Escenarios y Contingencias en El Proceso Estratégico
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Escenarios y Contingencias en el Proceso Estratégico
Cynthia Sú Lay
Los conceptos de escenarios y contingencias cobran relevancia dentro del proceso
estratégico porque permiten a las organizaciones hacer frente a un entorno cambiante e
impredecible de manera satisfactoria al considerar eventos y posibilidades que, en situaciones
estables, no serían tomados en cuenta. El objetivo del presente ensayo es presentar las
definiciones de escenarios y contingencias para, luego, entender su importancia dentro del
proceso estratégico.
Pierre Wack es considerado el padre de la planeación por escenarios (Selin, 2007) al
brindar una nueva dimensión a los escenarios en los 70s, desde su trabajo como planificador
en las oficinas de Royal Dutch/Shell en Londres (Schwartz, 1996). Los escenarios no son
predicciones acerca del futuro ni extrapolaciones de las tendencias del presente, sino que
constituyen una herramienta para ordenar las percepciones personales sobre las alternativas
sobre el entorno en el futuro (Schwartz, 1996). Es decir, un escenario es “una de las varias
imágenes del futuro que describe una situación futura sobre la base de un número
significativo de acontecimientos constantes” (Fink, Siebe, & Kuhle, 2010, p. 6). Para
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el escenario era una herramienta, bajo el supuesto que
no se podía predecir el futuro y especulando sobre una serie de estrategias, con la que podría
alcanzarse alguna de las estrategias planteadas al abrir la mente a nuevas opciones. El
planteamiento de escenarios supone una nueva forma de percibir la realidad y mejorar el
proceso de toma de decisiones al incorporar elementos de incertidumbre en el análisis
estratégico. Esto supone que la formulación de escenarios debe realizarse para explorar la
relación entre distintos futuros posibles y el potencial éxito o fracaso de la organización de
manera específica y relevante (Sharp & Van der Heijden, 2007). Wack (1985a) estableció
que los escenarios servían para dos fines: (a) protección, para anticiparse y entender el riesgo;
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y (b) emprendimiento, para descubrir nuevas opciones estratégicas. En el largo plazo, el
segundo fin sería más importante, pues le brindaría a la organización oportunidades para
innovar y cambiar paradigmas.
Los escenarios son herramientas que ayudan a tener una visión de largo plazo en un
mundo de grandes incertidumbres (Schwartz, 1996) y, como toda herramienta, deben ser de
utilidad para quien los utiliza. En este sentido, la utilidad de los escenarios radica en brindar a
los gerentes la habilidad de repercibir la realidad (Wack, 1985a), al combinar hechos y
percepciones. Por otro lado, los escenarios ayudan a los gerentes a estructurar la
incertidumbre cuando (a) están basados en un análisis profundo de la realidad y (b) ellos
cambian los supuestos de los tomadores de decisiones acerca del funcionamiento del mundo y
los obligan a reorganizar su modelo mental de la realidad (Wack, 1985b). La construcción de
escenarios debe realizarse desde una visión amplia del panorama en estudio para que sean
efectivos y tomen en consideración todas las dimensiones posibles. Por ello, Wack (1985a)
encontró que los escenarios eran más efectivos al ser combinados con una visión estratégica,
es decir, primero hay que tener una visión clara y estructurada de lo que se quiere que llegue a
ser la organización antes de tener la idea de qué se quiere que haga la organización. De esta
manera, los escenarios deben formar parte integral de la planeación estratégica y del proceso
de toma de decisiones en la organización para crear cambios y alcanzar resultados
significativos (Ratcliffe, 2003).
La innovación es un elemento que debe estar presente en todo proceso estratégico para
lograr cambios. En la medida que el objetivo de los escenarios es preparar para el cambio,
estos escenarios se convierten en la herramienta preferida para la innovación (Verloop, 2007).
Los escenarios se utilizan para evaluar o desarrollar estrategias (Fink et al., 2010) por lo que
son formulados en series (Sharpe & Van der Heijden, 2007). No debieran ser más de cuatro
porque se volverían inmanejables para los tomadores de decisiones. Por ello, para Wack
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(1985a), el número ideal de escenarios era de uno más dos, donde el primer escenario debía
mostrar el panorama sin sorpresas y explicitar por qué y dónde radicaba la fragilidad y los
otros dos debían mostrar formas alternativas de ver el mundo enfocándose en las
incertidumbres críticas. La formulación de escenarios se debe basar en describir múltiples
panoramas y no sólo presentar distintos resultados de un solo panorama. En este sentido,
Wack (1985a) señaló que la inclusión de tres escenarios que describieran resultados
alternativos para un mismo panorama era riesgosa, pues se caería en la tentación de identificar
al escenario del medio como la línea de base. Asimismo, bajo el mismo esquema, pero con
dos escenarios, podrían ser catalogados como optimista y pesimista y se tendería a crear una
respuesta que estuviera al medio, con una respuesta parecida a la de un pronóstico lineal.
Los escenarios deben cumplir una serie de condiciones para su uso efectivo dentro del
proceso estratégico. Sharpe (2007) planteó tres condiciones. La primera es que personas
importantes en la organización involucradas en la toma de decisiones quieran encontrar una
nueva forma de pensar sus decisiones. La segunda es que los tomadores de decisiones deben
estar preparados para participar en nuevas formas de pensamiento. La tercera condición es
tener tiempo, tanto para realizar el proceso de planeación como para tomar mejores
decisiones. Una cuarta condición sería la comunicación a todos los niveles de la organización
(Ringland, 2006). Esta comunicación debe realizarse utilizando todos los medios posibles
para lograr la mayor participación de todos los miembros de la organización y, de esta
manera, poder iniciar el proceso de formulación de los escenarios y crear una cultura de
aprendizaje.
Hasta aquí se ha descrito las definiciones de escenarios según diversos autores, así
como su utilización y beneficios para la toma de decisiones. A continuación, se presentará las
definiciones de contingencias. En términos generales, se llama contingencia al evento
particular al cual hay que dar respuesta. A diferencia de los escenarios, las contingencias son
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eventos particulares que se pueden dar en el futuro y que demandarían una respuesta rápida
(Bloom & Menefee, 1994). Por otro lado, las contingencias son eventos relevantes
identificados con anticipación que podrían impactar en gran medida en la organización, así
tengan un bajo nivel de probabilidad de ocurrencia (Power, Gannon, McGinnis, & Schweiger,
1986). Asimismo, son definidas como limitaciones bajo las cuales una organización tiene que
operar (Montana & Charnov, 2000), es decir, eventos que responderían a la pregunta “¿Qué
pasaría si?”. Las contingencias pueden ser clasificadas por categorías. Power et al. (1986)
clasificaron las contingencias según variables del entorno, gestión y desempeño, mientras que
Donaldson (1995) encontró que las contingencias más significativas eran cuatro: (a)
incertidumbre sobre las tareas, (b) tamaño, (c) estrategia y (d) entorno. Como se puede
apreciar, habría un consenso entre los distintos autores sobre la definición de contingencia.
Sin embargo, Mintzberg et al. (1998) plantearon que una debilidad de tomar en consideración
las contingencias, para efectos de la gestión estratégica, era que las dimensiones del entorno
eran, por lo general, abstractas, vagas y agregadas.
Al igual que en el caso de los escenarios, la planeación por contingencias debe ser
parte del proceso estratégico de la organización (Bloom & Menefee, 1994). Los gerentes
tienen que tomar en cuenta las posibles contingencias en la planeación para poder tomar
decisiones que permitan a la organización prepararse proactivamente para varias situaciones,
a la vez de adaptarse a los cambios a un ritmo acelerado (Simpkins, 2009). Entonces, para
asegurar el éxito de los objetivos del plan estratégico, así como para alcanzar la visión, es
necesario que el plan de contingencia incorpore el control de impactos y acciones alternativas
(Simpkins, 2009).
Como se ha podido apreciar a lo largo del documento, los escenarios y contingencias
son elementos importantes dentro del proceso estratégico dado que son herramientas útiles
para hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, su utilización sólo será válida en la medida
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que se haya definido primero la visión de la organización que es la que guiará todo el proceso
de planeamiento estratégico para, de esta manera, lograr los cambios esperados. La
formulación de escenarios supone el arte de repercibir los elementos del proceso estratégico al
incorporar el componente de incertidumbre en el análisis del entorno para una mejor toma de
decisiones y se debiera enfatizar sólo en los factores clave de contingencias para no desviar la
atención del fin último del proceso estratégico. Por último, para que el proceso de
identificación de escenarios y contingencias dentro de la formulación estratégica tenga éxito,
debe existir (a) el compromiso de los tomadores de decisiones para innovar y de estar abiertos
a nuevas ideas, (b) tiempo, (c) participación de los miembros de los distintos niveles de la
organización y (d) sistema de comunicación adecuado que permita crear una cultura de
aprendizaje.
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Referencias
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Verloop, J. (2007). Scenarios and innovation. En B. Sharpe, & K. Van der Heijden (Eds.),
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