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ENTRENAMIENTO - DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA MECANICAESPECIALIDAD DE INGENIRIA NAVAL

DOCENTE: PRADA SOLON, PEDRO LUISCURSO: DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS MS-113SECCION: “A”ALUMNOS: CORTEZ QUISPE, JHON 20112120B RÍOS ZEGARRA, VICTOR 20082141G JIMENEZ DE LA CRUZ, GIANCARLO 20090278H RODRÍGUEZ GÁLVEZ, ANA 20102602D

MALLQUI ALOR, ALVICK 20084006JFECHA: 19/11/2015

2015 - II

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ENTRENAMIENTO - DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS I

LISTA DE TABLAS II

INTRODUCCION 1

CAPITULO 1 2

ENTRENAMIENTO 2

1.1 OBJETIVOS 21.2 IMPORTANCIA 21.3 BENEFICIOS 2

1.3.1 NIVEL EMPRESARIAL 21.3.2 NIVEL DE LOS RECURSOS HUMANOS 21.3.3 NIVEL DE LAS TAREAS Y OPERACIONES 3

1.4 TIPOS DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO 31.4.1 MANIFIESTAS 31.4.2 ENCUBIERTAS 31.4.3 ORGANIZACIONALES 31.4.4 OCUPACIONALES 31.4.5 INDIVIDUALES 3

1.5 INSTRUMENTO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO 41.6 TÉCNICAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO 4

CAPITULO 2 6

PROCESO DE ENTRENAMIENTO 6

2.1 CICLO DE ENTRENAMIENTO 62.1.1 INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO (DIAGNÓSTICO) 6

2.1.2 PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO PARA ATENDER LAS NECESIDADES 72.1.3 IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN 82.1.4 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 8

CAPITULO 3 10

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO 10

3.1 TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO 103.1.1 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO ORIENTADAS AL CONTENIDO 103.1.2 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO ORIENTADAS AL PROCESO 103.1.3 TÉCNICAS MIXTAS DE ENTRENAMIENTO 10

3.2 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO 103.2.1 ENTRENAMIENTO DE INDUCCIÓN O DE INTEGRACIÓN A LA EMPRESA 103.2.2 ENTRENAMIENTO DESPUÉS DEL INGRESO AL TRABAJO 11

BIBLIOGRAFIA 12

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I

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. CICLO DE ENTRENAMIENTO (CHIAVENATO, 2000)....................................................9

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. RESUMEN DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO................11

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INTRODUCCION

El entrenamiento o coaching o adiestramiento es una relación que involucra a dos personas: al líder y al subordinado, o sea al entrenador (coach) y al aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan entre sí. Se basa en un vínculo que impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que éste aprovecha el impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño.

Así, entrenamiento significa un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo personal, a través de un proceso de asesoría para orientar a la persona en su carrera, y representa un proceso de liderazgo renovador.

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CAPITULO 1

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, y sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. Implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organización.

1.1 OBJETIVOS

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

1.2 IMPORTANCIAEl entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.

El entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.

1.3 BENEFICIOS

1.3.1 NIVEL EMPRESARIAL a) Aumentar la eficacia organizacionalb) Mejoramiento de las imágenes de las empresas. c) Mejoramiento del clima Organizacional. d) Mejores relaciones entre empresa y empleado. e) Aumento de la Eficiencia

1.3.2 NIVEL DE LOS RECURSOS HUMANOSa) Aumento de la productividad. b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c) Aumento de la eficiencia de los empleados. d) Elevación de los conocimientos de la personas. e) Cambios de actitudes y comportamiento de las personas.

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1.3.3 NIVEL DE LAS TAREAS Y OPERACIONESa) Aumento de productividadb) Mejoramiento de la calidad de los productos y serviciosc) Disminución del ciclo de operación. d) Disminución del tiempo de entrenamiento. e) Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

1.4 TIPOS DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTOEstas clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser útiles para su categorización.

1.4.1 MANIFIESTASLas necesidades surgen por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los recursos humanos.El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los cambios.

1.4.2 ENCUBIERTASLas necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo manifiesto.

1.4.3 ORGANIZACIONALESLas necesidades de carácter organizacional, se dan cuando.estamos hablando de debilidades generales. En este caso está implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o la modificación de las políticas, son ejemplos de este tipo de necesidades.

1.4.4 OCUPACIONALESLas necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción, proyectista.

1.4.5 INDIVIDUALESLas necesidades individuales son las que se ubican respecto de cada trabajador.

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1.5 INSTRUMENTO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. El adiestramiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo contrario, será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y terminan sin ningún resultado efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de dada instrumento y método utilizado para detectar necesidades de capacitación, proporcionaran datos auténticos que en su estudio y aplicación pueden dar muy buenos resultados para la organización.Partes Del Instrumento:

- Datos personales del trabajador.- Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.- Adiestramiento en función del cargo.- Conformado (firma del funcionario).- Adiestramiento en función del desarrollo.- Observaciones del supervisor.- Programa individual para el desarrollo.

1.6 TÉCNICAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTODesde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas para Determinar Necesidades De entrenamiento pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; ¿en qué tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se describen algunas técnicas:

Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del análisis de los perfiles del cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.

Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida.

Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice.

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Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía. En sus paseos puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades de entrenamiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.

Investigación: Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compañía planee nuevamente algunas fases de la producción, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de entrenamiento que el especialista debe captar para ponerse en acción.

Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compañía, éste indican llanamente cuales son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de entrenamiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.

Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa a su subordinado, el subordinado se auto-evalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía.Para mejorar la productividad, cada día más organizaciones propician la evaluación formal, periódica, de la actuación individual en el trabajo.

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CAPITULO 2

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: Entradas (inputs). Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, información, habilidades, etc. Procesamiento u operación (throughputs). Proceso de aprendizaje individual, programa de entrenamiento, etc. Salidas (outputs). Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc. Retroalimentación (feedback). Evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones sistemáticas.

2.1 CICLO DE ENTRENAMIENTOEl entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. El entrenamiento como sistema implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

2.1.1 INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO (DIAGNÓSTICO)

Primera etapa del entrenamiento, diagnostico preliminar de lo que debe de hacerse, puede hacerse a través de tres niveles de análisis:

2.1.1.1 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión, objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de objetivos, el análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y tecnológico donde funciona la organización.El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.

2.1.1.2 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Este nivel de análisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organización, por lo que se entiende también como el análisis de la fuerza de trabajo.El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal.

2.1.1.3 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS

Constituye el proceso que comprende la descomposición de la ocupación en sus partes constituyentes, permitiendo así, determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es sobre la tarea y no sobre la personal que la realiza.

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Tabla 1. RESUMEN DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

2.1.2 PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO PARA ATENDER LAS NECESIDADES

Una vez inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario:1.- ¿Cuál es l a necesidad?2.- ¿Dónde fue señalada por primera vez?3.- ¿Ocurre en otra área o en otro sector?4.- ¿Cuál es su causa?5.- ¿Es parte de una necesidad mayor?6.- Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?7.- ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?8.- Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a los demás?9.- ¿La necesidad es permanente o temporal?10.- ¿A cuántas personas y cuantos servicios alcanzará?11.- ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?12.- ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?13.- ¿Quién va a impartir el entrenamiento?

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación de entrenamiento:¿QUÉ debe enseñarse?¿QUIÉN debe aprender?¿CUÁNDO debe enseñarse?¿DÓNDE debe enseñarse?¿CÓMO debe enseñarse?¿QUIÉN debe enseñar?

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos:1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez2.- Definición clara del objetivo de entrenamiento3.- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.4.- Determinación del contenido del entrenamiento5.- Elección de los métodos de entrenamiento y la tecnología disponible.

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6.- Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manuales, etc.7.-Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:* Número de personas* Disponibilidad de tiempo* Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes* Características personales de comportamiento8.- Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas. En el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.9.- Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.10.- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.11.- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están relacionados con la problemática diagnosticada.

2.1.3 IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓNLa ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz el cual depende de los siguientes factores:Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de entrenamiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.Calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.Calidad y preparación de los instructores. Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas. Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

2.1.4 EVALUACIÓN DE RESULTADOSAspecto a considerar: 1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

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2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa 

Determinar: Técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

Figura 1. CICLO DE ENTRENAMIENTO (CHIAVENATO, 2000)

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CAPITULO 3

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO

Se clasifican en cuanto al uso y en cuanto al tiempo.

3.1 TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO

3.1.1 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO ORIENTADAS AL CONTENIDO

Diseñadas para la transmisión de conocimientos o de información: técnica de lectura, de recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e instrucción asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan técnicas de auto instrucción.

3.1.2 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO ORIENTADAS AL PROCESO

Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen énfasis en la interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepción (insight) interpersonal- conciencia de sí mismo y de los demás- como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso están el role-playing (juego de roles o dramatización), el entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.

3.1.3 TÉCNICAS MIXTAS DE ENTRENAMIENTO

No sólo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos objetivos establecidos por técnicas más orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en el cargo (on the job). Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la conciencia acerca de sí mismo y la eficiencia interpersonal. Entre las técnicas de entrenamiento en el cargo (on the job), podemos relacionar la instrucción en el cargo, el entrenamiento de orientación, el entrenamiento de iniciación, la rotación de cargos, etc.

3.2 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO

Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo (entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.

3.2.1 ENTRENAMIENTO DE INDUCCIÓN O DE INTEGRACIÓN A LA EMPRESA

Busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. En general, la introducción de un empleado nuevo en su trabajo se hace mediante programación sistemática, llevada a efecto por quien será su jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega, a través del llamado programa de integración o programa de inducción.

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El programa de integración contiene información referente a:La empresa: historia, desarrollo y organización.El producto o servicio.Los derechos y deberes del personal.Los términos del contrato de trabajo.Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.Normas y reglamentos internos.Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.El supervisor del nuevo empleado (presentación).Relaciones del cargo con otros cargos.Descripción detallada del cargo.Este programa, que busca integrar al empleado en el cargo de manera adecuada, brinda ventajas como:El nuevo empleado recibe la información general necesaria acerca de la empresa: normas, reglamentos y procedimientos que lo afectan, para que se adaptación sea la más rápida posible.Reducción del número de despidos o de acciones correctivas, gracias al conocimiento de los reglamentos de la empresa y de las consecuencias derivadas de violación.El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posición en la organización.El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del cargo que va a ocupar.

3.2.2 ENTRENAMIENTO DESPUÉS DEL INGRESO AL TRABAJO Después del ingreso a ejercer el cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo (en servicio) o fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).Por consiguiente, la clasificación de las técnicas de entrenamiento depende del sitio de aplicación.

3.2.2.1 ENTRENAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO

Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy práctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeño y mediano tamaño invierten en entrenamiento de este tipo. El entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargosRotación de cargosEntrenamiento en tareasEnriquecimiento del cargo, etc.

3.2.2.2 ENTRENAMIENTO FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO

La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo. En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo. Las principales técnicas de entrenamiento fuera del servicio son:Aulas de exposiciónPelículas, diapositivas, videos (televisión).Método de casos (estudio de casos)Discusión en grupo, paneles, debates, etc.DramatizaciónSimulación y juegosInstrucción programadas, etc.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.ARNOLD, R (2001). Formación Profesional. Cinterfor