Escuela de Tecnologías en Salud I....

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Plan Estratégico 2016-2018

Escuela de Tecnologías en Salud

I. INTRODUCCIÓN

Este informe tiene el propósito de construir una memoria del proceso colectivo

llevado a cabo durante los años 2014 y 2015 por los y las profesoras de la Escuela,

con participación de la representación estudiantil de las carreras de Imagenología

Diagnóstica y Terapéutica, Salud Ambiental, Terapia Física, Audiología y

Ortoprótesis y Ortopedia.

Dicho proceso tiene como resultado la formulación del Plan Estratégico de la

Escuela de Tecnologías en Salud 2016-2018, que plantea, en congruencia con el

Plan Estratégico Institucional, lo que la unidad académica ha concebido como

prioritario desarrollar en los próximos tres años.

Representa asimismo las aspiraciones y propósitos que nos harán cumplir la misión

de la Escuela, con los esfuerzos de toda nuestra comunidad universitaria.

II. ANTECEDENTES

A finales de 2013 se retoma el proceso de Planificación Estratégica, que se había

desarrollado con la asesoría del consultor Eduardo Bravo del Centro de

Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP). El documento

elaborado en la primera etapa contenía la misión, la visión, los valores y el análisis

externo e interno, así como un planteamiento detallado de las acciones

estratégicas, con responsables y fechas de realización, pero no se había iniciado

un proceso de puesta en marcha del Plan. Entre otras razones, debido a la

cantidad de acciones propuestas (72) y a que no se disponía del recurso humano

para algunas de las actividades programadas.



En aras de llevar a cabo un modo más factible de disponer del necesario plan, se

revisó la totalidad del documento producido y se realizó un esfuerzo de síntesis de

lo planteado. A partir de este análisis, se presentan al grupo de trabajo

(coordinadores de carrera y profesores de planta con más de media jornada en

propiedad, mayoritariamente) esquemas con la síntesis y articulación de acciones

estratégicas. A partir de estas reflexiones, de forma consensuada se llega a la

reformulación de cinco objetivos estratégicos que representan una condensación

de las acciones propuestas en la etapa anterior, revisadas a la luz del momento

actual y las personas participantes.

Para iniciar el proceso de consecución de los objetivos estratégicos, el grupo de

trabajo se subdivide en 5 subgrupos, uno por cada objetivo, con el propósito de

avanzar simultáneamente en cada uno. Para la integración por objetivo estratégico

de cada subgrupo, se consideraron los intereses y capacidades de los distintos

participantes. Así, cada uno de los grupos organizó su trabajo, programando

sesiones de trabajo y sesiones ampliadas cuando las actividades propuestas

debían ser compartidas con el resto de los grupos. Cada grupo llevó a cabo

diversas estrategias para el análisis y discusión, entre ellas, convocatoria de

invitados, talleres sobre temas específicos, disposición de materiales de consulta

en Dropbox, llenado de instrumentos de valoración de estándares de acreditación,

entre otros.

En el curso del trabajo colectivo generado por el proceso de planificación

estratégica y reconociendo las condiciones de recursos disponibles que han

limitado la realización de lo planeado, se hace evidente la necesidad de la Escuela

de disponer de una estructura organizativa. Un grupo de profesores con la

Dirección plantea el Manual de Organización y Funcionamiento de la Escuela de

Tecnologías en Salud, con el cual se crean los Departamentos por carrera,

documento borrador que se plantea y discute en el grupo ampliado de planificación

estratégica, es aprobado en Asamblea de Escuela y en Consejo del Área de la

Salud, actualmente el trámite de aprobación del Manual se encuentra en el Consejo

Universitario. Disponer de esa estructura es una condición vital para el desarrollo



de las actividades programadas y su formulación es valioso resultado de este

proceso colectivo.

Los avances alcanzados con la forma de trabajo empleada durante el 2014 fueron

presentados en la jornada que desarrolla la Dirección de la Escuela al final del año,

actividad en la que los estudiantes de las 5 asociaciones se muestran muy

interesados en integrarse a los grupos de trabajo. Así, se desarrolla un convivio en

el primer semestre de 2015. El encuentro fue oportuno para integrar a los y las

estudiantes en los diversos grupos de trabajo de planificación estratégica. También

se trabaja en la misión, visión y valores conjunta de las asociaciones de

Estudiantes para el Manual de Organización de la Escuela.

Cada subgrupo presentó los avances al grupo ampliado, siguiendo un cronograma,

para incorporar observaciones y validar el proceso.

Finalmente y luego de una nueva revisión de las relaciones entre los distintos

objetivos, se valora la relación con los ejes de la planificación Institucional 2015-

2020 y se trabaja con asesoría de los funcionarios de la Oficina de Planificación

(OPLAU) las metas y los indicadores del Plan.

III. MISIÓN, VISIÓN, VALORES

La Escuela de Tecnologías en Salud es una unidad académica de la Universidad

de Costa Rica dedicada a la formación y capacitación de profesionales en

tecnologías en salud, con una sólida base científico-técnica y humanista, mediante

un proceso académico que integra la docencia, la investigación y la acción social y

que se fundamenta en el reconocimiento de la salud como un derecho humano.

a. Visión

Ser un ente académico referente tanto en el ámbito nacional como en el

internacional en las tecnologías en salud, en la formación y capacitación de



profesionales de alto nivel de desarrollo científico-tecnológico y de compromiso

social, además como generador e impulsor de proyectos, políticas, reglamentos y

de mecanismos de coordinación interinstitucional que contribuyen con el

mejoramiento de las condiciones de salud de la población.

b. Valores

Los principales valores que orientan el quehacer académico en la Escuela de

Tecnologías en Salud son:

• Respeto a la diversidad étnica, socioambiental, social, cultural, de identidad

sexual y a la autonomía de las personas.

• Solidaridad con los pueblos por el derecho a la salud.

• Creatividad como la capacidad de asumir una actitud permanente de

reflexión crítica y propositiva respecto a la salud.

• Responsabilidad entendida como el compromiso colectivo de promover la

excelencia en la formación y capacitación de profesionales en tecnologías

en salud.

• Emprendedurismo como la actitud de superación personal que permita al

profesional insertarse en un ámbito de competitividad.

IV. DIAGNÓSTICO

Durante la primera etapa del proceso, el grupo llevó a cabo varias sesiones de

trabajo, que con la metodología FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) permitieron construir el análisis del ambiente externo e interno,

desagregado en los diferentes tipos de influencias, que se resumen a continuación.



- Influencia sociocultural : Desactualización de los planes de estudios en

función del perfil epidemiológico y demográfico, del cambio tecnológico y

de las transformaciones en la concepción del proceso salud-enfermedad,

afectando la empleabilidad.

- Influencia Político/Legal: Ausencia de regulación profesional en algunos

campos de acción de las carreras. El marco regulatorio diverso, entre ellos

el institucional, condiciona el ejercicio profesional y la correspondencia

entre perfil de formación y laboral, lo que impacta en las posibilidades de

inserción.

- Influencias Competitivas (entorno sectorial): Sobreoferta de formación

profesional en algunas de las Tecnologías y precarización del empleo.

Aunque existe menor calidad en la oferta privada, la graduación en la

unidad académica es más raída, entre otras condiciones que limitan las

oportunidades de inserción laboral.

- Influencias Tecnológicas: Debe reforzarse el uso de equipo y de las

Tecnologías de Información y Comunicación en la formación, la debilidad

se expresa en el rezago de los egresados y egresadas en estas áreas, la

actualización de la currícula debe hacerse con base en evidencia.

Incipiente necesidad de explorar nuevas formas y ámbitos del ejercicio de

la profesión, frente a las exigencias de la atención en salud.

- Influencias económicas: Influencias económicas adversas, acuerdos de

financiamiento de la educación superior (FEES), que limitan los recursos

de la Universidad, con posibilidades de un menor número de carreras

abiertas. Por otra parte, al existir mayor número de profesionales y

sobreoferta en algunas áreas, el empleo tiende a la precarización.

Posibles cambios en la normativa relativa a interinos.



- Influencias Globales: Las epidemias, los flujos migratorios y la presencia

de amenazas y el riesgo de desastres, son condiciones que por considerar

en la formación profesional.

- A nivel interno, se observa un escaso reconocimiento de las fortalezas

académicas de los planes de estudio, principalmente en cantidad y

diversidad de las práctica, tanto en el afuera como en la misma

universidad. Esta y otras facetas del quehacer de la Escuela demandan de

una adecuada divulgación.

- La condición de interinidad de un grupo importante de los y las profesoras

es una de las debilidades que se enfrenta, algunos de ellos y ellas porque

no cumplen requisitos para optar por una plaza en propiedad. No se

dispone de un proceso vigoroso de educación continua de egresados y

egresadas.

- Las condiciones de infraestructura para la docencia son precarias,

constituyéndose en una debilidad con repercusiones de índole material e

inmaterial.

- Se releva la necesidad iniciar procesos de autoevaluación y acreditación

de las carreras.

V. PLAN DE ACCIÓN

A continuación se presenta la matriz elaborada con la OPLAU, que contiene

cada uno de los objetivos estratégicos.



Eje 1: Excelencia académica

Objetivo estratégico Estrategias Metas Años ejecución Indicadores Responsable

2016 2017 2018

1.1. Fortalecer la excelencia de la oferta académica de grado en Tecnología en Salud en algunas sedes universitarias, con el fin de incidir, de manera pertinente, en el desarrollo académico integral, humanista e interdisciplinario y en las necesidades de atención en salud y ambiente

1.1.1. Actualización permanente de planes de estudios.

Revisión integral de los planes de estudios de Imagenología, Terapia Física y Salud Ambiental, durante la vigencia del plan

X X X Avance de cada proceso.

Comisión de Docencia/Coordinación de Docencia, Subcomisiones de revisión curricular por carrera.

1.1.2. Desarrollar nuevas carreras innovadoras que sean pertinentes para el desarrollo del país.

Al menos 2 carrera innovadoras aprobadas (todas las instancias relacionadas), durante la vigencia del plan.

X X X Avance de cada proceso.

Comisión de Docencia/Coordinación Docencia, Comisión de carreras nuevas.

1.1.3. Impulsar por medio de estándares nacionales e internacionales el mejoramiento continuo en las actividades académicas.

Al menos 3 carreras certificadas, durante la vigencia del plan.

X X X Certificación obtenida

Comisión de evaluabilidad/Comisiones de autoevaluación/ Subcomisiones por carrera

1.1.4 Conocer las condiciones laborales de los y las egresados y el marco regulatorio de cada carrera, para alimentar la revisión integral de los planes de estudio y fortalecer la oferta de la educación continua.

Estudio de las condiciones del mercado laboral en Tecnología en Salud, por carrera.

X X Estudio Elaborado.

Subcomisión Autoevaluación por carrera

Estudio de las necesidades de capacitación y actualización, por ámbitos de especialización

X X Estudio elaborado.

Subcomisión Autoevaluación por carrera



Identificar, divulgar y articular con las actividades académicas los mecanismos existentes para facilitar la empleabilidad de los y la egresados, a nivel institucional, nacional e internacional.

X X X Mecanismos disponibles.

Subcomisión Autoevaluación por

carrera

Objetivo Estratégico Estrategias Metas Años de Ejecución Indicadores Responsable

2016 2017 2018

1.2. Impulsar la formación de alto nivel del personal académico, con el fin de mejorar la enseñanza, la acción social y la investigación de la Institución.

1.2.1. Promover que la Escuela consolide la formación de alto nivel (posgrado) para asegurar el relevo generacional, así como la atención de las necesidades de las áreas emergentes.

Diagnóstico de necesidades de formación de posgrado del personal académico, por carrera.

X Diagnóstico realizado y socializado.

Comisión de Docencia/Coordinación de Docencia, Coordinadores de Carreras/Directores de Departamento, Dirección

Al menos 5 profesores interinos alcancen su posgrado, durante la vigencia del plan.

X X X Profesores titulados con posgrado.

Dirección, Comisión de Docencia.

1.2.2. Desarrollar un programa de mejoramiento del personal académico que facilite la actualización y la capacitación permanente.

Reformular (2016) y desarrollar el plan de actualización y especialización del personal docente para la tres carreras (2017-2018).

X X X Plan reformulado. Plan desarrollado.

Comisión Docencia, Equipo de apoyo, Comisión de Acción Social, y Profesores responsables del proyecto.

Al menos dos docentes por carreras que participen en actividades de formación prioritarias, por ciclo.

X X X Docentes en actividades de formación

Coordinadores de Carrera/Directores de Departamento, Coordinación de Docencia.

1.2.3. Potenciar y socializar las capacidades innovadoras del profesorado en su ejercicio académico.

Al menos dos experiencias novedosas identificadas, documentadas, socializadas por

X X X Número de experiencias documentadas.

Cada Coordinador de Carrera/ Director de Departamento, equipo de apoyo.



carrera por año.

1.2.4. Revisar los modelos de evaluación del personal docente, de manera que permitan valorar su desempeño y establecer medidas de mejoramiento.

Construir un instrumento para evaluar los profesores de la práctica y la práctica clínica, en coordinación con el CEA.

X X Instrumento para profesores construido. Instrumento para prácticas construido.

Profesor responsable y colaboradores del proyecto, Comisión de Docencia

Objetivo Estratégico Estrategias Metas Años de Ejecución Indicadores Responsable

2016

2017

2018

1.3. Mejorar las condiciones de vinculación y estabilidad laboral para atraer y retener docentes.

1.3.1. Mejorar las condiciones laborales del personal académico.

Al menos el 50% de los profesores interinos en continuidad de medio tiempo y más, estén en propiedad al final del periodo.

X X X Porcentaje de Profesores en propiedad.

Dirección, Comisión de Docencia, Coordinaciones de Carrera/Directores de departamento.



Eje 2: Generación de conocimiento

Objetivo estratégico Estrategias Metas Años ejecución Indicadores Responsable

2016 2017 2018

2.1. Generar conocimiento científico, tecnológico y sociocultural, que integre la docencia, la investigación, la acción social, de las áreas del conocimiento de las tecnologías en salud, que contribuya con los procesos de atención de salud y el ambiente

2.1.1. Definir las áreas y ámbitos de la generación del conocimiento de la Escuela.

Disponer de una metodología que permita definir y actualizar las áreas de conocimiento relacionadas con los planes de estudios.

X

Metodología definida.

Comisión de Investigación/ Coordinación de Investigación, Coordinadores de Carrera/Directores de Departamento. Comisión de

2.1.2. Fomentar el desarrollo de proyectos y actividades conjuntas entre las diferentes áreas del conocimiento tanto dentro de la Escuela como fuera.

Conformar al menos tres grupos de investigación afines a las áreas de conocimiento de la Escuela, vínculados con otras instancias de la universidad, durante la vigencia del plan.

X X X Grupos conformados

Al menos un proyecto nuevo de investigación por carrera, durante la vigencia del plan.

X X X Proyectos nuevos vigentes.

2.1.3. Establecer vínculos efectivos entre el quehacer de la Acción Social, la Investigación y la Docencia

Al menos 4 cursos para cada carrera, incorpore los resultados de los TFG, por ciclo lectivo.

X X X Cursos con TFG incorporados.

Notas:

En el caso de línea base, si la casilla esta en blanco significa que no hay datos sistematizados.

(*) Responsable de suministrar información.



Eje 3: Transferencia de conocimiento

Objetivo estratégico

Estrategias Metas Años de ejecución Indicadores Responsable 2016 2017 2018

3.1 Procurar la difusión del conocimiento y la visibilización del quehacer de la Escuela, en el contexto institucional, nacional.

3.1.1. Establecer una estrategia de comunicación en colaboración con instancias especializadas. (ODI, ECCC-La Estación)

Diseñar una estrategia de comunicación sobre el quehacer de la Escuela, por medio de un proyecto de acción social, que incluya: -capacitación a profesores de la comisión. -procedimientos de comunicación establecidos y socializados.

X

Estrategia diseñada.

Comité de Comunicación, Profesores responsables y colaboradores del proyecto.

Implementar la estrategia de comunicación, por medio de: - Al menos 10 actividades de la Escuela comunicadas en los medios institucionales y las redes sociales. -Al menos, una solicitud mensual de información para divulgar por carrera

X X Estrategia implementada

Evaluar la estrategia de comunicación, por medio de: -diseño de instrumentos. -encuestas de opinión a poblaciones específicas, -pertinencia, entre otras

X Evaluación implementada

3.1.2. Potenciar más espacios de intercambio entre la Universidad y la sociedad en temáticas de impacto.

Realizar al menos 1 foro por carrera, por año, por medio de la inscripción de un proyecto de acción social.

X X X Foros realizados.

Equipo de apoyo para la Comisión de Docencia.

3.1.3. Potenciar publicaciones que procuren la difusión del conocimiento y la visibilización de la Universidad en el contexto nacional, regional y global.

Al menos una publicación por cada proyecto, durante la vigencia del plan. Al menos una publicación por profesor de tiempo completo, por la vigencia del plan.

X X X Publicaciones realizadas.

Dirección, profesores de tiempo completo.



Eje 4: Movilidad y Cooperación

Objetivo

estratégico Estrategias

INSTITUCIONAL Metas Años de ejecución Indicadores Responsable

2016 2017 2018

4.1. Establecer redes de cooperación e intercambio que consoliden la posición de la Escuela de Tecnologías en Salud escenario académico nacional, internacional.

4.1.1. Fomentar el desarrollo de redes académicas -formales y no formales-, en los ámbitos nacional e internacional.

Diseñar (2016) e implementar (2017, 2018) una estrategia de vinculación con actores claves, mediante un proyecto de innovación docente.

X X X Estrategia diseñada. Estrategia implementada

Coordinadores de Carrera/Directores de Departamento, Equipo de apoyo, Profesores responsables de proyecto. Director,

Formalizar al menos un acuerdo de cooperación con instituciones relacionadas, por carrera, durante la vigencia del plan.

X X X Acuerdo de cooperación formalizados

4.1.2. Fomentar la movilidad de docentes, estudiantes y personal administrativo tanto nivel nacional como internacionalmente.

Movilizar al menos un estudiante por carrera, por año.

X X Estudiantes movilizados.



Eje 6. Gestión académica

Objetivo estratégico Estrategias Metas Años de ejecución Indicadores Responsable

2016 2017 2018

6.1 Potenciar la pertinencia, la eficiencia, la sostenibilidad ambiental, la transparencia y la calidad de la gestión en función del quehacer sustantivo

6.1.1. Propiciar la implementación de sistemas de información que apoyen la toma de decisiones en la ETS para la mejora continua.

Utilizar al menos un sistema de información Institucional, por año. Diseño e implementación de un sistema de información, a final del plan.

X X X Sistemas Institucionales utilizados. Porcentaje de avance.

Dirección, Administración 6.1.2 Acondicionar la

infraestructura física y tecnológica en áreas prioritarias, para el desarrollo y humanización del espacio público

Acondicionamiento de la planta física de Casa Alforja, sede temporal de la ETS

X % de avance

Seguimiento a la construcción del nuevo edificio. X X Informes de seguimiento.

Gestionar ante las autoridades respectivas la adquisición de equipos especializados solicitados para el nuevo edificio.

X

X

% de avance en la gestión de equipamientos para las carreras de la ETS

Coordinación de Carreras/Dirección de departamentos y Dirección de la ETS

Diseño e implementación de un programa de mantenimiento del equipo (preventivo, correctivo)

x x Diseño elaborado. (2017) Programa implementado. (2018)

Coordinación de Carreras/ Dirección de departamentos, Dirección de la ETS y Jefatura Administrativa




6.1.3 Desarrollar un modelo gestión de recurso humano institucional

Desarrollar un plan de selección y reclutamiento de personal docente y administrativo para la Esc. Tecnologías en Salud.

X Plan desarrollado.

Jefatura administrativa y Dirección

Desarrollar un plan de capacitación del recurso humano administrativo

x x % de avance. Jefatura administrativa y Dirección

Desarrollar un modelo de gestión del desempeño X % de avance. Jefatura administrativa y Dirección

6.1.4 Desarrollar un modelo de gestión de la calidad de los procesos administrativos

Desarrollar un sistema de mejoramiento continuo de la calidad en procesos administrativos

X X % de avance del proceso

Jefatura administrativa y dirección de la ETS

6.1.5 Promover el desarrollo de carreras novedosas en las distintas sedes universitarias

Evaluar la experiencia de desconcentración de la carrera de Salud Ambiental en la Sede de Guanacaste.

X Experiencia evaluada.

Dirección del departamento de Salud Ambiental y Dirección de la ETS

6.1.6 Desarrollar un sistema de gestión ambiental

Desarrollar un Sistema de Gestión Ambiental para el nuevo edificio.

X Sistema desarrollado.

Comisión de Gestión ambiental y dirección de la ETS

6.1.7. Desarrollar un modelo institucional de gestión del riesgo a desastres y atención de emergencias

Desarrollar un sistema de gestión del riesgo a desastres y atención de emergencias

X X X % de avance del proceso.

Comité de Gestión y atención de emergencias y dirección de la ETS




6.1.8 Fortalecer la cultura de planificación en los procesos, en aras de que contribuya al desarrollo y mejoramiento institucionales

Desarrollar procesos de planificación operativa a nivel de departamento, comisiones, otras áreas de la ETS e individualmente.

X X X % de planes diseñados y en proceso gestión

Comisiones de la ETS, Departamentos de la ETS y Dirección de la ETS

6.1.9. Establecer mecanismos permanentes de comunicación entre la dirección, el personal administrativo y docente, con la participación activa de las diferentes comisiones.

Diseñar e implementar al menos 4 mecanismos de comunicación entre la dirección y el personal.

X X Mecanismos diseñados. Mecanismos implementados

Dirección de la ETS, Equipo de apoyo.

6.1.10. Participación activa del estudiantado en las instancias de toma de decisiones de la Escuela.

Integrar a la representación estudiantil en al menos 3 Comisiones de la Escuela, durante la vigencia del plan.

X X X Representación estudiantil integrada.

Dirección de la ETS y Asociaciones de estudiantes de las carrera.



SEGUIMIENTO

La Unidad Académica ha establecido una secuencia semestral para el

seguimiento del desarrollo del plan estratégico a cargo de la Dirección, junto

con los coordinadores de los diferentes grupos y comisiones, quienes

realizarán la verificación del cumplimiento de las metas propuestas, y

realizarán los ajustes temporales que estimen convenientes en lo programado,

de acuerdo con los avances y necesidades de cada momento.

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