y el PIB per cápita nacional
En la Ilustración 4 se puede apreciar la Media del Modelo, la recta negra
gruesa, que nos asegura que este tiene una correlación Lineal. También se ven la
dispersión de los datos, cada uno de los puntos azules, y los Intervalos de
Confianza con 95% de seguridad, el interno sobre la Media, y el externo del
modelo en sí, con lo que además podemos concluir que no hay ningún dato atípico
o extremo que escape del Intervalo de Confianza del Modelo.
1.5.Características Generales
Para este proyecto, también se debió tomar en cuenta algunos factores
importantes que se presentan en el mercado objetivo y que hacen referencia a los
productos sustitutos y/o complementarios. En el caso de esta cadena, tal como se
menciono anteriormente, el mercado en el que está inmerso es fuertemente
competitivo, aunque el producto que la marca presenta a los consumidores es
relativamente diferente a los competidores. En el caso de un producto sustituto,
Subway no tiene ninguna competencia que ofrezca el mismo producto, por lo que
no sería como el caso de las hamburguesas, donde muchas cadenas tienen el
mismo producto, salvo por los ingredientes o agregados, pero aún así sería un
producto sustituto de la competencia puesto a que si las otras cadenas suben sus
precios, los consumidores preferirán cambiar esas marcas por la de Subway.
Es decir, en el mercado en el que se desarrolla, sí sería un producto
sustituto, ya que ante variaciones en los precios de las competencias, se optará
por consumir el otro producto como sustituto, así también por ser un producto más
sano que el de otras marcas.
En cuanto a productos complementarios, se podría considerar a
proveedores de bebidas o agua, puesto que la gran mayoría de los consumidores
gustan de acompañar sus comidas con alguna bebida para refrescar. En otros
casos también podríamos considerar a proveedores de postres como galletas o
snacks, o helados.
1.6.Estructura del Mercado
En el área elegida para realizar el proyecto, existe una gran variedad de
locales de comida rápida, alrededor de 9 locales funcionando diariamente. Dentro
de los más conocidos están, McDonald, Dominós, Doggis, Fritz, Shop dog, entre
otros. Estos serán los competidores directos del proyecto, puesto que estarán en
las inmediaciones del local en el patio de comida del Mall Plaza Antofagasta. Se
considerará una estructura de mercado de competencia perfecta, puesto que los
precios no son definidos directamente por la marca, dependen de cómo es la
oferta que presentan los competidor directos. Además los clientes tienen
información perfecta de lo que se les ofrece (precio, variedad, calidad de los
productos), por lo que pueden tomar la decisión que maximice sus beneficios,
tanto por calidad y por precio de los productos ofrecidos, además de cuánto les
impacte la marca ofrecida.
5. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
1.7.Poder de negociación de los Proveedores
Dentro de la industria de la comida rápida se puede apreciar que el poder
de negociación de los proveedores es bajo, debido a que los productos que se
utilizan en su mayoría para la elaboración del producto final que llega al cliente
son comodities. En chile existe una alta competitividad tanto en el área agrícola
como ganadero (verduras y carnes) y esto conlleva a que el coste de cambiar de
proveedor sea bajo. Es por esto que el proveedor debe tener en consideración que
elevar sus precios aunque sea de forma ínfima, le va a costar perder a sus clientes
dada la alta oferta existente. Cabe destacar que existen algunas empresas dentro
de la misma industria que necesitan productos que requieren mayor elaboración y
en esos casos los clientes forman con sus clientes unas verdaderas asociaciones,
ya que el éxito de ambos en este caso depende de ambos dos.
1.8.Amenaza de nuevos entrantes
En este tipo de mercado, en donde existen numerosas cadenas de comida
rápida, cabe señalar que existe un alto nivel de amenaza en cuanto a posibles
nuevos competidores. Sin embargo, se debe mencionar que esta franquicia en
particular “Subway” está muy bien posicionada dentro del mercado, por lo que
resulta muy difícil que otra cadena de comida rápida desplace a “Subway” a un
segundo plano. Es una gran ventaja que la marca ya este posicionada en el
mercado ya que cuesta mucho generar ese posicionamiento y esa es la gracia de
adquirir esta franquicia. Ahora bien, una de las principales barreras de entrada es
escoger un lugar estratégico en donde colocar el local de comida de tal forma que
se maximicen las ganancias. Otras barreras de entrada a considerar son las
patentes comerciales, la rivalidad histórica, la cercanía con los posibles
consumidores, la existencia de productos diferenciados y que el inversionista
cuente con un capital necesario para permitir que la empresa salga a flote. Se cree
que la ubicación escogida para implementar este negocio es ideal, ya que el Mall
Plaza Antofagasta es un lugar en el cual existe un alto flujo de gente a cualquier
hora del día.
Ahora si se mira desde el punto de vista del propietario que nos arrienda el
lugar, es decir Mall Plaza Antofagasta, le conviene a este establecimiento que
lleguen nuevos competidores, ya que de esta forma existe una mayor variedad de
productos que se ofrecen al cliente final y esto resulta ser atractivo para la gente
que visita el centro comercial.
1.9.Poder de negociación de los Clientes
Tal como se dijo anteriormente, la oferta de este mercado es alta y
obviamente los clientes van a decidir finalmente por el recinto que le entregue un
mayor beneficio. Es por esto que el poder de negociación con el cliente no va a
ser muy alto, ya que al haber tanta oferta, resulta difícil subir los precios por lo que
se debe fijar un precio razonable comparado con la competencia y en algunos
casos un poco más elevado dado el nivel de calidad del producto. También resulta
muy práctico para la empresa aplicar estrategias de lanzamiento de promociones,
en donde se trata de atraer a nuevos clientes con el objetivo que degusten del
producto ofreciéndolo a un precio menor que el normal, de tal forma que sea
atractivo para el cliente. Con esta medida el cliente puede agradarle el producto y
esto conllevará a que en una segunda ocasión este lo compre nuevamente pero a
un precio normal.
1.10. Amenaza de productos sustitutivos
La empresa “Subway” se caracteriza por ofrecerle al cliente un producto y
servicio de alta calidad, siendo de esta forma un elemento difícil de imitar. La
empresa cuenta variados productos que están a disposición del cliente lo cual
evita que el local dependa exclusivamente de un solo producto en particular, en
general se ofrece un producto diferenciado y a un precio acorde a la calidad del
servicio y del producto. Resulta inevitable que surjan productos de la competencia
que puedan resultar siendo una amenaza para el negocio de “Subway”, sin
embargo dado que sus productos están altamente posicionados en el mercado, se
descarta que logre afectar y que le repercuta de forma negativa a la empresa. De
hecho, tal como se dijo anteriormente, el consumidor aprecia esto y está dispuesto
a pagar un poco más por adquirir un producto y servicio de mayor calidad.
1.11. Rivalidad entre los competidores
En este mercado cabe señalar que existe una alta rivalidad entre
competidores, existen rivales fuertes y es por esto que es sumamente importante
mantener el posicionamiento de la empresa “Subway”. Dentro de estos
competidores destaca la empresa Mcdonalds y Burger King. Sin lugar dudas, el
éxito de las empresas en este mercado depende única y exclusivamente del
impacto que tenga la marca en sus clientes y esto se traduce en entregarle al
consumidor un producto que le resulte ser atractivo tanto en calidad como en
precio con un buen servicio. También se debe hacer una buena campaña de
publicidad con diseños atractivos para el consumidor y ofrecer al consumidor
promociones atractivas.
6. ESTUDIO DE BENCHMARKING
Para apreciar cómo se estratégicamente ubica Subway en relación con sus
competidores se muestra a continuación los resultados de dos estudios. El primero
realizado en EEUU en el año 2009, este compara los atributos cualitativos de los 6
principales actores de las cadenas de comida rápida de este pais (McDonalds,
Burger King, Subway, entre otros) y se les calcula un ratio de consistencia (RC) lo
cual le otorga un rating entre estos. A continuación se muestran los resultados
más relevantes, para conocer más detalles ver anexo.
Atributos Restaurant Puntuación (RC) RankingCalidad del servicio Subway 0.01048 1 McDonalds 0.00967 3 Burger King 0.00849 5Comida sana Subway 0.00757 1 McDonalds 0.00682 4 Burger King 0.00682 4Variedad de la comida Subway 0.00833 1 McDonalds 0.00732 3 Burger King 0.00666 5Reputación (boca a boca) Subway 0.00770 1 McDonalds 0.00642 3 Burger King 0.00573 4Sabor de la comida Subway 0.03405 1 McDonalds 0.02658 4 Burger King 0.02534 5Competitividad en precios McDonalds 0.02776 1 Burger King 0.02082 3 Subway 0.01827 4
De la tabla anterior se puede apreciar que estratégicamente Subway está
mejor posicionado respecto a sus competidores en las áreas más significativas
para el proyecto, pero su falencia es en precios. Cabe destacar que aunque este
estudio sea de EEUU los locales de comida rápida han tenido una fuerte
penetración en nuestro país, por lo que se asume que esta información, a pesar
de incluir un error, sigue siendo significativa.
El segundo estudio está basado en el índice Net Promoter Score (NPS),
realizado en Mexico realizado el año 2007 y muestra un indicador que mide la
recomendación boca a boca. En la imagen siguiente se muestra como son
tomadas las mediciones y el índice se calcula como:
NPS = %Promotores - %Detractores
En este caso Subway se encuentra líder para la categoría de empresas de
comida rápida, con un índice NPS de 45%, para más detalle ver Anexo. A partir de
la información adquirida es posible determinar que cualitativamente el proyecto es
viable y se espera una buena recepción por parte de los clientes del Mall Plaza
Antofagasta.
7. Estudio técnico
1.12. Tecnología y maquinaria establecida por la propia marca
- Horno Microonda: $200.000
- Horno Tostador: $250.000
- Refrigerados para panes: $1.200.000
- Refrigerador de insumos (2x): $1.400.000 c/u
- Vitrina para ingredientes: $1.900.000
- Estanterías varias: $1.500.000
- Máquina para hacer pan: $200.000
- Máquina de bebidas (normalmente puesta por proveedor)
- Cartel Luminoso: $600.000
* Precios en Pesos Chilenos
1.13. Distribución del área como viabilidad técnica
Esquema de elaboración propia, a partir del local Subway de Mall Marina Arauco
Se estima que el espacio del local será de 40 mt2, espacio mínimo dentro del
patio de comidas del Mall Plaza, pero espacio suficiente para las instalaciones del
local.
1.14. Capacitación
La empresa Subway provee de cursos de capacitación para todos aquellos
que desean desarrollar la franquicia alrededor del mundo. Para ello, una vez que
el interesado ha concretado la franquicia con la marca, será invitado a ser parte de
los cursos brindados en EE.UU y que buscan mentalizar al nuevo miembro de la
marca a desarrollar el negocio, los costos de estadía y pasajes corren por parte
del interesado. Se estima que la duración de esta capacitación es de hasta 3
meses, con lo cual la persona queda habilitada para establecerse con la
franquicia.
1.15. Tecnología
En cuanto a la tecnología, la empresa posee un determinado conjunto de
máquinas indispensables y estandarizadas para el local. Dichas máquinas son
solicitadas al momento de concretar la franquicia, con el fin de poder exportarlas
desde EE.UU. Gracias a los datos entregados por Lucca Vacarezza, pudimos
conocer el tipo de máquinas necesarias para el local además de su costo
estimado, lo cual se detalló anteriormente.
1.16. Sistemas de envío de productos de la marca
Dentro de la franquicia Subway, también existen estándares de calidad que
se deben cumplir. Entre estos se pueden algunos insumos internos de la marca
(servilletas, envases para los sándwiches, vasos de propileno, entre otros), los que
son elaborados en el extranjero y que la marca obliga a utilizar. Esto debido a que
cumplen con estándares de bajo impacto ambiental, principalmente por estar
elaborados con materias primas recicladas, lo que fomenta a disminuir la huella de
carbono a nivel mundial. Para ello, es necesario llevar una correcta logística con la
empresa, por lo cual es importante estar en constante conexión con la oficina de
Subway en Chile. Para el caso de la zona norte del, la empresa encargada
dispone de una oficina en Av. Kennedy 5413, en el Mall Parque Arauco, siendo la
Srta. Alejandra Robles (información obtenida desde la página de Subway) el
contacto directo con quien se deberá manejar y establecer la logística con la cual
la empresa podrá obtener los insumos necesarios y requeridos para el local.
8. Estudio de la organización
Primero que todo, cabe señalar que este local al estar ubicado en el sector
de patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta, a diferencia de los locales
ubicados en el centro de la ciudad, no requiere de un sitio personal para que los
consumidores puedan sentarse a comer, ya que el Mall pone este sitio a
disposición de la gente. Por lo tanto no requiere invertir en personal que limpie
sillas y mesas, de esto se preocupa el personal del Mall Plaza Antofagasta.
La estructura organizacional que se define a continuación está basada
básicamente por un local equivalente a este pero en la ciudad de Santiago,
particularmente en el Mall Alto las Condes. De esta forma el organigrama está
compuesto de la siguiente forma:
Gerente General: Es la persona que se debe encargar de llevar a cabo el
proyecto, considerando todo tipo de variables como la coordinación del personal
en la empresa, negociación con proveedores y hasta el estado financiero del local.
Cabe señalar que el gerente al momento de adquirir la franquicia, cuenta con un
curso de capacitación el cual le permite gestionar de mejor forma el proyecto,
contando ya con experiencia de casos anteriores.
Gerente General
Jefe del local
Cajero Vendedor
(cantidad varía según la temporada)
Jefe del Local: Esta persona está encargada de supervisar todo lo que
ocurre en el local cuando el gerente no se encuentra. Este gestiona los problemas
que puedan surgir con respecto al servicio ofrecido. Normalmente este cargo lo
tiene el que tiene mayor experiencia en el rubro y puede ser tanto el mismo cajero
como el vendedor.
Cajero y Vendedor: El vendedor es responsable tanto de atender al cliente,
como de armar el pedido y el cajero está a cargo de la caja registradora. Estos
trabajadores tienen como función recibir el pedido del cliente, armar el pedido en
base a lo que solicito el cliente y luego llevar a cabo el cobro en la caja. El número
de los vendedores puede variar dependiendo de la temporada, sin embargo
siempre hay solo un cajero.
9. Estudio de impacto ambiental
Subway ha sido una de las primeras empresas de comida rápida que se ha
preocupado por el impacto ambiental de sus operaciones. Algunas de las medidas
de que ha adoptado para definirse como amigable con el medio ambiente son:
- Tener servilletas de materiales 100% reciclables
- Vasos para beber de propileno que ahorran alrededor de 13.000 barriles de
petróleo al año.
- Campaña comercial de reciclaje.
Si bien la marca se ha preocupado del medio ambiente, aún así el local
tiene un impacto ambiental en la energía consumida (refrigeradores y hornos),
aunque se compensa al no utilizar cocina (evitando la emanación de humo) y usar
luces de bajo consumo. Por lo que se concluye que el impacto ambiental es
insignificante.
Para el caso específico de La Serena, una de las mayores metas por parte
de la marca será instaurar la mentalidad de reciclaje y empresa verde dentro de la
competencia. Actualmente, una empresa como Mc Donald´s produce entre sus
desechos cartón (vasos, cajas felices, embases de papas fritas, embases de
hamburguesas, etc.), papel (cubierta de bandeja, servilletas corrientes (no
recicladas), envases de hamburguesas, embases de empanadas, etc.), plástico de
los juguetes que regala y las bombillas, dentro de otros factores contaminantes.
En el caso de Subway, la marca potenciará el reciclaje dentro de las otras marcas,
aportando a utilizar materias primas reciclables y disminuir la huella de carbono
tanto a nivel local como mundial.
Así queda claro que además de ser pionera a nivel mundial en la búsqueda
de disminuir el impacto contra el medio ambiente, será una marca que impulsará a
los demás locales y marcas existentes en La Serena a optar por las materias
primas verdes y ecológica.
10.Estudio Legal y Repercusión Económica
En relación al estudio legal pertinente, primero que todo se deberá lograr
obtener la franquicia de la cadena mediante los formularios de Solicitud de la
Franquicia que se encuentran en el Anexo , siendo la marca Subway la que
decidirá si otorgarla o no.
De ser obtenida, para poder instalar un local de comida en Chile se debe
presentar una solicitud al Ministerio de Salud para que otorgue la autorización (por
medio del SEREMI de la IV Región) de poder funcionar con este tipo de local con
normalidad. Se deberá demostrar que las instalaciones cumplen con la normativa
sanitaria vigente (D.S.977/96 y D.S. 594/99, según la página web
www.chileclick.gob.cl ), que el manejo de los alimentos sea el correcto y que los
sistemas de conservación (refrigeración especialmente) funcionen de manera
óptima.
Además se deberá obtener una patente municipal la cual permitirá a la
nueva marca desarrollarse económicamente en la región de La Serena. Será
necesario obtener una patente del tipo comercial para instalar en negocio en el
Mall Plaza, cuyo costo corresponde al 0.5% del capital de negocio (siendo el
mínimo a pagar de 1UTM, es decir, $38.288, al 29 de Junio según los indicadores
del diario financiero, www.df.cl), además de registrarse en el SII con el fin de
funcionar de acuerdo a la ley (datos obtenidos desde la web
http://www.bcn.cl/guias/patentes-municipales). De esta forma, podemos señalar
que la repercusión económica del proyecto a nivel local, será de beneficio directo
tanto para el Mall Plaza (puesto que su estrategia de negocios se basa en el
arriendo de locales) como para la municipalidad (que obtendrá ganancias por la
patente entregada).
11.Flujos de Caja con Análisis de Escenario
Primero que todo, para establecer los flujos de caja consideramos todos los
datos gruesos investigados en los puntos anteriores del informe y, complementado
con datos obtenidos por parte de Lucca Vacarezza, generamos las tablas
correspondientes para obtener el VAN, TIR del proyecto. Cabe destacar que como
nuestro proyecto es del tipo puro, el capital de inversión es propia de quien desea
realizar la puesta en marcha del proyecto, donde no existe un proyecto alternativo,
por lo que sólo se considerará que el dinero será invertido en la propuesta o será
puesto en el banco con una tasa de descuento del 12% (para analizar si el
proyecto es realmente potente y rentable).
Inversión
Local: Para este proyecto, la inversión inicial contempla el arriendo de un local en
el patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta. El costo mensual de un local es de
$1.804.720, valor que se obtiene al multiplicar las 2UF que cobran por metro
cuadrado, por los 40 que aproximadamente ocupará la franquicia. El valor anual
de esto será $21.656.640. Por otra parte, existe un cargo extra que asociado a la
Caja Comunitaria de Mall Plaza Antofagasta, que corresponde al 10% del
arriendo, $2.165.664 pesos al año. Dejando un total anual en arriendo de
$23.822.304 pesos. Los resultados se muestran en la Tabla 12.
Tabla 12: Costo de arriendo
ArriendoUF 2 UF x 40 m2 Mensual Anual Caja Mall Total$ 22.559 80 $ 1.804.720 $ 21.656.640 $ 2.165.664 $ 23.822.304
Acondicionamiento: Como el espacio arrendado requiere de modificaciones para
la correcta orientación e instalación de la maquinaria, además de adecuar el
espacio, se incurrirá en ciertos gastos extras para dejar el espacio 100%
habilitado. Se considera también la instalación de los equipos en el local, además
de la capacitación de sus funcionarios. El valor es estimado fue de casi 70
millones de pesos, por referencias entregadas por Jaime Mathews, Gerente
General de Platón Chile. Estas mismas cifras fueron presentadas en la primera
entrega en dólares.
Maquinaria: La maquinaria requerida y exigida por la empresa ya fue detallada
anteriormente, cuyo costo de inversión se estima en $7.150.000.
Patentes y permisos: La patente municipal se basa en porcentaje respecto al
capital de la empresa, que equivale al 0,5% de este capital (según la página oficial
del SII http://www.sii.cl/pagina/valores/utm/utm2011.htm). A partir de esta
información, en la inversión inicial consideraremos el costo de la patente como el
0,5% de los gastos incurridos en el año cero (costos de inversión inicial).
En cuanto al permiso requerido del SEREMI, este no representa un costo para el
proyecto, aunque se podrían considerar como gastos la necesidad de obtención
de documentos legales que ameriten la puesta en marcha del proyecto.
Publicidad: De acuerdo a lo señalado por Lucca Vacarezza, se gastan
aproximadamente $1.000.000 mensuales en publicidad, especialmente destinado
a promociones del loca. Con ello, se valora anualmente en $12.000.000. De todas
formas, se hará una inversión inicial mayor pero que se considerará como costo
hundido por parte de la puesta en marcha.
Franquicia: Para poder instalarse con la franquicia, es necesaria una inversión de
US$15.000, lo cual llevado a valor actual (valor actual del dólar de 474 al 27 de
Junio del 2011, según la página web del banco central
http://www.bcentral.cl/index.asp) sería de $7.230.000.
Es necesario volver a señalar que el proyecto es financiado con capital
propio, que de no ser invertido en este, sería puesto en el banco a una tasa de
descuento del 10% durante el mismo período que analizaremos del proyecto (4
años).
Flujo de Caja para Escenario REALISTA
En base a todos los datos anteriores y a las Ventas estimadas para un
Escenario Realista, se pudo construir la Tabla 13 con los Flujos de Caja
siguientes:
Tabla 13: Flujo de Caja para un Escenario REALISTA
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017FLUJO CAJA OPERACIONAL
Ingresos IVA incluido $ 246.807.377 $ 254.211.598 $ 261.837.946 $ 269.693.085 $ 277.783.877Costos IVA incluido -$ 98.722.951 -$ 101.684.639 -$ 104.735.179 -$ 107.877.234 -$ 111.113.551Sueldo patronal/Gerente -$ 24.000.000 -$ 24.720.000 -$ 25.461.600 -$ 26.225.448 -$ 27.012.211Arriendo -$ 23.822.304 -$ 24.536.973 -$ 25.273.082 -$ 26.031.275 -$ 26.812.213Royalty de ventas -$ 19.744.590 -$ 20.336.928 -$ 20.947.036 -$ 21.575.447 -$ 22.222.710Patente municipal comercial -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543Publicidad -$ 12.000.000 -$ 12.360.000 -$ 12.730.800 -$ 13.112.724 -$ 13.506.106Sueldos personal -$ 10.440.000 -$ 10.753.200 -$ 11.075.796 -$ 11.408.070 -$ 11.750.312Ajuste IVA a pagar (19%) -$ 26.777.541 -$ 28.980.122 -$ 29.849.526 -$ 30.745.012 -$ 31.667.362Depreciación maquinaria -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000Utilidad antes de impuestos $ 29.391.449 $ 28.931.193 $ 29.856.385 $ 30.809.333 $ 31.790.869Impuesto a la renta -$ 5.437.418 -$ 4.918.303 -$ 5.075.586 -$ 5.237.587 -$ 5.404.448Utilidad después de impuestos $ 23.954.031 $ 24.012.890 $ 24.780.800 $ 25.571.747 $ 26.386.422Sueldo patronal/administrador $ 24.000.000 $ 24.720.000 $ 25.461.600 $ 26.225.448 $ 27.012.211Depreciación maquinaria $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000FLUJO CAJA OPERACIONAL $ 49.384.031 $ 50.162.890 $ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 54.828.633
FLUJO INVERSIÓNCompra maquinaria -$ 7.150.000Franquicia -$ 7.230.000Remodelación y otros gastos -$ 69.970.000Capital inicial de trabajo -$ 10.000.000 $ 10.000.000Ajuste IVA (19%) Maquinaria -$ 1.358.500FLUJO INVERSIÓN -$ 95.708.500
FLUJO FINAL -$ 95.708.500 $ 49.384.031 $ 50.162.890 $ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 64.828.633
Fujo Acumulado -$ 95.708.500 -$ 46.324.469 $ 3.838.421 $ 55.510.821 $ 108.738.015 $ 173.566.649
VAN, tasa de descuento 10% $ 106.073.617
TIR 46%
Para este escenario Realista, se puede ver que el Valor Actualizado Neto
de los flujos de caja proyectados resulta ser de $106.073.617, por lo que
claramente el Proyecto sí sería rentable. Pero esto no es suficiente, dado que se
definió una Situación Base Sin Proyecto con la cual se debe comparar este
resultado obtenido, y así determinar cual de las dos es conveniente. La Situación
Base definida fue la siguiente:
Franquicia de Charly Dog en Mall Plaza Antofasta,
- Inversión Inicial: $45.000.000 (ya que en los datos especifican que es
desde $35 millones, por lo que en un escenario más real $45 millones son
más apropiados)
- Flujos mensuales esperados: $2.250.000 (promedio de los datos obtenidos)
- Tasa de descuento del capital mensual: 0,8%
Ecuación 2: VAN para Situación Base sin Proyecto
VAN=−45.000.000+[ 2.500 .0000,008
×(1− 1(1+0,008 )48 )]
VAN=−45.000.000+89.388 .873,59
VAN=44 .388 .873 ,59
Finalmente, dado que el VAN del Proyecto de Franquicia de Subway, en el
escenario REALISTA, es superior al de Charly Dog por $61.684.744, se puede
concluir que el Proyecto es viable y conveniente.
Flujo de Caja para Escenario PESIMISTA
Con los mismos datos de costos, pero con estimaciones de Ingresos para
un Escenario Pesimista, se construye ahora otra tabla de Flujos de Caja para
evaluar los resultados en esta situación.
En esta se obtiene un VAN negativo por -$36.009.140. Por lo que sólo para
este caso sería más conveniente realizar el Proyecto de Franquicia Charly Dog.
De todas formas el margen con el escenario realista es bastante amplio, por
lo que es muy poco probable que esta situación efectivamente se cumpla.
Para este caso se asumió que cada persona gastaba como máximo $2.000
en cada ida a Subway, lo cual, según la experiencia de nuestro contacto se da
casi el 1% de las veces. Para una mejor idea, con esto sólo alcanza para que una
persona consuma el sándwich pequeño exactamente el día que está en
promoción, y sin ningún bebestible.
Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 14.
Tabla 14: Flujo de caja para un escenario PESIMISTA
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017FLUJO CAJA OPERACIONALIngresos IVA incluido $ 141.032.787 $ 145.263.770 $ 149.621.684 $ 154.110.334 $ 158.733.644Costos IVA incluido -$ 56.413.115 -$ 58.105.508 -$ 59.848.673 -$ 61.644.134 -$ 63.493.458Sueldo patronal/Gerente -$ 24.000.000 -$ 24.720.000 -$ 25.461.600 -$ 26.225.448 -$ 27.012.211Arriendo -$ 23.822.304 -$ 24.536.973 -$ 25.273.082 -$ 26.031.275 -$ 26.812.213Royalty de ventas -$ 11.282.623 -$ 11.621.102 -$ 11.969.735 -$ 12.328.827 -$ 12.698.692Patente municipal comercial -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543Publicidad -$ 12.000.000 -$ 12.360.000 -$ 12.730.800 -$ 13.112.724 -$ 13.506.106Sueldos personal -$ 10.440.000 -$ 10.753.200 -$ 11.075.796 -$ 11.408.070 -$ 11.750.312Ajuste IVA a pagar (19%) -$ 14.719.238 -$ 16.560.070 -$ 17.056.872 -$ 17.568.578 -$ 18.095.635Depreciación maquinaria -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000Utilidad antes de impuestos -$ 13.553.035 -$ 15.301.625 -$ 15.703.417 -$ 16.117.264 -$ 16.543.525Impuesto a la renta $ 2.507.311 $ 2.601.276 $ 2.669.581 $ 2.739.935 $ 2.812.399Utilidad después de impuestos -$ 11.045.724 -$ 12.700.349 -$ 13.033.836 -$ 13.377.329 -$ 13.731.126Sueldo patronal/administrador $ 24.000.000 $ 24.720.000 $ 25.461.600 $ 26.225.448 $ 27.012.211Depreciación maquinaria $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000FLUJO CAJA OPERACIONAL $ 14.384.276 $ 13.449.651 $ 13.857.764 $ 14.278.119 $ 14.711.086FLUJO INVERSIÓNCompra maquinaria -$ 7.150.000Franquicia -$ 7.230.000Remodelación y otros gastos -$ 69.970.000Capital inicial de trabajo -$ 10.000.000 $ 10.000.000Ajuste IVA (19%) Maquinaria -$ 1.358.500FLUJO INVERSIÓN -$ 95.708.500FLUJO FINAL -$ 95.708.500 $ 14.384.276 $ 13.449.651 $ 13.857.764 $ 14.278.119 $ 24.711.086Fujo Acumulado -$ 95.708.500 -$ 81.324.224 -$ 67.874.572 -$ 54.016.808 -$ 39.738.689 -$ 15.027.604VAN, tasa de descuento 10% -$ 36.009.140TIR -5%
Flujo de Caja para Escenario REALISTA
Finalmente se construye la tabla de Flujos de Caja para un Escenario
Optimista, obteniéndose un VAN de $248.156.374, lo que equivale a
aproximadamente un 39% de la Inversión Inicial.
Los resultados son presentados en la Tabla 15, que se encuentra a
continuación:
Tabla 15: Flujos de Caja Escenario OPTIMISTA
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017FLUJO CAJA OPERACIONAL
Ingresos IVA incluido $ 352.581.967 $ 363.159.426 $ 374.054.209 $ 385.275.835 $ 396.834.110Costos IVA incluido -$ 141.032.787 -$ 145.263.770 -$ 149.621.684 -$ 154.110.334 -$ 158.733.644Sueldo patronal/Gerente -$ 24.000.000 -$ 24.720.000 -$ 25.461.600 -$ 26.225.448 -$ 27.012.211Arriendo -$ 23.822.304 -$ 24.536.973 -$ 25.273.082 -$ 26.031.275 -$ 26.812.213Royalty de ventas -$ 28.206.557 -$ 29.052.754 -$ 29.924.337 -$ 30.822.067 -$ 31.746.729Patente municipal comercial -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543 -$ 478.543Publicidad -$ 12.000.000 -$ 12.360.000 -$ 12.730.800 -$ 13.112.724 -$ 13.506.106Sueldos personal -$ 10.440.000 -$ 10.753.200 -$ 11.075.796 -$ 11.408.070 -$ 11.750.312Ajuste IVA a pagar (19%) -$ 38.835.844 -$ 41.400.175 -$ 42.642.180 -$ 43.921.445 -$ 45.239.089Depreciación maquinaria -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000 -$ 1.430.000Utilidad antes de impuestos $ 72.335.932 $ 73.164.011 $ 75.416.188 $ 77.735.930 $ 80.125.264Impuesto a la renta -$ 13.382.147 -$ 12.437.882 -$ 12.820.752 -$ 13.215.108 -$ 13.621.295Utilidad después de impuestos $ 58.953.785 $ 60.726.129 $ 62.595.436 $ 64.520.822 $ 66.503.969Sueldo patronal/administrador $ 24.000.000 $ 24.720.000 $ 25.461.600 $ 26.225.448 $ 27.012.211Depreciación maquinaria $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000 $ 1.430.000FLUJO CAJA OPERACIONAL $ 84.383.785 $ 86.876.129 $ 89.487.036 $ 92.176.270 $ 94.946.181
FLUJO INVERSIÓNCompra maquinaria -$ 7.150.000Franquicia -$ 7.230.000Remodelación y otros gastos -$ 69.970.000Capital inicial de trabajo -$ 10.000.000 $ 10.000.000Ajuste IVA (19%) Maquinaria -$ 1.358.500FLUJO INVERSIÓN -$ 95.708.500
FLUJO FINAL -$ 95.708.500 $ 84.383.785 $ 86.876.129 $ 89.487.036 $ 92.176.270 $ 104.946.181
Fujo Acumulado -$ 95.708.500 -$ 11.324.715 $ 75.551.414 $ 165.038.450 $ 257.214.720 $ 362.160.901
VAN, tasa de descuento 10% $ 248.156.374
TIR 87%
A partir de los flujos presentados en las tablas 1, 2 y 3, podemos establecer
los distintos VAN y TIR para compararlos tanto por escenario como por años del
proyecto.
Tabla 16: Flujos Acumulados por año según escenario, para análisis comparativo
Flujos Netos AcumuladosEscenario 1 2 3 4 5Pesimista 81.324.224-$ 67.874.572-$ 54.016.808-$ 39.738.689-$ 15.027.604-$ Realista 46.324.469-$ 3.838.421$ 55.510.821$ 108.738.015$ 173.566.649$ Optimista 11.324.715-$ 75.551.414$ 165.038.450$ 257.214.720$ 362.160.901$
Tabla 17: VAN y TIR por año según escenario, para análisis comparativo
Escenario VAN TIRPesimista 36.009.140-$ -5%Realista 106.073.617$ 46%Optimista $ 248.156.374 87%
Análisis de tiempo de recuperación por escenario
Tabla 18: Flujos anuales y acumulados para un Escenario PESIMISTA
n Inversion Inicial Flujo de Caja anual Flujo de Caja acumuladoaño 0 95.708.500-$ año 1 14.384.276$ 81.324.224-$ año 2 13.449.651$ 67.874.572-$ año 3 13.857.764$ 54.016.808-$ año 4 14.278.119$ 39.738.689-$ año 5 14.711.086$ 25.027.604-$ año 6 25.157.041$ 129.437$
Tabla 19: Flujos anuales y acumulados para un Escenario REALISTA
n Inversion Inicial Flujo de Caja anual Flujo de Caja acumuladoaño 0 95.708.500-$ año 1 49.384.031$ 46.324.469-$ año 2 50.162.890$ 3.838.421$ año 3 51.672.400$ 55.510.821$ año 4 53.227.195$ 108.738.015$ año 5 64.828.633$ 173.566.649$
Tabla 20: Flujos anuales y acumulados para un Escenario OPTIMISTA
n Inversion Inicial Flujo de Caja anual Flujo de Caja acumuladoaño 0 95.708.500-$ año 1 84.383.785$ 11.324.715-$ año 2 86.876.129$ 75.551.414$ año 3 89.487.036$ 165.038.450$ año 4 92.176.270$ 257.214.720$ año 5 104.946.181$ 362.160.901$
Mediante los resultados obtenidos es posible determinar el periodo de
recuperación de la inversión. Este muestra, basándose en la inversión inicial
necesaria y los flujos netos futuros estimados, el periodo en el cual se recupera la
inversión inicialmente hecha.
Como se puede observar en la Tabla 18, para un escenario pesimista, el
capital inicial se podrá recuperar recién al sexto año de la ejecución del proyecto,
mientras en el caso realista, que corresponde a la Tabla 19, y optimista, que
corresponde a la Tabla 20, se recupera el dinero en ambos casos al segundo año
después de haber realizado la inversión inicial del proyecto.
12.Ánalisis de Sensibilidad
Mediante el análisis de sensibilidad se puede estimar el comportamiento del
proyecto, el TIR y el VAN, si se producen variaciones en alguna variable dejando
las demás variables constantes. Es decir, se analizará el comportamiento de los
ingresos por venta, al aumentar o disminuir la demanda estimada. Luego se
analizará los costos asociados, al comprar un producto de mayor y menor precio.
Los datos que se presentan a continuación corresponden al escenario realista del
proyecto.
Tabla 21: Análisis de Sensibilidad con Variación de las Ventas en Escenario REALISTA
Variación Ventas Inversión 2013 2014 2015 2016 2017 VAN TIR
Normal -$ 95.708.500 $ 49.384.031 $ 50.162.890 $ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 64.828.633 $ 106.073.617 46%30% -$ 66.995.950 $ 49.501.034 $ 50.282.048 $ 51.791.557 $ 53.346.352 $ 64.947.790 $ 135.235.909 71%20% -$ 76.566.800 $ 49.462.033 $ 50.242.329 $ 51.751.838 $ 53.306.633 $ 64.908.071 $ 125.515.145 61%10% -$ 86.137.650 $ 49.423.032 $ 50.202.609 $ 51.712.119 $ 53.266.914 $ 64.868.352 $ 115.794.381 53%-10% -$ 105.279.350 $ 49.345.029 $ 50.123.171 $ 51.632.681 $ 53.187.476 $ 64.788.914 $ 96.352.853 40%-20% -$ 114.850.200 $ 49.306.028 $ 50.083.452 $ 51.592.962 $ 53.147.757 $ 64.749.195 $ 86.632.089 35%-30% -$ 124.421.050 $ 49.267.027 $ 50.043.733 $ 51.553.243 $ 53.108.037 $ 64.709.476 $ 76.911.326 31%
Tabla 22: Análisis de Sensibilidad con Variación de los Costos en Escenario REALISTA
Variación Costos
Inversión 2013 2014 2015 2016 2017 VAN TIR
Normal -$ 95.708.500 $ 49.384.031 $ 50.162.890 $ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 64.828.633 $ 106.073.617 46%
-30% -$ 95.708.500 $ 102.542.225 $ 106.257.711 $ 109.435.809 $ 112.709.249 $ 126.080.892 $ 322.816.985 107%-20% -$ 95.708.500 $ 84.822.827 $ 87.559.438 $ 90.181.339 $ 92.881.897 $ 105.663.472 $ 250.569.196 88%-10% -$ 95.708.500 $ 67.103.429 $ 68.861.164 $ 70.926.869 $ 73.054.546 $ 85.246.053 $ 178.321.407 67%10% -$ 95.708.500 $ 31.664.632 $ 31.464.617 $ 32.417.930 $ 33.399.843 $ 44.411.213 $ 33.825.828 22%20% -$ 95.708.500 $ 13.945.234 $ 12.766.343 $ 13.163.461 $ 13.572.492 $ 23.993.794 -$ 38.421.962 -6%30% -$ 95.708.500 -$ 3.774.164 -$ 5.931.930 -$ 6.091.009 -$ 6.254.860 $ 3.576.374 -$ 110.669.751 -
Con los resultados obtenidos en la Tabla 21 y la Tabla 22, se puede deducir
que en este análisis de sensibilidad el VAN es más afectado por variaciones en los
costos que en las ventas. El valor presente neto de nuestro proyecto depende más
de la correcta estimación de los costos de fabricación de la comida y en menor
medida, pero no menos importante, de la correcta estimación de la demanda de.
Se puede observar claramente que al aumentar los costos en un 30% el VAN
disminuye considerablemente pasando a ser un resultado negativo. Mientras al
aumentar las ventas en un 30% el Van sólo aumenta en un 35%. Este valor indica
que no resulta tan rentable invertir en publicidad para aumentar las ventas, sino
que resulta más rentable escoger buenos proveedores para acceder a buenos
precios para tener bajos costos operacionales. Un caso similar ocurre con el TIR,
aunque no tan notoriamente como en el VAN. La tasa interna de retorno toma
valores más extremos (máximos y mínimos) frente a variaciones en las ventas
que, comparativamente, variaciones en los costos. Los valores nos indican que, al
enfrentar los TIR, es más rentable dejar de invertir para aumentar la demanda,
para de esta forma centrarse más en obtener mas capital para conseguir precios
bajos para los costos de materia prima para la elaboración del producto. Lo
anterior es en base al supuesto que los costos marginales se mantienen
constantes y no aumentan.
13.Tamaño y momento Óptimo de Inversión
Según el análisis anterior se puede observar que el proyecto tiene altas
probabilidades de ser rentable. En un escenario Pesimista los flujos futuros
comienzan a generar utilidades a finales del quinto año.
Un punto que quedó claro es que no se puede elegir el tamaño óptimo de la
inversión, éste es solo uno y corresponde a $95.708.500, capital necesario para
poner en marcha el negocio. Tampoco está definido el momento óptimo de la
inversión, lo que sí está claro es que, en caso de poner en marcha el proyecto,
este se debe empezar en un corto plazo. El espacio y mercado está disponible ya
que no hay competidores directos, pero esta situación podría variar y la evaluación
completa de este proyecto cambiaría; en primer lugar por la estimación de
mercado relevante que sería notoriamente menor, también sería necesario tomar
en cuenta una inversión mayor en publicidad para ganar participación de mercado
al entrar como competidor importante frente a uno establecido. También se
debería tomar en cuenta tópicos de organización industrial como teoría de juegos,
estrategia de precios y señalización al competir con un proveedor establecido.
14.ANEXOS
1.17. Tablas Ingreso Anual para Subway
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
15-19 27.251 28.129 28.803 29.484 30.160 30.839 31.511 32.375 33.236 34.094 34.960 35.823 35.259
20-24 26.846 27.342 28.023 28.696 29.375 30.051 30.729 31.403 32.070 32.737 33.406 34.072 34.920
25-29 29.373 29.669 29.511 29.367 29.218 29.066 28.916 29.598 30.283 30.963 31.642 32.325 32.996
30-34 27.489 27.534 28.113 28.693 29.267 29.839 30.415 30.238 30.055 29.869 29.692 29.511 30.175
35-39 25.738 26.534 26.852 27.183 27.511 27.837 28.163 28.745 29.319 29.900 30.476 31.057 30.814
40-44 22.630 23.796 24.476 25.156 25.836 26.520 27.204 27.461 27.722 27.986 28.251 28.516 29.095
45-49 18.094 18.961 20.031 21.090 22.159 23.217 24.280 24.954 25.618 26.287 26.950 27.610 27.825
50-54 14.165 14.706 15.536 16.359 17.190 18.021 18.853 19.903 20.957 22.011 23.062 24.119 24.768
Total 191.586 196.671 201.345 206.028 210.716 215.390 220.071 224.677 229.260 233.847 238.439 243.033 245.852
Total Habitantes 318.137 325.924 332.609 339.302 346.006 352.684 359.386 365.950 372.495 379.042 385.601 392.160 398.417
% 15 - 54 años del Total 60,22% 60,34% 60,54% 60,72% 60,90% 61,07% 61,24% 62,52% 62,65% 62,78% 62,91% 63,03% 62,69%
Personas que van al Mall diario 3.538 3.624 3.699 3.773 3.848 3.922 3.997 4.070 4.142 4.215 4.288 4.361 4.431
Personas que van al Mall anual 1.273.636 1.304.811 1.331.574 1.358.368 1.385.207 1.411.942 1.438.773 1.465.052 1.491.254 1.517.464 1.543.723 1.569.981 1.595.031
Entre 15 - 54 años 766.999 787.357 806.069 824.817 843.585 862.297 881.037 915.905 934.239 952.642 971.090 989.513 999.953
Concurren Patio de Comidas 383.500 393.678 403.034 412.408 421.792 431.148 440.518 457.952 467.120 476.321 485.545 494.757 499.976
Potenciales para Subway (1/12) 31.958 32.807 33.586 34.367 35.149 35.929 36.710 38.163 38.927 39.693 40.462 41.230 41.665
Ingresos Anuales Subway 111.854.059$ 114.822.846$ 117.551.677$ 120.285.763$ 123.022.768$ 125.751.599$ 128.484.517$ 133.569.467$ 136.243.240$ 138.927.004$ 141.617.228$ 144.304.000$ 145.826.446$
GRUPO DE EDADAño
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
15-19 27.251 28.129 28.803 29.484 30.160 30.839 31.511 32.375 33.236 34.094 34.960 35.823 35.259
20-24 26.846 27.342 28.023 28.696 29.375 30.051 30.729 31.403 32.070 32.737 33.406 34.072 34.920
25-29 29.373 29.669 29.511 29.367 29.218 29.066 28.916 29.598 30.283 30.963 31.642 32.325 32.996
30-34 27.489 27.534 28.113 28.693 29.267 29.839 30.415 30.238 30.055 29.869 29.692 29.511 30.175
35-39 25.738 26.534 26.852 27.183 27.511 27.837 28.163 28.745 29.319 29.900 30.476 31.057 30.814
40-44 22.630 23.796 24.476 25.156 25.836 26.520 27.204 27.461 27.722 27.986 28.251 28.516 29.095
45-49 18.094 18.961 20.031 21.090 22.159 23.217 24.280 24.954 25.618 26.287 26.950 27.610 27.825
50-54 14.165 14.706 15.536 16.359 17.190 18.021 18.853 19.903 20.957 22.011 23.062 24.119 24.768
Total 191.586 196.671 201.345 206.028 210.716 215.390 220.071 224.677 229.260 233.847 238.439 243.033 245.852
Total Habitantes 318.137 325.924 332.609 339.302 346.006 352.684 359.386 365.950 372.495 379.042 385.601 392.160 398.417
% 15 - 54 años del Total 60,22% 60,34% 60,54% 60,72% 60,90% 61,07% 61,24% 62,52% 62,65% 62,78% 62,91% 63,03% 62,69%
Personas que van al Mall diario 3.538 3.624 3.699 3.773 3.848 3.922 3.997 4.070 4.142 4.215 4.288 4.361 4.431
Personas que van al Mall anual 1.273.636 1.304.811 1.331.574 1.358.368 1.385.207 1.411.942 1.438.773 1.465.052 1.491.254 1.517.464 1.543.723 1.569.981 1.595.031
Entre 15 - 54 años 766.999 787.357 806.069 824.817 843.585 862.297 881.037 915.905 934.239 952.642 971.090 989.513 999.953
Concurren Patio de Comidas 383.500 393.678 403.034 412.408 421.792 431.148 440.518 457.952 467.120 476.321 485.545 494.757 499.976
Potenciales para Subway (1/12) 31.958 32.807 33.586 34.367 35.149 35.929 36.710 38.163 38.927 39.693 40.462 41.230 41.665
Ingresos Anuales Subway 111.854.059$ 114.822.846$ 117.551.677$ 120.285.763$ 123.022.768$ 125.751.599$ 128.484.517$ 133.569.467$ 136.243.240$ 138.927.004$ 141.617.228$ 144.304.000$ 145.826.446$
Año
Precio Venta Subway 3.500$
% del Total de Habitantes que acuden al Mall diariamente (en
base datos 2012)1,112061%
1.18. PIB per cápita por año en pesos chilenos
Años 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PIB per Cápita en US$ $ 12.400 $ 10.100 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.900 $ 10.700 $ 11.900 $ 12.700 $ 14.300 $ 14.900 $ 14.700 $ 15.400 $ 17.400
Promedio Dólar Observado $ 509 $ 539 $ 634 $ 689 $ 692 $ 610 $ 560 $ 530 $ 523 $ 522 $ 560 $ 510 $ 483
PIB per Cápita en CL$ $ 6.310.360 $ 5.442.587 $ 6.344.300 $ 6.892.400 $ 6.846.246 $ 6.522.185 $ 6.662.334 $ 6.734.302 $ 7.474.467 $ 7.774.671 $ 8.227.149 $ 7.859.852 $ 8.410.464
Años 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PIB per Cápita en US$ $ 12.400 $ 10.100 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.900 $ 10.700 $ 11.900 $ 12.700 $ 14.300 $ 14.900 $ 14.700 $ 15.400 $ 17.400
Promedio Dólar Observado $ 509 $ 539 $ 634 $ 689 $ 692 $ 610 $ 560 $ 530 $ 523 $ 522 $ 560 $ 510 $ 483
PIB per Cápita en CL$ $ 6.310.360 $ 5.442.587 $ 6.344.300 $ 6.892.400 $ 6.846.246 $ 6.522.185 $ 6.662.334 $ 6.734.302 $ 7.474.467 $ 7.774.671 $ 8.227.149 $ 7.859.852 $ 8.410.464
1.19. Tabla Benchmarking EEUU año 2009Fuente: Benchmarking: An International Journal
Emerald Article: Benchmarking the service quality of fast-food restaurant
franchises in the USA: A longitudinal study
Hokey Min, Hyesung Min
http://dx.doi.org/10.1108/14635771111121711
Criterio Atributos Restaurant Puntuación RankingPercepción de los servicios Limpieza Subway 0.01202 1
McDonalds 0.01089 2
Burger King 0.00944 5
Tiempo de respuesta McDonalds 0.01226 1
Burger King 0.01000 3
Subway 0.00863 4
Cortesía de los empleados Subway 0.00865 1
McDonalds 0.00800 3
Burger King 0.00741 5
Calidad del servicio Subway 0.01048 1
McDonalds 0.00967 3
Burger King 0.00849 5
Menú Comida sana Subway 0.00757 1
McDonalds 0.00682 4
Burger King 0.00682 4
Variedad de la comida Subway 0.00833 1
McDonalds 0.00732 3
Burger King 0.00666 5
Reputación (boca a boca) Subway 0.00770 1
McDonalds 0.00642 3
Burger King 0.00573 4
Seguridad Subway 0.00714 1
Burger King 0.00714 1
McDonalds 0.00681 5
Ubicación Proximidad al domicilio de los clientes McDonalds 0.01455 1
Subway 0.01191 3
Burger King 0.01153 4Proximidad al trabajo/centro de estudio de los clientes McDonalds 0.01217 1
Burger King 0.01217 1
Subway 0.01035 4
Proximidad a avenidas McDonalds 0.00898 1
Burger King 0.00898 1
Subway 0.00808 4
Accesibilidad Comodidad McDonalds 0.01337 1
Subway 0.01239 2
Burger King 0.01205 4
Horas de operación McDonalds 0.01855 1
Burger King 0.01652 3
Subway 0.01419 4Capacidad de atraer clientes Sabor de la comida Subway 0.03405 1
McDonalds 0.02658 4
Burger King 0.02534 5
Competitividad en precios McDonalds 0.02776 1
Burger King 0.02082 3
Subway 0.01827 4
1.20. Fórmula para calcular Ratio de Consistencia (RC)
1.21. Estudio benchmarking basado en el índice Net Promoter Score (NPS) – México
Fuente: LAS MARCAS CON EL MAYOR PODER DE RECOMENDACIÓN BOCA
A BOCA EN MÉXICO
http://www.leventergroup.com/PDF/MMPRM.pdf
Formulario de Solicitud para Franquicia de Subway
Solicitado vía mail por medio de la página oficial de la cadena www.subway.com.
Requerimientos de Capital para Franquicias
Tabla con los valores mínimos requeridos por la cadena hacia sus Franquicias, y que
representan los niveles de exigencia de la marca (en dólares Estadounidense) para
America Latina, obtenido desde la web www.subway.com.
