LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 68

$30 M.N.Mayo—Junio 2014

CertificacióncompetenciasPOR

fundamentalen la consolidaciónde cultura

Reconocimiento:

CONALEPNUEVO LEÓN,un modelo de éxito nivel

liderazgo LLEVE SU

AL SIGUIENTE

4 Créditos

La revista del Ejecutivo de Capital HumanoEditorial

5

Estimados socios y lectores:

Dice un gran sabio: “Si de cualquier manera tenemos que pensar, ¿por qué no pensar en grande?” Así precisamente na-cieron y han evolucionado los servicios de ERIAC, pensando en grande. Los diplomados y cursos que actualmente ofrecemos como parte de nuestra razón de ser, como el Diplomado de Recursos Humanos y Relaciones Laborales en conjunto con la UDEM o próximamente el Diplomado de Compensaciones y Beneficios, son muestra de esa visión de llevar a nuestros socios y a la comunidad de RRHH contenidos y facilitadores vanguardistas y de primer nivel. Asimismo, eventos como el Foro Mundial de Recursos Humanos –que tendremos los días 5 y 6 de junio en cintermex– nos posicionan como referentes a nivel nacional de promotores de agentes de cambio a través de la función de RRHH.

Esperamos disfruten esta edición especial, que precisamente tiene como hilo conductor, el tema de certificación por com-petencias, con valiosas colaboraciones por parte de especia-listas de CONALEP, Secretaría del Trabajo y expertos que nos comparten sus experiencias y mejores prácticas.

Atentamente Martha G. Maeda MartínezPresidente de ERIAC Capital Humano

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2013-2014

Lic. Martha G. Maeda Martínez PRESIDENTA

Lic. Oscar Javier Alvarado CamachoVICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez TESORERO

Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO

Lic. Amado Rafael Díaz Guajardo COMISARIO

Lic. Rubén Mario Fernández Faya VP RESPONSABILIDAD SOCIAL

Y MEJORES PRÁCTICAS

Lic. Jesús Cristo Mendoza LunaVP DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SHRM

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP DE COMUNICACIÓN CONTINUA

Ing. Rodrigo Guerra PáezVP FORO MUNDIAL RH 2014

Lic. Ramzda Torres AzarVP FORO MUNDIAL RH 2014

Ing. Germán Alvarado ParedesVP DE ATRACCIÓN DE SOCIOS

Ing. Eduardo Marcos HamschoVP 50 ANIVERSARIO

Ing. Carlos Buchanan OrtegaVP FORO MUNDIAL RH 2015

Lic. Rachel Morales LópezVP ATRACCIÓN SOCIOS

Lic. Mario Saucedo RodríguezVP RELACIÓN CON UNIVERSIDADES

Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

Lic. Luis A. Mercado GarzaVP DESARROLLO DE NUEVOS

TALENTOS SIGUIENTE GENERACIÓN

Lic. Rafael Martínez RodríguezVP EVENTOS DE INTEGRACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO

Email: eriac@eriac.com.mx Teléfono (81) 8115-8181

EDICIÓN:Diana Cárdenas

dianac@imaginaconceptos.org

DIRECCIÓN DE ARTE:Alejandro Anaya AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com

DISEÑO:Jesús Quiroga Fonrouge

fonrouge@noheroes.mx

6 7CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN

El poder de la intermedición y la estandarizaciónPor Dr. José Antonio Cárdenas

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MEJORES PRÁCTICAS

Certificación en recursos humanos: una ventaja competitivaPor Robert García

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CASO DE ÉXITO

FEMSA: Una historia de éxito con sentido humano

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MEJORES PRÁCTICAS

Reconocimiento:Fundamental en la consolidación de culturaPor Eduardo Valenti

44

VINCULACIÓN

CONALEP NL, un modelo de éxitoPor Alejandro Jaimes García

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VALORES

El papel de la empresa en la formación de la integridadPor Giovanni Marcello Iafrancesco V.

50

CERTIFICACIÓN

ICECCT Sistema de certificación de competencias para el trabajo

56

AGENDA

Agenda y nuevos socios

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RESEÑAS

Impressions, de Chris Botti

60

LIDERAZGO

Lleve su liderazgo al siguiente nivelPor Bob Dunham

20

RESEÑAS

Vida de consumoZygmunt Bauman

62

MEJORES PRÁCTICAS

Generando resultados que importanPor The Institute for Generative Leadership (IGL)

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8 9

I N T R O D U C C I Ó N

PODERINTERMEDIACIÓNESTANDARIZACIÓN:

de laEl

y la

POR José Antonio Cárdenas

Wayne W. Dyer afirma en ‘El Poder de la Intención’ que cuando cambias la forma en como observas as cosas, las cosas cambian. Analicemos cómo debemos ver los procesos de acreditación y cer-tificación desde la perspectiva de mejorar como hacemos las co-sas. ¿Requerimos los profesionales de la gestión del Capital Huma-no personas e instituciones intermediarias para que nos indiquen qué hacer y cómo lo estamos haciendo? ¿Es conveniente estan-darizar lo que debemos saber al arbitrio de terceras personas?

La certificación de la gestióndel capital humano

10 11Atracción y retención del talentoINTRODUCCIÓN

El proceso de certificar o acreditar el dominio de determinadas competencias, no significa solamente poner a los profesionales en contacto con la información relevante, sino darle acceso y calificar diferentes estándares esperados en cuanto a actitudes, conocimientos y habilidades que deben ostentar.

Hace unos años Francis Fuku-yama aseguró que la era de la información eventualmente traerá consigo el fin de las jerarquías de todo tipo y que el poder inherente al acceso privilegiado a la información

se democratizará. No obstante, el aprendizaje huma-no, el desarrollo del gusto, querer, juzgar, seleccionar, comparar, evaluar, certificar y negociar son prácticas propias del individuo debido a que incorporan di-mensiones sociales y psicológicas. Fukuyama sostiene también que toda actividad económica demanda in-teracciones sociales y está unida por normas, pautas, obligaciones morales y hábitos que dan forma a la so-ciedad. Esta posición desacredita la validez y el éxito a mediano plazo de la tecnología como intermediaria pero apoya aquellas relaciones que puedan fortalecer lazos sociales y de confianza; compartir normas, va-lores y competencias en la búsqueda de la excelencia de la práctica de un oficio o profesión.

La desintermediación tiene que ver con la desa-parición de terceros entre el oferente del producto, servicio o información, y el usuario. Esté fenómeno facilita el acceso directo e inmediato a la informa-ción y el conocimiento. La paradoja es que la inter-mediación ha permitido un cambio de manos de la oferta y ésta se ha concentrado, localizándose ahora en menos intermediarios con mayor fuerza relativa. Uno de estos intermediarios es el la persona o ins-titución que ofrece certificación o acreditación de competencias, así como preparación para obtener dichas credenciales.

Un fenómeno asociado a la intermediación, de particular importancia para el profesional de Recur-sos Humanos, consiste precisamente en asignar a un tercero la capacidad y autoridad de decidir quién

ostenta el dominio de las competencias requeridas para poder llevar a cabo una actividad profesional. Diferentes elementos sugieren que las acreditaciones y certificaciones son esenciales en la sociedad como la conocemos ahora. Esto presupone que la sociedad le ha conferido a ciertas instituciones profesionales el rol de diferenciar qué es lo que la gente requiere saber hacer y lo que no es indispensable, y esta habi-lidad es producto de la afluencia de distintas discipli-nas y talentos que convergen en dichas instituciones.

Por otra parte, el proceso de certificar o acreditar el dominio de determinadas competencias, no signi-fica solamente poner a los profesionales en contacto con la información relevante, sino darle acceso y calificar diferentes estándares esperados en cuanto a actitudes, conocimientos y habilidades que deben ostentar. No obstante, estos estándares pueden ser cuestionables si no observan una perspectiva global y no se reinventan en el día con día.

Certificarse profesionalmente implica colocarse dentro de un estándar aceptado considerando las mejores prácticas planteadas por el organismo cer-tificador. La estandarización hace mucho sentido: el consenso voluntario para estandarizar y unificar los productos, procesos y servicios se considera como la plataforma para que una sociedad y economía logre mantener un desarrollo sustentable. La pasión por estandarizar presupone que con esta práctica la cali-dad se logrará asegurar y mejorar continuamente.

No obstante, estandarizar la práctica profesional para la gestión del Capital Humano requiere algo más de reflexión: la estandarización asociada a la certificación de competencias frecuentemente está asociada a las prácticas de ciertas economías domi-nantes, en este caso los Estados Unidos y Europa, cu-yas preferencias y supuestos se verán reflejadas en el

12 13Atracción y retención del talentoINTRODUCCIÓN

José Antonio Cárdenas Marroquín

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirec-ción y Aprendizaje, SC. y Vice-presidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Univer-sidad de Utah y Doctor en Inno-vación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

proceso. Así mismo, algunas economías en desarrollo no contamos con suficiente investigación para validar o corregir los estándares propuestos, corriendo el riesgo de adoptarlos sin los ajustes pertinentes. No debemos perder de vista que estandarizar nos pare-ce ‘natural’ a todos nosotros, porque vivimos en un mundo totalmente estandarizado.

Para que el estándar seleccionado por el organis-mo certificador sea válido, en la forma de competen-cias y mejores prácticas a certificar, es fundamental que tomemos en cuenta algunas reglas sugeridas por la ANSI (Instituto Nacional Americano de Estánda-res):

El estándar debe de ser relevante: contener los criterios que satisfagan las necesidades reales para lo que fue creado y que proporcione valor agregado significativo. De esta manera, el foco del certificador, por ejemplo, debe de ser asegurarse que la persona tiene las competencias relevantes porque las requie-re y las va a aplicar, mismas que fortalecerán a la función como un todo; no buscar que el profesional simplemente se convierta en uno más del equipo.

El estándar debe de responder al mundo real: lo que se utiliza, lo relevante, lo más actual y práctico. En este caso, las competencias acreditables del profe-sional deben se aquellas que el cliente establece o demanda o, en el mejor de los casos aquellas compe-tencias que responden a los problemas específicos de los negocios que servimos. Más aún, tomando en con-sideración el dinamismo de los negocios en la moder-nidad, estas competencias ‘estandarizadas’ deben de ser flexibles y dar respuesta de inmediato a las nuevas necesidades y requerimientos. En suma, el impacto de la aplicación de dichas competencias debe de

asegurar en todo momento efectividad (orientación a los resultados esperados, eficiencia (optimización de los recursos involucrados) y flexibilidad (respuesta inmediata al cambio).

Los estándares deben ser basados en desempeño, especificando características prácticas esenciales en cuanto a las competencias requeridas, más que acti-tudes y conductas idealizadas. Si dichas competencias no impactan directamente el desempeño del profe-sional, el fortalecimiento de la función y los resulta-dos del negocio, la certificación pierde sentido.

Los organismos certificadores y acreditadores, como todas las instituciones que nacieron antes de la Era de la Información, deben ser sujetas a revi-sión y escrutinio, con el propósito de que la sociedad esté segura que mantiene el nivel de calidad y valor agregado de acuerdo a las expectativas, y que su apli-cación es universal. Sin embargo, el origen histórico de dichos organismos no descalifica de entrada su competencia; al contrario, la sociedad civil fuerte y estable que demanda la nueva economía, depende a su vez de instituciones profesionales perdurables, nutridas por la conciencia y respeto a la calidad y superación del profesional y de su profesión.

14 15

M E J O R E S P R Á C T I C A S

CERTIFICACIÓNEN RECURSOSHUMANOS: una ventaja competitiva

EL VALOR DE LA CERTIFICACIÓN EN RECURSOS HUMANO En los últimos años, ha aumentado el reconocimiento de los beneficios de credenciales para profesionales de recursos humanos. El creciente número de profesionales certificados indica que este tipo de credencial es ahora visto como fundamental para los profesionales que enfrentan retos complejos en sus carreras.

La certificación de recursos humanos es un largo compromiso

de carrera que demuestra a cole-gas, empleadores y organizaciones una maestría en el conocimiento esencial de recursos humanos. El Instituto de Certificación de Recursos Humanos (HRCI) encomendó a una empresa de investigación independiente, un estudio sobre el valor de la cer-tificación de recursos humanos a través del mundo. El estudio reveló que el 90% de los profesio-nales de recursos humanos están de acuerdo en que la certificación se define como un credencial que se basa en la experiencia laboral y la elegibilidad educacional, indica

el estado de certificación, requiere recertificación, y está basado en un examen con material separado para la preparación. Los encues-tados identificaron beneficios que incluyen desarrollo de carrera, el reconocimiento, el conocimiento y el logro personal. Los individuos certificados perciben que son más valorados y por lo tanto persiguen más oportunidades en nuevos empleos y ascensos.

Beneficios organizacionales incluyen el aumento en el conoci-miento colectivo de RRHH y en la certeza de los profesionales en

POR Robert García, MBA, SPHR, GPHR, HRMPz

su trabajo. Además, la certificación ayuda a la reputación de la organi-zación y estimula profesionales de recursos humanos a pensar de ma-nera más estratégica e incluso me-jorar la rentabilidad de la empre-sa. En promedio, los profesionales de recursos humanos atribuyen un retorno personal y organizacional significativo a la inversión en una certificación profesional.

En 2012, PayScale, una com-pañía de soluciones de compen-sación, realizó una investigación con más de 35 millones de perfiles y 250 factores compensables. Sus

datos mostraron que los creden-ciales de certificación en recursos humanos se están convirtiendo en un paso esencial para construir una carrera exitosa en RRHH. PayScale evaluó el impacto de estas certificaciones en la carrera de profesionales y encontró que la adquisición de la certificación con-dujo a un crecimiento más rápido de carrera y sueldos más altos. El impacto positivo de los credencia-les se observó en títulos de traba-jo, industrias y geografías.

Además, varios académicos han investigado la certificación entre

industrias y han encontrado que durante los próximos cinco años la certificación gradualmente se convertirá más importante en muchas industrias. Shani Carter observó que hay un aumento en el número de campos laborales que ofrecen certificaciones y reflejan en la demanda de trabajadores calificados en estos campos. Mientras Carolyn Wiley descifro que la acreditación y certificación son de carácter voluntario y la licenciatura es requisito legal obligatorio para algunas profesiones, pero los objetivos de la certificación son la promoción

16 17Certificación en Recursos HumanosMEJORES PRÁCTICAS

de competencias y el avance de la profesión. Además, Paul Adams reconoció que la certificación es una opción donde las personas tendrán más oportunidades en el mercado de trabajo y afirma que la certificación profesional es con frecuencia entre los credenciales más importante para los que solicitan empleo.

LA CERTIFICACIÓNSE GLOBALIZA El Instituto de Certificación de Recursos Humanos (HRCI) ha presentado recientemente dos nuevos credenciales para ampliar su portafolio global de certificaciones. Las credenciales de Human Resource Business Professional (HRBP℠) y Human Resource Management Professional (HRMP℠) se

iniciaron oficialmente en septiembre de 2012 y les ofrece a los profesionales de recursos humanos mundialmente la oportunidad de mostrar sus conocimientos y habilidades en recursos humanos. HRCI recibió muchas peticiones a través del mundo para desarrollar exámenes similar a los de Professional in Human Resources (PHR) y Senior Professional in Human Resources (SPHR), pero sin hacer referencia a determinadas leyes laborales de Estados Unidos.

HRMP℠ - Human Resource Management Professional es un credencial de relevancia mundial que se ha diseñado para validar el nivel de conocimiento y habi-lidades de la gestión de recursos

humanos. La credencial demues-tra dominio en principios general-mente aceptados en la estrategia y el desarrollo de políticas de recursos humanos así como la prestación de servicios. Indepen-diente de una región geográfica, la credencial complementa las prácticas de RRHH locales y el conocimiento demostrado en cuatro áreas funcionales: RRHH como Líder de Negocio, Desa-rrollo de Personas y Gestión del Talento, Prestación de Servicios de RRHH y Medición.

HRBP℠ - Human Resource Business Professional es una credencial de relevancia mundial que se ha diseñado para validar a nivel profesional básico el conoci-miento de los recursos humanos y habilidades. La credencial de-

muestra dominio de los principios de recursos humanos técnicos y operativos generalmente acepta-dos. Independientemente de la región geográfica, la credencial complementa las prácticas de recursos humanos locales y el conocimiento demostrado en seis áreas funcionales: Administración de Recursos Humanos, Recluta-miento y Selección, Relaciones Laborales y Comunicación, Com-pensación y Beneficios, Forma-ción y Desarrollo, y de Salud, Seguridad y Protección.

Según el Jefe Oficial de Comu-nidad de la Sociedad de RRHH de Japón, Jun Kabigting, MBA, MS, HRMP, “El beneficio real de pasar por el proceso de certi-ficación no sólo es la capacidad de utilizar la designación HRMP o HRBP, pero más importante aún, es el proceso de aprendi-zaje mientras se prepara para el examen”.

El Global Professional in Human Resources (GPHR) existe desde hace casi una década y es una certificación global más adecuada para profesionales de recursos humanos con competen-cias transfronterizas, con mayor frecuencia en las empresas multi-nacionales, y tiene un enfoque en las habilidades y conocimientos de recursos humanos para el éxito en el mercado internacional.

GPHR® - El Profesional Global de Certificación de Recur-sos Humanos está diseñado para profesionales de recursos huma-

nos que tengan responsabilidades que crucen fronteras y entiendan las estrategias de la globalización frente a la localización de po-líticas y programas de recursos humanos. El profesional debe establecer políticas e iniciativas que apoyen el crecimiento global de la organización y la reputa-ción de empleador y que diseñe programas organizacionales, pro-cesos y herramientas que logren los objetivos de negocio a nivel mundial. El examen GPHR se divide en cinco áreas funcionales: Gestión Estratégica de RRHH, Adquisición de Talento Global y Movilidad, Compensación y Beneficios Global, Efectividad Organizacional y Desarrollo de Talento y Relaciones de Fuerza Laboral y Gestión de Riesgo.

REGISTRO Y PREPARACIÓN PARA EL EXAMENCada certificación tiene un exa-men basado en un conjunto de conocimientos y el contenido del examen es creado y validado por profesionales de recursos humanos practicantes a través de un análisis. Además, cada certificación tiene requisitos de elegibilidad que incluyen experiencia profesional y educativa que requieren verifica-ción para poder inscribirse y tomar el examen.

La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), la asociación más grande del mun-do dedicada a la gestión de los recursos humanos, ha desarrollado el sistema de aprendizaje SHRM

para prepararse para los exáme-nes de certificación de HRCI. El nuevo sistema de aprendizaje SHRM para HRMP℠, HRBP℠, y GPHR ® incluye una experiencia de usuario mejorada completo con contenido actualizado que refleja el conjunto de conocimiento de HRCI que ha sido probado en los exámenes de certificación. Incluye ejercicios de aplicación y exáme-nes para desarrollar competencias específicas de recursos humanos. Los profesionales que utilizan el sistema de aprendizaje para prepa-rarse para los exámenes de certifi-cación superar consistentemente la tasa de aprobación. Hay varias opciones para asistir a los profesio-nales en prepararse para tomar el examen que incluye auto-estudio, presencial o en línea a través de sesiones de SHRM, universidades, asociaciones de recursos huma-nos, o las empresas de formación mundial.

LAS CERTIFICACIONESEn agosto de 2012, el Institu-

to de Certificación de Recursos Humanos (HRCI) comunico que entre las seis certificaciones de recursos humanos disponibles, hay un total de 127.439 personas certificadas en todo el mundo. La certificación es válida por tres años y para mantener las credenciales deben de obtener 60 créditos durante este período a través de una combinación de educación continua (conferencias aprobadas, seminarios o cursos) y la experien-cia o por medio de una re-exami-nación.

Varios académicos han investigado la certificación entre industrias y han encontrado que durante los próximos cinco años la certificación gradualmente se convertirá más importante en muchas industrias

18Certificación en Recursos HumanosMEJORES PRÁCTICAS

Nina Chávez, SPHR declaró: “Yo logré mi SPHR para validar mi experiencia y conocimientos en recursos humanos. Fue una última pieza esencial del crucigrama de mi carrera. Me ven como una ex-perta en mi profesión, un recurso a otros en mi comunidad. He ganado mucho de mi certificación de recursos humanos”.

Andrey Boroditsky , HRMP , señaló: “ El marco común esta-blecido con las nuevas credencia-les me ayuda a fijar la dirección de mi equipo de recursos humanos , así como tener un entendimiento común sobre temas principales de recursos humanos.”

Bhavesh Chandaria, GPHR, HRMP, de la India observó: “Mi deseo era obtener una cre-dencial de recursos humanos que fuera reconocida a nivel mundial. Como me gradué con un título que no es en recursos humanos, quería desafiar intelectualmente a mí mismo a través de la certifica-ción y aumentar mi confianza en el campo. Además, después de haber alcanzado posiciones de nivel de director a una edad joven, quería seguir creciendo en la profesión y no dejar que mi edad me limitara mi trayectoria”.

Zahid Ali Mubarik , GPHR , HRMP de Pakistán , dijo “La certificación me ha proporcio-nado una ventaja competitiva y el conocimiento no sólo anclado en mi propia experiencia, pero con una mayor apertura a las prácticas del mercado mundial. “

Jesse Fulmer, CPP, SPHR, GPHR, de Estados Unidos le atribuye a la credencial de GPHR con ayudarle a entender mejor la cultura Coreana, y comparte que las culturas occidentales son más individualistas y que las culturas orientales son más colaborativo. “El GPHR me ayudó a evitar el shock cultural “, dice Fulmer.

Además, Robert García, MBA, SPHR, GPHR, HRMP su servidor y autor de este artículo, les comparte que el obtener estas certificaciones han sido muy gratifi-cante, tanto personal como profe-sionalmente. Es un reconocimiento inmediato de la base de conoci-mientos que he adquirido a través de la preparación y la experiencia para exitosamente pasar el riguroso examen y mantenerme vigente en mi profesión a través de la recertifi-cación. Mi desarrollo profesional ha sido directamente proporcional al adquirir estas certificaciones.

TestimoniosEn la edición de invierno de 2013 de Certified, la revista del Instituto de Certificación de Recursos Humanos (HRCI), varios profesionales de recursos humanos comentaron el valor de la certificación en recursos humanos:

Robert García, MBA, SPHR, GPHR, HRMP

es el Director de Negocios Global de la Sociedad de Gestión de Re-cursos Humanos (SHRM). Tiene una Maestría en Administración de Empresas (MBA) de la Univer-sidad Internacional de la Florida y es un graduado distinguido de Nova Southeastern University con una Licenciatura en Ciencias de Administración y Negocios. Está certificado por el Instituto de Certificación de Recursos Humanos (HRCI) como Sénior Profesional in Human Resources ( SPHR ) , Global Professional in Human Resources ( GPHR ) y Human Resource Management Professional (HRMP) .

ACERCA SHRM (Sociedad de Gestión de Recursos Humanos)

La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) es la asociación más grande del mun-do dedicada a la gestión de los recursos humanos. Representan-do a más de 270.000 miembros en más de 150 países, la Socie-dad atiende a las necesidades de los profesionales de recursos humanos y promueve los intere-ses de la profesión de recursos humanos.

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L I D E R A Z G O

nivelliderazgo LLEVE SU

AL SIGUIENTE

POR Bob Dunham

Nuestra interpretación generativa sobre el liderazgo es que “el líder declara un futuro con el que otros se comprometen y coordina con ellos las acciones que cumplen esa declaración”.

22 23Lleve su liderazgo al siguiente nivelLIDERAZGO

¿CÓMO LLEVAMOS NUESTRO LIDERAZGO AL SIGUIENTE NIVEL? ¿CÓMO LO HACEMOS PARA NOSOTROS Y CÓMO LOGRAMOS DESARROLLARLO EN OTRAS PERSONAS?Estas preguntas son desafíos en todos los campos del “desarrollo de liderazgo”y del desarrollo organizacio-nal, y en The Institute for Generative Leadership las abordamos con tres criterios: 1) Las respuestas deben ser observables; 2) Se deben tener habilidades en la ejecución y 3) Debe tener acciones concretas, y no solo tratar de basar las respuestas en conceptos, abs-tracciones, modelos, casos o historias interesantes. El liderazgo es el arte de la ejecución, no solo un grupo de conceptos o temas académicos. El liderazgo debe ser aprendido como habilidades y prácticas, no solo como buenas ideas o marcos de pensamiento.

¿QUÉ ES LIDERAZGO?Tenemos que empezar aclarando que para llevar el liderazgo a un siguiente nivel, es necesario anotar que hoy en día hay preguntas que casi nadie se hace.  La pregunta fundamental es “¿Qué es liderazgo?” y nuestra respuesta a este “Qué” determina también

nuestras respuestas al “Cómo” y al “¿Qué es lo que los líderes realmente hacen?”, “¿Qué es lo que los líderes producen como resultados?” Estas son las preguntas fundamentales que debemos responder si vamos a producir formas efectivas de liderazgo «de nivel superior».

Aquí proporcionaré una breve reseña de una interpretación «generativa» de liderazgo, donde «generativa» significa que nuestras interpretaciones son interpretaciones de la acción. Las acciones que podemos ver, hacer y aprender y que producen  lo que llamamos liderazgo. Este panorama nos ofrece un marco generativo, pero este marco eleva nuestro liderazgo sólo si se trata de un marco de competen-cias y acciones, no sólo un marco para la compren-sión. Pues tenemos que practicar el liderazgo para poder ejecutarlo de verdad y llevarlo incorporado en nuestras acciones diarias. Tenemos que practicar hasta el límite de nuestras competencias actuales, hasta el límite de lo que identificamos como el nivel superior, si es que vamos a aprender a llevar el lide-razgo al siguiente nivel. Es decir necesitamos saber y reconocer cuáles son los límites de nuestras capa-

Los líderes crean futuros compartidos con otras personas a través de las conversaciones, los futuros compartidos se constituyen en compromisos compartidos, interpretaciones, prácticas e historias.

cidades de liderazgo hoy, en nuestras acciones como líder, y luego identificar cuál es el siguiente paso que debo dar, de acuerdo con las acciones de liderazgo.

Nuestra interpretación generativa sobre el lideraz-go es que “el líder declara un futuro con el que otros se comprometen y coordina con ellos las acciones que cumplen esa declaración”. Los líderes producen seguidores.  Esta es una interpretación diferente a las demás en las que los líderes toman decisiones, ejercen poder, tienen títulos, son expertos, dominan a otros y controlan recursos. Nada de esto califica como Liderazgo Generativo, porque esto no produce seguidores. Un seguidor es alguien que está compro-metido con compartir el compromiso que ha declara-do su líder.

¿Cómo produce seguidores un líder? Esta es una habilidad que está en el Escuchar y en el Hablar, y que tiene un tipo particular de conversaciones que provoca el compromiso de otras personas. Estas habilidades conversacionales son las que hacen a los líderes generativos y diferentes. Estas son acciones que podemos ver, hacer y llevar a otro nivel. Esto también explica porque el liderazgo pareciera un poco misterioso, teniendo en cuenta que nuestra cultura no ve en las conversaciones el poder de ge-nerar, y el poder en que se basan las conversaciones que es “la capacidad de escuchar” – todo lo que el líder escucha es relevante, al igual que es relevante el tipo de escucha que produce en los otros.

¿CÓMO LIDERAR? – LIDERAR ES EL ARTE DE LA EJECUCIÓN, DEL ACTUAR CON SENTIDO. Las conversaciones y el impacto de la presencia y el comportamiento es donde el arte del liderazgo ocurre. Podemos distinguir un número de aspectos y habilidades del escuchar y el hablar que constituyen el liderazgo. Primero, el compromiso es lo que le da

forma a las acciones humanas. La coordinación de acciones sucede en conversaciones observables como las que tenemos cuando hacemos un pedido o pro-metemos un trabajo. Estas conversaciones observa-bles son las que dan lugar a acuerdos para la acción. En segundo lugar, lo que da a estos acuerdos valor y significado es lo que nos importa cuidar, lo que provoca la pertenencia y la energía de los compro-misos. Como líderes necesitamos escuchar lo que le importa a la gente. Y debemos también ser capaces de provocar nuevas inquietudes e intereses en los demás, para generar equipos que actúen juntos por el mismo interés.

Los líderes crean futuros compartidos con otras personas a través de las conversaciones, los futuros compartidos se constituyen en compromisos compar-tidos, interpretaciones, prácticas e historias. Y estas historias deben provocar energías positivas emocio-nales e incorporar, las energías del compromiso, el sentido y la ambición.

Hoy en día todos estamos involucrados en estas historias, conversaciones, compromisos y sentido de relevancia. Ya todos somos líderes en algún nivel y en alguna escala sobre la visión del futuro. Pero a través de descubrir cómo estamos relacionados con nuestro futuro, nuestras relaciones con los otros, nuestras historias y nuestros compromisos es que identifi-camos nuestra capacidad de liderazgo. A través de enfocarnos en los aspectos del “Qué” constituye el liderazgo, podemos tener un acercamiento efectivo del “cómo” desempeñar nuestro liderazgo a un nue-vo nivel. Podemos entrar en prácticas que pueden cambiar nuestras capacidades actuales y convertirlas en nuevas habilidades, nuevas competencias para imaginar y construir un futuro valioso, para conectar con lo que importa y el compromiso de los otros, para coordinar la acción, construir confianza, y llevar  nuestro liderazgo al siguiente nivel.

24 25Lleve su liderazgo al siguiente nivelLIDERAZGO

Niveles del liderazgoPara la mayoría de la gente hay niveles y fases en el camino del liderazgo. La manera en que miramos el futuro cambiará en cada nivel, y así la forma que tenemos de relacionar-nos con él. Cada Nivel o rol cambia en contexto y así mismo la escala de liderazgo. En el primer nivel la gente está en el mundo del ejecutor individual. Busca elevar su ejecución y producir más y mejores resultados. Estos ejecutores Top muchas veces tienen dificultades cuando son promovidos a posiciones gerenciales, porque las habilidades y conversaciones del gerente son diferentes a las del ejecutor. Moverse de ejecutor a gerente es llevar el liderazgo a un nuevo nivel.

Aquellos que dominan el mundo gerencial, aprenden que deben hacer promesas basadas en las acciones de muchas personas, no solo en las de ellos, y esto exige del ejecutor Top, nuevas formas de acción y nuevas prácticas para así poder desempeñarse como líder a nivel gerencial. Estas personas son responsables de promesas que son más grandes que las promesas que pueden hacer solos. El desafío y la oportunidad de este nivel es elevar la escala y el valor de las promesas que pueden hacer y cumplir como gerente y como líder. Una trampa de esta fase es que muchos intentan hacer esto «haciendo más», en lugar de hacerlo mejor y con otros. Ellos vuelven a caer en sus hábitos de ejecutor. Se encuentran en un camino agotador de sobrecompromiso y estrechas posibilidades.

El siguiente nivel de liderazgo después del nivel gerencial, es crear nuevo valor y nue-vos resultados, en lugar de hacer más, o refinar los resultados actuales. Esto a menudo se considera la función ejecutiva. Esta es la capacidad de articular nuevos resultados, y es un primer nivel de pensamiento visionario y creación de valor. La trampa de este nivel es llegar a ser un super-manager, pero no aprender a crear nuevo valor.

Otra transición es cambiar los antecedentes de los supuestos y el pensamiento pasado en nuevos marcos de creación de valor, de inventar nuevos juegos, innovar y desarrollar nuevas estrategias para el futuro. La oportunidad aquí es ir más allá del nuevo valor que está limitado por los marcos y los métodos actuales, y reimaginar los marcos en los que se puede crear valor. Esta es una transición difícil de desarrollar en nuestra cultura, porque no tenemos

mucha práctica en estas conversaciones. La mayoría de los gerentes están orientados a la producción, y no centrados en reinventar el futuro. Pero estas conversaciones de la invención y la innovación se pueden identificar y practicar, una gran oportunidad para que líderes y organizaciones desarrollen sus habilidades en la creación de valor.

Hay otros niveles de liderazgo. Hay un nivel de liderazgo que va más allá del impacto propio, y busca hacer crecer a otros líderes y desarrollar culturas enteras de creación de valor. También hay un nivel de liderazgo donde una visión totalmente nueva o radical es llevada a la ejecución. Y hay un nivel de liderazgo que se centra en la innovación histórica, pasando de un flujo cultural previo, del sentido común, a la apertura de posibilidades de una nueva visión del mundo.

Lo que es común a todos estos niveles de liderazgo es que se basan en la forma en que observamos nuestro mundo, escuchamos y nos conectamos con los demás, cómo vemos y articulamos nuevos futuros posibles, y participamos en conversaciones que provocan el compromiso, la importancia y comparten el sentido de pertenencia de este nuevo futuro con otros. Lo que es común a todas estas transiciones de un nivel de liderazgo a otro es el desafío de transitar de lo conocido a lo desconocido, de nuevos aprendizajes, y de entrar en nuevos tipos de conversaciones, prácticas y habilidades. En cada transición de liderazgo la tentación de confiar en las habilidades y comodidades del último nivel alcanzado, puede impedirnos crecer hacia otro nivel nuevo.

Lo que necesitamos para llevar nuestro liderazgo al siguiente nivel, y permitir que otros también lo hagan es un estudio detallado de las habilidades que requiere cada nivel del liderazgo generativo; las perspectivas y las prácticas que los encarnan; y una hoja de ruta de las transiciones. Debemos ser conscientes de que cada nuevo nivel de liderazgo requiere una nueva conciencia, nuevas prácticas, nuevas conversaciones y nuevas habilidades; la conciencia de que hay un viaje hacia lo desconocido y una comu-nidad dispuesta a ir contigo; una fascinación por un nuevo campo de acción, y el coraje para asumir la responsabilidad y el reto de un nuevo futuro.

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M E J O R E S P R Á C T I C A S

POR The Institute for Generative Leadership (IGL)

The Institute for generative leadership es una or-ganización que desde hace 30 años está compro-metida con acompañar y desarrollar líderes, ger-entes, profesionales y coaches a llevar el impacto de su liderazgo y el impacto de sus equipos, orga-nizaciones y clientes a un nivel superior y a crear resultados de valor que realmente importan.

que importanGenerando resultados

28 29Generando resultados que importanMEJORES PRÁCTICAS

del cual el coach experimentado aprende a incorporar el liderazgo generativo en su estructura per-sonal y el ejercicio del coaching, logra desarrollar habilidades para acompañar a sus clientes y equipos a generar valor y lograr retos más altos, y trabajar con niveles de innovación y transformación que no lograba antes.

Fundamentos del Liderazgo generativo (FGL) Permite en tres días tener una visión nueva frente a lo que es el liderazgo y la narra-tiva de lo que implica la genera-ción de un nuevo futuro. Se basa en la teoría y la práctica rigurosa del lenguaje, la neurociencia y la biología, así como en la anato-mía de las acciones, el cuerpo, la inteligencia emocional, el diseño ontológico, la filosofía del len-guaje, el diseño de procesos, el pensamiento puro, el aprendizaje corporal, y las artes marciales. El

aprendizaje es vivencial y práctico y se centra en los resultados de negocios, equipos, organizaciones y comunidades.

Todos los programas incluyen

materiales de pensadores, teóricos y profesionales del comportamien-to humano como Dr. Fernando Flores, el Dr. Richard Strozzi Heckler, Julio Olalla, Humber-to Maturana, John Searle, John Austin, George Leonard, Martin Heidegger y otros filósofos conti-nentales, el poeta David Whyte, Antonio Damasio, y muchos otros pensadores – pues el liderazgo en IGL está compuesto por la apli-cación de muchas disciplinas que crean la estructura interdisciplina-ria de un ser humano en la Profe-sión del líder.

El Fundador del Instituto para el Liderazgo Generativo, Robert Dunham, ha sido líder en el desa-

rrollo de la disciplina del Lideraz-go Generativo desde 1981, donde desarrolló gran parte de las bases como Gerente de programación, Vice Presidente de Desarrollo de Sistemas para Motorola Computer Systems, Director de Operaciones en  Action Technologies, Vice-presidente de Business Design Associates, y posteriormente, CEO de la empresa de consulto-ría Enterprise Performance y el trabajo con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones, entre ellas Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, NASA, Toshiba America, así como muchas otras pequeñas y medianas empresas.

The Institute for Generati-ve Leadership está ubicado en Boulder, Colorado, USA, y puede ser contactado en Español a través mgonzalez@generativeleadership.co ,o a través de su página web www.generativeleadership.co

A diferencia de pro-gramas con estu-dios académicos, el Instituto se centra en el desarrollo de habilidades incor-

poradas diariamente a través de prácticas de liderazgo que mejoran y complementan las habilidades que las personas ya tienen, y no sólo en la comprensión de concep-tos.

En IGL creemos que el Li-derazgo y la Gerencia son profe-siones, y no roles, y que quienes deciden estar en estas posiciones necesitan desarrollar un nuevo nivel de disciplina que les permita alcanzar los estándares profesio-nales requeridos para ejercerlas. Por eso tenemos el compromiso de contribuir al desarrollo de esta disciplina y a su puesta en acción ante el mundo. Por esto ayudamos a Líderes, sus comunidades, sus organizaciones y a las empresas a declarar nuevas posibilidades y nuevos valores para el futuro, y generar las acciones que constru-yen este futuro. Así el liderazgo no se queda solo en la función del

ejercicio del poder y se convierte en la Generación de nuevos y posi-bles futuros.

Para el desarrollo de estas nuevas disciplinas el Instituto ha diseñado tres programas que se enfocan en diferentes frentes al interior de las organizaciones:

Programa de Liderazgo Gene-rativo (GLP). GLP está diseñado alrededor de prácticas reales, de acciones, y resultados medibles de la gestión del líder, de su equipo, su organización y su comunidad. En este programa la persona trabaja y aprende con los compro-misos que tiene actualmente, con las situaciones que se le presentan en el día a día en su trabajo y en la vida; y no a través de casos de estudio o supuestos. En este pro-grama se trabaja con el apoyo de un coach personal que le permite aprender y diseñar nuevas accio-nes alrededor de lo que le pasa en su sitio de trabajo, y con un grupo de estudio conformado por otros líderes que están haciendo el programa y que ya tienen éxito lo-grando mejores resultados a través

de aplicación de estás practicas de liderazgo.

El programa de Liderazgo Ge-nerativo (GLP) está diseñado para proporcionar lo que los programas de MBA y académicos no  hacen: impactar directamente las habi-lidades del líder. Las habilidades de GLP se basan en prácticas bien probadas en las organizaciones mediante las experiencias que gerentes, ejecutivos y líderes han tenido desde la década de 1980. La base de esta disciplina se enfo-ca en la coordinación de acciones en las organizaciones, la confian-za, las conversaciones, la gestión de la capacidad, el compromiso compartido y el liderazgo. Todas habilidades que el Líder aprende a desarrollar en la acción diaria.

El Instituto también ofrece el programa de desarrollo de Excelencia en el Coaching para organizaciones (CEO), programa diseñado para Coaches experi-mentados y que quieren acom-pañar a sus clientes a ser líderes con altos niveles de desempeño. Este programa es un viaje a través

A diferencia de programas con estudios académicos, el Instituto se centra en el desarrollo de habilidades incorporadas

diariamente a través de prácticas de liderazgo que mejoran y complementan las habilidades que las personas ya tienen, y no

sólo en la comprensión de conceptos.

32 33

C A S O D E É X I T O

Hace más de 120 años surgió FEMSA, una empresa firme que a través de esfuerzo constante ha evolucionado y se ha transformado para adecuarse a los tiempos y lograr la permanencia de los negocios y la rentabilidad de la empresa, aportando valor económico y social a su entorno.

una historia de éxitocon sentido humano

FEMSA:

34 35Femsa: Una historia de éxito con sentido humanoCASO DE ÉXITO

A lo largo de su historia, FEMSA ha destacado en el ámbito empresa-rial, laboral, educativo y social, así como por su participación en el

sector artístico y cultural; y ha genera-do estrategias exitosas de negocio que la han convertido en un referente de éxito.

Muchos se preguntan cuál es el secreto del éxito de esta compañía: más que un secreto, es el resultado de trabajo constante, amor a la cami-seta, compromiso con las metas de la empresa, y respeto por las necesidades de sus colaboradores, clientes, pro-veedores y accionistas, quienes creen firmemente en nosotros.

Con el paso del tiempo hemos he-cho nuestros varios valores:

La dignidad humana está por encima de cualquier consideración económica.Estamos aquí para generar valor

económico y social a través de em-presas e instituciones.Transformamos positivamente las comunidades en donde participa-mos.Buscamos ser el mejor lugar para trabajar.

LA SOSTENIBILIDAD EN FEMSANuestra Estrategia de Sostenibilidad está representada por un árbol, sus raí-ces son la Ética y los Valores que todos compartimos y practicamos no sólo en el ambiente de trabajo, sino en nuestro entorno familiar y social.

De ahí parten tres ejes rectores: Nuestra Gente y Nuestro Planeta, que están directamente ligados a la opera-ción de todos los centros de trabajo; y Nuestra Comunidad, que concentra las acciones que realizamos en nuestro en-torno y que podemos operar, inclusive, con otras instituciones y organizaciones con las que compartimos el interés de apoyar a la comunidad.

A lo largo de su historia, FEMSA ha destacado en el ámbito empresarial, laboral, educativo y social, así como por su participación en el sector artístico y cultural.

IMPULSANDO A NUESTRA GENTE En FEMSA estamos convencidos de que el éxito de nuestra empresa es el resultado del talento de nuestros colaboradores y cada año diseñamos programas sociales adecuados para que el colaborador y su familia tengan acce-so a mejores oportunidades y a lograr su desarrollo integral.

Estos programas contemplan 7 dimensiones: Económica, Laboral, Educativa, Familiar, Salud, Social y Valores. Lo que buscamos es propiciar las mejores condiciones para tener un ambiente de trabajo basado en el respeto, en donde las personas puedan crecer y realizarse.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLOEl desempeño de nuestros colabora-dores está estrechamente ligado a su crecimiento personal y profesional, por ello consideramos el trabajo como una vía de realización del ser humano mediante el cual puede trascender.

La plataforma de desarrollo que ofrecemos a nuestros colaboradores les permite adquirir conocimientos, desarrollar habilidades y prepararse para lograr un excelente desempeño de sus funciones.

Tan sólo en el 2013 se invirtieron $353.8 millones de pesos mexicanos en educación, capacitación y programas de desarrollo en los 9 países de América Latina en donde operamos.

36Femsa: Una historia de éxito con sentido humanoCASO DE ÉXITO

LO QUE EVALUAMOSPara generar estrategias y planes de crecimiento y compensación, evalua-mos a nuestros colaboradores bajo diferentes metodologías en donde se consideran no sólo la Unidad de Nego-cio y la industria en la que compiten, sino también el nivel organizacional en el que se encuentran y por lo tanto el impacto de su tarea en el negocio.

GESTIÓN INTEGRAL DE TALENTOActualmente impulsamos la gestión integral de talento para estandarizar los procesos de recursos humanos, ir de la mano con la estrategia del negocio y adaptarnos así al crecimiento de nues-tras operaciones.

COMPETENCIASLa Gestión Integral de Talento impulsa diez competencias clave de liderazgo, transversales en la estructura y de-finidas para apoyar la Estrategia de Negocio de FEMSA.

Además de impulsar el crecimiento de FEMSA se busca que en la opera-ción, las competencias se traduzcan en oportunidades de promoción dentro de la organización.

La sostenibilidad es una inversión que impulsa la trascendencia económi-ca y social de FEMSA y de sus colabo-radores

En el 2013 FEMSA invirtió 335.2 millones de pesos para impulsar el desarrollo de las comunidades donde tiene presencia.

A través de sus programas sociales en México, Guatemala, Nicaragua, Colombia, Costa Rica, Panamá, Ve-nezuela, Brasil, Argentina y Filipinas, FEMSA comparte a miles de personas su cultura de trabajo, valores familia-res, y prácticas de salud, deporte, y educación.

Nuestra filosofía refleja los funda-mentos que fortalecen el compromiso con el bienestar integral de nuestros colaboradores y sus familias

Los programas sociales de FEMSA se enfocan en fortalecer: valores, la integración familiar, la salud y el depor-te; así como los aspectos económicos, sociales, laborales y educativos de los colaboradores.

EL SISTEMA DE DESARROLLO SOCIAL FEMSA SE INTEGRA CON SEIS ELEMENTOS:1. La Historia FEMSA2. Filosofía Humanista3. Política para el Desarrollo Social4. Programas sociales

alineados a las siete dimensiones para el Desarrollo Integral

y la Calidad de Vida, 5. Asociación Interna

de Colaboradores 6. Vocal Líder.

38 39

V I N C U L A C I Ó N

CONALEPNUEVO LEÓN,un modelo de éxito

POR Alejandro Jaimes García Director General de CONALEP Nuevo León

El sector productivo de Nuevo León, siempre a la vanguardia en temas de desarrollo humano y tec-nológico, requiere ciertos conocimientos y experien-cias de jóvenes egresados para atender áreas espe-cíficas. Por eso, en CONALEP Nuevo León estamos trabajando en las certificaciones tanto de maestros como de nuestros estudiantes.

40 41CONALEP NL, un modelo de éxitoVINCULACIÓN

A partir de que ingresan al CONALEP, los alumnos inician sus certificaciones de Microsoft, primeramente en Word, entregándoles constancia hasta el segun-do semestre, como una estrategia para

combatir el abandono escolar.

En el segundo semestre se maneja el mismo proce-dimiento para otorgarle al estudiante la certificación en Excel, posteriormente en PowerPoint, y así sucesi-vamente, dependiendo de la especialidad que curse.

CONALEP Nuevo León fue acreedor a un re-conocimiento como la entidad número uno en el mundo respecto a la emisión de certificados, lo cual se ha logrado también gracias a un gobierno abierto y corporativo.

En el área de Informática, nuestros educandos hacen sus prácticas profesionales cableando estructu-ralmente las computadoras de su plantel, por lo que contamos con computadoras de marca CONALEP Nuevo León.

Las licencias que tenemos en Microsoft, de Word, PowerPoint, así como el equipo que utilizamos no generan ningún costo para la institución, ya que tenemos el apoyo de diversas empresas del sector productivo.

La columna vertebral en CONALEP Nuevo León son los maestros. Tenemos 891 docentes; el 58 por ciento de ellos acreditados en Profordems (Programa de Formación Docente).

Actualmente la institución cuenta con 10 de sus 17 planteles con acreditación para ingresar al Sis-tema Nacional de Bachillerato. Para ello, el primer paso es que, como mínimo, el 33 por ciento de los docentes tenga una certificación en Profordems, un acreditamiento y una certificación en el programa de Certidems.

Un programa muy innovador que hemos imple-mentado a partir del año pasado con la finalidad de que el alumno aprenda en la propia empresa y asegu-re un trabajo, es el Modelo Mexicano de Formación

CONALEP Nuevo León fue acreedor a un reconocimiento como la entidad número uno en el mundo respecto a la emisión de certificados.Dual, que tiene sus bases en el Modelo Alemán. Este programa cuenta con el apoyo de la Secretaría de Educación Pública, COPARMEX y CAINTRA, y las empresas que forman parte del plan piloto son: FRISA, Grupo Senda, Ternium, Sigma, Caterpillar, Pinturas Osel y Polomex.

En CONALEP Nuevo León estamos convencidos de que antes de formar excelentes técnicos, debemos formar excelentes personas. Buscamos impulsar las competencias blandas en nuestros cerca de 17 mil jóvenes que actualmente se encuentran estudiando en nuestros planteles. Para esto, tenemos un pro-

grama de intervención en los seis semestres, en el que se incluyen el aprender a ser, aprender a hacer y aprender a trascender. De esta manera, los motiva-mos a realizar su plan de vida, a compartir sus cono-cimientos y apoyar a sus compañeros; a que tengan las herramientas necesarias a su alcance y a seguir sus estudios.

El desarrollo y proyección que ha alcanzado CO-NALEP Nuevo León, gracias al esfuerzo de todo un equipo, nos ha llevado a establecer convenios tan importantes como el que se firmó el año pasado con Ternium para el Plantel San Nicolás I. La

42CONALEP NL, un modelo de éxitoVINCULACIÓN

inversión para este proyecto es de 17 millones de pesos, en una intervención conjunta; la más grande que ha tenido históricamente CONALEP Nuevo León y también el más grande proyecto que ha impulsado Ternium. Para llevar a cabo el programa académico, nuestros maestros se estuvieron prepa-rando en un curso que se llevó a cabo los sábados en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la UANL, con el fin de adquirir las competen-cias que posteriormente transmiten a los alumnos.

En el tema de vinculación internacional, tenemos proyectos con la Fundación Caterpillar y la Funda-ción Internacional de la Juventud.

Otro proyecto sin precedente en el país, es Nue-vas Oportunidades de Empleo (NEO, por sus siglas en inglés), con un presupuesto de 11 millones de dólares, el cual cuenta con la participación de la Secretaría de Educación, la Secretaría del Trabajo, la Secretaría de Desarrollo Social, el Tecnológico de Monterrey, Manpower, Femsa, el Gobierno del Estado, International Youth Foundation, Fundación

Educativa Banamex, Cemex, la Alianza Educativa por la Educación, el BID, Fomin y Fundemex.

Con esto buscamos formar 21 mil jóvenes en los próximos tres años, que es el índice de técnicos requeridos en Nuevo León, de acuerdo a un sondeo con las cámaras. Asimismo, pretendemos capacitar a 5 mil jóvenes que no están estudiando ni están traba-jando y dar asistencia a 6 mil jóvenes en las colonias más vulnerables.

Dentro de nuestros próximos proyectos se en-cuentran el mejorar las instalaciones de CONALEP Nuevo León, crear nuevos planteles, aprovechar los recursos y la capacidad instalada, y trabajar las moda-lidades no escolarizadas con un programa innovador para llevar a la institución a la parte digital y que los jóvenes puedan cursar la preparatoria virtual.

“Todo en la vida tiene su técnica…la mejor técnica es CONALEP’’.

44 45

M E J O R E S P R Á C T I C A S

fundamentalen la consolidaciónde culturaSin lugar a dudas, el reconocimiento es uno de los cimientos más fuertes de todo proceso de creación y consolidación de cultura. En muchas ocasiones, cuando se habla de la gestión del recurso humano, no se habla con el mismo én-fasis del proceso de reconocimientos.

Reconocimiento:

POR Eduardo Valenti

46 47Reconocimiento: Fundamental en la consolidación de culturaMEJORES PRÁCTICAS

Los programas de reconocimiento son de diversas formas y los usamos para buscar esencialmente

dos puntos altamente relevantes. El primero de ellos es darle a la persona en cuestión el merecido agradecimiento por sus acciones, porque de hecho en parte de eso se trata, de agradecerle a cada uno de los asociados por su compromi-so, apoyo, dedicación y entrega a los estatutos y objetivos de la em-presa. El segundo, es establecer en los demás patrones de conducta aspiracionales, lo que implica tam-bién un riesgo dentro de sí mismo. Reconocer a las personas equivo-cadas por los motivos equivocados puede ser desastroso y también –sin lugar a dudas– sentará bases culturales.

DESTACAREn Home Depot hemos definido 5 cualidades para los procesos de reconocimiento:

Que esté alineado a los valores

de la organización y a su vez, que soporte el alcance a objeti-vos de la misma.Que trascienda en nuestro asociado. Esto implica que llegue a casa. Que toque incluso a su familia e impacte de forma sensible en las fibras de quien lo recibe.Que sea, lo más público posible.Que sea entregado por la perso-na adecuada.Que sea lo más cercano al mo-mento en el que se presenta el evento.

Es de esta forma en la que la Presidencia de la empresa hoy en día no sólo se involucra activamen-te en la selección de las personas y los eventos a ser reconocidos, sino que se ha convertido en parte de su agenda. Se manejan procesos de reconocimiento nacional en vivo y a nivel local para cada una de las áreas de Nuestras Ofici-nas de Apoyo, los Distritos y las Tiendas. Esto conlleva el hecho de que todos nuestros líderes tengan

esa claridad sobre lo que significa reconocer la labor de otros en la organización. Se trata claramente de una tarea de Liderazgo Orga-nizacional, más que de Recursos Humanos en sí misma.

Al mismo tiempo, reducir la cantidad de métodos de reconoci-miento y las razones mismas para hacerlo ha resultado en un mejor manejo del proceso. Es como reducir la cantidad de platillos de un buen restaurante gourmet, por poner un ejemplo. Es dejar los mejores platillos, aquéllos que sin duda destacan de los demás y que realmente nos identifican; hacerlos de conocimiento general y accesi-bles para todos.

Trabajar con un fuerte enfo-que en reconocimientos conlleva una tarea constante de definición del qué, el cómo, los medios más efectivos y la periodicidad de los mismos. En este mismo sentido, hemos encontrado el valor de formalizar fechas y horarios en

Trabajar con un fuerte enfoque en reconocimientos conlleva una tarea constante de definición del qué, el cómo, los medios más efectivos y la periodicidad de los mismos.

48Reconocimiento: Fundamental en la consolidación de culturaMEJORES PRÁCTICAS

D.F.: Insurgentes Sur #1898, piso 3, Col. Florida, C.P. 01030. Tels. 5980-4800 y 5980-4802.Monterrey: Plaza Alfonso Reyes. Padre Mier #249 Pte., piso 2, int. 200, Col. Centro, C.P. 64000. Monterrey, Nuevo León. Tels. (81) 5980 1360 al 64.buzon@pae.cc

ES LA OPCIÓN PARAPAEQUE TU EMPRESACREZCA.

Siendo el aliado que ayuda al crecimiento de las empresas nacionales e internacionales, en materia de tercerización de servicios y capital humano.

Calidad internacional Nuestra experiencia y calidad nos ha hecho crecer a destinos que en un principio sólo existían en nuestra imaginación. Desde hace unos años, logramos tener presencia en Sudamérica al consolidar a PAE como una empresa de calidad en un mercado emergente como lo es el de Perú; con o�cinas en Lima, su capital, otorgamos nuestros servicios de excelencia con los que poco a poco hemos ganado la con�anza de las empresas locales siempre con el nombre de México en alto.

El conseguir el éxito en otro país nos motivó y abrió las puertas a nuevos mercados, pero esta vez nos enfocaríamos en el norte. Estamos cumpliendo el segundo año de servicio en Estados Unidos. Con o�cinas en Los Ángeles y San Diego Ha sido tal el éxito de nuestro modelo de negocio que en el 2013 iniciamos operaciones en todo Centroamérica y República Dominicana.

En PAE sabemos que la lucha por seguir mejorando continua para llegar aún más lejos.

Te invitamos a que te acerques a PAE y descubras todo lo que tenemos para ti.

Todo esto se proyecta en nuestros 4 servicios centrales que resultan en bene�cios y soluciones para las empresas:

1. Administración de Nómina. Mediante la subcontratación de personal y la administración y maquila de la nómina de nuestros clientes, le otorgamos a las empresas el tiempo que necesitan para invertir en hacer crecer el negocio.

2. Maquila de Nómina. Mejoramos completamente la gestión del área de Recursos Humanos de las empresas al desligarlas de la pesada carga laboral que representan los cálculos de impuestos de una nómina.

3. Reclutamiento y Selección. Maximizamos el periodo de contratación de personal de nuestros clientes al ponerles en contacto con sólo el talento especí�co que buscan para el puesto especial que solicitan mediante reclutamiento, Headhunting y evaluaciones.

4. Estudios Socioeconómicos. Hacemos llegar la información veraz, oportuna y con�able que ayude a las empresas a facilitar la toma de decisiones en cuanto a la contratación o renovación de contrato de algún trabajador.

empresas de capital humano, han sido nuestros Valores Institucionales:

· Siempre manteniendo el Liderazgo.· Dando el mejor Servicio ante todo.· Poniendo la Calidad como prioridad.· Manteniendo una Comunicación constante con todos los integrantes.· Dando el máximo de esfuerzo con un toque de Innovación.

A lgo que nos ha hecho llegar hasta los puestos más altos en cuestión de

calendarios de todos los líderes para cumplir cabalmente con los estatutos del reconocimiento. Esto nos permi-te a todos dos cosas relevantes como las personas que reconocerán a otros miembros de los equipos:

Agendar espacios específicos para esta actividad y con ello programar todo lo demás alrededor de ello.Prepararnos mejor para realizar este proceso y lograr algo significativo.

Finalmente, hacer del recono-cimiento una práctica formal en la organización a todos nos obliga a algo fundamental: levantar la mirada de las actividades diarias, los teléfonos inteligentes, las computadoras y ver

de frente al factor que hace las cosas realidad en nuestra empresa de forma consistente y diaria, nuestros asociados. Es necesario ser conscientes de la in-mensa cantidad de acciones diarias que suceden impulsadas por el compromiso y deseo de hacer las cosas mejor cada día.

Simbólicos, monetarios, con algún beneficio en particular, todos los reco-nocimientos serán realmente parte de la cultura de la empresa, en la medi-da que la persona llegue a casa y lo primero que les le diga a sus seres mas queridos sea con emoción; ¿Qué creen que me sucedió hoy?

Eduardo Valenti

Es Licenciado en Administración de Empresas por la Anahuac del Sur con Maestría en Negocios Globalizados por parte de Egade y Thunderbird. Actualmente es Director de Recursos Humanos en Home Depot empresa en la cual se desempeña desde hace poco más de 10 años.

50 51

V A L O R E S

El papel dela empresaen la formación de la integridadPOR Giovanni Marcello Iafrancesco V.

Hoy en día, desde la perspectiva del desar-rollo de la integridad, se requiere de nuevas formas de organización empresarial con nuevas estrategias para “administrar perso-nas” y no solamente para administrar bienes, productos y recursos.

52 53VALORESEl papel de la empresa en la formación de la integridad

Muchas filosofías administrativas han operado durante el siglo XX en relación

con el manejo del recurso hu-mano. Mencionamos aquí las más importantes: La tradicional (1900-1939) denominada teoría X; la de Relaciones Humanas (1940-1960); la de Recursos Humanos (1961-1994) denominada teoría Y; y la actual, de finales del siglo XX e inicios del siglo XXI (1995 hasta un nuevo modelo), de la Inversión en Personas.

La filosofía tradicional de la administración científica y de la búsqueda de la eficiencia, se basó en pensar que los trabajadores poseen muy pocos conocimientos y les faltan destrezas, que no son creativos ni responsables y que es necesario supervisarlos y contro-larlos, que tan sólo trabajan por dinero y no por altruismo o senti-do de pertenencia, que el trabajo debe ser impuesto, en realidad es un costo que debe ser minimizado.

En este modelo tradicional las prácticas tendían a procurar que los cargos y las tareas fueran muy simples para no delegar responsa-bilidades; que a las personas se les debe tratar como partes inter-cambiables de un todo y que son multifuncionales; que es necesario mantener un estricto control y una estrecha supervisión sobre los em-

pleados y sus funciones. Bajo este esquema, se tiene la creencia de que los empleados sólo son capa-ces de satisfacer los requerimien-tos laborales si se les entrena en forma apropiada, se les supervisa con insistencia, se les controla de manera permanente y se les paga justamente. En este modelo se cumple el adagio según el cual “el jefe es el cerebro y los empleados las manos”, modelo que corres-ponde a una empresa defensora de principios del siglo XX.

La filosofía administrativa de las relaciones humanas utilizada a mediados del siglo XX, prestó atención a las necesidades de reconocimiento y de pertenencia de los empleados para mejorar el espíritu de trabajo y generar así un elevado nivel de productividad. Esta filosofía parte de dos grandes supuestos: “Los empleados son parte de la familia corporativa”, y “los empleados siempre quieren sentirse útiles e importantes”. Con estos supuestos, las prácticas gerenciales empresariales se cen-traron en capitalizar el poder de los grupos de trabajo informales, dejar que los empleados ayudaran a decidir cómo realizar ciertas tareas y a abrir un espacio para escuchar sus quejas y sugerencias. El lema de este modelo de admi-nistración fue: un empleado feliz es un empleado productivo, lo que hoy ha demostrado no ser del todo cierto.

La tercera filosofía administra-tiva o administración participativa, o filosofía del recurso humano, desarrollada desde mediados de siglo XX hasta nuestros días, parte de los siguientes supuestos:

La gente tiene posibilidades no aprovechadas y desea contri-buir. Los trabajadores pueden orien-tarse y controlarse responsable-mente por sí mismos. El trabajo es un activo que debe ser plenamente aprovechado.

De estos supuestos se derivaron prácticas gerenciales enmarcadas en dos grandes postulados: “Los jefes y los empleados pueden y deben establecer objetivos conjun-tamente”, y “los cargos se enri-quecen a medida que las personas aprenden y se desarrollan”.

Este tercer modelo de adminis-tración de recursos humanos está fundamentado en el lema “Un em-pleado productivo es un empleado feliz”.

Desde finales de 1994 y hasta la fecha, la administración del recurso humano se está orientando hacia la inversión humana con pensamien-tos como éstos: “la gente quiere asociarse en su propio desarrollo, y los activos humanos pueden ser invertidos y pueden acrecentar su valor”. Los lemas de esta cuarta filosofía son: “Los grupos toman mejores decisiones que los indivi-

duos y responden de mejor forma que éstos, de manera individual” y, “la inversión en las personas em-pleadas genera una organización de aprendizaje continuo”.

Si las empresas y los empresa-rios, en vez de ver a sus empleados como obreros calificados y exigir-les como tales, ven seres humanos perfectibles e invierten en ellos y en su perfeccionamiento, enton-ces, el resultado de este proceso permite ayudar a la formación de la integridad de la empresa y de los empleados.

¿Cómo saber si las empresas y los empresarios apoyan la forma-ción de la integridad, en sus traba-jadores y grupos de empleados?

Podemos hacerlo evaluando la forma de administración del recurso y del talento humano en la empresa y, estimando la inversión que ésta destina para promoverlo. Una forma sencilla sería haciendo esta simple pregunta:

“¿En la empresa se administra de forma tradicional con la teoría X?, ¿se administra desde la pers-

pectiva de las relaciones huma-nas?, ¿se administra teniendo en cuenta el recurso humano?, ¿se administra haciendo inversión en las personas trabajadoras?”

Para responder a esta pregunta y poder evaluar el tipo de admi-nistración del recurso humano utilizado por los empresarios en las empresas, podemos responder a las siguientes preguntas:

EN LA EMPRESA: • ¿Se promueve una adminis-

tración científica basada en la

54 55El papel de la empresa en la formación de la integridadVALORES

Las empresas y los empresarios deben promover el bienestar, la promoción y el desarrollo humano de sus empleados e invertir en su crecimiento personal, académico, profesional, laboral y ocupacional.

Giovanni Marcello Iafrancesco V.

PhD en Educación. Miembro Funda-dor y de Número Academia Colom-biana de Pedagogía y Educación. Director Corporación Internacional Pedagogía y Escuela Transformado-ra CORIPET. Asesor y Consultor en Educación y Pedagogía en 14 países de América Latina g_iafrancesco@yahoo.com

búsqueda de la eficiencia? • ¿Se administra con desconfian-

za? • ¿Se administra descalificando

anticipadamente a las personas? • ¿Se administra desde el control

autoritario? • ¿Se administra con supervisión

policiva? • ¿Se administra creyendo que

el personal tiene pocos conoci-mientos, carece de destrezas, es poco creativo y poco responsa-ble?

• ¿Se administra desde la supervi-sión, el control, la ejecución de tareas simples, la multifuncio-nalidad y el permanente entre-namiento?

Si en la empresa se administra el recurso humano de esta for-ma, entonces es una empresa de administración tradicional y no se

acreditaría ni se certificaría en su proceso de gestión administrativa en beneficio del desarrollo de la integridad.

EN LA EMPRESA: • ¿Se reconoce y promueve a los

empleados? • ¿Se promueve el espíritu de

trabajo y se estimula al buen trabajador?

• ¿Se logra un alto nivel de produc-tividad?

• ¿Se considera a los empleados como parte de la familia corpo-rativa?

• ¿Se considera a los empleados como personas útiles e impor-tantes?

• ¿Se capitaliza el poder de los grupos de trabajo informales?

• ¿Se facilita a los empleados la toma de decisiones?

• ¿Se crean escenarios y espacios

para escuchar sugerencias y asumirlas en la gerencia?

Si en la empresa se administra el recurso humano de esta for-ma, entonces es una empresa de administración de las relaciones humanas y se acreditaría y certi-ficaría en su proceso de gestión administrativa de forma aceptable, en relación con el desarrollo de la integridad.

EN LA EMPRESA: • ¿Se ofrecen posibilidades de

promoción y desarrollo a los empleados?

• ¿Los empleados siempre bus-can la forma de participar con compromiso y desean contri-buir con la institución.

• ¿Los empleados son responsa-bles y no necesitan supervisión?

• ¿Los directivos y los empleados

establecen objetivos en equipo y de forma conjunta?

• ¿Los empleados se enriquecen como personas y trabajadores, aprenden y progresan?

• ¿El trabajo de los empleados es un activo bien aprovechado?

Si en la empresa se adminis-tra el recurso humano de esta forma, entonces es una empresa de administración del recurso humano productivo y se acredita-ría y certificaría en su proceso de gestión administrativa de forma sobresaliente, en relación con el desarrollo de la integridad.

EN LA EMPRESA: • ¿Los empleados quieren aso-

ciarse a la institución y buscan su propio desarrollo desde ella y para ella?

• ¿Los empleados se capacitan, actualizan y perfeccionan con el apoyo de la empresa?

• ¿Los empleados tienen acceso a toda la información que se maneja en la empresa?

• ¿Los empleados están autoriza-dos para actuar con autonomía y se valora su capacidad de optar, elegir y decidir responsa-blemente?

• ¿Los empleados pueden organi-zarse en equipos autogoberna-dos y se confía plenamente en su gestión?

• ¿Los empleados al actuar en la empresa actúan como personas y no como asalariados y así lo

sienten y así lo expresan? Si en se la empresa administra

el recurso humano de esta forma, entonces es una empresa de admi-nistración basada en la inversión en las personas y se acreditaría y certificaría en su proceso de ges-tión administrativa de forma exce-lente, en relación con el desarrollo de la integridad.

Las empresas y los empresarios deben promover el bienestar, la promoción y el desarrollo humano de sus empleados e invertir en su crecimiento personal, académico, profesional, laboral y ocupacional. Asimismo, es necesario que in-viertan en el desarrollo de valores, actitudes, comportamientos, talen-tos, habilidades, destrezas, hábi-tos, competencias y desempeños, de forma ética, moral, afectiva y con exigencia, con fraternidad, con solidaridad, con actitud de servi-cio, con compromiso, con equidad y justicia, con asertividad, con em-patía y altruismo. De esta manera, están ayudando a formar en la integridad a sus empleados, pues con sus propios comportamientos y actitudes de valoración y promo-ción humana y de personalización, generan los mejores principios, criterios, procesos y espacios para la vivencia de la integridad, pues desde el testimonio de integridad, se generan las mejores formas para desarrollarla.

56 57

C E R T I F I C A C I O N E S

La Secretaría del Trabajo de Nuevo León, a través del Instituto de Capacitación Evaluación y Certificación en Competencias para el Trabajo (ICECCT) nos comparte en este espacio infor-mación sobre el Sistema de Certificación de Competencias.

Sistema de Certificación de Competencias para el Trabajo

ICECCT

La certificación de competencias para el trabajo tiene como objetivo y resultado la certeza: a) Certeza en el trabajador que cuenta con un documento que

reconoce sus conocimientos y habilidades, b) certeza del empleador que al contratar personal certificado ase-

gura que desarrollará las tareas de acuerdo a los procedimientos y

c) certeza de los usuarios de bienes y servicios elaborados por personas certificadas, de que éstos serán de calidad.

El Gobernador Rodrigo Medina tuvo la visión de impulsar este programa desde su Plan Estatal de Desarrollo.

El sistema ICECCT incluye dos modelos, la certificación en competencias ICECCT con 14 especialidades y el modelo CO-NOCER con 16 especialidades. (anexo) Dirigidos a hombres y mujeres.

2010

34

2012

1545

2014

135

2011

290

2013

1543

Total

3547

En el proceso de evaluación para la certificación se califican los conocimientos, las destrezas o desempeños y los productos, previa capacitación o acuerdo en-tre el evaluador y el evaluado. El requisito es de altas calificaciones para asegurar a los empleadores que las personas certificadas cumplen con la competencia laboral.

Los requisitos son: hacer una cita, presentar copia del CURP, del IFE y una fotografía a color tamaño infantil. Los costos del proceso varían de acuerdo al modelo seleccionado ICECCT o CONOCER. Van desde $ 600.00 hasta $ 4,500.00.

58ICECCT Sistema de Certificación de Competencias para el TrabajoCERTIFICACIONES

Elaboración de documentos me-diante quipo de cómputo

Elaboración de presentaciones grá-ficas mediante equipo de cómputo

Procesamiento de datos mediante hojas de calculo

Realización de instalaciones Plo-mería

Operación de máquinas herramienta

Operación de camión unitario

Instalación y mtto. de equipos de AA y refrigeración

Evaluación de la competencia de candidatos ICECCT

Realización de procesos de Soldadura

Realización de procesos de Carpin-tería

Realización de instalaciones eléc-tricas residenciales

Operación de Montacargas

Venta de productos y servicios de manera personalizada en piso.

Embellecimiento de cabello, rostro y manos.

Supervisión industrial con enfoque de seguridad

Impartición de talleres de capaci-tación

EC0011 Elaboración de documen-tos mediante equipo de cómputo

EC0012 Elaboración de presenta-ciones gráficas utilizando equipo de cómputo

EC0013 Elaboración de libros me-diante hojas de cálculo

EC0026 Atención apersonas adul-tas mayores

EC0036 Asesoría en la organiza-ción vecinal

EC 038 Atención a comensales

EC 0204 Instalación y manteni-miento de equipos de aire acondi-cionado y refrigeración comercial

EC 076 Evaluación del competen-cia de candidatos

EC 0084 Uso didáctico de las tecnologías de información

EC 0105 Atención al ciudadano en el sector público

EC 0118 Realización de instalacio-nes eléctricas residenciales

EC0200 Operación de montacar-gas

EC 0139 Operación de grúa móvil

EC 0201 Operación de grúa viajera

EC 0233 Facilitación de procesos de aprendizaje en el sector auto-motriz

EC 0217 Impartición de cursos de formación de capital humano

Estándares

60R E S E Ñ A S

Impressions es el álbum número 10 del trompetista y compositor nor-teamericano Chris Botti. Entre los artistas invitados a este proyecto se encuentran Andrea Bocelli, Caroline Campbell, Mark Knopfler y David Foster. Asimismo, el cantante de mú-sica country Vincent Gill tiene una participación con la canción “Losing You”. Por su parte, el legendario pianista de jazz Herbie Hancock contribuye con la pieza “Tango Sui-te”. El álbum incluye una excelente interpretación de Botti de “Over the Rainbow” (de la película Mago de Oz) y “What a Wonderful World” a cargo de Mark Knopfler. Los discos de Chris Botti han sido nominados varias veces a los premios Grammy y han logrado alcanzar el puesto número 1 en la lista de ventas de jazz de Billboard Top 200.

Impressions, de Chris Botti

62R E S E Ñ A S

SELECCIÓN

DESARROLLO

LIDERAZGO

TOME DECISIONES DE CONTRATACIÓNCON BASE EN DATOS OBJETIVOS

IDENTIFIQUE Y DESARROLLE EL TALENTO CLAVE

LLEVE EL LIDERAZGO AL SIGUIENTENIVEL

“CERTEZA QUE TRANSFORMA TALENTO EN RESULTADOS”

MTY: +52 (81)8143.9437 / DF: +52 (55) 9171. 1640 / info@hrtools.com.mx / www.hrtools.com.mx

H P IINVENTARIO DE LA PERSONALIDAD HOGAN

EL LADO BRILLANTE

7ESCALAS

QUE EVALÚAN EL COMPORTAMIENTOCOTIDIANO DE LASPERSONAS CUANDOSE ENCUENTRAN ENSU MEJOR MOMENTO

H D SENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN

EL LADO OBSCURO

11ESCALAS

QUE EVALÚAN CÓMOSE COMPORTANLAS PERSONASCUANDO ESTÁNPRESIONADAS OBAJO ESTRÉS

M V PINVENTARIO DE MOTIVOS,VALORES Y PREFERENCIAS

EL INTERIOR

10ESCALAS

QUE EVALÚAN LOS VALORES CENTRALESE INTERESES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN Y CONDUCEN LASCARRERASPROFESIONALES

I

H B RINVENTARIO DE RAZONAMIENTO

DE NEGOCIOS DE HOGAN

RAZONAMIENTO

2DIMENSIONES

QUE EVALÚANLA HABILIDADPARA RESOLVERPROBLEMAS Y TOMAR DECISIONESRELACIONADAS CON LOS NEGOCIOS

I MATRIGMALA HABILIDAD COGNITIVA Y LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

APTITUD

CCALIFICACIÓN

QUE PREDICELA HABILIDADDE UN ALTODESEMPEÑOEN TRABAJOSCOMPLEJOS

P TER SEROHOGAN PARA EL TALENTO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICOSINDIVIDUALES Y GRUPALES

+35 REPORTES PARA

SELECCIÓN Y DESARROLLO

360ALTO POTENCIALCOMPETENCIASCULTURA ORGANIZACIONALEQUIPOSHONESTIDADINTELIGENCIA EMOCIONALLIDERAZGOMAPEO DE TALENTOORIENTACIÓN AL SERVICIOPERSONALIDADSEGURIDAD OCUPACIONALSUCESIÓNVENTASRAZONAMIENTO LÓGICO-DEDUCTIVO

Vida de consumoZygmunt BaumanEn esta obra, el sociólogo Zygmunt Bauman, hace un exhaus-tivo análisis del consumismo, al que describr como un tipo de acuerdo social que resulta de la reconversión de los deseos, ganas o anhelos humanos en la principal fuerza de impulso y de operaciones de la sociedad, una fuerza que coordina la integra-ción social, la estratificación social y la formación del individuo humano. En una sociedad de consumidores, señala Bauman, la búsqueda de la felicidad es una de las carnadas más empleadas en las campañas publicitarias. ¿Y en qué consiste esa felicidad? En desechar, eliminar lo viejo para dar paso a lo Nuevo. “Lo que publicitan más ávidamente y venden con mayores benefi-cios financieros” dice Bauman, son los servicios de extracción, remoción y eliminación: desde grasa corporal y arrugas facials hasta parejas indeseables.

64 Rebel RebelYou face is a mess

Lic. Javier Castaño GutiérrezVP de Recursos HumanosGrupo Cuauhtémoc Moctezuma

C.P. Danilo Gómez PérezDirector de Recursos HumanosAlen

Ing. Juan Manuel Ruiz AcostaVice-Rector Zona NorteTecmilenio

C.P. Juan José López TamezDirector Talento y CulturaSigma Alimentos Corporativo

Lic. Rocío Fernández Díaz de LeónGerente Transformación de RHJohnson Controls

NUEVO INGRESO

Nuevos socios y asambleas mensualesE R I A C

Educación Continua UDEM: la mejor manera de seguir preparándose—

Actualmente, los ejecutivos necesitan una preparación constante porque las empresas mismas están en un proceso continuo de cambio y mejora. Para quienes se encuentran en puestos estratégicos, es un asunto primordial ser capaces no solo de adaptarse a estas demandas y ser más competitivos sino de permear estas habilidades a su equipo e, idealmente, hacer que sus subordinados también sean capaces de moverse al acelerado ritmo empresarial.

Sin duda alguna, la educación que cada quién ha recibido lo ha colocado en posiciones de liderazgo, sin embargo, las exigencias del mercado vuelven crítico contar con destrezas sumamente afianzadas especialmente en las áreas de liderazgo, administración efectiva, productividad, toma de decisiones y construcción de relaciones positivas tanto al interior de la empresa como con los clientes.

Para satisfacer estas necesidades, la Universidad de Monterrey a través de Educación Continua ofrece los siguientes programas ejecutivos:

Servant Leadership (Inicio: 5 de junio)

El participante aprenderá las habilidades que lo harán un líder servicial a fin de incrementar la satisfacción del cliente y de los empleados. Además, obtendrá una membresía a The Greenleaf Center for Servant Leadership e invitaciones para publicar en el blog de esta organización internacional.

Kaplan & Norton balanced scorecard certification boot camp (Inicio: 2014)

La metodología Execution Premium (XPP) y el enfoque de ejecución de la estrategia desarrollado por Kaplan y Norton ayudan trazar un mapa estratégico para gestionar el desempeño de la organización y optimizar los datos para una mejor toma de decisiones con base en mediciones concretas.

Leadership and Management in a Global Economy (Inicio: 6 de agosto)

La economía global impone numerosos retos a las empresas y son sus líderes quienes deben responder con habilidad y estrategia. Los participantes de este curso serán instruidos por profesores de Harvard University Extension School, quienes los ayudarán a analizar la forma en que dirigen su organización y los asesorarán para mejorar su efectividad y

competitividad. El certificado se entrega por la Universidad de Monterrey.

Supervisor and Manager (Inicio: 18 de septiembre)

El curso que se imparte en alianza con University of Texas prepara al participante para que desarrolle y fortalezca sus habilidades para ser más eficiente. Además, es clave para los gerentes que están en una etapa de crecimiento profesional donde ejercerán funciones más demandantes. Se ofrece en forma presencial y en línea.

Speak to inspire (Inicio: 23 de octubre)

El curso permitirá que el participante refuerce su presencia como líder al desarrollar una comunicación con un impacto positivo que logre inspirar a los equipos de trabajo a dar su mejor esfuerzo para aumentar la eficiencia, creatividad y productividad.

Leadership and Decision Making (Inicio: 30 de octubre)

A fin de entrenar a los participantes a que sean capaces de tomar decisiones efectivas, este curso ofrece los estudios más avanzados y presenta las investigaciones en neurociencia sobre los procesos duales para realizar

elecciones: intuición o racionalización. Es impartido por profesores de Harvard University Extension School.

Launching and Leading new initiatives (Inicio: 2015)

Sin importar el giro del negocio, una administración eficaz es el impulso necesario para obtener resultados positivos en las iniciativas que promueven una manera diferente de efectuar los procesos empresariales. Este curso ayudará al participante a tener un mejor manejo del cambio en las organizaciones a través del Sistema de Administración de Activación de Proyectos, fundado por David A. Shore, de Harvard University.

Corporate Finance (Inicio: 2015)

Tomar las mejores decisiones financieras crea una ventaja competitiva al interior de las empresa, pues la vuelve más sólida, y también al exterior, ya que le otorga más valor a sus inversiones. En este curso los participantes desarrollarán habilidades para elegir acertadamente en cuestión financiera, gracias a la asesoría de profesores de Harvard University Extension School.