UNIVERSIDAD APEC

ESCUELA DE GRADUADOS

Monografía para optar por el Titulo de:

Maestría en Gerencia y Productividad

“INCIDENCIA DE LA GESTION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS, EN LA SATISFACCION DE LAS NECESIDADES LABORALES EN

LOS EMPLEADOS DE B.BRAUN DOMINICANA, SANTO DOMINGO OESTE,

AÑO 2008”.

SUSTENTANTES

Jenny Bautista Ávila 2006-1549 Teófilo Suberví Duarte 2006-1572

ASESORA

Edda Freites, MBA

Santo Domingo, D.N.

Abril, 2008

“INCIDENCIA DE LA GESTION DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS EN LA SATISFACCION DE LAS

NECESIDADES LABORALES EN LOS EMPLEADOS DE B.BRAUN

DOMINICANA, SANTO DOMINGO OESTE, AÑO 2008”.

1

Índice de Contenidos Agradecimientos Y Dedicatorias

Título

Adendum

Introducción

Pág.

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1

1.1 Formulación del Problema 3

1.2 Sistematización del Problema 3

1.3 Objetivos 4

1.3.1 Objetivo General 4

1.3.2 Objetivos Específicos 4

1.4 Justificación e Importancia 5

1.6 Marco Teórico - Conceptual 6

CAPITULOII: DESARROLLO DE LOS TEMAS 8

2.1 Satisfacción 8

2.2 Factores Determinantes de la Satisfacción Laboral. 8

2.2.1 Recompensas Justas 8

2.2.2 Criterios de Eficacia 9

2.2.2.1 Adecuación. 9

2.2.2.2 Equidad 9

2.2.2.3 Equilibrio 9

2.2.2.4 Efectividad en Costo 9

2.2.2.5 Seguridad 9

2.2.2.6 Incentivo 9

2.2.2.7 Aceptabilidad del empleado. 9

22..22..33 CCoonnddiicciioonneess FFaavvoorraabblleess ddee TTrraabbaajjoo 9

2.2.4 Colegas que Brinden Apoyo 10

2.2.5 Personalidad 10

2.2.6 Genes 11

2.3 Efectos de la Satisfacción Laboral 11

2.3.1 Satisfacción y Productividad 11

2.3.2 Satisfacción y Ausentismo 12

2.3.3 Satisfacción y Rotación 13

22..33..44 SSaattiissffaacccciióónn yy SSaalluudd ddee llaa PPeerrssoonnaa:: 13

2.4 La Socialización Organizacional. 14

2.5 Adiestramiento 15

2.6 Clima Organizacional 16

2.7 El Papel del Departamento Recursos Humanos 16

2.7.1 Elementos del Departamento de Recursos Humanos 16

2.7.2 Funciones Especializadas 17

2.7.3 Funciones Esenciales de un Departamento de Recursos Humanos 17

2.7.4 El Elemento de Servicio en un Departamento de Recursos Humanos 17

2.7.4.1 Autoridad Staff y Autoridad de Línea 18

2.7.4.2 Autoridad Funcional: 18

2.7.4.3 Responsabilidad Dual de RR.HH 18

2.7.5 Políticas de RR.HH. 19

2.7.5.1 Objetivos de las Políticas 19

2.8 Necesidad 19

2.8.1Clasificación de las Necesidades 20

2.8.1.1Necesidades Fisiológicas. 21

2.8.1.2. Necesidades de Seguridad 23

2.8.1.3. Necesidades Sociales (de Pertenencia y Amor) 23

2

2.8.1.4. Necesidades de Ego (Estima) 23

2.8.1.5 Necesidad de Autorrealización 24

2.9 Teoría X y Teoría Y. 24

2.9.1 Y la teoría Y 24

2.10 Teoría Bifactorial 25

2.10.1 Factores de Mantenimiento 25

2.10.2 Factores Motivadores. 25

2.11 Teorías Contemporáneas. 25

2.11.1 Teoría ERG.- (Clayton Alderfer, 1969 - 1972). 25

2.11.2 Teoría de las necesidades de David McClelland (1951 – 1961). 26

2.11.3 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. 26

2.11.4 Teoría del Establecimiento de Metas Locke (1963 – 1965). 26

2.11.5 Teoría del Reforzamiento. 26

2.11.6 Teoría de la Equidad de Adams (1963 – 1965). 27

2.11.7 Teoría de las Expectativas. 27

2.12 Operarios 27

2.13 Desempeño 27

2.14 Sostenible 28

2.15 Efectividad 28

2.16 Potencialidad 28

2.17 Estrés Laboral 28

2.18 Actitud 28

CAPITULO III: ASPECTOS METODOLOGICOS 30

3.1 Tipo de Estudio 30

3.2 Métodos de Investigación 30

3.3 Fuentes Primarias 31

3.4 Instrumento 31

3.5 Fuentes Secundarias 31

3.6 Técnicas 31

3.7 Población y Muestra 32

3.7.1 Población 32

3.7.2 Muestra 32

3.7.2.1 Tipo de Muestra. 32

3.7.2.2 Tamaño de la Muestra (n) 32

3.7.2.3 Datos 32

3.7.2.4 Distribución de la Muestra 32

3.8Tratamiento de la Información 33

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LAS OBSERVACIONES Y ENCUESTAS 34

4.1 Informaciones Preliminares para la Contextualizacion de los Resultados de la Observación. 34

4.1.2 ¿Qué hace el Departamento de Recursos Humanos de B.BRAUN para satisfacer las

necesidades de sus empleados? 34

4.1.1Gestión de personal 35

4.1.2 Compensación 35

4.1.3 Alineación. 35

4.1.4 Alto rendimiento 35

4.1.3 Para generar valor se consideran dos dimensiones de la implementación estratégica de

la organización 36

4.1.3.1 Amplitud 36

4.1.3.2 Relaciones Causa-Efecto 36

4.1.4 Se puede observar que el funcionamiento del departamento de Recursos

Humanos esta basado en un sistema de estrategia

36

4.1.5 Ventajas Competitivas que lleva a cabo actualmente el Departamento de Recursos Humanos 37

3

4.2 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS. 38

4.2.1 Introducción 38

4.2.2 Presentación y Descripción de los Resultados de la Encuesta a Empleados de B.Braun

Dominicana, Febrero/2008. 39

4.2.2.1 Detalle y Estratificación Muestra 39

4.2.2.2 Distribución de los Encuestados por Sexo 40

4.2.2.3 Distribución de los Encuestados por Edad 41

4.2.2.4 Distribución de los Encuestados por Estado Civil 42

4.2.2.5 ¿Qué Puesto que está ocupando? 43

4.2.2.6 Tiempo laborando en la empresa 44

4.2.2.7 Ingresos mensuales RD$ 45

4.2.2.8 ¿Cuántas veces ha sido promovido? 46

4.2.2.9 ¿Cuántas veces ha sido trasladado? 47

4.2.2.10 ¿Se considera satisfecho con su puesto actual? 48

4.2.2.11 ¿De ser posible cambiaría a otra área diferente a la que se encuentra? 49

4.2.2.12 ¿De ser posible cambiaría de empleo? 50

4.2.2.13 ¿Ha rechazado alguna vez otra oportunidad de trabajo? 51

4.2.2.14 ¿Se siente satisfecho con la labor que realiza? 52

4.2.2.15 ¿Ha recibido orientaciones adecuadas sobre las funciones que realiza 53

4.2.2.16 ¿Ha recibido algún tipo de capacitación o adiestramiento especial con relación

a sus funciones? 54

4.2.2.17 ¿Las funciones que se le asigna se corresponden con las de su puesto 55

4.2.2.18 ¿Considera que las funciones que realiza van acorde a la remuneración

salarial que recibe? 56

4.2.2.19 ¿Se le ha hecho algún tipo de reconocimiento por algún trabajo o labor

importante realizada? 57

4.2.2.20 ¿Ha sentido alguna vez temor de ser cancelado/a? 58

4.2.2.21 ¿Solicita permisos? 59

4.2.2.22 ¿Cómo se siente con la creación del departamento de Recursos Humanos? 60

4.2.2.23 ¿Cómo consideras el servicio que recibes en el Departamento de Recursos

Humanos? 61

4.2.2.24 ¿Cómo es el tiempo de respuesta a la solicitud de servicios en esa dependencia? 62

4.2.2.25 ¿Se lleva a cabo la evaluación de desempeño laboral? 63

4.2.2.26 ¿Considera que su desempeño laboral es reconocido y/o valorado? 65

4.2.2.27 ¿Considera que se fomenta la armonía y trabajo en equipo? 65

4.2.2.28 ¿Cómo considera los servicios de enfermería? 66

4.2.2.29 ¿Cómo considera los servicios de transporte? 67

Conclusiones 68

Recomendaciones 70

Bibliografía 71

Anexos 73

a) Aspectos Generales de B.Braun

b) Organigrama antes de la Creación del Departamento de Recursos Humanos

c) Organigrama después de la Creación del Departamento de Recursos Humanos

d) Cuestionario

Agradecimientos

Jenny Bautista Ávila

A Dios: Por los senderos que me ha permitido recorrer y por las bendiciones que recibo cada día de él, Creador del universo y Dueño de mi existencia, me permite edificar mi vida en el tiempo y espacio que considera propicios para mi realización a su imagen y semejanza. A Mi Hija Grace Marie: Musa e inspiración para realizar todo lo que hago.

A Mi Madre María: Por todo su amor y la rebosante alegría que me brinda. A Mi Hermana Ercira: Por ser una joven ejemplar y motivadora.

A Mi Esposo Luís Alberto: Por su apoyo moral, económico y sobre todo emocional. A Mi Suegra Amparo: Por crear un espacio disponible en mi vida y mis días para el término de mis proyectos, base para la construcción de nuestro futuro. A Mi Tía Casilda: Por brindarme siempre su apoyo incondicional en cada proyecto profesional y personal que me he embarcado. A Mis Compañeros de Clases: En especial a Claudia De Castro y Santo Miliano por llevarme cada día a mi hogar y terminar juntos esta Maestría. A Sandra Mesa: Por ayudarme en la adquisición de madurez laboral y enseñarme a estar orientada a resultados. A B.Braun: Por ser más que una empresa exitosa, el lugar idóneo para el crecimiento intelectual, laboral y personal de todos los que constituimos esta gran familia, gracias por la confianza depositada en mi persona. En la realización de este proyecto hago extensivo mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la culminación de esta meta.

Dedicatoria

Jenny Bautista Ávila A Dios, que me permite día tras día vencer los obstáculos necesarios para mi crecimiento y superación; con espinas que me recuerdan la precaución y rosas que aromatizan mi diario vivir recordándome el color de los pequeños detalles. Al escribir esta página concluyo satisfactoriamente otro capítulo de mi vida, dándole inicio a una etapa con nuevos retos y desafíos en el camino de la autorrealización; tiempos de compartir, amar y vivir con la certeza de que las utopías son alcanzables con la dedicación, el esfuerzo y el amor.

Agradecimientos

Teófilo Suberví Duarte

A Dios:

Por estar conmigo en cada paso que doy, fortaleciendo mi fe e iluminando mi sendero hacia este nuevo peldaño. A Mis Compañeros de Maestría:

Por constituirse en una familia donde me sentí acogido como un miembro especial, sintiéndome confortable y correspondido a lo largo de esta jornada de enriquecimiento académico y ejercicio de solidaridad profesional. A Mi Madre, Ramona y Mi Padre, Jorge:

Gracias a ustedes soy lo que soy, su ejemplo, dedicación y confianza en mis propósitos nos son más que una muestra del amor verdadero, seguro e ilimitado que me profesan. A Mis Hermanos y Hermanas:

En especial, a Eladio y mi cuñada Francia, Mis sobrinas, Marlenis, Marieli y Smarling. El estímulo y amor incondicional recibido de ustedes cada día me dan la fortaleza necesaria para lograr vencer las vicisitudes que incidentan mi camino hacia la consagración y el éxito. Al Banco BHD:

Por el apoyo y las facilidades que ha brindado en la realización de esta maestría.

ADENDUM

El objetivo del presente proyecto fue la realización de un diagnóstico del nivel de

satisfacción laboral de los empleados de la empresa B.BRAUN Dominicana,

basándose en la gestión realizada por el Departamento de Recursos Humanos, en

el año 2007.

Para la realización de la investigación se asumió como tema “La incidencia de la

gestión del departamento de RR.HH., en la satisfacción de las necesidades

laborales en los empleados de B.Braun Dominicana, Santo Domingo Oeste, en el

año 2007.

En el procedimiento metodológico se describió que el tipo de estudio según el

alcance de los objetivos, es descriptivo, ya a partir de la puesta en función de un

departamento de recursos humanos se investigaron las actitudes y conductas

observables de los empleados, así como el análisis del cuestionario que se le

efectuó a los mismos.

El universo de estudio estuvo representado por los 1,052 empleados de B.Braun

Dominicana. Para los fines de la investigación en cuestión se realizo un diseño

muestral de 93, empleados elegidos al azar, equivalente al 9% de la población.

El procedimiento que se siguió en desarrollo de esta investigación fue basado en

los métodos de observación, análisis, e inducción.

El análisis de resultados se presentó tomando en consideración las informaciones

obtenidas a través del instrumento que llenaron los empleados y la observación

directa en el área de producción y servicios a la cual se le realizó un análisis

cualitativo tomando las informaciones más relevantes del departamento de

Recursos Humanos las misma se presentaron en tablas y gráficas. Los resultados

de más trascendencia fueron los siguientes:

Ventajas Competitivas que lleva a cabo actualmente el Departamento de Recursos

Humanos

Para la Organización

Para los Empleados

• Mantener el equilibrio entre los

intereses financieros de la

organización y su política de

relaciones con los empleados.

• Ofrecer un paquete atractivo de

compensaciones, para atraer,

contratar y retener el personal

más idóneo y calificado.

▪ Reducir la tasa de rotación de

personal.

▪ Disminución del ausentismo

laboral

▪ Debilitamiento los movimientos

conflictivos

▪ Desarrollo de una cultura de

mediación y negociación de

conflictos.

▪ Satisfacción de los objetivos de

los empleados

▪ Análisis, descripción y

valoración de puestos.

▪ Revisión, cambios y creación de

políticas.

▪ Seguros (médico, de vida y

accidentes)

▪ Promoción y desarrollo de

carreras.

▪ Formación y entrenamiento.

▪ Incrementar el trabajo en equipo

y la garantía de estar

participando en una empresa

estable.

▪ Incentivos.

▪ Remuneración a cada empleado

de acuerdo al cargo que ocupa.

▪ Recompensa proporcional a cada

empleado por su empeño y

dedicación.

▪ Actividades sociales y deportivas

▪ Motivación

▪ Maximización del Beneficios de

cafetería y transporte.

▪ Creación de enfermería para

asistencia medica.

▪ Servicio de asesoría para el

aprovechamiento de los

beneficios de la cooperativa.

En cuanto al análisis de los resultados de la encuesta aplicada, se concluyó que

la gestión del Departamento de Recursos Humanos incide favorablemente en la

satisfacción de las necesidades laborales en los empleados de B.Braun

Dominicana, Santo Domingo Oeste.

INTRODUCCION

El objetivo del presente proyecto tiene es realizar un diagnóstico del nivel de

satisfacción laboral de los empleados de la empresa B.Braun, tomando como

base la gestión realizada por el Departamento de Recursos Humanos, en el año

2007.

Los empleados son el pilar de la institución, para lograr el desarrollo y el cambio

dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en

las empresas y de esta interacción depende que su paso por ellas sea satisfactoria

y estimulante, como también puede ser insatisfactoria y desagradable. De tal

manera que la relación Empleado-Empresa conforma un sistema integrado y

cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectará inevitablemente al otro.

La medición de la satisfacción laboral es importante porque representa un

sistema diagnóstico que permite conocer la salud de una organización con el fin

de obtener resultados que puedan ayudar a identificar los problemas de mayor

preocupación, las causas de descontento del personal, los factores que aportan a

la satisfacción en general.

Al momento de dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar

personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se

logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y

del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal

y administrar empresas es necesario conocer con profundidad los aspectos más

reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un

sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,

las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las

condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal,

sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción.

La motivación y la productividad van de la mano, actualmente se vive un mundo

cambiante y con una competencia constante, donde son necesarios recursos

humanos valiosos, que permitan obtener una ventaja competitiva sostenible y

para esto es preciso suplir sus necesidades básicas y lograr en el empleado plena

satisfacción laboral.

En el caso de estudio se pretende analizar en qué grado se satisfacen las

necesidades laborales de los empleados de B.Braun a partir de la gestión de un

departamento de Recursos Humanos.

Para esto hemos estructurado nuestra investigación en cinco capítulos, detallados

de la siguiente manera:

CAPITULO INTRODUCTORIO:

o Planteamiento Del Problema

o Objetivos

o Objetivos Generales

o Objetivos Específicos

o Justificación E Importancia Del Trabajo

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO I: DESARROLLO DE LOS TEMAS

CAPITULO II: ASPECTOS METODOLÓGICOS

CAPITULO III: ANALISIS Y DISCUSION DE LAS OBSERVACIONES Y

ENCUESTAS

1

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

B.Braun, es una compañía familiar de origen alemán, está especializada desde

hace más de 165 años en el desarrollo, producción, comercialización y

distribución de material médico-quirúrgico y productos farmacéuticos. Con

30.000 empleados, está presente en más de 50 países ofreciendo productos y

servicios para pacientes, profesionales de la salud y sistemas sanitarios de todo el

mundo.

B.Braun es uno de los proveedores más reconocidos por los profesionales de la

salud. Con más de 30.000 colaboradores, B. Braun investiga, desarrolla, produce

y distribuye productos y servicios sanitarios en todo el mundo.

Su presencia mundial y los negocios en diferentes áreas de la sanidad, le

permiten ofrecer un servicio global y una experiencia de gran calidad.

En la República Dominicana existen empresas multinacionales que tienen su

asiento en el Parque Industrial de Zona Franca Las Américas, es el caso de

B.Braun dominicana, una empresa que teniendo estas condiciones y siendo una

empresa con más de 10 años en el país no poseía un departamento de recursos

humanos que asumiese las necesidades de su personal general, pero más

específicamente de sus empleados.

Anteriormente el personal constantemente presentaban quejas y descontento con

el trato laboral recibido, sentían dar al máximo en la organización trabajando con

una actitud positiva y favorable, sin embargo, por la forma en que eran tratados

no se sentían representados en la empresa este sentir se reflejaba en el bajo

sentido de pertenencia aún necesitando su trabajo. Entendían que la persona

encargada de hacer todo lo relacionado con recursos humanos no les

proporcionaba un trato acorde con sus necesidades, en parte por la cantidad o

volumen de trabajo, demasiado para una sola persona, por lo que parte de esta

presión se reflejaba en un mal servicio y una falta de apoyo a los empleados.

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

2

Con el crecimiento de B.Braun Dominicana surge la necesidad de la constitución

del Departamento de Recursos Humanos, por lo que sus directivos dejaron

constituido dicho departamento a mediados del año 2007.

A partir de esto la administración de los recursos humanos en la empresa

B.Braun dominicana, tomó un giro diferente centrándose en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también la implementación de

técnicas, que favorezcan la promoción y el desempeño eficiente del personal, a la

vez que la organización representa el medio que permite a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o

indirectamente con el trabajo.

Al ponerse en funcionamiento desde hace seis meses el Departamento de

Recursos Humanos, se espera que los empleados tengan todas sus necesidades

laborales satisfechas. Ahora bien no se tienen datos de diagnóstico de la situación

después de ser creado esta nueva dependencia la situación referida amerita de una

investigación que indique las pautas de fortalecimiento e identificación de la

situación actual tomando como línea base las necesidades encontradas antes de la

creación del departamento de recursos humanos.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

3

1.1 Formulación del Problema

¿En qué grado se satisfacen las necesidades laborales de los empleados de

B.Braun con la función de un departamento de Recursos Humanos?

1.2 Sistematización del Problema

➢ ¿Cómo está funcionado actualmente el departamento de Recursos

Humanos?

➢ ¿Cuáles políticas de recursos humanos son las más efectivas?

➢ ¿Cuáles medidas tomadas en este departamento son las más

favorecedoras en el ámbito laboral?

➢ ¿Cómo está incidiendo en la potencialización del capital humano el

departamento de RR.HH.?

➢ ¿Cuál ha sido la influencia del departamento de RR.HH. en el desempeño

laboral de los empleados?

➢ ¿Cual ha sido la actitud de los empleados en el área laboral después la

creación del departamento de RR.HH.?

4

1.3 OBJETIVOS.

1.3.1 Objetivo General

Analizar en qué grado se satisfacen las necesidades laborales de los

empleados de B.Braun con la gestión de un departamento de Recursos

Humanos

1.3.2 Objetivos Específicos

• Analizar la forma en está funcionado actualmente el departamento de

Recursos Humanos en cuanto a la satisfacción de las necesidades laborales

del personal.

• Identificar cuáles políticas de RR.HH. son las más efectivas.

• Describir cuáles medidas aplicadas por el departamento de RR.HH. son

las más favorecedoras en el ámbito laboral.

• Comprobar la forma en que está incidiendo la gestión del departamento de

RR.HH. en la potencialización del capital humano.

• Determinar la influencia del funcionamiento del departamento de RR.HH.

en el desempeño laboral de los empleados

• Verificar actitud de los empleados en el área laboral después la creación

del departamento de RR.HH.

5

1.4 Justificación e Importancia

El conocimiento del funcionamiento actual del Departamento de Recursos

Humanos favorecerá el desarrollo de la empresa, ya que en la medida que una

empresa optimiza su personal aumenta la calidad de los servicios y el

empoderamiento de sus empleados para con la empresa, lo cual garantiza el

compromiso y de hecho hace que la empresa aumente la sostenibilidad en

término de continuidad.

La identificación de las políticas del departamento de recursos humanos en

función a su efectividad para el desarrollo a escala de los recursos humanos y al

mismo tiempo la verificación del nivel de satisfacción en cuanto al desarrollo de

sus funciones es una vía de garantizar un alto nivel de productividad de la

empresa.

La comprobación de la efectividad de las medidas tomadas en el departamento de

recursos humanos y la forma que éstas medidas inciden y favorecen en el ámbito

laboral ayudaría una mayor operatividad y dinamismo en los procesos de

producción de sus empleados.

Que la empresa tenga un banco de datos disponible sobre la potencialización del

capital humano le permitirá hacer una identificación efectiva de las demandas y

necesidades de su personal en términos laborales.

En toda empresa la creación de un departamento amerita el seguimiento para la

verificación de costo/beneficio a fin de que se pueda dar el seguimiento

requerido.

La percepción del personal sobre el grado de efectividad del Dpto. de RR.HH. en

la satisfacción de sus necesidades va a tener un impacto trascendental en la

empresa, pues se verá reflejada en el desempeño y el desarrollo laboral de los

mismos.

6

1.6 Marco Teórico - Conceptual

El tema de la satisfacción laboral es de gran interés porque indica la capacidad

de la organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores, por los

siguientes motivos:

• Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a

trabajar con más frecuencia y generalmente suelen renunciar o desertar de

la empresa.

• Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y

viven más años.

• La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.

En los últimos años, la satisfacción laboral ha ganado gran interés por

constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia,

eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores

del comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones

institucionales” 1

Es más probable que los empleados satisfechos sean mejores ciudadanos. Estas

personas adoptarán una actitud más positiva ante la vida en general y

representarán para la sociedad personas más sanas, en términos psicológicos.

Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a diferencia de

años anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento”... subyace la

idea de que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que

estén a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio”.2

1 PALMA, S. (1999) Elaboración y Validación de una Escala de Satisfacción Laboral en Trabajadores de Lima Metropolitana. Revista Teoría e Investigación en Psicología, Vol IX, Nº1, pág. 24.

2 Meliá, J. L.; Peiró, J. M. y Calatayud, C. (1984). La satisfacción de los miembros de la organización.

7

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su

trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque

ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los

trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas

monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor,

son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y estimulante

de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se

comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y

cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un

elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como

lo es el oxígeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la

respiración, lo cual se logra más que nada por una labor consciente de los jefes.

Trabajo presentado al I Congreso de Evaluación Psicológica. Madrid.

8

CAPITULO II. DESARROLLO DE LOS TEMAS

2.1 Satisfacción

Razón, acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una queja,

sentimiento o razón contraria. Cumplimiento del deseo o del gusto.

2.2 Factores Determinantes de la Satisfacción Laboral.

2.2.1 Recompensas Justas

Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos y

equitativos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario

se ve con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y

los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Claro no

todo el mundo busca el dinero.

Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un área

preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discreción en su

puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la

satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepción de

justicia.

De igual manera, los empleados buscan políticas y prácticas justas de ascenso.

Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con

rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfacción.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su trabajo.

9

2.2.2 Criterios de Eficacia

Se han propuesto siete criterios de eficacia que no pueden faltar en una política

compensatoria:

2.2.2.1 Adecuación. Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados

por el estado.

2.2.2.2 Equidad. Todos los empleados deben ser retribuidos justamente, de

acuerdo a sus esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados.

2.2.2.3 Equilibrio. El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones

proporcionan un paquete total de compensación razonable.

2.2.2.4 Efectividad en costo. La política no puede ser excesiva y debe tener

en cuenta lo que la organización puede pagar.

2.2.2.5 Seguridad. El salario debe ser suficiente para que los empleados se

sientan seguros de que pueden satisfacer sus necesidades básicas.

2.2.2.6 Incentivo. Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.

2.2.2.7 Aceptabilidad del empleado. Debe ser razonable tanto para el como

para la empresa.

2.2.3 Condiciones Favorables de Trabajo

Los trabajadores se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar

personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran

que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o

incómodos.

10

La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar

tampoco en el extremo-por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz.

Además, la mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de la

casa, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y

equipos adecuados.

2.2.4 Colegas que Brinden Apoyo

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros

tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la

necesidad de interacción social. No es de sorprender, por tanto, que tener

compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el

trabajo. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales

determinantes de la satisfacción del empleado se incrementa cuando el

supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen

desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés

personal en ellos.

2.2.5 Personalidad

Holland expone que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus

vocaciones escogidas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir

con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean más exitosos

a esos trabajos y, debido a este éxito, tengan una mayor probabilidad de lograr

una alta satisfacción en su trabajo.

11

2.2.6 Genes

Es cuestión de genes, cuando mucho 30% de la satisfacción de un individuo

puede explicarse por la herencia. Un análisis de los datos relativos a la

satisfacción de una muestra de individuos, llevado a cabo durante un período de

más de 50 años, encontró que los resultados individuales eran estables con el

tiempo, aun cuando estas personas cambiaban de empresa y de ocupación y que

por lo tanto la satisfacción de algunas personas se determina genéticamente, es

decir, la disposición que pueda tener una persona sea positiva o negativa viene

determinado genéticamente se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su

disposición en el trabajo.

Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegúrese de filtrar a los negativos, los

inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontrarían

poca satisfacción en cualquier aspecto de su trabajo.

2.3 Efectos de la Satisfacción Laboral

Las consecuencias atribuidas al nivel de satisfacción del trabajador en el

contexto de la organización son:

2.3.1 Satisfacción y Productividad

Una revisión cuidadosa de la investigación indicó que sí existe una relación

directamente proporcional entre la satisfacción y la productividad, las

correlaciones son consistentemente bajas-cercanas a +0.14. Esto significa que no

más de 2% de la varianza en la producción puede tomarse en cuenta para la

satisfacción del empleado. Sin embargo, la introducción de variables modernas

ha mejorado la relación. Un ejemplo de esto se da que la relación es más fuerte

cuando el comportamiento del empleado no está restringido por factores

externos.

12

En el caso de los trabajadores que laboran con máquinas la productividad va a

estar más influenciado por la velocidad de la misma que por su nivel de

satisfacción.

El nivel de trabajo también parece ser una variable moderadora importante. Las

correlaciones entre la satisfacción y el desempeño son más fuertes para los

empleados con niveles más altos.

Una de las razones por las que no se ha obtenido un fuerte apoyo para la tesis de

que la satisfacción estimula la productividad es que los estudios se han enfocado

en los individuos más que en la organización y que las mediciones de la

productividad a nivel individual no toman en consideración todas las

interacciones y complejidades del proceso de trabajo.

2.3.2 Satisfacción y Ausentismo

El ausentismo se manifiesta mediante “enfermedades”, “problemas familiares”,

etc. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos médicos, baja de

productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etc. Múltiples

estudios han sugerido que la insatisfacción conduce al ausentismo.

El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de

alejarse de él. “La causa más frecuente del ausentismo es la baja satisfacción

obtenida por la propia realización del trabajo”3

Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que

ejercen una atracción mayor que el trabajo en sí mismo. Uno puede estar feliz

con su trabajo, pero goza más practicando un determinado deporte, y en

ocasiones falta.

3 Flores, R. (2000). Autorregulación, Metacognición y Evaluación. Revista Acción Pedagógica, Vol. 9,

Nº 1 y 2, 4 11.

13

Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a

enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es

determinar cuánto ausentismo es aceptable para la organización. Si bien existe

una relación directa entre la satisfacción y el ausentismo, no todo el ausentismo

es por causa de la insatisfacción laboral.

2.3.3 Satisfacción y Rotación

La satisfacción está relacionada negativamente con la rotación. Los costos de la

rotación crecen significativamente a medida que los trabajadores son más

calificados o de mayor nivel jerárquico. La rotación demanda mayores gastos en

selección de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de

competencia requerido. Además, afecta el nivel de productividad y otros aspectos

menos obvios, como son las relaciones interpersonales. Si bien existe relación

entre satisfacción y rotación no toda la rotación se debe a la insatisfacción

laboral.

2.3.4 Satisfacción y Salud de la Persona:

La relación entre la salud psicológica de la persona y el nivel de satisfacción con

el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una

correlación positiva. Es necesario determinar hasta que punto la persona

satisfecha con su trabajo lo está también con su vida familiar, con sus amigos,

etc. Sólo así se podría determinar si la salud mental es una causa o consecuencia

de la satisfacción laboral.

Diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo

como insatisfactorio tienden a sufrir múltiples síntomas y enfermedades físicas.

La asociación entre salud y satisfacción no indica que una causa la otra.

14

Si bien no existen muchas evidencias que respalden esta postura es necesario

tener en cuenta que una persona que se encuentra satisfecha en su trabajo tendrá

actitudes más positivas hacia la vida lo que influirá en el equilibrio de su salud

física y psicológica.

Para administrar los Recursos Humanos, necesitamos de un conjunto de

principios, procedimientos que procuran la mejor selección, educación, y

armonización de los servidores de una organización. Su satisfacción en el trabajo

y el mejor rendimiento a favor de unos y otros”.

Es la dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos humanos y tiene

como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el

logro de sus objetivos.

Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente

lo relacionado con el personal.

2.4 La Socialización Organizacional.

Constituye el esquema de recepción bienvenida de los nuevos participantes. La

socialización representa una etapa de iniciación particularmente importante para

lograr una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización.

Es el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la

empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo.

Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro de la

organización el modo de pensar y actuar, según los dictámenes de la

organización.

15

También se da el nombre de Socialización Organizacional a la manera como la

organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su

contexto y a su sistema para que se comporte de acuerdo con las expectativas de

la organización.

2.5 Adiestramiento

Se considera parte de este proceso de socialización, el mismo consiste en un

proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Se

involucra el término "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos

estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del

ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y

aceptados.

Se podría decir entonces, que el entrenamiento es la educación profesional que

adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica

la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus

productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida,

implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado

a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los

recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una

mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él

más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el

desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.

16

2.6 Clima Organizacional

Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características

son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan

repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variante interviniente que media entre los factores

organizacionales y los individuales.

2.7 El Papel del Departamento Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la selección,

formación y contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté

motivada y sea productiva. La oferta de mano de obra tiene una influencia

significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestión

de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral, una

coordinación con los demás departamentos para estimar las necesidades en

reclutamiento y formación de la mano de obra, y la definición de una política

salarial atractiva para todos.

La plantilla de cada empresa está constituida por cuatro grupos de empleados: los

empleados no especializados que fabrican los componentes, los empleados

especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de

almacén, administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.

2.7.1 Elementos del Departamento de Recursos Humanos:

Por lo común, un departamento de recursos humanos se establece cuando en su

proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa

empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas

funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

17

En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y lo dirige un

ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los

empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en

algunos casos, colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados.

A medida que crece la organización (y sus demandas) el departamento de

personal adquiere más importancia y complejidad.

2.7.2 Funciones Especializadas:

Un efecto importante de esta especialización en las labores es que cada persona

se convierte en un receptor de grandes masas de información sobre funciones

muy específicas. Además, esta división de labores lleva a los integrantes de un

departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en

sus respectivas funciones.

2.7.3 Funciones Esenciales de un Departamento de Recursos Humanos:

Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarquía de funciones

especializadas, que varía de organización en organización.

2.7.4 El Elemento de Servicio en un Departamento de Recursos Humanos:

2.7.4.1Autoridad Staff y Autoridad de Línea:

Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los

empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de

recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir

otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en

la posibilidad de asesorar a los otros directivos. Es decir, La autoridad de Staff

consiste en formular críticas, sugerencias y/o recomendaciones a las instancias de

Línea, para que éstas adopten medidas pertinentes.

18

La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de

dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los

productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les

designa con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea

toman decisiones respecto a la producción, desempeño y el personal a su cargo.

Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cuándo

es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en

recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes

tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados.

2.7.4.2 Autoridad Funcional:

En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes

de recursos humanos resulta tan alto que la dirección general concede al área de

personal autoridad funcional en ciertos campos.

La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de

personal para que adopte decisiones que podrían haber correspondido

originalmente a los gerentes de línea.

2.7.4.3 Responsabilidad Dual de RR.HH.:

El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una

responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de

línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus

empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal

tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando

métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Los gerentes de línea

tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en

el trabajo.

19

2.7.5 Políticas de RR.HH.

Se relacionan con la contratación, orientación, capacitación, evaluación, asesoría,

promoción y remuneración del personal de la entidad.4

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el

desempeño de las funciones de personal.; además sirven para suministrar respuestas a

las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.

2.7.5.1 Objetivos de las Políticas

• Ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía.

• Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.

• Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.

• Mejorar la delegación de responsabilidades.

• Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

• Reglamentar las funciones desempeñadas dentro de la empresa.

• Servir de base objetiva para la toma de decisiones.

La motivación es la base de la productividad de un empleado, el Departamento

de Recursos Humanos debe ayudar a la empresa a poder suplir las necesidades

más importantes del mismo, obteniendo así un bienestar común.

2.8 Necesidad

La necesidad como una carencia sentida por el cerebro. La carencia se

transformará en necesidad dependiendo de la resistencia de cada individuo y de

sus experiencias respecto a la satisfacción de determinadas necesidades.

4 (Contraloría General de la República, Manual de auditoria gubernamental, Magu, 1998)

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

20

Las necesidades existen en el individuo, sin que haya ningún bien destinado a

satisfacerla. Pueden ser modificadas por la cultura, pero no creadas ni anuladas.

Las necesidades tienen una raíz biológica, están condicionadas por el medio

social, así, lo que se considera necesario en un país, puede no tener ninguna

importancia en otro.

2.8.1 Clasificación de las Necesidades

De las múltiples clasificaciones que se han realizado sobre las necesidades, la

más clara y conocida es la que realizó Abraham Maslow (1954).5

Maslow buscaba explicar por qué ciertas necesidades impulsan al ser humano en

un momento determinado. Para ello establece una jerarquía entre las necesidades

de un ser humano.

Las necesidades, según Maslow, aparecen de forma sucesiva, empezando por las

más elementales o inferiores, de tipo fisiológico. A medida que se van

satisfaciendo en un determinado grado, van apareciendo otras de rango superior,

de naturaleza más psicológica. El acceso de las personas a las necesidades del

nivel superior depende de su nivel de bienestar.

Todas las personas tienen necesidades básicas, pero esto no quiere decir que

lleguen a tener necesidades de autorrealización.

Por otra parte, el orden en el que Maslow clasificó las necesidades no es

totalmente riguroso, puesto que puede darse el caso de individuos que prefieran

sacrificar la satisfacción de necesidades básicas por otras de orden superior.

5 Maslow, Abraham Hahold (1991) MOTIVACION Y PERSONALIDAD. 1ra. ED. Ediciones Díaz De Santos, S.A. Madrid

http://www.casadellibro.com/fichas/fichaautores/0,,MASLOW32ABRAHAM2HAROLD,00.html?autor=MASLOW32ABRAHAM2HAROLD

21

Maslow distingue, en total cinco tipos de necesidades:

2.8.1.1 Necesidades Fisiológicas.

Son las primeras necesidades que aparecen en el ser humano. Su

satisfacción es fundamental para la supervivencia del individuo. Muchas

de ellas son ignoradas por ser tan cotidianas, sin embargo, son la base de

muchas actividades económicas, y si no pueden satisfacerse, ponen en

peligro la vida del individuo.

22

Se corresponden con las carencias, y son:

- Necesidad de Movimiento. Es básico para la vida, tanto en su

dimensión inconsciente (funcionamiento de los órganos del cuerpo),

como en su dimensión consiente (por ejemplo, las extremidades).

- Necesidad de Aire Puro. La satisfacción de la necesidad de respirar

se realiza de forma inconsciente, pero no por ello es menos importante.

- Necesidad de Alimentación. Es una de las necesidades más evidentes,

y se desdobla en la necesidad de nutrientes tanto sólidos como

líquidos. No hace falta mencionar la importancia de esta necesidad en

el mundo empresarial.

- Necesidad de Evacuación. Tiene una dimensión menos social, y su

función es la eliminación de desechos de la nutrición y de toxinas.

- Necesidad de Temperatura Adecuada. Es la necesidad de abrigo para

ciertas zonas más frías, o de ventilación para otras zonas más cálidas.

- Necesidad de Descanso. Esta función permite al organismo recuperar

las energías que ha gastado durante el día y descansar tanto física

como mentalmente.

- Necesidad de Sexo. Si bien no se trata de una necesidad que, de no

satisfacerse ponga en peligro al individuo, a nivel social determina la

supervivencia de la especie. Tiene gran importancia como motor de los

individuos, lo que ha sido aprovechado como trasfondo de muchas

campañas publicitarias.

23

2.8.1.2 Necesidades de Seguridad

Estas necesidades aparecen una vez que están relativamente satisfechas las

anteriores. No buscan tanto su satisfacción inmediata, sino que se centran

en la satisfacción en el futuro.

2.8.1.3 Necesidades Sociales (de Pertenencia y Amor)

Una vez cubiertas en cierta medida las necesidades fisiológicas y de

seguridad aparecen las de amor, afecto o posesión. Estas necesidades

llevan al individuo a relacionarse con los demás miembros de la sociedad,

a buscar su afecto y a asociarse o afiliarse con otros.

2.8.1. 4 Necesidades de Ego (Estima)

Como afirma Maslow, todas las personas normales tienen necesidad o

deseo de una evaluación estable, firmemente basada, y alta, de su

personalidad; necesitan del auto-respeto y del aprecio de los otros. Estas

necesidades llevan, por una parte, a un deseo de fuerza, realización,

suficiencia, dominio, competencia, confianza, independencia y libertad, y,

por otra, a un deseo de reputación, prestigio, dominación, reconocimiento,

importancia o apreciación.

Maslow argumenta que la satisfacción de estas necesidades conduce a

sentimientos de auto confianza, de ser útil y necesario. Pero la frustración

de las mismas produce sentimientos de inferioridad, debilidad, o

impotencia, que, a su vez, dan lugar a reacciones desanimadoras e incluso

compensatorias o neuróticas.

24

2.8.1..5 Necesidad de Autorrealización

Suponen la realización integral del potencial propio. Es decir, llegar a ser

lo que se puede ser, para estar en paz consigo mismo. Se manifiesta tanto

en los aspectos de desarrollo físico, como psicológico o social.

2.9 Teoría X y Teoría Y.

Creada por Douglas McGregor (1960) el cual propuso dos posiciones del ser

humano extremadamente opuestas una la Teoría x (negativa) y otra (positiva)

Teoría Y. Gregor establecía de acuerdo a la teoría X, cuatro premisas que todos

los gerentes adoptaban.

1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.

2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser

amenazados.

3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección

formal siempre que les sea posible.

4. La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no

muestran grandes ambiciones.

2.9.1 Y la teoría Y:

1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.

2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos

mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.

3. La mayoría de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.

4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de

tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

25

2.10 Teoría Bifactorial

Fue creada por Frederick Herzberg, en los años 1960, afirmando que la gente se

motiva merced a Motivadores y no por medio de factores de Mantenimiento.

Combinó las necesidades de orden inferior en una clasificación que denomino

Mantenimiento y las necesidades de orden superior en una clasificación que

llamó Motivadores.

2.10.1 Factores de Mantenimiento

Se denominan también extrínsecos, pues la motivación proviene de fuentes

externas a la persona y al trabajo mismo. Entre los motivadores extrínsecos están

el salario, la seguridad en el empleo, condiciones laborales, incentivos y

relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con la satisfacción de las

necesidades de orden inferior.

2.10.2 Factores Motivadores.

Se denominan también intrínsecos pues la motivación proviene del interior de la

persona merced al trabajo mismo. Incluye el logro, reconocimiento, reto y

progreso.

2.11 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS.

Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la

actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.

2.11.1 Teoría ERG.- (Clayton Alderfer, 1969 - 1972).

Tres tipos de necesidades;

1. Existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad).

2. Relación (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y

26

3. Crecimiento (desarrollo personal). hay necesidades de nivel bajo que

satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarquía de necesidades.

2.11.2 Teoría de las necesidades de David McClelland (1951 – 1961).

Son tres necesidades las que explican la motivación:

1. De logro: De las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.

2. De poder: Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a

través de un control.

3. De afiliación: Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

2.11.3 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva.

Afirma que las recompensas que se ofrecen de manera extrínseca como lo es

salario puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma

en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio trabajo al

empleado.

2.11.4 Teoría del Establecimiento de Metas Locke (1963 – 1965).

Sostiene que el ser humano como persona al establecerse metas difíciles y

específicas provoca en el individuo mayor grado de satisfacción y por

consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en sí mismo.

2.11.5 Teoría del Reforzamiento.

La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa

con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa

27

2.11.6 Teoría de la Equidad de Adams (1963 – 1965).

Se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y

las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de

premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organización.

2.11.7 Teoría de las Expectativas.

Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el

grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella

2.12 Operarios Directos de Producción

Son empleados que desempeñan los puestos que están en el primer nivel o base

del organigrama en una empresa de zona franca. Estos trabajan directamente con

la materia prima y las maquinarias de elaboración de los productos.

2.13 Desempeño

Son aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son

relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en

términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la

empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño

debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados,

además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores o

estándares de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para

determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de

los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión organizacional.

Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

28

desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los

niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos

de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y

empleado.

2.14 Sostenible

Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej.,

un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes.

2.15 Efectividad

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

2.16 Potencialidad

(De potencial) Capacidad de la potencia, independiente del acto. Equivalencia de

algo respecto de otra cosa en virtud y eficacia.

2.17 Estrés Laboral

El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que se suceden

en el organismo del trabajador con la participación de los agentes estresantes

lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden

afectar la salud del trabajador.

2.18 Actitud

Una actitud es una forma de respuesta, a alguien o a algo aprendido y

relativamente permanente. El término "actitud" ha sido definido como "reacción

afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto

denotado".

29

Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los

motivos bio-sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas.

Las actitudes tienden a permaneces bastantes estables con el tiempo. Estas son

dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.

Las actitudes raras veces son asunto individual; generalmente son tomadas de

grupos a los que debemos nuestra mayor simpatía. Las actitudes se componen de

tres elementos

1. Componente Cognitivo (lo que piensa)

2. Componente Emocional (lo que siente) y

3. Componente Motor (su tendencia a manifestar los pensamientos y

emociones)

30

III ASPECTOS METODOLOGICOS

3.1 Tipo de Estudio

Esta investigación por sus características responde a un tipo de estudio

descriptivo, ya que en la puesta en función de un departamento de recursos

humanos se investigan actitudes y conductas observables de los empleados, así

como el análisis del cuestionario que se le efectuará a los mismos.

3.2 Métodos de Investigación

Métodos de Observación, Inducción y Deducción

➢ Se procedió a la visita de la planta donde están ubicados los

empleados y se observaron las actitudes en su área laboral.

➢ Se procedió a la descripción de la gestión del Dpto. de Recursos

Humanos de B.Braun Dominicana y el entorno laboral donde se

desarrolla el proceso.

➢ Se procedió a la recolección directa de datos mediante una

encuesta dirigida a los empleados de B.Braun Dominicana.

➢ Se procedió al análisis de las variables más vinculadas al

desempeño laboral de los empleados de B.Braun Dominicana y,

en consecuencia, a la satisfacción de las necesidades laborales.

➢ Se procedió a la identif icación de los aportes de la gestión del

Departamento de Recursos Humanos y la satisfacción de los

empleados de B.Braun Dominicana, en el 2008.

31

➢ Se procedió a sintetizar, en términos de conclusiones y

recomendaciones las vinculaciones y repercusiones de la gestión

del Dpto. de Recursos Humanos y la satisfacción de las

necesidades laborales logradas.

3.3 Fuentes Primarias:

Se procedió a recolectar información de forma directa a través de la

observación y del cuestionario aplicado a los empleados.

3.4 Instrumento:

Cuestionario

3.5 Fuentes Secundarias:

Se utilizaron l ibros referentes al tema, documentos de la empresa e

Internet.

3.6 Técnicas

➢ Se aplicó la técnica de observación directa al entorno laboral ,

a fin de conocer las gestión y desempeño del Dpto. de

Recursos Humanos.

➢ Entrevista . Se recabó la opinión de los empleados, respecto a

factores relacionados con la satisfacción labo ral de los

mismos.

➢ Encuesta . Se procedió a aplicar encuesta directa a una

muestra representativa de la población de empleados de

B.Braun Dominicana.

32

n=

N =

V

➢ Técnicas Estadísticas . Se procedió al diseño de la muestra,

tabulación de datos, presentación y análisis de resultados.

3.7 Población y Muestra

3.7.1 Población

El universo de estudio quedó determinado por el total de 1,052

empleados de B.Braun Dominicana.

3.7.2 Muestra

3.7.2.1 Tipo de Muestra.

Muestra probabilística con procedimiento de selección ale atoria

simple.

3.7.2.2 Tamaño de la Muestra (n)

Los métodos probabil ísticos de muestreo recomiendan que el tamaño

adecuado de una muestra procedente de una población finita

(pequeña), se determine con la fórmula siguiente:

Z²(PxQ) N

Z²(PxQ)+ e² (N-1)

3.7.2.3 Datos

N = 1,052 (Tamaño universo de estudio)

L = 95% (Nivel de confiabilidad de la muestra)

Z = 2.0 (Coeficiente de normalidad, correspondiente a un L=95%)

P = 0.92 (Proporción de empleados de producción en B.Braun

Dominicana)

Q = 0.07 (Proporción de administrativos de B.Braun Dominicana)

e = 5% (Margen de error posible)

n=? (Tamaño adecuado de la muestra a determinar).

33

n=

N =

V n=

N =

V n=

N =

V

Partiendo de estos datos, el tamaño adecuado de la muestra

resultante es de:

2²(0.92x0.07)1,052

2²(0.92x0.07)+ (0.05)² (1,052)

270.99 = 270.99

0.26+2.63 2.89

93 empleados a encuestar.

Este valor representa el 9%

del universo o población.

3.7.2.4 Distribución de la Muestra

Para garantizar la representación de la muestra, se procedió a su

distribución de forma proporcional al tipo de empleado. Esta

distribución es la que aparece en el cuadro No.1 de los resultados

que se presentan en la siguiente sección de informe.

3.8 Tratamiento de la Información

Se presentara un informe escrito con los resultados de las

observaciones, y el cuestionario.

34

CAPITULO IV. RESULTADOS DE LAS OBSERVACIONES

Con relación a las observaciones realizadas a los empleados en el marco de sus

funciones se pueden destacar básicamente tres aspectos:

1. El tipo de funcionamiento en cuanto a la organización.

2. Las estrategias de apoyo y potencialización del personal

3. El nivel de satisfacción según la actitud de los empleados.

Ahora bien para la obtención de las informaciones que se ofrecen a continuación

se procedió a observar el desempeño de los empleados en sus respectivas áreas

de trabajo haciendo un registro en cada caso o más bien en los diferentes

componentes que fueron considerados como preguntas específicas o

sistematización.

4.1 Informaciones Preliminares para la Contextualizacion de los Resultados

de la Observación.

En la década de los noventa se puso más énfasis en la estrategia y la importancia

de los sistemas de Recursos Humanos. Los investigadores y profesionales en

general empezaron a reconocer el impacto de combinar estos sistemas con el

mayor esfuerzo estratégico de la empresa.

4.1.2 ¿Qué hace el Departamento de Recursos Humanos de B.BRAUN para

satisfacer las necesidades de sus empleados?

Según los programas de actualización y seguimiento así como las informaciones

verificadas en las diferentes áreas de producción y servicio, se puede afirmar que

Recursos Humanos están cumpliendo una función estratégica en cuando las

siguientes transformaciones:

35

4.1.2.1 Gestión de personal: Centrarse no sólo en pagar y contratar, sino en

contratar los mejores o en lograr empleados excelentes.

4.1.2.2 Compensación: Utilizar los bonos, incentivos y reconocimientos para

pagar y recompensar a aquellos que son más trabajadores y que tienen

ventajas competitivas sobre los otros.

4.1.2.3 Alineación. Invierte en ampliar las capacidades de RRHH, de esa manera

se contribuye a apoyar las perspectivas de la dirección.

4.1.2.4 Alto rendimiento: Establece relación directa entre el desempeño

individual y el rendimiento de la empresa.

La acción más importante que los directivos de Recursos Humanos pueden hacer

para asegurar la contribución estratégica es desarrollar un cuadro de mando que

convincentemente demuestre el impacto que tiene en la actividad empresarial.

Para que este sea efectivo deben recordar que lo más importante es la creación de

valor de la gente y como medir este proceso de creación de valor. Si el

departamento de Recursos Humanos no es capaz de demostrar que añade valor,

corre el riesgo de que sea externalizada.

Si el objetivo principal es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivo de

la estrategia de Recursos Humanos también está claro, ya que es maximizar su

contribución para contribuir a que se cumpla satisfactoriamente dicho objetivo.

El objetivo fundamental de una estrategia de RR.HH. de creación de valor es una

infraestructura directiva que comprenda e implemente la estrategia de la empresa.

Normalmente se espera que sean los profesionales de Recursos Humanos que

lleven a cabo este esfuerzo. Esto implica un alejamiento de la orientación

funcional tradicional de muchos directivos de RRHH hacia una comprensión más

profunda del papel estratégico que estos pueden jugar en la empresa.

36

Toda discusión sobre el papel estratégico de los Recursos Humanos o del capital

humano se centra implícitamente en la conducta productiva de las personas de la

organización.

4.1.3 Para generar valor se consideran dos dimensiones de la

implementación estratégica de la organización:

4.1.3.1 Amplitud: se consideran los datos financieros, que son solo los

resultados de la implementación estratégica. Se enfocarse en los

factores de rendimiento, como la lealtad de la clientela.

4.1.3.2 Relaciones Causa-efecto: Se trata de la serie de eslabones entre los

determinantes financieros y los no financieros del rendimiento

empresarial.

4.1.4 Se puede observar que el funcionamiento del departamento de

Recursos Humanos esta basado en un sistema de estrategia

1) Estrategia empresarial claramente definida.

2) Conversión del departamento Recursos Humanos un activo estratégico.

3) Creación de un mapa estratégico.

4) Identificación de los productos de Recursos Humanos en el mapa

estratégico.

5) Combinación la arquitectura de Recursos Humanos con los productos de

Recursos Humanos

6) Diseño del cuadro de mando estratégico de RRHH

7) Implementación un sistema de dirección a través de la medición

37

4.1.5 Ventajas Competitivas que lleva a cabo actualmente el Departamento de

Recursos Humanos

Para la Organización

Para los Empleados

• Mantener el equilibrio entre los

intereses financieros de la

organización y su política de

relaciones con los empleados.

• Ofrecer un paquete atractivo de

compensaciones, para atraer,

contratar y retener el personal

más idóneo y calificado.

▪ Reducir la tasa de rotación de

personal.

▪ Disminución del ausentismo

laboral

▪ Debilitamiento los movimientos

conflictivos

▪ Desarrollo de una cultura de

mediación y negociación de

conflictos.

▪ Satisfacción de los objetivos de

los empleados

▪ Análisis, descripción y

valoración de puestos.

▪ Revisión, cambios y creación de

políticas.

▪ Seguros (médico, de vida y

accidentes)

▪ Promoción y desarrollo de

carreras.

▪ Formación y entrenamiento.

▪ Incrementar el trabajo en equipo

y la garantía de estar

participando en una empresa

estable.

▪ Incentivos.

▪ Remuneración a cada empleado

de acuerdo al cargo que ocupa.

▪ Recompensa proporcional a cada

empleado por su empeño y

dedicación.

▪ Actividades sociales y deportivas

▪ Motivación

▪ Maximización del Beneficios de

cafetería y transporte.

▪ Creación de enfermería para

asistencia medica.

▪ Servicio de asesoría para el

aprovechamiento de los

beneficios de la cooperativa.

38

4.2 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS.

4.2.1 Introducción

Los resultados de esta investigación de campo forman parte de

los contenidos que se propusieron desarrollar en el proyecto teórico -

metodológico que sustenta el trabajo que se presenta.

El estudio se realizó en una muestra de empleados de B.Braun

Dominicana, durante el mes de febrero del cursa nte año/2008.

Este componente investigativo, tuvo por objetivo recolectar un

conjunto de informaciones y datos sobre la satisfacción de las

necesidades laborares de los empleados de dicha entidad, a fin de

determinar la relación con el recién creado Departamento de

Recursos Humanos.

Los datos se presentan en formatos de cuadros y gráficos

estadísticos; los resultados se analizan al pie de cada cuadro y se

discuten y presentan en términos de conclusiones y

recomendaciones f inales.

39

4.2.2 Presentación y Descripción de los Resultados de la

Encuesta a Empleados de B.Braun Dominicana, Febrero/2008.

La muestra es representativa de la población en estudio en la medida

que cubre todos los estratos o conglomerados que componen el

universo de estudio; el cuadro refleja la distribución proporcional

de los 93 empleados que fueron seleccionados para encuestar de

acuerdo al siguiente cuadro:

4.2.2.1 Detalle y Estratificación Muestra

Tipo Cantidad No. Encuestas Aplicar

Empleados de Producción 976 86

Administrativos 76 7

Total empleados 1052 93

FUENTE: Dpto. de Recursos Humanos B.Braun Dominicana, feb/2008

Estratificación de la Muestra

0

200

400

600

800

1000

1200

Emp. de Producción

Administrativos Total empleados

Cantidad

Encuestas Aplicar

40

4.2.2.2 Distribución de los Encuestados por Sexo

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Femenino 69 75.8 75.8 75.8

Masculino 22 24.2 24.2 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s e m p le a d o s d e B .Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

MasculinoFemenino

Sexo

80

60

40

20

0

Pe

rce

nt

Sexo

De las características personales que fueron estudiadas, la

composición por sexo muestra que la población predominante es de

sexo femenino.

.

41

4.2.2.3 Distribución de los Encuestados por Edad

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Hasta 20 años 3 3.3 3.3 3.3

21 a 31 años 17 18.7 18.7 22.0

32 a 42 años 49 53.8 53.8 75.8

43 a 52 años 21 23.1 23.1 98.9

de 53 en adelante 1 1.1 1.1 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s e m p le a d o s d e B .Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

de 53 en adelante43 a 52 años32 a 42 años21 a 31 añosHasta 20 años

Rango de Edad

60

50

40

30

20

10

0

Pe

rce

nt

Rango de Edad

La distribución por edad nos muestra que la población predominante

es de posee una edad entre los 32 - 42 años.

42

4.2.2.4 Distribución de los Encuestados por Estado Civil

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Casado 30 33.0 33.0 77.0

Soltero 21 23.1 23.1 23.0

Unión libre 40 44.0 44.0 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s /a s e m p le a d o s d e B . Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

Unión libreSolteroCasado

Estado Civil

50

40

30

20

10

0

Perc

en

t

Estado Civil

La distribución por estado civil nos muestra que un 77% de los encuestados es casado o en unión libre frente aun 23% que se declaró soltero.

43

4.2.2.5 ¿Qué Puesto que está ocupando?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

ASSEMBLER 66 72.5 72.5 72.5

CLERK PRODUCCION 1 1.1 1.1 73.6

ENFERMERA 1 1.1 1.1 74.7

H. R. REPRESENTATIVE 3 3.3 3.3 78.0

Ingeniera de Seguridad 1 1.1 1.1 79.1

MACHINE OPERATOR 2 2.2 2.2 81.3

MATERIAL HANDLER 2 2.2 2.2 83.5

MATERIAL HANDLER RECEIVING

1 1.1 1.1 84.6

MECANIC0 1 1.1 1.1 85.7

MENSAJERO 1 1.1 1.1 86.8

PRODUCCION MATERIAL HANDLER

1 1.1 1.1 87.9

PRODUCTION SUPERVISOR

2 2.2 2.2 90.1

Q.C. INSPECTOR 3 3.3 3.3 93.4

TECNICO ELECTRICO 1 1.1 1.1 94.5

TRAINING CLERK 1 1.1 1.1 95.6

TRAINING SENIOR SUPERVISOR

1 1.1 1.1 96.7

UTILITY-BACK UP MACHINE OPERAT

1 1.1 1.1 97.8

UTILITY 1 1.1 1.1 98.9

WAREHOUSE ATTENDANT - RECEIVIN

1 1.1 1.1 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s /a s e m p le a d o s d e B . Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

44

4.2.2.6 Tiempo laborando en la empresa

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

0 19 20.9 20.9 20.9

1 26 28.6 28.6 49.5

2 22 24.2 24.2 73.6

3 6 6.6 6.6 80.2

4 2 2.2 2.2 82.4

5 9 9.9 9.9 92.3

6 2 2.2 2.2 94.5

7 1 1.1 1.1 95.6

8 4 4.4 4.4 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s /a s e m p le a d o s d e B . Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

876543210

Tiempo laborando en la empresa

30

25

20

15

10

5

0

Perc

en

t

Tiempo laborando en la empresa

En los resultados que presenta este cu adro, se observa que la mayor

concentración del personal es de un reciente ingreso (0 -3 años) por

lo que se confirma la necesidad de la creación del Dpto. de RR.HH.

debido a la masificación de servidores.

45

4.2.2.7 Ingresos mensuales RD$

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

5029.00 11 12.1 12.1 12.1

5129.00 3 3.3 3.3 15.4

5232.00 9 9.9 9.9 25.3

5336.00 23 25.3 25.3 50.5

5443.00 5 5.5 5.5 56.0

5443.21 15 16.5 16.5 72.5

5548.00 1 1.1 1.1 73.6

5772.00 2 2.2 2.2 75.8

6508.00 1 1.1 1.1 76.9

6899.00 2 2.2 2.2 79.1

7278.33 1 1.1 1.1 80.2

7313.00 2 2.2 2.2 82.4

7751.00 3 3.3 3.3 85.7

10780.20 1 1.1 1.1 86.8

11628.00 1 1.1 1.1 87.9

11641.26 1 1.1 1.1 89.0

12000.00 1 1.1 1.1 90.1

13146.00 1 1.1 1.1 91.2

14300.00 1 1.1 1.1 92.3

23500.00 1 1.1 1.1 93.4

24750.00 2 2.2 2.2 95.6

37000.00 3 3.3 3.3 98.9

46000.00 1 1.1 1.1 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s /a s e m p le a d o s d e B . Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

Los datos reflejan que la mayoría de los empleados de B.Braun

Dominicana percibe bajos ingresos. Casi la totalidad de los

consultados generan ingresos por debajo de los RD$10,000 pesos al

mes.

46

4.2.2.8 ¿Cuántas veces ha sido promovido?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Nunca 75 82.4 82.4 82.4

Sólo una vez 12 13.2 13.2 95.6

Sólo dos veces 4 4.4 4.4 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s /a s e m p le a d o s d e B . Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

De acuerdo a los resultados observados verificamos que la mayoría (75%) de los empleados de B.Braun Dominicana no han sido promovidos, en parte por la estructura de puestos de la empresa.

Solo dos veces Solo una vez Nunca

100

80

60

40

20

0

¿Cuántas veces ha sido promovido?

47

4.2.2.9 ¿Cuántas veces ha sido trasladado?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Nunca 79 86.8 86.8 86.8

Sólo una vez 12 13.2 13.2 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s e m p le a d o s d e B .Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

De acuerdo a los resultados observados verificamos que la mayoría (86%) de los empleados de B.Braun Dominicana no han sido trasladados, el motivo principal es debido a la estructura de puestos de la empresa y funciones específicas de los mismos.

Solo una vez Nunca

100

80

60

40

20

0

¿Cuántas veces ha sido trasladado?

48

4.2.2.10 ¿Se considera satisfecho con su puesto actual?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Excelente 17 18.7 18.7 18.7

Muy Bueno 16 17.6 17.6 36.3

Bueno 42 46.2 46.2 82.4

Regular 16 17.6 17.6 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s e m p le a d o s d e B .Bra u n D o m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

A partir de los datos que muestra el cuadro No., se concluye que

sólo un 17% de los encuestados definió como regular el nivel de

satisfacción con su puesto actual, frente aun 83% que expresó como

Excelente, muy bueno o bueno.

Regular Bueno Muy Bueno Excelente

50

40

30

20

10

0

¿Se considera satisfecho con su puesto actual?

49

4.2.2.11 ¿De ser posible cambiaría a otra área diferente a la que se encuentra?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Si 15 16.5 16.5 16.5

No 76 83.5 83.5 100.0

Total 93 100.0 100.0

Fu e n te : En c u e s ta a p l i c a d a a lo s e m p le a d o s d e B .Bra u n Do m in ic a n a , Fe b re ro /2 0 0 8 .

Los resultados continúan reafirmando la satisfacción de los

empleados en cuanto al área a que pertenecen un 83.5% prefiere

permanecer donde está, frente a un 16.5que quisiera cambiar.

No Si

100

80

60

40

20

0

Percent

¿De ser posible cambiaría a otra área diferente a la que se encuentra?

50

4.2.2.12 ¿De ser posible cambiaría de empleo?

Frecuencia Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulativo Porcentaje

Valido

Si 13 14.3 15.7 15.7

No 70 76.9 84.3 100.0

Total 83 91.2 100.0

No

declaró 8 8.8

Total 93 100.0

Fu e n te : En c u