REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA RUFINO BLANCO FOMBONA

SEMESTRE V UNIDAD CURRICULAR: HERRAMIENTAS GERENCIALES

EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Y

COOPERACION ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES.

PROFESORA: INTEGRANTES: QUINTERO YELITZE HIDALGO RAQUEL C.I- 20.033.237

RODRIGUEZ YOLCAR C.I- 19.407.613

GUATIRE, MAYO 2013

ÍNDICE

ÍNDICE……………………………………………………………………………….2 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………3-4 CONTENIDO.- EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO (ETAD)……………………..5

Como se hace un equipo de alto desempeño……………………………………6

Variables que ayudan a la creación de equipos de alto desempeño………….7

Liderazgo en un equipo de alto desempeño…………………………………..7-8

Características de un Equipo de Alto Desempeño…………………………..8-10

Características de un Integrante de un Equipo de Alto Desempeño………...10

COOPERACION ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO DE

CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES……………………………………………11

La Cooperación Organizacional………………………………………………….11

Prevención y manejo de conflictos……………………………………..……11-12

Conflicto Organizacional………………………………………………………….12

Tipos de conflictos…………………………………………………………………13

Importancia…………………………………………………………………...…….13

Prevención y Solución…………………………………………...………………..14

La Negociación………………………………………………….……………..14-15

Tipos de Negociación……………………………………………………………..15

Perfil del negociador………………………………………………………………16

Características de los negociadores…………………………………………16-18

Habilidades profesionales del Negociador……………………………………...18

Tipos de negociadores………………………………………………………..18-19

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………20-21

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….22

INTRODUCCIÓN

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de

equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. Sin

embargo, la creación de equipos de alto desempeño no es fácil, ni rápido y

no es frecuente encontrarse con este tipo de equipos en las organizaciones.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear

un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro

entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro

tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías

que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los

equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y

se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un

proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán

activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las

estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución.

Por otra parte, se debe las diferentes etapas que estos equipos puedan

pasar como; desacuerdos y diferencias, donde las organizaciones deben

saber gerenciar el conflicto. Aquellas compañías que logren crear

mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja

competitiva.

Es por ello, que la siguiente investigación tiene como finalidad

proporcionar información sobre los equipos de trabajo de alto desempeño, su

conformación y la cooperación organizacional mediante el manejo de

conflictos y negociaciones, la cual será de utilidad para la comprensión

adecuada y homologación de percepción de lo que se considera un equipos

de trabajo de alto desempeño y los elementos básicos que una organización

debe implementar para fomentar la construcción de estos equipos,

cambiando la visión de sus empleados para obtener resultados

excepcionales dadas la suma de sus fortalezas y organización interna.

EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus

miembros, desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen

sus integrantes es el de trabajar en conjunto; es decir, el de formar un equipo

de trabajo.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo

para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades

del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para

tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de

decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias

individuales.

Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo

multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales

utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más

complejos. El ambiente competitivo actual, está generando que las empresas

comiencen a descubrir que lo que marca la diferencia es la forma en la que

se combinan las partes, este es uno de los principales desafíos de gerentes,

directores y líderes es la formación de sistemas de equipos de trabajo de alto

desempeño.

Definición:

Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD)

“Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de

personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias

complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se

establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas

también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de

calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables”.

De acuerdo a la definición, se puede decir que son grupos estables de

personas que se coordinan eficaz y eficientemente para lograr los objetivos

de desempeño y desarrollo de su organización, tanto objetivos sociales como

técnicos.

El desarrollo y consolidación de los equipos de alto exige tiempo,

dedicación y esfuerzo de todos los miembros y especialmente de quien lo

dirige.

Los valores que se practican y se priorizan harán que el ejercicio del grupo

den como resultado la orientación positiva o no a la creación de un equipo de

alto rendimiento.

Como se hace un equipo de alto desempeño.

Es un proceso que requiere un plan de trabajo detallado, donde hay varios

aspectos claves.

- Primero, es importante la inversión en entrenamiento, tanto de integrantes

como de líderes, de varias horas, necesarias para cambiar conductas e

introducir nuevas prácticas.

- Segundo, requiere alinear a toda la organización, especialmente a la alta

gerencia, en un estilo de conducción más participativo y facilitador.

- Tercero, requiere generar incentivos que refuercen y mantengan las

conductas esperadas.

- Cuarto, requiere diseñar un plan de trabajo que mantengan los equipos

en un desempeño sostenidamente alto en el tiempo, con una mirada de

mejora continua.

Un Equipo de alto desempeño puede obtener indicadores de gestión que

ni sus mismos integrantes creían poder lograr, el Liderazgo está orientado a

estos resultados diseñado para atender la preocupación del entorno

empresarial relativa a contar con equipos de trabajo capaces de generar un

clima organizacional donde la satisfacción y el alto desempeño sean el

cimiento para edificar cada cambio orientado a la mejora continua.

Variables que ayudan a la creación de equipos de alto desempeño

Para la creación de un equipo de alto desempeño interviene diversas

variables que ayudan a obtener el éxito dentro del equipo, estas son:

- Tamaño de los equipos de trabajo. Los mejores equipos tienden a ser

pequeños.

- Habilidades de los miembros. Técnicas en solución de problemas y en

toma de decisiones.

- Distribución de roles y diversidad. como Coordinador, Impulsor, Creador,

Evaluador, Realizador, Investigador, Comunicador, Rematador.

- Establecer claramente responsabilidades individuales y colectivas. Nadie

se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al

mismo tiempo.

- Evaluación de desempeño y recompensa. Adecuados y reconociendo el

esfuerzo individual y grupal.

- Desarrollo de una confianza mutua. Tales como: Integridad, Competencia,

Consistencia, Lealtad y Apertura.

- Compromiso con un propósito común. Proporciona una guía bajo

cualquier circunstancia.

- Establecimiento de metas específicas. Mesurables y realistas, dando

energía a los equipos.

- Liderazgo y estructura. Para dirigir y enfocarse en un método común y

con una carga equitativa de trabajo.

Liderazgo en un equipo de alto desempeño.

El líder, actúa de manera razonable identificando las necesidades de su

organización y de sí mismo a fin de elevar la productividad de los distintos

procesos en que participa. Un líder de un Equipo de alto desempeño predica

con el ejemplo y posee las siguientes características:

- Escucha antes de decidir y posee sentido crítico

- Establece objetivos alcanzables, tiene orientación estratégica y está

alineado con las prioridades.

- Promociona el respeto y el entendimiento entre los miembros

- Confía en el desempeño del equipo

- Mantiene en alto la moral y motivación

- Reconoce y potencia las habilidades de los integrantes

- Integra al equipo en la resolución de problemas importantes

- Proporcionar Apoyo

- Obtiene el apoyo de la alta gerencia

Características de un Equipo de Alto Desempeño

Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se

potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Los

equipos de alto desempeño cuentan con características típicas tales como:

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber

exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden

contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un

intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán

oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros

del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Es importante que los integrantes

del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser

aplicados en los proyectos. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de

trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo se perciban

como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una

participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas

específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión

de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe

tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de

culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que

contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo.

Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del

gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también

en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros

involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es

otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo.

Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la

calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de

los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante.

Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de

proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito

alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario

solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen

conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada

por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.

Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por

ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una

solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de

las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en

un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los

problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de

innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un

proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y

queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la

capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un

compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus

compañeros.

Características de un Integrante de un Equipo de Alto Desempeño.

Para trabajar en equipos de alto desempeño, se requiere practicar de

forma recurrente a un conjunto de creencias (certezas personales) que se

evidencian en la conducta diaria, tales como:

- Ser confiable, se comunica honesta y abiertamente y crea confianza.

Demuestra altos estándares de excelencia.

- Ser proactivo, no permite que factores externos controlen sus acciones.

- Tiene mentalidad de ganar –ganar y está dispuesto a buscar la tercera

alternativa.

- Demuestra un entendimiento realista de sus roles y responsabilidades.

- Antepone la meta u objetivos del equipo a los objetivos o intereses

personales.

- Hace juicios objetivos, basados en hechos o datos.

- Apoya las decisiones del equipo y se compromete con su

implementación.

COOPERACION ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES.

La Cooperación Organizacional: Es la comunicación organizacional

como el envío y recibo de información dentro de una organización compleja.

Su percepción del campo incluye la comunicación interna, las relaciones

humanas, las relaciones entre administración y los trabajadores, las

comunicaciones ascendente, descendente y horizontal, las habilidades de

comunicación y la evaluación de los programas de comunicación.

Por Prevención y Manejo de Conflictos, se entiende al conjunto de

estrategias y actividades que procuran prevenir una escalada de tensiones

y/o para transformar relaciones de confrontación en relaciones de

colaboración y confianza para la convivencia pacífica, justa y equitativa.

Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las

habilidades más importantes que debe tener un gerente. Un gerente

promedio pasa alrededor de 20% de su tiempo resolviendo conflictos y

además esta actividad es más importante que la toma de decisiones, el

liderazgo o las habilidades para la comunicación. El manejo de conflictos es

una situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere una parte

es incompatible con lo que desea la otra.

No hay un método único para resolver conflictos y que sea adecuado para

todas las situaciones, más bien la situación misma dictará la técnica, para

determinar la forma de resolver el conflicto, y para esto se debe establecer

cuál es el origen del conflicto.

Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres

categorías: las diferencias en la comunicación (malos entendidos, ruido en

los canales de comunicación, metas de la unidad, las personalidades y los

sistemas de valores), las diferencias en la estructura (comunicación en las

empresas ya sea horizontal o vertical que causa problemas de integración y

con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias personales.

Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qué lo origina y

quién tiene el conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra

persona que diga cuáles pueden ser sus propuestas para solucionarlo y

llegar a un acuerdo.

El conflicto organizacional, es una parte inevitable de ser miembro de un

equipo. Los diferentes puntos de vista pueden generar conflictos de tiempo

en tiempo, por lo que tener una manera consistente y constructiva de

alcanzar un compromiso, es esencial para el éxito del equipo.

Definición:

Conflicto Organizacional

Según James A. Cram y Richard K. MacWilliams, definen: “Un

conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros

internos de una organización, como la gerencia, empleados, directores y

miembros de la junta directiva”.

Deustch (1971) destaca, que "el conflicto se produce siempre que se dan

actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se

interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos

probable o menos eficaz.

Sin embargo, También se puede definir como un desacuerdo entre dos o

más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una

incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.

Como Manejar Conflictos es una de las habilidades principales que debe

tener un Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje. Por esto

conocer los Tipos de Conflictos que pueden presentarse es crucial.

Tipos de conflictos

Se pueden identificar tres tipos de conflictos:

1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas

y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;

2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son

debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación

deficiente;

3) Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre

individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el

trabajo y las relaciones que se establecen en este.

En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se

clasifican también en:

1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y

desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.

2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los

resultados y la propia supervivencia de la Organización.

Importancia

Es de gran importancia reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un

carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y

sus resultados, trayendo como consecuencias evitar que un proyecto avance

si dos partes no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el

conflicto es identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede

resultar en el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los

problemas comunes. Cuando el conflicto resulte imprescindible se debe

eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar

negativa de igual manera. Por otra parte, se debe estimular el conflicto,

cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la

organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los

cambios que resulte necesario realizar.

Prevención y Solución

Hay herramientas mediante las cuales se puede solucionar el problema

como lo son la mediación y la negociación, que ayudan a buscar un

consenso en el diálogo y a encontrar el interés que une a los involucrados,

de esta manera se evita que el problema escale. Para minimizar un conflicto

se debe realizar un diagnóstico que identifique los procesos críticos que

están creando dicho conflictos, para así iniciar la implementación de una

estrategia, que se sugiere sea de afuera hacia el centro del conflicto.

Sin embargo, también se plantean otras solucione de lidiar con un conflicto

organizacional como, hacer una sesión de lluvia de ideas positiva entre las

partes haciendo pie en las diferentes opiniones y las nuevas ideas que

puedan crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos que pueden

beneficiar actualmente a la organización.

Los líderes deben facilitar la resolución del conflicto organizacional

mientras permiten a los miembros del equipo identificar e implementar

soluciones juntas. La negociación y el manejo de conflictos y su resolución al

interior de las organizaciones debe ser un aspecto de prevención, puesto que

así no se verá afectada la productividad de la empresa.

La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son

una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve

esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.

La Negociación

Según Hernández Rincón. (2008) expresa que:

“Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con

elementos tanto cooperativos como competitivos. Método

significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de

cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta

del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente

conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se

pelearía, se recurriría a la autoridad. El elemento competitivo se

deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor

acuerdo para sí misma”

Gómez-Pomar, J. (2005). “La negociación es una forma de alcanzar

nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros

sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La

negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir

unos objetivos y satisfacer unos intereses”.

Cualquier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el proceso

negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención

de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están

negociando, por ello es que la negociación es considerada como un

elemento de la conducta humana.

Tipos de Negociación

Las actitudes de negociación se engarzan perfectamente con los tipos de

negociación, de éstas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en función de

las variables que se tengan en cuenta:

- Comerciales: Son aquéllas en las que dominan los valores monetarios. No

existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes está

obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en

llegar a un intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por

incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc.

- Laborales: Se realizan entre los representantes de la empresa y los

representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las

condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).

Perfil del negociador

Como dicen Dixit y Nalebuff, (2010), «Pensar estratégicamente consiste

en superar a nuestro interlocutor, siendo consciente de que está intentando

hacer lo mismo con nosotros».

Al pensar estratégicamente también estamos intentando:

- Encontrar modos de cooperar, incluso cuando nuestros interlocutores

actúan movidos por el egoísmo.

- Convencer y persuadir a nuestros interlocutores de que hagan lo que les

estamos pidiendo.

- Interpretar y transmitir la información adecuada en cada momento y a

través de los medios más precisos.

- Ponernos en el lugar de nuestros interlocutores con el fin de predecir lo

que harán y de actuar en consecuencia.

Características de los negociadores

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo

diferencian del negociador agresivo. Entre ellas se pueden señalar:

Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la

contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las

negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su

entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue

captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos

argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor

así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar,

si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su

facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el

hielo, para crear una atmósfera de confianza; tiene una conversación

interesante, animada, variada, oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su

posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar

a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple

lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formación; prepara con

esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

Detesta la improvisación, la falta de rigor y seriedad; conoce con

precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los

competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con

minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus

objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde

puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen

negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin

llegar a ser inflexible).

Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no

se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo

agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.

Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la

marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que

recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un

buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga

miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusión y dificultad

para definir lo que se quiere.

Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural,

espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra

parte; para un buen negociador la capacidad de decir NO, cuando es

necesario, resulta fundamental.

Habilidades profesionales del Negociador

- Tener experiencia negociadora.

- Ser consciente de las necesidades presentes y futuras.

- Identificar nuestras palancas de poder y las de la otra parte.

- Capacidad para negociar en situación de incertidumbre y ambigüedad.

- Habilidad para coordinar y dirigir a los miembros del equipo.

- Habilidades profesionales:

Tipos de negociadores

Cada persona tiene características propias que se reflejan en las

diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una

determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos.

Las creencias, ideologías, prejuicios, motivación, escala de valores, etc.,

constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante

los acontecimientos.

Con base a lo anterior, se podrían definir dos estilos de negociador:

- Negociador enfocado en los resultados. Lo único que realmente le

importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le

importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) auto

confianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte

como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el

máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que

le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.

- Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente

mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el

enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un

negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que

le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

CONCLUSIÓN

La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las

organizaciones modernas, el reto principal en la construcción de equipos de

alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia,

magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las

tareas y los miembros del equipo. Todo esto permite mejorar la comunicación

y coordinación de tareas, así mismo aumentar la continuidad en los procesos

críticos de trabajo.

En un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño se requiere gente muy

segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones

que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin

complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para

fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Es por ello, que la Cooperación Organizacional, incluye en la

comunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones entre

administración y los trabajadores, las comunicaciones ascendente,

descendente y horizontal, las habilidades de comunicación y la evaluación de

los programas de comunicación, permitiendo de esta manera la

comunicación efectiva dentro de la organización. Sin embargo, los conflictos

es una parte inevitable de ser miembro de un equipo ya que las dificultades

siempre se generan y surge siempre que alguien no está de acuerdo y se

opone a otra persona, entrando en contraposición los objetivos, metas o

métodos de dos o más personas.

La Negociación es una forma de resolver los conflictos, el Proceso de

Negociación requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias,

emociones y actitudes, en las cuales se debe tener presente en los impases,

la posibilidad de recurrir a terceros, que ayuden a crear nuevas alternativas

de solución a las partes.

El éxito de las organizaciones se funda en cómo se superan sus conflictos,

manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen

liderazgo, donde el manejo constructivo de un conflicto es una de sus

cualidades y habilidades para enfrentarlos hallando soluciones de mutua

satisfacción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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