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desarrollar una molestia, dolor o MSD. También hay varios factores de riesgo secundarios que contribuyen a desarrollar el MSD:

•compresión del tejido blando;•baja temperatura;•vibración;•fuerza de impacto;•cuestiones relacionadas con el uso de guantes.El umbral de cada factor de riesgo varía según la

parte del cuerpo. Los conjuntos de articulaciones más grandes, como el hombro y la rodilla, suelen tolerar mejor cada factor de riesgo si se comparan con gru-pos más pequeños, como aquellos de la muñeca. Los estudios epidemiológicos proporcionan métodos cuantitativos para evaluar los riesgos de MSD, los cuales permiten a los profesionales calcular los ries-gos basándose en la exposición a factores combinados (Bernard, 1997).

Los programas y procesos utilizados para reducir los MSD son más recientes y variados dentro de la profesión de OSH. En la década de 1990, la OSHA y el NIOSH apoyaron la implementación de un programa de ergonomía que incluía elementos y actividades clave (p. ej., evaluación de riesgos, cambios del lugar de trabajo, capacitación, gestión de lesiones), pero que carecía de una secuencia específica o un proceso prescrito. La llegada de los sistemas de gestión de OSH y de gestión de la calidad total puso en marcha un enfoque de gestión que considera la seguridad (y la ergonomía) como un proceso continuo y no como un programa de episodios.

ISO 45001: Norma para los sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional

El propósito de un sistema de gestión de la se-guridad es ofrecer un enfoque (sistema o proceso) estructurado que permita a la organización controlar sus riesgos de OSH y mejorar su desempeño ((ANSI/ASSE, 2012; BSI Group, 2007; ILO, 2001; ISO, 2015). Históricamente, este enfoque de procesos se inició con el sistema de gestión de calidad de la norma ISO

9001, el cual se basa en el ciclo de mejora continua de Shewhart (1939/1986) que fue respaldado por el principio fundamental Nº 2 de Deming (2000): “Para mejorar el desempeño, usted debe mejorar el sistema en lugar de enfocarse en las personas”.

La norma ISO 45001 es una propuesta de norma para los sistemas internacio-nales de gestión de la seguridad, la últi-ma evolución de este tipo de estándares durante las últimas dos décadas. Está diseñada en base al enfoque de los siste-mas de gestión ambiental (ISO 14001) para abordar la seguridad, primero con OHSAS 18001 (norma británica) y luego con ANSI Z10 (norma norteamericana). La norma propuesta ISO 45001 de ahora es el producto de un comité de proyecto (ISO PC 283) que representa a más de 70 países (AFNOR Group, 2015; BSI Group, 2014).

ISO 45001 presenta una estructura para crear un proceso de mejoras ergonómi-cas, ya sea un proceso de mejoras inde-pendientes o un elemento del sistema de gestión de seguridad de una orga-nización. Esta práctica de sacar provecho del modelo del sistema de gestión de la seguridad para manejar la ergonomía se puede ver ilustrada en varias organizaciones, tales como AIHA (Rostykus, 2008), CSA (2012), NIOSH (Torma-Krajewski, Steiner y Burgess-Limerick, 2009) e ILO (1997).

En su revisión de la literatura publicada, Yazdani, Neumann, Imbeau, et al. (2015) llegaron a una se-rie de conclusiones que respaldan el enfoque del modelo del sistema de gestión. Los autores sostienen lo siguiente:

La incorporación de la prevención del MSD en las herramientas y técnicas utilizadas por otros actores dentro de una organización probablemente creará

Walter G. Rostykus, B.S., M.S.P.H., CSP, CPE, CIH, es consultor principal en Human-tech Inc., Ann Arbor, MI. Tiene más de 30 años de experiencia ofreciendo y dirigiendo programas de ergonomía, seguridad ocupacio-nal, higiene industrial y medioambiente. Posee un B.S. de la Universidad Estatal de Washing-ton y un M.S. en Salud Pública, con enfoque en Higiene Industrial y Seguridad/Salud Medioambiental y Saneamiento de la Univer-sidad de Washington. Rostykus es instructor afiliado del Departamento de Ciencias de Salud Ocupacional y Medioambiental de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Washington. Pertenece a la AIHA, es miembro profesional del Capítulo de Nuevo México de la ASSE y

Administrador de la especialidad práctica de ergonomía de la Sociedad.

Winnie Ip, B.Sc., M.B.A., CPE, es vicepresi-dente de Humantech Inc., donde dirige a los equipos de venta y consultoría de la firma. Ip posee un B.S. en Kinesiología de la Universi-dad de Waterloo y un M.B.A. de la Escuela de Negocios Richard Ivey de la Universidad de Western Ontario. Es miembro profesional del Capítulo de Greater Detroit de la ASSE y es Presidente de desarrollo profesional de la espe-cialidad práctica de ergonomía de la Sociedad.

Jennifer Ann Dustin, B.S., M.S., CSP, CPE, es consultor senior en Humantech Inc. Apoya la implementación de proyectos ergonómicos, realiza evaluaciones de riesgos ergonómicos y recopilaciones de datos in situ, facilita eventos de mejora, rediseña espacios de trabajo e imparte sesiones de capacitación para ingeniería de clientes y personal de seguridad. Posee un B.S. en Psicología y un M.S. en Salud Ocupacional y Medioambiental con especialidad en Ergonomía de la Universidad Estatal de Colorado. Dustin es miembro profesional del Capítulo de Rocky Mountain de la ASSE y pertenece a la especiali-dad práctica de ergonomía de la Sociedad.

EN RESUMEN•Los modelos de sistemas de gestión de OSH actuales ofrecen un proceso común para la gestión de los riesgos medioambientales y de seguri-dad, incluidos los riesgos de trastorno musculoesquelético (MSD) y las mejoras ergonómi-cas. La norma propuesta ISO 45001 presenta otro modelo.•Con el uso de un proceso como el de la norma ISO 45001, se puede aumentar el compro-miso con el proceso de mejora ergonómica y, por tanto, su eficacia.•Este artículo describe los pa-sos para gestionar las mejoras ergonómicas y la reducción de riesgos de MSD para cada elemento del modelo de la norma ISO 45001.

ErgonomíaRevisado por pares

Aplicación de la norma ISO 45001 como modelo

Por Walter G. Rostykus, Winnie Ip y Jennifer Ann Dustin

Las organizaciones que logran reducir y controlar con éxito los trastornos mus-culoesqueléticos ((MSD, por sus siglas en

inglés) siguen un proceso sistemático de mejoras ergonómicas para identificar y reducir la exposición de los empleados a los factores de riesgo que se sabe son los que causan los MSD. Los modelos de sistemas de gestión de OSH ofrecen un proceso común para la gestión de los riesgos medioambientales y de se-guridad, en especial aquellos de MSD. El proyecto de norma ISO 45001 para la gestión de la salud y seguri-dad ocupacional presenta otro modelo que se puede utilizar como un sistema eficaz para gestionar la ergonomía. Este artículo pretende ofrecer a los pro-fesionales de la seguridad, ingenieros, gerentes de operaciones y ergónomos una ilustración y marco para gestionar sistemáticamente la ergonomía en el lugar de trabajo en conformidad con la norma ISO 45001.

Factores de riesgo de MSD y enfoques históricosPor más de 300 años, la historia ha documentado

lesiones derivadas del uso excesivo de las articulacio-

nes musculoesqueléticas por riesgos ocupacionales. Ramazzini (1713/1964) primero identificó las lesio-nes ocupacionales como “enfermedades que padecen aquellos que hacen bien su trabajo”. Ya en 1917, Hamilton (1943) describió un trastorno denominado “dedos muertos” que afectaba a los picapedreros que usaban martillos neumáticos para cortar y dar forma a la piedra caliza. Esta afección era resultado del efecto de la vibración en el tejido blando. Hoy en día, nu-merosos estudios definen claramente los factores de riesgo causantes y los umbrales de exposición al MSD (Bernard, 1997; da Costa y Vieira, 2010; Gallagher y Heberger, 2013).

El MSD se produce por el desgaste severo de las articulaciones del cuerpo más allá de la capacidad de recuperación de los tejidos. Existen tres factores de riesgo principales para el MSD:

•postura incómoda;•mucha fuerza;•larga duración o alta frecuencia.La combinación de estos tres factores de riesgo,

o solo dos, junto con una mayor exposición a cual-quiera de estos factores, aumenta la posibilidad de

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Gestión de la Ergonomía


bajo”, y “diseñar nuestro lugar de trabajo, procesos y operaciones para reducir el im-pacto en las personas y el medioambiente” establecen una base para un proceso de me-joras ergonómicas exitoso. Las prácticas reco-mendadas en la formulación de una política y objetivos de ergonomía incluyen frases como: “identificar y reducir el riesgo a un nivel aceptable/bajo”, “controlar los riesgos mediante el diseño y los controles de ingeniería”, y “estar en línea con la mejora continua”.

Una política bien formulada ofrece la base para un proceso de mejora ergonómica exitoso, ya que define el proceso, describe las funciones y responsabilidades, y proporciona criterios para las mediciones y auditorías. Al establecer en la política un objetivo basado en la reduc-ción de riesgos, se ayuda de manera proactiva a las organizaciones a centrarse en la identi-ficación y reducción sistemática de los riesgos de MSD.

A continuación, establezca las funciones, responsabilidades, atribuciones y autoridades de la organización. Este elemento clave im-plica definir las distintas funciones y respon-sabilidades dentro del proceso ergonómico y empoderar a las personas. Se deben establecer las responsabilidades de todas las funciones interdisciplinarias que apoyan las mejoras er-gonómicas; estos papeles suelen incluir a una persona responsable (alto directivo), líder de procesos ergonómicos, expertos en la materia (p. ej., miembros del equipo de ergonomía, miembros del comité de seguridad, ergóno-mos), ingenieros y encargados de mantenimiento, gerentes y supervisores, em-pleados, personal médico y personal de seguri-dad.

Las funciones y responsabilidades bien definidas son los criterios para hacer respon-sable a las personas de su participación y resul-tados en el proceso de ergonomía. Son eficaces cuando se integran al proceso de evaluación del desempeño de la organización. Las funciones y responsabilidades también se convierten en objetivos de aprendizaje a partir de los cuales se diseña o especifica la capacitación en er-

gonomía.La consulta a los empleados, su participación

y representación en todo proceso o proyecto de cambio son fundamentales para garanti-zar que el cambio o mejora se mantenga en el tiempo. Esto sucede en el caso de los em-pleados operativos (cuyas estaciones de trabajo suelen cambiarse o modificarse para reducir el riesgo de MSD) y de los ingenieros y personal de mantenimiento que son clave en el diseño de nuevos lugares de trabajo y la modificación de aquellos existentes, así como de las herra-mientas con el fin de reducir riesgos. Así como señala Krause (2000), “¿cómo pueden los em-pleados motivarse para el éxito de la seguri-dad? Comprometiendo a los empleados a nivel intelectual, emocional, creativo y psicológico”.

Existen varias oportunidades clave para que los empleados se comprometan con el proceso de mejora ergonómica. Al formar parte de un equipo de ergonomía o seguridad, los emplea-dos pueden realizar evaluaciones de riesgos de MSD, conducir mejoras del lugar de trabajo en su área, ser los ojos y oídos de los supervisores locales para monitorear los problemas de er-gonomía y riesgos de MSD, y ser un punto de referencia sobre el tema para los colegas. Todos los empleados pueden participar en el proceso de ergonomía, aplicando sencillos métodos que se pueden aprender (vea la descripción de la capacitación en la sección Apoyo que comien-za en la pág. 38) para identificar el riesgo de MSD presente en el área de trabajo inmediata, y luego haciendo los ajustes necesarios a la es-tación de trabajo para reducir el riesgo o, si no pueden hacer el cambio, escalar la necesidad hasta su supervisor. Como se ha mencionado, las funciones y responsabilidades bien defini-das ofrecen un medio para que cada empleado sea reconocido y tome responsabilidad de su participación y contribución con la reducción del riesgo de MSD.

Planificar El primer paso en la planificación es identificar

dónde tomar medidas para abordar las oportuni-dades de riesgo. Esta es la práctica de diagnóstico de evaluar las tareas y estaciones de trabajo para identificar

y cuantificar las exposiciones a los factores de riesgo de MSD. Para los MSD, la evaluación de riesgos debe basarse en los mismos cuatro pasos del pro-ceso de evaluación de riesgos medioambientales y de seguri-dad utilizado por las agencias reguladoras de EE.UU.: identi-ficación de peligros, evaluación de la relación dosis-respuesta, evaluación de exposiciones, y estimación y caracterizaciones del riesgo (NIOSH, 1973; NRC, 1983; Samet y Burke, 1998).

Así como se señaló, las in-vestigaciones identificaron los factores de riesgo (peligros) de MSD. Como resultado, los instrumentos cuantitativos válidos para la evaluación de riesgos de MSD están dis-ponibles según la relación do-sis-respuesta de estas lesiones (Marras, Allread, Burr, et al., 2000; Marras, Fine, Ferguson,

una mayor conciencia en torno a la prevención de esta afección y mejorará la comunicación relaciona-da. Tratar la ergonomía como medio de prevención en los sistemas de gestión de las organizaciones y evitar islas de información parece ser algo muy con-veniente (Yazdani, et al., 2015).De acuerdo con la experiencia de los autores, la may-

oría de las organizaciones utiliza un sistema, o modelo de mejora continua, común que es familiar para muchos en el área de la OSH. La estructura ‘planificar, hacer, verificar, actuar’ (el ciclo de Shewhart; el proceso de mejora conti-nua) sigue siendo la más conocida. Los contenidos pro-puestos de la norma ISO 45001 (ASSE 2015; ISO 2015b) están estrechamente alineados con los cuatro pasos del ciclo de Shewhart (Tabla 1).

El enfoque de gestión que trata la ergonomía como pro-ceso y no como programa ha sido enfatizado por más de 20 años (CSA, 2012; Kohn y Friend, 1993; Krause, 1995; Rostykus, 2008), y en la práctica ha sido probado por em-presas con procesos importantes de mejoras ergonómicas efectivas (Humantech, 2011).

Este artículo ha analizado el concepto de alto nivel de un sistema de gestión. Por tanto, ¿cómo es manejar un pro-ceso de ergonomía como sistema de gestión?

Elementos de un sistema de gestión de ergonomía

Por definición, el objetivo de un sistema de gestión de la seguridad es ofrecer una mejora continua que reduzca el riesgo de lesiones ocupacionales, enfer-medades y muertes (Manuele, 2006), lo cual está en línea con los trabajos de Deming (2000), quien afirma

que hay que “manejar la causa, no los re-sultados”. El primer paso para establecer un sistema de gestión de la ergonomía es definir los peligros y riesgos consiguientes. Esto es fundamental para poder establecer una base común para el sistema de gestión.

Para la gestión de la ergonomía de un lugar de trabajo, hay diferentes peligros. Los peligros pueden ser factores que cau-san el MSD, defectos de calidad y pérdida de productividad. Muchos empleadores se centran en mejorar la ergonomía del lugar de trabajo con tal de controlar la primera exposición a los factores de riesgo que cau-san los MSD (consulte el recuadro “Peligro y Riesgo”). En el año 2009, el

NIOSH estableció lo siguiente:Mediante la aplicación de principios ergonómicos en el lugar de trabajo con un proceso sistemático, se reducen o eliminan las exposiciones a los factores de riesgo. Los empleados pueden así trabajar dentro de sus posibilidades y son más eficientes al llevar a cabo sus tareas. Los beneficios que presenta la aplicación de los principios ergonómi-cos no son sólo la reducción de las tasas de MSD, sino que también una mejor productividad y calidad de vida de los trabajadores (Torma-Krajewski, Stein-er y Burgess-Limerick, 2009).Con el contenido propuesto de la nor-

ma ISO 45001 (Tabla 1) como proceso sistemático, a continuación se presen-tan los elementos y actividades clave de un sistema de gestión de la ergonomía. Los dos primeros elementos del sistema ISO 45001 comprenden la planificación a un nivel estratégico (organización) y a un nivel táctico (lugar de trabajo). Esto comienza con el establecimiento de

las bases para el proceso ergonómico (sistema de gestión), incluyendo una clara definición de la propie-dad, responsabilidad, participación y rendición de cuentas.

Liderazgo, consulta a los trabajadores y su participación Ya sea si se trata de gestionar el desempeño

comercial, la seguridad o la reducción de MSD, el desempeño de una organización no mejorará sin el compromiso, apoyo y respaldo de los lí-deres. Ellos deben demostrar su compromiso y hacer que las personas se hagan responsables de su papel en el proceso de mejoras ergonómi-cas. Para lograr una mejora ergonómica, las organizaciones exitosas suelen nombrar a un responsable para que lleve el proceso como buena práctica. Esta persona debe ser un CEO, un gerente de operaciones o un gerente de ofi-cina, planta o instalación (Humantech, 2011).

La política se define como un plan general de alto nivel que abarca los objetivos generales y procedimientos aceptables. La política es una clara manifestación de la dirección común y creencias establecidas por el liderazgo. Deter-mina el “norte verdadero”, el objetivo común que alinea todas las personas y actividades im-plicadas en la mejora ergonómica.

Comience por revisar la política de seguri-dad de la empresa. Afirmaciones tales como “vamos a identificar y reducir los riesgos en nuestro lugar de trabajo”, “comprometer a nuestros empleados para identificar y mejorar continuamente la seguridad del lugar de tra-

Riesgos y peligrosNo existen los peligros o riesgos ergonómicos. Comprender qué es un peligro y qué es un riesgo es fundamental para la gestión de la seguridad.

El peligro es el potencial inherente de lesiones o daños a la salud de las personas. El riesgo es la combinación de la probabilidad de que ocurra un evento peligroso y la gravedad de la lesión o daño a la salud de las personas ocasionado por ese evento (ILO, 2001). Como la mala adecuación de una tarea o espacio de trabajo puede fomentar la adopción de posturas o esfuerzos incómodos que desgastan las articu-laciones del cuerpo, el peligro y el riesgo se aplican al desarrollo de un trastorno musculoesquelético (MSD) (es decir, un riesgo de MSD, no un riesgo ergonómico).

La ergonomía ocupacional se define como “la ciencia de ajustar las condiciones del lugar de trabajo y las demandas laborales según las capacidades de la población trabajadora. La ergonomía es un en-foque o solución para abordar una serie de problemas, entre ellos los trastornos musculoesqueléticos relacionados con el trabajo” (Cohen, Gjessing, Fine, et al., 1997).

Esto significa que la ergonomía es la solución y los factores de riesgo de MSD son el peligro.

Tabla 1Alineación del contenido del proyecto de norma ISO 45001 con el ciclo de Shewhart


laboratorio).La concientización, información y comu-

nicación del proceso de mejora ergonómi-ca de una instalación o de la empresa debe ocurrir en dos niveles, durante dos perío-dos de tiempo. El primer nivel es el que está arriba e incluye desde los altos direc-tivos de una organización hasta los líderes clave, personas responsables y puestos ad-ministrativos. El segundo nivel se encuen-tra más abajo y abarca los canales verticales y horizontales de la organización, los man-dos intermedios, supervisores operativos, empleados y organizaciones de apoyo (p. ej., ingeniería, mejora continua, adquisi-ciones).

La información que se comunica varía dependiendo del período de tiempo o fase del proceso. Cuando prepara el lanzamien-to de un proceso de mejora ergonómica en un sitio, comunique el objetivo (p. ej., basado en el riesgo), las métricas que se van a monitorear, aquellas personas responsables de ciertos elementos del pro-ceso, y el calendario de implementación previsto. Después de que se ha iniciado y establecido el proceso, los empleados deben ser informados regularmente del avance en los objetivos de reducción de riesgos y estar al tanto de los estudios de caso espe-cíficos que ilustran esta disminución. Un método efi-caz para ilustrar los estudios de caso de ergonomía es utilizar fotografías simples puestas una junto a la otra de una persona trabajando en una estación antes y después de la mejora ergonómica.

La información documentada sobre un proceso de mejora ergonómica debe incluir, como mínimo, regis-tros de lo siguiente:

•objetivo común, disposiciones y planes de mejora;•resultados de la evaluación de riesgo de MSD

(evaluaciones de riesgo de cada estación de trabajo y todas las evaluaciones recopiladas en un mapa de ries-gos de la instalación);

•controles implementados;•verificación de la reducción de riesgos lograda por

los controles;•revisión de ingeniería de los diseños ergonómicos

de los equipos, herramientas y disposición nuevos y modificados;

•registros de la formación práctica y concientización en ergonomía;

•Resultados de la auditoría de un proceso de mejora ergonómica.

Las mejores prácticas para mantener la docu-mentación específica sobre ergonomía incluyen el aprovechamiento de los sistemas de documentación existentes cuando sea posible (p. ej., sistema de gestión de aprendizaje, proceso de ingeniería por etapas, se-guimiento del indicador de desempeño clave). No obstante, para las evaluaciones del riesgo específico de MSD, los criterios de control, controles y evaluaciones de seguimiento, las prácticas actuales incluyen una gestión de registros de material impreso y electrónico. Las organizaciones líderes utilizan aplicaciones de soft-ware integradas y especializadas para entregar y ges-tionar las capacitaciones en línea, registrar y recopilar los resultados de las evaluaciones de riesgo, planificar y realizar seguimiento de mejoras, y recopilar métricas para la presentación de informes (Humantech, 2011).

OperaciónLa planificación y control de la operación su-

pone actuar y realizar los cambios al lugar de trabajo existente para reducir el nivel de exposición a los fac-

tores de riesgo de MSD. La ergonomía de un lugar de trabajo no se puede mejorar si no se cambia el diseño del trabajo desempeñado y el lugar donde se realiza. Según la definición del NIOSH, la ergonomía ocupacional es “la ciencia de ajustar las condiciones del lugar de trabajo y las demandas laborales según las capacidades de la población trabajadora. La er-gonomía es un enfoque o solución para abordar una serie de problemas, entre ellos los trastornos muscu-loesqueléticos relacionados con el trabajo” (Cohen, Gjessing, Fine, et al., 1997). Esta definición establece claramente la ergonomía (el diseño o ingeniería del lugar de trabajo) como una solución para reducir las lesiones de MSD.

Dentro de la jerarquía de controles, la mayoría de las mejoras ergonómicas se encuentra en el tipo de control que es el primero y el más eficaz: los controles de ingeniería. Goggins, Spielholz y Nothstein (2008) ilustraron la eficacia de los controles de ingeniería en una revisión de 250 estudios de caso publicados sobre los beneficios reportados de los programas y medidas de control de ergonomía. Sus conclusiones valida-ron la jerarquía de controles para su aplicación en la mejora de las condiciones ergonómicas del lugar de trabajo. Descubrieron que la relación costo-eficacia de muchos métodos de control de MSD era la siguiente:

•Eliminación de las exposiciones a los factores de riesgo de MSD (controles de ingeniería): 60% al 100%%.

•Reducción de los niveles de exposición (controles de ingeniería): 40% al 60%.

•Reducción del tiempo de exposición (controles ad-ministrativos, o descansos y cambios de turno): 20% al 40%.

•Confianza en la conducta: 10% al 20%.La mejora de la ergonomía (ajuste) de una es-

tación de trabajo existente o futura implica planificar y actuar. Las organizaciones exitosas utilizan su siste-ma de planificación y seguimiento existente (p. ej., órdenes de trabajo, mantenimiento, mejoras de pro-cesos) para incluir, programar, asignar y rastrear estas mejoras hasta su finalización (Humantech, 2011).

Gestionar los cambios supone el aprovechamiento durante el cambio y reparación de equipos, y cuando se incorporan nuevos equipos y procesos para

et al., 1999; Törnström, Amprazis, Christmansson, et al., 2008). Estos instrumentos de evaluación permiten a los expertos en la materia, ergónomos, higienistas in-dustriales y otras personas capacitadas, llevar a cabo evaluaciones de exposición para determinar si alguna está bajo o sobre el umbral establecido. Esto permite determinar de manera rápida, objetiva y válida el nivel de exposición a los factores de riesgo de MSD de una parte del cuerpo y tarea de trabajo, y posibilita la com-binación de resultados en un mapa de riesgos en varios lugares de trabajo.

Son varios los instrumentos de evaluación de riesgo de MSD que pueden medir la exposición a una articu-lación particular del cuerpo (p. ej., evaluación rápida de extremidades superiores, evaluación rápida de cuerpo completo, evaluación de la carga postural en la parte superior del cuerpo, identificación del riesgo de base de factores ergonómicos). Además, unos cuantos instrumentos de evaluación del cuerpo entero pueden combinar la exposición de cada articulación en una puntuación de riesgo que refleja la exposición de todo el cuerpo. Un ejemplo es el índice de prioridad de riesgo que se muestra en la Figura 1, el cual combina las exposiciones de nueve partes distintas del cuerpo con el tiempo total empleado en el desempeño de una tarea. El valor resultante refleja la exposición acumu-lativa, la cual se utiliza para priorizar y seleccionar las tareas a abordar, y equilibrar las exposiciones de múlti-ples tareas al momento de programar el trabajo que se realizará durante un turno.

Un método eficaz para visualizar y comunicar los re-sultados de la evaluación de riesgos de MSD es utilizar colores (rojo, amarillo, verde) para ilustrar cuando la exposición a los factores de riesgo de MSD está dentro de un umbral establecido o lo sobrepasan. Este método (Figura 1) es una manera común de mostrar medidas empresariales y de calidad (Tjan, 2013).

En base a dónde tomar acción, establezca los ob-jetivos y planes para reducir riesgos. En base a los hallazgos de la evaluación de riesgos de MSD, iden-tifique aquellas tareas y estaciones de trabajo con una exposición que exceda el umbral de riesgo de MSD (moderado o alto riesgo). El mapa de riesgos resul-tante ofrece un lugar desde el cual se puede priorizar, seleccionar y planificar los cambios del lugar de trabajo

para reducir el nivel de riesgo (Tabla 2). Los planes no deben basarse únicamente en el nivel de riesgo, sino que deben equilibrarse con otros factores tales como la facilidad de cambio, el número de personas que se beneficiará de la mejora, las mejoras de productividad y calidad, y el aprovechamiento del tiempo de man-tenimiento programado y cambios de equipos. Los planes que son eficaces incluyen una acción y resul-tado definidos (qué), la persona responsable (quién) y la fecha de finalización (cuándo).

La responsabilidad y rendición de cuentas de la realización total de los cambios del lugar de trabajo se deben asignar al propietario del equipo, por ejemplo: personal de planificación de espacios/instalaciones para oficinas y estaciones de trabajo con computado-ras; flotas para el diseño de vehículos y mejoras; in-geniería de procesos y producción para las estaciones de trabajo y herramientas de producción; y gerentes y supervisores operativos para las estaciones de trabajo individuales. Los planes de mejora definidos ofrecen un mecanismo para que las personas se hagan respon-sables de mejorar la ergonomía y reducir el riesgo de MSD en los trabajos, tareas y equipos de los que están a cargo.

HacerDentro del paso Hacer del proceso de mejoras er-

gonómicas, se hacen mejoras y cambios al lugar de trabajo con el objetivo de reducir o eliminar la ex-posición a los factores de riesgo de MSD identificados en el paso Planificar.

ApoyoLos recursos bien definidos que incluyen perso-

nas, su tiempo y financiamiento son necesarios para una ergonomía, seguridad, mejora y control de éxito. Además de comprender sus responsabilidades, las personas involucradas en ergonomía deben conocer el tiempo previsto o asignado para que apoyen el pro-ceso de ergonomía. Los autores identificaron a través de benchmarking que la mayoría de los participantes asigna a cada miembro del equipo entre 1 y 8 horas mensuales para que lleve a cabo las evaluaciones de riesgo y lidere los proyectos de mejora (Humantech, 2014). El financiamiento de los programas y mejoras de ergonomía es un desafío para muchas empresas (Hu-mantech, 2011).

Para asegurarse de que las personas sean capaces de cumplir sus funciones y responsabilidades en el trabajo de apoyo del proceso de mejoras ergonómi-cas, estas deben estar preparadas con las habilidades, conocimientos, capacidades y competencias reque-ridas. La competencia se adquiere a través de la ca-pacitación. Los objetivos de aprendizaje de cualquier capacitación deben basarse en las responsabilidades definidas (OSHA, 2015). La capacitación se puede clasificar en dos tipos generales: formación práctica y concientización (Roughton y Whiting, 2000).

•La formación práctica desarrolla la competencia de los expertos de una materia en específico (p. ej., miem-bros del equipo de seguridad/ergonomía, personas con puestos de ingeniería) para que utilicen las herramien-tas de evaluación cuantitativa de riesgos y pautas de diseño para evaluar y controlar los riesgos de MSD. La formación práctica también prepara a personas clave en el manejo del proceso de mejoras ergonómicas.

•La concientización ofrece el conocimiento y con-ciencia del lugar de trabajo, e información específica del trabajo en cuanto a la identificación de riesgos y ajustes del lugar de trabajo que un empleado puede hacer dentro de su espacio de trabajo. Este tipo de capacitación suele impartirse a todos los empleados y puede ser específica para cierto trabajo (p. ej., trabajo informático, manejo manual de materiales, fabricación,

Figura 1

Ejemplo de resultados de una evaluación de riesgos de MSD en todo el cuerpo

Tabla 2Ejemplo de mapa de riesgos de MSD


especificados en los criterios de diseño ergonómico, la exposición al riesgo de MSD de una tarea que so-brepasa el nivel aceptable, el incumplimiento de los objetivos y métricas de mejora ergonómica o el pro-ceso de ergonomía de un sitio que no cumple con los estándares de la empresa. En cada caso, monitorear la no conformidad, garantizar las acciones y hacer responsable a las personas de las acciones correctivas son esenciales para que el proceso de ergonomía ten-ga éxito. Los estudios de benchmarking indican que las organizaciones exitosas incluyen hacer seguimien-to de la acción correctiva en sus sistemas existentes para garantizar que se aplique en todos los programas y procesos (p. ej., calidad, productividad, desempeño) (Humantech, 2011).

El último paso del ciclo de Shewhart es manten-er en el tiempo el proceso de mejora ergonómica y el sistema de gestión por medio de cambios en la administración y el personal, controles de gastos y fluctuaciones de mercado, y aprender del proceso y ajustarlo para que se adapte a las futuras necesidades, recursos y prioridades. Este paso es fundamental para la mejora continua. Las prácticas exitosas para man-tener el proceso de mejora ergonómica incluyen:

•La administración se asegura de que se imple-menten los controles y acciones adecuadas para mini-mizar los factores de riesgo de MSD al nivel más bajo que se puede llegar. Si una reducción mayor no es fi-nanciera ni técnicamente posible, los gerentes deben comprender las posibles consecuencias que pueden tener los factores de riesgo restantes.

•La aplicación de controles eficaces para minimizar riesgos u otras tareas y estaciones de trabajo similares.

•La disposición de los recursos necesarios (perso-nas, tiempo, fondos) para estar en una continua iden-tificación y reducción de los riesgos de MSD.

•Una revisión y seguimiento regulares del estado del proceso y planes ergonómicos dentro del proceso de seguimiento normal de la empresa.

•La participación de todos los niveles de la empresa (gerentes, supervisores, empleados, ingenieros) en la identificación y manejo de los riesgos de MSD en las operaciones cotidianas.

Implementación efectivaSegún la experiencia del autor, cuando se crea un

sistema de gestión ergonómica desde cero o cuando se ocupa un programa existente como base, hay cinco pasos esenciales que son fundamentales para el éxito:

1) Evaluar el programa/proceso de ergonomía exis-tente en base a un modelo de sistema de gestión; los estándares actuales de la empresa para la seguridad, ingeniería, calidad, capacitación y/o gestión de regis-tros; los objetivos y estándares de seguridad y empre-sariales; y las prácticas recomendadas de la industria.

2) Definir el objetivo común, medidas, requisitos, funciones y responsabilidades, y las herramientas co-munes en un documento fundacional, en el cual se basen todos los procesos de mejora ergonómica de to-das las instalaciones y departamentos.

3) Obtener el respaldo, apoyo y compromiso de los altos líderes. Su interés y participación visibles impul-sarán el proceso de mejora en toda la organización.

4) Implementar el proceso de mejora ergonómica en cada instalación o departamento a través de las per-sonas encargadas, expertos en la materia e ingenieros. Asegúrese de que utilizan herramientas de evaluacio-nes en común para que los informes y el seguimiento sean consistentes, y comparta las mejoras efectivas y las prácticas recomendadas. Haga un seguimiento regular del progreso y las métricas.

5) Auditar el sistema de gestión ergonómica en cada instalación/departamento para garantizar la con-formidad con los requisitos de la empresa, identificar

las buenas prácticas y las oportunidades de mejora, y comprometer a los líderes a perfeccionar sus planes y enfocarse a mantener el proceso.

ConclusiónLa estructura de la norma propuesta ISO 45001

mejora la estructura de los sistemas existentes para la gestión de la seguridad. Todos estos sistemas ofrecen un marco y terminología común y familiar para ges-tionar los peligros del lugar de trabajo. Este mismo marco se puede aplicar para identificar, controlar y verificar sistemáticamente la reducción de los factores de riesgo que causan el MSD.

Cuando la organización aborda la ergonomía con un sistema de gestión de manera consistente, los profesionales de OSH pueden comunicarse con los líderes y comprometerlos de manera tal que ya estén familiarizados. A su vez, este enfoque ha demostrado que mejora la eficacia y eficiencia de la gestión y con-trol de los factores de riesgo en los lugares de trabajo actuales. PS

Referencias

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mejorar la ergonomía y adaptarse a los empleados. En otras palabras, incluir la ergonomía en la prevención a través del diseño (NIOSH, 2014). Incluir criterios de diseño ergonómico al momento de especificar, selec-cionar y diseñar nuevos equipos, herramientas, mue-bles y disposición de espacios es significativamente más rentable que la readaptación de los equipos existentes (Lamba, 2013). Cuando se especifican y diseñan los equipos antes de su incorporación en el lugar de trabajo, es necesario contar con la partici-pación y cumplimiento de los ingenieros (p. ej., pro-cesos, producción, nuevos productos, planificadores de espacios) y personal de mantenimiento para apli-car las pautas de diseño ergonómico para humanos.

Similar a la gestión de nuevos productos químicos en un sistema mundialmente armonizado para un programa de HazCom, se debe contar con un proceso de revisión y aprobación para controlar la calidad de equipos y herramientas para prevenir la introducción de riesgos de MSD. El proceso de adquisición (com-pras) se debe aprovechar como guardabarreras para asegurarse de que habrán sólo equipos que estén correctamente diseñados y que presenten un bajo riesgo de MSD.

Debido a que los MSD son resultado de exposicio-nes crónicas, la sección de preparación y respuesta ante emergencias de la norma ISO 45001 parece estar fuera de lugar. Sin embargo, esta parte del proceso de mejora ergonómica garantiza que haya un sistema vigente para gestionar las lesiones de MSD cuando se presentan. El diagnóstico y tratamiento de las le-siones de MSD y la vuelta al trabajo de los emplea-dos lesionados no son elementos clave del proceso de mejora ergonómica (“adaptar las condiciones del lugar de trabajo y las demandas laborales según las capacidades de la población trabajadora”). Quienes mejor pueden manejar estas lesiones son los profe-sionales de la salud calificados, enfermeras de salud laboral y gerentes de compensación de trabajadores. No obstante, las personas que manejan las lesiones deben trabajar de cerca con quienes manejan los ries-gos de MSD y la ergonomía en el lugar de trabajo para identificar exposiciones, determinar si las condiciones del lugar causaron alguna lesión, y reducir las cau-sas identificadas para proteger a los lesionados y al resto de los empleados. El seguimiento después de las lesiones de MSD relacionadas con el trabajo es un proceso reactivo, pero necesario dentro de un proceso proactivo de mejoras ergonómicas.

VerificarEl paso Verificar supone comprobar que las mejoras

ergonómicas del lugar de trabajo (Hacer) redujeron las exposiciones a los factores de riesgo de MSD (Planificar) a un nivel aceptable.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño se efectúa

en tres niveles: en cada estación de tra-bajo, a través de la organización (el pro-ceso/sistema de mejora ergonómica) y en respuesta a las lesiones de MSD.

Para monitorear, medir, analizar y evaluar las mejoras ergonómicas en cada estación de trabajo para determinar su eficacia, realice una evaluación de se-guimiento de los riesgos de MSD con el mismo método cuantitativo de evaluación del paso Planificar. Compare las puntua-ciones de riesgo antes y después de la in-tervención para verificar que la exposición se redujo a un nivel aceptable (Figura 2).

Además de verificar la eficacia de las mejoras ergonómicas, las evaluaciones de seguimien-to permiten cuantificar la reducción de riesgos ob-tenida a partir de un control específico (p. ej., instalar un dispositivo de asistencia para elevación, cambiar la altura de una superficie de trabajo, colocar un teclado más cerca del operador), lo cual es una medición del objetivo propuesto que se basó en un riesgo (consulte la sección Liderazgo, consulta a los trabajadores y su participación, que comienza en la página 36). La medición de la reducción de riesgos de MSD genera una métrica para evaluar el progreso del objetivo y lleva a los equipos de ergonomía, ingenieros y geren-tes a implementar cambios.

El segundo nivel de la evaluación del desempeño es una auditoría interna del proceso de ergonomía de la instalación o empresa. Una revisión sistemática de la política, objetivo, responsabilidades y planes establecidos en el paso Planificar identifica qué tan bien se cumplieron los planes y objetivos. Los resulta-dos de la revisión suelen incluir el reconocimiento de lo que se está haciendo bien, la identificación de las áreas de mejora y la identificación de los cambios para el objetivo y los futuros planes para fortalecer el pro-ceso de mejora ergonómica. Los resultados de la au-ditoría interna deben ser comunicados mediante una revisión de la gestión. Los líderes deben establecer planes y recursos para apoyar y seguir manteniendo (o mejorando) el proceso de mejora ergonómica.

ActuarMejora

La verificación de la reducción de riesgos lo-grada por las mejoras en la estación de trabajo y las auditorías generarán una lista de incidentes, in-cumplimientos y acciones correctivas. Los incidentes se refieren a la investigación de las presuntas lesiones de MSD. Una buena práctica para el análisis de causa-raíz de una lesión, que se ha identificado mediante el benchmarking, es complementar la investigación de lesiones de MSD con una evaluación de riesgos cuantitativa (Humantech, 2011). Esta investigación/evaluación de lesiones debe utilizar las mismas herramientas de evaluación de riesgo de MSD válidas empleadas durante la planificación. Los resultados se deben utilizar para hacer cambios en la estación de trabajo del empleado lesionado y similares para pre-venir una recurrencia.

Cada sistema de gestión incluye un elemento para asegurarse de que se aborde el cumplimiento y que se tomen efectivamente las acciones correctivas. La no conformidad puede indicar cuáles son las herramien-tas y equipos no diseñados dentro de los umbrales

Figura 2

Ejemplo de verificación de la reducción de riesgos de MSD

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