¿Es Lógica la ¿Es Lógica la Logística del B2C?Logística del B2C?

Federico SabriàFederico Sabrià

IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA MOBILITAT, 2006MOBILITAT, 2006

““Los expertos en logística son una raza triste y Los expertos en logística son una raza triste y

agria, muy buscados durante tiempos de guerra agria, muy buscados durante tiempos de guerra

pero que se hunden en el olvido durante la paz. pero que se hunden en el olvido durante la paz.

Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con

hombres que mercadean con teoría. Aparecen hombres que mercadean con teoría. Aparecen

durante la guerra porque la guerra son hechos y durante la guerra porque la guerra son hechos y

desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra

parece sólo una teoría” parece sólo una teoría”

Anónimo

3

El dilema de toda empresa

HOY

Promotore

s

Igual Mejor

Igual

Mejor

VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE

EFICIENCIAEFICIENCIA

OPERACIONES OPERACIONES

“The World’s Market at Your DoorStep”(*)

(*) La historia está en parte basada en el caso de Harvard “Webvan” de M.Ashiya y Prof. A. McAffee

La promesa Webvan : B2C

“Estamos construyendo la última milla para el consumidor… es un gran problema logístico”

Louis Borders

Un supermercado online con

•Gran variedad de producto (x 2)

•Precios similares

Una entrega a domicilio

• al día siguiente

• en una ventana elegida de 30 min.

• 4,95$/gratis (si compra>50$)

DepotDepot

El modelo Webvan

Distribución:•12 puntos de transbordo•60 camionetas por punto (max. recorrido 15 km)

DCDC

DC típico (Oakland, CA)

•25$ M/ 33,000 m2

•110,000 ubicaciones/ 50,000 ref.

•41 carruseles/7 km de cinta

•8000 líneas/día (225,000 items)

Mercado a servir •Área de 60 km radio •Ingresos $300 M

… rápida expansión

•“First-to-scale, not first-to-market, counted”

-$19 mill. en software específico

-Fin 1999: Contrato con Bechtel Engineering para construir Centros de Distribución en 26 mercados por 1,000$ mill.

-Mayo 2000: 2º DC (Atlanta), Agosto 2000: Chicago DC

-Sept 2000: Principio proyectos Baltimore, Washigton D.C. y NJ

-$200 mill. en publicidad en 2000

•Por 3 trimestres en 2000, Webvan es votada #1 entre 12 supermercados on-line

•Aug-Nov 2000: Adquisición de HomeGrocer.com (Tejas, Sur California, NO de USA)

… pero la cia. acumula pérdidas de $240 mill. en los 3 primeros trimestres de 2000…

“La fusión de dos servicios de distribución on-line intenta ampliar la presencia de la compañía en

distintas áreas metropolitanas sin duplicar esfuerzos”…

G. Shaheen, CEO

“No soy un gran fan de estas fusiones de supervivencia, lo que no acaban de explicar es la razón por la cual el modelo ha mejorado y por qué

ahora va a haber rentabilidad en un futuro concreto”

Wall Street Portfolio Manager

… la acción ha caído de $25 a $3,75 ( 2003)

¿Qué está fallando?

“Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de

las tiendas”

“First-to-scale, not first-to-market, counted”

Louis Borders, Presidente

“Si quieres volar a Marte, no construyas un cohete que te lleve a mitad de camino. La

clave es el software que gestiona la logística”

Bud Grebey, portavoz

“La demanda para un servicio de supermercado de alta calidad y seguro es

igual que la rampante demanda para la banda ancha de alta calidad”

G. Shaheen, CEO

Fabricante Plataforma Distribución

Transportea Tienda

Tienda

Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas”

Fabricante

PlataformaDistribución

Picking + Transporte

Negocio Tradicional

Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado)

BAIT/Ventas = 12% (~3x industria)

Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado)

BAIT/Ventas = 12% (~3x industria)

•$90 Mill., 2700 trabaj.

•Picking: 80 items/(trab.hr)

•9-11 rotaciones/año

18 súpers tradicionales

=

Los números de

•$35 Mill. Inversión, 900 trabaj

•Picking: 450 items/(trab.hr)

•8000 pedidos/día

(~pto. muerto: 3800)

•24 rotaciones/año

1 DC

Los costes de picking se reducen con el volúmen…

“No somos una operación pallet”

Shaheen, 200080,0%

65,2%

53,0%

45,5%

36,8%

22,7%

17,9%

14,1%12,5% 11,3%

78,0%

38,0%

31,1%

25,0%21,5%

18,7%

12,5%10,4%

8,7% 8,0% 7,5%

0,0%

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30,0%

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50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

28MMP

70MMP

126MMP

140MMP

182MMP

210MMP

280MMP

560MMP

840MMP

1400MMP

1960MMP

2800MMP

Ventas

Co

ste

s e

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en

taje

x10

x20

10%

Si todo va bien, solo 10$

Source: University of Helsinki

Transporte: ¿Demanda Rampante?

Last Mile: “¿Existen economías de escalas?"

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0% 2% 4% 6% 8% 10%

12%

14%

16%

18%

20%

Cuota de mercado

Co

ste

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tran

spo

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Webvan (D+1,30’)

Tesco (D+1,1h)Matomera (D,2h)Streamline (D+1, caja domicilio)

Proyecto Piloto (D+1, caja compartida)

Manipulación de carga

Source: University of Helsinki

Distribución y ventanas horarias

100 109 118 132 149 163 185 195220

246 2574

89 9

1011

1213 13

1415

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Nú

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T. Inmovilizado

Nº Vehículos

Source: University of Helsinki

… así, “First-to-scale, … first to die”

Source : McKinsey Quarterly, 2000 #3

Aun así, “¿odiamos ir al supermercado?”

Situación 1. Ánillo de oro

A MÍ

Tienda a 15 min

1000 €

985 €

A MÍ

Tienda a 15 min

60 €

45 €

Situación 2. Grapadora

¿ Y el modelo de competencia?

Fabricante 77,5%

Plataforma Distribución

2,5%

Beneficio Plataforma 3%

Transporte 2%

Tienda15%

Promotores

Super-Mercado

Tradicional

VALOR VALOR CLIENTECLIENTE

EFICIENCIAEFICIENCIA

Servicio On-line

650$ bil. (sector)

$519 mill. (‘99 Online)

$3,5 bil. (‘02 Online)

¿Internet sólo?¿Por qué

entonces UPS, Safeway no lo

intentan?

Grandes superficies

Rent s/ventas 0,5-3%

Sept. 2000: Llega la crisis de los mercados tecnológicos•Cambian las directrices operativas

-Marchas atrás en la expansión en Baltimore, Washington y NJ, a pesar de tener 45$-60$ mill. gastados

-Se cortan los gastos publicitarios un 28% y se centran en la retención de clientes

-Nov. 2000, pedido mínimo con entrega gratis a 75$

-Dic. 2000, ventana de entrega a 60 min.

•Ene 2001: 30 días por debajo de 1$ en el NASDAQ

-Pérdidas de 100$ mil./trimestre

-Compañía dice DC de OAK y LA rentable a finales de año

-La compañía no puede asegurar 25$ mill

•Abril 13, 2001: Shaheen dimite….

9 Julio 2001…

“It´s gonna be a 10 billion company, or zero”Louis Borders

Fundada en 1974 por… Fundada en 1974 por… Toshifumi Suzuki, Toshifumi Suzuki, CEOCEO

22

El callejón “sin salida” de

Tienda de conveniencia

Promotore

s

Igual Mejor

Igual

Mejor

VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE

¿Cómo ofrezco variedad, frescura en tiendas de 120

m2?

Grandes superficies

(volúmenes)EFICIENCIAEFICIENCIA

OPERACIONES OPERACIONES

Conveniencia+

FrescuraVariedad

1. Poco Espacio = Poco Inventario

Poco Inventario= Alta Rotación

(Variedad * Frescura)2.

La ley de la gravedad de

Estrategia de Apertura Dominante

Bajo Coste=

Alta Rotación3. Distribución

eficienteControl

Variabilidad+

Innovaciones estratégicas de

• Estrategia de Apertura Dominante

• NO prescinde de tiendas

• No invierte en infraestructura

• Valor de la información- Cambio de layout durante

el día- POS y feed-back loops- Control variabilidad

productos

Proveedor:50%

Consumer:100%

Tienda:22.5%

SEJ:15%

Logística:12.5%

Flujo de Información

Flujo Material

Demanda agregada

Carga camiones, Ruteo

Productos exitosos,Productos a end of life

products Forecasts,

Fuente: Seven- Eleven Japan

70

60

50

40

30

20

10

01974 1979 1984 1989 1994

70 Camiones70 CamionesVendedor Consolidado

Entregas combinadas de comida fresca

Entrega de alimentos congelados

Entrega de Leche

Entrega de alimentos procesados

Entrega de productos no alimenticios Entrega de Cerveza,

Vino, Sake

8-9 8-9 CamionesCamiones

Logística progresiva y eficiente

CAMIONES DIARIOS CAMIONES DIARIOS POR TIENDAPOR TIENDA

-

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

Day

s of

Inve

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rang

e) O

p. M

argi

n (b

lue)

300

350

400

450

500

550

600

650

700

750

Av. D

aily sales (millions Y

en)

Inventory Turns [days] 25.5 22.0 20.1 17.8 14.9 13.0 12.9 12.2 11.1 10.9 10.6 10.0 9.4 8.8 7.9 7.7 7.8 7.7 7.5 7.4

Av. Operating Margin [%] 24.0 24.3 24.9 25.0 25.9 26.4 26.8 26.9 27.2 27.4 27.7 28.0 28.3 28.6 28.8 29.0 29.3 29.4 29.6 29.9

Average Daily Sales [M ¥] 356 396 419 435 463 483 482 486 502 506 508 524 545 564 629 669 682 669 676 662

77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

Reduce # of Suppliers (’77)

2 Drops/d for rice products (’78)

Joint delivery of frozen food (’82)

Joint delivery of milk products (’80)

Joint delivery of refrigerated products (’84)

3 drops/d for rice products (’87)

Advanced shipping notification (’91) Warehousing

system for frozen products (’93)

3 drops/d for refrigerated products (’94)

Online ordering system (’77)

Point of Sale (POS) Systems (’82)

Graphic Order Terminal (’85)

Portable Order Terminal (’83)

Interactive POS (’86)

Graphical Electronic Order System (’90)

ISDN Connection (’91)

New POS System (’92)

LO

GIS

TIC

SLO

GIS

TIC

SIT

Syste

ms

IT S

yste

ms

Fundada en 1974… han generado valor

1. NTT Docomo, $105 B

2. TOYOTA, $86 B

3. NTT, $55,6 B

4. CANON, $ 36 B

5. NISSAN, $ 35 B

…...

12. SEJ, $21B….

19. FUJI, $14B

22. SHARP, $12BMarket Cap. as of Dec 31, 2003

REPSOL, $19 B

INDITEX, $14B

Toshifumi Suzuki, Toshifumi Suzuki, CEO y fundadorCEO y fundador

"It is clicks-and-mortar in action.''

Marc van GelderPresident and CEO of Peapod

30

Innovación y Logística

HOY

Promotore

s

Igual Mejor

Igual

Mejor

VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE

¿Dime a qué se renuncia?

¿Quién renuncia?

¿Dime en qué industria estás?

¿Recuerdas la ley de la gravedad?

EFICIENCIAEFICIENCIA

OPERACIONES OPERACIONES

¿Cuánto se valora?

¿Dime quién lo paga?

La reducción de costes…

Algunas frases a recordar

““First-to-scale, not first-to-market, counted”First-to-scale, not first-to-market, counted”

Louis Borders

“...Los servicios logísticos tendrán que ...Los servicios logísticos tendrán que adaptarse a la situación táctica...”adaptarse a la situación táctica...”

Gral. Rommel (tras dos intentos fallidos de entrar en

Egipto por falta de aprovisionamiento)

““el objetivo de la logística es superar el el objetivo de la logística es superar el tiempo y el espacio … ”tiempo y el espacio … ”

Gordon Newell

master

Y desgraciadamente estos no desaparecen

Fabricante Plataforma Distribución

Beneficio Plataforma

Transporte Tienda*

Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas”

Fabricante

PlataformaDistribución

Beneficio Plataforma

Picking + Transporte

Negocio Tradicional

*10% operación, 2% salarios, 3% beneficios

77,5% 2,5% 3% 2% 15%

77,5% 2,5% 3% xx%