ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - EPN: Página de...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE

GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI) EN PROYECTOS DE

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO (CONSTRUCCIÓN DE

TANQUES) Y PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL DE LA

GERENCIA DE REFINACIÓN DE EP PETROECUADOR

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER

EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA

ADRIANA GRACIELA MELENA HEREDIA

[email protected]

FRANKLIN PATRICIO LARA ROBAYO

[email protected]

Directora: Ing. Ximena Bernarda Rojas Lema

[email protected]

2016

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ORDEN DE ENCUADERNACIÓN

De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de tesis de grado presentado por Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo. Se emite la presente orden de empastado, con fecha: Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:

NOMBRE FUNCIÓN FIRMA

Director

Examinador

Examinador

_________________________

Ing. Efraín Naranjo

DECANO

DECLARACIÓN

Nosotros, Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo

declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que

no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y,

que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

………………………………..……… ………………………………….. Adriana Graciela Melena Heredia Franklin Patricio Lara Robayo

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Adriana Graciela Melena

Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo, bajo mi supervisión.

Ing. Ximena Rojas, MSc.

DIRECTOR

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos en primer lugar a Dios por estar siempre junto a nosotros,

A nuestra Directora Ximena por guiarnos acertadamente en la realización de este

trabajo,

A la Escuela Politécnica Nacional por el aprendizaje recibido y por su convicción

de enseñanza con calidad.

Adriana y Patricio

DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a:

Dios por ser quien guía nuestro camino,

A nuestros amados hijos Jhosué y Joaquín

A nuestros padres y hermanos que contribuyeron en la culminación de esta meta.

Adriana y Patricio

De forma especial y con mucho cariño y gratitud dedico este trabajo

a mi amado esposo por acompañarme siempre y por su

apoyo invaluable para la finalización de esta etapa.

Adriana

Dedico este trabajo de investigación a mi esposa y compañera de

tesis por su apoyo incondicional para lograr este objetivo.

Patricio

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i

LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...…………iv

LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………..…v

RESUMEN …………………………….……………….………………………………….vi

ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………...vii

1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................................... 1

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 3

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 4

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 4

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 5

1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 5

2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 9

2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS .................................................... 9

2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ...................................................................................... 9

2.1.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 9

2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS ...................................................................... 10

2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS ............................................... 11

2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................. 11

2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 12

2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN ................................................................................ 13

2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 13

2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................ 14

2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN .......................................... 17

2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 19

2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ................................. 21

2.2.8.1 Fases del Proyecto: .................................................................................................. 22

2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................ 23

2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI ............................................... 25

2.3.1.1 Grupo de Procesos: .................................................................................................. 25

2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos: ............................................................... 26

2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE RESTRICCIÓN ........... 29

2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) ............................................. 31

2.4 LÍNEA BASE (BASELINE) ......................................................................................... 31

2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO ................................................... 32

2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................................................... 32

2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS ...................................................................................... 32

2.5.3 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 33

2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO: ..................................................................................... 33

2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO ................................................................................... 33

2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN ................................................................. 35

2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ................................................................................ 36

2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................... 36

2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS ............................................................................... 37

3 METODOLOGÍA ............................................................................................................. 38

3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 38

3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 38

3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 38

3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 39

3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA .................................................................................... 42

3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS .... 43

3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO QUE SE

ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 44

3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e” ........................................................... 44

3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI .................................. 46

3.3.5 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR

GRUPOS ............................................................................................................................. 46

3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS ........................................................................ 46

3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS ................................................................................. 47

3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO PLAZO BASADO

EN LA METODOLOGÍA PMI ........................................................................................... 47

3.5.1 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 47

3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ..................................................................... 47

3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES

NECESARIAS PARA EL DESARROLLO ADECUADO DE LOS PROYECTOS. ........ 48

4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS ............................................................. 49

4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 49

4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 49

4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 51

4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa ............................................................................ 51

4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos ............................................................ 52

4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos) ............................... 53

4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos) .................................................. 55

4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos ............................................................... 57

4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 58

4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA. ................................................................................... 63

4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ................................................................. 63

4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE

ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 69

4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1 .......................................................................................... 69

4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL .......................... 69

4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina. ................................................. 71

4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE ......................................................... 74

4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería

Esmeraldas ........................................................................................................................... 75

4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea..................................................... 77

4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de

campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos ................................................................... 80

4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores ................................... 82

4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo

Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de

Mantenimiento ..................................................................................................................... 84

4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2 ........................................................................................... 87

4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de

almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). ............. 87

4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo .......................................................... 88

4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. .............. 90

4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para

crudo en RLL ....................................................................................................................... 91

4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3 ........................................................................................... 92

4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS. ............................................................... 92

4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium ............................ 94

4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DE PROYECTOS

BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI .................................................................................. 96

4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y

Almacenar Fuel Oil No. 6.................................................................................................... 97

4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos, Programación de la

Producción y Contratos de RSH .......................................................................................... 99

4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y pavimentación de

vías de REE ....................................................................................................................... 100

4.3.3.1.4 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE

ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................. 101

4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS DE LAS 5 “e”

........................................................................................................................................... 102

4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK ......... 114

4.3.6 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR

GRUPOS ........................................................................................................................... 119

4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS ...................................................................... 129

4.5 ANÁLISIS FODA ....................................................................................................... 134

4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...................................................................... 134

4.5.2 AMENAZAS ............................................................................................................ 134

4.5.3 FORTALEZAS ......................................................................................................... 134

4.5.4 DEBILIDADES ........................................................................................................ 136

4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO MEDIANO Y

LARGO PLAZO. .............................................................................................................. 137

4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES .......................................... 142

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 146

5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 146

5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 148

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Jerarquización de Procesos ................................................................................. 10

Figura 2 - Evolución Histórica de los Proyectos ................................................................. 15

Figura 3 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18

Figura 4 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18

Figura 5 - Clasificación de Proyectos .................................................................................. 19

Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................................. 22

Figura 7 - Fases del Proyecto .............................................................................................. 23

Figura 8 - Grupo de Procesos .............................................................................................. 26

Figura 9 - Triple Restricción ............................................................................................... 30

Figura 10 - Estratificación ................................................................................................... 36

Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos ............ 42

Figura 12 - Organigrama Estructural EPP ........................................................................... 50

Figura 13 - Mapa de Procesos EPP ..................................................................................... 52

Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP ..................................................................... 53

Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 54

Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 55

Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos ........................................................... 56

Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos ............................................................ 57

Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería .............................................................. 59

Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto .................................. 61

Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 66



Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura ....................................... 70

Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 70

Figura 26 - Avance físico .................................................................................................... 71

Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina .................................................. 72


Figura 29 - Avance físico ................................................................................................... 73

ii

Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas ........................................................ 74


Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales ....................................................... 76



Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea ................................................ 78



Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos .................................. 80


Figura 40 - Avance Físico ................................................................................................... 81

Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores ............................................... 83

Figura 42 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 83


Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y

Mantenimiento ............................................................................................... 85




Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo .................................................................... 89


Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero ......................................................... 90



Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi ....................................... 93


Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium ....................................... 95



Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6 .................................. 98


Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH ............................................................. 100

iii

Figura 61 - Avance físico .................................................................................................. 101

Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo ...... 102

Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo .... 103

Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e” ....................................................... 111

Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1 ...................................................................... 112

Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2 ...................................................................... 113

Figura 67 Figura comparativa del grupo 2 ........................................................................ 114

Figura 68 - Valoración ....................................................................................................... 118

Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1 ......... 122

Figura 70 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°1

...................................................................................................................... 122

Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 123

Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 123

Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2 ......... 124


Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 125

Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 126

Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 ........................................... 127

Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos .................. 127

Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo ..................... 128

Figura 80 - Diagrama de Pareto ......................................................................................... 133

iv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e” ....................................................... 20

Tabla 2 - Áreas del Conocimiento del PMBOK .................................................................. 27

Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de

Conocimiento ................................................................................................. 28

Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa ............................. 35

Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($) .............................................. 41

Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo ..................................................... 41

Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos ........................ 45

Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería .................................................................... 58

Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio ................................................................ 60

Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo ....................................... 62

Tabla 11 – Variaciones de Tiempo por grupo y por fase del proyecto ............................... 64

Tabla 12 – Tabla resumen por grupo ................................................................................... 68

Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de los

proyectos ...................................................................................................... 103

Tabla 14 - Tabla con la evaluación de las 3 “e” ................................................................ 105

Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de

Refinación .................................................................................................... 110

Tabla 16 - Tabla valorativa de la aplicación de la metodología de gestión de proyectos . 115

Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación ....................................................................... 118

Tabla 18 - Datos de montos y plazos por proyecto ........................................................... 120

Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados:.................................. 132

Tabla 20 - Propuesta de mejora para corto, mediano y largo plazo. ................................. 138

Tabla 21 - Línea base de condiciones empresariales ......................................................... 143

v

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en proyectos de inversión

pública. ......................................................................................................... 155

ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014 .............................................................. 156

ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos ................................................. 159

vi

RESUMEN

La presente investigación está orientada a evaluar la gestión de proyectos de la

Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR, para determinar las causas

de las desviaciones que sufren los proyectos en su ciclo de vida respecto a la

planificación inicial; lo que ocasiona que los mismos no concluyan en los plazos

previstos, cambiando las condiciones iniciales del proyecto respecto al tiempo,

alcance y costo estimados. En virtud de la existencia de variaciones de la línea

base de sus proyectos, la Gerencia de Refinación, impulsó la implementación de

una metodología basada en el estándar internacional del PMI para gestionar

todos los procesos que soportan el ciclo de vida de los proyectos; siendo

necesario realizar una comparación de la gestión entre los proyectos pilotos

ejecutados bajo este estándar y los que no. Esto permite proponer mejoras de

corto, mediano y largo plazo basadas en las buenas prácticas de gestión

promovidas por el PMBOK, y; determinar una línea base de condiciones

empresariales necesarias para una adecuada dirección de proyectos. Para esta

evaluación se determinó una muestra significativa de proyectos, que permitió

evaluar bajo cuatro parámetros de medición como son: las 5E, áreas del

conocimiento del PMI, ciclo de vida, así como por la comparación del

cumplimiento del objetivo y alcance del proyecto entregado al usuario;

determinando que la gestión de proyectos en esta Gerencia tiene un porcentaje

de 0 en relación a las variables de eficacia y eficiencia; respecto al parámetro de

cumplimiento de objetivos, se determinó que el 64% de los proyectos están en

una calificación de buenos y muy buenos; y, respecto a las áreas del

conocimiento del PMBOK tienen un resultado del 25% de gestión; lo cual

finalmente permite concluir que la aplicación de la gestión de proyectos basado en

las mejores prácticas del PMI no está siendo bien gestionada, por lo que debe ser

aplicada con mayor énfasis, difundida y sociabilizada para su uso completo.

Palabras clave: Gestión de Proyectos, PMI, PMBOK, Evaluar, 5E.

vii

ABSTRACT

This research is aimed at evaluating the project management Management

Refining the EP Petroecuador, to determine the causes of deviations experienced

by projects in their life cycle compared to the initial planning; which causes them

not completed on schedule by changing the initial conditions of the project over

time, scope and cost estimates; so it is necessary to determine the causes and

suggest improvements that will allow the organization to be efficient in managing

their projects, reducing errors in planning and incorporating therein all the needs of

people or interest groups. Under the existence of variations based on their online

projects, Management of Refining, prompted the implementation of a methodology

based on the international standard PMI, to manage all the processes that support

the life cycle of projects; It is necessary to make a comparison between the pilots

who were executed under the application of this methodology and that projects;

this allows suggest improvements in the short, medium and long term based on

best management practices promoted by the PMBOK and; determining a base line

of business conditions necessary for proper project management. For this

assessment shows that significant to analyze and evaluate parameter under 5E

(ecology, effectiveness, efficiency, equity and economy), as well as by the PMI

knowledge areas and comparing the achievement of the objective was determined

scope of the project and delivered to the user; determining that 64% of projects

could qualify the good to very good and 56% are from middle and low, leading to

the conclusion that the application of project management based on PMI best

practices should be more widespread and socialize for full use and not just for

complete documentation.

Keywords: Project Management, PMI, PMBOK, assess, 5E,

1

1 INTRODUCCIÓN

1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA

EP PETROECUADOR (EPP) inició sus operaciones en el año 1972 conocida en

ese entonces como la Corporación Estatal de Petróleos del Ecuador (CEPE), que

estaba encargada de las actividades de exploración, explotación, industrialización

y comercialización del petróleo.

El 26 de septiembre de 1989, CEPE pasó a ser la Empresa Estatal de Petróleos

del Ecuador PETROECUADOR cuyo objetivo fue disponer de un manejo

adecuado de las actividades de exploración, explotación, producción, refinación y

comercialización del petróleo y sus derivados, para lo cual se creó un Holding,

conformado por Petroecuador Matriz y sus Empresas Filiales: Petroproducción,

Petroindustrial y Petrocomercial, cada una con autonomía jurídica y financiera.

Luego de 21 años como empresa estatal Petroecuador se convirtió en Empresa

Pública, mediante el Decreto Ejecutivo No. 315 del 6 de abril del 2010 y en

aplicación de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, PETROECUADOR pasó a

ser la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR,

unificando a las filiales en una sola empresa conformada por varias gerencias

operativas y administrativas con el fin de fortalecer los procesos de

reestructuración y modernización de la gestión administrativa y técnica del sector

petrolero.

Mediante Decreto Ejecutivo No. 1351 del 2 de enero del 2013, la EP

PETROECUADOR experimentó una nueva reestructura con el objetivo de asumir

las operaciones de transporte, refinación, almacenamiento y comercialización de

hidrocarburos y traspasar las relaciones de exploración y explotación a la

Empresa Pública Petroamazonas.

2

EPP a lo largo del tiempo se ha constituido en el pilar fundamental de la economía

del país, generando alrededor del 30 y 40% de los ingresos fiscales para el

Presupuesto General del Estado.

Por su lado la Gerencia de Refinación es la encargada de producir combustibles y

otros derivados del petróleo y tiene como objetivo optimizar los procesos de

refinación con miras a satisfacer totalmente la demanda nacional de combustibles

sin importaciones adicionales. Tiene a su cargo las 3 refinerías del país: Refinería

Esmeraldas (REE), Refinería La Libertad (RLL) y Refinería Shushufindi (RSH);

estas refinerías procesan el petróleo (crudo) que se extrae principalmente de los

campos de la Amazonía y la Península de Santa Elena.

La Refinería de Esmeraldas está situada en la provincia de Esmeraldas en el

sector noroccidental del país a 3.8 km., de distancia del Océano Pacífico (km 4 ½

vía Atacames). Fue diseñada y construida entre 1975 y 1977 para procesar

55.000 barriles por día (BDP). Su primera ampliación a 90.000 BDP se produjo en

1987 y en 1999 se amplió su capacidad de procesamiento a 110.000 barriles de

crudo entre 23 y 27 grados API. Los principales productos que se obtienen de

esta refinería son: LPG (Gas Licuado de Petróleo), para uso doméstico e

industrial, Gasolina Extra para uso de automotores, Nafta Aromática para

exportación, Jet Fuel para combustible de aviones comerciales, Diésel 1 para uso

como interface en operativos del poliducto, Diésel 2 para transporte público y

pesado, Fuel Oil combustible para la generación de energía, asfalto para uso en

carreteras, Azufre para producción de ácido sulfúrico, Slop para exportación o

reprocesos.

La Refinería La Libertad es el centro refinador más antiguo del Ecuador, está

situada en la Península de Santa Elena, Provincia del Guayas, Cantón La

Libertad; está diseñada para procesar 45000 BPDO de petróleo crudo extraído del

Oriente Ecuatoriano y de La Península, produciendo los siguientes derivados:

LPG, Gasolina, Diésel 1, Diésel 2, Jet Fuel, Fuel Oil, Solventes, Spray Oil y

Mineral Turpentine.

3

La Refinería Shushufindi está ubicada en la provincia de Sucumbíos, cantón

Shushufindi. Está conformada por la Refinería Amazonas y la Planta de Gas

Shushufindi.

La Planta de Gas inició sus operaciones en 1981, fue instalada para procesar el

gas asociado que se quemaba en la teas de los campos de producción de

petróleo del campo Shushufindi-Aguarico, Limoncocha y Libertador de la ex-

Petroproducción, ahora PETROAMAZONAS EP. Su carga máxima es de 25

millones de pies cúbicos estándar de gas asociado, tiene capacidad para producir

hasta 500 toneladas al día GLP y 2.800 barriles diarios de gasolina.

La Refinería Amazonas se complementa con dos unidades de destilación

atmosférica de 10.000 BDP de capacidad cada una. Se obtienen productos finales

tales como: Gasolina Extra, Diésel 1, Jet Fuel, Diésel 2 y Residuo.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Gestión de Proyectos en la Gerencia de Refinación de la EP

PETROECUADOR (EPP), cumple un rol fundamental para el cumplimiento de

objetivos y metas de la EPP, actualmente se está implementando un programa de

mejora en esta gerencia, como lo es por ejemplo, el programa de Rehabilitación

de Refinería Esmeraldas, que implica a su vez la ejecución de un sin número de

proyectos diversos y complejos de diferentes tamaños, costos, tiempos y

alcances.

En la actualidad los proyectos que se llevan a cabo en la Gerencia de Refinación

se clasifican en: inversión y de gasto (operación y mantenimiento) y cada uno de

ellos debe estar alineado con los objetivos estratégicos y empresariales.

El ciclo de vida de un proyecto de inversión comienza con la idea del proyecto y

termina con la incorporación de sus resultados a la operación y funcionamiento.

Los proyectos, previamente son analizados y priorizados en la Subgerencia de

4

Proyectos; luego de lo cual se solicita la aprobación al Directorio de EPP para su

incorporación en el Plan Anual de Inversiones.

Los proyectos están sujetos a muchos cambios desde el arranque de los mismos

y no se cumple con la programación inicial establecida, es decir con los tiempos,

recursos y alcances proyectados (cronogramas), lo cual ocasiona usualmente que

estas variables tan críticas se incrementen.

La ejecución de los proyectos actualmente se los realiza basándose en cumplir

las necesidades existentes en las plantas operativas de la Empresa como

elaborar proyectos de alto impacto empresarial y contemplar una visión global que

cubran las causas totales de los problemas existentes.

Por lo mencionado anteriormente se debe asegurar que las prioridades de los

proyectos sean impulsadas para cumplir las estrategias y no únicamente por

cumplir el alcance de un contrato; así como asegurar que los plazos de aplicación

sean realistas y alcanzables, racionalizando el número de proyectos y asignando

recursos suficientes.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Evaluar la aplicación de la Metodología de Gestión de Proyectos PMI en el

desarrollo de los Proyectos de Almacenamiento de Productos (Construcción de

Tanques) y Construcción de Obra Civil, y su aporte en la administración

empresarial de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR en el período

2013 al 2014.

5

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Ø Identificar y analizar la situación actual de los proyectos de almacenamiento de

producto (construcción de tanques) y proyectos de construcción civil de la

Gerencia de Refinación que no están siendo ejecutados bajo el estándar del

PMI para identificar las debilidades y las oportunidades de mejora.

Ø Desarrollar una propuesta de mejora de corto y largo plazo, basados en la

metodología PMI, para los procesos de gestión de proyectos.

Ø Determinar una línea base de condiciones empresariales necesarias para el

desarrollo adecuado de los proyectos, basados en la metodología PMI que

garantice el progreso de los proyectos de inversión, y así alcanzar los

objetivos de la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Por tratarse de una de las empresas más grandes del país, los proyectos tanto de

inversión como de gasto que se manejan en la Gerencia de Refinación de EPP

son de gran tamaño y de montos altos, cuyas cifras económicas anuales pueden

alcanzar hasta los 500 millones de dólares aproximadamente, sobre todo en los

proyectos que se manejan en la Refinería de Esmeraldas, la más grande del país;

este estudio abarcará el análisis y evaluación de dos grandes grupos de

proyectos seleccionados de acuerdo a su alcance.

La no utilización de una metodología o un estándar de dirección de proyectos que

permita garantizar el desarrollo confiable de las inversiones ha ocasionado que

muchos de los proyectos no cumplan con el alcance, el tiempo y costo con los

que fueron concebidos originalmente, lo que ha dificultado el cumplimiento de

objetivos y estrategias empresariales de manera eficiente y oportuna que

6

aseguren el desarrollo continuo, por ende no se cumple con la planificación

estratégica complicando la toma de decisiones a nivel gerencial.

Los proyectos que se manejan en la Gerencia de Refinación no han sido

manejados a lo largo del tiempo en base a una metodología de gestión de

proyectos, lo que al parecer ha ocasionado que un buen número de ellos no

terminen dentro de lo planificado; al contrario se ha incrementado el costo y su

duración, terminando con un alcance más amplio de lo establecido, sin contar con

un análisis de riesgos, una matriz de interesados, una adecuada planificación y

errores en la ejecución, control y cierre, implementando en el camino una serie de

respuestas de emergencias que solucionen y permitan completar el proyecto,

además existe un sin número de órdenes de cambio a los contratos, que han

llevado a realizar otras actividades no contempladas originalmente y muchas que

han cambiado la idea inicial del proyecto u objeto de contrato.

Algunos proyectos han llegado a buen término pero de manera empírica por la

aplicación de conocimientos aprendidos y/o la experiencia de quienes llevaron la

dirección en la ejecución de los trabajos, satisfaciendo ciertas necesidades de los

usuarios y algunos objetivos empresariales, pero a un costo y tiempo mayor del

planificado, sin contar con la incertidumbre de poder alcanzar lo establecido en la

ejecución de los mismos con los recursos disponibles.

En virtud de lo expuesto la Gerencia de Refinación se vio en la necesidad de

aplicar una Metodología de Gestión de Proyectos basada en el Estándar PMI,

para lo cual levantó procesos y procedimientos acordes a sus operaciones para

posteriormente implementar esta metodología en varios proyectos pilotos

distribuidos en las tres refinerías.

En ese sentido y a fin de mejorar la gestión de proyectos, la Subgerencia de

Proyectos de la Gerencia de Refinación a partir del año 2012 inició la

implementación de una metodología basada en el estándar PMI para la gestión de

Proyectos en 8 proyectos pilotos, con ese propósito capacitó a su personal en

7

dicha metodología, con el fin de difundir sus procedimientos en la ejecución de los

mismos.

Siendo necesario actualmente realizar una evaluación de los beneficios que se

consiguen a nivel empresarial con el uso de este estándar, con la finalidad de

conocer los beneficios que se obtienen y determinar cuáles son las mejoras que

se pueden hacer, qué cambios se pueden implementar y cómo mejorar en la

aplicación de la metodología PMI.

Reconocer el grado de impacto que un proyecto logra, permite recoger aciertos y

desaciertos en la creación e implementación del proyecto, lo que supone contar

con lecciones aprendidas que puede contribuir al mejoramiento de una futura

intervención, pues se logra reconocer qué aspectos fueron válidos en función de

la realidad social del público objetivo. En la presente investigación, se realizará

una evaluación global de la aplicación del estándar PMI en los proyectos

seleccionados, con el fin de determinar las mejoras existentes y plantear una

propuesta de acción de mediano y largo plazo basados en este modelo y

establecer así, una línea base de condiciones empresariales necesarias para el

desarrollo adecuado de los proyectos, que garantice el cumplimiento exitoso de

los proyectos de inversión, así como el logro de los objetivos de la Subgerencia

de Proyectos de la Gerencia de Refinación.

En ese sentido se evaluará los beneficios y ventajas empresariales que se

obtienen al aplicar una metodología de gestión de proyectos (PMI) en los

proyectos de almacenamiento de producto (construcción de tanques) y proyectos

de construcción civil de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR, para

garantizar las inversiones empresariales, cumpliendo con los objetivos y metas

que la planificación estratégica ha determinado, así como la gestión adecuada de

proyectos permite visualizar y mejor las decisiones o directrices empresariales

que se tomarán para direccionar adecuadamente a las empresas, en este caso en

particular para la Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR.

8

La realización de este estudio es importante para EPP porque permitirá establecer

una mejora continua basada en un control adecuado de portafolios, programas y

proyectos aplicando los procesos y procedimientos establecidos en el estándar de

gestión de proyectos PMI, lo cual por ende repercutirá en la mejora de gestión de

la Gerencia de Refinación, cumpliendo de forma eficiente su planificación inicial y

la ejecución óptima de la proforma presupuestaria en los proyectos de inversión,

que está en constante observación tanto por el Directorio de EPP como de las

entidades y organismos de control del Estado.

9

2 MARCO TEÓRICO

2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS

2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO

Es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor,

sobre un insumo, le agrega valor y suministra el producto o servicio para un

cliente externo o interno (Agudelo & Escobar, 2007, p.29).

Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que requieren insumos

(entradas) que son transformados en resultados (salidas) con valor agregado para

satisfacer a un cliente interno o externo. El proceso indica el “qué hacer” (EP

Petroecuador, 2014, p.4).

La norma ISO 9000 (2005), define al proceso como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que interactúan transformando elementos de entrada

en resultados (p.7).

2.1.2 MAPA DE PROCESOS

Son los eslabones que conforman todos los macroprocesos de la empresa,

categorizados en tres niveles: gobernantes, agregadores de valor y habilitantes.

(EP Petroecuador, 2014, p.3).

Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforma un

sistema de gestión, previa reflexión de las posibles agrupaciones en las que

encajan los procesos identificados, ya que permite establecer relaciones entre

procesos.

10

2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS

Son los niveles o fases que componen cada una de las actividades determinadas

para desarrollar las diferentes funciones de una empresa, y son:

a) Macroprocesos: Conjunto de procesos.

b) Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí,

las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida.

c) Actividades: Acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son

necesarios para generar un determinado resultado.

d) Tareas: Trabajo físico o intelectual realizado para conseguir un objetivo.

En la Figura 1, se presenta los niveles de procesos generalmente utilizados en las

organizaciones:

Figura 1 - Jerarquización de Procesos

Fuente: EPP (2012)

Como se puede observar en la pirámide los procesos en una organización están

organizados de forma sistémica y se van de lo general a lo más específico.

11

2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS

2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO

Para los autores: De La Torre & Zamarrón (2002), un proyecto significa “el

conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica,

que se ejecutan en un período determinado, que tiene como objetivo resolver un

problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad”. (p.1)

Por su lado Murcia (2009), hace referencia a los siguientes conceptos:

Proyecto es un conjunto de antecedentes y elementos de juicios

que estiman la conveniencia de asignar recursos a la producción

de determinados bienes y servicios, ONU (1991); y por la CEPAL

(2005), mencionando que un proyecto son acciones planificadas

que se ejecutarán en un tiempo preestablecido con el objetivo de

un resultado específico acorde con la línea de acción que

corresponda.. (p.14)

Aportando a lo anterior la Guía del PMBOK, indica que “un proyecto es un

esfuerzo único de carácter temporal, que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único” [..], con principio y final definidos. (Proyect

Management Institute, Inc., 2008, p.5).

Mulcahy (2011), resume el concepto indicando que un proyecto es temporal, crea

un producto, servicio o resultado único. (p.2)

De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, un proyecto se puede definir

como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr

un objetivo conforme con requisitos específicos los cuales incluyen los

compromisos de plazos, costes, y recursos (Inteco, 2003, p.2).

12

De lo anteriormente referenciado por diferentes autores se puede inferir que un

proyecto es un conjunto de acciones ordenadas cronológicamente que procuran

resolver un problema o necesidad con la intervención de diversos recursos en un

determinado tiempo con actividades que cumplen un inicio y un fin, para la

obtención de entregables.

2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión por proyectos, facilita la planificación, el calendario y el control de

todas las actividades a ejecutarse para la consecución de los objetivos del

proyecto; y, dispone de los componentes para definir, evaluar, controlar, y

entregar los resultados (De La Torre & Zamarrón, 2002, p.13).

Contribuyendo a lo anterior, la gestión por proyectos es una disciplina que integra

los procesos de planificar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos,

con el fin de lograr el trabajo requerido y cumplir con el alcance, dentro de límites

de tiempo, y costo definidos.

La gestión de un proyecto se puede entender como un ciclo articulado y

progresivo desde que se concibe la idea, se concreta y se planifica, luego se

formula y se interviene, hasta el momento último en que se valora si el conjunto

de actividades, medios utilizados y resultados obtenidos han cumplido los

objetivos propuestos (González, 2005, p.29).

De lo expuesto se puede concluir que la gestión por proyectos es llevar a cabo

una administración correcta de las diferentes fases de un proyecto, a través del

seguimiento de procesos de dirección que permitan transformar una idea en

entregables que cubran los requerimientos y las necesidades de los usuarios

cumpliendo con el alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, recursos, y

satisfacción del cliente.

13

2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN

Un proyecto de inversión comprende los cálculos y planes, así como la proyección

de asignación de recursos financieros, humanos, materiales con la finalidad de

producir un satisfactor de necesidades humanas (Morales & Morales, 2009, p.8 ).

Según Córdova (2011), un proyecto de inversión es una propuesta técnica y

económica para resolver un problema mediante el uso de recursos humanos,

materiales y tecnológicos disponibles, mediante este estudio le permiten al

inversionista saber si es viable su realización. (p.2)

Se puede acotar indicando que los proyectos de inversión comprenden la

asignación de recursos económicos, humanos, materiales que se realizan con la

finalidad de obtener un beneficio, sea este social o financiero.

2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los

requisitos del mismo (Proyect Management Institute, Inc., 2008, p.6). Se logra

satisfacer dichos requisitos cuando se aplica integradamente los procesos

determinados en el PMBOK.

La inadecuada planeación y/o ejecución de un proyecto genera significativas

pérdidas de tiempo y dinero, razón por la cual deben planearse y ejecutarse

teniendo presente la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener

una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de

alcance, tiempo y costo, núcleo fundamental para el éxito de un proyecto.

En los últimos años, y gracias a que muchas organizaciones han migrado hacia

modelos de gestión por proyectos, ha evolucionado el concepto de oficina de

dirección de proyectos.

14

Tal y como lo afirma el (Project Management Institute, 2008, pág. 13), una oficina

de dirección de proyectos “es un cuerpo o entidad dentro de una organización que

tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y

coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción”.

El término de dirección de proyectos es muchas veces utilizado por

organizaciones orientadas a proyectos que gestionan sus actividades u

operaciones continuas o que intentan alcanzar sus objetivos utilizando técnicas de

gestión de proyectos. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la

organización, a toda la organización o a varias organizaciones (Estado, socios,

subcontratistas, proveedores, etc.).

2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

A continuación en la Figura 2 se presenta la evolución histórica que ha tenido la

administración o gestión de proyectos, en la historia de la humanidad, un resumen

con los más grandes desarrollos y eventos de los cuales existen registros:

15

Fig

ura

2 -

Evo

luci

ón H

istó

rica

de

los

Pro

yect

os

Fue

nte:

(H

augh

ey, 2

007)

16

La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización con 16

proyectos muy importantes como por ejemplo la Gran Pirámide de Giza, la

construcción de la Gran Muralla China y otros en los cuales existió de alguna

manera la administración de proyectos, la misma que tiene sus inicios en los

años 50 como lo menciona Alnasser (2010), metodologías que comenzaron a

gestarse por el ejército estadounidense para intentar reducir el volumen de

proyectos que se descontrolaban y ayudar a solventar problemas comunes que se

habían identificado relativos a: 1) Exceso de carga de trabajo planificada o en

proceso, 2) Costos que superan el presupuesto inicial, 3) Problemas en la calidad,

valor o utilidad del resultado final, esto se denominó como: La Ruta Crítica

(Critical Path Method CPM) (Haughey, 2007).

Por su lado, Prieto (2009) concuerda que sus inicios se dieron en la década de los

50 en donde profundiza un poco más e indica que los inicios de la creación de los

proyectos están influenciados por la “Organización de las Naciones Unidas” ONU,

creada en 1945, así como por las políticas trazadas por la CEPAL creada en

1948. (p.9)

Haughey (2007) reseña además que en 1997 se inventa la Dirección de

Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM)

desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de Proyectos con

Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las

Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984.

En 1998 el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American

National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK como un estándar,

aunque su primera publicación fue en 1987. El PMI se fundó en 1969 en

Pensilvania - EEUU, por cinco voluntarios. En la década de los 70 se realizó el

primer capítulo, a finales de 1970 ya casi 2.000 miembros formaban parte de la

organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la

certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP® por sus siglas en

inglés); además se implantó un código de ética para la profesión. A principios de

los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project

17

Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la

gestión y dirección de proyectos. Para el año 2000, el PMI estaba integrado por

más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP

certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.

Todo esto se efectuó con la firme intención de brindar a los project managers un

mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo,

presupuesto y con la calidad apropiada.

Como se puede observar la evolución histórica de los proyectos ha ido creciendo

año tras año dotando de mejores herramientas que permiten facilitar la

administración de los proyectos, tomando en consideración varios puntos

importantes o críticos durante la ejecución de los proyectos con el fin de

evaluarlos y tener un control de inicio a fin.

2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Según (Murcia, 2009, p.18-19), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo

a lo que se muestra en la Figura 3:

18

Figura 3 - Clasificación de los Proyectos Fuente: (Murcia, 2009)

Para (Prieto, 2009, p.36-38), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo a

lo que se muestra en la Figura 4:

Figura 4 - Clasificación de los Proyectos Fuente: (Prieto, 2009)

19

De acuerdo a lo afirmado por De La Torre & Zamarrón (2002), los proyectos

también pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la siguiente

Figura 5:

Figura 5 - Clasificación de Proyectos Fuente: (De La Torre & Zamarrón, 2002)

2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Para Lewis (2004), evaluar un proyecto significa determinar si el estado general

del resultado es aceptable, en términos del valor que pretendemos entregar al

cliente, cuando el trabajo haya finalizado; y, valorar el progreso y rendimiento de

un trabajo comparado con lo que se había planeado originalmente. (p.99)

20

Esta evaluación ofrece la base para las decisiones de dirección sobre cómo

proceder con el proyecto, también se realiza para determinar si este debe

continuar o ser cancelado. La evalución le ayuda al equipo a aprender y mejorar

las actividades del proyecto y le da incluso a la organización una ventaja

competitiva frente a otras organizaciones que no realizan la evaluación de sus

proyectos.

Por otro lado, Prieto (2009), considera que la evaluación va más allá del control,

consiste en cerciorarse que las cosas se realicen cuándo, cómo, dónde, por

quién, y con el material que se planeó”. (p.144). En la Tabla 1 se presenta este

proceso de evaluación puede llevarse a cabo utilizando las 5 (e), ecología,

eficacia, eficiencia, economía, equidad. (p.183)

Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e”

5 “E” Descripción

Ecología Medición económica del proyecto en relación con el uso o deterioro de los

recursos naturales y el medio ambiente, su protección, mantenimiento,

conservación y explotación.

Eficacia Análisis de la oportunidad con el que las organizaciones encargadas del

proyecto logran sus objetivos durante un período de tiempo determinado.

Eficiencia Estudio de los costos con que las empresas ejecutoras del proyecto alcanzan

sus resultados en relación con los insumos en igualdad de condiciones de

calidad.

Economía Evaluación de la asignación de los diferentes recursos del proyecto.

Equidad Análisis de las externalidades de la gerencia del proyecto en los beneficiarios

de su gestión.

Fuente: (Prieto, 2009)

La acción de evaluar inicia desde el momento de concepción e identificación del

proyecto, cuando se realiza la valoración de las necesidades y potencialidades de

los beneficiarios del mismo y es lo que algunos autores conocen como evaluación

ex-ante o evaluación previa. La segunda evaluación se da durante la ejecución o

21

implementación del proyecto a lo largo de un período más o menos largo, donde

es necesaria la valoración continua del progreso de las actividades, del

cumplimiento de planes iniciales, y del presupuesto; esto es, la evaluación del

progreso de la intervención, o lo que es más conocido: el seguimiento o

evaluación intermedia. En tercer lugar está la evaluación ex post o posterior que

se realiza una vez terminado el proyecto o al cabo de un tiempo de finalizado.

Esta valoración, quizá la más completa de todo el proceso, toma prestado todos

los conocimientos, avances e informaciones de las anteriores y será la que

determine en última instancia si el proyecto fue exitoso en el logro de sus

objetivos y si los mismos lograron impactar en la población de forma sostenible.

De lo mencionado se puede señalar que la evaluación es parte fundamental

porque ayuda a vigilar el rendimiento del proyecto, así como realizar acciones

correctivas en el momento indicado y sobre todo a determinar si los beneficios

netos fueron diferentes, mayores o menores a los esperados.

2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

Para Córdoba (2011), el cliclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un

problema originado en la necesidad, a la cual debe buscársele una solución afín.

Este ciclo atraviesa por 4 fases: Prevención, Inversión, Operación, Evaluación de

Resultados. (p.8)

El PMBOK (2008), por su lado afirma: el ciclo de vida de un proyecto es un

conjunto de fases del mismo, secuenciales o superpuestas, cuyo nombre y

número se determinan por las necesidades de gestión y control de la

organización que participa en el proyecto, la naturaleza propia del mismo y su

área de aplicación. (p.15). Menciona también: que los proyectos varían en tamaño

y complejidad, sin importar cuán pequeños o grandes, sencillos o complejos sean,

pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio,

Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”. (p.16). La Figura 6,

presenta las fases de ciclo de vida de un proyecto bajo este estándar.

22

Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto

Fuente: (PMBOK, 2008)

El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por: a) Definir el comienzo y el fin del

proyecto, b) Definir el trabajo técnico y los involucrados en cada fase, c) Los

entregables que deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente

fase, e) El nivel de costo y personal el cual es bajo al comienzo, crece al avanzar

el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca a su término, f) El

riesgo e incertidumbre que son altos al comienzo y decrecen al avanzar el

proyecto y g) Los costos y riesgos de cambios y correcciones que generalmente

crecen cuando el proyecto avanza.

2.2.8.1 Fases del Proyecto:

La estructuración en fases proporciona una base formal para el control, cada fase

se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la

misma. A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las

actividades de una fase.

A continuación se ilustra en la Figura 7, las fases o etapas que conforman el ciclo

de un proyecto.

23

Figura 7 - Fases del Proyecto

El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos

previamente establecidos, revisar los riesgos y definir de manera más detallada

los procesos necesarios para completar el o los entregables de la fase.

Una fase se concluye y se cierra formalmente con la revisión y aceptación de los

entregables, para determinar su cumplimiento y aceptación. La revisión al final de

una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización

para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase

representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser

necesario, para cambiar o terminar el proyecto (Project Management Institute,

Inc., 2008).

2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Existen varios estándares y metodologías para la gestión y administración de

proyectos; la más utilizada sin duda es la dictada por el PMI, que permite mejorar

los resultados de los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de

surgimiento de problemas.

24

Haughey (2007), en su investigación sobre la evolución histórica de los proyectos,

menciona a SCRUM (1986) como un estilo de administración de proyectos siendo

un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples

equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. Señala también al

PRINCE2, originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de

reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más

general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.

El PMI por su lado presentó la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos” (PMBOK), considerándose como una de las herramientas

fundamentales en la profesión de project management que es muy utilizado

actualmente a nivel mundial.

Prieto (2009), menciona la metodología del marco lógico como herramienta que

facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de

proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación

hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y comunicación entre las

partes interesadas; señala además: esta metodología tiene un producto llamado

la matriz del marco lógico, donde se resume la intencionalidad del proyecto (que

hacer y cómo hacerlo y la gestión del proyecto (manejo de recursos). La

metodología del marco lógico tiene dos etapas: 1) Identificación del problema y

alternativas de soluciones y 2) Etapas de planificación (matriz marco lógico).

Las metodologías de gestión de proyectos en general, suministran a las

organizaciones y directores de proyectos, una guía para formular, evaluar y

gestionar los proyectos; dichas metodologías, integran en su totalidad, las

diferentes prácticas, técnicas y herramientas que deben implementarse al iniciar

cualquier tipo de proyecto; permiten a la vez identificar, de manera clara las

responsabilidades y actividades que están anexadas al proyecto.

De ahí la importancia para que organización que maneje proyectos cuente con

una metodología que le permita tener un camino claro a seguir para el desarrollo

25

efectivo de sus proyectos, que le dote de herramientas, procesos, procedimientos

y técnicas de apoyo que faciliten la gestión.

La aplicación de cualquier metodología para la gestión de proyectos requiere un

diagnóstico organizacional previo, toda vez que la evaluación de aspectos

organizacionales que puedan vincularse con los proyectos o con la

implementación misma de la metodología elegida para su gestión, contribuye a la

asertividad en su implementación y a su sostenibilidad en el tiempo, en la medida

en que dicho diagnóstico permite evidenciar coherencias y disonancias entre los

requerimientos de la metodología y la capacidades y potencialidades de contexto

organizacional específico en el cual se desee implementar. (BMLaurus, 2015)

2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI

La metodología del Instituto de Gerenciamiento de Proyectos PMI, conocida

también como Guía del PMBOK, constituye una opción para estandarizar y

mejorar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos, mejorar los

ciclos de duración, reducir costos y gestionar proactivamente los riesgos y

problemas. Considera la utilización de 47 procesos agrupados en 5 procesos y 9

áreas del conocimiento que son comunes a casi todos los proyectos. (Proyect

Management Institute, Inc., 2008).

2.3.1.1 Grupo de Procesos:

El grupo de procesos corresponde a los idnicados en la Figura 8:

26

Figura 8 - Grupo de Procesos Fuente: (PMBOK)

Los grupos de procesos están claramente definidos y cada indica lo que se debe

realizar para poder concluir el ciclo de vida de los proyectos.

2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos:

Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK, gestionan lo

indicado en la Tabla 2, presentada a continuación:

27

Tab

la 2

- Á

reas

del

Con

ocim

ient

o de

l PM

BO

K

AR

EAS

DE

CO

NO

CIM

IEN

TO

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n d

el

Alc

ance

G

esti

ón

del

Ti

emp

o

Ges

tió

n d

e la

C

alid

ad,

Ges

tió

n d

e C

ost

os

Ges

tió

n d

e R

ecu

rso

s H

um

ano

s

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

G

esti

ón

de

Rie

sgo

s G

esti

ón

de

las

Ad

qu

isic

ion

es

Iden

tifi

ca,

def

ine,

co

mb

ina,

u

nif

ica

y co

ord

ina

los

pro

ceso

y

acti

vid

ades

de

dir

ecci

ón

Ob

jeti

vos,

ju

stif

icac

ión

, d

escr

ipci

ón

del

al

can

ce,

ben

efic

ios,

su

pu

esto

s,

rest

ricc

ion

es,

excl

usi

on

es.

Co

ncl

usi

ón

del

p

roye

cto

a

tiem

po

, cr

on

ogr

amas

d

efin

ido

s

Po

lític

as,

ob

jeti

vos

y re

spo

nsa

bili

dad

es

de

calid

ad p

ara

sati

sfac

er

nec

esi

dad

es

Pla

nif

icac

ión

, es

tim

ació

n,

pre

par

ació

n

del

p

resu

pu

esto

y

con

tro

l de

cost

os

den

tro

d

el

pre

sup

ues

to

apro

bad

o

Org

aniz

an y

d

irig

en e

l eq

uip

o

del

pro

yect

o,

per

son

as c

on

ro

les

y re

spo

nsa

bili

dad

es

Ase

gura

la

gen

erac

ión

, re

cop

ilaci

ón

, d

istr

ibu

ció

n,

alm

acen

amie

nto

, re

cup

erac

ión

y

dis

po

sici

ón

fin

al

de

la

info

rmac

ión

iden

tifi

caci

ón

y

anál

isis

de

ries

gos,

re

spu

esta

s,

segu

imie

nto

y

con

tro

l

Ad

qu

isic

ión

o

com

pra

de

pro

du

cto

s,

serv

icio

s,

resu

ltad

os

nec

esa

rio

s fu

era

del

eq

uip

o

Fue

nte:

(P

MB

OK

-200

8)

28

A continuación y para una mejor comprensión se presenta la Tabla No. 3 de

relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento determinados en el

PMBOK:

Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento

↓Áreas\ Grupos → INICIAR PLANIFICAR EJECUTAR M. & CONTROLAR CERRAR

.-INTEGRACIÓN

4.1 Desarrollar el Acta del proyecto

4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.4 Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto.

4.6 Cerrar el Proyecto (o Fase).

4.5 Ejecutar el Control Integrado de Cambios.

ALCANCE

5.1 Planificar la Gestión del Alcance.

5.5 Verificar el Alcance.

5.2 Obtener los requerimientos

5.6 Controlar el Alcance.

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT (“WBS”)

PLAZOS

6.1 Planificar la Gestión de los Plazos

6.2 Definir las actividades

6.7 Controlar el Cronograma.

6.3 Secuenciar las actividades

6.4 Estimar los Recursos

6.5 Estimar la Duración

6.6 Desarrollar el Cronograma

COSTOS

7.1 Planificar la Gestión COSTOS

7.4 Controlar el Costos.

7.2 Estimar el Coste

7.3 Establecer el Presupuesto

CALIDAD

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad

8.3 Ejecutar el Control de la Calidad

8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad

EQUIPO

9.1 Planificar la Gestión del Equipo.

9.2 Obtener el Equipo del proyecto.

9.3 Desarrollar al equipo.

9.4 Gestionar al equipo del proyecto.

COMUNICAC.

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones.

10.2 Gestionar la Comunicaciones

10.3 Controlar las Comunicaciones

RIESGO

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

11.6 Controlar los Riesgos.

11.2 Identificar los Riesgos.

11.3 Realizar el análisis cualitativo.

11.4 Realizar el análisis cuantitativo.

11.5 Planificar las respuestas

ADQUISICIONES

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Conducir las Adquisiciones.

12.3 Controlar las Adquisiciones.

12.4 Cerrar las Adquisiciones.

Fuente: (PMBOK-2008)

29

Con este breve resumen se ha indicado la relación existente entre los grupos de

procesos y áreas de conocimiento que mantiene el Estándar PMI para el

desarrollo de los proyectos.

2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE

RESTRICCIÓN

Una metodología que muestra buenos resultados en la ejecución de los proyectos

es la teoría de restricciones del PMI.

La realización de un proyecto debe enmarcarse bajo condiciones de

especificaciones de: alcance, plazo (tiempo) y presupuesto (costo) determinadas.

Estas tres restricciones se conocen como el triángulo de restricciones de la

gestión de proyectos, donde cada lado representa una restricción o limitaciones a

las que se enfrenta un proyecto. Constituyen el punto focal de la gestión de

proyectos y son precisamente el fundamento del objeto de estudio de este trabajo.

Cabe indicar que existen más restricciones y que estas varían según la

complejidad de cada proyecto, sin embargo, esta investigación se centrará en

estas tres variables por ser las de mayor importancia y repetitividad. A

continuación en la Figura 9, se muestra un triángulo en el que cada lado

representa una de las variables:

30

Figura 9 - Triple Restricción Fuente: (PMBOK, 2008)

La teoría señala que este triángulo hipotético siempre mantiene su forma

equilátera; es decir, si movemos una de las restricciones, entonces se moverá o

ajustará por lo menos otra, para que el triángulo recupere su forma de equilátero.

En la gestión de proyectos y dependiendo del tipo de proyectos que maneje una

Empresa siempre deberá realizar un balance de estas delimitaciones de tiempo,

costo y alcance.

Si una de las variables se modifica, el resto de las variables también cambiará. Si

el alcance aumenta, es costo y el tiempo aumentarán. Si es costo disminuye, el

tiempo aumentará o el alcance disminuirá.

Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir

sobre las restricciones sobre las que el equipo de dirección de proyectos necesita

concentrarse. Se utiliza las restricciones par ayudar a evaluar necesidades de

competencia. La dirección, directa o indirecta marca la prioridad de cada

restricción. (Mulcahy, 2011, p.23).

31

2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Los stakeholders son todas las personas u organizaciones que reciben el impacto

de los proyectos y que brindan información relevante inherente a sus intereses,

participación e impacto en el éxito del proyecto con el fin de lograr cubrir

necesidades y requerimientos comunes. (Project Management Institute, Inc.,

2008, p.442.)

Las partes interesadas son las personas o grupos interesados en el rendimiento

y/o éxito del proyecto, o que se ven limitados por el mismo.

La importancia de conocer los interesados radica en saber gestionar sus

expectativas, puesto que a menudo pueden resultar contrapuestas y cuyos

intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la

ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de

operación y cierre. En el PMBOK (2008) se mencionan como interesados clave: al

director del proyecto, cliente/usuario, organización ejecutante, equipo del

proyecto, equipo de dirección del proyecto, patrocinador, influyentes y oficina de

gestión de proyecto.

2.4 LÍNEA BASE (BASELINE)

Es un plan de referencia que permite comparar el estado de un proyecto o

programa en un momento dado con el estado “esperado” en ese momento.

Entre los principales elementos de la Línea Base están: Alcance, Cronograma

(hitos clave), KPI´s, Plan de beneficios, Costos de componentes (recursos),

Presupuesto del programa (cash-flow, desembolsos), Riesgos y Supuestos.

(BMLaurus, 2015).

La línea base del alcance, es un componente del plan para la dirección del

proyecto, que incluye: a) El enunciado del alcance del proyecto, b) la EDT

32

(Estructura Detallada de Trabajo), c) Diccionario de la EDT. (Proyect Management

Institute, Inc., 2008, p. 122).

Aunque la línea de base tiene un carácter predominantemente cuantitativo, en su

realización se recurre a métodos cuantitativos y cualitativos con la finalidad de

optimizar la calidad de los hallazgos. Pero también cabe precisar que en

ocasiones no es necesario realizar un estudio de campo debido a que la

información necesaria para establecer el año cero puede ser obtenida de fuentes

secundarias para poder investigar.

En esta investigación (Capítulo 4), se determinará una línea base de condiciones

empresariales necesarias para el desarrollo adecuado de los proyectos, basados

en el estandar PMI.

2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO

2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS

Para los estadísticos recolección de datos significa seleccionar las observaciones

de manera que todos los grupos relevantes estén representados en los datos,

éstos datos pueden provenir de observaciones reales o de registros que se

mantienen para diversos propósitos; estos datos ayudan a los directivos a tomar

decisiones o hacer suposiciones acerca de las causas o efectos probables de

ciertas características en situaciones dadas. Los datos recopilados en una

determinada investigación se denominan conjunto de datos para el estudio

(Anderson et al. 2001, p.5).

2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS

Las fuentes, datos o informaciones secundarias son textos basados en hechos

reales y de obtención pública o abierta. Una fuente secundaria puede ser

33

considerada como un vestigio (rastro) de su tiempo. Una fuente secundaria es

normalmente un comentario o análisis de una fuente primaria.

2.5.3 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas fundamentales que provee de los

insumos necesarios al proceso de planeación, suministrando la información

necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas. Inicialmente

creada como una herramienta de apoyo a la planeación estratégica, se ha

utilizado una matriz FODA en diferentes líneas de acción como instrumento de

análisis para poder especificar estrategias que puedan llevar la implementación

de mejores prácticas o una metodología de Dirección de Proyectos.

Para el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas se considera factores externos (distribución geográfica, estructura

organizacional, gestión del cambio organizacional, entre otros elementos, que

puedan afectar positiva o negativamente los procesos a nivel organizacional y que

inciden sobre su labor interna.

2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO:

La investigación cualitativa se considera como un proceso activo, sistemático y

riguroso de indagación dirigida, en el cual se toman decisiones sobre lo

investigable en el campo objeto de estudio. El análisis cualitativo es de tipo

inductivo, en estos estudios cualitativos los investigadores siguen un diseño de

investigación flexible (Pérez, 1994, p.26).

2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO

La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera

científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de

herramientas del campo de la estadística. Para que exista metodología

34

cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación

exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico

ya sea lineal, exponencial o similar. (González, 2013)

Los datos brindados por muchos experimentos suelen dar datos cuantitativos, ya

que se ocupan de medir las cosas. Sin embargo, otros métodos de investigación,

tales como observaciones, entrevistas y cuestionarios pueden producir

información cuantitativa y cualitativa.

Su naturaleza es de tipo descriptiva, permitiendo al investigador “predecir” el

comportamiento del consumidor. Los resultados son descriptivos y pueden ser

generalizados.

A continuación en la Tabla 4, se presenta un cuadro resumen de los principales

punto de comparacion entre un ainvestigación cualitativa y una investigación de

tipo cuantitativa, que son la base de análisis de los proyectos estudiados.

35

Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa

Fuente: (Pérez, 1994)

2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN

Aplica cuando la población, datos o información requiere ser dividida en

subpoblaciones, grupos o estratos, buscando que cada uno de ellos sea lo más

homogéneo posible respecto a la característica a estudiar y donde un elemento

dado no pueda pertenecer a más de un estrato (Anderson et al., 2001, p..282).

De esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de

una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la

variación en los diferentes estratos. Esto se muestra en la Figura 10.

36

Población

Estrato 1 Estrato 2

Figura 10 - Estratificación

2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Estos diagramas muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos de

un sistema y el mecanismo de casualidad. (PMBOK., 2008, p.287).

Es una gráfica que permite analizar la relación entre dos variables numéricas (X,

Y), se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de

puntos en un diagrama de dispersión.

2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO

El PMBOK (2008) lo define como un tipo específico de histograma, ordenado por

frecuencia de ocurrencia, mostrando el número de defectos que se generaron por

tipo o categoría de causa identificada. Está conceptualmente relacionado con la

ley de Pareto, la cual establece que un número relativamente pequeño de causas

provocará generalmente la mayoría de los problemas o defectos, lo cual se

denomina como el principio “80/20”, donde el 80% de los problemas se debe al

20% de las causas. (p.210)

Es un gráfico especial de barras, cuyo campo de aplicación o análisis son los

datos categóricos y tienen como objetivo focalizar los problemas vitales, así como

sus principales causas (causa-raíz); lo significativo es establecer prioridades y

enfocar esfuerzos donde estos tengan mayor impacto.

37

2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS

Consiste en la utilización de estudios sobre la frecuencia de las letras o grupos de

letras en los idiomas para poder establecer hipótesis. Es un método típico para

romper cifrados clásicos.

Es un resumen tabulado de un conjunto de datos, donde se muestra la frecuencia

o cantidad de artículos en cada una de varias clases que no se superponen, tanto

en datos cualitativos como cuantitativos (Anderson et al., 2001, p.31).

Cada variable estadística X puede tomar distintos valores. Se suelen representar

con histogramas y diagramas de Pareto. La Frecuencia absoluta acumulada: (Ni),

es el número de veces ni en la muestra N.

38

3 METODOLOGÍA

3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se inició el estudio analizando a nivel general la gestión de proyectos en la

Gerencia de Refinación de EPP, para lo cual se mencionan los objetivos de la

Empresa, así como su estructura organizacional y cómo se ubica dentro de ésta

las áreas de Proyectos; la revisión de esta información se la realizó a través de la

página web de la Empresa.

La observación del organigrama facilitó el establecimiento de recomendaciones a

los diferentes niveles organizacionales, con el fin de socializar y empoderar a las

máximas autoridades sobre la importancia de impulsar una metodología de

gestión de proyectos que como resultado garantizará una correcta ejecución de

los mismos en los tiempos y costos previstos, logrando el cumplimiento de metas

empresariales que están estrechamente ligadas a la gestión de los proyectos.

3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS

Los procesos de una empresa son claves porque proporcionan la información

requerida para cumplir de una manera organizada y estandarizada las actividades

que deben desarrollarse para la obtención de resultados.

En ese sentido, se revisó el mapa de procesos de la EPP y se efectuó la

localización de los procesos correspondientes a la gestión de proyectos en la

Normativa de Gestión de la Empresa a través de la utilización del sitio web

(intranet) corporativo, y se procedió a obtener el Mapa de Procesos de la EPP y la

desagregación de los Macroprocesos, con la finalidad de ubicar la Normativa de

39

Procesos existentes para la gestión de proyectos, obteniéndose como resultado

el flujo o diagrama de procesos de Proyectos.

Por otro lado también se identificó el portafolio de proyectos de la Gerencia de

Refinación y se analizaron las etapas en las cuales se encuentran cada uno.

3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

De acuerdo a lo que señalan (Hernández, et al. 1991), se inició este capítulo

señalando el objeto de estudio (población) de esta investigación, es decir qué se

va a estudiar, en este caso corresponden los proyectos de inversión de la

Gerencia de Refinación de EPP ejecutados entre el 2013 y 2014.

Se delimitó la investigación en estos años, debido a que en enero del 2013, se

concluyó en la Gerencia de Refinación, el proyecto de implementación de la

Oficina de Proyectos y la metodología de gestión basado en el PMI, esta fue

sociabilizada con todo el personal que gestiona proyectos; además porque en los

años 2013 y 2014 finalizaron algunos de los proyectos que son parte del caso de

estudio, y que permitieron comparar entre los proyectos que fueron desarrollados

bajo la metodología PMI y aquellos que no.

Para la recopilación y análisis se consideró en primer lugar, el levantamiento de

datos e información existente en la Empresa, así como la realización de

entrevistas con los funcionarios de la Subgerencia de Proyectos, Coordinadores

de Proyectos de los Distritos y Analistas de Proyectos, en sus diferentes roles de

trabajo, tanto del Distrito de Quito, Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi.

En ese sentido, el levantamiento de datos consistió en la recopilación de toda la

información existente de cada uno de los proyectos, las fuentes de información

observadas fueron:

ü Actas de constitución.

40

ü Documentación de inicio.

ü Contratos.

ü Reportes en las herramientas de control que posee la empresa, tales como

“Empresa por Resultados” (EPR).

ü Informes de fiscalización y administración.

Con esta información se espera identificar las principales variables o causales

predominantes en su entorno o desenvolvimiento natural que intervienen en la

ejecución de estos proyectos, a través de la descripción de las actividades,

procesos.

Para realizar este estudio, se utilizó tanto la metodología de tipo descriptiva y

exploratoria, para lo cual se efectuó una revisión de las fuentes de información

secundarias existentes en la Subgerencia de Proyectos y a nivel de toda la EPP.

Una vez determinada la población objeto de estudio y para la obtención de la

muestra, se clasificó los proyectos por su tipo de bien o producto a ser entregado,

para luego agruparlos utilizando la triple restricción que menciona el Estándar PMI

que considera al alcance, tiempo (plazo) y costo, por constituirse como los

factores comunes y limitantes que afectan la ejecución de los grupos de proyectos

objeto de esta investigación, así como también porque todos los proyectos que se

desarrollan dentro las empresas públicas del país, se realizan obligatoriamente

bajo disposiciones contractuales previamente establecidas. Esta reglamentación

se la puede revisar en el Anexo A.

En consecuencia, los grupos clasificados para esta investigación de acuerdo a la

clasificación de proyectos de inversión, señalada por Murcia (2009), escogiendo la

categoría “por tipo de bien” son:

· Almacenamiento (Construcción de Tanques)

· Construcción Civil

41

Posteriormente a estos proyectos los agrupamos por la restricción de “costo” ,

para lo cual se dividió en los siguientes 3 grupos, que van desde un valor 0 a 1

millón de dólares hasta un costo de 50 millones de dólares, representados en la

Tabla 5:

Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($)

Grupo Rango en millones de

dólares

No. de Proyectos

1 10´000.001 - 50´000.000 9

2 1´000.001 - 10´000.000 5

3 0 - 1´000.000 3

Los grupos fueron ordenados, de acuerdo al número que contiene cada uno y en

orden descendente.

Luego de lo cual se efectuó una subdivisión utilizando la restricción de “tiempo”,

comenzando en 1 día, hasta el tiempo más largo de 1500 días y se dividió en tres

subgrupos, lo cual se presenta en la Tabla 6:

Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo

No. Rango en

días

1 1 - 500

2 501 - 1000

3 1001 - 1500

A continuación en la Figura 11 se puede observar la clasificación de los grupos

de proyectos y su estratifición por costo y tiempo.

42

Clasificación de Proyectos

Tipo de Bien

Construcción Tanques

Construcción Civil

Grupos de Proyectos por

Monto ($)

Grupo 1De 1 a 10 MM USD

9 PROYECTOS


5 PROYECTOS


3 PROYECTOS

Subgrupo ADe 500 a 1000 días

Subgrupo BDe 1001 a 1500 días

SubdivisiónTiempo

SubdivisiónTiempo

SubdivisiónTiempo

Subgrupo CDe 500 a 1000 días

Subgrupo DDe 1001 a 1500 días

Subgrupo EDe 500 a 1500 días

Estratificación

Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos

Como observamos en la Figura 11 se realizó la clasificación de proyectos y se

estratificó en grupos y cada uno de ellos en subgrupos, logrando unificar

proyectos con semejanzas en costo y tiempo, con la finalidad de obtener la

muestra más representativa que permita realizar el estudio correspondiente, cuyo

resultado se muestra en el Capítulo 4.

3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA

Para el análisis de la muestra, se consideró las siguientes cinco (5) formas de

evaluar proyectos:

43

Ø El ciclo de vida del proyecto.

Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente.

Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad.

Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK.

Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado).

Las herramientas utilizadas para analizar estos parámetros de evaluación son de

tipo cualitativo y cuantitativo.

Mediante la herramienta de tipo cualitativa se verificó la relación común entre los

proyectos identificados de los cuales se cuenta con información valiosa de los

factores a ser analizados, como el alcance y objetivo de los proyectos para

comparar si se logró cumplir con estos parámetros.

Con la herramienta de tipo cuantitativa se analizaron los porcentajes del grupo de

proyectos escogidos, en base a la gestión del tiempo y del costo (áreas de

conomiento determinadas en el PMBOK) de estos proyectos en cada una de las

fases del ciclo de vida (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre) y con esto

partir hacia un análisis de causa efecto.

3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS

PROYECTOS

Para la evaluación por el ciclo de vida se revisó y analizó los tiempos

transcurridos en las fases de: Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre, como lo

indica el estándar PMI; con estos datos se realizó la comparación de cada grupo

de proyectos respecto a los proyectos pilotos (proyectos bajo metodología PMI),

que son parte de estos grupos.

44

3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO

QUE SE ENTREGA AL CLIENTE

Para evaluar bajo este parámetro de “valor del proyecto que se entrega al cliente”,

se compararon individalmente en cada proyecto, tanto el alcance y objetivo

planificado versus el cumplimiento al fin de la ejecución y cierre de los mismos.

Determinando así cuáles de los proyectos fueron exitosos en el desempeño de

sus actividades.

3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e”

De las 5 variables para evaluación que propone este método se utilizó únicamente

las tres primeras “e”: ecología, eficacia, eficiencia.

Respecto al parámetro correspondiente a economía, no se los pudo cuantificar

debido a que el manejo y detalle de esta información la mantienen los

contratistas, por cuanto se subcontratan estos servicios y no se cuenta con el

conocimiento de la gestión que realizan internamente; y respecto a la variable

equidad tampoco es suceptible de cuantificación en este caso, ya que no se

cuenta con información de algún análisis de beneficiarios, puesto que los

proyectos son internos y generan un beneficio/país.

Para la evaluación de cada variable se elaboró una tabla con parámetros a

calificar que permitieron cuantificar homogéneamente cada proyecto. Los

parámetros de medición establecidos fueron: 1: nada, 2: poco, 3: medio, 4: alto y

5: muy alto, de acuerdo a lo señalado en la Tabla 7.

45

Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos

Ecología Eficacia Eficiencia

1 Nada 1 264% 1 129%

2 Poco 2 211% 2 103%

3 Medio 3 159% 3 78%

4 Alto 4 106% 4 52%

5 Muy alto 5 53% 5 26%

En la Tabla 7, se observa los parámetros dados para la evaluación de cada uno

de los proyectos, considerando a 1: el proyecto no aporta nada en el aspecto

ecológico, 2: poco, 3: medio, 4: alto y 5: el proyecto consideró variables de tipo

ambiental (muy bueno).

En el caso de eficiencia y eficacia, se utiliza el porcentaje de diferencia entre lo

planificado y lo ejecutado, siendo el menor porcentaje calificado como 5 y el

mayor porcentaje calificado como 1.

Esta tabla fue elaborada con el total de valores recopilados de costo y tiempo,

dónde para una mejor comprensión de los datos comparados, se realizó un

diagrama de dispersión, con el cual se pudo establecer que existía un rango muy

disperso que obligó a excluir los datos que se encontraban fuera de los rangos

definidos, a fin de que no afecten la evaluación de la mayoría de los datos, que se

ubicaron rangos de dispersión más cercanos.

Finalmente con esta evaluación se pudo determinar el grado de ecología (aporte

de los proyectos a la gestión ambiental), eficacia (Tiempo transcurrido para lograr

el objetivo) y la eficiencia (utilización de los recursos disponibles para lograr el

objetivo).

46

3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI

Por cuanto este estudio tiene el objetivo de evaluar el cumplimiento de las

mejores prácticas establecidas en la metodología de PMBOK, se analizó

adicionalmente las 9 áreas del conocimiento, estableciendo rangos de calificación

comprendidos entre 1 al 5, respecto la aplicación de los procesos durante el ciclo

de vida de cada proyecto, para lo cual se revisó la documentación levantada por

cada líder de proyecto.

Con la información levantada se procedió a evaluar por cada grupo el rango

promedio obtenido de tiempo en cada fase de los proyectos analizados y

representados en gráficos.

3.3.5 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS

PROYECTOS POR GRUPOS

Una vez recolectado los datos e información, se procedió a efectuar un análisis

individual de cada uno de los proyectos clasificados; es decir, de los de

Construcción de Tanques y de Construcción Civil, comparando la relación de

costo y tiempo entre los proyectos de un mismo grupo, con la finalidad de revisar

las variaciones dadas en cada grupo respecto de lo planificado versus lo

ejecutado, de acuerdo a lo explicado en el análisis de la muestra.

3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS

Para efectuar este análisis se recopiló la información de cada uno de los

proyectos y se describió todos los problemas encontrados que pueden ser las

causas de las desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, a estos problemas

se los agrupó de acuerdo a su semejanza.

Con toda la información obtenida se procedió a realizar una lluvia de ideas sobre

las razones por las cuales existen diferencias en la evaluación; se agrupó los

47

resultados obtenidos y se efectuó un análisis de frecuencias a fin de determinar

con la ayuda del diagrama de Pareto cuáles son las principales causas que

generan los problemas identificados.

3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS

Con las causas encontradas en el literal anterior se procedió a establecer el

gráfico correspondiente para visualizar la ley de Pareto, para lo cual se describen

las causas, se le asigna un valor de acuerdo al número de repeticiones y se

obtiene la frecuencia, se calcula la frecuencia acumulada y se obtiene el

porcentaje correspondiente.

Esto nos permite identificar el 20% de las causas que están generando el 80% de

los problemas en la gestión de los diferentes proyectos gestionados en la

Gerencia de Refinación.

3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO

PLAZO BASADO EN LA METODOLOGÍA PMI

3.5.1 ANÁLISIS FODA

Con la información obtenida en los análisis y evaluaciones efectuadas, se

procedió a identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas;

que pueden a su vez fortalecer, minimizar y/o eliminar actividades y procesos de

la dirección de proyectos para lograr una eficiente y eficaz gestión de acuerdo a lo

impulsado por el PMBOK.

3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Para determinar la propuesta de corto mediano y largo plazo, basados en la

metodología PMI para los procesos de gestión de proyectos de EPP, se procedió

a comparar los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas bajo los

48

diferentes parámetros indicados anteriormente, donde se pudo evidenciar de

acuerdo al análisis FODA varias debilidades y amenazas que presentan algunos

procesos de la dirección de proyectos de la Gerencia de Refinación en la gestión

global de sus proyectos.

En ese sentido se procedió a efectuar varias propuestas de mejora en relación a

lo establecido por el PMBOK a desarrollarse o cumplirse en los siguientes

períodos de tiempo, que se consideran como factibles para su ejecución:

ü Corto: Hasta en 1 año.

ü Mediano: De más de 1 año hasta 4 años.

ü Largo: Más de 4 años hasta 8 años.

3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES

EMPRESARIALES NECESARIAS PARA EL DESARROLLO

ADECUADO DE LOS PROYECTOS.

Con los datos obtenidos en el análisis de los diferentes proyectos que han sido

objeto de estudio a lo largo de esta investigación, se determinó una línea base de

condiciones empresariales basadas en los procesos del PMI y que se enfocan

principalmente en las debilidades encontradas.

En ese sentido, de acuerdo a los cinco procesos (Inicio, Planificación, Ejecución,

Monitoreo y Control y Cierre) y su relación con las 9 áreas de conocimiento del

PMBOK, se estableció la línea base mínima requerida que deben cumplir las

áreas de proyectos de la Gerencia de Refinación para fortalecer sus procesos y

mejorar paulatinamente su gestión, lo cual le permitirá en un determinado período

de tiempo incrementar el porcentaje de madurez en la dirección de proyectos.

49

4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS

4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EP PETROECUADOR (EPP) es una empresa pública cuyo objetivo es “Generar

riqueza y desarrollo sostenible para el Ecuador, con talento humano

comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte,

refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de

hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad,

cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental”; cuenta con un Plan de

Modernización de la Gestión Empresarial basado en la implementación de

diversos proyectos en varias áreas de la Empresa.

Para comprender cómo está estructurada esta gran empresa, a continuación en la

Figura 12, se puede observar el organigrama organizacional como tal y

posteriormente la estructura por procesos, debido a que actualmente coexisten

ambas como sucede en la mayoría de empresas públicas del país, donde se ha

iniciado una cultura o enfoque bajo procesos por disposición gubernamental, pero

estructuralmente los Departamentos y áreas funcionan bajo un orden jerárquico

organizacional que se rigen bajo la Normativa de Gestión.

50

Fig

ura

12

- O

rgan

igra

ma

Est

ruct

ural

EP

P

(F

uent

e: E

PP

201

4)

51

Como se puede observar en la Figura 12, la EPP está conformada

organizacionalmente por once Gerencias que dependen directamente de la

Gerencia General, cuatro Gerencias son de tipo operativo: Gerencia de

Transporte, Refinación, Comercio Internacional y Comercialización Nacional (cada

una cuenta con una Subgerencia de Proyectos); y, siete gerencias de nivel

administrativo.

4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS

4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa

En la Figura 13, se presenta el Mapa de Procesos de EPP

52

MAPA DE PROCESOSM

AC

RO

PR

OC

ES

OS

GO

BE

RN

AN

TE

S(G

)M

AC

RO

PR

OC

ES

OS

AG

RE

GA

DO

RE

SD

EV

AL

OR

(V)

MA

CR

OP

RO

CE

SO

SH

AB

ILIT

AN

TE

S(H

)

PLANIFICACIÓN, ASESORAMIENTO Y CONTROL EMPRESARIALPCA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOGTH

GESTIÓN FINANCIERAFIN

GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNTIC

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RELACIONES COMUNITARIASRSC

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTOMTO

SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTESSA

TRANSPORTE DE HIDROCARBUROSTRA

REFINACIÓN DE HIDROCARBUROSREF

COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROSCOM

ABS

GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO

PCA.10.DR-01 (v04)Resolución No. 2014053

25-02-2014

Figura 13 - Mapa de Procesos EPP (Fuente: EPP 2014)

Como se puede observar el Mapa de Procesos de EPP está divido de acuerdo

Macroprocesos, los mismos que a su vez tienen definidos los procesos de Nivel-1

de acuerdo a la actividad de la Empresa.

4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos

Son aquellos dan el direccionamiento a los demás procesos de la Empresa, en

EPP se encuentran dentro de este grupo los procesos de: planificación,

asesoramiento y de control empresarial, ubicándose dentro de éste: Planificación

y Gestión de Proyectos, que son los procesos de interés dentro de esta

investigación.

53

Igualmente y por las actividades de campo que ejecuta Petroecuador dentro de

este grupo, se encuentran los procesos de responsabilidad social y relaciones

comunitarias, presentados en la Figura 14.

Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP (Fuente: EPP 2014)

Como se puede observar dentro del Macroproceso Gobernante definido como

“Planificación, Asesoramiento y Control Empresarial”, se encuentra el Proceso de

Nivel 1, “Planificación y Gestión de Proyectos”, mismo que contiene los procesos

y subprocesos de interés en esta investigación.

4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos)

Son aquellos procesos que representan la actividad principal y son la razón de ser

de la empresa y se presentan en la Figura 15:

54

Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor Fuente: (EPP 2014)

Dentro de este grupo de macroprocesos, se han considerado los procesos de la

cadena de valor de EPP que son aquellos que generan valor y son de tipo

productivo, a excepción del macroproceso de Seguridad, Salud y Ambiente que

aunque no es parte de la razón de ser de la Empresa, está ubicado en este nivel

por cuestiones de la actividad industrial que realiza la EPP.

55

4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos)

Dan soporte a los demás procesos de la Empresa, dentro de este grupo se

encuentran los procesos de: Mantenimiento, Logística y Abastecimientos, Talento

Humano, Tecnologías de la Información (Tics) y Finanzas. Se representan en la

Figura 16:

Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor (Fuente: EPP 2014)

Como se puede igualmente observar, dentro de este grupo están todos los

procesos que son de apoyo para que los demás macroprocesos puedan cumplir

con sus actividades.

Cabe mencionar que la ubicación de los procesos dentro del mapa no da un nivel

de importancia entre ellos, sino más bien es una forma de agrupar todos los

procesos requeridos y de igual valor para la Empresa, ya que si uno de ellos no

funciona provocaría que alguno de los otros procesos tampoco logre cumplir su

objetivo.

Este trabajo como se ha mencionado anteriormente centra su estudio en la

Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación, una de las gerencias

más grandes e importantes de la EPP tanto por las operaciones que ejecuta,

tamaño de las instalaciones, número de personal, así como por el manejo de

importantes presupuestos de inversión, siendo sus refinerías (Refinería

56

Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi), las plantas industriales de vital

importancia para el desarrollo económico del país.

A continuación en la Figura 17, se presenta el organigrama de la Gerencia de

Refinación:

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

DE GESTIÓN

DEPARTAMENTO DE GERENCIAMIENTO DE

PROYECTOS (PMO CORPORATIVA)

GERENCIA DE REFINACIÓN

SUBGERENCIA DE OPERACIONES

SUBGERENCIA DE PROYECTOS

SUPERINTENDENCIAS REFINERÍAS

ESMERALDAS,LA LIBERTAD YSHUSHUFINDI

DEPARTAMENTO DE CONTROL, AVANCE Y FISCALIZACIÓN DE

PROYECTOS

COORDINACIONES DE PROYECTOSREFINERÍAS DE

ESMERALDAS, LA LIBERTAD Y PROYECTOS

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE

PROYECTOS

Organigrama Gerencia de Refinación Organigrama Gerencia de Planificación y Control de Gestión

Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos (Fuente: Autores 2014)

La estructura actual de Proyectos de EPP no se encuentra jerárquicamente

ordenada, ya que por un lado se cuenta con un Departamento de Gerenciamiento

de Proyectos (PMO Corporativa); y, por otro dentro de cada Gerencia, existen las

Subgerencias de Proyectos y Coordinaciones de Proyectos, que si bien están en

coordinación con el Departamento de la PMO jerárquicamente reportan a su

Gerencia, en este caso a la Gerencia de Refinación; es decir no existe una

adecuada interrelación entre las oficinas de Proyectos y la Gerencia General.

La Subgerencia de Proyectos es un departamento cuya misión principal es la de

desarrollar e implementar los proyectos de la Gerencia de Refinación, así como la

gestión del portafolio de los mismos. Estos proyectos, en gran porcentaje

provienen de los Procesos de Operación, Producción, Mantenimiento y otras

actividades propias de las Refinerías.

57

4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos

En la Figura 18 podemos observar los procesos de Nivel 1 de Proyectos, se

muestra los procesos de entrada o insumos, las fases de los procesos, así como

la salida a las diferentes áreas “clientes”. Dentro de cada proceso, existe a su vez

un nivel de procesos 2 o subprocesos donde a través de los diagramas de flujo se

determina las actividades a desarrollarse en cada una de las fases o procesos de

proyectos.

Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos (Fuente: EPP 2014)

El macroproceso actualmente definido en la Normativa de Procesos de EPP para

la gestión de proyectos, ha determinado los siguientes subprocesos:

Ø Ejecutar la Fase de Diagnóstico,

Ø Ejecutar la Fase de Perfil,

Ø Ejecutar la Fase de Pre-factibilidad y Factibilidad,

Ø Ejecutar la Fase de Diseño

Ø Ejecutar la Fase de Inversión

58

Dentro de los procesos de gestión de proyectos en cada gerencia de EPP, se

manejan diferentes metodologías y herramientas; así también son diferentes los

criterios de los equipos de proyectos, por lo cual a partir del 2013 se creó la

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), como una unidad de la organización

encargada de desarrollar, difundir y actualizar políticas, metodologías y

herramientas relacionadas con la gestión de los proyectos, programas y

portafolios de la empresa.

Actualmente, la Gerencia de Refinación cuenta con procesos y procedimientos

levantados en la fase preliminar de la creación de una PMO. Así mismo se debe

considerar que EPP cuenta con la herramienta Primavera P6 (Oracle) para la

planificación, seguimiento y control de proyectos.

4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

La Gerencia de Refinación de EPP cuenta dentro de su portafolio de proyectos en

el año 2013 y 2014; con 50 proyectos los mismos que se encuentran repartidos

por cada una de las refinerías como se explica en la Figura 19. El detalle del

portafolio se puede visualizar en el Anexo B.

El porcentaje de distribución de proyectos asignados a cada Refinería se puede

observar en la Tabla 8:

Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería

REFINERÍA N° DE

PROYECTOS

Refinería Esmeraldas 29

Refinería Shushufindi 6

Refinería Libertad 15

TOTAL 50

59

Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería

Se puede determinar que el 58% de los proyectos están a cargo de Refinería

Esmeraldas, esto se debe principalmente a que en esta planta industrial se está

ejecutando el Programa de Rehabilitación de Refinería Esmeraldas, así como el

Programa de Sostenimiento de Plantas; programas considerados de alto nivel y

de gran envergadura, que desembocan a su vez en un sinnúmero de proyectos

de diferentes tamaños.

A continuación se describe la clasificación de proyectos por el tipo de bien:

Ø Construcción de tanques: En este grupo existen 5 proyectos que son

muy semejantes en su alcance, ya que en los mismos se realizan las

siguientes actividades: levantamiento topográfico, estudio de tierras, diseño

del tanque, determinación del tipo de techo y escaleras, construcción,

pruebas de los mismos, etc.

Ø Construcción civil: En este grupo se encuentran concentrados 12

proyectos, los cuales son semejantes entre sí por los procesos

60

constructivos, actividades, rubros estándar, equipos de construcción, mano

de obra, materia prima, etc., y su producto final es la construcción de obras

civiles como edificios, talleres, casetas, etc.

Ø Sostenimiento de plantas: En este grupo existen 33 proyectos, muy

diferentes entre sí tanto por sus actividades técnicas, como por su

complejidad de ejecución en algunas áreas de las plantas industriales, así

también por sus costos y tiempos muy diversos que dificultan encontrar

razones comunes o generales para comparar dichos proyectos, sus causas

y principales problemáticas, por lo que, al ser tan diverso el universo de

estudio no se lo considera para esta investigación.

Este estudio está orientado en los dos primeros grupos mencionados ya que se

tiene una muestra más representativa que permite analizar con menor error las

causas del no cumplimiento de la planificación de los proyectos; por lo cual el

tercer grupo “sostenimiento de plantas” al tener información muy dispersa y

diferente entre sí, se tendría que analizar muchas variables que no permitirían

definir un lineamiento base que ayude a establecer una línea de madurez para la

Empresa.

A continuación en la Tabla 9 se describen los proyectos según su clasificación.

Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio

Grupos de Proyectos

Construcción Tanques 5

Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina.

Construcción 2 Tanques de 10.000 Barriles Fuel Oíl

No. 6.

Construcción de tres tanques: Diésel (30,000 bls.),

Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.).

Construcción tanque de 250.000 Bls RLL

Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium.

61

Construcción Civil 12

Construcción taller de calderería y soldadura. de RLL

Construcción de Casetas Anti-explosión REE

Construcción de bloques de habitaciones REE

Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA

Construcción casetas para los operadores CCR

Construcción taller limpieza de Intercambiadores

Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para

Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de

Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de

Mantenimiento

Remodelación Edificio Administrativo

Construcción de Nuevo Chatarrero REE

Construcción del edificio laboratorio de Control de

Calidad., pavimentación

de vías REE

Construcción de pavimento rígido CIS

Construcción áreas de trabajo Subgerencia de

Proyectos, Programación de la Producción y

Contratos.

Construcción taller de calderería y soldadura de RLL

Total 17

A continuación se presenta la Figura 20 en la que se observa el porcentaje de

proyectos que pertenecen a cada clasificación.

Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto

62

La mayor cantidad de proyectos de la Gerencia de Refinación (66%) son de

sostenimiento de plantas, por su nivel de importancia ya que permiten garantizar y

mejorar la infraestructura operativa y la disponibilidad de las plantas de

Refinación.

De ésta clasificación o agrupación por semejanza, se estratificó en grupos de

acuerdo al costo y se subdividió de acuerdo al tiempo de ejecución del proyecto,

como se detalla en la Tabla 10 que se presenta a continuación.

Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo GRUPO No. 1

Rangos en costos N° de Proy.

Costo del proyecto

Rangos en

tiempos

Tiempo

Real Nombre del proyecto

1.000.001 - 10.000.000

4 SUBGRU

PO A

$ 1.241.778,35

500-1000

534 Construcción taller de calderería y soldadura de RLL

$ 3.363.980,00 1.069

Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina.

$ 5.348.444,23 828

Construcción de Casetas Anti-explosión REE

$ 6.085.364,11 962

Construcción de bloques de habitaciones REE

5 SUBGRU

PO. B

$ 1.407.595,94

1001 - 1500

1.391 Readecuación Civil, Mecánica del Área de TEA

$ 2.947.869,00 1.065

Construcción 2 Tanques de 10.000 Barriles Fuel Oil No. 6.

$ 3.515.264,69 1.585

Construcción casetas para los operadores CCR

$ 4.117.750,00 1330

Construcción taller limpieza de Intercambiadores

$ 5.394.653,10

1.134

Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento

GRUPO No. 2

Rangos en costos N° de Proy.

Costo del proyecto

(USD)

Rangos en

tiempos (días)

Tiempo

Real (días)

Nombre del proyecto

10.000.001-50.000.000

3 SUBGRU

PO C

$ 10.596.403,21

501-1000 678

Construcción de tres tanques: Diésel (30,000 bls.), Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.).

$ 10.578.814,99 900 Remodelación Edificio Administrativo

$ 10.135.626,31 893 Construcción de Nuevo Chatarrero REE

2 SUBGRU

PO D

$ 48.726.190,20 1001-1500 1.826

Construcción del edificio laboratorio de Control de calidad y pavimentación de vías REE

$ 12.498.066,91 2.727 Construcción tanque de 250.000 Bls RLL

63

GRUPO N°3

Rangos en costos N° de

proyectos

Costo del proyecto

Rangos en

tiempos

Tiempo

Real Nombre del proyecto

0 - 1000000 3

SUBGRUPO E

$ 434.821,00

501-1500

1.303 Construcción de pavimento rígido CIS

$ 680.000,00 702

Construcción áreas de trabajo Subgerencia de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos.

$ 763.322,00 845 Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium.

4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA.

Para analizar la muestra se utilizó a cada grupo y subgrupo de proyectos

detallados de la Tabla 10, y se comparó entre sí bajo los cinco parámetros de

evaluación que fueron descritos en el marco teórico como son:

Ø El ciclo de vida del proyecto

Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente.

Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad.

Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK

Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado).

A continuación se detalla el levantamiento de información de cada uno de los

proyectos seleccionados, de acuerdo a la estratificación de los grupos

establecidos.

4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

En la Tabla 11, se presenta el análisis individual consolidado de las variaciones

en tiempo de cada una de las fases del ciclo de vida de cada grupo de proyecto.

64

T

abla

11

– V

aria

cion

es d

e T

iem

po p

or g

rupo

y p

or f

ase

del p

roye

cto

Gru

po

1

Sub

gru

po

A

Inic

io

Pla

nif

icac

. Ej

ecu

ció

n

Cie

rre

To

tal

Inic

io

Pla

nif

icac

. Ej

ecu

ció

n

Cie

rre

To

tal

Co

nst

rucc

ión

de

nu

evo

tal

ler

de

cald

erer

ía y

so

ldad

ura

de

RLL

7

1

73

308

4

6

534

1

,3%

3

2,4

%

57

,7%

8

,6%

1

00,0

%

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 7

0.0

00

Bls

. par

a ga

solin

a.

162

3

96

420

9

1

1.0

69

1

5,2

%

37

,0%

3

9,3

%

8,5

%

100

,0%

Co

nst

rucc

ión

de

Cas

etas

An

ti e

xplo

sió

n R

EE

35

2

31

562

1

27

955

3

,7%

2

4,2

%

58

,8%

1

3,3

%

100

,0%

Co

nst

rucc

ión

de

blo

qu

es d

e h

abit

acio

nes

en

la

urb

aniz

ació

n d

e R

efin

ería

Esm

eral

das

4

9

173

6

04

136

9

62

5,1

%

18

,0%

6

2,8

%

14

,1%

1

00,0

%

Gru

po

1

Sub

gru

po

B

Rea

dec

uac

ión

Civ

il y

Mec

ánic

a d

el Á

rea

de

TEA

1

62

796

3

59

74

1

.39

1

11

,6%

5

7,2

%

25

,8%

5

,3%

1

00,0

%

Co

nst

rucc

ión

y M

on

taje

de

Do

s Ta

nq

ues

de

10

.000

Bar

rile

s c/

u p

ara

Pre

par

ar y

A

lmac

enar

Fu

el O

il N

o. 6

. 1

62

381

5

22

0 1

.06

5

15

,2%

3

5,8

%

49

,0%

0

,0%

1

00,0

%

Dis

eño

y c

on

stru

cció

n d

e ca

seta

s a

pru

eba

de

exp

losi

ón

par

a lo

s o

per

ado

res

de

cam

po

en

CC

R, I

som

eriz

ado

ra e

Inst

rum

ento

s 6

1

354

9

86

184

1

.58

5

3,8

%

22

,3%

6

2,2

%

11

,6%

1

00,0

%

Gru

po

2

Sub

gru

po

C

Co

nst

rucc

ión

de

Talle

r p

ara

Lim

pie

za d

e In

terc

amb

iad

ore

s 1

87

355

5

27

261

1

.33

0

14

,1%

2

6,7

%

39

,6%

1

9,6

%

100

,0%

65

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e Ed

ific

io A

nti

Ex

plo

sió

n p

ara

Pro

yect

os,

Arc

hiv

o T

écn

ico

, C

oo

rdin

ació

n G

ener

al d

e A

po

yo T

écn

ico

de

la P

rod

ucc

ión

e In

ten

den

cia

de

Man

ten

imie

nto

35

1

80

778

1

41

1.1

34

3

,1%

1

5,9

%

68

,6%

1

2,4

%

100

,0%

Gru

po

2

Sub

gru

po

D

Des

mo

nta

je, o

bra

civ

il, c

on

stru

cció

n y

p

reco

mis

ion

ado

de

tres

tan

qu

es d

e al

mac

enam

ien

to: D

iese

l (30

,00

0 b

ls),

Fu

el O

il (7

0,0

00 b

ls)

y Je

t A

(1

0,0

00

bls

)

17

2

83

369

9

6

78

2,5

%

41

,7%

5

4,4

%

1,3

%

100

,0%

Rem

od

elac

ión

Ed

ific

io A

dm

inis

trat

ivo

1

6

150

6

43

91

9

00

1,8

%

16

,7%

7

1,4

%

10

,1%

1

00,0

%

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e N

uev

o C

hat

arre

ro

de

Ref

iner

ía E

smer

ald

as

35

1

50

643

6

5

893

3

,9%

1

6,8

%

72

,0%

7

,3%

1

00,0

%

Co

nst

rucc

ión

del

ed

ific

io la

bo

rato

rio

de

C.C

.,

pav

imen

taci

ón

de

vías

1

67

300

1

328

3

1 1

.82

6

9,1

%

16

,4%

7

2,7

%

1,7

%

100

,0%

Co

nst

rucc

ión

, in

stal

ació

n y

pu

esta

en

se

rvic

io d

e u

n t

anq

ue

de

25

0.0

00 B

ls p

ara

cr

ud

o e

n R

LL

792

1

09

1.8

21

5

2

.72

7

29

,0%

4

,0%

6

6,8

%

0,2

%

100

,0%

Gru

po

3

Sub

gru

po

E

Co

nst

rucc

ión

de

pav

imen

to r

ígid

o C

IS

0

1.0

52

2

37

14

1

.30

3

0,0

%

80

,7%

1

8,2

%

1,1

%

100

,0%

Co

nst

rucc

ión

áre

as d

e tr

abaj

o S

ub

gere

nci

a d

e P

roye

cto

s, P

rogr

amac

ión

de

la

Pro

du

cció

n y

Co

ntr

ato

s 6

1 3

58

215

6

8 7

02

8,7

%

51

,0%

3

0,6

%

9,7

%

100

,0%

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 30

.000

Bls

. Die

sel

Pre

miu

m

162

3

67

237

7

9

845

1

9,2

%

43

,4%

2

8,0

%

9,3

%

100

,0%

66

Con los datos anteriormente indicados, se procedió a realizar comparaciones

entre los proyectos de cada grupo, según el tiempo de desarrollo en cada fase.

En la Figura 21 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación

al Grupo No. 1:

Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto

Como podemos observar, este gráfico nos señala que la mayor cantidad de

tiempo se lleva la ejecución del proyecto en un promedio de 51,5% y en la

planificación en 29,9%


al Grupo No. 2:

67


Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en ejecución

se ha utilizado el 67,5% a diferencia que en planificación solo el19,1%


al Grupo No. 3:

68


Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en

planificación ocupa el 54,6% del tiempo total del proyecto u en ejecución el 26,2%

En la siguiente Tabla 12 resumen se observa por grupo los porcentajes ocupados

por cada grupo y el promedio total.

Tabla 12 – Tabla resumen por grupo

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Total 9,7% 34,6% 48,4% 7,3%

Grupo 1 8,1% 29,9% 51,5% 10,4%

Grupo 2 9,3% 19,1% 67,5% 4,1%

Grupo3 11,8% 54,6% 26,2% 7,4%

69

4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL

PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE

Se compara a continuación entre el objetivo y el alcance original con el que

finalmente concluyó el proyecto.

4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1

En este grupo se encuentran nueve (9) proyectos, referenciados anteriormente en

la Tabla 8, a los cuales se subdividió en dos subgrupos los cuales se encuentran

dentro de un mismo rango de tiempo, siendo cuatro (4) los que están entre 500 -

1000 días y 5 los que están entre 1001- 1500 días de duración de todo el

proyecto.

SUBGRUPO A

4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL

ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE

Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance

planificado del proyecto con el producto terminado.

PLANIFICACIÓN INICIAL

El objetivo de este proyecto consistió en atender rápidamente los trabajos de las

plantas de procesos, por medio del diseño y construcción del nuevo taller con 14

cubículos para soldadores, oficinas para 3 supervisores, oficinas para 4 técnicos

líderes, sala de reuniones general, bodega para materiales varios, área de

almacenamiento de gases activos e inertes, área de confinamiento de compresor,

torno, baterías sanitarias, implantación de puente grúa interior, patios de taller con

cubierta elevada.

70

ESTADO ACTUAL.

El proyecto ha concluido y el personal de mantenimiento, está haciendo uso del

taller cumpliendo con el alcance y los objetivos del proyecto.

En la Figura 24, se observa el estado de construcción, el cual cumple con el

objeto del proyecto.

Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura

TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK

A continuación se presenta la Figura 25, donde se encuentra desglosado por días

y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las

cuatro fases del proyecto como lo menciona el PMBOK.

Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases

71

Esta Figura 25 nos muestra, como resultado que el mayor tiempo utilizado en la

ejecución de este proyecto es de 308 días lo que corresponde al 58%.

En la Figura 26, se muestra la curva de avance físico de este proyecto.

Figura 26 - Avance físico

Como se pude observar en la Figura 25 en la curva de avance físico del proyecto

se realizaron acciones por parte de la contratista para recuperar la desviación con

respecto a lo planificado.

4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina.


Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance

planificado del proyecto con el producto terminado.


Su objetivo es facilitar las operaciones de limpieza, recepción y mezcla de

gasolina en RLL. Además disminuir la contaminación al ambiente de los vapores

72

de gasolina al cambiar de techo fijo a techo flotante, cumpliendo las normas API y

de EPP.

ESTADO ACTUAL

El proyecto se cumplió y el tanque está operando normalmente sin ninguna

novedad, lo cual se puede observar en la Figura 27:

Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina



y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las

cuatro fases del proyecto.

73


En la figura 28 se observó que el tiempo ocupado entre la planificación y la

ejecución es del 37% y 39 % respectivamente.

En la Figura 29 se puede observar la curva de avance físico del proyecto:

Figura 29 - Avance físico Fuente (EPP-2014)

74

En este proyecto se puede observar que existió una mínima desviación con

respecto a lo planificado la cual fue corregida por parte del contratista durante la

ejecución del mismo.

4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE

ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.


El alcance de estos trabajos consisten en la construcción de cuatro casetas Anti-

explosión y un comedor tipo Bunker para el personal de las Unidades de:

Catalíticas 1, No Catalíticas 1-2 y Llenaderas con una superficie de construcción

aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y losa maciza

de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti explosión

ESTADO ACTUAL.

Estas casetas permiten actualmente albergar a los operadores de las diferentes

plantas de forma segura y facilitar el trabajo en un área de alto riesgo de

accidentes, brindando comodidad al personal con sistema de calefacción y áreas

de control y salas de reuniones.

A continuación en la Figura 30, se puede apreciar la construcción de las casetas:

Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas


75





4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de

Refinería Esmeraldas


PLANIFICACIÓN INICIAL:

El objetivo fue construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de

Refinería Esmeraldas, para asegurar la integridad física del personal, disminuir los

niveles de incidentes por inseguridad física y obtener una disponibilidad inmediata

y permanente del personal técnico-operativo.

ESTADO ACTUAL:

El bloque de habitaciones está en funcionamiento y actualmente sirve para recibir

al personal técnico que se dirige a realizar trabajos en Refinería, cuenta con

servicio de limpieza y alimentación. A continuación en la Figura 32 se presenta, el

estado actual de este proyecto:

76

Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales

En la siguiente Tabla 12 se presenta la variación económica y la variación en

plazo de la etapa de ejecución del proyecto.


A continuación se presenta la Figura 33, se encuentra desglosado por días y

porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las



A continuación en la Figura 34, se muestra el avance físico de este proyecto:

77

Figura 34 - Avance físico Fuente (EPP-2014)

El avance físico de este proyecto según el informe de la fiscalización indica que el

proyecto se desarrolló según lo planificado.

SUBGRUPO B

4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea



Este proyecto fue concebido con el fin de garantizar la mitigación del riesgo de

incendio debido a la presencia de hidrocarburos, y la remediación ambiental al

eliminar el pasivo ambiental, es decir:

Ø Controlar el exceso de hidrocarburo líquido.

Ø Reducir el riesgo de incendio.

78

Ø Reducir contaminación ambiental.

El alcance general del proyecto contempla:

Ø Montaje de un Recibidor de hidrocarburo con sus respectivas boquillas, y

con todas las líneas de interconexión necesarias.

Ø Adquisición y montaje de dos bombas, aplicación de pintura y pruebas.

Ø Construcción de vía de acceso hacia el Recibidor Y-ME2004.

Ø Construcción de Cubeto y Arquetas de hormigón armado.

ESTADO ACTUAL

La tea entro en operación junto con la puesta en operación de las plantas

después del par programado, con lo cual se eliminó un pasivo ambiental de

grandes proporciones, además de dar seguridad su operación.

A continuación en la Figura 35, se muestra el estado de este proyecto:

Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea



y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las


79


Como se puede observar en la gráfica, este proyecto tiene un largo tiempo de

planificación.

A continuación en la Figura 37, se muestra la curva de avance físico de este

proyecto:


Fuente (EPP-2014)

Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 37, donde se

observa que el proyecto cumple con lo planificado después de realizar los

cambios de alcance respectivos.

80

4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los

operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos

La CCR es la Unidad de Regeneración de catalizador CR401-A.



La concepción de este proyecto es la construcción de 4 casetas anti explosión y 1

comedor, cumpliendo con los requerimientos, códigos de construcción y

especificaciones. El Alcance de estos trabajos, consisten en la construcción de

cuatro casetas Anti-explosión, y un comedor tipo Bunker para el personal de las

Unidades de, Catalíticas 1, No Catalíticas 1 y 2, Llenaderas con una superficie de

construcción aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y

losa maciza de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti-explosión.

ESTADO ACTUAL

Las casetas fueron entregadas y están siendo utilizadas por los operadores dando

seguridad y brindando confort al personal al contar con un lugar cerca de las

plantas con facilidades para su trabajo y para realizar reuniones para organizar

las labores diarias.

En la Figura 38 se muestra el avance de este proyecto:

Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos

81



y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una del

proyecto.


A continuación el Figura 40, se presenta la curva de avance físico de este

proyecto:

Figura 40 - Avance Físico Fuente: (EPP-2014)

82

Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 40 donde se

observa que el proyecto cumple lo planificado después de realizar los cambios de

alcance requeridos.

4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores



El objetivo del proyecto es proporcionar un área especializada para la limpieza de

intercambiadores, cumpliendo con normativa de seguridad industrial y ambiental

vigente, además de controlar los residuos líquidos generados por la limpieza de

intercambiadores.

El alcance general para la primera fase contempla:

Ø Construcción de un galpón para limpieza de intercambiadores

Ø Construcción de pozos o piscinas que recolecten las aguas aceitosas tras

la limpieza de los intercambiadores

ESTADO ACTUAL

El taller de intercambiadores se encuentra en funcionamiento dando facilidades

para que el área de mantenimiento.

Este proyecto permite que el personal realice su trabajo en una área adecuada

con facilidades y evitando exista fluidos que no sean canalizados correctamente y

produzcan un pasivo ambiental.

A continuación en la Figura 41, se presenta el avance de este proyecto:

83

Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores



y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las



A continuación en la Figura 43, se presenta la curva de avance físico del proyecto:

84


Fuente: (EPP-2014)

Este proyecto se desarrolló dentro de lo planificado y existió un tiempo donde se

realizó un adelanto de actividades, como lo muestra la Figura 43.

4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para

Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de

la Producción e Intendencia de Mantenimiento



El objetivo es contar con una edificación anti explosión de un área suficiente e

instalaciones eléctricas, electrónicas y mecánicas adecuadas, para

funcionamiento de los laboratorios de materiales, metalurgia, de aceites

lubricantes y corrosión, además de oficinas y bodegas que brinden la seguridad

necesaria para equipos e insumos.

El alcance general para este proyecto contempla:

Ø Levantamiento topográfico

Ø Estudio de suelos

Ø Ingeniería de detalle

85

Ø Implementación obra civil (movimientos de tierra, estructuras de hormigón,

mamposterías, sistemas de drenaje, etc.)

Ø Implementación obra eléctrica y de datos

Ø Implementación obra seguridad industrial

ESTADO ACTUAL

En el edificio se encuentra laborando personal de las áreas de proyectos,

mantenimiento y archivo técnico, brindando un área confortable que incluye un

auditorio y laboratorios.

A continuación en la Figura 44, se evidencia la ejecución de este proyecto:

Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y Mantenimiento





86


A continuación en la Figura 46, se observa la curva de avance físico de este

proyecto:

Figura 46 - Avance físico Fuente: (EPP-2014)

De la Figura 46 de avance físico, se observa que se ejecutó según la última

planificación realizada después de los cambios al alcance del proyecto.

87

4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2

En el grupo No. 2 están contemplados 5 Proyectos, los cuales a su vez se dividen

en 2 subgrupos por rangos en tiempos de 501-1000 días de duración y de 1001-

1500 días respectivamente.

4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres

tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y

Jet A (10,000 bls).



Este proyecto consiste en desarrollo de la Ingeniería, desmontaje de tanques,

líneas y obra civil, construcción de tanques, conforme indica el estudio;

acoplamiento del sistema nuevo con el actual, con lo que se lograra evitar

contaminación al medio ambiente por fugas a través de los remaches, de turbo,

diésel y residuo, mejorar la infraestructura de almacenamiento de RLL e

incrementar la confiabilidad en el almacenamiento de combustibles.

ESTADO ACTUAL

Los tanques actualmente se encuentran operando y brindando una mayor

capacidad de almacenamiento.





88


De acuerdo al gráfico, se puede observar que el mayor porcentaje ocupado en la

cuatro fases, se encuentran en la de planificación con el 22% y la de ejecución

con el 74%.

4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo



Plantear una propuesta arquitectónica que permita aportar con el dinamismo de la

nueva planta industrial, priorizando la seguridad y funcionalidad, con criterios

bioclimáticos, ofreciendo a los funcionarios un sitio con ambiente laboral

agradable, moderno y que se integre al entorno natural y construido en refinería.

El alcance consiste en:

Ø Replanteo total de las oficinas, reformulación de áreas de trabajo y

circulaciones;

Ø -Uniformización de oficinas, archivos, creación de área de periféricos;

Ø Diseño con criterio bioclimático en el edificio administrativo que mejora la

eficiencia del aire acondicionad.

89

ESTADO ACTUAL

El edificio administrativo fue inaugurado y actualmente está funcionando la

Gerencia General, Superintendencia, y áreas de apoyo, se puede observar el

mismo en la Figura 48.

Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo






De la Figura 49 se observó que el proyecto ocupó en su ejecución 82% del tiempo

total del proyecto.

90

4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería

Esmeraldas.



Era necesario establecer un área adecuada y organizada para poder almacenar la

chatarra hasta que sea llevada a áreas externas, pues la Refinería Esmeraldas

cuenta con un espacio (área abierta) donde se almacenan todos los desechos de

metales, equipos, entre otros, generados por los trabajos de mantenimiento

realizados. Sin embargo, como esta chatarra se encuentra a la intemperie las

condiciones ambientales generan el desgaste de la misma y acumulación de

agua, basura, entre otros, promocionando a la vez una mala imagen de la

empresa al no contar con un lugar adecuado para la misma.

ESTADO ACTUAL

El espacio adecuado para almacenar la chatarra que salió de la Rehabilitación de

Refinería Esmeraldas fue oportuno ya que no existía un lugar adecuado para

almacenar la inmensa cantidad de equipos que fueron cambiados.

En la Figura 50, se puede observar el estado actual de este proyecto:

Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero

91






4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de

250.000 Bls para crudo en RLL



El objetivo es conseguir un aumento de más del 30% de la capacidad de

almacenamiento de Refinería La Libertad (RLL), para obtener un tiempo más

prolongado para la residencia en el crudo que permita una mejor separación del

agua, sólidos y crudo.

ESTADO ACTUAL

El proyecto finalizó y actualmente se encuentra operando.

92


A continuación se presenta la Figura 52, el desglosado por días y porcentajes

respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases

del proyecto.


La figura 51 ocupa muy poco tiempo para su planificación, pero el 29& en la etapa

de inicio y el 68% para la ejecución.

4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3

4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS.



El objetivo de este proyecto es contar con una vía óptima para la evacuación del

personal que se encuentre en el interior del CIS, ante una eventual contingencia

en las Unidades Operativas. Completar la vía desde la Refinería Amazonas hasta

el Dispensario Médico, mejorando la evacuación de aguas lluvia superficiales y de

escorrentía. Mejorar las condiciones de seguridad industrial del personal que

93

labora en las áreas de proceso y de seguridad de circulación vehicular; preservar

el estado del parque automotor, reducir sus costos de mantenimiento e

incrementar su vida útil.

Su alcance consiste en construcción de una vía de hormigón armado de 8 m. de

ancho y de 0.20 m. de espesor para cubrir un área de 3,640 m2, con aceras,

bordillos, protección vehicular y alcantarillas. Construcción, en un área de 1,800

m2, de un parqueadero también con vía de acceso, todo de hormigón armado.

ESTADO ACTUAL

Este proyecto está concluido y actualmente transitan normalmente y se cuenta

con buen sistema de evacuación de aguas lluvias, lo cual se muestra en la Figura

53.

Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi





94


La planificación en este proyecto ocupa el 79 % de su tiempo total y el 20% de su

ejecución.

4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium



El disponer de un tanque de almacenamiento para Diésel Premium de mayor

capacidad ayudará a evitar retrasos en despachos por auto tanques ya que

Refinería dispone solo de una capacidad de 2000 Bls y la demanda sobrepasa los

3500 Bls además de asegurar que los despachos de Diésel correspondan a

valores reales. Tener un diésel Premium libre de contaminación y los usuarios de

este combustible disponen de un producto de mejor calidad y menos dañino al

medio ambiente.

ESTADO ACTUAL

El tanque se encuentra operando sin ninguna novedad, como se muestra en la

figura 55:

95

Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium


A continuación se presenta la figura 56, donde se encuentra desglosado por días




A continuación en la Figura 57, se presenta la curva de avance físico del proyecto:

96


Según la Figura 57 este proyecto se mantuvo una curva de avance físico regular

respecto de lo planificado versus lo ejecutado, es decir no existió mayor variación

en la fases del mismo.

4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DE

PROYECTOS BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI

Bajo el estándar de Gestión de proyectos del PMI, se aplicó esta metodología a

ocho (8) proyectos de la Gerencia de Refinación, distribuidos en las tres

Refinerías, de acuerdo al siguiente detalle:

Refinería Esmeraldas:

1.- Sistema de Sellado

2.- Proyecto de Fiscalización y Gerenciamiento del Programa de Rehabilitación

Refinería Shushufindi

3.- Diseño y Construcción de áreas de trabajo de la Supervisión de Proyectos,

Programas de la Producción y Contratos.

4.- Construcción de Montaje de 2 Tanques de 10.000 Bls.

97

Refinería La Libertad

5.- Sistema de Deslastre

6.- Automatización Taquería

Matriz Quito

7.- Automatización Taquería

8.- Laboratorio de Control de Calidad

De estos ocho proyectos, los que resultan para el análisis y comparación de

acuerdo a los parámetros determinados en la muestra, son los proyectos 3,4 y 8.

A continuación se presenta el análisis de los proyectos, que se encuentran dentro

del orden de grupos seleccionados (1,2 y 3).

4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u

para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6.



Dotar de combustible a las Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino que

requieren para su normal funcionamiento.

Al alcance construcción y montaje de dos tanques de 10.000 bls. c/u para

preparar y almacenar Fuel Oil N°6, para lo cual se realizará la ingeniería básica y

de detalle, obra civil, mecánica y eléctrica; inspección, calibración volumétrica,

sistema de protección catódica, instalación del sistema de detección de incendios,

pruebas y puesta en operación. Actualmente Refinería Shushufindi no procesa

Fuel Oil N°.6 por lo que se espera construir dos tanques para almacenamiento y

despacho de dicho producto, esta necesidad se origina a partir de que las

Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino requieren para su normal

funcionamiento, la cantidad aproximada de 28.000 y 55.093 Gls./día

98

respectivamente; por lo cual se requiere implementar el sistema adecuado para la

preparación y almacenaje de dicho producto.

ESTADO ACTUAL

Los dos tanques se encuentran produciendo Fuel Oil N6, dependiendo de la

demanda de dicho producto.

A continuación en la Figura 58, se puede observar el avance de la construcción

de éstos tanques:

Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6





99


4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos,

Programación de la Producción y Contratos de RSH



El objetivo de este proyecto es contar con ambientes apropiados y áreas

funcionales para el número de personal de las áreas Supervisión de Proyectos,

Programación y Control de la Producción, Supervisión de Contratos y Apoyo

Técnico de la Producción de Refinería Shushufindi, que permitan el desarrollo de

labores en forma adecuada y eficiente, para el cumplimiento de las funciones

diarias que permitan alcanzar los objetivos Empresariales

Eliminar la estreches del espacio actual (90 mt2) en el cual laboran 15

funcionarios, número que será incrementado a 24, que no les permite el desarrollo

normal de sus tareas, como tampoco llevar un archivo adecuado de los

documentos y mantener una ubicación ordenada de los equipos y materiales de

oficina.

ESTADO ACTUAL

El edificio actualmente está siendo utilizado por varios departamentos de

Refinería Shushufindi, lo cual se muestra en la Figura 60:

100

Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH

4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y

pavimentación de vías de REE



El objetivo es construir un laboratorio central de análisis en donde estarán

ubicados todos los equipos para efectuar los análisis de acuerda a la norma ISO y

además de todos los servicios básicos como accesos a los diferentes áreas de

Refinería con espacios verdes.

El alcance es: Construcción e instalación de un área de máquinas un área de

almacenamiento de químicos, reactivos y materiales de consumo fungible dotar

de un espacio ergonómico al personal que trabajo en el área.

ESTADO ACTUAL

El laboratorio está funcionando normalmente y aloja a varios profesionales con

espacios y equipos adecuados para los ensayos.

101



y porcentajes respectivamente los tiempos que tomó cumplir cada una de las



4.3.3.1.4 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL

PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE

Del análisis anterior realizados a todos los proyectos, se concluye que los mismos

cumplieron en su etapa final el objetivo del proyecto, además algunos de ellos

incrementaron el alcance con el fin de completar los requerimiento que fueron

surgiendo por parte de los usuarios e involucrados, mostrando como resultado

que 14 de los 17 proyectos objeto de estudio, incrementaron en costo, alcance y

tiempo.

Existen proyectos como se menciona en el análisis individual que la falta de

planificación y e incluir a todos los involucrados desde el inicio del proyecto,

ocasionó que se den muchos cambios en el alcance de los mismos.

102

4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS

DE LAS 5 “e”

Para poder evaluar la eficiencia y la eficacia se realizó diagramas de dispersión

con los datos de las diferencias de “costos” en la ejecución del proyecto, como se

muestra en la Figura 62.

Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo

De la Figura 62, se puede observar que 14 de los proyectos se encuentran en un

rango de 0 a 200% de incremento de costo con respecto al original, 1 proyecto

llega hasta a 400% de incremento y 2 superan el 1000% de incremento.

A continuación en la Figura 63, se muestra el diagrama de dispersión con los

datos de las diferencias de “tiempos” en la ejecución del proyecto.

103

Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo

De la Figura 63 se observa que 13 proyectos están en un rango de o%-200% de

diferencia entre el tiempo original contratado, 2 están entre 200 a 300%, y 2

superan los 400%.

Con estos datos se procede a proporcionar las evaluaciones dependiendo de los

rangos que se determinaron con el cálculo de número de clase, pero se excluyó

los dos valores más altos en el caso de eficiencia (costo) y los tres más altos en

eficacia (tiempo) de cada proyecto, por estar muy alejados de la media de los

datos y con la finalidad de que no afecten los resultados promedios finales de la

mayoría de datos. Estos rangos se presentan en la siguiente Tabla No. 13.

Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de los proyectos

Ecología Eficacia Eficiencia

1 Nada 1 264% 1 129%

2 Poco 2 211% 2 103%

3 Medio 3 159% 3 78%

4 Alto 4 106% 4 52%

5 Muy alto 5 53% 5 26%

104

Para evaluar la Ecología se determinó el valor en razón de su objetivo y el grado

de aporte a la parte ambiental y ecológica.

A continuación se presenta la Tabla 14 con el detalle de los datos obtenidos en

esta evaluación:

10

5

T

abla

14

- T

abla

con

la e

valu

ació

n de

las

3 “e

”

Gru

po

1

Sub

gru

po

A

Eco

logí

a Ef

icac

ia

Efi

cien

cia

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

nu

evo

ta

ller

de

cald

erer

ía y

so

ldad

ura

de

RLL

3

3 5

11

73%

M

al c

on

tro

l del

cro

no

gram

a d

el p

roye

cto

po

r p

arte

del

fi

scal

izad

or

y ad

min

istr

ado

r d

el c

on

trat

o.

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e

70

.000

Bls

. par

a ga

solin

a.

3 4

5 1

2 8

0%

Exis

te d

emo

ras

po

r p

arte

de

EPP

par

a la

en

treg

a d

el t

anq

ue

Ex

iste

n d

emo

ras

imp

uta

ble

s a

la c

on

trat

ista

. Ex

isti

ero

n t

rab

ajo

s ad

icio

nal

es q

ue

no

est

aban

co

nte

mp

lad

os

en

el a

lcan

ce o

rigi

nal

.

Co

nst

rucc

ión

de

Cas

etas

A

nti

-exp

losi

ón

REE

1

4 0

5 3

3%

Dem

ora

s e

n la

ob

ten

ció

n d

e p

erm

iso

s p

ara

dem

ole

r la

in

frae

stru

ctu

ra e

xist

ente

. C

amb

io d

el a

lcan

ce d

el p

roye

cto

po

r fa

lta

de

un

a b

uen

a p

lan

ific

ació

n.

Cam

bio

s re

aliz

ado

s p

or

los

usu

ario

s

Co

nst

rucc

ión

de

blo

qu

es

de

hab

itac

ion

es e

n la

u

rban

izac

ión

de

Ref

iner

ía

Esm

eral

das

1 4

1 6

40%

No

se

ob

serv

ó la

inge

nie

ría

de

det

alle

en

el e

stab

leci

mie

nto

d

el a

lcan

ce lo

qu

e p

rovo

có q

ue

exis

ta c

amb

io e

n e

l alc

ance

in

icia

l, p

ara

lo c

ual

se

solic

itó

la s

usc

rip

ció

n d

e u

n c

on

trat

o

com

ple

men

tari

o.

Susp

ensi

ón

del

co

ntr

ato

po

r al

red

edo

r d

e d

os

mes

es, h

asta

fi

rma

del

co

ntr

ato

mo

dif

icat

ori

o.

10

6

Gru

po

1

Sub

gru

po

B

Eco

logí

a Ef

icac

ia

Efi

cien

cia

Sum

ato

ria

%

Rea

dec

uac

ión

Civ

il y

Mec

ánic

a d

el Á

rea

de

TEA

5

5 4

14

93%

Se d

ete

rmin

a p

or

med

io d

e lo

s es

tud

ios

de

suel

o q

ue

se

req

uie

re e

xcav

ar u

n v

olu

men

su

per

ior

de

suel

o a

l qu

e co

nst

a e

n e

l co

ntr

ato

. Se

req

uie

re a

uto

riza

ció

n p

ara

real

izar

tra

baj

os

den

tro

del

d

erec

ho

de

vía

del

po

lidu

cto

. Se

req

uie

re a

uto

riza

ció

n p

ara

real

izar

el r

elle

no

del

áre

a q

ue

se e

xcav

ó y

ret

iró

su

elo

co

nta

min

ado

. Ex

iste

dem

ora

en

la e

lab

ora

ció

n d

e p

liego

s d

e co

ntr

atac

ión

. Ex

iste

n d

emo

ras

en

la a

sign

ació

n p

resu

pu

esta

ria

del

201

2 y

2

013

. Se

rea

lizan

var

ias

revi

sio

nes

de

las

esp

ecif

icac

ion

es t

écn

icas

Co

nst

rucc

ión

y M

on

taje

d

e D

os

Tan

qu

es d

e 1

0.0

00 B

arri

les

c/u

par

a P

rep

arar

y A

lmac

enar

Fu

el O

il N

o. 6

. (

Pro

yect

o q

ue

se u

tiliz

ó

la M

eto

do

logí

a P

MI)

2 4

5 1

1 7

3%

Exis

tier

on

dem

ora

s en

la a

pro

bac

ión

de

un

co

ntr

ato

co

mp

lem

enta

rio

par

a te

rmin

ar a

ctiv

idad

es f

alta

nte

s en

el

con

trat

o p

rin

cip

al.

El c

amb

io d

el t

ipo

del

ais

lan

te t

érm

ico

Tie

mp

o d

e fa

bri

caci

ón

de

las

bo

mb

as.

Ret

raso

en

la e

lab

ora

ció

n d

e la

inge

nie

ría

elé

ctri

ca

Dis

eño

y c

on

stru

cció

n d

e ca

seta

s a

pru

eba

de

exp

losi

ón

par

a lo

s o

per

ado

res

de

cam

po

en

C

CR

, Iso

mer

izad

ora

e

Inst

rum

ento

s

1 1

0 2

13%

En la

eje

cuci

ón

del

pro

yect

o s

e p

ued

e o

bse

rvar

qu

e ex

iste

u

n in

crem

ento

en

el t

iem

po

de

ejec

uci

ón

po

r cu

anto

se

cele

bra

ron

co

ntr

ato

s ad

icio

nal

es. E

xist

e u

n in

crem

ento

del

p

resu

pu

esto

en

409

%, d

ebid

o a

la in

clu

sió

n d

e d

os

con

trat

os

com

ple

men

tari

os

y u

na

ord

en d

e ru

bro

s ad

icio

nal

es, e

sto

se

deb

e al

incr

emen

to d

e 3

cas

etas

ad

icio

nal

es d

e co

nst

rucc

ión

p

ara

las

área

s d

e ef

luen

tes,

tra

mp

a ra

scad

ore

s y

Cas

eta

Cer

o; e

n t

ota

l se

con

stru

yero

n 6

cas

etas

de

las

3 q

ue

con

stab

an in

icia

lmen

te e

n e

l pro

yect

o.

10

7

Gru

po

2

Sub

gru

po

C

Eco

logí

a Ef

icac

ia

Efi

cien

cia

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

Talle

r p

ara

Lim

pie

za d

e In

terc

amb

iad

ore

s 3

2 4

9 6

0%

Este

pro

yect

o t

ien

e u

n in

crem

ento

en

tie

mp

o y

co

sto

n

ota

ble

po

r el

au

men

to d

e ru

bro

s y

can

tid

ades

ad

icio

nal

es,

lo c

ual

imp

licó

la s

usc

rip

ció

n d

e u

n c

on

trat

o

com

ple

men

tari

o.

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e Ed

ific

io A

nti

Exp

losi

ón

p

ara

Pro

yect

os,

Arc

hiv

o

Técn

ico

, Co

ord

inac

ión

G

ener

al d

e A

po

yo T

écn

ico

d

e la

Pro

du

cció

n e

In

ten

den

cia

de

Man

ten

imie

nto

1 1

2 4

27%

Este

pro

yect

o c

uen

ta c

on

un

co

ntr

ato

co

mp

lem

enta

rio

, y

do

s ó

rden

es d

e tr

abaj

o p

or

aum

ento

de

can

tid

ades

, es

de

cir

rub

ros

adic

ion

ales

. Lo

s u

suar

ios

real

izar

on

req

uer

imie

nto

s ad

icio

nal

es q

ue

aum

enta

ron

los

cost

os

y el

tie

mp

o d

e ej

ecu

ció

n.

No

exi

stió

un

a p

lan

ific

ació

n a

dec

uad

a d

el p

roye

cto

. N

o h

ub

o u

n m

anej

o d

e in

tere

sad

os

en

la e

tap

a d

e p

lan

ific

ació

n q

ue

per

mit

a in

clu

ir t

od

as la

s n

eces

idad

es y

re

qu

erim

ien

tos

de

los

usu

ario

s.

No

exi

stió

un

pro

ced

imie

nto

de

con

tro

l de

cam

bio

s.

Dem

ora

en

la f

irm

a d

e co

ntr

ato

co

mp

lem

enta

rio

(al

red

edo

r d

e 6

mes

es)

Dem

ora

en

pro

ceso

s d

e au

tori

zaci

ón

de

dem

olic

ión

de

con

stru

cció

n e

xist

ente

.

10

8

Gru

po

2

Sub

gru

po

D

Eco

logí

a Ef

icac

ia

Efi

cien

cia

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

y d

e tr

es

tan

qu

es d

e D

iése

l (3

0,0

00 b

ls.)

, Fu

el O

il (7

0,0

00 b

ls.)

y J

et A

(1

0,0

00 b

ls.)

.

3 5

5 1

3 8

7%

El p

roye

cto

tie

ne

un

a d

emo

ra e

n la

fir

ma

del

co

ntr

ato

, per

o

la e

jecu

ció

n s

e d

esar

rolla

sin

nin

gun

a n

ove

dad

Rem

od

elac

ión

Ed

ific

io

Ad

min

istr

ativ

o

1 5

5 1

1 7

3%

Dem

ora

s en

el p

roce

so d

e co

ntr

atac

ión

. Fa

lta

de

pla

nif

icac

ión

par

a la

mo

viliz

ació

n d

el p

erso

nal

y

arch

ivo

s al

áre

a d

e fa

cilid

ades

, no

exi

stía

un

a ár

ea a

dec

uad

a p

ara

reu

bic

ar a

l per

son

al q

ue

lab

ora

en

el e

dif

ico

ad

min

istr

ativ

o m

ien

tras

se

eje

cuta

n lo

s tr

abaj

os

tem

po

rale

s.

Cam

bio

s e

n e

l alc

ance

del

pro

yect

o.

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e N

uev

o C

hat

arre

ro d

e R

efin

ería

Esm

eral

das

. 5

5 4

14

93%

No

se

en

con

trab

a ap

rob

ada

tota

lmen

te la

s in

gen

ierí

as d

el

pro

yect

o, l

o q

ue

gen

ero

ret

raso

s en

la e

jecu

ció

n d

e lo

s tr

abaj

os.

D

emo

ras

en

la c

on

trat

ació

n d

e la

Eje

cuci

ón

.

Co

nst

rucc

ión

del

ed

ific

io

lab

ora

tori

o d

e C

.C.,

pav

imen

taci

ón

de

vías

R

EE

( M

eto

do

logí

a P

MI)

3 1

0 4

27%

Ex

iste

n c

amb

ios

en e

l alc

ance

del

pro

yect

o.D

emo

ras

en la

o

bte

nci

ón

de

per

mis

os

com

o e

l cru

ce e

n d

erec

ho

de

vías

del

o

leo

du

cto

.

10

9

Co

nst

rucc

ión

, in

stal

ació

n

y p

ues

ta e

n s

ervi

cio

de

un

ta

nq

ue

de

250

.00

0 B

ls

par

a c

rud

o e

n R

LL

2 1

1 4

27%

No

cu

enta

co

n in

gen

ierí

a b

ásic

a y

de

det

alle

Ex

isti

ó a

ban

do

no

de

la o

bra

po

r p

arte

de

la c

on

trat

ista

. Se

ter

min

ó u

nila

tera

lmen

te e

l co

ntr

ato

po

r fa

lla d

e la

co

ntr

atis

ta

Se r

ein

icia

pro

ceso

de

nu

eva

con

trat

ació

n, e

xist

e d

emo

ras

Nu

evo

co

ntr

ato

tie

ne

dem

ora

s p

or

falt

a d

e in

form

ació

n.

Incr

emen

to e

n e

l co

sto

del

pro

yect

o

Gru

po

3

Sub

gru

po

E

Eco

logí

a Ef

icac

ia

Efi

cien

cia

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

pav

imen

to r

ígid

o C

IS

1 5

5 1

1 7

3%

Exis

ten

dem

ora

s p

or

asig

nac

ión

pre

sup

ues

tari

a.

Se p

rese

nta

n c

amb

ios

par

a so

luci

on

ar p

rob

lem

as

enco

ntr

ado

s d

ura

nte

la c

on

stru

cció

n, d

esfo

gue

de

agu

as

lluvi

as y

agu

as c

on

tam

inad

as a

la p

isci

na

de

trat

amie

nto

.

Co

nst

rucc

ión

áre

as d

e tr

abaj

o S

up

ervi

sió

n d

e P

roye

cto

s, P

rogr

amac

ión

d

e la

Pro

du

cció

n y

C

on

trat

os.

1 5

5 1

1 7

3%

Dem

ora

s e

n p

roce

sos

de

con

trat

ació

n.

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 3

0.0

00 B

ls. D

iése

l P

rem

ium

. 2

5 5

12

80%

D

emo

ras

en

el p

roce

so d

e co

ntr

atac

ión

D

emo

ras

en

la e

lab

ora

ció

n d

e la

s es

pec

ific

acio

nes

téc

nic

as

110

Del cuadro anterior de evaluación se realizó la Tabla 15 de frecuencias para

conocer en 5 rangos de clases, cómo se distribuyen los proyectos de la Gerencia

de Refinación:

Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de Refinación

Rangos Frecuencia % del total de

proyectos Calificación

0 - 19% 0 0% Muy bajo

19 - 37% 5 29% Bajo

37 - 56% 1 6% Medio

56 - 74% 6 35% Bueno

74 - 93% 5 29% Muy bueno

TOTAL 17 100%

De este cuadro se determina que el 29% de los proyectos tiene una calificación

de “muy buenos” y el 29% están considerados con la calificación de “bajos”.

En la Figura 64, se muestra de forma gráfica los resultados de la tabla 15:

111

Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e”

El porcentaje más alto de calificación de proyectos es de “buenos” con el 35% y

en calificación “media” con el 6%.

A continuación en la Figura 65 se presenta el cuadro comparativo de los

proyectos del Grupo 1, se debe mencionar que la barra de color verde claro,

indica los proyectos pilotos que se gestionaron con metodología basada en el

PMI.

112

Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1

Se puede observar en esta figura que el proyecto piloto se gestionó

adecuadamente pero existen tres proyectos de igual y superior valor que nos

permite determinar que existe un expertis de los administradores a pesar de no

contar con una metodologia, por su conocimiento lograron cumplir con la

ejecución de los proyectos con eficiencia y eficacia.

El Grupo 2 de proyectos presentaron las siguientes caracteristicas que se

observan en la Figura 66.

113

Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2

En este grupo de proyectos se observó que el proyecto piloto ha completado la

documentación de gestión pero no se aplicó los procedimientos ya que fue llevado

por un funcionario que no pertenecía al equipo de proyectos y no podría tomar

decisiones y ajustar o tomar medidas de control.

Además existen proyectos que tienen muy baja calificación y que al ser

semejantes al costo tiempo y alcance se determinara a continuación las causas

de su desvío.

El grupo 3 presenta las siguientes características según la siguiente Figura 67:

114

Figura 67 Figura comparativa del grupo 2

En esta figura se observa que el proyecto piloto tiene una alta valoración pero

existe un proyecto que se obtuvo una mejor calificación en la dirección del mismo.

4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL

PMBOK

Para analizar según las nueve áreas de conocimiento que menciona el PMBOK

se realizó una tabla comparativa, dando valores de 1 a 5 en el uso de los

procesos según la cada área del conocimiento de lo cual se obtuvo el siguiente

resultado cada proyecto, mostrado en la Tabla 16:

11

5

Tab

la 1

6 -

Tab

la v

alor

ativ

a de

la a

plic

ació

n de

la m

etod

olog

ía d

e ge

stió

n de

pro

yect

os

Gru

po

1

Sub

gru

po

A

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n

del

A

lcan

ce

Ges

tió

n

del

Ti

em

po

Ges

tió

n

de

la

Cal

idad

,

Ges

tió

n

de

Co

sto

s

Ges

tió

n

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

Ges

tió

n d

e lo

s R

iesg

os

Ges

tió

n

de

las

adq

uis

ici

on

es

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

talle

r d

e ca

lder

ería

y s

old

adu

ra R

LL

0 3

3 3

5 1

0 1

1

17

38 %

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e

70

.000

Bls

. par

a ga

solin

a.

0 3

4 3

5 3

0 1

1

20

44 %

Co

nst

rucc

ión

de

Cas

etas

A

nti

-exp

losi

ón

REE

0

3 4

3 0

2 0

1

1 1

4 3

1 %

Co

nst

rucc

ión

de

blo

qu

es d

e h

abit

acio

nes

REE

0

3 4

3 1

2 0

1

1 1

5 3

3 %

Gru

po

1

Sub

gru

po

B

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n

del

A

lcan

ce

Ges

tió

n

del

Ti

em

po

Ges

tió

n

de

la

Cal

idad

,

Ges

tió

n

de

Co

sto

s

Ges

tió

n

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

Ges

tió

n d

e lo

s R

iesg

os

Ges

tió

n

de

las

adq

uis

ici

on

es

Sum

ato

ria

%

Rea

dec

uac

ión

del

Áre

a d

e TE

A

0 3

5 3

4 2

0 1

1

19

42 %

Co

nst

rucc

ión

y M

on

taje

de

Do

s Ta

nq

ues

de

10.0

00

Bar

rile

s c/

u p

ara

Pre

par

ar y

A

lmac

enar

Fu

el O

il N

o. 6

.

5 5

4 3

5 2

3 3

1

31

69 %

Co

nst

rucc

ión

de

case

tas

a p

rueb

a d

e ex

plo

sió

n p

ara

los

op

erad

ore

s d

e C

CR

, Is

om

eriz

ado

ra e

In

stru

men

tos

0 3

1 3

0 2

0 1

1

11

24 %

11

6

Gru

po

2

Sub

gru

po

C

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n

del

A

lcan

ce

Ges

tió

n

del

Ti

em

po

Ges

tió

n

de

la

Cal

idad

,

Ges

tió

n

de

Co

sto

s

Ges

tió

n

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

Ges

tió

n d

e lo

s R

iesg

os

Ges

tió

n

de

las

adq

uis

ici

on

es

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

Talle

r p

ara

Lim

pie

za d

e In

terc

amb

iad

ore

s 0

3 2

3 4

2 0

1

1 1

6 3

6 %

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e Ed

ific

io A

nti

Exp

losi

ón

par

a P

roye

cto

s, A

rch

ivo

Téc

nic

o,

Co

ord

inac

ión

Gen

eral

de

Ap

oyo

Téc

nic

o

0 3

1 3

2 2

0 1

1

13

29 %

Gru

po

2

Sub

gru

po

D

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n

del

A

lcan

ce

Ges

tió

n

del

Ti

em

po

Ges

tió

n

de

la

Cal

idad

,

Ges

tió

n

de

Co

sto

s

Ges

tió

n

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

Ges

tió

n d

e lo

s R

iesg

os

Ges

tió

n

de

las

adq

uis

ici

on

es

Sum

ato

ria

%

Des

mo

nta

je, o

bra

civ

il,

con

stru

cció

n y

p

reco

mis

ion

ado

de

tres

ta

nq

ues

de

alm

acen

amie

nto

: Die

sel

(30

,000

bls

), F

uel

Oil

(70

,000

bls

) y

Jet

A (

10

,00

0 b

ls).

0 3

5 3

5 2

0 1

1

20

44 %

Rem

od

elac

ión

Ed

ific

io

Ad

min

istr

ativ

o

0 3

5 3

5 2

0 1

1

20

44 %

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e N

uev

o C

hat

arre

ro d

e R

efin

ería

Esm

eral

das

. 0

3 5

3 4

2 0

1

1 1

9 4

2 %

11

7

Co

nst

rucc

ión

del

ed

ific

io

lab

ora

tori

o d

e C

.C.,

pav

ime

nta

ció

n d

e ví

as R

EE

4 3

1 3

0 2

0 2

1

16

36 %

Co

nst

rucc

ión

, in

stal

ació

n y

p

ues

ta e

n s

ervi

cio

de

un

ta

nq

ue

de

250

.00

0 B

ls

par

a c

rud

o e

n R

LL

0 3

1 3

1 2

0 1

1

12

27 %

Gru

po

3

Sub

gru

po

E

Ges

tió

n d

e la

In

tegr

ació

n

Ges

tió

n

del

A

lcan

ce

Ges

tió

n

del

Ti

em

po

Ges

tió

n

de

la

Cal

idad

,

Ges

tió

n

de

Co

sto

s

Ges

tió

n

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tió

n d

e la

C

om

un

icac

ión

Ges

tió

n d

e lo

s R

iesg

os

Ges

tió

n

de

las

adq

uis

ici

on

es

Sum

ato

ria

%

Co

nst

rucc

ión

de

pav

imen

to

rígi

do

CIS

0

3 5

3 5

2 0

1

1 2

0 4

4 %

Co

nst

rucc

ión

áre

as d

e tr

abaj

o S

up

. de

Pro

yect

os,

P

rogr

. de

la P

rod

ucc

ión

y

Co

ntr

ato

s.

5 5

5 3

5 2

3 2

1

31

69 %

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 3

0.0

00 B

ls. D

iese

l P

rem

ium

. 0

3 5

3 5

2 0

1

1 2

0 4

4 %

118

De la evaluación realizada por la aplicación de las áreas del conocimiento que

propone el PMI se obtubieron los siguientes resultados que se presentan en la

Tabla 17:

Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación

Rangos Frecuencias

% del total de

proyectos Calificación

14% 0 0 Muy bajo

28% 2 12% Bajo

41% 6 35% Medio

55% 7 41% Bueno

69% 2 12% Muy bueno

Total

17 100%

De la evaluación realizada se pudieron observar las causas más frecuentes que

conllevan a que existan el 35% de proyectos que están considerados como

medios y 12% bajos en su gestión, 41% evaluados como buenos, y 12 % como

muy buenos.

A continuación en la Figura 68, se muestra la valoración obtenida:

Figura 68 - Valoración

119

De la Figura 68 se observa que el 58% de los proyectos se los considera con una

calificación de buenos lo que quiere decir que se los gestiona adecuadmente

aunque no se lleve un registro de su gestión al no ocupar una metodología.

4.3.6 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS

PROYECTOS POR GRUPOS

Después de la recolección de información y análisis individual de cada uno de los

proyectos, se realizó la comparación de costo y tiempo entre proyectos de un

mismo grupo obteniendo la siguiente información, que se presenta en la Tabla 18:

12

0

Tab

la 1

8 -

Dat

os d

e m

onto

s y

pla

zos

por

pro

yect

o

M

ON

TO

PLA

ZO D

E EJ

ECU

CIO

N

Gru

po

1

Sub

gru

po

A

Ori

gin

al

Segú

n c

on

trat

o

( U

SD)

Fin

al

( U

SD)

% d

e D

ifer

enci

a en

m

on

to

Pla

zo

Ori

gin

al d

el

con

trat

o

(Día

s)

Pla

zo d

e Ej

eció

n F

inal

(D

ías)

% d

e D

ifer

enci

a en

pla

zo

Co

nst

rucc

ión

de

nu

evo

tal

ler

de

cald

erer

ía y

so

ldad

ura

de

RLL

$

1.2

41.7

78

,35

$

1

.24

1.7

78,

35

0%

1

33

308

1

32%

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 7

0.0

00

Bls

. par

a ga

solin

a.

$ 3

.363

.97

9,0

0

$

3.3

66

.97

9,36

0

%

240

4

20

75%

Co

nst

rucc

ión

de

Cas

etas

An

ti-e

xplo

sió

n R

EE

$ 5

34

.844

,23

$

6

.63

3.1

50,

00

114

0%

365

5

62

54%

Co

nst

rucc

ión

de

blo

qu

es d

e h

abit

acio

nes

en

la u

rban

izac

ión

de

Ref

iner

ía E

smer

ald

as

$ 2

.655

.34

9,0

5

$

6.0

85

.36

4,11

1

29%

3

00

604

1

01%

Gru

po

1

Sub

gru

po

B

Rea

dec

uac

ión

Civ

il y

Mec

ánic

a d

el Á

rea

de

TEA

$

1.4

07.5

95

,94

1

8444

76,9

8

31%

2

40

359

5

0%

Co

nst

rucc

ión

y M

on

taje

de

Do

s Ta

nq

ues

de

10.0

00

Bar

rile

s c/

u p

ara

Pre

par

ar y

Alm

acen

ar F

uel

Oil

No

. 6.

$ 2

.69

1.5

39,5

2

294

7869

1

0%

270

5

22

93%

Dis

eño

y c

on

stru

cció

n d

e ca

seta

s a

pru

eba

de

exp

losi

ón

par

a lo

s o

per

ado

res

de

cam

po

en

CC

R, I

som

eriz

ado

ra e

Inst

rum

ento

s $

690

.969

,29

3

5152

64,6

9

409

%

180

9

86

448

%

Gru

po

2

Sub

gru

po

C

Co

nst

rucc

ión

de

Talle

r p

ara

Lim

pie

za d

e In

terc

amb

iad

ore

s $

2.7

37.1

88

,22

4

1177

50

50%

1

80

527

1

93%

12

1

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e Ed

ific

io A

nti

Exp

losi

ón

par

a P

roye

cto

s,

Arc

hiv

o T

écn

ico

, Co

ord

inac

ión

Ge

ner

al d

e A

po

yo T

écn

ico

de

la

Pro

du

cció

n e

Inte

nd

enci

a d

e M

ante

nim

ien

to

$2

.868

.32

0,2

2

539

4653

,1

88%

2

40

778

2

24%

Gru

po

2

Sub

gru

po

D

Des

mo

nta

je, o

bra

civ

il, c

on

stru

cció

n y

pre

com

isio

nad

o d

e tr

es

tan

qu

es d

e al

mac

enam

ien

to: D

iese

l (3

0,00

0 b

ls),

Fu

el O

il (7

0,0

00 b

ls)

y Je

t A

(1

0,0

00 b

ls).

$

10

.596

.40

3,2

1

105

9640

3,2

1

0%

3

59

369

3

%

Rem

od

elac

ión

Ed

ific

io A

dm

inis

trat

ivo

$

10

.367

.23

8,6

9

113

7678

6,9

7

10%

4

50

643

4

3%

Dis

eño

y C

on

stru

cció

n d

e N

uev

o C

hat

arre

ro d

e R

efin

ería

Esm

era

ldas

. $

10

.135

.62

6,3

1

135

8252

2,2

7

34%

4

50

643

4

3%

Co

nst

rucc

ión

del

ed

ific

io la

bo

rato

rio

de

C.C

.,pav

imen

taci

ón

de

vías

R

EE

$ 4

.05

5.9

79,4

2

473

2324

8

106

7%

240

1

328

4

53%

Co

nst

rucc

ión

, in

stal

ació

n y

pu

esta

en

ser

vici

o d

e u

n t

anq

ue

de

250

.00

0 B

ls p

ara

cru

do

en

RLL

$

5.6

10

.390

,35

1

2498

066

,91

1

23%

5

00

182

1

264

%

Gru

po

3

Sub

gru

po

E

Co

nst

rucc

ión

de

pav

imen

to r

ígid

o C

IS

$ 4

26

.280

,78

4

7574

2,3

7

12%

1

80

237

3

2%

Co

nst

rucc

ión

áre

as d

e tr

abaj

o S

up

. de

Pro

yect

os,

Pro

gr. d

e la

P

rod

ucc

ión

y C

on

trat

os.

$

637

.26

0,3

0

639

889

,9

0%

1

80

215

1

9%

Co

nst

rucc

ión

Tan

qu

e 30

.000

Bls

. Die

sel P

rem

ium

. $

710

.99

0,46

7

2857

4,4

4

2%

2

24

237

6

%

122

A continuación se presenta el análisis por grupos.

GRUPO N° 1

En las Figuras 69, 70, 71 y 72 se presentan los resultados de este grupo:

Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1


123

Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos

Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos

En este grupo constan todos los proyectos que tienen un costo entre 1´000.000-

10´000.000 de dólares, por lo se realizó un análisis global y adicional por sus

costos y por sus tiempos obteniendo como resultado de las Figuras: 69, 70, 71 y

72, lo siguiente:

124

Ø Varios de los proyectos que son semejantes en su costo pero difieren

mucho en sus tiempos. o viceversa

Ø Los proyectos pilotos no son eficientes pero tienen menores desviaciones

con respecto a los demás

Ø Con respecto al tiempo de ejecución se puede observar que solo uno

cumplió lo planificado.

Ø Se puede observar que existe proyectos mucho más costosos que otros y

que se realizaron en menor tiempo, por causa de permisos, licencias, o

entrega de los espacios por parte de EPP

Ø Al ser proyectos que se encuentran en mismo rango de costo y tiempo no

siguen una misma tendencia.

Ø En la figura se obserava que los proyectos de construcción civil tiene nuna

variación en el costo muy alta mientras que el proyecto piloto de

construcción de tanques llega a tener un 10%

GRUPO No. 2

En las Figuras 73, 74, 75 y 76 se presentan los resultados de este grupo:

Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2

125


Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos

126

Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos

De este grupo (Figuras 73 a la 76) se observa que existen dos proyectos con

metodología de gestión, comparando los proyectos de construcción de tanques se

puede observar que:

Ø Los dos proyectos tienen una diferencia en sus costos muy baja hasta nula.

Ø Ninguno de los dos proyectos cumplen con el tiempo planificado, pero el

tiempo de ejecución es muy parecido a pesar que existe una gran

diferencia en costos.

GRUPO N° 3

En el grupo 3 se encuentran proyectos que están agrupados por tener costos

dentro del rango de 0- 1´000.000, para lo cual se presenta el siguiente análisis,

representado en las Figuras 77, 78 y 79:

127

Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3

Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos

128

Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo

Se analiza el resultado de la Figuras 77 a la 79 y se observa:

Ø Se encuentra un proyecto (Construcción áreas de trabajo para la

Superintendencia de Proyectos, Programación de la Producción y

Contratos) en el cual se aplicó la Metodología de gestión de Proyectos y

tiene una variación mínima en costo.

Ø Los proyectos considerados pequeños por su monto son más fáciles de

gestionar y cumplir con la planificación.

Ø Existe variación en el tiempo de ejecución no tan grande como la de los

demás grupos.

129

4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS

Se realizó una agrupación de problemas que podrían ser la causa de las altas

desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, esta agrupación permitió

determinar causas de las diferencias en costo y tiempo de cada proyecto con

relación a su planificación.

Problemas que se presentaron en los grupos de proyectos:

PROBLEMAS DE PROVEEDORES

· Retrasos por parte de la contratista desde el inicio de la ejecución del

contrato, lo cual generó multas por incumplimiento con los plazos

establecidos para la entrega final de la obra de construcción.

· Cronogramas de trabajo valorados con retraso para realizar la

reprogramación de la obra, demoras con el contratista que no remite a

tiempo la reprogramación consolidada de los contratos.

· Cronogramas de trabajo valorados con retraso para realizar la

reprogramación de la obra

· Retraso en la elaboración de la ingeniería eléctrica

· Existió abandonó de la obra por parte de la contratista.

· Se terminó unilateralmente el contrato por falla de la contratista

INCREMENTO EN EL ALCANCE

· Incremento en el costo del proyecto en cual se debe a trabajos adicionales

que no estaban considerados en el proyecto, el porcentaje de incremento

fue del 11 %.

· No se identificó a todos los stakeholders y consecuentemente no se definió

completamente el alcance del proyecto por lo que sobre la marcha del

mismo aparecieron nuevas necesidades que debieron ser cubiertas con

contratos complementarios (mayor número de casetas)

· En la ejecución del proyecto se puede observar que existe un incremento

130

en el tiempo de ejecución de 474%. Por cuanto se celebraron contratos

adicionales.

· El proyecto inicial tenía un presupuesto referencial de USD $1´100.000, se

firmó el primer contrato en 2,8 millones de dólares y el final por 6,8 millones

de dólares.

· Este proyecto cuenta con un contrato complementario, y dos órdenes de

trabajo por aumento de cantidades, es decir rubros adicionales.

· De este proyecto actualmente se está realizando un nuevo contrato para la

pavimentación de las vías aledañas con el fin de facilitar el ingreso al

edificio.

· Los usuarios realizaron requerimientos adicionales que aumentaron los

costos en un 139% y el tiempo de ejecución se incrementó en 596%.

· No existió una planificación adecuada del proyecto definiendo claramente

el alcance total.

· No hubo un manejo de interesados en la etapa de planificación que permita

incluir todas las necesidades y requerimientos de los usuarios.

· No se observó la ingeniería de detalle en el establecimiento del alcance lo

que provocó que en el mismo no se consideren varios rubros en el alcance

inicial y no podían ser ejecutados por no estar autorizados, para lo cual se

solicitó la suscripción de un contrato complementario.

· Se observa un incremento del valor original del contrato del 198%, y una

variación en el tiempo de 295 días.

· Este proyecto tiene una variación del 286% respecto del contrato original,

es decir un incremento por el aumento de rubros y cantidades adicionales,

lo cual implicó la suscripción de un contrato complementario.

FALTA DE CONTROL DE FISCALIZACIÓN

· Mal control del cronograma del proyecto por parte del fiscalizador y

administrador del contrato.

131

PROBLEMAS POR PERMISOS O LICENCIAS

· Demora en proceso de dada de baja a las casetas existentes (antiguas).

· Demora en procesos de autorización de demolición de construcción

existente.

· Demoras en la entrega de las instalaciones para iniciar los trabajos.

CAMBIOS DE ESPECIFICACIONES DE LOS RECURSOS

· No existió un procedimiento de control de cambios.

· El cambio del tipo del aislante térmico

DEMORAS EN ADJUDICACIÓN DE PROVEDORES.

· Demora en la firma de contrato complementario (alrededor de 6 meses)

· Suspensión del contrato por alrededor de dos meses, hasta firma del

contrato modificatorio.

· Demora en la suscripción del contrato complementario.

· Existieron demoras en la aprobación de un contrato complementario para

terminar actividades faltantes en el contrato principal.

· Se reinicia proceso de nueva contratación, existe demoras

· Demoras en la contratación de la Ejecución.

· Demoras en el proceso de contratación

INFORMACIÓN BÁSICA PARA INICIAR UN PROYECTO

· Nuevo contrato tiene demoras por falta de información.

· No se encuentra aprobada totalmente las ingenierías del proyecto, lo que

genero retrasos en la ejecución de los trabajos.

DEMORAS EN LA LLEGADA DE RECURSOS AL PROYECTO

· Demora en entrega o fabricación de equipos

· Tiempo de fabricación de las bombas.

PLANIFICACIÓN DEFICIENTE

132

· No cuenta con ingeniería básica y de detalle

· Falta de planificación para la movilización del personal y archivos al área

de facilidades, no existía una área adecuada para reubicar al personal que

labora en el edifico administrativo mientras se ejecutan los trabajos

temporales.

· Con esta información utilizando el diagrama de Pareto determinamos las

causas que podrán solucionar el 80 % de los problemas.

A continuación la Tabla 19, muestra el resumen de los principales problemas

identificados, a la cual se le ha dado un número de frecuencia por repetición y se

obtuvo la frecuencia acumulada:

Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados:

Númer

o CAUSAS FRECUENCIA

%

ACUMULADO

FRECUENCIA

ACUMULADA

1 Incremento en el alcance 12 32% 12

2

Demoras en adjudicación de

proveedores 7 51% 19

3 Problemas de proveedores 6 68% 25

4 Problemas por permisos o licencias 3 76% 28

5

Cambios de especificaciones de los

recursos. 2 81% 30

6

Información básica para iniciar un

proyecto 2 86% 32

7

Demoras en la llegada de recursos al

proyecto 2 92% 34

8 Planificación deficiente 2 97% 36

9 Falta de Control de fiscalización 1 100% 37

En base a los porcentajes obtenidos en esta Tabla, a continuación en la Figura

80, se muestra el diagrama de Pareto:

133

Figura 80 - Diagrama de Pareto

Del análisis se puede observar que para solucionar el 80% de los problemas

debemos poner mucha atención en seis puntos principales:

Ø Incremento en el alcance

Ø Demoras en adjudicación de proveedores

Ø Problemas de proveedores

Ø Problemas por permisos o licencias

Ø Cambios de especificaciones de los recursos.

Ø Información básica para iniciar un proyecto

134

4.5 ANÁLISIS FODA

4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

· Existe un compendio de mejores prácticas para la Dirección de

Proyectos, programas y portafolios.

· Metodología desarrollada en la Gerencia de Refinación

· Alto compromiso y patrocinio de la Gerencia con respecto a la Dirección

de Proyectos

· Regulaciones gubernamentales que obligan a trabajar con una

metodología

· Apego de los procesos de compras a la Ley de Compras del Estado

· Base instalada de PMPs en la Empresa.

4.5.2 AMENAZAS

· Resistencia pasiva al cambio por parte del personal.

· Alta carga laboral en la parte técnica del Jefe de Proyecto para abordar

cambios a los procesos o implementación de procesos administrativos.

· Sponsor del proyecto no está claramente identificado.

· No existe el rol del Gerente de Proyectos en EP Petroecuador a pesar de

existir un decreto ejecutivo.

· Existe alta rotación de gerentes por ser una entidad gubernamental lo

que no crea un sentido de equipo a largo plazo.

· Burocracia excesiva.

· Falta de consolidación de la reestructuración.

· No se manejan los conceptos de reserva de contingencia ni de dirección

organizacional.

4.5.3 FORTALEZAS

135

· La creación de la EDT se ha constituido en uno de los entregables

obligatorios de las consultorías contratadas para realizar la ingeniería de

detalle.

· La definición de actividades está implícita en la creación de la EDT a

cargo de las consultorías, por lo que todos los proyectos cuentan con

un listado detallado de actividades alineado con la EDT respectiva.

· Los procesos de estimación de costos unitarios están claramente

definidos y gobernados por los administradores de contratos y

fiscalizadores designados, de acuerdo a documentos marco que

señalan puntos críticos de la contratación y fiscalización de ingenierías de

detalle.

· Se realiza un plan de calidad parcial, los contratos de ingeniería de

detalle incluyen en su alcance la identificación de los estándares

técnicos pertinentes así como de la identificación de puntos críticos y

medidas de control de calidad relativas al producto.

· En algunos instrumentos se habla de identificación de riesgos y por tanto

se realiza una identificación básica de los mismos.

· La gerencia de refinación ha definido como un requerimiento estándar

para los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle la

gestión cuantitativa de riesgos.

· El análisis de respuestas al riesgo ha sido adoptado como un requerimiento

en los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle por parte de la

gerencia de refinación.

· El procedimiento para la gestión de contratos, la documentación

requerida y los involucrados en cada momento están claramente

definidos en cada una de las gerencias estudiadas, como resultado de un

marco regulatorio para la contratación pública

· La metodología de gerencia de proyectos de refinación cuenta con

componentes de gestión de comunicaciones aunque su utilización es aun

esporádica

136

· Al no estar directamente involucrado con el desarrollo técnico, los

fiscalizadores, supervisores y administradores de contrato se ocupan de

cuidar que los grandes entregables sean recibidos a satisfacción

· Las áreas técnicas poseen buen conocimiento técnico y definen los

requerimientos técnicos a través de las bases técnicas de licitación.

4.5.4 DEBILIDADES

· Los “proyectos de arrastre” aquellos que llevan más de un año no

tienen un Acta de Inicio .

· La estructura organizacional y las políticas / procedimientos actuales

dificultan la generación de un acta de

· inicio que tenga un soporte ejecutivo por parte de los patrocinadores como

tal; los procedimientos no indican esto como necesario.

· Las líneas base de proyecto que se conforman hasta el momento tratan

aspectos de alcance, programación y costos, producto de la información

obtenida por la ingeniería de detalle comúnmente subcontratada por

disposición corporativa.

· Aunque la gerencia de refinación cuenta con una metodología que

trata otros aspectos de la gerencia del proyecto como calidad, RRHH,

comunicaciones, riesgo y compras, no se observa una implementación

consistente a través de un plan de gestión integrado.

· En general se maneja más el concepto de “contrato” que el concepto

de proyecto en sí, por lo que se administra más al proveedor que al

proyecto.

· Se presenta ausencia de mecanismos de adaptación metodológica que

señalen las herramientas a utilizar y su nivel de profundidad de acuerdo a

las características del proyecto a desarrollar, por lo que no se asegura que

el esfuerzo de planeación corresponda a criterios como magnitud,

relevancia estratégica, complejidad, etc.

137

· El elemento que más se acerca es el formato "Matriz de tipología de

proyecto" de la metodología de refinación, sin embargo no se ven

evidencias de su aplicación.

4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO

MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Con el fin de identificar las oportunidades de mejora, se realizó un análisis

cuantitativo desde el punto de vista de los resultados de la evaluación y un

análisis cualitativo que consistió en una revisión exhaustiva de las entrevistas

realizadas para determinar elementos en común e indicios que apuntan de forma

recurrente hacia puntos específicos para tener en cuenta. Los apartados a

continuación muestran las oportunidades de mejora.

Las acciones de mejora se identifican a partir del análisis de brechas de fortalezas

y debilidades de cada uno de los procesos, se discuten también las mejores

prácticas de cada uno de los procesos.

A continuación en la Tabla 21, se presenta la propuesta de mejora de corto,

mediano y largo plazo.

13

8

Tab

la 2

0 -

Pro

pues

ta d

e m

ejor

a pa

ra c

orto

, med

iano

y la

rgo

plaz

o.

No

mb

re C

ort

o

Des

crip

ció

n

Co

rto

pla

zo

Med

ian

o

pla

zo

Larg

o P

lazo

Mej

ora

s a

la d

efin

ició

n d

e al

can

ce

de

pro

yect

os

Pro

veer

ch

eckl

ist

o li

nea

mie

nto

s q

ue

ayu

den

a m

ejo

rar

la

calid

ad d

e lo

s re

qu

erim

ien

tos

y u

na

def

inic

ión

cla

ra d

el

alca

nce

de

pro

yect

o /

pro

du

cto

(re

qu

erim

ien

tos

fun

cio

nal

es,

no

fu

nci

on

ales

, su

pu

esto

s, r

estr

icci

on

es)

y p

or

tan

to u

na

bu

ena

bas

e p

ara

la e

lab

ora

ció

n d

e la

ED

T

Invo

lucr

amie

nto

de

Inte

resa

do

s D

efin

ir lo

s lin

eam

ien

tos

par

a la

iden

tifi

caci

ón

, an

ális

is d

e in

tere

sad

os,

nec

esid

ades

de

info

rmac

ión

y a

ccio

nes

co

n lo

s in

tere

sad

os

Reu

nio

nes

de

est

atu

s

Def

inir

la d

inám

ica

de

reu

nio

nes

de

esta

tus

entr

e p

roye

cto

s y

Sub

gere

nci

as, c

on

sid

eran

do

un

mu

estr

eo q

ue

ten

ga e

n

cuen

ta la

tip

olo

gía

de

pro

yect

o.

Mar

co m

eto

do

lógi

co d

e

Pro

yect

os

den

tro

del

map

a d

e

pro

ceso

s

Incl

uir

el m

arco

met

od

oló

gico

de

Pro

yect

os

den

tro

del

map

a d

e p

roce

sos

Kit

de

técn

icas

y h

erra

mie

nta

s

sob

re D

irec

ció

n O

rgan

izac

ion

al

de

P

roye

cto

s

Des

arro

llo d

e u

n K

it e

volu

tivo

de

técn

icas

y h

erra

mie

nta

s (T

oo

lbo

x) s

ob

re D

irec

ció

n O

rgan

izac

ion

al d

e P

roye

cto

s q

ue

esté

di s

po

nib

le p

ara

tod

os

y p

ued

a se

r ex

pan

did

o p

or

cual

qu

ier

per

son

a

Esta

ble

cim

ien

to y

co

ntr

ol l

ínea

s

Bas

e

Ase

gura

r q

ue

exis

tan

lin

eam

ien

tos

clar

os

par

a es

tab

lece

r y

mo

dif

icar

lín

eas

bas

e. E

sto

imp

lica

revi

sar

los

pro

ceso

s d

e EP

P

ETR

OEC

UA

DO

R p

ara

qu

e lo

s co

nte

nga

n y

qu

e se

ges

tio

ne

de

man

era

inte

grad

a co

n g

esti

ón

de

cam

bio

s

13

9

Pro

ceso

bás

ico

de

gest

ión

de

ri

esgo

s

Def

inir

el p

roce

so d

e Id

enti

fica

ció

n, a

nál

isis

cu

alit

ativ

o,

mo

nit

ore

o y

co

ntr

ol y

dis

eño

de

resp

ues

tas

al r

iesg

o y

as

egu

rar

qu

e es

tén

incl

uid

os

en e

l map

a d

e p

roce

sos

o m

arco

Pro

ceso

de

cier

re d

e fa

se y

de

p

roye

cto

Des

arro

llar

pro

ceso

s o

rien

tad

os

a la

fo

rmal

izac

ión

de

los

pro

ceso

s d

e ci

erre

de

fase

o d

e p

roye

cto

(ac

epta

cio

nes

de

pro

du

cto

, lec

cio

nes

ap

ren

did

as, p

roce

sos

adm

inis

trat

ivo

s)

con

el o

bje

tivo

ase

gura

r q

ue

tod

os

los

req

uis

ito

s d

efi

nid

os

se

cum

pla

n.

Mej

ora

s a

la d

efin

ició

n d

e al

can

ce

de

pro

yect

os

Pro

veer

ch

eckl

ists

o li

nea

mie

nto

s q

ue

ayu

den

a m

ejo

rar

la

calid

ad d

e lo

s re

qu

erim

ien

tos

y u

na

def

inic

ión

cla

ra d

el

alca

nce

de

pro

yect

o /

pro

du

cto

(re

qu

erim

ien

tos

fun

cio

nal

es,

no

fu

nci

on

ales

, su

pu

esto

s, r

estr

icci

on

es)

y p

or

tan

to u

na

bu

ena

bas

e p

ara

la e

lab

ora

ció

n d

e la

ED

T

Mej

ora

s al

pro

ceso

de

inic

io #

Rea

lizar

mej

ora

s al

pro

ceso

de

inic

io d

e p

roye

cto

qu

e as

egu

ren

par

tici

pac

ión

de

invo

lucr

ado

s y

un

en

foq

ue

ún

ico

ta

les

com

o m

ejo

ras

al a

cta

de

inic

io (

par

a d

efin

ir c

rite

rio

s d

e éx

ito

, ob

jeti

vos

clar

os,

etc

.), v

alid

ació

n d

el r

ol d

e p

atro

cin

ado

r y

valid

ació

n d

e lo

s re

qu

erim

ien

tos

de

alto

niv

el

po

r p

arte

de

los

invo

lucr

ado

s a

la v

ez q

ue

enti

end

an s

us

resp

on

sab

ilid

ades

du

ran

te e

l cic

lo d

e vi

da

de

pro

yect

o.

Sist

ema

de

gest

ión

de

issu

es

Ase

gura

r q

ue

las

inci

den

cias

a g

esti

on

ar s

ean

tra

tad

as p

or

can

ales

pre

esta

ble

cid

os

qu

e as

egu

ren

su

res

olu

ció

n, r

egis

tro

y

esca

lam

ien

to.

Incl

usi

ón

del

áre

a d

e co

mp

ras

en

la p

lan

eaci

ón

de

pro

yect

os

Def

inir

el p

roce

so d

e p

lan

eaci

ón

la p

arti

cip

ació

n a

ctiv

a d

e co

mp

ras

en

los

pro

ceso

s te

mp

ran

os,

de

pla

nea

ció

n d

e p

roye

cto

s, e

ntr

e el

los,

ges

tió

n d

e al

can

ce, c

ron

ogr

ama,

co

sto

s, r

iesg

os,

en

tre

otr

os.

14

0

Esq

uem

a d

e co

mu

nic

ació

n d

e

tem

as e

stra

tégi

cos

D

efin

ir e

l esq

uem

a d

e co

mu

nic

ació

n d

e ca

mb

ios

al P

ort

afo

lio

par

a as

egu

rar

qu

e ex

ista

co

mu

nic

ació

n f

luid

a

Ind

icad

ore

s y

mét

rica

s en

ge

stió

n

de

pro

yect

os

Def

inir

ind

icad

ore

s y

mét

rica

s en

ges

tió

n d

e p

roye

cto

s (a

dh

eren

cia

met

od

oló

gica

, alc

ance

, tie

mp

o, c

ost

o,

sati

sfac

ció

n d

el c

lien

te)

Incl

usi

ón

de

asp

ecto

s d

e

dir

ecci

ón

de

pro

yect

os

en

do

cum

ento

s d

e co

ntr

ato

Agr

egar

res

po

nsa

bili

dad

es d

e d

irec

ció

n d

e p

roye

cto

s (s

in

nec

esid

ad d

e re

feri

rse

dir

ecta

me

nte

a e

llos)

a lo

s d

ocu

men

tos

con

trac

tual

es c

om

o p

liego

s, c

on

trat

os,

es

pec

ific

acio

nes

téc

nic

as, e

tc. A

lgu

nas

res

po

nsa

bili

dad

es

pu

eden

incl

uir

: sta

tus2

rep

ort

s, m

ante

nim

ien

to d

e cr

on

ogr

amas

en

pri

mav

era,

ges

tió

n d

e ri

esgo

, res

po

nsa

ble

té

cnic

o p

or

par

te d

el c

on

trat

ista

, etc

.

Cri

teri

os

par

a co

nso

lidac

ión

de

cr

on

ogr

amas

(ex

tern

o e

in

tern

o)

Def

inir

cri

teri

os

y lin

eam

ien

tos

qu

e p

erm

itan

la c

on

solid

ació

n

/ in

tegr

ació

n d

e cr

on

ogr

amas

pro

vist

os

po

r p

rove

ed

ore

s co

n

los

cro

no

gram

as in

tern

os,

qu

e as

egu

ren

cal

idad

en

tér

min

os

d

e ED

T, a

ctiv

idad

es, s

ecu

enci

ació

n y

est

imac

ion

es

Au

dit

orí

as d

e p

roce

sos

de

p

roye

cto

s

Inco

rpo

rar

aud

ito

rías

inte

rnas

po

r p

arte

de

Co

ntr

ol I

nte

rno

An

ális

is c

uan

tita

tivo

en

rie

sgo

s

crít

ico

s

Imp

lem

enta

r h

erra

mie

nta

s y

técn

icas

de

anál

isis

cu

anti

tati

vo

de

ries

gos

baj

o m

éto

do

Mo

nte

carl

o a

pro

vech

and

o m

od

elo

s n

um

éric

os

ya e

xist

ente

s (E

xcel

, Pro

ject

, Pri

mav

era,

etc

.).

Eval

uac

ión

Exp

os

D

efin

ir e

l pro

ceso

de

eval

uac

ión

Exp

os

de

imp

acto

y le

ccio

nes

ap

ren

did

as p

ara

pro

gram

a

Pro

ceso

y c

hec

kLis

t d

e tr

ansi

ció

n

de

com

po

nen

tes

Des

arro

llar

el p

roce

so y

el c

hec

kLis

t d

e tr

ansi

ció

n a

usu

ario

s y

coo

rdin

ació

n c

on

áre

as d

e ap

oyo

de

com

po

nen

tes

14

1

Reg

istr

o d

e ca

sh2

flo

w

Def

inir

lin

eam

ien

tos

par

a el

reg

istr

ar e

l pla

n d

e ca

sh2

flo

w

par

a te

ner

un

a b

ase

his

tóri

ca p

ara

esti

mac

ion

es

Mét

rica

s d

e sa

tisf

acci

ón

del

cl

ien

te

Def

inir

un

mo

del

o d

e m

edic

ión

de

sati

sfac

ció

n d

el c

lien

te q

ue

incl

uya

las

mét

rica

s y

los

mét

od

os

de

reco

lecc

ión

de

info

rmac

ión

y lo

s en

lace

s co

n lo

s p

roce

sos

y h

erra

mie

nta

s d

e

gest

ión

de

pro

yect

os2

. Pla

n M

aest

ro

Cri

teri

os

de

éxit

o

Def

inir

cri

teri

os

de

éxit

o p

ara

EP P

ETR

OEC

UA

DO

R p

ara

pro

yect

os,

Pro

gram

as y

Po

rtaf

olio

s

Bas

e d

e d

ato

s d

e co

no

cim

ien

to

Cre

ació

n d

e la

est

ruct

ura

de

un

a b

ase

de

dat

os

qu

e co

nte

nga

: le

ccio

nes

ap

ren

did

as /

Info

rmac

ión

his

tóri

ca d

e P

roye

cto

s,

Pro

gram

as y

Po

rtaf

olio

s (e

stim

acio

nes

de

tiem

po

y c

ost

o,

ries

gos,

mem

ori

as t

écn

icas

, res

ult

ado

s fi

nal

es)

Aca

dem

ia E

P P

ETR

OEC

UA

DO

R

Def

inir

y d

esar

rolla

r u

n m

od

elo

de

form

ació

n in

tegr

al d

e ac

ue

rdo

al m

od

elo

de

com

pet

enci

as e

stab

leci

do

par

a ge

stió

n

de

pro

yect

os

142

De acuerdo a lo que muestra esta Tabla 21 se propone 4 acciones de corto

plazo, 9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que se consideran factibles de

ejecutar para el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de

Refinación.

Esta propuesta fue elaborada enfocado en las causas principales que se

determinaron en los diferentes análisis mencionados a lo largo de esta

investigación, en comparación con los procedimientos promovidos por el PMI,

fortaleciendo las principales debilidades halladas, siendo las fases de inicio y

planificación las esenciales y donde se encaminó este estudio.

4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES

Para EP Petroecuador un proyecto exitoso es aquel que cumple integralmente

con las siguientes condiciones:

Ø Aporta al cumplimiento de objetivos estratégicos

Ø Cumple con el acta de constitución y la línea base autorizada de

alcance, tiempo y costo.

Ø Se adhiere a la metodología y herramientas establecidas por la empresa

Ø Genera conocimiento organizacional.

Por lo que para determinar la línea base, se determinó las condiciones mínimas

que deben cumplir los procesos en cada una de las fases o ciclo de vida de los

proyectos.

La Tabla 22, muestra la propuesta de línea base determinada para la gestión

de proyectos en la Gerencia de Refinación:

14

3

Tab

la 2

1 -

Lín

ea b

ase

de c

ondi

cion

es e

mpr

esar

iale

s

↓Áre

as\

Gru

pos

→

INIC

IAR

P

LA

NIF

ICA

R

EJE

CU

TA

R

M.

& C

ON

TR

OL

AR

C

ER

RA

R

P

RO

PU

ESTA

P

MB

OK

P

RO

PU

ESTA

P

MB

OK

P

RO

PU

ESTA

P

MB

OK

P

RO

PU

ESTA

P

MB

OK

P

RO

PU

ESTA

P

MB

OK

4.-

INT

EG

RA

CIÓ

N

4.1

Des

arro

llar

el

Act

a de

lp

roye

cto

4.1

Des

arro

llar

el

Act

a de

l pr

oyec

to

4.2

Des

arro

llar

el

Pla

n de

G

estió

n de

l Pro

yect

o

4.3

Dirig

ir

y G

estio

nar

la

Eje

cuci

ón

del

Pro

yect

o

4.3

Dirig

ir

y G

estio

nar

la

Eje

cuci

ón

del

Pro

yect

o

4.4

Mon

itoriz

ar y

C

ontr

olar

los

trab

ajos

del

proy

ecto

.

4.4

Mon

itoriz

ar y

C

ontr

olar

los

trab

ajos

del

proy

ecto

.

4.6

Cer

rar

el

Pro

yect

o (o

F

ase

).

4.6

Cer

rar

el

Pro

yect

o (o

F

ase

).

4.5

Eje

cuta

r el

C

ontr

ol

Inte

grad

o de

C

ambi

os.

4.5

Eje

cuta

r el

C

ontr

ol

Inte

grad

o de

C

ambi

os.

5.-

ALC

AN

CE

5.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

del

Alc

ance

.

5.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

del

Alc

ance

.

5.5

Ver

ifica

r el

A

lcan

ce.

5.5

Ver

ifica

r el

A

lcan

ce.

5.2

Obt

ener

lo

s re

quer

imie

ntos

5.

2 O

bten

er

los

requ

erim

ient

os

5.6

Con

trol

ar

el

Alc

ance

. 5.

6 C

ontr

olar

el

Alc

ance

.

5.3

Def

inir

el

Alc

ance

5.

3 D

efin

ir el

A

lcan

ce

5.4

Cre

ar l

a E

DT

(“

WB

S”)

5.

4 C

rear

la E

DT

(“

WB

S”)

6.-

PLA

ZO

S

6.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

de

los

Pla

zos

6.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

de

los

Pla

zos

6.2

Def

inir

las

activ

idad

es

6.2

Def

inir

las

activ

idad

es

6.7

Con

trol

ar

el

Cro

nogr

ama.

6.

7 C

ontr

olar

el

Cro

nogr

ama.

6.3

Sec

uenc

iar

las

activ

idad

es

6.3

Sec

uenc

iar

las

activ

idad

es

6.4

Est

imar

lo

s R

ecur

sos

6.4

Est

imar

los

Rec

urso

s

6.5

Est

imar

la

D

urac

ión

6.

5 E

stim

ar

la

Dur

ació

n

6.6

Des

arro

llar

el

Cro

nogr

ama

6.

6 D

esar

rolla

r el

C

rono

gram

a

14

4

7.-

CO

ST

OS

7.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

CO

ST

OS

7.4

Con

trol

ar

el

Cos

toS

. 7.

4 C

ontr

olar

el

Cos

toS

.

7.2

Est

imar

el

C

oste

7.

2 E

stim

ar

el

Cos

te

7.3

Est

able

cer

el

Pre

supu

esto

7.

3 E

stab

lece

r el

P

resu

pues

to

8.-

CA

LID

AD

8.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

de

la

Cal

idad

8.2

Rea

lizar

el

as

egur

amie

nto

de la

cal

idad

8.2

Rea

lizar

el

as

egur

amie

nto

de la

cal

idad

8.3

Eje

cuta

r el

C

ontr

ol

de

la

Cal

idad

8.3

Eje

cuta

r el

C

ontr

ol

de

la

Cal

idad

8.2

Rea

lizar

el

as

egur

amie

nto

de la

cal

idad

8.2

Rea

lizar

el

as

egur

amie

nto

de la

cal

idad

9.-

EQ

UIP

O

9.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

del

Equ

ipo.

9.1

Pla

nific

ar

la

Ges

tión

del

Equ

ipo.

9.2

Obt

ener

e

l E

quip

o de

l pr

oyec

to.

9.2

Obt

ener

el

E

quip

o de

l pr

oyec

to.

9.3

Des

arro

llar

al e

quip

o.

9.4

Ges

tiona

r al

eq

uipo

del

proy

ecto

.

10.-

C

OM

UN

ICA

C.

10.1

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

la

s C

omun

icac

ione

s.

10.1

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

la

s C

omun

icac

ione

s.

10.2

G

estio

nar

la

Com

unic

acio

nes

10.2

G

estio

nar

la

Com

unic

acio

nes

10.3

C

ontr

olar

las

Com

unic

acio

nes

10.3

C

ontr

olar

las

Com

unic

acio

nes

11.-

RIE

SG

O

11.1

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

R

iesg

os

11.6

C

ontr

olar

los

Rie

sgos

. 11

.6

Con

trol

ar

los

Rie

sgos

.

11.2

Id

entif

icar

lo

s R

iesg

os.

11.2

Id

entif

icar

lo

s R

iesg

os.

11.3

R

ealiz

ar

el

anál

isis

cu

alita

tivo.

11.3

R

ealiz

ar

el

anál

isis

cu

alita

tivo.

11.4

R

ealiz

ar

el

anál

isis

cu

antit

ativ

o.

11.5

P

lani

ficar

la

s re

spue

stas

11

.5

Pla

nific

ar

las

resp

uest

as

12.-

A

DQ

UIS

ICIO

NE

S

12.1

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

la

s A

dqui

sici

one

s

12.2

C

ondu

cir

las

Adq

uisi

cione

s.

12.3

C

ontr

olar

las

Adq

uisi

cione

s.

12.4

C

erra

r la

s A

dqui

sici

one

s.

12.4

C

erra

r la

s A

dqui

sici

one

s.

13.-

IN

TE

RE

SA

DO

S

13.1

Id

entif

icar

lo

s In

tere

sado

s

13.1

Id

entif

icar

lo

s In

tere

sado

s

13.2

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

lo

s In

tere

sado

s

13.2

Pla

nific

ar l

a G

estió

n de

lo

s In

tere

sado

s

13.3

G

estio

nar

la v

incu

laci

ón

de

los

Inte

resa

dos.

13.3

G

estio

nar

la v

incu

laci

ón

de

los

Inte

resa

dos.

13.4

Con

trol

ar

la

vincu

laci

ón

de

los

Inte

res

13.4

Con

trol

ar

la

vincu

laci

ón

de

los

Inte

res

145

Para la presentación de esta línea base se utilizó la quinta edición de los procesos

que recomienda el PMI, donde se incluye un área adicional del conocimiento

como es la parte de interesados, que es importante para este estudio ya que se

determinó que una de las principales causas de desviaciones de la línea base de

los proyectos ahonda en un mal manejo de los stakeholders.

Se observaron todas las causas determinadas en este estudio, con el análisis

FODA y en concordancia a la experiencia del personal en el manejo y

administración de proyectos, se presenta los procedimientos mínimos que se

deben cumplir como línea base para una correcta gestión de proyectos en la

organización.

146

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Ø La implementación de la metodología del PMI en EPP no afirma o garantiza

que la gestión de proyectos aplicada en los proyectos pilotos sean mucho

más eficientes que en los proyectos que no se utilizó esta metodología, esto

se debe principalmente a que se no se realizó un completo control y

seguimiento del cumplimiento de los estándares de la Guía del PMBOK, ya

que únicamente se limitó por parte de los directores e involucrados a la

presentación de documentación.

Ø Se determina que la gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación

respecto a la aplicación de las 5 “e”, es ineficaz e ineficiente, ya que luego de

los análisis correspondiente, arrojaron como resultado 0% de gestión en estas

variables, esto se debe fundamentalmente a que ningún proyecto de los

analizados, ha concluido en los plazos y costos previstos al inicio del

proyecto. De los proyectos que se ejecutaron con metodología PMI, dos

tienen una calificación buena (75%) y uno obtuvo calificación baja (27%); y,

de los proyectos gestionados sin PMI el 36% son buenos, 29% buenos, 7%

medio y 29% bajos.

Ø Se evidencia la existencia de personal capacitado y con experiencia en el

manejo de gestión de proyectos que permitieron que algunos de ellos se

concluyan sin mayor variación a pesar de que no fueron gestionados bajo el

estándar de procesos del PMI; es así que según la evaluación realizada de

acuerdo a las áreas del conocimiento del PMI, se determina que los proyectos

ejecutados bajo el estándar dos de ellos tienen una calificación muy buena

(69%); uno de ellos tiene calificación media (36%); mientras que los proyectos

147

sin PMI, el 41% tienen calificación buena y el 35% media, de un total de 17

proyectos estudiados (14 sin metodología PMI y 3 con metodología).

Ø Respecto a la estructura organizacional, se observa que la Empresa tiene dos

áreas principales la de operación y la de proyectos en cada una de sus

gerencias, lo que permite que las autoridades gestionen estas áreas de

manera adecuada. La oficina de gestión de proyectos de acuerdo al

organigrama está dentro de la Gerencia de Planificación, siendo su objetivo

proporcionar políticas y metodologías a nivel corporativo.

Ø La estructura de procesos, ha determinado los procesos correspondientes a la

gestión de proyectos, mismos que se relacionan a los procesos determinados

en el estándar PMI.

Ø La mayoría de los proyectos analizados no cuentan con ingeniería conceptual

básica y de detalle, lo que ocasiona que existan cambios significativos

respecto a la planificación inicial.

Ø Del análisis realizado se determina que existen seis proyectos sin

metodología PMI que se salieron de control (curva base) por causa de fallas

de los contratistas.

Ø No se evidencia un adecuado manejo y control de interesados (stakeholders),

lo que provoca generalmente que órdenes de cambio de los proyectos porque

no se tomó en cuenta desde la fase de inicio y preparación todos los

requerimientos del proyecto.

Ø De acuerdo a los resultados del Diagrama de Pareto el 20% de las causas

que ocasionan el 80% de problemas, están dadas por cinco (5) causas las

deberían ser solucionarlas: 1) Incremento en el alcance, 2) Demoras en

adjudicación de proveedores, 3) Problemas de proveedores, 4) Problemas

por permisos o licencias y 5) Cambios de especificaciones de los recursos.

148

Ø De la propuesta de mejora se concluye que existen 4 acciones de corto plazo,

9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que consideran factibles de ejecutar para

el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de Refinación.

Ø El establecer una línea base para identificar los procesos mínimos que se

requieren para mejorar las causas y aumentar la eficiencia y efectividad de la

gestión de proyectos, además que servirá para realzar próximas

comparaciones y observar u incremento en la madurez de gestión de

proyectos en cada una de las 10 áreas de conocimiento del PMI.

5.2 RECOMENDACIONES

Ø Se debe mejorar la difusión de los procesos del PMBOK entre todo el

personal de las áreas de proyectos así como de las autoridades o directores

de los proyectos con la finalidad de que todos estén familiarizados con los

procesos y se pueda estandarizar las actividades en todas las fases del

proyecto.

Ø Se debe posicionar de mejor manera dentro del organigrama a la oficina de

proyectos corporativa para que pueda tener injerencia en la emisión de

directrices y políticas para todas las áreas de proyectos.

Ø Exigir como parte de los requerimientos y previo a la ejecución de proyectos

que se cuente con la ingeniería conceptual básica y de detalle.

Ø Se debe contar con un procedimiento de control de proveedores, que permita

seleccionar mejor para evitar abandonos o retrasos por causa de los mismos,

además de mantener un listado actualizado de los contratistas fallidos o que

no han cumplido con los contratos en los términos previstos a fin de que no

vuelvan a ser considerados para nuevas contrataciones.

149

Ø Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vínculos que

se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad

de solucionar los conflictos que vayan produciéndose de manera tal que den

lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el

buen desempeño del proyecto y de la organización.

Ø Se debe identificar, difundir, promover y motivar los comportamientos

deseados para trabajar en una cultura de buenas prácticas de gestión de

proyectos.

Ø Realizar revisiones continuas o periódicas a los procesos y procedimientos de

la gestión de proyectos, lo que permitirá entre otras cosas; mejorar el

rendimiento de los proyectos, asegurar la calidad del trabajo, descubrir rápida

y oportunamente los problemas de desarrollo y emprender acciones de

solución para solventar o minimizar esas causas.

Ø Para mejorar los conflictos que se desencadenan en la gestión y dirección de

los proyectos, se debe 1) seguir las recomendaciones de la propuesta de

mejora a corto plazo enfocadas al inicio de los proyectos, a la mejora en la

planificación y desarrollo de una campaña de capacitación sobre los

procesos, 2) ampliar las redes de comunicación, es decir, manejo de

interesados y 3) centrarse en los problemas y no en las personas.

Ø Contar con un plan estratégico de largo plazo que sea apoyado con cada uno

de los nuevos proyectos.

Ø Implementar las evaluaciones ex – post, como la del presente trabajo para

actualizar los procesos de dirección de proyectos y continuar con el proceso

de madurez de la Empresa en gestión de proyectos.

150

Ø Aplicar la priorización de los proyectos que serán seleccionados en la

ejecución anual.

Ø Se debe comenzar a aplicar una sociabilización con el personal que lidera los

proyectos sobre el uso y aplicación de la metodología, e implantar las

recomendaciones de corto plazo para comenzar a observar cambios en la

gestión, y conseguir una madurez en gestión de proyectos que incentive tanto

a quien participa en ellos como a las autoridades para trabajar de forma más

eficiente y eficaz.

Ø Para aumentar la eficacia y eficiencia se debe realizar próximas o continuas

comparaciones a través de la línea base para observar el incremento en la

madurez de gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación

Ø Dar seguimiento a la aplicación y uso de la metodología, así como un mejor

control en la gestión de los proyectos.

151

REFERENCIAS

Agudelo, L., & Escobar, J. (2007). Gestión por Procesos. (ICONTEC, Ed.)

Medellín, Colombia: los autores.

Aiteco. (s.f.). Alteco Consultores. Recuperado el 2015 de:

http://www.aiteco.com/estratificacion

Alnasser, R. (2010). Doolphy. Obtenido de:

http://blog.doolphy.com/es/2010/08/25/metodologias-de-gestion-de-

proyectos-cual-aplico-parte-i/#more-517

Amendola, L. J. (2004). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de

proyectos: Project Management. España: Editorial de la Universidad

Politécnica de Valencia.

Anderson, D., Dennis, S., & Thomas, W. (2001). EStadística para Administración y

Economía (Séptima ed.). Mexico: International Thomson Editores.

Azorin, F., & Sanchez, J. (1986). Métodos y Aplicaciones del Muestreo. Madrid:

Alianza.

BMLaurus. (Junio de 2015). Gestión de Programas.

BMLaurus. (2015). Oficina de Proyectos, Programas y Portafolio PMO

Corporativa. Quito: Derechos Reservados.

CEN, Comité Europeo de Normalización. (2005). Sistema de gestión de la

calidad-Fundamentos y Vocabulario. ISO 9000. Suiza: ISO, Copyright

office.

Córdoba, M. (2011). Formuación y Evaluación de Proyectos. Colombia: Ecoe

Ediciones.

De La Torre, J., & Zamarrón, C. (2002). Evalución de proyectos de Inversión.

Mexico: Pearson Educación.

EP Petroecuador. (2014). Glosario de Términos. Quito: Publicaciones

Petroecuador.

González, E. (15 de Febrero de 2013). Prezi. Recuperado el 30 de Diciembre de

2014, Obtenido de https://prezi.com/phqldqt7jwwl/analisis-cuantitativo-y-

cualitativo/

152

González, L. (2005). La Evaluación en la Gestión de Proyectos y Programas de

Desarrollo. Eusko Jaurlaritza.

Haughey, D. (2007). Lider de proyecto. Obtenido de Lider de proyecto, Obtenido

de:

http://www.liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administr

acion_de_proyectos.html

Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (1991). Metodología de la

Investigación. México: MCGRAW-HILL.

Hofacker, A. (2008). Rapid lean construction - quality rating model. Manchester:

s.n., Obtenido de: http://metodologia02.blogspot.com/p/metodos-de-la-

inventigacion.html.

Inteco. (16 de 07 de 2003). Sistemas de gestión de la calidad_Directrices para la

gestión de la calidad en los proyectos. ISO 10006. Inteco.

Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction.

Finland: VTT Building Technology.

Lewis, J. (2004). Las claves de la Gestión de Proyectos. España: Gestión 2000.

Miranda Miranda, J. J. (2010). El desafío de la Gerencia de Proyectos. Bogota:

MMeditores.

Morales, J. A., & Morales, A. (2009). Proyectos de Investigación. México:

McGrawHill.

Mulcahy, R. (2011). Fichas de estudio para aprobar los exámenes PMP y CAPM.

Hot Topics. RMC Publications, Inc.

Mulcahy, R. (2011). Preparación para el examen PMP. Estados Unidos de

Norteamérica: RMC Publications,Inc.

Murcia, J. D. (2009). Proyectos formulación y criterios de evaluación. Bogota:

Alfaomega Colombiana SA.

Pérez, G. (1994). Investigación Cualitativa, Retos e interrogantes. Madrid: La

Murralla, S.A.

Prieto, J. E. (2009). Proyectos enfoque Gerencial. Bogota: Ecoe Ediciones.

Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Cuarta Edición). Pensylvania, Estados Unidos:

Project Management Institute.

153

Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Quinta Edición). Pensylvania, Estados Unidos: Project

Management Institute.

Van Dalen, D., & Meyer, W. J. (2006). Neomagico. Obtenido de

http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php

Vargas, S. (2012). Implementación de Indicadores para el control de costos y

tiempos bajo la metodología PMI. Medellín.

Van Dalen, D., & Meyer, W. J. (2006). Neomagico. Obtenido de:

http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php

Vargas, S. (2012). Implementación de Indicadores para el control de costos y

tiempos bajo la metodología PMI. Medellín.

154

ANEXOS

155

ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en

proyectos de inversión pública para EPP

Entre las regulaciones se cuenta con las Normas de Control Interno, para las

entidades, organismos del sector público y personas jurídicas de derecho privado

que dispongan de recursos públicos, creada según acuerdo 039-CG del 16 de

noviembre del 2009, en el numeral 408 administración de proyectos en el cual

manifiesta que el ciclo de un proyecto se compone de dos grandes fases: pre-

inversión e inversión, es decir, estudios y ejecución.

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), creada en

función a la necesidad de un sistema de contratación pública que articula y

armoniza a todas las instancias, organismos e instituciones en los ámbitos de

planificación, programación, presupuesto, control, administración y ejecución de

las adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de obras públicas

que se realicen con recursos públicos.

Procedimiento: Administración, Fiscalización de Obras y Supervisión de Bienes y

Servicios Contratados por EP PETROECUADOR. Este procedimiento se

encuentra dentro de la normativa interna de la empresa y sirve para regular

supervisión de las contrataciones realizadas.

Metodología de Gestión de Proyectos PMI, la cual el Gerente de Refinación

aprueba y dispone la utilización de esta metodología en la Subgerencia de

Proyectos de la Gerencia de Refinación.

156

ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014

ANEXO B PORTAFOLIO DE PROYECTOS 2014

Proyecto Inversión

Estimada Total (USD)

% Inversión Estimada

Total Ejecutada en 2014 (USD)

1 Adquisición nuevo paquete de refrigeración para la Unidad CCR de REE 1.518.249 0.00 %

2

Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Ingeniería, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento

5.523.263 69.81 %

3

Suministro y cambio de tuberías de gas rico y de licuables, de los campos Libertador y Shushufindi hasta la planta de gas del CIS.

5.796.515 0.00 %

4

Provisión, montaje y puesta en marcha de un horno de fuego indirecto para reemplazar al horno de sal de la planta de gas del CIS

1.418.153 0.00 %

5 Revamp de la unidad FCC, Fraccionamiento , Gascon y Merox a 20.000 BPD (Fase III) 57.008.554 5.91 %

6 Sistema de Generación Eléctrica REE 22.615.004 11.22 %

7 Sistema Captación del Gas del Campo Sacha CIS 39.220.528 0.00 %

8 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL 12.498.067 20.65 %

9 Construcción de Nueva Linea Submarina de 20 RLL 29.256.433 0.00 %

10 Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de un nuevo sistema de DESALADO de crudo de la Planta Parsons

3.531.068 0.00 %

11 Automatización de medición, almacenamiento y despacho en Taquería en RLL 34.697.689 3.36 %

12 Suministro, instalación y puesta en marcha de la Planta de Tratamiento de Sosa Gastada 22.914.000 1.20 %

13 Equipos y Repuestos Críticos Fase 1 REE 91.477.165 8.64 %

14

Diseño y construcción del edificio para el laboratorio de control de calidad, readecuación y pavimentación de vías y piscinas externas de REE.

48.726.190 18.47 %

15

Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos.

3.515.265 19.95 %

157

16 Rehabilitación de las Unidades Catalíticas II (CCR, HDT, Lazo de Regeneración) 13.085.218 83.31 %

17 Rehabilitación de las Unidades Catalíticas III (HDS, Azufre y Azufre I) 12.506.446 55.70 %

18 Rehabilitación del Sistema de Clarificación de agua en "Refinería Esmeraldas" 29.903.787 10.61 %

19 Reparación integral de las subestaciones E, D y M de REE (Sistema Eléctrico) 49.590.934 27.13 %

20 Readecuación Civil y Mecánica del área de TEA 1.874.176 66.28 %

21 Sistema de seguridad Integral de Refinería Esmeraldas

4.403.484 37.45 %

22 Modernización del sistema de encendido de Teas 1.004.468 19.62 %

23 Monitoreo de vibraciones en líneas de equipos críticos, compresores FCC, CCR, HDS y Utilidades 1.125.000 0.00 %

24 Diseño y Construcción de un Sistema Definitivo para la Preparación de Gasolina Artesanal 5.255.438 0.00 %

25 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores 4.117.750 24.78 %

26 Construcción de nueva estación de despacho de gasolina y diesel en RE 1.351.445 0.00 %

27

Construcción y Montaje de Tres Tanques para Almacenar NAO (120.000 bls), NBE (200.000 bls) y Diesel (200.000) en Refinería Esmeraldas

47.967.086 13.45 %

28 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas 6.085.364 63.44 %

29 Construcción de Nuevo Taller de Calderería y Soldadura

6.820.625 0.00 %

30 Construcción de Casetas Antiexplosión para Operadores de Refinería Esmeraldas 5.348.445 49.66 %

31 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. 10.135.627 60.06 %

32 Remodelación Edificio Administrativo 10.367.239 27.60 %

33 Rehabilitación del Sistema Eléctrico e Instrumentación de Refinería Esmeraldas 98.598.211 32.21 %

34

Construcción y montaje de dos tanques de 10.000 Bls. c/u, para preparar y almacenar Fuel Oil No. 6

3.025.992 16.86 %

35 Diseño y construcción de pavimento rígido en la vía de ingreso del CIS. 475.743 68.84 %

36 Construcción de un Tanque de Techo Fijo de 30.000 Bls., para Diesel Premium. 763.322 0.00 %

37 Construcción de un Tanque de fijo de 70.000 Bls., para gasolina. 3.363.980 20.48 %

158

38 Construcción de un Nuevo Sistema de Deslastre para Planta Cautivo. 1.493.634 78.58 %

39 Torre de Enfriamiento para Planta Estabilizadora en RLL 720.900 4.33 %

40 Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de una Nueva Planta Desalinizadora de Agua para RLL 6.086.224 46.64 %

41

Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls).

10.596.404 53.76 %

42 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL 1.379.754 70.59 %

43 Diseño, construcción, Instalación y puesta en marcha de nuevo horno para Planta Universal de RLL

9.183.520 107.05 %

44

Diseño, Provision y puesta en funcionamiento de Grupos electrógenos de respaldo del Sistema de Generacion Eléctrica

14.067.043 86.91 %

45 Catalíticas I - Inspección 193.362.040 21.64 % 46 Fase II Procura y Construcción 314.512.679 3.00 % 47 Fase I : Contrato con SK Engeneering Construction 434.406.311 28.86 %

48 Adquisición, instalación y puesta en marcha de una caldera de 1000 HP para RLL 545.855 16.98 %

49 Transformación de la Planta de Platforming a Isomerizadora. Montaje de 12 bombas. 311.621 47.96 %

50 Adquisición, instalación y puesta en marcha del nuevo HORNO PH-1 en RLL 6.341.024 0.00 %

51

Diseño, construcción y amueblamiento de las áreas de trabajo para las Supervisiones de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos.

680.000 0.00 %

159

ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - EPN: Página de...

Documents

Transcript of ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - EPN: Página de...