Es realmente importante el Manejo del Cambio (Change Management) en los Proyectos Informáticos ?

Es realmente importante Es realmente importante

el Manejo del Cambio el Manejo del Cambio

(Change Management)(Change Management)

en los Proyectos Informáticos ?en los Proyectos Informáticos ?

AntecedentesAntecedentes

• En la década de los 80’s se comienza a reconocer que muchos proyectos informáticos fallaban porque no se había puesto suficiente atención en el componente humano afectado por el cambio introducido por aquéllos.

• Change Management aparece como una metodología estructurada en firmas de consultoría (Ernst & Young, PriceWaterhouse, ...) a comienzos de la década de los 90´s.

Manejo del CambioManejo del Cambioen los Proyectos Informáticosen los Proyectos Informáticos

Una de las definiciones originales:

“Un enfoque estructurado para

prevenir, detectar y manejar las

resistencias del componente humano,

generadas por el cambio introducido

por el desarrollo de un proyecto.”

Manejo del Cambio Manejo del Cambio en los Proyectos Informáticosen los Proyectos Informáticos

• Minimizar el impacto ocasionado en el recurso humano por efecto de la presencia del cambio introducido por un proyecto

• Potenciar el éxito del proyecto, minimizando los riesgos de implantación.

• Lograr la motivación del elemento humano, cambiando el acatamiento o la sumisión por el compromiso.

Objetivos generales definidosObjetivos generales definidos

Gerencia SistémicaGerencia Sistémicade los Proyectos Informáticosde los Proyectos Informáticos

VISION

GENTEGENTE

PROCESOS PROCESOS TECNOLOGIATECNOLOGIA

Cuestionamientos Cuestionamientos

• En nuestro medio, qué tanto ha contribuído realmente Manejo del Cambio al éxito de los proyectos informáticos en los cuales ha estado presente?

• Qué factores han limitado el beneficio esperado?

• Qué puede hacerse para mejorar el escenario?

RespuRespueestas Posiblesstas PosiblesLimitantesLimitantes

A pesar de haber estado presente en múltiples proyectos, sólo unos pocos de éstos pueden comprobar que Change Management desempeñó un papel importante en el apalancamiento del resultado.

RespuRespueestas Posiblesstas PosiblesLimitantesLimitantes

a. Change Management: término muy mencionado, pero existe diversidad de entendimientos alrededor de su esencia y su alcance

b. Limitación / deformación de la metodología

c. No se percibe claramente su importancia

d. No hay una relación clara de su enlace o posicionamiento con Project Management

e. Consultores desconocedores de las características de los proyectos informáticos

f. Calidad de los consultores practicantes

g. Ausencia de ofertas de capacitación

h. Carencia de instrumentos de diagnóstico

Respuestas PosiblesRespuestas PosiblesLimitantesLimitantes

a.a. Diversidad de EntendimientosDiversidad de Entendimientos

– Confusión en los términos

• Problem Management• Risk Management• Change Control

– Organizational Alignement

– Organizational Development

– Business Transformation

Estructura y

Diseño Organizacional

Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo

Comunicación

Equipo de Cambio

Capacitación

Alineación de la Cultura

Gestión de RRHH

1

2

3

4 5

6

7

8

Compromiso de los Involucrados

Los ocho (8) Factores de Riesgo Los ocho (8) Factores de Riesgo

tradicionalmente mencionados tradicionalmente mencionados

en el Éxito de un Proyectoen el Éxito de un Proyecto


b. Deformación de la Metodologíab. Deformación de la Metodología

Fases en el Manejo del CambioFases en el Manejo del Cambio

Inicio Implantación Consolidacióny SeguimientoPlaneación



Estructuración de las ActividadesEstructuración de las Actividades

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

PLANEACIÓNPLANEACIÓN INICIOINICIO

Estructura y Diseño

Organizacional

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el cambio

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales

• Analizar herramientas de comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio

• Determinar roles y responsabilidades

• Establecer necesidades de capacitación

• Identificar personal clave, objeto del cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

• Definir Visión del proceso de cambio

• Definir acciones de integración y manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería

• Identificar factores culturales asociados a la organización

• Definir estructura futura

• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

• Desarrollar plan• Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura organizacional aprobada


IMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓNCONSOLIDACIÓNY SEGUIMIENTOY SEGUIMIENTO

• Desarrollar plan de comunicación


• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Proporcionar criterios para desarrollar un seguimiento y evaluación del impacto del cambio

• Proporcionar pautas para el mantenimiento y evolución de una gestión del cambio guiada por el equipo del Cliente

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

E

FE

CT

IVA



Estructuración de las Actividades (ejemplo)Estructuración de las Actividades (ejemplo)

Comunicación

Equipo de Cambio




Organizacional







































GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

E

FE

CT

IVA

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión.

• Identificar las barreras para el cambio.

Alineación de la

Cultura

Alineacion de la cultura



Determinación de los Productos (ejemplo)Determinación de los Productos (ejemplo)

Comunicación

Equipo de Cambio




Organizacional







































GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

E

FE

CT

IVA• Mapa del estado actual de la visión

global del proceso de cambio

• Barreras para el cambio identificadas

Alineación de la

Cultura

Alineacion de la cultura

bb. . Deformación de la MetodologíaDeformación de la Metodología


Estructura y Diseño Organizacional

Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo

ComunicaciónComunicación

Equipo de CambioEquipo de Cambio

CapacitaciónCapacitación

Alineación de laCultura

Compromiso de losInvolucrados

Gestión deRRHH

1

2

3

4 5

6

7

8

b

bb

b.b. Deformación de la MetodologíaDeformación de la Metodología

Limitación en los Factores de Riesgo a considerarLimitación en los Factores de Riesgo a considerar


c. Importancia no clarac. Importancia no clara

– Frecuentemente se considera como un “nice to have”

– Dificultad en justificar su costo y su presupuesto

– Los usuarios pretenden definir su alcance sin análisis


d. Relación con Project Managementd. Relación con Project Management

– No se menciona en PMIBOK

– No se considera un conocimiento requerido por los Project Managers

– Algunas situaciones pueden duplicarse con el gerenciamiento del recurso humano del proyecto


e. Consultores que desconocen las características de los proyectos e. Consultores que desconocen las características de los proyectos informáticosinformáticos

– Muchos problemas giran alrededor del (de los) temas del proyecto

– Las estrategias pueden girar alrededor de los temas del proyecto


f. Calidad de los Consultores Practicantesf. Calidad de los Consultores Practicantes

– No formación formal

– No certificación

– Conocimiento básico adquirido a través de participación en proyectos (incompleto)

– Improvisación de las firmas de Consultoría


g. Ausencia de ofertas de capacitacióng. Ausencia de ofertas de capacitación

– “El Líder del Cambio”

– Aislada y limitadamente en especializaciones de Gerencia de Proyectos


h. Carencia de instrumentos de diagnósticoh. Carencia de instrumentos de diagnóstico

– Pocos instrumentos

– Instrumentos improvisados

– Calidad dudosa


1. Adoptar una definición con un enfoque más amplio

2. Posicionar el tema con otros relacionados

3. Incluir el tema en los programas de Gerencia de Proyectos

4. Estructurar y ofertar especializaciones en el tema

5. Acusiosidad en la determinación de los factores de riesgo

6. Utilizar instrumentos de diagnóstico elaborados por especialistas

7. Exigencias de los contratantes

Respuestas PosiblesRespuestas PosiblesPropuestasPropuestas

1. Adoptar una definición más amplia:1. Adoptar una definición más amplia:

“Un enfoque estructurado para prevenir,

detectar y manejar las resistencias del

componente humano, generadas por el

cambio percibido o introducido durante el

desarrollo de un proyecto o a la finalización

del mismo.


Habilidad para ejecutar

Completitud de la Vision

Change Management

Teaming Communication

Change Awareness Culture

Assessment

Training & Education

CompetencyModeling

StakeholdersInvolvement

RiskManagement

Organizational Development

Knowledge Management

Organizational Design

Job Design

Leadership Effectiveness

Performance Measurement

Learning Solutions

Remuneration

Business Transformation

Program Management

Transformation Strategy Development

Balanced Scorecard

ASE

Activity BasedManagement

Value BasedManagement

Mergers &Aquisitions


2. Posicionar el tema frente a otros relacionados2. Posicionar el tema frente a otros relacionados

• Debe hacerse claridad sobre su papel, posicionamiento y relación con respecto a las otras disciplinas de PM

• El objetivo es dejar un conocimiento claro más que formar un especialista

• Resaltar su importancia

3. Incluir el tema en los programas de Gerencia de Proyectos3. Incluir el tema en los programas de Gerencia de Proyectos


• Enfoque práctico• Con base en una metodología• Asesoramiento de especialistas• Certificación

4. Estructurar y ofertar especializaciones sobre el tema4. Estructurar y ofertar especializaciones sobre el tema


– Cada proyecto es diferente a los demás– Habilidad y experiencia para identificar factores adicionales

de riesgo:• Claridad y unidad de la visión

• Armonía al interior del equipo de proyecto (relación con Project Management)

• Relación entre el equipo de proyecto y los usuarios

• Amenaza de factores externos

5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de 5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de Riesgo en cada proyectoRiesgo en cada proyecto


Estructura y

Diseño Organizacional

Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo ComunicaciónComunicación

Equipo de CambioCapacitaciónCapacitación

Alineación de laCultura

Compromiso de losInvolucrados

Gestión deRRHH

1

2

3

45

6

7

8

NNN+1N+1


5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de 5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de Riesgo en cada proyectoRiesgo en cada proyecto

– Diversidad– Objetivos claros– Alta adaptabilidad– Capacitación en su aplicación y uso

6. Utilizar instrumentos de diagnóstico elaborados por 6. Utilizar instrumentos de diagnóstico elaborados por especialistasespecialistas


– Experiencia exitosa– Certificación de formación formal– Conocimiento del tema del proyecto principal– Material de apoyo, instrumentos de diagnóstico

6. Exigencias de los contratantes6. Exigencias de los contratantes


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