LAS PERSONAS Y EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

ESCUELA NACIONAL DE ADMINISTRACION PUBLICA

OFICINA NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL

1

Cambio Organzacional

¿Qué ha motivado el cambio Organizacional?

� La Tecnología

� La Globalización

� La información y el conocimiento

3

OPCIONES DE CAMBIO� Estructura: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones

� Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos

� Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física

� La gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

CAMBIOS

� Organizaciones más innovadoras: nuevas ideas para iniciar o mejorar un proceso, un producto o servicio.

� Organizaciones más democráticas: se involucra a los empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar

� Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

DE ORGANIZACIONES: A ORGANIZACIONES:

� PLANAS, INTERACTIVAS Y EN RED

� ABIERTAS, PARTICIPATIVAS Y FLEXIBLES

� ORIENTADAS A OBTENER RESULTADOS

� CON SIMULTANEIDAD EN LAS FUNCIONES DE PENSAR, HACER Y SUPERVISAR

� JERÁRQUICAS Y PIRAMIDALES

� BUROCRÁTICAS, AUTORITARIAS Y RÍGIDAS

� BASADAS EN ACTIVIDADES, TAREAS Y PROCEDIMIENTOS

� CON SEPARACIÓN EN LAS FUNCIONES DE PENSAR, HACER Y SUPERVISAR

�

El cambio en una organización implica:

� Aprender sobre nosotros y sobre el entorno en el que funcionamos

� Desarrollar adaptabilidad y flexibilidad para enfrentar situaciones nuevas.

� Romper paradigmas

� Crear una orientación para el desarrollo.

� Ver “más allá”

Etapas del cambio :� 1.- Percepción: distorsiones y ajustes.

� 2.- Darse cuenta: paradigmas, cultura organizacional, flexibilidad y creatividad para el cambio

� 3.- Movilización de la energía

� 4.- Acción: Resistencia y Proactividad. La Inteligencia Emocional como aliada.

� 5.- Evaluación: lecciones aprendidas

Percepción“No vemos la realidad como es, sino como somos”(R.Schonfeld)

�Se refiere al proceso activo de percibir la realidad y de organizarla en interpretaciones o visiones sensatas

10

Percepción Selectiva

Estímulos

Filtro

LA LA LA “““ REALIDADREALIDADREALIDAD ”””

Organizador

Sentido

Recuerdos, Creencias, Supuestos, Modelos mentales

LA LA LA “““ REALIDADREALIDADREALIDAD ”””

Percepción : algunas distorsiones posibles� Estereotipos : suponemos que otros tienen ciertas características porque pertenecen a determinado grupo. Se refiere a la rigidización de un esquema

� Efecto halo. Uno de los rasgos percibidos tiñe la interpretación general que se haga de la persona.

� Proyección. tendencia a atribuirle a los demás características propias

� Profecía auto cumplida.

Algunas distorsiones de la percepción:

� Selectividad

� Efecto Halo

� Efecto contraste

�Atribución fundamental del error

Estereotipos

Los estereotipos se presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas características o actitudes sencilla mente porque pertenecen a determinado grupo o categoría.

Efecto de halo

Mantenga fija la mirada en el punto negro central. Luego de un momento, la niebla gris de alrededor irádesapareciendo.

El efecto de halo ocurre cuando inferimos una impresión general acerca de un individuo con base en una característica única.

2.-Darse cuenta:

� La información cobra significado

� Se toma conciencia de la realidad

� La realidad puede ser interpretada de diferentes formas por los empleados según su visión del mundo, experiencias, preconceptos

El cambio como fenómeno emocional

Que puede provocar el cambio

� Incertidumbre

� Temor

� Desconfianza

� Tensión

� Ansiedad

LO PERMANENTE ES EL CAMBIO:

El cambio es algo natural•Pensar en cambiar sólo cuando se estáante un problema es conferirle una connotación negativa al cambio•Podemos ver el cambio como una forma de aplicar nuestra voluntad y creatividad para construir el futuro que queremos

El cambio en una organización implica:

� Aprender sobre nosotros y sobre el entorno en el que funcionamos

� Desarrollar adaptabilidad y flexibilidad para enfrentar situaciones nuevas.

� Romper paradigmas

� Crear una orientación para el desarrollo

� Ver “más allá”

TEORÍA DE KURT LEWIN

� 1) DESCONGELAMIENTO

� 2) INICIO DE ETAPA DE CAMBIOS

� 3) RECONGELAMIENTO

PROCESO DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO

DESCONGELAMIENTO ---------���� DIAGNOSTICOPLANIFICACION

MOVIMIENTO -----------------���� ACCION

RECONGELAMIENTO ----------���� EVALUACION

CULTURA ORGANIZACIONAL¿Que es?

Conjunto de creencias, expectativas, ideas, valores,

actitudes y conductas compartidas por losintegrantes de una organización, y que los

distinguede las otras.

• No tiene origen en controles externos.• Muy Poderosa: Influencia comportamiento

Personas y afecta desarrollo de organización.

FUNCIONES DE LA CULTURA

- Da identidad a los miembros de la Org.

- Diferencia una Organización de otra.

- Facilita la aparición del compromiso y pertenencia de sus miembros.

- Brinda una estabilidad social dentro de la Organización.

LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA CULTURAL3 NIVELES

EDGAR SCHEIN

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, producción artística, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes,que revelan la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes, presentes en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el paso del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

CLIMA ORGANIZACIONAL

� El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

�

Es importante medirlo pues incide en el desempeño de los integrantes de una Organización.

CULTURA CLIMA

-Tiene relación con los valoressustentados.

- Es estable en el tiempo.

- Se relaciona con el entorno inmediato

QUE ES UN PARADIGMA?

La forma en que un individuo percibe, entiende e interpreta el mundo que lo

rodea

Un paradigma es una construcción conformada pormuchos elementos (ideas, emociones, experiencias, a ctitudes),

en definitiva un conjunto de percepciones aisladas que se transforman en un concepto que rige los movimien tos

de la organización.

Es necesario un cambio de Paradigmas� Paradigma es un modelo mental en función del cual percibo e interpreto la realidad

� Un paradigma es como un mapa, explica ciertos aspectos del territorio pero no es el territorio

� Tenemos muchos Modelos : de cómo Son las cosas , de cómo Deberían ser.

� Estos supuestos dan forma a nuestras Actitudes

PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ?

Una vez asimilado, el paradigma Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a ayuda al individuo a ““AUTOMATIZARAUTOMATIZAR””sus reacciones y decidir de manera sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.enfrenta a problemas similares.

De esta manera, los paradigmas De esta manera, los paradigmas resultan muy resultan muy úútiles pues evitan que las tiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma repetidas ocasiones una misma problemproblemáática. tica.

Si las situaciones son similares, el Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el paradigma le ahorra al individuo el ananáálisis detallado de la situacilisis detallado de la situacióón y le n y le da las pistas para tomar una decisida las pistas para tomar una decisióón n adecuada en forma casi instantadecuada en forma casi instantáánea.nea.

� Sin embargo, si las condiciones de la situación cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.

El cambio de pensamiento precede a la acción:

•La mayoría de los cambios que operan en una persona adulta implican cambios de actitud, valores, imágenes que la gente tiene de sí mismas y cambio en el tipo de respuestas que está acostumbrada a dar.

3.-Movilización de la energía:

� Implica insatisfacción con el estado actual y disponibilidad de las personas para desarrollar las acciones conducentes al cambio

� Requiere una idea de cómo se verá el cambio en la práctica

� Supone definir pasos a seguir

GRADODE DIFICULTAD

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO GRUPAL

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

CAMBIO DE ACTITUD

CAMBIO DE CONOCIMIENTOS

TIEMPO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR CAMBIOS

4.-Acción:

� Se abandona la rutina anterior

� Se instalan nuevas formas de hacer las cosas

� Surge la resistencia manifiesta o larvada

Adaptabilidad : competencia necesaria para el CAMBIO.Qué significa ser flexible/adaptable?- Poder generar respuestas efectivas ante situaciones cambiantes- Capacidad para romper con paradigmas o reglas conocidas- Poder ver las cosas desde otro punto de vista- Experimentar interés o curiosidad por nuevos enfoques y disposición proactiva- Tolerancia ante lo ambiguo o incierto

Resistencia al Cambio

En un proyecto de cambio intervienen 3 factores:� Qué PUEDO hacer de acuerdo a mi potencial? (fuerza interior, inteligencia, aptitudes, conocimientos adquiridos)

� ¿Qué QUIERO hacer? (voluntad: dependerá de mis creencias y valores)

� ¿Cómo voy a hacerlo? (orientación de la aplicación del potencial personal)

Ante al cambio, tenemos que elegir:

Ser “víctimas”

No me gustaEs una amenaza¡Que no resulte!

ResentimientoResignaciónAnsiedad

Ser protagonistas

Pediré ayudaPuedo aprenderEs un desafío

AtenciónAceptaciónEntusiasmo

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hábitos

Seguridad

Factores económicos

Temor a lo desconocido

Procesamiento selectivo de la información

Resistencia Individual

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Inercia estructural

Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo

Amenaza a la experiencia

Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas

Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas

Resistencia Organizacional

La resistencia no debe considerarse un factor “negativo”

� Cuanto más explícita sea más se conoce de sus motivos

� Nos da información de sobre quéaspectos trabajar

� Demuestra que en la organización hay fuerzas vitales en movimiento que se pueden redireccionar

Como enfrentar la resistencia al cambio

� Participación e involucramiento de todos los actores

� Capacitación y Educación

� Apoyo constante por

parte de la Organización

� Cooptación � Negociación

ORIGEN DE LA RESISTENCIA

NO CONOCER

NO QUERER

NO PODER

Miedos, inseguridades, desacuerdos

Dificultades ligadas al trabajo, a las competencias personales, a la falta de recursos,

Desconocimiento de los objetivos debido a comunicación insuficiente

TIEMPO

GRADODESUSTENTO DEL CAMBIO

INMOVILIZACION

NEGACION

FURIA

FASE DEL DESCONOCIMIENT

O

FASE DEL CONOCIMIENTO

REGATEO

PRUEBA

ACEPTACIONFASE DE

ACEPTACION

INSTITUCIONALIZACIO N

INTERNALIZACIONFASE DE COMPROMISO

Visión

Visión

Visión

Visión

Visión

Visión

Nec. decambio

Nec. decambio

Nec. decambio

Nec. decambio

Nec. decambio

Nec. decambio

Competencia

Incentivos

Recursos

Plan

Competencia

Incentivos

Recursos

Plan

Competencia

Incentivos

Recursos

Plan

Incentivos

Recursos

Plan

Competencia

Recursos

Plan

Competencia

PlanIncentivos

Competencia

Incentivos

Recursos

EXITO

INERCIA

CONFUSION

ANSIEDAD

RESISTENCIA

FRUSTRACION

PARTIDA EN FALSO

Importancia de la Orientación al Cliente/ Contribuyente

Definición: Capacidad para diagnosticar adecuadamente la demanda generando soluciones que satisfagan o sobrepasen las expectativas del usuario esforzándose en la mejora continua

Diferenciar: cliente internocliente externo

Cómo es el Cliente/Cont. hoy

•¿Qué busca?Servicio: rápido, eficiente, trato preferencial, calidad, comodidad.

•¿Cuándo recuerdan a una empresa?Mal servicio o servicio extraordinariamente buena.

Motivación

Motivación

Definición•Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. •La palabra motivación deriva del vocablo latino "movere", que significa mover. • Dessler considera a la motivación como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona como por ejemplo un mayor salario, un título prestigioso etc.

� Es variable de una persona a otra y en una misma persona a lo largo de su vida.

� Es un proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro disminuye la tensión y proporciona satisfacción.

Motivación

Ciclo motivacional

EQUILIBRIOINTERNO

COMPORTAMIENTO

SATISFACCIÓN

ESTÍMULO

TENSIÓN NECESIDAD

Ciclo motivacional

EQUILIBRIOINTERNO

COMPORTAMIENTO ESTÍMULO

TENSIÓN NECESIDAD

Barrera

Necesidad Tensión

Barrera

Comportam. derivado

Frustración

Compensación

Tipos de Motivación•Motivación intrínseca: es aquella que surge del individuo y obedece a motivos internos.

•Motivación extrínseca es aquella que es estimula desde el exterior, o sea del entorno.

•Motivación trascendente (J.A.Pérez López)lo que mueve al sujeto son las consecuencias que con su acción se provocarán en su entorno.

MOTIVACIÓN

NECESIDADES

VÍNCULOS

Intrínseca

Extrínseca

Trascendente

Material

Social y Ético

Interes

Identificación

Fuente: J. A.,Perez López

Psicológico

Adhesión

� Modelos de Motivación� Modelo de Porter y Lawler.- el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa

� Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

� .

� Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo

�

Modelos de Motivación

Teorías de la Motivación Laboral � Encontramos aquellas que se centran en el

� - Contenido: MASLOW – HERZBERG.

TEORÍA DE MASLOW

Jerarquía de las necesidades. Parte del supuesto que todos los sereshumanos tienen cinconecesidades básicas que necesitan satisfacer:fisiológicas, de protección,sociales, de consideracióny estima y de autodesarrollo.

Jerarquía de las NecesidadesA. Maslow

N. de Necesidades fisiológicas

N. de Seguridad

N. de Aceptación social

N. de Autoestima

N. de Autorrealización

Necesidades Secundarias

Necesidades Primarias

MASLOW• CUALQUIER NECESIDAD PUEDE SER MOTIVADORA DE

COMPORTAMIENTO, SI ES RELATIVAMENTE INSATISFECHA

• Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamientos

• El individuo nace con necesidades innatas

• Hay una trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades

• Los niveles más elevados surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados

• No todos los individuos logran llegar a los niveles más elevados de necesidades

• Las necesidades más bajas requieren un ciclo más rápido, las más elevadas un ciclo más largo

• Si alguna necesidad primaria deja de satisfacerse mucho tiempo,neutraliza el efecto de necesidades más elevadas

HERZBERG Teoría de los dos factores: ambientales y motivadores

1) Ambientales o Higiénicos : son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha.Ej:políticas y administración de la organización , salarios, relaciones interpersonales,condiciones de trabajo

2) Motivadores: son aquellos que dan a las personas el impulso necesario para alcanzar los objetivos.Ej: logros o autorrealización, reconocimiento,el trabajo en si mismo, responsabilidad, promoción.

65

Modelo de jerarquía de necesidades de Maslow

Auto-realización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

El trabajo en sí

Responsabilidad

Progreso

Crecimiento

Reconocimiento

Rels. interpersonales

Supervisión técnica

Seguridad en el cargo

Condiciones físicas

Salario

Modelo de factores de higiene-motivación de Herzberg

Mot

ivacio

nales

Higién

icos

Intra-orientado Extra-orientado

HERZBERG

SÓLO LAS NECESIDADES MÁS ELEVADAS ACTÚAN COMO MOTIVADORAS DE COMPORTAMIENTO

Factores motivacionales

Factores higiénicosINSATISFACCIÓN Evitan insatisfacción (queja)

- +

SATISFACCIÓNSatisfacción

Consecuencias positivas de la Motivación

� Mejor rendimiento� Aumento de la productividad� Autorrealización del individuo� Generar sentimientos de competencia y autoeficiencia

� Autoestima� Clima laboral� Sentimiento de pertenencia a la organización

CompetenciasLaborales

¿Qué significa ser Competente?

•Es la capacidad de un individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño de una función laboral

70

“Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva.”

HABILIDADES

(“saber hacer”)

ACTITUDES

(“saber ser”)

CONOCIMIENTOS

(“saber”)

CAPACIDADES MOVILIZADASCAPACIDADES MOVILIZADAS

COMPETENCIAS LABORALES

CONCEPTO DE COMPETENCIAS LABORALES

HABILIDADES: “SABER HACER”

CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES

VERIFICABLES, QUE SE APLICAN EN EL

DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN PRODUCTIVA.

CONOCIMIENTO: “SABER”

ACTITUDES: “SABER SER”

CATEGORÍAS DE APRENDIZAJE

De acuerdo al concepto de competencias laborales, cuando este enfoque se aplica a la formación se desprenden cuatro aprendizajes en torno a los cuales debe girar la capacitación:

APRENDER A CONOCER: se relaciona con la adquisición de los instrumentos para la comprensión del mundo que nos rodea, el descubrimiento y el incremento del saber del individuo, que estimule la curiosidad intelectual y el sentido crítico y de aportación a la solución de los problemas que aquejan a la sociedad

APRENDER A HACER para influir sobre el propio entorno, poner en práctica los conocimientos, adaptar la enseñanza al mercado de trabajo y pasar de la noción de calificación a la de competencia, considerando que el mercado exige un conjunto de competencias nosólo de carácter técnico, sino también de comportamiento social

APRENDER A CONVIVIR CON LOS DEMÁS para participar y cooperar en todas las actividades humanas; se relaciona con las competencias requeridas por las empresas, tales como trabajo en equipo, colaboración, respeto a los demás

APRENDER A SER , que implica el desarrollo de la persona, asícomo el descubrir, despertar e incrementar sus posibilidades creativas y de emprendimiento.

¿Cómo pueden clasificarse las Competencias?- De conocimiento y dominio personal: Motivación por el logro, Conocimiento de uno mismo, Iniciativa, Persistencia

- De gestión de relaciones: Empatía, Liderazgo, Conocimiento organizacional, Gestión del conflicto, Trabajo en equipo, Aptitud verbal

- Cognitivas y de razonamiento: Pensamiento analítico, Pensamiento sistémico, Experiencia técnica o profesional, Comunicación escrita, Análisis numérico

Integración de competencias el repertorio conductual