Los malos hábitos del liderato han producido nuevas generaciones de malos líderes. O bien han creado tanto disgusto, que los que dirigen deben encontrar la forma de corregirlos. Esa ha sido la experiencia del autor Hans Finzel y de muchos otros. En este libro, el autor describe los diez errores más comunes que cometen los líderes:

1. La actitud impositiva2. Delegar en forma deficiente

3. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente4. Permitir el caos en la comunicación

5. Inseguridad6. No considerar las señales culturales7. Impedir que los jóvenes asciendan

8. Obtener el éxito sin preparar sucesores9. Tomar decisiones en forma dictatorial

10. No prever el futuro

Apoyándose en casos de estudio, principios bíblicos, y una colección de consejos, el autor presenta los errores más comunes de los líderes y propone su solución. Su idea es- cambiar as características negativas por prácticas positivas. Cada capítulo concluye con una lista de tips que .le ayudarán a hacer las correcciones necesarias en el campo de liderazgo que usted ejerce.

El autor. El Dr. Hans Finzel es Director Ejecutivo de CBFMS, ministerio dedicado a plantar iglesias y al entrenamiento de líderes para el servició cristiano que actualmente opera en más de cuarenta países. Anteriormente, fungió como pastor en Long Beach, California y pasó diez años en Viena, Austria, como entrenador y administrador de CBFMS en Europa Oriental. Es graduado de Columbia Bible College (B.A. en Educación Bíblica), Seminario Teológico de Dallas^, (Th.M.), y de Fuller School of World Missions (D.Miss.). Es autor de otros libros: Help! l'm a Baby Boomer ("i Ayúdeme! Soy de la Generación de los Cincuenta") y Observe, Interpret, Apply: How to Study the Bible Inductively ("Observe, Interprete y Aplique. Cómo Estudiar la Biblia en Forma Inductiva"). El y su esposa Donna son padres de cuatro hijos y viven en Winfield, IL., E.U.A.

EDICIONES LAS AMÉRICAS

CONTENIDO

Prólogo 5 Reconocimientos 7 Introducción 9

1. La actitud impositiva 19El error más común del liderazgo

2. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente 33Confesiones de un obsesivo-compulsivo

3. Falta de aprobación 51No hay nada mejor que un aumento de sueldo

4. Estorbar a los líderes en potencia 61Pero ellos son el futuro

5. Tomar decisiones en forma dictatorial 77Cómo superar la creencia de que conocemos todas las respuestas

6. No saber delegar 93Negarse a soltar el mando

7. Caos en la comunicación 109Cómo cantar todos del mismo himnario

8. No reconocer las señales de la cultura corporativa 129El asesino oculto de muchos líderes

9. Tener éxito sin tener sucesores 153Cómo eliminar su retiro desde el primer día

10. No prever el futuro 175

Prepárese, ya es más tarde de lo que imagina

Introducción

os encontrábamos en una sala de conferencias asfixiante y sin ventanas de un hotel de la cadena Holiday Inn. Acalorados, cansados

y fastidiados, estábamos llegando al final de un día de escrutinio intenso al que fuimos sometidos mi esposa Donna y yo por el comité encargado de nombrar al director ejecutivo de nuestra organización. Yo era el principal candidato de ellos para ocupar el puesto, y querían estar seguros de que no dejaban sin espulgar todo mi pasado para cumplir bien con su cometido. Esa día ponía fin a seis meses de investigación de mis antecedentes. Yo pasaba por la misma gama de emociones que las personas que voluntariamente se someten a la mirada escrutadora del Senado antes de ser confirmadas en sus puestos gubernamentales.

N

El caballero que se encontraba a mi izquierda me hizo una pregunta por demás sorprendente: "Díganos Hans, ¿por qué quiere ser nuestro director?"

Para entender esa pregunta, es necesario poner las cosas en perspectiva. La nuestra es una organización internacional con oficinas en más de 40 países y con una fuerza laboral de 700 personas, sólo en el extranjero. Además, tenemos la oficina matriz en Estados Unidos con más de 50 personas y otras 6 oficinas regionales en todo el país.

"¿Alguna vez dije que quería ser director?" le pregunté con una amplia sonrisa, y añadí: "Con seguridad, no han escuchado tal cosa salir de mis labios". Enseguida, le expliqué que a lo largo de los doce años que llevaba en la organización, siempre había estado dispuesto a aceptar mayores responsabilidades. Ahora, estaba listo para aceptar el puesto, y terminé diciendo: "Pero que quede bien claro, no es lo mismo estar dispuesto, que estar buscando el puesto más alto".

Yo sabía que ese ascenso en mi carrera traería enormes presiones a mi vida, mi matrimonio y mi joven familia. Y ahora que lo he estado ejerciendo por algún tiempo, tengo malas noticias para todos aquellos que

aspiran a ser líderes: ¡Ha sido mucho peor de lo que jamás me hubiera imaginado!

El liderato es peligroso. La historia mundial podría escribirse con más acierto si se estudiara la vida de los más grandes y de los peores dirigentes, así como lo que lograron hacer a través de otros. Por un lado, los que dirigimos a otros podemos mover hombres, mujeres y montañas para hacer el bien. Pero al mismo tiempo, con los errores que cometemos, podemos infligir daños irreparables a nuestros seguidores.

Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanta más gente esté bajo nuestras órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de nuestras malas decisiones y acciones. Esta es una de las realidades más serias que debemos enfrentar cuando nos ponemos las botas del liderato.

Parece que actualmente los dirigentes son una especie que se encuentra en peligro de extinción. Aunque hay muchas oportunidades, cada vez son menos los candidatos que hay para ocuparlas. ¿Por qué será que tantas organizaciones, iglesias y escuelas están buscando líderes para que ocupen los puestos vacíos? Tal vez el problema no sea nada nuevo:

Y busqué entre ellos hombre que hiciese vallado y que se pusiese en la brecha delante de mí, a favor de la tierra, para que yo no la destruyese; y no lo hallé (Ezequiel 22:30).

Este libro no está diseñado para resolver la cuestión de la escasez de líderes, sino más bien, para analizar lo que hace que un buen líder fracase, o mejor aún, para conocer los hábitos que debemos evitar si queremos ayudar a llenar el vacío de líderes y aliviar en algo la gran falta de buenos dirigentes.

El resultado de la encuesta informal de los líderes que he realizado indica que éstos se convierten en tales más por accidente que por decisión propia. Sin importar las circunstancias que los hayan llevado a su puesto, han sido forzados a ejercer el liderazgo, convirtiéndose en lo que yo llamo "líderes a

regañadientes". En realidad, ¿Cuántos de ellos solicitaron el puesto de jefe? Más bien, fueron elegidos, no es que se ofrecieran en forma voluntaria.

Una vez que se nos obliga a ser líderes, generalmente hacemos lo que se nos facilita más porque actuamos por imitación. Y precisamente eso es lo que hace que los líderes se metan en tantos problemas, porque la práctica del buen liderato a menudo va en contra de lo que aconseja la sabiduría convencional. Puede que se nos dé en forma natural tratar a los empleados como a niños, pero es mejor tratarlos con el debido respeto —como si fueran nuestro mayor recurso para alcanzar el éxito.

Muy pocos se preparan o son voluntarios para ejercer el liderazgo. Más bien, es un llamado que se hace a pocos escogidos. Esto se comprueba en todas las áreas del quehacer humano —la industria, los negocios y el gobierno. Esto mismo es igualmente cierto, si no es que más, en las distintas vocaciones ministeriales. La mayoría de las organizaciones cristianas ofrecen muy poco entrenamiento en liderazgo o dirección. Los líderes de empresas cristianas tienden a estar muy bien calificados espiritualmente, pero son totalmente iletrados en cuanto a la administración. El problema es que el liderato requiere tanto del corazón como de la cabeza.

Las mejores lecciones que he aprendido acerca del buen liderato han sido a través de los errores que he cometido y de los malos ejemplos que he observado. Estos me han ayudado a identificar los patrones de conducta más comunes que siguen los líderes y los errores que tienden a cometer.

¿Cuáles son las faltas más comunes de los líderes? ¿Podemos en verdad aprender buenas lecciones de los errores que otros cometen?

Cómo aprender cosas buenas de los fracasos

No hace muchos años, mi carrera profesional llegó a un súbito alto cuando caí en un profundo abismo de agotamiento general (lo que en inglés se llama burnout), y que provenía principalmente de la mala relación con mi superior inmediato. Yo acababa de terminar mis estudios

universitarios y de maestría durante los cuales me había preparado para iniciar una exitosa carrera en mi profesión. Mi corazón estaba lleno de

sueños y visiones de la forma en que lograría hacer que el mundo fuera mejor. Era como si anduviera diciendo: "Cuídate mundo, que ahí voy". A través de mis esfuerzos, se empezaron a realizar algunas cosas buenas. Estaba embarcado en una nueva empresa que en verdad estaba efectuando cambios.

Pero mi flamante récord profesional estaba a punto de derrumbarse, y yo ni siquiera me daba cuenta; mucho menos pude preverlo. Los grandes líderes desafían a otros a hacer cosas que nunca se atreverían a hacer por sí mismos. Yo había conocido a un hombre que me inspiró y desafió a participar en una gran causa. Me reclutó haciéndome muchas promesas de que vendrían cosas mejores y que yo iba a participar en algo mucho mayor de lo que nunca hubiera soñado. Mi esposa y yo nos cambiamos de ciudad para unirnos a su equipo y los primeros años fueron excelentes. Él hizo lo que hacen los grandes líderes.

Los grandes líderes nos inspiran a ir a lugares que nunca iríamos y a hacer cosas que jamás pensamos que podríamos hacer.

Pero sucedió lo que tenía que suceder. Justo cuando llegamos a la marca de 5 años bajo su mando, las cosas empezaron a descomponerse. Él perdió la confianza en mí, y yo en él. Súbitamente, mi mundo se derrumbó estruendosamente. Mis esperanzas juveniles y sueños incipientes se desbarataron como las olas del mar cuando golpean contra las puntiagudas rocas de los acantilados. Perdí la noción del futuro a medida que iba cayendo en un profundo pozo de depresión. Mi corazón, que alguna vez había estado lleno de celo por hacer el bien en un mundo malo, de pronto se inundó de amargura. Estaba enojado, y mi enojo provenía de mi frustración al ver mis sueños rotos y las promesas incumplidas.

¿Quién era la causa principal de mi amargura? Sería soberbio negar que el único culpable era yo. Yo había fallado por no haber aprendido las importantes lecciones del liderazgo.

Dios estaba humillando mi orgullo y enseñándome mucho acerca de

mis propias fallas como líder. Más adelante en este libro, explicaré más ampliamente las lecciones que aprendí.

Pero también mi jefe tuvo algo que ver. Era un gran líder ron deficiencias igualmente grandes. Confiado en sus promesas, caí de las más elevadas alturas hasta la más profunda desesperación en parte debido a sus acciones —y en algunos casos, por su falla al no tomarme en cuenta. Como la mayoría de los líderes, él no tenía idea de cuánto poder ejercía sobre sus subordinados. Los grandes líderes olvidan lo que se siente ser dirigido. Algunos ni siquiera han experimentado lo que significa "ser un seguidor", porque han dirigido a otros desde el momento mismo de su nacimiento — ¡en cuanto salieron de la matriz, empezaron a dar órdenes a papá y mamá!

Los líderes tienen un increíble poder tanto bueno como malo, sobre la vida de las personas. Un puñado de gente dirige el destino de muchos. Pero, ¿cuántos de nosotros no hemos empezado con altos ideales y sueños que se han desbaratado por una mala experiencia con un líder? Antes de darnos cuenta, la gente empieza a desconfiar del liderazgo y se inicia la guerra de trincheras. O tal vez nadie diga nada, pero la confianza en la dirigencia se va erosionando con rapidez. La gente renuncia y se va. El trabajo, cualquiera que sea, se hace lento, se ve afectado, o de plano se detiene.

El liderazgo equivale a influenciaEl tema del liderato puede ser muy confuso. Si usted me pidiera que le

recomendara un buen libro acerca de él, es probable que hiciera una pausa y no dijera nada. No es que no conozca muchos buenos libros sobre el tema, lo que pasa es que casi todos enfatizan matices diferentes y variados de él. Primero, sería bueno saber cuál de los aspectos del liderazgo quiere conocer. Uno de los diez libros que considero más completos acerca del buen liderazgo es Leaders ("Líderes") de Warren Bennis y Burt Nanus. En

Los grandes líderes nos inspiran a ir a lugares que nunca iríamos y a hacer cosas que jamás

pensamos que podríamos hacer.

él empiezan relatando cuan frustrante fue investigar la naturaleza real de lo que es el buen liderato.

"Décadas de análisis académico han producido más de 350 definiciones

de lo que es liderato. Nunca antes tanta gente ha trabajado tanto para decir tan poco. Como el amor, el liderazgo es algo que todo mundo sabe que existe, pero no puede definirlo. Muchas teorías acerca de ese tema han surgido y se han ido. Algunas se centran en el líder; otras, en la situación. Pero ninguna ha soportado la prueba del tiempo. Con estos antecedentes, es comprensible que la investigación acerca del liderato y sus teorías haya sido tan frustrante, lo cual le ha dado el título de “Los Pozos de asfalto de La Brea” de la investigación organizacional. Esos pozos de asfalto se encuentran en Los Ángeles, y contienen los restos de un largo desfile de animales que llegaron hasta ahí para investigar, pero nunca pudieron salir de ellos" (Bennis & Nanus, 1985: págs. 4-6).

Por mi parte, considero que el proceso de liderazgo puede definirse simplemente con la palabra influencia. Eso es todo. Una definición de una sola palabra. Cualquiera que influye en otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona. Otra definición podría ser: el líder lleva a las personas a donde nunca irían por sí mismas.

¿Es verdad que la mayoría de los líderes actúan por imitación?

Han pasado muchos años desde aquella experiencia con el líder que fracasó; ya hasta lo perdoné. De hecho, hasta el día de hoy lo admiro por las grandes dotes de liderazgo que posee. Y le agradezco por lo que aportó a mi vida en los años que pasamos juntos. Él es lo que llamo un líder nato; me inspiró a soñar en la grandeza, me ayudó de muchas maneras, y he aprendido grandes lecciones de sus errores.

¿Qué hace que fallen los líderes? ¿Por qué se perpetúan los malos hábitos del liderazgo? Porque nosotros, los que dirigimos, nunca fuimos entrenados formalmente, ni hemos tenido buenos modelos para imitar. Así que lideramos como fuimos dirigidos; actuamos por imitación.

Recientemente, en una conferencia para pastores y líderes cristianos, hicimos la pregunta: "¿Cuántos de ustedes llevaron en la universidad o el seminario la materia de cómo liderar eficazmente?" Los resultados fueron

impresionantes. Casi nadie había recibido entrenamiento formal. Por carecer de él, los líderes dirigen como fueron dirigidos. Puede ser que hayan sido exhaustivamente entrenados en cómo ministrar, pero no en cómo liderar a otros que también ministran. Los seminarios rara vez ofrecen ese curso. Las iglesias tampoco. El entrenamiento para enseñar y edificar las habilidades del líder recae en libros, conferencias, cintas de audio, y otros recursos informales.

Cuando menos, el líder promedio enfrenta cinco problemas mientras aprende a dirigir, cada uno de los cuales será tratado en este libro, así como su solución:

1. Los líderes de hoy imitan los malos hábitos de liderazgo que han observado en otros. Describiremos la forma en que imitamos lo que hemos observado.

2. Los líderes de hoy a menudo carecen de habilidades para enfrentar las demandas básicas del liderato. Es-tudiaremos algunas habilidades y actitudes positivas que pueden ayudarnos a superar los diez errores más comunes que presentaré.

3. Los líderes de hoy carecen de buenos modelos y mentores. Ilustraremos los valores positivos del liderazgo y daremos algunos buenos ejemplos de líderes de la vida real.

4. Los líderes de hoy care-cen de entrenamiento formal para ejercer el liderazgo. Puesto

¿Cómo se define liderazgo? I-n-f-I-u-e-n-c-

i-a

¿Por qué será que los nuevos líderes a menudo empiezan mal? Porque imitan los

malos hábitos de liderazgo de otros.

Porque carecen de habilidades innatas para el liderazgo.

Porque carecen de buenos modelos y mentores.

Porque carecen de entrenamiento formal.

Porque hay confusión entre la filosofía del liderazgo secular y el espiritual.

que éste generalmente no está al alcance del líder muy ocupado, este libro ofrece consejos prácticos que él o ella podrán usar.

5. Los líderes de hoy están confusos por el conflicto que hay entre los valores seculares y los bíblicos en cuanto al liderato. Uno de los puntales más importantes de mi enfoque es destacar el contraste que hay entre los valores bíblicos del liderazgo (Jesucristo fue el mejor ejemplo, porque puso en práctica el servicio) y los modelos seculares de liderazgo (con demasiada frecuencia, basados en la actitud impositiva que dirige de arriba hacia abajo).Este libro es para aquellos que han sido llamados a ser líderes y que no quieren fracasar. Los consejos de estas páginas pueden aplicarse, ya sea que usted se encuentre dirigiendo una empresa, un ministerio, un departamento, a uno o dos compañeros de trabajo, un club de niñas exploradoras, un pelotón del ejército, un comité, o a su familia.A medida que la generación de hombres y mujeres nacidos después de la posguerra (baby boomers y baby busters) empiezan a ocupar puestos de liderazgo en el mundo, ha surgido una gran necesidad de aprender la sabiduría práctica para hacerlo mejor. Esa nueva generación está llamada a dirigirlo todo: Las compañías más importantes del mundo, los negocios familiares, las iglesias, los seminarios, las misiones, las fábricas, y hasta el gobierno de nuestro país. Considere este libro como la Biblia de esa generación en lo que se refiere a liderar.Los líderes más destacados realmente no nacieron así, aprendieron por el método del ensayo y el error. Los malos hábitos y prácticas de liderazgo pueden producir nuevas generaciones de malos líderes. O bien, pueden crear tanto disgusto, que debemos buscar la forma de corregirlos. Esa es mi experiencia, y quiero entregar el diario de mi viaje a otros que están llamados a dirigir.Disfruto mucho salir con mis cuatro hijos a pasear en bicicleta por un parque que está cerca de nuestra casa. Por ser el padre, generalmente está en mis manos la decisión de si el día será divertido para ellos, o un desastre. Yo soy el líder designado. Si el paseo va a durar varias horas, tengo que llevar el equipo correcto y lo necesario para cualquier

emergencia. (Pero si he de ser estrictamente honesto, es la madre la que se encarga de hacerlo.) Revisamos las llantas, nos ponemos la ropa adecuada,

y llevamos comida y agua para el paseo. También debo ir preparado para los percances imprevisibles: baches, insolación, sed, quemaduras por el frío, raspaduras, moretones, llagas, autos desbocados (lo cual requiere que llevemos cascos protectores), y fatiga. Pero el mejor equipo del mundo es inútil si surge algún pequeño problema como un goteo de aceite sin tener las herramientas adecuadas para repararlo, o sufrir la quemadura de los rayos del sol por no contar con un protector solar.

Así es el liderazgo. Todo lo bueno que podemos lograr puede destruirse por las precauciones que no tomamos. No importa cuan preparados o talentosos seamos como líderes, uno o dos de nuestros puntos ciegos pueden dar al traste con nuestra influencia. Unos pocos malos hábitos pueden descalificar la eficacia de lodos nuestros talentos y logros. ¿Cuál es el resultado? Un gramo de prevención vale más que un kilo de buen liderato. Por eso, es imperativo que analicemos algunos de los errores más comunes que cometemos.

El privilegio de liderar es un llamamiento muy alto. ¡Y una aventura también! Quizá la importancia de ejercerlo bien ha sido mejor resumida por George Bernard Shaw en su libro Man and Superman ("Hombre y Superhombre"):

"El verdadero gozo en la vida es ser usado para el propósito que reconocemos como importante; ser una fuerza de la naturaleza en lugar de un guiñapo egoísta, lleno de achaques y amargura que se queja de que el mundo se ha propuesto hacerlo infeliz.

"Cuando muera, quisiera haber sido usado completamente, porque cuanto más trabajo, más vivo. Me gozo en la vida por ser la vida. Para mí, la vida no es una 'vela pasajera'. Es una antorcha espléndida que tengo asida en este momento. Y quiero que alumbre tan brillantemente

como sea posible antes de entregarla a las futuras generaciones" (Shaw, 1972:84).

La actitud impositivaEl error más común del liderazgo

La imposición es la actitud que la mayoría de las personas aplica con mayor naturalidad.

Es muy raro el liderato de servicio.

Los buenos líderes consideran que están en la base de una pirámide invertida.

Me hubiera gustado dejar lo mejor para lo último, como cuando se

hace un conteo regresivo. Pero me doy cuenta de que el problema de la actitud impositiva es como el padre de todos los errores que aquejan al liderato. Si usted lo practica, seguramente se extenderá a todas las áreas que toquen sus manos. Así que debe citarse primero, porque es el cimiento sobre el que descansa todo lo que mencionaré acerca del liderato.

En una conferencia de pastores con sus esposas efectuada en California hace algunos meses, yo hablé acerca de los principales errores que cometen los líderes. Al terminar la sesión, un hombre llegó hasta donde yo estaba y me hizo una pregunta muy directa: "¿Cuál es el peor error de los diez principales errores?" Pienso que el pecado número uno del liderazgo es el de la arrogancia autocrática e impositiva.

Sería lógico pensar que a estas alturas, la gente ya debiera haber aprendido que no funciona. Pero en nuestra época sigue aflorando el milenario problema del liderato dominante, autoritario e impositivo. De todos los pecados que caracterizan a un mal liderazgo, ninguno es mayor que este ni se ha cometido con mayor frecuencia a través de las generaciones.

La práctica de la imposición en el liderato se basa en el modelo militar de'gritar órdenes a los débiles subordinados. Es algo así como: "Yo soy el que mando, y cuanto antes lo aceptes, mejor".Por ejemplo, considere la siguiente historia que me relató un estudiante cuando yo impartía un curso de liderazgo:

"La organización donde trabajaba andaba en busca de un líder regional. Ya habían elegido a alguien, pero antes de concretar el nombramiento, querían entrevistar a distintos empleados para averiguar los antecedentes del candidato. Yo expresé serias dudas v mis observaciones personales acerca del carácter de aquel individuo. Pero a pesar de que se tomaron el tiempo de hablar con nosotros, realmente no escucharon lo que dijimos. Al final de cuentas, nuestros comentarios y retroalimentación fueron rechazados, y nuestras predicciones se cumplieron.

"¿Cómo nos hizo sentir esa situación? Llegamos a la conclusión de que los altos jefes ya habían decidido en cuanto a quién iban a nombrar y que, casi como de paso, habían decidido hablar con nosotros los subordinados para obtener nuestro sello de aprobación. Me hicieron sentir como si no quisieran o necesitaran mi opinión. Si nos hubieran hecho caso, se habrían evitado muchos problemas, malos entendidos y agravios cuando se hizo patente que ese individuo era una elección equivocada".

Una práctica sumamente irritante de algunos líderes que aplican el estilo impositivo es el uso del conocimiento —o en realidad, de su ignorancia— para hacer que las personas se mantengan en línea y guarden su lugar. En una organización, el conocimiento equivale a poder. Un líder

Cómo se manifiesta la Imposición

Abuso de autoridad Delegar

ineficientemente No escuchar a otros Tomar decisiones

dictatoriales No entregar el mando Egocentrismo

"El que cree que es líder, pero nadie lo sigue, sólo está paseando".

Dr. John Maxwell

puede usarlo para dominar a sus subordinados manteniéndolos ignorantes y en la oscuridad.

Los dictadores han reconocido que el conocimiento es uno de sus peores enemigos. Yo me crié en el sur de los Estados Unidos en Alabama donde los blancos mantenían a los negros en la ignorancia para que su conocimiento no se tornara peligroso. Nunca olvidaré el día en que nuestro gobernador se puso a la entrada de la Universidad de Alabama para impedir que una joven negra se convirtiera en la primera de esa raza que entraba a una universidad "blanca". Fue una actitud enfermiza y arrogante que, afortunadamente para todos, muy pronto desapareció.

Si se deja a la gente sumida en la oscuridad de la ignorancia, se sentirá menos inclinada a rebelarse contra un jefe despiadado. Por esa razón, se ordenó a los guardias fronterizos comunistas que confiscaran a los turistas occidentales todas las revistas y periódicos que llevaran. En los años en que viajábamos por Europa Oriental, los guardias siempre nos preguntaban si traíamos alguna de las siguientes tres clases de "contrabando": armas, libros, revistas y Biblias. Ellos sabían que si la verdad llegaba a manos de los ciudadanos, sería más difícil mantener la tiranía.

Una publicación canadiense, The Roy al Bank Letter, hizo la siguiente observación:

Adolfo Hitler fue un experto promotor del tema de la tiranía a través de la ignorancia. En su libro Mein Kampf, "Mi Lucha", dijo que para que la propaganda sea eficaz, debe hacerse al nivel de los miembros "más estúpidos" de la sociedad. Hitler, que odiaba la educación universal, sabía que la ignorancia va de la mano con la credulidad. Se dio cuenta de que podía hacer mejor "su malvada voluntad", como dijo Winston Churchill, manteniendo en la ignorancia a sus seguidores.

El liderato impositivo puede provocar una reacción en cadena: El jefe da órdenes a gritos al empleado. El empleado va a casa y le grita a la esposa. La esposa grita sus órdenes a los hijos. Los hijos patean al perro y ¡el perro corretea al gato del vecindario! lis algo muy natural en nosotros ser autoritarios, pero también sucede que es un gravísimo error de liderazgo.

¿Por qué será que las personas caen en la trampa de asumir las actitudes del liderato impositivo? Cuando menos hay cinco razones:

1. Porque es una tradición. Históricamente, el liderazgo autoritario e impositivo ha sido el método que se ha practicado con más frecuencia.2. Porque es el más común. Aunque se ha escrito mucho acerca de las distintas formas de ejercer el liderato, ésta sigue siendo la más común.

Cómo entender a los trabajadores jóvenesA medida que más y más jóvenes se integran a la fuerza laboral, los directores de organizaciones deben entender qué es lo que los hace más productivos y qué es lo que los desanima.

Estímulos Reconocimiento y alabanza Tomar tiempo para estar con ellos Analizar cómo los hace crecer su trabajo Darles oportunidad de aprender cosas nuevas Hacer que el trabajo sea divertido —promover juegos estructurados,

hacer bromas inofensivas, usar caricaturas, competencias ligeras y sorpresas

Darles pequeños premios inesperados cuando hacen algo bien

Frenos Que se les hable del pasado, en especial del de usted Inflexibilidad en cuanto al horario Pretender que sean adictos al trabajo. Que continuamente se les vigile y se les someta a escrutinio Que los presionen para que se conviertan en trabajadores

tradicionales Hacer comentarios negativos acerca de los gustos y estilos de su

generación Que se les falte al respeto

Lawrence J. Bradford y Claire Raines, "Veinte y Pico", 1992.

3. Es el más fácil. Es mucho más sencillo decir simplemente a la gente lo que debe hacer que usar otros estilos de liderato más efectivos.4. Se hace en forma natural. Por alguna razón, nuestra naturaleza prefiere dominar a otros y conseguir poder para estar sobre ellos. Por naturaleza, el liderato parece significar que una persona está "sobre" otra.5. Refleja la depravación del hombre. Satanás empezó el problemacuando trató de sacudirse el yugo de Dios el Padre. Así que se rebeló y dirigió a su propio escuadrón de renegados para iniciar una rebelión mundial.

Contraste entre dos puntos de vista

En los últimos años se ha comentado mucho acerca de los nuevos estilos de liderazgo que van en contra del que es autocrático e impositivo. Se les han dado distintos nombres, tales como administración participativa, organización "horizontal", liderazgo democrático, o el modelo que yo prefiero, y que se llama liderato de servicio. Éste abarca todos esos conceptos y está basado en el modelo que siguió Jesucristo para dirigir.

El libro Servant Leadership, "Liderato de Servicio" por Robert K. Greenleaf es un libro de referencia que explica este modelo de liderato. El subtítulo del libro es "Un viaje por la naturaleza de la grandeza y el poder verdaderos". El autor define todo el proceso del liderato de servicio en los siguientes términos:

Está surgiendo un nuevo principio moral que dice que la única autoridad que merece nuestra lealtad es aquella que es otorgada al líder libre y conscientemente por los que son dirigidos, en respuesta o en proporción directa a la evidente estatura de siervo que tiene? Aquellos que decidan seguir este principio no aceptarán a la ligera la autoridad de las instituciones existentes. Más bien, responderán libremente sólo a los individuos que son elegidos como líderes, porque son siervos probados y confiables (Greenleaf, 1977:9-10).

Hace más de treinta años, un libro que hizo época dio inicio a la revolución para alejarse del liderato dictatorial. En 1960, Douglas McGregor publicó The Human Side of Enterprise, "El Lado Humano de la Empresa", en el que explica lo que ha llegado a llamarse el estilo de liderato 'Teoría X vs. Teoría Y". Básicamente, McGregor creía que en verdad, la gente quiere hacer su mejor contribución a las organizaciones, y que si es dirigida correctamente para que se apropie de las metas de la

empresa, finalmente se aplicará a ello y hará su mejor esfuerzo.

Ese libro debe estudiarse en el contexto de la época en que se escribió. En los años cincuenta y sesenta surgió una fuerte oposición a los estilos de lideratos fuertes, centralizados y autoritarios. McGregor aprovechó esa tendencia de actitudes cambiantes de la sociedad y desarrolló su modelo de liderato llamado Teoría Y, que se basa en el respeto a los trabajadores como individuos, y [es concede mucha más participación en la supervisión y dirección, favoreciendo una administración menos rígida y controlada por los supervisores.

Entonces, fue McGregoor quien inició la saludable tendencia de promover el liderato de servicio en el mundo de los negocios, v contribuyó a que las organizaciones se acercaran más al modelo bíblico del liderato. Sus teorías tempranas son el cimiento de i nachos aspectos de la filosofía de administración de los años noventa. En la gráfica siguiente, he resumido su tesis de "Teoría X vs. la Teoría Y". Como usted observará en las dos columnas, la Teoría X es la actitud del liderazgo impositivo. Nunca deja de asombrarme que a pesar de que han transcurrido tantos años desde que se dio a conocer la Teoría Y, así como otras alternativas de liderato, éstas todavía no penetran en los endurecidos cráneos de algunos líderes cerrados y de cabeza dura.

Basada en un nuevo concepto acerca de la naturaleza humana y tomando mucho de la teoría motivacional, la Teoría Y dice que los empleados pueden disfrutar del trabajo y hacer su mejor esfuerzo cuando están motilados. Se debe permitir a los empleados que dirijan y

controlen sus labores como respuesta al respeto y confianza que ha depositado en ellos la dirigencia.

La Teoría X se enfoca en las tácticas de dirección y control aplicando la autoridad. Por otro lado, la Teoría Y se centra en la naturaleza de las relaciones humanas —combinar las metas personales con el éxito de la organización.

Teoría X

1. El trabajo es inheren-temente desagradable para la mayoría de las personas.

2. La mayoría de la gente no es ambiciosa, no quiere asumir responsabilidades, y prefiere ser dirigida.

3. La mayoría de la gente tiene poca capacidad para diseñar métodos creativos de resolver los problemas de la organización.

4.La motivación se da única-mente a los niveles fisioló-gicos y de seguridad.

5.deben estar controladas de cerca y a menudo, obligarles a que busquen las metas de la organización

Teoría Y

1. El trabajo es tan natural como el juego, si las condiciones son favorables.

2. A menudo, el autocontrol es indispensable para alcanzar las metas de la organización.

3. La responsabilidad de buscar métodos creativos para resolver los problemas se distribuye ampliamente entre todos.

4. La motivación se da tanto en los niveles social, de estima, y de actualización, como en el fisiológico y de seguridad.

5. Las personas pueden autodi-rigirse y ser creativas en el trabajo si se les motiva correctamente.

Hersey & Blanchard, 1982:49

¿Superior o siervo?En concreto, ¿en qué consiste el liderato de servicio? Permítame

ofrecer dos ejemplos de mi experiencia reciente.Como casi todas las mañanas, ese día empezó como siempre en la

oficina. Tenía muchos pendientes en mi agenda: leer algunos artículos importantes, escribir cartas importantes, dirigir varias reuniones importantes, tomar muchísimas decisiones importantes, y responder sólo a las llamadas por teléfono más importantes. La idea era que yo me iba a sentar detrás de mi imponente escritorio y los demás vendrían a mí con sus problemas.

¡Equivocado! En la segunda hora ya estaba yo en el sótano del edificio ayudando a ordenar los estantes y tirando lo que no servía. Estaba colaborando con el gerente de mantenimiento a preparar una nueva sección para poner la biblioteca que íbamos a construir —en respuesta a instrucciones dadas por mí. Un líder siervo debe estar dispuesto a "trabajar y ensuciarse" junto con su tropa para que sus objetivos se realicen.

La actitud impositiva se caracteriza por una actitud que cree que todos deben servirle, y que él no tiene por qué hacerlo. Pero en realidad, todas las personas de nuestra organización descansan sobre mis hombros y yo soy la base de una pirámide invertida. Paso incontables horas ayudando a otros a trabajar con eficiencia, proporcionándoles datos, ánimo, recursos, información y cualquier otra cosa que necesiten para realizar un buen trabajo. La mayoría del tiempo lo invierto en hacer a un lado mis prioridades para ayudar a otros a que cumplan las suyas. Algunas veces esto requiere pasar horas de trabajo exhaustivo con los empleados a fin de que terminen sus labores. Hace poco, pasé media hora buscando un archivo perdido en el disco duro de una computadora que una secretaria necesitaba urgentemente. Puesto que yo sabía cómo encontrar archivos dentro de la máquina, consideré importante tomar el tiempo necesario para hacerlo. (Por cierto que para alivio de todos, finalmente lo encontré.)

El liderato de servicio exige que lloremos con los que lloran en la organización, que nos arremanguemos la camisa y nos ensuciemos cuando tiene que hacerse un duro trabajo. Dentro de nuestra organización, no hay

nada que otro haga que yo no esté dispuesto a hacer si sirve para promover el bien de todos.

La gente sigue a los líderes por muchas razones. La gráfica de la pág. 32 muestra "Los cinco niveles del liderato" descritos por el Dr. John Maxwell. Él dice claramente que el tipo de liderazgo más eficiente y auténtico es aquél que está basado en la personalidad —en el respeto por el líder. La gente lo sigue a usted por ser la clase de persona que es y por lo que representa.

Aquél que nos mostró el camino

Cuando de liderato de servicio se trata, no hay mejor modelo que el de Jesucristo. La misma noche que fue traicionado, Jesús mostró a sus seguidores realmente cuánto los amaba. En Juan 13:1 leemos: "sabiendo Jesús que su hora había llegado para que pasase de este mundo al Padre, como había amado a los suyos que estaban en el mundo, los amó hasta el fin". En ese momento, Cristo empezó a darles su última y final demostración de lo que es el liderato de servicio: ¡Lavó los pies de sus discípulos!Poniendo ese principio en acción, Jesús demostró el liderato de servicio quitándose la túnica, tomando una toalla y lavando los pies de sus seguidores. Si yo hubiera estado allí aquella noche, en el momento en que lo observaba tomar la toalla y empezaba a lavar el primer par de pies, me hubiera quedado mudo de vergüenza; abochornado y humillado por no haber estado dispuesto a rebajarme a hacer la sucia labor de lavar los pies de otros. Pero Jesús demostró que él, que era mayor que todos sus seguidores, era el siervo de todos.

La explicación del liderato de servicio del Señor se da al final del pasaje, donde Jesús dice: "Porque ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros también hagáis. De cierto, de cierto os digo: El siervo no es mayor que su señor ni el enviado es mayor que el que le envió. Si sabéis estas cosas, bienaventurados seréis si las hiciereis".

Otro pasaje de las Escrituras que habla elocuentemente del liderato de servicio está en 1 Pedro 5:1-7:

Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con ellos, y testigo de los padecimientos de Cristo, que soy también participante de la gloria que será revelad a : Apacentad la grey de Dios que está entre vosotros, nadando de ella, no por fuerza, sino voluntariamente; no por ganancia deshonesta, sino con ánimo pronto; no como teniendo señorío sobre los que están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey. Y cuando aparezca el Príncipe de los pastores, vosotros recibiréis la corona incorruptible de gloria.Igualmente, jóvenes, estad sujetos a los ancianos; y todos, sumisos unos a otros, revestíos de humildad; porque: Dios resiste a los soberbios, y da gracia a los humildes. Humillaos, pues, bajo la poderosa mano de Dios, para que él os exalte cuando fuere tiempo; echando toda vuestra ansiedad sobre él, porque él tiene cuidado de vosotros (las cursivas son mías).

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Sin deseos de dirigirUn líder verdadero y seguro puede ser alguien que no tiene deseos de dirigir a otros, pero que se ve forzado a ocupar el puesto de liderato debido a una presión interna del Espíritu Santo o de las circunstancias externas. Así pasó con Moisés y David, y los profetas del Antiguo Testamento. Creo que difícilmente ha habido un gran líder desde el apóstol Pablo hasta el día de hoy, que no haya sido reclutado por el Espíritu Santo y comisionado por el Señor de la iglesia para llenar un puesto para el que no se sentía inclinado. Creo que puede aceptarse como una regla confiable que el hombre que ansia dirigir queda descalificado para el puesto. El verdadero líder no tiene deseos de enseñorearse de otros con la herencia divina. En lugar de ello, cuando el Espíritu le indica claramente que otro hombre ha surgido que es más

¿Cuáles son las alternativas correctas para evitar las actitudes del modelo impositivo de liderato? Desde el punto de vista del estilo de liderar, se pueden resumir como sigue:

l. Estimule la dirección participativa. Conceda a los trabajadores o miembros de la organización el privilegio de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de acción. Esto es difícil y requiere de mucho tiempo, pero motiva e inspira a la gente.

2. Use un estilo facilitador. Considere su puesto como el deun facilitador que hace posible que aquellos que trabajan parausted alcancen el éxito. Usted está para capacitarlos y paraque cumplan su trabajo eficientemente.

3. Ejerza el liderato democrático. Edifique un equipo deliderazgo por medio de un proceso democrático que permitaal grupo contribuir en forma importante a la dirección de suorganización.

4. Incluya las características de la organización "horizontal". Considérese a sí mismo como el que dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Esto se amplía en el capítulo

5. Liderato de servicio. Si aquél que es Señor de señores y Rey de reyes fue un siervo de todos, ¿cómo puedo yo creer, en buena conciencia, que debo ser servido por quienes dirijo?

Entonces, ¿cómo podemos dirigir sin una actitud impositiva? Si mi deseo es ser un líder-siervo a la vez que mantengo mis responsabilidades y autoridad en la organización, ¿qué principios me guiarán? Trate de aplicar las siguientes directrices:

No abuse de su autoridad; más bien, sirva a todos (Juan 13). No delegue en forma ineficiente, permita que las personas se sientan

en libertad de ser como son. No sea mal escucha, céntrese en las necesidades de los otros

(Filipenses 2). No promueva la dictadura, sino la participación en el proceso de

dirigir. No se aferré al puesto, déjelo ir con confianza. No sea egocéntrico, capacite y dé libertad a otros

La siguiente historia ilustra la importancia de un liderato correcto de servicio:

Cuando comenzó la construcción de una grandiosa catedral, un ángel vino del cielo y prometió dar un gran premio a la persona que hiciera la mayor contribución al santuario ya terminado. A medida que el edificio se elevaba, la gente especulaba acerca de quién ganaría el premio. ¿Sería el arquitecto? ¿El contratista? ¿El carpintero? ¿Los artesanos expertos en oro, acero, latón y vidrio? ¿Quizá el ebanista encargado de hacer el emparrillado que iría cerca del altar? Debido a que cada uno de los trabajadores hizo su mejor trabajo, la catedral se convirtió en una obra de

Sin deseos de dirigirUn líder verdadero y seguro puede ser alguien que no tiene deseos de dirigir a otros, pero que se ve forzado a ocupar el puesto de liderato debido a una presión interna del Espíritu Santo o de las circunstancias externas. Así pasó con Moisés y David, y los profetas del Antiguo Testamento. Creo que difícilmente ha habido un gran líder desde el apóstol Pablo hasta el día de hoy, que no haya sido reclutado por el Espíritu Santo y comisionado por el Señor de la iglesia para llenar un puesto para el que no se sentía inclinado. Creo que puede aceptarse como una regla confiable que el hombre que ansia dirigir queda descalificado para el puesto. El verdadero líder no tiene deseos de enseñorearse de otros con la herencia divina. En lugar de ello, cuando el Espíritu le indica claramente que otro hombre ha surgido que es más

"Jesucristo... se hizo como nada. Se hizo nada, se vació a sí mismo en

la gran kenosis. Tampoco se forjó una reputación ni una imagen".Recuerdo a mi padre meneando la cabeza y repitiéndose una y otra vez: "Si tan sólo supiera lo que esto significa. Aquí hay algo muy poderoso. Si tan sólo pudiera entenderlo". Tal vez por eso, el pasaje se quedó grabado en mi mente y me preocupa también. Para mí, la reputación es muy importante. Yo quiero que me vean con las personas correctas, que me recuerden correctamente, que se me anuncie con mi nombre bien deletreado, quiero vivir en el vecindario correcto, manejar el auto correcto, lucir la ropa correcta. Pero Jesucristo ¡no se forjó una reputación!

Gayle D. Erwin, El Estilo de Jesús, 1988

arte. Pero cuando llegó el momento de anunciar al ganador del premio, todos se quedaron sorprendidos. Se entregó a una anciana campesina mal vestida. ¿Qué es lo que ella había hecho? Todos los días, fielmente había llevado paja para que comiera el buey que acarreaba el mármol que usaba el escultor.

Los cinco niveles del liderato"¿Por qué la gente sigue a otros?"

5. POSICIÓN (por el título) "Por sus derechos"✓ La gente sigue a otros porque tiene que hacerlo.Su influencia no irá más allá de su descripción de funciones. Cuanto más tiempo permanezca allí, más renuncias habrá y la moral descenderá más. La gente empezará a limitarlo; a poner cercas alrededor de usted. No puede permanecer allí más de dos años.

4. PERMISO "Por sus relaciones"✓ La gente lo sigue porque quiere.La gente lo seguirá más allá del área de su autoridad establecida. Este nivel permite que el trabajo sea divertido. Precaución: permanecer mucho tiempo en este nivel sin elevarse, hará que se inquiete la gente muy motivada.

3. PRODUCCIÓN "Por sus resultados" ✓ La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por la organización.

Aquí es donde la mayoría de las personas consideran que hay éxito. Usted y lo que está haciendo les gusta. Los problemas se arreglan con poco esfuerzo debido a la inercia. (No deje que se detenga la inercia.)

2. DESARROLLO HUMANO "Por su reproducción"✓ La gente lo sigue por lo que ha hecho por ella.Aquí es donde se da el crecimiento a largo plazo. Su disposición a entrenar líderes asegura el crecimiento sostenido de la organización y de las personas. Haga lo que sea necesario para alcanzar y permanecer en este nivel.

1. PERSONALIDAD "Por respeto"✓ La gente lo sigue por lo que usted es y por lo que representa.Este paso está reservado para los líderes que han invertido muchos años haciendo crecer a la gente y las organizaciones. Pocos lo logran. Los que lo alcanzan, ¡son más grandes que la vida!

Dr. John Maxwell, "Cómo desarrollar al líder que lleva dentro", 1993

Enfrascarse en el papeleo y no en la gente

Confesiones de un obsesivo compulsivo

Cuanto más alto es el puesto del líder, parece que tiene menos tiempo para atender a la gente.

Cuanto más alto sea el puesto del líder, la gente debe ser lo más importante.

Las personas son oportunidades, no molestias.

Sólo hay transformación cuando nos asociamos con otros.

No hace mucho, la empresa telefónica Pacific Bell del sur de California, tuvo que añadir otro código de identificación de área telefónica para la ciudad de Los Ángeles debido al excesivo uso que se hace de las líneas. Una empresa de relaciones públicas dio la siguiente explicación al respecto:

Los teléfonos móviles llamaban a las contestadoras automáticas que a su vez dejaban recados en el correo de voz y después transmitían por modem a los aparatos buscadores de retransmisión de llamadas por correo electrónico a los faxes que se encargaban de enviar el mensaje más esperado de la ciudad: "Vamos a almorzar".

Todos los que vivimos obsesionados por el logro de metas específicas (en inglés, task-oriented), y que somos obsesivos compulsivos, debemos aprender a ir más despacio para permitir que la gente ocupe un lugar en nuestra vida. En los años noventa se ha popularizado mucho vivir a la carrera y ser individuos sumamente ocupados con agendas repletas de actividades. Pero nunca podremos influir en la gente espiritual y permanentemente a menos que nos dediquemos a tener contacto personal con ella, lo cual no tiene sustituto. En esta época de telecomunicaciones y teleconexiones, todavía no se ha encontrado nada que pueda reemplazar al contacto quieto y prolongado de un alma con otra.

Soy alemán, y por lo tanto, tiendo a centrarme en el logro de tareas específicas. Debido a que ocupo un alto puesto, a menudo me pregunto

cómo afecta mi nacionalidad a mi liderazgo. ¿Es una generalización injusta decir que todos los alemanes viven obsesionados por lograr sus metas? Bueno, piense en cualquier persona de esa raza que conozca. ¿Tienden a ser perfeccionistas, realizadores de grandes cosas, trabajo-adictos que rara vez descansan, y que generalmente son rígidos en sus relaciones? Probablemente sí. Por supuesto que hay excepciones, ¡pero, no entre los muchos alemanes que yo conozco!

M i hermosa esposa, que es una persona orientada hacia las relaciones, siempre me está diciendo: "Hans, ¡detente! ¿Acaso puedes sentarte una hora sin hacer nada? ¿Podríamos hablar i miente?" Eso es extremadamente difícil para mí... no hacer “nada” supongo que muy dentro de mi naturaleza orientada hacia el logro de metas específicas considero que hablando no se logra mucho, así que tiendo a ser un conversador impaciente –excepto claro, cuando me enfrasco en una profunda discusión que me está llevando hacia el logro de otra meta. O cuando me eencuentro en una situación en que no puedo llegar rápido a mi trabajo y por lo tanto, cuento con tiempo disponible. Aun cuando salimos a acampar, tiendo a pasar el tiempo arreglando el equipo en vez de vegetar —aunque alguien me dijo que vegetar es el objetivo del campismo.

Características de un adicto al papeleo

“La gente me molesta, sólo sirve para interrumpir". "Prefiero estar solo para terminar mi trabajo". “El ministerio sería grandioso —si no fuera por la gente". Nunca está al tanto de lo que sucede o se gestiona en su lugar de trabajo. Tiende a pisotear a la gente, es insensible. No sabe escuchar, si es que alguna vez escucha. Es impaciente. Tiende a decir: "¡Al grano!" Solo, soberbio y solitario son las palabras que lo describen. Basa su autoestima en sus logros.

Me gusta usar esa característica cultural de mi herencia para ilustrar lo que significa enfocarse en un cierto tipo de comportamiento. En el área del liderato, lo llamo el estilo de dirigir censado sólo en cumplir con los objetivos y metas.

¿Es la gente interrupción u oportunidad?

He diseñado una sencilla prueba para descubrir si una persona vive obsesionada por conseguir sus metas o por el contrario, por alcanzar a las personas. Es muy poco científica, ¡pero totalmente infalible! Cuando alguna persona llega a su oficina, o dondequiera que usted trabaje, e interrumpe lo que usted está haciendo sólo para conversar, ¿cómo reacciona? ¿Considera que la persona es una interrupción, o una oportunidad? ¿Se ilumina su cara en cuanto su antena sintonizada con la gente se pone en acción, o se -enoja por dentro por la interrupción? Si usted se relaja y conversa hasta que el tema llega a una conclusión natural, evidentemente usted es una persona orientada hacia la gente. Pero si trata de evitar la conversación enviando un bombardeo de señales verbales y no verbales, entonces es uno de los nuestros: los temibles obsesivos compulsi-vos.

Si la primera reacción de la persona que enfrenta una situación parecida es regresar a la tarea que estaba haciendo a cualquier costo, podemos

suponer con seguridad que está centrada sólo en sus tareas y metas. Pero si esa interrupción no se considera como tal, y participa en una conversación calmada y agradable, entonces es casi seguro que la persona que fue interrumpida está orientada hacia las personas.

Los fabricantes de autos Nissan tenían un lema que decía: "Nos consume el deseo de ser los mejores". Bueno, los que estamos orientados por nuestras tareas y metas, también estamos obsesionados por lograrlas.

Estoy tan obsesionado por alcanzarlas, que tengo una computadora portátil que puedo llevar adondequiera que voy, para no perder ni una oportunidad de hacer alguna tarea en cualquier momento que tenga disponible.Los sicólogos y siquiatras llaman obsesiva compulsiva a esa clase de personalidad. Por alguna razón, las filas de trabajadores Cristianos profesionales —en especial de los líderes— están plagadas de ese tipo de gente obsesionada. Piensan que es indispensable ser un adicto al trabajo para poder ser un líder cristiano. Infortunadamente, muchos dirigentes son malos escuchas, precisamente por este problema. Y tal parece que el efecto acumulado de todos esos líderes obsesivos compulsivos influye mucho en el carácter y espíritu del actual cuerpo de Cristo. Recientemente hemos observado con tristeza que una enorme cantidad de líderes cristianos se derrumba y cae en el agotamiento total. ¿En verdad nos exigen tanto nuestras organizaciones? ¿Estamos todos destinados a sufrir del agotamiento provocado por nuestras compulsiones?

“Hace algunos años conocí a un viejo profesor de la Universidad tic Notre Dame. Reflexionando acerca de su larga vida en la enseñanza, dijo con una lucecilla divertida en los ojos: “Siempre me había quejado de que mi trabajo era interrumpido de continuo hasta que lentamente descubrí que esas interrupciones eran mi trabajo”“Este es un gran cambio en la vida: reconocer y creer que la multitud de acontecimientos inesperados no sólo son interrupciones Molestas en nuestros proyectos, sino la forma en que Dios moldea nuestro corazón y nos prepara para su segunda venida...”

Henry J. Nouwen, Lejos de la Soledad, 1974

¿Por qué ponemos el papeleo antes que la gente? Porque:Los resultados observables son

más importantes que una relación subjetiva.

El trabajo es más importante que la conversación irrele-vante.

El mundo material domina al inmaterial.

Creemos que somos juzgados por lo que hacemos, no por lo que somos.

Por nuestro comportamiento obsesivo-compulsivo.

Las relaciones no caben en nuestra mentalidad que se impone "fechas límite".

Últimamente me pregunto cada vez con más frecuencia si en verdad he conseguido algo con todos esos logros. Si usted es tilia persona altamente motivada como yo, le encanta tener cientos de actividades pendientes. Pero también puede estarse perdiendo de la mejor aventura de la vida, misma que estoy descubriendo: ¡a la gente!

El conflicto entre el papeleo y la genteAntes de que yo descubriera esto —y todavía sigo aprendiendo— mi

estilo de liderato obsesionado por el logro de tareas y metas me ocasionó graves problemas como líder —en especial me puso en conflicto con mis compañeros de trabajo. No importa cuál fuera el lugar, la organización y los individuos, porque el patrón se repetía continuamente en muchas formas y lugares. Pero al final, tuve que enfrentar el conflicto de las expectativas irreales del puesto. Una de las principales causas de conflicto entre los líderes y sus seguidores tiene que ver con este asunto de las expectativas del puesto. El papel que consideramos estamos desempeñando se expresa a través de nuestro estilo de liderato. El estilo es la parte externa de nuestro trabajo, la forma en que otros nos perciben. A veces, cualquier cosa buena que logramos como líderes se ve oscurecida por un estilo de liderato que ahuyenta a nuestros seguidores. Eso es lo que me pasó a mí.

El grupo que me tocaba liderar de ninguna manera cuestionaba la forma en que yo llevaba a cabo mis tareas. De hecho, todos estaban de acuerdo en que yo hacía todo a la perfección. Nunca fallé en "hacer" mi trabajo, pero sí fallé en el aspecto de "ser". El problema es que ellos querían mi atención, pero yo estaba demasiado ocupado para dárselas. Cumplía con mis deberes organizacionales, pero descuidaba los deberes intangibles relacionados con el "trabajo con la gente" —estar

con ellos y mostrarles que me interesaban. Yo consideraba que mi papel de líder principalmente tenía que ver con encargarme de todas las

tareas y del papeleo inherente a mi trabajo. Estaba tratando de servir a mis seguidores solucionando todas sus necesidades logísticamente. Resolvía muchos de sus problemas y llevaba sobre mis hombros el peso de la organización para según yo, darles oportunidad de que realizaran su trabajo.Pero yo fallé en un importante aspecto —en el elemento humano, en el contacto de persona a persona, tan subjetivo pero tan esencial para el ministerio. La conclusión a la que llegaron mil colaboradores fue que no me importaban. Y durante todo el tiempo, yo pensaba que les estaba haciendo un favor al realizar todas esas tareas ¡para beneficiarlos! Es como el padre que trabaja exhaustivamente durante toda la vida para dar a sus hijos todo lo que necesitan, y de pronto llega el día que tiene que escuchar que le dicen: "Yo no te intereso". ¿Es verdad esto? ¡Por supuesto que no! ¿No me interesaba la gente con quien trabajaba? ¡Por supuesto que sí! Pero dejé escapar la oportunidad de dirigir bien al grupo porque mi estilo de liderar me hizo cometer graves errores. Esto me obligó a repensar y revisar seriamente mi estilo personal de liderar.

El liderato obsesionado por las metas

Muchos, si no es que todos, los líderes cristianos de nuestro país actualmente tienden a ejercer este tipo de liderazgo. Aunque no sea ni su naturaleza ni su personalidad, parece que el trabajo del líder ejecutivo moderno exige actuar así. Evaluamos a las personas por sus logros. Precisamente los que están obsesionados por sus metas son los elegidos para ocupar puestos de dirección. Se elevan hasta la cima de las organizaciones en virtud de la gran cantidad de tareas que son capaces de producir. Y la revolución de la información ha creado grandes pilas de papeleo siempre creciente que el líder de alguna manera debe atender y controlar.Algunas personas tienden a estar obsesionadas por sus metas y otras a centrarse en las

A la gente no le importa qué tanto sabe usted hasta que saben cuánto le importan a usted.

Maestro y la genteSiempre había sido mi intención relacionarme con otros sin nece-sidad de usar la autoridad. Des-pués de todo, un músico no es un oficial del ejército. Lo que más importa es el contacto con otros. El gran misterio de producir música exige que haya una verdadera amistad entre los que trabajan juntos. Cada miembro de la orquesta sabe que estoy a su lado con todo mi corazón

Cario Maña Giulini, Conductor de la Filarmónica de Los Ángeles, citado en "Líderes", Bennisy Nanus, 1985

personas. El problema es que sutilmente hemos hecho que la obsesión por las tareas sea más deseable cuando se inicia el proceso de selección de líderes.Pero si no se pone un saludable énfasis en las personas, de hecho no estamos logrando nada. Los expertos confirman que los líderes más efectivos pasan la mayor parte de su tiempo con las personas, resolviendo los problemas que tienen. Las encuestas de liderazgo hechas por Warren Bennis y Burt Nanus lo dicen claramente: "Hemos descubierto que cuanto más alto sea el puesto del líder, es mayor la actividad que realiza en el ámbito de las relaciones interpersonales y humanas. Nuestros más altos ejecutivos, pasan aproximadamente el 90 por ciento de su tiempo resolviendo los problemas de la gente" (Bennis & Nanus, 1985:56).

El problema del papeleo exagerado

Vivimos en una época de complejidad creciente. Las organizaciones se convierten en burocracias cada vez más complejas en vez de que las operaciones se vayan simplificando y haciendo más expeditas. En la actual explosión tecnológica de información, el líder cristiano está abrumado por montones de papeles que siempre van en aumento. Las computadoras han hecho que surjan más cosas que debemos escribir y leer. Las publicaciones que se producen desde el escritorio hacen que casi cualquier persona publique lo que desee. Entonces, ¿cómo puede mantenerse al corriente el líder ocupado? ¿Quién puede saber lo que debe leer y lo que no? ¿Cómo podemos ver a la gente que está detrás de los rimeros de papel? Estos problemas parecen exigir un estilo de liderato que esté orientado a la consecución de tareas y metas.

Además, existe otro problema, el relacionado con el tipo de gente que se ve atraída por el ministerio y que se selecciona para ocupar puestos de dirección. Mientras estudiaba mi maestría en el Seminario de Dallas, Tex., el Dr. Paul Meier, de la clínica Minirth y Meier, fue mi profesor de sicología cristiana y desarrollo de la personalidad. Él nos decía que las pruebas sicológicas de todos los aspirantes a nuestra escuela indicaban que

la gran mayoría de los alumnos de nuevo ingreso tenían el tipo de personalidad obsesiva compulsiva. ¿Por qué eran ellos los que querían ingresar al ministerio? Y, ¿por qué eran los que aceptaban la escuela? ¿Talvez porque llenaban las mejores solicitudes? ¿O porque tenían la mayor cantidad de logros? Los actuales aspirantes a la maestría, ¿se seleccionan de acuerdo con lo que son o con base en lo que han hecho?

¿Y qué sucede cuando el seminarista se gradúa después de tres o cuatro años? ¿Están nuestros seminarios produciendo principalmente líderes obsesionados por sus tareas y metas? ¿Qué tanto entrenamiento ofrecen nuestros seminarios a quienes tienen habilidades con la gente? Cuando terminé el seminario, yo sabía que podía empezar a resolver las tareas del ministerio.

De hecho, estaba muy confiado en las habilidades que había Inquirido en los cuatro intensos años de estudio. Pero poco después de llegar a mi primera iglesia, me asombré del poco entrenamiento que había recibido acerca de cómo tratar a las personas. Alguien ha dicho en son de broma: "Me encanta el Ministerio, ¡a quien no aguanto es a la gente!"

En esa mi primera experiencia ministerial, pronto me encontré tratando de relacionarme con juntas directivas, comités, directores, familias, personas a quienes debía aconsejar — ¡y lid por doquier! Fue una tarea muy frustrante tratar de realizar el papel completo de pastor: Proveer para las necesidades del rebaño (la gente) al mismo tiempo que administraba una implicada organización (productiva y llena de papeleo). Me sentía como si en el seminario hubiera recibido nulo entrenamiento en el increíble arte de trabajar con personas.

EL papeleo se está saliendo de control, y mucha gente queejerce el liderazgo trata, con su estilo obsesivo compulsivo, de realizar una tarea que cada vez se hace más difícil. Algunos tienen que hacer a un lado a la grey y entonces son acusados de soltar la pelota y de tener poca habilidad para liderar. Y con mayor frecuencia aún, se agotan y se queman —lo cual no es un resultado muy agradable. Y mientras tanto, la gente que forma el Cuerpo de Cristo sigue sufriendo, clamando por la atención de

parte de los profesionales que cuentan con muy poco tiempo para vendar sus heridas.

¿Adonde se fue el cuidado por la gente?

No hace mucho, decidí leer los cuatro evangelios del NuevoTestamento para subrayar todos los principios de liderato quepudiera encontrar en la vida de Jesucristo. ¡Descubrí algo asom-broso! Jesús pasó más tiempo tocando a la gente y hablandocon ella que en ninguna otra actividad. El Señor Jesús no estabaobsesionado por sus tareas o metas, a pesar de que sabía quesólo tenía tres años para entrenar a doce hombres que siguierancon el movimiento religioso que iba a transformar al mundo.El modelo de nuestro Señor Jesucristo era seguir vendando heridas aun hallándose en medio de una insoportable presión por cumplir con sus tareas y metas. Si se fija bien en las palabras gente y multitud que aparecen en los evangelios, se asombrará al ver con cuánta frecuencia nuestro Salvador se vio oprimido por las multitudes. Al final de uno de sus días más pesados, se dice lo siguiente:

Al ponerse el sol, todos los que tenían enfermos de diversas enfermedades los traían a él; y él, poniendo las manos sobre cada uno de ellos, los sanaba (Lucas 4:40).

Entonces, ¿cuál es el meollo del ministerio? ¿La gente o la productividad? Es evidente que gran parte del papeleo y de la productividad están diseñados para ayudar a la gente. Pero con demasiada frecuencia, queda muy poco tiempo o energía para atender a las personas después de realizar esfuerzos exhaustivos por terminar nuestras tareas.

Ya sea que lo aceptemos o no, el papeleo, las fechas límite, las agendas repletas a menudo nos preocupan más que la gente; levantan una barrera infranqueable entre nosotros y nos impiden tener la oportunidad de tocar la vida de las personas en forma perdurable.

Influir en las personas: un aspecto transformador

Como sugerí al principio de este libro, el meollo del liderazgo es influir en otros. Para el líder cristiano, significa influir al pueblo de Dios para que cumpla con los propósitos divinos.Pero, ¿no es el primero y uno de los principales propósitos de s transformar el carácter humano? El apóstol Pablo, el mayor ejecutor de tareas de la iglesia primitiva, tenía una pasión obsesiva por transformar la vida de las personas.

…a quien anunciamos, amonestando a todo hombre, y enseñando a todo hombre en toda sabiduría, a fin de presentar perfecto en Cristo Jesús a todo hombre; para lo cual también trabajo, luchando según la potencia de él, la cual actúa poderosamente en mí (Colosenses 1:28-29, las cursivas son mías).

Toda persona que aspira a ser usada por Dios en su servicio, be tener como objetivo principal la misma pasión del apóstol: icer que la vida de las personas se transforme a la semejanza Cristo. El mayor impacto de un líder cristiano son las vidas sus seguidores cambiadas a través de su influencia.

La gente cambia a otros por medio del contacto directo

Una noche que me encontraba en el Centro de Conferencias Monte Hermón, en las montañas costeras del norte de California, recordé lo importante que es luchar por construir relaciones. En esa época, me encontraba de descanso sabático y aproveché para continuar mis estudios doctorales, en el sur de California, con mi profesor favorito, Bobby Clinton. Aunque yo había asistido a su escuela para literalmente estudiar "a

El toque del Pastor

Los conocía (Juan 10:14-15) Los tocaba (Lucas 4:40) Los sanaba (Mateo 15:30) Los mejoraba (Lucas 6:40) Les enseñaba (Juan 13:15-17)

sus ya habían pasado seis meses y ni siquiera habíamos tenido oportunidad de pasar juntos aunque fuera media hora para conocernos personalmente. Nuestros calendarios simplemente no podían combinarse. Por pura casualidad, ambos tuvimos que ir al monte Hermón por dos días y contábamos con esa rareza llamada tiempo libre. Decidimos compartir el mismo cuarto de hotel y cierto día nos quedamos platicando hasta bien entrada la noche. Aprovechamos la oportunidad para finalmente empezar el proceso de edificar una relación auténtica.

Durante esas tres horas aprendí más cosas de valor acerca de Bobby Clinton que en todo el tiempo que había estado escuchando sus conferencias en el salón de clase y en las esporádicas ocasiones en que nos encontrábamos en el campus de la universidad.

¿Cómo se transforma la gente? ¿Cómo podemos influir a otros para que se hagan a la semejanza de Cristo? La forma más sencilla de contestar a esto es hacernos una pregunta: Al echar una mirada retrospectiva a su pasado, ¿qué es lo que ha tenido mayor impacto en usted que le ha dado su crecimiento como líder o como persona? ¿Han sido los libros, conferencias o grabaciones? ¿Los sermones? ¿Los cultos de la iglesia? ¿O las experiencias en el salón de clase? Todas las encuestas que he estudiado acerca de esta cuestión siempre llegan a la misma respuesta: Una persona, o un grupo de personas clave con quien hemos tenido relaciones reales ha sido el principal agente de cambio en nuestra vida. Puede haber sido en la iglesia, en un seminario, retiro, o en la escuela. Pero siempre es un contacto directo con alguien el que tiene mayor impacto en nuestra vida. Por supuesto que somos influidos por muchos factores en distintas formas y lugares, pero los cambios más profundos en nuestra vida vienen a través de personas que directamente han influido en nosotros.

La Biblia está llena de ejemplos que muestran el poder que tiene la influencia de ciertos modelos —las personas cambian a otras por medio de las relaciones personales. Se ha dicho que el crecimiento cristiano no sólo se enseña, sino que también se contagia. Este principio se observa en todo el Nuevo Testamento. Bernabé dirigió a Pablo para hacer que su vida fuera una poderosa influencia. Y Pablo dirigió a Timoteo para que continuara

con su labor evangelística. Es evidente que entre ellos había una relación personal muy profunda.

Pablo había dedicado mucho tiempo a tener contacto con la gente de las iglesias que fundó tan agresivamente en sus viajes. Por ejemplo, escribe a los filipenses:

Lo que aprendisteis y recibisteis y oísteis y visteis en mí, eso haced; y el Dios de paz estará con vosotros (Filipenses 4:9, las cursivas son mías).

Sin importar cuál sea la obsesión que uno tenga en su estilo de liderar la -tarea o la gente- los líderes más exitosos dedican tiempo a la gente. No tomarla en cuenta es un craso, craso error de liderazgo.

Si usted está acostumbrado, como lo estoy yo, a trabajar a solas y terminar sus tareas, debe usted empezar a orientarse hacia las personas. Ellas serán influidas y transformadas a medidas que les permitimos entrar en nuestra vida.

Dedique tiempo a las personas

¿Qué es primero, la gente o la tarea?

Esta cuestión ha causado mucha preocupación a través de los siglos. La respuesta correcta depende de lo que usted está haciendo.

Si está usted en una fiesta, la gente es primero.Si está combatiendo un fuego, la tarea es primero.

Salmos 78:72 responde a esta pregunta con maravillosas palabras: "Y los apacentó conforme a la integridad de su corazón, los pastoreó con la pericia de sus manos".

Lome Sanny, Director de Los Navegantes durante treinta años

Thomas Watson, fundador de IBM, edificó una de las empresas más exitosas de toda la historia porque nunca permitió que la urbanización fuera más importante que la gente. En una junta que se llevó a cabo en los primeros días de la compañía, un cierto número de directores estaba repasando los problemas de los clientes con el señor Watson. En la mesa se encontraban ocho o diez montones de papeles. Cada uno de ellos estaba

relacionado con un aspecto distinto: Problemas de manufactura, de ingeniería, y así sucesivamente. Después de mucho discutir, Watson que era bastante corpulento, caminó lentamente hasta el frente de la sala de juntas y, con un brusco movimiento de la mano, barrió la mesa e hizo que los papeles salieran volando por todo el cuarto. A continuación, dijo: "Aquí no hay distintas clases de problemas. Sólo hay un problema: Algunos de nosotros no estamos prestando la suficiente atención a nuestros clientes". Después, giró sobre sus talones y salió de la sala, dejando a veinte individuos preguntándose si todavía podían contar con su empleo (Peters y Waterman, 1985:159).

No nos haría daño aprender una lección de ese gran empresario. En el ministerio del liderato, las personas deben tener prioridad sobre el papeleo y la productividad. Es posible que tendamos a practicar el estilo de dirigir orientado a las tareas y metas debido a nuestra personalidad. Pero no debemos utilizar eso como una excusa para ignorar y evitar a la gente.

Es interesante que tengamos que recordarnos a nosotros mismos que en el ministerio, ¡la única meta es la gente!

DIRECTRICES PRÁCTICAS

En noviembre de 1992, Bill Clinton ganó las elecciones presidenciales de los Estados unidos principalmente porque el país deseaba un cambio y porque sus asesores le ayudaron a concentrarse en lo verdaderamente importante. Su equipo analizó concienzudamente qué era lo que más preocupaba a la gente. En el edificio en que estaba su centro de operaciones, los consejeros del entonces gobernador pusieron una gran banderola para que de continuo les recordara su meta: "Es la economía, tonto". Como líder, yo debo recordarme constantemente que mi lema debe

decir: "ES LA GENTE, TONTO". Si descuido este consejo, sin duda que soy un necio redomado.

Alguien ha dicho que el mejor amigo del hombre, aparte de su perro, es el cesto de basura. ¿Cuántas veces no me he visto perdido en el papeleo y trabajo productivo del ministerio que olvido mantenerme en contacto con la gente? Mi antecesor en el puesto directivo de la misión que encabezo, el doctor Warren Webster, tenía un letrero en su escritorio que practicaba

continuamente: "La gente cuenta". Él estaba en lo correcto, y dejó un antecedente difícil de imitar.

Nosotros los que estamos obsesionados con cumplir con nuestras tareas, somos fanáticos del futuro. Vivimos en él. Siempre estoy planeando y trabajando para conseguir metas que están a la distancia. Mi preocupación constante es perseguir una estrella, la siguiente gran tarea que quiero lograr. Se me dificulta mucho sentarme y esperar en el hoy, porque tengo demasiadas velas encendidas para la gran ocasión que algún día vendrá. Es como si un imán gigantesco siempre atrajera mi atención y energía hacia el futuro.

Pero de vez en cuando me detengo y paso un tiempo mirando hacia atrás. Me hago la pregunta: Muy bien, Hans. Si todo terminara para ti el día de hoy, ¿qué tienes para mostrar por tus logros? Si no tuviera más

Cómo eliminar el papeleo

Ame a su cesto de basura. Coma fuera de la oficina. Dedique tiempo a su esposa, hijos y amigos. Planee salidas combinando a los anteriores. Ore por las personas. Haga ejercicio con sus colegas. Cambie de localidad para mezclarse con la gente. Delegue más funciones. Aprenda a "seleccionar" en vez de leerlo todo. Considere a la gente como su primera prioridad. DD, o lo que es lo mismo, dirija deambulando.

tiempo disponible para amontonar más logros, ¿estoy satisfecho con las obras que pondré a los pies de Jesús? Mi respuesta es bastante magra.

Las cosas que observo que han quedado atrás y que me proporcionan un sentido perdurable de haber alcanzado algo, siempre tienen que ver con la gente en que he logrado influir —aquéllos que ahora son diferentes en una forma positiva, porque su vida se cruzó con la mía en algún punto. En

escasos momentos de mi vida, aunque no con mucha frecuencia, he permitido que otros entren en mi vida y he hecho a un lado mi agenda para estar con ellos.

Cuando alguien llega a mi oficina o me interrumpe cuando estoy al teléfono, mi reacción inmediata es verlo como una molestia. Pero Dios me está mostrando que debo dedicar tiempo a las personas que se cruzan conmigo. Cuando todo se haya dicho y hecho, las coronas de mis logros no serán los sistemas que he implementado, las cosas que escribí, las estructuras que edifiqué, sino las personas en las que yo personal y permanentemente influí a través del contacto directo.

Lazos

Algunas veces nos enlazamos con sencillez.Tal vez no sea algo muy grande,

solo un momento, algo que nada tiene que vercon el cumplimiento rutinario del deber.

El momento llega y se va con rapidez,así que debes estar alerta para ver

ese cambio en la mirada de tu compañerocuando preguntas por su familia, o el destello de dolor cuando te

habla de las bajas calificaciones de su hijo o hija,o te dice que sólo puede verlos cada quince días.

Tal vez un veterano te diga que ha estado casado con su esposapor veinticinco años y no pueda evitar enternecerse.

Un trabajador compulsivo de ojos enrojecidostal vez se ría antes de tiempo al oír algo gracioso.

Alguien te cuenta del trabajo de su esposao por qué decidió renunciar ella para cuidar la casa.

Quizá un antiguo bromista necesite volver a reírseantes de jubilarse.

Una mujer dice que gasta gran parte de su salarioen una au pair, pero que el gasto lo vale,

porque no hay nada más importante que el bebé.

Escucha.En todas las oficinas hay lazos; de amor, gozo, temor y culpa;

unos te invitan a celebrar, a otros, necesitas consolar;De alguna manera, sabemos en el fondo del corazón,

que lo que debemos hacer es unir esos lazos,y el negocio se cuidará por sí solo.

Falta de aprobaciónNo hay nada mejor que un aumento de sueldo

Todo mundo se revitaliza cuando recibe aprobación y alabanza.

El liderato tiene tanto que ver con las ciencias humanísticas como con hacer que las cosas se lleven a cabo.

Subestimamos demasiado el poder que tiene una pequeñísima expresión de amabilidad.

Lazos

Algunas veces nos enlazamos con sencillez.Tal vez no sea algo muy grande,

solo un momento, algo que nada tiene que vercon el cumplimiento rutinario del deber.

El momento llega y se va con rapidez,así que debes estar alerta para ver

ese cambio en la mirada de tu compañerocuando preguntas por su familia, o el destello de dolor cuando te

habla de las bajas calificaciones de su hijo o hija,o te dice que sólo puede verlos cada quince días.

Tal vez un veterano te diga que ha estado casado con su esposapor veinticinco años y no pueda evitar enternecerse.

Un trabajador compulsivo de ojos enrojecidostal vez se ría antes de tiempo al oír algo gracioso.

Alguien te cuenta del trabajo de su esposao por qué decidió renunciar ella para cuidar la casa.

Quizá un antiguo bromista necesite volver a reírseantes de jubilarse.

Una mujer dice que gasta gran parte de su salarioen una au pair, pero que el gasto lo vale,

porque no hay nada más importante que el bebé.

Escucha.En todas las oficinas hay lazos; de amor, gozo, temor y culpa;

unos te invitan a celebrar, a otros, necesitas consolar;De alguna manera, sabemos en el fondo del corazón,

que lo que debemos hacer es unir esos lazos,y el negocio se cuidará por sí solo.

Aprenda a identificar los diversos niveles de aprobación que necesitan sus seguidores.

Después de treinta años de casados, su esposa estaba decidida a tirar la toalla: "Ya estoy harta de vivir contigo", le dijo disgustada. "Nunca me dices que me amas. Hace años que no escucho esas dos palabras (te amo) procedentes de tu boca".

Calmado y con frialdad, el marido le contestó: "Mira, te dije que te amaba cuando nos casamos —si cambio de idea, te aviso".

Los investigadores que se dedican a estudiar las organizaciones nos han estado diciendo por años que la aprobación motiva mucho más a las personas que los incentivos financieros, pero parece que todavía no lo entendemos. Las personas se revitali-zan cuando reciben cumplidos. La aprobación hará que la gente que trabaja con usted y para usted se sienta más satisfecha que si le ofreciera fama y fortuna.

¿Cuántos jefes esperan que sus asociados vuelen en piloto automático como esperaba el testarudo marido de la ilustración que hiciera su esposa? ¿Trabaja usted para alguien que espera de usted lo imposible pero que nunca lo anima a seguir adelante? Si es así, de seguro que no se siente satisfecho con su trabajo. ¿Tiene usted gente trabajando para usted a quien nunca ha dado una palabra de aliento o le ha escrito una nota de aprobación? ¡Ponga esto en práctica y observe su reacción!

Encuentro muy poco parecido entre la gente con quien trabajo y el conejito que anuncia las pilas Energizer que muestra que el conejito color de rosa sigue y sigue funcionando sin parar. Los seres humanos somos totalmente diferentes. Necesitamos recargar nuestras pilas emocionales con frecuencia. En la misma organización donde trabajo, he observado en algunos dirigentes la actitud que espera que la gente labore motivada por su sentido del deber —así que, ¿para qué preocuparse por el asunto de mostrar aprecio? En ocasiones, las organizaciones cristianas son las peores, porque existe la creencia de que: "Están trabajando para el Señor, saben

que él premiará su trabajo". Algunos hasta aducen que alabar a las personas lo único que hace es inflar a sus egos. Pero esto es anti-espiritualy por lo tanto, debe evitarse a toda costa.

Yo opino que el anterior es un argumento bastante débil que usan para no derrochar cumplidos y aprobación a los trabajadores que hacen algo bien aunque saben que lo merecen. Por supuesto que yo trabajo con la mira de recibir una palmada en la espalda cuando llegue al cielo y que el Señor me diga: "Bien, buen siervo y fiel". Pero creo que Dios espera que yo también palmee la espalda de mis semejantes a lo largo del camino.

Recientemente, dos incidentes confirmaron mi convicción de que todos necesitamos grandes cantidades de ánimo y aliento. El primero tiene que ver con patines y el segundo con hipotecas.

Una noche, por fin cedí ante la insistencia de mi hijo de cinco años. Por meses nos había estado pidiendo patines de ruedas ni línea como los de sus dos hermanos mayores, pero no queríamos exponer a nuestro hijo menor a sus peligros. Después de que se nos acabaron las excusas para demorar la compra, esa noche fuimos a la tienda y le compramos un par bastante bueno -del número 13- que le servirán para un año cuando menos.

Después de comprarlos, la familia completa de seis nos fuimos a

Cenar, pero durante todo ese tiempo, Andrew no podía pensar en otra cosa que no fueran sus patines. Aunque ya había anochecido, le prometimos que cuando llegáramos a casa podría dar una vuelta con ellos.

Observamos cómo Andrew trataba de mantenerse en pie con sus llamantes patines como hace un potrillo recién nacido. Tembloroso e inseguro, insistió (para mi satisfacción) en colgarse de mi brazo para pasear arriba y abajo de la acera. Enseguida, mi hijo de doce años, Mark, también se unió al acto y se puso al otro lado de Andrew para que se sujetara de ambos mientras él empujaba sus pies, que insistían en rodar hacia atrás.

Ahora que han pasado dos días, ¿cree que Andrew sigue colgándose de nosotros para no caer? ¡De ninguna manera! Es mus, acabo de mirar por la ventana y ya está haciéndola de portero en un juego de hockey con los

muchachos del vecindario. Andrew necesitó de una gran cantidad de ánimo cuando inició su aprendizaje, pero pronto desarrolló sus propias "piernas patinadoras". Animar a aquellos que trabajan para nosotros y con nosotros se apega al mismo principio. En las primeras etapas de un nuevo trabajo, se necesita más aprobación. Esto nos lleva a la historia de las hipotecas.

La otra noche, mi esposa y yo salimos a cenar con nuestros vecinos Keith y Sandy, con quienes últimamente hemos hecho muy buena amistad. Entre las dos parejas tenemos siete hijos menores de doce años, así que se puede imaginar el descanso que es para nosotros pasar una noche tranquila fuera de casa.

Después de un período de temor y dudas, hace dos semanas Keith renunció a su trabajo y cambió de carrera. Pasó de ser vendedor de productos de calefacción y aire acondicionado a ocupar un puesto administrativo en el negocio de las hipotecas. "¿Cómo te está yendo Keith?" le pregunté una vez que nos sentamos en el restaurante e iniciamos nuestra conversación. "Me siento inútil", fue su respuesta. "No puedo hacer nada bien, porque todo es nuevo para mí".

Le dije que eso me recordaba el trauma que sufrimos cuando diez años antes tuvimos que cambiarnos a otro país —nos había embargado un profundo sentimiento de incapacidad. Nos sentíamos como niños que tienen que empezar la vida sin contar con nada. Parece que para Keith, no había nada en el nuevo trabajo que se relacionara con lo que hacía anteriormente. En su trabajo anterior, había sido un exitoso vendedor que se sentía muy orgulloso de sus capacidades. Ahora estaba empezando una nueva etapa de su vida casi desde cero.

A continuación, Keith me dio la pista que se relaciona con este asunto de la seguridad: "Atesoro cualquier palabra de ánimo. Es lo único que me mantiene funcionando". Las personas que trabajan con él en la actualidad, no tienen idea de cuánto contribuyen sus palmadas en la espalda de Keith para hacer que mi amigo siga adelante.

Dosis distintas

La gente que trabaja con usted y para usted necesita distintas dosis y formas de aprobación. De hecho, considero que esas necesidades diferentes forman una escala, como se muestra en la siguiente gráfica. La mayoría de las personas cae en algún punto medio de esta gráfica, aunque he observado que en algunas organizaciones hay más personas que caen en la categoría de inseguros que aquellos que son autosuficientes y que quieren que los dejen en paz.

Escala de necesidad de aprobación

Los Inseguros Los autosuficientesPoca confianza en sí

mismos Sedientos de aprobación “Cuanto más reciben,

mejor”Frágiles

Autosuficientes Indiferentes "Déjenme en paz" Duros como una piedra

A continuación, la descripción de los varios tipos de necesidades de aprobación de la escala.

Los insegurosEste es el grupo al que no le satisface cualquier cantidad de alabanza

y palmadas de aprobación. Viven desesperados por recibirlas. Su otro apelativo podría ser "exigen calor". Una persona que trabaja para mí parece que está siempre a punto de renunciar a menos que la hagamos reaccionar dándole abundante alabanzas y seguridad. La mayoría de los trabajadores

Los cumplidos son biodegradables

"Una de las cosas de las que nunca se harta la gente, es de los cumplidos. El ego nunca está tan completo como para que no podamos encontrar un agujero por el cual introducir pequeñas alabanzas. Pero por su misma naturaleza, los cumplidos son altamente biodegradables y tienden a disolverse a las pocas horas o días después de recibidos —por eso, siempre nos cae bien recibir otro más".

nuevos en un grupo requieren de esta clase de atención para asegurarles que son bienvenidos y que están trabajando bien. En esa etapa temprana de su nuevo trabajo en que se encuentra, sin duda Keith es de éstos.

Los inestablesPor un largo tiempo, María trabaja normalmente sin necesidad de

atención. Pero entonces cae en una zanja emocional, tal vez debido a problemas personales, o con sus hijos. Nadie lo sabe, pero empieza a dar muestras de que necesita más atención. Un buen líder aprende a leer las señales de las altas y bajas en el carácter de su gente.

Uno de mis empleados sigue este mismo patrón. Si no he interactuado con él durante varias semanas, me entra el nerviosismo al

pensar que puede estar deprimido. Así que lo busco para afirmarle que todavía sigue siendo tan valioso para mí como la última vez que hablamos. Hace poco, estuvo enfermo algunos días y faltó al trabajo. Por eso, le escribí una nota y la deslicé por debajo de su oficina para que fuera lo primero que viera cuando regresara. En ella, sólo le decía que lo extrañaba.

Como es soltero, creo que fue muy importante para él, porque l encontraba solo en casa. Le dije que lo extrañamos no por lo que hace, sino porque es parte de nosotros. Para él significó mucho ese detalle.

La gente "normal"Pero, ¿existe en realidad? Esta es probablemente la gran mayoría de las

personas que trabajan con nosotros y que crecieron en hogares normales y estables. Un momento. Pensándolo bien, elimine la última declaración. Más bien, ¡son una especie en peligro de extinción! Cuanto más difíciles sean los antecedentes de una persona, más necesitarán recibir nuestra aprobación en forma regular. He observado que las nuevas generaciones requieren de mayor atención que los veteranos encallecidos que pasaron por la Depresión y la Segunda Guerra Mundial.

Los autosuficientesEstos sí pueden compararse con el conejito color de rosa de Energizer.

A través de los años, he conocido personas que no necesitan recibir palabras de ánimo. Son tan fuertes, y siempre están tan ocupadas, que cualquier intento de alabarlas es como si un mosquito les revoloteara alrededor de la oreja. Lo hacen a un i.ido con un gesto de fastidio Hay otro grupo de personas que Ven los elogios con sospecha. Se preguntan: ¿Qué me quiere sacar? ¿Qué quiere de mí? ¿Me está amansando para asestarme un golpe? Este grupo es el de los escépticos que probablemente han tenido malas experiencias con gente que ha querido aprovecharse de ellos. Con ellos, lo único que necesitamos hacer es cultivar la amabilidad.

El concepto de que cada quien tiene distintas necesidades en realidad no es nada nuevo. En el Nuevo Testamento, el apóstol Pablo lo usa en 1 Tesalonicenses 5:14: "También os rogamos, hermanos, que amonestéis a

Una nota de agradecimiento:Un toque humano que puede mucho

Inexplicablemente subestimamos el poder del toque personal más mínimo. He descubierto que el mínimo toque personal, el de una corta nota escrita a mano diciendo "buen trabajo", es el que tiene mayor impacto. (Parece que incluso es mejor que una llamada, tal vez porque es más tangible).Un antiguo jefe (que ahora sigue ascendiendo en su exitosa carrera), religiosamente tomaba 15 minutos (máximo) al final de cada día, para garabatear una media docena de notas del tamaño de un párrafo agradeciendo a las personas el haber mostrado algún gesto de amabilidad para con él, o por aportar alguna buena sugerencia durante alguna junta. Recuerdo que decía que le asombraba la cantidad de gente que correspondía dándole las gracias por haberles agradecido su colaboración.

—Tom Peters, The Business Journal ("Diario de Negocios")en Management Excellence ("Administración Excelente"),

Septiembre 9, 1991: 24

los ociosos, que alentéis a los de poco ánimo, que sostengáis a los débiles, que seáis pacientes para con todos".

Todo este asunto de animar a aquellos que trabajan con y para nosotros es muy simple. ¡Sólo hágalo! Siempre tengo en mi escritorio diversos tipos de tarjetas con leyendas de ánimo para cuando se ofrezcan.

A menudo, ni siquiera me molesto en preparar una tarjeta cuando trato de dar una palabra de ánimo. Simplemente escribo en el margen del documento un "¡Bien hecho!" y lo mando de regreso a quien lo envió. Esto comunica dos cosas: Primera, que en verdad lo leí, lo cual es un milagro por las montañas de papeles que manejamos. El segundo mensaje que comunica es que yo pienso que él o ella hicieron un buen trabajo. Los que trabajan conmigo saben que no doy elogios nada más porque sí, ya que tengo muy altos ideales y estándares. Pero siempre podemos encontrar algo bueno, hasta en aquellos con quienes es difícil trabajar.

Pablo termina el párrafo de 1 Tesalonicenses con lo siguiente: "Mirad que ninguno pague a otro mal por mal [hay mucho de esto en nuestro medio];... seguid siempre lo bueno unos para con otros, y para con todos" (v. 15). Yo aplico esto rigurosamente al liderazgo.

Cada día, me he propuesto escribir a alguien aunque sean tres palabras de amabilidad. Una vez, leí un poema que me ha hecho desarrollar la práctica de no dejar de elogiar a alguien cuando se lo merece:

Si sabes que alguien se merece tu elogioAhora es el momento de hacerlo,

Porque no podrá leer su epitafio cuando haya muerto.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Recientemente, mis hijos gemelos me recordaron otra gran lección acerca de apreciar en lo que vale el trabajo hecho por Otros. Las palabras de aprobación no perduran. Necesitan ser repetidas después de un período de tiempo. Debido a que viajo mucho por mi trabajo, cada vez tengo quepasar por el desagradable y triste proceso de despedirme de todos mis hijos antes de cada viaje. Todavía son bastantes pequeños (el mayor sólo tiene 12 años), por lo que les g u s t a q u e los abrace y bese efusivamente. He desarrollado con los gemelos la frase “llena mi copa antes de que me vaya.” Si voy a estar fuera cinco días, les digo cuando me despido: "Necesito que llenen mi copa con cinco días de besos y abrazos". De inmediato se abalanzan sobre mí y rodamos por el piso en una avalancha de besos y abrazos. Ellos llenan mi copa; y de igual manera o diferente, yo debo hacer lo mismo con quienes trabajan conmigo cuando su alma se seca debido al exceso de trabajo.

Como líder cristiano, una de mis mayores responsabilidades es "perfeccionar a los santos para la obra del ministerio" (Efesios 4:12). Esto lo realizo echando mano de grandes cantidades de dirección y de ánimo.

En concreto, podemos animar a otros:Escuchando (Santiago 1:19). Sólo porque somos líderes no

lignifica que somos los únicos que debemos hablar. La letra E de la palabra "líder" significa escuchar.

El mayor siervo de todos

Permite que cada uno de tus días sea de humildad; condesciende con todas las debilidades y flaquezas de los seres humanos, cubre sus faltas, ama sus aciertos, anímalos por sus virtudes, alivia sus necesidades, regocíjate en su prosperidad, compadécete de sus tribu-laciones, acepta su amistad, perdona su rudeza y su mali-cia, sé el mayor siervo de los que son siervos y acepta hacer los más humildes oficios del menor de los seres humanos.

—De William Law "Un serio llamado a llevar una

Aunque tengan que corregir a alguien, los buenos supervisores son los que... pueden pisotearte sin

ofenderte. te aplican una

inyección sin que sientas el piquete de la aguja.

Simpatizando (Romanos 12:15). Si otros están felices, comparta su alegría. Si están pasando por diversas tragedias, deje iodo y llore con ellos.

Consolando (2 Corintios 1:3-4). Seguramente hemos sufrido mucho, y esas experiencias nos dan una riqueza como líderes que nos permite consolar a otros cuando pasan por aflicciones.

Llevando las cargas de los otros (Gálatas 6:2). Después de todo, esta es la forma en que "cumplimos con la ley de Cristo".

Animando (1Tesalonicenses 5:11). Informe a las personas con frecuencia que están realizando un buen trabajo. Busque lo bueno de cada cual y menciónelo, y podrá observar que cada vez surgen cosas mejores de sus colegas. "Por lo cual, animaos unos a otros, y edificaos unos a otros, así como lo hacéis".

Estorbar a los líderes en potencia

Pero ellos son el futuro

Los jóvenes pueden evitar que nos deslicemos a la institucionalidad opresiva.

Las grandes organizaciones generalmente anulan a los jóvenes emprendedores antes de que puedan prosperar.

Los jóvenes cometen muchos errores por su misma naturaleza –errores que las instituciones necesitan.

Aprecie el esfuerzo adicionalBuck Rodgers, que fue vicepresidente de la empresa IBM, recuerda el consejo que le dio el Dr. George Crane, cuya columna acostumbraba leer cuando era joven. Crane propuso el "Club de Tres Cumplidos al Día".Él estaba seguro de que si te unes a ese club, cada día debes:✓ Buscar lo bueno que hay a tu alrededor✓Hacer felices cuando menos a tres personas✓Sentirte bien con respecto a ti mismo, y en consecuencia,✓ La gente se sentirá atraída por ti.Rodgers dice que la idea parece bastante difícil en la actualidad, pero sí funciona. Él sugiere los siguientes cambios:1. Sal de tu oficina. Cuando alguien realiza un buen trabajo, visítelo para darle las gracias. Esto tendrá mayor impacto que un me-morándum, una llamada por teléfono o una invitación a pasar a tu oficina.2. No dejes que el buen trabajo quede en secreto. Pide a los directivos que están debajo de ti que te reporten los logros de sus subordinados. Los empleados se desaniman cuando sus esfuerzos no son reconocidos. Piensan que fue un desperdicio o peor aún, que su jefe se está adornando con su trabajo. Después, Rodgers les envía una nota de aprecio manuscrita.3. Agradece a las personas en público. Hazlo en boletines internos, memorándums, en reuniones y conferencias. Cuando sea posible, formaliza el agradecimiento.

—De Buck Rodgers, "Obteniendo lo mejor de usted y de otros", 1992.

Aprenda a reconocer a los verdaderos líderes potenciales.

Bill y Mary se sentaron en un sillón frente a mí y durante casi una

hora hablaron de sus emociones heridas. Eran dos individuos extremadamente talentosos que habían trabajado agresivamente en su iglesia local haciendo que creciera gracias a su celo empresarial. De todo el equipo de cinco familias del que formaban parte, ellos poseían los mayores talentos en las áreas de crecimiento, expansión y construcción. Pero como son jóvenes agresivos que se comportan como corceles indómitos (en inglés "mavericks"), después de trabajar sólo dos años, su equipo los despidió debido a que no se ajustaban a las reglas y no las cumplían. Ahora son unos apestados. Lo que sus compañeros me han mandado decir es: "No los envíe de regreso; no los queremos".

¿Cuáles son las reglas que Bill y Mary transgredieron? A medida que yo buscaba cuál había sido su pecado, lo único que encontré fue que estaban inconformes con la fastidiosa institucionalización.

Como muchos otros que viven en el flanco radical de las organizaciones, Bill y Mary tienen problemas para ajustarse a una burocracia rígida. Son briosos corceles y como tales, necesitan libertad.

Recientemente, en un retiro de planeación, dirigí a los altos ejecutivos de nuestra organización a pensar en cómo podemos "crear espacios para la gente creativa".

Los desafié haciéndoles la siguiente pregunta: ¿Hemos hecho imposible que las refulgentes estrellas emergentes y los jóvenes emprendedores vivan dentro de la organización? Cuando insistimos demasiado en que cumplan las reglas y procedimientos y se conformen a los estándares de la organización, de hecho estamos coartando a nuestra gente más talentosa.

Las organizaciones tienen la tendencia a querer convertirse instituciones. Y las instituciones tienen la grave tendencia a caer en la futilidad. Los movimientos se convierten en monumentos. La inspiración se institucionaliza. La tragedia de esta repetitiva historia es que cuanto más anciana sea la organización artríticas menos espacio hay para los talentosos y emprendedores.

Los Líderes en potencia cometen errores por su misma naturaleza, y con su rigidez, las organizaciones artríticas se los tragan vivos, los mastican y escupen.

Esto puede aplicarse tanto a la iglesia como al mundo de los negocios. Existe un patrón que las organizaciones siguen a medida que avanzan. Van de la pasión a la parálisis, del apostolado a la mecanización. De hecho, ese patrón parece seguir el mismo ciclo que la vida humana. Las empresas pasan por las mismas etapas que el ser humano: nacimiento, adolescencia, los años productivos de la edad adulta, y finalmente la muerte. Aun las organizaciones que no han muerto, a menudo se ven y actúan como si lo estuvieran.

En la siguiente gráfica podemos observar los ciclos de la vida de las organizaciones. Brevemente, permítame explicar cada una de ellas.

"Estoy buscando hombres que tengan la inmensa capacidad de no saber lo que no se puede hacer".—Henry Ford

La época en que más se necesitan los jóvenes emprendedores es durante los primeros años de expansión; durante la infancia y la adolescencia y después de alcanzar la cima, en los años de vejez, cuando las organizaciones deben "volver a nacer".

Nacimiento. Uno o dos individuos o familias deciden iniciar algo nuevo. Empiezan un negocio, inician una iglesia, o se embarcan en alguna empresa que a su tiempo dará luz a una organización.

Primera infancia. En los primeros años difíciles, la sobrevivencia de la frágil organización necesita carretadas de cuidados tiernos y amorosos, así como de alimentación constante y mimos en abundancia. Como muchos padres han descubierto, los gastos son altísimos —y se obtienen muy pocos resultados aparte del gozo de ver cómo crece la nueva vida que han creado.

Infancia. Son los años de inseguridad e indecisión en que se dan los primeros pasos vacilantes y vienen las heridas y chichones que todo niño sufre. Es la época en que más se aprende.

Adolescencia. Viene la crisis de identidad una vez que la organización está ya de pie y funcionando por sí misma. Ocurre que

después de cinco o diez años, el creciente número de nuevos trabajadores que no estuvieron al comienzo, empiezan a cuestionar los principios que dieron origen a la organización. El dolor acompaña al proceso que lleva a la edad adulta.

Madurez. En esta etapa, la organización se encuentra en su mejor momento: Cuenta con todos los empleados que necesita y funciona en la forma en que se diseñó al principio. Estos son los grandes años productivos, porque las cosas marchan bien y las metas se cumplen y aun se sobrepasan.

Media edad. Así como sucede en la crisis de la media edad, las cosas empiezan a hacerse con más lentitud y tiende a desaparecer la energía y el celo de los primeros años. Aquí se observa que el patrón es conformarse con objetivos más limitados.

Años grises. En éstos, se empieza la institucionalización de la empresa, o para decirlo de una manera más franca: la fosilización. La preservación de la empresa se convierte en el fin Último y se desechan las ideas nuevas porque amenazan con alterar las rutinas que se han establecido al correr de las décadas. "Siempre lo hemos hecho así", es la canción que se escucha en los años grises.

Algunos jóvenes que cambiaron las cosas

Martín Lutero. Clavó sus convicciones en una puerta de tal modo, que la jerarquía católica no pudo dejar de verlas.

El apóstol Pablo. ¡Qué cambiazo! Pasó de ser un atacante ex-terno a un promotor interno.

William Carey. Cuando sus superiores le dijeron que se sentara y se callara, los ignoró y se convirtió en un héroe misionero.

Lee Iacocca. Vino desde afuera para reinventar la firma Chrysler de arriba abajo.

Chuck Colson. Pasó de su celda y de ser cómplice de Nixon, a ser la moderna voz profética de los cristianos evangélicos.

Martín Luther King. Tuvo un sueño por el que estuvo dispuesto a morir y transformó la esencia de Norteamérica.

Stephen Jobs. Empezó a trabajar en su cochera sin nada, excepto

Vejez. Si todavía existe la organización, se dedica a mantener su existencia —conformándose con cualquier parte del mercado que le permitan tener. No sucede nada, nadie la toma en «lienta, y todo está en silencio en los ordenados pasillos y salas de conferencias. Muchas iglesias contemporáneas están en esas condiciones, y así pueden seguir por años, echando mano de las reservas obtenidas gracias a los donativos de gente generosa.

Muerte. Ojalá que más organizaciones tomaran la decisión de desaparecer cuando ya ha terminado su utilidad. Tarde o temprano, todas las organizaciones deben dejar de vivir, y debemos otorgar a cada generación el privilegio de construir su propia forma de llevar a cabo sus ideales.

Nacimiento, crecimiento, envejecimiento y muerte: ese es el orden natural de la creación. ¿Qué tienen que ver esos ciclos con los líderes en potencia? A estas alturas ya es más que obvio que cuanto más antigua sea una organización, menos espacio habrá para los que son verdaderamente creativos. Durante los primeros años de una nueva organización creciente, la visión emprendedora y el celo creativo es la sangre que hace que fun-cione. Ya sea que se trate de una iglesia local que quiere atraer nuevos miembros, o un negocio que quiere ampliar su participación en el mercado, se requiere de visión creativa y de líderes emprendedores para hacer que se mueva.

En cierta ocasión, uno de mis alumnos me hizo una pregunta muy obvia después de estudiar la gráfica del ciclo de la vida: "¿Se puede evitar la declinación, o es inevitable?" A medida que he observado las idas y venidas de las organizaciones —lo que yo llamo la pleamar y la bajamar de la vida organizacional— y el paso de los años, me he hecho más escéptico.

Puede haber un renacimiento, pero se requiere de una megadosis de sangre nueva —la de los briosos jóvenes emprendedores— que impida la caída de la organización en la segunda parte de la curva del ciclo de la vida.

La mayoría de las personas que llegan a conocerme encuentran que bajo mi reservada fachada alemana se encuentra un entregado y celoso emprendedor. Entonces, ¿por qué sería que una vieja organización de cincuenta años contratara a alguien como yo? Aplaudo la decisión del consejo de administración de nuestra organización, no por haberme seleccionado, sino por arriesgarse a poner como encargado a un líder en potencia. En aquella etapa, era necesario un cambio. Ya estaba en la media edad y existían muchos indicios de que los años grises de la vida institucional se acercaban aceleradamente. Cuando el consejo de administración me entrevistó, me preguntaron cuál era mi mayor temor acerca de la organización —mi preocupación máxima al mirar hacia el futuro. Para mí fue fácil encontrar la respuesta para nuestra organización: "Mi temor más grande es que los .has pasados hayan sido nuestros mejores días. Me aterra la idea de que caigamos en la futilidad".

Algunos jóvenes que cambiaron las cosas

Martín Lutero. Clavó sus convicciones en una puerta de tal modo, que la jerarquía católica no pudo dejar de verlas.

El apóstol Pablo. ¡Qué cambiazo! Pasó de ser un atacante ex-terno a un promotor interno.

William Carey. Cuando sus superiores le dijeron que se sentara y se callara, los ignoró y se convirtió en un héroe misionero.

Lee Iacocca. Vino desde afuera para reinventar la firma Chrysler de arriba abajo.

Chuck Colson. Pasó de su celda y de ser cómplice de Nixon, a ser la moderna voz profética de los cristianos evangélicos.

Martín Luther King. Tuvo un sueño por el que estuvo dispuesto a morir y transformó la esencia de Norteamérica.

Stephen Jobs. Empezó a trabajar en su cochera sin nada, excepto

Los diez mandamientos que producen parálisis organizacional o...

Cómo estorbar a los líderes en potencia

"Es imposible". "Aquí no hacemos las cosas de esa manera. Es un cambio de-

masiado radical para nosotros". "Ya tratamos de hacerlo, pero no funcionó". “Ojalá fuera tan fácil". "Hacerlo de esa manera va contra las reglas". "Cuando hayas pasado un tiempo con nosotros, podrás enten-

derlo". "¿Quién te dio permiso para cambiar las reglas?" "Por favor, pon los pies en la tierra". "¡¿Cómo te atreves a insinuar que estamos haciéndolo mal?!" "Si tuvieras tantos años como yo en este campo, entenderías que

lo que sugieres es completamente absurdo".

Uno de los hombres que más influyó en mi vida en los años ochenta, fue un magnífico caballero y misionero llamado Arno Enns. La mayoría de las personas no conocen su nombre, pero actualmente, los altos puestos de nuestra organización están ocupados por hombres y mujeres adiestrados por él.

Durante diez años, Arno fue mi jefe y supervisor inmediato. Pero fue mucho más que eso. Después que mi padre murió en l()84, él se convirtió en un segundo padre para mí. Por naturaleza, Arno es cauteloso y ordenado. Para él, no es normal correr riesgos. Pero creyó en mí, y aunque en aquel entonces yo era un líder en potencia, él cultivó mis talentos y canalizó adecuadamente mi excesivo celo y entrega. Me dio la oportunidad de iniciar el trabajo en Europa Oriental a principios de los ochenta.

Un incidente acaecido en 1982 destaca como ejemplo de que Amo fue lo suficientemente flexible como para darme espacio. Vivíamos en Viena, Austria, y estábamos ocupados en hacer incursiones dentro de Europa Oriental como parte de un ministerio subterráneo de entrenamiento de líderes al que llamamos Educación Bíblica por Extensión. En los primeros meses de 1982, le envié una solicitud pidiéndole $3,900 dólares para invertirlos en una computadora personal. Recuerde que eran los años ochenta. Casi nadie había oído de Stephen Jobs, y la computadora personal todavía no estaba en el mercado. Yo quería comprar una máquina Tandy TRS modelo II de Radio Shack para organizar el correo y crear una base de datos. Tal vez yo fui la primera persona del campo internacional que hizo semejante solicitud. La idea que prevalecía en aquel entonces era: "¿Para qué puede servirle a alguien una computadora personal?"

Pero Arno era diferente. Creyó en mí y en que quizá ese era el camino hacia el futuro. Escuchó mis argumentos y autorizó la compra como algo necesario. Tal vez por esa forma visionaria de pensar es que me he aferrado a Arno y a la organización todos estos años. Ahora que estoy al frente de ella, tengo una gran pasión por dar espacio a la futura generación de líderes emergentes.

Haga lugar para los líderes en potencia

El líder en potencia puede definirse como una persona pionera, independiente, que no se conforma al grupo. Algunos sinónimos pueden ser inconforme, hereje, disidente y separatista. Si lo pensamos con cuidado, Jesús fue uno de ellos, y finalmente los fariseos, que formaban el grupo religioso gobernante, lo asesinaron, aunque él vino a redimirlos precisamente a ellos. ¡Y usted que pensaba que era el único que tenía que batallar por hacer que sus ideas se tomaran en cuenta!

De hecho, las Escrituras están llenas de hombres y mujeres que no se conformaron a la sociedad ni cumplieron sus normas. Moisés fue un disidente a quien Dios usó para traer renovación a su pueblo. José fue dado por muerto por sus propios hermanos porque les molestaba su forma de ser. Pedro fue un líder potencial de armas tomar —lo cual se observa más claramente en el relato de la transfiguración, cuando dijo al Señor que levantaría tres tiendas para que Jesús, Moisés y Elías pernoctaran allí. Jesús nunca lo desechó por su impulsividad, sino que la cultivó y encauzó correctamente. Y por supuesto que no podemos ignorar a Pablo, el gran fariseo de fariseos, quien como Martín Lutero, vivió en el seno de la institución religiosa, pero muy pronto se salió de sus límites. Antes de que se dieran cuenta, estaba encendiendo una chispa de renovación que provenía directamente del cielo.

"La fotografía no tiene valor comercial".Comentario de Thomas Edison al hablar de su propio invento en 1880

"No hay ni la más remota posibilidad de que el hombre pueda aprovechar el poder del átomo".

Robert Millikan, ganador del premio Nobel de física, 1920

“ Es un sueño fútil imaginar que los automóviles van a reemplazar a los ferrocarriles en la transportación de pasajeros a larga distancia".

Congreso Norteamericano de Transporte, 1913

"Creo que el mercado mundial se limita a cinco computadoras".Thomas Watson, director de IBM, 1943

"No creo que exista alguna razón por la que un individuo desee tener una computadora en casa".

Hace pocos años, leí un libro fascinante que habla del crecimiento del cristianismo desde la perspectiva de aquellos que hicieron que las cosas sucedieran: From Jerusalem to Irían Jaya", de Jerusalén a Irian Jaya" de Ruth Tucker. En él, la autora registra la sencilla verdad de que los grandes pasos que se han dado en el crecimiento de la causa de Cristo han procedido de los radicales, no del centro institucional de la iglesia. De la misma manera, el mundo industrial y de negocios ha saltado de una altura culminante a otra gracias a extraños inventores como Thomas Edison y George Washington Carver. Chester Carlson, inventor del proceso de copias Xerox, salió de su pueblo debido a las risas burlonas de sus paisanos hasta que finalmente pudo patentar su idea. La compañía 3M alienta a los líderes en potencia. El hombre que inventó las notas adheribles lo hizo durante el tiempo que pasaba en la empresa, aunque el suyo era un proyecto personal. El reloj de movimiento de cuarzo fue inventado por un fabricante suizo de relojes. Infortunadamente, sus supe-riores rechazaron la idea y los japoneses y norteamericanos la patentaron. Debido a ello, la participación de Suiza en el mercado mundial se ha reducido de 85 por ciento a menos del 15 por ciento en la actualidad.

Por supuesto que yo también les tengo miedo a los líderes en potencia, sobre todo, por lo que se les ocurrirá hacer a continuación —pero tengo más temor a perderlos sin darles la oportunidad de hacer algo por nosotros. Lo más seguro es que sigan adelante ¡y lo hagan para otra organización!

Espacio y flexibilidad

La mejor forma de hacer que cese el viento de las velas de los visionarios, es mandar sus ideas a un comité. A continuación, varias definiciones de lo que es un comité:

a) Un elefante es un caballo diseñado por un comité.b) Un comité cuida los minutos y pierde las horas.c) El mejor comité consta de tres personas —dos de ellas están

fuera de la ciudad.d) Un comité está compuesto de ineptos tratando de dirigir a los

renuentes para que hagan lo que nadie necesita.e) Un comité es una colección de individuos que separados no

hacen nada y juntos deciden que no se puede hacer nada.

Es un craso error apagar a las más refulgentes estrellas de la organización sujetándolas con las riendas de interminables comités, procedimientos, reglas y papeleo. Como mencioné en el primer capítulo, donde expuse la actitud impositiva, nuestra comprensión del liderato ha sufrido una revolución increíble en las ultimas dos décadas. El "método arcaico", cuyo ejemplo principal es la línea de producción de Henry Ford, requería que los más altos ejecutivos analizaran el trabajo que se debía realizar y diseñaran un manual detallado que cualquiera pudiera entender. Pero los administradores estaban divorciados del verdadero trabajo manual y se convirtieron en burócratas mientras que sus frustrados subordinados apretaban tuercas.

Esos métodos funcionaron bien durante la mayor parte de este siglo, pero no serán de mucha ayuda en el siguiente. Aun así, muchas organizaciones e iglesias se aferran a esas actitudes y valores del pasado por una sencilla razón: El proceso revolucionario del cambio es muy doloroso. Además, trabajar con líderes en potencia requiere correr riesgos de grandes proporciones.

Nunca deja de asombrarme la transformación que se ha realizado en una de las instituciones más antiguas e intensamente burocráticas de Norteamérica: General Electric. El agresivo líder que la comanda es Jack

"La fotografía no tiene valor comercial".Comentario de Thomas Edison al hablar de su propio invento en 1880

"No hay ni la más remota posibilidad de que el hombre pueda aprovechar el poder del átomo".

Robert Millikan, ganador del premio Nobel de física, 1920

“ Es un sueño fútil imaginar que los automóviles van a reemplazar a los ferrocarriles en la transportación de pasajeros a larga distancia".

Congreso Norteamericano de Transporte, 1913

"Creo que el mercado mundial se limita a cinco computadoras".Thomas Watson, director de IBM, 1943

"No creo que exista alguna razón por la que un individuo desee tener una computadora en casa".

Welch, quien ha hecho surgir -sin duda con muchas dificultades— a la "nueva" General Electric. La meta de Jack Welch es superar las antiguas ideas acerca de la administración. En vez de buscar nuevas formas de controlar a los empleados, Welch dice que pretende liberarlos. Él dice que la meta es que alcancen mayor beneficio personal:

La antigua organización se basaba en el control, pero el mundo ha cambiado. Se está moviendo a tal paso, que el control se ha convertido en una limitante. El control frena. Debemos equilibrar la libertad con el control, pero debemos dar mayor libertad que nunca (Tichy & Sher-man, 1993:20-21).

Directrices Prácticas

Permítame solicitarle a usted, que trabaja en una inst itución vieja, que procure ser f lexible aun al hacer cumplir las reglas procedimientos. Si usted pertenece al consejo de administración y tiene el control , corra algunos riesgos y haga que l legue sangre fresca a su organización. Se sorprenderá del cambio q pueden traer unas cuantas caras nuevas a un grupo de personas estancadas. Pero deles espacio para que se desarrol len y triunfen.

Debemos evitar cometer los errores del comunismo, que trató de hacer que todos fueran iguales, y no permit ió que floreciera la iniciat iva personal . La primera vez que viajé a la URSS en 1983, me sorprendió saber por nuestro guía de turistas, qua no exist ía el desempleo en toda la Unión. Pronto me di cuenta, al estudiar las caras y los hechos verdaderos, que todos tenían un empleo.. . pero nadie trabajaba. El sistema ahogó cualquier iniciat iva personal y los resultados fueron —bueno, todos sabe mos lo que sucedió con ese punto de vista.

No permita que los reglamentos y polít icas opaquen a sus ruti lantes estrellas. Sea f lexible. Transgreda las reglas un poco si cree que alguien necesita más espacio.

Nunca se esclavice a su manual de procedimientos. No permita que sea la causa de que se ahuyenten los jóvenes líderes en potencia. Corra riesgos y permita que la gente destaque. Tome con seriedad este consejo: Las metas nunca deben fijarse a part ir de las polí ticas de la corporación, la leal tad hacia la empresa, o la t radición rel igiosa.

Si no somos cuidadosos, caeremos en las siguientes cuatro etapas por las que siempre pasa un nuevo movimiento divino: (1) Etapa inicial del l lamamiento de un hombre, (2) etapa del movimiento iniciado por él, (3) etapa de la mecanización y (4) etapa del estancamiento o del monumento erigido a su obra. La clave para evitar o revertir esa tendencia es hacer que el movi miento siga siendo dirigido e inspirado por el Espíritu Santo. ¿Cómo se logra esto? Permitiendo la f lexibil idad.Pero no todos los descontentos son verdaderos líderes en potencia. Algunos son un verdadero problema y no producen bueno. Al hablar de trabajar con líderes potenciales y darles oportunidad de que f lorezcan, debemos tener en cuenta tres cosas importantes:

Como reconocer a los verdaderos líderes en potencia que puedan hacer que su empresa llegue al futuro:

A ellos les importan no sólo sus ideas, sino las metas de la organización.

Están innovando en su puesto actual. Están dispuestos a ganarse el derecho a ser escuchados.Tienen seguidores —están ejerciendo influencia con buenos

resultados.Como animar a los verdaderos líderes en potencia para que le

ayuden a usted:Deles una larga rienda -necesi tan espacio para

desarrollarse.

Encárguelos de algo que realmente puedan decir que es de el los.

Escuche sus ideas y deles t iempo para que crezcan.Permita que trabajen solos si así lo desean.Déjelos solos y deles t iempo para que f lorezcan.Como estorbar a los líderes potenciales que hay en su

organización:Inst ituya la mayor cantidad de niveles de administración

para que las decisiones tengan que pasar por cada uno de ellos.

Ignórelos.Haga que el manual de procedimientos sea tan grueso

como sea posible.H a g a que las decisiones importantes se controlen desde

la cima.Haga lo más posible para que todo sea resuelto por un

comité.

Siempre hágalos esperar meses para tomar las decisiones que los afectan. Póngalos dentro de un equipo de burócratas ineptos.

Finalmente, le comparto una carta que llegó a mi escritorio y que puede interesarle.

Rev. Apóstol Pablo Misionero Independiente Corinto, Grecia

Querido Pablo:Recientemente recibimos una solicitud de parte suya para pertenecer

a nuestra empresa misionera. Hemos estudiado exhaustivamente su caso y francamente, nos sorprendió que se considere usted un misionero genuino.

1. En primer lugar, se nos ha dicho que padece usted de una grave enfermedad de los ojos que con toda seguridad es un impedimento

insuperable para realizar un ministerio eficaz. Generalmente exigimos una visión de 20-20.

2. En segundo lugar, no aprobamos que un misionero de tiempo completo tenga un trabajo secular parcial, y hemos escuchado que usted hace tiendas para ayudarse. Usted dijo en una carta a la iglesia de Filipos que ellos son los únicos que lo sostienen. Nos preguntamos a qué se debe eso.

3. Por otro lado, ¿es verdad que tiene antecedentes penales? Algunos hermanos nos informan que pasó dos años en la cárcel de Cesárea y que también estuvo preso en Roma.

4. También se nos informó que usted causó un gran alboroto contra los comerciantes de Éfeso que desde entonces se refieren a usted como "el hombre que trastornó al mundo". Creemos que en las misiones no debe haber sensacionalismo. Asimismo, deploramos su huida de Damasco descolgándose en un canasto.

5. En una de sus cartas se refiere a sí mismo como "el ancia-no Pablo". Nuestra nueva política de jubilación no contempla sostener una gran cantidad de envejecidos empleados.

6. Su ministerio ha sido demasiado inestable como para tener éxito. Primero ministró en Asia Menor, después en Macedonia, luego en Grecia, después en Italia y ahora habla de perseguir su sueño irrealizable de ir a España. Es más importante aprender a conservar las fuerzas que dilapidarlas.

7. Por último, el doctor Lucas nos informa que usted es un hombre bajo y delgado, bastante calvo, que se enferma con frecuencia y que generalmente está tan preocupado por sus iglesias, que duerme muy poco. Nos dijo que se pasa noches enteras dando vueltas por la casa y orando. Nuestro ideal de un misionero es que tenga mente sana en cuerpo sano. Creemos que un sueño reparador y tranquilo le proporcionará la energía que le permitirá levantarse lleno de enjundia.

Lamentamos informarle hermano Pablo, que en nuestra experiencia pasada nunca hemos conocido un candidato que esté tan lejos de cumplir con los requisitos de nuestra empresa misionera. De aceptarlo, estaríamos transgrediendo todas las reglas «le nuestras políticas misioneras actuales.

Sinceramente,J. Flavio CabezahuecaSecretario de Misiones Extranjeras

(Adaptado de fuente desconocida)

Tomar decisiones en forma dictatorial

Cómo eliminar la creencia de que conocemos todas las respuestas

Los dictadores niegan el valor de los individuos.

Los trabajadores de la empresa deben intervenir en su dirección.

El que hace el trabajo debe decidir cómo hacerlo.

Las organizaciones horizontales son el modelo del futuro.

Las dictaduras tienen sus ventajas. Pasé la mayor parte de la década de los ochenta trabajando en la comunista Europa oriental y pude observar desde primera fila algunos países gobernados por dictadores, como Rumania y la URSS. En ese entonces, la vida era tranquila y predecible, en especial cuando sé compara con el caos económico y político que se observa en la actualidad en esas mismas naciones.Por décadas, todo estuvo calmado y tranquilo en Europa oriental, desde Yugoslavia al occidente, hasta los confines orientales del imperio soviético que llegaban hasta el Océano Pacífico. Todo estaba calmado, tranquilo y reprimido. Así son las dictaduras. Le quitan la diversión a la vida y quebrantan el espíritu humano que anhela elevarse con sus logros. No puedo describir la mirada huidiza que vi en los ojos de los trabajadores comunes. El brillo de la alegría y los fieros ojos de la competencia rara vez

aparecían en aquellas generaciones de personas que vivieron esas negras décadas.

Otra posible etiqueta para el estilo de liderato dictatorial es lo que yo llamo "tomar decisiones al estilo apostólico", cuando el líder dice: "Yo tengo todas las respuestas porque he recibido un discernimiento especial, tengo el conocimiento y el puesto. Por lo tanto, yo decido la dirección que seguimos, porque soy el líder y porque sé lo que hago". Nunca deja de asombrarme cómo es posible que una persona así haya llegado a ocupar un puesto de liderato.

El día de ayer me topé con un viejo amigo que me contó su reciente experiencia trabajando con un pastor que tenía esa actitud. Él dirigía su iglesia como un dictador, asegurándose de que cada decisión, pequeña o grande, fuera tomada por él —incluso, firmaba personalmente todos los cheques. No es extraño que estuviera rodeado de un grupo de personas incondicionales que jamás lo contradecían y que se sometían a su estilo dominante sin chistar.

La organizaron se convirtió en un lugar imposible para trabajar y finalmente, mi amigo tuvo la alegría de retirarse de ese sufrimiento. Al poco tiempo de que dejó esa iglesia, el pastor tropezó y cayó en pecado sexual. Aunque pretendía controlar a todos los que lo rodeaban, es evidente que no pudo controlar sus propias pasiones.

A lo largo de mi carrera, varias veces he tenido que trabajar con personas de esa laya. A veces sucedía que después de haber invertido incontables meses y energía en un proyecto, mi trabajo se diluía, porque el jefe sencillamente decidía que íbamos a hacer otra cosa.

"Se ha decidido" es una de las frases que menos aprecio, porque comunica que se ha tomado una decisión en la cual yo fe intervine y de la que no sabía nada. Desanima al espíritu humano como una vela que se queda sin viento en medio de una carrera de yates. De pronto, uno se siente muerto en el agua, y desaparecen totalmente las energías que estaban tan concentradas.

Lo mejor viene desde la base

Si me quitan mis trabajadores y me dejan mis fábricas, muy pronto el pasto crecerá en el piso de ella. Pero si me quitan mis fábricas y me quedo con los trabajadores, pronto tendremos una factoría nueva y mejor.

—Andrew Carnegie

Durante una reunión de todos nuestros empleados, pregunté al grupo de sesenta que trabajan en la oficina central: ¿De dónde vendrán las mejores ideas de nuestra organización? ¿Quién traerá las más grandes innovaciones? ¿Dónde se originarán los avances más grandes? A continuación les expliqué una de mis creencias básicas acerca del liderato: Las mejores ideas se gene-i ni en los flancos de los trabajadores. "Las ideas vendrán de ustedes, no de mí", les dije mientras ellos me miraban incrédulos. Supongo que jamás habían escuchado algo parecido, y no estoy seguro de que me creyeran.

Al observar la historia, encontramos que los grandes avances e n cualquier campo provienen de los flancos radicales y no del centro de mando institucional. Ya mencioné esto en el capítulo previo, al referirme a que debemos dar espacio a los jóvenes emprendedores. En raras ocasiones, es la cabeza de la institución la que tiene los grandes torrentes de energía creativa y de avance de un movimiento. Generalmente, son los que están fuera, o en los flancos, los que producen lucen nuevas ideas.

Un ejemplo de nuestra cocina puede ayudarnos a entender este principio. Debido a que fui criado en un hogar alemán, una de las comidas que a menudo disfrutábamos cuando éramos niños es un platillo llamado greisbrei (que se pronuncia "grisbrai"). Puesto que en esa época mis padres no eran adinerados, hacíamos varias comidas a la semana sin carne, una de ellas era la famosa "grisbrai" que básicamente es cereal espeso de trigo cocinado con leche. La receta clásica dice que debe ponerse a hervir lentamente el cereal de trigo con la leche. Después se añaden vainilla, huevos y azúcar. Una vez que se cocina, se sirve con cerezas y plátanos. He transmitido esa costumbre a mi familia; de hecho, mis hijos disfrutan el evento familiar en que juntos cocinamos el "grisbrai" en una enorme olla.

¿Cómo se sabe que el "grisbrai" está listo? Porque grandes burbujas se levantan desde el fondo y explotan en la superficie. Esta imagen representa perfectamente cuál es la función del líder: Él debe hacer que las burbujas se levanten y exploten en la superficie de su organización. Las burbujas son las grandes ideas que deben encontrar escondidas entre las filas de su tropa, incluso tal vez en el fondo de la olla.

Los dictadores jamás cocinan "grisbrai". Es más, jamás encienden la estufa. Su estilo más bien es mantener a los trabajadores en la oscuridad, con la tapadera de la olla puesta encima.

Thomas Watson Jr., el legendario director del consejo de administración de la firma IBM por muchos años, creía apasionadamente que las mejores ideas vendrían desde los flancos. Él decía: "Es extraño que los que originan muchas de las grandes ideas de la historia frecuentemente sean considerados lunáticos por parte, o toda su vida. Si alguien se pone de pie y pelea, de vez en cuando puede ser que lo noqueen. Pero recuerden bien: 11 n hombre que ha sido noqueado por su enemigo puede levantarse de nuevo. Pero un hombre noqueado por el conformismo nunca se levanta".

Liderato "facilitador"

Uno de los grandes errores que los dictadores cometen es creer en sus propios boletines de prensa. Piensan que entre más grandes son, más saben y por lo tanto, deben controlar a los demás. Pero en realidad, el liderato tiene que ver más con echar mano de los recursos, que de la influencia. Cuanto más alto escalemos en el liderato, debemos ser capaces de manejar mejor esos recursos. Cuantos mayores sean las responsabilidades del o la líder, debe saber reconocer mejor el valor intrínseco de sus seguidores.

Esto es lo que llamo liderato facilitador —mi trabajo es ayudar a los que dirijo para que dejen salir su potencial lo más posible. Yo no realizo el trabajo; otros

Sydney Harris opina acerca de los jefes dictadores:

"Es imposible aprender algo importante de alguien hasta que permitimos que disienta de nosotros; sólo en la contradicción se revela el carácter. Por eso es que los jefes autocráticos gene-ralmente ignoran la verdadera naturaleza de sus empleados".

lo hacen bajo mi liderazgo. Este es un principio bíblico muy acertado para llevar a cabo la obra de Dios en la tierra: "Y él mismo constituyó a unos (líderes), apóstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros, a fin de perfeccionar [capacitar] a los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo de Cristo" (Efesios 4:11-12). El Señor nunca pretendió que esos líderes escogidos se enseñorearan sobre los demás ni que fueran dictadores, sino que los equiparan para que hicieran la obra que debe hacerse:

Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con ellos..., apacentad la grey de Dios... no como teniendo señorío sobre los que están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey... sumisos unos a otros, revestíos de humildad', porque: Dios resiste a los soberbios y da gracia a los humildes (1 Pedro 5:1-5).

Cómo replantear un organigrama

Hablemos de los organigramas y veamos cómo se trasladan al papel. El primer diagrama muestra un organigrama típico basado en el modelo dominante que pone a una persona en la cima para que controle a todos y a todo lo que se encuentra "debajo".

Este modelo es impropio, porque sugiere que cuanto más asciende alguien por la escala de la organización, es más importante, y más personas quedan "debajo" de ese líder supremo para obedecer sus órdenes.

He observado que hay dos modelos alternativos, como se ve en los diagramas 2 y 3. El diagrama 2 básicamente es el diagrama 1 puesto

horizontalmente y extendiéndose hacia un lado. Nos hemos dado cuenta que las estructuras organizacionales horizontales son las más eficientes para liberar el potencial de los trabajadores que están desparramados por toda la institución.

Me gusta este enfoque, porque da la idea de que el líder "va al frente de sus tropas". Yo, como el líder, estoy enfrente de mi ejército, lo dirijo a la batalla, y no soy el dictador que los domina desde arriba. El o la líder va primero, llevando a los demás en pos de él, no se encuentra en lo alto de una poderosa pirámide

El diagrama 3 representa un modelo organizacional horizonte de redes, donde el líder funge como una especie de despachador entre los distintos jugadores o departamentos del grupo.

Diagrama 1Modelo tradicional

de organización

S

1

1.A 1.B

2 3

3.1 3.2

Diagrama 2Modelo de

organigrama horizontal donde el líder va al

S

1

1.A1.A.A

1.A.B

1.B1.B. A

1.B.B

2

2.A2.A.A

2.A.B

2.B2.B.A

2.B.B

Diagrama 3Modelo de organigrama

horizontal de redes

Observe que existe la comunicación y coordinación, no sólo mire el líder y cada uno de los participantes principales, sino también entre los participantes. El líder no debe controlar toda la información, como si él o ella fuera el conmutador telefónico.

El diagrama 4 representa el diagrama organizacional donde el liderato sigue el modelo de servicio ejemplificado por Jesucristo. Es una pirámide invertida donde de hecho, toda la organización descansa sobre los hombros del líder.

A medida que he ido avanzando en mis responsabilidades de liderato, he llegado a la conclusión de que estoy llevando sobre mis hombros los problemas de más y más personas. Hace poco, alguien me comentaba: "Debe ser maravilloso dirigir una organización tan grande". Riendo, le platiqué que en verdad, las cosas no son como se ven desde afuera. Cuanto más sube usted en la escala del liderazgo, más dolores de cabeza tendrá al cargar con los problemas de la gente.

De hecho, un siervo-líder lleva sobre sus hombros a toda la gente de la organización - es como esos actos circenses donde se apilan varias docenas de hombres y mujeres sobre los hombros de un musculoso superhombre.

Nuevas estructuras

Ha surgido una nueva perspectiva en cuanto a la estructura de las organizaciones. Las nuevas tendencias en los negocios y la industria se enfocan en una administración horizontal, en la que se organizan equipos más fluidos y movibles que pueden enfrentar necesidades cambiantes, en distribuir la responsabilidad, en dar cuentas, y en repartir la autoridad a todos los niveles. Las nuevas teorías de administración tienden a alejarse de los organigramas y descripciones de funciones que representan una estructura vertical de arriba hacia abajo, en la cual las tareas se delegan en ese sentido, la autoridad se defiende con fuerza, y donde es importante la micro-administración y el monitoreo. Un modelo más eficaz es un triángulo invertido que pone el énfasis en apoyar y facilitar los logros.

—R. Daniel Reeves, Avances en el Ministerio, "Cambios en la Sociedad" (Mayo-Junio 1993):2

El supervisor idealA continuación, aparece el perfil del supervisor ideal desarrollado por un grupo de participantes en un taller de entrenamiento relacionando con la disciplina del Centro Médico y Hospital Brookdale.

Cuando se les pidió que identificaran las que "consideraban que oran las diez características principales de un buen supervisor" y las pusieran en orden de importancia, crearon la siguiente lista: Delega autoridad en el área de trabajo que le corresponde. Consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones relativas a

sus responsabilidades de trabajo. Explica a los empleados las razones que hay para llevar a cabo las

decisiones tomadas. Nunca expresa favoritismo. Reconoce cuando el trabajo es excelente. Reprende a los que no se sujetan a las relaciones de la cadena de

mando. Nunca reprende o disciplina a nadie frente de los compañeros de

trabajo. Anima a los empleados a opinar y criticar las políticas de supervisión. Escucha las explicaciones de los empleados antes de culpar a alguien

en una situación de disciplina; acepta las explicaciones razonables, no las excusas.

Obedece todas las reglas que espera que sus subordinados obedezcan.

Diagrama 4Modelo del liderato

de servicio

El líderque sirve

Decisiones basadas en la dignidad individual

Un el lugar donde trabajo, hemos desarrollado un cierto número de "valores centrales" que nos ayudan a determinar nuestro estilo de tomar decisiones. Dos de esos valores se aplican directamente a este tema de la toma de decisiones, y al de dónde surgen las ideas:

Dignidad individual. Con toda diligencia mantenemos y promovemos la dignidad y valor de cada individuo que trabaja Í n nuestros ministerios en todo el mundo.

"La gente que tiene un sentido correcto de su bienestar espiritual y emocional queda libre para realizar un ministerio productivo que está enfocado a la planeación de objetivos y de rendir cuentas al equipo".

Creatividad corporativa. Promovemos las estrategias creativas e innovadoras dirigidas por el Espíritu de Dios que son realizadas a través de políticas y estructuras que se caracterizan por la confianza mutua y la cooperación.

En su libro publicado recientemente, Liberation Management, "Administración de la Liberación", Tom Peters hace hincapié en esta nueva tendencia hacia las organizaciones horizontales. Él ha trabajado con distintas empresas exitosas en diferentes países, y todas ellas comparten la misma característica: Están descartando los hábitos burocráticos y jerárquicos de las décadas de los sesenta y setenta. Las organizaciones de éxito han dejado de usar las jerarquías y los libros de reglamentos para resolver sus problemas básicos. El modelo antiguo era usar el reglamento para tratar de controlar a cientos de miles de "seres humanos erráticos y egoístas" con objeto de que formaran una organización

con un propósito común y poder administrarla en forma predecible y científica. Pero esa clase de organizaciones ha quedado

enterrada debajo de sus reglamentos y comités, y ha sido dejada atrás por sus rivales que favorecen la administración horizontal.

Aquí conviene dar una palabra de advertencia en relación con esta forma diplomática y democrática de tomar decisiones: No desechemos lo malo junto con lo bueno.

Los líderes deben dirigir, no sólo llevar a cabo lo que dice la mayoría. Cuando nadie dirige, se produce el caos. Creo firmemente que se refiere que una sola persona esté al mando, no que gobierne un comité. Una sola persona debe ser la responsable de determinado departamento, proyecto, u organización, so pena de que se produzca el modelo de organización que se presenta en el diagrama 5.

Este es un modelo caótico de organización (¡y sin embargo, algunas personas lo defienden!).

Los dictadores no pueden guiar

La alternativa para la dictadura es el liderato de equipo. Hemos escuchado mucho acerca del concepto de equipo en los últirnos años. En nuestra organización, se está dando un fuerte movimiento entre los grupos avanzados para poner más énfasis tu ellos. Por una vez que escucho esa palabra en otros lados, la oigo miles de veces proveniente de los reclutas más jóvenes. El deseo de trabajar en un ambiente de equipo va de la mano con la tendencia a alejarse de los estilos de administración jerárquicos y verticales. El diccionario define la palabra equipo como: "conjunto de personas organizado para una investigación o servicio determinado". La palabra se originó a partir de la idea de un grupo de animales que trabajan unidos, como cuando se refiere a dos o más caballos, toros, u otros animales de tiro que se enganchan a un solo vehículo o arado. En nuestros días, generalmente se aplica a equipos deportivos.

Puesto que vivo en Chicago, es obvio que soy fanático del equipo de los Toros de Chicago. Ese equipo ganó tres campeonatos mundiales bajo el mando de Michael Jordán

y su entrenador, Phil Jackson. Nadie duda que el recientemente retirado Jordán fuera el líder del equipo. Pero hasta él sabe que los Toros nunca habrían ganado sin el fuerte apoyo, energía y talento del entrenador, Jackson y los otros jugadores —como Horace fcrant, Scotty Pippen, y John Paxson.

Alguien le preguntó a Yogi Berra: "¿Qué es lo que hace que alguien sea buen manager?"

Yogi contestó: "Un buen club de béisbol".

El liderato es trabajo de equipo, entrenamiento, creatividad —y la sinergia de un grupo de personas que han sido inspiradas por su líder. Nadie tiene exclusividad sobre la verdad. Recuerdo muy bien que durante mi ministerio me inquietaba profunda-mente lo que he dado en llamar el estilo del líder-apóstol. Ese estilo se encuentra en el lado opuesto del péndulo del líder que considera que su papel principal es administrar los recursos de un equipo. El líder-apóstol considera que la verdad le viene directamente del cielo. Conoce el plan de batalla y a dónde se dirige el equipo. Y es responsabilidad del equipo realizar los sueños y visiones que divinamente se le transmitieron a él.

Este sistema puede sonar muy espiritual, pero no creo que sea bíblico. Ya terminó la época de los apóstoles —de hombres como Pedro y Pablo, que en verdad sí recibieron inspiración divina. El trabajo de un líder en la actualidad es trabajar en conjunto con su equipo, organizarlo, y hacer que produzca ideas. A menos que todos se apropien de las metas, el líder no recibirá un fuerte apoyo de ellos. Al final, el dirigente tendrá que guiar al grupo para que cumpla su misión, pero los participantes clave de la organización son los que deben determinar juntos en qué consisten las metas.

En nuestra organización, que nos gusta pensar que se dirige como debe ser una organización cristiana, descansamos en la dirección de Dios el Espíritu Santo. En nuestras actividades, incluimos extensos períodos de oración del grupo dirigente. La oración seria debe existir si queremos descubrir la voluntad de Dios en consenso. Como no somos perfectos, no siempre tomamos buenas decisiones, pero el historial y récord de la organización demuestran que estamos haciendo un buen trabajo en cuan-lo a la buena administración. En la práctica, ¿cómo es que lo logramos?

Después de pasar cierto tiempo orando, discutimos las decisiones principales y seguimos adelante siempre y cuando haya consenso general. Después, sometemos cualquier decisión a la votación de nuestro grupo directivo de ocho personas, porque sentimos que después de nuestras discusiones ya sabemos dónde nos encontramos. Si hay consenso, seguimos adelante. Pero si uno de los miembros del grupo se opone fuertemente a la idea, abandonamos esa propuesta o la hacemos a un lado en espera de obtener mayor información que pueda hacer que cambien las opiniones.

Permitir que siempre que sea posible, las decisiones se tomen al nivel correspondiente

En vez de siempre estar dictando órdenes, el buen líder trata-1 a en cuanto sea posible, que sus subalternos tomen las decisio-nes. Insistir en participar en todas y cada una de las decisiones comunica a los demás falta de confianza y seguridad. Asimismo,

Diagrama 5Modelo caótico de una organización

"En mi opinión, los líderes más eficaces son los que nunca dicen "yo"; los que no piensan sólo en sí mismos, sino en "nosotros", en su "equipo". Entienden que su trabajo es hacer que funcione el equipo. Aceptan su responsabilidad sin dudar, y siempre dan el crédito al "nosotros". Se identifican plenamente (a menudo en forma inconsciente) con la tarea y con el grupo. Esto es lo que hace surgir la confianza, lo que permite realizar la tarea".

—De -Peter F. Drucker, "Administración de empresas no lucrativas; Principios y Prácticas", 1990.

No se puede dirigir golpeando a la gente en la cabeza —eso es atacarla, no dirigirla.

—Dwight D. Eisenhower

"Liderazgo es la capacidad de reconocer las habilidades y limitaciones de otros, combinarlas con sus talentos, y hacer que cada uno encaje en la tarea que puede hacer mejor". —J. Oswald Sanders, Liderato Espiritual,

desacelera el desarrollo de nuevos líderes. Muy a menudo, lo que menos importa es cómo se realiza un proyecto. Si se hace en forma diferente, pero se obtienen buenos resultados, el trabajo se hizo —en realidad, eso es lo único que importa.

Esto lo he aprendido en nuestro hogar. Una de las re-idas que rigen a nuestra fa-milia es que cualquiera que sea el responsable de hacer cualquier trabajo, puede decidir la forma en que va a hacerlo. Desde luego que nos interesa el resultado final, y queremos estar seguros de que la tarea se hizo correctamente. Por ejemplo, si yo soy el encargado de preparar la cena, me gusta tener la libertad de decidir lo que vamos a comer y cómo lo voy a preparar. Mi esposa Donna se vuelve loca de sólo verme, así que la saco de la cocina hasta que sirvo los platillos. Tal vez no la haga como ella, pero necesita tranquilizarse —porque ha delegado en mí esa responsabilidad. En la casa, generalmente distribuimos las responsabilidades de semana en semana, según las actividades y presiones de cada uno. Y la persona a quien le corresponde hacer determinado trabajo, tiene la libertad de decidir cómo lo hará. Mi hijo mayor Mark, no lava mi auto como yo pienso que debe hacerlo, pero he aprendido a tranquilizarme y aceptar su sistema particular de trabajar. Si me dedico a observarlo por encima del hombro y de continuo lo corrijo, lo que provoco con ello es perjudicar su confianza en sí mismo.

Procure que las decisiones se tomen al nivel correspondiente en toda la organización. Esto será un deleite para sus trabajadores. Justo el día de hoy vino a verme uno de los gerentes con una decisión que debía tomar entre dos alternativas. Me dijo: "Tu eres el jefe, y necesitamos decidir". Yo pude haber hecho una de dos cosas. Le pude haber dado la solución que buscaba y al salir la pondría en práctica. Pero yo quiero darle oportunidad a él. Algún día tal vez sea el que me reemplace, así que necesita adquirir experiencia en la toma de decisiones.

Cuanto más pueda hacer que las decisiones se tomen al nivel departamental, habrá más entusiasmo y apropiación al realizar esas decisiones. Así que dije al gerente: "Ese es tu departamento y tú eres el especialista en esa área, ¿qué es lo que te late que debemos hacer?"

Tal vez la dirección que iba a tomar no era la que yo hubiera tomado, pero decidí que realmente no importaba, así que le dije que obedeciera a su intuición y que yo lo apoyaría. Salió de nuestra breve junta sintiéndose valioso e importante en

la organización. Y yo salí ganando, porque aprendí algo nuevo —como muy pronto descubrí, ¡él estaba en lo correcto... y yo me había equivocado!

En cierta ocasión, con su forma de ser directa, Harry Taiman dijo: "Un líder es aquel que hace que los otros hagan lo que no quieren hacer, pero que a fin de cuentas lo hacen con prado". Muy a menudo nos queda la impresión negativa de que los líderes nos hacen hacer cosas para su propio bien y no el nuestro. Generalmente sospechamos que se nos está manipulando, pero de todos modos nos sometemos porque está en juego nuestro trabajo. Los grandes líderes son aquellos que en verdad Breen que los subalternos son tan importantes como el líder.

Directrices Prácticas

Cómo operan los dictadores:1. Imponen sus decisiones.2. Toman decisiones a solas, en un vacío.3. Consideran que la verdad y la sabiduría les pertenecen exclusivamente a ellos

como líderes.4. Restringen la toma de decisiones a un grupo selecto.5. Sorprenden a sus empleados con edictos enviados desde la cima.

Cómo operan los líderes facilitadores:1. Hacen que las decisiones se tomen a los niveles correspondientes.2. Involucran a otros lo más posible en la toma de decisiones. 3. Consideran que la verdad y la sabiduría están distribuidas en toda la

organización.4. Son desarrolladores.5. Consideran que sus subalternos son su mayor fuente de ideas que harán que

ellos y los suyos tengan éxito.6. Dan espacio a sus subalternos para que tomen decisiones.

7. Permiten que los que son responsables decidan la forma en que van a realizar su trabajo.

Cuando el líder realiza su mejor trabajo es cuando la gente puede decir: "¡Lo hicimos nosotros!"

No saber delegarNegarse a soltar el mando

Uno de los peores pecados capitales del liderato es ejercer un control excesivo.

Nada es tan frustrante para los trabajadores que delegarles funciones en forma descuidada o con muchas condiciones.

La delegación debe ir de acuerdo con las habilidades del trabajador.

Ayer volvió a suceder. Esta es la confesión de alguien que no sabe delegar. Había decidido que enviaríamos a una revista un anuncio con una promoción especial a todo color. Llamé a Ted, director de comunicaciones, cuyo departamento es responsable de esas cosas, y le pedí que preparara algunas ideas para mi consideración. Salió de mi oficina para ir a trabajar en un nuevo proyecto para el jefe, sin saber que con mi siguiente movimiento, yo estaba a punto de cortar de tajo su iniciativa.

Casi al mismo tiempo en que entregué a Ted el proyecto, conocí a un "especialista en cómo proyectar una imagen positiva" que quería colaborar con nosotros. Su muestrario me impresionó, así que le conté acerca de nuestro proyecto de anuncio y le pregunté si ellos realizaban cosas semejantes. "Por supuesto, es nuestra especialidad", respondió. Entonces le pedí que trabajara en el proyecto —"sólo para contar con otras ideas"— y muy pronto recibí un fax donde él incluía un maravilloso con-cepto.

Eso es delegar deficientemente, y merezco un balazo por ello. Ted me llamó a su oficina para mostrarme lo que había diseñado en el monitor a colores de su computadora Macintosh. Por supuesto que había invertido mucho tiempo en el proyecto. Incluso había ido a una biblioteca para transferir de otras revistas anuncios parecidos al que estábamos creando

para el anuncio. "Ted", le dije con temor y temblor, "es muy bueno, pero he decidido aceptar el concepto del consultor de imagen para el anuncio". Entonces me di cuenta de que Ted ni siquiera sabía que estaba compitiendo con otra persona.

¿Cómo cree que se sintió? ¿Cómo se hubiera sentido usted? El meollo del asunto no es quién hizo el mejor proyecto para el anuncio. El problema es que no le dije a Ted que alguien más estaba compitiendo con él en el diseño del concepto. Le di el proyecto, y luego se lo quité. En eso consiste la delegación deficiente de responsabilidades.

Por qué fallan los líderes al delegar

El perro Snoopy está descansando en el techo de su famosa perrera. Se está quejando con voz lastimera de que todos le exigen que haga algo. Tiene mucho más trabajo del que puede realizar. En el último cuadro de la tira cómica, Snoopy suspira y dice: "¡Me choca ser el perro principal!".

Pero ser el perro más importante sería mucho más fácil si aprendiéramos a distribuir el trabajo entre los trabajadores competentes que nos rodean. No obstante, la mayoría de los líderes no mueren soltar sus preciosas responsabilidades, bien por-que sobreestiman al perro principal o subestiman el valor de sus seguidores. De hecho, no hay otro problema del liderato que ofrezca un reto mayor que aprender a delegar sabiamente. Y muy pocos errores crean más espíritus derrotados que el caso que he descrito.

Existen muchas razones por las que es difícil delegar en forma correcta:

P o r q u é l o s l í d e r e s n o d e l e g a n

Por temor a perder su autoridad.

Por temor a que el trabajo no se haga correctamente.

Por temor a que el trabajo se haga mejor.

Reticencia para invertir tiempo.

Temor a depender de otros.

Por carecer de entrena-miento y de experiencias positivas.

Temor a perder el control.

Se requiere de una gran cantidad de fe para tener el valor de entregar trabajos importantes a otros. Aquellos que aun practican el antiguo modelo de control, se les hará muy difícil aprender cómo delegar en forma correcta. Los dictadores nunca delegan, sólo buscan gente de carácter débil para que ponga en operación sus más mínimos deseos.

Temor a que el trabajo se haga mal.

Esta es la razón más obvia del porqué algunos líderes sencillamente no pueden obligarse a sí mismos a delegar. Tienen miedo de que la responsabilidad se maneje deficientemente. En algunos casos, esos temores son razonables —como cuando un cirujano cardiólogo confía sólo en unas pocas enfermeras para que le ayuden durante los momentos difíciles de la intrincada cirugía de corazón abierto. Pero a veces, la única razón es la incapacidad de permitir que otros hagan el trabajo a su manera. En algunos casos, no existe una manera perfecta de realizar el trabajo, pero éste debe hacerse.

Temor a que otros hagan un mejor trabajo.

En el aspecto emocional, algunos líderes se sienten amenazados cuando sus subalternos son muy eficientes y realizan mejor el trabajo que lo que ellos podrían haberlo hecho. Este es un despliegue muy triste de egoísmo que finalmente arruinará la eficacia del líder. Nuestra meta es desarrollar nuevos líderes que a fin de cuentas tomarán nuestro lugar (esto se amplía en el capítulo 9 ) , de tal forma que no tengamos que preocuparnos de que la gente que trabaja con nosotros tenga mayores habilidades que nosotros. Si en verdad cree que las mejores ideas surgen de

abajo hacia arriba, entonces debe creer que algún trabajador de las filas inferiores puede hacer su trabajo mejor que usted. El o la líder debe rodearse de especialistas que pueden hacer su trabajo especializado mucho mejor que el supervisor.

Reticencia para invertir el tiempo requerido.

Delegar requiere de tiempo. Las personas que están orientadas hacia sus metas quieren que se haga el trabajo en vez de tener que esperar a que otros lo hagan a través de la delegación. A menudo, yo puedo hacer ciertos trabajos más rápido y mejor que otros. Pero si decido delegarlos, debo invertir tiempo para conocer a la persona, después, explicarle lo que quiero y posteriormente, esperar a que tenga tiempo de realizar el proyecto... y debo confiar en que cuando finalmente me devuelva el trabajo, ¡cumpla con mis exigencias!

Temor a depender de otros.

Este problema viene de la mano de la impaciencia que describo arriba. Tiene que ver con la independencia del líder —que a algunas personas se les dificulta sacrificar. Se han hecho tan indepen-dientes, y son tan agresivas, que no quieren depender del trabajo de equipo, en el que la tarea total no se termina sino hasta que cada miembro ha realizado su parte.

Por carecer de entrenamiento y de experiencias positivas.

Quizá el problema para algunos líderes es que nunca fueron entrenados en el fino arte de delegar. Nadie les enseñó cómo hacerlo, nadie creyó en ellos lo suficiente como para delegar en ellos algunas responsabilidades, así que han aprendido a trabajar como antes independientes en su área de trabajo. Si esta es su experiencia, entonces

"El mejor ejecutivo es suficien-temente inteligente como para escoger buenas personas para hacer lo que quiere hacer, y tiene suficiente dominio propio como para evitar entremeterse con ellos mientras lo realizan".

—Theodore Roosevelt

Delegar es por el bien de uno

"Prefiero hacer que diez hom-bres hagan el trabajo, que ha-cer el trabajo de diez hombres"

debe empezar cuanto antes a experimentar delegando en otros ciertas tareas que usted generalmente realiza. Trate de hacerlo... ¡y vea que puede multiplicar sus esfuerzos!

Delegar es permitir que el trabajador se enorgullezca de ser responsable de un proyecto.

Como hemos visto, algunas de las mejores lecciones de mal liderazgo provienen de la ineptitud que mostraron los gobiernos comunistas antes de la caída de la cortina de hierro. Esto es más evidente en el aspecto de la delegación de responsabilidades, porque este tema implica la aceptación de la "responsabilidad personal" del trabajo de uno, y en el sistema comunista, sencillamente no existía el concepto de la responsabilidad personal. Nadie se enorgullecía de su trabajo... y por lo tanto, no se lograba nada. Después de setenta años de comunismo, hay en las naciones que fueron comunistas una infraestructura totalmente fallida que es imposible de reconstruir. Lamento mucho que millones de personas estén pagando el costo de tantas décadas de tiranía que coartaron el derecho del hombre y la mujer a sentirse orgullosos de su empleo y les impidieron poseer empresas privadas.

Para ilustrar el poder que tiene adueñarse de un proyecto, tome el ejemplo de la forma en que se producía la comida en la antigua Unión Soviética. Más del 90 por ciento de la agricultura se realizaba en granjas colectivas, que sólo producían el 10 por ciento del consumo de alimentos. Las cosechas se pudrían en los campos porque no había quien las levantara. Un agricultor de Iowa que tiene su propia tierra podía producir más que una granja colectiva que empleaba a cientos de trabajadores para atender una superficie mucho más pequeña. ¿Por qué? Porque los trabajadores no se sentían dueños ni responsables del proyecto.

¿De dónde provenía la mayoría de la mejor comida de la Unión Soviética? La mayoría se importaba de occidente —incluyendo grandes cantidades anuales de trigo proveniente de los buenos agricultores del

Medio Oeste norteamericano. Pero casi la mitad de alimentos frescos para la población provenía de pequeñas granjas pertenecientes a algunos agricultores. Esos pequeños terrenos rodeaban a las ciudades soviéticas, y muchos ciudadanos trabajaban en sus tiempos libres cultivando sus par-celas, que eran la única expresión real de lo que ellos eran capaces de producir —lejos del poder controlador del gobierno.

De la misma manera, debemos dar a nuestros trabajadores la libertad de hacer su trabajo, o perderán la satisfacción que viene de lograr algo por sí mismos y su productividad mermará con rapidez.

C ó m o d e s a l e n t a r a l o s t r a b a j a d o r e s

El excesivo control es uno de los peores pecados del liderato. Debemos tener cuidado de no fiscalizar a la gente hasta hacer que se harte. Delegar significa dar a las personas la libertad de decidir cómo hacer su trabajo. Por otro lado, el líder que delega en forma deficiente, de continuo se asoma por encima del hombro de la persona a quien pidió que hiciera el trabajo. Equivale I confinar y restringir la creatividad y el potencial de resolver problemas que cada persona anhela desarrollar. También equivale a tomar decisiones detrás de aquellos a quienes se les delegó el trabajo.

"Muy bien, Sam, esto es lo que quiero que hagamos", le dijo nuestro jefe a un buen amigo que recién había llegado a la organización donde yo trabajaba. "Eres muy brillante; estudia este problema y piensa en la solución para arreglarlo".

Eso era todo lo que Sam quería escuchar. Parecía un perro doberman hambriento a quien recién se le había lanzado un jugoso pedazo de carne. Atacó el proyecto con toda la energía que puede esperarse de un recluta bisoño deseoso de entrar en batalla. Investigó, aprendió, se arremangó la camisa, y se puso a trabajar denodadamente.

Entre las ideas que bullían en su mente, Sam quería: (a) Impresionar a su jefe en grande, mostrándole que era mas brillante de lo que se imaginaba y (b) Tener un gran comienzo en la orga-nización, ayudando a resolver un problema que nos había estado

Las cuatro etapas de la delegación del trabajo

1. Asignar la tarea2. Autoridad3. Pedir cuentas4. Aprobación

Las cuatro preguntas que hace un seguidor:

¿Qué debo hacer? ¿Me permitirá hacerlo? ¿Me ayudará cuando lo necesi-te?¿Me dirá cómo lo estoy haciendo?

—Dr. Lome Sanny,Diario del Ministerio

de Negocios, 1992

molestando durante muchos meses. Volvió a estudiar, analizar y espulgar el problema por todos lados, exploró todas las soluciones posibles y en los siguientes meses tecleó un informe impresionante en su computadora. Recuerdo que el producto final constaba de unas cincuenta páginas.

Se le asignó a Sam un tiempo determinado para completar el proyecto. Cuando lo hizo, llegó el día aciago para entregar su primera obra de arte a su nuevo jefe. Con mucho orgullo y una sensación de logro, depositó el documento en la charola de entrada del jefe. Después, esperó... y esperó... y esperó. Al no escuchar nada, finalmente, después de varios días de incertidumbre, se armó de valor para detener al jefe en el pasillo y preguntarle acerca del proyecto. "Está muy bien Sam", dijo casi con indiferencia, "pero hemos decidido seguir otro camino para resolver el problema".

¿Qué? ¿Había oído bien? ¿Puede usted escuchar cómo salía el aire de la vela de Sam a medida que su ego se desinflaba completamente? Decir que Sam estaba aplastado, enojado y desconcertado es muy leve. ¿Cómo hubiera reaccionado usted? ¿Tal vez tan enojado como estuvo Sam ese día? ¿Cuántos errores cometió ese líder con Sam? Creo que cometió varios errores imperdonables:

Falta de empatía para los nuevos reclutas.

Cuanto más tiempo haya estado usted dirigiendo, más difícil le será recordar lo que se siente seguir a otro. Las personas que ostentan altos puestos en las organizaciones no se dan cuenta de su poder —igual que una mofeta que permanece inmune a su insoportable olor y que tanto afecta a otros. Si un líder dirige como mofeta... ¡le huirán sus seguidores!

Falló en "dar" el trabajo a otros.

En realidad, ese dirigente jamás le dio a Sam el trabajo, provocó como se hace a un perro con un hueso que de todos modos no queremos darle. Mostró una absoluta falta de respeto dándole el proyecto a Sam y después quitándoselo sin siquiera molestarse en informarle del cambio. Primero viene la entrega del trabajo, después la autoridad para realizarlo. Y

con la autoridad debe asignarse la libertad de realizar la tarea y el respeto para permitir que lo lleve a su término, en consideración a 1 dignidad del trabajador.

Falló en no mantenerse en contacto con el trabajador.

El siguiente error clásico que cometió el jefe de Sam fue que nunca se molestó en revisar el trabajo de Sam. Si hubiera sabido la forma en que Sam se estaba matando para terminar el proyecto en forma correcta, hubiera observado el sentido de posesión personal que se había apoderado de las emociones de Sam y podría sintonizarse con el problema que se preveía en el futuro.

Interfiriendo en el proceso de toma de decisiones.

Sam estaba totalmente aislado de cualquier canal del proceso de toma de decisiones. De hecho, ni siquiera se le informó cuando se tomó la decisión acerca de seguir otro camino para resolver el problema.

Pero él no estaba solo. El problema es que no existía un sistema de comunicación para que la gente conociera las grandes decisiones que se tomaban a puerta cerrada. Esto se explica en más detalle en el capítulo 7, que trata del caos en la comunicación.

Jugando el juego del grupo íntimo.

En realidad, ¿quién tomó la decisión de abortar el proyecto de Sam? El jefe y su grupo íntimo privado de altos ejecutivos. He observado varias organizaciones —sí, incluso ministerios cristianos— que se enorgullecen de estar basadas en la Biblia, que de hecho funcionan con un doble estándar cuando se trata del flujo de información.

Se vanaglorian de la igualdad y transparencia en el compañerismo de la familia de la fe, pero de hecho, mantienen a esa familia en la ignorancia. Reconozco que alguna información debe mantenerse confidencial, pero ese no era el problema en ese caso. A Sam nunca se le dio la oportunidad de hablar por sí mismo. El jefe y su círculo íntimo

decidieron que conocían la respuesta antes de que el proyecto llegara a fructificar.

De paso, ¿cómo cree que este incidente afectó a Sam, el enjundioso recluta? Sí, le sacó todo el aire a sus velas. Desapareció el respeto que tenía por su líder, y lo hizo esconderse en una concha, donde permanece hasta el día de hoy. De ese día en adelante, decidió que su meta número uno en la empresa sería su auto preservación —no el avance del ministerio. Me dijo, y lo cito a la letra: "Jamás voy a ofrecerme como voluntario para realizar un proyecto para él. Punto".

D e l e g a n d o

La delegación de responsabilidades se trata en el Antiguo y Nuevo Testamentos de la Biblia. Casi automáticamente, uno piensa en Nehemías y los miles de trabajadores a quienes delegó responsabilidades a medida que reconstruían los muros de Jerusalén. También pensamos en Aarón, hermano de Moisés, a quien se encargó el campamento israelita mientras Moisés pasaba largos días en la presencia de Dios en el monte Sinaí. Por cierto que Aarón es un ejemplo de delegación de responsabilidades que salió mal, porque falló en sus deberes y Moisés vino a encontrar un caos. Ese es el riesgo que tomamos cuando delegamos.

En el Nuevo Testamento, el ejemplo más sobresaliente es el de Jesús, que delegó en sus discípulos el cumplimiento de la gran comisión. De hecho, observe cómo Dios el Padre delegó la autoridad de realizar la salvación en el Hijo, nuestro Señor Jesucristo, y a su vez, él pasó su autoridad al Espíritu Santo:

...Toda potestad me es dada en el cielo y en la tierra. Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que guarden todas las cosas que os he mandado; y he aquí yo estoy con vosotros todos los días, hasta el fin del mundo (Mateo 28:18-20).

Observe también que el Hijo prometió revisar esa delegación personalmente: "he aquí yo estoy con vosotros". Él va a pedir cuentas a sus

seguidores, pero también los va animar durante el camino. ¡Esta es una excelente práctica al delegar responsabilidades!

Después de sólo tres breves años de preparación, Jesús confiaba en que sus discípulos cumplirían el encargo de su revolución ¡y que iban a proclamar el evangelio hasta lo último de la tierra! Confió tan completamente en ellos, que no preparó un plan B". Ellos tendrían que edificar la iglesia e iniciar un movimiento universal..., o sencillamente no se realizaría. No había planes alternativos esperando detrás de puertas cerradas, en una división secreta de su empresa.

Creo que los doce discípulos sabían que no había nadie más que ellos y que Jesús creyó en ellos tan completamente, que no diseñó otro plan. Así que se entregaron a esa comisión denodadamente, sin importarles otra cosa, incluso a riesgo de ir a la muerte. Es impresionante lo que los seguidores pueden hacer por el líder que muestra ese nivel de fe en ellos.

En la segunda generación de creyentes, el apóstol Pablo se destaca como alguien que entendió la importancia de delegar. Casi al final de su vida, el apóstol explicó su estrategia para delegar para que continuara la tarea de edificar la iglesia novotestamentaria:

Tú, pues, hijo mío, esfuérzate en la gracia que es en Cristo Jesús. Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros (2 Timoteo 2:1-2).

Pablo pidió a aquellos en quienes delegó la proclamación del evangelio, que a su vez la delegaran a una tercera y cuarta fila de trabajadores. En eso consiste la buena delegación —en pasar la autoridad y responsabilidad a través de la empresa.

A l g u n o s m é t o d o s d e s u p e r v i s i ó n q u e d e b e m o s c o n o c e r

Un principio importante en el que muchos líderes tropiezan, es en la necesidad de reconocer que distintas clases de seguidores requieren estilos de supervisión diferentes. Una vez que delego una responsabilidad, debo practicar varias formas de supervisión y de pedir cuentas conforme a la situación del seguidor.

Esto se puede explicar mejor con ejemplos tomados de dos personas muy distintas en quienes delego algunas tareas y observando la forma en que reaccionan. Uno se llama Andrew y es mi hijo de cinco años. El otro es Joe, que es varias décadas mayor y más sabio.

Andrew está colocado en el extremo inferior de lo que llamo "línea de delegación" (vea la gráfica en esta página). He estado tratando de que aprenda las tareas de la cocina de nuestra familia. Nuestros cuatro hijos se turnan para cumplir ciertos días de la semana con la tarea asignada. Sus responsabilidades incluyen poner la mesa para la comida, limpiarla después de comer, y sacar la basura. Andrew tiene muy poca motivación, interés o habilidad para hacer ese trabajo, así que tengo que estar sobre él continuamente para hacer que lo cumpla. No sólo debo recordarle que haga la tarea, también tengo que ayudarle y mostrarle cómo. Si lo dejo solo, hay muchas probabilidades de que el sistema deje de funcionar. Andrew requiere de supervisión estrecha y constante de una naturaleza específica. Y algunas personas que trabajan con usted y para usted están en la misma categoría.

Línea de delegación.Estilos de supervisión para diferentes trabajadores

Mínimo interés Máximo interésBaja motivación Alta motivaciónHabilidad mínima Habilidad alta

Tomemos a Joe, que ha trabajado para mí por más de un año en un proyecto muy delicado de nuestra organización. Yo vivo en Chicago, donde se encuentra la oficina central, pero él vive en California, muy lejos de mi supervisión personal diaria. Pero esto no constituye un problema, porque Joe es un trabajador especializado en dirigirse solo —realiza sus labores como un piloto automático. Nunca rebasa las fechas límite para entregar un trabajo, y todo lo hace excelentemente bien. ¿Cuál es la dife-

rencia entre Andrew y Joe? No sólo la edad, sino también la motivación, el interés y la habilidad.

Existe una línea de la calidad en la supervisión como explica la gráfica.

La práctica de adecuar el estilo de supervisión conforme al < si i lo de operar del trabajador puede llamarse liderazgo situacional. Uno de los mejores libros que he leído en el fino arte de delegar y supervisar es el de Hersey y Blanchard titulado Management of Organizational Behavior, "Administración del Comportamiento Organizacional". Los autores introducen la idea del liderazgo situacional y muestran que hay cuatro formas de delegar y mantenerse al tanto de lo que están haciendo las per-sonas a quienes se les delegó una tarea, basándose en su propia madurez y motivación. Esas cuatro alternativas del liderazgo son: delegar, participar, vender e instruir (Hersey & Blanchard, 1982). El peor error que podemos cometer al supervisar es tratar a todos de la misma manera. Hersey y Blanchard describen esos estilos de supervisión de la siguiente manera:

Delegar. Esta es la mejor clase de supervisión para personas como Joe, que se dirigen solas y que están altamente calificadas para su tarea.

Participar. Este es el tipo de situación en que el líder trabaja hombro con hombro con su seguidor. Literalmente, el dirigente muestra al subalterno cómo realizar la labor. Cuando enseñé a mi hijo mayor a cortar el césped del jardín, lo hicimos juntos la primera vez. Ahora ya puede hacerlo por sí mismo, mientras yo salgo de la ciudad. Con él, pasé de la categoría participativa a la de delegación.

Vender. En este nivel, las personas están altamente calificadas, pero carecen de motivación. Realizarán mejor su trabajo si usted puede venderles la idea de hacerlo. Esta es una tarea que nosotros los que trabajamos en una organización no lucrativa debemos practicar día tras día.

Instruir. Este es el acercamiento que tomé con Andrew y mis otros hijos (excepto con mi hija, a quien por alguna razón ¡le encanta hacer los trabajos de cocina!) porque carecían de interés, motivación y habilidad. Con algunas personas, usted tiene que decirles que deben realizar una tarea

ya sea que les guste o no. Esta es la forma más elemental de delegar, y debe usarse lo menos posible.

A continuación, está el diagrama de la línea de delegación añadiendo el estilo de liderazgo situacional al diagrama anterior.

Línea de delegación.Estilos de supervisión para diferentes trabajadores

Mínimo interés Máximo interésBaja motivación Alta motivaciónHabilidad mínima Habilidad alta

Instruir----------Vender-----------Participar----------Delegar

J u g u e m o s a " p á s a m e e l c h a n g o "En los años cincuenta, la revista Harvard Business Review publicó

un artículo acerca del asunto de delegar relacionándolo con los changos, de donde salió la expresión "quítenme al chango". En su fascinante relato, el autor describe un caso típico que se repite a diario en las oficinas y organizaciones a lo largo y ancho del país y del mundo. Siempre que usted delegue un trabajo en alguien, imagine que está poniéndole un chango en espalda. Es responsabilidad de esa persona cuidar y alimentar chango hasta que llega el momento de ponerlo en libertad — decir, hasta que la tarea se haya terminado. Parece simple, pero no lo es. Uno de mis colaboradores llega a mi oficina con un problema relacionado con una responsabilidad que delegué en 61 o ella. Parece que tiene un problema y necesita ayuda. La meta de ese trabajador es quitarse el chango de encima y pasármelo a mí. ¿Cómo puedo yo aceptar el chango? Diciendo algo así como: "Bueno,

déjame pensarlo", o "Déjame comentarlo con lo otros", o "Bueno, tal vez yo pueda resolverlo". Lo que hice f« quitarle a esa persona el chango. He asumido la responsabilidad de cuidarlo y alimentarlo.

Si ese proceso se repite varias veces al día, ya se imagina lo que pasa. Tengo mi oficina llena de changos que en realidad es responsabilidad de otros. Yo estoy feliz con la política de tener la puerta abierta y ayudar a mis colegas con sus problemas. Pero he puesto un letrero imaginario sobre mi puerta que dice: "¿Se llevaron su chango?"

Nunca haga el trabajo de otros. Esa es mi tendencia natural, igual que cuando digo a mis hijos que hagan algo que yo hacía antes y que me es natural hacer. Pero debo cultivar en ellos mayor independencia y responsabilidad, dándoles un trabajo y dejando que lo hagan por sí mismos. Hace poco pedí a mi hijo que lavara mi auto después de la escuela. Él estaba dispuesto a hacerlo, pero para su desconsuelo, llegué a casa con el auto recién lavado. "¿Qué sucedió papá?", me dijo con gran sorpresa y decepción. Tuve que confesarle que de nueva cuenta estaba practicando la delegación inapropiada. Pensé que sería más fácil llevarlo al auto-lavado de camino a casa que hacer que él invirtiera una o dos horas para hacer ese trabajo inferior. En ese caso, opté por la línea del menor esfuerzo en lugar de pasarle a él el chango.

Directrices Prácticas

El asunto de delegar tiene que ver con el respeto. Junto con la responsabilidad debe ir la autoridad para hacer el trabajo. Creo firmemente en la regla 80/20 del éxito. El 80 por ciento del tiempo, tomo las decisiones correctas, y el 20 por ciento del tiempo, cometo errores o no hago las cosas como debería hacerlas. Por eso, concedo a mis subalternos la libertad de operar bajo la regla 80/20 también, y les doy el espacio para que fallen un 20 por ciento.

Mi regla más eficaz es: A quien se le pide que realice un trabajo debe planear cómo hacerlo. Podemos supervisar el avance de nuestros trabajadores, pero nunca (a) mirar por encima de sus hombros, (b) decirles cómo hacer su tarea, (c) rechazar su trabajo porque según nosotros tenemos

el enfoque experto, y (d) interferir en la aplicación de sus decisiones estratégicas usando otras que como líderes consideramos mejores.

I n g r e d i e n t e s c l a v e s p a r a d e l e g a r c o r r e c t a m e n t e

1. Fe en la persona a quien se delega.2. Abandonar el deseo de hacerlo uno mismo.3. Relajarse y no obsesionarse en que las cosas deben hacerse

como nosotros queremos.4. Paciencia para controlar el deseo de hacerlo más rápido uno

mismo.5. Visión para desarrollar a otras personas y darles libertad

para que aprendan a delegar.

D i r e c t r i c e s p a r a d e l e g a r c o r r e c t a m e n t e

1. Escoja personas bien preparadas.2. Muestre confianza en ellas.3. Especifique claramente sus labores.4. Delegue la autoridad necesaria.5. No les diga cómo hacer su trabajo.6. Estipule puntos en que darán cuentas a lo largo del camino.7. Supervise conforme al estilo de operar de cada uno.8. Deles oportunidad de fallar ocasionalmente.

9. Alabe y apruebe el trabajo bien hecho.

Caos en la comunicaciónCómo cantar todos del mismo himnario

Nunca suponga que alguien sabe algo.

Cuanto más grande sea el grupo, mayor atención debe darse a la comunicación.

Cuando se deja en la ignorancia, la gente tiende a crear rumores.

La comunicación debe ser la obsesión apasionada del liderato eficaz.

El verano pasado por primera vez llevé a mis hijos a que conocieran el parque nacional Yellowstone. Yo mismo no había vuelto desde que era niño, y se me había olvidado cuan vasto es el más famoso parque nacional de Norteamérica. Pero en medio de la belleza del parque, había una fea marca que nos impresionó: las muchas cicatrices que dejaron las llamas de los incendios forestales que destruyeron la mayor parte del parque en 1989. Y en esas cenizas estaba la historia de un desastre en la comunicación que casi causó más daño que el fuego mismo.

Tal parece que los empleados de la compañía privada concesionaria del parque Yellowstone temieron por su vida durante el punto álgido de los fuegos que amenazaron con arrasar completamente con el parque ese verano. A medida que los fuegos se hacían más y más peligrosos, empezó a circular el rumor de que los ejecutivos de la empresa concesionaria tenían un plan secreto de escape para ponerse a salvo del peligro en caso de que las llamas les llegaran demasiado cerca. Se extendió el rumor de que los empleados tendrían que defenderse solos. No pasó mucho tiempo antes de que la empresa tuviera que enfrentar casi un motín, porque los empleados consideraban que quería protegerse primero y después a los empleados, si es que los iban a proteger.

La falta de comunicación de los planes de evacuación, aunada al rumor infundado, destruyeron la confianza en la buena voluntad de la compañía. Después de conocer el problema, la empresa contrató a los voceros del servicio de guardabosques que repartían boletines diarios informando del estado del fuego entre todos los empleados. Dentro de esos comunicados se incluía una explicación detallada de los planes de evacuación de los que todos los empleados formaban parte. La compañía

no poseía un plan de escape para los ejecutivos, y el liderazgo tenía toda la intención tic asegurarse de que todos los empleados estuvieran a salvo en caso de desastre. Pero eso no se les comunicó a ellos, por lo que dieron rienda suelta a la especulación.

Las fábricas de rumores son el pan y la sal de cualquier grupo de trabajo. Los rumores a menudo se extienden como un fuego forestal, y rara vez, si es que sucede, tienen algo de verdad. Quizá fue una necedad que esos empleados de Yellowstone creyeran ese rumor despiadado, pero cuando las cosas van mal y la sobrevivencia personal está en juego, la gente puede crear su propia realidad —si la verdad no se comunica correctamente.

Nunca suponga que alguien sabe algo. Este es un principio básico del liderazgo. Nunca podemos comunicar de más en nuestra organización. Los sistemas de comunicación son el torrente sanguíneo de ella, así como lo son los glóbulos rojos vivos que circulan por nuestras venas y que mantienen el cuerpo con vida. Si es que queremos que se sienta a gusto, segura y enterada, la gente que se encuentra al final de la línea necesita desesperadamente saber lo que está pasando por la mente de los que están en el centro de liderato.

Aunque la mayor parte de mi trabajo como director general es comunicar nuestra visión y vender nuestro sueño a los de afuera, entre el público en general, los que trabajan conmigo necesitan escuchar de mí lo mismo, o más todavía. De hecho, yo gasto (anta energía en la comunicación externa como en la interna. Nunca presupongo que mis ayudantes más cercanos puedan leer mi mente —porque he aprendido mucho de la forma en que se disemina la información falsa.

Cómo saber si tiene problemas de comunicación

Un caballero iba caminando por las calles de una zona residencial y observó a un hombre que estaba batallando al tratar de hacer pasar una lavadora de ropa por la puerta de su casa. Cuando se ofreció para ayudar, el hombre se alegró y los dos empezaron a trabajar y luchar con el enorme aparato. Después de varios minutos de esfuerzos inútiles, los dos se

Nada sucede, hasta

que la gente

detuvieron y simplemente se miraron uno al otro. Estaban a punto de caer rendidos. Finalmente, después de recuperar el aliento, el caballero preguntó al dueño de la casa: "¡Nunca podremos meter esa lavadora por la puerta!" A lo que el dueño contestó: "¿Meter? Lo que estoy haciendo es tratar de sacarla!"

El caos en la comunicación se da cuando los grupos pequeños empiezan a crecer. Mientras que la organización es pequeña, la comunicación verbal es suficiente y generalmente todos saben todo. Pero a medida que crece, también aumenta la necesidad de tener una comunicación más formal. ¿Recuerda el diagrama del cap. 4 relacionado con los cuatro ciclos de la organización? Aquí la incluyo de nuevo en forma ligeramente distinta. Muestro el proceso desde el nacimiento hasta la madurez, sin el de declinación hasta la muerte. A medida que las organizaciones crecen y pasan de ser pequeñas empresas para convertirse en conglomerados que se administran por profesionales, debe darse mayor atención a la comunicación y debe hacerse más formal.

Hace varios años, tuve la emocionante oportunidad de participar en la creación de una nueva organización. Los iniciadores éramos un puñado de celosos empresarios que queríamos crear algo de la nada. El grupo estaba formado sólo de

cinco familias, y empezamos a trabajar en un lugar prestado que se encontraba en el sótano de un edificio de oficinas. Recuerdo vívidamente que tomábamos decisiones en los pasillos y nos comunicábamos verbalmente de una a otra oficina, las cuales permanecían con las puertas abiertas. Ese sistema funcionó y todos nos manteníamos trabajando y corriendo. Nadie tenía duda en cuanto a qué página del himnario estábamos usando para cantar.

Pero cinco años después, habíamos crecido hasta tener más de sesenta personas trabajando, y habíamos rentado un edificio completo. La organización había tomado vida propia. El estilo de lomar decisiones que había funcionado tan bien al principio, se hizo un caos frustrante en toda la organización. "Tomar decisiones en los pasillos" se ha convertido en la etiqueta negativa de una mala comunicación. Aquello que funcionó tan bien informalmente ahora debía formalizarse.

Una razón por la cual la informalidad dejó de funcionar fue que llegaron nuevas personas al grupo y que estaban en la ignorancia. La misma pandilla pequeña seguía tomando todas las decisiones después de discutirlas verbalmente, y no se dejaban por escrito para que otros las pudieran consultar.

A medida que crecen las organizaciones, el grupo fundador original puede convertirse en una élite interna. Puesto que está ahí desde el principio, detenta el poder y el mayor caudal de información. Los recién llegados se sienten desplazados e ignorados. Recuerdo que uno de los nuevos empleados del grupo se quejaba de la falta de información de esta manera: "Me siento como parte de un campo de hongos —se me deja totalmente en la oscuridad y de repente me abonan con estiércol". Esa fue una declaración muy reveladora de las dificultades que ocasiona la mala comunicación.

Entonces, ¿a dónde vamos exactamente?

Los conductores de orquesta tienen una habilidad singular para hacer surgir la armonía del caos. Por un buen número de anos, mi esposa Donna y yo vivimos en Viena, Austria, una de las capitales más culturales de Europa. ¡Que gran privilegio fue para nosotros! Uno de los eventos más importantes de nuestra vida social consistía en ir al teatro a disfrutar de las bellísimas interpretaciones de la

Ciclo de vida de las organizaciones

Nacimiento Adolescencia Madurez

Patrones de comunicaciónOral EscritaInformal FormalEspontánea PlaneadaActiva PasivaViva Rutinaria

Orquesta Filarmónica de Viena. Los músicos consideran que el teatro donde toca la filarmónica, es el local más perfecto del mundo acústicamente hablando. Y no conozco una mejor orquesta filarmónica que la de Viena. No obstante, cuando los músicos hacen su aparición y empiezan a afinar sus instrumentos, sus sonidos asombran por la discordancia y el caos que producen. ¿Cómo puede ese horrible sonido convertirse en música? La respuesta radica en el director. Sale a escena, sube a su plataforma, golpea el estrado y da a los músicos el tono de La. Todo su liderato está basado en esa nota de La, desde la cual nace la armonía a partir del caos.

Pero volvamos a mi experiencia con la organización que creció de ser un grupo elitista pequeño, hasta formar una gran familia de trabajadores. Después de cumplir cinco años con el proyecto, empezamos a sentir los primeros dolores provocados por el crecimiento rápido. Por ello, invitamos a un consultor administrativo para que pasara un día con nuestros ejecutivos. Nos sentamos alrededor de una gran mesa de conferencias en un salón y empezamos a hablar de los principios fundamentales de la organización.

El consultor nos pidió que escribiéramos en una hoja de papel, cuál era el propósito básico de nuestra organización. Después, cada uno leyó lo que había escrito. No hubo dos personas que escribieran lo mismo, y algunas de nuestras opiniones ¡estaban muy alejadas de las de los otros! Entonces, ¡no era nada extraño que hubiera tal caos! Éramos como las cuerdas de una guitarra desafinada; habíamos perdido la armonía como grupo dirigente. Usted sabe que se halla en dificultades cuando sus directivos principales se encuentran confusos en cuanto a lo más elemental, que es conocer el propósito fundamental de la existencia del grupo.

Nuestro problema principal era que habíamos fallado en hacer el cambio de la planeación verbal a una que fuera más formal, por escrito. Ya era tiempo de que afináramos nuestro plan estratégico y lo pusiéramos por escrito para que todos nos adhiriéramos a él y después pudiéramos usar ese cuerpo de conocimiento para orientar a cada nuevo miembro del equipo. Cuando es pequeño, cada miembro del grupo conoce el objetivo, porque todos tienen tiempo de hablar con los otros a diario. Pero si el grupo crece, usted como el líder, cruza un umbral desde el que ya no puede mantenerse físicamente en contacto con otros por medio de los métodos informales. En nuestro caso, empezamos a contratar gente en otras ciudades y países que también formaban parte de la organización. No había forma en que pudiera continuar la tradición verbal para manejar la operación.

Tarde o temprano, usted debe poner por escrito sus planes y especificar claramente sus instrucciones. Eso no significa que los planes no van a cambiar, sino que todos conocen las reglas del luego. Significa que todos juntos están tratando de subir a la misma montaña.

La comunicación: cuestión de redes

Cuanto más ascienda en la escala del liderazgo, más sensible debe usted ser a lo que comunica. Yo lo llamo estar consciente de las "redes de la comunicación". Cada vez que telefoneo a alguien, que escribo una carta o tomo una decisión, debo peguntarme:"¿Quiénes se verán afectados por esta decisión / carta / memorándum / instrucción? ¿Cuáles son las redes?" Puede ser que el sólo pensar en todos los afectados por una de mis decisiones me vuelva loco. En ocasiones me siento como una mosca atrapada en una telaraña —que me ha enredado y atorado por todas las líneas de comunicación pegajosas que están adheridas a mí. Pero también sé que las consecuencias de no informar a todos provocarán un caos en la comunicación y hará que las relaciones se deterioren. Sin excepción, mando copia de los memorándums o cartas a varias personas para asegurarme de que conocen mis decisiones y acciones.

A menudo, usamos indistintamente las palabras comunicación e información, pero son muy diferentes. La información consiste en dar algo; comunicación es darnos a entender.

— S y d n e y A . H a r r i s

No sólo debe usted comunicar claramente sus decisiones, a menudo, también debe consultar con otros colegas antes de tomarlas definitivamente. Aunque poseo toda la autoridad para tomar decisiones en mi organización, le haría un daño irreparable al sistema si lo hago unilateralmente, sin consultar con los individuos clave.

Permítame dar un ejemplo. Uno de nuestros empleados de Manila ha estado con la organización por más de 35 años. Aunque sólo le quedan cinco años para jubilarse, anda buscando un nuevo reto para su vida. Me interesa mucho enviarlo a Moscú, para que nos ayude a desarrollar nuestro trabajo en esa parte del mundo, el cual ofrece muchas oportunidades. Esto es lo que llamo reclutamiento interno, por medio del cual recluíamos a un empleado para que trabaje en otra parte de la organización.

Ese caballero fue a Moscú el verano pasado "para probar" y explorar las posibilidades de un ministerio. Regresó emocionado y motivado. Sin embargo, no puedo decidir unilateralmente su cambio sin tomar en cuenta a su supervisor anterior, que es el que vigilaba su trabajo en Filipinas, ni al que potencialmente será su nuevo supervisor, que es el que vigila nuestro trabajo en Europa. Todo el proceso debe ser coordinado con los individuos principales. Y eso es lo más difícil de una buena comunicación.

Cuando los nuevos líderes cambian las reglas

Nunca existe mayor necesidad de una buena comunicación interna que cuando usted se convierte en líder. La gente necesita saber qué puede esperar del nuevo jefe. Mi nombramiento como líder de donde actualmente trabajo se dio en una organización que había sido dirigida conforme a un estilo de liderato específico durante veinte años. Y de pronto llego yo, con la perspectiva fresca de una nueva generación, con ideas nuevas acerca de lo que es más importante y cómo debe hacerse el trabajo. ¿Cómo ven eso los empleados? Los hace sentir inseguros y nerviosos, porque no saben lo que pueden esperar. Así que la comunicación se torna tremendamente importante en mi nuevo empleo. Es lo mismo que cuando llega un nuevo entrenador: El equipo tiene derecho a saber cómo va a jugar a la pelota.

Los líderes eficaces escuchan con atención

Con frecuencia, a los líderes les gusta hablar. Les encanta escuchar sus propias perlas de sabiduría y discernimiento. A veces hasta empiezan a creer en sus propios boletines de prensa. Y cuanta más autoridad obtengan, tienen menos razones para escuchar a sus subalternos. ¿Se ha fijado que en las organizaciones hay mucha más comunicación horizontal que vertical? Los trabajadores siempre están hablando de todo, pero la comunicación entre ellos y sus superiores es mucho menos frecuente y bastante más formal. Los líderes deben buscar métodos para introducirse en ese flujo subterráneo de información. Deben mantenerse al tanto de las corrientes que hay debajo de la superficie.

Cuanto más gente dirija usted, tanto más debe escuchar. El liderato eficaz tiene que ver más con escuchar que con hablar. Los líderes, por su misma naturaleza, tienden a alejarse del frente de batalla de la organización. Por lo tanto, deben escuchar a quienes están en las trincheras, y confiar en esa información para tomar decisiones sabias. Y sin embargo, las presiones del liderazgo de continuo impiden que se dé ese proceso.

A continuación hay algunas razones por las cuales se dificulta que los líderes escuchen a todos en su organización:

Falta de tiempo.Cuanta más gente dirija usted, menos tiempo tendrá para atender a

cada persona. (Y por supuesto, ellas esperan que usted realice más y más tareas.)

Demasiada gente.Literalmente, hay docenas de líderes en nuestra organización con los

cuales debo tener una relación cercana —eso incluye a los siete que forman el consejo administrativo de la oficina central, los que dirigen cada una de las seis oficinas regionales de Norteamérica, y los más de cuarenta líderes distribuidos alrededor del mundo. Sencillamente son demasiados, pero cada uno de ellos puede sentirse frustrado conmigo si no aparto tiempo

para crear los sistemas por medio de los cuales se puedan comunicar conmigo.

Presión.Generalmente, los líderes se encuentran bajo la constante presión de

cumplir con más fechas límite y responsabilidades de las que pueden.Aquí viene a la mente la figura de un soldado: Está en la trinchera,

las balas le pasan rozando por la cabeza, los aviones sobrevuelan encima de su posición, y por si fuera poco, los tanques vienen en dirección a él. Por otra parte, el radio está transmitiendo las nuevas de otros frentes. De pronto, se acerca uno de mis subalternos que quiere tener una plática larga y quieta conmigo acerca de sus preocupaciones. Pero las intensas presiones del liderato a veces nos dificultan escuchar con atención —lo cual nos hace volver al capítulo dos, donde hablamos de dar tiempo a las personas.

Distancia.

En algunos casos, el problema básico de la distancia física entre un líder y su o sus seguidores impide mantenerse en contacto directo.

Demasiado conocimiento.

En ocasiones, los líderes saben tanto, que se les hace difícil escuchar a otros que repiten historias, hechos o anécdotas de sobra conocidos por el líder.

Orgullo.

Esto va de la mano con el demasiado conocimiento. Algunas veces, sencillamente creemos que sabemos mucho. Llegamos al punto de creer que no podemos aprender de otros. Pero la advertencia de las Escrituras debe ser bastante clara: "...todo hombre sea pronto para oír, tardo para hablar..." (Santiago 1:19).

Sobrecarga en la comunicación.

Este aspecto se trató en el capítulo acerca de enfrascarse en el papeleo y no en la gente. La revolución en las telecomunicaciones está

apretando más cada vez el nudo alrededor del cuello del líder promedio. Los líderes pueden verse tan saturados de comunicados, que sienten que su sistema se apaga debido a la sobrecarga. Si incluimos los teléfonos celulares, las computadoras de bolsillo, los faxes, el correo electrónico y los recientes asistentes personales digitales (APD), ¡usted puede tratar de huir, pero no puede esconderse de la sobrecarga en la comunicación!

Nada hay que paralice el progreso de una organización más rápidamente, que los líderes dejen de escuchar. Al igual que el endurecimiento de las arterias, la indiferencia y una mente cerrada, destruirán la credibilidad del líder. Los seguidores quieren comunicarse con su líder. Si usted rehúsa escucharlos, pondrá en peligro su eficiencia y satisfacción de trabajar con usted.

El costo del aislamiento del liderato

A continuación hay una lista de relatos anónimos de soldados heridos que perdieron el respeto por líderes que no se tomaron la molestia de escucharlos. Primero, una joven afectada porque su líder continuamente la hacía a un lado:

Nuestro líder era demasiado "colérico". Hería de continuo a nosotros sus seguidores. Deseábamos que se detuviera y respondiera a nuestras serias dudas acerca del trabajo. Muchas veces se daba media vuelta dejándonos con la palabra en la boca y sin habernos escuchado. Eso sucedía más con las mujeres que con los hombres.

En segundo lugar, un director de jóvenes de una iglesia, a quien pidieron la renuncia sin aviso previo, dijo:

Mientras estudiaba, acepté el puesto de director de jóvenes en una iglesia. Aproximadamente dedicaba veinte a treinta horas a la semana para trabajar con muchachos de educación media. Después de servir al Señor en ese lugar por dos años, me llamaron a una junta de

ancianos. Uno de ellos, que tenía tres hijos en mi grupo —y que estaban creciendo en el Señor— sacó una lista de todas las cosas que yo había hecho mal en los últimos dos años. Casi todo lo que dijo era cierto, porque yo era nuevo en el trabajo y cometí muchos errores. Lo siguiente que supe en el ambiente caldeado de la reunión, fue que los ancianos me pidieron que renunciara. Para mí fue una sorpresa increí-ble. ¿Qué aprendí de todo ello? (1) En los dos años anteriores, no recuerdo que alguno de esos ancianos o el pastor me hayan orientado para hacer mejor mi ministerio. (2) No tema ni idea ni conciencia de que estaba realizando mal mi ministerio. (3) Los líderes y los trabajadores no llevaban buenas relaciones.

Y esta es la carta de un seguidor frustrado que estaba trabajando en el extranjero y que se encontró dependiendo de un líder que no tenía interés en escucharlo:

Nuestro comité local estaba a punto de votar en determinado asunto. La mayoría de los dirigentes estaba en favor de que se tomara acción, pero el director general estaba en contra. Debido a que el resultado de los votos no estaba de acuerdo con él, dio un nuevo giro al asunto. Volvimos a votar, y los resultados fueron los mismos. Pero no se dio por vencido hasta que hubimos votado seis veces con el mismo resultado. ¡Fue una experiencia desesperante!

Si acaso existe una lista de derechos de los empleados, el primer apartado en ella debe ser el derecho a ser escuchado. Estoy convencido de que debe haber un liderato fuerte, pero también creo en un líder fuerte que escucha. Suponiendo que el grupo del último ejemplo tuviera un proceso democrático para tomar decisiones, el líder debió mantenerse en contacto con sus seguidores el tiempo suficiente como para saber cuál sería la decisión que tomarían. Lo que demuestra ese incidente es cuan alejado se encontraba de sus seguidores.

Comunique con pasión los objetivos

La comunicación es de especial importancia cuando se trata de los objetivos más amplios de la vida corporativa. Yo animo a los líderes a que puntualicen sus objetivos, metas clave y valores centrales y que además "los prediquen desde los techos de las casas". De hecho, comunicar los objetivos y valores centrales de una organización es uno de los principales trabajos del líder. Los que han trabajado ya por algún tiempo en la empresa necesitan recordarlos, y los nuevos reclutas deben "envolverse" en la visión corporativa.

A continuación el ejemplo de dos organizaciones que comunican claramente a los recién llegados su razón de existir. El primero viene de una organización llamada Ministerio de Recursos de la Iglesia (MRI) que dirige el Dr. Sam Metcalf y cuya oficina principal se encuentra en Fullerton, California.

Expectativas y privilegios de los empleados de MRI

Como trabajador de MRI, es razonable que yo espere lo siguiente de aquellos a quienes sigo en esta organización. Puedo esperar:

Q u e v o y a c o n o c e r a q u i e n e s m e d i r i g e n y s a b e r l o q u e p i e n s a n .

Si te voy a seguir, ¿puedo saber quién eres? ¿Cómo eres? ¿Eres honesto... auténtico... y te relacionarás conmigo con integridad?

Q u e t e n d r é l í d e r e s q u e m e e x p l i c a r á n s u v i s i ó n .

¿Qué esperas de mí? ¿Cuál es el futuro y cómo encajo en él? ¿Me darás un lugar en él, o simplemente vas a usarme?

Q u e n u n c a m e d e j a r á n s o l o .

¿Puedo contar contigo? ¿Me amas... me amarás? ¿Te interesan mis problemas... mis preocupaciones... mis necesidades?

Q u e s e r é e s c u c h a d o .

¿A quién voy a escuchar? ¿Seré escuchado... me tomarán en cuenta... me apreciarán?

Q u e c o n f i a r á n e n m í .

¿Puedo tener iniciativas sin temor? ¿Será premiada y animada mi creatividad? ¿Seré respetado?

Q u e s e m e d a r á n o p o r t u n i d a d e s p a r a s u p e r a r m e .

¿Se me animará a vivir siempre aprendiendo? ¿Se identificarán y expresarán cada vez más claramente mis dones? ¿Puedo vivir en un ambiente en que el poder de Dios puede manifestarse libremente en mi vida? ¿Alcanzaré mayor desarrollo?

Que tengo que dar cuentas.

¿Tengo que dar cuentas de mi devoción personal en todos los aspectos de mi vida y ministerio? ¿Se harán evaluaciones justas según mi rendimiento y responsabilidades? ¿Se me considerará de acuerdo a lo que Dios considera que es mejor para mi vida?

Que soy objeto de la gracia divina.

¿Seré perdonado por mis limitaciones, imprudencias y fallas? ¿Tendré la libertad de ser la persona que Dios ha hecho de mí? ¿Seré dirigido con amabilidad?

El segundo ejemplo proviene de una de las empresas más exitosas de Norteamérica, que ha puesto a Dios primero en su negocio. Hace algunos meses, tuve la oportunidad de visitar la oficina matriz de Service Master Corporation. Nadie que trabaje para ellos tiene alguna duda acerca de cuáles son las metas principales y la visión de esa organización. Literalmente se encuentran pegadas en todas las paredes de sus oficinas corporativas.

Cualquiera que desee convertirse en socio de la familia de Service Master —que es como llaman a sus empleados— se espera que esté comprometido con sus valores corporativos:

Service Master

Nuestro negocio es servir a otros. Esto requiere que todos tengamos el deseo inextinguible de llegar a la excelencia a medida que transmitimos el beneficio de nuestro extraordinario servicio a nuestros clientes. Esta forma de hacer negocios puede expresarse mejor a través de nuestros cuatro objetivos, que son:

Honrar a Dios en todo lo que hacemos.Ayudar al desarrollo de las personas.

Procurar la excelencia.Crecer con ganancia.

Aspectos prácticos de una buena comunicación

Arreglar la comunicación caótica de una organización no es tarea fácil. Si usted está organizando un nuevo grupo de la nada, será mucho más fácil. Ya sea que usted esté comenzando de nuevo o tratando de reparar una comunicación nebulosa, hay cuatro áreas principales que deben estar muy claras en la mente de sus seguidores:

La visión y los valores del grupo.

Cada grupo debe formular una declaración clara de su misión donde se indique el propósito estratégico de su organización. Esa declaración de su misión es una declaración de visión. Además de esa declaración de misión/objetivo, debe haber un grupo de metas y objetivos tomados por consenso. Ese proyecto organizacional debe ser comunicado con claridad y modificado con tanta frecuencia como cambie la naturaleza del trabajo.

Veremos con detenimiento el área completa de los valores de la corporación y su cultura en el siguiente capítulo, y lo referente a la visión en el cap. 10.

La línea de mando.

Si uno de sus empleados tiene alguna pregunta o problema ¿sabe quién es el encargado respectivo en su organización? Si tienen una queja grave, ¿existe una línea definida para que ese asunto llegue hasta arriba? Cuando usted tiene un proyecto que debe entregar a alguien del grupo, ¿sabe usted a quién debe entregarlo? Si surge un problema grave, ¿sabe usted quién es el encargado de esa área? Todos estos son problemas que tienen que ver con la línea de mando. La línea de mando sencillamente es la división ordenada de las responsabilidades dentro de la organiza-ción, y debe asegurarse de que todos sepan quién es el responsable de cada cosa. La línea de mando aclara las cuestiones de quién le reporta a quién, quién supervisa a quién y a quién le corresponde cada cosa.

Diagramas organizacionales.

En los capítulos anteriores ya vimos algunos diagramas de organizaciones. Éstos son una parte importante de la comunicación eficaz. La idea de los diagramas realmente no es nueva. Moisés tuvo uno muy detallado. ¿Cuenta su grupo con un diagrama organizacional? Para todos los que pertenecen a la organización es muy útil saber dónde encajan. En realidad, el diagrama es un mapa de personas, que especifica las relaciones dentro de la organización. Muestra las líneas de autoridad y responsabilidad, y permite que todos visualicen la línea de mando.

Los diagramas organizacionales ayudan al liderazgo a ver, en forma rápida y visible, cómo está organizado el trabajo de su compañía. Asimismo, ayuda a los miembros de la misma a saber donde entran, y dónde pueden ir a buscar ayuda, recursos, permisos, aprobaciones, y presentar sus quejas y agravios. Asimismo ayudan a explicar la cultura corporativa a los nuevos miembros del grupo. Esos diagramas muestran el espectro más amplio de las relaciones de la empresa. Puesto que esas relaciones cambian con frecuencia, los diagramas también deben cambiar a menudo, cuando se haga necesario. Deben ser simples y flexibles, pero más que nada, deben existir.

Descripción de funciones.

¿Tienen sus empleados su descripción de funciones? Hay miles de formas de escribirlas, algunas muy complejas y otras muy simples. Deben ser flexibles y delinear los tres ingredientes básicos de un empleo: (1) ¿Cuáles son sus

responsabilidades primarias en la organización? (2) ¿Qué actividades y tareas tiene que desarrollar para cumplir con esas responsabilidades? (3) ¿A quién debe reportar su trabajo? Teniendo una descripción de funciones clara, no puede existir confusión entre el líder y su seguidor en cuanto a lo que la persona se supone que debe hacer. Y también es la herramienta principal para evaluar la eficacia del empleado cuando se llena su evaluación anual.

Directrices Prácticas

¿Cómo saber si su organización se encuentra en un caos de comunicación? Investigue de cuántos de los siguientes síntomas adolece:

1. Hay caos y confusión en cuanto a la dirección que lleva el grupo.2. Surgen discusiones o desacuerdos en cuanto a las prioridades. 3. Los esfuerzos se duplican.4. Se desperdician los recursos debido a algunos trabajos que se cancelan a medio

terminar.5. Hay conflictos entre departamentos.6. El ánimo es muy bajo.7. La productividad es muy baja. 8. Los recursos están ociosos.9. Hay inseguridad entre los trabajadores en cuanto a su empleo.

No hay gente pequeña en nuestra organización.

Hace años, Francis Schaeffer escribió un libro muy importante titulado: No Little People, "No hay Gente Pequeña". Su tesis es que en el reino de Dios no hay gente ni lugares pequeños. Estoy convencido de que los líderes cristianos deben practicar ese mismo principio en las actitudes que muestran hasta en los últimos rincones de su organización. Todos son importantes. Todos tienen el derecho y la necesidad de saber lo que está sucediendo en la organización —las grandes noticias, así como los pequeños detalles. Cuanto más personas estén enteradas, más sentirán que son parte de la organización total y menos oportunidades habrá de que surjan malos entendidos.

¿Cómo se siente cuando otros saben algo que usted ignora? /Algunas veces ha recibido noticias importantes de su empresa de alguien ajeno a ella? ¿Cómo se siente con eso? ¿Insignificante? ¿Herido? ¿Olvidado? Mantenga a las tropas informadas. Sienta la pasión por comunicar, comunicar, comunicar. Realmente nunca se puede uno exceder en la comunicación.

Cómo evitar la fosilización.

Al observar el diagrama de los ciclos de la vida y la comunicación que se encuentra al principio de este capítulo, tal vez tuvo el pensamiento: No me gustaría que nos fosilizáramos siguiendo un ritual formal burocrático. A continuación, algunos tips para mantener con vida y creciendo a su organización,

mientras usted pone por escrito más y más comunicación:

Mantenga los memorándums breves. Incluya un resumen de una página al inicio de informes muy largos. Utilice el fax y el correo electrónico para hacer que la comunicación se

mantenga fresca y a tiempo. Elabore una declaración concisa y por escrito de la visión y objetivos de la

empresa que pueden repartirse a todos los empleados. Promueva las reuniones "estando de pie", para evitar demasiadas y largas

discusiones. Desarrolle un boletín interno para comunicarse semanalmente con sus

empleados. Administre deambulando por las oficinas —mantenga el con tacto personal

con sus trabajadores clave. Como líder, debe predicar la visión de su organización a sus empleados tanto

como a los de afuera.

Cómo mantenerse en contacto con sus seguidores.

Este es el resumen de los principios tratados y sugeridos en este capítulo para evitar que haya caos en la comunicación:

1. Procure que la comunicación interna sea una de las principales, prioridades de su trabajo.2. Mantenga informados a sus seguidores en cuanto a lo que espera de ellos.3. Busque la forma de crear y comunicar su visión y sus valores.4. Asegúrese de que estén en su lugar los sistemas de comunicación formal.5. Evite las grandes sorpresas. Si una persona no está trabajando bien, dígaselo.6. Administre deambulando.7. Busque la forma de llegar a las comunicaciones subterráneas de su empresa.8. Practique la comunicación HAT: Honesta, Abierta y Transparente. "Nada sucede hasta que la gente habla".

No reconocer las señales de la cultura corporativa

El asesino oculto de muchos líderes

La cultura corporativa dice: "así lo hacemos nosotros".

Nunca subestime el gran poder de la idiosincrasia corporativa.

Una de las principales prioridades del líder debe ser cultivar y cambiar la cultura.

Aprenda a respetar los valores distintos a los suyos.

Elimine esas rosquillas y traiga galletas dietéticas!" le dije a mi secretaria después de la primera reunión social que tuve con los empleados. "¿Acaso no han oído hablar de la revolución dietética?"

"Tenga cuidado, Hans, este es el Medio Oeste, no California", me advirtió.

Este es un ejemplo de la cultura corporativa que tuve que enfrentar justo cuando me estaba adaptando a trabajar en un nuevo ambiente organizacional y en una parte distinta del país.

Durante los últimos cinco años me ha intrigado mucho el concepto de cultura corporativa y he hecho un pasatiempo observar la idiosincrasia de otras organizaciones cuando entro en contacto con ellas. He descubierto que muchos cristianos todavía no conocen mucho acerca de este asunto.

A continuación, algunos ejemplos de lo que es la idiosincrasia corporativa:

El jefe llama a uno de sus nuevos empleados después de varias semanas de estar en el trabajo, y le dice: "González, esta empresa se enorgullece de ser un lugar agradable para trabajar. De ahora en adelante, procure ser más amigable".

Después de varias semanas de trabajar en el consultorio de un dentista, una empleada llama a la nueva, y le dice: "Aquí bailamos el vals. Si quieres bailar la polka, no tendrás éxito".

Un padre, hablando a su hijo recién graduado antes de ir a buscar trabajo, le da sus perlas de sabiduría para sobrevivir en el nuevo empleo: "Averigua qué les interesa, y hazlo".

Yo defino la idiosincrasia corporativa en forma más simple: "es la forma en que se hacen las cosas aquí". O para ponerlo más formalmente: "La cultura corporativa de una organización es la forma en que se comportan las personas basándose en los valores y tradiciones del grupo".

Resuelva el siguiente ejercicio para saber si alguna vez se ha tropezado y caído con la cultura corporativa. Conteste si o no a las siguientes preguntas:

1. ¿Es usted un fanático de la computadora Macintosh o de la IBM PC?2. ¿Cambian de personalidad usted o su cónyuge cuando van a ver a sus

suegros?3. ¿Ha sentido preocupación y sorpresa al cambiarse de trabajo?4. ¿Hizo algunos ajustes en su vida cuando se casó?5. ¿Ha tratado de reprogramar y reformar a su cónyuge?6. ¿Ha experimentado alguna vez la dinámica cambiante y la presión de

tener que ajustarse a un nuevo supervisor?7. ¿Tiene mayor entendimiento, espíritu de grupo y compatibilidad con

determinadas personas?8. ¿Alguna vez ha sentido que sencillamente no cabe en el grupo con el

que trabaja?9. ¿Ha tenido serios desacuerdos con otros cristianos consagrados que

creen en la misma Biblia que usted?10. ¿Puede separar su teología de su metodología?11. ¿Ha sentido alguna vez que sus compañeros de trabajo no comparten

los mismos valores que usted?12. ¿Prefiere una determinada aerolínea? ¿Cierta marca de automóvil?

Cultura corporativaLa cultura corporativa de una organización es la forma en que se comportan sus trabajadores basándose en los valores y tradiciones que profesa el grupo.

13. ¿Existen algunos grupos u organizaciones para los que no trabajaría a ningún precio?

14. Si usted fuera el encargado, ¿haría cambios significativos en su organización?

Si usted contestó que sí a la mayoría de estas preguntas, entonces ¡usted ya se ha enfrentado a la cultura corporativa! La cultura organizacional es como el pegamento de un mueble de madera —no lo notamos hasta que tratamos de separar sus piezas.

Considero que la cultura corporativa es como las caras y personalidades humanas. ¿No es admirable que no haya dos caras iguales, a menos que sean gemelas? Con tantos millones de personas que pueblan la tierra, en su infinita creatividad, Dios ha diseñado a cada uno de nosotros con diferente cara, voz, huellas dactilares y personalidad. Así son las organizaciones. Cada una tiene una personalidad única y distintiva, la cual llamamos cultura corporativa. Y ésta está edificada en los valores y sistema de creencias que surgen del interior de su liderazgo, al igual que sale la lava derretida de un volcán.

Pero, ¿qué es en concreto la cultura corporativa! Y ¿qué es lo que tiene que ver con el liderazgo, si es que lo afecta? El término cultura estuvo por muchos años bajo el dominio de los antropólogos y sociólogos. Pero en la actualidad, se ha convertido en un vocablo común en los círculos administrativos. Cualquiera que esté interesado en el liderazgo o administración se encontrará con este concepto en forma regular. Esta palabra se relaciona con un amplio espectro de aplicaciones, y cada vez más se va reconociendo como uno de los cimientos fundamentales de la vida organizacional.

La cultura corporativa es una fuerza dominante. A veces puede ser tan fuerte, que las personas tienen una actitud casi religiosa hacia su empresa, así de entregados están a su cultura.

Dónde se manifiesta la cultura corporativa

Si usted es casado, usted sintió una fuerte dosis de cultura corporativa cuando se dio cuenta de que la familia de su cónyuge no era como la de usted. Cada familia, como cada organización, tiene sus propios valores y crea un grupo único de patrones de comportamiento.

Hace algunos años, mientras estudiaba un posgrado en Dallas, trabajé para diferentes empresas en un corto lapso de tiempo. Recuerdo con mucha claridad el impacto cultural que me produjo moverme de una a la otra. Primero, trabajé en el turno de noche de una fábrica de margarinas. Ese fue mi primer contacto con los acérrimos defensores del sindicalismo. ¡Qué cultura tan cerrada!

Yo no era sindicalizado, y me lo hicieron sentir desde el principio. Mi trabajo duró dos semanas, porque renuncié para ir a trabajar como vendedor de una empresa de seguridad. Allí me encontré con una confraternidad de ex-policías. ¡Qué cultura tan distinta la de los guardianes del orden! El suyo era un mundo aparte comparado con el de los tra-bajadores de la fábrica de margarinas.

Aproximadamente un año después, entré a trabajar en la industria de la construcción y remodelación de mansiones antiguas donde les devolvíamos su antiguo esplendor. De nueva cuenta encontré una subcultura bien definida entre los pintores y carpinteros profesionales.

Si usted ha cambiado de trabajo, seguramente ha tenido que aprender una nueva cultura corporativa y un nuevo conjunto de reglas. Cuando alguien entra en una nueva empresa, puede apreciar su cultura mucho más que siendo de casa. Se ha observado que no podemos entender nuestra propia cultura hasta que nos trasladamos a otra. La primera vez que usted visita otro país por unas semanas, empieza a darse cuenta de que no todo el mundo piensa o actúa como usted. Y cuando baja del avión de

DÓNDE SE OBSERVA LA CULTURA

En un nuevo matrimonio En una nueva iglesia En una nueva ciudad En un nuevo empleo Con un nuevo pastor Con un nuevo jefe Con una nueva generación En medio del conflicto En las preferencias En los gustos En el estilo de vida

regreso a casa, puede apreciar su cultura como nunca antes, pues observa lo que los extranjeros ven cuando vienen a su terruño.

Los recién llegados a las organizaciones reciben la misma impresión cuando se integran a un grupo nuevo. Se dan cuenta de c|ue tienen que aprender a hacer las cosas como se hacen allí, si no, sus compañeros de trabajo se los recordarán. Ralph Kilmann escribe:

La organización en sí misma tiene una característica invisible —un determinado estilo y carácter, una determinada forma de hacer las cosas— que a veces es más fuerte que los dictados de cualquier persona o sistema documentado formalmente. Para entender la esencia y alma de una organización, se requiere que echemos un vistazo debajo de los organigramas, reglamentos, maquinaria y edificios y veamos el mundo subterráneo de la cultura corporativa (Beyond the Quick Fix, "Más allá de la solución superficial").

La cultura organizacional y el liderato

En concreto, ¿qué es cultura? Este es un término bastante nebuloso que tiene distintos significados. El problema de definirla se pone de manifiesto en lo que escribió William B. Renner, directivo de Aluminum Company of America:

La cultura significa algo distinto para cada persona. Para algunos, es la familia, o la religión. Puede ser la ópera o Shakespeare, o algunos trastos de barro en una excavación romana. Muchos libros ofrecen una definición, pero prefiero una muy simple: La cultura está formada por los valores y comportamiento que hacen que se entrelace una comunidad. Son las reglas del juego; el significado oculto que hay entre las líneas del reglamento que sostiene a un grupo. Todas las organizaciones tienen su propia cultura. (Kilmann, 1984:92).

El Diccionario de la Lengua Española dice:

Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico e industrial en determinada época o grupo social; conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo.

Tradicionalmente, la cultura se ha definido simplemente como las costumbres, valores y herramientas de un pueblo. En la actualidad, hay un consenso cada vez más generalizado de que las organizaciones tienen también una cultura definida, con las mismas costumbres, valores y herramientas que generalmente pensamos que poseen las sociedades. Asimismo, ha aumentado la convicción en los círculos administrativos, de que esas culturas deben entenderse, nutrirse y administrarse. Si es usted líder y no sabe reconocer las características culturales, puede enfrentar tiempos difíciles.

Empresas como Intel y Avis se citan a menudo como ejemplos de compañías que son muy exitosas porque dedican mucha energía a promover y cultivar su idiosincrasia corporativa. Los directivos ponen gran parte de su energía en administrar el comportamiento de los empleados al mismo tiempo que crean una cultura fuerte.

En 1982, Thomas Peters y Robert Waterman escribieron un libro inmensamente popular titulado: En Busca de la Excelencia: Lecciones Tomadas de las Empresas Norteamericanas Mejor Administradas, en el cual muestran los beneficios y características de las culturas de esas compañías. Peters y Waterman hacen hincapié en la realidad de que las culturas fuertes contribuyen al éxito de la organización, en especial, cuando la cultura apoya la misión, metas y estrategia de la compañía.

De cierto, la búsqueda de la excelencia es algo que debe perseguir cualquiera que esté involucrado en dirigir organizaciones cristianas. Las Escrituras exhortan a la iglesia en muchos lugares a hacerlo todo para la gloria de Dios: "Si, pues, coméis o bebéis, o hacéis otra cosa, hacedlo todo para la gloria de Dios" (1 Corintios 10:31). "Y todo lo que hacéis, sea de palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del Señor Jesús, dando gracias a Dios Padre por medio de él" (Colosenses 3:17). Unos versículos más adelante, Pablo afirma: "Y todo lo que hagáis, hacedlo de corazón,

como para el Señor y no para los hombres; sabiendo que del Señor recibiréis la recompensa de la herencia, porque a Cristo el Señor servís" (Colosenses 3:23-24).

El lado humano de las organizaciones cristianas

Hace algunos años, estaba comenzando mi primer ministerio de tiempo completo en una iglesia local del sur de California. Al mismo tiempo que yo era pastor, mi esposa Donna trabajaba para una empresa llamada Oilwell. Cuando en las noches compartíamos nuestras experiencias acerca de nuestro trabajo, me sorprendió saber que había un compañerismo más intenso, y más cuidado por los trabajadores de su empresa que en nuestra iglesia. Fue entonces que por primera vez me di cuenta que para muchos cristianos, es más satisfactorio y agradable trabajar en organizaciones seculares bien administradas que en el ambiente desorganizado y tensionante de muchas empresas cristianas. Para decirlo en forma más sencilla, muchas veces es mejor y más divertido trabajar en el mundo que en la iglesia. ¿Por qué? Porque la iglesia se ha quedado rezagada y no ha entendido los principios básicos de cómo trabajan bien y en armonía los seres humanos.

Si dedicáramos más tiempo a cuidar los detalles de cómo modelar las organizaciones que Dios nos ha puesto para dirigir, entonces las personas que él llama para que trabajen en ellas, sin duda tendrán buenos resultados y de más largo alcance así como buenos frutos trabajando en un ambiente agradable. Jesús sabía que a menudo, los incrédulos son líderes más sabios que los hijos del reino:

Y alabó el amo al mayordomo malo por haber hecho sagazmente; porque los hijos de este siglo son más sagaces en el trato con sus semejantes que los hijos de luz (Lucas 16:8).

Fue la astucia del mayordomo, no su moralidad, la que fue admirada. Un comentarista hace una paráfrasis de este pasaje diciendo: "Al contrario de los hijos de luz, los hijos de este siglo ven hacia adelante cuando hacen tratos con los de su generación" (Morris, 1974:248). Alguien

que haya trabajado en una organización cristiana por mucho tiempo, sabe que cada grupo cristiano tiene su manera propia de hacer las cosas. Ya sea secular o religiosa, las organizaciones tienen su propia cultura y cada una es distinta. Esa forma de hacer las cosas se transmite de los fundadores a sus herederos, generación tras generación.

¿Cómo podemos conocernuestra cultura corporativa?

La pregunta obvia a estas alturas es: ¿Cómo puedo conocer la cultura de la organización donde trabajo? Una forma de responder sería apartando tiempo para sentarse con su grupo de liderazgo y describir la cultura de su corporación. Sugiero usar dos categorías y hacer distinciones entre los valores de la organización y sus creencias; los valores se llamarían "preferencias" y las creencias son los "absolutos morales"

Diferencias entre valores y creencias en la cultura corporativaValores Creencias

Preferencias GustosRegionales y culturalesMetodología, no teología

Absolutos morales Blanco y negroAspectos éticos Valores de bien o mal

Aquí encontramos ejemplos de valores y creencias. Al leer las listas formuladas por su grupo, se pueden contestar estas preguntas: ¿Por cuáles de estos valores o creencias lucharía? ¿Por cuáles renunciaría a esta empresa? ¿Cuáles no son negociables? ¿Con cuáles estoy en desacuerdo? Ponga una marca (+) en el margen de los valores y creencias con los que esté de acuerdo. Ponga un signo (-) con los que está neutral y tache a los que se opone fuertemente. Cuando haya terminado, hágase la última pregunta: "¿Cuántos de mis colegas contestarían como lo hice yo?"

Valores, preferencias y gustos

Usaremos la tecnología más avanzada para hacer nuestro trabajo.

Más tecnología es mejor que menos tecnología.El tiempo es más valioso que el dinero.Es importante reducir el papeleo.No lo haremos si no es un trabajo de calidad.Todo lo que es importante se pondrá por escrito. H La rapidez es

esencial. La precisión es esencial.Mejor hacerlo bien que fallar porque no quedó perfecto. Nuestros empleados deben aprender el idioma de los países donde

trabajamos. Nos adaptaremos a la cultura de los países donde trabajamos,

Creencias, absolutos morales, lo que es blanco o negro

Tendremos relaciones abiertas, honestas y pediremos perdón si hacemos daño a un empleado de nuestra organización.

No se tolerará el robo entre nuestros empleados.Mis hijos son antes que mi trabajo.La mentira no tiene lugar entre nuestros empleados.No permitiremos la amargura.No toleraremos la inmoralidad entre los trabajadores.Plantar iglesias es la mejor forma de cumplir con la gran comisión.Debemos mostrar compasión hacia los pobres y afligidos. La Biblia es la revelación de Dios al hombre inspirada e inerrante.Nuestra planta de trabajadores debe mostrar una diversidad etnias.

Si usted compara sus respuestas con las de un colega, notar que difieren hasta en cuál de las listas debería ponerse uno de los renglones en particular. Lo que una persona considera un valor, otra cree que es una creencia —un absoluto. Conozco algunos propietarios de computadores Macintosh que están convencidos de que ¡es moralmente necesario ser leales a la empresa Apple! Para algunas personas el mundo es negro o blanco, y todo constituye un asunto moral. Es difícil trabajar con y para tales personas. Son muy inflexibles y creen que su punto de vista es el único que tiene valor.

Entender la diferencia que hay entre valores y creencias ha sido algo que me ha proporcionado mucha libertad. Algunos tópicos sencillamente no son lo suficientemente valiosos como para luchar por ellos. En muchas ocasiones, debemos respetar el derecho de otros a tener un conjunto de valores diferente al nuestro.

Como líder, pase algún tiempo a solas y decida sobre sus valores y creencias. Después, coméntelos con su grupo de liderazgo y formulen una lista de valores y creencias en que todos estén de acuerdo. Esa lista se convierte en el pegamento poderoso que los mantendrá unidos, así como hacen las piezas de un mueble de madera.

Las empresas seculares conocen muy bien este principio. Una de las compañías más exitosas en el ramo de ventas por correo de Norteamérica es Fin de la Tierra, con sede en Wisconsin. Esos comerciantes de ventas directas por correo han forjado cuatro valores corporativos bien definidos. Esos cuatro pilares de la compañía determinan sus acciones cotidianas y vida organizacional:

Fin de la Tierra

1. Haga que su mercancía sea la mejor posible.

2. Siempre, siempre, ponga precios justos.

3. Facilite las compras, veinticuatro horas al día.

4. Garantice su mercancía, y punto.

La fábrica de camas de agua Sun Valley con sede en la costa oeste, ha llegado a ser uno de los principales proveedores de "una buena noche de

Los Valores corporativos son:

Como pegamentoAYUDAN AL LÍDER A MANTENER

UNIDA LA ORGANIZACIÓN.

Como una reglaPOR LA CUAL EL LÍDER PUEDE

MEDIR CÓMO FUNCIONA SU GRUPO.

Como un imánATRAEN A LOS EMPLEADOS, DO-

NANTES Y CLIENTES RECIÉN

sueño". Ellos saben cuál es su meta y lo expresan consistentemente en sus comunicados -primero a sus empleados y después a sus clientes.

Camas de Agua Sun Valley

"Preceptos"

Creemos sinceramente que podemos proporcionar una mejor noche de sueño.

Creemos que nuestros productos son de la más alta calidad comprobada y como se dan a un precio razonable, representan la mejor compra posible.

Creemos que servimos a nuestros clientes de tal modo, que nos hemos ganado su respeto, confianza y apoyo, tanto antes como después de la venta.

Creemos que debemos tratar a nuestros clientes, distribuidores, proveedores y empleados con dignidad humana e integridad, cumpliendo con los más altos preceptos morales y éticos en todos los aspectos de nuestro negocio.

Creemos que el cliente siempre tiene la razón.Creemos que somos una corporación que contribuye al bienestar

económico y social de las comunidades donde trabajamos.Creemos que somos la empresa más respetada de esta industria.

Por último, a continuación incluyo el ejemplo tomado de una iglesia local que ha adoptado el mismo principio y que ha formulado claramente sus valores básicos utilizando un formato fácil de recordar.

LA ESTRATEGIA DE SADDLEBACK

S Simpleza en la estructura; el hincapié está en las relaciones.

A Aceptación ante todo, ofrecemos amistad y apertura.

D Definición de propósito: existimos debido a cuatro razones distintivas —celebramos la presencia de Dios, proclamamos su palabra, educamos a su pueblo y demostramos su amor.

D Definición de objetivo: curar las heridas, y responder a las necesidades e intereses de nuestra comunidad.

L Laicos en el ministerio: nuestra iglesia funciona gracias a los laicos.

E Énfasis en la predicación: nuestra predicación se centra en dar soluciones prácticas y personales provenientes de la palabra de Dios que respondan a los problemas comunes de la vida.

B Beneficiar a la gente: edificarla antes que edificar templos.

A Anuncios y propaganda: lo hacemos para compartir nuestra iglesia con la comunidad.

C Contemporáneos en la alabanza: alabar en un estilo que sea culturalmente aceptable.

K Este inciso habla de seguir creciendo: porque todos necesitan lo que Cristo ofrece.

El valor de entender la cultura corporativa

Hay muchas razones por las que las "auditorías culturales" resultan valiosas para las organizaciones cristianas. Pueden ayudar a los líderes a entender las dinámicas de fondo que mueven a su organización. Las creencias y los valores que están circulando debajo de la superficie pueden ser identificados, discutidos y evaluados. A continuación damos varias formas específicas en que su organización se puede beneficiar si entiende su propia cultura corporativa:

Evaluación de las creencias y valores cristianos. Para la organización cristiana, ya sea que se trate de una agencia misionera, un grupo para-eclesiástico, una iglesia o un grupo relacionado con ella, debe haber distintivos en la forma de operar que marquen la diferencia entre su organización y las instituciones seculares. Los cristianos deben tener puntos de vista fundamentados en el cristianismo bíblico que se distingan notablemente del punto de vista secular. En realidad, los valores y

creencias que una organización tiene, a menudo difieren dramáticamente de sus prácticas reales. Por ejemplo, el grupo puede decir que valora la vida familiar, pero después exige tanto tiempo de sus líderes, que descuidan a sus familias y éstas se arruinan en el proceso. Cualquier organización cristiana debe preguntarse si en verdad está practicando los estándares que considera importantes en el ministerio cristiano.

Eficiencia organizacional

Muchos autores del ramo de la cultura organizacional incluyen el asunto de la eficiencia de grupo como una de las ventajas de mayor alcance al entender la cultura corporativa. La cultura de una organi-zación puede funcionar en favor o en contra de las metas del grupo.

Pueden surgir grandes problemas en un grupo que ha desarrollado valores o creencias que están en conflicto con la verdadera misión del gru-po. Por ejemplo, conozco un ministerio que tiene como meta ser innovador y contemporáneo al evangelizar a los jóvenes de Norteamérica. No obstante, la organización está ahogándose en una burocracia y papeleo que es cosa del pasado y que se resiste a cambiar. Tienen un ministerio orientado hacia el futuro atado a una cultura basada en una tradición que mira hacia el pasado.

Los grupos pueden asumir metas incompatibles con las premisas subyacentes de la organización. Entender la cultura de la institución consiste en saber para qué es buena la organización y lo que debe evitar.

Entendiendo la división y la disensión. Existen varias subculturas dentro de una misma organización. A veces, dos de ellas pueden ser tan incompatibles, que habrá una división, acontecimiento que a menudo sucede en las iglesias. He sido testigo de bastantes divisiones de iglesias que surgieron por las distintas formas de adoración y uso de la música que hay en sus diferentes subculturas, las cuales se aferran a su punto de vista diciendo que es el que vale.

Una gran organización que ministra a los niños, recientemente tuvo un gran problema que salió a la superficie después de varios años de tensiones. Una gran subcultura de la organización, que incluía a varios de los dirigentes principales, se separó para empezar a trabajar con metas idénticas. El grupo que se salió estaba a disgusto con su "cultura anfitriona", de tal modo que no tuvo otra opción era salir de ella. Las premisas y creencias de las dos subculturas se habían hecho incompatibles.

Los líderes que conocen sus propios valores y pueden definirlos bien a su organización, han demostrado tener un rendimiento superior en su papel. En su libro Leadership Challenge, "El Reto del Liderato", James Kouzes y Barry Posner hacen una lista de las ventajas más importantes para los dirigentes y sus organizaciones, cuando los líderes son capaces de definir una cultura organizacional unida y distintiva. El buen entendimiento de su cultura institucional:

1. Promueve fuerte sentido de eficiencia personal.2. Promueve altos niveles de lealtad hacia la compañía.3. Facilita el consenso con las metas clave de la empresa.4. Anima el comportamiento ético.5. Reduce el nivel de tensión y ansiedad en el trabajo.6. Promueve fuertes deseos de trabajar y preocuparse por el bien de la empresa.

Kouzes y Posner,"El Reto del Liderato"

1988:193

AplicaciónE1 meollo de la cultura corporativa es: Entender qué nos guía Hacer nuevos amigos Encontrar un socio vitalicio Encontrar una iglesia Buscar un nuevo empleo Administrar el conflicto Reclutamiento y colocación de empleados Administración Entrenamiento de empleados Eficiencia organizacional Promoción y publicidad Promover el cambio Liderato visionario: cuidar la cultura

Una auditoría de la cultura puede sacar a la superficie conflictos profundos de la organización que están coartando cualquier posibilidad de eficiencia.

Compatibilidad en el liderato. En el caso recién comentado, una de las subculturas era incompatible con la otra. También hay ocasiones en que un líder es incompatible con la cultura del grupo. Esto sucede a menudo cuando un comité responsable de reclutar a un nuevo pastor lo hace sin realizar la adecuada "tarea cultural". Las premisas básicas del candidato deben compararse con las de la organización -—punto por punto— para buscar la compatibilidad cultural. Esa comparación puede hacerse con facilidad durante la etapa de reclutamiento. El comité debe analizar lo que el pastor en potencia opina acerca de los distintos puntos que el grupo considera importantes. Infortunadamente, en general se pone más énfasis en los gustos o sentimientos subjetivos que en discutir con profundidad los valores y creencias.

Recientemente observé cómo fracasaba un reclutamiento de esa clase. Un líder fuerte fue contratado para una iglesia que consideraba el liderazgo plural como uno de sus puntos básicos de administración. El líder creía que él era el dirigente, pero el grupo de directivos que lo reclutaron pensaba que era igual a ellos, y que todas las decisiones debían tomarse con el consenso del grupo. No es necesario decir que muy pronto surgieron los conflictos.

Otro problema era que los trabajos anteriores del líder habían sido con iglesias que se componían de empleados y obreros y siempre había pastoreado esa clase de congregaciones. Pero su nueva iglesia estaba formada en su mayoría por una generación joven de profesionistas y tecnocratas que al principio se sintieron impresionados con su predicación, pero que pronto se dieron cuenta de que nada de lo que el pastor decía se aplicaba a ellos. Los líderes deben casar bien culturalmente con la organización para poder disfrutar de una dirección larga o proporcionar un servicio eficiente.

Comportamiento del liderazgo. Los líderes cristianos deben actuar de forma distinta que sus contrapartes seculares. Deben tratar a sus empleados de forma diferente, ver su misión bajo una perspectiva distinta,

y tener motivaciones diferentes. Puesto que el líder es el vigilante de la cultura, es lógico que sobre sus hombros recaiga el trabajo de cultivar la cultura intrínsecamente cristiana. Los valores y creencias que sustenta el líder generalmente se convierten en premisas para sus seguidores. Eso coloca una gran responsabilidad en los hombros del liderato.

Los líderes cristianos debieran procurar vivir el modelo del liderato de servicio que es diferente a las corporaciones seculares en las áreas básicas. El director general de una misión renunció de la noche a la mañana para aceptar un puesto con otra organización. El impacto de su renuncia hizo mucho daño a la organización, porque habían hecho muchos cambios en la estrategia del ministerio a solicitud de él. Después de pasar pocos años en su puesto y después de hacer cambios muy profundos en la misión, el líder simplemente salió de ella sin previo aviso. Cuando el presidente del consejo le preguntó por qué no había compartido con nadie su deseo de cambiar, el director respondió: "Bueno, así se hace en el mundo secular; todo se mantiene en absoluto secreto". Pero en el cuerpo de Cristo, las cosas deben ser distintas, porque vemos nuestro trabajo y relaciones bajo un cristal distinto.

Asuntos de "compañerismo"'. En la obra cristiana, los miembros de la organización tienen la responsabilidad dada por Dios de cuidarse unos a otros como miembros del cuerpo de Cristo. Las Escrituras, que son las que definen las acciones de una comunidad en Cristo, deben aplicarse a todas las organizaciones cristianas, creando una forma única de relacionarse; distinta a la sociedad secular. Los empleados, servidores, o misioneros de una organización cristiana son iguales en Cristo y de la misma manera, son respetados, amados y cuidados en forma cristiana. La organización cristiana debe atender este aspecto y asegurarse que su modelo para cuidar de sus seguidores esté basado en las Escrituras, no en un modelo corporativo de uso y abuso indiscriminado de las personas.

Por otro lado, los seguidores deben respetar y honrar como al Señor (1 Tesalonicenses 5:12-13), a los líderes que Dios ha puesto por encima de ellos. En una cultura corporativa cristiana no debe tolerarse la falta de respeto a la autoridad.

Aspectos de colocación y reclutamiento de personal. Tan importante como la compatibilidad del líder con la cultura de la organización, es la compatibilidad de los seguidores con ella. Cuando una institución está reclutando nuevos trabajadores, debe ser cuidadosa de elegir personas que sean culturalmente compatibles y ser honesta al definir la cultura corporativa a los nuevos reclutas.

Cuando me toca reclutar personal para nuestra organización, sé exactamente lo que valoramos y creemos. Si logro comunicar esto con claridad, los reclutas en potencia tendrán una visión honesta de lo que significa trabajar con nosotros. A mucha gente se le promete una cosa y cuando entra a trabajar, muy pronto descubre un mundo enteramente distinto.

Entrenamiento. No puedo pensar en ninguna otra forma di orientar a los nuevos empleados que explicarles la lista de valores y creencias punto por punto. Al hacerlo, (a) les enseñamos en qué creemos, (b) les explicamos por qué enfatizamos esos puntos, y (c) los adoctrinamos en el meollo del sistema de creencias de la organización.

Discerniendo la voluntad de Dios al escoger un empleo. Este es el otro lado de la moneda del reclutamiento. Cuando alguien anda buscando a un grupo para unirse a él, o una organización para trabajar en ella, o una iglesia para pastorear, es imperativo que esa persona investigue los valores culturales básicos del grupo y los compare con los propios.

Hay muchas clases de organizaciones cristianas y denominaciones que ostentan distintos valores y creencias. En vez de meterse en una situación donde la compatibilidad cultural sea deficiente, sería mejor para la persona que busca empleo, que procurara trabajar con un grupo cuyos valores y creencias sean lo más cercanas posible a las suyas.

Asuntos de fusiones, adquisiciones y esfuerzos conjuntos. Hay veces en que los grupos cristianos, al igual que las corporaciones seculares, deciden que es conveniente fusionarse, adquirir o trabajar en conjunto con otros grupos. Hace varios años, asistía a una iglesia que se fusionó con otra congregación del mismo tamaño. El experimento fue exitoso porque los ancianos intercambiaron entre sí en forma muy específica los aspectos

relacionados con los valores corporativos de ambos grupos, y trabajaron muy duro para honrar y compaginar esos sistemas de valores para hacer uno solo. También los grupos eran bastante compatibles, aunque no idénticos al principio.

Muchas empresas misioneras foráneas trabajan juntas en esfuerzos conjuntos, y en ocasiones, una misión se fusiona con otra. En todas esas situaciones es útil hacer preguntas acerca de la compatibilidad cultural antes de que los grupos se unan. Se pueden evitar problemas —que generalmente surgen— si anticipadamente se ven las diferencias entre las creencias de cada grupo.

Por ejemplo, una misión empezó a trabajar con otra que tenía fuertes diferencias en sus puntos de vista acerca del tiempo, recursos y relaciones. La misión A sostenía que la comunicación debía ser formal y a través de memorándums y correspondencia. Sus relaciones eran principalmente oficiales y se realizaban por medio de líneas bien marcadas de canales administrativos, sistemas y papeleo. Por el contrario, la misión B favorecía la comunicación personal y las líneas abiertas e informales de comunicarse. Si una persona de la misión B necesitaba enviar un mensaje a otra, su herramienta era el teléfono, sin importar los costos de larga distancia. Pero en la misión A nadie usaba el sistema telefónico. Cuando los dos grupos comenzaron a trabajar juntos, la misión B enojaba a los líderes de la misión A con sus constantes interrupciones y desperdicio de llamadas por teléfono, mientras que la misión B se molestaba por la lentitud de respuesta de la misión A y hacía a un lado su enorme papeleo burocrático. Hasta el día de hoy, esos dos grupos no han aprendido a comunicarse —debido a sus culturas organizacionales tan radicalmente diferentes.

Liderato visionario y cambios. Uno de los trabajos principales de un líder es "promover la cultura" de su organización, es el que nutre y desarrolla el entendimiento de su grupo de sí mismo. Entre más conozca la cultura real del grupo, más fácil le será dirigir y promover los cambios requeridos.

Cuadrar o no cuadrar: armonía y disonancia cultural. Todos los incisos arriba estudiados tienen una cosa en común: tratan el aspecto de

"acoplamiento". El acoplamiento cultural puede expresarse en términos de armonía y disonancia. La comprensión de la cultura organizacional de un grupo de personas ayuda a entender quién puede acoplarse en ese grupo y quién no. Ya sea que se trate de seguidores o de líderes, de empleados nuevos o antiguos, hay gente que se siente a gusto en la organización y otra que se siente incómoda. A menudo, el no sentirse en casa se da en el área de las creencias, donde se ponen en evidencia los aspectos morales del bien y del mal. En otras ocasiones, está en el aspecto de los valores, donde una persona siente una preferencia fuerte por hacer las cosas de una forma que no se ajusta a la práctica común del grupo.

Estos aspectos importantes de la armonía y la disonancia pueden verse en el diagrama anterior que representa la "armonía cultural". Las distintas personas se representan por círculos y el círculo grande representa la organización y su cultura corporativa.

El círculo grande es la organización, con su cultura distintiva. La persona A trabaja para usted, pero realmente no está a gusto, ni se siente "como en su casa". (Posteriormente diremos lo que sucede a personas como ella.) Las personas B y E son distintas de A, y están en camino de entrar al grupo desde afuera. Son nuevos empleados que o bien cambiarán para conformarse al grupo, o serán como la persona A, y nunca se sentirán parte de la familia. Pero las personas C y D son ideales, porque comparten

los mismos valores y creencias del grupo. Usted necesita muchos Cs y Ds, pero no olvide que la ausencia de algunos jóvenes emprendedores ¡equivale al aburrimiento! No aleje a todos los Fs, sólo porque piensan en forma distinta.

Cuanto más la persona acepta el sistema de valores y creencias corporativas, más armonía cultural habrá entre esa persona y el grupo. Y por el contrario, cuanto más diferencias haya, más disonancia habrá en el grupo.

Adaptación cultural, o, ¿quién se queda y quién se va?

Tratar estos aspectos de armonía y disonancia cultural, nos lleva a considerar el importante asunto de la adaptación cultural. No todas las personas que laboran en la organización están totalmente comprometidas con la cultura organizacional, ni con los valores y creencias del grupo. En especial a los recién llegados, puede tomarles tal vez meses descubrir el meollo de la cultura y aprender lo que la gente cree en realidad. Cuando hay disonancia en las creencias y valores del grupo, esos recién llegados harán algo de lo siguiente:

1. Se adaptarán de todo corazón y promoverán con en-tusiasmo la cultura.

2. Se adaptarán a regañadientes y se someterán a la cultura con pasividad.

Seis reacciones al conflicto cultural

Conformista"Tengo que aceptar las

cosas como son".

Quejumbroso"Tengo que trabajar aquí, pero eso no significa que me guste".

Innovador"¿Por qué no cambiamos las

cosas?"

Ritualista"¿Mi trabajo? ¿Cuál trabajo? Sólo cumplo con lo que me

indican".

El que huye"¡Tengo que salir de esta situación cuanto antes!"

Rebelde"No pueden obligarme a

conformarme. Ya les enseñaré yo!"

3. Rechazarán la cultura y tratarán de cambiarla.4. Rechazarán la cultura y producirán problemas, al mismo tiempo que

se sienten infelices.5. Rechazarán la cultura y renunciarán.6. Rechazarán la cultura y harán infelices a todos mientras tratan de

cambiarla.

¿Se pueden adaptar estos asuntos culturales a las organizadores cristianas? Si nos ceñimos a los estándares del Cristianismo bíblico, ¿no tenemos que creer todos en lo mismo? La respuesta es un ¡no! rotundo. Los cristianos difieren en forma dramática tanto en creencias como en valores, y pueden servir mejor .1! Maestro y a su cuerpo si entran en yugo con los cristianos que ven las cosas de manera igual a como ellos las ven. Dios creó muchas clases de cristianos con objeto de alcanzar muchas clases de personas. Utilice el principio de "hay que dar un trato distinto a personas distintas" y únase a un grupo que encuentre culturalmente compatible. Si es usted el líder, dirija a aquellos que comparten y creen en los mismos valores que usted.

Sospecho que a menudo Dios pone a ciertos individuos en una organización donde no caben por alguna razón, ya sea para enseñar a la organización cosas que requiere aprender, o trabajar en el desarrollo de la persona que no cabe dentro de ella.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Como vía de aplicación, veamos primero cuatro puntos concretos para hacer que su grupo piense en la cultura corporativa. Después, veremos un modelo bíblico de cómo responder a las diferentes culturas que hay en nuestra organización.

Cómo sacar todo el beneficio posiblede su cultura corporativa

Ponga por escrito las características de su cultura. Dedique tiempo a escribir sus valores y creencias. Utilice una página para cada uno. Después, compártalos con su grupo dirigente y vea si concuerdan.

Defina su lista de valores corporativos. Parta de los puntos de vista individuales y siga a los que el grupo como un todo considera importantes. Cuando termine este proceso, tendrá una lista de los valores básicos de su organización.

Desarrolle una declaración de la visión de su grupo. Prepare una declaración de la visión corporativa que refleje hacia dónde se dirigen como grupo. Asegúrese que todos los directivos principales contribuyan a escribir esa declaración y que ellos también se adhieran a ella de todo corazón.

Comunique su cultura con toda claridad a propios y extraños. Cuando identifique la cultura y confirme la misión con claridad, délas a conocer en todas partes, tanto a los propios como a los extraños o clientes.

EL MODELO BÍBLICO: SENSIBILIDAD

A continuación damos los fundamentos principales para tratar las diferencias en valores y creencias.

Escuche para ganar. Desarrolle la capacidad de escuchar a otros que estén en desacuerdo con usted (1 Corintios 9:19-23).

Ame la diversidad. Reconozca que el cuerpo de Cristo, su iglesia, está formado por personas con diferentes dones que pueden hacer contribuciones muy variadas. Si todos fuéramos idénticos, sería una familia de fe muy aburrida (Efesios 4:1-17).

Promueva la unidad. Aun cuando existan diferencias, celebre su unidad basándose en los elementos esenciales en medio de la diversidad de los distintos sistemas de valores que hay entre los hijos de Dios. Todos somos uno en el cuerpo de Cristo (Gálatas 3:26-29).

Aprenda a amar a quienes son diferentes. Las Escrituras nos exhortan a "soportarnos unos a otros" en amor. El apóstol Pedro fue reprendido por su mala actitud hacia aquellos que no eran como él. Aprenda a amar y aceptar emocionalmente a quienes difieren de usted (Hechos 10:9-38).

Aprenda a separar la metodología de la teología. Ponga límites cuando la situación lo requiera, pero no convierta las diferencias en valores en asuntos morales. Afórrese a su teolo con pasión, pero no imponga sobre los demás sus preferencias o cuanto a la forma de realizar el ministerio. Los diferentes hombres y mujeres desarrollarán diferentes modos de trabajar, poli no permita que esas personalidades provoquen la división (1 Corintios 3:1-9).

Trate de glorificar a Dios. La carga que había en el corazón de Jesucristo durante su oración antes de ser crucificado era que su iglesia fuera una. Aunque no estemos de acuerdo en los detalles, el Señor es glorificado cuando andamos en unidad (Juan 17:1-5, 20-23).

Tener éxito sin tener sucesores

Cómo planear su retiro desde el primer día

El orgullo se aferra al liderato; la humildad lo deja ir.

Terminar bien es un indicio importante del éxito en el liderato.

Entregar el liderato es como enviar a los hijos a la universidad: Nos duele, pero debemos hacerlo.

Enseñar a otros es una función no negociable del liderato exitoso.

Ahí estaba yo, metido en la trinchera mientras observaba la

batalla que se estaba llevando a cabo entre el viejo líder y su sucesor. ¡Qué despertar tan brusco tuve al ver los terrores que producen algunas transiciones de liderato!

En cuanto me gradué de mi maestría me uní a los empleados de una gran iglesia del sur de California. El pastor que me con trató también era nuevo, y acababa de recibir el pastorado de un ministro que había llevado la batuta por veintiséis años. Para cualquier persona es difícil seguir el estilo de un liderato tan largo, pero lo que hizo que la situación llegara al punto del desastre fue la loca decisión del grupo dirigente de permitir que el viejo pastor permaneciera en el equipo pastoral por un largo período de dos años mientras se hacía la transición.

El nefasto plan que el grupo de gobernantes urdió fue el siguiente: Pensaron para sus adentros: "Puesto que nuestro líder ha sido tan maravilloso por tantos años, ¿quién puede reemplazarle para dirigir nuestra amada institución?" (La suya era una congregación decadente y de cabezas grises, que había crecido con el antiguo pastor.) Así que decidieron buscar un nuevo ministro, que sería vigilado durante un año por el viejo pastor. El plan era que durante el segundo año, los dos intercambiaran papeles, y el anciano pastor se convirtiera en pastor asociado del nuevo hombre. Después de esos dos años, el anciano caminaría hacia el ocaso y la iglesia enfrentaría el futuro con valor, en paz y armonía.

¿Cuál fue la falla de ese esquema? Nada, si viviéramos en un mundo perfecto. Lo que falló fue que los líderes no tomaron en cuenta dos asuntos primordiales: el orgullo del liderato y la depravación del hombre. Poco después, llegó el nuevo líder más joven (que por cierto ya andaba en los cincuenta) y empezó a generar seguidores entre la gente más joven y agresiva de la iglesia que añoraba un cambio. Y el viejo líder, con la vieja guardia, empezó a sentirse amenazado. Pronto, éste dejó entrever que no estaba conforme con la administración de su nuevo asociado.

Finalmente, la situación llegó al colmo en las últimas semanas de aquel caluroso agosto, y el viejo pastor renunció en señal de protesta por las directrices de su sucesor. Para acortar la historia., la iglesia se dividió en das campos: "Yo sigo al viejo" Vs. "Me voy con el joven" —y la votación favoreció al viejo pastor. La iglesia se quedó sin líder y profundamente dividida. Quince años después, todavía no se recupera de la inmadurez y perjuicio de aquella fallida transición en el liderato. Aunque el viejo pastor había ejercido muchos años fructíferos de liderato, no terminó bien su gestión y arruinó las posibilidades de éxito de su sucesor.

En contraste, tan distinto como el día de la noche, hace poco volví a encontrarme en medio de una transición importante de liderazgo, la cual funcionó apegada estrictamente a las reglas y el orden. En ese caso, el anciano líder —que había ocupado su puesto por veintidós años- entregó las riendas de la organización y salió del escenario con graciosa humildad.

Él entregó las riendas a este servidor. Cuando recientemente me convertí en director ejecutivo de nuestra

organización de cincuenta años, fui parte de una transición asombrosamente ordenada. La agencia misionera, como muchas otras

Transiciones en el Liderato

De todos los errores que se cometen en la transmisión del liderazgo, hay dos que ocurren con mayor frecuencia: Los líderes tienden a permanecer demasiado tiempo en un puesto y no al contrario. Los líderes que permanecen demasiado tiempo hacen más daño que aquéllos que se van pronto.

organizaciones de este país, están llegando al final de una época y está haciendo el "cambio generacional de guardia". Mi antecesor, el Dr. Webster, terminó bien su misión enfocándose en el futuro, aunque sabía que no iba a participar en él.

Mientras estaba en el proceso de selección para recibir el nombramiento, recuerdo una de las declaraciones que hizo el Dr. Webster: "Tener éxito sin preparar sucesores es un fracaso". Honradamente él cree en este principio y vive por él, al permitir que se hiciera una transferencia de poderes suave y en orden.

¿Cuántos líderes hay que se encuentran en esa misma situación, que hacen que las cosas se tornen desagradables por no dejar el puesto cuando debieran, o al hacer la vida insoportable al nuevo líder? En contraste, el Dr. Webster me animó, apoyo dirigió y me lanzó a mi nuevo rol con todas las fanfarrias pesar de que sabía que yo era tan diferente a él como el día de l noche. Para él era obvio —y así lo hizo saber al grupo de directivos— que nuestra organización requería de un cambio. Al despedirse, le dije: "Espero que cuando me toque dejar las riendas, tendré la mitad de la gracia y humildad que usted ha mostrado conmigo".

La búsqueda continua de un sucesor

"Tener éxito sin preparar un sucesor es un fracaso". ¿Quiénes son los hombres y mujeres que usted está preparando para que un día tomen su lugar? Siempre tengo una lista en mi agenda de los líderes emergentes que algún día estarán listos a continuar donde yo termine. Cuando los veo, pienso: Sí, él podría ser director de esta organización. Ella estará lista para ese papel dentro de pocos años. De hecho, algunas veces, cuando hablo con los empleados jóvenes, veo sus caras y pienso: Uno de ustedes me reemplazará algún día. Ese pensamiento me emociona y motiva a allanar el camino para ellos. No son una amenaza, sino la culminación de mi gestión.

Las organizaciones viven y mueren con base en el flujo de talentos en el liderazgo. Como vimos cuando consideramos los ciclos de vida de la corporación, la única manera de garantizar que su grupo no se deslice por

la curva de la institucionalización, parálisis y muerte, es renovarse de continuo con la sangre fresca que llega a través de los nuevos líderes.

Como líder, una de mis prioridades es enseñar a los mejores candidatos del liderato emergente. Actualmente friso los cuarenta años y ellos andan en los treinta y hasta los veinte. Pero los voy a observar, ayudar y nutrir cada vez que pueda. Tan seguido como me sea posible, voy a hacerme la pregunta: ¿Quiénes son tus hombres? ¿Cuáles son las personas que estoy dirigiendo y desarrollando para que asuman el futuro liderazgo? Esto no dignifica que debo mostrar favoritismo, sino que debo prepararlos para el futuro.

Cada una de las casi 850 personas que trabajan en algún lugar de nuestra organización internacional merece mi atención como su líder. Pero no puedo vivir cerca de todos, y por lo tanto, debo trabajar primordialmente a través de los empleados de mayor antigüedad que me rodean en la oficina matriz. Siempre tengo un ojo puesto en dirigir a los actuales líderes, y otro en el grupo emergente de nuevos talentos. Mi ojo entrenado para vigilar a los nuevos talentos mira a través de una mirilla telescópica como 1^ de un rifle, que tira a un blanco específico, no la de una escopeta, que tira perdigones indiscriminadamente. No puedo desarrollar a todos para que dirijan a los más altos niveles, porque hay muchos seguidores y pocos dirigentes. Sin mostrar predilección, debo tratar de enfocarme en las escasas estrellas emergentes que tienen las mejores aptitudes.

Observo a esos hombres y mujeres, y trato de animarlos a medida que avanzan por los niveles del liderazgo y de sus responsabilidades crecientes. Escucho lo que otros dicen de ellos —que es una manera informal pero eficaz de obtener referencias. Y por supuesto que tomo cuidadosas notas para ver si cuentan con dos de las características de los líderes eficaces: Qué tan bien se llevan con otra gente y qué tan buenos son para realizar un trabajo excelente. Este no es otro que el mismo principio que Jesús aplicó hace dos mil años:

Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor (Mateo 25:21).

Recientemente, en un retiro para ejecutivos dirigí a mis nueve asociados a través de un ejercicio muy interesante. Debíamos compartir nuestros valores unos con otros. El objeto era enfatizar la necesidad de dirigir bien a nuestro grupo emergente de líderes. Mi deseo era hacerlos pensar en el pequeño grupo de hombres y mujeres que actualmente estamos desarrollando para que ocupen el futuro liderato. Les pedí que se imaginaran que habíamos naufragado y que estábamos en una isla desierta y que sólo contábamos con un radio y cuando mucho, dieciocho minutos disponibles del acumulador de energía. Cada uno tema dos minutos pal hablar con la oficina matriz diciendo lo que era más importante que debían recordar en caso de que no sobreviviéramos. En esos dos minutos debían incluir instrucciones en cuanto a qué persona nombrarían para que llevara adelante su trabajo en caso de que no regresáramos.

Ese ejercicio nos forzó a considerar dos asuntos: ¿Qué es lo más valioso para usted y en quién confía para que lleve adelante su labor? Siguió una discusión muy animada y reveladora. Todos salimos con un vivo deseo de dirigir y seleccionar algunos de los líderes emergentes.

Barreras para entrenar sucesores exitosos

Hay transiciones en el liderazgo que fallan, pero también las hay que resultan bien. Me imagino que usted ha observado de primera mano una transferencia de liderato que fracasó. Las razones de esto varían, pero con mayor frecuencia incluyen las siguientes causas:

A la organización sencillamente no le gusta el sucesor.A la nueva persona sencillamente no le gusta la organización.Existe un conflicto de cultura corporativa: No concuerdan los

valores y las creencias.

El líder falla miserablemente en sus nuevas responsabilidades: Carece de habilidad, capacidad, experiencia, o conocimiento para realizar el trabajo.

La vieja guardia sabotea los esfuerzos del nuevo líder.El antiguo líder no acaba de irse, sino que vuelve a aparecer en

forma regular.El nuevo líder carece de perseverancia para ejecutar los cambios.El nuevo líder es reclutado por otra organización que le ofrece

mejor salario o desafíos más interesantes. El nuevo líder falla en atraerse a los seguidores debido a que tiene

poca habilidad para tratar a la gente.Tengo un amigo cercano en la costa oeste de Estados Unidos que se

ha convertido en el gerente general de un negocio que pertenece a la familia de su esposa. Él ha trabajado para su suegro por muchos años y hace cinco obtuvo el puesto de gerente general y presidente del consejo de administración. La transición fue y continúa siendo, muy difícil. Tal parece que los negocios familiares y organizaciones cuyos directores administrativos también han sido sus fundadores, tienen el peor historial en cuanto a dificultades de transmitir el liderato.

El suegro de mi amigo construyó su exitosa empresa trabajando con mucho ahínco —a pesar de innumerables dificultades, la gran depresión económica de los Estados Unidos y décadas de sudor y esfuerzos. Al anciano, le parece que mi amigo no hace nada bien y de continuo se lo hace saber. Hace un año, los suegros se

Barreras que impiden preparar al sucesor

Falta de seguridad¿Qué voy a hacer después?

Miedo al retiroRetirarme, ¿yo?

Resistencia al cambioEsta silla me gusta

AutoestimaEste puesto es mi vida

Falta de confianza¿Quién puede hacer este trabajo mejor que yo?

Amor por su trabajoMe encanta el papel de

líder

Pérdida de inversionesHe puesto demasiado en

esto para dejarlo ir

fueron a vivir a otra ciudad con objeto de salirse de aquella situación y supuestamente para dar más espacio al yerno. Pero aun desde ese sitio remoto, el suegro sigue sembrando las semillas de la discordia y el pesi-mismo a través de sus relaciones con la familia y algunos trabajadores. Y debido a que los padres políticos siguen siendo los socios mayoritarios, su poder no mengua.

¿Cuál es el problema de ese hombre? Que simplemente no quiere soltar el control de su empresa a pesar de que se ha retirado. No puede abandonar algo que significa tanto para él. Para los fundadores, el negocio familiar es como un hijo; nadie puede evitar seguir atado emocionalmente a él. Para el anciano, nadie puede ser mejor padre de su empresa, así que mi pobre amigo no tiene posibilidad de hacerlo bien. Padece de alta presión arterial que sube o baja en proporción directa a las intromisiones del suegro.

Por qué los líderes no quieren soltar el mando

La lista anterior da algunas razones generales de por qué el sistema de transmisión de mando falla, y por qué algunos(as) líderes nuevos(as) no permanecen en su puesto por largo tiempo. Ahora veamos el asunto desde la perspectiva del líder saliente, el que debe hacerse a un lado para dar las riendas a su sucesor. Las razones para no dejar el liderato son muy poderosas:

Seguridad. ¿Qué voy a hacer y a dónde iré? Además, me encanta mi trabajo, así que ¿para qué dejarlo? ¿Y quién va a contratar a alguien de mi edad? Las generaciones jóvenes están llenando todos los puestos.

Pero el líder que verdaderamente sirve a la organización pone primero las necesidades de ésta que las propias.

Miedo a la jubilación. Esto va de la mano de la seguridad y por supuesto, para muchos es el temor máximo —el temor a la obsolescencia. Se ha comprobado que este temor es mucho más fuerte en el hombre que en la mujer, porque ellos tienden a obtener su autoestima de su trabajo.

Resistencia al cambio. Nos acostumbramos a vivir en nuestro medio confortable y en las rutinas regulares (pero éstas son como una tumba) y nos resistimos a los cambios drásticos. "¿Cómo puedo irme a otra organización? Sería un gran inconveniente para mi familia si nos cambiamos de ciudad. Es mucho más fácil permanecer aquí que pasar por la experiencia traumática de hacer un cambio drástico".

Autoestima. El adulto normal (en especial los hombres) obtiene de su trabajo la mayor parte de su identidad. Hacer cambios en él equivale a destruirla. Para muchos líderes, su trabajo es la esencia misma de su autoestima. Perder el papel de liderato es perder la confianza en sí mismo(a) y su identidad. Esto se aplica en forma especial a los adictos al trabajo.

Falta de confianza en el sucesor. Desconfiamos de cualquiera que pueda hacer nuestro trabajo tan bien como nosotros. Siempre podemos encontrar razones para quedarnos otro año u otra temporada —y si nos dejan, otra década— para asegurarnos de que las cosas se hacen correctamente, es decir, a nuestro modo.

Amor por la gente y el trabajo. Tal vez esta sea la razón emocional más poderosa de todas para aferramos a nuestro trabajo. Lo amamos tanto, que no queremos abandonarlo. ¿Por qué dejar el calor de nuestra posición y la organización para enfrentar la fría realidad de un medio nuevo y extraño? ¿Quién quiere jubilarse para vivir en el aburrimiento y la soledad cuando puede continuar laborando con las personas a quienes tanto ama?

Pérdida de las inversiones. Los directores de administración, pastores titulares y fundadores, ponen gran cantidad de esfuerzo personal para construir sus empresas. Es una inversión que es difícil abandonar; equivale a dejar ir a los hijos cuando abandonan el nido.

Todas las anteriores son preocupaciones legítimas, pero no justifican nuestra permanencia en el trabajo. Permítame entenderme un poco más en la sexta razón, la del amor por la gente y nuestro trabajo.

El dolor de decir "adiós"

A medida que viajábamos por los caminos vecinales de lo que entonces era Alemania Oriental, no podía creer que ambos nos sintiéramos igual. En algún lugar entre Dresden y Herrenhut (donde vivió el conde Zinzendorf), las lágrimas empezaron a brotar de nuestros ojos cuando nos despedimos torpemente. Simultáneamente nos dimos cuenta que el futuro nunca sería igual a las experiencias que habíamos compartido en los últimos dos años. Habíamos disfrutado trabajar juntos y todo iba de maravilla. Decir adiós en forma definitiva fue muy doloroso, y ambos queríamos evitarlo. Pero habíamos decidido separarnos.

Yo había sido director nacional de la obra de nuestra misión en Alemania Oriental por varios años. Habíamos tenido el gozo de ver cómo crecía en su capacidad de liderato un grupo de alemanes del este y había llegado la hora de decirles adiós y entregar el trabajo en sus manos. Cuando Werner y yo viajamos por los caminos de Alemania hablando en mi nativo alemán, mi mente se adelantó a los años venideros en que tendría que enviar al primero de mis cuatro hijos a la universidad. Me imagino que sentiré lo mismo que ahora, me dije. Esto es lo correcto, pero qué doloroso es. Lo es, porque es permanente. Nunca volverán mis hijos a vivir en el hogar como cuando eran niños, y Werner nunca volvería a trabajar a mi lado en el ministerio.

Salir de Alemania Oriental era lo correcto para mí, pero me dolió. Si no lo hubiera hecho, seguiría dirigiendo la orquesta y los líderes no hubieran tenido que preocuparse para tomar mi lugar. Mientras permanecimos en el puesto, estaban dispuestos a dejarse guiar, aunque muy dentro de ellos querían probar lo que se sentía dirigir. Hace tres años que esto sucedió y están haciendo un trabajo formidable sin nosotros. ¿Eso me hace sentir inseguro? ¡Nunca! Sólo forma parte de las experiencias de un líder que se hace aun lado.

El apóstol Pablo pasó más tiempo con los cristianos de Éfeso que con cualquier otro grupo, pero finalmente los dejó. ¿Por qué? Estoy seguro que le ofrecieron un puesto vitalicio y una casa confortable. Pero se fue porque tenía mucho trabajo en otros lados. Entrenó líderes y después los

dejó ir, dándoles la libertad de continuar el trabajo en esa región. Fue bueno que Pablo se retirara, ¿se imagina lo que se sentiría dirigir bajo su sombra?

Aun así, a continuación está su reacción dolorosa ante la partida:

Cuando hubo dicho estas cosas, se puso de rodillas, y oró con todos ellos. Entonces hubo gran llanto de todos; y echándose al cuello de Pablo, le besaban, doliéndose en gran manera por las palabras que dijo, de que no verían más su rostro (Hechos 20:36-38).

Servir de mentor a otros: el proceso de la sucesión

¿Cómo se realiza el proceso de entrenar a nuestros sucesores? Es un proceso que tiene mucho que ver con el ministerio de mentor. En inglés, esta palabra conlleva las ideas de enseñar, capacitar, aconsejar, pedir cuentas, modelar. El mentor es la persona que influye en el desarrollo de otra a través de la transferencia de sabiduría, información, propósito, confianza, etc. Es poner a disposición de una persona los recursos y fuerzas propios para ayudarle a alcanzar sus metas. En su libro Connecting, "Conectando" (® 1992 por Stanley y Clinton, usado con permiso) Paul Stanley y Robert Clinton han desarrollado una descripción del trabajo que realiza el mentor llamándola "modelo de constelación" . Ellos definen la preparación y enseñanza de los sucesores como "una experiencia relacional, por medio de la cual una persona capacita a otra y comparte los recursos que Dios le ha dado".

La idea que está detrás de ese modelo es que el líder necesita varios mentores para poder tener éxito en su liderato. La enseñanza incluye relaciones ascendentes, descendentes, externas e internas. Yo las describo como sigue, e incluyo el ejemplo de uno de mis mentores en cada categoría:

Mentores ascendentes. Primero, están los líderes que nos precedieron, a quienes emulamos. Ellos nos exigen que rindamos cuentas y

nos estimulan a ampliar nuestra visión. Nosotros somos los líderes que los reemplazaremos.

Ejemplo. ¿Recuerda que mencioné a Arno en el capítulo donde hablé de estorbar a los líderes en potencia? Aunque él ya salió de nuestra organización, sigue siendo mi mentor ascendente. A menudo me comparo con él para probar mis ideas.

Pero probablemente el mentor ascendente más grande que tengo es mi suegro, Mark Bubeck. Este capítulo concluye con un poema que él escribió acerca de "pasar la antorcha".

Mentores descendentes. Luego, está la gente que algún día nos va a reemplazar en nuestro papel de liderato. Es el pequeño grupo que descubrimos a través de la "mirilla del rifle", en quienes pensamos cuando se trata de desarrollar nuevos líderes. Algunos están dentro de nuestra organización, pero otros son de fuera.

PREPARANDO A NUESTROS SUCESORES

Ejemplo. Conocí a Andreas en Viena en 1982. Era un joven recién salido de la universidad que estaba muy confundido respecto a su futuro.

Nos hicimos buenos amigos y él empezó a verme como su principal mentor —en realidad como el hermano mayor que nunca tuvo. Ya ha pasado más de una década y todavía somos buenos amigos y él todavía me pide consejos. Continuó sus estudios y obtuvo un doctorado en el Seminario Trinity de Illinois. En la actualidad, es profesor de Nuevo Testamento y griego en Canadá. Estoy agradecido por haber tenido la oportunidad de ayudarlo a encontrarse a sí mismo y una profesión tan satisfactoria.

Mentores internos que son colegas. También hay compañeros dentro de nuestra organización que nos desafían a mejorarnos, y que nos harán responsables de nuestra vida y trabajo de liderato.

Ejemplo: El verano pasado contratamos a Mike para que se trasladara de Portland y se nos uniera en las oficinas generales de Chicagoland. Él es un amigo confiable y un reto personal para mí; ora por mí y me hace preguntas minuciosas de tipo personal.

Salimos a trotar después del almuerzo dos o tres veces por semana —momentos que espero con ansia porque sé que va a ponerme retos en el área espiritual y física.

Mentores externos que son colegas. También hay relaciones con mentores que están más o menos a nuestros niveles de madurez y profesionalmente, y que trabajan fuera de nuestra organización. Así es como el poder de las redes intra-organizacionales influye en el proceso de la mentoría.

Ejemplo: Sam y yo dirigimos organizaciones parecidas. Somos contemporáneos y tenemos valores corporativos muy semejantes. Me encanta reunirme con Sam cuando me es posible, porque él me reta, me analiza, y estimula mis pensamientos al nivel de la planeación estratégica a largo plazo. Por ser de fuera, me puede decir cosas que mis colegas no se atreven a decir. Cuando cuestiona o critica mis estrategias o prácticas corporativas, lo escucho con atención, porque no se arriesga nada, excepto nuestra amistad y su deseo de que yo haga el mejor papel.

Me siento muy animado por el nuevo énfasis que últimamente se está poniendo en el ministerio de ser mentor. En la investigación hecha por

Ascendente

Descendente

Compañero (a)EXTERNO

Stanley y Clinton acerca de los líderes que más influyeron en su vida, encontraron que sin excepción, todos ellos identificaron cuando menos de tres a diez personas que habían influido deforma importante en su desarrollo. Y cuando estudiaron a las principales figuras bíblicas y las biografías de los grandes líderes cristianos, también llegaron a la conclusión de que uno de los medios que Dios usa con más frecuencia para levantar líderes es una persona o personas que tuvieron algo que compartir con el líder que se necesitaba.

¿Qué hace a un buen mentor? Según Stanley y Clinton, las personas que influyen en la siguiente generación de líderes tienen las siguientes características en común:

La habilidad de descubrir de inmediato el potencial de una persona.Tolerancia para sus errores, asperezas, y cosas parecidas y

supervisar que desarrolle su potencial.Flexibilidad al responder a la gente en diversas circunstancias.Paciencia para saber que se necesita tiempo y experiencia para

alcanzar el desarrollo completo.Perspectiva: tener visión y la capacidad de ver hacia adelante, y

sugerir los siguientes pasos que debe dar el líder potencial.Dones y talentos que edifican y animan a otros.

Y ¿cómo exactamente realizan su trabajo los mentores? Stanley y Clinton nuevamente identifican cinco importantes características:

Los mentores dan a sus seguidores:a) Consejos oportunos.b) Cartas, artículos, libros, y cualquier otra información que

ofrezcan nuevas perspectivas.c) Finanzas.d) Libertad para desarrollarse como líder aun más allá del

nivel del mentor.Los mentores arriesgan su propia reputación para patrocinar a un

alumno.Los mentores modelan varios aspectos de las funciones de liderato

para desafiar a sus alumnos a que procuren lograrlas.

Los mentores dirigen a sus alumnos a encontrar los recursos necesarios que ayudarán a desarrollar mejor su potencial.

Los mentores ministran al lado de sus alumnos para aumentar su confianza en sí mismos, su estatus, y su credibilidad (Stanley & Clinton, Conectando, 1992:38).

Un buen final —de Moisés a Timoteo

Para terminar bien, no debemos pensar que somos indispensables. La humildad es la clave para acabar bien nuestro trabajo y pasar la antorcha a nuestros sucesores.

Una de las claves para realizar una transición de liderato es aprender a llevar nuestro puesto con soltura. Cuanto más fuerte nos aferremos a él, se involucrará mayor orgullo y dificultad para dejarlo ir. Si lo llevamos con soltura, lo estamos haciendo con humildad, con una actitud que reconoce que somos limitados y no indispensables. La gente sigue a los líderes por muchas razones, pero cuando ha llegado al final la época de ese líder, naturalmente transfiere su lealtad a la siguiente generación.

Las Escrituras están llenas de transiciones exitosas de liderazgo que se basaron en el concepto de humildad y en el entendimiento de que somos finitos. Algunos ejemplos nos servirán como aplicación.

Moisés y Josué. Uno de los grandes ejemplos de una exitosa transferencia de liderato es el de Moisés y Josué. En Deuteronomio 34 se narra la transmisión de mando. Por cuarenta años, Moisés trató de llevar a su pueblo a la tierra prometida. Pero eso no iba a suceder. Josué, su sucesor, sería el encargado de realizar el sueño de Moisés. De hecho, el día antes de morir, a Moisés se le permitió ver la tierra prometida y se le dijo que sus descendientes la poseerían —pero que él nunca pondría su pie sobre ella: "...Te he permitido verla con tus ojos, mas no pasarás allá" (Deuteronomio 34:4).

¿Cómo manejó Moisés la verdad de que su sucesor tendría mayor éxito que él, y que de hecho, Josué sería el que cumpliría los objetivos por los que el mismo Moisés había luchado por cuarenta años? Lo hizo con gracia y piadosa dignidad:

Y Josué hijo de Nun fue lleno del espíritu de sabiduría, porque Moisés había puesto sus manos sobre él; y los hijos de Israel le obedecieron, e hicieron como Jehová mandó a Moisés (Deuteronomio 34:9).

El plan funcionó, la transición se realizó suavemente, y los seguidores de inmediato transfirieron su fidelidad Josué, porque su antecesor humildemente había puesto sus manos sobre él y orado pidiendo la bendición de Dios sobre su liderazgo. Esa es madurez de liderato al final del camino, que es cuando más se necesita.

Jesús y los doce. Todo el estilo de liderato de Jesús en sus tres años de ministerio activo fue buscar, seleccionar y entrenar a sus doce sucesores. Para cuando sobrevino la crucifixión, el cristianismo estaba compuesto por un pequeño grupo de seguidores. Jesús estableció el patrón de lo que llamamos discipulado al encargarles que continuaran lo que él había comenzado:

Un mandamiento nuevo os doy: Que os améis unos a otros; como yo os he amado, que también os améis unos a otros (Juan 13:34)

Entonces Jesús les dijo otra vez: Paz a vosotros. Como me envió el Padre, así también yo os envío (Juan 20:21).

Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones, bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo (Mateo 28:19).

Jesús no fue el que desarrolló el cristianismo hasta convertirlo en un movimiento mundial, fueron sus seguidores los que lo hicieron. Él decidió no llevar a cabo su voluntad sin aquellos que vendrían después de él. De la misma manera, es muy probable que nuestros sucesores sean los que terminen lo que nosotros empezamos.

Pablo y Timoteo. No conozco otro lugar del Nuevo Testamento donde se hable más claramente del desarrollo de líderes futuros —nuestros sucesores— que en 2 Timoteo cap. 2, donde Pablo encarga a Timoteo, su principal sucesor, la tarea de llevar a cabo su obra, y de asegurarse de que él a su vez buscara sus sucesores:

Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros (2 Timoteo 2:2).

Para sobrevivir y crecer, un movimiento como el cristianismo, debe tener cuando menos una profundidad a cuatro niveles: Pablo sirvió de mentor a Timoteo, a quien le pidió que fuera mentor a otros, que a su vez, serían mentores de otros —en total, cuatro niveles de sucesores, los que sin duda fueron los que llevaron ese incipiente movimiento a todos los confines de la tierra.

Tener éxito sin tener sucesores es como una pareja que no tiene hijos; el futuro de la familia se detiene. En la vida organizacional, el líder que no identifica y desarrolla a su sucesor, impide el futuro crecimiento de la organización, y estorba el cumplimiento de sus propósitos.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Si a estas alturas usted está convencido que necesita desarrollar a sus sucesores y, a su debido tiempo, dejar su lugar humildemente, a continuación hay algunas formas de eliminar los impedimentos para realizar una transición suave:

En relación con la seguridad de empleo. ¿Qué va a hacer y a dónde va a ir después? Un líder que es un verdadero siervo de la organización pondrá primero las necesidades de su grupo que las propias. Si ha llegado el momento de retirarse, entonces deje el puesto y siga adelante por fe. Busque otra organización que pueda beneficiase de sus conocimientos. Confíe en que Dios suplirá sus necesidades —aun la de encontrar un nuevo

empleo. He conocido muchas personas que han hecho esto y que han encontrado que ese paso de fe se convirtió en una gran aventura.

En relación con la resistencia al cambio. A todos nos agrada rodearnos de comodidades y de rutinas. Es muy humano resistirse a los cambios drásticos. Por ejemplo, una mujer que trabajó como líder de nuestra organización en Hong Kong por veinticinco años, recientemente decidió que necesitaba un cambio de actividad y está buscando un nuevo reto para realizarlo en la última década antes de jubilarse. Aplaudo su fe y disposición para lanzarse a ese cambio —porque por naturaleza es muy ordenada y amante de la rutina. El cambio no es fácil, pero sabe que es lo correcto y lo mejor.

En relación con el temor a la jubilación. Este problema es tan viejo como el trabajo mismo. Hay muchos buenos libros y seminarios que ayudan a la gente a manejar esta importante transición en la vida. Usted se debe a sí mismo, a su organización y a su familia, preparar su retiro. Así como los aviones que por obsoletos se retiran de servicio, así muy pronto quedará inutilizado un jubilado sin planes.

En relación con su autoestima. El adulto normal (especialmente los varones) obtiene de su trabajo la mayor parte de su identidad. Esto es especialmente cierto en el caso de los adictos al trabajo. Entonces, ¿cuál es la solución? ¡Hágase una nueva vida! Busque nuevos intereses lejos del trabajo. Busque su realización y valor en pasatiempos, deportes (¡practicándolos, no sólo observándolos!), su cónyuge, hijos, y organizaciones comunitarias. Participe más en su iglesia. He conocido hombres y mujeres que al final encontraron nuevas carreras al buscar intereses nuevos. Hace una semana estaba en casa de algunos amigos en San José, California. La mujer, que ya pasó de la edad de la jubilación, hace cuatro años descubrió que tenía un talento sobresaliente para la pintura. Ahora trabaja como pintora y vende sus cuadros en las galerías de esa región. ¿Cómo sucedió esto? Una de sus amigas materialmente la arrastró a su primera clase de pintura hace cuatro años. ¡Aunque se resistió como pocas!

En relación con la falta de confianza en su sucesor. Muchos líderes caen en la trampa de no confiar en que alguien puede hacer su trabajo "tan bien o mejor que ellos". Hay una explicación para ese sentimiento. Pero recuerde que su sucesor no empezará sabiendo todo lo que usted sabe, ni tendrá tanta experiencia como usted. Tampoco olvide cómo era la situación cuando usted era un joven emprendedor. Tenga fe en la siguiente generación, y acepte que usted no es indispensable. La mejor forma de hacer la transición de un puesto de liderato es prepararse sicológicamente para ello mucho antes de que suceda. Recuerde, hará mayor daño a su organización quedándose demasiado tiempo en su puesto, que dejándolo demasiado pronto.

En relación con su amor por la gente y el trabajo. Probablemente esta es la razón más emocional de todas para permanecer en el puesto. Amamos nuestro trabajo y no queremos dejarlo. Usted ama a sus hijos y sin embargo, tiene que dejarlos ir del nido para que puedan extender y usar sus alas en forma independiente. De la misma manera, le debemos a la organización la libertad de dejarla ir cuando llegue el momento, dándole espacio para crecer sin nuestro control y liderazgo. La mejor defensa contra la depresión que puede sobrevenir en este aspecto es preparar una buena ofensiva: Encuentre algo diferente que sustituya lo que ocupaba un espacio tan grande de su vida.

En relación con su pérdida de inversiones. Los directores de consejo de administración, pastores titulares y fundadores, invierten gran cantidad de esfuerzo emocional, sicológico y personal en edificar sus corporaciones. Es una inversión que es difícil de abandonar. Si honestamente usted confía en la nueva generación de líderes, entonces puede descansar y considerar que su período de liderazgo fue el cimiento sobre el cual se edificó un crecimiento exitoso de la organización, el cual trascenderá a su participación personal. Usted no ha perdido su inversión, más bien ha hecho una contribución sustancial a la vida del movimiento que tendrá éxito en el futuro gracias a la participación de usted.

Fungiendo como mentor de otros. Dedique un tiempo a reflexionar en las personas a quienes está preparando y enseñando. Lea las siguientes

preguntas y haga su propia lista de las personas que son sus mentores y a quienes sirve de mentor.

¿Quiénes son las personas que me desafían? ¿A quiénes busco como estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?

¿Quiénes son los hombres y mujeres que estoy enseñando para que tomen mi lugar cuando me toque el turno de pasar la antorcha?

¿Quiénes son mis mentores externos, que básicamente están a mi nivel y quienes me proporcionan estímulo y ánimo?

¿Quiénes son mis mentores internos, los colegas que están dentro de mi organización y a través de los cuales encuentro ánimo y estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?

En relación con el consejo de administración. Una palabra final relacionada con el consejo de administración. En este asunto de preparar sucesores para el liderazgo, es imperativo que el consejo tenga una fuerte influencia para ayudar a los líderes actuales a realizar la transición tan suavemente como sea posible. De hecho, no existe otra área de la corporación o la iglesia en que se necesite más de un consejo de administración fuerte, que en el asunto de las transiciones.

El consejo de administración es el encargado de vigilar toda la organización. A veces, tiene que intervenir cuando el líder anterior no está dispuesto a irse. Recuerdo dos ejemplos de organizaciones que se encontraban en los puntos opuestos de ese tipo de situación. En un caso, un consejo de administración débil no tuvo valor para confrontar a un líder poderoso que ya había excedido su tiempo útil. Así que éste se quedó y se quedó, e hizo que la organización se atrasara en su capacidad de convertirse en la más avanzada de su ramo. Había un vacío de liderato y nadie podía arreglar el problema —ni de abajo hacia arriba ni de arriba hacia abajo.

En el otro caso, relacionado con una organización y actividad similar, el consejo de administración fue lo suficientemente fuerte como para pedir la ayuda de asesores y determinar que había llegado el tiempo para que el fundador se retirara y renunciara. El proceso se hizo con amor y firmeza. Fue doloroso, pero eficaz. El nuevo líder se extrajo de las filas,

y ha llevado al grupo a nuevas alturas en el ministerio. Todos aprecian todavía al fundador y anterior director del consejo de administración, porque reconocen que él contribuyó mucho a las etapas primarias del desarrollo.

El consejo de administración debe ser el primero en transferir su lealtad al nuevo líder y asumir un fuerte papel al apoyarlo(a) en su nuevo puesto. La gente de la organización seguirá el ejemplo del consejo.

El liderato es un alto llamamiento y un gran privilegio. A los que se nos ha puesto sobre los hombros la dirección de otros, no debemos aferramos a nuestro puesto. Desde el primer día debemos tener en mente que en el futuro, cuando el tiempo haya pasado, con humildad deberemos pasar la antorcha a nuestro sucesor. Y la forma en que lo hagamos tal vez muestre la medida del éxito que tuvimos como líderes.

Uno de mis principales mentores es mi suegro, Mark Bubeck. Hace poco rebasó la marca de los 65 años y escribió esta poesía cuando reflexionaba en el paso de la antorcha de su generación a la mía:

No prever el futuroPrepárese, ya es más tarde de lo que imagina

El futuro se acerca a una velocidad impresionante.

La atención de un líder no debe estar en el pasado, ni en el presente, sino en el futuro.

Viendo pasar la antorchapor Mark I. Bubeck

Tener poder sobre los hombres —es muy atractivo, no se puede medir su intensidad; tienes que sentirlo; Es el honor, la alabanza, que te tomen en cuenta, Es que otros te reconozcan como persona de influencia. Es muy fácil esponjarse y vivir en el orgullo, Es difícil invocar humildad y ser humilde por dentro. Las alabanzas son interminables, y tú corres para seguir ganando. Todo parece tan correcto, tan libre de pecado.

Pero la gloria pronto desaparece con su aureola y su clamor, Te conviertes en un Juan o María cualquiera, cuya vida ya ha terminado.Los recuerdos permanecen, ¿pero quién quiere escucharte? Y los que te conocieron, casi todos se han ido.

¡El tiempo pasa con rapidez! Se va para no volver.La edad se arremolina alrededor de ti como el agua que rompe una presa.

Los valores cambian pronto por la presión del tiempo;No importa el prestigio obtenido ni qué escalera hayas subido.Pronto te enfrentarás al tribunal divino.

Es el oro puesto al fuego el que produce riquezas verdaderas. Es el colirio el que podemos aplicar a los ojos; Son las vestiduras blancas que cubren tu desnudez y vergüenza, Es comprar de Cristo oro refinado —no la grandeza de tu fama-la que produce galardones dignos de alabanza. A él sea la gloria por toda la eternidad, por las almas que Dios añadió a su reino a través de ti y de tu testimonio.

Multipliquemos a los creyentes en medio del odio y la disensión de Satanás; seamos socios para siempre en el extendimiento de las buenas nuevas del

La visión debe ser la preocupación del líder.

Las organizaciones se reinventan con las nuevas generaciones de visionarios.

Si funciona, entonces es obsoleto". Estas palabras, dichas por un futurista, me hicieron estremecer. Pero si el liderazgo tiene que ver con el futuro, entonces lo peor que puede hacer un líder es precisamente temer al futuro. Nuestros métodos actuales ya son obsoletos, así que de continuo refinamos, mejoramos, escuchamos y aprendemos. Otros pueden sentir temor, pero el que dirige debe mirar al futuro con confianza.

Considere la siguiente carta de advertencia escrita en 1829 por el presidente electo Martin Van Burén al presidente Andrew Jackson, recomendándole que aplicara los frenos al futuro:

Enero 31, 1829

Para: Presidente Jackson

El sistema de canales pluviales de este país está siendo amenazado por una nueva forma de transportación llamada "ferrocarril". El gobierno federal debe seguir usando los canales por las siguientes razones: Primera. Si los barcos que se usan en los canales son sustituidos por el ferrocarril, se traducirá en un aumento considerable del desempleo. Los capitanes, cocineros, manejadores, cargadores, alijadores y encargados de las

reparaciones, se quedarán sin medios para subsistir, eso sin contar con los numerosos agricultores que ahora trabajan para producir alimento para los caballos. Segunda. Los astilleros cerrarán y los fabricantes de cables, chicotes y frenos, quedarán sin trabajo. Tercera. Los barcos de los canales son absolutamente indispensables para la defensa de los Estados Unidos. En caso de que surgiera el esperado conflicto con Inglaterra, el canal de Erie sería la única forma en que recibiríamos las vituallas necesarias para participar en una guerra moderna.

Como usted bien sabe, señor presidente, los carros de ferrocarril son propulsados a la inaudita velocidad de 24 kms. por hora por máquinas que, además de poner en peligro la vida de los pasajeros, rugen y roncan a su paso por el campo, incendiando las cosechas, hiriendo al ganado y asustando a las mujeres y a los niños. ¡El Omnipotente nunca planeó que la gente viajara a tan espantosas velocidades!

Martin Van Burén Gobernador de Nueva York

(Citado en No Growth, "Crecimiento Cero",El Espectador Americanot enero, 1984)

En 1829, 24 kms. por hora ¡era una velocidad inaudita! Al momento de escribir esta página, voy volando a una altura de más de 1,000 metros sobre la tierra y a una velocidad de 800 kms. por hora,cómodamente sentado, bebiendo mi café y tecleando en mi computadora portátil. El pobre de Martin tendría un ataque cardiaco si todavía viviera.

El verano pasado, observé en el parque Yellowstone una ilustración del poder del futuro. Estábamos en una colina de las cascadas de Yellowstone, viendo millones de litros de agua que bajaban haciendo un ruido ensordecedor y con una fuerza increíble —fuerza que la humanidad ha domado haciendo un grandísimo esfuerzo. Pensé para, mis adentros: Esa agua es el futuro. Viene con una fuerza tal, que nada puede detenerla.

Viendo pasar la antorchapor Mark I. Bubeck

Tener poder sobre los hombres —es muy atractivo, no se puede medir su intensidad; tienes que sentirlo; Es el honor, la alabanza, que te tomen en cuenta, Es que otros te reconozcan como persona de influencia. Es muy fácil esponjarse y vivir en el orgullo, Es difícil invocar humildad y ser humilde por dentro. Las alabanzas son interminables, y tú corres para seguir ganando. Todo parece tan correcto, tan libre de pecado.

Pero la gloria pronto desaparece con su aureola y su clamor, Te conviertes en un Juan o María cualquiera, cuya vida ya ha terminado.Los recuerdos permanecen, ¿pero quién quiere escucharte? Y los que te conocieron, casi todos se han ido.

¡El tiempo pasa con rapidez! Se va para no volver.La edad se arremolina alrededor de ti como el agua que rompe una presa.

Los valores cambian pronto por la presión del tiempo;No importa el prestigio obtenido ni qué escalera hayas subido.Pronto te enfrentarás al tribunal divino.

Es el oro puesto al fuego el que produce riquezas verdaderas. Es el colirio el que podemos aplicar a los ojos; Son las vestiduras blancas que cubren tu desnudez y vergüenza, Es comprar de Cristo oro refinado —no la grandeza de tu fama-la que produce galardones dignos de alabanza. A él sea la gloria por toda la eternidad, por las almas que Dios añadió a su reino a través de ti y de tu testimonio.

Multipliquemos a los creyentes en medio del odio y la disensión de Satanás; seamos socios para siempre en el extendimiento de las buenas nuevas del

El futuro avanza hacia nosotros y nos deja atrás con una fuerza increíble que nadie puede detener, igual que no se puede detener el torrente furioso de Yellowstone.

¡Ya viene el futuro!

El futuro se acerca a la velocidad del rayo. En 1829 viajaba a 24 kms. por hora. Ahora, se acerca a velocidades cuánticas. En ese futuro, habrá cambios de proporciones cataclísmicas en las cosas que hacemos y en la forma en que las hacemos. Los líderes más destacados están repensando la naturaleza de las organizaciones y del liderazgo para el mundo del mañana.

Los trabajadores de nuestras organizaciones están exigiendo participar en las decisiones que afectan su vida. Me doy cuenta de esto a medida que más y más jóvenes ingresan a nuestras filas. Los trabajadores ya no están dispuestos a aceptar ciegamente cualquier cosa que viene de sus dirigentes. La democratización de las empresas está amenazando la sobrevivencia de las organizaciones más tradicionales. Esa democratización nos obliga a repensar nuestra comprensión del rol que tienen los líderes y su liderato, y cómo debemos estructurar nuestras empresas.

Mencioné esas nuevas tendencias en los capítulos "La actitud impositiva" y "Tomar decisiones en forma dictatorial", pero también tienen mucho que ver con el futuro.

Observamos que cada vez más, la tendencia es hacia la formación de organizaciones horizontales. Cada vez menos gente cree que el enfoque institucional centralizado tiene la sabiduría y capacidad necesarias para generar el progreso.

Las nuevas generaciones han perdido su confianza en los procesos jerárquicos del gobierno, de la iglesia, la educación y los negocios. Los jóvenes sencillamente no están interesados en invertir su vida en mantener las estructuras institucionales. Quieren ir adonde hay acción, quieren marcar la diferencia, quieren trabajar en organizaciones horizontales y

quieren controlar su propio destino. Las nuevas generaciones insisten en participar en un modelo organizacional de redes. Prefieren el enfoque descentralizado de resolver problemas.

Sólo una cosa es constante: el cambio

Hace poco, cuando el consejo de administración me preguntó cuál era mi temor más grande respecto a nuestra organización, no tardé mucho en dar la respuesta. "Mi mayor temor es que nos convirtamos en una organización irrelevante y obsoleta". No tratemos de entregar nuestros discos fonográficos a una generación que conoce los discos compactos, o enseñar nuestras películas caseras a un mundo que está pegado a sus máquinas de reproducir vídeos.

El trabajo del líder en el futuro

"El líder es el que ve más, más lejos y antes que otros".—Leroy Eims,

"Sea el líder que debe ser", 1975:55

"Manténgase un paso adelante de su gente y será llamado líder. Manténgase a diez pasos de su gente, Y será llamado mártir".

—Desconocido

"Los líderes son pioneros. Son gente que se aventura por territorios inexplorados. Nos guían a destinos nuevos Y desconocidos. La gente que toma el liderato son los soldados rasos en las batallas por lograr el cambio... la única razón para tener líderes —con sus funciones bien definidas— es para que nos muevan hacia adelante. Los líderes nos hacen dirigirnos a algún lugar".

—Kouzes y Posner"El desafío del liderato", 1988:32

"El liderazgo es ver las consecuencias futuras de nuestras acciones antes que quienes nos rodean".

—Bill Gothard

El cambio es inevitable; no cambiar es una señal segura de extinción inminente. ¿Por qué cree que los dinosaurios ya no rondan por la tierra? Es que no cambiaron al mismo paso que cambiaba el clima que los rodeaba. Al igual que los dinosaurios, los líderes que no cambian en el clima cambiante de nuestro mundo futuro, se convertirán en piezas de museo.

Por naturaleza nos resistimos al cambio. Para la mayoría de nosotros es difícil ver que se desarrollan nuevas tendencias en nuestra rama de trabajo. La gente es muy rápida para criticar las novedades porque el cambio le asusta. Pero el líder eficaz tiene que ayudar a sus seguidores a que acepten los cambios que les esperan. Debo instruir a mi gente para que confíe en mí para cuidar de ellos —y que tengan la seguridad de que no los llevaré a un callejón sin salida.

En el pasado, algunos dijeron que los automóviles nunca podrían sustituir al caballo y la carreta. Otros, que el bombillo eléctrico no era mucho mejor que la lámpara de keroseno. También hubo los negativos que dijeron que el cine nunca podría entretenerlos tanto como los espectáculos de vodevil. Siguiendo esa actitud negativa, hubo quienes condenaron la televisión, diciendo que nunca podría sustituir a la radio como la principal fuente de diversión.

Cuando Alejandro Graham Bell inventó el teléfono, sus coterráneos se rieron de él. Ciertamente las personas no estaban listas para ese instrumento, ¡por medio del cual se podían comunicar estando a enormes distancias! Los líderes deben llevarnos al futuro a pesar de los pesimistas y de la oposición.

Los soñadores y sus visiones

Como ya he mencionado, uno de mis primeros trabajos de joven fue de mesero en un restaurante de la ciudad donde vivía, Huntsville, Alabama. ¿Por qué entré a trabajar en un restaurante? Uno de los motivos era por hacer dinero; por supuesto que me pagaban por hora trabajada.

En la actualidad, ya no me pagan por hora, sino por los resultados. Y tampoco trabajo por recibir un cheque. Me gusta pensar que mi principal motivación es hacer una diferencia y tener impacto en el futuro de mi empresa. Me pagan por dirigir a todos hacia el futuro. Pero en 1960, no me importaba para nada el futuro de aquel restaurante.

A los líderes se les paga por ser soñadores. De hecho, cuanto más alto llegue en el liderato, más debe trabajar hacia el futuro. Tengo muy poca influencia sobre lo que va a pasar en esta organización en los próximos seis meses, pero a diario estoy tomando decisiones que tendrán un profundo impacto en nosotros en el año que viene y en los cinco años posteriores.

Algunos pueden preguntar frustrados: "¿Qué puedo hacer para secar el pantano —es decir, planear para el futuro— cuando estoy hasta el cuello de lagartos?" La tiranía de lo urgente siempre está en lucha contra el tiempo que pasamos planeando y pensando, pero si no dedicamos un tiempo para planear el futuro, seremos sus víctimas. Desarrollaremos un estilo de liderato reaccionario. Pero lo que se necesita es un liderazgo propositivo, que se anticipe al futuro.

Los líderes propositivos son los que tienen mayor impacto en el mundo. Uno de ellos fue Walt Disney. ¿Es posible encontrar en Norteamérica a alguien que no haya sido influenciado por ese soñador?

Visión

"Para escoger una dirección, primero un líder debe haber desarrollado una imagen mental del estado futuro que es posible o deseable para la organización. Esa imagen, a la cual llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o declaración de nuestra misión. El punto crítico es que la visión define una perspectiva de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, condición que será mejor de muchas maneras a la que ahora existe".

—Warren Bennis y Burt Nanus"Líderes", 1985:89

"La visión en el ministerio es una imagen mental clara de un futuro mejor, impartido por Dios a sus siervos escogidos; se basa en una comprensión adecuada de Dios, del yo y de las circunstancias".

—George Barna"El poder de la visión", 1992:28

"No existe una máquina más poderosa que dirija a una empresa hacia la excelencia y éxito perdurables, que una visión del futuro que sea atractiva, valiosa, alcanzable y que se comparta ampliamente".

—Burt Nanus"Liderato Visionario", 1992:3

A continuación, analicemos la visión que Disney tenía del futuro, aun antes de que se iniciaran los trabajos para construir el parque Disneylandia de Anaheim, California:

La idea de Disneylandia es muy simple. Será un lugar donde la gente encuentre felicidad y conocimiento. Tanto los padres como los hijos pasarán juntos momentos estupendos. Los maestros y sus alumnos descubrirán mejores formas de entretenimiento y educación. En ese lugar, la generación anterior podrá recapturar la nostalgia de los años idos, y la generación joven podrá saborear el desafío del futuro. Aquí encontrarán las maravillas de la naturaleza y del hombre para que todos puedan verlas y entenderlas.

Disneylandia estará basada y dedicada a los ideales, los sueños y los hechos que han forjado a Norteamérica. Además, estará singularmente equipada para dramatizar esos sueños y hechos y comunicarlos como una fuente de valor e inspiración a todo el mundo.

Disneylandia será como una feria, exhibición y campo de juegos al mismo tiempo, un centro comunitario, museo de hechos vivientes y una exhibición de belleza y magia. Estará llena de los logros, alegrías y esperanzas del mundo en que vivimos. Y nos recordará y mostrará cómo podemos hacer que esas

maravillas formen parte de nuestra vida (B. Thomas, Walt Disney: An American Tradition, “Walt Disney, una tradición americana”. (7976: 246).

El liderazgo siempre debe estar dedicado a planear metas y estra-tegias. ¿A dónde vamos a ir enseguida y cómo vamos a llegar? Los administradores preguntan cómo, los líderes preguntan a dónde y por qué. En la actualidad necesitamos empresas que tengan esta clase de liderato visionario y de administradores eficaces.

"Tenemos más necesidad de una visión o destino y una brújula (un conjunto de principios y directrices) y menos necesidad de un plano de carreteras", dice Stephen Covey en The Seven Habits of Highly Effective People, "Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva". El autor aclara la diferencia que hay entre la administración y el liderazgo al decir: "la administración es la eficiencia al remontar la escalera del éxito; por su parte, el liderazgo decide si la escalera está recargada en la pared correcta" (Covey, 1991:101).

Cómo ser una organización que aprende

Hace poco me encontraba en Wheaton donde salí a correr como todas las mañanas. No pude evitar detenerme frente a una casa que en su jardín delantero tenía un monumento de mármol con una leyenda en letras de bronce. Me atrajo por inusual —¿un monumento en un jardín particular? La casa se veía bastante excéntrica —en nada se parecía a las casas suburbanas. En la placa había esta inscripción: En este lugar en 1897, no pasó nada. Seguí mi camino sintiéndome un poco tonto por la tomadura de pelo. No me extrañaría que alguien hubiera estado observándome desde una ventana para ver cómo reaccionaba.

Al seguir corriendo, la verdad de esa inscripción por fin se abrió paso en mi cerebro. Mi temor más grande para nuestra organización podría refrasearse así: "después de su cincuentavo aniversario —no pasó nada".

Nos guste o no, estamos en medio de una revolución sin precedentes. Las cosas están cambiando en lo económico, tecnológico, sociológico y generacional,

Soñadores

Todos los hombres sueñan; pero no de la misma

manera. Aquellos que sueñan por la noche en las partes más recónditas de su mente, despiertan para ver que todo fue vanidad. Pero los que sueñan de día son

hombres peligrosos, porque pueden hacer que sus sueños

se hagan realidad con los ojos abiertos.

T.E. Lawrence—Bennis y Nanas,"Líderes", 1985:27

“Mi interés está en el futuro porque ahí es donde voy a pasar el resto de mis días”

—Charles F. Kettering

así como en los frentes espirituales. Si no somos hábiles para responder a los cambios ajenos a nosotros, nos haremos obsoletos. Las grandes oportunidades del mañana serán aprovechadas por los grupos mas jóvenes y agresivos que sí respondan a ellas. Tal vez no hagan las cosas en la forma en "que pensamos que deberían hacerse", pero la realidad del asunto es que los jóvenes serán usados aun a su pesar, para que las cosas se lleven a cabo.

Hay dos formas de ver el futuro: como aprendices, o como expertos consumados. Lo contrario de un aprendiz es un "sábelotodo". Este tipo de administración tiene la actitud de que ha dominado su ramo. Si ya tiene políticas sólidas como la roca y procedimientos que se basan en años de experiencia y tradición, ¿para qué cambiar? El método antiguo no sólo es el mejor, sino el único.

Esta es la actitud que yo llamo "profesional". Es la que dice: "Somos profesionales en esto; otros pueden observarnos y ver cómo hacer las cosas". Las organizaciones cristianas padecen de la parálisis más grave, porque se esconden detrás de sus puntos de vista espirituales —espiritualizan su metodología. Los años de tradición organizacional se convierten en una vaca sagrada que no pueden ni deben tocar —porque después de todo fue creada por sus antepasados espirituales que fueron dirigidos por Dios para crear la organización que les tocó heredar.

El ejemplo más real de un grupo que dominó al mundo con su industria y que después quedó obsoleto de la noche a la mañana, es la industria relojera suiza. Como sabemos, a mediados de los años setenta los suizos construían el 85 por ciento de todos los relojes que se vendían en el mundo. Para mediados de los ochenta, habían despedido a 25,000 relojeros y sólo conservaban el 15 por ciento del mercado mundial. Un aparato muy simple, el reloj movido por cuarzo, inventado por un relojero suizo fue rechazado por los dirigentes de la institución, y sin embargo, fue lo que redefinió lo que el mundo piensa y espera que debe hacer un reloj. Los viejos relojeros sencillamente no consideraban que el de cuarzo fuera un reloj de verdad, porque no tenía el resorte principal ni la perilla para darle cuerda. El mundo cambió, ellos permanecieron siendo iguales, y el resto ya es historia. Pero los manufactureros recién llegados de Seiko de Japón y Texas Instruments de Dallas, vieron el futuro y ahora son el centro de la industria relojera mundial.

En Changing the Essence, "Cambiando la Esencia", Richard Beckhard y Wendy Pritchard hablan de este asunto que afecta a todas las organizaciones tradicionales antiguas:

Las premisas que guiaron a las organizaciones del pasado eran, (1) que podían controlar su destino, y (2) que operaban en un ambiente relativamente estable y predecible

(Beckhard y Pritchard, 1992:2).

Beckhard y Pritchard llaman "turbulencias" a los cambios del ambiente externo en que debemos trabajar. Son: la explosión en la tecnología, los cambios en el panorama político, las nuevas relaciones entre el primer y tercer mundo, cambios mundiales en los valores sociales, principalmente en el papel de la mujer, así como en el equilibrio cambiante de las riquezas en el mundo (1992:1).

Aun en nuestra organización, veo que necesitamos cambiar. El hecho de que Dios nos haya usado en el pasado, no nos garantiza que nos va a usar en el futuro. No quiero decir que haya algo malo en nosotros. El problema es que el mundo se está transformando; la comunidad internacional que queremos alcanzar también lo está haciendo; nuestros trabajadores son diferentes, tienen distintas expectativas; y el grupo de nuestros donantes también está cambiando dramáticamente. Por toda Norteamérica, las iglesias están mudando sus prioridades financieras. Y los pueblos de las naciones que servimos piensan diferente en cuanto a nues-tras relaciones con ellos.

La Fe y el Futuro

El futuro ya viene. "Cuando todo lo demás se haya perdido, el futuro permanecerá", declaró Christian Nestell Bovee. La Biblia tiene mucho que decir en cuanto al futuro. De hecho, es un libro para futuristas. Libros enteros de la Biblia están dedicados al futuro en la forma de profecías divinas —los libros de Daniel, Isaías, y muchos otros de profetas menores. En el Nuevo Testamento, el libro de Apocalipsis se dedica a describir lo

que será el futuro a medida que el Creador termine con la historia tal como la conocemos.

He leído muchos libros acerca del futuro, escritos por futuristas. Los disfruto mucho, pero los leo con escepticismo. Los futuristas tienen la habilidad de predecir tendencias basándose en el sólido análisis científico. Pero no pueden conocer el futuro ni tampoco pueden los astrólogos. La Biblia es muy clara cuando dice que ningún hombre o mujer conoce el futuro:

...pues no sabe lo que ha de ser; y el cuándo haya de ser, ¿quién se lo enseñará? (Eclesiastés 8:7)

Si usted es la clase de persona que teme al futuro, entonces encuentre consuelo en las promesas de Dios para su pueblo. La Biblia nos anima mucho en cuanto al futuro a largo plazo:

Se escribirá esto para la generación venidera; y el pueblo que está por nacer alabará a Jehová (Salmos 102:18).

Porque yo sé los pensamientos que tengo acerca de vosotros, dice Jehová, pensamientos de paz, y no de mal, para daros el fin que esperáis (Jeremías 29:11).

Puesto que nos aproximamos al final de nuestro estudio acerca de los diez principales errores que cometen los líderes, concluyamos con una palabra final acerca del futuro. Considérela como una advertencia. Cuando los discípulos se encontraron con Jesús después de la resurrección, estaban muy temerosos por el futuro. De hecho, estaban esperanzados en que él restauraría la creación y que inauguraría su reino. Con consideración, él los reprendió haciéndoles un recordatorio de que él tiene el control del futuro, y que la misión de ellos era empezar a trabajar compartiendo las buenas nuevas de salvación en su nombre.

Y les dijo: No os toca a vosotros saber los tiempos o las sazones, que el Padre puso en su sola potestad; pero recibiréis poder, cuando haya venido sobre vosotros el Espíritu Santo, y me seréis testigos en

Jerusalén, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo último de la tierra (Hechos 1:7-8).

Nuestra misión más alta es proclamar las nuevas de que Cristo viene. Su misión es encargarse del futuro. Cuando todas las naciones hayan escuchado ese mensaje (Mateo 24:14), entonces él traerá a la tierra su futuro glorioso prometido.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Una de las misiones más importantes del liderazgo es crear la visión y la dirección hacia el futuro. El líder es el responsable de tomar la delantera en la planeación del futuro. Él o ella debe dirigir a su equipo para desarrollar las metas, planes y estrategias de su organización, las cuales deben proceder de una declaración que defina el propósito o visión de la empresa.

Observe que aquí estoy incluyendo a "su equipo". Como hemos visto, las personas que trabajan en la organización son los verdaderos accionistas del grupo, y quieren tener injerencia en planear el futuro. Los líderes que rodean al director principal deben ser parte integral de la formulación de la visión y los planes. Cuando el equipo interviene en la preparación de las metas, tiene interés en hacerlas suyas y lograr su cumplimiento. A continuación, hay algunos consejos concretos acerca de cómo edificar para el futuro:

Aparte tiempo para pensar en el futuro. En los últimos diez años, cuando menos trimestralmente, me retiro un día entero para reflexionar en el futuro. Es importante salirse por un tiempo del pantano y olvidarse de los lagartos que tenemos en la espalda. He encontrado que el mejor tiempo para pensar en el futuro es lejos de la oficina —de hecho, es un requisito para mí. Además, conservo un archivo "futurista" en la computadora, donde guardo mis sueños —lejos de los ojos curiosos de los burócratas y pragmatistas. Por sobre todas las cosas, aparte un tiempo para soñar.

Realice una “auditoría de su visión". El primer paso en la dirección correcta es tener un entendimiento sano de su posición presente. Separe un tiempo para preguntar a sus colegas y los que no lo son, acerca de cómo se sienten en cuanto a las fuerzas y debilidades de su organización. Realice una "auditoría de sus visiones", mandando cuestionarios y pidiendo una retroalimentación sincera. Después reúna a los cuestionados en pequeños grupos para discutir su retroalimentación por tema. Las organizaciones que quieren aprender no temen escuchar la verdad. Seis de las preguntas más importantes que deben hacerse son:

a) ¿Cuáles son los puntos fuertes de nuestro grupo?b) ¿Cuáles son nuestras más grandes debilidades?c) ¿Cuáles deberían ser nuestras prioridades más importantes?d) ¿Qué es lo que hacemos bien?e) ¿Qué es lo que estamos haciendo mal?f) ¿Qué impedimentos debemos eliminar para mejorar sensible-

mente nuestra efectividad en el futuro?

Desarrolle una nueva declaración de visión. Aunque su organi-zación tenga cien años, los tiempos modernos requieren que se exprese en forma fresca la visión del grupo. Algunos lo llaman la declaración de propósito, pero yo prefiero llamarla de visión, porque parece una palabra más fresca y animadora. En su libro Visionary Leadership, "Liderato visionario", Burt Nanus define visión como: "... . un futuro realista, creíble y atractivo para su organización. Elegir y dar forma a la visión correcta; esta es una de las ideas más poderosas y probablemente la tarea más difícil y verdadera del liderato efectivo" (Nanus, 1992:16, 28-29).

El continúa diciendo que "las visiones poderosas y transformadoras siempre tienden a poseer las siguientes características":a) Son apropiadas para la organización y los tiempos.b) Son estándares de excelencia y reflejan altos ideales.c) Aclaran el propósito y la dirección.d) Inspiran entusiasmo y entrega.e) Están bien expresadas y se entienden con facilidad.

f) Reflejan los distintivos de la organización.g) Son ambiciosas.

Reúnase con otros y determinen las metas estratégicas a corto y mediano plazo. Es indispensable contar con metas flexibles, cambiantes, a corto y largo plazo. Yo prefiero hacer esto como un proceso de dos niveles.

Metas anuales para la organización. Me reúno con mis colegas en el liderazgo para pensar en un lema para cada año y las metas que pensamos alcanzar en el mismo.

Metas trimestrales por departamento. La mayoría de las personas trabaja mejor si les ayudamos a organizarse para el siguiente trimestre. Ayúdelas a cumplir con las expectativas que usted tiene de ellas para los siguientes tres meses.

Un último consejo en el aspecto de elaborar metas. Cuando piense en un grupo de metas para su misión, cada una de ellas debe ser:

específica medible alcanzable importante fácil de seguir

Concentración y eliminación. Lyle Schaller nos indica que muchas iglesias fallan porque tratan de hacer demasiadas cosas. El poeta alemán Goethe lo dijo de la siguiente manera: La clave de la vida es concentración y eliminación. El liderazgo debe entregarse a formular una declaración clara de su propósito y fijar las metas corporativas a las que los líderes superiores deben ceñirse. Entonces, la organización puede concentrar sus recursos para hacer específicamente lo que se dispuso, en vez de disipar sus energías haciendo una pequeña parte de todo.

No pasa una semana sin que tenga que enfrentar otra gran oportunidad en que nuestra organización deba trabajar. Después de mi emoción inicial, debo relajarme y preguntarme: ¿Cómo se identifica esto con lo que Dios nos ha llamado a hacer en el mundo? Si no va a

conducirnos al cumplimiento de nuestras metas básicas, entonces no debemos involucrarnos en ello.

A continuación, inserto la misma idea expresada por el mago de la administración Peter Drucker:

La concentración es la clave de los resultados económicos. Ningún otro principio de efectividad se viola tanto en la actualidad como el principio de la concentración... Tal parece que nuestro lema es: "Hagamos un poco de todo".

Lea todo lo que pueda sobre el tema. Separe tiempo para leer los libros relativos a las tendencias del futuro escritos por los expertos en su ramo. Un gran número de escritores gastan sus energías estudiando las tendencias que nos afectan a todos nosotros sin importar nuestra rama de actividad. Búsquelos en su librería preferida y lea todos los que pueda.

Experimente y espere grandes cosas. Soy un eterno optimista. Sé de cierto quién tiene en sus manos el futuro y sé que estoy eternamente seguro en sus manos que me controlan. Por supuesto, algunas desgracias les suceden a las buenas personas, pero en última instancia, la historia se va a desarrollar exactamente como el Maestro lo planeó desde el principio. Mi pasión es ser todo lo que puedo ser con todo el potencial que Dios me ha dado, y hacer todo lo que él quiere que yo haga, durante mi breve paso por este planeta (vea Filipenses 3:12). Para la organización que estoy ayudando a liderar, espero de ella nada menos que lo que espero de mí: Anticipar agresivamente el futuro con el espíritu que movió a William Carey. Hace doscientos años declaró a sus críticos cuando estaba a punto de partir para la India: "Esperen grandes cosas, hagan grandes cosas".