ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - Repositorio...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

OPTIMIZACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS CON LA METODOLOGÍA PMI Y USO DE LA HERRAMIENTA

INFORMÁTICA DE CÓDIGO ABIERTO PROJECT Or´RIA. CASO: GRUPO NOVATECH

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

ING. GLORIA KARINA BASTIDAS NAVARRETE [email protected]

DIRECTORA: ING. MYRIAM HERNÁNDEZ, M.Sc.

[email protected]

Enero 2015

DECLARACIÓN

Yo, Gloria Karina Bastidas Navarrete, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún

grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normatividad institucional vigente.

GLORIA KARINA BASTIDAS NAVARRETE

CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Gloria Karina Bastidas

Navarrete, bajo mi supervisión.

Ing. Myriam Hernández, M.Sc.

DIRECTORA DE LA TESIS

AGRADECIMIENTOS A la Ing. Myriam Hernández. Msc. por su dirección y apoyo en la elaboración de la

presente tesis.

A Grupo Novatech en las personas de Jaime Ubidia, gerente general y Carlos

Catani, gerente de tecnología, por brindarme las facilidades para la ejecución del

presente trabajo.

DEDICATORIA A Dios que siempre guía mis pasos

A mis padres y mi hermano, por ser la fuerza que impulsa mi vida.

A mi familia que siempre está a mi lado, Mamá Rosita, mis tías y primos queridos.

Karina Bastidas

Contenido

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... I

LISTA DE TABLAS ................................................................................................ III

LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. IV

RESUMEN ............................................................................................................. V

PRESENTACIÓN ................................................................................................. VII

CAPÍTULO 1 .......................................................................................................... 1

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1

1.1 LA EMPRESA ............................................................................................. 1 1.1.1 Descripción del negocio ....................................................................... 1 1.1.2 Productos ............................................................................................. 2

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 3

CAPÍTULO 2 .......................................................................................................... 5

2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 5

2.1 GESTIÓN POR PROCESOS ...................................................................... 5 2.1.1 Conceptos ............................................................................................ 5 2.1.2 Objetivo de la gestión por procesos ..................................................... 7 2.1.3 Mejora de procesos .............................................................................. 8

2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ............................ 10 2.2.1 Gerencia de la integración .................................................................. 14 2.2.2 Alcance ............................................................................................... 19 2.2.3 Tiempos .............................................................................................. 22 2.2.4 Costos ................................................................................................ 26 2.2.5 Calidad ............................................................................................... 29 2.2.6 Recursos Humanos ............................................................................ 31 2.2.7 Comunicaciones ................................................................................. 34 2.2.8 Riesgos .............................................................................................. 36 2.2.9 Adquisiciones ..................................................................................... 41 2.2.10 Interesados ...................................................................................... 44

2.3 HERRAMIENTA INFORMÁTICA DE CÓDIGO ABIERTO PARA LA

GESTIÓN DE PROYECTO PROJECT OR´RIA ................................................. 48 2.3.1 Ventajas de herramientas de códio abierto ........................................ 48 2.3.2 Project Or´ria ...................................................................................... 48

CAPÍTULO 3 ........................................................................................................ 62

3 METODOLOGÍA ............................................................................................. 62

3.1 RELEVAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

EN EL CASO DE ESTUDIO ............................................................................... 62 3.1.1 Diagnóstico ......................................................................................... 65 3.1.2 Análisis ............................................................................................... 66 3.1.3 Diseño ................................................................................................ 66

3.1.4 Desarrollo ........................................................................................... 67 3.1.5 Despliegue ......................................................................................... 68 3.1.6 Operación ........................................................................................... 69 3.1.7 Descripción de roles y funciones ........................................................ 69

3.2 ANÁLISIS DE ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA PMI APLICABLES AL

CASO DE ESTUDIO .......................................................................................... 80 3.2.1 Iniciación ............................................................................................ 80 3.2.2 Planificación ....................................................................................... 81 3.2.3 Ejecución ............................................................................................ 87 3.2.4 Control ................................................................................................ 89 3.2.5 Cierre .................................................................................................. 91

3.3 PERFECCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE

PROYECTOS EN EL CASO DE ESTUDIO ........................................................ 92 3.3.1 Capacitación ....................................................................................... 92 3.3.2 Estandarización .................................................................................. 93 3.3.3 Gestión ............................................................................................... 96 3.3.4 Control de calidad ............................................................................... 99 3.3.5 Herramienta de gestión ...................................................................... 99

3.4 APLICACIÓN DE LA HERRRAMIENTA INFORMÁTICA PROJECT OR´RIA

EN LA GESTIÓN DE PROCESOS EN NOVATECH ........................................ 100 3.4.1 Proyectos ......................................................................................... 100 3.4.2 Actividades ....................................................................................... 100 3.4.3 Reporte real del trabajo .................................................................... 101 3.4.4 Riesgos, Acciones, Decisiones, Problemas ..................................... 102 3.4.5 Gastos individuales .......................................................................... 102 3.4.6 Tickets .............................................................................................. 102 3.4.7 Reportes ........................................................................................... 102

3.5 DESARROLLO DE UN CASO DE PRUEBA ........................................... 103 3.5.1 Acta de constitución del proyecto “implantación del módulo de planificación de requirimeinto de materiales (MRP) del sistema infor ln....... 103 3.5.2 Plan de gestión del proyecto ............................................................ 112 3.5.3 Estructura de desglose de trabajo .................................................... 134 3.5.4 Recopilación de requisitos ................................................................ 137 3.5.5 Diseño .............................................................................................. 139 3.5.6 Desarrollo ......................................................................................... 141 3.5.7 Despliegue ....................................................................................... 145 3.5.8 Operación ......................................................................................... 148

CAPÍTULO 4 ...................................................................................................... 150

4 RESULTADOS Y ANÁLISIS ......................................................................... 150

4.1 RESULTADOS ....................................................................................... 150 4.1.1 Tiempos por actividad y recurso ....................................................... 150 4.1.2 Gastos .............................................................................................. 154 4.1.3 Costos del proyecto .......................................................................... 156 4.1.4 Riesgos, decisiones y acciones ........................................................ 158 4.1.5 Mejoras alcanzadas con la implementación ..................................... 163

4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................. 163 4.2.1 Tiempos por actividad y recurso ....................................................... 163 4.2.2 Gastos .............................................................................................. 165

4.2.3 Costos del proyecto .......................................................................... 166 4.2.4 Riesgos, decisiones y acciones ........................................................ 166 4.2.5 Mejoras alcanzadas con la implementación ..................................... 169

CAPÍTULO 5 ...................................................................................................... 172

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 172

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................... 172 5.2 RECOMENDACIONES .......................................................................... 174

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 175

7 GLOSARIO ................................................................................................... 177

8 ANEXOS ...................................................................................................... 179

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Productos ofrecidos por Grupo Novatech por unidad de negocio ......... 2 Figura 2.1 Marco Teórico Gestión por procesos .................................................... 5 Figura 2.2 Elementos de un proceso ...................................................................... 6 Figura 2.3 Ciclo de mejora PHVA ........................................................................... 9 Figura 2.4 Acta de Constitución del Proyecto....................................................... 15 Figura 2.5 Plan para la Dirección del proyecto ..................................................... 16 Figura 2.6 Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto ........................................... 17 Figura 2.7 Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto ................................... 17 Figura 2.8 Control Integrado de cambios ............................................................. 18 Figura 2.9 Cierre del proyecto .............................................................................. 18 Figura 2.10 Planificar la Gestión del alcance ....................................................... 19 Figura 2.11 Recopilar los requisitos ..................................................................... 19 Figura 2.12 Definir el alcance ............................................................................... 20 Figura 2.13 Crear la Estructura de Desglose de trabajo ...................................... 20 Figura 2.14 Niveles de la Estructura de desglose de trabajo, una forma de representación ...................................................................................................... 21 Figura 2.15 Validar el Alcance .............................................................................. 21 Figura 2.16 Controlar el Alcance .......................................................................... 22 Figura 2.17 Planificar la Gestión del cronograma ................................................. 22 Figura 2.18 Definir las actividades ....................................................................... 23 Figura 2.19 Secuenciar las Actividades del proyecto ........................................... 23 Figura 2.20 Estimar Recursos .............................................................................. 24 Figura 2.21 Estimar la duración de las actividades .............................................. 24 Figura 2.22 Desarrollar el cronograma ................................................................. 25 Figura 2.23 Control del cronograma ..................................................................... 26 Figura 2.24 Planificar la gestión de costos ........................................................... 26 Figura 2.25 Estimar los costos ............................................................................. 27 Figura 2.26 Determinar el presupuesto ................................................................ 27 Figura 2.27 Controlar los costos ........................................................................... 28 Figura 2.28 Planificar la gestión de la calidad ...................................................... 30 Figura 2.29 Realizar el Aseguramiento de la calidad. .......................................... 30 Figura 2.30 Controlar la calidad ........................................................................... 31 Figura 2.31 Planificar la Gestión de Recursos Humanos ..................................... 32 Figura 2.32 Adquirir el Equipo del proyecto ......................................................... 32 Figura 2.33 Desarrollar el equipo de proyecto...................................................... 33 Figura 2.34 Dirigir el Equipo del proyecto ............................................................ 34 Figura 2.35 Planificar la Gestión de las comunicaciones ..................................... 35 Figura 2.36 Gestionar las comunicaciones .......................................................... 35 Figura 2.37 Controlar las comunicaciones ........................................................... 36 Figura 2.38 Planificar la gestión de los riesgos .................................................... 36 Figura 2.39 Identificar los Riesgos ....................................................................... 37 Figura 2.40 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos .................................... 38

ii

Figura 2.41 Realizar el Análisis cuantitativo de riesgos ....................................... 39 Figura 2.42 Planificar la Respuesta a los riesgos ................................................. 41 Figura 2.43 Controlar los riesgos ......................................................................... 41 Figura 2.44 Planificar la Gestión de las adquisiciones ......................................... 42 Figura 2.45 Efectuar las adquisiciones ................................................................. 43 Figura 2.46 Controlar las Adquisiciones ............................................................... 43 Figura 2.47 Cerrar las adquisiciones .................................................................... 44 Figura 2.48 Identificar a los interesados ............................................................... 45 Figura 2.49 Ejemplo de matriz de Poder / Interés de Interesados ........................ 45 Figura 2.50 Planificar la gestión de los interesados ............................................. 46 Figura 2.51 Gestionar la participación de los interesados .................................... 47 Figura 2.52 Controlar la participación de los interesados ..................................... 47 Figura 2.53 Configuración Project Or´RIA ............................................................ 50 Figura 2.54 Autorizaciones de cambio de estado por perfil .................................. 52 Figura 2.55 Parametrización de envío de e-mails ................................................ 52 Figura 2.56 Parametrización de accesos por perfil .............................................. 53 Figura 2.57 Tablero general de proyectos ............................................................ 54 Figura 2.58 Ingreso de un nuevo proyecto ........................................................... 55 Figura 2.59 Actividades por proyecto ................................................................... 56 Figura 2.60 Asignación real del trabajo ................................................................ 57 Figura 2.61 Registro de riesgos ........................................................................... 57 Figura 2.62 Acción ............................................................................................... 58 Figura 2.63 Decisión ............................................................................................ 58 Figura 2.64 Gastos individuales ........................................................................... 59 Figura 2.65 Tickets ............................................................................................... 59 Figura 2.66 Informes ............................................................................................ 60 Figura 2.67 Documento ........................................................................................ 61 Figura 3.1 Metodología de implementación “Sure Step” de Microsoft Dynamics . 63 Figura 3.2 Relación de las Fases de la Metodología “Sure Step” y los Procesos de Negocio de Novatech ........................................................................................... 63 Figura 3.3 Estructura del equipo de proyecto ....................................................... 70 Figura 3.4 Estructura del Equipo de proyecto MRP - Pronaca ........................... 109

iii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1 Organización por procesos y por funciones ........................................... 8 Tabla 2.2 Descripción del ciclo de mejora PHVA ................................................... 9 Tabla 2.3 Comparación de procesos PMBOK 4ta edición y 5ta edición. ............. 10 Tabla 3.1 Grupos de Procesos (PMBOK) vs Fases Metodología Sure Step (Microsoft) y Áreas de Dirección de proyectos ..................................................... 64 Tabla 3.2 Métodos de control durante la ejecución del caso de estudio .............. 90 Tabla 3.3 Detalle de Actividades y Documentos necesarios por fase de proyecto ............................................................................................................................. 93 Tabla 3.4 Indicadores en la gestión de proyectos de Grupo Novatech ................ 98 Tabla 3.5 Productos por fase del proyecto ......................................................... 107 Tabla 3.6 Actividades y tiempo previsto por fase de proyecto ........................... 108 Tabla 3.7 Actividades y entregables requeridos para cumplir el alcance del proyecto ............................................................................................................. 113 Tabla 3.8 Estimación detallada de tiempos y recursos del proyecto .................. 119 Tabla 3.9 Estimación detallada de tiempos y recursos Desarrollo ..................... 121 Tabla 3.10 Matriz de roles del Equipo de Proyecto: ........................................... 122 Tabla 3.11 Plan de Comunicaciones .................................................................. 127 Tabla 3.12 Matriz de gestión de riesgos ............................................................. 130 Tabla 3.13 Actividades del Plan de Calidad ....................................................... 132 Tabla 3.14 Matriz gap - fit ................................................................................... 138 Tabla 3.15 Plan de Simulación II ....................................................................... 143 Tabla 3.16 Matriz de observaciones simulación ................................................ 144 Tabla 3.17 Porcentajes de exactitud de inventario y listas de materiales de los negocios que cumplen requisitos ....................................................................... 145 Tabla 3.18 Plan de arranque proyecto MRP ..................................................... 147 Tabla 3.19 Check list de arranque proyecto MRP .............................................. 148 Tabla 4.1 Tiempo real por recurso año 2013..................................................... 150 Tabla 4.2 Tiempo real por recurso año 2014 ..................................................... 151 Tabla 4.3 Resumen de trabajo por actividad ...................................................... 152 Tabla 4.4 Comparación de tiempos estimados y reales por fase de proyecto ... 153 Tabla 4.5 Comparación de tiempos estimados y reales por actividad y recurso de los desarrollos y número de tickets .................................................................... 154 Tabla 4.6 Gastos individuales por mes por recurso ........................................... 155 Tabla 4.7 Total de gastos por mes ..................................................................... 155 Tabla 4.8 Síntesis de costos por actividad ........................................................ 156 Tabla 4.9 Variación de los costos reales versus los costos estimados por Personalización. ................................................................................................. 157 Tabla 4.10 Plan de gestión de Riegos, decisiones, acciones ............................. 158 Tabla 4.11 Acciones tomadas frente a los riesgos en el caso de estudio .......... 161 Tabla 4.12 Decisiones del proyecto .................................................................. 162 Tabla 4.13 Mejoras obtenidas en Grupo Novatech con la implementación. ....... 163

iv

LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO 1 RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE Y DE NOVATECH EN LOS

PROYETOS ....................................................................................................... 179 ANEXO 2 TRANSFERENCIA INTERNA DEL PROYECTO DE COMERCIAL A

SERVICIOS (EJEMPLO) .................................................................................. 181 ANEXO 3 FORMATO PARA PLANTEAMIENTO DE MODELO Y DIAGRAMA DE

FLUJO DE LOS PROCESOS DE LA SOLUCIÓN ............................................ 183 ANEXO 4 FORMATO DE APROBACIÓN DE CUSTOMIZACIONES ............ 186 ANEXO 5 FORMATO APROBACIÓN DE SALIDA EN VIVO ........................... 187 ANEXO 6 ACTA DE CIERRE DE FASE DE PROYECTO ................................. 188 ANEXO 7 ACTA DE CIERRE DE PROYECTO .................................................. 190 ANEXO 8 LPP LISTA DE PENDIENTES DEL PROYECTO .............................. 192 ANEXO 9 EVALUACIÓN A CONSULTORES AL FINALIZAR EL PROYECTO . 193 ANEXO 10 FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS ..................................... 194

v

RESUMEN

Novatech es una organización regional enfocada a la consultoría en estrategia,

procesos y tecnología, brinda soluciones tecnológicas como: ERP´s, herramienta

de Inteligencia de negocios, soluciones de Planificación de la demanda, de

Productividad y cadena de abastecimiento; adicionalmente también brinda

soluciones metodológicas en: Reingeniería de procesos, implementaciones ISO

(9000, 14000) y HACCP, cadena de abastecimiento, entre otros.

Novatech ha crecido a lo largo de los años y ha aumentado su oferta de soluciones

empresariales y cuenta con varias áreas las cuales se encargan de gestionar sus

proyectos; sin embargo a nivel organizacional no se habían estandarizado los

procesos para la dirección de proyectos, no se aplicaba una política global y la

empresa no contaba con una herramienta centralizada que le permita disponer de

indicadores e información de los proyectos y del portafolio de una manera rápida y

oportuna.

Grupo Novatech encontró como una oportunidad de mejora para la organización y

gestión de sus proyectos estandarizar y perfeccionar los procesos de dirección de

proyectos aplicando la metodología PMI y además usar la herramienta informática

de código abierto Project O`RIA que se encuentra de forma libre en la red y así

facilite su operación.

El modelo propuesto por el Project Management Institute (PMI) para la gestión de

proyectos es considerado como una de las mejores prácticas en esta área y

emplea la Guía del PMBOK® la cual describe los procesos, herramientas y

técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras

a un resultado exitoso y se centra en 10 áreas del conocimiento específicas:

Gerencia de la integración, Alcance del proyecto, Tiempos, Costos, Calidad,

Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones; Involucrados.

(PMI, 2013).

Enfocados al caso de estudio se analizaron que todos los aspectos del PMBOK®

son aplicables a las 6 fases en las que se ejecutan los proyectos en Grupo

Novatech: Diagnóstico, Análisis, Diseño, Desarrollo, Despliegue, Operación.

vi

Para implementar un Sistema de gestión de proyectos dentro de Novatech se

trabajó en mejorar varios de los procesos internos y se realizaron varias acciones

como: capacitación a consultores en temas afines dictadas por los consultores de

mayor trayectoria, capacitación a líderes de proyecto en gestión de proyectos por

la metodología PMI, estandarización de actividades y documentos en la

implementación y gestión de proyectos, mayor control de los proyectos en tiempos

por fase y actividad, gastos de proyectos, eliminación de tareas innecesarias;

organización documental, inclusión de un asegurador de la calidad tanto para los

proyectos como para los desarrollos, énfasis en la recolección de requisitos de un

proyecto desde la venta y gestión en la consecución de los entregables, análisis

de los riesgos y registro de acciones y decisiones.

Una parte de las mejoras ha sido contar con una herramienta informática (Project

Or´ria) que permita gestionar los proyectos y donde se registre y almacene la

información de los mismos para que pueda ser asequible para todos en cualquier

momento y sirva para proyectos futuros.

La implementación de un Sistema de gestión de proyectos siguiendo la

metodología PMI y aplicación de la herramienta Project Or´ria ha permitido tener

mejoras en le gestión de los proyectos como: eliminación de tiempos en registros

manuales, clasificación de gastos por proyecto, aumento de los índices de gestión

de riesgos y cumplimiento del presupuesto, mayor control de la ocupación de los

recursos por actividad, menor número de solicitudes de cambio y menor tiempo en

la realización de propuestas para nuevos proyectos.

vii

PRESENTACIÓN

El presente trabajo de investigación comprende el estudio de la optimización de un

Sistema de gestión de proyectos con la metodología PMI y uso de una la

herramienta informática de código abierto Project Or´ria en Grupo Novatech y el

análisis en la aplicación a un proyecto en curso del caso de estudio.

El capítulo 1 comprende la descripción de la Empresa caso de estudio, su

organización, sus procesos y análisis de la problemática que se presenta en la

gestión de proyectos.

El capítulo 2 incluye el marco teórico de la gestión de proyectos según la

Metodología PMI desde los diez aspectos de la gestión de: Integración, alcance,

costos, tiempo, calidad, riesgos, comunicaciones, recursos humanos,

adquisiciones, interesados. Además se menciona la teoría de gestión por procesos,

se muestra las diferencias entre gestión por funciones y gestión por procesos y la

descripción de la funcionalidad de la herramienta Project Or´ria.

El capítulo 3 contiene el análisis de los aspectos de la metodología PMI aplicables

al caso de estudio, las mejoras realizadas en los procesos de gestión de proyectos

y la implantación de la herramienta informática de código abierto Project Or'ria y

aplicación a un proyecto en curso.

En el capítulo 4 se muestran los resultados de la gestión del proyecto seleccionado

y el análisis

En el capítulo 5 constan las conclusiones y recomendaciones de la investigación

realizada en Grupo Novatech.

1

CAPÍTULO 1

1. INTRODUCCIÓN

El Capítulo 1 describe el giro de negocio de la Empresa de Servicios objeto del caso de

estudio y la oportunidad que se presenta en la misma para la mejora en la gestión de

proyectos.

1.1 LA EMPRESA

1.1.1 Descripción del negocio

Grupo Novatech es una empresa ecuatoriana que ofrece soluciones de negocio y

asesoría tanto para empresas privadas como para el sector público en materia de

planificación, organización, procesos, eficiencia, información administrativa, tecnología y

control enfocados en la mejora de la Productividad. Tiene presencia en Quito, Guayaquil

y Lima.

La empresa nace en Quito en 1993 como “Sistemas de mejoramiento continuo Cía. Ltda.”

con 2 profesionales dedicados a la consultoría gerencial y la optimización de procesos

empresariales. En 1995 cambia el nombre a Novatech Cía. Ltda. enfocada a la

consultoría en estrategia, procesos y tecnología contando con la participación de 5

especialistas. La compañía fue nombrada como el primer distribuidor de las soluciones

Infor ERP (BaaN) en Latinoamérica. (Sitegroup, 2014).

En la actualidad la empresa cuenta con alrededor de 10 soluciones tecnológicas y 100

profesionales que participan activamente en la asesoría a sus clientes.

2

1.1.2 Productos

Los productos que ofrece Novatech en las distintas unidades de negocio se resumen en la figura 1.1:

Productos Novatech

Unidad ERM

ERP INFOR

ERP AXMicrosoft

Unidad CPM

Qlick View

Corporate Planing

Map Intelligence

Unidad QPM

EAM INFOR

PlanificaciónEstratégica

Supply Chain

Sistemas deGestión

Demand Planning

Soluciones Tecnológicas / Metodológicas

Soluciones Metodológicas

Unidad de Negocio

PlantnodeShopLogix

Optimización deprocesos

Unidad DP

SCM, IONINFOR

Figura 1.1 Productos ofrecidos por Grupo Novatech por unidad de negocio

Novatech cuenta con 4 Unidades de negocio las cuales implementan las soluciones

ofrecidas mediante proyectos.

· Unidad ERM (Enterprise Resource Planning).- Dedicado a la implementación de

ERP´s, cuenta con Especialistas de producto en las áreas de Finanzas, Logística,

Producción, Servicios, Proyectos, Calidad.

Esta unidad trabaja en conjunto con el área de Desarrollo y el Área Técnica.

· Unidad CPM (Corporate Performance Management).-Implementa soluciones de

inteligencia de negocios, planificación corporativa y geo-referenciamiento.

· Unidad QPM (Quality Performance Management).- Implementa soluciones

tecnológicas para mejorar la productividad de las empresas, así como Sistemas

de Gestión y soluciones metodológicas.

3

· Unidad DP (Demand Planning).- Ofrece los servicios de un software que permite

la administración completa de la cadena de suministro.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Novatech a lo largo de los años ha aumentado su oferta de soluciones empresariales

con nuevos productos y a su vez ha ido incrementando las unidades de negocio las

cuales se encargan de gestionar sus proyectos: ERM, CPM, QPM, DP.

El equipo de proyecto se conforma con personal del cliente y de Novatech, del equipo

interno se designa un líder de implementación el cual se encarga de las actividades de

Gestión de proyecto. Cada líder de proyecto lleva sus procedimientos y utilizan las

herramientas que mejor se adaptan a sus necesidades.

A nivel organizacional no se han estandarizado los procesos para la dirección de

proyectos, no se aplica una política global, no se encuentra normada la información

estándar que se debe manejar en los proyectos y los documentos a generarse.

La empresa no cuenta con una herramienta centralizada que le permita disponer de

indicadores e información de los proyectos y del portafolio de una manera rápida y

oportuna.

Otros de los problemas que se han detectado en la gestión de los proyectos en Grupo

Novatech son:

· La información del proyecto está centralizada en el líder del proyecto, no se

encuentra disponible para los miembros del equipo, asegurador de calidad y

gerentes de negocio en el momento que lo requieran.

· El registro de las actividades por parte de los consultores se los entrega impresos

o se envía por correo electrónico generando un doble proceso y no queda atado

al proyecto.

· La información concerniente a cada proyecto se sube en la red de la compañía

al finalizar el proyecto y no está organizada.

4

· El registro y análisis de los costos de los proyectos es tardío.

· Los gastos de los proyectos (movilización, alimentación, pasajes) no se registran

dentro de los mismos, sino de forma general a los gastos de la empresa con lo

que no se cuenta con datos de análisis por proyecto.

· La administración de los cambios y riesgos es baja y no se evalúa el impacto.

· La oferta de nuevos proyectos no incluye el análisis detallado de proyectos

previos.

· Debido a que los consultores participan en varios proyectos a la vez, dirigidos por

distintos líderes, en ocasiones se pierde visibilidad de la planificación de los

tiempos y de la ocupación global del recurso humano.

· No se cuenta con una fuente rápida donde se identifique los riesgos, problemas,

soluciones y lecciones aprendidas en cada proyecto, se tiene que recurrir a la

experiencia de los consultores y buscar en la documentación final del proyecto.

La empresa se encuentra en un proceso de mejora para estandarizar y perfeccionar los

procesos de dirección de proyectos aplicando la metodología PMI de gestión de

proyectos y además busca usar una herramienta informática de código abierto que se

encuentra de forma libre en la red (Project O`RIA) y así facilite su gestión y mejore su

productividad.

Novatech cuenta entre sus productos con dos ERP´s (Dyanics Ax de Microsft y LN de

Infor) que cuentan con módulos para la gestión de proyectos, sin embargo la empresa

decidió no utilizar al momento estas herramientas porque son mucho más completas

con el registro de materiales, mano de obra, subcontrataciones y se encuentra integrado

con la parte financiera y al momento la empresa requería de un herramienta sencilla que

sirva al mismo tiempo como base del conocimiento.

5

CAPÍTULO 2

2 MARCO TEÓRICO

En este capítulo se describe la información referente a la Gestión por procesos, a la

Metodología de gestión de proyectos PMI (Project Management Institute) y una

descripción de la funcionalidad de la herramienta de código abierto Project Or´RIA.

2.1 GESTIÓN POR PROCESOS

2.1.1 Conceptos

2.1.1.1 Proceso:

“Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para

su usuario o cliente” (Pérez, 2009)

En la figura 2.1 se resumen los conceptos de macro-proceso, proceso, actividad y tarea

Figura 2.1 Marco Teórico Gestión por procesos

6

2.1.1.2 Elementos de un proceso:

En la figura 2.2 se muestra los elementos de un proceso: entrada, secuencia de

actividades y salida.

Figura 2.2 Elementos de un proceso

a) Entrada (Input): La existencia del input es la justificación para la ejecución

sistemática del proceso. Una entrada es un producto de un proceso anterior

(interno o externo) que puede nacer del requerimiento del cliente o proveedor

(interno o externo).

b) Proceso: Es el secuencia de actividades propiamente dicha. Constituyen los

factores, medios, recursos, procedimientos y sistema de control que hacen

posibles obtener las salidas.

c) Salida (Salida): Producto con la calidad exigida por el proceso. El producto va

destinado a un usuario o cliente (interno o externo) y tiene para éstos un valor

intrínseco, medible o evaluable. (Pérez, 2009).

2.1.1.3 Factores de un proceso:

Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que

equivale a dominar los factores del proceso. (Pérez, 2009).

a) Personas: Formado por los miembros del equipo de proceso, un responsable,

todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)

adecuados.

7

b) Materiales: Materias primas, semielaborados, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas

para su uso.

c) Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software (incluye

mantenimiento de la infraestructura)

d) Métodos / Planificación del proceso: Constituyen los métodos de trabajo,

procedimientos, hojas de proceso, instrucciones, etc. Es la descripción de la forma

de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y cómo.

2.1.1.4 Normalización de procesos

Consiste en el funcionamiento sistemático de los procesos. Hace predecible el resultado

del trabajo, permite garantizar que operación y la gestión se realiza de manera

homogénea en toda la organización y facilita la asignación de responsabilidades y el

trabajo en equipo.

Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita la comunicación y la relación

interpersonal, se mejora la eficacia de la organización, es más fácil controlar el

funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la empresa. (Pérez, 2009).

2.1.2 Objetivo de la gestión por procesos

A través de la gestión de procesos una empresa puede crear procesos de alto

desempeño los cuales operen con menores costos, mayor velocidad, gran eficiencia y

así obtener mayor flexibilidad. (Brocke y Rosemann, 2010).

Los procesos se gestionan para (Fernández, 2009):

· Obtener una mejora continua en las actividades desarrolladas

· Reducir la variabilidad innecesaria

· Eliminar ineficiencias debido a repetitividad de las actividades

· Optimizar el empleo de los recursos.

8

La gestión por procesos implica un cambio mental y cultural, las jerarquías deben ser

reemplazadas por responsabilidad y un enfoque en el cliente (interno y externo). La

gestión por procesos reemplaza la gestión por funciones.

Tabla 2.1 Organización por procesos y por funciones Gestión tradicional por funciones vs gestión por procesos

Gestión por funciones Gestión por procesos Departamento especializados Procesos de valor añadido Departamento: forma organizativa Proceso: forma de organizar el trabajo Jefes funcionales Responsables de los procesos Jerarquía, control Cliente, autonomía, autocontrol Burocracia, formalismo Flexibilidad, cambio, innovación Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos Información vía jerárquica Información compartida Jerarquía para coordinar Coordina el equipo de proceso Mando por control / supervisión Mando por excepción. Apoyo Cumplimiento del desempeño Compromiso con resultados Eficiencia, productividad Eficacia, competitividad Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hay que hacer y para qué Mejoras de alcance limitado Alcance amplio, funcional

Fuente: Pérez, 2009

2.1.3 Mejora de procesos

2.1.3.1 Consideraciones:

Para mejorar los procesos dentro de una organización se deben tomar en cuenta

algunas consideraciones (Harrington, 1991):

· Eliminar burocracia

· Eliminar duplicación

· Aumentar valor añadido

· Simplificación

· Aumentar eficiencia y evitar errores

· Reducir tiempo de ciclo

· Reducir tiempo de proceso

· Normalización, reducción de diversidad

· Automatización y mecanización

· Satisfacer propietarios, entorno, clientes, RRHH

9

2.1.3.2 Ciclo de mejora:

La figura 2.3 muestra el ciclo de mejora PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)

Figura 2.3 Ciclo de mejora PHVA

En la tabla 2.2 se detallan las fases del ciclo de mejora PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) y las acciones que se ejecutan dentro de cada una. Tabla 2.2 Descripción del ciclo de mejora PHVA

Fase Acción Descripción

PLANEAR

Identificación y secuencia de los

procesos. (Mapa de procesos)

Identificar los procesos necesarios para que la organización cumpla con su misión y visión, y pueda responder a las necesidades y expectativas de los usuarios y cumplir con los requerimientos institucionales. Describir la forma en que los diferentes procesos de la organización se relacionan entre sí.

Descripción de los procesos (Manuales

de procesos )

Descripción de las actividades del proceso, estableciendo los responsables de realizar cada actividad y la forma en que se interrelacionan dichas actividades para crear valor en el resultado del proceso con enfoque en el usuario ( Diagrama del proceso) Descripción de las características de los procesos, identificando las especificaciones que el proceso debe cumplir para atender integralmente las necesidades de sus usuarios. (Ficha del proceso)

HACER Implementación del

proceso

Difundir el manual de procesos y capacitar para dar a conocer el flujo de actividades y requisitos de realización. Aplicar en la práctica los procesos, asegurando que las actividades realizadas se apeguen a los estándares y criterios definidos en el Manual de Procesos

VERIFICAR

Seguimiento y medición de los resultados del

proceso.

Definir indicadores para medir el desempeño de los procesos y su apego a los estándares establecidos. Medir los resultados del proceso con base en los indicadores Monitorear sistemáticamente los resultados del proceso con base en los indicadores.

ACTUAR Mejora del proceso

Identificar áreas de oportunidad o errores en la realización del proceso con base en el análisis de indicadores. Establecer y aplicar acciones para corregir las desviaciones del proceso. (en su caso rediseñar o actualizar el proceso)

Fuente: Fernández, 2009

10

2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI

La Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) es el estándar de

gestión de proyectos del PMI (Project Management Institute) y acreditado por ANSI

(American National Standar Institute) la cual describe los procesos, herramientas y

técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un

resultado exitoso y se centra en 10 áreas del conocimiento específicas:

Gerencia de la integración, Alcance del proyecto, Tiempos, Costos, Calidad, Recursos

Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones, Interesados. (PMI, 2013).

En la tabla 2.3 se detallan los procesos que incluyen el PMBOK en la 4ta edición y las

modificaciones que se han dado en la última versión (5ta edición).

Tabla 2.3 Comparación de procesos PMBOK 4ta edición y 5ta edición. Área de Conocimiento Procesos 4ta Edición del

PMBOK Procesos PMBOK 5ta Edición

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase. Nota: Sin cambios en los nombres de los procesos.

11

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Recopilar Requisitos. 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 5.4 Validar el Alcance. 5.5 Controlar el Alcance.

5.1 Planificar la Gestión del Alcance. (Nuevo en el PMBOK 5). 5.2 Recopilar Requisitos. 5.3 Definir el Alcance. 5.4 Crear la EDT: Estructura de Desglose de Trabajo – WBS. (Cambia de nombre, en el borrador del PMBOK 5). 5.5 Validar el Alcance. 5.6 Controlar el Alcance.

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir las Actividades. 6.2 Secuenciar las Actividades. 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.4 Estimar la Duración de las Actividades. 6.5 Desarrollar el Cronograma. 6.6 Controlar el Cronograma.

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma. (Nuevo en el PMBOK 5). 6.2 Definir las Actividades. 6.3 Secuenciar las Actividades. 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.5 Estimar la Duración de las Actividades. 6.6 Desarrollar el Cronograma. 6.7 Controlar el Cronograma.

7. Gestión de los Costos del Proyecto.

7.1 Estimar los Costos. 7.2 Determinar el Presupuesto. 7.3 Controlar los Costos.

7.1 Planificar la Gestión de Costos. (Nuevo en el PMBOK 5). 7.2 Estimar los Costos.

12

7.3 Determinar el Presupuesto. 7.4 Controlar los Costos.

8. Gestión de la Calidad del Proyecto.

8.1 Planificar la Calidad. 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad. 8.3 Controlar la Calidad.

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad. (Cambia de nombre). 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad. 8.3 Controlar la Calidad.

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. 9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo de Proyecto.

9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos. (Cambia de nombre). 9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo de Proyecto.

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

10.1 Identificar a los interesados. (En el PMBOK 5 se coloca en el área de Gestión de los Interesados del Proyecto). 10.2 Planificar las Comunicaciones. 10.3 Distribuir la Información. 10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados. (En el PMBOK 5 se coloca en el

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones. (Cambia de nombre en el PMBOK 5). 10.2 Gestionar las Comunicaciones. (Cambia de nombre de 10.3 Distribuir Información). 10.3 Controlar las Comunicaciones. (Cambia de nombre de 10.5 Informar el Desempeño).

13

área de Gestión de los Interesados del Proyecto, cambiando “Gestionar las Expectativas” por “Gestionar la Participación”). 10.5 Informar el Desempeño.

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos. 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos. 11.6 Controlar los Riesgos.

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos. 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos. 11.6 Controlar los Riesgos. Nota: Sin cambios en los nombres de los procesos.

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

12.1 Planificar las adquisiciones. 12.2 Efectuar las Adquisiciones. 12.3 Administrar las Adquisiciones. 12.4 Cerrar las Adquisiciones.

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto. (Cambia de nombre). 12.2 Efectuar las Adquisiciones. 12.3 Controlar las Adquisiciones. (Cambia de nombre).

14

12.4 Cerrar las Adquisiciones.

13. Gestión de los Interesados del Proyecto.

Área de conocimiento no existía en el PMBOK 4.

13.1 Identificar a los interesados. 13.2 Planificar la gestión de los interesados. 13.3 Gestionar la participación de los interesados. 13.4 Controlar la participación de los interesados.

Fuente: pmoinformatica, 2014

2.2.1 Gerencia de la integración

Incluye los procesos y actividades necesarios para: Identificar, definir, combinar, unificar,

coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los

Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y estos son:

2.2.1.1 Iniciación

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (4.1): En la fase de iniciación del

proyecto se desarrolla un documento que autoriza formalmente la existencia de un

proyecto, en este se define el alcance inicial, los roles, los recursos, requerimientos, los

interesados, el equipo del proyecto, necesidades del negocio, requisitos, restricciones,

los supuestos, resumen del cronograma de hitos, resumen del presupuesto. Cuando el

acta recibe aprobación se considera oficialmente autorizado el proyecto y confiere al

director del proyecto la autoridad para asignar los recursos y realizar las diferentes

actividades.

Los datos de entrada y herramientas para la elaboración del Acta de constitución del

proyecto se muestran en la Figura 2.4.

15

PMBOK 5ta Edición

Figura 2.4 Acta de Constitución del Proyecto

El enunciado del trabajo es una descripción narrativa de los productos, servicios o

resultados que debe entregar el proyecto.

El caso de negocio es el enfoque desde la perspectiva de negocio, requisitos,

necesidades.

Los Activos de los procesos de la organización constituyen las políticas, procesos,

estándares, plantillas, información histórica, base del conocimiento de la organización.

El Acta de Constitución debe contener:

· Propósito o justificación del proyecto.

· Objetivos medibles del proyecto

· Requisitos de alto nivel

· Descripción de alto nivel del proyecto

· Riesgos de alto nivel del proyecto

· Resumen del cronograma de hitos

· Resumen del presupuesto

· Listado de interesados

· Exclusiones

· Restricciones

· Supuestos del proyecto

16

2.2.1.2 Planificación

• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (4.2): Se definen y refinan los objetivos

y se determinan las líneas de acción. Se describe el modo en que el proyecto será

ejecutado, monitoreado y controlado, se incluyen todos los planes subsidiarios del

proyecto (Planes de gestión del alcance, de los costos, cronograma, calidad, mejoras

de procesos, comunicaciones, del personal).

En la figura 2.5 se muestran las entradas, herramientas y técnicas y salidas para el

plan de dirección del proyecto.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.5 Plan para la Dirección del proyecto

2.2.1.3 Ejecución

• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (4.3): Se ejecuta el trabajo definido en el

plan. Se crean, controlan, verifican y validan los entregables, se gestionan los canales

de comunicación, se invierten los fondos, se documentan las lecciones aprendidas, se

implementan los cambios aprobados, se verifica el desempeño del trabajo (costo y

tiempo real, número de solicitudes de cambio). En la figura 2.6 se detalla las entradas,

herramientas y salidas empleadas en este proceso.

17

PMBOK 5ta Edición

Figura 2.6 Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto

2.2.1.4 Control

• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (4.4): Consiste en supervisar los

procesos del proyecto y adoptar las acciones preventivas y correctivas, medir el

rendimiento y las tendencias, identificar y monitorear los riesgos a fin de cumplir con

los objetivos definidos en el plan, realizar proyecciones (tiempo, costos), asegurar que

se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.

Es necesario mantener una base de información relativa a los productos y

documentación del proyecto. En la figura 2.7 se detalla las entradas, herramientas y

salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.7 Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto

• Realizar Control Integrado de Cambios (4.5): Consiste en analizar, aprobar y ejecutar

todas las solicitudes de cambio. El plan de gestión se mantiene actualizado a través

18

del control integrado de cambios. Si el cambio afecta lo definido en el acta de

constitución las personas quienes aprobaron el acta deben analizar y aprobar los

cambios, si los cambios afectan al plan el director de proyecto deberá aprobarlo. Todo

cambio deberá ser documentado y notificado a los interesados del proyecto. En la

figura 2.8 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.8 Control Integrado de cambios

2.2.1.5 Cierre

• Cerrar el Proyecto o la Fase (4.6): Consiste en finalizar todas las actividades de los

grupos de procesos y formalizar la aceptación de los entregables por parte del cliente,

así como las acciones necesarias para transferir los productos, servicios o resultados

a producción y/u operaciones. Actualización de los activos de los procesos de la

Organización. El director del proyecto se encarga de revisar el cierre de todas las fases

precedentes para asegurar que se han alcanzado los objetivos del proyecto. En la


PMBOK 5ta Edición Figura 2.9 Cierre del proyecto

19

2.2.2 Alcance

El alcance consiste en definir los límites del trabajo y las partes del proyecto para cubrir

los requerimientos. “Hacer lo que hay que hacer, ni más ni menos”

Planificar la Gestión del Alcance (5.1): Es un componente del Plan para la dirección del

proyecto, refleja cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto.

Comprende al Plan de gestión del Alcance y Plan de gestión de los Requisitos. En la


PMBOK 5ta Edición Figura 2.10 Planificar la Gestión del alcance

Recopilar los requisitos (5.2): Consiste en definir y documentar las necesidades de los

interesados con el fin para alcanzar los objetivos del proyecto y que servirán de base

para la creación del EDT (Estructura de Desglose de Trabajo). Una de las salidas

consiste en la Matriz de trazabilidad de los requerimientos. Se realizan reuniones,

talleres, grupos focales para realizar el relevamiento de la información, se utilizan

diagramas de flujo, cuestionarios, mapas conceptuales. En la figura 2.11 se detalla las

entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.11 Recopilar los requisitos

20

Definir el alcance (5.3): Se desarrolla una descripción detallada del proyecto y del

producto incluye los entregables, objetivos, asunciones, restricciones del proyecto, el

enunciado del trabajo del proyecto y criterios de aceptación del producto. En la figura

2.12 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.12 Definir el alcance

· Crear el EDT (5.4): La estructura de desglose del trabajo es una descomposición

jerárquica basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del

proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto, proporciona una visión estructurada

de lo que se debe entregar.

Permite tener una base para la planificación, el presupuesto, la matriz de asignación de

responsabilidades y control del desempeño. En la figura 2.13 se detalla las entradas,


PMBOK 5ta Edición Figura 2.13 Crear la Estructura de Desglose de trabajo

Existen varias formas de representar el EDT, una de ellas consiste en que el nivel

superior es el proyecto, como segundo nivel se pueden tomar las fases del ciclo de

vida del proyecto y los entregables en el tercer nivel. El nivel más bajo es el paquete

de trabajo al nivel del cual se puede gestionar la duración y los costos como se

muestra a continuación. Un ejemplo de esta estructura se muestra en la Figura 2.14.

21

Figura 2.14 Niveles de la Estructura de desglose de trabajo, una forma de representación

El diccionario de la EDT es un documento de apoyo para la EDT que proporciona

información de los entregables, actividades y programación de cada uno de los

componentes del EDT.

Validar el alcance (5.5): Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se han completado, firmando y aprobado por el cliente o patrocinador.

Incluye revisiones de los entregables con el cliente o patrocinador para asegurarse

que se han completado satisfactoriamente. En la figura 2.15 se detalla las entradas,


PMBOK 5ta Edición Figura 2.15 Validar el Alcance

Controlar el alcance (5.6): Asegura que todos los cambios solicitados y las acciones

correctivas recomendadas se ejecuten a través del proceso Control Integrado de

Cambios del proyecto. Se obtiene mediciones del rendimiento del trabajo comparando

con la línea base del alcance y actualizaciones al plan del proyecto. Se especifican

las variaciones del alcance y sus causas. En la figura 2.16 se detalla las entradas,


22

PMBOK 5ta Edición Figura 2.16 Controlar el Alcance

2.2.3 Tiempos

Incluye los procesos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Planificar la Gestión del cronograma (6.1): Consiste en establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y

controlar el cronograma del proyecto. En la figura 2.17 se detalla las entradas,


PMBOK 5ta Edición Figura 2.17 Planificar la Gestión del cronograma

· Definir las Actividades (6.2): Se identifican las acciones específicas para elaborar los

entregables del proyecto. Se realiza la lista de las actividades a ser realizadas con sus

atributos (codificación, descripción, relaciones lógicas de las actividades, requisitos,

fechas, responsables, restricciones, lugar de ejecución, nivel de esfuerzo) y una lista

de hitos. Los paquetes de trabajo del EDT se subdividen en componentes más

pequeños llamados Actividades del cronograma. Los hitos son puntos o eventos

significativos dentro del proyecto que tienen duración nula.

La lista de actividades, el EDT y el diccionario de EDT pueden elaborarse de forma

simultánea. En la figura 2.18 se detalla las entradas, herramientas y salidas

empleadas en este proceso.

23

PMBOK 5ta Edición Figura 2.18 Definir las actividades

Secuenciar las Actividades (6.3): Consiste en identificar y documentar las interrelaciones

entre las actividades del proyecto. Las actividades deben secuenciarse en forma

precisa para sustentar el desarrollo de un cronograma realista y factible. La

secuenciación puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o

técnicas de diagramación manual como la de Método de diagrama de precedencias

(PDM). Se determinan las dependencias obligatorias, discretas en función de las

mejores prácticas y externas de actividades que dependen de otras fuera del proyecto.

Se puede utilizar la base de conocimiento de la Organización. En la figura 2.19 se

detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.19 Secuenciar las Actividades del proyecto

Estimar los Recursos de las Actividades (6.4): Es estimar el tipo y las cantidades de

materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad,

se realiza una descripción de cada uno. Deben tomarse en cuenta todos los

requerimientos relacionados con el proyecto como capacitaciones. El proceso de

estimar recursos va ligado a la estimación de costos. Se realiza una Estructura de

24

desglose de recursos identificado por categoría y tipo de recurso. En la figura 2.20 se


PMBOK 5ta Edición Figura 2.20 Estimar Recursos

· Estimar la Duración de las Actividades (6.5): Es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada

actividad con los recursos estimados y tomando en consideración la disponibilidad de

los mismos así como las capacidades y habilidades.

Se puede realizar estimaciones de la duración de las actividades por juicio de expertos

o por analogía de experiencias anteriores, paramétrica con un índice de productividad,

también se puede tomar en cuenta los escenarios como el optimista, el pesimista y el

más probable. En la figura 2.21 se detalla las entradas, herramientas y salidas


PMBOK 5ta Edición Figura 2.21 Estimar la duración de las actividades

25

· Desarrollar el Cronograma (6.6): Consiste en analizar la secuencia de las actividades,

su duración, los requerimientos de recursos y las restricciones del cronograma para

crear el cronograma del proyecto.

El cronograma incluye las fechas de inicio y finalización planificadas para las

actividades del proyecto, los hitos y se afinan los tiempos.

La nivelación de recursos se realiza cuando se tienen recursos compartidos o se cuenta

con ellos en determinados momentos o los recursos han sido sobrecargados. En la


PMBOK 5ta Edición Figura 2.22 Desarrollar el cronograma

Controlar el Cronograma (6.7): Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del

cronograma. Se realizan las mediciones de rendimiento del trabajo con la Variación

del cronograma y los índices de desempeño del cronograma o Efectividad sobre la

Planificación realizada, se verifican actividades terminadas y actividades comenzadas.

En la figura 2.23 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este

proceso.

26

PMBOK 5ta Edición Figura 2.23 Control del cronograma

2.2.4 Costos

Se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las

actividades del cronograma del proyecto

Planificar la Gestión de costos (7.1): Establece las políticas, los procedimientos y la

documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los

costos del proyecto. En la figura 2.24 se detalla las entradas, herramientas y salidas


PMBOK 5ta Edición Figura 2.24 Planificar la gestión de costos

· Estimar los Costos (7.2): Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos

financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

La estimación puede ser descendente partiendo de un valor general y distribuir a

las partes del proyecto o ascendente que corresponde a la suma de los valores

de todas las actividades. La información proviene de cotizaciones, listas de

precios, precios estándar, juicios de expertos y de proyectos anteriores.

27

Se evalúan las diferentes alternativas para estimar los mejores costos, como por ejemplo

subcontratar personal, etc. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para

contingencias, se debe incluir los costos de mitigación de riesgos. En la figura 2.25 se


PMBOK 5ta Edición Figura 2.25 Estimar los costos

Determinar el Presupuesto (7.3): Se suman los costos estimados de actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

En la figura 2.26 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este

proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.26 Determinar el presupuesto

Controlar los Costos (7.4): Es el proceso que consiste en monitorear la situación del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base

de costo. En la figura 2.27 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas

en este proceso.

28

PMBOK 5ta Edición Figura 2.27 Controlar los costos

El control de costos del proyecto involucra:

Monitorear el desempeño de los costos del proyecto, para analizarlo

independientemente y entender las variaciones respecto a la línea base del costo

Analizar el trabajo realizado versus el costo empleado

Evitar que se incluyan costos no autorizados en los reportes

Informar a los “interesados del proyecto” sobre el avance en costos

Proyectar sobre costos, dentro de los límites

Se utiliza el Método del valor ganado, que es un método de medición del desempeño

de plazo, costo y alcance.

Valor ganado (EV)

EV= Presupuesto x % terminado

Variación de Costos (CV)

CV=EV-AC (Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC))

CV > 0 el proyecto gana dinero

CV < 0 el proyecto pierde dinero

Variación de Plazos (SV)

SV=EV-PV (Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV))

SV > 0 Adelantado

SV < 0 Atrasado

Índice de desempeño de Costos (CPI)

CPI = EV/AC

29

Índice de desempeño de Plazos (SPI)

SPI = EV/PV

El equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la

conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC)

EAC = AC + ETC o EAC = BAC/CPI

Estimativa para terminar (ETC)

Costos Actuales (AC)

Presupuesto al término (BAC)

Índice de desempeño de costos (CPI)

Estimativa al término (EAC)

ETC = ((BAC - EV) / CPI

2.2.5 Calidad

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las

necesidades por la cuales fue emprendido.

Un proyecto con calidad es aquel concluido en conformidad de los requisitos,

especificaciones y adecuación al uso, debiendo satisfacer las necesidades reales de los

clientes

La definición del alcance y de los requerimientos es primordial para gestionar la calidad.

· Planificar la Gestión de la Calidad (8.1): Se identifican los requisitos de calidad y/o

normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto

demostrará el cumplimiento con los mismos. Se determinan los costos en que se

incurren para garantizar la calidad. La calidad tiene un costo, pero la no calidad tiene

un costo mayor.

Como salidas se obtienen el Plan de calidad, las métricas de calidad, el check list de

calidad, el plan de mejoras del proceso.

En el Plan de gestión de la calidad se define la estructura organizativa,

responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar

la gestión de la calidad.

30

La tolerancia define el valor permisible de las métricas por ejemplo un porcentaje

permisible de desviación. En la figura 2.28 se detalla las entradas, herramientas y


PMBOK 5ta Edición Figura 2.28 Planificar la gestión de la calidad

· Realizar el Aseguramiento de Calidad (8.1): Es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para

asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones

operacionales.

El responsable de la calidad del proyecto es el Gerente del proyecto.

Las técnicas empleadas para el aseguramiento de calidad son auditorías de calidad y

análisis de procesos. Las auditorías de calidad pueden confirmar la implementación

de solicitudes de cambio, acciones preventivas, correctivas.

El análisis de procesos incluye el análisis causal.

Realizar el aseguramiento de la calidad cubre también la mejora continua. En la figura

2.29 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.29 Realizar el Aseguramiento de la calidad.

31

· Realizar el Control de Calidad (8.3): Es el proceso por el que se monitorean y registran

los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad a fin de identificar

las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o

implementar acciones para eliminarlas, adicionalmente para validar que los

entregables y el proyecto cumple con los requisitos especificados por los interesados

clave para la aceptación final.

Como salidas se tienen las mediciones de control de calidad, los cambios y

entregables validados. En la figura 2.30 se detalla las entradas, herramientas y salidas


PMBOK 5ta Edición Figura 2.30 Controlar la calidad

2.2.6 Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen el equipo del proyecto.

Planificar la gestión de los Recursos Humanos (9.1): Se identifican y documentan los

roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades y capacidades

requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de

personal. Se crea la matriz de asignación de responsabilidades y se define el

calendario de los recursos indicando la ocupación de cada uno a lo largo de la

ejecución del proyecto. Una de las herramientas recomendadas son histogramas de

recursos. En la figura 2.31 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas

en este proceso.

32

·

PMBOK 5ta Edición Figura 2.31 Planificar la Gestión de Recursos Humanos

· Adquirir el Equipo del Proyecto (9.2): Se confirman los recursos humanos disponibles

y se forma el equipo competente para completar las asignaciones del proyecto. Se

negocia las asignaciones de los recursos, se designan responsabilidades y se

establece el calendario de Recursos; en el caso de recursos externos se tramita la

adquisición de estos servicios.

Se definen las aptitudes y actitudes requeridas por parte del equipo del proyecto. Los

recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los cronogramas,

los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.

Pueden existir equipos virtuales en el caso de miembros del equipo que se encuentren

geográficamente distantes del lugar de ejecución del proyecto, en los cuales se

comparte poco tiempo o ningún tiempo en reuniones presenciales, en este caso se

usan tecnologías de comunicación modernos como videoconferencias, medios

sociales, correo electrónico. En la figura 2.32 se detalla las entradas, herramientas y


PMBOK 5ta Edición Figura 2.32 Adquirir el Equipo del proyecto

33

· Desarrollar el Equipo del Proyecto (9.3): Consiste en mejorar las competencias, la

interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr

un mejor desempeño del proyecto.

El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto, y desarrollar equipos

del proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director del

proyecto, para ello se deben llevar a cabo actividades de desarrollo del espíritu de

equipo.

Se realizan las capacitaciones y entrenamientos necesarios para los miembros del

equipo, se realiza la evaluación del desempeño del equipo, se establecen reglas de

comportamiento dentro del proyecto, se establecen reconocimientos y recompensas.

En la figura 2.33 se detalla las entradas, herramientas y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.33 Desarrollar el equipo de proyecto

· Dirigir el Equipo del Proyecto (9.4): Consiste en dar seguimiento al desempeño de los

miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar

cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis

en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación, el liderazgo y toma de

decisiones eficaz. En la figura 2.34 se detalla las entradas, herramientas y salidas para

este proceso.

34

PMBOK 5ta Edición Figura 2.34 Dirigir el Equipo del proyecto

2.2.7 Comunicaciones

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para

garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y

oportunos

· Planificar la Gestión de las comunicaciones (10.1): Consiste en desarrollar un plan

para cubrir las necesidades de información y comunicaciones de los interesados de

forma eficaz y eficiente.

Delimitación de quiénes se comunicarán y que información será transmitida,

tecnología de comunicación y métodos de comunicación a emplearse, las reuniones

a realizarse y frecuencia.

Los métodos de comunicación pueden ser varios:

° Comunicación interactiva: reuniones, llamadas, video conferencias. La más

efectiva.

° Comunicación “push”: mails, cartas, memos, reportes.

° Comunicación “pull”: sitios de intranet, e-learning, repositorios de información.


35

PMBOK 5ta Edición Figura 2.35 Planificar la Gestión de las comunicaciones

· Gestionar las comunicaciones (10.2): Es el proceso de crear, recopilar, distribuir,

almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de

acuerdo a la gestión de las comunicaciones.

Se coloca la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto de

acuerdo con el plan establecido, se actualizan los Activos de los Procesos de la

Organización, se documentan las lecciones aprendidas se crean y distribuyen

registros, Informes, presentaciones del proyecto, se informa respecto al desempeño

del proyecto. En la figura 2.36 se detalla las entradas, herramientas y salidas para

este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.36 Gestionar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones (10.3): Es el proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones durante el ciclo de vida del proyecto para asegurar que satisfaga las

necesidades de información de los interesados del proyecto. Un Sistema de gestión

de la información proporciona al director del proyecto una herramienta estándar para

administrar y distribuir la información de los costos, cronograma y avance del proyecto

y del desempeño. Las herramientas gráficas se pueden utilizar para representar

36

visualmente el desempeño del proyecto. En la figura 2.37 se detalla las entradas,

herramientas y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.37 Controlar las comunicaciones

2.2.8 Riesgos

El objetivo de la Gestión de riesgos consiste en aumentar la probabilidad y el impacto de

los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos.

· Planificar la Gestión de Riesgos (11.1): Se define cómo realizar las actividades de

gestión de los riesgos para un proyecto.

Se efectúan reuniones de planificación y análisis, se define las responsabilidades,

metodología, presupuesto de contingencia para la gestión de riesgos, cuándo y con

qué frecuencia se va a efectuar el seguimiento, se adaptan plantillas para categorizar

los riesgos: niveles de riesgo, probabilidad, impacto. En la figura 2.38 se detalla las

entradas, herramientas y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.38 Planificar la gestión de los riesgos

37

· Identificar los Riesgos (11.2): Se determinan los riesgos que pueden afectar el

proyecto y se documentan sus características. Confiere al equipo la capacidad de

anticipar los eventos.

Algunas técnicas para la identificación de riesgos son:

· Revisión de la documentación: planes, documentos de proyectos anteriores.

· Técnicas de recopilación de la información: Lluvia de ideas, entrevistas, análisis

causal.

· Análisis de supuestos

· Técnicas de diagramación

· Análisis FODA

· Juicio de expertos

Como salida se tienen la lista de riesgos identificada (evento, causa, impacto) y la lista

de respuestas potenciales. En la figura 2.39 se detalla las entradas, herramientas y

salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.39 Identificar los Riesgos

· Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (11.3): Es el proceso que consiste en

priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y

combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Estas

38

evaluaciones se pueden realizar a través de reuniones o entrevistas con participantes

seleccionados.

Para cada riesgo identificado se evalúa la probabilidad de ocurrencia e impacto sobre

los objetivos del proyecto como cronograma, costo, calidad, desempeño,

generalmente se utiliza una matriz que ayuda a calificar los riesgos con una prioridad

baja, moderada o alta. Los riesgos que se encuentran en la zona de alto riesgo pueden

necesitar estrategias de respuesta agresivas.

De manera similar, debe darse prioridad a las oportunidades que se encuentran en la

zona de riesgo alto, ya que pueden obtenerse más fácilmente y proporcionar mayores

beneficios.

Categorizar los riesgos puede permitir analizar de mejor manera sus causas y mejorar

la efectividad de la respuesta a los riesgos. El uso de datos de calidad es muy

importante.

Probabilidad x Impacto = Prioridad. Un riesgo de alta probabilidad e impacto tendrá

mayor prioridad. En la figura 2.40 se detalla las entradas, herramientas y salidas para

este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.40 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

· Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del

proyecto, se aplica a los riesgos priorizados en el análisis cuantitativo por tener

posiblemente un impacto significativo.

39

En algunos casos es posible que realizar el análisis cuantitativo de riesgos no sea

necesario o no sea posible por no contar con datos suficientes para establecer un

modelo.

Algunas técnicas para el análisis cuantitativo incluyen:

Técnicas de Representación y recopilación de datos: Como entrevistas y gráficos de

distribución uniforme. Los datos obtenidos pueden agruparse de acuerdo a

escenarios: pesimista, optimista, más probable.

Análisis cuantitativo de riesgos y modelado: Análisis de sensibilidad, análisis del valor

monetario esperado (este método se aplica cuando existe escenarios que pueden

suceder o no), modelado y simulación (con simulaciones iterativas)

Juicio de expertos: participa en la interpretación de los datos. En la figura 2.41 se

detalla las entradas, herramientas y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.41 Realizar el Análisis cuantitativo de riesgos

· Planificar la Respuesta a los Riesgos (11.5): Se desarrollan opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su

prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el

plan.

Las herramientas de análisis de riesgos, tales como el análisis mediante árbol de

decisiones pueden utilizarse para seleccionar las respuestas más apropiadas.

40

Algunos riesgos que surgen en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados

aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación o

adquiriendo experiencia.

Algunas técnicas utilizadas:

Estrategias para Riesgos negativos o amenazas:

Evitar.- Puede implicar cambiar el plan (el alcance, los objetivos, el cronograma, etc.)

Transferir.- Se traslada la responsabilidad del riesgo a un tercero, implica

generalmente pagos de primas, seguros, o trasladar parte del trabajo junto con el

riesgo correspondiente.

Mitigar.- Consiste en adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de

ocurrencia.

Aceptar.- La estrategia de aceptación puede ser pasiva (que no se requiere ninguna

acción y se asumen los riesgos) o activa (se definen contingentes para afrontar los

riesgos).

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades:

Explotar.- Cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga

realidad, como asignar recursos para reducir tiempos, costo, etc.

Compartir.- Se asigna parte o toda la propiedad de la oportunidad a un tercero para

beneficio del proyecto.

Mejorar.- Se utiliza para aumentar la probabilidad de los impactos positivos de una

oportunidad.

Aceptar.- consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero

sin buscarla de manera activa.

Estrategias de respuestas a contingencias: Se definen y rastrean los eventos que

disparan la respuesta para contingencias.

Juicio de expertos


41

PMBOK 5ta Edición Figura 2.42 Planificar la Respuesta a los riesgos

· Controlar los Riesgos (11.6): Es el proceso por el cual se implementan planes de

respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los

riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso

contra riesgos a través del proyecto.

Se realizan auditorías de los riesgos, el director del proyecto define las frecuencias de

estas auditorías. Es necesario tener un formato de auditoría predefinido.

Se analiza las variaciones y tendencias, se puede utilizar el método del valor ganado,

se realizan mediciones del desempeño técnico y se definen reuniones periódicas para

revisar el estado del proyecto. En la figura 2.43 se detalla las entradas, herramientas

y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.43 Controlar los riesgos

2.2.9 Adquisiciones

Incluye los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios a organizaciones

externas, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

42

· Planificar la Gestión de las Adquisiciones del proyecto (12.1): Es el proceso de

documentar las decisiones de compra para el proyecto, identificar si se requiere apoyo

externo y qué es necesario adquirir especificando la forma de hacerlo, en qué

momento y en qué cantidad, identificando a posibles vendedores y criterios de

selección como costo, enfoque técnico, garantía, enfoque de gestión, riesgos, etc.

El plan de compras tiene estrecha relación con el cronograma. Se definen los tipos de

contrato a realizarse, tomando en cuenta la repartición de riesgos entre comprador y

vendedor. En la figura 2.44 se detalla las entradas, herramientas y salidas para este

proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.44 Planificar la Gestión de las adquisiciones

· Efectuar las Adquisiciones (12.2): Se evalúan las propuestas, se contacta a los

oferentes y se obtiene respuestas, se selecciona un vendedor y se adjudica un

contrato. La adjudicación deberá ser previamente autorizada por la dirección, el

contrato refleja todos los acuerdos alcanzados.

El juicio de expertos puede ser utilizado para evaluar la propuesta de los oferentes.


43

PMBOK 5ta Edición Figura 2.45 Efectuar las adquisiciones

· Controlar las Adquisiciones (12.3): Es el proceso de gestionar las relaciones de

adquisiciones, monitorear y asegurar que el vendedor cumple con los requerimientos

del contrato, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Incluye autorización del trabajo del contratista, gestión financiera relación ente avance

y pagos, control de calidad para verificar la calidad del producto. Aquí se obtiene la

documentación de las adquisiciones. En la figura 2.46 se detalla las entradas,


PMBOK 5ta Edición Figura 2.46 Controlar las Adquisiciones

· Cerrar las Adquisiciones (12.4): Es el proceso de completar cada adquisición para el

proyecto.

Respalda al proceso Cerrar Proyecto ya que incluye la verificación de que todo el

trabajo y todos los productos entregables por parte del contratista han sido aceptables

y se haya cubierto cualquier reclamación. Se incluyen resultados finales y archivos de

44

dicha información para su uso en el futuro. En la figura 2.47 se detalla las entradas,


PMBOK 5ta Edición Figura 2.47 Cerrar las adquisiciones

2.2.10 Interesados

Permite identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o verse

afectados por el proyecto, para desarrollar estrategias adecuadas que permitan la

comprensión de las necesidades de los interesados así como su eficaz participación en

las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción del cliente debe ser uno de

los objetivos primordiales del proyecto.

· Identificar a los Interesados (13.1): Consiste en identificar a todas las personas, grupos

u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante

relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.

Los interesados pueden personas que pertenecen a la Organización ejecutora del

proyecto o fuera de esta que se ven afectados positiva o negativamente por el

proyecto.

Los interesados pueden deben ser identificados desde el inicio del proyecto para una

gestión adecuada del mismo. Los interesados se deben clasificar de acuerdo a su

interés, influencia y participación en el proyecto. Se identifican sus roles, expectativas,

conocimiento, nivel de influencia.

45

Los interesados clave tienen un nivel directivo o de toma de decisiones que se ven

impactados por el resultado del proyecto como el patrocinador, el director del proyecto

y el cliente. Luego con estos se identifican el resto de interesados.

En el caso de un gran número de interesados se debe priorizar a estos, para optimizar

los esfuerzos y recursos. En la figura 2.48 se detalla las entradas, herramientas y

salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.48 Identificar a los interesados

En la figura 2.49 se muestra la matriz de Poder versus interés, en un rango de Bajo a alto.

PMBOK 5ta Edición

Figura 2.49 Ejemplo de matriz de Poder / Interés de Interesados

Planificar la Gestión de los interesados (13.2): El plan de gestión del proyecto es un

componente del plan de dirección del proyecto. Consiste en desarrollar estrategias

46

para conseguir la participación eficaz de los interesados durante el ciclo de vida del

proyecto, gestionar sus expectativas y finalmente alcanzar los objetivos del proyecto.


PMBOK 5ta Edición Figura 2.50 Planificar la gestión de los interesados

El plan de gestión de los interesados proporciona:

· Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave.

· El alcance e impacto del cambio para los interesados.

· Los requisitos de comunicación

· La información a distribuir ente los interesados, motivo, plazo y frecuencia.

· Gestionar la Participación de los Interesados (13.3): Es el proceso de comunicarse y

trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los

problemas e inquietudes conforme se presentan, aclarar y resolver incidentes.

Aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a

polémicas sin resolver con los interesados

Es importante documentar y monitorear los incidentes (issues). Se realizan informes

del proyecto, registros como memorandos, actas, etc.; presentaciones y se recibe la

retroalimentación de los interesados para mejorar el desempeño a futuro.


47

PMBOK 5ta Edición Figura 2.51 Gestionar la participación de los interesados

· Controlar la participación de los interesados (13.4): Es el proceso por el cual se

monitorean todas las relaciones y participación de los interesados en el proyecto,

ajustando los planes y estrategias para conseguir eficacia y eficiencia en las

actividades.

Se relaciona con el proceso de Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.

Un Sistema de gestión de información es una herramienta que puede ayudar a

almacenar y distribuir la información referente al proyecto, como costos, avance,

desempeño.

Se puede hacer una reevaluación de los interesados del proyecto.

El análisis del desempeño del proyecto puede generar solicitudes de cambio o

acciones correctivas. Este se encuentra relacionado con el proceso de Realizar el

control integrado de cambios. En la figura 2.52 se detalla las entradas, herramientas

y salidas para este proceso.

PMBOK 5ta Edición Figura 2.52 Controlar la participación de los interesados

48

2.3 HERRAMIENTA INFORMÁTICA DE CÓDIGO ABIERTO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTO PROJECT OR´RIA

Existe software para la gestión de proyectos tanto libres, de propiedad,

aplicaciones de escritorio o web.

En la actualidad se ha incrementado el uso de herramientas de código abierto,

existe una tendencia de usuarios en todos los niveles: empresas, gobiernos,

educativos, etc. a migrar gran parte de sus aplicaciones hacia él. (OPENBIZ, 2009).

2.3.1 Ventajas de herramientas de código abierto

Las ventajas que ofrece una herramienta de código abierto son:

· No tiene costo de licenciamiento

· Puede disponer del código fuente, lo cual le brinda independencia del proveedor

· El código abierto tiene mayor flexibilidad. Los usuarios de código abierto pueden

ajustar el producto tanto como sea necesario para conseguir cubrir sus

necesidades (OPENBIZ, 2009).

2.3.2 Project Or´ria

Es un software de código abierto para la Gestión de proyectos, también conocido

en el mercado como ProjeQt Or desde la versión 4.0 en la cual se incrementaron

algunas modificaciones.

Ha sido elaborado para cualquier tipo de proyecto, pero se ajusta bastante bien

para proyectos de implementación tecnológica.

Entre las características de esta herramienta se mencionan:

· Manejo de múltiples proyectos

· Colaborativo

· Manejo de actividades planificadas, tickets, hitos.

49

· Planificación del trabajo, manejo de la carga de trabajo y portafolio de

proyectos.

· Manejo de recursos, costos, gastos, facturación

· Manejo de riesgos, problemas, oportunidades.

· Manejo de reuniones, preguntas, decisiones

· Manejo de documentos, versiones y aprobaciones.

· Manejo de aprobaciones.

· Mails automáticos y alertas basadas en indicadores

(Dice, 2013).

La herramienta no contempla todos los aspectos del PMI, sin embargo ayuda

en la gestión del Alcance, tiempos, costos, recursos humanos, comunicaciones,

riesgos.

Para la instalación de esta herramienta se requieren los siguientes aspectos

tecnológicos:

· Apache, MySQL o PostgreSql, PHP.

· Un paquete servidor: XAMPP, LAMP, WAMP, EasyPHP, o ZEND

Versiones requeridas:

- Apache: V2 o mayor es recomendada.

- MySQL: V5 o mayor es recomendada,

- or PostgreSql: V8 es necesaria

- PHP: 5.2 V8 es necesaria

50

2.3.2.1 Configuración

En la figura 2.53 se muestran los parámetros de configuración para Project Or´ria en la

lista de valores.

Figura 2.53 Configuración Project Or´RIA

· Funciones: Define la competencia genérica de un recurso. Por ejemplo:

gerente, técnico, consultor.

· Estado: Define el estado de un elemento (proyecto, ticket, documento, acción,

etc.) en su ciclo de vida. Por ejemplo: Creado, asignado, En progreso.

· Probabilidad: Es un valor que define la certeza de ocurrencia de un evento. Por

ejemplo: Baja (0-39%)= 1, Media (40-80%)= 2, Alta (81-100%)=4

· Severidad: Es un valor que define el impacto de un evento. Por ejemplo: Baja

= 1, Media = 2, Alta = 4

· Criticidad: Es un valor que define la importancia del evento en el contexto. Este

valor es usado para calcular de la probabilidad y severidad. Por ejemplo: Baja

= 1, Media=2, Alta = 4, Crítica = 8

Criticidad = Probabilidad x Severidad/2

51

También puede ser ingresado manualmente.

· Urgencia: Es un valor dado por un solicitante e indica cuán rápidamente debe

ser atendido un requerimiento. Por ejemplo: No urgente= 1, Medianamente

urgente = 2, Urgente = 4, Emergente= 8.

· Prioridad: Valor que define el orden de tratamiento de los tickets. Este valor es

usado para calcular de la urgencia y la probabilidad. Por ejemplo: Baja= 1,

Media= 2; Alta= 4; Crítica= 8, 16, 32.

Prioridad = Criticidad x Urgencia

También puede ser ingresado manualmente.

· Nivel de riesgos: Es una categoría de riesgos para los Requisitos técnicos del

proyecto. Por ejemplo: Alto, Medio, Bajo.

· Factibilidad: Es una categoría de la factibilidad de ejecución de un Requisito

técnico. Por ejemplo: Si, No, Investigación.

· Eficiencia: Es la medida del resultado de una acción. Por ejemplo: Eficiente,

Parcial, Ineficiente.

· Flujos de trabajo: Son los niveles de autorización para cambio de estado de un

elemento (proyecto, ticket, actividad, etc.) por perfil.

En la figura 2.54 se observan las autorizaciones de cambio de estado para los

perfiles por ejemplo de Creado a Asignado solamente tiene permiso los perfiles

52

Administrativo, Supervisor y Líder de proyecto, un miembro del proyecto no tiene

permisos.

Figura 2.54 Autorizaciones de cambio de estado por perfil

· E-mails en eventos: Define que evento dispara un e-mail y cuáles son los

destinatarios.

En la figura 2.55 se observa que el estatus Asignado dispara un correo al equipo

de proyecto.

Figura 2.55 Parametrización de envío de e-mails

· Tipos: Se definen los tipo de: Proyecto, Ticket, Actividad, Hitos, Gastos

Individuales, Gastos generales, Detalles de Gastos, Facturas, Riesgos,

Oportunidades, Acciones, Problemas, Reuniones, Decisiones, Preguntas,

Mensajes, Documentos, Contexto, Requisitos, Casos de prueba, Sesiones de

prueba.

Por ejemplo para Tipos de proyecto puede ser: internos, precio fijo,

administrativo, etc. Para los tipos de Gastos individuales: Reembolsables y No

53

reembolsables. Detalle de gastos individuales: Movilización, Alimentación,

Pasajes, etc. El tipo de documento puede ser: Manual, Formato, Acta,

Contractual, Técnico, etc. Todos los tipos se definen de acuerdo a los

requerimientos de la Organización.

· Perfiles: Se crean los perfiles que se van a tener en el proyecto como por

ejemplo: Líder de proyecto, supervisor, miembro del equipo, personal externo,

etc.

· Modos de acceso: Se crean las formas de acceso posible como por ejemplo:

lector (para mis proyectos), lector + (para todos los proyectos), creador, creador

+, administrador, etc.

· Acceso a los formularios e Informes: Se activa o desactiva el acceso a cada

elemento del sistema (tickets, hitos, actividades, etc.) o reporte por perfil

(supervisor, líder, miembro del equipo) en la figura 2.57 se muestra la forma en

que se da permisos a cada perfil.

Figura 2.56 Parametrización de accesos por perfil

· Modo de acceso a los datos y Específicos: Para cada perfil (supervisor, líder,

etc.) se le asigna el modo de acceso (lector, creador, etc.) a cada uno de los

elementos del sistema (proyectos, actividades, hitos, etc.).

· Entorno: Se crean:

54

° Usuarios: para ingreso al sistema.

° Recursos: que son las personas que van a intervenir en los proyectos.

Dentro de recursos se define la tarifa del recurso por función.

° Clientes: en los cuales se realizan los proyectos.

° Contactos: que son personas de la organización del cliente.

° Beneficiarios: quienes reciben el pago de las facturas

° Producto: un proyecto puede trabajar en uno o más versiones del producto

y se pueden realizar tickets para estos productos.

· Calendario: se marcan los días no hábiles.

· Directorio: Se crean los diferentes directorios para administrar los documentos

como por ejemplo. Proyectos, manuales, formatos, etc.

2.3.2.2 Funcionalidad

· Proyectos: Se pueden crear proyectos y sub-proyectos. En la pantalla principal

aparecen la lista de todos los proyectos creados, dependiendo del perfil se tiene

visibilidad de todos los proyectos o solamente de aquellos a los cuales se está

asignado.

Cada tipo de proyecto puede ser identificado por un color. En la figura 2.57 se

puede observar el tablero de proyectos del Project Or´ria.

Figura 2.57 Tablero general de proyectos

55

Se coloca nuevo proyecto, se ingresa el nombre del proyecto, el tipo, cliente,

código del proyecto, se coloca un color de referencia, se asignan los recursos

que intervienen en el proyecto en Asignaciones con los días correspondientes

de cada uno.

En la sección de Progreso se coloca la fecha de inicio validada, los días de

trabajo, los días de duración del proyecto. (Los proyectos pueden tener

asignaciones parciales de trabajo como 2 días a la semana o medios días, por

tanto la fecha de fin se calcula en función de los días de duración del proyecto).

El proyecto es el primer nivel dentro de la Estructura de desglose de trabajo

(WBS). Los siguientes niveles toman el número del proyecto. En la figura 2.58

se muestra la pantalla de ingreso de un proyecto en el Project Or´ria

Figura 2.58 Ingreso de un nuevo proyecto

· Actividades: corresponde al desglose del trabajo en varios niveles. Se definen

los tipos de actividades por proyecto, los responsables y los recursos. Cada

actividad toma el número del proyecto para el wbs (estructura de desglose de

trabajo), y se crea la jerarquía colocando la actividad padre.

56

Se coloca fecha solicitada de inicio, duración y día de trabajo y luego se coloca

fecha validada de inicio, duración y día de trabajo.

Cuando se coloca el estado en Terminado se coloca el check de Realizado y se

graba la fecha.

El porcentaje de progreso se registra conforme los recursos registran el tiempo

efectivo de las actividades en Asignación real de trabajo. En la figura 2.59 se

muestra el tablero de actividades del Project Or´ria

Figura 2.59 Actividades por proyecto

· Asignación real del trabajo: se reporta por cada actividad / recurso el tiempo por

el trabajo realizado. Con los niveles de autorización cada usuario puede ver

solamente sus proyectos y actividades. A medida que se va reportando el trabajo

real el progreso de la actividad incrementa. Para completar el 100% de la

actividad todos los recursos asignados deben haber ingresado el registro real del

trabajo.

Al registrar los tiempos por actividad automáticamente se coloca la fecha de

inicio y fin real de cada una.

Si en la realidad la actividad se realiza en menos días en la columna de pendiente

se debe dejar en cero el valor luego de reportar, si por el contrario la actividad se

va a realizar en más días de los previstos se tiene que adicionar en la columna

de Pendiente los días adicionales necesarios.

57

En la figura 2.60 se muestra el registro real de los días por actividad por

consultor.

Figura 2.60 Asignación real del trabajo

· Riesgos: Se crean los riesgos por proyecto y se ingresa la descripción del riesgo,

la causa del mismo, la descripción del impacto. Se coloca la severidad y la

probabilidad del riesgo y el sistema calcula automáticamente la criticidad. Se

asigna un responsable.

Es posible adjuntar un elemento del Sistema, como por ejemplo la acción que se

va a tomar frente a este riesgo, una decisión, un documento, etc.; y pueden ser

creados directamente desde este punto. El detalle de la acción se detalla luego

de este punto. En la figura 2.61 se muestra la pantalla de registro de riesgos en

el Project Or´ria.

Figura 2.61 Registro de riesgos

58

Acción: Son actividades no contempladas dentro del proyecto pero que se ejecutan

para reducir la probabilidad o impacto de un riesgo o como respuesta a un problema.

En la sección de elementos enlazados puede ser vinculado con un riesgo, problema,

etc. Una acción al igual que una actividad puede ser registrada el estado, responsable

la fecha planificada de cierre. En la figura 2.62 se muestra la pantalla de ingreso de

acciones en el Project Or´ria en donde se puede enlazar otros elementos como riesgos

o actividades para las cuales se realiza la acción.

Figura 2.62 Acción

Decisiones: Se ingresa el nombre de la decisión, la descripción, la fecha de la decisión

y esta puede ser ligada a otro elemento en el Sistema como a un riesgo, problema,

reunión, etc. En la figura 2.63 se muestra la pantalla de ingreso de decisiones en el

Project Or´ria en donde se puede enlazar otros elementos como riesgos o actividades

para las cuales

Figura 2.63 Decisión

59

· Gastos individuales: Se ingresa el proyecto al cual afecta el gasto, en descripción

el detalle de la actividad realizada, la fecha y por Detalle de Gastos se va

adicionando línea por línea el tipo de gasto generado (que fueron parametrizados

previamente) como por ejemplo Alimentación, movilización, etc.

En la figura 2.64 se muestra la pantalla para ingreso de gastos por proyecto con

su respectivo tipo.

Figura 2.64 Gastos individuales

· Tickets: Corresponde a una tarea o actividad específica de corta duración no

planificada de la cual se requiere tener retroalimentación o trazabilidad.

El campo Planificación de actividades corresponde a la actividad sobre la cual

se va a realizar la acción, el trabajo realizado en el ticket se incluye en esta

actividad. En la figura 2.65 se muestra el ingreso de un ticket el cual se utiliza

para el control de los re trabajos en las customizaciones, se indica el consultor

solicitante, el desarrollador responsable y el diseño al cual está ligado

(actividad de desarrollo).

Figura 2.65 Tickets

60

· Informes: Project O´ria trae por defecto algunos reportes en los que se muestra

síntesis del trabajo, costos, recursos como se observa en la figura 2.66

Figura 2.66 Informes

· Documentación: en cada elemento del Project Or´ria se puede anexar

documentación. Se coloca en el Directorio creado previamente. En versión se

anexa el archivo respectivo y el sistema va creando un número de versión con

la fecha como se observa en la Figura 2.67

61

Figura 2.67 Documento

62

CAPÍTULO 3

3 METODOLOGÍA

En este capítulo se describe los procesos para la Gestión de proyectos utilizados en la

compañía Novatech, los aspectos de la metodología PMI aplicables al caso de estudio,

perfeccionamiento de procesos en la gestión de proyectos, aplicación de la herramienta

informática Project Or´ria en la gestión de proyectos en Novatech y aplicación a un caso

de prueba.

3.1 RELEVAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CASO DE ESTUDIO

La gestión de proyectos en Grupo Novatech tiene relación directa con el giro de negocio.

Las soluciones empresariales que ofrece la empresa a sus clientes se implementan

mediante proyectos.

Los procesos de Negocio relacionados a la Gestión de proyectos del Mapa de procesos

de Novatech detallado en la figura 1.5 son: Venta, Planificación, Ejecución y Apoyo

técnico a los proyectos. De los procesos estratégicos y de apoyo están inmersos en la

Gestión de proyectos los procesos de Gestión Gerencial, Aseguramiento de la Calidad,

Recursos humanos y Administración.

Los proyectos de Grupo Novatech en un su mayoría son tecnológicos, alrededor de un

70% involucran la implementación de herramientas informáticas y al ser Novatech

distribuidor autorizado de los ERP´s de Microsoft e Infor aplica las metodologías de

implementación provista por estas compañías conocida como “Sure step” en el caso de

Microsoft y “Target ®” en el caso de Baan1 que se componen de 6 pasos principales:

Diagnóstico, Análisis, Diseño, Desarrollo, Despliegue y Operación y 2 complementarios:

Optimización y Actualización.

1 Baan fue adquirida por Infor Global Solutions, el producto cambió el nombre a partir de la versión VI es conocida como LN.

63

El Diagnóstico se lleva a cabo durante el proceso de venta, las 5 siguientes fases desde

Análisis hasta Operación son las que se ejecutan cuando se inicia un proyecto con un

cliente.

Los proyectos que no son tecnológicos siguen el mismo esquema, solamente se omite

la fase de Desarrollo.

En la figura 3.1 se encuentran las fases de la Metodología Sure step utilizada por Grupo

Novatech para la implementación de sus proyectos tecnológicos.

Figura 3.1 Metodología de implementación “Sure Step” de Microsoft Dynamics En la figura 3.2 se encuentran los procesos de Negocio de grupo Novatech.

Figura 3.2 Relación de las Fases de la Metodología “Sure Step” y los Procesos de Negocio de Novatech

En la tabla 3.1 se muestra la concordancia de los Grupos de procesos PMBOK versus

las Fases de la Metodología Sure Step y Áreas de Dirección de proyectos. El Diagnóstico

de la metodología Sure Step coincide con el proceso de Análisis de PMBOK, mientras

que el Diseño, Desarrollo, Despliegue y Operación se encuentran dentro del proceso

PLANIFICACION

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Diagnóstico

Análisis

Diseño

Desarrollo

Despliegue

Operación

APOYO TÉCNICO A LOS PROYECTOS

VENTAEJECUCIÒN

SOPORTE

Fases del proyecto

64

Tabla 3.1 Grupos de Procesos (PMBOK) vs Fases Metodología Sure Step (Microsoft) y Áreas de Dirección de proyectos

Fuente: Adaptación PMBOK, 2013.

Áreas de

Conocimiento de

Proyectos

(PMBOK)

Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

Fases Sure Step

(Microsoft)

Diseño/Desarrollo/Despliegue/

OperaciónControl Cierre

4.4 Monitorear y

controlar el trabajo del

Proyecto. 4.5 Realizar el control

integrado de Cambios

5.1 Planificar la gestión del

alcance5.5 Validar el Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT

6.1 Planificar la gestión del

cronograma

6.2 Definir Actividades

6.3 Secuenciar Actividades

6.4 Estimar Recursos de las

Actividades

6.5 Estimar Duración de las

actividades

6.6 Desarrollar el

Cronograma

7.1 Planificar la gestión de

costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Definir el Presupuesto

8. Calidad 8.1 Planificar la gestión de

la Calidad

8.2 Realizar el aseguramiento de la

calidad8.3 Controlar la calidad

9.2 Adquirir Equipo de Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto

9.4 Dirigir al equipo de Proyecto

10.

Comunicaciones

10.1 Plan de Gestión de las

comunicaciones10.2 Gestionar las comunicaciones

10.3 Controlar las

comunicaciones

11.1 Planificar la gestión

de Riesgos

11.2 Identificar riesgos

11.3 Realizar Análisis

Cualitativo de Riesgos

11.4 Realizar Análisis

Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la

Respuestas a los Riesgos

12.

Adquisiciones


de adquisiciones del

proyecto

12.2 Efectuar Adquisiciones 12.3 Controlar las

adquisiciones

12.4 Cerrar

Adquisiciones

13. Interesados13.1 identificar a los

interesados


de los interesados

13.3 Gestionar la participación de

los interesados

12.3 Controlar la

participación de los

interesados

11. Riesgos

11.6 Controlar los

riesgos

7. Costo

7.4 Controlar los Costos

9.1 Desarrollar Plan de

Recursos Humanos

9. Recursos

Humanos

5. Alcance

5.6 Controlar el alcance

6. Tiempo

6.7Controlar el

Cronograma

4. Integración

4.1 Desarrollar el acta

de Constitución del

proyecto

4.2 Dearrollar el plan para

la dirección de Proyectos

4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del

proyecto

4.6 Cerrar el

proyecto o fase

Diagnóstico/Análisis

65

3.1.1 Diagnóstico

Durante la etapa de venta se realiza el Diagnóstico de las necesidades del cliente,

constituye el primer acercamiento; esta fase es de gran importancia porque es aquí

donde se define el Alcance del proyecto y fija las bases contractuales para la ejecución

del proyecto. El área de ventas de esta empresa en conjunto con los consultores (juicio

de expertos) analizan las condiciones del cliente y se determina la factibilidad de

implementar dicha solución.

Las actividades que se realizan en esta fase son:

· Definir los requerimientos del cliente y el tamaño del negocio u organización.

· Análisis de alto nivel de los procesos del negocio

· Análisis detallado de procesos específicos requeridos.

· Análisis de la infraestructura y restricciones.

· Definir el alcance del proyecto

· Presentación de la oferta de la solución (incluye solución propiamente dicha

y metodología de implementación)

· Planificación del proyecto. En esta fase se define la duración del proyecto en

días de trabajo y días calendario y se realiza un primer esquema del

cronograma del proyecto, así como los recursos que serán requeridos.

Los principales hitos son:

· Firma del proyecto

· Elaboración del Plan y cronograma del proyecto generales

El ciclo de la venta se cierra con la entrega formal del proyecto al área de Consultoría

para su ejecución.

Los documentos generados durante esta fase son:

· Oferta del proyecto

· Contrato del proyecto

· Cronograma general de implementación

· Entrega del proyecto del área Comercial a Servicios (Anexo 2)

66

3.1.2 Análisis

Esta es la primera fase para la implementación del proyecto donde se define el equipo

de trabajo, se dan los principales lineamientos del proyecto y se ratifica el alcance y los

entregables definidos durante la venta. Las principales actividades que se realizan en

esta fase son:

· Lanzamiento del proyecto

· Planificación del proyecto

· Relevamiento profundo de los procesos del cliente que corresponde al alcance

del proyecto y documentación de los mismos.

· Análisis de brechas de acuerdo a las necesidades del cliente (gap/fit analysis)

· Definir modificaciones requeridas

· Instalación y configuración de herramientas informáticas

Los principales hitos son:

· Inicio del proyecto

· Plan y cronograma del proyecto detallados

· Aprobación de la lista de procesos a ser implementados

· Soluciones informáticas instaladas

3.1.3 Diseño

En esta fase se define cómo serán implementados los requerimientos de negocio

identificados durante la fase de Análisis. Se diseña la solución modelo y las

customizaciones2 e integraciones especificadas y se aprueban.

Las principales actividades en esta fase son:

· Planificación

· Capacitación a usuarios

· Diseño del modelo de la solución

2 Las customizaciones son personalizaciones o adaptaciones que desarrolla el área técnica sobre las soluciones tecnológicas estándar (ERP´S, software de BI, CRM, etc.).

67

· Diseño funcional y técnico de custos e interfaces

· Planificación de desarrollos

· Carga y configuración de la compañía de Simulación I

· Simulación I3

· Análisis gap/fit del modelo

Principales Hitos

· Capacitación a usuarios clave

· Aprobación de diseño de customizaciones e interfaces

· Aprobación del modelo

· Listado de customizaciones adicionales

3.1.4 Desarrollo

El principal propósito de esta fase es desarrollar las customizaciones, integraciones y

procesos de carga de datos o migración aprobados durante la etapa de Diseño. Muchas

veces los desarrollos no son definidos dentro del alcance original del proyecto, sino se

definen en la fase de análisis en donde se programan las actividades específicas

convirtiéndose en un sub-proyecto del original.

Las principales actividades de esta fase son:

· Planificación de la fase

· Desarrollo de personalizaciones

· Actualización análisis gap / fit

· Capacitación de carga /migración de datos

· Preparación de datos

· Elaboración del Plan de subida de datos

· Carga y configuración de compañía de Simulación II

· Simulación II

3 Las simulaciones son pruebas de las soluciones realizadas por los consultores, usuarios clave por y validadas por los interesados del proyecto. La simulación I se realiza con las soluciones estándar, a partir de la 2 se incluyen las personalizaciones. Herramientas más pequeñas pueden requerir solamente 2 simulaciones.

68

Principales hitos:

· Personalizaciones e interfaces probados y liberados

· Datos revisados

· Aprobación de plan de subida de datos

· Simulación II revisada

3.1.5 Despliegue

Esta fase se enfoca en preparar el arranque de la nueva solución. En esta fase se validan

todos los procesos implementados y se entrega la solución lista para funcionar y los

usuarios finales están completamente capacitados, se autoriza la salida en vivo. Si con

la Simulación III no se autoriza la salida en vivo puede requerirse una Simulación

adicional.


· Planificación de la fase

· Capacitación a usuarios finales

· Carga y configuración de compañía de Simulación III

· Simulación III

· Elaboración del Plan de arranque

· Carga de datos/migración y validación

· Preparación del arranque (Configuración de compañía para salida en vivo).

Principales hitos

· Usuarios finales capacitados y preparados para el arranque

· Simulación III revisada

· Compañía de producción configurada e información validada.

· Plan de arranque

· Aprobación de salida en vivo

69

3.1.6 Operación

El principal propósito de la fase de operación arrancar el proyecto y dar soporte al cliente

de forma funcional y técnicamente durante el inicio de las operaciones de la solución

implementada para una salida en vivo exitosa y ejecutar las tareas para el cierre del

proyecto.


· Puesta en marcha de la solución implementada

· Soporte en vivo y post-arranque

· Evaluación del proyecto y registro de lecciones aprendidas

· Cierre del proyecto

Principales hitos

· Salida en vivo

· Aceptación del proyecto

3.1.7 Descripción de roles y funciones

3.1.7.1 Estructura del Equipo del proyecto

Para la ejecución del proyecto se conforma una estructura de trabajo, que se encarga de

ejecutar las actividades de implementación. Esta estructura está conformada por

personal del cliente y de Novatech como se detalla en la figura 3.3

70

Comité EjecutivoGI, SP, GP, LP

Gerente deproyecto (GP) /

Líder deproyecto (LP)

Equipo deproyectoUC, EF

Grupos detrabajoUC, UF

Asistente deproyecto

Equipo técnico

GI: Gerentes interesadosSP: Sponsor del proyectoGP: Gerente del proyectoLP: Líder del proyectoUC: Usuarios clavesEF: Especialistas funcionalesUF: Usuarios Finales

Figura 3.3 Estructura del equipo de proyecto a) Comité Ejecutivo:

Conformado por los principales niveles ejecutivos del cliente que tienen interés directo

en el proyecto, el Gerente de Proyecto, el Líder de implementación y del Sponsor

Ejecutivo de Novatech, encargados de las decisiones de alto nivel.

Se reúne regularmente, al menos una vez por mes, tiene la responsabilidad de velar por

el avance del proyecto de acuerdo al cronograma establecido y de realizar las

disposiciones de negocio que se requieran durante la implementación.

Idealmente, ninguna decisión importante debería ser tomada sin el consentimiento o por

lo menos el conocimiento del Comité Ejecutivo. En la práctica, decisiones del día a día

son tomadas con estricta aprobación del Gerente de Proyecto y Líder de Implementación

de NOVATECH.

Líder de aseguramiento de la calidad

71

Funciones:

· Monitorear el avance del proyecto frente al plan y asegurar su cumplimiento.

· Asignar los recursos para garantizar el avance apropiado del proyecto.

· Resolver sobre los temas de carácter estratégico y operativo que le sean traídos

por el Gerente del Proyecto y/o los consultores externos.

· Tomar las decisiones de negocio que surjan como fruto de la implementación de

la solución.

· Aprobar los cambios al plan del proyecto.

· Resolver sobre los atrasos o adelantos al cronograma original.

· Aprobar los modelos o prototipos de la solución antes de entrar en operación.

b) Gerente de Proyecto

Es la persona que lidera el proyecto por el lado del cliente y responsable del equipo de

su parte, conformado por los Usuarios clave.

Si bien Novatech asigna un Líder de proyecto para coordinar al equipo interno, se busca

que el Gerente de proyecto del cliente sea quien se empodere de la Gestión global del

proyecto

Funciones:

· Garantizar el nivel de prioridad del proyecto para la Compañía.

· Motivar al Comité Ejecutivo y a los miembros del Equipo del Proyecto para el éxito

del mismo.

· Asignar tiempo para el Comité Ejecutivo y para los consultores externos.

· Defender al proyecto de posibles variaciones de prioridad.

· Liderar las reuniones del Comité Ejecutivo.

· Liderar al equipo del proyecto durante el proceso de implementación,

conjuntamente con el coordinador de proyecto.

· Asegurar la dedicación del Equipo para el cumplimiento de las tareas asignadas

en los tiempos previstos en el plan.

72

· Controlar el plan de implementación y llevar un detalle actualizado del nivel de

cumplimiento.

· Informar a la Compañía el nivel de avance del proyecto.

· Mantener una estrecha relación y coordinar con el Líder del proyecto la

programación del día a día.

· Asegurar las facilidades requeridas para el éxito de las distintas actividades del

proyecto.

· Realizar un seguimiento del avance en la adquisición de conocimientos de los

usuarios claves, para asegurar el apropiado estándar de todos los miembros.

· Monitorear constantemente el ambiente de trabajo y estado de ánimo de los

miembros del equipo.

· Coordinar con el Líder de Implementación del proyecto cualquier requerimiento

adicional de capacitación y /o asesoría en las distintas fases del proyecto.

· Reportar al Comité Ejecutivo sobre los avances del proyecto y sus dificultades o

logros.

· Llevar y distribuir en forma oportuna las actas de todas las reuniones del Equipo

y del Comité Ejecutivo.

· Dedicar el tiempo acordado con los miembros del proyecto

c) Líder de Implementación

Es la persona que lidera el proyecto por parte de Novatech y responsable del equipo

interno conformado por los Especialistas funcionales

Funciones:

· Es el responsable directo de la cuenta por Novatech. Su función principal es la

asesoría al cliente para la administración, planificación, comunicación, control y

cierre del Proyecto.

· Velar junto con el Gerente de proyecto por el cumplimiento del plan de

implementación.

73

· Procurar el mayor beneficio de la implementación para el cliente entendiendo su

negocio y asegurando una implementación acorde con sus expectativas.

· Asegurar la calidad de la implementación y el apego a la metodología definida por

Novatech.

· Garantizar el apropiado soporte al cliente por parte de los Especialistas.

· Mantener el control del avance del proyecto y tomar medidas, en conjunto con el

gerente del proyecto, para efectuar ajustes a los planes originales.

· Participar las reuniones semanales del equipo del proyecto.

· Asistir a las reuniones del Comité Ejecutivo del proyecto en conjunto con el

Gerente del Proyecto.

· Mantener estrecha comunicación con el Gerente del Proyecto para la ejecución

de todas las tareas planeadas y la adecuada documentación de las mismas.

· Resolver en conjunto con el Gerente del Proyecto cualquier problema de recursos

durante la implementación del proyecto.

· En conjunto con el gerente de proyecto monitorear constantemente el ambiente

de trabajo y estado de ánimo de los miembros del equipo.

d) Asistente de proyecto

Esta persona apoyará al GP o LP en la coordinación de las actividades diarias.

Adicionalmente tendrá la responsabilidad de la documentación del Proyecto. Puede ser

designada del lado del cliente o por parte de Novatech.

3.1.7.2 Funciones

· Coordinar con el Gerente de proyecto, líder de proyecto y equipo de proyecto la

programación del día a día del proyecto y las diferentes reuniones.

· Coordinar con el cliente la realización de las diversas actividades planificadas en

los proyectos, cuando sea necesario.

· Llevar y distribuir en forma oportuna las actas de todas las reuniones del Equipo.

74

· Documentar en forma magnética y física todos los entregables, así como las actas

de reunión y documentos que se hayan acordado internamente como controles

del día a día.

· Llevar registros y archivos con la información requerida por su área, relativa a

proyectos, clientes, proveedores, contratos, etc.

· Administrar los programas de entrenamiento y asegurar las facilidades físicas y

técnicas para su ejecución.

· Dedicar el tiempo asignado al proyecto.

e) Equipo de proyecto

Conformado por los Usuarios Clave designados por el cliente y los Especialistas

Funcionales asignados por Novatech. Este equipo en conjunto es el responsable de la

implantación de la solución y su tarea es lograr el trabajo en el tiempo requerido y bajo

el presupuesto establecido, asegurando que se cumplan las expectativas de la

compañía.

3.1.7.3 Usuarios clave

Son personas asignadas por el cliente con conocimiento de los procesos de la compañía

en las áreas específicas requeridas. Estas personas generalmente salen temporalmente

de sus actividades regulares para conformar el equipo del proyecto.

Recolectan información con los Usuarios finales y se apoyan para todos los temas de

decisión en los Responsables de sus áreas. Este equipo se encuentra liderado por el

Gerente de Proyecto.

Funciones:

· Ejecutar todas las tareas definidas en el plan del proyecto cumpliendo los tiempos

y estándares requeridos.

· Hacer el vínculo entre la Compañía y la solución a implementarse para encontrar

las mejores alternativas de manejo de los procesos de la empresa.

75

· Conocer con profundidad la solución propuesta para encontrar maneras de

optimizar las actividades actuales.

· Liderar a los Grupos de Trabajo que se formen para la ejecución de tareas

específicas que se requieran como parte del proceso de implementación.

· Proponer sugerencias de manejo o de mejora al Comité Ejecutivo.

· Capacitar a los usuarios finales en la solución implementada, previo al arranque

del proyecto.

· Asesorar al personal interno de la empresa durante la implementación y una vez

que la solución se encuentre en operación.

· Liderar procesos de optimización y mejoramiento continuo posteriores al proyecto

de implementación.

· Dedicar tiempo completo al proyecto.

· Coordinar el involucramiento de los usuarios finales en los cursos de capacitación.

· Definir las necesidades de involucramiento de los usuarios finales en los grupos

de trabajo y en las reuniones de validación

· Administrar el entrenamiento de los usuarios finales durante la fase de

implementación.

3.1.7.4 Especialistas Funcionales

Corresponden a los consultores especialistas por área designados por Novatech para

asesorar al cliente durante la implementación.

Funciones:

· Dirigir la capacitación del equipo del proyecto en sus respectivas áreas.

· Dirigir las distintas actividades del proyecto en todas sus fases.

· Asesorar al Equipo del Proyecto durante la fase de modelaje, para lograr la

correcta implementación de la aplicación a los procesos de la compañía.

· Apoyar al Equipo del Proyecto en las decisiones sobre posibles cambios a los

procedimientos de operación de la compañía como fruto de los procedimientos

ofrecidos por la solución.

76

· Sugerir alternativas de manejo de ciertos procesos al Equipo del Proyecto, para

aprovechar de mejor manera las capacidades de la solución propuesta.

· Si se aplican herramientas tecnológicas, reportar cualquier problema funcional del

software al área técnica o proveedor y hacer seguimiento de la solución.

· Trabajar con el Equipo del Proyecto y el equipo técnico para asegurar la apropiada

implementación de la solución.

· Trabajar con el Equipo del Proyecto en la definición apropiada de los parámetros

que guiarán el funcionamiento de la solución.

· Comunicar al Líder de Implantación cualquier inconveniente que afecte al

proyecto.

f) Grupos de Trabajo

Adicional los usuarios claves, existen los grupos de trabajo que se conforman para

cumplir alguna tarea específica, la misma que al concluir y entregar los resultados, hace

que el grupo de trabajo se disuelva.

Funciones:

· Ejecutar las tareas asignadas bajo la dirección de los miembros del Equipo del

Proyecto.

· Resolver temas de carácter operativo del día a día como soporte al Equipo del

Proyecto.

· Asesorar al Equipo del Proyecto en la manera como se ejecutan los

procedimientos de distintos procesos de la compañía.

· Crear las bases de información que se requerirán para la correcta operación del

sistema en los tiempos previstos y cumpliendo los estándares definidos para

dichas tareas.

· Dedicar el tiempo que se requiera para las tareas asignadas con la prioridad que

el proyecto lo requiere.

· Apoyar con el ingreso de información al sistema en las fases previas al arranque.

g) Equipo técnico

77

En los proyectos en que se implementen soluciones tecnológicas se establece un equipo

técnico. De parte del cliente se designa un Coordinador tecnológico y de Novatech un

Especialista técnico, un Arquitecto de soluciones y los Especialistas desarrolladores.

3.1.7.5 Coordinador tecnológico

Esta persona pertenece al equipo técnico de Sistemas del cliente y tiene grandes

conocimientos del ambiente tecnológico existente en la empresa y de la organización en

general.

Funciones:

· Proveer los conocimientos necesarios para la integración del nuevo sistema.

· Participar en el diseño del nuevo ambiente requerido.

· Coordinar con el Especialista técnico la preparación del nuevo ambiente tanto a

nivel de hardware como de software.

· Guiar y supervisar a los técnicos del área de Sistemas que intervienen en las

tareas relacionadas al proyecto.

· Facilitar los recursos tecnológicos necesarios.

· Apoyar al Gerente de Proyecto en la toma de decisiones relacionadas con el área

tecnológica.

3.1.7.6 Especialista técnico

Es la o las personas que guían al Coordinador tecnológico del cliente en los aspectos

técnicos de la implementación así como la preparación de los procedimientos de

administración técnica futura.

Funciones:

· Informar al cliente de los requerimientos técnicos necesarios para la

implementación de la solución.

· Capacitar a los clientes en los aspectos técnicos del software proporcionado por

Novatech.

78

· Trabajar con el Coordinador técnico la preparación del nuevo ambiente tanto a

nivel de hardware como de software.

· Asesorar al Coordinador técnico del cliente en la instalación y administración de

los nuevos productos, actualizaciones, interfaces y soluciones de software.

· Detectar problemas técnicos en las aplicaciones.

· Estar debidamente informado de los requisitos del cliente, así como de las

reglamentaciones vigentes que afecten a los productos y servicios que Novatech

presta.

3.1.7.7 Arquitecto de soluciones

Esta persona provee al proyecto de los conocimientos técnicos y funcionales de la

solución técnica implementada y apoyará en la definición de las personalizaciones y de

los interfaces para que sea un proceso eficiente y bien enfocado.

Funciones:

· Aportar una fuente de conocimientos profundos de la solución técnica

implementada que permitan un apoyo en las tareas de análisis y planificación de

la solución.

· Proveer una ayuda eficiente y enfocada para la definición de las customizaciones

e Interfaces.

· Realizar el seguimiento técnico del desarrollo de las personalizaciones e

interfaces.

· Ser el coordinador entre la parte funcional y la de desarrollo.

· Estimar y cotizar el trabajo a realizar cuando este no haya sido contemplado como

parte del proyecto.

· Organizar y participar en la pruebas de los desarrollos.

· Monitorear el avance del proyecto y apoyar en las tareas técnicas

79

3.1.7.8 Especialista desarrollador

El Especialista desarrollador es la o las personas que ejecutan las personalizaciones

requeridas en el proyecto.

Funciones

· Validar la viabilidad de los requerimientos funcionales.

· Realizar el diseño técnico de la personalización o interfaz en a las definiciones

realizadas previamente por el consultor Funcional.

· Desarrollar la funcionalidad requerida

· Realizar las pruebas del desarrollo

· Documentar el trabajo realizado

h) Asegurador de Calidad

Es una persona de Novatech que provee el apoyo necesario para garantizar la calidad

de la implementación mediante un seguimiento periódico de las tareas del proyecto y

evaluaciones regulares del avance.

Funciones:

· Proveer información independiente sobre la ejecución y estado del proyecto

· Alertar sobre los posibles riesgos en la ejecución y desarrollo del proyecto

· Formular alternativas de solución

· Facilitar la coordinación e integración de los diferentes sub-proyectos y equipos

· Verificar el cumplimiento de los parámetros de calidad del proyecto y facilitar el

cumplimiento de plazos y presupuestos.

80

3.2 ANÁLISIS DE ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA PMI APLICABLES AL CASO DE ESTUDIO

Novatech ha adatado a su gestión de proyectos la mayor parte de los procesos de gestión

del PMBOK y los ha incluido en cada una de las 5 fases de implementación de proyectos

aplicados por esta empresa: Análisis, Diseño, Desarrollo, Despliegue, Operación. A

continuación se detalla la forma en que esta empresa está ejecutando estos procesos.

3.2.1 Iniciación

Comprende las fases de Diagnóstico y Análisis

3.2.1.1 Diagnóstico

Novatech luego de la venta de un proyecto, realiza el documento de traspaso del

área comercial a Servicios (ANEXO 2) esta es la base para la elaboración del Acta

de constitución del proyecto porque consta del alcance esperado del proyecto,

actividades generales y los objetivos del proyecto y los documentos anexos que

contienen el relevamiento inicial de la información del cliente.

La información de proyectos anteriores es de mucha ayuda en esta fase, esta

constituye los activos de la Organización, así como todos los formatos y plantillas

usadas por Novatech para los proyectos los cuales han sido incluidos en el Sistema

Project Or´ria para que esté disponible para la áreas que la requieran.

3.2.1.2 Análisis / Acta de constitución del proyecto

Grupo Novatech en conjunto con el cliente en la reunión de lanzamiento del proyecto con

todo el equipo, elabora el acta de constitución del proyecto. Los responsables de dirigir

esta actividad son los líderes de proyectos de ambos lados.

Novatech ha realizado un esquema del Acta de constitución del proyecto en los cuales

constan:

· Visión general del proyecto

· Objetivo general

· Objetivos específicos

81

· Alcance del proyecto

· Organización y recursos

· Resumen del cronograma y presupuesto

· Estructura del equipo de proyecto

· Requisitos

· Consideraciones

· Responsabilidades y compromisos

· Riesgos de alto nivel

El contenido del documento se lo revisa y discute durante el lanzamiento del proyecto y

se lo informa a todos los miembros del equipo el cual es autorizado por el Comité,

también se lo conoce como Contrato interno o Project charter.

El detalle del Acta de constitución de un proyecto ejecutado por Grupo Novatech se

encuentra en el Desarrollo de un caso de prueba 3.5.

3.2.2 Planificación

Continúa dentro de la fase de Análisis

3.2.2.1 Análisis / Plan de gestión del proyecto

En Novatech se ha establecido los planes de gestión para: alcance, tiempo,

comunicaciones, riesgos, recursos humanos y calidad. Se presentan los Planes

subsidiarios en el desarrollo de caso de prueba 3.5

Para los proyectos de Novatech no se realiza un plan de gestión de costos, es decir no

se tiene un presupuesto en valor monetario, puesto que los costos se miden por los

días/consultor ejecutados en el proyecto versus los días vendidos. Solamente se incluye

un plan de gastos cuando los consultores tienen que movilizarse fuera de la ciudad y se

requiere pasajes, alimentación, alojamiento; siempre y cuando este valor se haya

acordado que tiene que ser incluido dentro del contrato, de lo contrario es cubierto por el

cliente y no se requiere seguimiento.

82

Novatech tampoco realiza un plan de gestión de adquisiciones. En ocasiones la empresa

requiere el apoyo de consultores externos con conocimientos específicos y tiene que

adquirir los servicios de los mismos, pero de cara al cliente es un recurso de Novatech

por cuanto la gestión de los servicios externos se realiza también como un recurso

interno.

Para el Plan de gestión de proyectos Novatech ha incluido en cada caso lo siguiente:

· El plan de gestión del alcance incluye los entregables, las actividades para los

mismos en cada una de las fases de Análisis, Diseños, Desarrollo, Despliegue y

Operación y los responsables.

· El plan de gestión del tiempo incluye la estimación de la duración de las

actividades y los recursos que intervienen. Luego del análisis de las brechas

(análisis gap –fit) se establecen las interfaces y personalizaciones necesarios; en

el plan de gestión del tiempo del caso de prueba (3.5) se incluyó la estimación de

las actividades específicas para el desarrollo de las personalizaciones y se

modificó el alcance y el cronograma, puesto que estas no se encontraban

incluidas en la propuesta original.

· En el Plan de recursos humanos se definen los roles y responsabilidades para

cada proyecto. Dentro del Sistema Project Or´ria se define el recurso relacionado

para cada actividad incluidos los recursos para las de acciones frente a los

riesgos. Es muy importante la visualización de la ocupación de los recursos en los

proyectos, para saber cuándo quedarán recursos libres para agendar nuevos

proyectos.

La experiencia de los consultores sobre los proyectos de Novatech tiene impacto

directo en: tiempos, calidad, satisfacción de cliente, riesgo, por cuanto es

importante planificar el acompañamiento de consultores con mayor experiencia a

todos aquellos consultores novatos para garantizar la satisfacción de los clientes.

En el lanzamiento del proyecto se definen los roles y funciones, este se encuentra

detallado en el punto 3.1.7.

83

· En el plan de comunicaciones se detalla la información que se genera en cada

fase, el responsable y para qué se requiere, además se detalla las formas de

comunicación así como se establece las reuniones a nivel de Comité ejecutivo y

de equipo de proyecto que se llevarán a cabo durante la implementación y se

establece los canales a ser utilizados en caso de controversia.

· El plan de riesgos contiene la categorización de los riesgos con su prioridad,

impacto, evento disparador y acción esperada.

Novatech analiza los riesgos que impactan los objetivos del proyecto desde los

siguientes puntos:

§ Organizacional (del cliente):

- Organización interna (reestructuraciones pueden afectar el proyecto)

- Factores que pueden afectar la participación del cliente (actividades

internas, compromiso, estructura organizacional, rotación de personal,

disponibilidad de los miembros del equipo, etc.)

- Dependencia e impacto de otros proyectos o Sistemas

- Facilidades del cliente (conexiones de red, ubicación física, etc.)

- Estabilidad financiera de la Organización

- Toma de decisiones (jerarquías, procesos de toma de decisión)

- Socialización del proyecto a nivel Organizacional (accionistas, directivos,

empleados)

- Aceptación del proyecto

- Políticas internas (Seguridad informática, comunicaciones, etc.).

§ Externas:

- Políticas

- Económicas

- Ambientales

§ Funcional

- Definición de los requerimientos (no realizar todas las consideraciones

necesarias)

- Conocimiento de los usuarios clave de sus procesos

84

- Experiencia de los consultores en el tipo de negocio

- Líneas de negocio

- Procesos (automatización de procesos ineficientes o se requieren

cambios excesivos en los procesos)

- Datos (exactitud de información, depuración de datos, información

insuficiente, alto volumen de información)

§ Gestión del proyecto

- Claridad de los objetivos del proyecto

- Factores clave de éxito definidos

- Complejidad del alcance del proyecto

- Apoyo de la alta Dirección al proyecto

- Gestión del líder de proyecto y gerente de proyecto

- Metodología de implementación (conocimiento, seguimiento)

- Comunicación

- Responsabilidades claramente definidas

§ Técnico

- Complejidad de las integraciones

- Complejidad de customizaciones

- Rendimiento de la aplicación (Carga del Sistema ,número de usuarios,

concurrencias4,)

- Fiabilidad de hardware y redes

Los riesgos se incluyen dentro del Sistema Project Or´ria y se ligan las acciones

tomadas así como las decisiones frente a estos riegos. El responsable del

seguimiento de la matriz de proyectos es el líder de proyecto y en conjunto con el

gerente de proyecto del lado del cliente son los encargados de gestionar las

acciones necesarias para reducir la probabilidad o mitigar los riegos identificados.

4 Concurrencia: En un sistema tecnológico hace referencia a las transacciones que se realizan de forma paralela.

85

Los riesgos que puedan impactar mayormente el alcance del proyecto son

escalados a Comité ejecutivo los cuales aseguran los recursos y acciones

necesarios para eliminar o mitigar los riesgos.

Algunos de los riesgos que tiene Novatech en sus proyectos, están asociados a

los riesgos de sus partner proveedores (Microsoft, Infor, QlickView, etc.). Cambios

en las versiones, parches, soluciones a problemas impactan directamente en la

calidad del proyecto. El soporte de los partners es muy importante en los aspectos

que se reporten respecto a la aplicación, el contacto del gerente de cuenta con

ellos debe ser constante para agilitar la respuesta a requerimientos durante el

proyecto. Cuando se implementan soluciones o versiones que ya han sido

probadas se minimiza el riesgo, sin embargo en ocasiones es necesario el cambio

de versión porque se ofrecen mejoras del producto al cliente.

· En el Plan de calidad se incluye la matriz de actividades para control y

aseguramiento de la calidad, así como los roles para la gestión de la calidad. La

tolerancia de las desviaciones en el tiempo es cero. La desviación en el tiempo

representa costos adicionales para la empresa.

El plan para la gestión de los interesados no se incluye en los Planes de gestión de

proyectos de Novatech, debido a que está implícito dentro de la gestión del alcance,

tiempo y riesgos. Adicionalmente el cliente a través de los usuarios clave y grupos de

trabajo son los encargados de comunicar las inquietudes de los interesados para tomar

acciones de ser el caso e incluirlo en el alcance o en la gestión de riesgos y durante la

etapa de relevamiento de la información ahondar lo más posible en todos los aspectos

requeridos por los interesados para validar el alcance.

3.2.2.2 Estructura de desglose de trabajo (EDT)

Para todos los proyectos tecnológicos de Novatech el primer nivel de la estructura de

desglose de trabajo está formado por las 5 fases: Análisis, Diseño, Desarrollo,

Despliegue y Operación, el siguiente nivel de los entregables por cada fase y luego las

actividades requeridas para cada entregable.

86

El EDT detallado del caso de prueba se encuentra en el punto 3.5.

Se realizó adicionalmente un EDT resumido con las actividades más relevantes las

cuales fueron incluidas en el Sistema Project Or´ria y sobre las cuales se realiza el

registro de tiempos, ese esquema se detalla en el desarrollo del caso de prueba (3.5)

Para el desarrollo de personalizaciones se incluyó un EDT de específico, dentro del

Project Or´ria se incluyó un sub-fase para control de las Actividades de desarrollo y

control del cumplimento de cada una de las personalizaciones.

3.2.2.3 Recopilar requisitos

Para la recopilación de información Novatech busca trabajar con los principales

interesados del proyecto que tienen mayor interés o influencia sobre el mismo y tratar de

cubrir la mayor cantidad de casos de uso.

Novatech ha elaborado cuestionarios de relevamiento de información por cada área

(Finanzas, Logística, Proyectos, etc.), se realizan diagramas de flujo de los procesos. Se

requiere de un trabajo en conjunto de los consultores con los usuarios clave y grupos de

trabajo.

En el caso de prueba se realizaron entrevistas con todos los interesados del proyecto:

Operaciones, Compras locales, Importaciones, Planificación de cada planta, Logísticos.

3.2.2.4 Análisis gap - fit

Luego del relevamiento de información se identificaron las brechas con la solución

propuesta o procesos que requerían revisión por parte del cliente y se llenó la Matriz Gap

– fit, la misma que se detalla en el Desarrollo de caso de prueba (punto 3.5). De esta

matriz se asignaron actividades para cubrir los puntos indicados y se elaboró además la

lista de personalizaciones e interfaces requeridas.

Se identificaron puntos críticos de los requisitos del proyecto sin los cuales no se podría

realizar una planificación efectiva: exactitud de las listas de materiales, exactitud de los

87

inventarios, derogación de artículos y se estableció un plan de acción para revisar estos

aspectos con todos los negocios.

Las acciones fueron incluidas dentro del Sistema Project Or´ria.

3.2.2.5 Instalación y configuración del Sistema

Tomando en cuenta que el cliente estuvo ya trabajando con el Sistema LN y el proyecto

comprendió el uso del módulo de Planificación, no se requirió realizar nuevamente la

instalación de la herramienta, sino se obtuvo una copia del ambiente de Producción y se

sobre este se hizo la parametrización para el módulo indicado; el consultor encargado

realizó pruebas de funcionamiento del mismo dejándolo listo para la capacitación con los

usuarios.

La parametrización realizada en el Sistema se incluyó en el manual de usuario. La

parametrización definitiva se incluyó en el Modelo de la solución.

3.2.3 Ejecución

Diseño, desarrollo, despliegue y operación

Durante la fase de ejecución los consultores de Novatech realizan las actividades

necesarias para poner en marcha la solución propuesta asegurando la calidad en las

mismas. Para Novatech calidad en los proyectos representa entregar lo que se acodó

con el cliente, ni más, ni menos.

Los responsables de coordinar y dirigir el trabajo son el líder de proyecto por parte de

Novatech y el gerente de proyecto por parte del cliente, ellos se encargan de velar por:

ccumplimiento de actividades, entregables, tiempo, calidad, gestión y control de los

cambios y resolver los conflictos que se presenten en el proyecto. En caso de conflictos

transcendentales con el cliente interfiere el sponsor del proyecto por parte de Novatech.

88

3.2.3.1 Aseguramiento de la calidad

Cada fase del proyecto se cierra con la validación de los entregables para lo cual se

realiza un acta (Anexo 6).

Novatech usa como herramienta para garantizar la calidad de sus entregables check lists

y planes de arranque, que permite prever los posibles riesgos y asegurar el cumplimiento

de las actividades.

Novatech requiere retroalimentación sobre las actividades en curso de forma constante

durante las reuniones de equipo semanales para tomar acciones correctivas y

preventivas sobre cualquier problema.

Luego de cada simulación el equipo del proyecto se encarga del Análisis y el Comité

aprueba los mismos y posteriormente este aprueba la salida en vivo, validando que se

hayan cubierto los requerimientos previos.

En los proyectos tecnológicos un indicador de la calidad de los las actividades de

desarrollo son los registros de re-procesos que se realizan para cada desarrollo. El

máximo debería ser un reproceso por customización. Novatech ha implementado el uso

de tickets registrados en el Sistema Project Or´ria para controlar los re-procesos en los

desarrollos.

3.2.3.2 Adquirir, Desarrollar y dirigir el equipo

Durante el lanzamiento del proyecto se comprometen los recursos tanto de lado del

cliente como de parte de Novatech.

Novatech ejecuta varios proyectos con el apoyo de consultores externos, los cuales

pueden tener asistencia presencial o remota. Estos recursos se adquieren durante la

fase de Diagnóstico para incluirlos en el contrato.

De los recursos internos se busca los consultores que tengan el perfil requerido para el

proyecto o se realizan capacitaciones previas a la ejecución.

Cuando se incorporan nuevos consultores es requerido un plan de formación para ellos

y un plan de seguimiento y evaluación. Generalmente los mentores están constituidos

89

por consultores de mayor experiencia en el área, un nuevo consultor estará

acompañando al mentor en un proyecto hasta que esté en capacidad de asumir la

ejecución de un proyecto por sí solo.

Durante y al final de cada proyecto de Novatech se realiza una retroalimentación por

parte del líder de proyecto respecto al desempeño de cada consultor tomando en cuenta

la satisfacción del cliente. La evaluación de desempeño anual de los recursos la realiza

el jefe de cada área en base al aporte de los comentarios de todos los líderes de

proyectos y suyo propio.

3.2.3.3 Gestión de las comunicaciones

De toda reunión se lleva un acta donde se registran las decisiones tomadas y los

compromisos acordados con sus responsables y fechas esperadas de entrega. El líder

de proyecto es el encargado de hacer el seguimiento de estos compromisos y a su vez

son incluidos en Sistema Project Or´ria.

Cuando el proyecto incluye consultores externos el trabajo puede ser presencial o

remoto, en el segundo caso se conforman equipos virtuales en el cual se utilizan

herramientas tecnológicas de comunicación como: Skype, conferencias vía web,

conexiones VPN, correo electrónico.

3.2.4 Control

En la gestión de proyectos en Novatech están inmersos los equipos de proyecto (interno

y del cliente). En las reuniones de Comité y reuniones de equipo se monitorea el avance

del proyecto y la consecución de los entregables, cumplimiento de las acciones

correctivas y preventivas para contrarrestar los riesgos.

En el caso de los proyectos tecnológicos de Novatech, uno de los hitos que ayudan con

la validación del alcance son las simulaciones, puesto que son un acercamiento a la

realidad y los usuarios realizan las actividades que en la práctica estarán ejecutando.

Cada simulación una vez finalizada recibe una aprobación por el Comité y los interesados

90

del proyecto, la participación de los grupos de trabajo durante la definición de los

procesos a simularse es muy importante para que contribuyan con todos los casos de

uso posible.

Novatech trabaja sobre días/consultor vendidos por tanto el tiempo en la ejecución del

proyecto se espera sea igual a estos días. El control de los costos de los proyectos se

realiza comparando los días vendidos versus los días ejecutados más los gastos de los

consultores.

Durante la fase de Análisis en el lanzamiento del proyecto se definen las políticas y

métodos de control del tiempo, esto se encuentra dentro de los requerimientos de

Novatech y de parte del cliente (ver Anexo I). Luego de que se ha realizado el

relevamiento de información con el cliente se realiza el cronograma ajustado.

Actualmente Novatech ha implementado una herramienta de código abierto conocida

como Project Or´ria para la gestión de los proyectos, incluida la gestión de los tiempos.

La calidad del proyecto se evalúa en función del cumplimento de los entregables a

satisfacción del cliente.

Sobre las capacitaciones realizadas Novatech hace una evaluación a los participantes

que debe ser igual o mayor a los 80 puntos sobre 100, este es un indicador de que los

usuarios clave se encuentran preparados para el arranque, caso contrario se realizan re-

capacitaciones.

En la tabla 3.2 se muestran los métodos de control usados por grupo Novatech para la

gestión de proyectos tanto de forma manual como dentro del Sistema Project Or´ria

Tabla 3.2 Métodos de control durante la ejecución del caso de estudio

Control Manual Project Or´ria

Matriz gap - fit x

Control tiempos consultor x

Control tiempos por actividades (funcionales,

desarrollo).

x

91

Control de calidad de los desarrollos antes de

liberación

x

Auditoría global del proyecto x

Registro de tickets por desarrollo x

Control gastos consultor x

Planes de simulación x

Matriz de observaciones de simulaciones x

Seguimiento de acciones de observaciones

de las simulaciones

x

Control de cambios x

Registro de riesgos, problemas, decisiones x

Aprobación de las simulaciones x

Cierre de cada fase con la aceptación de los

entregables

x

Check list de arranque x

Plan de arranque x

Evaluación a participantes en capacitaciones x

Evaluación a consultores al finalizar el

proyecto

x

Fuente: Elaboración propia basada en los procesos de Grupo Novatech

3.2.5 Cierre

Para cada una de las fases de proyecto se realiza un acta de cierre (Anexo 6) donde se

registra la aceptación de los entregables en cada una de ellas. Esta información se anexa

al acta de cierre al final del proyecto (Anexo 7)

Al cierre de cada una de las fases se registra los pendientes en la Lista de pendientes

del proyecto LPP (Anexo 8). Para el cierre de proyecto se verifica que todos los

compromisos allí registrados se hayan cumplido.

92

El líder del proyecto junto con el Gerente de cuenta son los encargados de realizar el

cierre de los proyectos en Novatech luego de la puesta en marcha del mismo y que se

ha firmado con el cliente el documento de aceptación donde se valida que todos los

entregables han sido completados satisfactoriamente con las actas de cierre y se ha

realizado la evaluación de consultores al final del proyecto (Anexo 9).

Para el cierre de proyecto se debe verificar que se hayan cumplido adicionalmente los

requerimientos indicados en la solicitud de cambio. En el anexo 10 se muestra un

formato de solicitud de cambio.

El líder de proyecto realiza una reunión de cierre donde existe retroalimentación de las

lecciones aprendidas. En el caso de los proyectos tecnológicos se realiza el traspaso al

área de Soporte donde los consultores responsables de la implementación entregan

todos los documentos importantes del proyecto relacionados con su área, se capacita a

los especialistas de soporte indicando todos los aspectos clave y factores críticos de la

implementación.

3.3 PERFECCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CASO DE ESTUDIO

3.3.1 Capacitación

3.3.1.1 Consultoría

Uno de los enfoques que tiene Novatech es contar con consultores multidisciplinarios

que conozcan de varios módulos, varias herramientas o soluciones, a fin de minimizar

inconvenientes en el caso de nivelación de recursos. Esto implica un esfuerzo en tiempo

de capacitación y costos, sin embargo requerido tomando en cuenta que las soluciones

ofrecidas tienen ventas variables y la ocupación de los recursos por tanto también es

variable.

93

Se han establecido capacitaciones internas de las herramientas de los cuales se tiene la

mayor demanda de proyectos dictadas por los consultores de mayor trayectoria.

Adicionalmente los gerentes de cuenta mantienen contacto con los partners proveedores

de las soluciones para contar con capacitaciones en línea, información actualizada,

presentaciones y se gestiona la certificación de los consultores locales en las

herramientas ofrecidas.

3.3.1.2 Formación de Gerentes de proyectos

La formación de Gerentes de proyectos con base al PMI es muy importante y clave para

el éxito de los proyectos. Al manejar Novatech proyectos que requieren la participación

directa del cliente, esto implica manejar dos frentes y la gestión del proyecto es más

compleja por cuanto todas las habilidades que tenga el Líder de proyecto para garantizar

el involucramiento de la dirección del cliente, el gerente de proyecto así como el equipo

son fundamentales. Los lineamientos con el cliente deben estar claros desde el inicio del

proyecto y también las consecuencias del incumplimiento de los acuerdos.

Se busca que los líderes de proyectos sean los mismos consultores con más años de

experiencia, esto agrega valor a la gerencia de proyectos, puesto que además de contar

con las habilidades gerenciales los líderes pueden intervenir en las definiciones de las

soluciones propuestas y afrontar de mejor manera cualquier problema funcional que se

presente.

3.3.2 Estandarización

Para mejorar la Gestión de los proyectos Novatech ha realizado la estandarización de

los procesos de gestión de proyectos, de la información y documentación de los mismos

para optimizar los tiempos de los líderes de implementación y facilitar la gestión de las

actividades del equipo de proyecto.

En la tabla 3.3 se muestra el detalle de las actividades y documentos necesarios por fase

de proyecto definidos por Grupo Novatech para su gestión.

Tabla 3.3 Detalle de Actividades y Documentos necesarios por fase de proyecto Proceso Actividades Documentos Hitos

94

Diagnóstico

Relevamiento inicial de información

Solicitud de la propuesta (RFP), Información del cliente, Cotizaciones (RFQ), Requerimientos

· Firma del contrato del

proyecto.

· Elaboración del Plan y

cronograma del

proyecto generales

Preventa Presentaciones del producto / solución, brochures

Definición del alcance Contrato, Lista de requerimientos, Acuerdos

Planificación general del proyecto Cronograma general de días

Traspaso del área Comercial a Proyectos Traspaso comercial

Análisis

Gestión del proyecto

Presentación del Lanzamiento del proyecto, Acta de constitución del proyecto, Plan de gestión del: alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, recursos humanos, calidad ; Diccionario EDT, EDT, Cronograma del proyecto, Listado de pendientes del proyecto (LPP), Solicitud y aprobación de cambios, Matriz de control de cambios, Listado de temas fundamentales, Formatos actas de reuniones, Hojas visita consultor, Informe de control de calidad

· Inicio del proyecto

· Plan y cronograma del

proyecto detallados

· Aprobación de la lista

de procesos a ser

implementados

· Soluciones

informáticas

instaladas

Relevamiento de procesos

Diagramas de flujo, matriz de relevamiento de procesos, cuestionario de relevamiento, listado de procesos y casos de uso

Análisis gap - fit Matriz de gap - fit inicial

Instalación y Configuración del sistema

Documento de instalación, Check list de parametrización, Check list hardware and software, Plan de configuración de compañías e instancias, Acta entrega de licencias, acta de instalación

Análisis de datos Matrices de datos

Diseño Capacitación funcional y técnica

Presentaciones, Registro de asistencia, Evaluaciones a usuarios, Evaluación de instructores, Manuales de usuario

· Capacitación a

usuarios clave

95

Construcción del modelo

Diagramas de flujo, Modelo del negocio, diagrama empresarial (roles y seguridades)

· Aprobación de

diseño de

customizaciones e

interfaces

· Aprobación del

modelo

· Listado de

customizaciones

adicionales

Pruebas del cliente (Simulación I)

Matriz gap - fit final, Plan de simulación, Bitácora de observaciones de simulación

Customizaciones / Soluciones

Diseño funcional, Contrato de customizaciones/ soluciones no contempladas

Preparación de datos

Matrices de datos

Desarrollo

Resolución de gaps ( arquitectura, desarrollo de customizaciones / Soluciones)

Diseño técnico, manuales de la solución

· Personalizaciones,

probados y liberados

· Datos revisados

· Aprobación de plan

de subida de datos

· Simulación II revisada

Pruebas de customizaciones Aceptación de customizaciones

Validación global del modelo (Simulación II)

Plan de simulación, Bitácora de observaciones de simulación

Evaluación técnica Informe técnico del performance del sistema,

Revisión de novedades y requerimiento adicionales Control de cambios

Despliegue

Preparación de ambiente de producción prueba

Documento de configuración, Matrices de datos

· Usuarios finales

capacitados y

preparados para el

arranque

· Simulación III revisada

· Compañía de

producción

configurada e

información validada.

· Plan de arranque

Capacitación a usuarios finales

Validación final del modelo (Simulación III)

Plan de simulación, Informe de simulación, Aprobación de salida en vivo

Configuración del ambiente de producción final

Liberación del ambiente de producción, Check list de arranque, Aprobación de arranque

96

· Aprobación de salida

en vivo

Operación

Salida en vivo Plan de arranque · Salida en vivo

· Aceptación del

proyecto (Cierre del

proyecto)

Seguimiento post arranque

Bitácora novedades en operación

Soporte Traspaso de Servicios a Soporte

Documento de traspaso, Aceptación del proyecto, Cierre

· Novedades reportadas

por el cliente resueltas

Fuente: Elaboración propia basada en procesos de Grupo Novatech

3.3.3 Gestión

3.3.3.1 Precisión de las estimaciones

En los proyectos se puede manejar dos esquemas: 1) precio /costo en función de los

días consultor necesarios y todos los costos incurridos en el proyecto 2) proyectos “llave

en mano” en el cual la propuesta incluye todos los costos a incurrirse. La tendencia de

los clientes hoy en día es optar por proyectos llave en mano, en este caso resulta crítica

la precisión con que se realicen las estimaciones de los recursos y tiempo requerido.

Para realizar una adecuada estimación de los proyectos, se han tomado algunas

acciones:

· Realizar el relevamiento los requerimientos en el cliente con consultores expertos.

· Contar con información de proyectos anteriores de las actividades realizadas así

como los problemas, riesgos y acciones encontrados.

· Reuniones de análisis área de Ventas – Servicios antes de la propuesta

· Considerar los escenarios: optimista, pesimista y más probable

3.3.3.2 Gestión Tiempo / Costo

Se ha trabajado con los Líderes de proyecto para tener mayor rigurosidad en el control

del cumplimento de los compromisos del lado del cliente como de los consultores. Si

bien se designa un gerente de proyecto del lado del cliente, el conocimiento del proyecto

del líder y gestión debe ser total.

97

Uno de los aspectos del cliente que influyen en los tiempos puede ser la interferencia de

las actividades cotidianas dentro de la Organización del cliente, puesto que en muchos

casos los usuarios clave son personas que trabajan directamente para la empresa y

deben combinar sus actividades con las del proyecto. Otro aspecto que puede influir son

las modificaciones organizacionales tanto por parte del cliente como por el lado de

Novatech que se susciten durante la ejecución del proyecto que afecte al mismo.

Por ello la gestión del líder del proyecto y las habilidades que cuente para tratar con los

interesados son muy importantes tanto con el cliente como con los jefes internos de

Novatech para organizar el proyecto, garantizar el compromiso necesario, asignación de

tiempos y recursos requeridos y solución oportuna a los diferentes problemas y

reorganizar los recursos cuando sea necesario y de esta manera obtener los resultados

esperados.

3.3.3.3 Control de actividades internas

Para monitorear las actividades de oficina fuera de los proyectos, como Preventas,

soporte base instalada, capacitaciones internas, etc. Se creó cada área de Novatech

(ERM, CPM, Clic View, etc.) como un proyecto y se adicionaron estas actividades para

que quede registro del tiempo invertido por cada recurso en las mismas y tener un mayor

control de las actividades de oficina.

Ciertas actividades para la adaptación y mejora de las herramientas son tiempos que

asume Novatech y no son facturados directamente al cliente como es el caso de la

“localización” que comprende la adaptación de los ERP`s a los requerimientos locales

(localización Ecuador, localización Colombia, etc.) como formatos de facturas,

tributación, etc.; estos al ser comunes para todos los clientes es un desarrollo que se

ofrece con la herramienta y cualquier cambio que provenga de las entidades regulatorias

como SRI (Servicio de Rentas Internas) lo hace Novatech para todos los clientes, sin

embargo implica tiempo de los recursos.

98

3.3.3.4 Indicadores de gestión

Se han estandarizado los indicadores de gestión a nivel organizacional, estos pueden

ser revisados a través de la Herramienta de gestión implementada. Algunos de los

indicadores no solamente sirven para el control de los proyectos sino también pueden

ser utilizados para la Gestión de recursos humanos de Novatech.

En la tabla 3.4 se muestran los indicadores utilizados por Grupo Novatech para la gestión

de los proyectos.

Tabla 3.4 Indicadores en la gestión de proyectos de Grupo Novatech Indicador Valor

Días planificados - días ejecutados por recurso ≥0

Días planificados - días ejecutados por proyecto ≥0

Número de reprocesos en personalizaciones Máximo 1 por

personalización

Eficacia de la capacitación ≥80%

Fuente: Elaboración propia basada en indicadores usados por Grupo Novatech

3.3.3.5 Documentación.

Se ha realizado una revisión de la documentación necesaria para los proyectos,

estandarizándose cuestionarios, formatos, formularios así como se ha organizado la

disposición de la información tanto de la información necesaria para los proyectos como

la documentación que se genera durante la ejecución de los mismos.

3.3.3.6 Registro de tiempos reales

Con la implementación de la herramienta de gestión se ha implementado el registro en

el Sistema de los tiempos reales por actividad, se han incluido actividades de

Planificación para cada fase del proyecto, porque en muchas ocasiones el tiempo de

reuniones con el cliente de seguimiento no se consideraban dentro de la propuesta.

Adicionalmente se han incluido actividades de oficina cargadas al proyecto, que si bien

99

no se reporta al proyecto representa un consumo de tiempo de los recursos como

revisión de nueva funcionalidad, preparación de capacitaciones, resolución de

novedades reportadas por el cliente durante el proyecto.

3.3.4 Control de calidad

Se ha creado la figura del Líder de Aseguramiento de la Calidad para controlar que se

cumplan los criterios de aceptación del proyecto e identificar cualquier problema

oportunamente y contar con tiempo de reacción , la descripción de sus responsabilidades

se detalla en el punto 3.1.7 Descripción de roles y funciones.

Se han implementado check lists de comprobación para parametrización de compañías,

carga de datos, para el arranque.

Adicionalmente dentro de Desarrollo también se ha asignado un Asegurador de la

calidad, que es un especialista el cual verifica con los criterios técnicos necesarios las

personalizaciones solicitadas validando que no existan interferencias con otros módulos

y se hayan tomado en cuenta las consideraciones necesarias antes de liberar la solución

para pruebas funcionales.

3.3.5 Herramienta de gestión

Con la implementación de un Sistema de Gestión de proyectos se tiene disponible

información e indicadores para verificar el desempeño del proyecto y el registro de los

aspectos presentados durante la ejecución como decisiones, problemas, riegos y

acciones, así como información proyectos similares que pueden ser tomados como

referencia.

Esta herramienta permite tener el registro de los tiempos reales de los consultores y

compararlo versus los tiempos estimados, además permite la gestión de la información,

contar a la mano con base de datos donde se disponga de manera fácil de la información:

manuales, modelos, planes de gestión de proyectos anteriores, presentaciones,

100

decisiones y organizar toda la documentación generada durante la ejecución del

proyecto.

A esta herramienta se puede acceder desde cualquier lugar que tenga acceso a internet,

lo cual facilita el ingreso de la información de los especialistas que se encuentran donde

los clientes, sin necesidad que se tenga que estar en oficina.

3.4 APLICACIÓN DE LA HERRRAMIENTA INFORMÁTICA PROJECT OR´RIA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS EN NOVATECH

En Novatech se ha implementó la herramienta de gestión de proyectos Project Or´ria.

La Funcionalidad implementada es la siguiente:

3.4.1 Proyectos

Todos los proyectos son ingresados y controlados dentro de Project Or´ria, cada uno

tiene un identificativo del producto al que corresponde el proyecto (Infor, AX, MI, QV) y

se puede filtrar la información por este identificativo o color.

Adicionalmente se han creado todas las áreas como un proyecto para ingresar dentro

de estas las actividades de oficina fuera de proyecto y tener un mejor control.

3.4.2 Actividades

Se crearon 4 tipos de Actividades: Fase, Actividad general, Desarrollo y Actividad de

desarrollo

Fase.- Se crean todas las fases del proyecto: Análisis, Diseño, Desarrollo,

Despliegue, Operación. Para los proyectos de consultoría que no incluyen algún

software se obvia la fase de Desarrollo. A nivel de fase no se definen tiempo, pero

se sí se puede consultar el avance para cada fase.

Actividad general.- Dentro de cada fase se ingresan las actividades, a este nivel

se establecen los tiempos por recurso. El tiempo total de trabajo de la actividad es

101

la suma de los tiempos de todos los recursos para esa actividad y la actividad se

completa cuando todos los recursos reportan sus tiempos.

La fase se completa cuando todas sus actividades han sido completadas.

Desarrollo.- Dentro de la fase de desarrollo se creó una sub-fase para tener por

separado el control del cumplimiento de cada personalización.

Actividad de desarrollo.- Para cada personalización se repiten las siguientes

actividades:

· Relevamiento y diseño funcional

· Arquitectura del diseño

· Desarrollo (incluye el desarrollo propiamente dicho, pruebas técnicas y

elaboración del manual)

· Pruebas funcionales

· Pruebas en el cliente

Las actividades de desarrollo son monitoreadas por el líder de proyecto y el jefe

del área de desarrollo.

3.4.3 Reporte real del trabajo

Cada consultor reporta el tiempo real utilizado por actividad, esto puede ser realizado

inmediatamente se cumpla la actividad y desde cualquier lugar que cuente con conexión

a Internet. Con los permisos los especialistas solamente pueden visualizar los proyectos

en los cuales hayan sido asignados como recursos, las jefaturas si tienen visión de todos

los proyectos.

Se pueden ingresar comentarios dentro del registro de las actividades.

La herramienta permite tener una visualización de los días ejecutados por recurso

versus los días planificados.

102

3.4.4 Riesgos, Acciones, Decisiones, Problemas

Se registran dentro de cada proyecto los riesgos, acciones, decisiones, problemas,

tomando en cuenta la severidad (o impacto) con la probabilidad de ocurrencia y eficacia

de la soluciones.

El tiempo requerido para las acciones se incluye dentro de las actividades del proyecto.

3.4.5 Gastos individuales

Se registran los gastos generados por los consultores en las siguientes categorías:

· Movilización propia

· Movilización taxi

· Alimentación

· Pasajes

· Alojamiento

Todos los gastos que son reembolsables son ingresados por los consultores en el

sistema y aprobados en el mismo por su jefe inmediato. Los gastos no reembolsables

como pasajes, vouchers de taxi son ingresados por la Asistente administrativa dentro

de cada proyecto.

3.4.6 Tickets

La funcionalidad de tickets se utiliza para registrar las novedades de los desarrollos

realizados durante la fase de pruebas funcionales y pruebas en el cliente y realizar

seguimiento de los trabajos realizados.

El registro del número de tickets también es un indicativo de los reprocesos en los

desarrollos.

3.4.7 Reportes

Trabajo:

· Trabajo detallado por recurso semanal

103

· Trabajo detallado por recurso mensual

· Trabajo detallado por recurso anual

· Resumen de trabajo por actividad

Planificación

· Disponibilidad mensual de los recursos

Tickets

· Informe anual de tickets

Estado actual

· Plan de gestión de riesgos

Costos

· Síntesis de costos por actividad

· Costo de los recursos por mes

3.5 DESARROLLO DE UN CASO DE PRUEBA

El proyecto al cual se aplicó el Sistema de Gestión de proyectos en Novatech fue la

“Implantación del módulo de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) del

sistema Infor ERP LN en Pronaca”

3.5.1 Acta de constitución del proyecto “implantación del módulo de planificación de requerimiento de materiales (MRP) del sistema infor ln.

Conciliación de firmas de las partes involucradas En la ciudad de Quito, el día 28 de Octubre de 2013, se llevó a cabo el inicio oficial del

proyecto “Implantación del módulo de Planificación de Requerimiento de Materiales

(MRP) del sistema Infor ERP LN en Pronaca” para la implementación de dicha solución

en la versión LN FP3; proyecto en el que participan:

104

COMITÉ EJECUTIVO

PRONACA

Rol Nombre Cargo E-mail

Sponsor de proyecto

Iván Almeida Gerente de compras

[email protected]

NOVATECH


Sponsor de proyecto

Jaime Ubidia Gerente general [email protected]

EQUIPO DE PROYECTO

PRONACA


Gerente de proyecto

Tito Tamayo PMP [email protected]

Usuario Planificación

Vinicio Sevilla Jefe de planificación

[email protected]


José Grijalva Jefe de compras [email protected]


Deysi Chacón Funcional de Manufactura

[email protected]

Técnico Andrés Delgado Especialista técnico

[email protected]

Asistente de proyecto

Wendy Zárate Asistente de proyectos

[email protected]

NOVATECH


Líder de proyecto Paúl Regalado Especialista de producto

[email protected]

105

Especialista Planificación

Karina Bastidas Especialista de producto

[email protected]

No encontrándose excepción alguna, y habiendo sido validado el contenido del

presente Contrato Interno de Proyecto, se procede a la firma del documento por parte

de los representantes de las dos partes.

Quito, 28 de Octubre de 2013

____________________ ____________________

Tito Tamayo Paúl Regalado

Gerente de Proyecto Líder de Implementación

PRONACA NOVATECH

106

3.5.1.1 Introducción

a. Visión general del proyecto

PRONACA tiene implementado el sistema Infor ERP LN FP3 para sus distintos

negocios, en dicha implementación no está incluido el módulo de planificación

de producción y compras (Materials Requirements Planning-MRP), dentro de

la cadena de abastecimiento de PRONACA esta función es muy importante

por lo que es decisión de la empresa implementarla.

Los negocios en los cuales se implementará la funcionalidad MRP son:

Embutidos, Congelados, Conservas, Balanceados, Mascotas, Arroz, Palmito,

Agrícola, Salud Animal, Aves, Cerdos, Huevos.

Se definirán los requerimientos de proceso dentro del Sistema Infor LN y

requerimientos de integración con otros Sistemas para llevar a cabo la

planificación de materiales.

El programa maestro de producción será entregado por el cliente como un

input, así como los ajustes necesarios en los datos para la planificación.

Novatech entregará el modelo de operación del módulo MPR para los negocios

establecidos y dejará funcionando el módulo hasta el arranque en vivo del

sistema y su estabilización posterior.

El resultado de la planificación debe ser el Plan de compras anual y órdenes

de compras planificadas en función del plan de producción.

107

b. Objetivo general

Implementar la funcionalidad del módulo de Planificación de Requerimiento de

Materiales (MRP) del sistema Infor ERP LN para los negocios de Pronaca de:

Embutidos, Congelados, Conservas, Balanceados, Mascotas, Arroz, Palmito,

Agrícola / Salud Animal, Aves, Cerdos y Huevos con la integración con los

sistemas informáticos requeridos para el efecto.

c. Objetivos Específicos

Nota: Los objetivos Específicos medibles son información confidencial del cliente.

El presente no es el documento Formal del proyecto y se muestra el esquema

manejado en los proyectos solamente con fines académicos.

· Reducir el stock de materia prima en bodega en un x%5

· Aumentar el nivel de servicio a los negocios en un x%

· Disminuir en un x% los costos de compra de materia prima

· Reducir las paras por falta de materiales en un x%

· Contar con un Plan de compras anual para negociación con los

proveedores.

3.5.1.2 Alcance

En la tabla 3.5 se muestran los entregables por fase de proyecto para el caso de Grupo Novatech. Tabla 3.5 Productos por fase del proyecto

Fase Productos

Análisis

Información Relevada Planificación Detallada del proyecto Compañía de pruebas configurada Listado de gaps

Diseño

Usuarios clave capacitados Modelo por negocio Diseños de customizaciones Matriz Gap - Fit

5 Los valores de los Objetivos específicos son confidenciales del cliente.

108

Compañía de Simulación I Simulación I

Desarrollo

Análisis gap - fit actualizado Modelo de migración Customizaciones e interfaces desarrolladas Plan de subida de datos Compañía de Simulación II Simulación II

Despliegue

Usuarios finales capacitados Compañía Simulación III Pruebas de estrés Simulación III Plan de arranque

Operación

Módulo de Planificación operando Proyecto cerrado Fuente: Elaboración propia basada en ejecución de proyecto MRP- Pronaca

3.5.1.3 Organización y Recursos

La Organización del Proyecto está fundamentada en los principios PMI para la

gestión de Proyectos, de manera que durante la Fase de Análisis se generará en

conjunto un PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, que contemple como mínimo

planes para la administración efectiva de: Alcance, Tiempo, Recursos,

Comunicaciones, Calidad y Riesgos.

a. Resumen de cronograma y Presupuesto6

En la tabla 3.6 se detallan las actividades y tiempo previsto por fase de proyecto para el caso ejemplo

Tabla 3.6 Actividades y tiempo previsto por fase de proyecto

Fase Actividades Generales Tiempo consultores

Tiempo Gerente de proyecto USD

Análisis Definir requerimientos

10 3 xxxx Análisis Gap Diseño Capacitar usuarios 15 3 xxxx

6 Los valores del presupuesto es un dato confidencial de Grupo Novatech

109

Diseñar modelo

Desarrollo Resolver Gaps

15 3 xxxx Completar datos

Despliegue

Entrenar a Usuarios finales

15 3 xxxx Verificar Modelo Final

Operación Iniciar Operación

15 3 xxxx Estabilizar

70 15 xxxx Fuente: Acta de constitución de proyecto MRP – Pronaca, 2013

b. Estructura del Equipo de proyecto

La metodología requiere la conformación de una estructura de proyecto que se

encarga de ejecutar las actividades de implantación. Esta estructura se resume

de la siguiente manera:

Comité EjecutivoSP, GP, LP

Gerente deproyecto (GP) /

Líder de proyecto(LP)

Equipo deproyectoUC, EF

Grupos de trabajoUC, UF

Asistente deproyecto

Técnicos

SP: Sponsor del proyectoGP: Gerente del proyectoLP: Líder del proyectoUC: Usuarios clavesEF: Especialistas funcionalesUF: Usuarios Finales

Figura 3.4 Estructura del Equipo de proyecto MRP - Pronaca

c. Metodología de implementación

La metodología utilizada para la implementación del proyecto es MS SURE STEP,

la cual nos proveerá de guías detalladas para cada rol dentro del proyecto, en

110

cada una de las Etapas y Actividades consideradas y usando las mejores prácticas

universales de implantación. La organización interna, la planificación de las

actividades, su ejecución y control se realizará en base a los fundamentos del PMI,

incorporando disciplinas acorde a dichos fundamentos.

La metodología genera el desarrollo del Proyecto en las siguientes Fases:

1. ANALISIS

2. DISEÑO

3. DESARROLLO

4. DESPLIEGUE

5. OPERACIÓN

La fase de ANALISIS incluye la definición de los requerimientos de los

negocios de PRONACA, y el detalle de la situación de la información que debe

ser cargada al sistema.

Igualmente en la fase de ANALISIS se definirán los GAPS iniciales que puedan

existir entre los procesos de PRONACA y la funcionalidad del sistema. Estos

GAPS serán resueltos en la fase de desarrollo mediante cambios a los

procesos de PRONACA, manejo alternativo de opciones del software o, de ser

absolutamente necesario, algún cambio al software.

La fase de DISEÑO incluye la capacitación a los Usuarios Clave del sistema y

el diseño mismo del modelo de operación del módulo MRP para los distintos

negocios.

La fase de DESARROLLO implica la parametrización del software resolviendo

los GAPS existentes, el trabajo de completar los datos requeridos para el

funcionamiento del software y las pruebas de operación del modelo diseñado.

111

La fase de DESPLIEGUE consiste en dos grandes hitos: entrenamiento a los

usuarios finales y la verificación del modelo final.

Finalmente la fase de OPERACIÓN implica el arranque en vivo del sistema y

su estabilización posterior.

3.5.1.4 4. Requisitos

Para la implementación de la funcionalidad de planificación empresarial en el

Sistema Infor LN se tienen los siguientes requisitos:

· BOM: Listas de materiales o fórmulas de los productos revisados

· Rutas de fabricación: Tasas de producción y capacidades revisadas.

· Inventarios: Exactitud de los inventarios sobre el 90%. Estos deben incluir

Inventario Disponible, en Proceso, compras en Tránsito con su fecha estimada

de llegada.

· Compras: Todos los datos de Órdenes de Compra abiertas y en tránsito que

deben ser alimentadas al MRP.

· Parámetros de planificación de inventarios: Entre los que constan stocks de

seguridad, tamaño y frecuencia de pedidos, múltiplos de órdenes, lead times,

etc.

· Plan Maestro de producción revisado

3.5.1.5 Consideraciones

· El cronograma no incluye el desarrollo de customizaciones e interfaces ni el

tiempo requerido para la recopilación o revisión de datos.

· Pronaca utilizará una herramienta por fuera del Sistema Infor LN para el cálculo

de la demanda y se ingresará como dato de entrada en Plan de fabricación

validado.

112

3.5.1.6 Riesgos de alto nivel

· Organizacional (del cliente):

o Aceptación del proyecto

o Tiempo asignado al proyecto (interferencia otros proyectos)

· Funcional

o Dependencia exactitud de Sistema de Planificación de la demanda

o Definición de los requerimientos (no realizar todas las consideraciones

necesarias)

o Líneas de negocio, especificidades de los negocios

o Datos (exactitud de información, depuración de datos, alto volumen de

información)

· Gestión del proyecto

o Apoyo de la alta Dirección al proyecto

o Gestión del líder de proyecto y gerente de proyecto

· Técnico

o Complejidad de las integraciones y customizaciones

o Rendimiento de la aplicación (Carga del Sistema ,desempeño del

sistema)

3.5.2 Plan de gestión del proyecto

3.5.2.1 Gestión del alcance

A continuación se detallan las actividades requeridas para cumplir con los

objetivos del proyecto y los entregables esperados.

En la tabla 3.7 se muestran las actividades y entregables en el caso de ejemplo.

113

Tabla 3.7 Actividades y entregables requeridos para cumplir el alcance del proyecto

Fase

EDT Descripción de

Actividad Entregable

Responsable (P=Pronaca, N=Novatech)

1 Análisis

1.1 Lanzamiento del proyecto

Presentación del equipo de proyecto, objetivos y alcance del proyecto

Proyecto iniciado P – N

1.2 Planificación detallada del proyecto

Análisis del proyecto de los principales aspectos con todo el equipo del proyecto

Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del proyecto, Diccionario EDT, EDT, Cronograma revisado

P-N

1.3 Relevamiento de Información

Mediante talleres basados en

presentaciones y ejemplos, Pronaca

indica a los consultores de

Novatech el detalle de cómo se realiza

la planificación actualmente

(sistemas externos, forma de la

información, inputs, outputs, etc.)

Información de Planificación de

producción y compras relevada

por negocio

P-N

Embutidos/congelados Conservas Arroz Agrícola/Salud Animal Aves Cerdos Huevos

Consolidación de información

1.4

Creación y Parametrización de Cía. Para pruebas

Planificar la estructura de compañías. A crearse durante la ejecución del proyecto

Documento de Plan de compañías. Compañía de pruebas instalada y configurada

P-N

1.5 Definición de Gaps

En base al relevamiento realizar la lista de gaps identificados.

Listado de Gaps (Matriz gap – fit)

P-N

Fase

EDT Descripción de



114

2 Diseño

2.1 Planificación del proyecto

En base al relevamiento realizar los ajustes al plan del proyecto

Cronograma ajustado del proyecto.

P-N

2.2 Capacitación a UC

Manual de usuario Usuarios clave capacitados

N

2.3 Planteamiento del modelo

Los líderes funcionales junto al consultor son responsables de elaborar el modelo con el cual se va a trabajar. Para confirmar el modelo es necesario que el usuario y Gerente del proyecto realicen las reuniones necesarias con los dueños del proceso.

Documento del Modelo+ actualización de listados de gaps

P-N

2.4 Análisis gap-fit del modelo

Taller junto al consultor en el que para cada Gap identificado se debe establecer su solución.

Matriz Gap-Fit P-N

2.5

Carga y configuración de Datos para Simulación I

Cargar un set de datos pequeño y configurar el módulo para que funcione de acuerdo al modelo establecido. El tiempo indicado no contempla el tiempo, de ser necesario, para obtención de información por parte del usuario

Compañía para simulación I

P

2.6 Simulación 1 del modelo

Presentación del modelo por parte de los usuarios hacia las personas que aprueban el mismo.

Matriz de observaciones levantadas en el modelo. Y una vez cerradas se

P

115

Para esto previamente debe estar elaborado por el usuario un plan de presentación.

elabora el Documento de aceptación del modelo

Fase

EDT Descripción de



3 Desarrollo


Se revisan todas las acciones necesarias para la fase y se detalla el cronograma de las personalizaciones identificadas

Cronograma revisado

P-N

3.2 Cierre de Análisis gap-fit del modelo

En base a las observaciones al modelo se actualiza la matriz Gap-fit

Actualización a matriz Gap-fit

P-N

3.3 Personalizaciones

Los líderes, junto al gerente de Proyecto y Líder de Proyecto, evalúan el proyecto y establecen de ser necesario, el nuevo alcance debido a customizaciones identificadas. Se aprueban las personalizaciones y se procede con el desarrollo

Listado de personalizaciones aprobadas. Personalizaciones instaladas y probadas

P-N

3.4 Modelo de migración

Modelo de migración de datos

Para cada “dato” necesario en el modelo se define: el mecanismo de carga o actualización en el sistema y su codificación

Plan de migración de datos

P-N

Capacitación para migración y configuración de datos (Exchange – procesos

Taller dictado por el consultor. Luego del cual los usuarios podrían hacer

Matrices de migración de datos explicadas

N

116

para cambio masivo de datos)

ejercicios para consolidar su conocimiento, de ser necesario.

3.5 Preparación de datos y Plan de subida

Depuración de Datos

En base al modelo, cada equipo de trabajo depura la información necesaria y crea las matrices con la nueva información. Los líderes funcionales son los encargados de dar el seguimiento y validar que la información proporcionada cumpla con las características necesarias (estructura de datos, codificación, coherencia, etc.)

Estructuras revisadas Procesos inventarios y compras validados. Matrices de datos llenas. Plan de subida de datos

P

3.6 Carga y preparación cía. Simulación II

Apoyo a KU para carga y configuración de Datos para Simulación 2

Realizar la carga de un set de datos, en ambiente de pruebas, mediante los mecanismos identificados en los pasos anteriores, para validar que la información está correcta.

Plan de subida de datos. Aprobación del proceso de carga de datos, depuración y actualización.

P-N

Creación y parametrización de cía. Para simulación 2

Configurar una nueva cía. (en la cual se cargó el set de datos) para realizar la simulación “

Compañía para simulación II

P

Plan de simulación 2 Elaboración del plan de simulación 2

Plan de Simulación 2

P-N

117

3.7 Simulación 2

Simulación 2 (en una copia de Cía. de producción ya configurada)

Taller realizado por líderes funcionales donde se muestra el modelo pero ahora con datos ya reales

Modelo probado con datos reales

P-N

Revisión de novedades

Ajustes y corrección de novedades de Simulación 2

Novedades solventadas

P-N

Fase

EDT Descripción de



4 Despliegue


Verificación que las acciones correctivas se hayan llevado a cabo

Lista de pendientes y novedades revisadas (LPP)

P-N

4.2 Capacitación a UF

Los Líderes funcionales realizan la capacitación a los usuarios finales. En el tiempo mostrado no se contempla el tiempo para la preparación del curso, la elaboración de los instructivos por parte de los líderes.

Usuarios finales capacitados

P

4.3 Compañía de simulación 3

Copia de la cía. De producción, configurar, depurar los datos (datos al 90% listos)

P

4.4 Pruebas de stress

Realizar unos ejercicios de planificación para validar el rendimiento del sistema en condiciones reales de producción.

Informe de pruebas de stress

P-N

4.5 Simulación 3

Taller donde los usuarios finales ejecutan los

P

118

procesos definidos para cada uno.

4.6 Preparación de arranque

Cargar, configurar, depurar los datos definitivos en la cía. De producción

Plan de arranque P-N

Fase

EDT Descripción de



5 Operación


Se realiza una última verificación de todos los aspectos del proyecto y se da el visto bueno por parte del Consejo para el arranque

Acta de aprobación de arranque.

P-N

5.2 Salida en vivo

Primera corrida de planificación

Correr la planificación en vivo e ir acompañando a cada usuario en el análisis. Validar la información

Módulo de planificación operando con todas sus integraciones

P-N

Seguimiento post arranque

Soporte durante el primer mes de operación.

Usuarios con la experiencia necesaria para operar por si mismos el módulo

P-N

5.4 Cierre del proyecto Revisión de las novedades finales

Acta de cierre del proyecto. Registro de lecciones aprendidas

P-N

Fuente: Elaboración propia basada en ejecución de proyecto MRP- Pronaca

11

9

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121

En la tabla 3.9 se muestra la estimación detallada de tiempos y recursos por actividad para los desarrollos en el caso del proyecto de estudio.

Tabla 3.9 Estimación detallada de tiempos y recursos Desarrollo


Consultor

Henry

Carvajal

Jorge

Lema

Bibiana

Bravo

Mauricio

Muñoz

(Calidad)

1 MRP001

Subida de Órdenes Planificadas de

fabricación 5 8 0 0 1 14

1.1 Relevamiento y diseño funcional 3

1.2 Arquitectura del diseño 1

1.3

Desarrollo, pruebas técnicas y

elaboración del manual 7 1

1.4 Pruebas funcionales 1

1.5 Pruebas del cliente 1

2 MRP002

Transferencia de Ordenes

planificadas de compra 9 0 11 0 1 21



2.3





3 MRP003

Modificación Interfaz de Creación

de órdenes de Compra 5 0 0 9 1 15



3.3





4 MRP004

Cálculo de stock de seguridad por

almacén con referencia al plan de

fabricación ingresado 4 6 0 0 0.5 10.5



4.3


elaboración del manual 5 0.5



23 14 11 9 3.5

Equipo DesarrolloDías

calendar

io

122

3.5.2.3 Gestión de recursos humanos

En la tabla 3.10 se indican los roles por cada uno de los miembros del equipo en el caso del proyecto caso de estudio.

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Tabla 3.10 Matriz de roles del Equipo de Proyecto:

Comité Ejecutivo

Gerente / Líder de Proyecto

Usuarios Clave

Especialistas de Producto

Especialista técnico

Grupo de trabajo


ROLES

Gestionar x x

Definir x x x x x x

Capacitar x x

Documentar x x x x x

Modelar x x

Probar x x x x

Supervisar x x x x

Informar x x x x x

Coordinar x x

Validar x x x x x


DESCRIPCION DE ROLES

Comité Ejecutivo de Proyecto: Miembros:

Iván Almeida Jaime Ubidia Tito Jaramillo

Gerente de Compras (Pronaca) Gerente General (Novatech) Gerente proyecto Supply Chain (Pronaca)

Responsabilidades:

Se reúne regularmente y tiene la responsabilidad de velar por el avance del proyecto de acuerdo al cronograma establecido, y de tomar las decisiones de negocio que se requieran durante la implantación. Además cumple un rol de guía del Equipo de proyecto, aprobación y gestión de los cambios organizacionales que resulten de la implementación, y el nuevo Modelo de negocio a construir. Aprueba los cambios requeridos dentro del alcance del proyecto y sirve como mediador en caso de conflictos.

Gerente de proyecto: Miembro:

Tito Jaramillo Gerente proyecto Supply Chain (Pronaca) Responsabilidades:

123

· Es la principal autoridad del Equipo de Proyecto, autoriza las decisiones establecidas con relación a la Solución que se diseñará, construirá y probará durante el proceso de implementación y da guía al Equipo con respecto a los requerimientos contractuales. Debe garantizar el nivel de prioridad del proyecto para la Compañía.

Las funciones y responsabilidades son:

· Liderar al equipo del proyecto durante el proceso de implementación, conjuntamente con el Líder de Proyecto.

· Coordinar con los consultores externos y usuarios clave la programación de las actividades del proyecto.

· Defender al proyecto de posibles variaciones de prioridad. · Asegurar la dedicación del Equipo para el cumplimiento de las tareas

asignadas en los tiempos previstos en el plan. · Controlar el plan de implementación y llevar un detalle actualizado del nivel

de cumplimiento. · Informar al Comité ejecutivo el nivel de avance del proyecto, sus dificultades

y sus logros · Asegurar las facilidades requeridas para el éxito de las distintas actividades

del proyecto. · Monitorear permanentemente el estado anímico y de conocimientos de los

miembros del Equipo del Proyecto y de los usuarios claves, para asegurar el apropiado estándar de todos los miembros.

· Coordinar con el Líder de Implementación de Novatech por cualquier requerimiento adicional de capacitación y /o asesoría en las distintas fases del proyecto, en conjunto con el coordinador de proyecto.

· Aprueba los cambios menores requeridos dentro del alcance del proyecto y sirve como mediador en caso de conflictos dentro del equipo de proyecto.

Líder de proyecto Miembros:

Paúl Regalado Especialista de producto (Novatech)

Responsabilidades: Es el responsable directo de la cuenta por Novatech. Su función principal es la asesoría al cliente para la administración, planificación, comunicación, ejecución, control y cierre del Proyecto. Las funciones y responsabilidades del Líder de Implementación de Novatech son:

· Velar por el cumplimiento del plan de implementación. · Procurar el mayor beneficio de la implementación para el cliente entendiendo

su negocio y asegurando una implementación acorde con sus expectativas. · Asegurar la calidad de la implementación y el apego a la metodología

definida por Novatech. · Garantizar el apropiado soporte al cliente por parte de los especialistas. · Mantener el control del avance del proyecto y tomar medidas, en conjunto

con el gerente del proyecto, para efectuar ajustes a los planes originales.

124

· Participar en las reuniones semanales del equipo del proyecto. · Asistir a las reuniones del Comité Ejecutivo del proyecto en conjunto con el

Gerente del Cliente. · Mantener estrecha comunicación con su contraparte del cliente para la

ejecución de todas las tareas planeadas y la adecuada documentación de las mismas.

· Resolver en conjunto con el Gerente de proyecto del cliente cualquier problema de recursos durante la implementación del proyecto.

Usuarios clave Miembros:

Vinicio Sevilla José Grijalva Deysi Chacón

Gerente de planificación (Pronaca) Gerente de compras (Pronaca) Funcional de Manufactura (Pronaca)

Responsabilidades: Son los funcionarios responsables por la ejecución del proyecto junto con el equipo de consultores. Las funciones y responsabilidades específicas son:

· Ejecutar todas las tareas definidas en el plan del proyecto cumpliendo los tiempos y estándares requeridos.

· Definición, validación del modelo y pruebas del sistema previo al despliegue del mismo en la compañía

· Hacer el vínculo entre la Compañía y la nueva funcionalidad del sistema para encontrar las mejores alternativas de manejo de los procesos de la empresa.

· Conocer con profundidad la nueva versión del sistema para encontrar maneras de optimizar las actividades actuales y validar el modelo.

· Liderar a los Grupos de Trabajo que se formen para la ejecución de tareas específicas que se requieran como parte del proceso de implementación.

· Proponer sugerencias de manejo o de mejora al Comité Ejecutivo, a través del Gerente de proyecto del cliente.

· Capacitar a los usuarios finales en el manejo del sistema una vez que se haya concluido la fase de simulación.

· Asesorar al personal interno de la empresa en el manejo del sistema durante la implementación y una vez que el sistema se encuentre en operación.

· Liderar procesos de optimización y mejoramiento continuo posteriores al proyecto de implementación.

· Dedicar el tiempo requerido al proyecto. Ejecutar las actividades y responsabilidades a su cargo.

· Coordinar el involucramiento de los usuarios finales en los cursos de capacitación.

· Definir las necesidades de involucramiento de los usuarios finales en los grupos de trabajo y en las reuniones de validación

Especialista de producto

Miembros: Karina Bastidas Especialista de producto (Novatech)

125

Responsabilidades: Los consultores de la solución tienen las siguientes funciones:

· Dirigir la capacitación del equipo del proyecto en sus respectivas áreas. · Guiar a los usuarios clave en las distintas actividades del proyecto en todas

sus fases. · Asesorar al Equipo del Proyecto durante la fase de modelaje, para lograr la

correcta implementación de la aplicación a los procesos de la compañía. · Apoyar al Equipo del Proyecto en las decisiones sobre posibles cambios a

los procedimientos de operación de la compañía como fruto de los procedimientos ofrecidos por la aplicación.

· Sugerir alternativas de manejo de ciertos procesos al Equipo del Proyecto, para aprovechar de mejor manera las capacidades de la aplicación.

· Resolver, en conjunto con el Equipo del Proyecto, cualquier problema funcional del software para encontrar las opciones de manejo más apropiadas.

· Trabajar con el Equipo del Proyecto y el equipo de sistemas de la compañía para asegurar la apropiada implementación del software.

· Trabajar con el Equipo del Proyecto en la definición apropiada de los parámetros que guiarán el funcionamiento de la aplicación.

· Comunicar al Líder de Implantación cualquier inconveniente que afecte al proyecto.

Especialista Técnico

Miembro: Andrés Delgado Supervisor de tecnología (Pronaca)

Responsabilidades: El especialista técnico del cliente, es el encargado de los aspectos tecnológicos de la implementación como:

· Instalaciones del software · Copias y configuración de compañías · Pruebas de desempeño del Sistema · Apoyo para la carga de información · Resolución de problemas tecnológicos · Revisión de los aspectos tecnológicos de las personalizaciones

Grupo de Trabajo

Miembros: Manuel Guagalango Mauricio Fabara Gladys Jacho Jenny Loza Fabián Moyano Gonzalo Moya

Planificador (Aves y Cerdos Pronaca) Planificador (Conservas Pronaca) Planificadora (Embutidos Pronaca) Planificadora (Embutidos Pronaca) Planificador (Nutrición Animal Pronaca) Planificador (Agrícola y Salud animal Pronaca)

126

Washington Montero Fernando Cajas

Planificador (Arroz Pronaca) Planificador (Huevos Pronaca)

Responsabilidades:

El Equipo de Proyecto a través del Gerente de proyecto solicita la intervención de estos Grupos de trabajo según las necesidades puntuales del Proyecto para trabajar en conjunto con los Usuarios clave. Las funciones del grupo de trabajo son:

· Proveer información respecto a los procesos del negocio · Brindar un criterio de los requerimientos del negocio y colaborar a los usuarios clave

en la elaboración del modelo. · Trabajar con los usuarios clave en la recopilación y revisión de datos y en la

modificación de procesos cuando se requiera.


Miembro: Wendy Zárate Asistente de proyectos (Pronaca)

Responsabilidades: La asistente de proyecto cumple con las siguientes funciones

· Coordinar las reuniones y la logística de las mismas · Llevar y distribuir en forma oportuna las actas de todas las reuniones del

Equipo y del Comité Ejecutivo. · Comunica los requerimientos de los usuarios clave a los especialistas y del gerente

del proyecto del cliente al líder de proyecto de Novatech. · Se encarga de archivar toda la información generada durante el proyecto.

3.5.2.4 Gestión de las comunicaciones

A continuación en la tabla 3.11 se presenta el Plan de Comunicaciones donde se

identifica la Información de Proyecto que se administrará entre los miembros del

Proyecto a todo nivel: Comité Ejecutivo de Proyecto, Gerente de Proyecto y

Líderes de Implementación, Equipo de Proyecto, y el resto de la Organización.

127

Tabla 3.11 Plan de Comunicaciones

Qué Responsable Para Cómo Frecuencia Resultado Nota Acta de constitución del proyecto

Gerente de Proyecto y Líder de implementación NOVATECH

Equipo de proyecto

Documento vía correo electrónico y en repositorio de Proyecto

Según se necesite actualizarlos

Acta de constitución actualizada

Con soporte de miembros del Equipo de proyecto o Comité según el caso.

Plan de gestión del proyecto


Equipo de proyecto

Documento vía correo electrónico y en repositorio de Proyecto

Según se necesite actualizarlos

Plan de Gestión del proyecto actualizado

Con soporte de miembros del Equipo de proyecto o Comité según el caso.

Detalle de actividades de la FASE

Líder de Implementación

Gerente de Proyecto

Reunión de Equipo de Proyecto

Al inicio de cada fase

Planificación detallada de actividades de la Fase

revisiones periódicas según avance

Estatus semanal de avance de actividades programadas

Consultores y Usuarios Clave


Listado de Pendientes del Proyecto - Reunión semanal

Quincenal Cada lunes de 12h00 a 13h00

Listado de pendientes del proyecto actualizado

LPP, Temas fundamentales

Equipo cliente/ Equipo NOVATECH

Equipo cliente/ Equipo NOVATECH

Archivo Excel - Repositorio del Proyecto

Actualización diría, revisión quincenal antes de la reunión de equipo

Seguimiento continuo de avance de las tareas asignadas

Cronograma de Proyecto con modificaciones


Comité Ejecutivo Documento MS Project

A la finalización de cada fase e inicio de siguiente fase

Reflejo de cambios en Cronograma de Proyecto

Acta de finalización de cada Fase, firmada, incluye Anexos según Contrato

Líder de Implementación NOVATECH

Gerente de Proyecto LIFE

Documento original con firma

A la finalización de cada fase e inicio de siguiente fase

Validación final del término satisfactorio de cada fase de proyecto y aprobación para inicio de siguiente fase

Agenda de Reunión de Comité Ejecutivo de Proyecto

Líderes de Implementación

Comité Ejecutivo de Proyecto

E-mail con agenda. Invitación

Previo a reuniones de Comité

Preparación de temas a tratar en reunión de comité. Invitar a Comité Ejecutivo, con agenda

Acta firmada de Reunión de Comité de Proyecto

Asistente de Proyecto

Comité Ejecutivo de Proyecto

E-mail Inmediatamente posterior al Comité realizado. Máximo 48 horas de la misma.

Apoyar al Comité en la ejecución de compromisos pactados.

Qué Responsable Para Cómo Frecuencia Resultado Nota Material de capacitaciones y talleres

Especialistas de producto

Gerente de Proyecto y Usuarios clave

Documentación impresa y digital

Inicio y término de capacitaciones dictadas

Control de asistencia, material de curso, certificados, temario y evaluaciones

Tabulación de evaluación Usuarios producto de

Especialistas de producto

Líder de implementación y Gerente de proyecto.

Documento con Oficio de entrega y su recepción firmada. Reunión

Máximo una semana posterior a la capacitación dictada

Revisión de resultados para gestión de acciones

Con soporte Asistente de proyecto

128

capacitaciones del Proyecto

de revisión de resultados

Modelo de la solución


Equipo de proyecto

Documentos de Word, Excel y diagramas de flujo que respalden el modelo

Al término de la fase de Diseño

Validación de ejecución del proyecto acorde a: Cronograma, Metodología y Alcance.

Matriz Gap – fit Especialista de producto y Usuarios clave

Líder de implementación y Gerente de proyecto.

Matriz de Gap – fit de Excel

Matriz inicial en la fase de Diseño, matriz ajustada en la fase de Diseño y revisión de la matriz luego de Simulación II

Matrices de datos


Usuarios clave Antes de simulación con los datos estándares y antes de simulación II con los datos de las soluciones personalizadas

Matrices de datos de Excel

Usuarios clave con conocimiento de los datos necesarios para el proyecto y forma de llenado de las matrices.

Solicitud de aplicación de un cambio de alto impacto a algún elemento del proyecto

Gerente de Proyecto / Líder de Implementación

Comité Ejecutivo Documento impreso solicitud de cambios

Según se requiera

Consideración y aprobación o rechazo de cambios

Diseños funcionales de las soluciones


Usuarios clave / Gerente de proyecto

Documento de Word en los formatos preestablecidos

Una vez luego de la aceptación de las personalizaciones

Los usuarios claves revisan y firman cada diseño

Diseños Técnicos, manuales de las soluciones e instaladores

Especialistas técnicos de Novatech

Especialista técnico del cliente

Documentos de Word de las soluciones, archivos instaladores

Una vez culminadas las pruebas funcionales en el cliente

El líder del área de Desarrollo de Novatech realiza un acta de entrega – recepción de las soluciones

Plan de Simulación

Gerente de Proyecto / Líder de Implementación

Comité Ejecutivo del Proyecto

Documento Excel enviado por mail

Mínimo 2 días previo a la ejecución de cada Simulación (1, 2, 3) en la Fase que corresponda

Conocimiento de los escenarios a simular, y aprobación previo la ejecución

Dar a conocer a Equipo de Proyecto

Plan de entrenamiento a usuarios Finales y guía para uso del sistema

Gerente de proyecto

Usuarios Finales Plan de entrenamiento y material de soporte

Previo a talleres de entrenamiento Fase de Despliegue del proyecto

El plan de entrenamiento se comunica con mínimo 2 semanas de antelación. Las guías se preparan por los usuarios clave para soporte del entrenamiento de los usuarios finales

Qué Responsable Para Cómo Frecuencia Resultado Nota Aceptación del arranque

Gerente de proyecto

Líder de proyecto Acta de aceptación

Antes del arranque

Se fija fecha de arranque, se comunica a todos los interesados

129

Plan de arranque, se incluye check list de arranque

Gerente de proyecto y Líder de implementación de Novatech

Equipo de proyecto

Matriz de Excel con las actividades de arranque

Reunión antes del arranque

Se valida todo lo necesario para el arranque

Aceptación y cierre del proyecto

Gerente de proyecto

Líder de implementación

Documento de Word de aceptación del proyecto

Luego de arranque y estabilización

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14

132

3.5.2.6 Gestión de la calidad

El presente documento establece alcance, objetivos y proceso a utilizar para

gestionar el ASEGURAMIENTO DE CALIDAD del Proyecto MRP cuya

responsabilidad directa recae sobre la Gerencia y Líder del Proyecto.

POLITICA DE CALIDAD DEL PROYECTO Cada persona, miembro del Equipo de Proyecto es responsable de responder frente a los aspectos requeridos para su rol, a fin de generar los resultados esperados para el mismo, de manera eficiente y efectiva.

En la tabla 3.13 se muestran las etapas en que son requeridas las actividades de

aseguramiento de calidad, así como los documentos generados y los responsables.

Tabla 3.13 Actividades del Plan de Calidad Hitos Proyecto Actividades de

Aseguramiento Documentos Responsabl

es

Modelo de negocio

· Validación del modelo por parte de los usuarios.

Firma de aceptación del modelo.

PRONACA

Simulaciones

· Ejecutar el Check list infraestructura, comunicaciones y accesos

· Evaluación de Simulación y seguimiento de observaciones levantadas.

Check list realizado. Informes por cada simulación.

PRONACA - NOVATECH

Capacitación del Modelo a Usuarios Clave

· Evaluación de usuarios clave Evaluación mayor de 80 puntos sobre 100.

NOVATECH

Migración de Datos estáticos

· Validación de matrices de datos previo la carga al Sistema

Plan de carga de datos /matriz de datos cargados revisada.

PRONACA - NOVATECH

Diseño, desarrollo y prueba de Customizaciones

· Registro de los casos de uso posibles previo al desarrollo, y validación Novatech

· Pruebas técnicas y funcionales documentadas.

· Validación del asegurador de la calidad de Desarrollo

Diseños funcionales firmados por los usuarios clave. Pruebas documentadas Informe de revisión customizaciones.

PRONACA - NOVATECH

Instalación de aplicativos

Validación de requisitos técnicos previos de Hardware y Software

Documento de aprobación de requisitos

PRONACA - NOVATECH

133

técnicos por Especialista técnico Novatech

Salida en Vivo

· Difusión del plan de salida en vivo

· Ejecución del Check list de arranque

Plan de salida. Check list de arranque

PRONACA - NOVATECH

Proceso de soporte post-implementación

· Plan y esquema de soporte aprobado

· Validación semanal de bitácora de novedades

PRONACA - NOVATECH


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cto

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137

3.5.4 Recopilación de requisitos

Se realizaron Grupos de trabajo con cada uno de los negocios de: Embutidos,

Congelados, Conservas, Balanceados, Mascotas, Arroz, Palmito, Agrícola, Salud

Animal, Aves, Cerdos, Huevos, analizando las particularidades de cada uno.

Se aplicó el cuestionario para Planificación empresarial indagando con los

planificadores de cada una de las plantas:

· Plan de la demanda

· Planificación de la fabricación (fabricación contra pedido o fabricación contra

inventario) y ajustes a la planificación.

· Períodos congelados

· Exactitud de estructuras (fórmulas), rutas, inventario, tiempos de entrega

· Planificación con capacidades

· Stocks de seguridad, máximo, mínimo

· Dependencias con los otros negocios

· Colocación de órdenes de compra de materias primas y materiales

· Horizontes de planificación

· Manejo de materiales caducados

· Niveles de materiales en las estructuras

En la tabla 3.14 se adjunta la Matriz gap – fit, utilizada por Grupo Novatech para el

relevamiento de información en la cual se identifican las necesidades, cuáles son

las brechas (gap) y como se cubrirá las mismas (fit).

13

8

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1 2 3

139

3.5.5 Diseño

· Capacitación funcional: Se realizó la capacitación a los usuarios clave en el

módulo de planificación de LN, se entregó el manual de usuario y se evaluó

a los usuarios tanto teórica como de forma práctica con ejercicios en el

Sistema y todos obtuvieron una calificación mayor a 80 puntos sobre cien

por cuanto no fueron necesarias re-capacitaciones.

· Elaboración del modelo: Con los datos relevados tanto con los usuarios clave

como con los grupos de trabajo se establecieron escenarios para cada

negocio y se realizaron ejercicios de planificación en el Sistema, validando

los datos obtenidos con el equipo de proyecto antes de presentar a Comité

ejecutivo el modelo y reconociendo las brechas del Sistema con lo que se

actualizó la Matriz Gap – fit.

Para la redacción del modelo se usó el formato estandarizado para el mismo

que consta de: 1) Consideraciones del modelo, 2) Descripción del proceso

3) Diagramas de flujo, 4) Datos maestros y parámetros, 5) Personalizaciones

e interfaces 6) Documentos, reportes y consultas y 7) Cambios relevantes al

proceso tradicional . Un resumen del mismo se muestra en el ANEXO 3.

· Preparación de datos Se entregaron a los usuarios clave las matrices de

datos necesarios para el funcionamiento del módulo de planificación: datos

de orden, datos de almacén – artículo, datos de compra, datos de

planificación, estrategias de suministro para que sean relevados por ellos;

luego de validar la información entregada se procedió con la carga en un

ambiente de pruebas.

· Pruebas en el cliente (Simulación I): Con las condiciones definidas en el

modelo (períodos, escenarios, horizontes, etc.) se realizó el plan de

Simulación I para luego ejecutarla con los usuarios clave en el ambiente de

pruebas del cliente.

Tomando en cuenta que uno de los principales riesgos del proyecto

constituyó el desempeño del Sistema se estableció hacer la Simulación I con

condiciones lo más cercanas a la realidad (con todos los artículos,

140

almacenes y parámetros reales) para medir así los resultados y evitar

problemas posteriores.

Se solicitó al parte proveedor de la herramienta (Infor) apoyo mediante la

página de soporte de este con alternativas para la corrida de la planificación

en paralelo en varios servidores debido al volumen de información por la

cantidad de negocios del cliente.

Luego de la simulación se llenó la matriz de observaciones de simulación I.

Nota: En el Desarrollo del caso de prueba (punto 3.5) se muestra el plan de

Simulación II y la Matriz de Observaciones de Simulación II. Los formatos

son los mismos para las Simulación I, II y III. El plan de simulación II es más

completo puesto que incluye los casos de personalizaciones e integraciones

con otros Sistemas, simulación I se realiza sin ninguna modificación al

Sistema.

· Personalizaciones o customizaciones: De forma paralela a la preparación de

la Simulación I se trabajó en la documentación de las personalizaciones

definidas para cubrir las brechas identificadas durante el planteamiento del

modelo.

El consultor funcional de Novatech en conjunto con los usuarios clave del

cliente y proveedores de herramientas externas con las cuales se realizarían

las integraciones procedieron a codificar y realizar los diseños, los cuales

fueron revisados por el arquitecto de soluciones y aprobados por el Comité

ejecutivo. Luego se asignaron los técnicos responsables de los desarrollos

de los mismos.

- MRP001 Subida de Ordenes planificadas

- MRP002 Transferencia de órdenes planificadas de compra

- MRP003 Modificación interfaz subida de órdenes de compra a LN

- MRP004 Cálculo de stock de seguridad

141

3.5.6 Desarrollo

· Realización de las personalizaciones y pruebas internas: Los técnicos

asignados desarrollaron las personalizaciones en un ambiente de pruebas

de Novatech y realizaron los manuales técnicos. Estos reportaron la

finalización del trabajo al asegurador de calidad (arquitecto de soluciones)

quien validó los desarrollos antes de liberarlos al consultor funcional para las

pruebas correspondientes.

Luego de las pruebas internas el consultor funcional liberó los desarrollos

para pruebas en el cliente, con lo cual los técnicos enviaron los instaladores

al técnico del cliente para que los suba al ambiente de pruebas del cliente.

· Pruebas en el cliente: Los usuarios clave validaron la conformidad del

funcionamiento de los desarrollos según el diseño realizado y se procedió

con las firmas de aceptación de las personalizaciones. Un ejemplo de la

aceptación de una de las personalizaciones se encuentra en el ANEXO 4.

Las pruebas en el cliente incluyeron pruebas de las integraciones con las

herramientas externas. Se realizó un plan de pruebas con los proveedores

externos.

· Validación global del modelo (Simulación II): De forma similar que la

simulación I se realizó el plan de simulación II que se detalla en el Desarrollo

de caso de prueba (punto 3.5). La segunda simulación se realizó con los

usuarios clave ya con las personalizaciones instaladas en el ambiente de

pruebas del cliente y con la integración de las herramientas externas (en las

condiciones de arranque)

· Evaluación técnica y revisión de novedades: Luego de simulación II se

realizó el informe técnico del desempeño del Sistema con todas las

integraciones y se llenó la matriz de observaciones de simulación y el plan

de acción sobre las novedades que se detalla en el desarrollo de caso de

prueba (punto 3.5).

En la tabla 3.15 se detalla el Plan de Simulación, este es el esquema que se

sigue tanto para Simulación I, II y III y contiene las actividades necesarias

previas a la simulación, así como los casos de uso (casos de prueba) que no

142

pueden ser dejados por fuera, puesto que de ellos depende la consecución de

los entregables y aceptación del proyecto

14

3

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145

3.5.7 Despliegue

· Capacitación a usuarios finales: la capacitación a los usuarios que usarían

la herramienta directamente fue dada por los usuarios clave del cliente y la

evaluación de los mismos estuvo a su cargo. En este punto Novatech no

interviene, sin embargo se solicitó al cliente se garantice mediante un acta

en la reunión de Comité que los usuarios se encuentren listos para el

arranque. Los usuarios clave fueron los encargados de acompañar a los

usuarios finales durante la puesta en marcha de la solución y a su vez los

consultores fueron el apoyo de los usuarios clave.

· Validación final del modelo (Simulación III): Con los usuarios finales

capacitados se realizó el Plan de simulación III y se llevó a cabo la misma.

En el Plan de Simulación III se definió que solamente 3 negocios cumplían

con los requisitos para arrancar con el proyecto, puesto que alcanzaron las

condiciones de contar con un valor de exactitud de inventario y revisión de

estructuras mayor o igual al 90%. Los demás negocios se arrancarán en

una fase posterior con la dirección de los usuarios clave.

Para la simulación III se puso énfasis en trabajar con los negocios definidos

para el arranque completando la revisión de las listas de materiales en el

negocio de Aves.

En la tabla 3.17 se muestran los negocios del proyecto caso de estudio que

cumplen los requisitos para el arranque del proyecto, en el alcance

estuvieron tomados en cuenta 12 negocios, sin embargo al no cumplir con

los requerimientos solamente se pudo arrancar con 4, modificándose el

alcance.

Tabla 3.17 Porcentajes de exactitud de inventario y listas de materiales de los negocios que cumplen requisitos

Negocio Exactitud inventario

Listas de Materiales actualizadas

Cerdos 90% 95%

Agrícola 90% 100%

Salud Animal 95% 100%

Aves 90% 20% Fuente: Datos proporcionados por Usuarios clave del cliente Proyecto MRP - Pronaca

146

· Configuración del ambiente de Producción final: El consultor funcional

realizó la configuración del ambiente de Producción final, este es aplicable

para todos los negocios. El plan de Producción revisado para 6 meses se

ingresó solamente para los negocios que arrancarían en esta fase.

Posteriormente los negocios que no arrancaron en esta fase podrán ingresar

el Plan de producción y empezar a correr las planificaciones.

Se realizó el Plan de arranque, el check list de Arranque los cuales se

encuentran en el Desarrollo de caso de prueba (punto 3.5) y Comité ejecutivo

realizó la Aprobación de la salida en vivo ANEXO 5

En la tabla 3.18 se muestra el Plan de arranque de proyecto, para garantizar

la ejecución exitosa del mismo.

147

Tabla 3.18 Plan de arranque proyecto MRP


PLAN DE ARRANQUEACTIVIDAD Responsabl Fecha límite OBSERVACIONES

CONFIGURACIÓN (DATOS ESTÁTICOS)

Parámetros de la compañía DC, JG, KB 23/10/2014Procesos en DEM, pantallas de usuario, JF 23/10/2014Backup compañía producción AD 24/10/2014TEMAS TÉCNICOSConfiguracion de impulsores de rendimiento en Producción AD 23/10/2014Configuración de partición de servidores AD 23/10/2014Revisión de conexiones con Sistemas AD 23/10/2014ACTIVIDADES PREVIAS AL ARRANQUE

Cierre de órdenes de fabricación DC 24/10/2014

Coordinar con los jefes de planta el cierre de todas la órdenes de fabricación que sean posibles.

Cierre de órdenes de compra JG 24/10/2014

Cerrar todas las órdenes de compra, recepcionar todas las compras y borrar las órdenes no requeridas.

Validar órdenes de compra en curso JB 24/10/2014Validar fechas de llegada e órdenes de compra en curso

Verificar y realizar las devoluciones JG 24/10/2014 Coordinar con departamento de Toma de Inventarios de los Negocios: Cerdos, Agrícola y Salud animal TT 24/10/2014

Cordinar con los jefes de planta la ejecución de la toma de inventarioCorrida de Planificación de la demanda

anual SOP VS 24/10/2014

Revisión de datos de planificación y ajuste VS 24/10/2014

Ajuste en del Plan de fabricación en función de capacidades y transformación a plan semanal

Cierre de todas las novedades registradas en Simulación II y III PR-TT 23/10/2014Aceptación de personalizaciones e DC-JG 23/10/2014Firma de aceptación del arranque TT 24/10/2014Comunicación a todas las áreas interesadas del arranque del proyecto TT 23/10/2014Pruebas de corridas pequeñas en producción DC - KB 23/10/2014

Las órdenes planficadas generadas deben borrarse para la salida en vivo

ACTIVIDADES DE SALIDA EN VIVOSubida de órdenes planificadas de producción DC 27/10/2014

Ordenes semanales para un período de 6 meses

Corrida de la Planificación MRP DC 27/10/2014

En el ambiente de Producción la corrida puede tomar más de 24 horas, por cuanto las siguientes actividades se retomarán al siguiente

Envío de ordenes planificadas de compra al Sistema Worflow JG 29/10/2014Gestión de órdenes de compra en Sistema Worflow JG 29/10/2014

Coordinación con el departamento de compras.

Borrado de órdenes planificadas del mes DC 30/10/2014Corrida de cambio neto con modificaciones de plan de producción DC 30/10/2014

Con el dato de la segunda mitad del mes

Proyecto: Implantación del módulo de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) del sistema Infor ERP LN

SALIDA EN VIVO CON INTERFACES

ACTIVIDADADES DE PREPARACIÓN PARA ARRANQUE

148

En la tabla 3.19 se muestra el check list de arranque del proyecto con las validaciones

de configuración, tema técnicos generales, actividades previstas y customizaciones y

aspectos técnicos de las integraciones.

Tabla 3.19 Check list de arranque proyecto MRP


3.5.8 Operación

Los usuarios finales corrieron el MRP (Material requiriment planning) generándose las

órdenes planificadas de compra. Con ellos se validó la información obtenida en base a

los stocks reales, pedidos en tránsito, estructuras, confirmándose que eran correctos,

PRONACA MRP S/N

Almacenes de planificación okGrupos de planificación okPlanificadores okSubentidad de orden okSubentidad de compras okSubentidad de planificación okEstrategia de suministro okRelaciones de suminstro okPantallas de usuario ok

Configuación impulsores de rendimiento okConfiguración partición de servidores okConexión Worflow - LN okConexión LN - reporteador cubos ok

Órdenes de fabricación cerradas okÓrdenes de compra cerradas okToma de Inventarios de los Negocios: Cerdos, Agrícola y Salud animal okCorrida de planificacion de la demanda SOP okAjuste de plan de la demanda okFirma de aceptación del arranque okComunicado del arraque en el cliente okPruebas de planificación con un artículo de cada negocio ok

MRP001 Subida de órdenes plannificadas okMRP002 Transferencia de órdenes planificadas de compra okMRP003 Modificación interfaz subida de orenes de compra a LN okMRP004 Estructuras alternativas Aves okMRP005 Cálculo de stock de seguridad okMRP006 Borrado de órdenes planificadas de fabricación y compra ok

Tiempo de latencia de la red LAN menor a 5 ms okAncho de banda mínimo 100 Mbps okTiempo de latencia de la red WAN menor a 100ms okServidor de Terminal Service probado okAcceso remoto vía modem o internet para soporte Novatech ok

Interfaces y personalizaciones

Configuración

Temas técnicos

Actividades previas al arranque

Interfaces y personalizaciones

149

posteriormente se procedió a transferir estas órdenes al Sistema Worflow. Durante la

semana de arranque se realizó el seguimiento de todos los casos de uso.

150

CAPÍTULO 4

4 RESULTADOS Y ANÁLISIS

En este capítulo se detallan los resultados obtenidos de la aplicación de un Sistema de

gestión de proyectos con la metodología PMI y uso de la herramienta informática de

código abierto Project Or´Ria en Grupo Novatech

4.1 RESULTADOS

Se presentan reportes del caso de prueba de las fases de Análisis, Diseño y Desarrollo

generados en la herramienta Project Or´ria, así como las mejoras obtenidas con la

implementación del Sistema de gestión de proyectos

4.1.1 Tiempos por actividad y recurso

En la tabla 4.1 se muestran el registro de los tiempos por Actividad y recurso de las

actividades del proyecto tomado como ejemplo para el período 2013. Se puede

distinguir en la última columna la fase del proyecto a la que pertenece cada actividad.

Tabla 4.1 Tiempo real por recurso año 2013

Fuente: Reporte del Sistema Project Or´ria Proyecto MRP – Pronaca

151

En la tabla 4.2 se muestran el registro de los tiempos por Actividad y recurso de las

actividades del proyecto tomado como ejemplo para el período 2014. Se puede

distinguir en la última columna la fase del proyecto a la que pertenece cada actividad.

Tabla 4.2 Tiempo real por recurso año 2014


152

En la tabla 4.3 se encuentra un resumen de los días por actividad y se puede realizar

una comparación entre el tiempo asignado versus el tiempo real para cada uno.

Tabla 4.3 Resumen de trabajo por actividad


153

En la tabla 4.4 se realiza una comparación de los tiempos estimados por fase al inicio del proyectos versus los tiempos reales por fase registrados en el Sistema Project Or´ria dando una diferencia de 25.5 días adicionales al estimado hasta la fase de proyecto, en donde se observa la mayor diferencia es en la fase de Diseño con 20 días adicionales. Tabla 4.4 Comparación de tiempos estimados y reales por fase de proyecto

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de reportes Project Or´ria y datos del Acta de

Constitución de proyecto MRP – Pronaca

En la tabla 4.5 se muestra la comparación de los tiempos estimados y reales por

actividad y recursos de los desarrollos y número de tickets (reprocesos por desarrollo).

Fase Actividades Generales

Tiempo

estimado

consutores KB PR

Total

tiempo

consultores

Diferencia

tiempos

consultores

Tiempo

Gerente de

proyecto

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Análisis Gap

Capacitar usuarios

Diseñar modelo

Resolver Gaps

Completar datos

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3

Tiempo real consultores

Análisis

Diseño

Desarrollo

3

3

3

2

1.75

154

Tabla 4.5 Comparación de tiempos estimados y reales por actividad y recurso de los desarrollos y número de tickets

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de reportes Project Or´ria y datos Plan de

proyecto MRP – Pronaca

4.1.2 Gastos

En la tabla 4.6 se muestran los gastos individuales por recurso y por proyecto

Est. Real Est. Real Est. Real Est. Real Est. Real Diferencia No. Tickets

1 MRP001

Subida de Órdenes Planificadas de

fabricación 5 8 0 0 1

1.1 Relevamiento y diseño funcional 3 2 -1

1.2 Arquitectura del diseño 1 1 0

1.3


elaboración del manual 7 10 1 1 3

1.4 Pruebas funcionales 1 3 2

1.5 Pruebas del cliente 1 1 0

Total 4

2 MRP002

Transferencia de Ordenes

planificadas de compra 9 0 11 0 1

2.1 Relevamiento y diseño funcional 4 4 0


2.3


elaboración del manual 10 12 1 1 2

2.4 Pruebas funcionales 3 2 -1

2.5 Pruebas del cliente 2 4 2 4

Total 5

3 MRP003

Modificación Interfaz de Creación

de órdenes de Compra 5 0 0 9 1



3.3


elaboración del manual 8 6 1 0.5 -2.5



Total -1.5

4 MRP004

Cálculo del stock de seguridad por

almacén con referencia al plan de

fabricación ingresado. 4 6 0 0 1



4.3


elaboración del manual 5 5 1 0.5 -0.5



Total 1.5

ConsultorHenry

CarvajalJorge Lema

Bibiana

Bravo

Mauricio

Muñoz

2

0

0

0

Equipo Desarrollo

155

Tabla 4.6 Gastos individuales por mes por recurso


En la tabla 4.7 se muestran los gastos totales generados por mes cargados por proyecto Tabla 4.7 Total de gastos por mes


156

4.1.3 Costos del proyecto

En la tabla 4.8 se muestran los costos asignados y los costos reales por proyecto, los

cuales van de la mano con los días por actividad.

Tabla 4.8 Síntesis de costos por actividad


157

En la tabla 4.9 se registra la variación de los costos estimados versus reales de los

desarrollos clasificados por aquellos que si son reconocidos por el cliente y aquellos que

no son reconocidos por el cliente.

Tabla 4.9 Variación de los costos reales versus los costos estimados por Personalización.

Personalización Costos reconocidos (USD)

Costos no reconocidos (USD)

MRP001 +300 MRP002 +400 +100 MRP003 -300 MRP004 +200 Total +400

+300

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de reportes Project Or´ria

15

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163

4.1.5 Mejoras alcanzadas con la implementación

En la tabla 4.13 se muestran las mejoras obtenidas luego de la implementación de un

Sistema de gestión de proyectos con la metodología PMI y aplicación de la herramienta

Project Or´ria en Grupo Novatech.

Tabla 4.13 Mejoras obtenidas en Grupo Novatech con la implementación.

Fuente: Elaboración propia, datos obtenidos por gerentes de proyecto Grupo Novatech

4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.2.1 Tiempos por actividad y recurso

En la tabla 4.1 y 4.2 se puede ver el registro de los tiempos reales por persona tanto para

las actividades generales como para las actividades de desarrollo y por fase, esto permite

mostrar el número de recursos empleados en el proyecto y el grado de ocupación de

cada uno. Esta información puede ser utilizada para la asignación de bonos por proyecto

de acuerdo a la participación de cada miembro.

Característica Unidad Antes Después

Tiempo de ingreso horas consultor (Asistente Administrativa)

h/semana 4 0

Tiempo de estimación de actividades para un nuevo proyecto (Ventas)

h 6 - 12 1 - 3

Requerimientos de cambio No./proyecto 5 - 10 1 - 4

Cumplimiento del presupuesto % /total proyectos 50 70

Gerentes de proyecto certificados PMP % /total proyectos 10 80

Seguimiento de metodología PMI % /total proyectos 10 80

Riesgos gestionados % /total proyectos 20 70

Registro de acciones frente a los riesgos % /total proyectos 5 50

Registro de decisiones frente a los riesgos % /total proyectos 5 50

Registro de la ocupación de los recursos por actividad % /total proyectos 5 70

Clasificación de gastos por proyecto % /total proyectos 0 80

Registro de reprocesos en los desarrollos (tickets) No. 0 1 - 3

164

En la tabla 4.3 se muestra el tiempo de trabajo asignado (estimado) y real total por

actividad, esta información es empleada para realizar un cuadro comparativo de días

estimados versus reales por fase mostrados en la tabla 4.4 y los días estimados y reales

por desarrollo registrados en la tabla 4.5, puesto que si bien internamente a Novatech le

interesa analizar las variaciones por cada una de las actividades, para facturar al cliente

y conocer la rentabilidad del proyecto es importante la diferencia global, puesto que la

extensión de una actividad puede ser compensada con días sobrantes en alguna otra

actividad.

En la tabla 4.4 se puede observar una diferencia global de 26 días adicionales entre los

días ofertados versus los días reales, hasta la fase ejecutada. La fase que representa la

mayor diferencia es la de Diseño, puesto que se estimaron 15 días y finalmente las

actividades de esta fase fueron realizadas en 35 días, esto se debe principalmente a que

no se consideraron las especificidades de varios negocios del cliente que requirieron

adaptaciones y consultas adicionales como el caso del Negocio de Aves en el cual se

tuvo que adecuar el modelo para que la planificación trabaje con una única fórmula

empleada para las 3 plantas y adicionalmente trabajar con el negocio de Alimentos en

reaprovisionamientos de almacenes pulmón donde se recepcionan los materiales de las

importaciones para luego ser transferidos a los almacenes de planta.

En un proyecto llave en mano estos días representarían una pérdida para el proyecto,

sin una renegociación. Sin embargo en el presente caso el cliente reconoció los días

adicionales debido a la complejidad de los procesos y sus requerimientos específicos.

Los días de la realización de interfaces y personalizaciones no estuvieron incluidos

dentro de la propuesta original y se realizó un ademdum con los mismos. En la tabla 4.5

se observa la comparación de los tiempos estimados en los desarrollos versus los

tiempos reales. En este caso el cliente solamente reconoce tiempos adicionales en

pruebas en cliente bajo pedido del mismo, cualquier tiempo adicional en los desarrollos

por una subestimación son asumidos por la empresa que provee el servicio.

165

La personalización que tiene una mayor desviación de los tiempos estimados y reales es

la MRP002, con 5 días adicionales, sin embargo 4 de estos días son en pruebas en el

cliente por requerimiento de este para garantizar las mismas con el acompañamiento de

proveedores de los Sistemas con los que se realiza la integración y con técnicos del

cliente y por tanto reconocidos.

Sin embargo, la personalización MRP001 tiene una diferencia de 4 días adicionales en

actividades anteriores en pruebas al cliente y que no son reconocidos por el mismo.

Como se observa en la tabla 4.5 estos días adicionales van de la mano con los tickets

por reprocesos (2 tickets) e implica mayor tiempo del técnico desarrollador por

reprocesos y mayor tiempo del consultor funcional en pruebas de los cambios realizados.

4.2.2 Gastos

En la tabla 4.6 se observan los gastos registrados por mes y por recurso, los cuales

guardan relación con los días ocupados de forma presencial con el cliente y facturas

entregadas para reembolso. Por ejemplo para el recurso Karina Bastidas de los 78 días

totales empleados en el proyecto, 61 son de actividades en las oficinas del cliente, lo que

implica reembolso por movilización, el traslado es vehículo propio y el kilometraje

cubierto por Novatech a este cliente es 14km a 0,28 USD por kilómetro da 239 USD. Se

presentaron adicionalmente 2 facturas por alimentación por tanto el valor total por este

recurso de 270 USD es coherente.

En la tabla 4.7 se muestran los gastos totales por mes del proyecto. Los principales

gastos dentro del proyecto han sido por concepto de movilización de los consultores,

considerados dentro del gasto del proyecto y han alcanzado un valor de 386USD que

representa un 2,6% de los costos generados hasta el momento en el proyecto.

Tomando en cuenta que el proyecto fue local (dentro de la ciudad) no se han tenido

gastos que sean considerables para el proyecto.

Para proyectos fuera de la ciudad se tienen otros gastos como alimentación, pasajes,

hotel, etc.

166

4.2.3 Costos del proyecto

En la tabla 4.8 se muestran los costos asignados (estimados) versus los costos reales

por actividad. Los costos del proyecto están determinados por los días / consultor, por lo

tanto las variaciones de los mismos van de la mano de las variaciones de los días

estimados versus los días reales.

De las 5 actividades principales por desarrollo (Relevamiento, arquitectura, Desarrollo,

pruebas internas, pruebas en el cliente), cualquier variación en las 4 primeras no son

cubiertas por el cliente, solamente si existen días adicionales en las pruebas en el cliente

siempre y cuando estas hayan sido solicitadas por el mismo. En la tabla 4.9 se puede

observar que los costos correspondientes a estos días adicionales representan 300 USD,

valor que deber ser asumido por Novatech y los costos de días adicionales que sí son

cubiertos por el cliente representan 400 USD.

Al ser cubierto todos los demás días adicionales tanto de la propuesta inicial como de los

desarrollos la rentabilidad del proyecto es positiva.

4.2.4 Riesgos, decisiones y acciones

En la tabla 4.10 se detallan las acciones, decisiones y actividades relacionadas a los

riesgos que fueron ejecutadas para aplacarlos o eliminarlos y el resultado obtenido. La

ID del riesgo no sigue una secuencia lógica debido a que corresponde al número que el

Sistema Project Or´ria le asigna el momento del ingreso.

Para le Riesgo 8 (R8) en el cual el Negocio de Aves (3 plantas) mantiene estructuras

comunes que no permiten planificar por negocio, se vinculó la Decisión 2 que

corresponde a “Mantener una sola estructura para las plantas de aves”. El cliente decidió

continuar con un código único para los productos de Aves para mantener un solo costo

para todas las plantas. La acción tomada frente a este riesgo fue la 6 “Modelo para

planificación con una única estructura”, se realizaron varias pruebas y se logró obtener

mediante la funcionalidad estándar y aplicación de estrategias de suministro explosionar

167

los requerimientos de materiales por planta con una sola estructura evitándose así

realizar algún desarrollo, el detalle de la solución se incluyó en el documento del modelo.

Para el caso del Riesgo 9 (R9) en el cual los artículos del negocio de huevos no están

como fabricados sino como comprados, impidiendo así la explosión de los materiales, no

se tomó ninguna acción para este proyecto, sino se tomó la decisión de no incluir en el

arranque este negocio y dejarlo para luego que se realicen los cambios necesarios, esto

modificó el alcance del proyecto de 12 negocios a 11. En un futuro los usuarios clave del

cliente implementarán la solución en este negocio, puesto que ya quedan capacitados

para ello.

En el Riesgo 12 (R12) de Información incompleta en recopilación de datos no se incluyó

ninguna decisión o acción, sino se relacionó la actividad 43 de Recopilación de

información y en la estimación detallada de tiempos y recursos del proyecto (tabla 3.8)

se incluyeron las personas idóneas para los grupos de trabajo por negocio para la

ejecución de esta actividad. Al final se obtuvo toda la información necesaria para el

modelo pero se modificó el alcance del proyecto, teniéndose que incluir más días en el

diseño para cubrir las necesidades del negocio de Aves y Alimentos.

El Riesgo 7 (R7) de Tiempos de corrida de la planificación fue uno de los más críticos

dentro del proyecto y esto se traduce en ser el que mayor número de acciones

relacionadas tiene. Una de las principales preocupaciones del cliente fue que en otras

empresas que utilizan esta solución la corrida de planificación toma sobre las 5 horas y

tomando en cuenta que en el proyecto estuvieron inmersos 11 negocios pudiera tomar

un tiempo no manejable para el cliente de incluso días e influir en las operaciones

normales lo que habría hecho caer totalmente el proyecto. Las acciones tomadas frente

a este riesgo fueron 4, 5 y 8.

La primera fue realizar una consulta a la casa matriz Infor (proveedora de la herramienta)

de casos similares y sugerencias para la corrida; sin embargo en la respuesta obtenida

se indicó que no contaban con un cliente en el cual se corriera una planificación con un

número tan elevado de negocios y se envió documentación de cómo configurar

168

parametrizaciones para impulsores de rendimiento y corridas paralelas por ello se colocó

esta acción como parcialmente efectiva. La acción 5 fue llevar a cabo pruebas en el

cliente con estos impulsores de rendimiento y corridas paralelas con varios

procesadores; sin embargo la acción que tuvo mayor impacto fue la acción 8 que

consistió en una solución funcional, se propuso no explosionar las órdenes planificadas

de producción sino subirlas mediante una interfaz y luego explosionar las necesidades

de los materiales lo cual dio un tiempo global de corrida de 1 hora, esto permitió a su vez

realizar escenarios de simulación de corridas estratégicas dentro de la misma compañía

para obtener el Plan anual de compras de materiales y materias primas para negociación

con los proveedores.

Para los riesgos 10 (R10) y 11 (R11) de inexactitud de la estructuras e inventarios se

ejecutaron las acciones 2 y 7 respectivamente, que consistió en revisar las estructuras

de todos los negocios, depuración de inventarios y revisión de procedimientos logísticos,

estas actividades estuvieron a cargo de los usuarios clave del cliente y no tuvo impacto

en los días del proyecto pero sí en los días calendario del proyecto, puesto que se tuvo

que dar un espacio de alrededor de 3 meses para que se ejecute y se pudo evidenciar

que la mayoría de los negocios no cumplían con un porcentaje mayor o igual al 90% en

la actualización de sus listas de materiales y exactitud de inventarios requisito

indispensable para la planificación y solamente 3 de los 11 negocios cumplían con este

requisito como se observa en la tabla 3.17. Esto llevó a tomar la decisión 5, es decir

realizar un arranque progresivo de los negocios en función de los que cumplan con el

90% o más de exactitud de los inventarios y actualización de sus estructuras de

materiales. En la tabla 3.17 constan los negocios con los cuales se arrancó inicialmente.

En el caso del riesgo 13 (R13) de inexactitud de la Planificación de la demanda se tomó

la decisión 3, la cual consiste en que el dato entregado por el Sistema externo que calcula

esta información tiene que ser validado por el área del Operaciones del cliente antes del

subirlo al Sistema LN.

El riesgo 14 (R14) referente a las dificultades técnicas de las integraciones fue resuelto

con las actividades de ejecución de los desarrollos (relevamiento, arquitectura,

169

desarrollo, pruebas funcionales, pruebas en el cliente) e involucrando a todos los

especialistas de los diferentes Sistemas, así como involucrando a un auditor de calidad

técnico interno para todos los desarrollos.

Para el riesgo 15 (R15) de aceptación del proyecto se tomó la acción 9, esta consistió en

reuniones del Director Nacional de compras del cliente con los interesados internos del

proyecto (del cliente) para exponer los beneficios del proyecto para la compañía y se

contó así con la aceptación de los involucrados.

En el riesgo 16 (R16) de tiempo asignado al proyecto se tomó la decisión 4 y se tuvo que

asumir una postergación del proyecto de 3 meses por no contar con los recursos

necesarios por parte del cliente, debido a que fue necesario priorizar el proyecto de

facturación electrónica en Pronaca debido a los plazos colocados por el SRI.

Para el riesgo 17 (R17) de Apoyo de la alta dirección del proyecto no fue necesario tomar

ninguna acción o decisión, puesto que debido a la importancia del proyecto en la

rentabilidad del negocio se contó con su apoyo, garantizando la participación activa de

los interesados.

4.2.5 Mejoras alcanzadas con la implementación

En la tabla 4.13 se encentran las mejoras alcanzadas con la implementación de un

Sistema de gestión con la metodología PMI y aplicación de la herramienta Project Or´ria.

Una de las mejoras ha sido el que los consultores pueden ingresar la horas reales por

actividad vía web directamente en le Project Or´ria lo que ha eliminado el envío por Excel

para que sea consolidado por proyecto por la asistente administrativa, tarea que le

tomaba alrededor de 4 horas por semana.

Otra mejora ha sido el tiempo empleado por el área de ventas para la estimación de

actividades y tiempo para un nuevo proyecto, anteriormente se tenía que coordinar con

los jefes de área la disponibilidad de consultores que hayan participado en proyectos

170

similares para determinar las actividades y tiempos requeridos y con los gerentes de

proyectos consultar los costos de proyectos lo que les tomaba alrededor de 6 a 12 horas,

actualmente teniendo en línea la información por proyecto el tiempo se ha reducido a un

rango de 1 a 3 horas.

El registro de cambios por proyecto ha disminuido en el rango de 1-6 a 1 -3, debido al

relevamiento a profundidad de los entregables con la estructura de desglose de trabajo.

Anteriormente solamente la mitad de los proyectos ejecutados cumplían con el

presupuesto de días estimado, actualmente se ha incrementado al 60%, esto tiene que

ver adicionalmente con la subestimación de tiempos y se espera mejorar aún más este

porcentaje con el tiempo.

Novatech contaba anteriormente solamente con una persona con certificación PMP entre

los 10 gerentes de proyecto, actualmente el 80% de los gerentes de proyecto cuentan

con certificación PMP. De la mano con ello se ha aumentado el porcentaje de los

proyectos que siguen la metodología PMI ya que solamente esta persona seguía dicha

metodología, actualmente el 80% de los proyectos se gestionan siguiendo las directrices

del PMBOK.

La gestión de los riesgos ha aumentado de un 20% a un 70%, anteriormente las acciones

eran más reactivas que preventivas, con el análisis previo desde los puntos de vista

técnico, funcional, organizacional y de gestión se han logrado gestionar adecuadamente

los riesgos.

El registro de las acciones y decisiones frente a los riesgos en la base del conocimiento

ha aumentado de un 5 a un 50%, anteriormente las decisiones quedaban registrados en

los archivos personales de los gerentes de proyecto y si se requería información de

decisiones o acciones tomadas en proyectos anteriores se tenía que recurrir a consultar

personalmente a los recursos involucrados en ese proyecto y si ya no se encontraban en

la compañía a realizar asunciones de cómo fue definido el modelo.

171

El registro de los tiempos de los recursos se realizaba en hojas Excel por fase de

proyecto, solamente en ciertos casos, alrededor de un 5%, se contaba con el detalle de

la ocupación por actividad. Actualmente alrededor de 70% de los recursos registran su

ocupación por actividad.

Los gastos anteriormente no se registraban por cada proyecto, sino que se cargaban a

los gastos generales de Novatech, actualmente para reembolso de gastos los

consultores deben ingresar los datos por proyecto al Sistema Project Or´ria y la

aprobación se realiza también en este Sistema. Al momento del total de proyectos

aproximadamente un 80% de los proyectos ya ingresan sus gastos a través del software

implementado.

Anteriormente no se realizaba el registro de reprocesos en los desarrollos, actualmente

se tiene el registro de la cantidad y los responsables solicitante y desarrollador, lo que

ha permitido tomar acciones correctivas puesto que estos tiempos no son cubiertos por

el cliente.

172

CAPÍTULO 5

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se describen las conclusiones y recomendaciones del Análisis de la

Optimización de un Sistema de gestión de proyectos con la metodología PMI y uso de la

herramienta informática de código abierto Project Or´Ria en Grupo Novatech

5.1 CONCLUSIONES

Las conclusiones finalizada la investigación son:

1) El registro de días reales por actividad del proyecto en la herramienta informática

ha permitido verificar las desviaciones frente a los días especificados en el

contrato y eliminar el registro manual de horas / consultor de la Asistente

Administrativa permitiendo su ocupación en tareas de gestión de los proyectos.

2) El uso de la herramienta informática Project Or´ria permitió analizar de mejor

manera los tiempos por recurso y actividad, las variaciones respecto a la

programación, separar los tiempos funcionales de los tiempos de desarrollo,

registro de re-trabajos (tickets), así como registro de la efectividad de las acciones

frente a los riesgos y contar con indicadores y reportes para gestionar de mejor

manera el proyecto.

3) La elaboración del plan del proyecto permitió identificar oportunamente los riesgos

desde los aspectos organizacional, funcional y técnico y realizar pruebas con

estos casos durante las simulaciones que de otro modo habrían surgido en el

arranque, así como documentar los entregables para estar todos de acuerdo

sobre los mismos.

4) El uso de formatos y documentación del proyecto como elaboración del modelo

que fue validado por los interesados, así como planificación, registro de

novedades de simulación, seguimiento de las mismas, preparación del arranque,

realización de check lists, ayudó para cumplir con el aseguramiento de la calidad

del proyecto.

173

5) En el caso de estudio al no ser un proyecto llave en mano los días no incluidos en

el contrato fueron reconocidos por el cliente; sin embargo en un proyecto de

precio fijo una sub-estimación de tiempos ocasionaría pérdidas, negociación de

cambios o incluso litigio.

6) El involucrar desde el inicio a los usuarios finales, uno de los principales

interesados del proyecto, permitió analizar de mejor forma los requerimientos de

cada negocio contemplando las particularidades de cada uno y permitiendo

analizar los riesgos individualmente y tomar decisiones y acciones por cada caso.

7) Para el caso de estudio el traspaso del área comercial a servicios, quienes

ejecutan el proyecto, no requirió mayor detalle puesto que es un cliente con el

cual se ha venido trabajando por cuanto el alcance y los objetivos del proyecto

estuvieron claramente definidos y no requirió mayor involucramiento de los

especialistas en la fase de diagnóstico, en proyectos nuevos por el contrario su

participación es indispensable.

8) La herramienta Project Or´ria al ser una herramienta de código abierto permite

gestionar los proyectos dentro de una Organización sin necesidad de invertir

grandes cantidades de dinero en licencias y puede accederse desde cualquier

computador con internet, facilitando el acceso de información de los consultores

que se encuentran donde los clientes.

9) El proyecto caso de estudió requirió de flexibilidad del equipo para adaptarse a los

cambios requeridos por el cliente para depurar, relevar datos y así garantizar que

los negocios con los cuales se arranquen cubran los requisitos básicos para

cumplir con los objetivos.

10) Al aplicar un Sistema de gestión de proyectos al caso de estudio, ha permitido

controlar de mejor manera los tiempos, identificar más claramente las

responsabilidades, actividades, entregables, riesgos, acciones y decisiones y

controlar de mejor forma la calidad, mantener registro de todos los aspectos del

proyecto que servirá adicionalmente para futuros proyectos reduciendo el tiempo

del área de ventas en la elaboración de nuevas propuestas.

174

5.2 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones finalizada la investigación son:

1) Es primordial que la fecha final del proyecto no sea alterada considerablemente

puesto que esto influye en la asignación de tiempos de los recursos a los

proyectos existentes y la posibilidad de cerrar nuevos proyectos.

2) La capacitación de los recursos internos debe ser constante, así como alianzas

estratégicas para reducir la dependencia de consultores externos.

3) La empresa así como sus integrantes deben tener facilidad de adaptación a los

cambios y una rápida respuesta a los mismos puesto que constituyen un factor

clave para los proyectos.

4) Las simulaciones deben ser lo más cercanas a la realidad con carga de

información y considerando todos los casos posibles con el fin de que los

arranques de proyecto sean exitosos.

5) En el relevamiento de información deben involucrarse a todos los interesados del

proyecto y contar con todos los datos clave a fin de que no se tengan imprevistos.

6) Aprovechando que Grupo Novatech es proveedor de la herramienta Qlick View

(herramienta de Business Intelligence) se pueden realizar a futuro una integración

con el Project Or´ria para obtener reportes e indicadores gerenciales.

7) Para que el Sistema de gestión de proyectos implementado tenga éxito es

necesario el seguimiento riguroso de los procesos establecidos por parte de todos

los miembros de la Organización y mantener actualizada la base de información

en todos los aspectos de los proyectos.

8) Se debe perfeccionar el uso de la herramienta Project Or´ria con todas las

personas que gestionan proyectos y potencializar las funcionalidades que aún no

han sido aprovechadas como: mensajes de alerta, facturación, carga masiva de

información.

9) El Área de ventas así como los gerentes de proyectos deben consultar

permanentemente la base de información de los proyectos anteriores.

175

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Santiago del Estero.

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13) Shoplogix (2012). Plantnode Shoplogix Consultado: enero 2014 En:

http://www.shoplogix.mx/productos/foundation/

177

7 GLOSARIO

Actividad.- Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto

(PMBOK®, 2008)

Alcance.- La suma de productos, servicios y resultados que proporcionarán como

un proyecto. (PMBOK®, 2008)

Análisis gap – fit.- En proyectos tecnológicos el análisis que busca identificar la

brecha entre las necesidades del negocio y lo que ofrece la solución. (Microsoft,

2009)

Calidad.- Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos. (ISO, 2005)

Cartera.- ver Portafolio

Código abierto (Open source).- Es el término con el que se conoce al software que

puede ser ejecutado y distribuido libremente y que brinda acceso a su código

fuente lo que permite estudiar cómo el programa funciona, realizar mejoras y

adaptarlo a sus necesidades. (Stallman, 2002, citado por Amant y Still, 2007, p.4)

Comunicación.- Un proceso a través del cual se intercambia información entre

personas utilizando un sistema común de símbolos, signos o comportamientos.

(PMBOK®, 2008)

Control.- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,

con

Las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin

señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se

produzcan nuevamente. (Fayol, citado en Boland, et.al, 2007, p.96)

Cronograma.- Consiste en un esquema que presenta las actividades a realizarse

en función del tiempo estimado para realizar el proyecto (PMBOK®, 2008)

178

Documento.- Un medio y la información registrada en éste, que generalmente es

de carácter permanente y puede ser leído por una persona o máquina. (PMBOK®,

2008)

Gestión.- Las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

(ISO, 2005)

Indicadores.- Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y

evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su

comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos

(AECA, 2002, citado en Bonnefoy, J y Armijos, M., 2005)

LPP.- Siglas para Lista de Pendientes del proyecto utilizado por Grupo Novatech

(autora, 2015).

MRP.- Siglas de Planificación de materiales (Material Requirement Planning)

Portafolio.- Es un grupo de proyectos o programas los cuales no están

necesariamente relacionados colocados juntos para tomar el control, coordinación

y optimización (IPMA, 2006)

Procedimiento.- Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo

con un propósito (PMBOK®, 2008)

Proceso.- es un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo

para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus

entradas, funciones y salidas. (PMBOK®, 2008)

Proyecto.- Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. (Method 123, 2003)

Riesgo.- Un evento o condición incierta, que si se produce tiene un efecto positivo

o negativo en los objetivos de un proyecto. (PMBOK®, 2008)

Sistema.- Conjunto de elementos que interaccionan entre sí para lograr un objetivo

común. (ISO, 2005)

179

8 ANEXOS

ANEXO 1 RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE Y DE NOVATECH EN LOS

PROYETOS

Responsabilidades del CLIENTE

· Designar un funcionario Gerente del Proyecto, responsable del éxito de la implementación del sistema, dedicado el tiempo requerido por el proyecto.

· Equipo Interno de Proyecto (Usuarios clave) el tiempo requerido por el proyecto

· Conocimiento de los procesos en las áreas requeridas. · Participación de los gerentes de negocio, ejecutivos, para las actividades de

análisis. · Designar un Comité Ejecutivo que será responsable del monitoreo del avance

del proyecto y de la asignación de recursos. · Brindar todo el apoyo necesario a este proyecto por parte de la Gerencia. · Mantener reuniones de evaluación del Equipo del Proyecto una vez por

semana para monitorear el detalle del avance y definir acciones a seguir. · Dar facilidades a los usuarios claves y usuarios finales para el ingreso de toda

la información necesaria para la operación del sistema. · Reportar por escrito a NOVATECH, utilizando los formatos de “Ordenes de

Soporte”, cualquier anomalía en el funcionamiento del software. · Reportar por escrito a NOVATECH, cualquier anomalía en el servicio

prestado. · Programar en conjunto con los especialistas de NOVATECH las tareas a

realizar, de manera que se optimice el tiempo de los asesores. · En caso de que la solución incluya herramientas tecnológicas, proveer en las

fechas que se establezca en el plan de implementación detallado, los equipos de hardware requeridos para el oportuno cumplimiento de las actividades planeadas.

· Instalaciones tecnológicas y físicas adecuadas. · Cumplimiento del cronograma para la toma de decisiones gerenciales. · Disposición al trabajo en equipo. · Disposición al cambio. · Minimización de “customizaciones” funcionales.

Responsabilidades de NOVATECH · Destinar al cumplimiento del presente contrato el equipo de especialistas para

el proyecto, de acuerdo a los tiempos establecidos en el cronograma.

180

· Designar un Líder de Implementación de acuerdo al tiempo establecido en el cronograma.

· Acordar con el Gerente de Proyecto del CLIENTE el plan del proyecto. · Cumplir con los cronogramas de manera que no existan desfases de tiempo y

recursos económicos. · Solicitar por escrito los trabajos a los responsables del proyecto con suficiente

anticipación. · Mantener informado al Gerente del Proyecto del CLIENTE sobre los trabajos

solicitados a los responsables de los distintos módulos. · Reportar por escrito oportunamente los incumplimientos de los cronogramas

establecidos. · Establecer un canal de comunicación fluido entre NOVATECH y el CLIENTE. · Mantener puntualidad para realizar los trabajos en las instalaciones del

CLIENTE. · Estar suficientemente preparados para los trabajos a desempeñar. · Cumplir con las normas de seguridad que establece el CLIENTE para sus

proveedores. · Garantizar la calidad del servicio prestado. · Velar por la calidad de la implementación.

181

ANEXO 2 TRANSFERENCIA INTERNA DEL PROYECTO DE COMERCIAL A

SERVICIOS (EJEMPLO)

FORMATO TRASPASO INTERNO DESDE COMERCIAL A SERVICIOS CLIENTE: PRONACA LN FP3

PROYECTO: “Implantación del módulo de Planificación de Requerimiento de

Materiales (MRP) del sistema Infor ERP LN”

FECHA: 15 de septiembre de 2013

1. Antecedentes

En enero de 2002 Pronaca arrancó con el Sistema ERP Infor LN FP3, la

implementación no contempló incluir el módulo de planificación.

Como parte del proyecto de optimización de la cadena de abastecimiento de los

negocios que Pronaca se encuentra realizando actualmente, el cliente ha decidido

implementar la planificación de materiales usando la herramienta que se dispone

en el sistema ERP de Infor con el que cuenta al momento.

2. Lista de Contactos

Pronaca Cargo Teléfono Correo

Responsable del contrato Iván Almeida Gerente de compras

Gerente de proyecto Tito Tamayo PMP

3. Resumen aspectos relevantes

· Pronaca requiere una herramienta que le permita planificar sus compras a nivel

estratégico, táctico y operativo

· Los datos de entrada para la planificación de materiales serán entregados por la

herramienta de planificación de Ventas y Operaciones, esta herramienta no es

propiedad de Novatech por cuanto es responsabilidad de Pronaca la confiabilidad

de esta data.

TRANSFERENCIA INTERNA COMERCIAL - SERVICIOS

182

· El desarrollo de integraciones con otros sistemas y personalizaciones no están

incluidos en la propuesta y deberán ser cotizados y estimados sus tiempos.

· Pronaca requiere contar con un Plan de compras anual para negociación con los

proveedores.

4. Estimación de tiempos y presupuesto

Fase Actividades Generales Tiempo consultores

Tiempo Gerente de proyecto USD


10 3 xxxx Análisis Gap

Diseño Capacitar usuarios

15 3 xxxx Diseñar modelo


15 3 xxxx Completar datos

Despliegue Entrenar a Usuarios finales

15 3 xxxx Verificar Modelo Final

Operación Iniciar Operación

15 3 xxxx Estabilizar

70 15 xxxx

5. Check list de documentos entregados

Documento Check

Propuesta OK

Contrato Legal OK

Cronograma de Implementación OK

Entregables del proyecto OK

Información del cliente OK

Paúl Regalado Cynthia Yerovi

Líder de Implementación Gerente de Ventas

NOVATECH NOVATECH

ELABORACIÓN DEL MODELO

183

ANEXO 3 FORMATO PARA PLANTEAMIENTO DE MODELO Y DIAGRAMA

DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE LA SOLUCIÓN

PLANTEAMIENTO DEL MODELO EN INFOR ERP LN

PROYECTO: MRP Pronaca

USUARIOS CLAVE: Deysi Chacón, José Grijalva MODULO: Planificación Empresarial PROCESO MODELADO:

PLANIFICACIÓN COMPRAS

1. CONSIDERACIONES DEL MODELO

Se indican los requerimientos y la forma en que se cubrirán los mismos: responsables, generalidades del proceso, frecuencias y las razones por las cuales se planteó el modelo de esa forma. Ejemplo:

Pronaca requiere 3 niveles de Planificación: Estratégica, Táctica y Operacional. Para la planificación Estratégica se establecerá un escenario de simulación en la compañía de Producción. La frecuencia de esta actividad será trimestral, Operaciones ingresará órdenes planificadas de fabricación mensuales en un horizonte de un año y medio y se obtendrán órdenes planificadas de compra que se enviarán a un reporte.

2. DESCRIPCION DEL PROCESO.

Se describe una a una las actividades dentro del Sistema con gráficos y si aplica también las actividades manuales a realizarse, Ejemplo:

1. Se suben las órdenes planificadas de fabricación …


184

3. DIAGRAMA DE FLUJO Se realiza el diagrama de flujo para cada uno de los procesos indicando las interacciones con otros sistemas Ejemplo: 3.1 Planificación Estratégica

SUBIDA ORDENES PLANIFICADAS DE

FABRICACIÓN GENERAR ORDENES PLANIFICADAS DE

COMPRA

RECEPCIÓN

PROCESO COMPRAS

LN

REPORTEADOR

WORKFLOW LN

ORDENES DE COMPRA

REPORTE

BORRADO DE ORDNES DE FABRICACIÓN

ANTERIORES

ACTUALIZACIÓN DEL STOCK DE

SEGURIDAD

Plan táctico

ENVÍO GLOBAL DE ÓRDENES POR

RANGO DE FECHA

ENVÍO MANUAL UNA A UNA

(CAMBIO NETO)

SI

NOSUBIDA DE PLAN DE ARTÍCULOS DE

COMPRA PARA LA VENTA

GENERAR PLAN DE STOCKS

------- Interacción con Sistemas externos

4. DATOS MAESTROS Y PARÁMETROS

Se detallan los parámetros necesarios para el funcionamiento del proceso planteado resaltando las especificidades Ejemplo

4.1 Grupo de planificación

Para el caso del negocio de Aves, el grupo de todas las materias primas y suministros tiene que ser el mismo del artículo fabricado.

5. PERSONALIZACIONES E INTERFACES

Se enumeran todas las personalizaciones e interfaces requeridas para el modelo Ejemplo: 5.1 Subida masiva de órdenes Planificadas de fabricación con fecha de

necesidad.


185

5.2 Subida de requerimientos artículos de compra para la venta.

6. DOCUMENTOS - REPORTES – CONSULTAS – ANALISIS A GENERAR. Se listan los reportes y consultas, si deben ser desarrollados se coloca SÍ, si ya existen se coloca NO y se detalla la sesión del Sistema a la que corresponde. Ejemplo

FRECUENCIA NOMBRE CONSTRUCCION SI/NO

Sesión LN

EN CUALQUIER MOMENTO

Listar Órdenes Planificadas

NO cprrp1410m000

7. CAMBIOS RELEVANTES AL PROCESO TRADICIONAL. Se describen los cambios al proceso tradicional para que todos los miembros del equipo estén de acuerdo y se realicen las comunicaciones y talleres pertinentes.

· Las órdenes de compra planificadas de materias primas serán generadas

mediante el sistema LN y ya no manualmente. · Las órdenes planificadas de compra se transfieren al Sistema Worflow y

nacen como aprobadas, ya no requieren del flujo de aprobación porque provienen de la planificación.

Nota: Se muestra el formato del planteamiento del modelo del caso de estudio. El documento completo de planteamiento del modelo no se anexa puesto que el presente trabajo se enfoca en la Gestión del proyecto, más no en el contenido en sí del proyecto.

APROBACIÓN CUSTOMIZACIÓN

186

ANEXO 4 FORMATO DE APROBACIÓN DE CUSTOMIZACIONES

Aprobación de Customización No: MRP001

Usuario Clave: Diego Fuentes Fecha: 01 de septiembre de 2014

Tipo de personalización:

Personalización Customización reporte/ consulta

Interfaz Customización tema fundamental

Descripción breve de la customización:

Mediante la presente certifico el haber probado y estar de acuerdo con el

correcto funcionamiento de la customización con número MPR001_ solicitada a

Novatech, la misma que responde al diseño antes solicitado.

Usuario Clave

Diego Fuentes

Especialista Funcional

Karina Bastidas

Mediante un archivo de texto se requiere subir órdenes planificadas de fabricación y de compra a la sesión de órdenes planificadas y permitir la actualización mediante el borrado de registros existentes.

APROBACIÓN DE SALIDA EN VIVO

187

ANEXO 5 FORMATO APROBACIÓN DE SALIDA EN VIVO

DOCUMENTO DE AUTORIZACION DE ARRANQUE (EJEMPLO)

Una vez efectuadas las actividades contempladas en el Plan de arranque y las validaciones de información correspondientes en el sistema LN FP3, así como la verificación de las interfaces y personalizaciones requeridas, el Equipo de Proyecto acuerda y autoriza poner en funcionamiento el proyecto “Implantación del módulo de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) del sistema Infor ERP LN” empleando los procesos para el efecto definidos y aprobados. Firman como respaldo los miembros del equipo de proyecto del Cliente y el Líder de implantación de Novatech. Quito, 27 de octubre de 2014

________________ __________________

Tito Tamayo Deysi Chacón Gerente de proyecto Usuaria de planificación

________________ __________________ Vinicio Sevilla José Grijalva Usuario de planificación Usuario de planificación

________________ Paúl Regalado

Líder de implementación Novatech

ACTA DE CIERRE DE FASE DE PROYECTO

188

ANEXO 6 ACTA DE CIERRE DE FASE DE PROYECTO Para cada una de las 5 fases del proyecto se realiza un acta de cierre, con la validación de los entregables y se actualiza el LPP (Lista de Pendientes del proyecto)

PROYECTO MRP PRONACA

ACTA DE CIERRE DE FASE 2 DE DISEÑO FECHA: 20 de febrero de 2014 LUGAR: Edificio Inverna HORA INICIO: 11:00 HORA FIN: 13:00 Asistentes:

CLIENTE CARGO José Grijalva Jefe de compras Deysi Chacón Funcional de Manufactura Andrés Delgado Especialista técnico Tito Tamayo Gerente de proyectos

NOVATECH CARGO

Paúl Regalado Líder de proyecto Karina Bastidas Especialista de producto

ANTECEDENTES: En la presente Acta se describen brevemente la aceptación a conformidad de los entregables para cierre de la fase 2 de Diseño para la implementación del proyecto MRP en Pronaca. El objetivo de esta fase fue validar la viabilidad del modelo planteado mediante la verificación de los tiempos de ejecución de los procesos de planificación a nivel global. DESARROLLO: La fase 1 de Análisis contiene los siguientes entregables:

2 Diseño / Actividades Entregable Aceptación (Sí o No)

Observaciones

2.1 Planificación del proyecto Cronograma ajustado del proyecto. Sí

2.2 Capacitación a UC Manual de usuario Sí

Usuarios clave capacitados Sí

2.3 Planteamiento del modelo Documento del Modelo+ actualización de listados de gaps

Sí Luego de la realización de la simulación I se actualizó el documento del modelo.

2.4 Análisis gap-fit del modelo Matriz Gap-Fit Sí

2.5 Carga y configuración de Datos para Simulación I

Compañía para simulación I Sí

2.6 Simulación 1 del modelo

Matriz de observaciones levantadas en el modelo.

Sí

Documento de aceptación del modelo

La corrida global de planificación para todos los negocios tomó 43 minutos lo que hace viable el proceso y se acepta el modelo planteado

ACTA DE CIERRE DE FASE DE PROYECTO

189

CONCLUSIONES: Verificados los tiempos de corrida de los procesos estándar se puede proceder con la siguiente fase de desarrollo de las customizaciones e interfaces. FIRMAS:

____________________ ___________________ Tito Tamayo

Gerente del Proyecto Paúl Regalado

Líder de implantación PRONACA Novatech

ACTA DE CIERRE DE PROYECTO

190

ANEXO 7 ACTA DE CIERRE DE PROYECTO

ACTA DE CIERRE DE PROYECTO En las Oficinas de la compañía PRONACA., ubicadas en la Av. De los Naranjos N44-15 y Granados, provincia de Pichincha, a los cuatro días del mes de noviembre de dos mil catorce, entre las empresas NOVATECH y PRONACA, se procede al siguiente cierre de Proyecto:

ANTECEDENTES: · Dentro del marco del Contrato de Capacitación y asesoría para la “Implantación

del módulo de Materials Requirements Planning del sistema Infor ERP LN” celebrado en septiembre de dos mil trece se señala como uno de los entregables del proyecto la suscripción de la presente acta, la misma cierra la Fase V del proyecto. Una vez que se ha llevado a cabo la implementación de la todas las fases detalladas en el contrato en los Negocios definidos por el cliente objeto del alcance del contrato, se decide proceder con la firma de este documento dejando constancia del cumplimiento de lo estipulado en el contrato.

· Al contrato original se incorporó un ademdum con fecha 20 de julio de 2014 para el desarrollo de personalizaciones e interfaces no contempladas en el contrato original.

· De los negocios estipulados en el contrato el cliente decide arrancar como parte de este proyecto los negocios de: Cerdos, Agrícola y Salud animal y los demás negocios arrancarlos con sus especialistas posteriormente.

DESARROLLO Toda vez que la solución acordada en el Contrato de Capacitación y asesoría para la “implantación del módulo de Materials Requirements Planning del sistema Infor ERP LN” celebrado el trece de septiembre del año dos mil trece, la empresa PRONACA con los negocios definidos por esta, se encuentra operando en todas de acuerdo a los objetivos y expectativas planteadas en dicho contrato, se procede al cierre del proyecto mediante la presente acta. No obstante lo antes señalado si se presentase algún problema con la operación de la solución, éste será atendido por medio de órdenes de soporte, de acuerdo al contrato de mantenimiento.

ACTA DE CIERRE DE PROYECTO

191

CONSTANCIA Y CONFORMIDAD:

Fase Actividades Generales Aceptación (Sí o No) Observaciones


Sí Análisis Gap

Diseño Capacitar usuarios

Sí Diseñar modelo


Sí Completar datos

Despliegue Entrenar a Usuarios finales

Sí Verificar Modelo Final

Operación

Iniciar Operación

Sí

Pronaca decide arrancar como parte de este proyecto los negocios de: Cerdos, Agrícola y Salud animal y los demás negocios arrancarlos con sus especialistas posteriormente Estabilizar

Se anexa las actas de cierre de cada una de las 5 fases de proyecto Para cada entregable aceptado, se da por entendido que:

· El entregable ha cumplido los criterios de aceptación establecidos en la documentación de requerimientos y definición de alcance.

· Se ha verificado que los entregables cumplen los requerimientos. · Se ha validado el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de

calidad definidos. · Se ha realizado la transferencia de conocimientos y control al área

operativa. · Se ha concluido el entrenamiento que se definió necesario. · Se ha entregado la documentación al área operativa.

Para constancia de lo actuado y en conformidad y aceptación suscriben la presente acta de cierre de proyecto, los señores: Ing. Iván Almeida e Ing. Tito Tamayo PRONACA y el Ing. Jaime Ubidia por NOVATECH, en original y dos copias del mismo tenor y efecto, en la ciudad de Quito a los veinte y ocho días del mes de octubre del dos mil catorce.

NOVATECH.

Ing. Jaime Ubidia

GERENTE GENERAL

PRONACA

Ing. Iván Almeida Sponsor Proyecto

Ing. Tito Tamayo Gerente de Proyecto

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EVALUACIÓN CONSULTORES

193

ANEXO 9 EVALUACIÓN A CONSULTORES AL FINALIZAR EL PROYECTO

PROYECTO __________

Evaluación Consultores al final del proyecto

ANA-EV-002

EMPRESA: _______________________ NOMBRE DEL USUARIO: ___________________________ CARGO: ________________ PROYECTO: _____________________________ FECHA DE INCIO:____________________ FECHA DE FIN:____________________ NOMBRE DEL CONSULTOR ____________________ MÓDULOS EN LOS QUE PARTICIPÓ EL CONSULTOR: ____________________

ASPECTO VALORACION OBSERVACIONES 5 4 3 2 1

1.1. EVALUACIÓN DEL CONSULTOR

· Manejo de relaciones interpersonales · Cumplimiento de compromisos · Atención a dudas y requerimientos · Puntualidad · Conocimiento de sus módulos · Planificación y distribución del trabajo · Imagen y presentación · Atención general al proyecto y sus objetivos

1.2. EVALUACIÓN DE LOS ENTRENAMIENTOS

· Preparación del instructor · Eficiencia en la transferencia de

conocimientos

· Cantidad de ejercicios realizados · Seguimiento de los usuarios

FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS

194

ANEXO 10 FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS

SOLICITUD DE CAMBIO Preparada para: (Nombre del Cliente) Nombre del Proyecto Relativo al Contrato # de Requerimiento de

Cambio

Presentado por Fecha de Presentación

Análisis Técnico y Funcional por:

Fecha de Análisis

Revisión y Recomendación por:

Fecha de Revisión

Aprobado por:

Fecha de Aprobación

Descripción y Razón del Cambio ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Impacto de no realizar el Cambio

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Información de Soporte (referencias)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nombre:

SOLICITANTE

Institución:

Fecha:

Firma

Importancia: Baja Media Alta Crítica

FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS

195

Análisis Funcional y Técnico Matriz de Análisis Impacto en el Proyecto

Alcance:

Recursos:

Programación:

Documentos a preparar:

Nombre:

ANALISTA

Institución:

Fecha:

Firma

Revisión del Impacto Recurso Tiempo (horas) Tarifa Costo Estimado

Descripción de Gastos

TOTAL COSTO ESTIMADO:

Comentarios:

Recomendación

Comentarios:

Recomendación: Aprobar Diferir Rechazar Esperar

Nombre:

Institución:

Fecha:

Firma

Decisión Comentarios:

Decisión: Aprobar Diferir Rechazar Esperar

Nombre

Gerente de Proyecto

Fecha

Nombre

Firma

Líder de Implementación Fecha

Firma

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