Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento

7/25/2019 Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento

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ARMENTIA CONSULTORESAdministracin de Empresas ON LINE

Profesora: Dolores Carolina Montio Rendn

!PRO"ECTO #INAL$

Inte%rantes

#a&sto A' P(re) Serrano

Ta*la de contenido

INTRODUCCIN................................................................................2

FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO...............................3CLAVESPARALAFORMACINDEEQUIPOS..................................................................3


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ARMENTIA CONSULTORES

ETAPASDELAFORMACINDEEQUIPOS.....................................................................3ELMTODOLEGOSERIOUSPLAYPARAEMPRESAS.......................................................4CULESSONLOSBENEFICIOSDELEGOSERIOUSPLAY?..............................................5

APLICANDO EL DESIGN THINKING PARA RESOLVER PROBLEMAS DENEGOCIO CUANDO SU MENTE SE HA BLOQUEADO...............................6

ETAPAS DEL DESIGN THINING........................................................................!

SELECCIN DE PERSONAL PARA EQUIPOS..........................................8DESCRIPCINDELPUESTO....................................................................................."

CAPACITACIN PARA EQUIPOS.........................................................10SENSIBILI#ACINDELEQUIPODETRABA$O...............................................................%&

TRANSFERENCIADECONOCIMIENTOSTCNICOS........................................................%'Aptitudes para moderar y facilitar las discusiones en grupo......................19

MANE$O( REVISINYANLISISDELAINFORMACIN...................................................'%

EVALUACIN DE DESEMPEO DE EQUIPOS.......................................22

PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DEALTO RENDIMIENTO........................................................................26

DESCRIPCIN.....................................................................................................')

!"ITO EN LA CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABA#O....................2$RADEC S.A. DEC.V..........................................................................................'!ALMACENES*+MS, DE$DA................................................................................'-

RESULTADOS OBTE!DOS..........................................................................."#

GRUPO DICO..................................................................................2%

GRUPO LALA..................................................................................30

TIENDAS COMERCIAL ME"ICANA& S.A. DE C.V...................................32

CONCLUSION..................................................................................3'

FUENTES........................................................................................3'

INTRODUCCINLas empresas consultoras son empresas de servicios profesionales que asesorana empresas y gobiernos en las distintas reas de especializacin que sonnecesarias para su correcta administracin. As, dentro de las empresasconsultoras existe una amplia diversidad: !", #ecursos $umanos, %estin,&strategia, etc. $oy en da, el t'rmino empresa consultora se est extendiendo a

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actividades en las que tradicionalmente no era utilizado: inmobiliario, contabilidad,ingeniera, etc.

A#(&)!A es una empresa cons&ltoratradicional, altamente especiali)ada. )uestra misin

es conseguir meorar la sociedad en la +&e ,i,imosa tra,(s de la cons&ltor-ay, para alcanzarla,estudiamos, dise*amos, e+ecutamos y evaluamosproyectos y actuaciones que puedan me+orar lasociedad tanto si son promovidos por el sector p-blicocomo si surgen del sector privado.

ara tener ms informacin sobre la actividad de laempresa consultora, puede navegar por nuestra pgina.

FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO .a*ilidades. "ada individuo /a de poseer ciertas /abilidades que unir a las

de los dems integrantes para dotar de eficacia al equipo.

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3. Desempe0o. &l compromiso de los integrantes con el equipo se /ace msfuerte, lo que conduce a la obtencin de los primeros resultados.

5eca un proverbio que 6)inguno de nosotros es tan listo como nosotros7, unafrase que viene a destacar la importancia en una empresa de los individuos y,

sobre todo, de su unin para alcanzar las metas fi+adas.

E( :9 L+; S+, P()< -)) +-+,),

0. 5ireccin de )egocios

&ste m'todo que est revolucionando las empresas se basa en la conexin entrelas manos y el rea emocional de la mente que diversos estudios cientficoscorroboran. 5e /ec/o, las manos retienen informacin que, en ocasiones, lapersona no es capaz de expresar verbalmente. or ello, esta metodologafundamentada en la construccin de modelostridimensionales con piezas Lego proporciona unaspecto tangible a la imaginacin, comunicandouna idea que a veces no se puede explicar conpalabras.

As, Lego 8erious lay constituye una t'cnicaque facilita la comunicacin entre los miembrosde la organizacin, el anlisis y la resolucin deproblemas mientras se afanan en construirmodelos que, desde su punto de vista, simulan larealidad. 5e esta forma, se fomenta laparticipacin de los asistentes, as como el dilogo y el debate.

1Cmo f&nciona2

ara saber la utilidad de esta innovadora metodologa, en primer lugar, /abra quesituarse en una reunin convencional de traba+o. &ntonces, /abra que imaginarsela predisposicin de aquellos que acudirn. or e+emplo, cada uno ir con supropio orden del da en la cabeza, con sus expectativas y con los temas que se

tratarn preparados o quizs no. "ada uno sabr lo que va a decir, esperando elmomento oportuno para intervenir, ms pendiente de su discurso que del que est/ablando en ese instante. 9tros, incluso, ni siquiera pensarn en participaractivamente.

&n este contexto usual se presenta Lego 8erious lay, dise*ado para que todoslos miembros se impliquen en el proceso de planificacin de estrategias,

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resolucin de conflictos, compartirideas, etc, dependiendo del ob+etivode la empresa. ara poner enprctica esta metodologa esindispensable la figura del facilitador,un profesional encargado de guiar laactividad y crear talleres acordes alas necesidades de cada rea de laempresa. ueden distinguirse tresfases en el proceso:

&l primer paso es explicar a los

participantes qu' es y paraqu' sirve lo que van a /acer. &n esta fase inicial se determinar el ob+etivoque se persigue con la sesin, estableci'ndose las reglas del +uego: lmitede tiempos, piezas, etc, para llevar a cabo el reto.

La segunda fase es la de construccin. Los participantes debern crear

estructuras relacionadas con la cuestin o problema que plante elfacilitador. La maqueta ser, pues, un refle+o de sus propias percepcionesde esa rea del negocio.

&n la tercera fase cada uno compartir con el resto el porqu' de su modelo,

cuya explicacin contribuir a enriquecer la visin de los dems. &sta etapaes muy importante porque, adems de permitir a cada miembro compartir

sus pensamientos, da la oportunidad a los oyentes de descubrir nuevospuntos de vista.

$ay que recordar que el aspecto de la maqueta no es relevante, pues loverdaderamente esencial es lo que sus autores son capaces de describir yexplicar a partir de 'l. 8olo ellos conocen su significado.

=C>(+, ,5 (, ?+5+@, + L+; &sta t'cnica cuyo modelo /a sido validado por la propia empresa de Lego, que, de/ec/o, la emple para reinventarse, est indicada para un gran n-mero de

situaciones como: la me+ora del desempe*o de los equipos de traba+o, lab-squeda de soluciones a un problema, la toma de decisiones o el intercambio deopiniones y puntos de vista.

As, podemos resumir en seis los principales beneficios que aporta Lego 8eriouslay a una compa*a:

4acilita la b-squeda de soluciones creativas e innovadoras.

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ermite una comunicacin ms fluida del equipo de traba+o al utilizar este

nuevo 'idioma', que permite expresar conceptos, proyectos e ideas conmayor facilidad.

Localiza rpidamente aquellas respuestas que la organizacin precisa para

el logro del ob+etivo.

romueve la toma de decisiones y traba+o colaborativos.

4avorece la imaginacin y creatividad de los participantes.

4omenta la alineacin del equipo de traba+o ba+o una visin compartida.

APLICANDO EL DESIGN THINKING PARA

RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIO CUANDO SUMENTE SE HA BLOQUEADO

0. 5ireccin de )egocios

na definicin ms ex/austiva nos llega de im ;ropuede el pensamientocreativo ayudar a innovar? &n primer lugar, es indispensable conocer cmopiensa un dise*ador:

Mentalidad cola*orati,a:el dise*ador ansa rodearse de un equipo

cuanto ms diverso me+or. Mentalidad a*d&cti,a: el dise*ador se encuentra en una

b-squeda continua de opciones e ideas para dar con la me+orsolucin.

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prototipo mal /ec/o no debe representar un fracaso, sino una experienciaque forma parte del aprendiza+e.

C. Implementacin'La -ltima etapa es la e+ecucin del proyecto, una vez que/a sido validado.

&ste modelo de pensamiento puede ser eficazmente aplicado a la /ora de dise*arestrategias empresariales sobre productos o servicios, aunque es sobre todo unafilosofa de vida. 8upone una disciplina, por tanto, basada en la experimentacin yno en teoras. &l design t/in@ing consigue que el pensamiento analtico, propio del/emisferio izquierdo del cerebro, de+e paso al pensamiento intuitivo, quecorresponde al lado derec/o.

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SELECCIN DE PERSONAL PARAEQUIPOS

T9( INTEGRACION DE EQUIPOS DE ME#ORA

F+) F6 '&%)

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&l ob+etivo general de esta evaluacin es:

Realizar una adecuada seleccin del personal para integrar equipos de trabajopara el logro de los objetivos de cada seccin y de la empresa en general.

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D+,-45 +( P+,9,Contina

#esponsabilidades

&l titular de este puesto es responsable de:

&s el responsable de realizar una adecuada seleccin del personalpara integrar los equipos acordes a cada necesidad de traba+otomando en cuenta: La experiencia, la capacidad pro sobre todola actitud de tomar parte de un equipo de alto desempe*o.

"oordinar el traba+o de los equipos que se integren, as como suadecuado desempe*o

#ecibir la retroalimentacin del equipo en los diferentes temas quese traten de acuerdo a las diferentes reuniones.

(antener un programa de seleccin del personal acorde a suexperiencia y capacidad para ser tomado en cuenta para laintegracin del equipo correspondiente.

!nformar a su superior acerca de la seleccin y desempe*o delequipo de traba+o, as como de los resultados obtenidos de laactividad encomendada.

#ealizar todas las actividades establecidas en los procesos,procedimientos y formatos documentados

&stablecer un clima de buenas relaciones /umanas con todo elpersonal integrante del equipo de traba+o.

(antener en buen estado todas las /erramientas y equipos que serequieran para la realizacin del traba+o del equipo en mencin.

8eguir los lineamientos contenidos en el proceso de Administraciny control de 5ocumentos.

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ActividadesLas actividades que se realizan , pueden ser diarias, semanales,mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etc.

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CAPACITACIN PARAEQUIPOS

na vez que /a formado su equipo de traba+o,deber asignar a un antroplogo conexperiencia o profesional en ciencias sociales,como instructor para que gue y supervise adic/o equipo durante la planificacin, dise*o yrealizacin del estudio. Algunos proyectos estnconformados por personas sumamente capacitadas. La capacitacin puede serperidica, externa o interna y en la casa de los mismos instructores. 9trosproyectos pueden tener personal menos preparado o capacitado. &ste captuloproporciona algunas pautas -tiles para que el instructor considere las aptitudesdurante la planificacin inicial y durante la capacitacin en el traba+o.

La capacitacin tiene tres finalidades:

D preparar y sensibilizar al equipo de traba+opara que sean disciplinados al realizar lainvestigacin cualitativa de los factores

socioculturales que determinan lasprcticas de /igiene.

D brindar al equipo de traba+o losconocimientos y la capacitacin t'cnica

necesaria pare llevar a cabo tal investigacin.

D /acer que el equipo de traba+o participe en el dise*o del estudio que ellosmismos van a e+ecutar.

&stas tres finalidades son importantes ya que la actitud y el comportamiento delequipo de traba+o puede influir tanto en la calidad de la informacin, como en lacapacidad del grupo de investigacin y anlisis. Adems, pare el equipo de traba+oes ms fcil realizar un estudio dise*ado por ellos mismos que uno dise*ado porpersonas a+enas al grupo.

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S+5,?()45 +( +7- + 9)?)

8ensibilizar quiere decir /acer que una persona sea sensible y es un t'rmino quese use ampliamente tanto en la investigacin de la participacin como en estudiosantropolgicos en donde sevalora la /abilidad parereconocer el conocimientolocal o del lego e inexperto. &lt'rmino no es tan conocido enreas donde se sostiene lapremisa de que elconocimiento es acad'mico,t'cnico o de expertos y que debe transmitirse a las personas locales o a los legosignorantes.

&l traba+ador del proyecto de abastecimiento de agua y saneamiento no adquiereespontneamente la capacidad pare investigar sistemticamente las prcticas de/igiene, en particular si su capacitacin o experiencia no incluye investigacionescualitativas. or e+emplo, el promedio de t'cnicos sanitarios se concentra enbombas y tuberas y no considera la necesidad de determinar a qu' se dedicansus usuarios, qu' tienen que decir y por qu'.

La capacitacin es importante pare que cada miembro del grupo tenga una actitudinquisitiva y no asuma que sabe lo que est sucediendo en la localidad. &s muy

importante adoptar una actitud receptiva para aprender, a pesar de lo difcil quepueda ser en un principio pare alguien cuya tarea /a sido la de ensear.

5eber incentivar al equipo de traba+o pare discutir las maneras de establecer unarelacin con la poblacin en estudio e identificar los puntos ms importantes de supropio entorno. Las personas reaccionarn ante los miembros del equipo detraba+o seg-n su sexo, etnia, edad, estilo de vestir y de comunicarse y seg-n lamanera como se presenten. !ndividualmente y como grupo, los investigadoresdeben tratar de reducir al mnimo las diferencias de clase de manera que laspersonas se sientan cmodas con ellos. &sto crear un sentido de cooperacin y

reducir el efecto de la observacin, el cual induce que las personas /agan odigan cosas que no son usuales debido a la presencia de extra*os. ambi'nayudar a reducir los posibles sesgos que produce este efecto.

Algunas pautas para establecer una relacin son:

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D Cuide la apariencia. &s muy importante. or e+emplo, cuando traba+a en unacomunidad rural debe tratar de identificarse con las personas locales y usar ropa ylengua+e sencillos para reducir al mnimo las diferencias. 8in embargo, cuando seentreviste con profesionales o personal de alto nivel es necesario que se vistaadecuadamente, pero sin exagerar.

D Salude. &l saludo es ms efectivo cuando se /ace en el idioma local,especialmente cuando se trata de zonas rurales. 8i no /abla el idioma nativo, seria-til aprender al menos unas cuantas palabras bsicas para demostrar su inter's.

D Presntese. res'ntese y pida a la persona a la que se est dirigiendo que sepresente ella misma. &sto es importante en las entrevistas. &n las discusiones degrupo se debe invitar a cada participante que /aga su propia presentacin. &sto/ar que los participantes sientan que los investigadores estn realmenteinteresados en ellos.

D ir!"ase al participante. "uando /aga preguntas, use el nombre del entrevistado,con el titulo apropiado cuando corresponda. &sto permite que la recoleccin deinformacin Eparticularmente en entrevistasF sea informal y fluida en lugar deformal e interrogativa. La persona entrevistada no debe sentir que est dando unexamen o prueba sobre algo que sabe.

D #uestre confian$aa los participantes y /gales saber que est interesado en susopiniones, conocimientos y creencias. &n las entrevistas personales o discusiones

en grupo explique que su intencin es aprender y no +uzgar.

D %stable$ca confidencialidadal asegurar a los participantes que susconversaciones o entrevistas no sern reveladas y que cuando usted escriba elinforme sus nombres no sern identificados.

na vez que /a establecido una buena relacin con la poblacin en estudio,mant'ngala observando ciertas reglas generales de cortesa, como las siguientes:

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D #espete la privacidad.Los investigadores debentener muc/a cautela parano invadir la privacidad delas personas. Laspreguntas privadas eintimas, tales como pedirver las letrinas o preguntarsobre el salario puedenresultar incmodas. 8inembargo, esto puedeminimizarse si informa alos participantes sobre losmotivos e intereses de la

investigacin. 8i las personas comprenden por qu' son interrogados, /ay msposibilidades de que colaboren con usted.

D &li+a un /orario adecuado. Las visitas a los /ogares y el /orario de las reunionesde discusin en grupo deben adaptarse a las actividades locales. or e+emplo, losinvestigadores deben evitar realizar entrevistas a la /ora de las comidas.

Aseg-rese de consultar con las personas antes de fi+ar las fec/as y /orarios paralas reuniones de grupo. 5eber ser flexible para permitir una reorganizacin de lasactividades durante das festivos locales, das de mercado y otros eventos menospredecibles como,, por e+emplo, los funerales.

D 5iscuta los resultados. resente los resultados del estudio a la poblacinestudiada para que los participantes se informen y tengan la oportunidad decomentar las conclusiones, verificar el anlisis, corregir cualquier malentendido ypara que proporcionen informacin adicional. Las discusiones los ayudar a tenerms conciencia de 88 prcticas de /igiene y apreciarn me+or las intervencionesdel proyecto. &l /ec/o de que les permita ver los resultados a trav's de rotatoriosy cuadros de resumen puede incentivarlos a cooperar durante y despu's delestudio.

T)5,/++5) + 5+59, 9:5,

La capacitacin debe permitir que el equipo de trabajo adquiera nuevas aptitudeso mejore las adquiridas sobre cmo usar los mtodos cualitativos deinvestigacin y anlisis. Es difcil generalizar las aptitudes y calificaciones quedebera tener el personal de proyectos pues varan considerablemente de un

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proyecto a otro. En algunos proyectos puede !aber trabajadores con capacitacino e"periencia en ciencias sociales pero no es com#n. $uc!os de los miembrosde proyectos tales como ingenieros sanitarios tcnicos de salud p#blica yespecialistas en educacin de salud%!igiene tendrn un amplio conocimiento

sobre aspectos ambientales microbiolgicos y epidemiolgicos de lasintervenciones de abastecimiento de agua y saneamiento. $ientras que los quetrabajan en desarrollo social y en e l rea educacional del proyecto pueden saberms sobre los aspectos sociales culturales y conductuales.

Es importante evaluar las aptitudes e"istentes e identificar las reas en donde sedebe concentrar la capacitacin y supervisin. El instructor debe determinar qumiembros del equipo !an aprovec!ado su conocimiento y aptitudes al m"imoantes de introducir nuevas aptitudes cuyo dominio demandar ms tiempo.

La mejor manera de adquirir las aptitudes cientfico social requerido para evaluarlas prcticas de !igiene y temas relacionados es mediante mtodos decapacitacin tanto tericos como prcticos. En la parte terica el instructor debedar algunas c!arlas informativas o seminarios y se&alar el material de referenciao de consulta. 'na recopilacin del material de estudio lectura y referencia debeincluir algunos de los te"tos se&alados al final de este manual enLecturas

seleccionadas. (l iniciar la capacitacin se debe incentivar a cada miembro delequipo de trabajo pare que lea al menos uno de ellos y comparta su opinin con

el grupo. Esto permitir asimilar rpidamente la informacin y estimular ladiscusin de nuevas ideas. En la parte prctica el instructor debe centrarse en lasactividades que mejoren las aptitudes de investigacin y anlisis del grupo.

En las clases y en el campo se debe incluir las siguientes sugerencias. Losmtodos y las !erramientas pare evaluar las prcticas de !igiene descritas en estemanual requieren tres aptitudes principales) observar* entrevistar* y facilitarmoderar o liderar las discusiones de grupo. +ada una de estas categoras sediscute en relacin al mtodo o !erramienta que requiere cada aptitud.

Aptitudes para observar

El trmino observacin no slo incluye observar o el sentido de la vista sinotambin los sentidos del tacto y olfato y la capacidad de percibir. ,in embargo el!ec!o de ejercer los sentidos no significa que una persona est automticamente

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capacitada pare observar. Es necesario tener una capacitacin pare saber qubuscar agudizar los propios sentidos y registrar o documentar las propiasobservaciones. Los observadores deben aprender a)

- escribir descripciones sistemticas detalladas de lo que se observe*- separar los detalles relevantes de los triviales sin dejarse abrumar por stos.

$uc!as veces es difcil capacitar a las personas pare que sean buenosobservadores debido a que como lo se&ala atton ... muc!a gente piensa que sonobservadores /innatos/ y que por lo tanto no tienen muc!o que aprender. El

proceso de capacitacin pare formar un observador es tan riguroso como el quese necesita pare formar un estadstico. (s como las personas no saben estadsticade manera innata tampoco saben de manera innata cmo realizar observaciones

sistemticas de investigacin. (mbos conocimientos requieren capacitacinprctica y preparacin. 0atton1223)4315.

Realizar observaciones puede e"igir energa y concentracin considerables. Elobservador tiene que concentrarse en tener despiertos sus mecanismos de vistaodo gusto tacto y olfato. 6o se puede esperar que los miembros del equipo detrabajo !agan observaciones sistemticas espontneamente sin antes !aberrecibido la capacitacin y preparacin mental requerida. Los observadores

pueden mejorar la e"actitud y confiabilidad de sus datos a travs de una

capacitacin intensiva y preparacin rigurosa.

,in embargo es importante se&alar que incluso los observadores capacitados ybien preparados pueden producir sesgos en la informacin. Esto puede deberse alefecto de la observacin que !ace que las personas se comporten de maneradiferente debido a la presencia del observador. 7ambin puede deberse a laslimitaciones que presenta la informacin cuando se deriva #nicamente de laobservacin y no de la e"periencia directa.

or ejemplo. una madre durante la visita del observador puede lavarse las manosprolijamente despus de eliminar las e"cretas de su beb porque quiere causaruna buena impresin de s misma. Es probable que cuando el observador no estslo se limpie las manos en su vestido delantal osariy contin#e lo que estaba!aciendo antes sin preocuparse por lavarse las manos. Esto indica que el efectode la observacin puede producir una informacin sesgada. 8e igual manera un

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observador puede notar que una mujer !a recogido agua del pozo y !a cubierto suvasija de agua con !ojas antes de ponerla sobre su cabeza para dirigirse a su casa.Este observador puede no estar familiarizado con esta prctica 0com#n en varias

partes de 9frica para evitar que el agua se derrame en el camino5 e interpretarlo

como un acto imprudente 0contaminacin innecesaria5 sin antes preguntar a lamujer por qu lo !aba !ec!o.

or ello la observacin de los participantes !a sido considerada como el mejormtodo si no el #nico para obtener una informacin e"!austiva sobre el tema enestudio. ,in embargo la observacin es un trmino general que incluyeobservacin entrevista y discusin. En efecto para reducir al mnimo el sesgo esnecesario combinar los mtodos. La meta del observador es poder comprender ye"plicar los fenmenos observados con la mayor e"actitud posible. aunque no sea

posible obtener una e"actitud absoluta.

Las observaciones pueden variar seg#n el tema duracin funcin adoptada porel observador y el papel que el observador representa para la poblacin en estudio0recuadro :5. ,e debe incentivar a los capacitados para)

- sugerir si desean asumir el papel de observadores participantes totales parcialeso

espectadores e"ternos y establecer las razones en relacin a su propio entorno*

- discutir de qu manera se podran conducir las observaciones en el lugar 0si losobservadores deban permitir que el observado est informado sobre lo que se est!aciendo y registrando y por qu5*

- sugerir la duracin de las observaciones y por qu*

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- discutir si el alcance de las observaciones debe ser limitado o amplio y por qu.

Cuatro puntos que se deben considerar en la observacin

Esto permitir que los capacitados refle"ionen sobre el uso de los mtodos deobservacin de manera analtica. 'na vez que !an desarrollado las tcnicas deobservacin podrn utilizarlas como parte integral de casi todos los mtodos y!erramientas descritas en los captulos : y ;. La observacin directa constituyeuna parte importante de las visitas y entrevistas semi-estructuradasy tambin delos mtodos y !erramientas involucrados en la discusin de grupos ya que lainteraccin entre los participantes se observa y registra para poner en conte"to lainformacin obtenida de ese grupo. Las observaciones estructuradasrealizadasdurante las visitas a domicilios pueden proporcionar informacin vital para

interpretar los datos de las entrevistas realizadas simultneamente.

,e puede pedir a los capacitados que realicen breves observaciones en el lugar dela capacitacin. or ejemplo se puede !acer una visita durante la noc!e parainiciar la capacitacin. rimero informe a los participantes detalladamente lo queimplica la visita y de qu manera sta puede orientar al investigador sobre el reaen estudio. 7ambin se les puede pedir que realicen una visita a los alrededoreslo cual puede implicar un paseo por los suburbios que rodean la zona decapacitacin por el mercado o por los lugares cercanos a las oficinas del

proyecto.

Los capacitados pueden disponer !asta de una !ora para realizar la visita ydebern !acer anotaciones breves en una libreta. Luego pueden regresar al salnde clase o seminario para escribir ms detalladamente e informar al grupo sobrelo observado. ,e debe prestar atencin a la variedad de notas diferencias en losdetalles y sesgos sistemticos. or ejemplo algunas personas observarnestructuras pero no a las personas* otras pueden observar actividades pero no lascircunstancias en las que fueron realizadas etc.

Las observaciones estructuradaspueden realizarse con una lista de verificacin u!oja codificada con los elementos que se van a observar o tambin se puederealizar observaciones sistemticas para monitorear y evaluar la asignacin detiempo para actividades especficas 0se puede encontrar ms ejemplos en


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ida a los capacitados que !agan una lista de verificacin de los puntos quedeben incluirse en la observacin de una determinada rea y que realicenobservaciones sistemticas con esa lista. 7ambin podran tomar notas de cosasque no estn incluidas en la lista o de temas incluidos. Las notas se referirn a

detalles sobre los participantes la naturaleza de las actividades y el tiempoutilizado. ,e les debe permitir el tiempo necesario para discutir sus observacionesy las dificultades que tuvieron que enfrentar.

+omo resultado de los ejercicios los participantes debern mejorar su capacidadpara observar tomar notas y reconocer los sesgos. ,e debe recalcar que elobjetivo es documentar la informacin observada y no !acer una interpretacin o

juicio de sta. Las notas de observacin no deben incluir indicaciones sobre lascreencias o actitudes de la gente observada. Estas podran colocarse en un

informe separado. or ejemplo basado #nicamente a la observacin el equipo detrabajo no debera concluir que las mujeres no valoran la ventaja que representauna fuente de agua protegida en relacin a una desprotegida. Las mujeres !ane"presado en entrevistas que por lo general el agua que proviene de unadeterminada fuente est destinada a un uso especfico debido a un procesoracional de tome de decisiones.

Preparacin y prueba de los cuestionarios de observacin

La preparacin del cuestionario de observacin puntual 0lista de verificacin5incluye discusiones sobre el proyecto de la lista con el equipo de trabajotraduccin directa al idioma local y traduccin inversa del idioma local al idiomadel proyecto pare verificar la e"actitud del significado. Los capacitados debendedicar un tiempo a la revisin de los ejemplos del cuestionario de observacinestructurado incluidos en los captulos : y ; y adaptarlos a su propio estudio.

Aptitudes para entrevistar

ara realizar una entrevista e"itosamente se requieren dos aptitudes principales)

- (ptitud para establecer una relacin con el entrevistado y- saber escuc!ar atentamente.

E"isten varios ejercicios prcticas y juegos que se pueden usar pare mejorar latcnica de entrevistar especialmente en lo que se refiere a analizar escuc!ar

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observar signos no verbales y recordar el contenido de las entrevistas. Estosejercicios incluyen)

Presentacin en la clase

(l inicio de la capacitacin puede !acer que el equipo de trabajo desarrolleaptitudes pare entrevistar e interrelacionarse pidindoles que formen parejas

preferentemente con personas que no conozcan bien. Luego pica a cada uno queentreviste a su pareja sobre su vida y trabajo pare presentarlo al grupo. +oncedaapro"imadamente veinte minutos pare la entrevista y dos minutos a cada persona

pare que presente a la persona entrevistada.

Ejercicios genealgicos

>btener datos sobre genealoga 0la !istoria de una familia5 es una buena manerade desarrollar aptitudes pare la entre vista . ,e pi de a los participantes queformen parejas nuevamente pero con parejas distintas a las del ejercicio anterior.+ada uno entrevista a su pareja sobre sus relaciones familiares empezando por la

persona entrevistada. ara construir el cuadro de la familia 0o dise&ar el rbolgenealgico5 debe interrogar sobre los padres !ermanos matrimonios de!ermanos su propio matrimonio !ijos familiares de los padres etc. ?aga quecada participante lo discuta a su turno. Luego pida a cada miembro del grupo que

tome su propia genealoga y trace una lnea alrededor de las personas con las quevive o las que viven en su misma ciudad pueblo o regin. Esto tambin puedeser una buena manera para iniciar una discusin sobre la definicin de lasunidades de anlisis tales comofamilia hogar residencia comunidad etc.

Ejercicios de entrevista por tres vas

ida a los capacitados que formen grupos de tres. +ada persona deber asumirtres papeles por turnos) entrevistador entrevistado y observador. Elija cualquier

tema para la entrevista. La funcin del observador es vigilar las interaccionesobservar las preguntas capciosas o sesgos posibles monitorear el uso de

preguntas influenciadas por el entrevistador e identificar cualquier rea que elentrevistador !aya ignorado. En qu medida el entrevistado responde a suentrevistador@ Luego los tres cambian de papeles !asta que todos !ayan tenido laoportunidad de entrevistar ser entrevistado y observar una entrevista. (seg#rese

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que dispone de tiempo suficiente para poder discutir las entrevistas al final* cadauno !ar comentarios sobre los papeles que desempe& y aprender ms alescuc!ar las opiniones de los dems.

aboteador

,e trata de un juego para que los participantes aprendan a manejar lasinterrupciones que pueden presentarse en una entrevista. Los capacitados debernformar grupos de tres nuevamente tomando cada uno el papel de entrevistadorinformante%entrevistado y saboteador. ara representar el papel del saboteadorquien se encarga de sabotear la entrevista se puede tomar como ejemplo unaentrevista en donde la madre es interrumpida por su !ijo esposo o una visita queinterfiere en la conversacin sin !acer uso de la violencia. (lgunos ejemplos de

sabotaje son las interrupciones los comportamientos rudos tales como mirarfijamente dominar la entrevista y responder en lugar del entrevistado

permanecer en silencio o !acer ruido. +ada participante debe tener la oportunidadde desempe&ar cada uno de los tres papeles y luego discutir el tipo de sabotaje ylas posibles maneras de manejarlo.

(lgunas maneras de controlar el sabotaje)

- ignorar la interrupcin*

- reconocer el sabotaje y controlarlo inmediatamente*- reconocerlo y controlarlo despus*- pedir a otros ayuda o gua*- !acer que el saboteador participe en la conversacin*- detener la entrevista.

'na vez que los capacitados !an jugado al saboteador puede observar que ellosseguirn identificando saboteadores fuera de la entrevista por ejemplo a los queinterrumpen las reuniones y discusiones de grupo. ara tratar a los saboteadores

eficazmente se pueden aplicar los mismos principios. Este juego es divertido ypuede ayudar a mantener el sentido del !umor del grupo particularmente cuandose trata de interrupciones desagradables o inaceptables.

7odos estos ejercicios deben ayudar al instructor a identificar a los mejoresentrevistadores del equipo de trabajo. Estos individuos pueden proceder a

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Los calendarios estacionales0capitulo :5 se pueden preparar para conocer lasactividades del personal del proyecto durante distintas estaciones. Este ejercicio

permite elegir la estacin ms conveniente para la evaluacin de !igiene seg#n ladisponibilidad del personal del proyecto. Luego puede pedir al personal del

proyecto que realice el mismo ejercicio durante la visita a un rea cercana paraconocer los !orarios de los residentes locales.

Los anlisis de calificacin en tres grados o de tareas especficas por g"nerosepueden realizar cuando dispone de todos los materiales o cuando puedeprepararlos fcilmente.

Las discusiones de grupos focalesse centran en un tema que propicie laparticipacin de todos los capacitados. or ejemplo las dificultades que

enfrentan en el trabajo de campo podra ser un buen tema de discusin. Losresultados de la discusin tambin podran ser #tiles para que el instructoridentifique las reas que deben ser reforzadas durante la capacitacin en eltrabajo. En la parte BB del Cocus Droup $anual 0manual de grupos focales508ason $anderson y 7allo 122F5 se desarrolla el tema de la capacitacin en eluso de discusiones de grupos focales. Esta parte incluye ejemplos para aprender adesarrollar cuestionarios y aplicar tcnicas de indagacin de obtencin derespuestas de anotacin y de anlisis de resultados.

En el desarrollo y prueba de este manual se !a utilizado una versin modificadade las discusiones de grupos focales en las que se emplean grficos para presentary estimular las discusiones sobre temas sensibles 0captulo ;5. ,e !ace nfasis enque el objetivo de las discusiones de grupos focales es motivar a los participantes

para que discutan el tema y no que respondan secuencialmente a las preguntas delmoderador. Este error es muy com#n y produce discusiones de grupos focal esque en realidad son entrevistas grupales.Los siguientes ejercicios pueden ser #tiles)

- Los capacitados deben desarrollar algunas preguntas para que el moderador ofacilitador las use en los grupos focales. Las preguntas deben ser ms generalesque las de un cuestionario de entrevistas y slo debe proporcionar un esquema delos temas que se van a preguntar.

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- ida a los miembros del grupo que se alternen para moderar la discusin engrupo sobre un tema seleccionado. Elija algunos temas polmicos para estimularla discusin y adopte una posicin e"trema si las personas asumen una sola

posicin o llegan a un consenso muy rpidamente. >tra solucin sera asignar

determinados papeles a los participantes 0tales como e"tremista conformistarebelde moderno etc.5 para que los e"terioricen durante la discusin en grupo.

Las entrevistas y ejercicios de discusin en grupo pueden realizarse durante dosdas !asta que el instructor est satisfec!o con las aptitudes que !a adquirido elequipo de trabajo para entrevistar facilitar y moderar.

La capacitacin inicial debe incluir una gua para analizar interpretar ydocumentar la informacin recopilada. ara ello se podr discutir el captulo G de

este manual y se&alar los temas relevantes desarrollados en los captulos 4 y =.,in embargo gran parte de la destreza necesaria para !acer un anlisis de datoscualitativos se adquiere mediante la prctica y la capacitacin en el trabajodurante la investigacin.

M)5+& +*,45 < )5>(,, + () 5/)45

La informacin cualitativa se analiza a medida que se obtiene. En la capacitacindebe preparar al equipo de trabajo para que realice esta tarea que demanda

tiempo. 7rate de revisar y arc!ivar sus notas de los ejercicios de capacitacinpara adquirir el !bito de manejar datos adecuadamente. 'na vez iniciado elestudio deber e"aminar el trabajo al final de cada da. 7ome nota de todas lasideas tan pronto como surjan. 8eber organizar sus notas y utilizar un buensistema para arc!ivar la informacin La preparacin previa lo ayudar a realizarel estudio fcilmente. 6o necesita computadoras aunque stas pueden acelerar el

proceso de manejo y revisin de la informacin Las computadoras tambinpueden significar un riesgo ya que la informacin se puede perder debido a loscortes de energa elctrica interrupciones y otros accidentes comunes. En todocaso recomiende al equipo de trabajo que escriban sus notas en carpetas ycuadernos. Estas pueden guardarse de distintas maneras y encontrarse fcilmentesi se !a preparado cuidadosamente un sistema de arc!ivo.

-#egistro de anotaciones en cuadernos y archivos. 7omar notas es muyimportante y la informacin que stas contienen no debe circunscribirse a los

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temas relacionados con las prcticas de !igiene. (lgunas veces no sabr qu esimportante y necesitar tomar notas generales sobre otros temas que puedan sersignificativos. 7ambin es importante que desde el inicio de la investigacinidentifique los temas nuevos relevantes para su estudio los que deber registrar a

medida que surjan.

- Cdigos y temas'na vez que !a redactadonotas detalladas mrquelas para identificarlos temas que surgen. Estos puedenrepresentarse con las letras iniciales. orejemplo puede utilizar 8B,EH+R paraindicar informacin sobre la disposicin dee"cretas de ni&os C'E67E, para las fuentes

de agua +(',(8B(RR para las causas de las enfermedades diarreicas(+7$(8RE para las actividades de madre y as sucesivamente. 6ecesita crearsu propio cdigo de palabras de manera que cuando lea la palabra puedaidentificar inmediatamente el te"to. (s mismo debe tener un registro de cdigos

para recordar el significado de stos. Es probable que despus de cuatro o cincosemanas de !aber iniciado el estudio tenga muc!os cdigos y no pueda recordarel significado de todos a menos que !aya preparado una lista de ellos desde el

principio.

Resulta #til elaborar un peque&o ndice dividido en orden alfabtico. >rganice elregistro de cdigos como un diccionario y #selo slo para anotar los cdigos oclasificaciones de sus notas de campo entrevistas y transcripciones dediscusiones en grupo. Esto ser necesario para verificar posteriormente qusignifica cada trmino. Evite cdigos complejos que pueda olvidar o que no

pueda descifrar.

EVALUACIN DE DESEMPEO DEEQUIPOS>Gu' es evaluacin de desempe*o?

ara el me+or uso del potencial de cada miembro del equipo, un administrador

tiene que evaluar primero el desempe*o de cada uno de los miembros, dado que

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cada miembro tiene sus fortalezas y debilidades que, si se identifican

correctamente pueden /acer la diferencia para la obtencin del cumplimento de

plazos, la entrega a tiempo y el ba+o presupuesto.

ara ello, se pueden delinear varios pasos:

8e comienza /aciendo varias preguntas clave de cada miembro del equipo,

las preguntas deben incluir formacin y experiencia laboral, si le gusta latarea o no le gusta, en que tareas que tienen 'xito, las tareas manuales queles gustara /acer en el traba+o.

8e /abla con los miembros del equipo con frecuencia, celebre reuniones

peridicas de los proyectos, la agenda de estas reuniones deben incluir loscostos y cumplimiento de /orarios, el alcance de las cuestiones de gestin,gestin de riesgos, gestin de calidad, que se refieren a dotacin de

personal y relacin con el cliente. 8e eval-a el desempe*o del equipo, se /ace con una crtica constructiva y

con reconocimientos, seg-n sea necesario. "on esto, se fomenta el traba+oen equipo y el apoyo de todas las formas que pueda. 5e igual

rograme reuniones de equipo, la frecuencia de las reuniones de equipo

deben coincidir con las metas del proyecto o las fec/as de entrega clave. 5e igual forma se eval-a el desempe*o individual, se debe de comprender

plenamente su papel en la revisin, debemos escuc/ar a los dems, debeser ob+etivo, comprensivo y flexible cuando sea posible. 8e debe de poner

muc/a atencin a lo que dicen los miembros del equipo, as como tambi'nLa &valuacin del 5esempe*o constituye un proceso de vital importancia para la

organizacin, pues a trav's de este se determinan las deficiencias que limitan los

resultados individuales que tributan al logro de los ob+etivos generales de la

organizacin y de igual forma al logro de la meta. 5e esta se obtiene informacin

que resulta -til para planificar el entrenamiento, desarrollar las polticas de

personal, retroalimentar al traba+ador para que 'l pueda evaluar la forma en que

est traba+ando, articular la poltica de remuneracin de la empresa, entre otros.

or ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos

/umanos lo cual sirve como punto de partida para determinar dnde estn las

deficiencias y necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido

por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, debe

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de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una

incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.

0. &specfico y transparente

"uanto ms especfica sea la evaluacin, ms -til ser para el empleado y ms

probable es que genere un me+or desempe*o y una moral ms alta. Las

evaluaciones deben incluir e+emplos especficos de buen desempe*o y de reas

de me+ora. )o existe una estructura formal, pero crea un proceso transparente

Epor e+emplo, dividiendo en metas especficas y competenciasF, definiendo con

claridad cunto peso debe recibir cada categora. 5e esta manera, los empleados

sabrn exactamente cmo son evaluados y qu' es lo ms importante.

1. &valuacin frecuente

!dealmente, los gerentes y empleados deberan revisar el desempe*o al menos

dos veces al mes, o incluso una vez a la semana. 8i tu empresa slo eval-a el

desempe*o anual o semestralmente, los managers y empleados deberan revisar

con frecuencia de manera que minimicen las sorpresas o faltas de acuerdos a final

de a*o. ocar base en el desempe*o de manera seguida permite darte tiempo

para /acer cambios o atacar problemas conforme surgen.

2. #ecibir retroalimentacin

Algunas empresas implementan evaluaciones 2BH, en las que los empleados

entregan retroalimentacin de sus managers y colegas. 8i este proceso no existe,

los managers deberan solicitar retroalimentacin informalmente de otros que

traba+an con el empleado. &sto no slo asegura que ms de un punto de vista sea

considerado, tambi'n ayuda a adoptar un ambiente de confianza y traba+o en

equipo. &ste proceso es de gran relevancia ya que informa al empleado cmo est

realizando su traba+o, qu' est /aciendo de manera efectiva y qu' no.

na buena o deficiente retroalimentacin, genera un impacto directo en tu equipo

de traba+o ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la motivacin del

traba+ador puede tener un efecto negativo sobre 'l y afectar su autoestima y

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rendimiento en el puesto de traba+o as como su relacin laboral con los dems

colaboradores.

Las auto evaluaciones son igual de importantes, y les brinda a los empleados una

oportunidad de presentar sus logros y la forma en que /an superado losobstculos, al igual que identificar reas de me+ora para el futuro. Al final, los

empleados completan sus auto evaluaciones y los managers las revisan como

parte de su proceso de evaluacin.

3. "onoce qu' motiva a tus empleados

&s importante conocer a tus empleados y entregar retroalimentacin

personalizada para que sea lo ms constructiva e impactante posible para el

individuo. Algunos empleados se

motivan ms con informacin concreta

y cuantitativa de su desempe*o y

cmo 'sta afecta directamente en sus

percepciones econmicas.

Ia sea que los empleados sean

motivados por el reconocimiento,

incentivos financieros o desarrollo de

oportunidades profesionales, es

esencial conocer qu' resuena en cada persona, de manera que el proceso de

evaluacin es productivo.

PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA

CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTORENDIMIENTO

T9( PROBLEMAS U OBSTACULOS EN LACONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

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O78096/12:

&l ob+etivo general de esta aportacin es:

5etectar los principales problemas y obstculos para construirequipos de alto rendimiento.

Contina en la siguiente pgina

D+,-45,Contina

8ituaciones

internas

Los principales obstculos para construir equipos de alto rendimiento

son:

&l personal no est suficientemente capacitado para desarrollar laactividad que requiere el equipo.

&l personal no se da tiempo para atender el llamado a la

construccin del equipo.

4alta de actitud para enfrentar las situaciones que resolver.

4alta pericia para desarrollar los traba+os encomendados.

&xiste competencia desleal por parte de los integrantes del equipo,

lo que /ace que se preocupen solo por sus necesidadesparticulares y no del equipo.

4alta de compromiso por parte de los integrantes para resolver las

situaciones que se tengan pendientes.

&l equipo no tiene claro el ob+etivo motivo de la con+uncin del

mismo.

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!"ITO EN LA CONFORMACIN DEEQUIPOS DE TRABA#O.RADEC S.A. + C.V' 4Refacciones

A&tomotrices de Colisin5

&s una empresa 0HHJ mexicana que nace en

0K0. Actualmente es considerada como lder en la

comercializacin de autopartes de colisin en

('xico con la mayor participacin de mercado.

"uenta con centros de distribucin y 01 "entros de )egocio a lo largo de la

rep-blica mexicana para satisfacer la demanda que requieren los ms de 11millones de unidades que cuenta el parque ve/icular mexicano. &stos factores /an

contribuido a que #A5&" tenga un crecimiento sostenido en los -ltimos a*os. or

lo que /a sido fundamental reforzar su logstica y el control de inventarios a trav's

de la implementacin de tecnologa.

&l reto que enfrent #A5&" consista en elegir la me+or solucin tecnolgica que

permitiera visibilidad completa de todos los procesos logsticos considerando

tiempos, piezas, pedidos, equipos y espacios dentro del almac'n.

Aqu es donde participa el equipo de alto desempe*o de #A5&" 8.A de ".M. en el

cual se re-nen para determinar las

posibles soluciones a su reto.

omaron muestras de tiempos y

movimientos, as como de operacin de

cada una de las reas participante,basados en la experiencia del personal

involucrado para esta actividad:

Almac'n

Logstica

"apital $umano

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5espu's de un anlisis ex/austivo de las diferentes opciones de N(8, #A5&"

decidi aliarse con netLogistiO e implementar el 8istema de Administracin de

A()+5+, MSJ + #DA.

#A5&" inici el proyecto de implementacin del N(8 de P5A con netLogistiO en

Abril del 1H01 en el centro de distribucin de %uadala+ara, Palisco.

&l sistema se implement en aproximadamente C meses, dedicando 1 meses de

ellos a la capacitacin operativa adems de realizar pruebas de integracin entre

el N(8 de P5A y el de 8A. La estabilidad en la operacin se logr en 1semanas.

RESULTADOS OBTENIDOS

5entro de los beneficios obtenidos destaca la reduccin de 2 a 1 turnos, la

reduccin de 13 /oras a . /oras en la recepcin y disponibilidad del producto, el

incremento de un BHJ en el nivel de productividad de surtido y el incremento del

KHJ al KK.2J en el nivel de servicio. "on relacin al control de inventarios, se

logr una veracidad del KJ al KK.J adems de lograr una completa visibilidad y

rastreabilidad del producto durante todo el proceso logstico. or -ltimo, se

crearon indicadores para poder medir al personal.

-

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G- D&s una empresa 0HHJ mexicana

especializada en la industria de muebles

que surgi en la d'cada de loscincuentas como una distribuidora de

colc/ones. Asegur su consolidacin y

crecimiento en el mercado gracias al

dise*o y seleccin de muebles de

acuerdo a las necesidades, deseos y expectativas del mercado mexicano as

como a una cadena de suministro que asegure un servicio gil y eficiente con la

finalidad de surtir el mueble adecuado en el momento adecuado. %rupo 5ico

/ace frente a los retos de la globalizacin con la reestructuracin de su logstica

adaptando las me+ores prcticas y tecnologas de la industria de muebles en

('xico. "on la incorporacin de tecnologa, la empresa me+or su productividad

desde la toma de decisiones y esta certeza le permiti un me+or control de

inventarios y administracin de almacenes, as como una optimizacin en el

transporte y distribucin de mercaderas al contar con indicadores de control y

reportes de todas las variables. 8u -nico ob+etivo era desarrollar un plan integral

de logstica que respaldara las proyecciones de crecimiento y que permitieraasegurar el me+or nivel de servicio a nuestros clientes procesando ms del doble

de las rdenes actuales.

ara llevar a cabo su plan de me+ora re-ne a los expertos en la materia para

integrar un equipo de alto desempe*o y as determinar las reas de oportunidad

que se tienen en cada una de las reas que participan en el proceso de la

logstica.

&l equipo se re-ne y con el anlisis realizado determinan que los tiempos de

entrega delas mercancas es muy obsoleto de acuerdo a los tiempos actuales de

competitividad por lo que es necesario implementar un nuevo sistema que les

permita ser ms eficientes y competitivos logrando con esto la satisfaccin de sus

clientes.

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Los resultados obtenidos se vieron refle+ados en los a/orros logrados en sus

costos operativos, de transporte, por demoras y almacena+e. Adems, se logr un

incremento en la productividad de entrega en un 1HJ, mayor eficiencia en el

proceso de carga, menor tiempo de espera en la recepcin de proveedores y

menor tiempo invertido en la configuracin de rutas.

G- LALA&s una empresa orgullosamente mexicana que traba+a ba+o los ms altos

estndares de calidad en el

mundo siendo lder indiscutible en

la produccin y comercializacin

de lec/es y derivados. "uenta con

32 fbricas en ('xico, &stados

nidos y %uatemala, emplea a

ms de 2,HHH personas y cuenta

con la red de distribucin

refrigerada ms grande de

Latinoam'rica, con la cual entrega sus productos a ms de H,HHH clientes cada

da. "on B,CHH rutas y ms de 0H "&5!8, %rupo LALA requera un plan de

innovacin para elevar la productividad agilizando sus procesos en almac'n,

reduciendo los costos operativos y optimizando el pic@ing y el pac@ing. Logrando

el ob+etivo aumentado su productividad operativa en 2BJ a tan solo un mes de

entrar en proceso.

&l equipo de alto desempe*o de grupo Lala le permiti tener conocimiento pleno

de cuales necesidades y reas de oportunidad que se tenan para me+orarlas y as

ser ms eficientes y reducir las mermas en el almac'n ya que con la poca

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productividad de rotacin se tenan mermas ms all de lo esperado en el ciclo

productivo.

&l redise*o del "entro de 5istribucin y acomodo por ubicaciones permiti a

%rupo LALA optimizar el flu+o en el surtido y armado de pedidos, tra+o consigo unarevolucin al incrementar la productividad de los procesos de almac'n en un 2BJ

y aumentar en 2KJ el n-mero de ca+as armadas. As mismo simplific los vie+os

procesos de distribucin y las tareas diarias de los empleados, liberndolos por

completo de equipos manuales y listas de papel. $oy, la voz otorga velocidad y

flexibilidad favoreciendo un surtido eficiente que permite armar pedidos

personalizados, agilizando la entrega y abriendo espacios para cubrir rutas en el

menor tiempo posible.

%racias a este proceso, denominado por %rupo LALA como 6re surtido7 o 6re

distribucin7, los operadores pueden armar los pedidos a nivel cliente, sucursal,

factura, folio de pedido o carga global y posteriormente realizar el acomodo y la

carga dentro de las unidades de ventas, siempre siguiendo un orden de acuerdo al

itinerario de ruta de reparto. "on lo anterior, /an logrado a/orrar grandes

cantidades de tiempo y maniobras del repartidor, cubriendo un mayor n-mero de

entregas.

La nueva metodologa de procesos permiti optimizar el tiempo, el espacio y los

recursos.

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T+5), C+)( M+)5)& S.A. +C.V.&s la tercera cadena de supermercados en ('xico, con ms de 1HH tiendas en

seis diferentes formatos y presencia en ms de H ciudades. Actualmente, laempresa opera cuatro centros de distribucin: para textiles E2,HHH pies

cuadradosF, una planta nacional para perecederos E2CC,HHH pies cuadradosF y dos

plantas regionales. A*os atrs, cuando el pic@ing se realizaba con papel y

escneres de #4, la empresa tena grandes problemas con los pedidos al

recibirlos tanto incompletos como incorrectos. &ra evidente que un enfoque

dirigido por voz de 6manos libres, o+os libres7 sera la me+or solucin para las

necesidades de negocio.

Al implementar el equipo de me+ora "omercial (exicana logr determinar cul era

el rea de oportunidad que tena y cuales procesos requeran de una reestructura

y me+ora por lo que fue necesaria su intervencin para llevar a cabo un plan de

me+ora de estos procesos

La planta de textiles utiliza requera me+oras en para realizar el pic@ing y las

recepciones la planta de perecederos utiliza para pic@ing y cruce de and'n Ecross

doc@F, clasificacin de artculos EputQtoQstoreF, recepciones, envosRcarga de lneas

y pic@ing irregular reas que mediante el estudio y traba+o de equipo logr adquirir

para eficientar sus procesos en las distintas reas.

La tecnologa de voz provee una forma muy natural de traba+o para los

empleados y el tiempo de capacitacin que se requiere para que el personal

alcance una capacidad total operativa se redu+o de dos semanas a dos das. La

productividad en pic@ing increment rpidamente alcanzando una me+ora del 1J

sobre el escaneo a trav's de dispositivos de radio frecuencia en el "5 de

perecederos y ms del HJ en las etiquetas de papel de los productos que se

encuentran en el "5 de textiles. &l proceso para la captura del peso experiment

ms del HJ en me+oras sobre los procesos manuales anteriores. La precisin en

los pedidos increment de KJ en la planta de textiles a KK.BJ. La empresa

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alcanz el retorno sobre la inversin en menos de 01 meses, antes de lo que se

/aba planeado. &n t'rminos generales, seg-n el 5irector #amos, el beneficio

ms importante del sistema implementado es la precisin y me+ora en el tiempo

de respuesta que se les da a las tiendas.

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CONCLUSIONLa evaluacin del desempe*o es un proceso vital dentro de la gestinempresarial, pues constituye el instrumento de gestin que permiteconocer las actitudes y deficiencias que presentan los traba+adores,garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar lascompetencias que se analizan como indicadores dentro del sistema deevaluacin del desempe*o y necesarias para la organizacin, lamisma eval-a el resultado y la conducta individual.

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&l desempe*o de laorganizacin dependey est en total

correspondencia conel desempe*oindividual de cada unode sus traba+adores,eslabn indispensableen el logro de la meta.La administracin delos recursos /umanos

implica la motivacin y el desarrollo del mismo, de tal modo que /aganuna contribucin al logro de los ob+etivos estrat'gicos de laorganizacin el propsito es crear un sistema de administrar eldesempe*o que parta de la evaluacin de la forma en que se est'desempe*ando el personal en su traba+o y que adems la informacinobtenida del desempe*o sirva de base para la planeacin de losrecursos /umanos, programas de capacitacin y desarrollo parame+orar los resultados alcanzados por los individuos y por la

organizacin. 5e esta manera conocemos fortalezas y debilidades denuestro grupo de estudio, de forma tal que se pueda mantener lasfortalezas y si es necesario potenciar ciertas /abilidades yRocaractersticas mayormente desarrolladas, las cuales son distintas enlos integrantes del grupo, a trav's de cursos complementarios y deeliminar las debilidades que est'n presentes, en las cuales se traba+apara poder erradicarlas del grupo.

FUENTESRECURSOS UNIDEP+++.LALA.COM.M;

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Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento

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