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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

ELABORACION DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA LA

FLOTA DE EQUIPO CAMINERO Y VEHICULOS DE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA ARMIJOS

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO MECÁNICO

OSCAR ENRIQUE CARDENAS LEÓN

[email protected]

EDWIN GIOVANNY FARINANGO QUISHPE

[email protected]

DIRECTOR: ING. JAIME RAÚL VARGAS TIPANTA.

[email protected]

Quito, Mayo 2015

ii

DECLARACIÓN

Nosotros, OSCAR ENRIQUE CÁRDENAS LEÓN y EDWIN GIOVANNY FARINANGO

QUISHPE declaramos bajo juramento, que el trabajo aquí presentado es de nuestra

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional, y que hemos consultado de las fuentes bibliográficas que se incluyen en

este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes

a este trabajo, según lo establecido por la ley de Propiedad Intelectual, por su

Reglamento y por la normativa institucional.

OSCAR E. CÁRDENAS LEÓN

EDWIN G. FARINANGO QUISHPE

CERTIFICACIÓN

Certificamos que bajo nuestra supervisión el presente proyecto previo a la obtención

del título de Ingeniero Mecánico fue desarrollado por los señores OSCAR ENRIQUE

CÁRDENAS LEÓN y EDWIN GIOVANNY FARINANGO QUISHPE.

Ingeniero Jaime Vargas

DIRECTOR DEL PROYECTO

Ingeniero Jorge Escobar

CODIRECTOR DEL PROYECTO

iv

DEDICATORIA

A mis padres, Víctor Farinango y Delia María Quishpe, muestra clara en mi vida de

que las cosas que vale la pena conseguir en la vida, son aquellas que requieren

mayor esfuerzo por parte de uno.

Giovanny Farinango

DEDICATORIA

Con especial afecto y eterna admiración a mis padres, Mónica León y Enrique

Cárdenas, cuyas enseñanzas y cuidados han marcado y marcarán la senda que

recorro.

Oscar Cárdenas.

AGRADECIMIENTOS

A mis padres y mi familia, no recuerdo un día en el que perdieran su fe en mí.

A mis hermanos Víctor Orlando y Carlitos, nunca podre estar solo gracias a ustedes.

A mis entrañables amigos del S.T.A., de forma especial a Patricio, Iván, Christian,

Oscar, Kenya y a la mujer que en este punto de mi vida me dio su amor: María

Belén. Gracias por acompañarme en el camino.

A la Facultad de Ingeniería Mecánica.

A mis maestros, Rubén Pérez, Jorge Escobar, Juan Antonio Serrano y con mayor

estimación a Jaime Vargas, su enseñanza va más allá de las aulas.

A todas aquellas personas que he tenido la oportunidad de conocer. Mi visión en la

vida ha sido siempre tomar lo que me parece más valioso de cada persona, sin

excepción, e incorporarlo de cierta forma en mi proceder. Todo aquello que sea digno

de apreciar en mi persona es debido a su presencia.

Giovanny Farinango

AGRADECIMIENTOS

A mis padres que con su ejemplo y esfuerzo han logrado forjar los valores y

principios que son la base para mis decisiones en la vida, y por no haber desistido

nunca en cuanto a mi formación personal y educación además les agradezco por

haberme regalado una hermana tan maravillosa como es Daniela.

A mis amigos compañeros tanto de estudio como de bohemia con quienes he vivido

momentos inolvidables.

A mi compañera de la vida, al amor de mi vida Andrea Verónica, quién ha sido una

luz alumbrando mi camino.

Oscar Cárdenas

I

CAPÍTULO 1 1

ESTRUCTURA Y GENERALIDADES DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

ARMIJOS. ................................................................................................................... 88

1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 8

1.2. ANTECEDENTES .......................................................................................... 8

1.3. UBICACIÓN ................................................................................................... 9

1.4. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESCRIPCION DE FUNCIONES. 10

1.4.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL………………………………………………..10

1.4.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES…………………………………………………11

1.4.2.1 Gerente .................................................................................................... 11

1.4.2.2 Administrador ........................................................................................... 11

1.4.2.3 Asistente contable .................................................................................... 11

1.4.2.4 Taller mecánico ........................................................................................ 12

1.4.2.4.1 Mecánico 1 .................................................................................. 12

1.4.2.4.2 Ayudante ..................................................................................... 12

1.4.2.5 Equipos de campo .................................................................................... 12

1.4.2.5.1 Operador de bulldozer ................................................................ 12

1.4.2.5.2 Mecánico 2 .................................................................................. 12

1.4.2.5.3 Ayudante ..................................................................................... 13

1.5. BASE FILOSÓFICA DE LA EMPRESA ........................................................ 13

1.5.1. MISIÓN……………………………………………………………………………….13

1.5.2. VISIÓN……………………………………………………………………………….13

1.5.3. VALORES EMPRESARIALES…………………………………………………….13

1.6. SERVICIOS QUE PRESTA .......................................................................... 14

1.6.1. SERVICIO DE MAQUINARIA PESADA………………………………………….14

II

1.6.2. TALLER DE MANTENIMIENTO…………………………………………………..14

CAPITULO 2 2

FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ, DIESEL Y GASOLINA. . 1515

2.1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO............................................................ 15

2.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO .......................................................... 15

2.2.1. MÁXIMA PRODUCCIÓN…………………………………………………………...15

2.2.2. MÍNIMO COSTO…………………………………………………………………….16

2.2.3. CALIDAD REQUERIDA…………………………………………………………….16

2.2.4. CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA……………………………………………...16

2.2.5. CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE……………………………………..16

2.2.6. HIGIENE Y SEGURIDAD…………………………………………………………..16

2.3. TIPOS DE MANTENIMIENTO. ..................................................................... 17

2.3.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO………………………………………………..17

2.3.1.1 Ventajas y Desventajas del Mantenimiento Correctivo. ............................ 18

2.3.1.1.1 Ventajas. ..................................................................................... 18

2.3.1.1.2 Desventajas. ............................................................................... 18

2.3.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO………………………………………………..18

2.3.2.1 Tipos de mantenimiento Preventivo. ........................................................ 19

2.3.2.1.1 Mantenimiento preventivo a Tiempo Fijo. ................................... 19

2.3.2.1.2 Mantenimiento preventivo a Tiempo Variable. ............................ 20

2.3.2.2 Ventajas del método de Mantenimiento Preventivo.................................. 20

2.3.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO…………………………………………………21

2.3.3.1 Modos de Mantenimiento Predictivo. ........................................................ 23

2.3.3.2 Prácticas más comunes en el mantenimiento Predictivo. ......................... 24

2.3.3.3 Ventajas del método de Mantenimiento Predictivo. .................................. 26

III

2.3.3.4 Desventajas del método de Mantenimiento Predictivo. ............................ 26

2.3.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………………………………27

2.3.4.1 Características Principales del Mantenimiento Productivo Total (TPM). .. 27

2.3.5 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)…………….29

2.3.5.1 Metodología de Aplicación del Mantenimiento Centrado en la (RCM)……30

2.3.5.2 Ventajas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)…….30

2.4 ANÁLISIS DE FALLOS Y AVERÍAS............................................................. 31

2.4.1 CLASIFICACIÓN DE LOS FALLOS………………………………………………32

2.4.2 CURVA DE LA BAÑERA…………………………………………………………...33

CAPITULO 3 3

DESCRIPCIÓN DE LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS DE LAS UNIDADES. ........ 3535

3.1 INFORMACION DE LA MAQUINARIA ............................................................. 35

3.1.1 DOCUMENTOS TÉCNICOS………………………………………………………..35

3.1.2 CODIFICACIÓN………………………………………………………………………35

3.2 BULLDOZERS ................................................................................................. 36

3.2.1 FABRICANTES……………………………………………………………………….37

3.2.2 EQUIPOS AUXILIARES……………………………………………………………..37

3.2.3 USOS…………………………………………………………………………………..37

3.3 CARGADORA .................................................................................................. 38

3.3.1 USOS…………………………………………………………………………………..38

3.4 MOTOTRAILLA ................................................................................................ 39

3.4.1 USOS…………………………………………………………………………………..39

3.5 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y EVALUACIÓN DE LA MAQUINARIA. .... 39

3.5.1 CRITERIOS PARA LA CALIFICACIÓN DEL ESTADO DE LA MAQUINARIA..40

3.6. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LA MAQUINARIA. .............................. 41

IV

3.7. EVALUACIÓN DE LA MAQUINARIA. ............................................................. 46

3.8 PRIORIZACION DE EQUIPOS DENTRO DE LA FLOTA. ............................... 60

3.8.1 IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS……………………………………………….61

3.8.2 HORAS DE TRABAJO DE LA MAQUINARIA……………………………………63

3.8.3 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS…………………………………………...64

3.8.4 RIESGO DE LOSEQUIPOS HACIA EL PERSONAL EN LOS TRABAJOS…..65

3.9 RESULTADO DE LA PRIORIZACIÓN. ........................................................... 67

3.9. MANTENIMIENTO ACTUAL DE LA MAQUINARIA EN LA EMPRESA

CONSTRUCTORA ARMIJOS. ............................................................................... 68

CAPITULO 4 4

UTILIZACIÓN DEL ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y EFECTO AMFE. ..................... 7070

4.1. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL ANÁLISIS Y

SOLUCION DE PROBLEMAS. .............................................................................. 70

4.1.1. CICLO DEMING……………………………………………………………………..70

4.1.1.1. Los cuatro pasos del Ciclo Deming. ......................................................... 71

4.1.2. HISTOGRAMA……………………………………………………………………….72

4.1.3. DIAGRAMA DE PARETO…………………………………………………………..73

4.1.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA………………………………………………………...78

4.1.4.1 Utilización del Diagrama de Ishikawa……………………………………………79

4.1.5. MATRIZ DE PONDERACION………………………………………………………80

4.2. ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y SUS EFECTOS (A.M.F.E.) ......................... 82

4.2.1. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES DE AMFE……………………………82

4.2.2. TIPOS DE AMFE…………………………………………………………………...83

4.2.2.1. Amfe De Diseño. ..................................................................................... 83

4.2.2.2. Amfe De Proceso. ................................................................................... 84

V

4.2.3. MODOS DE FALLO…………………………………………………………………85

4.2.4. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE TABLAS AMFE………………85

4.2.4.1. Selección del Grupo de Trabajo. .............................................................. 85

4.2.4.2. Establecer el Objetivo del AMFE a Realizar. ........................................... 86

4.2.4.3. Establecer el Tipo de AMFE a Realizar.................................................... 86

4.2.4.4. Definir las Funciones del Producto o del Proceso Analizado. .................. 87

4.2.4.5. Determinar los Modos de Fallo. ............................................................... 87

4.2.4.6. Determinar los Efectos de Fallo. .............................................................. 87

4.2.4.7. Índice de Gravedad (G). ........................................................................... 88

4.2.4.8. Determinar las Causas de Fallo. .............................................................. 88

4.2.4.9. Índice de Ocurrencia (F). .......................................................................... 88

4.2.4.10. Identificar los Sistemas de Control Actuales. ......................................... 88

4.2.4.11. Índice de Detección (D). ......................................................................... 88

4.2.4.12. Cálculo del Índice de Prioridad de Riesgo (IPR). ................................... 89

4.2.4.13. Proposición de Acciones de Mejora. ...................................................... 89

4.2.4.14. Definición de Responsables. .................................................................. 90

4.2.4.15. Acciones Implantadas. ........................................................................... 90

CAPITULO 5 5

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LAS

UNIDADES. ............................................................................................................... 9191

5.1 NORMAS DE MANTENIMIENTO .................................................................... 91

5.1.1 CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS Y COMPONENTES O MÓDULOS

DEL BULLDOZER…………………………………………………………………………..93

5.1.1 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS COMPONENTES O MÓDULOS

DEL BULLDOZER…………………………………………………………………………..95

VI

5.1.2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS………………………………………………………99

5.2 DISEÑO ......................................................................................................... 101

5.2.1 DETERMINACIÓN DE ÍNDICES G, F Y D……………………………………..101

5.2.2 DETERMINACIÓN DE MODOS DE FALLO……………………………………104

5.2.3 TABLAS AMFE E ÍNDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO…………………….104

5.3 PUESTA EN MARCHA .................................................................................. 106

5.4 SUPERVISIÓN ............................................................................................... 106

5.5 EVALUACIÓN ................................................................................................ 107

5.6 PREVENCIÓN DE FALLAS ........................................................................... 107

5.6.1 ESPECIFICACIONES CORRECTAS……………………………………………108

5.6.2 HÁBITOS DE MANEJO…………………………………………………………...109

5.6.3 MANTENIMIENTO, RECONSTRUCCIÓN Y AJUSTE ………………………..110

5.7 ANÁLISIS DE FALLAS……………………………………………………………..111

5.7.1 CÓMO DIAGNOSTICAR UNA FALLA…………………………………………..112

5.7.1.1. Realizar una investigación preliminar. ................................................... 113

5.7.1.2. Preparar las Partes para Inspección ..................................................... 114

5.7.1.3. Encontrar la Causa de la Falla .............................................................. 114

5.7.1.4. Corregir la Causa del Problema ............................................................ 115

5.8 Tablas AMFE corregidas ................................................................................ 115

5.9 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA ARMIJOS. ................ 117

5.10 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ........................................................ 117

5.10.1 MANTENIMIENTO DIARIO ....................................................................... 118

5.10.2 MANTENIMIENTO SEMANAL .................................................................. 118

5.10.3 MANTENIMIENTO MENSUAL .................................................................. 119

VII

5.10.4 MANTENIMIENTO TRIMESTRAL ............................................................ 120

CAPITULO 6 6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................................... 121121

6.1 CONCLUSIONES .............................................................................................. 121121

6.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 122122

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 123123

ANEXOSOS

ANEXO 1 1................................................................................................ ..TABLAS AMFE.

ANEXO 2 2......................................................... ...TABLAS AMFE CON IPR CORREGIDO.O.

8

CAPÍTULO 1

ESTRUCTURA Y GENERALIDADES DE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA ARMIJOS.

1.1. INTRODUCCIÓN

La prestación de servicios de maquinaria pesada, ha sido una actividad muy

dinámica en el país. Adicionalmente en los últimos años las áreas de la construcción,

vialidad, obras complementarias y de remediación, han experimentado un

crecimiento importante en lo concerniente al número y envergadura de los distintos

proyectos puestos en marcha, principalmente por parte de las distintas empresas

estatales en proyectos de interés social a lo largo del territorio nacional.

Las labores que realizan los equipos, se desarrollan en prácticamente totas las

provincias continentales del país, por lo tanto, están expuestos a las condiciones

climáticas propias de cada lugar.

1.2. ANTECEDENTES

La empresa “Constructora Armijos” se establece hace 44 años bajo la dirección del

señor Carlos Armijos (Padre), en la ciudad de Quito. Los activos principales con los

que cuenta la empresa son Bulldozer Caterpillar D6, D7 y D8.

“Constructora Armijos” es una empresa dedicada a la prestación de servicios con

equipo caminero y demás maquinaria pesada para diversos trabajos en proyectos de

contratación pública y privada.

El mantenimiento de las unidades se realiza en el taller de mantenimiento propio de

la empresa, el cual cuenta con los equipos y herramientas necesarios para

desarrollar las actividades de mantenimiento de las unidades.

Una actividad adicional de la empresa es la prestación de servicios del taller de

mantenimiento al exterior de la empresa.

9

1.3. UBICACIÓN

Dado que la empresa “Constructora Armijos” realiza la mayoría de sus actividades en

el lugar donde se haya requerido su trabajo, se necesita instalar una oficina

provisional en una ciudad cercana al sitio donde se halla el proyecto en ejecución y

de esta manera poder dar soluciones rápidas a los diversos inconvenientes que

surgen en cada proyecto. Sin embargo de aquello, todas las movilizaciones,

adquisiciones, contrataciones y documentos importantes se reportan a la oficina

central ubicada en la ciudad de QUITO para su respectiva revisión, trámite,

cancelación, archivo, etc., según lo requiera cada caso.

Las oficinas y el taller de mantenimiento de la empresa están ubicadas en la avenida

Galo Plaza Lasso (Panamericana norte) km 6½. Esta ubicación se detalla en la figura

1.1.

Figura 1.2. Ubicación de la empresa “Constructora Armijos”.

10

1.4. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESCRIPCION DE

FUNCIONES.

1.4.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

“Constructora Armijos” es una empresa con una configuración organizativa general

ilustrada por el organigrama representado en la figura 1.2.

Figura 1.2: Organigrama de la empresa “Constructora Armijos”.

Fuente: Elaboración Propia.

Como se menciona en un inicio, el organigrama muestra la distribución general de

los miembros de la empresa y su rol dentro de la misma; sin embargo, es común que

GERENTE

Carlos Armijos Gonzales

TALLER MECÁNICO

MECÁNICO 1

AYUDANTE

EQUIPO DE CAMPO 1

OPERADOR DE BULLDOZER

MECÁNICO 2

AYUDANTE

EQUIPO DE CAMPO 2

OPERADOR DE BULLDOZER

MECÁNICO 2

AYUDANTE

ADMINISTRADOR

ASISTENTE CONTABLE

11

se necesite de un mayor número de personas para el desarrollo de las actividades en

proporción a la envergadura del trabajo a realizar, lo cual se suple generalmente con

la contratación de personal propio de la zona en la que se efectúa la obra.

Lo apropiado es que los equipos de campo trabajen conjuntamente en un mismo

proyecto, aunque de darse el caso, la empresa está en la capacidad de organizar

equipos de trabajo para desplegarse en dos proyectos a la vez, ya sean estos

cercanos o distantes entre sí.

1.4.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

1.4.2.1 Gerente

Es el encargado del direccionamiento de la empresa. Principalmente sus funciones

se enmarcan en reuniones con representantes de contratistas privadas, municipios,

prefecturas, etc., para la consecución de contratos. Otras actividades que realiza son

la supervisión de los trabajos en el lugar donde se desarrollen los proyectos así como

también de los trabajos de mantenimiento en el taller mecánico.

1.4.2.2 Administrador

El administrador enfoca sus actividades en el despliegue logístico necesario para

destinar los equipos y recursos necesarios en cada proyecto que se esté ejecutando.

También es el encargado de conseguir proveedores de insumos y servicios

necesarios para el mantenimiento de los equipos de la empresa, maquinas

herramientas, instalaciones y demás.

1.4.2.3 Asistente contable

Las funciones del asistente contable son las de llevar un correcto manejo de la

contabilidad de la empresa, por lo que trabaja de forma muy cercana con el

administrador. De igual forma es el encargado de mantener al día las obligaciones de

la empresa con el SRI, IESS, Ministerio de Relaciones Laborales, etc.

12

1.4.2.4 Taller mecánico

1.4.2.4.1 Mecánico 1

El mecánico 1 se encarga, como se menciona en el punto 1.4.2.5.2, de dar

mantenimiento a los vehículos de movilización de la empresa y de colaborar con el

mecánico 2 para el mantenimiento de la maquinaria pesada de la misma. Es el

encargado también del manejo de los diferentes tornos, fresadoras, soldadoras,

prensa y del resto de equipos con los que se halla equipado el taller mecánico.

1.4.2.4.2 Ayudante

Las funciones que desarrolla el ayudante del taller mecánico, son las de

mantenimiento de la maquinaria y manejo de las maquinas herramientas, así como

del resto de herramientas de la empresa, bajo la supervisión del mecánico 1 y

actividades varias relacionadas con el mantenimiento de los equipos e instalaciones.

1.4.2.5 Equipos de campo

1.4.2.5.1 Operador de bulldozer

La empresa cuenta con dos operadores de Bulldozer, los que se encuentran a cargo

del equipo y el resto del personal que los acompaña en los distintos proyectos. Están

encargados también de mantener el buen estado de los equipos y de estar en

contacto permanente con el administrador para solicitar los recursos e insumos que

se vayan necesitando a medida de que avanzan los trabajos.

1.4.2.5.2 Mecánico 2

El rol del mecánico 2 dentro de la empresa es el de dar el mantenimiento de los

equipos en el lugar donde se hallen trabajando, ya sea que los diferentes equipos

campo se hallen en el mismo proyecto o no. En el caso de que el mantenimiento no

pueda realizarse en el lugar de trabajo se encargará de coordinar con el

administrador y/o el gerente para la respectiva movilización del equipo. También está

13

encargado conjuntamente con el mecánico 1 de dar el mantenimiento necesario de

los vehículos de movilización de la empresa.

1.4.2.5.3 Ayudante

El ayudante asignado a colaborar en determinado equipo de campo se encarga de

colaborar con el operador o el mecánico en las actividades que sean necesarias.

1.5. BASE FILOSÓFICA DE LA EMPRESA

1.5.1. MISIÓN

Realizar trabajos de calidad, con equipo caminero óptimo para entidades públicas y

privadas en el territorio continental del país son los pilares en los que se enfocan

nuestros esfuerzos.

Desarrollar los proyectos encomendados con la celeridad adecuada y de

conformidad a lo proyectado es la cualidad más importante de todos nuestros

trabajos.

1.5.2. VISIÓN

Ser un referente a nivel nacional en proyectos de movimiento de tierras, con rapidez

y responsabilidad, entregando trabajos de calidad a los gobiernos seccionales o

contratistas privados que así lo requieran.

1.5.3. VALORES EMPRESARIALES

- Puntualidad de entrega en nuestros proyectos es la principal premisa de

“CONSTRUCTORA ARMIJOS”.

- Concordancia con lo proyectado y planificado nos entrega la confianza de

nuestros contratistas.

- Experiencia de 44 años en el trabajo con maquinaria pesada respaldan

nuestro trabajo.

14

- Idoneidad de nuestros equipos garantizan que las obras se realizan eficientemente y con seguridad.

1.6. SERVICIOS QUE PRESTA

1.6.1. SERVICIO DE MAQUINARIA PESADA

“CONSTRUCTORA ARMIJOS” desarrolla sus actividades en todo el país durante

varios años ejecutando proyectos de ampliación de vías, construcción de terraplenes,

apertura y reapertura de vías.

1.6.2. TALLER DE MANTENIMIENTO

Las máquinas herramientas, equipos, herramientas menores e insumos del taller

mecánico se utilizan principalmente para efectuar el mantenimiento requerido por los

equipos, ya sean estos preventivos o correctivos. En adición a estas actividades, y

mientras no se cree conflicto con las mismas, el taller mecánico está en la capacidad

de prestar sus servicios a otras empresas o en trabajos particulares, tales como:

mantenimiento y reparación de maquinaria Caterpillar, trenes de rodaje, motores y

cajas de cambios.

15

CAPITULO 2

FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ,

DIESEL Y GASOLINA.

2.1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Hoy en día existen un sinnúmero de conceptos de mantenimiento entre los cuales se

resalta el siguiente:

“Mantenimiento es el conjunto de acciones emprendidas en una organización a

efectos de preservar adecuadamente sus bienes físicos sosteniendo su desempeño

en condiciones de fiabilidad, seguridad, competitividad, y respecto al medio ambiente

asumidas a partir de su propio compromiso de negocios y desempeño con la

optimización como objetivo asociado”1.

2.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO2

Los objetivos del mantenimiento han de ser especificados y estar presentes en las

acciones que realiza el equipo de trabajo o área designada a las tareas de

mantenimiento dentro de una institución.

Los objetivos del mantenimiento se mencionan a continuación:

2.2.1. MÁXIMA PRODUCCIÓN

Asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas,

instalaciones, máquinas y equipos, realizando para esto la reparación en el menor

tiempo posible.

1 JÁCOME, Luis, 2011, “Ingeniería de Mantenimiento”, Pág. 9 2 TORRES, Leandro, 2005, “Mantenimiento su Implementación y Gestión”, Editorial Universitas, Argentina. Pág.23

16

2.2.2. MÍNIMO COSTO

Reducir al máximo las fallas aumenta la vida útil de máquinas e instalaciones. De

igual modo, manejar de manera óptima el stock de insumos y repuestos ayuda a que

la inversión en mantenimiento se mantenga dentro de los costos anuales.

2.2.3. CALIDAD REQUERIDA

Mantener el funcionamiento eficiente de los equipos y eliminar las averías que

afectan la calidad del producto fomentan esta cualidad, la que se replica además en

el trabajo que realizan los equipos.

2.2.4. CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA

Controlar el rendimiento de los equipos, así como eliminar los paros, puestas en

marcha continuos y mantener en buen estado las instalaciones auxiliares.

2.2.5. CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Mantener en óptimas condiciones los equipos que pueden producir fugas

contaminantes y evitar avería en equipos que producen poluciones.

2.2.6. HIGIENE Y SEGURIDAD

Mantener las protecciones de seguridad en los equipos y adiestrar al personal en las

normas para evitar los accidentes.

17

2.3. TIPOS DE MANTENIMIENTO.

De manera metodológica generalmente, se distinguen tres tipos principales de

mantenimiento automotriz:

· Mantenimiento Correctivo.

· Mantenimiento Preventivo.

· Mantenimiento Predictivo.

2.3.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

Se denomina mantenimiento correctivo, aquel que corrige los defectos observados

en los equipamientos o instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y

consiste en localizar averías o defectos y corregirlos o repararlos.

Este mantenimiento que se realiza luego que ocurra una falla o avería en el equipo

que por su naturaleza no puede planificarse en el tiempo, presenta costos por

reparación y repuestos no presupuestados, pues implica el cambio de algunas piezas

del equipo. Las acciones a llevar a cabo se representan en la figura 2.1.

Figura 2.1. Tareas del mantenimiento correctivo. Fuente: Elaboración Propia.

Detección del fallo

Localización del fallo

Reparación o cambio

MontajePruebasVerificación de

funcionamiento

18

2.3.1.1 Ventajas y Desventajas del Mantenimiento Correctivo.

Generalmente el mantenimiento correctivo se emplea como estrategia tanto en

empresas industriales, como en compañías de transporte, y de construcción de obra

civil tal como lo es la Constructora Armijos, y trae consigo ciertas ventajas y

desventajas.

2.3.1.1.1 Ventajas.

· No genera gastos fijos.

· Se gasta dinero solo cuando es inminente.

· Tiene efecto principalmente sobre equipos electrónicos.

· A Corto plazo ofrece resultados económicos.

· No se necesita planificar o prever ninguna actividad.

2.3.1.1.2 Desventajas.

· Implica riesgos económicos importantes en algunas ocasiones.

· Se acorta la vida útil de los mecanismos del vehículo.

· Las averías en los sistemas y subsistemas del vehículo ponen en riesgo la

seguridad del operador y demás colaboradores.

· No contempla las causas que provocan los fallos.

· Los fallos se presentan de manera aleatoria, y hasta impredecible.

2.3.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

De manera evidente, es el que se realiza preventivamente en el equipo en

funcionamiento en procura de evitar posteriores averías, garantizando así, un periodo

de uso fiable. En la figura 2.2, se observa que, al igual que en el mantenimiento

correctivo, en el mantenimiento preventivo se realizan tareas encadenadas con sus

respectivas diferencias.

19

Figura 2.2. Tareas del mantenimiento preventivo. Fuente: Elaboración Propia.

2.3.2.1 Tipos de mantenimiento Preventivo.

Existen dos tipos de Mantenimiento Preventivo, los cuales están basados en el

tiempo al que esta operación se realiza estos son:

2.3.2.1.1 Mantenimiento preventivo a Tiempo Fijo.

Las distintas acciones de las tareas de mantenimiento se planifican conjuntamente

con el área de producción debido a la rigidez del proceso productivo involucrado.

Para esto se realiza una producción programada tomando en cuenta el paro de

los equipos. De esta manera se pretende evitar efectos colaterales como son

principalmente la pérdida de materia prima y el incumplimiento con los clientes por

producto o servicio no entregado. Debido a esto los paros se los realiza una o dos

veces al año como máximo.

Limpieza Técnica

DesmontajeReparación o

Cambio

MontajePruebasVerificación de

Funcionamiento

20

Para una empresa que trabaje con este tipo de mantenimiento preventivo es

recomendable que cuente con equipos de emergencia o respaldo para evitar los

paros en la producción o prestación de un servicio. Para el caso específico de

“Constructora Armijos”, el mantenimiento preventivo a tiempo fijo es adecuado por el

hecho de contar con varios equipos bulldozer.

2.3.2.1.2 Mantenimiento preventivo a Tiempo Variable.

Difiere del anterior principalmente porque su planificación no se rige a períodos de

tiempo fijo sino que varían con respecto al número de horas de operación de

los equipos, número de ciclos, cantidad de productos elaborados, recomendaciones

dadas por los fabricantes, manuales de operación, catálogos de los equipos y

principalmente a la experiencia en el manejo los equipos con los que se trabaja.

La frecuencia con que se realiza este tipo de mantenimiento es más alta y el tiempo

de duración es relativamente corto en comparación al método anterior. Por esta

razón es común realizar estas tareas los fines de semana o días feriados

evitando así, los paros considerables en la producción.

Es así que actividades como la limpieza técnica, lubricación, y comprobación del

estado de los elementos o equipos, se acoplan perfectamente en esta categoría de

estrategia de mantenimiento.

2.3.2.2 Ventajas del método de Mantenimiento Preventivo.

Las ventajas principales de la implementación de este método son las siguientes:

· Menor número de reparaciones a gran escala, lo que conlleva menor

acumulación de fuerza de trabajo y por consecuencia es menor el personal

empleado en la actividad.

· Mayor eficiencia en el desempeño de los equipos, lo que genera un menor

número de productos o servicios rechazados o reprocesados, la calidad de los

mismos aumenta, y además disminuye el desecho o desperdicio de insumos y

material de trabajo.

21

· Máximo rendimiento en la vida útil de los equipos o componentes ya que se

lleva un control periódico de su funcionamiento y estado lo que provoca que

el costo por repuestos y mano de obra empleada disminuya.

· Permite identificar problemas primordiales como lo son: mala operación de

los equipos o accesorios, obsolescencia de los mismos, y su uso en tareas

no adecuadas.

· Reduce la probabilidad de ocurrencia de accidentes para los trabajadores y

para la entidad o empresa en general.

· Mejora el uso de los recursos que intervienen en el proceso productivo, y de

transformación de un producto o servicio generado, por lo tanto, el costo final

de este disminuye.

2.3.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Este tipo de mantenimiento está basado en la determinación de la condición técnica

del equipo en operación, por esta razón, es también llamado mantenimiento

basado en la condición CBM. Su concepto principal se fundamenta en que las

máquinas darán un tipo de aviso antes de que fallen y la labor de este tipo de

mantenimiento es tratar de percibir los síntomas para después tomar acciones y

decisiones de reparación o cambio antes de que ocurra una falla.

Consiste en la revisión periódica de ciertos aspectos, de los componentes de un

equipo, que influyen en el desempeño fiable del sistema y en la integridad de su

infraestructura. La figura 2.3 ilustra cómo se encaminan las acciones en este tipo de

mantenimiento.

22

Figura 2.3. Tareas del mantenimiento predictivo. Fuente: Elaboración Propia.

Este tipo de mantenimiento se basa en la medición, seguimiento y monitoreo de

parámetros y condiciones operativas de los equipos. Estos parámetros y

condiciones están relacionados a variables primordialmente de naturaleza física.

Con el seguimiento de estas variables se establecen curvas o gráficas que

representan sus comportamientos y permiten prever, con cierto margen de error,

cuando un equipo fallará. Es así que se definen valores de operación normal, de

pre-alarma y de actuación que ayudan a planificar y a realizar las tareas de

mantenimiento. Un ejemplo de estas acciones y sus resultados se observa en la

figura 2.4.

Evaluación de Funcionamiento

Interpretación de la condición

Toma de Decisiones

23

Figura 2.4. – Gráfica de tendencia de un valor de amplitud de vibración de un cojinete. Fuente: MANTENIMIENTO PREDICTIVO; 2009; GARCÍA Santiago; Renovetec; Página 5

Esta es una estrategia mucho más interesante, útil y compleja en comparación con

la estrategia de mantenimiento preventivo pues involucra el uso de equipos

sofisticados y costosos pero principalmente se ve involucrada la capacitación

para el conocimiento sobre el uso de estos equipos por parte del personal para

poder llevar a cabo el monitoreo y sobre todo la interpretación correcta de estas

variables.

2.3.3.1 Modos de Mantenimiento Predictivo.

Principalmente se lo puede efectuar de dos maneras, puede ser objetivamente y

mediante el uso de equipos de medición de fenómenos físicos como vibraciones,

desgaste, además de bancos de pruebas, y ensayos técnicos, o su evaluación puede

ser subjetiva, mediante la cual se toma en cuenta la experiencia y conocimientos del

personal encargado del mantenimiento, esta manera es la más comúnmente usada

en el entorno laboral.

24

2.3.3.2 Prácticas más comunes en el mantenimiento Predictivo.

Como este tipo de mantenimiento emplea equipos, ensayos, y bancos de trabajo, se

describen a continuación y de manera breve, las prácticas o análisis generalmente

empleados para determinar las condiciones o el estado de la maquinaria y elementos

observados.

· Análisis de Vibraciones.- Para este método de observación y determinación

del estado de los componentes se emplean equipos sofisticados y complejos

en los cuales es fundamental, la lectura adecuada y más aún la interpretación

de resultados de la lectura.

Se determinan de esta manera las amplitudes predominantes en la maquinaria

y elementos, se evalúan las mismas y la manera en que afectan el

funcionamiento normal de estos elementos, dando lugar luego de esto a la

determinación de las causas de estas vibraciones mecánicas y a las

correcciones respectivas de los problemas que están generando.

Entre las principales consecuencias perjudiciales de las vibraciones

mecánicas se encuentran: ruido excesivo en el área de trabajo, aumento de

los esfuerzos y las tensiones en los diferentes elementos, pérdidas de

energía, desgaste de materiales, daños por fatiga de los materiales.

· Análisis de Lubricantes.- Entre los cuales destacan los análisis iniciales, que

se realizan a productos de aquellos equipos que presentan dudas

provenientes de los resultados de un estudio de lubricación previo y permiten

correcciones en la selección del producto, motivadas a cambios en

condiciones de operación.

25

Análisis rutinarios, aplicados para equipos considerados como críticos o de

gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el

objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel

de degaste y contaminación.

Por último se menciona el análisis de emergencia, efectuado para detectar

cualquier anomalía en el equipo o lubricante.

· Termografías y Mediciones Termométricas.- Son aplicadas a través de

radiación infrarroja, estas técnicas permiten captar a distancia y sin ningún

contacto físico con la superficie a evaluar los cambios o estado de

temperaturas de algún equipo, presentan un alto grado de precisión.

Esto se debe a que la gran mayoría de los problemas y averías en el entorno

industrial ya sea de tipo mecánico o eléctrico están precedidos por cambios de

temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorización de

temperatura con sistema termovisión en instalaciones, maquinarias, equipos o

elementos.

· Medición de Espesores.- Se realiza mediante métodos de ensayos no

destructivos generalmente ultrasonido o por corrientes de Eddy.

Por involucrar equipos de alto costo, operación dificultosa y por el hecho de

que para la realización e interpretación de resultados se emplean personas

especializadas, en este tipo de análisis se contrata el servicio, ya que de esta

manera se garantiza un buen ensayo y excelentes resultados.

· Boroscopía.- Este método consiste en inspeccionar internamente equipos y

estructuras como tuberías, recipientes, calderas, válvulas, etc., con la ayuda

de un video-probador que utiliza una sonda flexible.

26

Con este tipo de inspección es posible observar y determinar la presencia de

obstrucciones, defectos superficiales internos, formaciones de cascarillas,

óxidos y/o adherencias. Lo fundamental de este método es el conocimiento

profundo que se debe tener por parte del equipo de inspección al respecto de

la maquinaria o elementos analizados.

2.3.3.3 Ventajas del método de Mantenimiento Predictivo.

Entre las ventajas de esta técnica o método de mantenimiento se destacan:

· El gran conocimiento del estado de la máquina así como de sus componentes.

· Se ahorra materiales, insumos, y repuestos, que de otra manera pueden ser

descartados sin un análisis y antes de tiempo.

· Para las tareas de inspección y de evaluación del estado de la máquina en

este tipo de mantenimiento no siempre es preciso la parada de la misma.

· Permite identificar fallos ocultos además de prever la presencia de fallos

crónicos.

· Mejora la planificación, la gestión y el desempeño del personal de

mantenimiento.

2.3.3.4 Desventajas del método de Mantenimiento Predictivo.

La desventaja primordial que presenta esta estrategia es el costo elevado que

involucra la adquisición de equipos de detección y además de la formación del

personal en el manejo técnico e interpretación de los mismos.

Existen además otras estrategias de mantenimiento en las cuales se emplean

herramientas más eficientes, y que generan mejores resultados, entre estas se

hallan las que se mencionan a continuación.

27

2.3.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Proveniente del inglés (TPM ®, Total Productive Maintenance).

Esta es una estrategia de mantenimiento industrial que fue desarrollada por el JIPM

(Japan Institute of Plant Maintenance), y es una marca registrada de este.

El TPM es una estrategia fundamentada en implantar e implementar el

mantenimiento autónomo, conformada por actividades que ayudan a mejorar la

competitividad de una organización industrial, y eliminando de forma planificada las

deficiencias de los sistemas operativos existentes.

El TPM está definido como una estrategia de mantenimiento que se orienta

principalmente a lograr:

· Cero accidentes.

· Cero defectos.

· Cero averías.

· Cero pérdidas.

Estas medidas aplicadas adecuadamente permiten obtener un producto de alta

calidad teniendo mínimos costos de producción y con la participación de todo el

personal involucrado en el proceso.

2.3.4.1 Características Principales del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

· Involucra a todo el personal de la institución o empresa.

· Se enfoca en la mejoría integral de las operaciones, y no del todo en mantener

los equipos en buen estado y en funcionamiento.

· Se da una participación conjunta entre el departamento de procesos y de

mantenimiento.

28

· Realiza las labores de mantenimiento durante todo el ciclo de vida de los

equipos, es decir todas sus etapas en este ciclo.

· Requiere un personal más activo y comprometido dentro de la organización,

para lo cual promueve la capacitación del mismo.

· Busca un aprovechamiento máximo de los equipos y optimización de los

mismos.

· Promueve las interrelaciones entre los diferentes departamentos y áreas de la

empresa.

En la figura 2.5 se muestra como este método de mantenimiento se sustenta en el

compromiso del personal y el resultado de sus acciones.

Figura 2.5 – Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Fuente: INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO; 2011; JÁCOME Luis; E.P.N; Pág. 29

29

2.3.5 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una estrategia de mantenimiento

que se fundamenta en conceptos de confiabilidad, los cuales principalmente

conducen a disminuir al mínimo la probabilidad de fallos en la maquinaria y

elementos, es decir que con alta disponibilidad no se tendrá necesariamente una

buena confiabilidad, mientras que con alta confiabilidad se obtiene de una manera

acertada una muy buena disponibilidad.

Esta relación se debe a que se reduce la posibilidad de falla, lo que permite

mantener los equipos disponibles por un periodo de tiempo más prolongado.

Para maquinaria más compleja como es la automotriz, su confiabilidad general estará

determinada por la confiabilidad de todos los sistemas y subsistemas que la

conforman.

Esta estrategia de mantenimiento persigue como fin el mantener el estado original de

operación, y se fundamenta en los siguientes preceptos de manera general.

· Analizar con una metodología rigurosa además de auditable cada tipo de

fallo o avería de la forma más estricta y profunda posible, estudiando el modo

y forma en que se producen dichos fallos y como estos se traducen en

costos y repercusiones asociadas.

· La productividad global del Departamento de Mantenimiento en una institución

debe mejorarse mediante una forma de trabajo más avanzada, proactiva, y

planificada empleando herramientas que ayuden a desempeñar esta labor

para así descartar por completo procesos de mantenimiento innecesarios.

· Posterior al trabajo de estudio y definición de táctica que se empleará es

conveniente una auditoria imparcial de todo el proceso antes de su

implantación efectiva y real.

· Es necesario el apoyo activo y la cooperación de todo el personal de

mantenimiento, el de operación o producción, además del personal técnico o

30

de ingeniería y el administrativo, es decir todo el personal involucrado en el

proceso.

·

2.3.5.1 Metodología de Aplicación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM).

Para la aplicación de esta estrategia de mantenimiento se deben planificar ciertos

pasos los cuales están resumidos en los siguientes puntos:

· Se presta atención y se examinan metas en la institución, estas pueden ser de

productividad, y también los parámetros de mejoras los cuales pueden ser

operaciones o costos.

· Se realiza una evaluación de las maneras o métodos existentes mediante los

cuales se quiere llevar a cabo estas metas, y las consecuencias que se darán

en caso de fallos contemplados.

· Se lleva a cabo una investigación exhaustiva para así poder derivar los modos

de fallos que tienen más posibilidades de ocurrencia, así como también se

investiga la manera de reducir o eliminar los efectos de estos fallos, teniendo

en cuenta las metas que se quiere lograr.

2.3.5.2 Ventajas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).

Como las principales ventajas de esta estrategia de mantenimiento se observa la

presencia de un personal motivado, se eleva la productividad, la seguridad y la

higiene de la institución, además de esto se presentan como ventaja los siguientes

puntos:

· Se logra una comprensión muy amplia en el aspecto técnico y del

funcionamiento de los equipos y sistemas sujetos del estudio de este tipo de

estrategia.

31

· Después de su estudio se elaboran una serie de acciones que permiten

garantizar una alta disponibilidad de los equipos y elementos analizados en

el proceso.

· Se analizan de la misma manera y con la misma importancia tanto las

posibilidades de fallo de los equipos como los métodos para evitarlos. El

análisis de fallos toma en cuenta causas intrínsecas al propio equipo y

causas externas o impropias al mismo.

2.4 ANÁLISIS DE FALLOS Y AVERÍAS.

Primero se va a definir la diferencia entre fallo y avería y la manera en que se

relacionan estos dos conceptos.

El modo de fallo es la forma como se manifiesta este, es decir, es el efecto

observable por el que se constata el mismo. Las causas de fallo son las razones por

la cuales se produce. Mientras que la avería es el estado del sistema o equipo tras la

aparición del fallo.

La relación entre estos conceptos se halla ilustrada en la figura 2.6.

Figura 2.6 – Esquema de relación FALLO-AVERÍA.

Fuente: INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO; 2005; AGUINAGA Álvaro; E.P.N; Página 33. Elaboración Propia

SistemaCausas y Modo de

FalloAvería

FALLO

32

Tanto los fallos como las averías de distinta naturaleza se presentan durante toda

la vida útil de un equipo, máquina, sistema o elemento, y por esta razón es

conveniente su comprensión y análisis para proceder con su estudio y tratamiento.

Lo primordial es entender que un fallo es generalmente definido como la pérdida de

la capacidad de un equipo, sistema o elemento para desempeñar su trabajo de

manera adecuada.

2.4.1 CLASIFICACIÓN DE LOS FALLOS.

“De acuerdo a los distintos criterios los fallos se pueden clasificar:

a) Según se manifiesta el fallo: Evidente, Progresivo, Súbito, Oculto.

b) Según su magnitud: Parcial, Total.

c) Según su manifestación y magnitud: Cataléptico: súbito y total;

d) Por degradación: progresivo y parcial.

e) Según el momento de aparición: Infantil o precoz, Tasa de fallos constante o

etapa adulta, De desgaste o envejecimiento.

f) Según sus efectos: Menor, Significativo, Crítico, Catastrófico.

g) Según sus causas: Primario: la causa directa está en el propio sistema;

Secundario: la causa directa está en otro sistema; Múltiple: fallo de un sistema

tras el fallo de su dispositivo de protección.”3

3 INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO; 2005; AGUINAGA Álvaro; E.P.N; Página 33

33

2.4.2 CURVA DE LA BAÑERA.

La curva de la bañera es un gráfica que representa los fallos durante el período

de vida útil de un sistema, máquina o elemento. Se llama así porque tiene la forma

una bañera cortada a lo largo.

Es una herramienta muy utilizada que entrega criterios de cuando es probable la

presencia de fallas en un equipo y con esto, el poder programar la realización de las

tareas de mantenimiento de carácter preventivo.

En la actualidad se conoce que las estimaciones basadas en el comportamiento de la

curva no son las más adecuadas debido a que la mayoría de elementos que

componen un equipo no siguen este patrón.

La gráfica consta de tres etapas:

· Primera Etapa.- Existencia de las fallas conocidas como tempranas, las cuales

se dan en inicio en gran porcentaje pero que disminuyen a medida transcurre el

tiempo de uso de la máquina. Aquí no se consideran los errores en el diseño y

defectos de fábrica de la máquina, estas fallas pueden ser ocasionas

primordialmente por mal montaje o instalación de la máquina o el elemento o por

desconocimiento del funcionamiento adecuado de los mismos.

· Segunda Etapa.- Se tienen las fallas que se pudiesen llamar normales en un

porcentaje menor en comparación a las otras dos etapas existentes. Esta etapa se

caracteriza por la presencia de fallas principalmente debidas a causas externas, no

inherentes a la máquina o componente los que principalmente son accidentes, mala

operación, condiciones de funcionamiento inadecuadas, entre otras.

34

· Tercera Etapa.- Presencia de fallas tardías ocasionadas por el desgaste

propio del envejecimiento por el tiempo de utilización de la máquina o componente.

La tendencia de fallas en esta etapa toma un aumento con respecto a la etapa

anterior.

De lo explicado anteriormente se tiene como conclusión que la mayor presencia de

fallas en una máquina, equipo o elemento se dan al momento de iniciar su trabajo u

operación y en la etapa final de funcionamiento.

Figura 2.7 – Curva de la bañera. Tasa de fallo vs Vida Operacional. Fuente: http://confiabilidad.net/articulos/un-enfoque-holistico-para-rastrear-la-salud-total-de-su-

maquinaria/ Elaboración Propia

Solo probabilidades de que ocurra la falla

Fallas debido a mortalidad prematura más oportunidad a que ocurran

Fallas debido a desgaste más

oportunidades de que ocurran

Vida Temprana

Vida Útil

Desgaste

35

CAPITULO 3

DESCRIPCIÓN DE LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS DE LAS

UNIDADES.

3.1 INFORMACION DE LA MAQUINARIA

Es la información que se refiere a la maquinaria, y que permita conocer el

funcionamiento, estructura e historial de la misma.

3.1.1 DOCUMENTOS TÉCNICOS

Es la información que suministra el fabricante y que son recibidos cuando se

adquiere el producto y garantiza su buen funcionamiento:

· Características de la maquina

· Condiciones de servicio especificadas

· Lista de repuestos

· Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos

· Dimensiones y tolerancias de ajustes

· Instrucciones de montaje

· Instrucciones de funcionamiento

· Normas de seguridad

· Instrucciones generales de mantenimiento

3.1.2 CODIFICACIÓN

La codificación utilizada para la maquinaria consiste en las dos letras del nombre y

un número correlativo, en caso de existir más de una, en este caso es conveniente

debido a que el número de máquinas no es muy grande y están almacenadas en un

mismo sitio.

La tabla 3.1 presenta un cuadro en el cual constan las maquinas en estado operativo,

su marca, modelo, año de fabricación y codificación asignada.

36

EQUIPO MODELO MARCA CHASIS MOTOR AÑO CODIGO

MAQUINA

BULLDOZER D6C CATERPILLAR 99J2614 3N42228 1975 BD-1

BULLDOZER D6D CATERPILLAR 4X1841 4X1841 1977 BD-2

BULLDOZER D7E CATERPILLAR 47A5009 47A5009 1968 BD-3

BULLDOZER D7F CATERPILLAR 61G605 61G419 1974 BD-4

BULLDOZER D7F CATERPILLAR 94N3325 3N60282 1971 BD-5

BULLDOZER D7F CATERPILLAR 61G6110 61G6110 1968 BD-6

BULLDOZER D7G CATERPILLAR 92V94411 3N946114 1975 BD-7

BULLDOZER D7G CATERPILLAR 3N58103 91V1191 1978 BD-8

BULLDOZER D8H CATERPILLAR 46A15956 46A15956 1967 BD-9

BULLDOZER D8H CATERPILLAR 46A21158 46A21158 1964 BD-10

CARGADORA 175-A MICHIGAN 60110 346358 1966 CG-1

MOTOTRAILLA 621-G CATERPILLAR 23H1510 37G892 1968 MT-1

Tabla 3.1 – Especificaciones básicas de los equipos. Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar los equipos que se tienen en operación son antiguos,

dándoles un carácter de poco fiables. EL programa de mantenimiento aplicado a

estos equipos espera ofrecer un mayor tiempo de operación, evitar gastos excesivos,

y una mayor productividad en relación a la actual.

3.2 BULLDOZERS

La historia de los primeros bulldozers comienza con adaptaciones a partir

de tractores. En 1925, año en que se fundó la empresa Caterpillar, se fabrica la

primera hoja de empuje de mando hidráulico, sin buenos resultados, por lo que siguió

utilizando un sistema de cabrestante, cables, etcétera. Es en el año 1929 cuando se

empezó a fabricar el primer modelo de bulldozer, en donde el conductor iba sentado

en la parte de arriba sin una cabina cerrada que lo protegiera. Hoy todos los modelos

modernos ya incluyen una cabina para seguridad del conductor.

37

3.2.1 FABRICANTES

Algunos de los principales fabricantes de estas máquinas son:

· Komatsu Limited.

· John Deere.

· International Harvester.

· CATERPILLAR.

· Fiat-Allis.

· CASE.

3.2.2 EQUIPOS AUXILIARES

Aparte de los trabajos realizados por la cuchilla, al bulldozer se pueden añadir

equipos que aumenten su versatilidad.

· Escarificador o ripper: Especie de reja, de arado, fijada fuertemente en la

parte posterior que ejerce una acción de labrado para disgregar terrenos

compactos y rocas semiduras.

· Stumper o Zanco: Pico corto que acopla en vez de la cuchilla utilizada para

arranque de tocones o para romper capas aisladas de roca dura.

· Grúa lateral: Grúa con apoyo en un lateral del chasis, provisto de contrapeso

y accionada por cabestrantes. Se apoya la cuchilla para aumentar la

estabilidad.

3.2.3 USOS

Los bulldozers son máquinas versátiles que permiten realizar diversos trabajos en

sectores como la construcción, la minería y las fuerzas armadas.

Algunos de sus usos son:

38

· Roturación del terreno.

· Empuje de materiales sueltos.

· Nivelación y recebo de pistas, es decir el relleno con terrones de la pista.

· Excavaciones en línea recta.

· Extendido de tierras por capa y compactación superficial.

· Rellenos.

· Formación de pilas o montones.

· Realización de terraplenes.

· Remolque de grandes cargas o de otras máquinas.

En la empresa se cuenta con un total de 10 unidades que sirven principalmente para

realizar actividades de movimiento de tierra, es decir, la adecuación del sitio,

construcción de la vía interna, preparación de la base de soporte, la excavación de

zanjas y la extracción de material de cobertura, empuje y apisonamiento de

desechos. A pesar de la antigüedad de los equipos se puede apreciar en las figuras

3.1 a 3.5 que los equipos están en buenas condiciones de forma general.

3.3 CARGADORA

Estos equipos se utilizan principalmente para remover tierra relativamente suelta y

cargarla en vehículos de transporte, como camiones o volquetes.

3.3.1 USOS

En cuanto a las actividades para las cuales se utiliza este tipo de equipos, existen

varias que son similares a las de un Bulldozer, sin embargo, este último es capaz de

realizarlo de manera más eficiente. De este modo, algunos de los usos más comunes

de una cargadora son:

· Empuje de materiales sueltos.

39

· Nivelación y recebo de pistas.

· Rellenos.

· Formación de pilas o montones.

· Construcción de terraplenes.

3.4 MOTOTRAILLA

O simplemente traílla, conocida también por su nombre inglés scraper. Estas

máquinas se utilizan para cortar capas uniformes de terrenos, abriendo la cuchilla

que se encuentra en la parte frontal de un recipiente. Al avanzar, el material cortado

es empujado al interior del recipiente. Cuando este se llena, se cierra la cuchilla, y se

transporta el material hasta el lugar donde será depositado. Para esto el material

contenido dentro del recipiente es empujado para que salga formando una tongada

uniforme o un montículo.

3.4.1 USOS

Como este tipo de equipos tiene como función primordial la remoción superficial de

material, algunos de sus principales usos son:

· Roturación del terreno en la capa superficial.

· Acumulación y movilización de materiales sueltos.

· Nivelación y recebo de pistas en la capa superficial.

· Extendido de tierras por capa y compactación.

3.5 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y EVALUACIÓN DE LA

MAQUINARIA.

Conjuntamente con los documentos técnicos propios de los equipos, se debe

organizar y procesar información de los mismos entregada por los operadores y

40

personal de mantenimiento con el fin de realizar una evaluación objetiva de la

operatividad y el estado actual de la maquinaria.

Esta caracterización y evaluación permite entender los diferentes tipos de

maquinaria, sus sistemas de funcionamiento, el estado real de su mantenimiento y

ayuda a diseñar un plan de mantenimiento apropiado para las mismas.

3.5.1 CRITERIOS PARA LA CALIFICACIÓN DEL ESTADO DE LA MAQUINARIA.

Mediante la aplicación de los criterios indicados en la tabla 3.2 se evalúa el estado

actual de la maquinaria.

CALIFICACIÓN CRITERIO

Muy Bueno -

MB

El tiempo fuera de servicio, por actividades de mantenimiento o

averías está dentro de lo normal, por lo que la productividad de la

máquina es alta.

Bueno -

B

Se presentan problemas de funcionamiento, sin embargo su

productividad no se ve comprometida.

Regular -

R

El tiempo fuera de servicio por actividades de mantenimiento

correctivo o averías es elevado, su disposición y disponibilidad

son bajas.

Pésimo -

P

La mayor parte de su tiempo productivo se encuentra inhabilitada,

por estar en mantenimiento o por daños. Su productividad es muy

baja.

Tabla 3.2– Criterios para calificar la maquinaria. Fuente: TORRES, L. (2005). Mantenimiento: Su implementación y gestión (2da. ed.) (p. 28). Argentina:

Editorial UNIVERSITAS.

41

3.6. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LA MAQUINARIA.

ESPECIFICACIONES DE LA MAQUINARIA.

TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D6C / D6D

FABRICANTE: CATERPILLAR AÑO: 1975 / 1977

CÓDIGO DE LA MÁQUINA: BD – 1 / BD - 2

MOTOR HOJA / CUCHILLA

Potencia Neta 145 hp / 108 Kw Alto 3174 mm

Par Max Neto 850 lb. ft Ancho 1195 mm

Cilindrada 7,2 litros Capacidad 3,18 m3

# de Cilindros 6 SISTEMA ELÉCTRICO

Sistema de Inyección Directa Capacidad de

Baterías

2 X 12 Voltios

CAPACIDAD DE LLENADO Tensión Nominal 24 Voltios

Tanque de combustible 300 litros Alternador 70 A

Sistema de Enfriamiento 48 litros VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO

Sist. Hidráulico con tanque 65 litros 3 Hacia Adelante Vel Máx. 3,7 km/h

Carter del motor y filtro 15,5 litros 3 Hacia Atrás Vel Máx. 12,2 km/h

Sist. De Aceite del tren de

potencia

170 litros TREN DE RODAJE

Caja del resorte tensor C/U 29,5 litros # de zapatas por

lado

40

Mandos Finales C/U 6,5 litros Ancho de Zapatas 610 mm

SISTEMA HIDRÁULICO Distancia de lado a

lado

2495 mm

Tipo de Bomba Desplazamiento

Variable

Entrevía 1890 mm

Tipo de circuito Compensación por

presión y caudal

Área de Contacto 3,11 m2

Caudal máximo 190 lt/min # de Rodillos por

lado

7

Presión máxima 3100 psi Presión sobre el

suelo

48,9 kPa

Tabla 3.3– Especificaciones de la maquinaria BD-1/ BD-2. Fuente: Manual de Operación CAT D6-N

Elaboración Propia.

42


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D7E / D7F / D7G

FABRICANTE: CATERPILLAR AÑO: 1968/ 1974/ 1971/ 1968/

1975/ 1978

CÓDIGO DE LA MÁQUINA: BD-3/ BD-4/ BD-5/

BD-6/ BD-7/ BD-8.







Baterías

2 X 12 Voltios



Sistema de Enfriamiento 45,4 litros VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO


Carter del motor y filtro 27,4 litros 3 Hacia Atrás Vel Máx. 11,9 km/h


potencia


Caja del resorte tensor C/U 40,5 litros # de zapatas por

lado

38

Mandos Finales C/U 10,5 litros Ancho de

Zapatas

508 mm

SISTEMA HIDRÁULICO Distancia de lado

a lado

2720 mm

Tipo de Bomba De Paletas Entrevía 2550 mm


presión y caudal

Área de Contacto 2,76 m2


lado

6


suelo

54,6 kPa

Tabla 3.4– Especificaciones de la maquinaria BD-3/ BD-4/ BD-5/ BD-6/ BD-7/ BD-8.

Fuente: Manual de Operación CAT D7-G Elaboración Propia.

43


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D8H

FABRICANTE: CATERPILLAR AÑO: 1967/ 1964

CÓDIGO DE LA MÁQUINA: BD-9/ BD-10







Baterías

24X 12 Voltios

CAPACIDAD DE LLENADO Tensión Nominal 12 V / 10 A




Carter del motor y filtro 38 litros 3 Hacia Atrás Vel Máx. 14,2 km/h


potencia


Caja del resorte tensor C/U 65 litros # de zapatas por

lado

44

Mandos Finales C/U 12,5 litros Ancho de Zapatas 560 mm

SISTEMA HIDRÁULICO Distancia de lado a

lado

3207 mm

Tipo de Bomba De Pistones Entrevía 2082 mm

Tipo de circuito Caudal Variable Área de Contacto 3,58 m2


lado

8


suelo

105,3 kPa

Tabla 3.5– Especificaciones de la maquinaria BD-9/ BD-10.

Fuente: Manual de Operación CAT D8-T Elaboración Propia.

Las tablas 3.3 a 3.5 muestran las especificaciones técnicas de los principales tipos

de bulldozer con los que cuenta la Empresa “Constructora Armijos”.

44

La tabla 3.6, a continuación presentada, muestra las especificaciones de la

Cargadora Frontal con la que cuenta la empresa “Constructora Armijos”.


TIPO DE MÁQUINA: CARGADORA MODELO: 175 A

FABRICANTE: MICHIGAN AÑO: 1966

CÓDIGO DE LA MÁQUINA: CG – 1

MOTOR CUCHARA



Cilindrada 7,2 litros Capacidad 3 m3



Baterías

2 X 12 Voltios




Sist. Hidráulico con tanque 110 litros 2 Hacia Adelante Vel Máx. 38 km/h

Carter del motor y filtro 30 litros 1 Hacia Atrás Vel Máx. 16 km/h

Sist. De Transmisión 34 litros PARÁMETROS BÁSICOS

Mandos Finales Delanteros 36 litros Carga nominal de la

pala

5000 kg

Mandos Finales Traseros 36 litros Altura máxima de

pala

5478 mm

SISTEMA HIDRÁULICO Ángulo de

articulación

37 º

Tipo de Bomba De Pistones Radio de Giro

Exterior

6770 mm


presión

Tiempo para

Elevación del brazo

5,7 s

Caudal máximo 270 lt/min Ancho 2900 mm

Presión máxima 1000 psi Largo 7300 mm

Tabla 3.6– Especificaciones de la maquinaria CG-1. Fuente: Manual de Operación Michigan M100 HD.


45

La tabla 3.7 muestra las especificaciones de la mototrailla que es propiedad de la empresa “Constructora Armijos” y forma parte de su flota de equipo caminero.


TIPO DE MÁQUINA: MOTOTRAILLA/TRACTOR MODELO: 621G

FABRICANTE: CATERPILLAR AÑO: 1968

CÓDIGO DE LA MÁQUINA: MT-1

MOTOR DIMENSIONES



Cilindrada 18,1 litros Largo 14565 mm



Baterías

24X 12 Voltios

CAPACIDAD DE LLENADO Tensión Nominal 12 V / 10 A


Sistema de Enfriamiento 110 litros POTENCIA NETA

Sist. Hidráulico con tanque 190 litros Marchas 1-2 488 hp / 364 Kw

Carter del motor y filtro 45 litros Marchas 3-8 526 hp / 392 Kw

Sist. De Transmisión 110 litros PARÁMETROS BÁSICOS

Diferencial 148 litros Tipo de Motor C18 CAT

Mandos Finales C/U 23 litros Ancho de giro

180º

12200 mm

SISTEMA HIDRÁULICO Ángulo Derecho

de la dirección

50º

Tipo de Bomba De desplazamiento

positivo

Ángulo Izquierdo

de la dirección

85º

Tipo de circuito Caudal Variable Área de Contacto 2,1 m2

Caudal máximo 379 lt/min # de Ruedas por

lado

2


suelo

197,6 kPa

Tabla 3.7– Especificaciones de la maquinaria MT-1 A “Tractor”. Fuente: Manual de Operación Caterpillar 631G / 637G.


46

3.7. EVALUACIÓN DE LA MAQUINARIA.

Mediante las tablas 3.6 a 3.17 se muestra una evaluación de los principales sistemas

de los equipos con los que cuenta la Empresa Constructora Armijos.

EVALUACIÓN DE LA MAQUINARIA.

TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D6C


CÓDIGO: BD- 1 MANUALES: NO

EVALUADO POR: PLANOS: NO

Oscar Cárdenas. / Giovanny Farinango. Fecha de Evaluación: 25-sep-2014

ESTADO MB B R P OBSERVACIONES

Motor de Combustión OK Desgastado

Herramientas OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Cuchilla OK Desgastado

Conjunto de la Cadena OK Desgastado

Tren de Fuerza OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Tren de Rodaje OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Sistema de Combustible OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Sistema de Admisión y Escape OK Desgastado

Sistema Hidráulico OK Desgastado

Sistema Eléctrico OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Sistema de Refrigeración OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Sistema de Lubricación OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Cilindros OK Desgastado

Cuerpo de la Maquinaria OK Requiere Mantenimiento / Cambio

ESTADO DE LA MAQUINARIA: REGULAR

Tabla 3.6– Evaluación de la maquinaria BD-1. Fuente: Elaboración Propia.

47


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D6D







Herramientas OK Buen Estado.








Sistema Eléctrico OK Desgastado


Sistema de Lubricación OK Desgastado


Cuerpo de la Maquinaria OK Desgastado

ESTADO DE LA MAQUINARIA: BUENO


48


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D7D







Herramientas OK Desgastado

Cuchilla OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Conjunto de la Cadena OK Requiere Mantenimiento / Cambio




Sistema de Admisión y Escape OK Requiere Mantenimiento / Cambio

Sistema Hidráulico OK Requiere Mantenimiento / Cambio




Cilindros OK Requiere Mantenimiento / Cambio




49


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D7F


CÓDIGO: BD- 4 MANUALES: SI









Tren de Rodaje OK Desgastado





Sistema de Refrigeración OK Desgastado






50
























51











Conjunto de la Cadena OK Requiere Mantenimiento / Cambio





Sistema Hidráulico OK Requiere Mantenimiento / Cambio








52


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D7G






















53


TIPO DE MÁQUINA: BULLDOZER MODELO: D7G








Cuchilla OK Buen Estado.














54
























55
























56


TIPO DE MÁQUINA: CARGADORA MODELO: 175 A

FABRICANTE: MICHIGAN AÑO: 1966

CÓDIGO: CG- 10 MANUALES: NO






Cuchara OK Requiere Mantenimiento / Cambio



Sistema de Combustible OK Desgastado









Tabla 3.16– Evaluación de la maquinaria CG-1.


57


TIPO DE MÁQUINA: TRACTOR /

MOTOTRAILLA

MODELO: 621 G


CÓDIGO: MT- 1 MANUALES: SI


Oscar Cárdenas. / Giovanny Farinango. Fecha de

Evaluación:

25-sep-

2014







Sistema de Admisión y

Escape

OK Desgastado








Tabla 3.17– Evaluación de la maquinaria MT-1 “Tractor”. Fuente: Elaboración Propia.

58

Mediante las figuras de la 3.1 a la 3.5 se observa el estado actual de la maquinaria

de la Empresa Constructora Armijos.

Figura 3.1 Componentes del Sistema de alimentación de combustible del equipo BD-4. Fuente: Elaboración Propia.

Figura 3.2 Estado de la Cuchilla del Bulldozer Caterpillar BD-1. Fuente: Elaboración Propia.

59

Figura 3.3 Estado de las Cadenas del Tren Motriz del Bulldozer Caterpillar BD-2. Fuente: Elaboración Propia.

Figura 3.4 Bastidor Posterior del Bulldozer Caterpillar BD-3. Fuente: Elaboración Propia.

60

Figura 3.5 Bastidor Posterior del Bulldozer Caterpillar BD-7. Fuente: Elaboración Propia.

3.8 PRIORIZACION DE EQUIPOS DENTRO DE LA FLOTA.

Para la elaboración del plan de mantenimiento propuesto es necesario realizar un

proceso de priorización de los equipos pertenecientes a la empresa “Constructora

Armijos”, con el propósito primordial de determinar la influencia de los mismos en las

diferentes actividades que desarrolla la empresa en los proyectos para los que se le

contrata.

En este proceso de priorización intervienen todos los equipos con los que cuenta la

empresa” Constructora Armijos”.

En este punto se determinan y analizan varios criterios o factores propios de los

trabajos que efectúa la empresa con sus equipos, estos son:

· Importancia de los equipos en los proyectos.

· Horas de trabajo de los equipos.

· Mantenimiento de los equipos.

· Seguridad de los equipos en el proceso.

61

Estos criterios o factores son tomados después de realizar un sesudo análisis

conjunto con el personal de operación y mantenimiento de los equipos, puesto que

su experiencia y opinión es primordial para llevar a cabo el procesamiento de datos

durante el desarrollo del plan de mantenimiento para los equipos que son parte de la

flota.

3.8.1 IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS.

Este criterio de análisis busca relacionar los equipos entre sí cuando forman parte de

las actividades de trabajo en las que se interviene la empresa “Constructora Armijos”,

tales como construcción de carreteras, terraplenes etc., y su nivel de importancia

dentro de los mismos.

Mediante la tabla 3.18 se presenta la cuantificación del nivel de importancia para los

distintos equipos.

à IMPORTANCIA à

BAJA MEDIA ALTA

1 2 3

Poco Importante en el

proceso

Igual de Importante en el

proceso

Mas Importante en el

proceso

Tabla 3.18 – Índice de importancia de los equipos. Fuente: Elaboración Propia.

A continuación en las tablas 3.19 a 3.21 se muestra el análisis de importancia de la

maquinaria en las diferentes líneas de procesos y trabajos:

62

EQUIPO BULLDOZER MOTOTRAILLA CARGADORA TOTAL FILA

BULLDOZER 2 2 4

MOTOTRAILLA 2 1 3

CARGADORA 2 1 3

Tabla 3.19 – Priorización de los equipos en la línea de proceso para la apertura de caminos o carreteras.



BULLDOZER 3 2 5

MOTOTRAILLA 3 1 4

CARGADORA 2 1 3

Tabla 3.20 – Priorización de los equipos en la línea de proceso para la construcción del terraplenes. Fuente: Elaboración Propia.


BULLDOZER 1 3 4

MOTOTRAILLA 1 1 2

CARGADORA 3 1 4

Tabla 3.21 – Priorización de los equipos en la línea de proceso para la construcción de bermas. Fuente: Elaboración Propia.


BULLDOZER 1 2 3

MOTOTRAILLA 1 1 2

CARGADORA 2 1 3

Tabla 3.22 – Priorización de los equipos en la línea de proceso para el movimiento de tierras y trabajos varios.


63

A continuación, en la tabla 3.23 se muestra el índice de Importancia de los equipos

según los trabajos que se realizan, esta tabla muestra la sumatoria del índice de

importancia de cada máquina en el desarrollo de los trabajos.

EQUIPO CAMINOS MOV. DE

TIERRAS TERRAPLENES BERMAS

INDICE DE

IMPORTANCIA

TOTAL

BULLDOZER 4 3 5 4 16

MOTOTRAILLA 3 2 4 2 11

CARGADORA 3 3 3 4 13

Tabla 3.19 A – Índice de importancia de los equipos según los trabajos que se realizan. Fuente: Elaboración Propia.

3.8.2 HORAS DE TRABAJO DE LA MAQUINARIA.

Para el análisis y relación de la maquinaria con respecto a las horas de trabajo se

estima un tiempo de operación semanal, en una jornada de 10 horas diarias, durante

6 días a la semana, lo que da como resultado 60 horas semanales en promedio.

Cabe recalcar que, el estimado de tiempo se determina luego de consultar con el

personal de la empresa “Constructora Armijos”.

En la tabla 3.24 se indica los índices de prioridad de horas de trabajo de los equipos,

mientras que la tabla 3.25 muestra las horas de trabajo de los mismos.

64

à HORAS DE TRABAJO à

BAJA MEDIA ALTA

1 2 3

Menos de 25 horas de

trabajo a la semana

Entre 26 y 35 horas de

trabajo a la semana

Más de 36 horas de

trabajo a la semana

Tabla 3.24 – Índice de Horas de Trabajo de los equipos. Fuente: Elaboración Propia.

EQUIPO HORAS DE TRABAJO A LA

SEMANA

ÍNDICE DE HORAS POR

SEMANA

BULLDOZER 45 3

MOTOTRAILLA 18 1

CARGADORA 32 2

Tabla 3.25 – Horas de Trabajo de los equipos. Fuente: Elaboración Propia.

3.8.3 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS.

La relación de los equipos con respecto al criterio de su mantenimiento es

importante. Para esta labor es fundamental el conocimiento y experiencia de los

operadores y personal de mantenimiento, adicionalmente es necesario también,

tener muy en consideración el año de fabricación de cada equipo pues uno más

antiguo necesitara mayor tiempo y trabajos en cuanto al mantenimiento.

Mediante la tabla 3.26 se indica los índices de prioridad del tiempo de paro por

mantenimiento de los equipos, mientras que la tabla 3.27 muestra el tiempo de

paralización de cada equipo.

65

à HORAS DE PARA POR MANTENIMIENTO à

BAJA MEDIA ALTA

1 2 3

Menos Frecuente

Menos de 5 horas de paro

a la semana

Frecuente

Entre 6 y 9 horas de paro

a la semana

Más Frecuente

Más de 10 horas de paro

a la semana

Tabla 3.26 – Índices de prioridad del tiempo de paro de la maquinaria Fuente: Elaboración Propia.

EQUIPO HORAS DE PARO A LA

SEMANA

ÍNDICE DE MANTENIMIENTO POR

SEMANA

BULLDOZER 16 3

MOTOTRAILLA 4 1

CARGADORA 4 1

Tabla 3.27 – Tiempo de paralización de cada equipo. Fuente: Elaboración Propia.

3.8.4 RIESGO DE LOSEQUIPOS HACIA EL PERSONAL EN LOS TRABAJOS.

Este análisis está enfocado al criterio de la seguridad de los equipos y de su relación

con el personal tanto de operación como el de mantenimiento y el riesgo que se

genera al intervenir cada equipo.

En la tabla 3.28 se indican los índices de prioridad de riesgo, mientras que la tabla

3.29 muestra la influencia del riesgo de cada equipo.

66

à RIESGO QUE PRESENTA EL EQUIPO à

NULO CONSIDERABLE GRAVE

1 2 3

No Presenta Riesgo para

el personal

Riesgo Moderado para el

personal

Alto Riesgo para el

personal

Tabla 3.27 – Índices de prioridad de Riesgo de la maquinaria Fuente: Elaboración Propia.

EQUIPO INDICE DE RIESGO ÍNFLUENCIA DEL RIESGO

BULLDOZER Grave 3

MOTOTRAILLA Considerable 2

CARGADORA Considerable 2

Tabla 3.28 –Influencia del riesgo en cada equipo. Fuente: Elaboración Propia.

A continuación, la tabla 3.30 muestra en la matriz de priorización con cada uno de los

criterios previamente establecidos para la identificación del equipo prioritaria en los

trabajos desarrollados por la empresa “Constructora Armijos”.

67

EQUIPO

INDICES

IMPORTANCIA TRABAJO MANTENIMIENTO RIESGO TOTAL

BULLDOZER

16

3

3

3

25

MOTOTRAILLA

11

1

1

2

15

CARGADORA

13

2

1

1

17

Tabla 3.30 – Matriz de priorización de la flota de equipo caminero de la Empresa” Constructora Armijos”.


3.9 RESULTADO DE LA PRIORIZACIÓN.

Después de analizar todos los criterios y factores que influyen en el proceso de

priorización se observa claramente, en orden descendente el tipo de equipo más

relevante en los trabajos que desempeña la empresa, así se tiene:

1. Bulldozer.

2. Cargadora.

3. Mototrailla.

Adicional al análisis de priorización, como información de apoyo entregada por los

operadores y mecánicos de la empresa, se determina que ciertas operaciones que

se realizan con la mototrailla pueden ser llevadas a cabo de igual manera con un

bulldozer y el accesorio adecuado, como en el caso de roturación del terreno en la

68

capa superficial. La diferencia radica en que la mototrailla está diseñada para ser

más eficiente en este tipo de operaciones.

Por otro lado, las actividades de transporte de los materiales sobrantes dentro de los

proyectos generalmente se contratan por separado, para lo que se utilizan volquetes

y cargadoras de otros contratistas, por tanto, el uso o no de la cargadora de la

empresa depende de la decisión que tome el gerente de la empresa “Constructora

Armijos” en función de la envergadura del proyecto, costos, disponibilidad, etc.

3.9. MANTENIMIENTO ACTUAL DE LA MAQUINARIA EN LA

EMPRESA CONSTRUCTORA ARMIJOS.

Actualmente la Empresa “Constructora Armijos” no cuenta con un programa de

mantenimiento establecido y ordenado, más bien, lo que se realiza es un tipo de

mantenimiento correctivo de las unidades el cual es el modo de mantenimiento que

menores resultados genera para la planta operativa.

Las actividades de mantenimiento que se han llevado a cabo no tienen respaldos

documentados de los procesos correctivos que se realizan, a continuación se lista las

falencias de este tipo de mantenimiento.

· No existen registros de actividades diarias o bitácoras de mantenimiento,

además de registros de mantenimiento correctivo.

· No se tienen registros de repuestos requeridos ni tampoco de stock en

bodega.

· No se han desarrollado registros sobre daños frecuentes en la maquinaria.

· No se dispone de un registro de horas de funcionamiento o kilometraje del

equipo.

· No existe una correcta programación de mantenimiento preventivo.

69

La falta de esta documentación genera problemas en la gestión del mantenimiento y a

su vez de la parte operativa. Entre las principales falencias se tiene:

· No es posible realizar una planificación para los trabajos de mantenimiento.

· No se pueden diagnosticar los problemas en la maquinaria por falta de

información.

· No es posible realizar la estimación de la vida útil de las unidades.

· No se puede evaluar la calidad ni el tipo de mantenimiento de una forma

correcta.

· No se puede establecer metas de mejoramiento.

70

CAPITULO 4

UTILIZACIÓN DEL ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y

EFECTO AMFE.

4.1. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL

ANÁLISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS.

De las numerosas herramientas existentes empleadas para el análisis de averías y

fallos, se detallarán de manera general las más comúnmente utilizadas y las

empleadas en gran parte de los análisis de mantenimiento.

4.1.1. CICLO DEMING.

Es una herramienta de planificación y mejora continua considerada como principal

en su tipo.

Se denomina mejoramiento continuo o mejora continua de un proceso a la búsqueda

incesante de problemas existentes en el mismo con sus respectivas soluciones, de

ahí la gran importancia de esta herramienta empleada y la condición de uso de la

misma la cual es imprescindible en los sistemas manejados mediante Gestión de

Calidad.

El concepto de ciclo Deming (PDCA) fue desarrollado por Walter Shewhart,

pionero del control estadístico de la calidad y los japoneses terminaron llamándolo

“Ciclo Deming” en honor al Dr. William Edwards Deming.

71

Figura 4.1. Ciclo Deming Fuente: http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.com/2012/09/el-ciclo-phva-planificar-hacer.html

4.1.1.1. Los cuatro pasos del Ciclo Deming.

Planificar (Plan):

o ·Establecer los objetivos de mejora que se va a implementar o a realizar.

o ·Detallar los resultados que se quieren alcanzar en dicho proceso.

Hacer (Do)

o ·Ejecución de procesos, planes o programas de soluciones que han sido

previamente planificadas.

Verificar (Check):

o ·Verificar los cambios que se han realizado mediante esa ejecución de

procesos.

o ·Seguimiento y medición (retroalimentación) de los cambios realizados.

Actuar (Action):

o ·Realizar los ajustes necesarios sobre esos procesos.

o ·Aplicar nuevas mejoras y continuar con el ciclo.

72

4.1.2. HISTOGRAMA.

El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se puede utilizar para

comunicar información sobre las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones

enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han realizado.

Comúnmente las estadísticas por si mismas no proporcionan una imagen completa e

informativa del desempeño de un proceso. El histograma, siendo un gráfico de barras

especial, se utiliza para mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos

continuos como tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etc.

El histograma permite reconocer y analizar patrones de comportamiento en la

información que no son aparentes a primera vista al calcular un porcentaje o la

media.

¿Cómo se elabora?

· Recolectar datos continuos (tiempo, peso, tamaño, número de quejas, etc)

· Organizar los datos de acuerdo a su ocurrencia y tabularlas. Se recomienda

utilizar de 40 a 50 valores por un determinado período de tiempo (semana,

mes, etc.).

· Calcular el rango y amplitud de intervalo. Antes de graficar la información

establecer una escala y definir los intervalos:

o Calculo del Rango: Simplemente calcular las diferencias entre los

números más altos y más bajos de la información obtenida

o Calculo de la Amplitud del Intervalo: Decidir cuántas barras va a tener

en el histograma. Entre más barras tenga, más angosta deberá ser

cada una. Normalmente el número ideal de barras es de 6 a 12. Para

determinar la amplitud de un intervalo, dividir el rango por el número de

barras. Cada intervalo representa una barra en el histograma.

· Dibujar los ejes horizontal y vertical. Graficar los intervalos utilizando la

amplitud previamente calculada.

· Tabular los datos por intervalos.

73

· Una vez determinados los intervalos y luego que se ha ordenado la

información por categorías, el siguiente paso es graficar los datos.

· Analizar el histograma para saber qué es lo que ha pasado en el proceso.

· Dar seguimiento

Una vez analizado el histograma se pueden presentar dos situaciones:

o Que el análisis realizado produzca respuestas útiles para saber qué es lo que

está pasando dentro del proceso analizado y porqué las variaciones se dan de

una u otra forma.

Como resultado se toman acciones para reducir el factor de variación estableciendo

metas específicas. Es necesario programar los períodos de tiempo de revisión a

través de la elaboración de un nuevo histograma para verificar que las variaciones no

deseadas han desaparecido.

o Que la información revelada por el histograma proporcione algunas pistas de

cuál puede ser el problema potencial. Sin embargo, es necesario investigar

más profundamente para poder eliminar o reducir la causa de la o las

variaciones. En este caso se sugiere llevar a la práctica las herramientas de

análisis de problemas para que, el grupo de trabajo en su conjunto, identifique

las causas, proponga soluciones y las implemente.

Igualmente es necesario dar seguimiento el período de tiempo acordado para

comprobar que el proceso analizado se encuentre ya bajo control.

4.1.3. DIAGRAMA DE PARETO.

Vilfredo Pareto, fue un sociólogo y economista italiano, de principios del siglo XX,

que al realizar un estudio sobre la distribución de la propiedad de la tierra, observó

que, aproximadamente el 20% de los terratenientes eran propietarios del 80% de las

tierras.

74

Al intentar extrapolar esta relación a otros aspectos de la vida diaria, vio que se

cumplía en otras muchas, dando lugar a la regla del 80-20, según la cual, en muchos

casos, se cumple que:

El 80% de los efectos, está producido por el 20% de las causas.

Si se aplica esta regla a la resolución de problemas, se puede observar que los

defectos o las posibilidades de mejora dependientes de causas variadas, suelen

estar influidos en mucha mayor proporción por un pequeño número de causas, y que

corrigiendo éstas, se obtienen unos resultados casi totales.

La corrección de un pequeño número de causas, da lugar a la resolución de la mayor

parte de los efectos.

Esta idea inicial, dio lugar al análisis de Pareto, que es una comparación cuantitativa

y ordenada, es decir jerarquizada, de elementos o factores, según cuál sea su

contribución a un determinado efecto.

La representación gráfica de los resultados obtenidos, es lo que se denomina

diagrama de Pareto.

El objetivo de la comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos

categorías:

· Pocos Vitales

Elementos muy importantes, debido a que su contribución al efecto es muy elevada.

Los pocos vitales forman aquel 20% de causas, que dan lugar al 80% de los efectos.

· Muchos Triviales

Elementos poco importantes, porque sus contribuciones al efecto son muy bajas.

Los muchos triviales son el resto de causas que dan lugar a efectos mínimos, o muy

poco importantes con respecto a los provocados por los pocos vitales.

75

Los gráficos de Pareto ayudan a los equipos a concentrarse en unos pocos

problemas o causas de problemas de real importancia.

Además, son útiles para fijar prioridades, mostrando cuáles son los problemas

críticos que deben encararse, o cuáles son las causas que se deben abordar.

La comparación de gráficos de Pareto de una situación, con el obtenido tras el paso

del tiempo, puede medir también si alguna solución implementada redujo la

frecuencia relativa, o el costo de ese problema o causa.

A la hora de aplicar la herramienta, es importante que los datos se puedan agrupar

en categorías, y si la agrupación es buena, se verá cómo se diferencian claramente

los pocos vitales.

Si se centran los esfuerzos en la mejora de esos pocos vitales, la mejora de la

calidad obtenida será más eficiente.

Utilización del Diagrama de Pareto.

El modo de aplicación del análisis de Pareto, para una máxima eficiencia, es el que

se muestra a continuación:

· Recopilar Datos

o Definir el efecto cuantificado y mensurable sobre el que se quiere priorizar.

o Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto

estudiado.

o Conocer la magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto

estudiado. Para ello habrá que hacer una toma de datos o un análisis de datos

ya existentes.

· Calcular Contribuciones Parciales y Totales

o Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribución.

o Ordenar, los elementos de mayor a menor, según la magnitud de su

contribución, creando una lista ordenada, con los elementos jerarquizados, en

función de su contribución.

76

o Calcular la magnitud total del efecto, como suma de las magnitudes parciales.

· Calcular Porcentaje y Porcentaje Acumulado para cada Elemento

o El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula mediante la

fórmula mostrada en la ecuación 4.1.

Ecuación 4.1. Fórmula del cálculo de porcentaje de contribución.

o El porcentaje acumulado para cada elemento, se calcula sumando a cada

elemento de la lista, el porcentaje del elemento anterior.

o El total de magnitud resulta de la sumatoria de las magnitudes de cada

elemento, tal como se indica en la ecuación 4.2.

Ecuación 4.1. Fórmula de cálculo del total de magnitudes de los elementos.

o Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto, que no es más que la lista

jerarquizada de elementos en la que incluimos los porcentajes calculados

como se muestra en la tabla 4.1.

Efecto Magnitud % del Total % Acumulado

Ai Bi %D

Total T 100

Tabla 4.1. Disposición de resultados para un diagrama de Pareto.


· Trazar y Rotular Ejes del Diagrama

o En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor, que irá

de 0 al valor del efecto total.

77

o En el eje horizontal se representan los diferentes factores que estemos

considerando.

o En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes

acumulados de cada factor, que tendrá lógicamente como techo el 100%

· Dibujar Gráfico de Barras

o El gráfico de barras representa el efecto de cada factor contribuyente.

o La altura de cada barra, es igual a la contribución de cada elemento, medida

en: magnitud por medio del eje vertical izquierdo y porcentaje por medio del

eje vertical derecho.

· Trazar Gráfico Lineal

o Este gráfico lineal representa los porcentajes acumulados.

o Se debe marcar sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje

acumulado.

o A continuación se unen los puntos con segmentos rectilíneos, que nos dan el

gráfico lineal de porcentajes acumulados.

· “Pocos Vitales” de "Muchos Triviales"

o Trazar una línea vertical que separe el diagrama en dos partes. A la izquierda

quedarán aproximadamente el 20% de las causas, que dan lugar al más o

menos al 80% de efectos.

o En la práctica, el gráfico muestra un cambio brusco, en todos los elementos de

éste, que indican dónde hacer la distinción.

o El gráfico de línea, de los porcentajes acumulados, crece hasta adquirir una

tendencia horizontal. La zona de crecimiento es la que situamos a la izquierda

de la línea que marcamos en esta etapa.

o En el caso de los porcentajes, el acumulado de los factores a la izquierda de

la línea será aproximadamente del 80%.

o Identificar los elementos que denominamos "Pocos Vitales", que han quedado

a la izquierda de la línea.

Lo cual da como resultado un diagrama como el de la figura 4.3.

78

Figura 4.2. Diagrama de Pareto Elaboración propia

4.1.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

El diagrama de Ishikawa o causa-efecto relaciona, de forma gráfica, el conjunto de

causas que dan lugar a un problema o efecto, un modelo de este diagrama se ve

representado en la figura 4.3.

Se conoce como diagrama de Ishikawa en honor a su creador, Kaoru Ishikawa, el

cuál desarrolló esta herramienta de calidad a principios de los años 40.

En algunos casos también aparece nombrado como diagrama espina de pescado,

por la similitud visual entre éstas y el diagrama.

Este tipo de diagrama se caracteriza por:

· Impacto Visual: Presenta las interrelaciones entre un efecto y sus posibles

causas de forma ordenada, clara y de un solo golpe de vista

· Capacidad de Concentración: Consigue centrar la atención de todos los

componentes del equipo, en un problema específico, de forma estructurada y

sistemática.

· Capacidad de Comunicación: Permite una mejor comprensión del tema de

estudio, gracias a las aportaciones de todos los participantes en la búsqueda

de soluciones

79

4.1.4.1 Utilización del Diagrama de Ishikawa.

Un análisis de causa y efecto organiza una gran cantidad de información ilustrando

las relaciones que hay entre los sucesos y sus causas posibles o reales.

El hecho de que esta herramienta se aplique realizando una representación gráfica,

con ramificaciones principales, que reflejan categorías de causas, estimula y amplía

las opiniones sobre las causas posibles o reales y facilita un posterior examen de las

causas individuales.

Sin embargo, es importante recordar, que un diagrama causa-efecto constituye una

forma estructurada de expresar hipótesis sobre las causas de un problema, o acerca

de por qué algo no sucede como se desea.

El diagrama de Ishikawa no sirve para remplazar a la comprobación empírica de

estas hipótesis. Tampoco es útil para encontrar cuál es la causa de fondo, sólo da un

conjunto de causas probables.

Figura 4.3. Diagrama de Ishikawa. Elaboración propia

80

4.1.5. MATRIZ DE PONDERACION.

Una vez que se han encontrado las diferentes alternativas para dar solución a un

problema determinado, se debe encontrar una forma de ponderar, de forma objetiva,

cada solución, para aplicar finalmente la mejor de todas sobre el equipo, que en este

caso representa el bulldozer.

Esta tarea se hace de forma muy sencilla empleando la matriz de ponderación. En

ella, se van comparando las diferentes soluciones propuestas de dos en dos, y

valorando, de manera objetiva, cuál de las dos alternativas es mejor.

La forma que adopta esta matriz se ve en la tabla 4.2.

Matriz de

Ponderación

So

luci

ón

1

So

luci

ón

2

So

luci

ón

3

So

luci

ón

4

So

luci

ón

5

Total

Solución 1 X

Solución 2 X

Solución 3 X

Solución 4 X

Solución 5 X

Tabla 4.2. Matriz de ponderación.


El orden en el que se colocan las posibles soluciones es indiferente, pero se debe

emplear el mismo orden establecido en filas y columnas.

Se debe adoptar una escala que permita comparar entre sí las diferentes soluciones.

Una escala sencilla que se puede emplear es la que se muestra en la tabla 4.3.

81

2 Solución superior a la que se compara con ella

1 Solución igual a la comparada con ella.

0 Solución inferior a la comparada con ella

Tabla 4.3. Escala de comparación de soluciones.


Se trabaja siempre fila frente a columna. Algunos ejemplos pueden ser:

· Si se considera que la solución 1 es mejor que la 2, será entonces un dos a la

comparación de la solución 1 frente a la 2, y un cero a la solución 2 frente a la

1.

· Si se considera equivalente la solución 1 a la solución 3, en ambos cuadros de

comparación en la matriz, se da un uno, solución 1 frente a 3 y 3 frente a 1.

La tabla se conforma del modo presentado en la tabla 4.4, una vez realizadas todas

las comparaciones:

Matriz de

Ponderación

So

luci

ón

1

So

luci

ón

2

So

luci

ón

3

So

luci

ón

4

So

luci

ón

5

Total

Solución 1 X 2 1 2 0 5

Solución 2 0 X 1 2 1 5

Solución 3 1 1 X 2 0 4

Solución 4 0 0 0 X 0 0

Solución 5 2 1 2 2 X 7

Tabla 4.4. Matriz de ponderación después de comparación de soluciones.


82

Ahora sólo queda sumar las puntuaciones de cada fila y se obtiene la valoración de

cada solución.

A la vista de los resultados obtenidos:

· La solución 5 es la mejor de todas con una puntuación de 7 puntos.

· Las soluciones 1 y 2 son igual de buenas, con 5 puntos.

· La solución 3 está por debajo de la 1 y la 2.

· La última con diferencia es la solución 4, que no ha conseguido ser mejor que

ninguna de sus oponentes.

Se concluye por tanto en aplicar esta solución, la 5, para intentar mejorar el equipo.

4.2. ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y SUS EFECTOS (A.M.F.E.)

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una técnica avanzada de Calidad,

ampliamente utilizada en diversos sectores de la industria, y con una metodología de

trabajo en grupo, muy estricta.

Es un método dirigido hacia la consecución del aseguramiento de la calidad que,

mediante un análisis sistemático de un producto, proceso o servicio, contribuye a la

identificación y prevención de los posibles modos de fallo antes de que aparezcan.

Se emplea para detectar y prevenir, con la mayor garantía posible, y en la fase de

diseño, los fallos que puedan tener lugar durante la fabricación y utilización de un

producto, o la prestación y disfrute de un servicio. Se trata de evaluar un sistema, un

diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren fallos o

hechos no deseados, que se apartan de lo esperado, con el fin de identificar las

necesidades reales de mantenimiento de los activos de la empresa.

4.2.1. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES DE AMFE.

Una de las características del AMFE es que permite establecer prioridades. Así,

dependiendo de diversos factores, y del baremo o conjunto de tablas que permite

83

procesar información, aplicado por cada empresa, o para cada proyecto, los distintos

modos de fallo se ordenan según la necesidad de actuación que sobre ellos exista.

Para cada elemento evaluado que se aparte de su comportamiento esperado, o

modo de fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema, y de la

gravedad de las consecuencias del mismo.

En caso de ser apropiado, de la aplicación del AMFE se derivan una serie de

medidas correctivas para aplicar a los fallos detectados, y el establecimiento de un

plan preventivo. De esta forma, para cada modo de fallo analizado, se pretende

minimizar la probabilidad de fallo y el efecto negativo de su repercusión, en caso de

que el fallo se produzca.

4.2.2. TIPOS DE AMFE.

Se pueden distinguir dos tipos de AMFE, según el momento de aplicación dentro de

la vida útil de un producto o servicio:

· AMFE de diseño, también denominado AMFE de producto/servicio, cuando se

aplica durante la fase de desarrollo de un nuevo producto o servicio.

· AMFE de proceso, aplicado durante el proceso de fabricación de un producto,

o durante el proceso de prestación de un servicio.

Entre ambos tipos de AMFE existe una correlación, de manera que la realización del

AMFE de diseño puede ayudarnos a identificar futuros fallos en los procesos de

fabricación en los que se aplicará el AMFE de proceso. En ocasiones, pudiera ocurrir

que el diseño estuviese determinado de antemano, por lo que solamente podría

realizarse la evaluación de los modos de fallo en el proceso en sí.

4.2.2.1. AMFE DE DISEÑO.

Se utiliza con el fin de identificar y corregir cualquier fallo potencial o conocido antes

de iniciarse el proceso de fabricación definitivo del producto, o de prestación del

servicio propiamente dicho. Una vez los fallos son detectados, son ordenados y se

les asigna una prioridad.

84

La realización del AMFE de diseño tiene como meta la optimización del proceso de

diseño del producto o servicio. Se analizan en esta fase elementos tales como los

materiales a utilizar, los proveedores, las compras, o los ensayos previos a la

fabricación en sí del producto o a la prestación del servicio, entre otros.

El líder del grupo de trabajo debería ser el ingeniero de diseño, ya que es el que

mejor conoce el producto, y se puede asignar a un experto en calidad como

ayudante.

El grupo ha de estar formado como mínimo por el ingeniero de diseño y el de

proceso, pero cualquier persona que pueda aportar algo debe ser incorporada, hasta

un máximo habitual de 9 personas. El equipo debe ser multidisciplinario y

multidepartamental, con el fin de aprovechar la sinergia del grupo.

El centro de atención del grupo debe ser el de identificar las características más

importantes del diseño que afectan a su fiabilidad, para mejorarlas en la medida de lo

posible.

4.2.2.2. AMFE DE PROCESO.

El AMFE de proceso es una continuación del diseño, y se suele aplicar justo después

del primero o de forma concurrente.

Es mucho más complejo y requiere de más tiempo y experiencia que el de diseño, ya

que los factores que afectan al proceso suelen ser mayores en número.

El AMFE de proceso tiene en cuenta todas las fases de producción del producto y las

tareas necesarias para llevar a cabo la prestación del servicio, desde materias

primas, hasta la mano de obra, la maquinaria utilizada, o los métodos aplicados. Su

fin es el de evaluar las deficiencias que pueda ocasionar un mal funcionamiento de

cualquiera de estas etapas, y que conllevaría, por tanto, un determinado grado de

insatisfacción en el cliente.

85

El AMFE de proceso:

· Define la función de las operaciones del proceso.

· Evalúa los riesgos de fallo de las distintas etapas del proceso, así como los

efectos que estos tendrían en el cliente, entendiendo por cliente no sólo el

usuario final del producto, sino la operación siguiente en el flujo de producción.

· Identifica los fallos críticos.

En este caso el líder del grupo de trabajo debe ser el ingeniero de proceso o

fabricación, ya que es el que mejor conoce las características del mismo. Al igual que

antes, un experto en calidad puede actuar como ayudante.

4.2.3. MODOS DE FALLO.

Se dice que un producto/servicio o un proceso falla, cuando no lleva a cabo, de

forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función).

MODO POTENCIAL DE FALLO

Es la forma en que es posible que un producto/servicio o un proceso falle (Ej.:

rotura, deformación, dilación, etc.).

EFECTO POTENCIAL DE FALLO

Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de un Modo de Fallo, tal y

como las experimentaría el cliente (Ej.: deformación - no funciona).

4.2.4. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE TABLAS AMFE.

Los pasos necesarios para la aplicación del método AMFE de forma genérica, tanto

para diseños como para procesos, son los siguientes:

4.2.4.1. Selección del Grupo de Trabajo.

En primer lugar, es fundamental la elección de un grupo de trabajo adecuado y de un

coordinador para el proyecto.

86

Es importante que el equipo sea multidisciplinario, ya que se necesitan tanto

expertos en la utilización de la metodología AMFE, como en la operación, el producto

o el servicio en concreto al que se vaya a aplicar esta herramienta de trabajo.

Cualquier persona que pueda aportar un punto de vista novedoso y útil deberá

formar parte del grupo.

El coordinador del grupo será el encargado de dirigir el desarrollo de la actividad, y

de formar a todas aquellas personas que no estén familiarizadas con el AMFE.

4.2.4.2. Establecer el Objetivo del AMFE a Realizar.

A continuación se debe definir el objetivo real de estudio. No solo la operación,

producto o servicio a la que se vaya a aplicar el AMFE, sino también el fin último del

estudio. Algunos ejemplos pueden ser:

· Satisfacer al cliente.

· Introducir en las empresas la filosofía de la prevención.

· Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes respecto a

diferentes criterios: disponibilidad, seguridad, etc.

· Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección.

4.2.4.3. Establecer el Tipo de AMFE a Realizar.

Se define de forma precisa el producto, parte del producto, servicio o el proceso

objeto de estudio, delimitando claramente el campo de aplicación del AMFE.

El objeto del estudio no deberia ser excesivamente amplio, recomendando su

división o la realizacion de varios AMFE en caso de no ser posible.

Para la complementacion de este paso se requiere un conocimiento basico, comun

para todos los integrantes del grupo, del objeto de estudio. En el caso del AMFE de

proceso, se recomeinda la construccion de un diagrama de flujo que clarifique el

mismo para todos los participantes.

87

4.2.4.4. Definir las Funciones del Producto o del Proceso Analizado.

Se incluyen las funciones que realiza cada uno de los componentes del objeto o

sistema en estudio, o para las que está destinado, además de las interconexiones

existentes entre los diferentes componentes y/o todas las operaciones que se

realizan a lo largo del proceso de cada componente.

4.2.4.5. Determinar los Modos de Fallo.

Un modo de fallo significa que un elemento no satisface o no funciona de acuerdo

con las especificaciones o con lo que se espera de él.

El fallo es una desviación o defecto de una función o especificación.

Con esa definición, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y

sin embargo hay que considerarlo como tal. Debemos tener en cuenta también los

fallos potenciales que sólo aparecerían bajo ciertas condiciones extremas de

funcionamiento.

4.2.4.6. Determinar los Efectos de Fallo.

Los efectos corresponden al síntoma. Generalmente hacen referencia al rendimiento

o prestaciones del sistema.

Cuando se analice una parte o componente, se tendrá también en cuenta la

repercusión en todo el sistema. Si un modo de fallo tiene muchos efectos, aunque

inicialmente se considerarán todos, en el proceso de "Evaluación de la prioridad" sólo

se tendrá en cuenta el efecto más grave.

88

4.2.4.7. Índice de Gravedad (G).

Índice de Gravedad (G): Coeficiente que expresa la importancia del inconveniente

que repercute sobre el cliente. En un proceso puede considerarse también como

cliente a la etapa siguiente a la que está bajo estudio.

4.2.4.8. Determinar las Causas de Fallo.

Una causa potencial de fallo se define como indicio de una debilidad del diseño o

proceso cuya consecuencia es el modo de fallo.

Las causas relacionadas deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo

que las acciones correctivas y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas

pertinentes.

4.2.4.9. Índice de Ocurrencia (F).

Índice o Probabilidad de Ocurrencia (F): Coeficiente que expresa la frecuencia y/o

probabilidad de aparición de fallos en el sistema.

4.2.4.10. Identificar los Sistemas de Control Actuales.

Se deben reflejar todos los controles existentes en la actualidad para prevenir las

causas del fallo y detectar el efecto resultante. Los controles deben modificarse en

caso de que hayan quedado obsoletos.

4.2.4.11. Índice de Detección (D).

Índice o Probabilidad de Detección (D): Coeficiente que expresa la probabilidad de la

detección o no de un defecto en el sistema, es decir, de que éste pueda ser no

descubierto o pasado por alto.

89

4.2.4.12. Cálculo del Índice de Prioridad de Riesgo (IPR).

El IPR se calcula de igual forma para cada modo de fallo con la fórmula mostrada en

la ecuación 4.3.

Es el producto de la probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad del fallo (G), y la

probabilidad de no detección (D). Debe ser calculado para todas las causas de fallo:

Ecuación 4.3. Fórmula para el cálculo del índice IPR. Elaboración propia

Las acciones correctivas serán prioritarias para las causas de fallo con mayor IPR,

por encima de un valor frontera determinado, y con mayor severidad de fallo. Los

valores elegidos como frontera para actuar sobre una causa de fallo pueden

personalizarse para cada empresa.

4.2.4.13. Proposición de Acciones de Mejora.

Se hace una breve descripción de la acción correctiva recomendada.

El orden de preferencia para las acciones correctivas es:

· Cambio en el diseño del producto o servicio.

· Cambio en el proceso de fabricación.

· Incremento del control o de la inspección.

Con las acciones correctivas se pretende modificar, al menos, alguno de los índices

de evaluación, de forma que el valor del Índice de Prioridad del Riesgo se reduzca.

90

No sólo hay que atender al IPR, sino a aquellas causas de fallo que se consideren

críticas, por ejemplo, con índice de gravedad de 10 (aunque siempre es la empresa

la que define el baremo).

4.2.4.14. Definición de Responsables.

Se indican los responsables de implantar las medidas correctivas y, si se cree

necesario, las fechas de implantación de las mismas.

4.2.4.15. Acciones Implantadas.

· Realizar acciones de Seguimiento

Una vez implantadas, se debe realizar un seguimiento de las acciones correctivas,

para comprobar que todo se lleva a cabo según lo planificado.

· Calcular el Nuevo Índice de Prioridad de Riesgo

Gracias a las acciones correctivas adoptadas, los índices de probabilidad de

ocurrencia (F), gravedad (G) y/o probabilidad de no detección (D), disminuyen; y en

consecuencia el IPR.

91

CAPITULO 5

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO DE LAS UNIDADES.

5.1 NORMAS DE MANTENIMIENTO

Como parte fundamental del planeamiento, se debe contar con un manual de normas

en el que se indiquen todos los procedimientos que se deben seguir por parte de los

técnicos al realizar servicios de mantenimiento. Para el diseño del manual de normas

de mantenimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores:

a) Las clases de equipos, estructuras y unidades de la planta.

b) Recomendaciones sobre mantenimiento de las casas fabricantes.

c) Experiencia adquirida en la operación de la planta.

d) Ensayos que permitan establecer frecuencias, personal requerido, etcétera, para

las operaciones de mantenimiento.

La aplicación de las normas depende fundamentalmente de la estrategia que se haya

determinado para el equipo o instalación.

Dando como resultado una ficha técnica con el esquema mostrado en la figura 5.1.

Ficha técnica para equipos

Equipo: Ubicación:

Placa de datos:

Datos técnicos adicionales

Figura 5.1. Ficha técnica para equipos Elaboración propia

92

El uso de dos registros independientes para las fallas y los datos técnicos permite

mantener los datos físicos (de instalación y características) sin tener que repetirlos

cuando el número de reparaciones sea elevado y se complete dicho formulario. Una

vez terminado el inventario de todo el equipo, se procede a la confección de la ficha

de historial que se muestra en la figura 5.2.

Figura 5.2 – Ficha técnica de historial Elaboración propia

Cuando en el plan no ha existido nunca un registro de fallas en máquinas, se

procede a revisar las órdenes de trabajo de, al menos, los dos últimos años. En este

proceso es necesario recurrir a la experiencia del personal de mantenimiento en el

caso de no tenerse del todo registros.

Analizando las dos fichas del equipo, se podrá encontrar cuáles han tenido un

excesivo número de reparaciones y se podrá determinar si requieren un

acondicionamiento previo antes que se las incluya en el plan de mantenimiento. Es

muy importante que todas las reparaciones y ajustes efectuados queden

debidamente registrados. Del conocimiento que se tenga de ellos dependerá la

posibilidad de prevenir futuras fallas.

Una técnica que podría obviar la necesidad de usar los dos métodos mencionados

anteriormente es la de inspección previa para determinar la condición normal de los

equipos. Para esto se requiere contar con personal experimentado y con equipos de

medición, tales como el medidor de vibraciones. El análisis de vibraciones es una de

las técnicas conocidas como de monitoreo de condiciones, entre las que se cuenta

93

también con la aplicación directa de los sentidos humanos, técnicas ópticas y

térmicas.

Dado que la maquinaria con la que dispone la Empresa Constructora Armijos está

conformada en su mayoría por tres tipos distintos de bulldozer y que además estos

se hallan operando continuamente, el personal involucrado de la empresa

Constructora Armijos, solicita que el plan de mantenimiento en desarrollo se base en

este tipo de unidades. Adicionalmente en el punto 3.8 del presente documento, el

análisis de priorización realizado muestra la conveniencia de basar el plan de

mantenimiento en los mismos.

El resto de maquinaria con la que cuenta la empresa opera de manera esporádica

por lo que el personal considera inconveniente, por el momento, aplicar cualquier

plan de mantenimiento sobre las mismas, dado que, por sus características estos

equipos necesitan de un tratamiento especial y específico además de incurrir en

gastos innecesarios en maquinaria que no genera recursos a la empresa de manera

regular.

Ante lo expuesto, el presente documento trata de manera exclusiva el análisis y la

elaboración del plan de mantenimiento exclusivamente de los bulldozers.

5.1.1 CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS Y COMPONENTES O MÓDULOS

DEL BULLDOZER.

En la figura 5.3 se indica el modo de codificación a utilizarse. La codificación final de

los subsistemas se muestra en las tablas 5.1 a 5.2 A.

Figura 5.3. Codificación de módulos y componentes. Elaboración Propia

BD – XX – YY

Siglas del módulo/componente

Siglas del subsistema

Siglas del sistema bulldozer

94

SUBSISTEMA CÓDIGO XX Sistema Hidráulico SH

Motor MT

Lubricación LB

Refrigeración RF

Tren Motriz TM

Sistema Eléctrico SE

Otros OT

Tabla 5.1. Codificación de Subsistemas del Bulldozer Elaboración Propia

SUBSISTEMA COMPONENTE /

MÓDULO CODIGO

BD-XX-YY

SISTEMA HIDRAULICO

Tanque BD-SH-01

Filtro BD-SH-02

Aceite hidráulico BD-SH-03

Mangueras de alta presión BD-SH-04

Bomba BD-SH-05

Caja de mandos BD-SH-06

Válvula de seguridad BD-SH-07

Válvula de alivio BD-SH-08

Sellos hidráulicos BD-SH-09

Cilindros BD-SH-10

MOTOR

Bloque motor BD-MT-01

Cabezote BD-MT-02

Tren alternativo BD-MT-03

Distribución BD-MT-04

Alimentación de aire BD-MT-05

Alimentación de combustible (Baja Presión) BD-MT-06

Alimentación de combustible (Alta Presión) BD-MT-07

Tabla 5.2 – Codificación de los subsistemas y componentes o módulos de los Bulldozers. Elaboración propia

95


MÓDULO CODIGO

BD-XX-YY

LUBRICACION

Depósito BD-LB-01

Filtro BD-LB-02

Bomba de lubricante BD-LB-03

Conductos/Cañerías BD-LB-04

Lubricante BD-LB-05

REFRIGERACION

Radiador BD-RF-01

Bomba de Refrigerante BD-RF-02

Válvula reguladora de presión BD-RF-03

Mangueras/Conductos BD-RF-04

Refrigerante BD-RF-05

TREN MOTRIZ

Caja diferencial BD-TM-01

Freno BD-TM-02

Embrague BD-TM-03

Engrane final BD-TM-04

SISTEMA ELECTRICO

Batería BD-SE-01

Motor de arranque BD-SE-02

Alternador BD-SE-03

Componentes eléctricos BD-SE-04

Tabla 5.2 A– Codificación de los subsistemas y componentes o módulos de los Bulldozers. Elaboración propia

5.1.1 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS COMPONENTES O MÓDULOS DEL

BULLDOZER.

Cabe mencionar en este punto, que para el análisis de los subsistemas de los

equipos ciertos componentes o elementos se estudian conjuntamente como un

módulo debido a las similitudes en el modo de fallo que estos pueden sufrir, además

de esta manera el análisis operativo y las labores de reparación se simplifican.

Mediante las tablas 5.3 a 5.3 B se describe la función de los componentes o módulos

del Bulldozer.

96


MÓDULO FUNCION CODIGO

SISTEMA HIDRAULICO

Tanque Almacena el aceite hidráulico del

sistema BD-SH-01

Filtro Retiene impurezas suspendidas en el

aceite hidráulico BD-SH-02

Aceite hidráulico Transmite la presión a los actuadores hidráulicos para posicionar la hoja del

Bulldozer BD-SH-03

Mangueras de alta presión distribuye el aceite hidráulico hacia todos los componentes del sistema

BD-SH-04

Bomba Genera la presión necesaria para el

funcionamiento del sistema BD-SH-05

Caja de mandos Controla el envío de la presión hacia el

elemento actuante correspondiente BD-SH-06

Válvula de seguridad Bloquea el sistema hidráulico cuando el

operador abandona la máquina momentáneamente

BD-SH-07

Válvula de alivio

Protege a la bomba y otros componentes de posibles

sobrepresiones que puedan presentarse durante la operación

BD-SH-08

Sellos hidráulicos Evitan fugas de presión dentro o desde de los actuadores hidráulicos hacia el

exterior BD-SH-09

Cilindros Colocan la pala en la posición necesaria

para realizar el movimiento de tierra correspondiente

BD-SH-10

Tabla 5.3 – Descripción de Funciones de los componentes o módulos del Bulldozer. Elaboración propia

97



MOTOR

Bloque motor

Sirve de bastidor para los elementos móviles que intervienen en la

combustión y como receptáculo de la misma

BD-MT-01

Cabezote

Sirve de bastidor para los elementos móviles que intervienen en la alimentación de la cámara de

combustión

BD-MT-02

Tren alternativo

Elementos móviles (émbolo, bulón, biela y cigüeñal) encargados de

transforma la energía térmica en cinética

BD-MT-03

Distribución Coordina el ingreso a la cámara de

combustión del aire necesario para la combustión del combustible

BD-MT-04

Alimentación de aire Acondicionamiento del aire tomado

desde el ambiente BD-MT-05

Alimentación de combustible (Baja Presión)

Alimenta al sistema de alta presión de combustible suficiente y adecuadamente filtrado

BD-MT-06

Alimentación de combustible (Alta Presión)

Inyecta el combustible en la cámara bajo condiciones óptimas de presión,

secuencia y tiempo BD-MT-07

LUBRICACION

Depósito Almacena el lubricante a ser

distribuido en las superficies en contacto necesarias

BD-LB-01

Filtro Retiene impurezas suspendidas en el

lubricante BD-LB-02

Bomba de lubricante

Genera la presión necesaria para la formación de una película de

lubricante óptima entre los elementos móviles del motor

BD-LB-03

Conductos/Cañerías Dirigen el lubricante hacia el lugar

donde sea necesario BD-LB-04

Lubricante Reduce la fricción entre los elementos

mecánicos en movimiento BD-LB-05

Tabla 5.3 A – Descripción de Funciones de los componentes o módulos del Bulldozer. Elaboración propia

98



REFRIGERACION

Radiador Disipa el calor del refrigerante hacia el

ambiente BD-RF-01

Bomba de Refrigerante Impulsa el refrigerante a través de todo

el circuito BD-RF-02

Válvula reguladora de presión

Controla que la presión dentro del circuito no exceda el límite óptimo

BD-RF-03

Mangueras/Conductos Dirige el refrigerante desde y hacia el

motor BD-RF-04

Refrigerante Asimila el calor del motor generado por la combustión para luego ser liberado

hacia el ambiente en el radiador BD-RF-05

TREN MOTRIZ

Caja diferencial Transmite la potencia del motor hacia las orugas para avanzar, retroceder y

girar BD-TM-01

Freno Detiene el movimiento de las orugas BD-TM-02

Embrague Reduce los cambios bruscos de

potencia y giro desde la caja diferencial hacia el engrane final

BD-TM-03

Engrane final Genera el desplazamiento de la oruga

para el movimiento del Bulldozer BD-TM-04

SISTEMA ELECTRICO

Baterías Proporcionan la energía electica para

arrancar el vehículo BD-SE-01

Motor de arranque Permite el encendido del motor diesel

del Bulldozer BD-SE-02

Alternador Recarga la energía a las baterías una

vez que el motor diesel esta en funcionamiento

BD-SE-03

Componentes eléctricos

Conjunto de relés, actuadores, fusibles, etc., que permiten el correcto funcionamiento de los sistema

eléctrico

BD-SE-04

Tabla 5.3 B – Descripción de Funciones de los componentes o módulos del Bulldozer. Elaboración propia

99

5.1.2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS

Los mantenimientos que se realizan en la flota pueden ser analizados por su

tendencia, lo cual anticipa problemas futuros. Los gráficos de tendencias permiten

identificar situaciones que tienden a empeorar y comportamientos erráticos. El

análisis de tendencias es más efectivo en el caso de que se esté produciendo un

empeoramiento de condiciones. Una flota que ha comenzado a deteriorarse se

puede identificar muy fácilmente cuando se hace el estudio de la tendencia de fallas.

En este punto se emplea información de la evaluación realizada a los subsistemas de

las unidades esta se presenta en la tabla 5.4.

SUBSISTEMA CÓDIGO # DE FALLAS

Motor MT 18

Tren Motriz TM 11

Sistema Hidráulico SH 4

Refrigeración RF 3

Lubricación LB 2

Sistema Eléctrico SE 1

Otros OT 1

TOTAL

40

Tabla 5.4 – Número de fallas presentadas en cada susbsistema de la maquinaria.

Elaboración propia

Mediante la tabla 5.5 se identifica el porcentaje de fallas que presentan cada

subsistema en las unidades, esta información ordenada permite obtener un diagrama

de Pareto el cual se muestra en la figura 5.4 y sirve para identificar a los subsistemas

que necesitan atención prioritaria en el programa de mantenimiento.

100

SUBSISTEMA CÓDIGO # DE FALLAS % DE FALLAS # DE FALLAS

ACUMULADAS % DE FALLAS

ACUMULADAS

Motor MT 18 45% 18 45%

Tren Motriz TM 11 28% 29 73%

Sistema Hidráulico SH 4 10% 33 83%

Refrigeración RF 3 8% 36 90%

Lubricación LB 2 5% 38 95%

Sistema Eléctrico SE 1 3% 39 98%

Otros OT 1 3% 40 100%

TOTAL 40 100% 233

Tabla 5.5. Porcentaje de Fallas que presenta cada subsistema de los Bulldozers. Elaboración Propia

Figura 5.4. Diagrama de Pareto de los subsistemas del Bulldozer. Elaboración Propia

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Motor Tren Motriz SistemaHidráulico

Refrigeración Lubricación SistemaEléctrico

Otros

# DE FALLAS PARETO 80 - 20 % DE FALLAS ACUMULADAS

101

Al analizar el diagrama de Pareto de los subsistemas del Bulldozer se tiene que

gran cantidad de fallas se presentan en el Motor y Tren motriz, por lo tanto el diseño

del plan de mantenimiento se enfoca en estos susbsistemas sin excluir a los demás.

5.2 DISEÑO

Una vez completa la etapa de recolección de información y de análisis, se procede a

diseñar el plan de mantenimiento. El uso de una o más estrategias depende del

análisis hecho y es muy probable que se tenga que considerar algunas unidades con

estrategias propias o diferentes de la mayoría. Se debe enfatizar que el diseño

resultante, para ser efectivo, debe contener una mezcla de las cinco estrategias

descritas anteriormente en el punto 2.3.

Esta etapa debe arrojar la programación correspondiente de actividades que permita

adquirir los recursos necesarios. En este punto se debe ser enfático.

Los programas y planes deben determinar el presupuesto y no a la inversa.

5.2.1 DETERMINACIÓN DE ÍNDICES G, F Y D

Al no contar con historiales adecuados para el levantamiento de información de

anteriores trabajos de mantenimiento, en la elaboración de las tablas AMFE se

trabaja conjuntamente con los mecánicos de “Constructora Armijos” para determinar,

en función de su experiencia, los índices adecuados en cada caso.

Para cuantificar los índices de cada módulo o componente del equipo se utilizan los

criterios mostrados en las tablas 5.6 a 5.8.

102

VALOR GRAVEDAD CRITERIO

1 Ninguna Este fallo de pequeña importancia no originará efectos

sobre el rendimiento del sistema.

2 Muy leve Perturbación menor del funcionamiento del sistema.

Posible acción correctiva.

3 Leve Perturbación menor del funcionamiento de sistema, pero

con una acción correctiva un poco más duradera.

4 Entre leve y

moderado

Alteración moderada del funcionamiento del sistema.

Una parte de la operación necesita ser reelaborada.

5 Moderado Alteración moderada del funcionamiento del sistema. El

100% de la operación necesita ser reelaborada.

6

Entre

moderado y

alto

Alteración moderada del funcionamiento del sistema.

Una parte de la operación se ha perdido. Retraso

moderado en la restauración de la función. El usuario

final experimenta inconformidad.

7 Alto

Gran alteración del funcionamiento del sistema. Una

parte de la operación se ha perdido. Retraso significativo

en la restauración de la función. El usuario final está

insatisfecho.

8 Muy alto

Gran alteración del funcionamiento del sistema. Toda la

operación se ha perdido. Retraso significativo en la

restauración de la función.

9 Riesgoso con

advertencia

Potenciales consecuencias para la seguridad, salud y

medio ambiente. La falla ocurrirá con advertencia.

10 Riesgoso sin

advertencia

Potenciales consecuencias para la seguridad, salud y

medio ambiente. La falla ocurrirá sin previo aviso.

Tabla 5.6. Magnitud del índice de gravedad (G). Fuente: www.hq.nasagov/oficina/codej/codejx/Asets/Docs/ RCM Guía Mar2000.pdf

Elaboración Propia

103

VALOR PROBABILIDAD CRITERIO

1 1/10000 Probabilidad remota de ocurrencia. No es razonable esperar

que se produzca la falla.

2 1/5000 Baja probabilidad de fallo.

3 1/2000 Baja probabilidad de fallo.

4 1/1000 Probabilidad ocasional de fallo.

5 1/500 Probabilidad moderada de fallo.

6 1/200 Riesgo de falla de moderado a alto.

7 1/100 Alto riesgo de falla.

8 1/50 Alto riesgo de falla.

9 1/20 Muy alto riesgo de falla.

10 1/10 Muy alto riesgo de falla.

Tabla 5.7: Magnitud del índice de ocurrencia (F)

Fuente: www.hq.nasagov/oficina/codej/codejx/Asets/Docs/ RCM Guía Mar2000.pdf Elaboración Propia

VALOR DETECTABILIDAD CRITERIO

1 Muy alta El defecto es obvio. Resulta muy improbable que no sea

detectado por los controles existentes.

2 Alta El defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable,

podría en alguna ocasión escapar a un primer control.

3 Moderadamente alta

El defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable,

podría en alguna ocasión escapar a los primeros

controles.

4-6 Moderada

El defecto es detectable y posiblemente no llegue al

usuario. Posiblemente se detecte en los últimos estudios

de producción.

7 Baja

El defecto es de tal naturaleza que resulta difícil

detectarlo con los procedimientos establecidos hasta el

momento.

8 Remota El defecto es de tal naturaleza que resulta difícil

detectarlo con los procedimientos rediseñados.

9-10 Improbable El defecto no puede detectarse. Casi seguro que lo

percibirá el cliente final.

Tabla 5.8: Magnitud del índice de detección (D). Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/amfefmea.pdf

Elaboración Propia

104

5.2.2 DETERMINACIÓN DE MODOS DE FALLO

Los modos de fallo determinados para el diseño del plan de mantenimiento se

indican en la tabla 5.9.

MODO DE FALLA DESCRIPCIÓN

MF-01 Atascamiento

MF-02 Deformación

MF-03 Desgaste Excesivo

MF-04 Fisura

MF-05 Fuga

MF-06 Recalentamiento

MF-07 Rotura

MF-08 Ruido Anormal

MF-09 Taponamiento/Obstrucción

MF-XX Otros Tabla 5.9: Codificación de los Modos de Fallo.

Elaboración Propia

Estos modos de falla se seleccionan en base a la información otorgada por los

mecánicos de la empresa y se destacan de entre otros posibles modos de falla por

ser los más recurrentes y perjudiciales según los mencionados mecánicos.

5.2.3 TABLAS AMFE E ÍNDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO

La determinación del IPR permite identificar los elementos críticos dentro del

subsistema sobre los cuales se enfocan las acciones del plan de mantenimiento a fin

de mermar su aparición.

Para un IPR menor a 100 se considera que no es prioritario aún tomar acciones

correctivas a menos de que el índice de gravedad sea 9 o 10 y esto tampoco lo

excluye del plan de mantenimiento. Para los valores mayores a 100 obligatoriamente

se generan acciones correctivas en busca de reducir el IPR. En la tabla 5.10 se

observa una parte de las tablas AMFE generadas para el subsistema motor. Las

tablas AMFE de todos los subsitemas se muestran en el anexo A.

10

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106

5.3 PUESTA EN MARCHA

Una vez realizada la programación, adquiridos los recursos, seleccionado y

entrenado el personal, se procede a la implantación del plan.

Para tal fin, el ingeniero jefe del programa o el subalterno designado imparte órdenes

de trabajo a los técnicos y operadores encargados de la ejecución.

Esta orden de trabajo debe ser lo más explícita posible, a fin de evitar errores y

traslados innecesarios. Las órdenes de trabajo deben revisarse para que su

ejecución siga el diagrama de flujo de la planta. En la orden de trabajo debe incluirse,

además, el espacio necesario para que el ejecutante detalle comentarios u

observaciones.

Las órdenes de trabajo pueden confeccionarse manualmente cuando se reciban

quejas o pueden programarse para que su producción sea rutinaria mediante el uso

de un programa de cómputo.

5.4 SUPERVISIÓN

El control del programa de mantenimiento debe llevarse a cabo directamente por el

ingeniero. Para esto, debe tener lo siguiente:

Informes de labores. Deben ser presentados por los mecánicos y operadores

semanalmente y deben corresponder con las órdenes de trabajo recibidas. Las

causas de no correspondencia entre órdenes de trabajo y el informe deben quedar

claramente especificadas. El formato de estos informes debe ser claro y estar de

acuerdo con el estilo gerencial del ingeniero. El procedimiento de los informes

brindará la retroalimentación que la supervisión debe entregar al sistema.

107

Reportes de operación. Esta información es importante para evaluar los resultados

de la aplicación del plan de mantenimiento. Los operadores son en este caso, un

agente externo al departamento de mantenimiento y un punto de vista independiente

sobre la calidad del servicio que reciben. La forma de recolectar esta información

debe ser coordinada con el ingeniero de mantenimiento o el encargado.

Evaluación en el sitio. Se requiere una evaluación periódica por parte del ingeniero

acerca de las condiciones de funcionamiento de las unidades.

La evaluación puede basarse en un programa aleatorio de mediciones e inspección

que permitan un control cruzado de la labor de los operadores. Todo el control del

programa se basará en el proceso estadístico de la información recibida.

La toma de decisiones deberá estar basada en el análisis de toda esta información.

5.5 EVALUACIÓN

Esta es una etapa permanente del sistema y por demás importante. Permite la

retroalimentación requerida para corregir cualquier deficiencia que se presente en la

aplicación del programa. Los resultados obtenidos del programa deberán evaluarse,

a fin de determinar que no exista exceso de mantenimiento o un defecto en el

desarrollo del mismo.

Un buen sistema deberá ser evaluado constantemente para reflejar, en todo

momento, las condiciones actuales de eficiencia. Un análisis de costos contra

satisfacción de usuarios representa un buen método de evaluación del

mantenimiento.

5.6 PREVENCIÓN DE FALLAS

Esta sección considera tres áreas de cuidado, operación y mantenimiento de los

equipos que ayudarán a prevenir fallas.

108

Especificaciones Correctas – utilizar el equipo bajo la carga y con las condiciones de

camino esperadas

Hábitos de Manejo – entrenamiento combinado con el uso adecuado del equipo

instalado

Mantenimiento, Reconstrucción y Ajuste – con especial énfasis en la lubricación

5.6.1 ESPECIFICACIONES CORRECTAS

El especificar adecuadamente un elemento para un equipo y para el trabajo a

realizar, es un factor esencial para prevenir fallas. Es extremadamente importante

especificar el elemento o conjunto con la fuerza suficiente para trabajar bajo el

ambiente operacional del equipo, así como de la carga nominal del mismo.

Operar un equipo fuera de las especificaciones (sobrecargándolo y/u operándolo

bajo condiciones demandantes) puede incrementar la exigencia sobre los elementos

y puede causar daño prematuro o fallas en los mismos.

Todos los componentes como: engranes, ejes, cojinetes, retenedores, carcasa, etc.,

deben cumplir tres requerimientos esenciales:

§ Soportar la carga. En la mayoría de los casos, un componente soporta cargas

normales del propio equipo al funcionar en “vacío” o sin carga.

§ Superar el esfuerzo generado durante el trabajo. Aun cuando se trabaje de

manera cuidadosa y sin exigir al equipo pueden suscitarse eventualidades que

exijan por sobre la carga normal de trabajo al componente debido a

características propias del terreno donde se trabaja.

§ Superar el esfuerzo de las fuerzas de impactos creadas por las condiciones

del camino y la operación del vehículo. Siempre existe la posibilidad de

impactos durante el trabajo.

109

El Par es importante

Los requerimientos de par varían según la inclinación y condiciones del camino. Los

vehículos "Fuera de Carretera", deben operar en caminos con superficies suaves o

rugosas y con pendientes pronunciadas. Esto requiere un mayor par para obtener

una operación eficiente. Los vehículos que tienen valores de carga equivalentes y

que operan a velocidades constantes en carreteras, requieren de un menor par.

Operación del vehículo

Un vehículo está diseñado para realizar un cierto trabajo bajo ciertas condiciones. Un

uso más severo del vehículo tal como sobrecargarlo u operarlo bajo condiciones

adversas del camino que no fuesen consideradas se denomina mal uso u operación

incorrecta. Bajo un mal uso severo, algunos componentes pueden fallar

inmediatamente. Con un mal uso menor, otras partes pudieran fallar progresivamente

por largo tiempo.

5.6.2 HÁBITOS DE MANEJO

Los hábitos de manejo tienen gran influencia en la vida útil de un equipo. Los buenos

hábitos pueden eliminar los golpes y prevenir esfuerzos innecesarios no sólo en la

hoja o cuchilla, sino que también en todo el camión.

Los hábitos de los conductores que son perjudiciales para la vida de las partes

pueden ser englobados y descritos como:

• Someter el vehículo a un manejo rudo innecesario

• Manejar bajo condiciones de camino no especificadas

Cualquiera de estas prácticas podría causar fallas prematuras de los componentes

de un vehículo.

Aún los conductores más consientes pueden encontrar situaciones adversas

inusuales de caminos excepcionalmente difíciles. El conductor debe estar entrenado

para regular la velocidad y la aplicación del freno según las condiciones del camino.

110

El entrenamiento es esencial

Manejar un equipo de maquinaria pesada es un trabajo importante que puede

realizarse más efectivamente con un entrenamiento profundo. El conductor debe

conocer todos los detalles acerca del trabajo de arrastre tales como las

características de la carga útil, condiciones anticipadas del camino y caminos que

deben evitarse. El conductor también debe estar bien informado respecto al equipo.

Un conductor bien informado y con entrenamiento adecuado eliminará muchas de las

fallas durante el desarrollo de sus actividades.

Las fallas prematuras de partes de cambios, ejes motrices y otros componentes del

vehículo pueden prevenirse al manejar adecuadamente, según lo especificado en el

manual de instrucciones y de entrenamiento.

5.6.3 MANTENIMIENTO, RECONSTRUCCIÓN Y AJUSTE

El mantenimiento es esencial para alcanzar la máxima vida para la que fue diseñado

y construido un elemento, y quizás el elemento más importante del mantenimiento

sea una lubricación adecuada. Una lubricación incorrecta o nula es extremadamente

perjudicial para la vida de las partes.

El lubricante es el líquido vital de los engranes, rodamientos, cojinetes y bujes. Este

previene el contacto metal a metal y mantiene las partes limpias y operando

suavemente. Para obtener todos los beneficios de la lubricación debe:

• Usar el lubricante apropiado

• Mantener el nivel apropiado de lubricante

• Cambiar el lubricante en los intervalos especificados

• Limpiar el tapón magnético de drenado para remover residuos metálicos o

partículas finas en los tanques.

• Mantener los filtros y coladores limpios y llenos tras un periodo inicial de drenado.

111

Reconstrucción y Ajuste

Es de suma importancia re ensamblar y reemplazar todas las partes defectuosas o

dañadas para obtener una buena vida útil a partir de una reparación general. Es vital

la limpieza e inspección profunda de las partes.

Para obtener el máximo valor de una reconstrucción, se debe los reemplazar

componentes de bajo costo como son las rondanas de empuje, sellos y bujes, así

como las partes principales que estén dañadas o desgastadas.

Es de mucha importancia seguir las instrucciones para ajustar adecuadamente las

precargas de los cojinetes, el juego longitudinal de ejes, y los patrones de contacto

de los engranes y piñones.

5.7 ANÁLISIS DE FALLAS

El análisis de fallas es el proceso para determinar la causa original de la falla de un

componente para poder evitar que vuelva a suceder. Usualmente, cuando un

componente que ha fallado se reemplaza sin determinar la causa de la falla, se

presenta una falla recurrente. Por ejemplo, si la carcasa de un portador se abre, y se

encuentra una corona con un diente roto, ésta no será evidencia suficiente para

determinar que el diente roto ha sido la causa de la falla. Se deben examinar otras

partes del portador. Para profundizar en la falla, así como en los problemas

relacionados, el técnico debe observar las condiciones generales del vehículo.

Nadie se beneficia cuando un componente que ha fallado se va directo a la basura

sin conocer la causa. No hay nada más molesto para un encargado de producción

que una falla repetitiva. El análisis sistemático de una falla para prevenir recurrencias

asegura un servicio de calidad al evitar tiempo muerto innecesario y gastos

adicionales.

La verdadera causa de una falla puede ser mejor determinada al saber qué es lo que

se está buscando, determinando cómo estaba operando una pieza y aprendiendo de

los problemas previos. En algunos casos, la parte falla por sí sola. En el caso de un

112

eje trasero reconstruido, es posible que se hayan instalado engranes que no

correspondían uno al otro.

Los talleres más exitosos previenen la repetición de fallas desarrollando buenas

prácticas en el análisis de fallas. El saber cómo diagnosticar la causa de una falla

prematura es uno de los prerrequisitos para un buen técnico de equipo pesado.

5.7.1 CÓMO DIAGNOSTICAR UNA FALLA

Los siguientes cinco pasos pueden brindar un acercamiento efectivo para

diagnosticar correctamente una falla.

1. Documentar el problema.

2. Hacer una investigación preliminar.

3. Preparar las partes para su inspección.

4. Encontrar la causa de la falla.

5. Corregir la causa del problema.

Documentar el Problema

A continuación se muestran algunas bases para comenzar a aprender acerca de una

falla, incluyendo algunas preguntas que hacer, como lo son:

• Hablar con el operador del equipo.

• Revisar los registros de servicio.

• Averiguar cuándo se le dio servicio por última vez al camión.

• Preguntar: ¿En qué tipo de servicio se está utilizando el equipo?

• Preguntar: ¿Ha ocurrido anteriormente esta misma falla?

• Preguntar: ¿Cómo estaba operando el vehículo antes de que la falla se presentara?

113

Es necesario aprender a escuchar. En ocasiones, síntomas insignificantes o sin

relación pueden apuntar directamente hacia la causa de la falla.

• Preguntar: ¿Estaba operando el vehículo a temperaturas normales?

• Preguntar: ¿Los medidores mostraban rangos normales de operación?

• Preguntar: ¿Había ruidos o vibraciones inusuales?

Después de escuchar se revisa los registros de reparaciones y mantenimiento

previos. Si hay más de un conductor, hay que hablar con todos y comparar que sus

observaciones correspondan con los registros de mantenimiento y servicio. En este

punto, ayuda mucho verificar el Número de Identificación del Vehículo (VIN) de la

placa de identificación del vehículo, así como el kilometraje y las horas de operación

del vehículo.

5.7.1.1. Realizar una investigación preliminar.

Estos pasos consisten en inspecciones y observaciones externas que son valiosas

cuando se combinan con los resultados de la examinación de partes.

• Buscar fugas, cuarteaduras u otros daños que pudiesen apuntar hacia la causa del

problema.

• Buscar fugas alrededor de tapones y sellos. Un tapón de llenado o drenado faltante

podría ser una causa obvia de preocupación.

• Buscar cuarteaduras en las carcasas. Pueden ser difíciles de ver, pero en

ocasiones son visibles por suciedad acumulada en las proximidades de las msmas.

• ¿El estado mecánico general del vehículo indica un mantenimiento adecuado o

existen algunos indicios de negligencia?

• De estar equipado con un dispositivo limitador de par

¿Está éste trabajando correctamente?

114

Durante la investigación preliminar es necesario escribir cualquier cosa que salga de

lo ordinario para su futura referencia. Las cosas que parecen insignificantes en el

momento pueden tomar mayor importancia cuando los elementos o módulo sean

desarmados.

5.7.1.2. Preparar las Partes para Inspección

Para preparar una parte para su examinación es casi indispensable desarmar una

parte o módulos completos del vehículo.

• Cuando desarme módulos y partes, no hay que limpiar las partes inmediatamente,

ya que la limpieza puede destruir algo de la evidencia.

• Cuando desarme cualquier elemento hay que hacerlo de la manera recomendada.

Para esto es importante contar con manuales de mantenimiento de los equipos. Así

se minimizan las posibilidades de otro daño al elemento.

• Debe tenerse en cuenta que casi para todo elemento del equipo influye mucho una

correcta lubricación, por lo que debe estar siempre presente la pregunta.

¿Cumple el lubricante con las especificaciones del fabricante referentes a calidad,

cantidad y viscosidad?

Una vez que se ha localizado la parte que ha fallado, es necesaria una pausa para

analizar la información.

5.7.1.3. Encontrar la Causa de la Falla

Este es el punto de partida del verdadero reto para determinar la causa exacta de

una falla. Hay que recordar que no hay ningún beneficio al reemplazar una parte que

ha fallado sin antes determinar la causa de la falla. Por ejemplo, tras examinar una

parte y encontrar que la falla fue causada por falta de lubricación, se debe determinar

si había una fuga externa. Obviamente, si hay una fuga externa, el sólo reemplazar el

elemento que ha fallado no corregiría la situación.

115

Otra importante consideración es determinar el tipo específico de la falla, lo cual

puede ser un valioso indicador de la causa de la falla.

5.7.1.4. Corregir la Causa del Problema

Una vez determinada la causa del problema y al consultar el manual de servicio

apropiado para realizar las reparaciones, se procede al reemplazo, reparación o

reconstrucción de la o las piezas según lo amerite cada caso.

5.8 TABLAS AMFE CORREGIDAS

Una vez que se desarrollan las actividades de planificación y ejecución de

mantenimiento sobre los elementos que las tablas AMFE detectaron como prioritarios

se obtienen las tablas AMFE corregidas, tal como se muestra en la tabla 5.11.

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117

5.9 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA IMPLANTACIÓN DEL

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

CONSTRUCTORA ARMIJOS.

De lo desarrollado en la empresa Constructora Armijos, el poder observar los

beneficios económicos de la aplicación del plan de mantenimiento va a tomar un

determinado tiempo. Esto se debe a que al principio es indispensable la inversión en

equipamiento necesario para determinar el estado de los elementos y equipos

además de la capacitación del personal de la empresa, lo que proporciona al plan de

mantenimiento un desarrollo sostenido y claro.

Estas acciones iniciales, al acarrear consigo un aumento en los gastos, influyen en

un balance generalmente negativo al comienzo de la aplicación del plan de

mantenimiento. Este hecho, junto con la pobre información sobre actividades de

mantenimiento previas en la empresa Constructora Armijos, hace que el análisis

económico no se pueda llevar más allá de la comparación del periodo de puesta en

marcha del plan con respecto a los periodos que le siguen.

5.10 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento, como lo señalan las tablas AMFE, se concentran

en priorizar el cuidado de los subsistemas motor y tren de rodaje en los equipos

bulldozer. Sin embargo, se han determinado actividades de mantenimiento en lapsos

de tiempo necesarios para que de esta manera se pueda conseguir un desempeño

óptimo de todos los subsistemas de los equipos y a la vez buscar indicios de fallas

que estén a punto de suceder y puedan ser corregidos con anticipación.

Para llevar un correcto control de las actividades de mantenimiento se toma en

cuenta el horómetro o kilometraje de cada equipo así como también la fecha y el

operador encargado.

118

A continuación se indican las acciones a tomar según las horas de trabajo de los

equipos o en ciertos lapsos d tiempo.

5.10.1 MANTENIMIENTO DIARIO

Los equipos deben recibir un mantenimiento diario, el que se ha de realizar antes de

encender la máquina al inicio de la jornada de trabajo.

· Inspección visual de fugas o derrames.

· Inspección visual de golpes.

· Comprobar nivel de refrigerante del sistema de enfriamiento, aceite de motor y

aceite del sistema hidráulico.

· Funcionamiento en “vacío” (sin carga) del vehículo durante al menos 10

minutos.

Se debe procurar un espacio cubierto para guardar el equipo al finalizar una jornada

laboral. Y cuando la humedad del lugar sea elevada se debe poner especial énfasis

en guardar o proteger correctamente los vástagos de los actuadores hidráulicos.

Para la mototrailla y la cargadora estas actividades deben ser realizadas antes de ser

movilizadas hacia el lugar donde se lleva el proyecto contratado.

Para los vehículos de movilización, el desarrollar esta actividades es mandatorio

igualmente, exceptuando como es de entenderse, aquellas referentes a los sistemas

hidráulicos. En cuanto al resto de componentes y sistemas, las actividades de

mantenimiento se ceñirán a las instrucciones indicadas en los manuales de

mantenimiento de cada vehículo.

5.10.2 MANTENIMIENTO SEMANAL

Al final de una semana de trabajo o 75 horas se revisan aspectos como:

· Comprobar funcionamiento de actuadores hidráulicos.

· Comprobar funcionamiento de tren motriz.

· Inspección visual en busca de golpes.

119

· Inspección visual en busca de fugas o derrames.

· Inspección de filtro de aire.

· Funcionamiento en carga mínima en busca de sonidos extraños.

· Engrasar puntos de engrasado indicados en manual de fabricante.

En caso de que los trabajos se realicen en zonas de temperatura ambiental elevada

se recomienda revisar y/o engrasar los puntos de engrasado a las 50 horas. Si las

jornadas de trabajo son extendidas se debe realizar inspecciones visuales cada 50

horas igualmente.

5.10.3 MANTENIMIENTO MENSUAL

Las actividades a realizar a las 250 horas de servicio o un mes son:

· Lubricar el vástago de actuadores hidráulicos.

· Cambiar el aceite y filtro del motor.

· Reemplazar filtros del sistema de combustible.

· Reemplazar filtros de sistema hidráulico

· Limpiar la tapa y colador del tanque de combustible.

· Reemplazar filtro de aire.

· Ajustar racores o conexiones de cañerías y manqueras.

· Verificar estado de mangueras de sistema de refrigeración.

· Verificar estado de aceite de transmisión.

· Limpieza de tapón magnético de transmisión.

De encontrarse algún elemento que muestra un estado de desgaste excesivo se

recomienda el reemplazo previa notificación al gerente de la empresa.

Para los vehículos de movilización pertenecientes a la empresa, se deben

inspeccionar los elementos de la suspensión a este tiempo conjuntamente con la

parte inferior de los mismos, tomando en cuenta que al movilizar personal, cierta

120

clase de insumos, herramientas, repuestos y equipos, normalmente se debe acceder

a lugares cuyas vías son de segundo y tercer orden.

5.10.4 MANTENIMIENTO TRIMESTRAL

El mantenimiento que se realiza cada 3 meses o cada 500 horas de servicio es

básicamente el mismo que el mantenimiento mensual con ciertas adiciones a

observar en seguida:

· Lubricar el vástago de actuadores hidráulicos.

· Cambiar el aceite y filtro del motor.

· Reemplazar filtros del sistema de combustible.

· Reemplazar filtros y aceite de sistema hidráulico

· Limpiar la tapa y colador del tanque de combustible.

· Reemplazar filtro de aire.

· Ajustar racores o conexiones de cañerías y mangueras.

· Verificar estado de mangueras de sistema de refrigeración.

· Verificar estado de aceite de transmisión.

· Limpieza de tapón magnético de transmisión.

· Verificación de estado de articulaciones y lubricación.

· Limpieza de radiador y cambio de refrigerante.

· Verificación, limpieza y ajuste de batería.

· Ajuste de juego de válvulas de admisión y escape.

En caso de que el proyecto en ejecución termine antes de cumplir el tiempo previsto

para el mantenimiento se recomienda realizar el mantenimiento trimestral tomando

en cuenta que el reemplazo de elementos queda sujeto al criterio del mecánico y el

gerente. El cambio o no, de elementos o componentes debe ser anotado claramente

en el registro de mantenimiento del proyecto terminado y en el que se genera para

un proyecto siguiente.

121

CAPITULO 6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

6.1 CONCLUSIONES

· El método de mantenimiento de Análisis Modal de Falla y Efecto (AMFE)

utiliza varias herramientas, sobre todo estadísticas, para determinar las

acciones más adecuadas para el mantenimiento de los equipos.

· La falta de información previa de trabajos de mantenimiento en los equipos

obliga, en el presente documento, a ayudarse de la experiencia de los

mecánicos de la empresa “Constructora Armijos”, con lo cual se alcanza una

muy aceptable efectividad del plan de mantenimiento implantado.

· Los componentes de los equipos Caterpillar son construidos de forma modular

con lo cual se facilita realizar la extracción del módulo averiado sin o con muy

pocas conexiones con otros módulos y reemplazarlo rápidamente.

· En el plan de mantenimiento implantado el valor de IPR definido como límite o

frontera es 100. Para valores mayores a este se toman las acciones

correctivas a excepción de elementos o módulos que tengan como índice de

gravedad (G) 9 o 10, en cuyo caso se asumen como prioritarios también sin

importar el valor de IPR que resultare de las tablas AMFE.

· Los subsistemas determinados como prioritarios en los bulldozers son: motor,

tren motriz y en menor medida el subsistema hidráulico. En base a los

resultados arrojados por el diagrama de Pareto y las tablas AMFE se

determina el plan de mantenimiento implantado.

· El tipo de mantenimiento que se realizaba antes de la implantación del plan de

mantenimiento presentado en este documento era netamente correctivo.

Ciertas actividades de prevención consistían en el cambio de elementos

fungibles en intervalos de tiempo cercanos a los recomendados por el

fabricante pero sin ningún tipo registro y análisis.

122

6.2 RECOMENDACIONES

· Mantener y fomentar el registro de las actividades de mantenimiento

realizadas, ya que al no tener registro de esas actividades la consolidación del

plan de mantenimiento se prolonga y no puede detectar adecuadamente la

presencia de potenciales fallas en los componentes de los equipos.

· Trabajar de manera conjunta entre el plan de mantenimiento implantado y el

manual de mantenimiento del fabricante. El plan de mantenimiento discrimina

las fallas que urgen de acciones correctivas de las que no y el manual de

mantenimiento indica las formas adecuadas de realizar dichas acciones

correctivas.

· Comprender que cualquier mantenimiento correctivo que deba realizarse

desde la implantación del presente plan de mantenimiento en adelante es muy

útil para generar registros y estadísticas que ayudan al fortalecimiento de

mismo. Por ello es muy importante observar y registrar acuciosamente cada

detalle.

· Procurar que la implantación correcta del plan de mantenimiento y su

fortalecimiento derive en la implementación de sistemas de gestión de calidad

en el resto de la empresa. Esto hace que la empresa pueda expandir su

campo de acción.

· Evitar que se deje de lado el mantenimiento de cualquier susbsistema, módulo

o elemento de los equipos. Aunque el desarrollo del presente plan determina

que existen susbsistemas prioritarios de atención, no es un criterio que

determine la exclusión o desatención de los demás.

123

Bibliografía

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Editorial cultural S.A. 2003. Camiones y Vehiculos Pesados (Reparación y

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