ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - Repositorio...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA LA EMPRESA

FLORÍCOLA RANCHO BELLAVISTA UBICADA EN EL CANTÓN

LATACUNGA PROVINCIA DE COTOPAXI

PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EMPRESARIAL

FRANCISCO GERMÁNICO ALVEAR CORONEL

[email protected]

OSCAR LENÍN ESPINOSA CISNEROS

[email protected]

Director: Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc.

[email protected]

2013

DECLARACIÓN

Nosotros, Francisco Germánico Alvear Coronel y Oscar Lenín Espinosa

Cisneros, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra

autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o

calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Francisco Germánico Alvear Coronel

Oscar Lenín Espinosa Cisneros

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Francisco Germánico

Alvear Coronel y Oscar Lenín Espinosa Cisneros, bajo mi supervisión.

Ing. Fausto Sarrade Dueñas MSc.

DIRECTOR

AGRADECIMIENTOS

A la Escuela Politécnica Nacional por la formación profesional y personal

impartida durante toda mi vida universitaria. A todos los profesores de la

carrera de Ingeniería Empresarial que han sido eje fundamental en mi

formación, en especial al Ingeniero Fausto Sarrade cuyo apoyo fue primordial

para la consecución de este proyecto de titulación. Agradezco también la

colaboración de parte de la empresa Rancho Bellavista, por todas las

facilidades dadas para la realización de este proyecto. A todos mis amigos por

sus consejos y apoyo recibido.

Francisco Alvear

Agradezco primeramente a Dios, el arquitecto de todo lo existente y por su

voluntad todo este trabajo fue posible, a mis padres y familia que puso a mi

lado que supo guiarme desde mi nacimiento hasta hoy y en adelante; a los

amigos que puso en mi camino, los cuales aportaron mucho, todos y cada uno

de ellos. Especialmente a RANCHO BELLAVISTA por permitirme realizar este

trabajo, a Francisco Alvear que supo tenerme paciencia y apoyarnos en las

actividades del trabajo, a mis padres y hermanos que tantas veces me dieron el

impulso para seguir, a los Ingenieros Fausto Sarrade, Giovanni D’Ambrosio,

Efrén Galárraga, Wendy Villacrés y Nancy Cerón; a mis amigos más cercanos

Paola Carrera, Natalia Tapia, Juan Francisco Nieto y Victoria Ulloa por toda la

ayuda moral, académica y sobre todo por los buenos consejos.

Oscar Espinosa

DEDICATORIA

A Dios quien es el precursor de todos los logros obtenidos en mi vida, al Divino

Niño de Isinche por su protección incondicional en los momentos más difíciles

de este largo camino. A mis padres Germánico y Sandra por ser siempre el

ejemplo de amor incondicional, perseverancia y humildad que me han permitido

llegar a esta meta. A mis abuelitos y tíos que con su cariño y comprensión

siempre tuvieron esas palabras de aliento necesarias para seguir adelante sin

desmayar. A mis amigos por su apoyo siempre y en todo momento.

Francisco Alvear

Dedico todo el trabajo a la memoria de mi padre Oscar Espinosa, a mi madre

Eugenia Cisneros, a mi segundo padre Pablo Gámez, a mis hermanos Juan

Pablo, Pancho y Guillermo; a todas las personas que siempre estuvieron

pendientes de mi bienestar de una u otra manera desde mi infancia hasta estas

instancias, a toda la familia y amigos que han marcado mi camino y mi corazón.

Oscar Espinosa

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………….….i

LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..…………...……….…iv

LISTA DE ANEXOS …………………………….……..………………….………….v

RESUMEN.…………………………….……………….………………………….….vi

ABSTRACT…………………………….……………….………..………...…………vii

1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1

1.1 GENERALIDADES ....................................................................................... 2

1.1.1 HISTORIA ...................................................................................................... 2

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................. 3

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 5

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 6

1.4.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 6

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 6

1.5 ALCANCE ...................................................................................................... 7

1.6 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 7

2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 9

2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 9

2.1.1 HERRAMIENTAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .... 10

2.2 MANUAL DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 13

2.2.1 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............. 14

2.2.2 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......... 15

2.2.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 15

2.2.4 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ........ 16

2.2.5 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS ............... 17

2.3 GESTIÓN POR PROCESOS ...................................................................... 17

2.3.1 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ................................... 18

2.3.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO ............................................................. 19

2.3.3 MAPA DE PROCESOS ............................................................................... 20

2.3.4 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS .............................................. 21

2.3.5 REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................. 22

2.4 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO ................................................... 24

2.4.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .................................................. 25

2.4.1.1 Calidad ........................................................................................................... 25

2.4.1.2 Definición de Calidad.................................................................................... 26

2.4.1.3 Ventajas del Sistema de Gestión de la Calidad .......................................... 26

2.4.1.4 Requisitos Generales del Sistema de Gestión de Calidad .......................... 27

2.4.1.5 Requisitos de la Documentación .................................................................. 28

2.4.1.6 Manual de Calidad ........................................................................................ 28

2.4.1.7 Control de Documentos ................................................................................ 29

2.4.1.8 Responsabilidad de la Dirección .................................................................. 29

2.4.1.9 Gestión de los Recursos ................................................................................ 30

2.4.1.10 Planificación de la realización del producto ............................................... 31

2.4.1.11 Clientes y compras ........................................................................................ 31

2.4.1.12 Medición, Análisis y mejora ......................................................................... 32

2.4.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

34

2.4.2.1 Requisitos Generales ..................................................................................... 34

2.4.2.1.1 Política de Seguridad y Salud Ocupacional .................................................... 34

2.4.2.2 Planificación .................................................................................................. 35

2.4.2.2.1 Riesgos en el trabajo ....................................................................................... 36

2.4.2.2.2 Método Fine para la Evaluación de riesgos .................................................... 37

2.4.2.2.3 Prevención de Riesgos en el trabajo ............................................................... 40

2.4.2.2.4 Requisitos Legales y otros .............................................................................. 41

2.4.2.2.5 Objetivos y programas .................................................................................... 41

2.4.2.3 Implementación y operación ........................................................................ 42

2.4.2.3.1 Recursos, roles, responsabilidades, responsabilidad laboral y autoridad ....... 42

2.4.2.3.2 Competencia, formación y toma de conciencia .............................................. 42

2.4.2.3.3 Comunicación, participación y consulta ......................................................... 43

2.4.2.3.4 Documentación ............................................................................................... 43

2.4.2.3.5 Control operacional ......................................................................................... 44

2.4.2.3.6 Seguimiento y medición.................................................................................. 44

2.4.2.3.7 Evaluación del Cumplimiento legal ................................................................ 45

2.4.2.3.8 Investigación de Incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción

preventiva. ....................................................................................................................... 45

2.4.2.4 Auditoría Interna .......................................................................................... 45

2.4.2.5 Revisiones por la dirección ........................................................................... 46

3 METODOLOGÍA ......................................................................................... 47

3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .............................................. 47

3.1.1 MISIÓN ......................................................................................................... 47

3.1.2 VISIÓN .......................................................................................................... 47

3.1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA....................................................... 48

3.1.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA ..................................................................... 48

3.2 DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA

EMPRESA ..................................................................................................................... 49

3.2.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS ................................................................ 49

3.2.1.1 Objetivo General ........................................................................................... 49

3.2.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 50

3.2.2 POLÍTICAS .................................................................................................. 50

3.2.3 VALORES ..................................................................................................... 50

3.2.4 ÁNALISIS DE FACTORES EXTERNOS ................................................. 51

3.2.5 ÁNALISIS DE FACTORES INTERNOS .................................................. 53

3.2.6 ÁNALISIS FODA ......................................................................................... 55

3.3 LEVANTAMIENTO Y MAPEO DE PROCESOS ................................... 57

3.3.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................ 57

3.3.1.1 Objetivo principal ......................................................................................... 57

3.3.1.2 Objetivos secundarios ................................................................................... 57

3.3.2 ALCANCE DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................... 57

3.3.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS ..................................................................... 58

3.3.4 MAPA DE PROCESOS ............................................................................... 59

3.3.5 PROCESOS PRODUCTIVOS .................................................................... 59

3.3.6 PROCESOS GOBERNANTES ................................................................... 60

3.3.7 PROCESOS DE APOYO ............................................................................. 61

3.3.8 INVENTARIO DE PROCESOS ................................................................. 62

3.3.9 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS .......................................... 63

3.3.10 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ...................................................... 68

3.3.11 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ......................................................... 71

3.3.12 DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 75

3.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE RECURSOS HUMANOS........... 79

3.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE RECURSOS HUMANOS .................. 79

3.4.2 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............. 79

3.4.3 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......... 80

3.4.4 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 81

3.4.5 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ........ 81

3.4.6 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS ............... 82

3.5 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD...................................................................................................................... 83

3.5.1 OBJETIVO DEL MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD...................................................................................................................... 83

3.5.2 APLICACIÓN .............................................................................................. 83

3.5.3 MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN .............................................. 83

3.5.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .................................................. 85

3.5.4.1 Generalidades ................................................................................................ 85

3.5.4.2 Requisitos de la Documentación .................................................................. 85

3.5.4.3 Manual de Calidad ........................................................................................ 86

3.5.4.4 Control de Documentos ................................................................................ 86

3.5.4.5 Compromiso de la Dirección ........................................................................ 89

3.5.4.6 Enfoque al Cliente ......................................................................................... 90

3.5.4.7 Política de Calidad ........................................................................................ 91

3.5.4.8 Objetivos de Calidad ..................................................................................... 91

3.5.4.9 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad ....................................... 92

3.5.4.10 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación ............................................ 93

3.5.4.11 Representante de la Dirección ..................................................................... 93

3.5.4.12 Comunicación Interna .................................................................................. 94

3.5.4.13 Revisión por la Dirección ............................................................................ 95

3.5.4.14 Información de Entrada para la Revisión .................................................. 96

3.5.4.15 Resultados de la Revisión ............................................................................. 97

3.5.4.16 Provisión de los Recursos ............................................................................. 97

3.5.4.17 Recursos Humanos ........................................................................................ 98

3.5.4.18 Competencia, Toma de Conciencia y Formación ....................................... 98

3.5.4.19 Infraestructura .............................................................................................. 99

3.5.4.20 Ambiente de Trabajo .................................................................................. 100

3.5.4.21 Planificación de la Realización del Producto ............................................ 101

3.5.4.22 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto............. 102

3.5.4.23 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto ....................... 102

3.5.4.24 Comunicación con el Cliente ...................................................................... 103

3.5.4.25 Compras ....................................................................................................... 103

3.5.4.26 Control de la Producción ............................................................................ 104

3.5.4.27 Validación de la Prestación del Producto ................................................. 105

3.5.4.28 Preservación del Producto .......................................................................... 105

3.5.4.29 Medición, Análisis y Mejora ...................................................................... 105

3.5.4.30 Auditoría Interna ........................................................................................ 106

3.5.4.31 Seguimiento y Medición de los Procesos ................................................... 106

3.5.4.32 Seguimiento y Medición del Producto ....................................................... 107

3.5.4.33 Control de Producto No Conforme ........................................................... 107

3.5.4.34 Análisis de Datos ......................................................................................... 108

3.5.4.35 Mejora Continua ......................................................................................... 109

3.5.4.36 Acción Correctiva ....................................................................................... 109

3.5.4.37 Acción Preventiva ....................................................................................... 110

3.6 DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL ......................................................................................... 111

3.6.1 POLITICA DE RANCHO BELLAVISTA EN MATERIA DE

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ........................................................... 111

3.6.2 PLANIFICACION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL ........................................................................................................ 112

3.6.2.1 Identificación de peligros............................................................................ 112

3.6.2.2 Evaluación de riesgos .................................................................................. 115

3.6.2.3 Objetivos de Seguridad y Salud ................................................................ 119

3.6.2.4 Representante de Seguridad y Salud Ocupacional .................................. 120

3.6.2.5 Alcance del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional ........................ 120

3.6.2.6 Programas de Seguridad y Salud .............................................................. 120

3.6.2.7 Implementación y Operacion ..................................................................... 122

3.6.2.7.1 Recursos, roles, responsabilidades, responsabilidad laboral y autoridad122

3.6.2.7.2 Competencia, formación y toma de conciencia. ....................................... 123

3.6.2.7.3 Comunicación, participación y consulta ................................................... 124

3.6.2.7.4 Control de la Documentación..................................................................... 124

3.6.2.7.5 Control Operacional ................................................................................... 125

3.6.2.7.6 Preparación y respuesta ante emergencias ............................................... 126

Plan de Emergencia ....................................................................................................... 128

Plan de Contingencia ..................................................................................................... 129

3.6.2.8 Verificación .................................................................................................. 130

3.6.2.8.1 Seguimiento y medición .............................................................................. 130

3.6.2.8.2 Evaluación del cumplimiento legal ............................................................ 133

3.6.2.8.3 Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción

preventiva ..................................................................................................................... 133

3.6.2.8.4 Control registros ......................................................................................... 138

3.6.2.9 Auditorias .................................................................................................... 139

3.6.2.10 Revisiones por la dirección ......................................................................... 140

3.7 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO ................................................. 141

3.7.1 Política de Gestión Integral ........................................................................ 141

3.7.2 Objetivos de Gestión Integral .................................................................... 141

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 144

4.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 144

4.2 RECOMENDACIONES ............................................................................ 147

REFERENCIAS.......................................................................................................... 149

5 TRABAJOS CITADOS .............................................................................. 149

ANEXOS...................................................................................................................... 151

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Proceso de administración estratégica (Certo) .............................................. 10

Figura 2 – Fuerzas Externas (Cuestas, 2011) ................................................................. 10

Figura 3 – Fuerzas de Porter (Cuestas, 2011) ................................................................. 11

Figura 4 – Factores Internos (Cuestas, 2011) ................................................................. 12

Figura 5 – Matriz FODA (Humphrey) ........................................................................... 12

Figura 6 - Componentes del Capital Humano (Chiavenato, 2009) ................................ 14

Figura 7 – El procesos y sus elementos (Blaya, 2006) ................................................... 19

Figura 8 – Agrupaciones de procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, & Rivas, 2002) ... 21

Figura 9 – Formulario para levantamiento de información (Cadena Echeverría, 2010) 22

Figura 10 – Organigrama de la Empresa (Alvear & Espinosa, 2009) ............................ 48

Figura 11 – Mapa de Procesos de RANCHO BELLAVISTA (Alvear & Espinosa, 2013)

........................................................................................................................................ 59

Figura 12 – Macroproceso de Cultivo (Alvear & Espinosa, 2013) ................................ 59

Figura 13 – Macroproceso de Venta (Alvear & Espinosa, 2013) .................................. 60

Figura 14 – Macroproceso de Cosecha y Postcosecha (Alvear & Espinosa, 2013) ....... 60

Figura 15 – Macroproceso de Planificación de la producción (Alvear & Espinosa, 2013)

........................................................................................................................................ 60

Figura 16 – Macroproceso de Gestión Administrativa Financiera (Alvear & Espinosa,

2013) ............................................................................................................................... 61



Figura 19 – Inventario de Procesos de RANCHO BELLAVISTA (Alvear & Espinosa,

2013) ............................................................................................................................... 62

Figura 20 – Caracterización del Proceso A.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 63


Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 64


Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 65

ii


Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 66

Figura 24 – Caracterización del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 67

Figura 25 – Descripción del Proceso A.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 68


Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 69

Figura 27 – Descripción del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013) .............................................................................................................. 70

Figura 28 – Descripción de actividades del Proceso A.1.2 de RANCHO BELLAVISTA

(Alvear & Espinosa, 2013) ............................................................................................. 71

Figura 29 – Descripción de actividades del Proceso A.2 de RANCHO BELLAVISTA

(Alvear & Espinosa, 2013) ............................................................................................. 72


(Alvear & Espinosa, 2013) ............................................................................................. 73

Figura 31 – Descripción de actividades del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA

(Alvear & Espinosa, 2013) ............................................................................................. 74

Figura 32 – Diagrama de flujo del Proceso A.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013) .......................................................................................................... 75

Figura 33 – Diagrama de flujo del Proceso A.2 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013) .......................................................................................................... 76

Figura 34 – Diagrama de flujo del Proceso A.3.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013) .......................................................................................................... 77

Figura 35 – Diagrama de flujo del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013) .......................................................................................................... 78

iii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 - Ventajas de la Gestión por procesos frente a la Organización funcional

(Medina, 2003) ............................................................................................................... 18

Tabla 2 - Figuras básicas para un diagrama de flujo (Estévez Ballester, 2007) ............. 23

Tabla 3 – Tabla de medición del Método relámpago (Fine, 2003) ............................... 38






Tabla 9 – Matriz EFE (Alvear & Espinosa, 2013) ........................................................ 52

Tabla 10 – Matriz EFI (Alvear & Espinosa, 2013) ....................................................... 54

Tabla 11 – Matriz FODA (Alvear & Espinosa, 2013)................................................... 56

Tabla 12 – Registro aprobación manual de calidad (Alvear & Espinosa, 2013) ........... 84

Tabla 13 – Registro Control Documentos (Alvear & Espinosa, 2013) ......................... 87

Tabla 14 – Registro revisiones por la dirección (Alvear & Espinosa, 2013) ................ 89

Tabla 15 – Registro revisiones por la dirección (Alvear & Espinosa, 2013) ................ 96

Tabla 16 – Control Producto No Conforme (Alvear & Espinosa, 2013) .................... 108

Tabla 17 – Matriz identificación de peligros (Alvear & Espinosa, 2013) ................... 113

Tabla 18 – Matriz identificación de peligros parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013) ....... 114

Tabla 19 – Matriz evaluación de riesgos (Alvear & Espinosa, 2013) ......................... 116

Tabla 20 – Matriz evaluación de riesgos Parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013) ............. 117

Tabla 21 – Matriz Resumen de Porcentaje de riesgos por puesto de trabajo (Alvear &

Espinosa, 2013) ............................................................................................................ 118

Tabla 22 – Formato control documentos Seguridad y Salud Ocupacional (Alvear &

Espinosa, 2013) ............................................................................................................ 125

Tabla 22 – Formato Inspección riesgos por puesto de trabajo (Alvear & Espinosa,

2013) ............................................................................................................................. 132

Tabla 23 – Formato Investigación de Accidentes (Alvear & Espinosa, 2013) ........... 137

Tabla 24 – Formato registro Acciones preventivas y correctivas (Alvear & Espinosa,

2013) ............................................................................................................................. 137

iv

Tabla 25 – Formato lista de registros Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional (Alvear & Espinosa, 2013) ...................................................................... 139

Tabla 26 – Cuadro Comparativo Norma Ohsas 18001:2007 con la Norma ISO

9001:2008 (Alvear & Espinosa, 2013) ......................................................................... 142


9001:2008 Parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013) ............................................................ 143

v

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A – DESARROLLO DEL DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO DE RANCHO BELLAVISTA ......................................................... 152

ANEXO B – MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES ........ 173

ANEXO C - ANÁLISIS DE PROCESOS PRINCIPALES ......................................... 174

ANEXO D – MANUAL DE RECURSOS HUMANOS.............................................. 184

ANEXO E - MAPA DE RIESGOS .............................................................................. 224

ANEXO F - MATRICES DEL MÉTODO RELÁMPAGO ......................................... 225

ANEXO G- Orden de encuadernación ......................................................................... 228

vi

RESUMEN

El mundo cambiante obliga a las empresas a mantenerse a la vanguardia y en

constante actualización de prácticas y tecnología, es decir, una empresa

exitosa es una empresa dinámica; Durante la búsqueda de mejora continua

Rancho Bellavista ha tomado la decisión de implementar un sistema de gestión

de la calidad y un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional; todo

con el fin de crear elementos diferenciadores que le permitan ser aun más

competitiva en el mercado internacional de las flores de verano. Es por ello que

este proyecto de titulación busca diseñar para la organización herramientas

para mejorar los procesos e implementar nuevas técnicas que le permitan

mantener ese concepto de innovación, así como incrementar la productividad,

mejora del desempeño de todos sus procesos, sin dejar de lado la preservación

de la seguridad y salud de sus trabajadores.

Dentro del desarrollo del proyecto se define los requerimientos de cada una de

las normas aplicadas, la ISO 9001:2008 para el caso de calidad y las OHSAS

18001:2007 para lo referente en seguridad y salud ocupacional, partiendo del

punto de la situación actual de la empresa, como se lleva a cabo el manejo del

recurso humano, los procesos productivos prioritarios, la documentación

requerida para la certificación, diseñando cada uno de dichos puntos en

función de las normas. Al final del proyecto quedan definidos todos los

lineamientos a ser implementados por la empresa para el mantenimiento y

mejora continua de los dos sistemas de gestión, que crearán nuevas ventajas

competitivas e impulsará las actualmente existentes.

Palabras clave: Sistema de Gestión, Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional,

Procesos.

vii

ABSTRACT

The changing world requires that companies to be vanguard and in constant

actualization related o their practices and technologies, that means, a

successful company must be a dynamic one; Rancho Bellavista trying to have

continuous improvement decided to implement a Quality management system

and occupational health and safety management system; everything in order to

create differentiating elements that allow the company being more competitive

in summer flowers international market. This project aims to design tools to

improve process and use new technical resources that help company to keep

innovation concept; also increase productivity, improves process performance ;

without leaving health and safety for the employees .

through this project development defines all requirements for both applied

norms, ISO 9001:2008 for quality case and OHAS 18001:2007 for occupational

health and safety , begins with actual position, the way that company manage

human resources, priority productivity process, required documentation for the

future certification, each point was designed related with both norms. At the end

all guidelines were defined for being implemented, also to keep both

management systems and continuous improvement, they are going to create

new competitive advantages and improve oldest advantages.

Keywords: Management System, Quality, Occupational Health and Safety,

Process.

1

1 INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado y lleno de empresas dinámicas, y donde las barreras

de comunicación son cada vez menores, surge dentro de cada organización la

necesidad de ser cada vez más competitivo, que internamente funcione

eficiente y eficazmente, para proyectar su éxito interno, mediante sus

productos, hacia el mercado local y global, pero el éxito interno no siempre es

asimilado por los actores del mercado, aunque los medios de comunicación

ayudan mucho para llevar el mensaje que desea la empresa para el mercado

actual y objetivo, el mensaje no siempre es el adecuado, pues no tiene el

impacto suficiente o no logra captar el interés del mercado objetivo.

Por lo antes mencionado es que dentro de la empresa nació la idea de brindar

la seguridad tanto a sus trabajadores como a sus clientes que: el producto es

cultivado de la manera más adecuada, los procesos están bien establecidos y

los trabajadores laboran en las mejores condiciones.

Para cumplir y comprobar que todas las afirmaciones de la empresa son

ciertas, el grupo directivo tomó la decisión de certificar su procesos productivos

bajo las normas ISO 9001:2008, la cual le asegura que sus clientes, que en su

totalidad son extranjeros, la calidad y las excelentes condiciones del producto;

conjuntamente se decidió certificar las condiciones laborales de los

trabajadores bajo las normas OHSAS 18000, con el objetivo de mostrar a sus

colaboradores el compromiso que tienen con ellos, y lograr así un mejor

ambiente laboral; adicionalmente hacer notar a los stakeholders el compromiso

social de la empresa.

2

1.1 GENERALIDADES

1.1.1 HISTORIA

RANCHO BELLAVISTA empezó su actividad el 1 de octubre del año 2005. En

ese entonces sus propietarios Germánico Alvear y Sandra Coronel poseían un

terreno donde cultivaban productos como el maíz, fruto de su trabajo como

escultores obtuvieron una ganancia importante con lo cual empezaron a

construir un pequeño invernadero en dicha propiedad.

En enero del 2006 se empezó a comercializar las flores, iniciaron vendiendo

únicamente a través de empresas intermediarias, las cuales pagaban un precio

bajo, con lo cual la empresa únicamente podía mantener a sus trabajadores y

empleados. Eso sumado a que se pasaron momentos críticos ya que en el

sector una vez enviada la flor durante un mes el pago se lo recibe luego de 45

días transcurridos. Por este motivo la empresa empezó a exportar de manera

independiente a partir de julio del 2006.

En el 2008 la empresa decidió su afiliación a Expoflores (Asociación

ecuatoriana de Exportadores de Flores) junto con esto para junio del 2008

obtuvo la certificación Flor Ecuador de socio ambiental este programa mediante

auditorias anuales controla que la empresa que la empresas se maneje con

responsabilidad social , es decir mantener con un salario justo a todos sus

trabajadores y proveerles de todos los beneficios sociales, también controla el

manejo de desechos ya sean comunes o peligrosos dentro de la empresa;

además promueve el reciclaje de todo tipo de materiales.

Hoy en día, transcurridos ya 8 años, la empresa RANCHO BELLAVISTA busca

estar a la vanguardia, por lo que ha optado por implementar los sistemas de

Gestión de Calidad y de Seguridad y Salud Ocupacional debido a su mercado

netamente extranjero.

3

Actualmente RANCHO BELLAVISTA se encuentra ubicado en el Barrio

Chantilin Chico, Parroquia Poaló, Cantón Latacunga, Provincia de Cotopaxi y

cuenta con 5 Hectáreas de área cubierta bajo invernadero.

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

RANCHO BELLAVISTA está ubicado en la provincia de Cotopaxi, cantón

Latacunga, parroquia Poaló, Barrio Chantilin Chico. Los productos que ofrece la

organización son:

o Stock o Alelíes

o Además ofrece Mollucela (Campanas de Irlanda)

o Girasoles

El principal objetivo organizacional de RANCHO BELLAVISTA es brindar al

cliente un producto de excelente calidad; a bajos costos con el fin de poder

seguir posicionándose en el mercado internacional de las flores de verano.

Filosofía Corporativa:

La Empresa aporta muchos Valores Sociales, entre los que se destacan:

o La libertad para emprender algo sin temor.

o La libre contratación.

o Cumplimiento de los acuerdos

o La autoridad que nace de la capacidad y de los conocimientos.

o La productividad.

o La conciliación negociada entre patrones y trabajadores.

o La competencia por servir mejor y a menor costo.

o La participación.

o La asociación voluntaria.

4

Política de Calidad:

La presente política fue realizada y validada con el fin de dar ciertas directrices

para la gestión que se va a realizar dentro de la organización:

o La mejora continua debe ser un propósito constante de nuestra

organización; estos siempre deben ser orientados a aumentar la

satisfacción del cliente, para de estar manera poder satisfacer todos sus

requerimientos.

o El elemento humano es el principal recurso de nuestra organización, por lo

cual siempre lo vamos a mantener capacitado para que pueda cumplir de

manera eficaz sus labores dentro de la organización.

o La conformidad con las leyes y reglamentos que sean aplicables deben ser

conocidos, comprendidos y aplicados en todas las actividades y mandos de

la empresa.

o Nuestros proveedores deben ser un elemento más de la organización por lo

cual debemos mantener una relación de mutuo beneficio con los mismos.

o La planificación de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad siempre se va

a realizar considerando los procesos inmersos y sus interrelaciones,

además debe incluir la determinación de los recursos necesarios y su

disponibilidad para proporcionar la calidad a los productos.

La presente Política de calidad determina el marco referencial para poder

establecer los Objetivos de la calidad. La gerencia de la empresa demuestra

que está comprometida, con su utilización y revisión cuando sea necesario

para asegurar su cumplimiento y vigencia.

5

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Dentro de las principales preocupaciones de RANCHO BELLAVISTA esta el

tomar las medidas necesarias para lograr tener un control; que le permita

asegurar la calidad de sus productos y de todos los procesos que se llevan a

cabo dentro de La organización; además existe la latente necesidad de

controlar y minimizar los riesgos que pudieran transgredir la seguridad y salud

de todos sus trabajadores, el medio ambiente, así como de los demás

recursos.

El aseguramiento de la calidad de los procesos que se llevan a cabo dentro de

la organización han sido determinados como el eje fundamental de toda la

actividad empresarial en que se encuentra inmersa la organización; por lo cual

los altos ejecutivos han tomado la decisión de impulsar la creación de un

sistema de gestión de calidad, el que les permitirá establecer distintos

parámetros de medición de desempeño; proponerse metas, estándares que le

permitan evolucionar organizacionalmente.

Con dichos propósitos es necesario el establecimiento de un manual de gestión

de calidad que le permita plasmar todas las directrices, funciones, métodos que

van a ser empleados dentro de la organización para mantener vigente siempre

las políticas de calidad que se ha propuesto.

Los accidentes laborales y enfermedades profesionales son elementos que

interfieren en el diario vivir de toda empresa, siendo este un factor

determinante en su productividad, consecuentemente; esto se convierte en una

amenaza para permanencia en el mercado; ocasionando también graves

implicaciones en los ámbitos en que se desenvuelve la empresa.

Ante dichas circunstancias es evidente que RANCHO BELLAVISTA en su afán

vanguardista necesita diseñar, implementar, documentar y mantener un,

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, para lo cual se debe

organizar y procesar toda la información existente al respecto, a fin de tener un

6

manual que sirva de ayuda y guía para minimizar los riesgos y establecer las

distintas normas a seguir en caso de que se diera un accidente.

En la Actualidad, en el país; el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

mantiene un Sistema de Auditorías de Riesgos en el Trabajo (SART), el cual es

de cumplimiento obligatorio para todo tipo de empresas sujetas al régimen del

Seguro de riesgos del trabajo, de conformidad con las disposiciones legales

vigentes en materia de Seguridad y Salud en el trabajo del IESS deberán

implementar un Sistema de Administración de la Seguridad y Salud en el

Trabajo, el mismo que deberá tener los siguientes elementos:

o Gestión Administrativa.

o Gestión del Talento Humano.

o Gestión Técnica.

o Procesos Operativos Básicos.

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

o Diseñar un Sistema de Gestión Integrado para RANCHO BELLAVISTA

Utilizando como referencia los sistemas ISO 9001 y OHSAS 18000.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

o Identificar y analizar la situación actual de la empresa.

o Realizar un estudio de la Gestión del Talento Humano.

o Efectuar el levantamiento de los procesos gobernantes, operativos y de

apoyo.

o Diseñar los manuales de recursos humanos, calidad y seguridad y salud

ocupacional.

7

1.5 ALCANCE

El alcance del proyecto abarca todos los procesos de la empresa y los ámbitos

en los que se desenvuelve; puesto que el proyecto está contemplado desde el

análisis de la situación actual de la empresa y el levantamiento de la

información necesaria de la misma, en segunda instancia la elaboración del

manual de recursos humanos y el levantamiento de los procesos gobernantes,

operativos y de apoyo de la empresa, ya que es la base para diseñar los

diversos sistemas de gestión. Para que en última instancia se diseñen los

manuales de calidad, de seguridad y salud ocupacional, contemplados en este,

el manual de seguridad y el plan de contingencia. El estudio únicamente llegará

hasta el diseño de los sistemas de gestión, y la implementación la realizará la

empresa cuando cuente con los recursos necesarios.

1.6 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La empresa después de un análisis minucioso de diversas propuestas para su

desarrollo y crecimiento a largo plazo, y para empezar con él ha iniciado una

serie de actividades, entre las cuales ha decidido diseñar una propuesta para

implementar un sistema de gestión integrado.

La decisión de implementar el sistema de gestión de calidad en base a la

norma ISO 9000, se dio debido al mercado al que la empresa ofrece sus

productos, al no ser nacional, se ha visto la necesidad de reforzar el concepto

de la calidad del producto de la empresa ante los ojos de los clientes

internacionales, al mismo tiempo que le dará mayor apertura hacia nuevos

mercados internacionales.

Otra necesidad importante de la empresa es cuidar su recurso más valioso, el

recurso humano, diseñando un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional basado en la norma OHSAS 18000, con el fin de preservar la

8

salud de sus trabajadores y prevenir posibles accidentes durante la ejecución

de sus actividades cotidianas.

Al mejorar las condiciones laborales de los colaboradores y asegurar su

bienestar, se pretende crear un mayor compromiso por parte del personal para

que de esta manera realicen sus actividades con mayor entrega y

responsabilidad.

La empresa considera que la investigación es de vital importancia ante el gran

desarrollo a futuro que la organización pretende alcanzar, puesto que

demandará mayores niveles de eficiencia en sus procesos y conceptos de

gestión basada en la aplicación de las normas.

9

2 MARCO TEÓRICO

2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una

empresa lograr sus objetivos.” (David, 2003)

“El alcance del direccionamiento estratégico es mayor que el de cualquiera de

las áreas de dirección operativa. El direccionamiento estratégico se ocupa de la

complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con

implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones

específicas” (Johnson & Scholes, 2001)

La dirección estratégica surge de la planificación estratégica de la empresa, la

cual analiza el entorno en que se desenvuelve dicha empresa, y es útil para

tener una visión general de la situación actual de la organización y sus

objetivos a futuro.

El direccionamiento estratégico busca la estabilidad, el bienestar y el desarrollo

de la empresa, mediante la evaluación del ámbito interno, la manera como

funciona, la sinergia que muestra la empresa y el rendimiento que tenga en

base a la satisfacción de los clientes internos y externos; además del estudio

del medio externo que los rodea, evaluando los puntos positivos y negativos de

la organización en los ámbitos mencionados para determinar el camino que

llevará a la empresa a su meta.

10

Figura 1 – Proceso de administración estratégica (Certo)

2.1.1 HERRAMIENTAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Al iniciar el proceso de elaboración del direccionamiento estratégico,

lógicamente debemos empezar evaluando la parte interna de la organización,

es decir, la parte sobre la que tenemos control directo, para esto debemos

saber cuál es la situación actual de la empresa, hacia donde va y a dónde

quiere llegar, para esto utilizaremos las siguientes herramientas del

direccionamiento estratégico:

o Misión.

o Visión.

o Objetivos Corporativos.

o Políticas.

o Valores.

Figura 2 – Fuerzas Externas (Cuestas, 2011)

11

A continuación se debe realizar el análisis externo de la empresa, donde

evaluaremos en principio el macroambiente, que consta de:

o Factores Políticos:

o Legislación.

o Estabilidad política.

o Política económica.

o Factores Económicos:

o PIB.

o Inflación.

o Aranceles y tasas.

o Factores Sociales:

o Migración.

o Factores Tecnológicos:

o Innovación tecnológica.

o Especialización.

Poder de Negociación delos Proveedores

Entrada potencial deNuevos Competidores

Desarrollo potencial deProductos Sustitutos

Poder de Negociación delos Consumidores

Rivalidad entreEmpresas Competidoras

Barreras de Entrada

Barreras de Salida

Figura 3 – Fuerzas de Porter (Cuestas, 2011)

Para terminar y poder establecer las estrategias se estudiará el microambiente,

para lo cual tomaremos como referencia las fuerzas de Porter:

12

o Barreras de entrada.

o Barreras de salida.

o Poder de negociación de los proveedores.

o Poder de negociación de los clientes.

o Competidores.

FACTORESCOMPONENTESDEL AMBIENTE

INTERNO

ORGANIZACIONAL

PRODUCTO

RECURSOSHUMANOS

PROCESOS

TECNOLOGÍA

COMERCIALIZACIÓN

ECONÓMICOSFINANCIEROS

Figura 4 – Factores Internos (Cuestas, 2011)

Dentro de la organización se encuentran también varios factores internos, que

la empresa puede modificar para convertirlos en fortalezas y tener en cuenta

las debilidades, dichos factores son determinados por los directivos de la

empresa.

Figura 5 – Matriz FODA (Humphrey)

Una vez analizados todos los factores, se debe realizar el análisis FODA donde

se determinarán si los factores internos con fortalezas o debilidades, y los

13

factores externos como oportunidades o amenazas, para finalmente proponer

un menú de estrategias para que la empresa pueda crecer.

2.2 MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

“El Talento Humano consta de habilidades y destrezas que las personas

adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios formales, como las

escuelas, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un factor

económico primario y es el mayor tesoro que tienen las organizaciones. El

valor del talento o capital humano de la organización determina el grado de

éxito de ésta.” (Werther & Davis, 2008)

La gestión del talento humano es uno de los puntos más importantes dentro de

la empresa, pues es la encargada del manejo y bienestar del recurso más

importante en cualquier organización, que es el recurso humano. Dentro de

todo tipo de organización es necesaria una guía donde se remitan todos los

procesos referentes a la administración del recurso humano, desde la

planificación del personal pasando por el análisis y descripción de cargos hasta

la auditoría de los recursos humanos, todo con el fin de guiar de la mejor

manera a los colaboradores de la empresa, mejorar continuamente la gestión

realizada y contribuir al desarrollo de la empresa

14

MANUAL DERECURSOSHUMANOSRANCHO

BELLAVISTA

SUBSISTEMA DEPROVISIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DEMANTENIMIENTO DE

RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DEDESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DECONTROL DE

RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DEAPLICACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Figura 6 - Componentes del Capital Humano (Chiavenato, 2009)

2.2.1 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El primer subsistema de recursos humanos, se refiere a la provisión de

personal a las diversas áreas y puestos de la empresa, empezando por la

planificación, donde se tomarán en cuenta: la rotación de personal, las nuevas

plazas, promociones, posibles retiros o jubilaciones; con el objetivo de llevar a

cabo las actividades necesarias para tener siempre el personal completo y en

los cargos correspondientes. Dentro de la planificación se definirán las

prácticas necesarias para el reclutamiento y la selección del personal en base a

las políticas de la empresa y los requerimientos de cada uno de los cargos;

además de los plazos que se deben cumplir al aplicar las prácticas antes

mencionadas para la pronta integración del nuevo personal a la organización.

(Rojas, 2010)

15

2.2.2 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En el subsistema de aplicación de recursos humanos intervienen las prácticas

de la gerencia orientadas a la definición de los cargos, que se da en primer

lugar mediante el diseño de los cargos en función de las actividades que

realizará la empresa, su estructura organizacional, y los recursos con los que

cuenta; en segundo lugar se tiene la descripción de los cargos donde se

determinan las características y el perfil del personal que ocupará cada uno de

los cargos. Y en tercer lugar se tiene el análisis de cargos que se refiere a la

revisión y retroalimentación de lo antes expuesto, es decir, determina el

rediseño o la nueva descripción de los cargos en función del cambio en las

condiciones ambientales de la organización, tanto internas como externas con

el fin de que la gestión realizada para el talento humano esté siempre al día

con las personas, su ambiente y las necesidades de la organización, por este

motivo a este subsistema se le suele añadir las actividades de inducción de

personal que se refieren a la integración del nuevo personal a sus áreas de

trabajo, en lo que se refiere a instalaciones, actividades y responsabilidades de

los cargos. Finalmente este subsistema es el encargado de determinar y

realizar las prácticas enfocadas a la evaluación del desempeño del personal en

sus puestos de trabajo, tanto en la ejecución de sus actividades, así como el

cumplimiento de las responsabilidades. (Chiavenato, 2000)

2.2.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Dentro del subsistema de mantenimiento del recurso humano se integran las

políticas y lineamientos sobre compensaciones, sueldos, beneficios sociales y

demás beneficios de ley adicionales a los que la empresa ofrece a sus

colaboradores; estos beneficios serán percibidos por los trabajadores en base

al cargo que ocupen, y serán sancionados en relación a las faltas que realicen.

Dentro de este subsistema también se integran las prácticas dirigidas a crear y

16

mantener un ambiente laboral adecuado donde los colaboradores puedan

desempeñar sus funciones de la mejor manera posible, también se integran las

acciones que ejecuta la empresa para mantener la seguridad y la salud de los

empleados a manera general, pues estas últimas se verán plasmadas de una

manera más detallada dentro del sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional. (Chiavenato, 2000)

2.2.4 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que el personal fue captado y se contrataron a las personas

seleccionadas, deben integrarse a las labores de la empresa, y para esto

deben conocer las instalaciones, su puesto de trabajo, sus actividades y

responsabilidades entre otras cosas; y para esto el responsable del área debe

realizar una socialización organizacional.

“La socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo

miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organización, y cuál

será su colaboración en este aspecto” (Chiavenato, 2000)

De esta manera se induce la adaptación del nuevo colaborador en la empresa,

con el fin de encaminarlo a que sus objetivos y necesidades sean los mismos

que los de la empresa, arraigando su compromiso con la organización.

El ambiente laboral dentro de una empresa es una de las cosas más

importantes para la productividad, eficiencia y eficacia de la misma, y por este

motivo se debe evaluar periódicamente y mediante un proceso la integración

de las personas en la empresa, dentro de su área laboral, con sus compañeros

de trabajo y durante la ejecución de sus tareas.

17

2.2.5 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

En el subsistema de control de recursos humanos se tienen dos actividades,

necesarias, estas son: la creación de bases de datos con la información

necesaria y útil para fines de la empresa, de cada uno de los colaboradores. La

segunda actividad es la auditoría de recursos humanos que se trata de la

evaluación y cumplimiento de todos los subsistemas para que posteriormente

se realicen mejoras dentro de la gestión del talento humano

“El análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la

evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para

mejorar” (Mee, 1958)

La auditoría conlleva un proceso que empieza en la recolección periódica de la

información necesaria y sus respectivos comprobantes, luego se debe definir el

alcance de la auditoría y las áreas que se van a evaluar, por ejemplo, del último

año y del área de capacitación, todo dependerá del requerimiento de la

persona encargada, aunque se recomienda que se realicen auditorías

periódicas para la mejora continua.

2.3 GESTIÓN POR PROCESOS

Según (Harrington, 1993) no existe producto y/o servicio sin un proceso. De la

misma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o

interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar

resultados definitivos.

Según la revista (Gestiópolis, 2011) la gestión por procesos es la piedra

angular tanto de las normas ISO 9000 como del modelo EFQM de Excelencia

(European Fundation for Quality Manangement), que promueven la adopción

18

de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio

básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la

satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.

2.3.1 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Existen algunas ventajas que la gestión bajo Procesos ofrece frente a la forma

tradicional de manejar una organización, para facilitar su comprensión se ha

realizado el siguiente cuadro comparativo:

Tabla 1 - Ventajas de la Gestión por procesos frente a la Organización funcional

(Medina, 2003)

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOSLos empleados contribuyen la fuente de los problemas

Los procesos inadecuados son el problema

Evaluar el desempeño individualEvaluar el rendimiento de los procesos (calidad, eficiencia, etc.)

Cambiar personas, estructura, funciones, objetivos, etc.

Cambiar los procesos

Orientación a productos y a costos

Orientación a resultados, creación de valor y satisfacción de los clientes

Siempre se puede hallar un mejor empleado

Siempre se pueden mejorar los procesos "reducir su variabilidad"

Controlar empleadosDesarrollo de las personas, gestión participativa, autocontrol, automedida, autosuperación

Responsabilidad fragmentada de las tareas de la organización

Responsabilidad colegiada de los resultados finales de la actividad organizacional

Optimizar funciones con atención a la eficiencia

Optimizar procesos con atención a la creación de valor

Relación jerárquica entre superiores y subordinados

Relación cliente - proveedor

Enfrentar y corregir errores Reducir la variación de los procesos

VENTAJAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

19

2.3.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

De acuerdo a (Pérez, 2010) los procesos tienen los siguientes elementos:

o Input (entrada principal) o requisitos, son cualquier producto que provenga

de un suministrador (externo o interno), es la salida de otro proceso

anterior.

o Recursos y estructuras para transformar el insumo de la entrada.

o La secuencia de actividades propiamente dicha.

o Sistema de control o métodos conocidos como indicadores de

funcionamiento del proceso y medidas de resultado del producto del

proceso y del nivel de satisfacción del usuario.

o Output (salida), es el producto con la calidad exigida por el estándar del

proceso, la salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente

(interno o externo).

El siguiente gráfico muestra los elementos de los procesos:

PROCESORequisitos

Recursos

Métodos/Procedimientos

Salida:Resultados

Usuarios

Figura 7 – El procesos y sus elementos (Blaya, 2006)

El control hace que un proceso sea medible y repetible, mientras más repetible

el proceso es mejor.

20

2.3.3 MAPA DE PROCESOS

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una

organización, es reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben

configurar el sistema, es decir, que procesos deben aparecer en la estructura

de procesos. El primer paso es recordar que siempre los procesos ya están en

una organización, la cuestión es identificarlos.

La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión

acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo

éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus

interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a

ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el

sistema de gestión. (Beltrán, Carmona, Carrasco, & Rivas, 2002)

Para realizar esta representación gráfica se debe organizar a los procesos en

agrupaciones que pueden ser de la siguiente manera:

o Procesos estratégicos: aquellos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a

procesos de planificación y a otros que se consideren ligados a factores

clave o estratégicos.

o Procesos operativos, son procesos ligados directamente con la realización

del producto y/o la presentación del servicio.

o Procesos de apoyo, son procesos que dan soporte a los procesos

operativos.

La siguiente figura muestra de manera gráfica el mapa de procesos con las

agrupaciones que se acaba de mencionar.

21

Figura 8 – Agrupaciones de procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, & Rivas, 2002)

2.3.4 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS

El levantamiento de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las

actividades que se desarrollan en la empresa, es importante recordar que los

procesos ya existen dentro de una organización así que el esfuerzo se debe

centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada.

Al realizar el levantamiento de los procesos (formalizar la forma de realizar

actividades antes ejecutadas de forma empírica) resulta más sencillo, puesto

que se cuenta con información informal sobre la forma de ejecutar las labores,

En el diseño de procesos (delimitar la forma correcta de realizar funciones

nunca antes desarrolladas) se debe empezar de cero para determinar la

manera óptima de ejecutar las tareas encomendadas.

Para estos efectos, frecuentemente resulta de gran ayuda consultar

documentación técnica relacionada con el tema de análisis administrativo e

inclusive analizar la forma en que organizaciones con objetivos y actividades

similares han delimitado sus procesos y procedimientos. (Vindas, 2009).

22

Para la identificación y selección de procesos se pueden utilizar técnicas como

la entrevista y la observación entre otras y se deben considerar algunos

aspectos como:

o Influencia en la satisfacción del cliente.

o Efectos en la calidad del producto/servicio.

o Cumplimiento de requisitos legales o reglamentos.

o Utilización intensiva de recursos.

Además se pueden utilizar formatos como lo muestra la siguiente figura.

Figura 9 – Formulario para levantamiento de información (Cadena Echeverría, 2010)

A este formato se le pueden agregar o disminuir columnas con nueva

información si es necesario.

2.3.5 REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos suelen representarse mediante diagramas, los cuales pueden ser

de bloque o de flujo, estos son aquellos que representan gráficamente las

actividades que conforman un proceso y que sirven para disciplinar nuestra

manera de pensar. Además muestran claramente las actividades o áreas en las

cuales se podrían producir cuellos de botella o improductividades. Los símbolos

básicos que se utilizan en un diagrama de flujo son los que se muestran en la

siguiente tabla:

23

Tabla 2 - Figuras básicas para un diagrama de flujo (Estévez Ballester, 2007)

FIGURA FUNCIÓN

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o líneas de instruccion

Operaciones de entrada y salida

Toma de desiciónes

Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Conector de pagina

Lineas de Flujo

(Documentos) Envía datos a la impresora

24

2.4 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Sistema: “Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan”

(ISO 9000, 2005)

Sistema de gestión: “Sistema para establecer la política y los objetivos, y para

lograr dichos objetivos” (ISO 9000, 2005)

Un sistema de gestión es un conjunto de actividades que coordinadamente

dirigen y controlan cada parte de la organización como una unidad para

establecer su metodología de trabajo y consecución de metas.

Dentro de las organizaciones pueden existir diversos sistemas de gestión, que

se dirigen a diversas áreas de la empresa, pero especificando y profundizando

en el área establecida, por ejemplo: calidad, seguridad y salud ocupacional,

entre otros.

Sistema de gestión integrado es aquel que integra dos o más sistemas de una

empresa para que trabajen en conjunto y mejoren la productividad de la

empresa, se integran los sistemas de gestión de calidad, sistema de gestión

ambiental y el sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional de la

organización.

25

2.4.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

“Sistema de gestión de la calidad: Conjunto de elementos mutuamente

relacionados para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”

(ISO 9000, 2005)

El Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de elementos

interrelacionados de la organización que trabajan coordinados con el fin de

determinar, establecer y lograr el cumplimiento fiel de la política de calidad , así

como los objetivos de calidad, dando como resultado productos y servicios que

satisfagan las necesidades del cliente en todos sus niveles.

Además, proporciona herramientas para la utilización e implementación de

acciones de prevención de defectos y problemas (procedimiento de acciones

preventivas), así como de corrección de los mismos. Abarca también los

recursos, humanos y materiales, todo ello organizado adecuadamente para

cumplir con todos los objetivos y metas planteadas dentro del sistema.

2.4.1.1 Calidad

La Calidad es un término que en la actualidad se menciona en múltiples

conceptos; este se utiliza con el fin de dar a conocer una diferenciación, un

concepto de mejora continua.

Como concepto técnico calidad representa una manera de realizar las cosas,

con lo que, primordialmente predomina la preocupación por satisfacer a los

clientes y por mejorar los procesos y los resultados empresariales. El concepto

de calidad ha ido evolucionando hasta llegar a convertirse en una filosofía de

gestión que introduce la mejora continua en todos los niveles de cualquier

clase de organización.

26

2.4.1.2 Definición de Calidad

“Calidad significa ausencia de deficiencias, ausencia de errores que requieran

rehacer el trabajo o que resulten en fallos en operación, insatisfacción del

cliente, quejas del cliente, etcétera”. (Juran, 2001)

Calidad: Grado en el que un conjunto de característica inherentes a un

producto, satisfacen las necesidades del consumidor. (ISO 9000, 2005)

La calidad se dice también que es la propiedad inherente de cualquier cosa que

permite que esta sea comparada con otra cualquiera de su misma especie.

Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio

que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o

implícitas del cliente.

La Calidad de un producto o servicio se puede entender también como la

percepción que el cliente tiene del mismo, además es la fijación mental que le

consumidor asume de conformidad o no, con dicho producto o servicio y la

capacidad que tiene el mismo para satisfacer las necesidades.

2.4.1.3 Ventajas del Sistema de Gestión de la Calidad

Dentro de las ventajas que se obtienen de la determinación, desarrollo e

implementación de un sistema de Gestión de la Calidad son:

o Aumento de la imagen de la empresa frente a sus clientes actuales y

potenciales. Además potencia la confianza en las relaciones con los

mismos, por lo que se convierte en una manera de generar nuevos

ingresos.

o Mejora la calidad en productos y servicios que se deriven de los procesos

más eficientes dentro de la organización.

27

o Asegura la calidad de las relaciones comerciales.

o Implementa la visión de la calidad en la organización, fomentando la mejora

continua a todo nivel dentro de la organización.

o Impulsa la diferenciación de los productos que ofrece la empresa, ya que se

cumple con ciertos estándares, objetivos y metas planteados dentro de la

organización para cada uno de los procesos. (ISO 9001, 2008)

2.4.1.4 Requisitos Generales del Sistema de Gestión de Calidad

“La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente sus eficiencia de

acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

La organización debe:

o Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad

y su aplicación a través de la organización.

o Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

o Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces.

o Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

o Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de

estos procesos.

o Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos

de esta norma internacional.” (ISO 9001, 2008)

28

2.4.1.5 Requisitos de la Documentación

Dentro de la documentación del sistema de gestión de la calidad se debe

incluir:

o Una declaración debidamente documentada de una política de la calidad y

los objetivos de la calidad.

o Un manual de calidad que incluya el alcance del sistema de gestión de la

calidad, los procedimientos debidamente documentados establecidos para

el sistema, así como, una descripción de la interacción entre los procesos.

o Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para aprobar los documentos antes de su emisión, revisar y

actualizar los documentos del sistema de gestión cuando se necesario,

además se debe asegurar que han sido identificados los cambios en la

documentación. (ISO 9001, 2008)

2.4.1.6 Manual de Calidad

La organización tiene la responsabilidad de establecer y mantener un manual

de calidad que incluya:

o El alcance del sistema de gestión de la calidad

o Todos los procedimientos documentados establecidos para el sistema de

gestión de la calidad.

o La descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión

de la calidad. (ISO 9001, 2008)

29

2.4.1.7 Control de Documentos

Todos los documentos emitidos dentro del sistema de gestión deben ser

debidamente controlados. Se debe establecer un procedimiento documentado

que defina los suficientes controles para:

o Aprobar los documentos previos a la emisión.

o Revisar constantemente los documentos para actualizarlos.

o Asegurarse d identificar los cambios en los documentos del sistema.

o Asegurarse de que todo lo emitido esta vigentes y aplicables. (ISO 9001,

2008)

2.4.1.8 Responsabilidad de la Dirección

La alta gerencia de la organización debe dejar muy en claro su compromiso

con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad; asi

como su compromiso para la mejora continua, comunicando a la organización

la importancia del sistema, estableciendo claramente los distintos objetivos de

calidad, llevando a cabo las revisiones pertinentes, además de asegurar la

disponibilidad de todos los recursos.

La política de calidad de la organización debe ser acorde al propósito de la

organización, incluye el compromiso de cumplir con todos los requisitos del

sistema de gestión a ser implementado, se convierte en marco de referencia

para establecer los objetivos de la calidad. Dicha política debe ser comunicada

y entendida por todos los miembros de la organización.

La alta gerencia debe asegurarse que los objetivos de la calidad sean

establecidos en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.

Estos objetivos deben ser cuantificables y coherentes con la política de la

calidad. Como parte de la planificación del sistema se debe garantizar el

30

cumplimiento de todos los requisitos referidos en el apartado 4.1 de la Norma

ISO9001:2008, también se debe asegurar que se mantiene siempre la

integridad de todo el sistema de gestión de la calidad.

El representante de la dirección debe tener las siguientes responsabilidades y

la suficiente autoridad que le permita asegurarse que se establezcan todos los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, mantener

informada a la alta gerencia el desempeño del sistema de gestión así como de

toda necesidad de mejora.

La alta dirección debe hacer sentir su compromiso con el sistema de gestión de

la calidad de la organización revisando el sistema, además de en intervalos

planificados asegurarse de la convivencia, adecuación y eficiencia continuas.

Estas revisiones deben incluir evaluaciones de la necesidad de realizar

cambios y oportunidades de mejora; incluyendo la política de calidad y los

objetivos de calidad establecidos. (ISO 9001, 2008)

2.4.1.9 Gestión de los Recursos

La organización debe tomar las medidas necesarias para que los recursos

humanos y de infraestructura estén acorde a las necesidades del sistema de

gestión de la calidad. Por ello debe establecer la suficiente provisión de los

mismos con el fin de mantener el sistema de gestión de la calidad, su mejora

continua así como aumentar la satisfacción del cliente.

Dentro de los recursos, el recurso humano que se vea involucrado con el

sistema de gestión; debe ser suficientemente competente para que su trabajo

aumente el valor agregado del producto en base a su educación, habilidades y

experiencia comprobada. La competencia del personal deber ser garantizada;

cuando sea el caso proporcionar la formación debida para alcanzar la

competencia necesaria.

31

La infraestructura debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para poder conseguir la conformidad con los requisitos del producto;

incluye cuando sea el caso; espacios físicos, equipos para el proceso y

servicios de apoyo.

El ambiente de trabajo debe entender con el velar por la seguridad y salud en

el trabajo de todos los participantes en los procesos productivos de la

organización. (ISO 9001, 2008)

2.4.1.10 Planificación de la realización del producto

La organización tiene que planificar y desarrollar los procesos necesarios con

el fin de asegurar la realización del producto. Esto debe tener coherencia con

los requisitos de los demás procesos del sistema de gestión de la calidad.

Dentro de la planificación se debe determinar los objetivos de la calidad y

requisitos del producto, así como, establecer procesos, documentos y

proporcionar los recursos específicos para el producto. Todo esto debe ser

debidamente registrado para dejar evidencia de los procesos realizados y el

producto resultante cumple con todos los requisitos necesarios. (ISO 9001,

2008)

2.4.1.11 Clientes y compras

Los clientes son un eje fundamental del que hacer de toda empresa, porque, en

base a sus necesidades específicas; están llevan a que las organizaciones

desarrollen productos en base a los requerimientos. La comunicación se

convierte en una gran ayuda para poder mantener una constante alimentación

de su satisfacción con el producto, así también como la posibilidad de

retroalimentación con las quejas de los mismos.

32

El proceso de compras debe definirse de tal manera que el producto adquirido

cumple con los requisitos de compra especificados, para ello se debe evaluar a

los proveedores en base a su capacidad para entregar los suministros de

acuerdo a las exigencias requeridas. Para esto en el caso que sea necesario

se debe llevar a cabo una verificación en las instalaciones de los proveedores.

(ISO 9001, 2008)

2.4.1.12 Medición, Análisis y mejora

La satisfacción del cliente es una de la medida de desempeño del sistema de

gestión de la calidad, se debe realizar el seguimiento necesario de los datos

que el cliente proporcione de la calidad de los productos entregados, encuestas

de opinión, felicitaciones e informes de los agentes comerciales.

Las auditorias deben realizarse en intervalos previamente planificados con el

fin de verificar si el sistema de gestión esta cumpliéndose conforme a todas las

directrices dadas, además, de verificar que el mismos e ha implementado y se

mantiene de manera eficaz.

Para el caso del producto no conforme se debe establecer un procedimiento

documentado para tratar este tipo de productos con el fin de darle un

seguimiento y control con el fin de prevenir su uso o entrega no intencionado.

Todos los datos recolectados dentro del sistema de gestión deben ser

procesados.

Para demostrar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión y evaluar donde

se necesita realizar un proyecto de mejora continua. Dicho análisis debe

reflejar la satisfacción del cliente, la conformidad de los requisitos del producto,

las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo

oportunidades de mejora continua.

33

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión

de la calidad mediante el uso constante de la política de calidad, objetivos del

sistema de gestión de la calidad, resultados de las auditorias programadas, el

análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la alta

gerencia. (ISO 9001, 2008)

34

2.4.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

El sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional se refiere a todas las

actividades que se realizan coordinadamente con el fin de dirigir y controlar las

acciones encaminadas a salvaguardar la integridad y salud de los trabajadores

de una empresa acorde a los requisitos de la Norma OHSAS18001:2007,

durante o fuera de sus funciones, sean dentro o fuera de la organización.

La salud ocupacional se debe considerar en un 70% preventiva y un 30%

correctiva. Dentro de la salud ocupacional se tienen principalmente tres

acciones, la higiene ocupacional que incluye diagnósticos y control de los

riesgos del trabajo, la seguridad industrial que se refiere a la prevención de

accidentes en el trabajo, y por último la medicina del trabajo que se ocupa del

control de la salud de los trabajadores, sea por enfermedades laborales o

adquiridas por diversas condiciones, tratamiento de accidentes laborales o

externos, ya que sin importar donde se origina la situación, las consecuencias

plasmadas en los colaboradores influyen directamente sobre las actividades de

la empresa. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.1 Requisitos Generales

2.4.2.1.1 Política de Seguridad y Salud Ocupacional

La Alta gerencia de la empresa debe definir una política de Seguridad y Salud

Ocupacional y asegurarse de que la misma contempla los siguientes requisitos:

o Es acorde a la naturaleza y magnitud de los riesgos de Seguridad y Salud

Ocupacional en la organización

o Incluye el compromiso de prevención de lesiones y enfermedades

35

o Define el compromiso de por lo menos cumplir con los requerimientos

legales y con otros requerimientos relacionados con los peligros de

Seguridad y Salud Ocupacional.

o Sirve de marco de referencia para establecer los objetivos de Seguridad y

Salud Ocupacional.

o La política es documentada, implementada y mantenida.

o Es comunicada a todos los miembros de la organización; con la intención de

que todos y cada uno tomen consciencia de sus obligaciones individuales.

o Esta siempre disponible a las partes interesadas.

o Es revisada periódicamente para verificar que se mantiene vigente y

aplicable para la organización. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.2 Planificación

“La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios

procedimiento(s) para la identificación continua de peligros, evaluación de los

riesgos y la determinación de los controles necesarios” (OHSAS 18001, 2007)

Para dichos procedimientos se debe tomar en cuenta:

o Actividades rutinarias y no rutinarias.

o Actividades que realizan todas las personas que ingresan al lugar de

trabajo.

o Comportamiento, capacidad y demás factores asociados a las personas

o Peligros generados en la proximidad del lugar de trabajo

o Infraestructura, equipos y materiales en el lugar de trabajo

o Cambios o propuestas de los mismos en la organización

o Modificaciones al sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

o Diseño del lugar de trabajo, procesos, instalaciones, maquinaria,

procedimientos operacionales y organización del trabajo

36

La metodología de identificación de los peligros y evaluación de riesgos debe:

o Definirse en base al alcance, naturaleza y momento en tiempo para

asegurar que sea proactiva antes que reactiva.

o Asegurar la identificación, priorización y documentación de riesgos y la

aplicación de controles necesarios (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.2.1 Riesgos en el trabajo

Dentro del trabajo se encuentran diversas situaciones que ponen en peligro a

los trabajadores o que producen afecciones a largo plazo, cuando se habla de

riesgo se refiere a la “combinación de la probabilidad de ocurrencia de un

evento o exposición peligrosa y de la severidad de lesión o enfermedad que se

puede causar por el evento o exposición” (Cuestas, 2011).

El peligro “es una fuente, situación o acto con potencial de daño en términos de

lesión o de otra situación indeseable” (Cuestas, 2011), mientras que un

incidente “es un suceso que, sin causar un daño irreparable, pone de

manifiesto un peligro latente en el puesto de trabajo”, los incidentes se

convierten en accidentes cuando una persona sufre daños durante el incidente.

Los riesgos laborales se clasifican de acuerdo a la afección que provocan y la

manera como se originan:

o Riesgos Químicos: Se dan por el material, partículas y sustancias presentes

en el ambiente. Aerosoles o partículas, como polvos, fibras, neblinas, etc.

o Riesgos Físicos: Los que pueden afectar la salud de los colaboradores

debido a la energía física que poseen. Ruido, vibraciones, temperatura, etc.

o Riesgos Biológicos: Los provenientes de organismos vivos y que no han

sido procesados por el hombre. Virus, bacterias, parásitos, hongos entre

otros.

37

o Riesgos Ergonómicos: Están vinculados con la forma de los elementos del

trabajo, posturas y actividades. Dolencias por actividades repetitivas,

síndromes en extremidades por mal diseño de herramientas, cargas

manuales, etc.

o Riesgos Psicosociales: Interacciones entre el contenido, la organización, la

gestión del trabajo, las condiciones ambientales. Trastornos en la mente y

de la personalidad, temporales y permanentes.

o Riesgos Mecánicos: Conjunto de factores físicos que pueden ocasionar una

lesión por la acción mecánica. Impacto de tambores de máquinas, chispas

en el aire, fluidos calientes residuales, entre otros.

Riesgos Ambientales: Probabilidad de ocurrencias de un fenómeno que afecta

directa o indirectamente al Medio Ambiente. Terremotos, erupciones

volcánicas, tormentas, entre otras.

2.4.2.2.2 Método Fine para la Evaluación de riesgos

Para el presente trabajo de estudio, se tomará en cuenta el método FINE de

identificación de riesgos, la matriz de riesgos y el mapa de riesgos; la matriz de

riesgos es una herramienta que permite organizar la información sobre los

riesgos de las empresas y visualizar su magnitud, con el fin de establecer las

medidas correspondientes; los mapas de riesgos se representan con gráficos y

la señalización correspondiente en el plano o mapa de la organización, con

respecto a los riesgos que la pueden afectar o a cualquiera de sus

colaboradores.

El método Fine tiene el siguiente procedimiento:

Clasificación de las actividades de trabajo: Es el paso preliminar a la

determinación de peligros y evaluación de riesgos.

38

Consiste en preparar una lista de actividades de trabajo, agrupadas de forma

racional y manejable, de la siguiente manera:

o Rutinarias (Todos los días)

o No rutinarias (Ocasionales, en tiempos superiores a una semana,

mensuales, trimestrales, etc. hasta anuales). Dentro de las actividades

ocasionales se deberá colocar y no olvidar:

Identificación de peligros: Una vez que se cuenta con la descripción de las

actividades por puesto de trabajo, se pasa a la identificación de los peligros a

los que pueden estar sobre cada uno de los trabajadores.

Para llevar a cabo la identificación habrá que preguntarse:

o ¿Existe una fuente de daño?

o ¿Qué o qué puede ser dañado?

o ¿Cómo puede ocurrir el daño?

Evaluación de riesgos: Una vez definido el peligro, se debe realizar la

evaluación de riesgos en base a las siguientes tablas.

Tabla 1: Probabilidades

Tabla 3 – Tabla de medición del Método relámpago (Fine, 2003)

Tabla 2: Consecuencias


Tabla 3: Tiempo de Exposición

VALOR PROBABILIDAD10 Resultado probable y esperado7 Posible, probabilidad de ocurrencia del 50%4 Rara coincidencia, probabilidad de ocurrencia del 20%1 Probabilidad de ocurrencia menor del 5%

VALOR CONSECUENCIA 10 Muerte y/o daños mayores, afectación mayor6 Lesiones permanentes, daños moderados4 Lesiones no permanentes, daños leves1 Heridas leves, daños económicos leves

39


GRADO DE PELIGROSIDAD = Probabilidad x Consecuencia x Exposición

Tabla 4: Evaluación


Tabla 5: Factores de ponderación


CALIFICACION DEL RIESGO = GRADO DE PELIGROSIDAD X FACTOR DE

PONDERACIÓN

Tabla 6: Calificación de Riesgo


VALOR EXPOSICION (Tiempo) 10 El riesgo ocurre continuamente o muchas veces al día6 Frecuentemente o una vez al día2 Ocasionalmente o una vez a la semana1 Remotamente se conoce que ha ocurrido

PUNTUACIÓN ACCIÓN NIVEL DE PELIGRO INTERPRETACIÓN DEL PELIGROSuperior a 200 Corrección inmediata Riesgo muy alto NO ACEPTABLEEntre 85 a 200 Urgente Riesgo alto NO ACEPTABLEEntre 18 a 85 No es emergencia Riesgo medio ACEPTABLEInferior a 18 Debe eliminarse el riesgoRiesgo bajo ACEPTABLE

PORCENTAJE DE EXPUESTOS (frente al total de la población)

FACTOR DE PONDERACION

1-20 % 121-40 % 241-60 % 361-80 % 481-100 % 5

RIESGO TOLERABLE 1 – 500

RIESGO MODERADO 501 – 999

RIESGO NO TOLERABLE

> 1000

40

Una vez que se hayan obtenido los resultados en cada riesgo, se debe tomar

en cuenta que si se encuentra sobre los 1000, se deben tomar medidas

inmediatamente, entre 501 y 999, será decisión de la empresa si toma o no

medidas correctivas en función de otros factores.

2.4.2.2.3 Prevención de Riesgos en el trabajo

La mejor manera para evitar pérdidas humanas, materiales y en consecuencia

económicas por los riesgos antes mencionados, es identificarlos y prevenirlos,

para la prevención se pueden utilizar varias técnicas, por ejemplo, estudios

medioambientales, evaluaciones de riesgo, análisis estadísticos de la

siniestralidad, investigación de los daños, estudios epidemiológicos, análisis de

tareas, estudios o inspecciones de los equipos de trabajo, de las instalaciones

y de los locales, entre otras.

Cuando se hayan determinado los controles y cambios existentes, se debe

considerar la reducción de riesgos de acuerdo a la siguiente priorización:

o Eliminación

o Sustitución

o Controles de ingeniería

o Señalización, alertas y/o controles administrativos

o Equipos personales de protección

La organización debe encargarse de documentar y mantener actualizados los

resultados de la identificación de peligros, evaluación de riesgos y

determinación de controles necesarios. Todo esto debe ser tomado en cuenta

para el establecimiento, implementación y mantenimiento del sistema de

Seguridad y Salud Ocupacional.

41

2.4.2.2.4 Requisitos Legales y otros

La organización debe encargarse de establecer, implementar y mantener uno o

varios procedimiento(s) para identificar y acceder a los requerimientos de

Seguridad y Salud Ocupacional legales y otros aplicables. Con este propósito

la información debe ser actualizada, la misma debe ser informada a las

personas que trabajen dentro de la organización y otras partes interesadas.

(OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.2.5 Objetivos y programas

“La organización debe establecer, implementar y mantener objetivos de

seguridad y salud ocupacional documentados en las funciones y niveles

relevantes dentro de la organización” (OHSAS 18001, 2007)

Los objetivos deben ser:

o Medibles

o Consistentes con la política de seguridad y salud ocupacional; además debe

incluir el compromiso de prevenir lesiones y enfermedades.

Cuando la organización determine y revise sus objetivos, debe tomar en cuenta

los requerimientos legales y otros a los cuales la organización ha suscrito y sus

riesgos de seguridad y salud ocupacional. Debe considerar también sus

opciones tecnológicas, requisitos financieros, operacionales y de negocio y los

puntos de vista de las partes interesadas relevantes.

El o los Programa(s) deben contener como mínimo:

o Responsabilidad y autoridad designada para lograr los objetivos a las

funciones y niveles relevantes de la organización

o Medios y plazos en los que los objetivos deben ser logrados. (OHSAS

18001, 2007)

42

2.4.2.3 Implementación y operación

2.4.2.3.1 Recursos, roles, responsabilidades, responsabilidad laboral y autoridad

La máxima responsabilidad para la Seguridad y Salud Ocupacional y el sistema

de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional recae sobre la alta dirección de

la organización. La misma demuestra su compromiso:

o Asegurando la disponibilidad de todos los recursos

o Determinando las funciones, asignando responsabilidades, delegando

autoridad.

El representante de la alta dirección debe asegurarse que el sistema de gestión

de Seguridad y Salud Ocupacional se establece, implementa y mantiene de

acuerdo a los requisitos de la norma OSHAS 18001:2007. Además debe

asegurar que los reportes de desempeño del sistema de gestión de Seguridad

y Salud Ocupacional son presentados a la alta dirección para su revisión y

análisis.

2.4.2.3.2 Competencia, formación y toma de conciencia

La organización como parte del sistema de gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional debe hacer que todos los miembros de la misma sean

competentes en cuanto a tomar las decisiones adecuadas para que de esta

manera no se llegue a impactar negativamente en el sistema. Se debe

garantizar la competencia de todos los participantes proporcionándoles

capacitación u otras acciones para satisfacer dicha necesidad.

43

La organización debe garantizar que todo el personal bajo su mando deben

tomar conciencia en cuanto a las consecuencias en Seguridad y Salud

Ocupacional, actuales o potenciales; sus funciones, responsabilidades e

importancia en lo logro del cumplimiento de la política y procedimientos de

Seguridad y Salud Ocupacional. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.3.3 Comunicación, participación y consulta

La comunicación debe estar totalmente garantizada en la organización, ya sea

internamente, con los contratistas o visitantes al lugar de trabajo; así como,

recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes

externas interesadas.

La participación por parte de los obreros es primordial en el sitema de gestión

por lo que se debe asegurar su participación a través de la identificación

apropiada de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles.

Acudir a las investigaciones de incidentes, participar activamente en el

desarrollo y revisión de políticas y objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional,

además de ser consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a su

salud. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.3.4 Documentación

“La documentación del sistema de gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional debe incluir:

a) La política y objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional

b) La descripción del alcance del sistema de gestión de Seguridad y

Salud Ocupacional

44

c) La descripción de los elementos principales del sistema de

gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y su interacción así

como la referencia a los documentos relacionados.

d) Los documentos, incluyendo los registros requeridos por esta

norma internacional, y

e) Los documentos , incluyendo los registros determinados por la

organización como necesarios para asegurar la eficacia de la

planificación, operación y control de procesos relacionados con

las gestión de sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional”

(OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.3.5 Control operacional

Para todas las operaciones ya actividades, la organización debe implementar y

mantener: Controles operacionales, controles relacionados con los bienes

adquiridos, esquipo y servicios, controles relacionados a contratistas y

visitantes, procedimientos documentados para cubrir situaciones donde su

ausencia pueda causar desviaciones de las política y objetivos de Seguridad y

Salud Ocupacional. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.3.6 Seguimiento y medición

Se deben llevar registros de accidentes y sus frecuencias, así como de

enfermedades laborales y otras irregularidades, en cuanto a lo ambiental se

debe llevar un registro en el tiempo de todos los factores de riesgo y en lo

biológico un registro en el tiempo de las consecuencias sobre la salud física y

mental de los factores de riesgo en la persona, se diversifica de acuerdo al tipo

de riesgo y cantidad de accidentes ocurridos. (OHSAS 18001, 2007)

45

2.4.2.3.7 Evaluación del Cumplimiento legal

Se refiere a mantener en coherencia con su compromiso de cumplimiento, la

organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios

procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos

legales aplicables. (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.3.8 Investigación de Incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción

preventiva.

La organización debe implementar un procedimiento con el fin de registrar,

investigar y analizar incidentes en lo referente a: las deficiencias subyacentes

de Seguridad y Salud Ocupacional, identificar la necesidad de hacer una acción

correctiva, oportunidades de acciones preventivas, oportunidades de mejora

continua y comunicar dichos resultados a la organización

“Cualquier acción correctiva o acción preventiva tomada para eliminar las

causas de no conformidades actuales o potenciales deben ser apropiadas a la

magnitud de los problemas y proporcional a los riesgos de Seguridad y Salud

Ocupacional.” (OHSAS 18001, 2007)

2.4.2.4 Auditoría Interna

Dentro de los documentos para el sistema de gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional la organización debe asegurarse que en intervalos planificados se

realiza una auditoría del sistema; para determinar si el mismo está conforme a

las disposiciones planificadas, se ha implementado y se mantiene

adecuadamente, se ha logrado eficazmente el alcance de la política y objetivos

de la organización. (OHSAS 18001, 2007)

46

2.4.2.5 Revisiones por la dirección

La alta dirección es la responsable de periódicamente revisar el sistema de

gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, para asegurarse de su

conveniencia, adecuación y eficacia continua. Durante estas revisiones se debe

incluir las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el

mismo. Todo esto debe quedar debidamente registrado.

Los resultados de la revisión deben ser concordantes con el compromiso de

mejora continua plasmado; así como también, las decisiones y acciones

tomadas relacionadas con posibles o futuros cambios del sistema de gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional. (OHSAS 18001, 2007)

47

3 METODOLOGÍA

A continuación se presentan los diversos estudios y manuales resultado de la

investigación realizada en la empresa RANCHO BELLAVISTA y la aplicación

de la teoría recolectada y plasmada en el marco teórico de la presente

Proyecto de titulación.

3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

3.1.1 MISIÓN

“RANCHO BELLAVISTA es una empresa dedicada a la producción y

exportación de flores de verano, brindando al cliente del extranjero flores de la

más alta calidad.” (Rancho Bellavista, 2012)

3.1.2 VISIÓN

“Dentro de 3 años RANCHO BELLAVISTA busca convertirse en una

comercializadora de nuevas variedades de flores con el fin de ayudar al

desarrollo de pequeños productores de la localidad.” (Rancho Bellavista, 2012)

48

3.1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Contador General

Agricultores

Supervisor deCultivo y

Poscosecha

Gerente de VentasGerente FinancieroGerente Técnico

SecretariaGeneral

AuditoresExternos

GERENTEGENERAL

PRESIDENTE

Connntttaaaddddoooorrr GGeneralSupervrr isor dddeeee

Cultivo yP h

Gerreeennnttteee de VVVVeeentaasGGerente FFinanncierooGerrreeennnte TTTééécccniccccoooo

SecreeetaaariaGGGeeennneeerrraaall

AuditoresExternos

GERENTEEEEGGENNERAL

PPPPRRREEEESIDENTE

JUNTA GENERAL DEACCIONISTAS

Figura 10 – Organigrama de la Empresa (Alvear & Espinosa, 2009)

3.1.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Dentro de su estructura orgánica tenemos:

o La Junta General de Accionistas

o La Alta Dirección

o Presidente

o Gerente General

o Staff

o Auditores Externos

o Secretaria General

49

o Nivel Ejecutivo

o Gerente Técnico

o Gerente Financiero

o Gerente de Ventas

o Niveles operativos

o Supervisor

o Agricultores

o Contador

3.2 DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA

EMPRESA

Dentro del presente diseño del direccionamiento estratégico de la empresa

RANCHO BELLAVISTA, se tomarán en cuenta únicamente los resultados del

estudio, el respaldo del procedimiento realizado y la información recolectada se

las puede encontrar en el Anexo A.

3.2.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS

3.2.1.1 Objetivo General

El objetivo de RANCHO BELLAVISTA es brindar al cliente un producto de

excelente calidad; a bajos costos con el fin de poder seguir posicionándose en

el mercado internacional de las flores de verano.

50

3.2.1.2 Objetivos Específicos

o Disminuir todos los costos de producción mediante el uso de productos

orgánicos.

o Poder tener mayor participación en el mercado.

o Ofrecer siempre un producto de calidad; el cuál cubra todas las expectativas

de nuestros clientes.

3.2.2 POLÍTICAS

o Mantener una buena relación entre empleados y directivos para alcanzar los

objetivos corporativos.

o Buscar constantemente el compromiso de los empleados con la empresa.

o Las actividades iniciarán siempre a la hora indicada.

o Cumplir todas las actividades de una manera responsable.

o Todos los empleados se ayudaran mutuamente de una manera cordial.

o Cumplir los pedidos del cliente de acuerdo a lo convenido y pactado.

3.2.3 VALORES

La empresa siempre tiene presente en cada una de sus actividades los

siguientes valores:

SERIEDAD: Seriedad en las negociaciones con los clientes y proveedores, así

como en el cumplimiento de las responsabilidades con los empleados y la

sociedad.

HONRADEZ: Entregar flores de acuerdo a los requerimientos del cliente.

51

CONFIANZA: Mantener un buen ambiente laboral y una excelente relación con

empleados, clientes y proveedores.

RESPETO: Aprender a Respetar y aceptar la forma de ser y pensar de los

demás.

PUNTUALIDAD: Llegar a tiempo al ingresar al trabajo, para llegar a cumplir a

tiempo con todas las actividades propuestas en el día.

RESPONSABILIDAD: Tener conciencia o intención de quien ha actuado en las

tareas, sin importar aspectos externos como el hecho de que éstas hayan sido

descubiertas o sancionadas

SOLIDARIDAD: Llamada a impulsar los verdaderos vientos de cambio que

favorezcan el desarrollo de los individuos y la empresa, fundada principalmente

en la igualdad universal que una a todos sus miembros de la organización.

HONESTIDAD: Comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad

diciendo la verdad, de acuerdo con los valores de verdad y justicia, tratando de

vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.

3.2.4 ÁNALISIS DE FACTORES EXTERNOS

Después de realizar el análisis del ambiente externo, se toman en cuenta las

siguientes amenazas y oportunidades:

Amenazas:

1. Inflación

2. Inestabilidad económica a nivel mundial y nacional

3. El surgimiento de empresas florícolas con elevada producción de flores

4. Cambios inesperados de condiciones climáticas

5. Altos costos para la comprar de maquinaria

6. Ecuador no cuenta con la tecnología de punta para la floricultura.

52

7. Relaciones inciertas con EEUU.

8. Barreras arancelarias internacionales.

9. Inestabilidad política.

10. Tasas de interés

11. Riesgo país

Oportunidades:

1. Producto interno Bruto

2. Crecimiento de exportación de flores

3. Acceder a los créditos productivos que ofrece el Banco de Fomento

4. Preferencia en los mercados internacionales por la flor ecuatoriana

5. Condiciones climáticas de ecuador apropiadas para la producción de flores

6. Beneficiar a la microempresa con las capacitaciones dadas por el Ministerio

de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

7. Incentivos en las exportaciones hacia Estados Unidos por parte del Estado

(planes de incentivos y reducción en costo de flete)

8. Escasa competencia en la producción de alelíes, mollucelas y girasoles.

9. Innovación en cuanto a los sistemas de riesgo e invernaderos.

10. Ferias de exposición de flores tanto a nivel nacional como internacional.

Tabla 9 – Matriz EFE (Alvear & Espinosa, 2013)

Peso Calificacion Peso PonderadoOportunidades

O8 0,15 4 0,60O3 0,11 4 0,44O4 0,11 3 0,33O7 0,08 2 0,16O9 0,05 3 0,15O6 0,04 2 0,08

O10 0,04 4 0,16Amenazas

A3 0,10 4 0,40A7 0,08 3 0,24A8 0,10 4 0,40A2 0,03 2 0,06A5 0,05 1 0,05A9 0,04 1 0,04A6 0,02 3 0,06

1,00 3,17

Matriz de Evaluación de Factores Externos

53

Para considerar que factores son los más importantes, tanto en el caso de las

amenazas como en el de las oportunidades, se tomó como referencia el

principio de Pareto, para que posteriormente en la matriz EFE se le asignen

pesos y calificaciones a cada uno con el fin de tener una idea clara de la

posición de RANCHO BELLAVISTA en relación a su macroambiente, de esta

manera se obtuvo una calificación de 3,17 que es un puntaje bastante

considerable, y denota la competitividad de la empresa pero deja un espacio

para la mejora y el alza de la competitividad de la empresa.

3.2.5 ÁNALISIS DE FACTORES INTERNOS

Tras el análisis de todas las áreas de la empresa y con el fin de recolectar la

mayor cantidad de información posible para determinar las fortalezas y

debilidades de RANCHO BELLAVISTA se tiene lo siguiente:

Fortalezas:

1. Alta calidad de los productos

2. Alta demanda sin necesidad de publicidad

3. Facilidades de pago a proveedores

4. Selección de clientes

5. Enfoque en la producción de flores de poca competencia nacional

6. Poder de negociación frente a los proveedores

7. Poder de negociación frete a los compradores

8. Poca rivalidad entre competidores en el mercado de alelíes

9. Alto grado de comunicación e interacción entre directivos y empleados

10. Alto nivel de conocimientos sobre la actividad.

11. Buena gestión de calidad

12. Buen flujo de caja

Debilidades:

1. Capacidad Limitada de la Plantación

54

2. Dependencia de un solo proveedor para adquirir el sustrato

3. Gran cantidad de sustitutos igualmente conocidos y cotizados en el

mercado internacional.

4. Poca diversificación de la cartera de productos.

5. Difícil obtención del sulfato

6. No todos los directivos tienen los conocimientos Administrativos adecuados.

7. Falta de conocimiento y dominio del idioma inglés en el área de secretaria.

8. Falta de recursos económicos para adquirir nueva maquinaria.

9. Poca información sobre la competencia

10. No existe departamento de marketing

11. No existen métodos de contratación de personal establecidos.

Tabla 10 – Matriz EFI (Alvear & Espinosa, 2013)

Peso Calificacion Peso PonderadoFortalezas

F11 0,20 4 0,80F5 0,20 4 0,80F1 0,03 3 0,09F6 0,02 3 0,06

F10 0,01 4 0,04F7 0,01 4 0,04F2 0,01 3 0,03F3 0,10 4 0,40F9 0,01 3 0,03

DebilidadesD7 0,10 1 0,10D2 0,03 2 0,06D3 0,10 1 0,10D8 0,01 2 0,02D1 0,10 1 0,10D5 0,01 2 0,02

D10 0,03 2 0,06D4 0,03 2 0,06

1 2,81

Matriz de Evaluación de Factores Internos

55

En el análisis de los factores internos, también se aplica el principio de Pareto

para considerar los factores más importantes, una vez establecidos los factores

a utilizarse, se realiza la matriz EFI donde se les otorga un peso a cada factor y

se los califica para tener un peso ponderado, que en este caso el resultado final

es de 2,81, lo cual nos indica que la empresa es fuerte internamente aunque no

es el punto óptimo y podrían mejorar en ciertos aspectos.

3.2.6 ÁNALISIS FODA

Una vez que la empresa ha sido evaluada interna y externamente, se

consideraron algunos de los factores más beneficiosos para crear una serie de

estrategias para el mejoramiento y expansión de RANCHO BELLAVISTA, y se

implementarán en su planificación, se establecerán tácticas para conseguir su

cumplimiento y determinará plazos para su ejecución, una vez que la alta

dirección apruebe la matriz FODA que se presenta a continuación.

56

Tabla 11 – Matriz FODA (Alvear & Espinosa, 2013)

FORTALEZAS DEBILIDADESF1: Alta calidad de los productos D1: Capacidad Limitada de la Plantación

F2: Alta demanda sin necesidad de publicidadD2: Dependencia de un solo proveedor para adquirir el sustrato

F3: Facilidades de pago a proveedoresD3: Gran cantidad de sustitutos igualmente conocidos y cotizados en el mercado internacional.

F4: Selección de clientes D4: Poca diversificación de la cartera de productos.

F5: Enfoque en la producción de flores de poca competencia nacional

D5: Difícil obtención del sulfato

F6: Producción orgánica basada en el cuidado ambiental

D6: No todos los directivos tiene los conocimientos Administrativos adecuados.

F7: Poder de negociación frete a los compradoresD7: Falta de conocimiento y dominio del idioma ingles en el área de secretaria.

F8: Poca rivalidad entre competidores en el mercado de alelíes

D8: Falta de recursos económicos para adquirir nueva maquinaria.

F9: Alto grado de comunicación e interacción entre directivos y empleados

D9: Poca información sobre la competencia

F10: Alto nivel de conocimientos sobre la actividad. D10: No existe departamento de marketing

F11: Buena gestión de calidadD12: No existen métodos de contratación de personal establecidos.

F12: Buen flujo de cajaOPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1: Producto interno BrutoO2: Acceder a los créditos productivos que ofrece el Banco de FomentoO3: Crecimiento de exportación de floresO4: Preferencia en los mercados internacionales por la flor ecuatorianaO5: Condiciones climáticas de ecuador apropiadas para la producción de floresO6: Beneficiar a la microempresa con las capacitaciones dadas por el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y PescaO7: Incentivos en las exportaciones hacia Estados Unidos por parte del Estado (planes de incentivos y reducción en costo de flete) O8: Escasa competencia en la producción de alelíes, molucelas y girasoles.O9: Innovación en cuanto a los sistemas de riesgo e invernaderos.O10: Ferias de exposición de flores tanto a nivel nacional como internacional.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DAA1: InflaciónA2: Inestabilidad económica a nivel mundial y nacionalA3: El surgimiento de empresas florícolas con elevada producción de flores

A4: Cambios inesperados de condiciones climáticas

A5: Altos costos para la comprar de maquinariaA6: Ecuador no cuenta con la tecnología de punta para la floricultura.A7: Relaciones inciertas con EEUU.A8: Barreras arancelarias internacionales.A9: Inestabilidad política.A10: Tasas de interés A11: Riesgo país

FODA

1. Aumentar la participación del Rancho Bellavistaen sus mercados meta Estados Unidos y Canadáen un 20% en cada uno. (F1, O4)2. Incrementar la producción de flores de verano(F5,F2, O3) 3. Crearnuevos sistemas de riego e invernaderos parapoder tener mayor variedad de flores (F10, O9)

1. Incrementar la capacidad de producción,ampliando la planta mediante financiamiento delBanco de Fomento.(O2, O3, D4, D1). 2.Comprar nueva maquinaria y tecnología florícola,que permita a la empresa reducir sus costos yaumentar la producción y la productividad almáximo, mediante créditos del Banco de fomento.(O2, D4, D8) 3. Establecerprogramas de capacitación para el personal deventas, en el idioma ingles y en técnicas denegociación y ventas, que facilite el flujo y desarrollode las mismas. (D7, O3, O4) 4. Crear un grupode trabajo con los ejecutivos de la empresa, cuyasfunciones se orienten alas actividades demarketing.(D10, D9, O3, O4)

1. Impulsar y difundir nuestra cartera de productos através de un mix de marketing tanto a nivel nacionalcomo a nivel internacional.(F10, A3)2. Contratarse con nuevos proveedores para laadquisición de maquinaria de punta para mejorar laproducción de flores a través de productoresdirectos evitando a intermediarios para de estamanera obtener precios económicos. (F11, A5)3. Diseñar e implementar un Sistema de Gestión deCalidad basado en las normas ISO 9001:2008 yobtener la certificación (F1, F11, A3)

1. Resaltar la diferenciación de las flores de verano,frente a las flores de producción masiva en elEcuador, ubicándolas como flores exclusivas.(A3,D3) 2. Diseñar unmanual de Recursos Humanos y un Sistema deSeguridad y Salud Ocupacional basado en lasOHSAS 18001 para su calificación nacional ycertificación internacional

57

3.3 LEVANTAMIENTO Y MAPEO DE PROCESOS

3.3.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS

3.3.1.1 Objetivo principal

Estandarizar los procesos de la empresa RANCHO BELLAVISTA.

3.3.1.2 Objetivos secundarios

o Liderar el mercado de la producción y exportación de flores de verano del

Ecuador.

o Mantener contacto constante con nuestros clientes y atender sus diversos

requerimientos.

o Ofrecer siempre productos de la más alta calidad a nuestros clientes.

o Crear una comercializadora e incursionar en nuevos segmentos de

mercado.

o Preservar el medio ambiente, manteniendo buenas prácticas en el

transcurso de la producción y preparación de nuestras flores para la

exportación.

3.3.2 ALCANCE DEL MANUAL DE PROCESOS

Este documento es aplicable a todas las actividades que forman parte de los

procesos productivos como son el cultivo, la venta y la cosecha y postcosecha;

los procesos de apoyo donde constan la gestión administrativa y financiera, la

gestión ambiental y la gestión del mantenimiento; sin olvidar el proceso

gobernante de la planificación de la producción.

58

3.3.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Documento.- Información y su medio de soporte.

Eficacia.- Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia.- Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Infraestructura.- Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para

el funcionamiento de una organización. (ISO 9000, 2005, págs. 4-10)

Organización.- Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Procedimiento.- Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso

Proceso.- Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Producto.- Resultado de un proceso.

Proveedor.- Organización o persona que proporciona un producto.

Revisión.- Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y

eficacia del tema objeto de la revisión para alcanzar unos objetivos

establecidos.

59

3.3.4 MAPA DE PROCESOS

CLIENTES

CLIENTES

ExpectativasY

NecesidadesSatisfacción

A. Cultivo B. VentaC. Cosecha yPostcosecha

E. GestiónAdministrativa

FinancieraF. Gestión Ambiental

G. Gestión deMantenimiento

D. Planificación de laProducción

PROCESOS GOBERNANTES

PROCESOS PRODUCTIVOS

PROCESOS DE APOYO

RETROALIMENTACIÓN

MAPA DE PROCESOS RANCHO BELLAVISTA

CLIIIIIIIENNNNNNNNNNNNTEEEEEEEEEEEESSSSSSSSSSS

CLIENTTTTTTTTES

ExpectativasY

NecesidadesSatisfacción

AA. CCuulttivo BBB. VeennntaCCC.. Cooosseechhhaa yyyPPooossstttccooossseeeccchaa

EE. GGeessttiióónnAAddmmiinniissttrraattiivvaa

FinaanncciieeraFF. Gestión Ammbbiieenttall

GGG.. GGGeeessstttiión dddeMantenimiento

DD. PPllaannificación de laPPrroodduucccción

PPPPPPPPROCCCCCCCCCCEEEEEEEEEEESSSSSSSSSSSOOOOOOOOOOOOOSSSSSSSSS GOOOOOOOOOOOBBBBBBBBBBBBBBBEEEEEEEEEEEEEERRRRRRRRRRRRRRRNNNAAANNNTTTES

PPPPPPPPPPPPRRRRRRRRRRRRROOOOOOOOOOOCESOOOOOOOOOOSSSSSSSSSSSS PPPPPRRRRRRRRRRRROOODUUUUUUUUCCCCCCCCCTIVVVVVVVVVOOOOOOSSSSSSSSS

Figura 11 – Mapa de Procesos de RANCHO BELLAVISTA (Alvear & Espinosa, 2013)

3.3.5 PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 12 – Macroproceso de Cultivo (Alvear & Espinosa, 2013)

60

Figura 13 – Macroproceso de Venta (Alvear & Espinosa, 2013)

Figura 14 – Macroproceso de Cosecha y Postcosecha (Alvear & Espinosa, 2013)

3.3.6 PROCESOS GOBERNANTES

Figura 15 – Macroproceso de Planificación de la producción (Alvear & Espinosa, 2013)

61

3.3.7 PROCESOS DE APOYO

Figura 16 – Macroproceso de Gestión Administrativa Financiera (Alvear & Espinosa,

2013)



62

3.3.8 INVENTARIO DE PROCESOS

Figura 19 – Inventario de Procesos de RANCHO BELLAVISTA (Alvear & Espinosa,

2013)

63

3.3.9 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

MANUAL DE PROCESOS

RANCHO

BELLAVISTA

Revisión: Oscar

Espinosa

Aprobación:

Francisco Alvear

Versión: 001

MACROPROCESO: Cultivo (A)

PROCESO: Siembra en los pilones. (A.1)

SUBPROCESO: Lavado y desinfección de las bandejas. (A.1.1)

OBJETIVO: Prever que todas las bandejas estén limpias, para no tener

problemas con las semillas.


Espinosa, 2013)

Interno Externo Interno Externo- AMC - Bandejas - Remojar las

bandejas

- Ferretería San Sur

- Agua - Cepillar las bandejas

- Flexiplast - Cepillos - Enjuagar las bandejas

- Desinfectantes - Lavar las bandejas

- Guantes - Verificar que estén limpias- Secar las bandejas- Desinfectar las bandejas

Proveedor Cliente

Bandejas listas para la siembra

Siembra en bandejas (A.1.2)

Insumo Transformación Producto(s)

64

MANUAL DE PROCESOS

RANCHO

BELLAVISTA

Revisión: Oscar

Espinosa

Aprobación:

Francisco Alvear

Versión: 001

MACROPROCESO: Cultivo. (A)

PROCESO: Siembra en los pilones. (A.1)

SUBPROCESO: Siembra en bandeja. (A.1.2)

OBJETIVO: Sembrar semillas en bandejas para optimizar tiempo y espacio.


Espinosa, 2013)

Interno Externo Interno Externo- Agriandes - Sustrato -Prefabricar

sustrato.

- Ball Ecuador

- Bandejas -Llenar bandejas con sustrato.

- Flexiplas - Semilla -Eliminar exceso de sustrato.-Sembrar semilla.

-Re-sembrar semilla.-Tapar semilla.-Etiquetar semilla.

Proveedor Cliente

Lavado y desinfección de Bandejas (A.1.1)

Semilla sembrada en bandejas.

Trasplantar Plántulas (A.2)


65

MANUAL DE PROCESOS

RANCHO

BELLAVISTA

Revisión: Oscar

Espinosa

Aprobación:

Francisco Alvear

Versión: 001


PROCESO: Trasplantar plántulas (A.2)

SUBPROCESO: Preparar el terreno (A.2.1); Siembra en campo (A.2.2)

OBJETIVO: Preparar una buena cama de siembra que asegure el buen

crecimiento y calidad de las plantas


Espinosa, 2013)

Interno Externo Interno Externo- Agriandes -Tractor

pequeño- Solicitar implementos agrícolas-Ecuaquímica - Palas - Revisar terreno

- Ferretería San Sur

- Rastrillo - Eliminar malezas

- Abonos - Humedecer la tierra

- Plántulas - Recibir abono. Proceso C.1.2- Incorporar abono orgánico- Formar camas de tierra- Colocar mallas en cada cama- Hacer hoyos en las camas de tierra- Recibir plántulas.A.1.2-Trasplantar plántulas a los hoyos- Colocar cintas de goteo- Lavar cintas de goteo- Sellar cintas de goteo

Proveedor Cliente

Siembra en bandejas (A.2.1)

Plántulas sembradas en proceso de crecimiento.

Fertilización del cultivo (A.3.1)


66

MANUAL DE PROCESOS

RANCHO

BELLAVISTA

Revisión: Oscar

Espinosa

Aprobación:

Francisco Alvear

Versión: 001


PROCESO: Mantenimiento y Fertilización del cultivo (A.3)

SUBPROCESO: Fertilización (A.3.1)

OBJETIVO: Proveer a las plantas los insumos necesarios para su floración.


Espinosa, 2013)

Interno Externo Interno Externo- Agriandes - Plantas

transplantadas-Fertilización diaria con la fórmula adecuada de acuerdo a la etapa de crecimiento de la

Proveedor Cliente

Siembra en Campo (A.2.2)

Flores listas para la cosecha.

Recolección de Flores (C.1.1)


67

MANUAL DE PROCESOS

RANCHO

BELLAVISTA

Revisión: Oscar

Espinosa

Aprobación:

Francisco Alvear

Versión: 001

MACROPROCESO: Cosecha y Postcosecha (C)

PROCESO: Cosecha (C.1)

SUBPROCESO: Recolección de flores (C.1.1)

OBJETIVO: Obtener la cantidad adecuada de flores para el cliente.

Figura 24 – Caracterización del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013)

Interno Externo Interno Externo- Ferretería San Sur

- Palas - Obtener la orden de producción

- Ecuaquímica - Guantes - Receptar la cantidad de flores requeridas

- AMC - Tijeras agrícolas - Verificar existencia en el invernadero- Aprobar el requerimiento- Recolectar flores requeridas

Proveedor Cliente

Facturación (B.1.2) Flores cosechadas Eliminación de exceso de follaje (C.2.1)


68

3.3.10 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS


Espinosa, 2013)

69


Espinosa, 2013)

70

Figura 27 – Descripción del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013)

71

3.3.11 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES


(Alvear & Espinosa, 2013)

72

Figura 29 – Descripción de actividades del Proceso A.2 de RANCHO BELLAVISTA


73



74

Figura 31 – Descripción de actividades del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA


75

3.3.12 DIAGRAMAS DE FLUJO

ÁREA DE SIEMBRA

HOJA 2 DE 16

CÓDIGO: A.1.2PROCESO: Siembra en los Pilones (A.1)SUBPROCESO: Siembra en Bandejas (A.1.2)

Inicio

Prefabricar el Sustrato

Llenar bandejas con sustrato

Eliminar exceso de sustrato

Sembrar semilla en bandejas

Re- sembrar semilla en bandejas

Hay 2 semillas en cada hoyo?

Tapar semilla

Etiquetar bandejas

No

Si

Apilar bandejas sembradas

Fin


ÁREA DE GERMINACIÓN

Distribuir bandejas en área de

germinación.

Eliminminminminminminar ar ar ar ar excexcexcesoesoesoesoeso de de de de de de sussussussussustratratratratratotototototo

SemSemSemSemSemSembrar sr sr sr sr sr semiemiemiemiemiemillallallallallalla en en en en en en banbanbanbanbanbandejdejasasasasasas

ReReRe-ReRe semsemsembrabrabrar semsemsemilla ea ea en n n banbanbandejdejdejasasas

Hay HayHay 2 semillillillillas as as as as as as as oyoen cadcadcadcadcadcada ha ha ha hoyooyooyooyooyoen en a hoyo????????????

Tapar semillillillillilla

Etiquetar ba ba bandendendejasjasjas

NoNoNo

SiSiSiSiSi

Figura 32 – Diagrama de flujo del Proceso A.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013)

76

ÁREA BAJO INVERNADERO BODEGA

HOJA 3 DE 16


PROCESO: Transplante de plántulas (A.2)

SUBPROCESO: Preparar el terreno (A.2.1); Siembra en campo (A.2.2)

Inicio

Solicitar implementos

agrícolas

Revisar terreno

Existen malezas Eliminar malezas

Humedecer la tierra

Incorporar abono orgánico al suelo

Formar camas de tierra

Colocar malla en cada cama

Hacer hoyos en las camas de

tierra

Transplantar las plántulas a los

hoyos

Elevar la malla

Colocar cintas de goteo

La planta creció

Lavar cintas de goteo

Sellar cintas de goteo

Fin

No

Si

No

Si

Recibir abono

Fabricación de abono orgánico (C.1.2)

Recibir plántulas

Siembra en bandeja A.1.2

Revisar terreno

Existen n n n n n malezas Eliminminminminminminminar malmalmalmalmalmalezas

HumHumHumHumHumHumedecercercercercer la tietietietietietierrarrarra

Hacer hoyos en laslaslas camas de

tietietierrarra

Transplantartar las s plántulas a loslos

hoyhoyos

Elevar la mallaLa plaplaplantantanta crecrecreció

NoNoNoNoNo

Si

Si

RecRecRecRecRecibir ar ar ar ar ar ar abonbonbonbonbono

Fabricricricricricricaciaciaciaciaciación ón ón ón ón ón ón de abono orgánico (C.1.2)

Recibir plántultultulasas

SieSiembrmbra en banbandejdeja A...111..222

Figura 33 – Diagrama de flujo del Proceso A.2 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear &

Espinosa, 2013)

77

Figura 34 – Diagrama de flujo del Proceso A.3.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013)

78

Figura 35 – Diagrama de flujo del Proceso C.1.1 de RANCHO BELLAVISTA (Alvear

& Espinosa, 2013)

79

3.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

3.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

o El presente manual se presenta como referencia para el área de recursos

humanos cuando se presenten las situaciones mencionadas, a manera de

guía.

o El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y

selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.

o Es imprescindible conocer las competencias y habilidades requeridas con

objeto de cumplir a cabalidad todas las actividades productivas, para

alcanzar los propósitos de la empresa.

o Dado el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de ésta, se debe

localizar al personal adecuado mediante las diversas fuentes de

reclutamiento.

3.4.2 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dentro del sistema de provisión de Recursos Humanos, el área encargada

debe realizar las actividades necesarias para la ejecución de los procesos

establecidos por medio de la planificación de personal, dentro de ella se

determinan los plazos, recursos y requisitos necesarios para la consecución de

los objetivos en cada proceso planificado a dentro de cada subsistema de

recursos humanos.

La segunda actividad dentro de este subsistema es el reclutamiento, donde se

definen los medios de difusión, se establece el radio de cobertura, se estructura

80

los anuncios acorde a los medios escogidos y al presupuesto asignado, para

terminar con la recepción de los requisitos de los candidatos.

Una vez que se tanga la información de los candidatos, continúa con la

selección del personal, que se basa en políticas de la empresa y

requerimientos de cada uno de los cargos, para esto se determinan las

acciones que sirvan para determinar qué candidatos son los más aptos para las

diversas plazas; una vez que el personal se ha seleccionado, es necesario

integrar a los nuevos colaboradores a la empresa mediante las acciones y

procedimientos detallados en el Anexo D.

3.4.3 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La primera actividad es la definición de los cargos, que se divide en el diseño

de los cargos, que se realiza de la siguiente manera definir las plazas

necesarias para la realización del producto en base a los procesos

establecidos, definir las actividades y responsabilidades de cada cargo, y

recursos asignados; a continuación viene la descripción de los cargos donde se

determinan las características y el perfil del personal en base al diseño de los

cargos.

Una actividad que se realiza cada seis meses es el análisis de cargos que se

refiere a la revisión y retroalimentación de la definición de los cargos, con el

objetivo de redactar informes que permitan a la gerencia mejorar los procesos y

hacer a la empresa más productiva, es decir, se determina el rediseño o la

nueva descripción de los cargos en función del cambio en las condiciones

ambientales de la organización, tanto internas como externas.

Finalmente se realizan las actividades enfocadas a la evaluación del personal

en el ejecución de sus actividades, el desempeño de sus responsabilidades y

81

su comportamiento en general mediante los métodos y formatos establecidos

en el Anexo D.

3.4.4 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Dentro del mantenimiento del recurso humano se integran los sueldos y

beneficios de ley y adicionales que brinda RANCHO BELLAVISTA que se

detallan en el Anexo D acorde con los cargos que ocupa cada empleado, los

mandatos de la ley en cuanto a beneficios sociales y los beneficios que entrega

la empresa para el bienestar y mayor satisfacción de sus colaboradores.

En cuanto al área de seguridad y salud ocupacional, la empresa cuenta con un

reglamento interno acorde con las disposiciones del IESS que será consultado

en caso de algún incidente, adicionalmente cuenta con un sistema de

seguridad y salud ocupacional que al aplicarse mantendrá la integridad del

personal de la empresa.

3.4.5 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

En el caso de las capacitaciones únicamente se toman en cuenta de tres tipos,

que es la capacitación que se da al personal recién contratado para que se

integren a sus actividades con rapidez.

La segunda con capacitaciones grupales que se dan a los trabajadores en caso

de existir nuevas técnicas, productos o prácticas relativas al cultivo de nuestro

producto, que se las por decisión de la gerencia.

Por último se tienen las capacitaciones del personal técnico y administrativo

que se las da únicamente cuando la gerencia lo considera necesario en casos

82

de nuevo software, cambio de metodologías, entre otros que se detallan en el

Anexo D.

3.4.6 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

En el sistema de control de recursos humanos, se realiza una base de datos

que contenga la información personal necesaria para tener control sobre los

cada uno de los colaboradores de la empresa, los datos necesarios y su

propósito se detallan en el Anexo D.

Por último el sistema de recursos humanos necesita auditarse periódicamente,

por lo que se realizan auditorías cada seis meses o por pedido de la junta

directiva, los detalles de las acciones a realzarse y los responsables se

encuentran en el Anexo D.

83

3.5 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD

3.5.1 OBJETIVO DEL MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

El objetivo del presente manual es guiar los procesos de planificación,

implementación y control del sistema de gestión de la calidad de RANCHO

BELLAVISTA, esto le permitirá ser una empresa que reaccione a los cambios

que se den en el mercado para siempre ser una empresa innovadora.

Adicionalmente el presente manual busca determinar los procesos que se

realizan dentro de la organización, su interacción y su influencia en el producto

final; para que este sea de la mayor calidad posible.

3.5.2 APLICACIÓN

En el contexto del presente Manual de Calidad se describen los procesos y

procedimientos realizados dentro de la empresa para la producción y

comercialización de flores de verano, buscando siempre optimizar los recursos

y sobre todo la más alta satisfacción de nuestros clientes. El Sistema de

Gestión de Calidad implementado en RANCHO BELLAVISTA se encuentra de

acuerdo a los requisitos a cumplir conforme la norma ISO 9001-2008.

3.5.3 MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN

84

Para el correcto manejo y uso del presente manual se encuentran identificadas

las fechas de emisión, revisión, el código de identificación del manual y la firma

de aprobación por parte de la gerencia.

Las revisiones que se den a este manual deben ser registradas y si fuera el

caso el presente manual deberá ser sustituido por uno nuevo acorde a los

nuevos requerimientos que se planteasen en la norma ISO 9001-2008; para lo

cual el presente manual deberá ser revisado cada año para mantener

actualizado el mismo.

Dentro de la organización, los miembros que deban ocupar el presente manual

están obligados a:

o Tenerlo a disposición para su consulta en cualquier momento o cada vez

que lo requieran.

o Verificar que se encuentre actualizado.

o Protegerlo para que siempre se encuentre legible y bien preservado.

El presente documento dentro de la empresa será válido siempre y cuando se

encuentre avalado con las firmas de quién elaboró, revisó y autorizó su uso,

sea este original o una copia legal.

Tabla 12 – Registro aprobación manual de calidad (Alvear & Espinosa, 2013)

FECHA ELABORADO POR REVISADO POR AUTORIZADO POR

05/01/2013 OSCAR ESPINOSA SANDRA CORONEL GERMANICO ALVEAR

DESCRIPCION

MANUAL DE CALIDAD

EMISION INICIAL

CODIGO:MCRB-001

85

3.5.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

3.5.4.1 Generalidades

Rancho Bellavista, desea desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad que le

permita mejorar su desempeño; así como, obtener una ventaja competitiva

dentro del mercado que ofrece sus productos.

Para conocimiento de todo el personal de Rancho Bellavista, será necesario

hacer una charla de inducción para entender el lenguaje básico del manejo de

la calidad. Términos como calidad, mejora continua, modelo PHVA, medición,

control de procesos, retroalimentación del cliente, mejora del sistema, auditoria

de calidad , producto no conforme, plan de acción, procedimientos; deben ser

entendidos por los empleados con el fin de que sean aporte fundamental en el

proceso de planificación e implementación del sistema.

3.5.4.2 Requisitos de la Documentación

La documentación que se requiere para el Sistema de Gestión de la Calidad

debe incluir:

o Manual de Calidad

o Declaración documentada de una política de Calidad y de los objetivos de la

calidad.

o Los procedimientos documentados y registros requeridos por la Norma ISO

9001:2008.

o Los documentos, incluidos los registros que la organización determine para

asegurarse de que la planificación, operación y control de los procesos se

realizan de manera adecuada.

86

Todas las actividades de realización, identificación, codificación y autorización

de toda la documentación necesaria para el Sistema de Gestión de la Calidad

esta bajo la responsabilidad de cada una de las áreas según corresponda el

documento.

3.5.4.3 Manual de Calidad

El manual de calidad es el documento más importante del Sistema de Gestión

de la Calidad.

En el manual de Calidad se detalla como dar cumplimiento a los puntos que

determina la Norma ISO 9001:2008 y del mismo se derivan los instructivos de

procedimientos, formatos y otra documentación requerida por el sistema.

3.5.4.4 Control de Documentos

La organización va a establecer un procedimiento documentado para el Control

de Documentos determinando las siguientes consideraciones:

o Elaborar documentos pertinentes de acuerdos a las necesidades de cada

una de las áreas dentro de la organización para poder mantener un registro

constante de todas las actividades.

o Cuando sea pertinente el responsable de cada área deberá revisar, verificar

y validar la vigencia de todos los documentos de su área con el fin de

proporcionar siempre información relevante al sistema.

o El Representante de la Gerencia se encargará de asegurarse de que se

identifiquen los cambios en la documentación, que toda la documentación

necesaria está siempre disponible en los puntos de uso, además que la

documentación este siempre legible e identificable, si es el caso conocer el

87

origen de los documentos externos, y ante todo el prevenir el uso no

intencionado de la documentación.

o Todo documento tiene que poseer su fecha de emisión y la fecha en que

haya sido declarado obsoleto o haya sido dado de baja, además de un

código único que permita su fácil identificación y archivado cuando se

requiera hacerlo.

o Cuando todo documento sea dado de baja estos deberán ser incinerados

con el fin de evitar su uso indebido o con malas intenciones por personas de

dentro y fuera de la organización.

Tabla 13 – Registro Control Documentos (Alvear & Espinosa, 2013)

PROCESO # CAMBIO

NOMBRE

SOLICITANTE

NOMBRE

DOCUMENTO

ACTIVIDAD

AFECTADA

CREACION CAMBIO ELIMINACION

RAZON

DOCUMENTO

FECHA

CAMBIO

PAGINA

CAMBIO

N° PARRAFO

CAMBIO

APROBADO PORREVISADO POR

DESCRIPCION

DEL CAMBIO

CONTROL CAMBIOS DOCUMENTOS

88

Por ser importantes elementos que nos ayudan a determinar si nuestros

productos cumplen con las expectativas del cliente y cumplen los requisitos de

calidad es necesario llevar un control eficiente de los mismos, ya que esto nos

permite tener elementos para tomar decisiones en cuanto a acciones

tendientes a mejorar nuestros productos.

Para que todos los registros permanezcan siempre legibles, identificables y

puedan recuperarse se ha definido un procedimiento de control de registros en

el cual hemos dado parámetros para su almacenamiento, conservación,

protección, preservación y disposición de todos registros.

Los registros más relevantes serán archivados según periodos es decir por

meses o años según la cantidad de registros que se generen y tendrán un

acceso limitado únicamente para el Gerente del área correspondiente y para el

Gerente General.

La identificación de cada uno de los registros generados por la organización se

va a encarga de asignarles un código único que permita determinar su origen,

departamento al que pertenece y demás aspectos necesarios para

asegurarnos de su validez como registro.

Como denominador común, todos los registros generados por personal de la

empresa siempre deben contar con su fecha de su creación.

Los métodos que se han de utilizar para la codificación de los registros se

describen en los distintos procedimientos o instrucciones del sistema puesto

que es más fácil identificarlos en donde se crean.

El tiempo por el cual se deberá mantener en archivo los registros es de 7 años.

Esta normativa deberá aplicarse a todos los registros sin importar el medio en

el cuál se encuentra. Transcurrido este período mínimo de retención los

registros pueden ser destruidos, con aviso al jefe del área responsable.

89

La mayoría de los registros generados en el Sistema se encuentran formato

papel se deben crear un respaldo en digital, para la cual cada responsable de

área se encargará de determinar los medios para creación de los mismos.

Tabla 14 – Registro revisiones por la dirección (Alvear & Espinosa, 2013)

3.5.4.5 Compromiso de la Dirección

La alta dirección de RANCHO BELLAVISTA está comprometida con la

implementación y cumplimiento de los requerimientos del sistema de gestión de

la calidad así como realizar la mejora de dicho sistema de manera continua,

puesto que:

o Se encuentra motivando la realización de sesiones informativas para

comunicar la importancia y necesidad de la organización de satisfacer los

requisitos del cliente, además de los legales y reglamentarios.

o Se ha encargado de establecer una política de calidad adecuada a las

características y necesidades de RANCHO BELLAVISTA.

Nombre:

Codigo:

Responsable:

Indexacion:

Acceso:

Tipo Archivo:

Area Archivo:

Tiempo almacenamiento:

Disposición final:

Control de registros

90

o Ha hecho que se establezcan los Objetivos de Calidad en cada uno de los

departamentos de la organización, en cada uno de los niveles y funciones

pertinentes.

o Ha venido realizando revisiones sistemáticas y pre-planificadas del sistema

de gestión de la calidad.

o Se encuentra asegurando la disponibilidad de todos los recursos. Además

de ello, para asegurarse de esta disponibilidad se han venido documentado

la metodología a usarse para llevar a cabo una preservación adecuada de

los recursos existentes.

3.5.4.6 Enfoque al Cliente

La determinación de las expectativas del cliente, así como los todos métodos

para encaminar toda la gestión de la empresa hacia el cumplimiento de estos

elementos se ha documentado apropiadamente.

La alta dirección de RANCHO BELLAVISTA demuestra su compromiso con el

cumplimiento de los requisitos del cliente, y esto se sale a la luz con la

creación de procesos de obtención, tratamiento y análisis de los datos

relacionados a las necesidades de nuestros clientes con esta retroalimentación

lo que se busca es siempre brindarle al cliente la máxima satisfacción posible

con nuestros productos.

Es por ello que se ha decidido la realización de encuestas de medición de

satisfacción del cliente anualmente, con el fin de poder establecer las mejoras

pertinentes al sistema de gestión.

91

3.5.4.7 Política de Calidad

La política de la calidad la determinó y aprobó Gerencia mediante la colocación

de su firma aprobando el presente manual, donde se encuentra la misma.

Con el fin de difundirla, esta se encuentra accesible a todo el personal desde la

red, pegadas en las paredes de la empresa para que todos la conozcan, la

entiendan y la practiquen en sus labores diarias.

Nuestra Política de calidad contiene todas las directrices y filosofías que la

dirección con las cuales se desea involucrar a todos los miembros de la

empresa, indicando las guías para la aplicación de una mejora continua,

además esta sienta los pilares para establecer los objetivos de la calidad.

Nuestra Política de la calidad será revisada anualmente en las reuniones de

Revisión de las auditorías internas del Sistema de Gestión de la calidad. El

objetivo de esta revisión es asegurarnos que nuestra Política esté acorde a los

propósitos de la empresa y que conlleva todos los aspectos que Gerencia

quiere hacer mención.

“Producir flores de verano utilizando insumos de calidad, amigables con el ambiente y

la salud de nuestros trabajadores; con el fin de entregarle a nuestros clientes un

producto de excelentes características, que permitan a Rancho Bellavista ser la mejor

opción al momento de comprar este tipo de flores”.

3.5.4.8 Objetivos de Calidad

La organización mantiene la mejora continua basada en establecer Objetivos

de Calidad y tomar decisiones para cumplirlos. Los Objetivos de Calidad se

deben establecer en las funciones y niveles pertinentes; manteniendo siempre

92

responsabilidades y constituyen un medio de aclaración de la Política de

Calidad.

Nuestros Objetivos de Calidad son un conjunto de metas o fines medibles que

la empresa se desea conseguir en un tiempo determinado. Para el

establecimiento de Objetivos en RANCHO BELLAVISTA se ha tomado en

cuenta las siguientes características:

o Cada uno de los objetivo se plantea desde una situación inicial y se formula

lo que se quiere conseguir.

o Cada objetivo viene acompañado de una serie de acciones apoyadas por

Gerencia y controladas por el departamento de Calidad para conseguir los

objetivos planificados.

o Los objetivos se revisan cada vez que se considere necesario; es decir

cuando el responsable del área se da cuenta que dichos objetivos ya son

obsoletos y que es necesario renovarlos.

Siendo los siguientes:

a) Aumentar las satisfacción del cliente con un producto de calidad

b) Cumplir con los objetivos de producción con el fin de mantener el stock

necesario para cubrir los requerimientos establecidos por el cliente

c) Cumplir con los requerimientos del Sistema de Gestion de la Calidad basados en

la Norma ISO 9001:2008.

d) Realizar una mejora continua en los procesos de la organización y así poder

estar encaminados para la futura certificación.

3.5.4.9 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad

La alta dirección de la empresa RANCHO BELLAVISTA, teniendo como

principal al gerente general está comprometida a asegurarse de que se

cumplen todos los procesos, procedimientos que se tienen en consideración en

93

el presente manual. Además se revisará todos los documentos necesarios, en

un plazo máximo establecido de 1 año.

Y finalmente se asegura de la política de calidad y los objetivos de calidad son

cumplidos por todos los integrantes de la organización para así garantizar a

nuestros clientes el cumplimiento de sus requisitos y la satisfacción completa

de sus requerimientos; para así obtener siempre una mejora continua.

3.5.4.10 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

La alta dirección de RANCHO BELLAVISTA ha nombrado un representante

que tiene la responsabilidad y autoridad para:

o Verificar que se han establecido, implementado y mantenido los procesos

necesarios para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.

o Asegurarse que se promueve dentro de la organización la voluntad de

siempre cumplir con los requisitos del cliente.

3.5.4.11 Representante de la Dirección

Dicho representante de la dirección será elegido conforme cumpla con los

siguientes requisitos:

o Tener conocimientos en materia de Calidad y procesos; si fuera el caso;

la empresa proveerá los medios necesarios para su actualización.

o Aptitud de comunicador para mantener informados sobre los cambios

del sistema de gestión a todos empleados en todos los niveles de la

organización.

94

La alta dirección ha elegido un representante para que maneje todo lo referente

a la calidad dentro y fuera de la organización, el cual siempre será responsable

de las siguientes tareas:

o Verificar de que se han establecido todos los procesos necesarios dentro de

la organización para la realización del producto, además de que estos se

implementan y mantienen de acuerdo con el Sistema de Gestión de la

Calidad; además de verificar su vigencia.

o Mantener comunicación frecuente con el Gerente General, para informarle

del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, además de todas las

actividades que se tienen que realizar en el mismo y de las diferentes

acciones que deben tomarse o han sido tomadas para la mejora continua.

o Comunicar siempre a todo el elemento humano sobre la importancia que

tiene para la organización el cumplimiento de los requisitos del cliente,

verificando que dicha comunicación se dé en todos niveles y funciones de la

misma.

3.5.4.12 Comunicación Interna

La comunicación dentro de RANCHO BELLAVISTA es un pilar fundamental

puesto que para poder enviar el producto al cliente tenemos una participación

de todas las áreas de la empresa puesto que es uno debe informar al otro para

poder realizar la función. Así pues la secretaria informa al gerente que un

cliente a realizado un pedido, el mismo informa al área de producción para

verificar la disponibilidad del producto requerido, si este existe el inspector de

producción ordena a los trabajadores la recolección y procesamiento de las

flores requeridas; con esto la secretaria realiza los papeles respectivos para el

envío.

95

En todo lo que referente a la comunicación interna en RANCHO BELLAVISTA

se han determinados medios con el fin de poder comunicar a todos los

miembros de la empresa de manera efectiva y rápida.

Toda decisión que se tome en lo referente al sistema de gestión de la calidad

será comunicada si es el caso por medio de los altavoces de la empresa

haciendo primero una actividad a fin de captar la atención de los obreros;

además se realizarán reuniones periódicas con el departamento de recursos

humanos para informarles más objetivamente a los miembros de los

organización.

Los medios de comunicación mayormente utilizados en la empresa son:

o Una Cartelera: Para información que no es muy importante.

o Altavoces: cuando se requiere que toda le empresa tenga ya al menos un

conocimiento base del tema sobre el cual se desea informar.

o Volantes: Cuando se necesita que todos conozcan y tengan un apoyo en el

cual sustentar alguna decisión o algún cambio.

3.5.4.13 Revisión por la Dirección

La Alta dirección de RANCHO BELLAVISTA efectúa de manera planificada y

periódica trimestralmente revisiones al Sistema de Gestión de la Calidad.

La revisión se realiza en una reunión dirigida y moderada por el Responsable

del departamento de Calidad a la que deben asistir los principales personeros

de cada área de la empresa así como otras personas invitadas que son de

utilidad para la revisión; y si fuera el caso algún representante de los obreros.

Dichas reuniones se realizarán el segundo miércoles del mes que corresponda

a las 7:30 am en la sala de reuniones de la empresa.

96

Tabla 15 – Registro revisiones por la dirección (Alvear & Espinosa, 2013)

3.5.4.14 Información de Entrada para la Revisión

La información para las revisiones por la dirección se la consigue de la

siguiente manera:

o Los informes del resultado de las tres últimas auditorías internas realizadas

al Sistema de Gestión.

o Los datos de satisfacción de los clientes, es decir todas las observaciones

y sugerencias que hayan sido determinadas por los mismos.

o En caso de que existan errores o falencias en el sistema de gestión, o en

caso de que se requiera, se tomarán en cuenta los resultados de las

acciones correctivas y preventivas tomadas para arreglar un problema o

potencial problema.

NOMBRE FIRMA

_________________________

Nombre

Responsable del Sistema de Gestion de Calidad

Rancho Bellavista

OBSERVACIONES

REVISION DE LA DIRECCION AL SISTEMA

DE GESTION DE LA CALIDAD

REUNION #___

FECHA:

AREA

97

3.5.4.15 Resultados de la Revisión

Cada vez que se realice una revisión por la dirección se deberá incluir lo

siguiente:

o Determinar y registrara todas las acciones que se van a tomar dentro del

sistema de gestión de la calidad para su mejora continua.

o Validar si los resultados de las anteriores acciones tomadas ha sido el que

la empresa estaba buscando o verificar si hace falta una revisión o

replanteamiento.

o Siempre se deberá propender a la mejora del producto con el fin de

satisfacer de mejor manera al cliente, es por ello que se debe velar por el

uso eficiente y eficaz de todos los recursos dentro de la empresa.

3.5.4.16 Provisión de los Recursos

Todas las instalaciones de RANCHO BELLAVISTA determinan y proporcionan

los recursos indispensables para implementar y mantener el sistema de gestión

de la calidad, además de poder mejorar continuamente su eficacia y aumentar

la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos y

procurando darle la mayos satisfacción posible.

El gerente de RANCHO BELLAVISTA es responsable de proporcionar los

recursos adecuados para el desarrollo y manutención del sistema de gestión de

la calidad relativos a los siguientes temas:

o Suministrar un ambiente adecuado de trabajo a todos los trabajadores.

o Proporcionar todo los implementos necesarios para sus labores a todos y

cada uno de los miembros de la organización.

98

o Determinar que las áreas de trabajo vayan siempre acorde a las

necesidades de la organización con el fin de evitar la creación de cuellos de

botella o eliminar cualquier causa de retraso dentro del sistema de gestión

de la calidad.

3.5.4.17 Recursos Humanos

Dentro de la empresa, esto se realiza conforme lo expresado en el manual de

recursos humanos que se encuentra en el ANEXO 1.

Todo el personal de RANCHO BELLAVISTA que realizan los trabajos que

afectan a la calidad del producto que brinda la organización, es competente con

base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

3.5.4.18 Competencia, Toma de Conciencia y Formación

RANCHO BELLAVISTA, ha determinado que todos sus empleados deben

poseer la competencia necesaria especialmente para aquellos que realizan

trabajos que puedan afectar la calidad de los productos que la organización

brinda, para lo cual han venido elaborando, estableciendo e implementando

documentos y procedimientos necesarios que permitan a la organización

evidenciar la competencia, la toma de conciencia y la formación del personal en

los siguientes términos:

o La competencia del personal se evalúa de acuerdo al análisis y descripción

del cargo descrito en el manual de recurso humanos de RANCHO

BELLAVISTA.

99

o Además se mantiene constantes programas de capacitación en función de

las necesidades del personal; esto se encuentra descrito y validado en el

manual de recursos humanos dentro de la organización.

o Todas las acciones tomadas en lo referente al recurso humano deben ser

registradas y archivadas con el fin de medir su funcionamiento una vez

cumplido el plazo de implementación o capacitación.

3.5.4.19 Infraestructura

RANCHO BELLAVISTA cuenta con toda la infraestructura necesaria para el

mantenimiento del sistema de gestión de la calidad, razón por la cual el gerente

general y los responsables de cada área deberán velar por el buen uso y

cuidado de todos los bienes de la empresa

La infraestructura de RANCHO BELLAVISTA se compone de:

o Terreno

o Invernaderos

o Sistema de riego

o Sistema de Fumigación

o Sala de Poscosecha

o Oficinas

o Bodegas de insumos

o Bodega de Fertilizantes

o Bodega de Bombas

o Caseta de Guardianía

o Comedor

o Vestidores tanto de Hombres como de Mujeres

o Baños

o Herramientas de trabajo como: palas azadones, rastrillos, etc.

100

3.5.4.20 Ambiente de Trabajo

Las relaciones laborales son un conjunto de deberes y derechos que están

protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio

entre los actores; para su conformación influyen las concepciones políticas,

económicas, sociales y culturales de los actores.

En este caso las relaciones laborales serán entre el trabajador y el empleador.

El marco legal que regula las relaciones laborales está dado por cada país en

su legislación laboral y contempla aspectos como los salarios, tipos de

contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad,

la solución de conflictos, etc.

Relaciones con los empleados, las actividades de relaciones con y entre los

empleados pretenden crear un ambiente de confianza, respeto y

consideración, además buscan mayor eficacia organizacional a través de la

omisión de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el

cumplimiento de sus políticas.

Para lograr una buena relación con los empleados las principales decisiones de

los gerentes de línea deben incluir:

o Cooperación

o Protección

o Comunicación

o Asistencia

o Disciplina

101

La Comunicación es una herramienta clave para:

o Difundir las ideas y propósitos que la organización posee desde el momento

de su constitución.

o Mantener motivados a los empleados.

o Favorece una adecuada relación entre los sectores de la organización.

o Disminuir los problemas que surjan de la falta de información adecuada.

o Prevenir la creación rumores o informaciones falsas o dañinas.

Los empleados siempre deben tener comunicación directa con el

funcionamiento de la organización mediante:

o Informes mensuales estadísticos, vía mail para personal de oficina y

mediante volantes para personal de producción como el de administración.

o Estudio de cualquier sugerencia en el lugar de trabajo para su posterior

aceptación.

o Reconocimientos o incentivos por logros.

3.5.4.21 Planificación de la Realización del Producto

La alta dirección se encarga de planificar todos los procesos que integrarán y

que serán realizados por los diferentes niveles y departamentos de la

organización. Esta planificación será realizada enfocándose en el cumplimiento

de las políticas y objetivos de Calidad, además de tener en cuenta las

actividades referentes a la realización del producto para crear la máxima

satisfacción al cliente

Dentro de dicha planificación la persona que deberá estar al mando de ese

proceso es el gerente técnico, el puesto que él es quien va a ser quien provea

de todos los elementos y recursos necesarios para la consecución de todas y

cada una de las actividades.

102

Se ha determinado el tener registros de todas las actividades que se realizan

en beneficio de la obtención del producto; para poder medir su desempeño y

mejorarlo si es necesario.

3.5.4.22 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto

RANCHO BELLAVISTA siempre estará pendiente a satisfacer al cliente, esto

mediante la retroalimentación que sirva como pilar fundamental; para poder

ofrecer productos que superen las expectativas del cliente.

A parte de los requisitos del cliente debemos tener en cuenta los reglamentos

que nos rigen dentro de nuestro país como: las leyes de exportación y las

reglas de calidad en lo que refiere a flores y sus diferentes variedades.

3.5.4.23 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto

RANCHO BELLAVISTA siempre estará al pendiente de la satisfacción de

nuestros clientes, todas las actividades relacionadas con el producto serán

revisadas mediante un estudio con el fin de verificar su eficacia.

La organización deberá mantener registros de los resultados de las revisiones

de todos los requisitos relacionados con el servicio, puesto que es una

empresa nueva y debe tener tendencia a crecer y mejorar siempre sus

servicios.

103

3.5.4.24 Comunicación con el Cliente

Nuestros clientes representan la razón de ser de la organización por lo cual es

de vital importancia el mantener contacto con ellos por diferentes medios como

lo son:

o Vía telefónica, siendo llamadas nacionales o internacionales.

o Vía correo electrónico.

o Mediante visitas personales con los clientes.

Mediante la comunicación se busca obtener conocimiento acerca de los

requerimientos del cliente, además nos ayuda a realizar una retroalimentación

mediante el conocimiento del grado de satisfacción del cliente; para así lograr

mejorar nuestros servicios y ampliar nuestro mercado distinguiéndonos con un

servicio personalizado.

3.5.4.25 Compras

La compra de los principales materiales para la realización del producto en

base a una requisición de compra, es decir se va teniendo en cuenta el

consumo de cada uno de los elementos dentro de la organización y cuando ya

existe un nivel bajo de inventario se adquiere el elemento.

El procedimiento para comprar estos dos tipos de materiales se describe a

continuación:

o El responsable de la bodega de insumos, de la bodega de fertilizantes

informa vía mail que ya está por terminarse el inventario de un producto

determinado.

o La secretaria envía un mail a distintos proveedores pidiendo una proforma

de dicho elemento y la fecha de entrega.

104

o Una vez que los proveedores han contestado el mail el gerente técnico pasa

a comparar las distintas propuestas en función de la necesidad que tenga la

empresa; es decir si se requiere de manera urgente se verifica el proveedor

que nos ofrece el producto en un menor tiempo.

o Una vez autorizada la compra por el gerente técnico; el proveedor envía el

producto se cancela el mismo con cheque y realizando un comprobante de

egreso de caja.

3.5.4.26 Control de la Producción

RANCHO BELLAVISTA mediante autorización de la alta dirección, se

preocupa por planificar y llevar a cabo de la mejor manera la producción de las

flores para nuestros clientes, estas actividades son controladas en las

diferentes áreas según corresponda.

Las condiciones de control contienen principalmente se refiere a la realización

de todas las actividades relacionadas al producto de manera planificada y

ordenada; claro sin dejar a un lado la posibilidad de crear un proceso de apoyo

con el fin de evitar la propagación de alguna plaga o elemento inusitado dentro

de la organización.

En lo referente al control se tiene en cuenta todas las actividades que se realiza

dentro del proceso de producción es decir : durante el cultivo control de plagas

y afines, en la recolección se hace una selección con el fin de eliminar producto

no conforme, en el área de poscosecha se realiza una nueva selección

eliminando producto con defectos en la panícula de flores y por último antes del

envió se realiza un proceso de agitación de las flores con el fin de eliminar

cualquier elemento ajeno que se haya introducido dentro del bunche de flores.

105

3.5.4.27 Validación de la Prestación del Producto

La validación de la prestación del producto la da nuestro cliente al recibir las

flores en perfecto estado , es decir recibe unos flores frescas, llenas de

vitalidad; dentro de las empresa no se puede realizar tanto este proceso puesto

que el producto al ser exportado quien da la validación son nuestros clientes.

3.5.4.28 Preservación del Producto

RANCHO BELLAVISTA se encarga de que todo producto mantenga una

cadena de frio durante todo el proceso hasta llegar a manos de nuestros

clientes; es decir durante el proceso dentro de la empresa se realiza todo en un

ambiente con temperatura menor a los 10° C, luego en el viaje desde

Latacunga al Nuevo Aeropuerto Internacional de Quito el camión los transporta

a temperatura similar por medio del uso de refrigeración.

3.5.4.29 Medición, Análisis y Mejora

La dirección de RANCHO BELLAVISTA sabe que es necesario tener una

planificación y métodos para implementar procesos para la medición y análisis

lo que conllevará y formará parte de la mejora continua de nuestros productos,

que siempre deberá estar acorde a los requisitos exigidos por el cliente y en la

medida de lo posible superar sus expectativas. Todo esto será en base a

mejorar la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

106

3.5.4.30 Auditoría Interna

RANCHO BELLAVISTA realiza auditorías internas a toda la organización en

conjunto puesto que su tamaño no da como para distribuirla por partes, dicho

proceso está conforme a los requisitos de la norma ISO 9001-2008 y su

aplicación en el Sistema de Gestión de Calidad de la organización; Se ha

determinado que las auditorías se realicen en intervalos de un año, sin dejar de

lado la posibilidad que se den en algún momento fuera del mismo por

necesidad imperativa de la empresa.

Este procedimiento formará parte de la documentación necesaria al definir las

acciones necesarias que se deben tomar y para la planificación de futuras

auditorias auditorías anuales.

3.5.4.31 Seguimiento y Medición de los Procesos

El seguimiento y medición de los procesos será realizado por el responsable de

cada área el cual determinará si se están cumpliendo efectivamente los

procesos realizados para alcanzar los objetivos de la empresa, esta medición

será realizada mediante la comparación histórica de datos y además de la

aplicación de estándares de acuerdo al área de acción; estos datos deberán

ser entregados al gerente general para que el si fuere el caso determine la

acción a tomar.

107

3.5.4.32 Seguimiento y Medición del Producto

El área de producción del producto estará a la cabeza y será la que determine

que tan satisfactorio fue el producto entregado al cliente, de acuerdo a los

datos obtenido mediante la retroalimentación con los clientes.

El responsable del área de calidad será el que compruebe que los Controles de

calidad realizados a las flores antes de la comercialización de las mismas sean

satisfactorios para poder entregar al cliente.

La medición y el seguimiento y productos son registrados para posteriores

revisiones y análisis para poder determinar si las acciones tomadas fueron las

correctas o lograron alcanzar los objetivos con los cuales fueron creadas.

3.5.4.33 Control de Producto No Conforme

RANCHO BELLAVISTA identifica el producto no conforme por medio de la

verificación si el producto pasa los estándares de calidad, esto se realiza tres

veces durante el proceso; razón por la cual se garantiza en un elevado

porcentaje que el producto enviado al cliente es el correcto.

El producto no conforme es enviado a la compostera para su degradación y

transformación en abano que será incorporado dentro del suelo para el cultivo

de las flores.

También si el caso es que el producto en su altura no llega a los estándares

mínimos este se considera producto para el consumo nacional el cuál se da un

trato similar al producto de exportación y se lo comercializa con intermediarios

para su vente en el mercado local.

108

Tabla 16 – Control Producto No Conforme (Alvear & Espinosa, 2013)

3.5.4.34 Análisis de Datos

Cada uno de los responsables de cada área tendrá la responsabilidad de

determinar, recopilar y analizar los datos apropiados de las diferentes

actividades que lleve a cabo dentro de su área , auditorías, conformidad del

producto, tendencia de los procesos o el producto, e información acerca de

proveedores, y todos los datos que sirvan para demostrar la idoneidad y

eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad, además identificar se requiera

la toma de decisiones y realizar acciones para mejorar pudiendo ser estas

acciones correctivas o preventivas de acuerdo amerite el caso.

109

3.5.4.35 Mejora Continua

RANCHO BELLAVISTA determino a la mejora continua como uno de sus

objetivos de calidad, y como parte de la política de calidad. Por lo que siempre

está presente en todas las actividades que se realizan al realizar un producto,

el cual siempre busca superar las expectativas del cliente y que el mismo esté

conforme al Sistema de Gestión de Calidad.

Para obtener la mejora continua, se procederá a la realización de acciones

correctivas y preventivas de acuerdo el caso, y manteniéndonos a la

vanguardia de nuevas leyes de exportación, nuevos Sistemas de Calidad y de

Seguridad para la exportación. Dentro de este proceso de mejora continua la

empresa hace un año obtuvo el certificado de socio ambiental otorgado por

Expoflores. Viendo este como una necesidad urgente con el fin de ayudar a

preservar el ambiente evitando el uso de tóxicos dentro del cultivo y la

preservación de la salud y seguridad de todos nuestros trabajadores dentro de

su desempeño diaria dentro de la organización.

3.5.4.36 Acción Correctiva

Las acciones correctivas están a cargo del Jefe del área en la cual se posee

algún problema y este está a cargo llevar los registros de las no conformidades,

los cuales ayudarán a determinar en donde se encuentra el problema que

causa esta no conformidad.

Las acciones correctivas implementadas dependerán de las no conformidades

presentadas en el desarrollo de un proceso, estas pueden variar de acuerdo a

la circunstancia.Se mantendrán los registros de todas las acciones correctivas

adoptadas y de las causas de las mismas para poder evaluar su desempeño.

110

3.5.4.37 Acción Preventiva

Las acciones preventivas estarán a cargo de las todas áreas de la

organización, las mismas que se encargarán de registrar las acciones tomadas

y de documentar el procedimiento de cada acción. Estas acciones se realizarán

para prevenir posteriores fallas es decir todos deben estar al pendiente de

algún problema que se pueda generar y preverlo; esto con el fin de evitar que

el cliente llegue a tener contacto con alguna no conformidad y esto genere una

falla en el sistema de gestión de la calidad.

111

3.6 DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

3.6.1 POLITICA DE RANCHO BELLAVISTA EN MATERIA DE

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

RANCHO BELLAVISTA es una compañía constituida al amparo de las leyes

ecuatorianas, ubicada en la ciudad de Latacunga, que se dedica al cultivo de

flores.

Se compromete, a través de sus más altas autoridades, a desarrollar sus

actividades, difundiendo y aplicando una Política de Seguridad y Salud en el

Trabajo que se inscribe dentro de las políticas generales de la empresa,

poniendo todo su empeño en desarrollar una gestión administrativa y

operacional eficiente, favoreciendo la capacitación y el desarrollo del talento

humano, buscando el crecimiento de la infraestructura instalada previniendo en

todo momento los riesgos, mitigando los probables daños y la seguridad de las

labores, incrementando la productividad aplicando tecnología de punta y

velando por la satisfacción y el bienestar de sus trabajadores y colaboradores.

RANCHO BELLAVISTA se compromete a cumplir la norma legal vigente

aplicable en el campo de la Seguridad y la Salud. Realizando los seguimientos

necesarios para ayudar a una mejora continua de los sistemas de gestión en

dichas materias, utilizando programas de control y revisión sistemática de los

procesos y actividades, así como un diagnóstico, evaluación y control de

riesgos, con el fin de ajustarse regularmente a los objetivos y metas con

respecto a los impactos ambientales, la salud y la seguridad del personal,

preservando siempre la calidad de los servicios que presta.

112

El Gerente General es la máxima autoridad responsable del cumplimiento de

las normas de Seguridad y Salud de la misma, las cuales deberán ser

documentadas y conocidas por todos los trabajadores, para lo cual asignará los

recursos económicos que sean necesarios.

3.6.2 PLANIFICACION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

Dentro de la planificación del sistema la empresa realizara lo siguiente:

o Identificar los peligros: Se definirán las actividades por puesto de trabajo

o Evaluará los Riesgos: Dicha evaluación será hecha por el método Fine.

o Establecerá controles: Se determinarán las medidas necesarias para

mitigar los riesgos.

3.6.2.1 Identificación de peligros

Una vez que se cuenta con la descripción de las actividades por puesto de

trabajo, se pasa a la identificación de los peligros a los que pueden estar sobre

cada uno de los trabajadores.

Para llevar a cabo la identificación habrá que preguntarse:

¿Existe una fuente de daño?

¿Qué o qué puede ser dañado?

¿Cómo puede ocurrir el daño?

Con objeto de ayudarse en el proceso de identificar los peligros, es útil el

categorizarlos en:

· Mecánicos, · Físicos, · Químicos, · Biológicos, · Ergonómicos, · Psicosociales,

Lugar de trabajo donde se identifico el peligro.

113

Tabla 17 – Matriz identificación de peligros (Alvear & Espinosa, 2013)

Trabajo en altura

Espacio confinado

conduccion vehiculos

motorizados

trabajos en caliente

Máquinas (contacto con

partes moviles)

Instalaciones y receptores

Contacto electrico

indirectoy directoinfraestructura

Ruido continuo- variable

Iluminacion

Stress por calor

Frio extremo

Vibracion cuerpo entero

vibracion mano- brazo

Cancerigenos

Quimicos Inhalables

Corrosivos

PRESIDENTE

GERENTE GEN

ERAL

SECRETARIA

GERENTE TECN

ICO

SUPERVISOR CULTIVO

Y

POSTCO

SECHA

AGRICULTORES

GERENTE FIN

ANCIERO

CON

TADOR

GERENTE VEN

TAS

CARGOS

RIESGO M

ECANICO

RIESGO FISICO

RIESGO Q

UIMICO

114

Tabla 18 – Matriz identificación de peligros parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013)

Bacterias , hongos virus

vectores

alergenos

Manipulacion manual de

cargas

Desplazamiento

Posturas

Movimiento repetitivo

Disconfort termico

disconfort acustico

Disconfort luminico

Pantallas visualizacion

datos

Carga mental

Organización del Tiempo

Rol

Usuarios Problematicos

grave . Comportamiento

Carga emocional

Recursos tecnicos

Cambio condiciones de

trabajo

Control de trabajo

Apoyo social del trabajo

Ausentismo

Rotacion

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

GERENTE TECNICO

SUPERVISOR CULTIVO Y

POSTCOSECHA

AGRICULTORES

GERENTE FINANCIERO

CONTADOR

GERENTE VENTAS

CARGOS

RIESGO BIOLOGICORIESGO ERGONOM

ICORIESGO PSICOSOCIAL

115

3.6.2.2 Evaluación de riesgos

A continuación se presenta la Matriz de Evaluación de Riesgos por puesto de

trabajo, para esta evaluación se consideró la Matriz de Identificación de

Peligros.

La evaluación se la realizo según el método Fine ;dicho método busca clasificar

los riesgos en tres tipos:

· Riesgo tolerable. Riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede ser

tolerado por la organización, teniendo en cuenta sus obligaciones

legales y su propia política de Seguridad y Salud Ocupacional, tal como

lo menciona la Norma OHSAS 18001:2007

· Riesgo moderado

· Riesgo (no tolerable): según la norma OHSAS 18001:2007 es la

combinación de la probabilidad de ocurrencia de un evento o

exposición peligrosa y la severidad de las lesiones o daños o

enfermedades que puedan provocar el evento o la exposición.

Riesgo tolerableRiesgo moderadoRiesgo no tolerable

116

Tabla 19 – Matriz evaluación de riesgos (Alvear & Espinosa, 2013)

Trabajo en altura

Espacio confinado


motorizados



partes moviles)


Contacto electrico

indirectoy directoinfraestructura

Ruido continuo- variable

Iluminacion

Stress por calor

Frio extremo



Cancerigenos

Quimicos Inhalables

Corrosivos

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

GERENTE TECNICO


POSTCOSECHA

AGRICULTORES

GERENTE FINANCIERO

CONTADOR

GERENTE VENTAS

CARGOS

RIESGO MECANICORIESGO FISICO

RIESGO QUIMICO

117

Tabla 20 – Matriz evaluación de riesgos Parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013)

Bacterias , hongos virus

vectores

alergenos


cargas

Desplazamiento

Posturas

Movimiento repetitivo

Disconfort termico

disconfort acustico

Disconfort luminico


datos

Carga mental

Organización del Tiempo

Rol


grave . Comportamiento

Carga emocional

Recursos tecnicos


trabajo

Control de trabajo


Ausentismo

Rotacion

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

GERENTE TECNICO


POSTCOSECHA

AGRICULTORES

GERENTE FINANCIERO

CONTADOR

GERENTE VENTAS

RIESGO PSICOSOCIAL

CARGOS

RIESGO BIOLOGICORIESGO ERGONOMICO

118

Tabla 21 – Matriz Resumen de Porcentaje de riesgos por puesto de trabajo (Alvear &

Espinosa, 2013)

Tolerable Moderado No tolerable

Trabajo en altura 44,4%

Espacio confinado 33,3%


motorizados 33,3%



partes moviles) 22,2%


Contacto electrico

indirectoy directo

infraestructura 100,0%

Ruido continuo- variable 22,2%

Iluminacion 33,3%

Stress por calor 22,2% 11,1%

Frio extremo



Cancerigenos

Quimicos Inhalables 11,1% 11,1%

Corrosivos 11,1%

Bacterias , hongos virus 33,3%

vectores

alergenos 11,1%


cargas 44,4% 33,3%

Desplazamiento 11,1%

Posturas 44,4% 44,4%

Movimiento repetitivo 11,1%

Disconfort termico 11,1%

disconfort acustico

Disconfort luminico 66,6%


datos

Carga mental 44,4% 11,1%

Organización del Tiempo 77,7% 11,1%

Rol


grave . Comportamiento 11,1%

Carga emocional 22,2%

Recursos tecnicos 22,2% 55,5%


trabajo 11,1% 11,1%

Control de trabajo 33,3% 11,1%


Ausentismo 11,1%

Rotacion 11,1%

CARGOS

% PUESTOS ASOCIADOS AL RIESGOS

119

3.6.2.3 Objetivos de Seguridad y Salud

Rancho Bellavista es una organización enfocada a la producción y

comercialización de Flores de verano; cuya política radica en cumplir las

normativas legales y considera que proteger la seguridad y salud de sus

trabajadores es un eje fundamental. Lesiones y enfermedades relacionadas

con el trabajo deben prevenirse; es por ello que trabaja en función de

establecer todas las acciones preventivas para evitar incidentes.

Por lo que; la organización se compromete a establecer, mantener y mejorar un

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo de conformidad con los

requisitos de la Norma OHSAS 18001:2007 en la que;

a) Emplear practicas de gestión de seguridad y salud en el trabajo;

cumpliendo con las normativas legales aplicables.

b) Proporcionar todos los recursos necesarios para poner en practica el

sistema permanentemente, identificando, evaluando y controlando

riesgos y prevenir enfermedades ocupacionales.

c) Mejorar continuamente de las condiciones de trabajado; para precautelar

la integridad y salud del personal, así como realizar auditorias periódicas

que permitan cumplir la normativa.

d) Se establezcan los sistemas necesarios para controlar el rendimiento del

sistema; además de fijar objetivos de mejora a ser alcanzados.

e) Comunicar oportunamente la política, objetivos y programas de

seguridad y salud. Todas estas deben estar disponibles para las partes

interesadas. Todos estos documentos deben ser actualizados conforme

la realidad de la empresa.

120

3.6.2.4 Representante de Seguridad y Salud Ocupacional

Dicho representante será elegido de acuerdo a los siguientes requisitos:

o Tener conocimientos en materia de Seguridad Y salud Ocupacional ; la

empresa complementará estos conocimientos con un curso de

actualización en la materia.

o Tener Aptitudes de comunicador para poder informar a todos los

empleados los cambios, actualizaciones que se den dentro del Sistema

de Gestión.

3.6.2.5 Alcance del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional

El alcance del Sistema de Gestión comprende todos los procesos realizados

dentro de la empresa , actividades rutinarias y no rutinarias que se realicen

dentro de la organización en su normal funcionamiento ; esto con el fin de

precautelar la seguridad y salud de todos sus empleados , determinando los

procedimientos necesarios para establecer, implementar y mantener todo lo

relacionado con funcionamiento del sistema.

3.6.2.6 Programas de Seguridad y Salud

o Riesgo en Mi puesto de trabajo

Este programa tiene como objetivo dar a conocer los peligros a los que

se encuentra expuesto cada uno de los empleados en las instalaciones

de Rancho Bellavista en sus actividades rutinarias como no rutinarias;

además se efectúa la evaluación de riesgos y se determinar las acciones

que ayudaran a controlar cada uno de los mismos.

121

o Trabajos Especiales

Se ha denominado este tipo de trabajo , los que representan un riesgo

no Tolerable para el empleado por lo que permite establecer los

procedimientos requeridos para realizarlos de manera segura . Dicho

procedimiento contiene las definiciones, equipos de protección, practicas

de trabajo seguro, entrenamiento, etc.

o Identificación y uso adecuado del equipo de Protección

Se denomina Equipo de Protección personal (EPPs) a aquellos

accesorios que se utilizan en diferentes partes del cuerpo que sirven

para mitigar la probabilidad de ocurrencia de un incidente como son

guantes, cascos, gafas de seguridad, mascarillas; protectores auditivos,

etc.

Este programa consta de dos partes:La primera en la que se identifica el

EPPs requerido en cada puesto de trabajo ; luego de esto se procede a

la adquisición del EPPs encargándose de brindar la capacitación

necesaria para un uso adecuado del equipo asi como su preservación.

o Mediciones Ambientales

El objetivo de este programa es monitorear las condiciones ambientales

relacionadas con la iluminación , ruido, calor o frio. La verificación es

necesaria para validar que se mantengan las condiciones ambientales

precautelando la seguridad y salud de los empleados.

o Pausas saludables

El objetivos de este programa es reducir los riesgos ergonómicos por

posturas forzadas, movimientos repetitivos, manejo de cargas; asi como

el stress por calor. Para lo cual se ha dispuesto lugares de descanso en

122

los sitios de trabajo con el fin de que si una actividad ha sido realizada

por mas de 1 hora se hará un descanso de 10 minutos para que el

empleado tenga la oportunidad de reponerse o hidratarse.

o Manejo de Emergencias

Para esto se dispone la creación 3 brigadas encargadas de primeros

auxilios, Evacuación y rescate, contra incendios; dichas brigadas

constan de un representante del área administrativa y dos empleados .

Una vez conformadas las mismas, se realiza la capacitación dictada por

el Cuerpo de Bomberos de Latacunga y cruz roja en los temas antes

mencionados.

o Investigación de Accidentes o Incidentes

Este programa está destinado a Informar al Insttituto Ecuatoriano de

Seguridad Social, en el caso de presentarse un accidente en Rancho

Bellavista. Investigar las posibles causas del incidente elaborando un

informe para la revisión trimestral del sistema. Además puede

implementar las Acciones preventivas o correctivas o de mejora; asi

como el procedimiento de casi accidentes.

3.6.2.7 Implementación y Operacion

3.6.2.7.1 Recursos, roles, responsabilidades, responsabilidad laboral y autoridad

La Alta gerencia de Rancho Bellavista tiene la máxima responsabilidad dentro

del sistema de Seguridad y Salud Ocupacional; dicho compromiso debe

demostrarse con:

123

o Asegurando que todos los recursos están disponibles para establecer,

implementar, mantener y mejorar el sistema.

o Determinando funciones, asignando responsabilidades , delegando

autoridad; para garantizar el correcto funcionamiento del sistema.

Dicho representante será elegido de acuerdo a los siguientes requisitos:

o Tener conocimientos en materia de Seguridad Y salud Ocupacional ; la

empresa complementará estos conocimientos con un curso de

actualización en la materia.

o Tener Aptitudes de comunicador para poder informar a todos los

empleados los cambios, actualizaciones que se den dentro del Sistema

de Gestión.

o Garantizando que el sistema de gestión se establece, implementa y

mantiene de acuerdo a los requisitos de la norma OHSAS 18001:2007

o Asegurando que todos los reportes, resultados del desempeño del

sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional son presentados

para su revisión periódica y mejora continua.

El representante de la dirección debe ser identificado por todos los miembros

de la organización ; aquel representante debe demostrar su compromiso y

responsabilidad con la mejora continua del desempeño del sistema.

3.6.2.7.2 Competencia, formación y toma de conciencia.

Para llevar a cabo esto la organización ha decidido realizar capacitaciones

semestrales en todo lo referente al Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional;

esto con el fin de que todas las personas que laboran en Rancho Bellavista

estén enteradas de todas las acciones tomadas dentro del sistema.

Además dichas capacitaciones tendrán el objeto de crear una consciencias en

todos los colaboradores de las consecuencias y beneficios de su desempeño

personal en materia de Seguridad y Salud Ocupacional; así como también el

124

refuerzo del cumplimiento de todos los procedimientos de operación

previamente establecidos.

Toda capacitación deberá contar con un registro de asistencia en el cual se

incluirá la fecha de realización, la temática impartida, la duración, nombre del

instructor, listado de los nombres y firmas de los asistentes; en el caso que

amerite se incluirá un registro de la recepción de material didáctico para el

desarrolla de la capacitación.

3.6.2.7.3 Comunicación, participación y consulta

Para la comunicación interna se ocuparás 3 medios disponibles dentro de la

empresa; la primera vía e-mail, la segunda vía memorándum y la última

mediante carteleras; esto con el fin de que la información este a disposición de

todos los miembros de organización y estén al tanto de cualquier cambio del

sistema.

Para la participación y consulta se ayudará de las inspecciones formales e

informales a los trabajadores con el fin de solventar cualquier inquietud, duda o

identificar cualquier riesgos que se presente dentro cada uno de los puestos de

trabajo; esto para poder realizar las acciones preventivas o correctivas de

acuerdo sea el caso.

3.6.2.7.4 Control de la Documentación

Para el control de la documentación se ocupará el mismo formato del sistema

de gestión de calidad descrito anteriormente con el fin de mantener el resgistro

necesario de toda la documentación.

125

Tabla 22 – Formato control documentos Seguridad y Salud Ocupacional (Alvear &

Espinosa, 2013)

3.6.2.7.5 Control Operacional

Para garantizar que se realiza el control Operacional la organización determinó

previamente los programas de Seguridad y Salud Ocupacional; asi como

también las Auditorias trimestrales, ya que es necesario estar pendientes de

cualquier cambio que se dé dentro de la organización, documentarlos y realizar

PROCESO # CAMBIO

NOMBRE

SOLICITANTE

NOMBRE

DOCUMENTO

ACTIVIDAD

AFECTADA

CREACION CAMBIO ELIMINACION

RAZON

DOCUMENTO

FECHA

CAMBIO

PAGINA

CAMBIO

N° PARRAFO

CAMBIO

CONTROL CAMBIOS DOCUMENTOS

APROBADO PORREVISADO POR

DESCRIPCION

DEL CAMBIO

126

los controles o cambios necesarios para el correcto funcionamiento del

sistema.

3.6.2.7.6 Preparación y respuesta ante emergencias

Se debe tomar en cuenta que existen hechos que no se presentan con

frecuencia y que no dependen del todo de la empresa, sino que existen otros

factores, por ejemplo la naturaleza, que provocan eventos que deterioran la

infraestructura y la integridad de las personas.

Prevención de incendios:

o El almacenamiento de líquidos, sólidos y gases inflamables, serán en

locales destinados exclusivamente para ello.

o El acceso a estos locales será restringido a personal autorizado.

o Se prohibirá generar fuego, en donde exista materiales inflamables o de

rápida combustión.

En lugares donde los gases, vapores o polvos inflamables pueden entrañar

peligros, se observará.

o Las instalaciones eléctricas o lámparas portátiles deben ser antideflagrantes

o No se debe generar llamas desnudas ni otra fuente de combustión similar.

o Debe existir una adecuada señalización, demarcando el área.

o En caso de existir desechos impregnados de aceite u otro combustible,

debe retirarse inmediatamente a un lugar seguro.

o Debe asegurarse un buen sistema de ventilación.

Evitar el acumulo de materias combustibles como aserrín, papel, esponjas,

plásticos trapos impregnados de grasa o aceite, y se los mantendrá guardados

en recipientes metálicos.

Las inspecciones en lugares con riesgo de incendio serán continuas y

documentadas.

Realizar las operaciones de soldadura autógena y oxicorte, así como trabajos

127

en caliente previa una orden de trabajo, con la presencia de un supervisor

responsable, y la inspección última realizada al área de trabajo.

Proveer en las áreas con riesgo de incendio de:

o Instalar equipo de extinción de incendios

o Suministrar la instalación de agua con la presión necesaria.

Los extintores de incendios deberán siempre estar en óptimo estado de

funcionamiento, para lo cual, debe existir la constancia del chequeo por una

persona o empresa competente.

El acceso al equipo e instalaciones de extinción de incendios, que incluye

bocas de toma de agua, conexiones para mangueras y extintores portátiles

debe estar siempre despejado.

Los Supervisores y varios trabajadores deberán ser adiestrados en la

utilización del equipo de extinción de incendios, distribuidos en los diferentes

turnos de trabajo.

Todos los trabajadores serán informados y adiestrados en las rutas de

evacuación, en caso incendios.

Ubicar las salidas de emergencia en lugares de fácil visualización y en tamaño

dispuesto por las normas INEN.

Las vías de evacuación serán repasadas frecuentemente especialmente en

estructuras metálicas altas y en las de acceso restringido como tanques y

espacios confinados.

En las instalaciones, deberán existir alarmas sonoras y luminosas ubicadas en

lugares previamente definidos técnicamente.

El material destinado al control de incendios no podrá ser utilizado para otros

fines y su emplazamiento libre de obstáculos será conocido por las personas

que deban emplearlo, debiendo existir una señalización adecuada de todos los

128

elementos de control, con indicación clara de normas y operaciones a realizar.

Instalación de extintores portátiles se lo hará en número de uno por cada 80

metros de superficie construida cubierta, su ubicación será en una zona de

acceso común, en bodegas, en áreas de utilización de productos químicos, en

todo caso, la distancia entre un extintor y otro no deberá ser mayor a 25 metros

y su capacidad será de 10 libras de PQS, de acuerdo al material combustible.

Al menos una vez al año, se revisarán los extintores por parte de personal

especializado, dotándole de una tarjeta que certifique su revisión.

Plan de Emergencia

La Compañía dispondrá de un plan que responda de manera eficiente a

cualquier emergencia que pudiera presentarse.

Previamente se reconocerán o identificarán y evaluarán las diferentes

emergencias que pudieren presentarse.

Para implantar el plan de emergencia se deberá formar y entrenar a todo el

personal, a través de clases teóricas y la realización de simulacros periódicos.

El plan de emergencias se orientará a enfrentar y mitigar las consecuencias de

los accidentes que se pudieran presentar, la adopción de medidas de

protección más idóneas, los recursos humanos y materiales necesarios para su

aplicación y el esquema de coordinación de personas, organismos y servicios

que deban intervenir.

El plan de emergencia incluirá los puntos principales siguientes:

Identificación de las situaciones que activan el plan de emergencia interior.

o Niveles de alerta

o Procedimientos de actuación.

129

o Dirección y organización de la emergencia.

o Operatividad

o Puntos de reunión

o Coordinación con el plan de emergencia exterior.

o Fin de la emergencia.

o Inventario de los medios disponibles

o Mantenimiento de la operatividad del plan de emergencia interior.

o Orden de llamadas

RANCHO BELLAVISTA, realizará un simulacro de evacuación en caso de

incendio, en donde participe todo su personal.

Traslado de accidentados y enfermos: prestados los primeros auxilios se

procederá, en los casos necesarios al rápido y correcto traslado del

accidentado o enfermo al centro asistencial, en que debe proseguirse el

tratamiento. Para ello, RANCHO BELLAVISTA, en el respectivo lugar de

trabajo, facilitará los recursos necesarios para el traslado del enfermo o

accidentada en forma inmediata, al respectivo centro hospitalario.

Además, se colocará en lugar visible, sea en las oficinas o en el lugar del

botiquín de urgencia del centro, una relación detallada de las direcciones y

teléfonos de la unidad asistencial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,

que corresponda y de otros hospitales cercanos.

Plan de Contingencia

La compañía elaborará un plan de contingencia, a través del cual, la misma

retome progresivamente de manera eficiente y en el menor tiempo posible sus

actividades normales.

130

El plan de contingencia debe incluir las siguientes actividades:

o Activar el plan de contingencia, mediante:

o Emitir órdenes respecto a las actividades operativas y prácticas

diarias.

o Verificar el escenario del proceso productivo, a fin de volver a la

actividad normal.

o Analizar las consecuencias del accidente mediante la aplicación del método

de árbol de causas y efectos.

o Establecer un procedimiento de actuación en función de la emergencia

declarada. a fin de retornar a la normalidad.

o Asignar la Dirección y organización del Plan mediante la asignación de

responsabilidades a la cadena de mando.

o Inventariar los medios disponibles: como Materiales, elementos operativos,

y logísticos.

o Establecer comunicaciones.

3.6.2.8 Verificación

3.6.2.8.1 Seguimiento y medición

El comité designado por la empresa se encargará y contará con lo necesario

para el seguimiento, medición y evaluación de la seguridad y salud en el

trabajo, llevará registros de accidentes y sus frecuencias, así como de

enfermedades laborales y otras irregularidades, en cuanto a lo ambiental

llevará un registro en el tiempo de todos los factores de riesgo y en lo biológico

un registro en el tiempo de las consecuencias sobre la salud física y mental de

los factores de riesgo en la persona lo cual facilitará un adecuado control,

medición y seguimiento del desempeño.

Las inspecciones para cumplir con dichos argumentos, deben ser específicas

para los elementos a controlar y adecuada a la naturaleza de la empresa.

131

Se deben establecer las siguientes inspecciones:

o Inspecciones Informales.

o Inspecciones planificadas generales.

Inspecciones Informales

Se utiliza la información que pueden recoger los trabajadores en sus tareas

habituales, mismo que informará verbalmente y por escrito de una condición o

acto inseguro detectado.

Inspecciones Planificadas Generales

Tienen como finalidad la identificación de las condiciones peligrosas y actos

inseguros, antes de que puedan ocasionar accidentes.

o Para esto se establecerá:

o Periodicidad de las Inspecciones.

o Responsable o responsables de las mismas.

o Recursos necesarios.

o Tratamiento de las desviaciones encontradas.

132

FORMATO DE INSPECCIÓN

Puesto de Trabajo:Sección:

Descripción del Riesgo Detectado:

Indicar el riesgo existente (con claridad):

Nombre del reportante: Fecha:Firma:

Tabla 23 – Formato Inspección riesgos por puesto de trabajo (Alvear & Espinosa, 2013)

La empresa no cuenta con un médico ocupacional por el número reducido de

personas, pero posee un médico trabajando a contrato de acuerdo a las

normativas vigentes en el país, el cual siempre tiene los mejores instrumentos

y equipos necesarios para atender cualquier emergencia suscitada en la

empresa.

133

3.6.2.8.2 Evaluación del cumplimiento legal

Rancho Bellavista se encargará de que el representante de la unidad de

seguridad y salud junto con el comité designado se responsabilice de

establecer, implementar y mantener los procedimientos necesarios para

evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos legales aplicables.

para ello la empresa podrá contratar un auditor externo quien se encargará de

verificar las normas legales y su cumplimiento. esta revisión se realizará de

manera anual.

En caso de ser necesario se realizarán observaciones y visitas a las diferentes

área de la empresa, también se realizarán inspecciones de equipos y

maquinaria bimestralmente para asegurarse de que su funcionamiento cumpla

con lo dispuesto legalmente.

3.6.2.8.3 Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción

preventiva

Para la investigación de incidentes el Comité de seguridad y salud ocupacional

designado, se encargará de recopilar y procesar la información para la

elaboración y difusión de registros estadísticos de seguridad en la Compañía;

ellos participarán en la investigación de incidentes y accidentes y prepararán

informes para los directivos.

Además RANCHO BELLAVISTA fomentará a los individuos más próximos al

trabajo a que informen de los problemas potenciales o reales de no

conformidad para que el representante de la Unidad de Seguridad y Salud,

quien gozará de todas las atribuciones necesarias para la toma de decisiones

en esa área, investigue las causas y proponga acciones preventivas o

correctivas según sea el caso.

Para el control de los registros, el Gerente General se asegurará de que los

documentos que acrediten que la empresa está trabajando bajo las normas

OHSAS se encuentren resguardados, archivados y en buen estado, listos para

134

su utilización en caso de ser necesario; se establecerá un plazo de 6 años de

permanencia de los documentos en los archivos físicos según las disposiciones

legales vigentes y ser contará con un respaldo digital para asegurar la

perennidad de los mismos.

Investigación de Accidentes e Incidentes

La investigación de accidentes consiste en analizar los hechos que han

producido un accidente a fin de determinar el conjunto de causas concurrentes

y establecer una prioridad e importancia para decidir la medida de corrección

que se aplicará.

De la investigación de los accidentes:

o Se deben investigar todos los accidentes, ocasionen o no baja laboral.

o También es recomendable realizar una investigación de los incidentes.

o Debe definirse un sistema para la investigación de los accidentes.

o Deben definirse responsables de la investigación de los accidentes y los

medios a su disposición.

o Las acciones de investigación deben registrarse por escrito (Formato

correspondiente).

o La investigación puede dar lugar a una o varias acciones correctivas.

o Se deben establecer indicadores de siniestralidad de la empresa.

o Estos índices se establecen por medio de la información de la

investigación de accidentes.

Investigación de incidentes

Siempre que se produzca un incidente, y después de haber tomado las

medidas de emergencia correspondientes en el primer momento, si produce

135

lesiones al trabajador, se deberá proceder a la investigación de los pormenores

del mismo.

Usualmente, cuando acontece un incidente el responsable del área tiene por

objetivo llegar a determinar sus causas principales para anularlas y prevenir

nuevos inconvenientes, generalmente en el origen de los incidentes se

encuentran y se delimitan problemas o fallos de estructura de la empresa y de

organización del trabajo que vinculados con la seguridad repercuten

negativamente en la misma.

Este tipo de fallos estructurales y organizativos deben ser identificados

especialmente por los responsables de los procesos productivos o de sección,

ya que ellos son quienes conocen de forma más fiable el funcionamiento de los

mismos.

Toma de Datos.

Se exige recabar todos los datos sobre el tipo de incidente, tiempo, lugar,

condiciones del agente material, condiciones materiales del puesto de trabajo,

formación y experiencia del accidentado, métodos de trabajo y todos aquellos

datos complementarios que se juzguen de interés para describir

secuencialmente cómo se desencadenó el incidente.

Para recabar los datos anteriores hay que tener presentes varios detalles:

o Evitar la búsqueda de responsabilidades. Se buscan causas y no

responsables.

o Aceptar solamente hechos probados. Se deben recoger hechos

concretos y Objetivos y no interpretaciones o juicios de valor.

o Realizar la investigación lo más inmediatamente posible al

acontecimiento.

o Preguntar a las distintas personas que puedan aportar datos

(accidentado, testigos presenciales, encargado o mando directo).

136

o Reconstruir el incidente para la perfecta comprensión de lo que ha

pasado, es importante conocer la disposición de los lugares y la

organización del espacio de trabajo.

o Recabar información tanto de las condiciones materiales de trabajo,

como de las organizativas, el comportamiento humano y de posibles

problemas personales que pudieran mermar la capacidad del

accidentado.

La calidad del posterior análisis depende de la calidad de los datos recabados.

Ello da una idea de la importancia que tiene esta fase de toma de datos, ya que

un análisis riguroso de causas sólo es posible si previamente la toma de datos

ha sido correcta.

Toma de acciones.

Una vez analizadas las causas del incidente, se procede a la toma de acciones

correctivas. Se tomarán acciones fundamentalmente sobre la causa principal, si

bien no se evitarán otras acciones sobre alguna de las otras anomalías

descubiertas durante la investigación.

El cierre de la acción se establecerá en el momento en el que se determine la

eficacia de la misma, bien por comprobación de la imposibilidad de repetición o

por el paso de un periodo de tiempo razonable sin incidentes.

137

REGISTRO PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Puesto de Trabajo:

Sección:

Descripción del Accidente:

Propuestas de mejora:

Firma del Responsable de la sección:Firma del Responsable:

Nombre del trabajador afectado:

Fecha:

Testigos:

Hora:

Causas del Accidente:

Tabla 24 – Formato Investigación de Accidentes (Alvear & Espinosa, 2013)

Tabla 25 – Formato registro Acciones preventivas y correctivas (Alvear & Espinosa, 2013)

138

3.6.2.8.4 Control registros

Dentro del sistema de gestión, los registros constituyen la evidencia tanto de

realización de actividades como de cumplimiento con los requisitos. A su vez,

permiten evidenciar que se cumple con la legislación vigente, y resultan prueba

necesaria en caso de revisiones o posibles inspecciones.

La Seguridad y Salud precisa de mantener una serie de registros obligatorios,

además de todos aquellos que la empresa considere necesarios para poder

controlar el desempeño de la organización en materia de seguridad y salud.

Los registros del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo deben ser

legibles, identificables y deben mantenerse en los puestos de trabajo.

Los registros se archivaran de la siguiente forma:

o Los resultados de auditorías y revisiones por la dirección: tres años.

o Los asociados a requisitos legales lo que marca la administración.

o Los registros restantes dos años.

Los registros del sistema se almacenan y mantienen para asegurar su

protección contra daños, deterioros o pérdidas, la codificación seguirá el

procedimiento de control de la documentación.

139

Tabla 26 – Formato lista de registros Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional (Alvear & Espinosa, 2013)

3.6.2.9 Auditorias

Para esto al representante de la dirección se le proporcionará una capacitación

de todo el sistema por parte de un organismo certificado; en este caso se le

enviará a la ciudad de quito a un curso de Seguridad y Salud Ocupacional en el

Centro de Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional.

Se implementara un procedimiento para las auditorías internas; para lo cual se

ha establecido revisiones trimestrales con el fin de tener la información de

manera oportuna para la revisión de la dirección del Sistema de Gestión de la

Calidad y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

Los resultados de las auditorias se presentarán en una reunión de todo el

personal de la empresa y se entregará una copia impresa del mismo a todos

los participantes.

140

3.6.2.10 Revisiones por la dirección

La Alta gerencia de Rancho Bellavista efectuará de manera planificada

trimestralmente revisiones al Sistema de Gestión de seguridad y Salud

Ocupacional.

Dicha reunión será dirigida por el representante de la Dirección de seguridad y

Salud Ocupacional; deben asistir los representantes de cada una de las áreas

de la empresa.

En esta reunión se deberá presentar los informes de cada uno de los

programas del sistema; así como el resultado de las investigaciones de

incidentes, acciones preventivas y correctivas. Además del resultado de las

Auditorías realizadas en el periodo.

141

3.7 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

La empresa al haber tomado la decisión de implementar el Sistema de Gestión

de la Calidad y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional; tiene

necesariamente que establecer una política integradora, objetivos comunes y

establecer la relación necesaria entres los dos sistemas.

3.7.1 Política de Gestión Integral

Producir Flores de Verano empleando insumos acorde con los más altos

estándares internacionales, y utilizarlos en procesos productivos amigables con

el ambiente, ejecutados por personal calificado que labora bajo la filosofía de

las normas OHSAS de seguridad y salud ocupacional; lo cual en conjunto le

permitirá a la empresa, producir y exportar Flores de Verano que satisfagan y

superen las expectativas y necesidades de su mercado objetivo, al tiempo que

preserva la salud de los colaboradores y les ofrece condiciones adecuadas y

seguras de trabajo.

3.7.2 Objetivos de Gestión Integral

o Verificar que los Objetivos de gestión de los dos sistemas sean medibles

con el fin de establecer una situación inicial y tomar acciones correctivas

de ser el caso tomando en cuenta los enlaces entre sus incisos.

o Mantener al día los requisitos de ambos sistemas y verificar el

cumplimiento a cabalidad de los mismos.

o Establecer la filosofía de mejora continua como el eje transversal del

funcionamiento de la empresa; incorporando los elementos necesarios

para notar hasta la mínima oportunidad de mejora del sistema integrado.

142

o Realizar revisiones periódicas de la concordancia de los sistemas y

actualizarlos, cotejando el impacto que produzcan dichos cambios a uno

de los sistemas o su concordancia.


9001:2008 (Alvear & Espinosa, 2013)

0 Introducción0.1 Generalidades0.2 Enfoque basado en procesos0.3 Relación con la Norma ISO 9004

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

1 Objeto y campo de aplicación1.1 Generalidades1.2 Aplicación

2 Publicaciones para consulta 2 Normas para consulta3 Términos y definiciones 3 Términos y definiciones

4Requisitos del sistema de gestión de la SST (título solamente)

4Sistema de gestión de la calidad (título solamente)

4.1 Requisitos generales

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad5.1 Compromiso de la dirección5.3 Política de la calidad8.5 Mejora continua

4.3 Planificación (título solamente) 5.4 Planificación (título solamente)5.2 Enfoque al cliente

7.2.1Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.2Revisión de los requisitos relacionados con el producto

5.2 Enfoque al cliente


5.4.1 Objetivos de la calidad

5.4.2Planificación del sistema de gestión de la calidad

8.5.1 Mejora continua

4.4 Implementación y operación (título solamente) 7 Realización del producto (título solamente)

5.1 Compromiso de la dirección5.5.1 Responsabilidad y autoridad5.5.2 Representante de la dirección6.1 Provisión de recursos6.3 Infraestructura

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

4.4.3 Comunicación, participación y consulta 5.5.3/7.2.3Comunicación interna Comunicación con el cliente

4.4.4 Documentación 4.2.1(Requisitos de la documentación) Generalidades

4.4.5 Control de documentos 4.2.3 Control de los documentos

Requisitos legales y otros requisitos4.3.2

4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia6.2.1 (Recursos humanos) Generalidades

4.4.1Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

4.3.1Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles

4.3.3 Objetivos y programas

4.2 Política de SST

4.1 Requisitos generales

1 Objeto y campo de aplicación

OHSAS 18001:2007 ISO 9001:2008

— Introducción

143


9001:2008 Parte 2 (Alvear & Espinosa, 2013)

7.1 Planificación de la realización del producto7.2 Procesos relacionados con el cliente


7.2.2Revisión de los requisitos relacionados con el producto

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

7.4.1 Proceso de compras7.4.2 Información de las compras7.4.3 Verificación de los productos comprados7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.5 Preservación del producto4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias 8.3 Control del producto no conforme

4.5 Verificación (título solamente) 8 Medición, análisis y mejora (título solamente)

7.6Control de los dispositivos de seguimiento y de medición (Medición, análisis y mejora)

8.1 Generalidades8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y medición del producto8.4 Análisis de datos

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y medición del producto

4.5.3.2No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

8.3/8.4/8.5.2 8.5.3

Control del producto no conforme Análisis de datos Acción correctiva Acción preventiva

4.5.4 Control de los registros 4.2.4 Control de los registros4.5.5 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna

4.6 Revisión por la dirección5.1/5.6/5.6.1 5.6.2/5.6.3

8.5.1

Compromiso de la dirección Revisión por la dirección (título solamente) Generalidades Información para la revisión Resultados de la revisión Mejora continua

4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal

4.5.1 Seguimiento y medición del desempeño

4.4.6 Control operacional

OHSAS 18001:2007 ISO 9001:2008

144

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

o Se ha logrado con el desarrollo de este proyecto de titulación, el diseño

de un sistema de gestión integrado para Rancho Bellavista, utilizando

como referencia los sistemas ISO 9001 y OHAS 18001; quedando

plasmados todos los requisitos necesarios para la futura implementación

y mejora continua del sistema de gestión de la calidad, así como

también del sistema de Seguridad y Salud Ocupacional.

o Una vez realizado el análisis de la situación actual de la empresa, se

pudo determinar que la empresa es competitiva en su segmento de

mercado, tiene fortaleza interna en su organización y por ende está en la

capacidad de emprender programas de expansión y mejora.

o Luego de concluir con el estudio de la Gestión del talento Humano se ha

podido evidenciar que las funciones y responsabilidades están

determinadas acorde a las actividades y naturaleza de la empresa, las

compensaciones son justas y los beneficios ofrecidos son mayores a los

ofrecidos por la competencia, por lo tanto se asegura la fidelidad y

compromiso de los colaboradores.

o El manual de procesos evidencia y delimita las entradas, salidas,

responsabilidades de cada una de las áreas de la empresa y las

actividades de los procesos productivos, además de identificar las tareas

que contribuyen mayor valor durante la ejecución de los procesos.

145

o Los manuales fueron desarrollados con el fin de proporcionar a la

empresa, a su personal y a todas las personas involucradas con la

misma, herramientas útiles para mejorar el desempeño general de

RANCHO BELLAVISTA y adicionalmente poner a consideración de

todas las partes interesadas, las políticas y objetivos organizacionales

principalmente en lo que se refiere a Calidad y Seguridad y Salud

Ocupacional.

o La comunicación interna debe ser el eje fundamental para la

determinación, implementación y mejora continua de cada uno de los

sistemas, esto permite a todos los miembros de la empresa a tener el

compromiso y competencia necesaria para ser un ente generador de

valor agregado en lo referente a calidad y seguridad y salud

ocupacional.

o La complejidad de los procesos está dada según la naturaleza de la

organización y el tamaño de la misma, pero siempre se debe tener

cuidado especial al momento de nombrarlos, agruparlos y asignar a las

personas encargadas de los mismos para evitar confusiones y lograr

sinergia y armonía en sus labores.

o Al llevar a cabo una serie de análisis y aplicar varios tipos de

metodología teniendo un orden secuencial y lógico dentro de la

empresa, se pudieron observar algunas falencias que se anulaban por la

importancia de algunas fortalezas, también se encontraron casos donde

se invertían los papeles, y esto contribuyó a mejorar la propuesta de

sistema de gestión integrado que se quiere implementar, además de ser

146

un excelente referente, pues el diseño no empieza estático, sino

empieza dinámico y en constante mejora.

147

4.2 RECOMENDACIONES

o Difundir los manuales a todos el personal de la organización, tanto los

operativos como los administrativos y de apoyo para que empiecen a

familiarizarse con los mismos y en el caso de que algo no se entendiese

poder desarrollar planes de capacitación conforme así amerite.

o Socializar con el personal el objetivo del cambio que se va a realizar, de

tal manera que comprendan que les traerá beneficios y conservarán sus

empleos, haciendo énfasis en los aspectos positivos del cambio, la

estabilidad y seguridad de los colaboradores y el crecimiento y

compromiso de la empresa.

o Capacitar a todo el personal con cursos acorde a sus responsabilidades

y funciones dentro de la empresa, en lo referente a calidad y seguridad y

salud ocupacional.

o Para futuras aplicaciones de los resultados de este proyecto en

empresas similares, se recomienda transmitir y hacer entender a todo el

personal la importancia de contar con los dos sistemas de gestión, los

beneficios que proporciona, las ventajas internas y externas, la

optimización de los recursos; esto debido a que todo motor de las

empresas son las personas y a veces la resistencia al cambio no permite

una adecuada realización de las actividades y evaluaciones.

148

o Al momento de implementar se debe tomar en cuenta todo el trabajo de

planificación para verificar que se cuente con los recursos necesarios,

adicionalmente se debe consultar empresas afines o consultores

independientes que hayan realizado este tipo de proyectos y de esta

manera poder hacer la retroalimentación respectiva y omitir errores y

contratiempos al máximo antes de empezar con la implementación.

149

REFERENCIAS

5 TRABAJOS CITADOS

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Estratégico de Rancho Bellavista. Diseño del Direccionamiento Estratégico de Rancho

Bellavista . Latacunga, Cotopaxi, Ecuador.

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Beltrán, J., Carmona, M. Á., Carrasco, R., & Rivas, M. Á. (2002). Guía para una

Gestión Basada en Procesos. Sevilla: IAT.

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150

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ISO 9001. (2008). Sistemas de gestión de la calidad - requisitos .

Johnson, G., & Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall.

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Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. México D.F.:

McGrawHill.

151

ANEXOS

152

ANEXO A – DESARROLLO DEL DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO DE RANCHO BELLAVISTA

MISIÓN

“RANCHO BELLAVISTA es una empresa dedicada a la producción y

exportación de flores de verano, brindando al cliente del extranjero flores de la

más alta calidad.” (Rancho Bellavista, 2012)

VISIÓN

“Dentro de 3 años RANCHO BELLAVISTA busca convertirse en una

comercializadora de nuevas variedades de flores con el fin de ayudar al

desarrollo de pequeños productores de la localidad.” (Rancho Bellavista, 2012)

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Objetivo General

El objetivo de RANCHO BELLAVISTA es brindar al cliente un producto de

excelente calidad; a bajos costos con el fin de poder seguir posicionándose en

el mercado internacional de las flores de verano.

Objetivos Específicos

o Disminuir todos los costos de producción mediante el uso de productos

orgánicos.

o Poder tener mayor participación en el mercado.

153

o Ofrecer siempre un producto de calidad; el cuál cubra todas las expectativas

de nuestros clientes.

POLÍTICAS

o Mantener una buena relación entre empleados y directivos para alcanzar los

objetivos corporativos.

o Buscar constantemente el compromiso de los empleados con la empresa.

o Las actividades iniciarán siempre a la hora indicada.

o Cumplir todas las actividades de una manera responsable.

o Todos los empleados se ayudaran mutuamente de una manera cordial.

o Cumplir los pedidos del cliente de acuerdo a lo convenido y pactado.

VALORES

La empresa siempre tiene presente en cada una de sus actividades los

siguientes valores:

SERIEDAD: Seriedad en las negociaciones con los clientes y proveedores, así

como en el cumplimiento de las responsabilidades con los empleados y la

sociedad.

HONRADEZ: Entregar flores de acuerdo a los requerimientos del cliente.

CONFIANZA: Mantener un buen ambiente laboral y una excelente relación con

empleados, clientes y proveedores.

RESPETO: Aprender a Respetar y aceptar la forma de ser y pensar de los

demás.

PUNTUALIDAD: Llegar a tiempo al ingresar al trabajo, para llegar a cumplir a

tiempo con todas las actividades propuestas en el día.

154

RESPONSABILIDAD: Tener conciencia o intención de quien ha actuado en las

tareas, sin importar aspectos externos como el hecho de que éstas hayan sido

descubiertas o sancionadas

SOLIDARIDAD: Llamada a impulsar los verdaderos vientos de cambio que

favorezcan el desarrollo de los individuos y la empresa, fundada principalmente

en la igualdad universal que una a todos sus miembros de la organización.

HONESTIDAD: Comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad

diciendo la verdad, de acuerdo con los valores de verdad y justicia, tratando de

vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.

FACTORES POLÍTICOS

La legislación ecuatoriana promueve que el gobierno mantenga el control de

los factores productivos estratégicos por lo que en la actualidad con el Plan

Nacional de Buen Vivir que contempla el cambio de la matriz productiva del

País, que se convierte en un eje principal para que las empresas productoras

de bienes primarios puedan convertirse en exportadores de bienes con valor

agregado. Convirtiéndose en una excelente oportunidad de desarrollo de

nuevos productos tales como bouquets o arreglos florales procesados.

Nuestro país se ha caracterizado por una constante inestabilidad política

durante los últimos años, debido a diferentes factores que han afectado

directamente a los sectores más sensibles de la sociedad ecuatoriana. Al

momento, a pesar de mantener una aparente tranquilidad, continuamos con los

problemas de siempre, en especial factores económicos que son el punto

neurálgico de los problemas del país.

En resumen podemos mencionar que las decisiones tomadas tanto por el

Gobierno Central , como las dictaminadas por la Asamblea Constituyen y

afectan directamente a las actividades de la empresa por las que se las

considera como una amenaza, pues en su gran mayoría son reformas

155

regulatorias que incrementan los controles en diferentes áreas de las

empresas, en especial en el área financiera y humana, que son los ejes

fundamentales en toda organización.

Dentro del ámbito fiscal la empresa se ha visto amenazada por el alza de los

tributos a la importación de ciertos insumos necesarios para su quehacer diario.

Esto ha venido llevando consigo el alza de precios en casi todos los insumos;

Inclusive llegando a un ciento porciento de alza.

FACTORES ECONÓMICOS

Balanza Comercial (miles de dólares)

Tabla 29 – Balanza Comercial Ecuador (Banco Central Del Ecuador)

Para RANCHO BELLAVISTA la balanza comercial representa una amenaza

debido a que en ella podemos observar que las exportaciones no petroleras no

han tenido mayor incremento en el último año gracias al poco apoyo recibido

por parte del estado y de sus diferentes organismos, como la empresa se

dedica a la exportaciones de flores también ha visto la gran dificultad que cada

día se hace más evidente el momento de vender el producto.

PIB (millones de dólares)

156

Tabla 30 – PIB del Ecuador (Banco Central Del Ecuador)

Como vemos ha venido creciendo año a año el PIB lo que nos da a conocer

que el país se encuentra produciendo más; sin embargo por la afectación de la

inflación y otras medidas esto no necesariamente significa que la capacidad de

pago del consumidor ha aumentado.

Recaudación del SRI (miles de dólares)

Tabla 31 – Recaudación del SRI (Banco Central Del Ecuador)

En cuanto a materia tributaria el gobierno ha venido creando una serie de

métodos que le permiten a través del Servicio de Rentas Internas recaudar más

dinero de los contribuyentes; esto elevando los impuestos a ciertos productos

considerados de lujo o afines. Además de la creación de sistema RISE

(Régimen simplificado de tributación) para que pequeños negocios a través de

una cuota fija también contribuyan. Dentro del empleo podemos referenciarnos

Fecha PIB TOTAL2005 20.965.9342006 21.962.1312007 22.409.6532008 24.032.4892009 24.119.4552010 24.983.3182011 26.928.190

157

al informe emitido por el INEC con el reporte mensual de empleo a Marzo del

2013

Tabla 32 – Índices del Mercado Laboral (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos)

Inflación al consumidor:

Tabla 33 – Inflación mensual al consumidor (Banco Central Del Ecuador)

Como podemos apreciar en los datos obtenidos la inflación tuvo un punto

máximo en septiembre del 2012, luego empezando con un descenso sostenido.

Lo que quiere decir que el dinero está recuperando paulatinamente el poder

adquisitivo.

Total Hombres MujeresTasa de Participación Bruta 46,50% 57,00% 36,80%Tasa de Participación Global 54,90% 68,00% 43,00%Tasa de Ocupación Bruta 52,30% 65,20% 40,70%Tasa de Ocupación Global 95,40% 95,90% 94,60%Tasa de Ocupados Plenos 48,40% 52,20% 43,00%Tasa de Ocupados no Clasificados 1,90% 1,90% 2,00%Tasa de Subempleo Bruta 45,00% 41,80% 49,60%Tasa de Subempleo Global 47,20% 43,60% 52,40%Tasa de Subempleo Visible 8,30% 7,90% 9,00%Tasa de Otras formas de Subempleo 36,70% 33,90% 40,60%Tasa de Desempleo 4,60% 4,10% 5,40%Tasa de Desempleo Abierto 4,20% 3,70% 4,80%Tasa de Desempleo Oculto 0,50% 0,40% 0,60%Tasa de Subutilización Bruta 49,60% 45,90% 55,00%

Indicadores del Mercado LaboralNacional urbano

Fecha Inflación anual (%) Inflación acumulada (%)mayo - 2012 4,85 2,22junio - 2012 5,00 2,40julio - 2012 5,09 2,67agosto - 2012 4,88 2,97septiembre - 2012 5,22 4,12octubre - 2012 4,94 4,21noviembre - 2012 4,77 4,36diciembre - 2012 4,16 4,16enero - 2013 4,10 0,50febrero - 2013 3,48 0,69marzo - 2013 3,01 1,13abril - 2013 3,03 1,31

158

FACTORES SOCIALES

Tabla 34 – Total de hogares, personas, ingreso y gasto corriente total mensual, según

decil de ingreso per cápita y área geográfica (Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos)

“El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) presentó la Encuesta de

Estratificación del Nivel Socioeconómico, la misma que servirá para homologar

las herramientas de estratificación, así como para una adecuada segmentación

del mercado de consumo. Este estudio se realizó a 9.744 viviendas del área

urbana de Quito, Guayaquil, Cuenca, Machala y Ambato.

La encuesta reflejó que los hogares de Ecuador se dividen en cinco estratos, el

1,9% de los hogares se encuentra en estrato A, el 11,2% en nivel B, el 22,8%

en nivel C+, el 49,3% en estrato C- y el 14,9% en nivel D.

Para esta clasificación se utilizó un sistema de puntuación a las variables. Las

características de la vivienda tienen un puntaje de 236 puntos, educación 171

puntos, características económicas 170 puntos, bienes 163 puntos, TIC´s 161

puntos y hábitos de consumo 99 puntos.

Es fundamental conocer que esta estratificación no tiene nada que ver ni

guarda relación con indicadores de pobreza o desigualdad. Son dos

mecanismos, dos objetivos y dos metodologías distintas para clasificar a los

hogares.” (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos)

Hogares PersonasTamaño

promedio

Ingreso corriente

total

Gasto corriente

total

Ingreso corriente

total

Gasto corriente

total

Ingreso corriente

total

Gasto corriente

totalTotal 3.923.123 15.225.080 3,9 893 810 230 209 100,00% 100,00%

Decil 1 392.364 2.124.966 5,4 305 339 56 63 3,40% 4,20%Decil2 392.254 1.877.880 4,8 433 448 90 94 4,80% 5,50%Decil3 392.317 1.763.014 4,5 522 522 116 116 5,80% 6,40%Decil4 392.220 1.632.233 4,2 591 590 142 142 6,60% 7,30%Decil5 392.440 1.559.727 4 678 673 171 169 7,60% 8,30%Decil6 392.337 1.487.837 3,8 771 736 203 194 8,60% 9,10%Decil7 392.194 1.374.599 3,5 874 835 249 238 9,80% 10,30%Decil8 392.395 1.242.413 3,2 1004 937 317 296 11,30% 11,60%Decil9 392.281 1.143.794 2,9 1291 1.145 443 393 14,50% 14,10%

Decil10 392.319 1.018.616 2,6 2459 1.872 947 721 27,50% 23,10%

Área geográfica y decil del hogar

Total Promedio hogar Per cápita Distribución %

159

Encuesta de Estratificación del Nivel Socioeconómico (Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos)

FACTORES TECNOLÓGICOS

“En el sector floricultor existen muchas investigaciones en proceso y

otras que han venido desarrollándose a través del tiempo, remplazando

tecnologías o mejorando procesos los últimos años. Por ejemplo, durante

mucho tiempo se ha buscado tecnología de punta con productos

nutricionales que a más de nutrir la planta, contrarresten también los efectos

negativos causados por estrés abiótico. El estrés abiótico es causado por

factores ambientales tales como temperaturas extremas, sequía y alta

concentración de sal, siendo las dos últimas las que afectan a mayor escala al

crecimiento de la planta. Y estas condiciones que provocan estrés abiótico son

cada vez más frecuentes, debido al deterioro del medio ambiente, como el

daño en la capa de ozono que se entiende cada vez más, los cambios

climáticos, etc. Diversos estudios, a nivel mundial han reportado que el estrés

abiótico es responsable por el mayor impacto negativo en el rendimiento

y calidad de las cosechas, inclusive sobrepasan los daños causados por

enfermedades, siendo responsables por el 65% de pérdidas en el rendimiento.

160

Finalmente, la utilización de invernaderos, y sistemas de riego de última

tecnología han ubicado a Ecuador entre los principales países innovadores

en el ámbito de producción florícola. Continuamente los productores reciben

asesorías, y capacitaciones para mejorar la producción y la calidad lo cual

coadyuva a generar practicas innovadoras. Por ejemplo, se están desarrollando

variedades de rosas, se están produciendo flores orgánicas comestibles, y se

ha creado un sello ecuatoriano medioambiental que se llama florecuador para

manejo de cultivos y calidad” (Ministerio de la Producción Ecuador)

BARRERAS DE ENTRADA

El mercado florícola en el Ecuador es muy competitivo debido a la gran

cantidad de florícolas que se dedican a la exportación especialmente de rosas

a Estados Unidos y Europa. Existiendo de esta manera grandes empresas

dedicadas a esta industria que requiere de grandes cantidades de inversión

inicial, lo que significaría una significativa barrera de entrada a este sector, que

además necesita de cierto nivel especifico de conocimientos para el cultivo de

las flores. Sin embargo hay muy pocas empresas dedicadas a la producción y

exportación de Alelíes.

Tabla 35 – Producción de Flores Ecuador (Ministerio de la Producción Ecuador)

161

Aunque este mercado ha ido creciendo poco a poco, podemos decir que el

mercado de flores en el Ecuador se encuentra enfocado en las rosas, sin

embargo también existe la posibilidad de que los grandes productores de rosas

cambien o amplíen su cartera de productos y empiecen a producir alelíes; para

ello resultaría bastante fácil, pues ya están dentro del mercado florícola, pero

en el caso de los nuevos empresarios que quieren ingresar por primera vez a

este mercado es bastante difícil debido a la inversión que deben realizar y al

conocimiento que deberían tener. Por lo que la entrada de nuevos

competidores aunque es posible, no representaría una amenaza fuerte para la

empresa.

BARRERAS DE SALIDA

Dentro de las barreras de salida tenemos que la empresa se le haría muy difícil

hacerlo puesto que la inversión en infraestructura es muy alta por el costo de

los insumos de las áreas bajo invernadero; además se encuentra el hecho de

que sus clientes tienen envíos semanales fijos los cuales si no son enviados

oportunamente implicarían multas demasiado fuertes para la empresa.

Tenemos también que tomar en cuenta que el liquidar a todos sus empleados

significaría un costo demasiado alto; por lo tanto, la empresa no estaría en la

capacidad de hacerlo por la manera en que se desenvuelve sus operaciones

comerciales.

PODER DE LOS PROVEEDORES

Para la empresa RANCHO BELLAVISTA, sus proveedores no tiene mayor

poder de negociación, debido a que en Ecuador existen varios proveedores de

la materia prima necesitada para la producción de las flores, sin embargo hay

un solo material que si es escaso y se depende de un solo proveedor que es el

162

sustrato, necesario para la primera plantación de la semillas en las bandejas de

germinación.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

En el caso de RANCHO BELLAVISTA posee diversos clientes, debido al

prestigio de la calidad de sus flores, en los mercados objetivo que incluso casi

siempre se tiene pedidos no atendidos, por la falta de capacidad de la empresa

para producir más flores y poder atender a los clientes, por lo que se atiende

únicamente a los clientes antiguos que fueros escogidos y seleccionados por la

empresa, por lo que los clientes no tiene mayor poder de negociación sobre la

empresa, ya que es ella la que impone los precios y las condiciones de compra;

dando cierta flexibilidad en casos muy particulares.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

El mercado florícola es muy variado por lo que existen cantidad innumerable de

tipos de flores, que son de gran acogida en el mercado que en este caso es

Estados Unidos y Canadá, por lo que se podría decir que la amenaza de

productos sustitutos es sumamente alta e importante, ya que existen muchos

sustitutos de igual o mayor belleza y calidad no simplemente del mercado

nacional sino también internacional.

ÁNALISIS DE FACTORES EXTERNOS

Después de realizar el análisis del ambiente externo, toman en cuenta las

siguientes amenazas y oportunidades:

Amenazas:

1. Inflación

163

2. Inestabilidad económica a nivel mundial y nacional

3. El surgimiento de empresas florícolas con elevada producción de flores

4. Cambios inesperados de condiciones climáticas

5. Altos costos para la comprar de maquinaria

6. Ecuador no cuenta con la tecnología de punta para la floricultura.

7. Relaciones inciertas con EEUU.

8. Barreras arancelarias internacionales.

9. Inestabilidad política.

10. Tasas de interés.

11. Riesgo país.

Oportunidades:

1. Producto interno Bruto

2. Crecimiento de exportación de flores

3. Acceder a los créditos productivos que ofrece el Banco de Fomento

4. Preferencia en los mercados internacionales por la flor ecuatoriana

5. Condiciones climáticas de ecuador apropiadas para la producción de flores

6. Beneficiar a la microempresa con las capacitaciones dadas por el Ministerio

de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

7. Incentivos en las exportaciones hacia Estados Unidos por parte del Estado

(planes de incentivos y reducción en costo de flete)

8. Escasa competencia en la producción de alelíes, mollucelas y girasoles.

9. Innovación en cuanto a los sistemas de riesgo e invernaderos.

10. Ferias de exposición de flores tanto a nivel nacional como internacional.

164

Tabla 36 – Matriz de Priorización de Amenazas (Alvear & Espinosa, 2013)

Tabla 37 – Amenazas ordenadas con porcentajes (Alvear & Espinosa, 2013)

Tabla 38 – Matriz de Priorización de Oportunidades (Alvear & Espinosa, 2013)

Amenazas A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 SUMA % PUESTO

A1 0,5 0,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 1,0 0,5 3,5 5,79% 9

A2 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 6,5 10,74% 4

A3 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 10,5 17,36% 1

A4 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,83% 11

A5 1,0 0,0 0,0 1,0 0,5 0,5 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 6,0 9,92% 5

A6 1,0 1,0 0,0 1,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 4,5 7,44% 7

A7 1,0 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 9,0 14,88% 2

A8 1,0 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 8,5 14,05% 3

A9 0,5 0,0 0,0 1,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,5 1,0 1,0 5,0 8,26% 6

A10 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 2,5 4,13% 10

A11 0,5 0,0 0,0 1,0 0,0 0,5 0,0 0,5 0,0 1,0 0,5 4,0 6,61% 8

60,5 100,00%

AMENAZAS

Orden Suma acumuladaA3 17,36%

A7 32,23%

A8 46,28%A2 57,02%

A5 66,94%

A9 75,21%A6 82,64%

OportunidOdes O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 SUMA % PUESTO

O1 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 2,00% 9

O2 1,0 0,5 0,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 3,5 7,00% 7

O3 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 7,0 14,00% 2

O4 1,0 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,0 0,5 1,0 7,0 14,00% 2

O5 0,5 0,0 0,0 1,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 2,5 5,00% 8

O6 1,0 1,0 0,0 0,0 1,0 0,5 0,0 0,0 0,5 1,0 5,0 10,00% 5

O7 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 1,0 6,5 13,00% 3

O8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,0 0,0 7,5 15,00% 1

O9 1,0 1,0 0,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,0 6,0 12,00% 4

O10 1,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 1,0 1,0 0,5 4,0 8,00% 6

50,0 100,00%

OPORTUNIDADES

165

Tabla 39 – Oportunidades ordenadas con porcentajes (Alvear & Espinosa, 2013)

Tabla 40 – Matriz EFE (Alvear & Espinosa, 2013)

Para considerar que factores son los más importantes, tanto en el caso de las

amenazas como en el de las oportunidades, se tomó como referencia el

principio de Pareto, para que posteriormente en la matriz EFE se le asignen

pesos y calificaciones a cada uno con el fin de tener una idea clara de la

posición de RANCHO BELLAVISTA en relación a su macroambiente, de esta

manera se obtuvo una calificación de 3,17 que es un puntaje bastante

considerable, y denota la competitividad de la empresa pero deja un espacio

para la mejora y el alza de la competitividad de la empresa.

Orden Suma acumuladaO8 15,00%

O3 29,00%

O4 43,00%O7 56,00%

O9 68,00%O6 78,00%

O10 86,00%

Peso Calificacion Peso PonderadoOportunidades

O8 0,15 4 0,60O3 0,11 4 0,44O4 0,11 3 0,33O7 0,08 2 0,16O9 0,05 3 0,15O6 0,04 2 0,08

O10 0,04 4 0,16Amenazas

A3 0,10 4 0,40A7 0,08 3 0,24A8 0,10 4 0,40A2 0,03 2 0,06A5 0,05 1 0,05A9 0,04 1 0,04A6 0,02 3 0,06

1,00 3,17

Matriz de Evaluación de Factores Externos

166

ÁNALISIS DE FACTORES INTERNOS

Para el análisis de dichos factores se toman en cuenta varias áreas de la

empresa con el fin de recolectar las fortalezas y debilidades de RANCHO

BELLAVISTA.

En el área administrativa, a pesar de ser una empresa pequeña, RANCHO

BELLAVISTA cuenta con personas muy capacitadas en sus diferentes áreas

que han hecho que la empresa crezca y surja de ser un pequeño negocio

agrícola a llegar a ser una exportadora, sin embargo no todas las personas

dentro del área administrativa cuentan con los conocimientos y la formación

profesional adecuada para hacer que la misma crezca más y siga surgiendo

para poder aumentar su capacidad de producción, ya que esta es una

empresa familiar y no se contratan suficientes profesionales para las diferentes

áreas que podrían crearse como marketing , ventas, planificación etc.

En el área de producción trabajan directamente con los empleados

supervisando y guiando sus funciones el presidente, quien se encarga del buen

desenvolvimiento y desarrollo de la producción, que garantice la buena calidad

de las flores. Los mismos que tiene gran conocimiento sobre el tema, lo que les

ha ayudado a sacar adelante a la empresa. Además que tiene total

conocimiento de lo que está pasando en la plantación y de las necesidades,

sugerencias de los empleados y los posible problemas o inconvenientes que

se pueden presentar en la planta por lo que los mismos se pueden solucionar

rápidamente.

En el área de recursos humanos y calidad, se han realizado grandes trabajos,

que generan normas y estándares internos de calidad, que han logrado

producir las flores de alta calidad que son muy cotizadas en el mercado

extranjero y cuya calidad a logrado la alta demanda que actualmente tiene la

organización, y se podría ubicar como la primera en calidad a nivel de

producción de alelíes en la Provincia de Pichincha, y se sigue pensando en

mas proyectos para seguir mejorando.

167

El área de secretaria y ventas, las personas que trabajan en esta área no

cuentan con los conocimientos básicos y necesarios para poder realizar una

buena Gestión de Ventas y tampoco tienen muchos conocimientos del idioma

inglés que es sumamente necesario para cerrar las negociaciones con los

clientes Estadounidenses y Canadienses. Por lo que se depende de una sola

persona que maneja adecuadamente este idioma para realizar las

negociaciones de las ventas.

Cabe mencionar que la empresa actualmente no realiza actividades de

marketing, o específicamente de publicidad, debido a que tiene una demanda

elevada que a veces incluso no es atendida, por lo que no se ve la necesidad

de realizar publicidad con la actual capacidad de producción de la empresa.

El flujo de caja tiene la suficiente capacidad económica, y la suficiente liquidez

para afrontar toda la actividad de la florícola sin necesidad de recurrir a créditos

bancarios, debido principalmente a que la empresa vende a crédito máximo de

tres meses, y sus proveedores le otorgan crédito de máximo tres meses y de

esta manera se equilibra el flujo de caja.

La tecnología en relación a las demás empresas florícolas del Ecuador

RANCHO BELLAVISTA tiene una desventaja, debido a que existen grandes

florícolas que producen en cantidades sumamente grandes, y que por ende

tiene tecnología más avanzada y actualizada, tecnología con la que no cuenta

RANCHO BELLAVISTA, sin embargo no afecta significativamente a la empresa

porque las grandes florícolas generalmente en su mayoría están enfocadas en

la producción de rosas, por lo que no son competidores directos.

En cuanto al Crecimiento, RANCHO BELLAVISTA tiene una posición muy

favorable debido a que en sus inicios empezó como un pequeño negocio

agrícola que con la acumulación de su propio capital fue creciendo rápidamente

hasta convertirse en lo que actualmente es y que además sigue creciendo, a tal

punto que en esos momentos su capacidad de producción no es suficiente para

poder satisfacer a toda su demanda.

168

El cuidado del medio ambiente es otro punto importante, pues RANCHO

BELLAVISTA tiene una certificación de Flor Ecuador, socio ambiental que la

obtuvo por primera vez en el 2008 y que anualmente se renueva mediante

auditorias, visitas y análisis del sistema productivo, de esta forma para obtener

dicho certificado, se analizan varios factores entre los cuales está el

comportamiento y aplicación de responsabilidad social, trato y manejo del

personas, afiliaciones, beneficios etc. Además se monitorea y analiza el manejo

de desechos tanto comunes como peligrosos y se incentiva a la práctica del

reciclaje.

Fortalezas:

1. Alta calidad de los productos

2. Alta demanda sin necesidad de publicidad

3. Facilidades de pago a proveedores

4. Selección de clientes

5. Enfoque en la producción de flores de poca competencia nacional

6. Poder de negociación frente a los proveedores

7. Poder de negociación frete a los compradores

8. Poca rivalidad entre competidores en el mercado de alelíes

9. Alto grado de comunicación e interacción entre directivos y empleados

10. Alto nivel de conocimientos sobre la actividad.

11. Buena gestión de calidad

12. Buen flujo de caja

Debilidades:

1. Capacidad Limitada de la Plantación

2. Dependencia de un solo proveedor para adquirir el sustrato

3. Gran cantidad de sustitutos igualmente conocidos y cotizados en el

mercado internacional.

4. Poca diversificación de la cartera de productos.

5. Difícil obtención del sulfato

6. No todos los directivos tienen los conocimientos Administrativos adecuados.

169

7. Falta de conocimiento y dominio del idioma inglés en el área de secretaria y

ventas.

8. Falta de recursos económicos para adquirir nueva maquinaria.

9. Poca información sobre la competencia

10. No existe departamento de marketing

11. No existen métodos de contratación de personal establecidos.

Matriz de priorización de fortalezas (Alvear & Espinosa, 2013)

Fortalezas ordenadas con porcentajes (Alvear & Espinosa, 2013)

Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 SUMA % PUESTO

F1 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 8,5 11,81% 2F2 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,0 1,0 0,5 0,0 1,0 5,0 6,94% 5F3 0,0 0,5 0,5 0,0 0,5 0,0 0,0 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 4,5 6,25% 6F4 0,0 0,5 1,0 0,5 0,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,5 4,0 5,56% 7

F5 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 9,0 12,50% 1F6 0,0 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 0,0 1,0 7,0 9,72% 3F7 0,0 0,5 1,0 1,0 0,0 0,0 0,5 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 6,0 8,33% 4F8 0,5 1,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 4,0 5,56% 7

F9 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 4,5 6,25% 6F10 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 7,0 9,72% 3F11 0,5 1,0 1,0 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 1,0 9,0 12,50% 1F12 0,5 0,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,0 0,0 0,5 3,5 4,86% 8

72,0 100,00%

FORTALEZAS

Orden Suma acumuladaF11 12,50%F5 25,00%F1 36,81%F6 46,53%

F10 56,25%F7 64,58%F2 71,53%F3 77,78%F9 84,03%

170

Matriz de priorización de debilidades (Alvear & Espinosa, 2013)

Debilidades ordenadas con porcentajes (Alvear & Espinosa, 2013)

DebilidDdes D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 SUMA % PUESTO

D1 0,5 0,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 6,0 9,92% 4

D2 1,0 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5 0,0 0,5 0,5 1,0 0,5 7,0 11,57% 2

D3 0,0 0,0 0,5 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,5 1,0 6,5 10,74% 3

D4 0,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 1,0 0,0 1,0 4,5 7,44% 6

D5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,5 1,0 0,0 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 8,26% 5

D6 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 4,0 6,61% 7

D7 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 10,5 17,36% 1

D8 0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 1,0 0,0 0,5 1,0 1,0 1,0 6,5 10,74% 3

D9 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,0 0,5 2,5 4,13% 9

D10 0,5 0,0 0,5 1,0 0,5 0,5 0,0 0,0 1,0 0,5 0,5 5,0 8,26% 5

D11 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 3,0 4,96% 8

60,5 100,00%

DEBILIDADES

Orden Suma acumuladaD7 17,36%D2 28,93%D3 39,67%

D8 50,41%D1 60,33%

D5 68,60%D10 76,86%

D4 84,30%

171

Matriz EFI (Alvear & Espinosa, 2013)

En el análisis de los factores internos, también se aplica el principio de Pareto

para considerar los factores más importantes, una vez establecidos los factores

a utilizarse, se realiza la matriz EFI donde se les otorga un peso a cada factor y

se los califica para tener un peso ponderado, que en este caso el resultado final

es de 2,81, lo cual nos indica que la empresa es fuerte internamente aunque no

es el punto óptimo y podrían mejorar en ciertos aspectos.

ÁNALISIS FODA

Una vez que la empresa ha sido evaluada interna y externamente, se

consideraron algunos de los factores más beneficiosos para crear una serie de

estrategias para el mejoramiento y expansión de RANCHO BELLAVISTA, y se

implementarán en su planificación, se establecerán tácticas para conseguir su

Peso Calificacion Peso PonderadoFortalezas

F11 0,20 4 0,80F5 0,20 4 0,80F1 0,03 3 0,09F6 0,02 3 0,06

F10 0,01 4 0,04F7 0,01 4 0,04F2 0,01 3 0,03F3 0,10 4 0,40F9 0,01 3 0,03

DebilidadesD7 0,10 1 0,10D2 0,03 2 0,06D3 0,10 1 0,10D8 0,01 2 0,02D1 0,10 1 0,10D5 0,01 2 0,02

D10 0,03 2 0,06D4 0,03 2 0,06

1 2,81

Matriz de Evaluación de Factores Internos

172

cumplimiento y determinará plazos para su ejecución, una vez que la alta

dirección apruebe la matriz FODA que se presenta a continuación.

Matriz FODA (Alvear & Espinosa, 2013)

FORTALEZAS DEBILIDADESF1: Alta calidad de los productos D1: Capacidad Limitada de la Plantación

F2: Alta demanda sin necesidad de publicidadD2: Dependencia de un solo proveedor para adquirir el sustrato

F3: Facilidades de pago a proveedoresD3: Gran cantidad de sustitutos igualmente conocidos y cotizados en el mercado internacional.

F4: Selección de clientes D4: Poca diversificación de la cartera de productos.

F5: Enfoque en la producción de flores de poca competencia nacional

D5: Difícil obtención del sulfato

F6: Producción orgánica basada en el cuidado ambiental

D6: No todos los directivos tiene los conocimientos Administrativos adecuados.

F7: Poder de negociación frete a los compradoresD7: Falta de conocimiento y dominio del idioma ingles en el área de secretaria.

F8: Poca rivalidad entre competidores en el mercado de alelíes

D8: Falta de recursos económicos para adquirir nueva maquinaria.

F9: Alto grado de comunicación e interacción entre directivos y empleados

D9: Poca información sobre la competencia

F10: Alto nivel de conocimientos sobre la actividad. D10: No existe departamento de marketing

F11: Buena gestión de calidadD12: No existen métodos de contratación de personal establecidos.

F12: Buen flujo de cajaOPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1: Producto interno BrutoO2: Acceder a los créditos productivos que ofrece el Banco de FomentoO3: Crecimiento de exportación de floresO4: Preferencia en los mercados internacionales por la flor ecuatorianaO5: Condiciones climáticas de ecuador apropiadas para la producción de floresO6: Beneficiar a la microempresa con las capacitaciones dadas por el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y PescaO7: Incentivos en las exportaciones hacia Estados Unidos por parte del Estado (planes de incentivos y reducción en costo de flete) O8: Escasa competencia en la producción de alelíes, molucelas y girasoles.O9: Innovación en cuanto a los sistemas de riesgo e invernaderos.O10: Ferias de exposición de flores tanto a nivel nacional como internacional.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DAA1: InflaciónA2: Inestabilidad económica a nivel mundial y nacionalA3: El surgimiento de empresas florícolas con elevada producción de flores

A4: Cambios inesperados de condiciones climáticas

A5: Altos costos para la comprar de maquinariaA6: Ecuador no cuenta con la tecnología de punta para la floricultura.A7: Relaciones inciertas con EEUU.A8: Barreras arancelarias internacionales.A9: Inestabilidad política.A10: Tasas de interés A11: Riesgo país

FODA

1. Aumentar la participación del Rancho Bellavistaen sus mercados meta Estados Unidos y Canadáen un 20% en cada uno. (F1, O4)2. Incrementar la producción de flores de verano(F5,F2, O3) 3. Crearnuevos sistemas de riego e invernaderos parapoder tener mayor variedad de flores (F10, O9)

1. Incrementar la capacidad de producción,ampliando la planta mediante financiamiento delBanco de Fomento.(O2, O3, D4, D1). 2.Comprar nueva maquinaria y tecnología florícola,que permita a la empresa reducir sus costos yaumentar la producción y la productividad almáximo, mediante créditos del Banco de fomento.(O2, D4, D8) 3. Establecerprogramas de capacitación para el personal deventas, en el idioma ingles y en técnicas denegociación y ventas, que facilite el flujo y desarrollode las mismas. (D7, O3, O4) 4. Crear un grupode trabajo con los ejecutivos de la empresa, cuyasfunciones se orienten alas actividades demarketing.(D10, D9, O3, O4)

1. Impulsar y difundir nuestra cartera de productos através de un mix de marketing tanto a nivel nacionalcomo a nivel internacional.(F10, A3)2. Contratarse con nuevos proveedores para laadquisición de maquinaria de punta para mejorar laproducción de flores a través de productoresdirectos evitando a intermediarios para de estamanera obtener precios económicos. (F11, A5)3. Diseñar e implementar un Sistema de Gestión deCalidad basado en las normas ISO 9001:2008 yobtener la certificación (F1, F11, A3)

1. Resaltar la diferenciación de las flores de verano,frente a las flores de producción masiva en elEcuador, ubicándolas como flores exclusivas.(A3,D3) 2. Diseñar unmanual de Recursos Humanos y un Sistema deSeguridad y Salud Ocupacional basado en lasOHSAS 18001 para su calificación nacional ycertificación internacional

173

ANEXO B – MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES

Pro

ceso

sA

.1.1

A.1

.2A

.2.1

A.2

.2A

.3.1

A.3

.2A

.3.3

A.3

.4B

.1.1

B.1

.2C

.1.1

C.1

.2C

.2C

.3D

.1.1

D.1

.2D

.2E

.1.1

E.1

.2E

.2.1

E.2

.2E

.2.3

E.3

.1F

.1.1

F.1

.2F

.2.1

F.2

.2F

.2.3

G.1

.1G

.1.2

G.2

.1G

.2.2

SU

MA

%

A.1

.10,

51,

00,

00,

00,

01,

01,

01,

00,

50,

50,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

01,

01,

01,

01,

00,

50,

50,

517

,53,

42%

A.1

.20,

00,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

030

,55,

96%

A.2

.11,

00,

00,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

030

,55,

96%

A.2

.21,

00,

00,

00,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

00,

50,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

028

,55,

57%

A.3

.11,

00,

00,

00,

00,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

028

,55,

57%

A.3

.20,

00,

00,

00,

00,

00,

51,

01,

01,

00,

00,

00,

00,

00,

50,

50,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

01,

01,

013

,02,

54%

A.3

.30,

00,

00,

00,

00,

00,

00,

50,

01,

00,

00,

51,

00,

50,

50,

51,

00,

01,

01,

01,

00,

00,

01,

01,

01,

00,

50,

50,

50,

50,

50,

50,

515

,02,

93%

A.3

.40,

00,

00,

00,

00,

00,

01,

00,

50,

00,

50,

50,

01,

00,

51,

01,

00,

50,

01,

00,

01,

00,

51,

00,

00,

50,

50,

00,

00,

50,

50,

50,

513

,02,

54%

B.1

.10,

50,

00,

00,

00,

00,

00,

01,

00,

51,

00,

50,

01,

01,

00,

50,

01,

00,

50,

00,

51,

00,

50,

50,

51,

01,

00,

00,

50,

50,

51,

01,

016

,03,

13%

B.1

.20,

50,

00,

00,

00,

01,

01,

00,

50,

00,

50,

00,

50,

00,

51,

00,

00,

01,

00,

01,

00,

50,

00,

00,

50,

00,

51,

01,

00,

50,

00,

50,

012

,02,

34%

C.1

.10,

50,

00,

00,

00,

01,

00,

50,

50,

51,

00,

51,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

01,

025

,54,

98%

C.1

.20,

00,

00,

00,

00,

01,

00,

01,

01,

00,

50,

00,

50,

00,

00,

00,

51,

01,

01,

00,

50,

01,

01,

01,

01,

00,

00,

00,

01,

01,

00,

01,

015

,02,

93%

C.2

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0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

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0,0

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1,0

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0,5

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0,5

0,5

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0,5

1,0

1,0

1,0

0,5

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0,0

1,0

0,0

0,0

13,5

2,64

%C

.30,

00,

00,

00,

00,

00,

50,

50,

50,

00,

50,

01,

00,

00,

51,

01,

00,

00,

50,

51,

00,

50,

00,

00,

51,

00,

50,

50,

50,

00,

01,

00,

012

,02,

34%

D.1

.10,

00,

00,

00,

00,

00,

50,

50,

00,

50,

00,

01,

01,

00,

00,

51,

01,

00,

01,

01,

00,

50,

00,

00,

50,

51,

00,

00,

50,

00,

51,

00,

012

,52,

44%

D.1

.20,

00,

00,

00,

00,

00,

50,

00,

01,

01,

00,

00,

50,

50,

00,

00,

51,

00,

01,

00,

01,

00,

50,

50,

51,

01,

00,

51,

01,

01,

00,

50,

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,52,

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D.2

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0,0

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0,0

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1,0

1,0

1,0

1,0

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1,0

0,5

0,5

0,5

14,0

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0,5

1,0

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.1.2

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0,0

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0,0

1,0

1,0

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0,0

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0,0

0,0

1,0

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0,5

0,5

0,5

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1,0

0,0

0,0

1,0

0,5

11,0

2,15

%E

.2.1

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0,0

0,0

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0,0

1,0

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0,0

0,0

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0,5

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0,0

1,0

1,0

0,0

1,0

0,5

1,0

1,0

0,5

1,0

1,0

1,0

1,0

0,5

0,5

1,0

1,0

1,0

17,5

3,42

%E

.2.2

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,0

0,0

0,5

0,0

1,0

0,5

0,5

0,5

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1,0

1,0

1,0

0,0

0,5

0,0

1,0

0,0

0,0

0,5

1,0

1,0

1,0

0,5

1,0

1,0

15,5

3,03

%E

.2.3

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0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

0,5

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0,0

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1,0

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0,5

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0,0

1,0

0,5

1,0

1,0

0,0

0,0

0,5

1,0

1,0

1,0

0,5

1,0

15,5

3,03

%E

.3.1

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0,0

0,0

0,0

1,0

0,0

0,0

0,5

1,0

0,0

0,0

0,5

1,0

1,0

0,5

0,0

0,5

0,5

0,5

0,0

0,0

0,5

1,0

0,0

1,0

1,0

0,5

1,0

0,5

0,5

0,5

14,5

2,83

%F

.1.1

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

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1,0

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0,5

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0,0

1,0

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0,5

0,0

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0,0

1,0

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0,0

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1,0

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0,0

0,5

1,0

0,0

0,5

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.1.2

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0,0

0,5

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1,0

0,0

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0,0

1,0

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0,0

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0,0

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1,0

1,0

1,0

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

0,0

0,5

12,0

2,34

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.2.1

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0,0

0,0

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0,0

1,0

0,5

0,5

0,0

0,5

0,0

1,0

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

0,0

0,5

1,0

0,0

0,0

1,0

0,5

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1,0

1,0

1,0

0,5

0,0

13,0

2,54

%F

.2.2

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

1,0

1,0

0,0

0,0

1,0

1,0

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1,0

0,5

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

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0,0

1,0

1,0

1,0

0,5

1,0

1,0

1,0

0,5

0,0

17,0

3,32

%F

.2.3

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0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

1,0

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0,0

0,0

1,0

1,0

0,5

0,5

0,0

0,5

1,0

0,0

0,5

0,0

0,0

0,5

1,0

1,0

0,0

0,0

0,5

0,0

0,0

1,0

1,0

13,0

2,54

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.1.1

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0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

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0,5

0,5

0,5

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

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1,0

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0,0

0,0

0,0

0,5

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

0,5

0,5

2,0

12,0

2,34

%G

.1.2

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

0,5

0,5

1,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

0,0

0,5

1,0

1,0

0,0

0,5

0,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,5

0,5

1,0

0,5

12,5

2,44

%G

.2.1

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0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

0,0

0,5

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,5

0,5

1,0

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

1,0

1,0

0,5

0,5

0,0

0,5

0,0

0,5

0,5

11,5

2,25

%G

.2.2

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

0,0

1,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

1,0

0,5

0,5

0,5

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

0,5

1,0

1,0

0,0

-1,0

0,5

0,5

0,5

11,0

2,15

%

512,

010

0,00

%

174

ANEXO C - ANÁLISIS DE PROCESOS PRINCIPALES

176

INGR

ESO

DE IN

DICA

DORE

S

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Mes

UNI

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12

34

56

78

910

1112

TASA

DE E

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NADO

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12%

16%

15%

11%

13%

11%

14%

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%12

%15

%9%

SEM

ILLA

S SE

MBR

ADAS

POR

MIN

UTO

u/M

IND

45.00

39.00

44.00

42.00

45.00

44.00

39.00

40.00

41.00

43.00

40.00

39.00

TASA

DE C

ONFIA

BILI

DAD

DE ET

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85%

88%

90%

86%

88%

87%

86%

90%

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87%

89%

87%

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aje m

ensu

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Punt

aje ac

umul

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ETR

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LIFI

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DEN

EFE

BM

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AB

RM

AY

JUN

JUL

AG

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EPO

CT

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12

34

56

78

910

1112

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.0

6.

7

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10

.0

0

5.0

45.0

042

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39.0

035

.0%

5.0

0

10.0

0

8.

3

6.9

0

1.7

3.

3

6.7

0

1.7

3.

8

91

.00%

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0%85

.00%

25.0

%0

5.0

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1.7

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3.3

1.

7

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0

3.3

0

6.7

3.

8

100.

0%3.

8

1.3

5.

6

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5.

5

5.9

1.

1

6.

7

5.1

5.

2

4.0

2.

3

4.3

3.8

2.

5

3.5

3.

4

3.8

4.

2

3.7

4.

1

4.2

4.

3

4.3

4.

1

177

3,8

1,3

5,6

3,1

5,5 5,9

1,1

6,7

5,1 5,2

4,0

2,3

3,8

2,5

3,5 3,4 3,8 4,2

3,7 4,1 4,2 4,3 4,3 4,1

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Pu

nta

je

Puntaje mensual Puntaje acumulado

MET

178

INGR

ESO

DE IN

DICA

DORE

S

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Mes

UNI

FREC

12

34

56

78

910

1112

TASA

DE ES

TADO

HÍDR

ICO

DE LA

S PLA

NTAS

%M

92%

92%

92%

85%

96%

96%

94%

105%

98%

98%

98%

98%

TASA

DE HU

MEDA

D DEL

SUEL

O%

M17

%15

%13

%25

%33

%37

%30

%27

%23

%28

%30

%33

%

TASA

DE DO

SIS DE

FERT

ILIZA

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184

ANEXO D – MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS DEL MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

o El presente manual se presenta como referencia para el área de recursos

humanos cuando se presenten las situaciones mencionadas, a manera de

guía.

o El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y

selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.

o Es imprescindible conocer las competencias y habilidades requeridas con

objeto de cumplir a cabalidad todas las actividades productivas, para

alcanzar los propósitos de la empresa.

o Dado el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de ésta, se debe

localizar al personal adecuado mediante las diversas fuentes de

reclutamiento.

RECURSOS

Recurso básico: El recurso básico dentro de la empresa es el recurso humano,

pues gracias a él, se realizan todos y cada uno de los procesos que se llevan a

cabo dentro de la organización.

Recursos de trabajo:

Físicos:

o Terreno.

o Invernaderos.

o Sistema de riego.

o Sistema de Fumigación.

o Sala de Postcosecha.

o Oficinas.

o Bodegas de insumos.

o Bodega de Fertilizantes.

o Caseta de Guardianía.

185

o Comedor.

o Vestidores (para hombres y mujeres).

o Baños.

o Herramientas de trabajo (palas azadones, rastrillos, etc.)

Financieros: Actualmente se cuenta con un capital de $ 161 000,00 y una

cartera por cobrar de $ 52 000,00.

Administrativos: Se maneja mediante el uso del software “Supportnet Flower” el

cuál ayuda al proceso administrativo, ya que permite realizar las facturas de

envío, estados de cuenta por cliente, y todos los documentos y comprobantes

necesarios para la administración de los recursos financieros y comerciales de

la empresa.

Mercadológicos: Se cuenta con estadísticas de lo que es consumo de flores y

exportaciones de años anteriores con lo cual se proyecta el mercado para el

año siguiente, tomando en cuenta también las condiciones cambiantes del

mercado que se determinan mediantes estudios periódicos de mercado en los

nichos a los que se dirige la empresa, y por supuesto a los que se quiere dirigir.

PARTICIPANTES

Clientes: Alrededor de 20 empresas de Estados Unidos y Canadá.

Proveedores: En la actualidad posee 12 proveedores principales, que

abastecen de todos los insumos necesarios para la producción.

Directivos y Trabajadores: Se cuenta en la actualidad con un solo directivo y 20

trabajadores distribuidos en varias áreas.

Gobierno: Regula mediante Agrocalidad, Aduana, Sri y Banco Central todas las

acciones que realiza la empresa para la producción y exportación de su

producto.

Sociedad: Se relaciona con la misma mediante la generación de nuevas plazas

de trabajo gracias al constante crecimiento de la organización.

186

Gremios: En la actualidad la empresa está asociada a Expoflores que es la

agrupación de todos los pequeños, medianos y grandes floricultores del

Ecuador.

LAS PERSONAS

Dentro de la empresa, el analista de recursos humanos debe siempre

considerar a las personas de dos formas: Como individuos, las personas tienen

su manera de comportarse, y cada una de ellas es diferente a todas las demás;

una característica de las personas es su adaptabilidad al medio que les rodea,

aunque las condiciones no sean las adecuadas. Al someterse a condiciones de

trabajo deplorables, los individuos sufren de enfermedades tanto físicas como

psicológicas que entorpecen el proceso productivo y hacen más lentas las

operaciones de la organización, causando el efecto contrario al esperado y

buscado por los empresarios.

Y como recursos ya que deben contar con las habilidades, capacidades,

aptitudes y conocimientos de acuerdo al cargo que vayan a desempeñar.

Esto siempre es influenciado por dos factores que son:

Internos: Nivel de educación y cultura que posea, valores que practica,

creencias religiosas, estímulos que recibe, actitudes y cualidades.

Externos: Sociedad, ambiente laboral, nivel socioeconómico, amigos y

familiares, políticas de gobierno, compañeros y superiores en el trabajo, clima

organizacional y competidores o personas con el mismo cargo.

COMUNICACIÓN

La comunicación dentro de RANCHO BELLAVISTA es un pilar fundamental

puesto que, para poder enviar el producto al cliente tenemos una participación

de todas las áreas de la empresa debido a que, un trabajador debe interactuar

con el otro para llevar a cabo las diversas funciones. Por ejemplo, la secretaria

informa al gerente que un cliente a realizado un pedido, el mismo se comunica

187

con el área de producción para verificar la disponibilidad del producto

requerido; si este existe el inspector de producción les informa a los

trabajadores que deben realizar las actividades de recolección y procesamiento

de las flores requeridas y finalmente la secretaria realiza los papeles

respectivos para el envío.

PLANIFICACIÓN

Dentro de la planificación debemos tomar en cuenta varios elementos entre los

cuáles podemos mencionar, que primero debemos establecer el objetivo del

área de recursos humanos dentro de la empresa, que en este caso es,

planificar, organizar, desarrollar, coordinar y controlar completamente al

recurso humano de de la organización; con el fin de promover el desempeño

eficiente y las mejores condiciones laborales para todo el personal.

Adicionalmente el analista de recursos humanos debe tener en cuenta y hacer

notar al gerente que las personas deben ser vistas como un fin no como un

medio de obtención de utilidades; además se debe priorizar que al tratar con

personas que son seres totalmente complejos, es imprescindible el modo

adecuado para el manejo de los mismos, pues las decisiones que se tomen

pueden ser beneficiosas para un grupo, pero al mismo tiempo pueden generar

disgusto para otros; para evitar esto, se debe tratar de llegar a un equilibrio

entre los intereses y las necesidades de los grupos de trabajadores y los

administrativos.

Para iniciar el proceso de planificación de recursos humanos debemos tomar

en cuenta los tres elementos que componen un mercado:

o Tiempo

o Espacio

o Oferta y demanda

Además tenemos que diferenciar dos tipos de mercado, el primero es el

mercado de trabajo, es decir, todos los puestos de trabajo que la empresa

posiblemente podría ofrecer.

188

En el caso de RANCHO BELLAVISTA las plazas de trabajo que posiblemente

se ofrecerían serian:

o Gerente

o Secretaria Contadora

o Inspector de producción

o Abogado

o Jefe de Recursos Humanos

o Trabajadores de producción o polifuncionales

RANCHO BELLAVISTA en este caso se enfrenta a un mercado de trabajo en

demanda, ya que dentro de la provincia de Cotopaxi podemos apreciar que hay

muchos candidatos que quisieran ocupar los puestos, pero hay poca

disponibilidad de puestos de trabajo. Esto constituye una oportunidad para la

empresa, ya que puede exigir mayores requisitos para los empleados, va a

existir una mayor exigencia en el proceso de reclutamiento y selección y se va

a poder contratar a personas que no requieran mayor capacitación para el

desempeño de su cargo.

Por otro lado tenemos el mercado de recursos humanos, el cual podemos

definir como aquel conjunto de individuos aptos para ocupar una plaza de

trabajo.

La empresa en este caso se enfrenta a un mercado de recursos humanos en

oferta lo cual le permite, ofrecer remuneraciones nada exageradas, beneficios

sociales necesarios y además a los trabajadores actuales se los convierte en

un medio de presión puesto que al existir personas que puedan ocupar su

mismo cargo va a tratar de mejorar su desempeño para evitar algún

movimiento de personal futuro y mantener su puesto.

Una vez conocidos estos elementos podemos empezar a definir la planificación

de recursos humanos como la manera mediante la cual RANCHO

BELLAVISTA se va a proveer del suficiente número de personas calificadas

para el desempeño ideal de sus actividades, que le permitirán cumplir con

todas las exigencias de los clientes.

189

Para una adecuada planificación debemos tomar en cuenta las necesidades de

personal, la tecnología con la que se cuenta, las políticas gubernamentales, las

condiciones del mercado de trabajo, en que mercado se desenvuelve el

producto, la competencia, los índices de despidos, contrataciones, jubilados,

muertos, renuncias, ausencias y la capacidad financiera de la empresa.

Es indispensable tomar en cuenta dos aspectos fundamentales para planificar,

el cuantitativo, es decir, el número de empleados que requiere la empresa y el

cualitativo, o el perfil que necesariamente tiene que cumplir el recurso humano

para ocupar los cargos dentro de la organización.

Políticas para la Planificación:

o Anualmente, el Gerente de Recursos Humanos, a través de la Gerencia de

la Empresa, elaborará un Plan de Recursos Humanos con base en la

información que reciba de las distintas áreas de la empresa y las

disposiciones presupuéstales aplicables.

o Anualmente, en la fecha establecida por la Gerencia General adjunta a la

Financiera, trabajarán en los presupuestos, específicamente el presupuesto

de recursos humanos para el siguiente año; mismo que deberá ser

aprobado en primera instancia por el Gerente General.

o La única unidad facultada para aplicar movimientos de personal y cambios

de adscripción de plazas es la Gerencia General a través de las otras

Gerencias a su cargo.

o Las unidades administrativas deberán sujetarse a las disposiciones de rigor

y racionalidad relativas a servicios personales, por lo que no podrán tramitar

libremente los movimientos de contratación de los cargos que tengan

asignados. Durante cada año calendario deberán observar los límites

presupuéstales autorizados para ese ejercicio.

o La Gerencia de RANCHO BELLAVISTA deberá llevar el control de los

cargos y mantener actualizado el tabulador de sueldos.

o La Gerencia de RANCHO BELLAVISTA elaborará estadísticas semestrales

sobre rotación de personal, antigüedad en el empleo, promociones, etc.

190

o Se deberá mantener actualizado el perfil y la descripción de cada uno de los

puestos que conforman la estructura orgánica de RANCHO BELLAVISTA,

para tal efecto la gerencia revisará los perfiles y descripción de puestos con

las diversas áreas que integran la empresa para su actualización periódica.

RECLUTAMIENTO

Con esta técnica lo que se busca es atraer a los candidatos a la empresa; para

que en un futuro puedan formar parte de la organización o ascender dentro de

ella.

Las principales fuentes a las que recurre la empresa en la búsqueda de

empleados potenciales son:

o Empleados actuales.

o Anuncios en periódicos y revistas locales.

o Anuncios públicos fuera de la empresa.

o Bolsas de trabajo.

o Bolsas de trabajo privadas (por ejemplo: en Internet).

o Empleados anteriores.

Para cubrir una vacante o puesto de nueva creación, se realizará el

reclutamiento inicial entre el personal que labora en RANCHO BELLAVISTA,

siempre y cuando se cubra el perfil.

Dentro de las fuentes internas de reclutamiento, la gerencia es capaz de

identificar a los empleados que reúnen los atributos necesarios para ocupar los

puestos a medida que estén disponibles, a través de un inventario de

habilidades, competencias y formación. Los concursos por puestos constituyen

una técnica que permite a los empleados crecer profesionalmente y entender

que tienen las aptitudes necesarias para ocupar dicho puesto.

En cuanto a las fuentes externas de reclutamiento, significa que la empresa

debe indagar más allá de sí misma, especialmente cuando busca su fuerza

laboral, o en los siguientes casos: llenar vacantes en el nivel más bajo, adquirir

191

competencias que no poseen los colaboradores actuales, renovación e

innovación, entre otras; este se da sólo en caso de no encontrarse a la persona

idónea para el puesto dentro de la empresa, y se procederá a reclutar a través

de la Gerencia General.

Políticas para el Reclutamiento de Personal:

o La Gerencia de General será la responsable de establecer las técnicas y

fuentes de reclutamiento que serán utilizadas para atraer candidatos

potenciales.

o El reclutamiento se iniciará por solicitud de las diversas áreas o mediante

detección independiente de una falencia de personal en un determinado

cargo.

o La Gerencia deberá mantener una cartera de candidatos en forma ordenada

y confidencial, con la finalidad de cubrir las posibles vacantes en el futuro.

o El reclutamiento de candidatos se dará a través del formato de requisición

de personal, mismo que deberá ser autorizado por el titular de la empresa.

o Las características con las que deberán cumplir los candidatos se apegarán

en medida de lo posible al perfil requerido.

o Los candidatos deberán apegarse a las condiciones especificadas por la

empresa.

o La prioridad para cubrir puestos vacantes, siempre y cuando se cumpla

satisfactoriamente con el perfil es: interno, luego externo.

o Para este procedimiento se utilizará la radio local en el caso de que sean

trabajadores de la producción, y la prensa y demás fuentes antes

mencionadas para el resto de casos, utilizando el siguiente modelo.

192

REQUISITOS:- Estudios universitarios en Administración, Comercio, Comercio Exterior o carreras afines- Conocimientos de Computación- Conocimientos de Inglés al 90%- Experiencia de 5 años en cargos similares- Edad Mínima 35 Años- Vivir en la Provincia de Cotopaxi- Disponibilidad Inmediata- Vehículo Propio

EMPRESA

FLORICOLA

REQUIERE:

GERENTE GENERAL

Interesados enviar currículum con foto actualizada:

[email protected]@ranchobellavista.com.ecMayor Información al: 032721879 /

032722405

Modelo de anuncios de trabajo (Alvear & Espinosa, 2013)

193

REQUISITOS:

- Estudios en Contabilidad- Conocimientos de Computación- Conocimientos de Inglés al 90%- Experiencia de 2 años en cargos similares- Edad Mínima 25 Años- Vivir en la Provincia de Cotopaxi- Disponibilidad Inmediata

EMPRESA

FLORICOLA

REQUIERE:

SECRETARIA CONTADORA

Interesados enviar currículum con foto actualizada:

[email protected]@ranchobellavista.com.ecMayor Información al: 032721879 /

032722405

Modelo de anuncios de trabajo (Alvear & Espinosa, 2013)

194

RANCHO BELLAVISTA

“SUMMER FLOWERS”

SOLICITUD DE EMPLEO

DATOS PERSONALES:

Nombres Completos:……………………………....................................................

Edad:...........

Puesto al que aplica:.............................................................................................

CI:......................................

Cedula Militar:........................

Dirección:

Domicilio:......................................................................................................

Teléfono.: ................................. Celular.: ............................

Lugar y Fecha de Nacimiento: …………………………………………..………..

DATOS ACADEMICOS:

Institución Años de Estudio Titulo Obtenido

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

CAPACITACIÓN RECIBIDA:

Cursos, seminarios, etc. Duración Institución

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

IDIOMAS QUE DOMINA:

Idioma Escritura (%) Conversación (%)

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………

……………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………

TRABAJOS ANTERIORES

Nombre de la Organización Puesto Tiempo Laborado Teléfono

…………………………………………… …………….………………… …………….…………… …………….………….

…………………………………………… …………….………………… …………….…………… …………….………….

REFERENCIAS LABORALES Y PERSONALES:

Nombre Cargo Teléfono Empresa que labora

…………………………………………… …………….………………… …………….…………… …...…………….………….

…………………………………………… …………….………………… …………….…………… ………...……….………….

…………………………………………… …………….………………… …………….…………… ……………...….………….

FECHA………………………………

Estado Civil: Soltero: Casado:

Viudo: Divorciado:

Otros:......................

Nombre del Cónyuge o Conviviente: ............................................................

Ocupación: ..............................................

Empresa:…………………………………………………………….

Número de Hijos: ................................

El/la Candidata Declara que toda la información brindada en el presente formulario es verídica y puede ser sujeta a verificación en

el caso de que se lo requiera.

Firma del Candidato

CI:

DATOS ACADEMICOS:

Institución Añoosss dddeee EEEEssttttuuuddddiiiiooo Titulo Obtenido

……………………………………………………………….…………… ……………………… ……………..…...………………………………………

………………………………………………………………….…………………… ………………………………… ……………..…...………………………………………

…………………………………………………………………….……… ……………………… ……………..…...………………………………………

CAPACITACCCIIIÓÓÓNNN RRREEECIBBBIIIDDDDAAA:::

Cuurrrsssooosss, ssseeeminariosss,,, eeetttccc. Duración Insttiittuucción

………………………………………………………………………….……… …………………………… ……………...…...…………………………………………………

……………………………………………………………………………………….…………… ……………………………… ……………..…...……………………………………………

……………………………………………………………………………………..………… …………………………… ……………..…...………………………………………

IDIOMAAASSS QQQUEEEE DDDOOOMINA:

IIdddioma EEsccriittuuraa (%) Conveersacióón ((%))

………………………………………………………………………….……… …………………………… ……………..…...……………

…………………………………………………………………….………………… ……………………… …………………..…...………

…………………………………………………………………..………… ………………………………………… ……………..….......………

TRABAJOS ANTERIORESSS

Nombre de la Organización Puesto Tiempo Laborado Teléfoff no

Modelo de solicitud de trabajo (Alvear & Espinosa, 2013)

196

SELECCIÓN

El proceso de selección inicia cuando se recepta las solicitudes de empleo ya

sea en la empresa o vía e-mail, dicho proceso debe ser cuidadosamente

planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el gerente general

tenga muy claras las herramientas y técnicas que utilizará, así como el costo

que implicará el proceso.

El proceso de selección incluye una serie de técnicas diseñadas para obtener

datos relevantes acerca de un candidato en particular en este caso RANCHO

BELLAVISTA para la selección de su personal incluye las siguientes:

o Solicitud de empleo

o Entrevistas

o Verificación de la Información

o Exámenes Médicos

Políticas para la Selección de Personal:

Para iniciar el procedimiento de selección se solicita a los candidatos la

siguiente documentación básica:

o Solicitud de empleo

o Currículum vitae con fotografía

o Copia de su cedula de identidad

La gerencia general, determinará las pruebas médicas que se aplicarán de

acuerdo el puesto, así como el seguimiento y comprobación de los datos de los

aspirantes.

La gerencia general preparará una síntesis de la evaluación general efectuada

a los candidatos y la remitirá de manera confidencial al encargado del área

solicitante, con el fin de que muestre su aporte opinando al respecto.

La selección de candidatos será realizada por el gerente general, así como la

planificación de esta, la asignación de recursos y toda la gestión que requiera.

Los candidatos deberán someterse y completar satisfactoriamente el siguiente

proceso de selección:

197

o Entrevistas de selección

o Referencias personales y profesionales

o Examen médico

Dentro de la entrevista de selección vamos se plantean inicialmente las

siguientes preguntas a los candidatos:

o ¿Experiencias en que ramas adquirió en las empresas anteriores?

o ¿Cómo le gustaría que sea su ambiente de trabajo?

o ¿Cuáles han sido algunas de sus mayores satisfacciones personales?

o ¿Indique tres debilidades y tres fortalezas suyas?

o ¿Cómo se relaciona con sus subordinados y superiores en su trabajo?

o ¿Cuáles serían sus deseos en caso de que llegue a trabajar en nuestra

empresa?

Luego de haber realizado todos y cada uno de los pasos anteriormente

descritos se procederá a la contratación.

El modelo del contrato será firmado con cada uno de los empleados y será

modificado de acuerdo a los requerimientos o de acuerdo a los puntos que

sean aplicables a cada uno de los cargos en cuestión.

198

RANCHO BELLAVISTA“Summer Flowers”

CONTRATO LABORAL

En................................................., a ................. de.................. de 20............., entre la Empresa RANCHO BELLAVISTA, representada por El Señor Germánico Alvear Escobar en su calidad de Presidente de la Empresa, con domicilio en el barrio de Chantilin Chico, Parroquia de Poaló, Ciudad de Latacunga, Provincia de Cotopaxi, en adelante "el empleador" y don (a)..............................................................., de nacionalidad……………………. nacido (a) el..... de....…………....de……...., cédula de identidad Nº......................................., domiciliado en..............................................., provincia de…………………….……, de profesión (u oficio)........................................................... de estado civil................................, procedente de.................................................., en adelante "el trabajador", se ha convenido el siguiente contrato de trabajo.El trabajador se compromete y obliga a ejecutar el trabajo de...........................……………….que se le encomienda. Los servicios se prestarán en (las oficinas del empleador u otros sitios. Nombrarlos)...................................................................... sin perjuicio de la facultad del empleador de alterar, por causa justificada, la naturaleza de los servicios, o el sitio o recinto en que ellos han de prestarse, con la sola limitación de que se trate de labores similares y que el nuevo sitio o recinto quede dentro de la misma localidad o ciudad, conforme a lo señalado en el artículo 12º del Código del Trabajo.* La jornada de trabajo será de…. horas semanales distribuidas de (día de inicio)………… a (Día de término)…………………., de …….. a…….. horas y de……. a ……... El tiempo de media hora para colación será de cargo del trabajador.El empleador se compromete a remunerar los servicios del trabajador con un sueldo mensual de $....................................... (la misma cantidad en letras) ........................................... que será liquidado y pagado, por períodos vencidos y en forma proporcional a los días trabajados.

El empleador se compromete a otorgar a suministrar al trabajador los siguientes beneficiosa)...........................................................................b)…………………………………………………….c)…………………………………………………….

El trabajador se compromete y obliga expresamente a cumplir las instrucciones que le sean impartidas por su jefe inmediato o por la gerencia de la empresa, en relación a su trabajo, y acatar en todas sus partes las normas del Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad (cuando exista en la empresa), las que declara conocer y que forman parte integrante del presente contrato, reglamento del cual se le entrega un ejemplar.

El presente contrato durará hasta el..................... de.................................. de 20........ y sólo podrá ponérsele término en conformidad a la legislación vigente.

Se deja constancia que el trabajador ingresó al servicio del empleador el............................ de....................................de 20............

Para todos los efectos derivados del presente contrato las partes fijan domicilio en la ciudad de............................................., y se someten a la Jurisdicción de sus Tribunales.El presente contrato se firman en............................... ejemplares, declarando el trabajador haber recibido en este acto un ejemplar de dicho instrumento, que es el fiel reflejo de la relación laboral convenida.

……............................................. ....................................................FIRMA TRABAJADOR FIRMA EMPLEADORRUC........................................... RUC...........................................

NOTA:- Este tipo de contrato se rige por las normas contempladas en el art. 159 Nº 4 del Código del Trabajo, debiendo tenerse presente lo siguiente:- La duración del contrato de plazo, fijo, no podrá exceder de un año, salvo que se tratare de gerentes o personas que tengan un título profesional o técnico, otorgado por instituciones de educación superior del Estado o reconocido por éste, caso en el cual la duración no podrá exceder de dos años.- La prestación de servicios una vez expirado el plazo lo transforma en contrato de duración indefinida.- Estos contratos sólo admiten una renovación. La segunda renovación lo transforma en contrato de duración indefinida.- La prestación de servicios discontinuos durante 12 meses o más en un período de quince meses hace presumir que hay contrato indefinido.- En los contratos que tengan una duración de 30 días o menos, se entiende incluida en la remuneración convenida el pago por feriado y demás derechos que se devengan en proporción al tiempo servido. Regirá la misma disposición si el contrato inicial ha tenido prórrogas, que en total incluido el primer período no excedan de 60 días.- La terminación anticipada del contrato a plazo fijo, sin que exista causal justificada obliga al empleador a pagar la totalidad de los emolumentos convenidos hasta la fecha de término consignada en el contrato.

El empleador se compromete a rrrrreeeeeemmmmmmunerar los servicios del trabajador con un sueldo mensual de $....................................... (la mismacantidad en letras) .................................................................... que serrááá llliiiqqquuuiidddaaadddooo yy pppagado, por períodos vencidos y en foff rma proporcional a los díastrabajados.

El empleador ssssssee cccccccooooooommmmmpppppprrrrrrrooooommmmmmeeeettttteeeee aaaaaa oooooottttttooooorrrggggggggaaaaaaarrrrr aaaaaaaa sssuuummmiiinnniiissstttrar aaalll tttrrraaaabbbaaajjjaaaadddooorr lllooosss sssiiiggguientes benefiff ciosa)......................................................................................................................b)…………………………………………………………………………………………….c)………………………………………………………………………………………………………….

El trabajjadddddor se cooooommmmmpppppprommmmeeeeetttttteeee yyyyyy oooobbbbblllllliiigggggaaaaaa expppppprrresaamennttte a cuummmpppllliiirr las iinnsttrrrucccciioonnes qquue leee ssseeaann iiimmmparrttiiddaas ppporrr ssuu jjeffeeff iiinnnmediato o porlaa gggggerencccccia de la eeeeeemmmmpresaaaa, eeeeen relaciónnnnn a su ttrabaajo, yy acaaattar een todass sssuus ppaarrtess laas norrmmmaaas dell RRegllaaammenttoo IInteerrno de Orden,HHHHHigiene yyyyy Seguriiiiiddddddad (cuanddooooooo eeeeexxxxxista en lla emmmppresaaa), las qquuue deeccclaraaa connnooocer yyy qque fffoofff rman paaarte iiintttegraaannte del ppreseeente contrato,rrrrreeglamennnnttttttoooo del cccccuuual se leeeee eeenntttttrrrrrregaaaaa uuuuuunnnnn eeeeejjjjeemplarr..

El ppppprrrrrrreeeesssssseeeeeeennnnntttteeeee ccccoonnttttrrrrrraaaaaaatttttooo durará hassssttaa el....................... de......................................... deee 20........ y sólo podrá ponéérrselee término eeennn cccooonfoff rmidad a lalegislaciónnnnn vvvvvvvviiiggggenntteeeee...

SSeeee dddddddeeeeeejjjjjjaaaaa constttttaaaaaanccccciiiiia que el trabbbbbajador innggresóó aaall serrviicioo deeel eemppllleaaadorr eeell..................................... dde..............................................ddee 222000.................

PPaaaaarra todos llllloooooos efeeeeeeffff ccccccttttttos derivvvvaaaaaaddos del ppresentte ccoontrato laasss ppparteess fffiff jan ddooommicilio een la ciuudad ddde.........................................................., yy ssseeeee sometteen ala Juurrriiiisssdddddiiiiicccccccccción de suuuuuuussssss TTTTTTTTTrrrriiiiiiiibbbbbbbbunalleeesss.El presentee ccccooooonnnnnntttttrrrrraaaaaaattttoo se fffiiiffff rrrmmmaaannn eeennnn............................... ejempppplaaarrreeesss, dddeeeccclllaaarraannnddddoo elll ttttrrraaabbbajador haber rrreeeccciiibbbiiidddo ennn esssttteee aacto un ejemplar dedicho instrumenttttooo,,, qqquuee eeesss el fiff el refflllffff ejjo dde lla rellacióóóón laboraalll cccooonnnvennniiiddaaa.

Modelo de contrato de trabajo (Alvear & Espinosa, 2013)

199

INDUCCIÓN

Durante este proceso todas las acciones van a tratar de impulsar a que el

nuevo empleado se vaya familiarizando con su nuevo trabajo, el ambiente y

medio de trabajo.

Primero se le va a proveer de información general acerca de la empresa

RANCHO BELLAVISTA, las políticas de la empresa.

Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable de la

capacitación y el supervisor de la persona. La información más relevante que

se debe proporcionar es:

o Cultura corporativa.

o Las prestaciones.

o Las políticas y los procedimientos.

o La estructura organizacional.

o Los requisitos para promociones.

o El reglamento de trabajo.

o Lo que se espera del trabajador.

o Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la inducción se seguirá el siguiente orden:

o Presentar información general de la compañía y como se ajusta el

departamento dentro del esquema global de la organización.

o Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la

seguridad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante

incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; además se

le debe explicar claramente las expectativas de desempeño.

o Debe haber una etapa de evaluación y seguimiento del programa de

inducción para determinar si es verdaderamente efectivo.

Durante la último etapa esta ya se da en el desempeño del cargo es decir, el

empleado anterior, o a su vez el supervisor trabaja por una o dos semanas con

200

el nuevo empleado para ir cubriendo cualquier inquietud que el mismo posea

en el desempeño de su cargo.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Para el análisis y descripción de cargos se debe primero establecer un nivel

jerárquico de cada uno de los puestos, luego se debe establecer un superior

jerárquico para cada uno de los puestos que se tiene dentro de la organización,

también debemos establecer a quienes o sobre quienes cada cargo ejerce

autoridad y por último cuáles son las relaciones con personas del mismo nivel

jerárquico que posee.

RANCHO BELLAVISTASUMMER FLOWERS

Nombre del Cargo: Gerente GeneralNivel del Cargo: Alta DirecciónÁrea: NingunaSupervisa a: Secretaria, Área de Producción, financiera y ventas

Descripción del Cargo:

Misión: Planificar el desempeño de la organización en todas y cadauna de las áreas de la empresa con el fin de propender al crecimientode la empresa y sus integrantes.

Tareas a desempeñar: Análisis de los estados financieros y de la

productividad económica de la empresa.

Estudiar el mercado y la mejor manera de ingresar a este mediante la

adecuada publicidad.

Mantenerse constantemente informado sobre los cambios que se

producen en el campo de la exportación de flores.

Análisis del Cargo:

Responsabilidades: Ante toda la organización, jefe máximo.

Creatividad: En alto grado.

Imagen: Buena presencia.

Principales relaciones: Mantiene relaciones con el dueño de la

empresa, con los jefes de sucursales del banco, gerentes de las

empresas proveedoras y de las empresas clientes.

Exigencias del Cargo:

Instrucción Universitaria: Título de ingeniero en Administración de

Empresas o Comercio.

Experiencia laboral: Gerencia general o Administrativa.

Adaptación: 7 días

una de las áreas ddddeeeeee la empresa con el fin de propender al crecimientode la empppprrrrreeeeesssssaaaa yyyy ssssssuuuuuussssss iiiiinnnnntttttteeegggrrraannntteeesss.

Tareas aaaaa dddddeeeeeesssssseeeeeemmmmmmppppppppeeeeññññññññaaaaaarrr::: AAAnnnááállliiisssiiiss ddddeee lllooos estados financieros y de la

productividdddddaaaaaad eeeeeeccccoooonóóóómmmmmica dddee lllaaa empresssaaa.

Estuuddiaaaaar elll mmmmmeeeeerrrrrcccccccaaaaaadddddoooooo yyyyy lllla meejjee orr mmaanneerraaa ddee iinnggreesssaaar aa eessstee mmediante la

addddddecuuuuuaaaaadaaaa publiccccccciddddddaaaad...

MMMMMaaaaannnnnntttttteeeeeeennnnnneeeeerrrrrssssseeeeeee consssssttaanteemmmentte iiinnnfffoooffff rrrmmaaadddo sobbbre llloooss ccambbiiiooosss que se

ppppprrrrrrooduuuuuuccccceeeeennnnn en elllll ccccccaaaaaamppo ddee llaa exxppporrrttaaaciiióónn dde fflllooreess.

Annááááállliiissssssiiiiis deeeeeeelllllll CCCCCCCaaarrrgggooo:::

Responsabbbiiilllliiiidddaaadddeeesss::: AAAnnnttteee tttoooddddaaa lllaaa ooorrrggganiiiizzzzaaaacccciióóónnn,, jjjeeffee mmáxxxiimo..

Creatividad: En aaallltttooo gggrrrado.

Figura 36 – Análisis y descripción de cargos, Gerente General (Alvear & Espinosa, 2013)

201


Nombre del Cargo: SecretariaNivel del Cargo: StaffÁrea: NingunaSupervisa a: Ninguno


Misión: Mantener al día los balances de la empresa con el fin de quesean un medio para toma de decisiones.

Tareas a desempeñar: Registrar cada una de las transacciones que la

empresas realice en cualquier área de la misma.

Enviar comunicados o memorándums a los empleados cuando el

gerente así lo disponga.

Mantener una constante actualización de las nuevas normas y leyes

que rijan la declaración de impuestos en el país.


Responsabilidades: Ante toda la organización.

Creatividad: En mediano grado.

Imagen: Buena presencia.


empresa, con los jefes de sucursales del banco, gerentes de las



Instrucción Universitaria: Título de Secretariado y Contador público

autorizado

Experiencia laboral: Secretariado contable o afines.


sean un medddiiiiiooo paaaarrrrraaa ttttooooma dddeee dddeeeccciiisssiones.

Tareas a ddddddeeeeessseeeeeemmmmppppppeeeeññññññaaaarrrrrr::::: RRReeeegggiiissstttrrraaarrr cccaaadddaaa una de las transacciones que la

empresassss rrreeeeeaalllliiiiicce eeeeen cccccualquier áreaaa dddeee lllaaa misma.

Enviar ccccccooooommmmmmuuuuuunnnnnniiiiccccccaaaaaaddddddooos oooo mmeemoorándumsss a los emmmppleados cuando el

geeeeeerrrrenttttttte assssssssííííí llo dddddiiiiissssspppppongggggga.

MMMMaaaaaantennnneeeerrrr unnnnnaaaaa ccccccooonnnnsttttaanteee aaaccctttuuuaaaliiizzaacciiióóónnn ddde lllaasss nnuuueeevvvaaasss nnnoorrmmaasss y leyes

qqqqque rijjjjaaaaaaaaannnn llaaaaaaa ddddddeeeeeecccccclarrrraccióón dee iimmpuuuessstoos eenn eel ppaaííss.

Anáááállliiisssssiiiiis deeeeeeellllll CCCCCCaaarrrgggooo:::

Responsabbbiillliiiddddaaadddeeesss::: AAAAnntttteee tttooodddaaa lllaaaa ooorrrggganiiiizzzzaaaacccciióóónnn..

Creatividad: En mmmeeedddiiaaano gggraaadddoo.

Análisis y descripción de cargos, Secretaria General (Alvear & Espinosa, 2013)


Nombre del Cargo: Gerente TécnicoNivel del Cargo: EjecutivoÁrea: ProducciónSupervisa a: Área de Producción


Misión: Planificar el desempeño del área en todas y cada una de lasactividades de la producción con el fin de propender al crecimiento dela empresa y sus integrantes.

Tareas a desempeñar: Análisis de los tiempos y maneras de ejecutar

las actividades.

Estudiar nuevas prácticas y filosofías de mejoramiento de procesos..

Controlar la correcta ejecución de los procesos mediante los

supervisores.


Responsabilidades: Ante el área de producción.

Creatividad: En mediano grado.

Imagen: Indiferente.


empresa, con los jefes de área, gerente general, gerentes de las



Instrucción Universitaria: Título de ingeniero en Administración de

Empresas o de Procesos.

Experiencia laboral: Gerencia general, mejoramiento de procesos.


p yactividades dddddeeeeee laaaaa pppppprrrooooddddducccciiióóónnn cccooonnn eeel fin de propender al crecimiento dela empressssa yyyyy ssssssuuuuuussssss iiiinnnnnntttttteeeeeggggggggrrraaaannntttteeessss.

Tareas aaaaa ddddddeeeeeessssseeeeeeemmmmpppppppeeeeeeeeññññññaaaaarrr: Anááállliisiis dddeee lllooosss tttiempos y maneras de eje ecutar

las activvviiidddddaaaadddddeeeeesssss..

Esssstttttuddddddiiiiiiar nuuuuuueeeeevaaaassssss ppppppráctttttiiicass yy filloossooffííass ddee mmeeje ooramiienttoo ddee pprroccesos..

CCCCCoooooontroooollllaaaaar laaaaa ccccccoooooorrrrrrrrrrreeeccctta ejjje eeecccucccióónn ddee loss pprrooccceessooos mmeddiante los

sssssupervvvvrr iiiiiisssssoorrrreeeessss...

Annááááállliiiiissssssiiiiis deeeeeeellllll CCCCCCCCCaarrrggggooo:::

Responsabbbiiillliiidddaaadddeeesss::: AAAnntteee eeelll ááárrreeeaaa dddeee proooodddduuuuccccciióónn.

Creatividad: En mmmeeeedddiiiaaano gggraaaadddooo.

Análisis y descripción de cargos, Gerente Técnico (Alvear & Espinosa, 2013)

202


Nombre del Cargo: Supervisor de cultivo y poscosechaNivel del Cargo: OperativoÁrea: ProducciónSupervisa a: Agricultores


Misión: Supervisar las prácticas de agricultura y asegurar la calidad enlas mismas con el fin de propender al crecimiento de la empresa y susintegrantes.

Tareas a desempeñar: Velar por el cumplimiento de los reglamentos

de trabajo.

Supervisar las prácticas agrícolas realizadas y la calidad del producto

que se obtiene de las mismas.

Proponer mejoras en la ejecución de las actividades y notificar

irregularidades en los procesos productivos



Creatividad: En bajo grado.



empresa, el jefe de área, gerente general, agricultores, secretaria

general.


Instrucción Universitaria: Título de ingeniero en agrónomo o similares.

Experiencia laboral: Trabajos agrícolas referentes a exportación.


las mismas con el fffffiiiinnnnn de propender al crecimiento de la empresa y susintegranteeeessssss....

Tareas aaaaaa ddddeeeeesssssseeeemmmmmppppeeeeeeeeññññññññaaaaarrrrr::: VVVeeelllaaarrr pppooorrr eeeelll cccuuumplimiento de los reglamentos

de trabaja ooooo..

Supppppeervvvvvrrrr iiisarrrrr llllaaaaassss ppppprrrrráááááácccctttttiiiiiicccaaaaasss aaggrríícoolaass rreeaallizaaddaas yy llaaa caaallliiddaadd ddeel producto

quuuue seeeee obbbbttttiene ddddddeeee lasssss misssmmaaas.

PPPPProoooopppooonnnneeerrrrr mmmmmeje oraaaaassss enn llla ejjje ecccuuccciiióónnn ddde lllas actttiiivviiddadddes yyy notificar

iiiiirrrrrrrreeeegggggguuuuulllaaarrrrriiiidddddadess eeeennn loss pprrroocceessoss prroooduuuccttiivvoos

Annááááállliiiisssssiiiis deeeeeeelllllll CCCCCCCCCCaaaarrrgggooo:::

Responsabbbiiilllliiidddaaadddeeesss::: AAAnnntttteee eeelll ááárrreeeaaa dddeee proooodddduuuucccccciióónn.

Creatividad: En bbbaaajjjaaa ooo gggrado.

Análisis y descripción de cargos, Supervisor de cultivo y poscosecha (Alvear & Espinosa,

2013)


Nombre del Cargo: AgricultorNivel del Cargo: OperativoÁrea: ProducciónSupervisa a: Ninguno




Creatividad: Indiferente.



empresa, el supervisor de área, el jefe de área, gerente general y

secretaria general..


Instrucción Universitaria: Bachiller.

Experiencia laboral: Actividades agrícolas.


Annáááállliiissssssiiiiis deeeeeellllll CCCCCCCCCaarrrgggooo:::

Responsabbbiiillliiidddaaadddeeesss::: AAAAnntttteee eeelll ááárreeeaaa dddeee proooodddduuuucccccciióónn.

Creatividad: Indiifffeeerrreeennnttte.

Misión: Desempeñar las actividades agrícolas de la mejor manera ycuidando la calidad del producto con el fin de propender al crecimientode la empresa y sus integrantes.

Tareas a desempeñar: Ejecutar las actividades relativas a la siembra,

cosecha y demás procesos productivos de la empresa.

Hacer notar irregularidades u oportunidades de mejora a su

supervisor.

203

Análisis y descripción de cargos, Agricultor (Alvear & Espinosa, 2013)



Misión: Planificar la organización de las finanzas y la medición ycontrol periódico de las mismas con el fin de propender al crecimientode la empresa y sus integrantes.

Tareas a desempeñar: Análisis de los estados financieros y de la

productividad económica de la empresa.

Estudiar el entorno económico y buscar nuevas posibilidades de

crecimiento.

Mantenerse constantemente informado sobre los cambios que se

producen en el campo de la exportación de flores.





Principales relaciones: Con el dueño de la empresa, con los jefes de

sucursales del banco, gerentes de las empresas proveedoras y de las

empresas clientes, gerente general, contador general.


Instrucción Universitaria: Título de ingeniero en ciencias económicas y

financieras o afines.

Experiencia laboral: Gerencia financiera.


control periódico ddeeeee las mismas con el fin de propender al crecimientode la emppppprrrrreeeessssaaaa yyyy sssssuuuuuussssss iiinnnnttttteeegggrrraannnttteeesss.

Tareas aaaaa ddeeeesssseeeeemmmmppppppeeeeñññññaaaaaarrr::: AAAnnnááállliiisssiiisss dddeee lllooos estados financieros y de la

productiviiddddddaaad eeeeecccoooooonóóómmmmica dddee lllaaa empresssaaa.

Estuuddiiaaaaar eeeeelllll eeeeennnnttttttoooorrrrrrnnnnooo eeeecoonóómmiccooo yy bbuussccaarr nnnuueevvvaass ppooossiibbiilliidades de

crrrrecimmmmmienttttto.

MMMMMaaaaannnttteeeennnneeerrrrrsssseeeee consssssttaanteemmmentte iiinnnfffoooffff rrrmmaaadddo sobbbre lllooss cccambbiiiooosss que se

pppprrrrrrooooddduuuuucccccceeennnnn en ellll cccccaaaaamppo ddee llaa exxppporrrttaaaciiióónn dde fflllooreess.

Annááááállliiiiisssssiiiiis deeeeeeelllllll CCCCCCCCCaaaarrrgggooo:::

Responsabbbiiillliiidddaaadddeeesss::: AAAnnnttteee tttooodddaaa lllaaa ooorrrggganiiiizzzzaaaaccciióóóónn..

Creatividad: En aaallltttooo gggrrrado.

Nombre del Cargo: Gerente FinancieroNivel del Cargo: EjecutivoÁrea: FinancieraSupervisa a: Contador general

Análisis y descripción de cargos, Gerente Financiero (Alvear & Espinosa, 2013)

204




Responsabilidades: Ante el área financiera.

Creatividad: En bajo grado.




empresas clientes, gerente general, gerente financiero.


Instrucción Universitaria: Título de Contador Público Autorizado

Experiencia laboral: Contabilidad general.


Nombre del Cargo: Contador GeneralNivel del Cargo: OperativoÁrea: FinancieraSupervisa a: Ninguno

Misión: Llevar las cuentas al día y tener toda la información financieradisponible con el fin de propender al crecimiento de la empresa y susintegrantes.

Tareas a desempeñar: Análisis y registro de las cuentas.

Tener información financiera útil y a tiempo.

Asistir al Gerente Financiero en sus actividades

Annááááállliiiisssssiiiiis deeeeeeellllll CCCCCCCCCaaarrrgggooo:::

Responsabbbiiillliiidddaaadddeeesss::: AAAnnnttteee eeell ááárrreeeaaa fffiinnnaaancccciiiieeeerrrraaaa..

Creatividad: En bbbaaajjjaaa ooo gggrado.

Misión: Llevar lassssss ccccccuuuuueeeeentas al día y tener toda la infoff rmación financieradisponibleeeee cccccconnn eeeeeellllll ffffiiiiiinnnnnn ddddddeeeeeeee pppprrrroooppppeeennnnddddeeeerrrr aaalll crecimiento de la empresa y susintegranttttteeeeesssss.

Tareas a dddddeeesemmmmmpppeñaaaaarrrrr: Anáállissiiis y regiiissttttrrro de las cuuueeennntas.

Teneer iiiinnnnffffoff rrrrmmmmaaacciiióóóóónnnn fffiinnnnaaaannnnnccciierraa úttil yy aa ttieemmppoo.

Assssistirrrr al GGGGGerenttttteeeee FFFinaaaaancciierrooo ennn suuss aaccttiividddadddees

Análisis y descripción de cargos, Contador General (Alvear & Espinosa, 2013)



Misión: Planificar la organización de las ventas y métodos paraaumentarlas promocionando los productos, con el fin de propender alcrecimiento de la empresa y sus integrantes.

Tareas a desempeñar: Buscar a clientes potenciales y reales y tomar

sus pedidos.

Comercializar el producto en el nicho de mercado establecido.

Encargarse de los trámites respectivos de envío y cobro de producto.




Imagen: Buena Presencia.



empresas clientes, gerente general.


Misión: Planificaaaarrrrr llllaaaaaa organización de las ventas y métodos paraaumentarrlllllaaaassss pppprrrroooommmmmoooooccccciiiiooooonnnnnnnaaandddooo lllooosss ppprrroooddductos, con el fin de propender alcrecimiennnnttttooo ddddeeee llllaaaa eeeeeemmmmmmmmpppppprrreeesssaaa yyy sssuuusss iiinnnttteeegggrrraaantes.

Tareas a ddddeeeseeeemmmmppppeññññaaaarrrrr: Buussccaaar a cliennnttteees potenciaaallleeesss y reales y tomar

sus ppppeeeeddddiiiidoooossss..

CCooomeeeerrrrrciallllliiizar ellllll pppppprrrrodduuuuuctooo eennn ell nnicchhhoo ddeee merrccaddo essstttaabbllleecciiddo.

EEEEEnnnccccaaaaarrrrrrrggggggaaaaaarrrrssssseeeeeee dddde losss ttrrámmiites respppeecccttiiivvooos ddde envíío y ccoobbro ddeee ppproducto.

Annáááállliiisssssiiiis deeeeeeellllll CCCCCCaaaarrrgggooo:::

Responsabbbiiillliiidddaaadddeeesss::: AAAnnnttteee tttooodddaaa lllaaa ooorrrggganiiizzzzaaaacccciióóónn..

Creatividad: En aaallltttooo gggrado.

Nombre del Cargo: Gerente de VentasNivel del Cargo: EjecutivoÁrea: Ventas y MarketingSupervisa a: Ninguno

Instrucción Universitaria: Título de Ingeniería Comercial o afines.

Experiencia laboral: Comercialización y ventas.


205

Análisis y descripción de cargos, Gerente de Ventas (Alvear & Espinosa, 2013)

EVALUACIÓN DE CARGOS

Evaluación de cargos es un término que agrupa un sinnúmero de técnicas por

medio de las cuales se busca aplicar criterios comunes de comparación de

cargos para poder ordenarlos de una manera lógica y secuencial.

En el caso de RANCHO BELLAVISTA se va a ocupar el método de

jerarquización puesto que vemos que existen varios niveles jerárquicos

claramente establecidos dentro de la empresa.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO

La evaluación del desempeño se asimila con el potencial que han demostrado

los obreros e individuos en el cargo en sus labores diarias. Es una técnica

indispensable de realizarla puesto que sirve para tomar decisiones en la

actividad administrativa.

Esto lo que va a permitir a la empresa es ver que tan bien el trabajador esta

aplicando todas sus habilidades en el desarrollo del cargo, además permite

identificar que partes del proceso deben ser reforzadas así como aquellas en

las cuáles deben ser explotadas.

Es decir mide el desempeño que está teniendo el empleado en su normal

desempeño del cargo; permite saber si el recurso que se está invirtiendo en el

elemento humano está claramente compensado con los beneficios que para la

empresa trae el mismo.

Nos permite proporcionar oportunidades de desarrollo y condiciones de efectiva

participación a todos los niveles de la organización, teniendo presentes por una

parte las metas organizacionales y por la otra, las metas individuales.

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple casi sin

fundamentos del Analista de RRHH respecto del comportamiento funcional del

subordinado o del personal de la empresa; es necesario analizar más

206

profundamente, localizar los hechos generadores y establecer medidas de

común acuerdo con el evaluado.

Para la evaluación del desempeño humano, hemos decidido aplicar el siguiente

formato el mismo que será aplicado y, modificado de acuerdo a cada uno de

los cargo tomando en cuenta las especificaciones de cada cargo que se ha

especificado anteriormente.

207

Evaluación del desempeño del personal (Alvear & Espinosa, 2013)

208

MOVIMIENTO DEL PERSONAL

Agrupa una serie de técnicas tendientes a de acuerdo sea el caso generar :

transferencias, ascensos, degradaciones, separaciones por jubilaciones y

despidos.

Se realizará o será necesario transferencias cuando se tenga los siguientes

casos:

o Reorganización de funciones dentro de la compañía o cambio del

organigrama

o Evitar que se den problemas entre los trabajadores

o Cumplir con las expectativas de crecimiento del empleado

o Las jubilaciones en RANCHO BELLAVISTA se darán conforme lo dictamina

el Código de Trabajo del Ecuador.

o Los despidos se darán en los siguientes casos:

o A pesar de haber sido capacitado o llamado la atención no cumpla bien sus

funciones

o No llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales

o Cometer actos indebidos dentro de la organización

209

Modelo de Liquidación de Haberes (Alvear & Espinosa, 2013)

210

El formato anterior es ocupado en el caso de que la persona decida ya no

laborar más dentro de la organización.

Es decir la misma desea libre y voluntariamente salir de la organización o sino

en el caso de que la misma por no haber pasado la evaluación del desempeño

por luego de haber sido notificado o avisado que proceso o que parte de sus

labores debía mejorar no lo hubiere hecho.

También puede darse en el caso de que la persona faltare el respeto a algún

compañero de trabajo o si la persona irrespeta a los compañeros o no sigue las

normas de seguridad que se exigen en ciertas partes de la organización.

SALARIOS

Es la retribución en dinero o su equivalente pagado al empleado por el

empleador en función del cargo que este ocupe y de los servicios que preste.

La remuneración es todo cuanto el empleado percibe, directa o indirectamente

como resultado del trabajo que desarrolla en la empresa; es decir un salario

base más todos los otros sueldos adicionales y el empleador a su vez puede

restar de ésta los aportes al IESS, multas y otras deudas que tenga el

empleado con la empresa o también en el caso de que el empleado tenga

alguna deuda con el IESS por préstamo quirografarios o hipotecario ,

asimismo, se puede retirar de este monto la pensión alimenticia en caso de que

el empleado tuviere un juicio de alimentos.

RANCHO BELLAVISTA, tiene varios niveles jerárquicos mediante los cuales se

han ido esquematizando los puestos y se han establecido diferentes niveles de

sueldos; cabe mencionar que en base al análisis y descripción de cargos la

empresa se permite pagar un salario justo de acuerdo a la función

desempeñada por el trabajador.

Como sabemos existen factores determinantes al momento de establecer los

salarios de una empresa, es por eso que para “RANCHO BELLAVISTA” ha

encontrado necesario tomar en cuenta los siguientes factores predominantes:

o Condiciones en las que la empresa desarrolla sus actividades

211

o Políticas económicas establecidas por el de Gobierno

o Políticas de cargos dentro de la Organización

o Condiciones del mercado laboral

o Condiciones Geográficas

o Políticas Gubernamentales

o Capacidad económica de la empresa

Para oda empresa es muy importante que se cumpla con la teoría de la

equidad; esto con el fin de que la empresa pague justamente a todos sus

empleados para esto se debe dar dos equilibrios que son:

o Equilibrio Interno esto cuando la estructura o escalas de salarios es

equitativa y justa con respecto a los demás cargos dentro de la

organización.

o Equilibrio Externo se da cuando la estructura de salarios es analizada con la

de los mismos cargos de otras organizaciones que intervienen en el

mercado de trabajo.

o Los sueldos y salarios mínimos unificados para los trabajadores del sector

privado son fijados cada año por la SENRES en coordinación con las

cámaras de la producción con lo cual es una base en la cual RANCHO

BELLAVISTA debe fijarse para establecer sus diferentes escalas de

remuneración.

A continuación vamos a expresar una tabla de los salarios básicos a percibir

por cada uno de los diferentes puestos o cargos que se tiene actualmente en

RANCHO BELLAVISTA:

212

Tabla de salarios Rancho Bellavista (Rancho Bellavista, 2012)

En base a la tabla anterior es como RANCHO BELLAVISTA calcula la

remuneración de cada trabajador; cabe destacar que en el caso de que se

cambie el organigrama de la empresa, se deberá cambiar estas escalas o si se

crea nuevos puestos se deberá realizar todo un proceso mediante el análisis y

descripción de cargos para poder establecer una escala de remuneración

adecuada para el nuevo cargo creado y se lo deberá dar una valoración al

mismo para de esta manera poder dar una remuneración justa al empleado que

ocupe el cargo; esto con el fin de que el empleado se desarrollo y encuentre su

satisfacción personal dentro de la empresa.

Se debe tomar en cuenta que una vez satisfechas las necesidades y las

obligaciones que la ley determina, la misma también puede ofrecer una serie

de incentivos de acuerdo con el rendimiento de los trabajadores, o mejores

ventajas y mayores beneficios por cuestiones de antigüedad, disciplina u otras

formas de eficiente colaboración con la empresa, sugerencias, ahorro de

materia prima, para retribuir a sus empleados.

RANCHO BELLAVISTA tiene que estar sujeto a varias reglas que dictamina el

código del trabajo actual, para lo cual se remite a los artículos 79, 81, 83, 86,

87, 94 y 96.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Son aquellas facilidades, ventajas y servicios que una organización ofrece a

sus empleados por ley o espontáneamente y representan medios

CARGO ESCALA DE REMUNERACION BASE

Presidente 1200 - 1500

Gerente General 1000 - 1200

Gerente Técnico 900 - 1100

Gerente Financiero 900 - 1100

Gerente de Ventas 900 - 1100

Secretaria General 400 - 500

Supervisor 500 - 600

Trabajadores de Producción 318 - 400

RAMCHO BELLAVISTASUMMER FLOWERS

213

indispensables para el mantenimiento de los empleados dentro de la

organización. Toda empresa se ve en la necesidad de además de dar el salario

a dar una serie de beneficios adicionales a todos sus empleados, por lo que a

continuación procederemos a detallarlos:

En nuestra compañía, el plan de beneficios, está orientado a un aspecto

generar el espíritu de competencia y mejoramiento en cada uno de los

empleados; además en cuanto a mercado desarrollarlo y a preservar aspectos

físicos e intelectuales de nuestro capital humano. Tenemos la confianza de que

los beneficios sociales que vamos a brindar a los empleados van a ayudar a

que el empleado logre identificar sus objetivos personales con los de la

organización para que este a su vez encuentre en RANCHO BELLAVISTA el

medio para su desarrollo personal.

Para ya determinar los distintos beneficios que vamos a brindar hemos

determinado que debemos clasificarlos ya sea por su exigencia, objetivo,

naturaleza para poder diferenciarlos de mejor manera los mismos por lo que a

continuación detallamos los mismos

Legales: RANCHO BELLAVISTA aplicara todos los beneficios que se

encuentran estipulados en el Código de Trabajo o los adquiridos a través de

convenios, sindicatos etc.

Sin exigencia nuestra empresa ha de ofrecer a sus todos sus empleados los

siguientes beneficios sociales:

o Bonificaciones

o Transporte

o Servicio de Comedor

o Monetarios

Aquellos que van a ser dados en forma de dinero a los trabajadores según sea

el caso o cuando el código del trabajo lo dictamine:

o Decimo Tercer Sueldo

o Decimo Cuarto Sueldo

o Fondos de Reserva

214

o Vacaciones

o Aporte patronal al IESS

o Horas extraordinarias y suplementarias

o Participación en las utilidades

No Monetarios, entregados en forma de servicios ventajas o comodidades para

los trabajadores.

o Transporte

o Aguinaldo Navideño

o Seguro Social

o Seguro privado de medicina familiar con Seguflor.

o Comedor

Asistenciales, que buscan asistir al trabajador y a los miembros de sus familias

en el caso de que así lo requiera o de pronto posee algún percance familiar:

o Seguro privado

o Enfermería

o Servicio de Odontología

o Hospitalización privada

Supletorios, buscan dar a los empleados ciertas facilidades conveniencias y

utilidades para mejorar su calidad de vida:

o Guardería

o Convenio de descuento con Supermercados Narcy’s

o Aguinaldos en el día del Trabajo

o Seguro contra accidentes

Recreativos, que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso,

diversión, recreación, higiene mental y en algunos casos también se extienden

a sus familiares:

o Paseo anual de la Empresa

o Mañana deportiva semestral

o Festejo Día de la Madre

o Festejo Día del Padre

215

RANCHO BELLAVISTA ofrece toda esta serie de beneficios sociales a la

empresa con los siguientes fines:

o Aumentar la productividad

o Motivar al personal

o Mejorar las relaciones entre los empleados

o Promover un espíritu de compañerismo entre los empleados

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Son procesos destinados a la prevención de accidentes de la fuerza laboral de

la empresa, cuyo objetivo principal es garantizar condiciones personales de los

empleados y condiciones materiales de los implementos de trabajo capaces de

mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Esto se da con una serie de objetivos o metas por los que la empresa destina

este segmento:

o Contribuir a que el empleado mantenga buena su salud, para evitar posibles

ausencias o rotaciones muy seguidas.

o Dar cierto nivel de bienestar a los empleados

o Determinar cuáles son las diferentes acciones a tomar para identificar y

reducir los riesgos de higiene y salud que pudieran perjudicar a los

empleados y los llevara a faltar al empleo o de pronto a adquirir alguna

enfermedad laboral.

o Crear conciencia a los empleados de que deben protegerse siempre con

distintos aditamentos para evitar contraer enfermedades o alergias que

alteren su salud.

Salud del Trabajador

Este proceso se lleva a cabo con el conjunto de normas y procedimientos que

protegen la integridad física y mental del trabajador preservándolo de los

216

riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde

son realizados.

En este caso el trabajador deberá asistir a la empresa con ropa limpia y en

buen estado que evite que si sucede algún accidente, este cause alguna herida

o laceración en la piel.

Seguridad del Trabajador

Considerando varias medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológica

empleadas para prevenir accidentes, eliminar condiciones inseguras del

ambiente además de instruir y convencer a las personas sobre medidas

preventivas.

Cada empleado en todo momento deberá portar los siguientes implementos:

o Guantes de Caucho

o Botas de caucho

o Mandil o Delantal

En el caso de que el trabajador se encuentre realizando labores de fumigación

además debe portar el siguiente equipo de protección:

o Mascarilla

o Traje de caucho

o Casco de fumigación

Cabe recalcar que todo empleado luego de realizar la fumigación debe lavar el

traje con solución jabonosa para eliminar cualquier residuo de los materiales

utilizados para fumigar; luego de esto deberá bañarse y la empresa le proveerá

de algún alimento para evitar que los productos causaren alguna lesión a futuro

o corto plazo al trabajador.

Además se recomienda la rotación de los empleados que fumiguen para que el

empleado a largo plazo no sufra ningún efecto secundario.

Para evaluar las condiciones de trabajo se debe ocupar el siguiente formato:

217

Tabla de identificación de riesgos (Rancho Bellavista, 2012)

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son un conjunto de deberes y derechos que están

protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio

entre los actores; para su conformación influyen las concepciones políticas,

económicas, sociales y culturales de los actores.

En este caso las relaciones laborales serán entre el trabajador y el empleador.

El marco legal que regula las relaciones laborales está dado por cada país en

su legislación laboral y contempla aspectos como los salarios, tipos de

contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad,

la solución de conflictos, etc.

Relaciones con los empleados:

Las actividades de relaciones con y entre los empleados pretenden crear un

ambiente de confianza, respeto y consideración, además buscan mayor

eficacia organizacional a través de la omisión de barreras que impiden la plena

participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUTOINSPECCION SI NO

1. Área de postcosecha limpia y ordenada

2. Pisos sólidos y sin defectos

3. Correcta clasificación de los insumos

4. Bodega de insumos con suficiente ventilación

5. Equipo contra incendios cerca de bodegas

6. Estanterías de bodegas no son de material absorbente

7. Oficina cuenta con señalización

8. Instalaciones eléctricas correctamente realizadas

9. Suficientes salidas en caso de emergencia

10 Baños cumplen requerimientos de los códigos sanitarios

11. Correctamente iluminadas todas las áreas de la empresa

12. Exhibe avisos de NO FUMAR en áreas de peligro

13. Se cuenta con botiquín de primeros auxilios

14. El equipo proporcionado a los empleados, brindan la suficiente seguridad para las personas que los necesiten

15. Muebles de trabajo cómodos.

16. Vidrios de las ventanas en óptimas condiciones y sin trizaduras

17. Correcto funcionamiento de los focos de las oficinas e iluminación correcta de todas las áreas.

RANCHO BELLAVISTA

Formato para eliminar condiciones inseguras de trabajo:

SUMMER FLOWERS

218

Para lograr una buena relación con los empleados las principales decisiones de

los gerentes de línea deben incluir:

o Cooperación

o Protección

o Comunicación

o Asistencia

o Disciplina

La Comunicación, es una herramienta clave para:

o Difundir las ideas y propósitos que la organización posee desde el

momento de su constitución

o Mantener motivados a los empleados

o Favorece una adecuada relación entre los sectores de la organización

o Disminuir los problemas que surjan de la falta de información adecuada

o Prevenir la creación rumores o informaciones falsas o dañinas

Los empleados siempre deben tener comunicación directa con el

funcionamiento de la organización mediante:

o Informes mensuales estadísticos, vía mail para personal de oficina y

mediante volantes para personal de producción como el de administración.

o Estudio de cualquier sugerencia en el lugar de trabajo para su posterior

aceptación.

o Reconocimientos o incentivos por logros

DE LAS OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR

Para este punto RANCHO BELLAVISTA se remite a los artículos 42, 45 y 46

del código de trabajo.

CAPACITACIÓN INDIVDUAL

Nuestro objetivo como empresa es ofrecer ayudas y facilidades de capacitación

al personal con el objetivo de favorecer su desarrollo y lograr un mejor

219

desempeño de su puesto. El superior inmediato, en coordinación con la

gerencia, son los responsables de cumplir y hacer cumplir esta política de la

empresa. En nuestro caso hemos visto la necesidad de aplicar esta

capacitación a toda le empresa.

Se podrá proveer al personal entrenamiento, en áreas relacionadas o

estrechamente ligadas con su función actual o para futuras necesidades de la

Empresa. Las actividades de entrenamiento y capacitación deberán estar

identificadas con anterioridad por los responsables de áreas. Basado en las

calificaciones alcanzadas en la evaluación del desempeño de cada uno de los

empleados y luego de haber hecho una entrevista de evaluación de la misma..

La capacitación genera enormes oportunidades de crecimiento para nuestros

trabajadores:

o Aumenta la confianza y el desarrollo personal.

o Mejora la comunicación en la organización es decir; entre grupos y entre

individuos

o Genera líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

o Sube el nivel de satisfacción de la persona en el puesto de empleo

o Ayuda en la inducción de nuevos empleados a la organización

o Colabora para alcanzar metas individuales y grupales

En nuestra empresa hemos considerado conveniente la utilización de los

siguientes métodos de capacitación o medios de capacitación:

Capacitación en el puesto, determinada para personal entrante, será impartida

por un representante del puesto o a su vez por un supervisor inmediato. O sino

el caso lo requiere el antiguo empleado del cargo.

Capacitación por instrucciones en el puesto, este es para todo el personal

puesto que se está en constante contacto con materiales peligrosos e

inflamables por lo que es necesario dar capacitación en prevención y auxilio en

el caso de incendios.

220

Conferencias, la evaluación de la capacitación se dará de manera simple, es

decir se verificará los cambios que se han producido en el empleado después

de la capacitación; es decir se evalúa el antes y después de la capacitación.

BASES DE DATOS

Para la construcción de una buena base de datos primero tenemos que tener

en cuenta que lo primordial sería obtener información acerca de los

trabajadores que ya se encuentran dentro de la organización es decir mantener

en constante actualización todos los datos proporcionados por los empleados

para si en algún momento se los requiere estos sean totalmente verídicos y no

nos lleven a cometer errores u equivocaciones.

Luego debemos crear una base de datos con los candidatos que se

presentaron ante un llamado de reclutamiento realizado por la empresa; es

decir mantener información de los posibles futuros candidatos para ocupar un

puesto dentro de nuestra organización.

Además debemos crear un banco de datos de proveedores y los productos que

ofrecen para si en algún momento alguna empresa no dispone del producto

que se requiera, poder pedir a otra empresa que nos provea del mismo; para

que de esta manera no se afecte la producción o no se tenga que hacer una

para en la producción por ausencia de algún implemento o material de trabajo.

AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS

Las auditorías en nuestro caso pueden ser internas o externas. Al momento

todavía no se ha realizado ninguna auditoría interna por parte de la empresa,

pero si se ha realizado un auditoría externa por parte de expoflores para

verificar que la empresa este cumpliendo con su programa de socio ambiental

llamado florecuador el cual tiene como objetivo principal hacer que el floricultor

se concientice y evite el uso de plaguicidas y afines; además del cumplimiento

de todas las regulaciones y normas impuestas por el gobierno central. Por

medio de tal auditoría se determino la necesidad de implementar algunos

221

lugares dentro de la empresa, además la readecuación de algunos para así

evitar accidentes laborales a futuro dentro de la organización.

222

ÁREA / DEPARTAMENTO

PROCESO ANALIZADO

TRABAJADORES (AS) total

inadecuado

manejo de armas de fuego

Operativo

A.1.1

14m

dm

dm

dm

dm

dm

d

Operativo

A.1.2

14m

dm

dm

dm

dm

dm

d

Operativo

A.2.1

14m

dm

dm

dm

dm

dm

d

Operativo

A.2.2

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dm

dm

dm

dm

dm

d

Operativo

A.3.1

14m

dm

dm

dm

dm

dm

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Operativo

A.3.2

14m

dm

dm

dm

dm

dm

d

Operativo

A.3.3

14m

dm

dm

dm

dm

dm

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Operativo

A.3.4

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dm

dm

dm

dm

dm

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B.1.1

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Ventas

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dm

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dm

dm

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C.1.2

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dm

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dm

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14m

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dm

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14m

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dm

dm

dm

dm

dm

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Operativo

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d

Operativo

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d

Operativo

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d

Adm

inistrativaE

.1.16

md

Adm

inistrativaE

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Adm

inistrativaE

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md

Adm

inistrativaE

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Adm

inistrativaE

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Adm

inistrativaE

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Adm

inistrativaF

.1.16

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.1.26

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.2.26

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.2.36

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Operativo

G.1.1

14m

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ipm

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INF

OR

MA

CIÓ

N

GE

NE

RA

L

desorden

maquinaria desprotegida

circulación de maquinaria y vehiculos en áreas de trabajo

desplazamiento en transporte (terreste, aéreo, acuático)

transporte mecánico de cargas

manejo de herramienta cortante y/o punzante

superficies o materiales calientes

FA

CT

OR

ES

DE

RIE

SG

O

FA

CT

OR

ES

FIS

ICO

S

presiones anormales (presión atmosférica, altitud geográfica)

espacio fisico reducido

manejo eléctrico

ventilación insuficiente (fallas en la renovación de aire)

piso irregular, resbaladizo

trabajo a distinto nivel

FA

CT

OR

ES

ME

CÁ

NIC

OS

radiación no ionizante (UV, IR, electromagnética)

temperatura elevada

temperatura baja

iluminación insuficiente

radiaciones ionizantes

iluminación excesiva

ruido

vibración

trabajos de mantenimiento

caída de objetos en manipulación

obstáculos en el piso

proyección de sólidos o líquidos

trabajo subterráneo

caída de objetos por derrumbamiento o desprendimiento

trabajo en altura ( desde 1.8 metros)

trabajo en espacios confinados

ANEXO E – MATRIZ DE RIESGOS

223

ÁREA / DEPARTAMENTO

PROCESO ANALIZADO

TRABAJADORES (AS) total

emisiones producidas por

Opera

tivoA

.1.1

14

md

md

ipip

md

md

md

md

md

md

md

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Opera

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.1.2

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md

md

md

Opera

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md

Opera

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.3.2

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Opera

tivoA

.3.3

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md

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md

Opera

tivoA

.3.4

14

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md

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md

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md

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1m

dm

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Venta

sB

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1m

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.1.1

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md

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md

md

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Opera

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ipip

md

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md

Opera

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.214

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Opera

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.314

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md

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md

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.1.1

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dm

dm

dm

d

Opera

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6m

dm

dm

dm

d

Opera

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.26

md

md

md

md

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inistra

tivaE

.1.1

6m

dm

dm

d

Adm

inistra

tivaE

.1.2

6m

dm

dm

d

Adm

inistra

tivaE

.2.1

6m

dm

dm

d

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inistra

tivaE

.2.2

6m

dm

dm

d

Adm

inistra

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6m

dm

dm

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dm

dm

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tivaF

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dm

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.2.1

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dm

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Adm

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.2.2

6m

dm

dm

d

Adm

inistra

tivaF

.2.3

6m

dm

dm

d

Opera

tivoG

.1.1

14

md

md

md

md

md

Opera

tivoG

.1.2

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md

md

md

md

md

Opera

tivoG

.2.1

14

md

md

md

md

md

Opera

tivoG

.2.2

14

md

md

md

md

md

INF

OR

MA

CIÓ

N

GE

NE

RA

L

smog (contaminación ambiental)

amenaza delincuencial

sobrecarga mental

aerosoles (especificar)

manipulación de químicos (sólidos o líquidos) … especificar

animales peligrosos (salvajes o domésticos)

Alergenos de origen vegetal o animal

presencia de vectores (roedores, moscas, cucarachas)

animales venenosos o posoñozos

FA

CT

OR

ES

BIO

LO

GIC

OS

FA

CT

OR

ES

ER

GO

NÓ

MIC

OS

levantamiento manual de objetos

turnos rotativos

trabajo a presiòn

manifestaciones psicosomáticas

trato con clientes y usuarios

déficit en la comunicación

inestabilidad emocional

movimiento corporal repetitivo

minuciosidad de la tarea

sobreesfuerzo físico

uso inadecuado de pantallas de visulaización PVDs

trabajo nocturno

FA

CT

OR

ES

QU

IMIC

OS

alta responsabilidad

inestabilidad en el empleo

inadecuada supervisión

relaciones interpersonales inadecuadas o deterioradas

desmotivación

desarraigo familiar

agresión o maltrato (palabra y obra)

FA

CT

OR

ES

DE

RIE

SG

O

FA

CT

OR

ES

PS

ICO

SO

CIA

LE

S

nieblas de fertilizantes

insalubridad - agentes biológicos (microorganismos, hongos, parásitos)

trabajo monòtono

elementos en descomposición

polvo orgánico

polvo inorgánico (mineral o metálico)

gases de pesticidas

vapores de insecticidas

Posición forzada (de pie, sentada, encorvada, acostada)

Consumo de alimentos no garantizados

224

ANEXO F - MAPA DE RIESGOS

1. Inyección de fertilizantes2. Comedor3. Vestidor de mujeres4. Baño de mujeres5. Vestidor de hombres6. Gerencia técnica7. Baño de hombres8. Ducha fumigadora9. Baño personal administrativo10. Bodega de bombas11. Dormitorio portero residente12. Cocina portero residente13. Bodega de fertilizantes einsecticidas14. Gerencia15. Secretaría16. Ventas17. Gerencia financiera18. Sala de estar19. Poscosecha20. Área de siembra21. Zunchadora22. Garage de maquinaria agrícola23. Bodega de abonos y cartones24. Bodega de sustrato25. Cancha Deportiva26. Patio27. Transformador

25

1

234

5

678

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19 20

21

22

2324

26

27

EN

TR

AD

A

SITO SEGURO

Riesgo deQuemadura

Riesgo delesión

Rie

sg

op

or

alt

ate

ns

ión

Riesgo demecánico

Riesgo delesión

Rie

sg

od

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ue

ma

du

ra

Riesgo deQuímico

Riesgo dequímico

Riesgo dequímico

Uso deEPIs

Us

od

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PIs

Us

od

eE

PIs

Uso deEPIs

Uso deEPIs

Uso deEPIs

Eq

uip

od

elu

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on

tra

inc

en

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s

Eq

uip

od

elu

ch

ac

on

tra

inc

en

dio

s

Equipo deluchacontra

incendios

Eq

uip

od

elu

ch

ac

on

tra

inc

en

dio

s

Equipo delucha contra

quimicos

225

ANEXO G - MATRICES DEL MÉTODO FINE

PE

LIG

RO

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EV

AL

UA

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228

ANEXO H- Orden de encuadernación

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - Repositorio...

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