Entrevistasbasadas en

competencias

Lourdes Gómez

AGENDA DEL CURSO

Objetivos del EntrenamientoImportancia del proceso de Selección

PREPARACION PARA LA ENTREVISTAQué es una Entrevista?Perfil del EntrevistadorFinalidad de la EntrevistaTipos de EntrevistaVentajas y Diseño de la Entrevista Estructurada

EJECUCION DE LA ENTREVISTAContenido de la EntrevistaEsquema de la Entrevista

AGENDA DEL CURSO

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Competencias

Predicción

Análisis de Competencias

Dimensiones

Enfoque de Competencias

COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS

Antes de la Entrevista, qué hacer

Errores más frecuentes en las Entrevistas Focalizadas

ELABORACION DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

•Datos y STARs

•Recopilación de datos

•Elementos de una STAR

•Transformando STARs falsas a verdaderas

•STAR adicional

•Eficacia de una STAR

•Información Negativa

CIERRE DE LA ENTREVISTA• Evaluación de datos• Tipos de Informes

CONSIDERACIONES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA

AGENDA DEL CURSO

OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO

• Mejorar habilidades para la Entrevista y Evaluación

• Adquirir Técnicas de Entrevista por Competencias

• Conocer el Proceso de Entrevista: Pasos para ejecutar una Entrevista Exitosa

• Proveer una Guía para Entrevistas por Competencias

• Ensayar y Observar las Técnicas de Entrevista con el Modelo STAR

Importancia del proceso de selección

El desempeño del gerente depende en parte del desempeño de los empleados.

Costo que implica el reclutar y contratar empleados

Implicaciones legales de hacerlo de manera negligente

Escala salarial para el puestoExpectativas de la posiciónAlcance del puesto

La documentación requerida para iniciar el proceso de Selección:

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

Requisición aprobadaAnálisis de la cultura y clima de la compañíaEstrategia y objetivos de la organizaciónDescripción de puestosPérfil de la posición-Roles-Competencias

¿Qué se toma en cuenta en un perfil?

Requisitos profesionales: cantidad y tipo de experiencia.

Aspectos motivacionales: profesionales, económicas, personales.

Rasgos psicológicos: personalidad, carácter, temperamento.

Características vivenciales o preferencias sobre estilos de vida

¿Qué es una Entrevista?

Procedimiento para la selección

Predice el desempeño laboral futuro

Respuestas orales a preguntas verbales

PERFIL DEL ENTREVISTADOR

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS NECESIDADES

DEMANDAS

CANDIDATO

INTERACCION

ENTREVISTADOR

PERFIL DEL ENTREVISTADOR

Errores más comunes en la Entrevista:– Hablar demasiado– Hacer preguntas no relacionadas a la posición– Insinuar la respuesta deseada– Estereotipos o Prejuicios– Llegar rápidamente a conclusiones– Efecto de Halo– Generalización excesiva– Proyección– Debilidades

LA ENTREVISTA DE SELECCION

Es el proceso de coleccionar y evaluar información acerca de un individuo, a fin de extenderle una oferta de empleo.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

FINALIDAD DE LA ENTREVISTA:

Obtener InformaciónOfrecer InformaciónPromoción del GoodwillGanar AmigosDecidir si califica para la Posición

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

PREPARACIONRAPPORT (ATMOSFERA ADECUADA)ORGANIZACION Y CONTROLTECNICAS DE SONDEO Y ESCUCHAPRESENTACION EFICAZ DE LA INFORMACIONTECNICAS PARA TOMA DE NOTASORGANIZACION E INTERPRETACION DE LOS DATOSPREPARACION DE INFORMES Y DOCUMENTACIONENTREVISTAS SECUENCIALES

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

ELEMENTOS CLAVES DE UNA ENTREVISTA EFICAZ

Tipos de Entrevistas

ESTRUCTURADAS

NO ESTRUCTURADAS

Ventajas de la Entrevista Estructurada

Se hacen las mismas preguntas

Confiables y válidas

Reduce la subjetividad

Diseño Entrevista Estructurada

Análisis del puesto

Evaluación de obligaciones del puesto

Desarrollar las preguntas

Desarrolle las respuestas

Jurado

Establezca empatía

Enfoques que afectarían la Entrevista

Énfasis Negativo

Juicios Apresurados

No entender el trabajo

La pasión por contratar

Orden de los candidatos

Hablar demasiado

Ser fiscal

¿Qué se analiza en la entrevista preliminar?Comprobar que los candidatos cumplen con los requisitos.

Comprobar que los candidatos muestran una actitud positiva hacia el puesto y la organización.

Disponibilidad de incorporarse.

Facilitar al candidato la información necesaria sobre el puesto y la organización.

PREGUNTAS GUIA

CARACTERISTICAS RELEVANTES PUESTO DE SECRETARIA:

Habilidad mecanográficaIniciativaResistencia a las tensionesPlanificación y organizaciónAtención al detalle

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

Realizaba usted el trabajo definido en su descripción de puesto o ejecutaba otras tareas adicionales?

En alguna ocasión le llamaron la atención al tomar alguna iniciativaen su trabajo?.

EJEMPLO DE PREGUNTA GUIA: INICIATIVA

5 PRINCIPALES RESPUESTAS a preguntas obsoletas:

“Me llevo bien con todos”

“Soy muy trabajador(a)”

“Aprendo rápidamente”

“Puede confiar en mí”

“Trabajo bien en equipo”

INICIACION

EJECUCION DE LA ENTREVISTA

•Reducción de la Ansiedad•Establecimiento de Rapport

•Charla breve•Apertura de la Entrevista

• CONTENIDO:

EJECUCION DE LA ENTREVISTA

•TELEFONICA• NO DIRIGIDA• DIRIGIDA• PROFUNDA• ACERTADA• ESTRUCTURADA Y SEMI-ESTRUCTURADA• COMPETENCIAS

Es la manera como se va a conducir una conversacióndirigida y orientada a evaluar la idoneidad para el puestoque tenga el solicitante.

Se pueden utilizar diferentes tipos o métodos de entrevistas:

ESTRUCTURADA:

ESQUEMA DE ENTREVISTA

Historia Profesional

Formación para el Puesto

Experiencia en Puesto Similar

Experiencia en Supervisión

Actitudes Observadas en la Entrevista

Madurez Emocional

Sociabilidad

Motivación para el Puesto

Ambición Futura

Inteligencia Aparante

ESQUEMA DE ENTREVISTAESTRUCTURADA

Los buenos sistemas de selección:

Utilizan herramientas menos costosas y más rápidas.Reservan los métodos exhaustivos, que requieren mucho

tiempo y son muy costosos, para los candidatos más calificados.

Aseguran la exactitud e imparcialidad, estableciendo “Puntos de decisión” predeterminados y tratando a todos los candidatos por igual hasta cada punto de decisión.

Producen impresiones positivas en los candidatos, al comunicarles un plan de contratación o un proceso.

Entrevista por Competencias

Entrevista de Selección por Competencias

¿Cuál es la diferencia entre la entrevista focalizada y preliminar?

La preliminar trata de evaluar el pérfil de la persona en general, y la focalizada explora si la persona evidencia una serie de competencias que son importantes para el buen desempeño del puesto.

Selección tradicional Vs competencias

Entrevista Estructurada Vs Entrevista Focalizada

Entrevista basada en la conducta pasada

Entrevista por Competencias

Requisitos Vs Dimensiones

CONCEPTOS

Competencia Característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o un desempeño superior en un trabajo o situación.

(Spencer & Spencer)

Enfoque de Competencias¿Qué es una competencia?

Es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz.

Es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente

PREDICCION

Selección Eficaz

está basado en el principio de que el comportamiento pasado “ predice” el comportamiento futuro.

Para predecir cómo funcionará un candidato en el puesto,

los entrevistadores deben recopilar y analizar EJEMPLOS de cómo este se hadesempeñado en situaciones semejantes en el pasado.

Análisis de Competencias

CAMPO DE APLICACION :

Se describen las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

DIMENSIONES

Las Dimensiones son requisitos del puesto o elpapel, es decir, lo que las personas debenSaber, hacer y lo que les agrade para teneréxito en el empleo y en la organización.

•Las dimensiones describen los conocimientos,las motivaciones y los comportamientosasociados con el éxito o fracaso de un empleo.

Dimensiones

Los diferentes puestos tienen diferentes requisitos y, por lo tanto, diferentes tipos y número de Dimensiones:

Los puestos complejos, de alto nivel, tienen más Dimensiones.

Puestos diferentes pueden tener las mismas dimensiones, pero el contexto en el que se aplican pueden ser totalmente diferentes.

Evidencias de desempeño y de Conocimientos

Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento necesario para lograrlo.

Enfoque de CompetenciasConocimiento

Habilidades

Conductas (aptitudes, valores, creencias)

Es medible

Enfoque de CompetenciasVisión del negocioOrientación interfuncionalGestión de recursosOrientación al clienteRed de relaciones efectivasNegociaciónComunicaciónDirección de personalDelegación CoachingTrabajo en equipoLiderazgoIniciativaCreatividadOptimismoGestión del tiempo

Gestión del stress Gestión de la incertidumbreIntuiciónCapacidad de análisisToma de decisionesCredibilidadHonestidadEquidadDisciplinaTenacidad AutocontrolAutocríticaAutoconocimientoAprendizaje personal

Tipos de Competencias DirectivasCompetencias Estratégicas

Visión de negocioGestión de recursosOrientación al clienteRed de relaciones efectivasNegociación

Competencias Intratégicas:ComunicaciónDelegaciónTrabajo en equipoLiderazgo

Son las del negocio: $$$$$Buscan resultados económicos

Son las individuales, buscancompromiso y confianza

Normas para una Selección eficaz Una selección eficaz debe producir tres resultados:

• EFECTIVIDAD: significa contratar a la persona correcta para el puesto.

• IMPARCIALIDAD: significa ser justo con todos los candidatos.

• ACEPTACION: significa que tanto los entrevistadores como los candidatos confían en el valor del sistema de selección.

¿Cómo Entrevistar a los

candidatos?

Compatibilidad motivacional

Es el grado en que un puesto, una organización y una ubicación geográficasatisfacen un candidato.

Una de las mayores causas de insatisfacción en el trabajo, es la falta de adaptación.

Debemos recopilar evidencias de comportamiento de las cosas que le agradan y desagradan a un candidato en esas mismas características

Predecimos la satisfaccion en el trabajo, asi como el desempeño mismo.

Como Entrevistador

Conocimientos

Motivaciones

Comportamientos

La responsabilidad principal es recopilar información acerca de un candidato en las

siguientes áreas:

Errores más frecuentes en las entrevistas focalizadas

Llegar a la entrevista sin una descripción detallada del puesto.

No haber reservado tiempo suficiente para la entrevista.

Llegar a la entrevista sin tener pre conocimiento del candidato ni resultados de las otras entrevistas.

Descubrir todas las cartas al comienzo del juego (Como describir lo que buscas en la persona que va a escoger)

Dejarse influir demasiado por la primera impresión.

Errores más frecuentes en las entrevistas focalizadas

Olvidar que durante la entrevista es mucho más importante escuchar y observar que hablar.

Realizar gestos que comunican desatención.

No buscar los hechos y sus circunstancias.

Adquirir compromiso sobre la marcha.

No dejar tiempo para la reflexión

Cómo elaborar las preguntas basadas en

competencias?

Deben ser abiertas

Que induzcan al candidato hablar sobre expreriencias y logros pasados.

Son directas y solicitan descripciones específicas sobre la conducta.

Emplean frases como: Descríbame alguna situación..., describa una experiencia.., Deme un ejemplo, etc.

Deben ser elaboradas antes de la entrevista y dirigidas de acuerdo a las competencias que se quieren explorar

DATOS Y STARs

Hay tres tipos de información que necesitamos saber acerca de un candidato, para hacer una predicción precisa de su desempeño en el puesto.

DATOS Y STARs

1.La historia laboral y educacional de la persona

2. Acciones específicas que la persona ha hecho durante esa historia.

3.Lo que esta persona está motivada para hacer

El uso del comportamiento

Estudiar el comportamiento del candidato les ayuda a comprender sus antecedentes laborales, su experiencia, sus conocimientos y su motivación, y analizar estas áreas para predecir cómo se desempeñará en el puesto.

El uso del comportamiento

Los ejemplos de comportamiento también ayudan a evitar las falsas impresiones y los malos entendidos acerca de los antecedentes de un candidato.

Recopilación de datos

Un entrevistador con muchos ejemplos tiene menos probabilidades de interpretar

erróneamente la información, llegar a

conclusiones apresuradas, o hacer suposiciones equivocadas basadas en

una información limitada.

Para obtener informacion solida sobre comportamiento en las dimensiones, los entrevistadores deben ser eficaces en:

Recopilación de datos

•Usar la guía de entrevista para hacer preguntas planeadas de recopilación de datos.

• Dar seguimiento para obtener “ejemplos completos de comportamientos”

•Tomar buenas notas.

•Establecer una relación armoniosa con los candidatos para asegurar una experiencia abierta y positiva.

•Manejar el proceso de la entrevista y el tiempo programado.

Elementos de una STAR

Cuando obtenemos ejemplos de comportamiento en las entrevistas, queremos asegurarnos de tener la historia completa:

LA SITUACION O TAREA(ST): a la que se enfrenta el candidato = Porqué?

LAS ACCIONES (A) realizadas por el candidato = Qué hizo y cómo lo hizo? Y

LOS RESULTADOS (R) = efecto de la acción?

STARs FALSAS

Entrevistar sería fácil si cada candidato les proporcionara una STAR cada vez que hicieran una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen.

STARs falsas

Muchos candidatos se expresan en lo que se llama STARs falsas; estos son planteamientos con mucho brillo pero sin sustancia. Son respuestas ambiguas, que consignan una opinión,o son teóricas o están orientadas al futuro.

STARs

Los candidatos que se expresan dando STARs falsas, generalmente no están siendo deshonestos o evasivos. Es más fácil contestar asi para impresionar. Cuando se obtiene una falsa, debemos ahondar enel ejemplo de comportamiento.

STAR PARCIAL

Es una respuesta que les proporciona parte de la historia del comportamiento que estan buscando, pero que omite detalles importantes de la situación/tarea, la acción o el resultado.

STAR PARCIAL

Igual que las STARs falsas, las parciales requieren que profundicen para obtenerSTARs completas.

TRANSFORMANDO STARs FALSAS A VERDADERAS

Respuestas Vagas: trate de señalar con precisión los elementos específicos.

Respuestas teóricas u orientadas al futuro: Pida un ejemplo real de experiencias pasadas.

Opiniones: Pida una situación específica en la que el candidato actuó con base en la opinión.

SEGUIMIENTO PARA UNA STAR

ADICIONAL

Esta técnica les ayuda a obtener el máximo de cada pregunta planeada, incluso dos o tres STARs por pregunta.

Se obtienen en la segunda y tercera respuesta ejemplos de comportamiento contrastantes, lo que ofrece una imagen equilibrada de los antecedentes del candidato.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

SON DE TRES TIPOS:

DE COMPORTAMIENTO: Le piden al candidato que especifique en relación a las partes del STAR.

TEORICAS:No son buenas cuando se le pide al candidato teorías, opiniones o acciones generales, lo que ellos piensan de una situación o lo que harían.

QUE SUGIEREN EL RESULTADO: Hacen que los candidatos responda con lo que ustedes quieren oir, sugieren una respuesta correcta

SITUACIONES QUE REQUIEREN SEGUIMIENTO:

STAR parcial: hacer seguimiento para obtener una STAR completa.

STAR falsa: hacer seguimiento para obtener una STAR verdadera.

STAR completa: hacer seguimiento para obtener una segunda STAR (adicional).

EFICACIA DE UNA STAR:

*Decidan si el uso o la falta de uso de las acciones claves por parte del candidato fue apropiada para la situación.

* Decidan si la parte de resultado de la STARfue positiva o negativa.

*Anoten un signo de (+) junto a una STAR eficaz un signo de (-) junto a una STAR ineficaz.

*El resultado de una STAR puede ser negativo, pero la STAR podría ser positiva.

Tomar notas

•Registrar las palabras claves: anoten solo las palabras claves que capten parte de las STARs. Ejemplo:“organizó seminarios”“secreto fabricación”

Escriba combinaciones cortas de verbos sustantivos, o utilicecualquier taquigrafía personal, abreviaturas, símbolos, siempreque usted los entienda. Ejm: c/, xq, s/, etc.

La información Negativa

Proporciona una imagen equilibrada y realista del comportamiento de un candidato, la gente suele describirse en términos demasiado favorables.

Es importante conocer sus fracasos como sus éxitos.

La información Negativa

Puede revelar debilidades serias de un candidato.

Revela las necesidades de desarrollo de un candidato.

Esto nos dice cuánto esfuerzo se requerirá para capacitarlo si se le contrata.

Utilización de la guía de EntrevistaTécnicas de Entrevista:•La guía es una herramienta que contiene todos los elementos que ustedes necesitan a fin de PREPARARSE para sus entrevistas y llevarlas a cabo, incluyendo detalladas preguntas de sondeo, planeadas especialmente para las mismas y para las dimensionesa cubrir.

•Los ayuda a ORGANIZAR sus notas después de la entrevista para lograr Evaluaciones más rápidas y precisas.

Utilización de la guía de Entrevista

PLAN DE PREPARACION

APERTURA DE LA ENTREVISTA

REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES

PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO PLANEADAS

LA INFORMACION NEGATIVA

CIERRE DE LA ENTREVISTA

PLAN DE PREPARACION

1. Les ayuda a planear una entrevista eficaz.

Contiene los pasos que les ayudan en lapreparacion de las secciones de revisión de los antecedentes claves y preguntas de comportamiento planeadas de su guía deentrevista

Apertura de la Entrevista

Le informan al candidato lo que ustedes quieren lograr en la entrevista y cómo piensan hacerlo.

Establecer un tono amigable y positivo paralograr que el candidato se sienta cómodo.

Informar al candidato acerca de tomar notas, para que esto no sea una sorpresao una distracción.

Toma alrededor de dos minutos el realizarla.

REVISION

DE LOS ANTECEDENTES CLAVES

Debe cubrirse rápidamente, de 5 a 8 minutos máximo.

Ayuda a “romper el hielo”, porque laspreguntas son generalmente fáciles deresponder por el candidato.

Los ayuda a seleccionar las preguntas de comportamiento planeadas másrelevantes y se pueden reconocer lasSTARs más fácilmente.

Revisar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial.

Decidir cuáles empleos o experienciatienen mayor relevancia para el puesto

Anote las posibles brechas en la historia de empleos, sobre todo las experiencias que no son muy claras.

REVISION

DE LOS ANTECEDENTES CLAVES

Preguntas de Comportamiento Planeadas

Repasen las definiciones de las dimensionespara que se aseguren de los tipos de comportamiento y acciones que buscarán.

Modifiquen las preguntas para que se adapten mejor a los empleos y experiencias del candidato.

Formulen otras preguntas, si las planeadas no se ajustan a la experiencia del candidato yorganicen el flujo de la entrevista.

PASOS

EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA

A) Información adicionalpara revisar sus notas, hagan una pregunta para ganar tiempo, una que requiera reflexión. Díganle que puede tomarse su tiempo

(mientras reflexiona, revisen sus notas por si falta algo por completar)

PASOS

EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA

B) Simulación, es dirigir las simulaciones efectivas

C) Puesto/Organización/Ubicaciónproporcione información acerca delpuesto, la organización, la ubicación,y conteste las preguntas del candidato.

D) Conclusión de la EntrevistaExpliquen al candidato los siguientes pasos del proceso de selección y agradezcanle por una entrevista productiva.

Instrucciones posteriores a la Entrevista

Consiste en evaluar las STARs que hayan obtenido en la entrevista, y calificar al candidato en las dimensiones

Recopilación y Evaluación de Datos

1)El ANALISIS DE DATOS: es el análisis independiente que ustedes hacen y la evaluación de los datos que recopilaron.

2) La TOMA DE DECISIONES es un proceso en donde discuten sobre su análisis de datos con otros entrevistadores, llegan al consenso en lo que respecta al desempeño del candidato en cada dimensión y toman una decisión de contratación.

EVALUACION DE DATOS

PASOS DEL ANALISIS DE DATOS:

* Identificar las STARs completas

* Clasificar las STARs.

* Determinar si una STAR es eficaz o ineficaz

* Medir la importancia de cada STAR

MEDIR LA IMPORTANCIA DE UNA STAR:

La “significación” de una STAR está relacionada con su capacidad para predecir en forma precisa y confiableel comportamiento futuro.

La importancia de una STAR depende de tres factores:

*La semejanza*El impacto*La actualidad

MEDICION Y EVALUACION DE DATOS

LA SEMEJANZA: Cuanto más semejante sea una STAR a las actividades laborales específicas del puesto, tanto mejor pronosticará cómo se desempeñará un candidato.

EL IMPACTO: Examinen primero la Situación/Tarea y el Resultado. Algunas situaciones oresultados son más significativos.

LA ACTUALIDAD: Al comportamiento reciente debe asignársele más importancia que al comportamiento en el pasado distante.

COMPETENCIAS: EJEMPLOS

CLARIDAD DE PROPOSITO:Entiende la situación total del negocio y ve claramente las necesidades que deben ser cubiertas y cómo lograr esto.

EJEMPLO:Descríbeme un proyecto en el que hayas tenido que hacer un plan para lo que necesitabas que se hiciera y dime comolo llevaste a cabo.

* Qué hiciste?, Cuál fue el resultado? Dime de una meta que te hayas puesto.*Cuál fue?, Cómo lo hiciste? Resultado?

INFORME Y SEGUIMIENTO

El informe es el documento escrito en el cual, el entrevistador plasma las conclusiones a que ha llegado en la fase de análisis y valoración.

El informe supone:

1) Seleccionar la información relevante: es decir la que sea significativa para el puesto de trabajo al que se opta.

2) Evaluar el candidato: se puede hacer en una escala cuantitativa o cualitativa.

INFORME Y SEGUIMIENTO

Las evaluaciones y juicios no se hacen en términos absolutos, sino relativos. No se ponen opiniones del evaluador, sino evidencias reales.

La redacción debe ser clara y sencilla, paraque cualquiera pueda entenderlo. No usar tecnicismos, podrían causar errores.

Deben ser breves para que pueda ser leído completamente.

TIPOS DE INFORMES:Existen tres tipos de informes básicos:

A) DESCRIPTIVO CUALITATIVO: se centra en la mera descripción del candidato. Se evitan juicios.

B) EVALUATIVO-CUANTITATIVO: no se limita a mera descripciones, sino que pretende ser a la vez evaluaciones del candidato. Incluye rasgos, apreciación evaluativa, siempre en referencia a las demandas y ofrecimientos del puesto concreto.

C) MIXTO: resulta de mezclar los dos tipos de informes anteriores. De esta forma, aparecen descripciones y evaluaciones, conclusiones cualitativas y cuantitativas.

PARTES DEL INFORME

*Puesto de Trabajo* Datos Personales* Formación* Experiencia* Aptitudes, Personalidad, Previsión de su conducta profesional, Interes profesionales y pretensiones salariales* Cualidades de éxito* Areas de Mejora* Calificación del Standard* Recomendaciones

RESUMEN DE COMPETENCIAS:

1)QUE HACE?

2) QUE DEBE SABER?

3) QUE HACE EL MEJOR?

Las competencias son características de los que tienen un desempeño excelente.

EJM: EL ACTOR.QUE HACE:Estudia el guiónEnsayaInterpreta

QUE DEBE SABER?:Saber expresar emocionesSaber meterse en el papel

QUE HACE EL MEJOR?:VersatilidadCreatividad

Consideraciones al implementar este sistema

Definir competencias por áreas y posiciones.

Definir el impacto de la competencia por niveles (alto, medio o bajo).

Designar equipos de entrevistadores por áreas funcionales.

Entrenar en la técnica a todo el que participe del proceso.

Glosario de competencias con sus definiciones y conductas observables.

El sistema es parte del proceso, no es la única herramientapara tomar una decisión.

Gracias

Lourdes Gómez