Escuela Profesional de Administración Curso: Procesos de ...

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Unidad I. La administración y su relación con el

entorno organizacional

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RRHH

MANUAL DE CURSO:

PROCESOS DE LA GESTIÓN

Curso: Procesos de la Gestión

Unidad I

Escuela Profesional de Administración

ÍNDICE

Unidad I: La administración y su relación con el entorno organizacional

Resumen 1

Semana N° 1: La Evolución de la Administración y el Contexto Actual de la

Gerencia, Habilidades Gerenciales. Eficiencia y Eficacia. Características de las

Empresas Excelentes

1. La evolución de la administración y el contexto actual de la

gerencia 2

1.1. Evolución del Pensamiento Administrativo 2

1.1.1 Enfoque clásicos 4

1.1.2 Enfoques contemporáneos 7

1.2. El Contexto Actual de la Gerencia 11

2. Habilidades Gerenciales 13

2.1. Enfoque de las Tres Habilidades 15

2.1.1. Habilidad Técnica 15

2.1. 2. Habilidad Humanística 16

2.1.3 Habilidad Conceptual 18

2.2. Habilidades Gerenciales y los niveles de la administración 19

3. Eficiencia vs Eficacia 20

4. Características de las Empresas Excelentes 22

¿Cuáles son las compañías excelentes? 22

Las compañías más admiradas en los Estados Unidos 23

Actividad de Aprendizaje N°1 27

Semana 2: Administración global y comparativa. Modelos de gestión en el mundo

1. Administración Global y Comparativa 28

1.1. Globalización y la competitividad 29

1.2. De la postura etnocéntrica a la geocéntrica 31

1.3. Tipos de organización 34

1.4. Formas de ingreso de las empresas internaciones 36

2. Modelos de Gestión en el Mundo 42

2.1. Lo que los japoneses nos pueden enseñar 42

Actividad de Aprendizaje N°2 55

Semana 3: Las tendencias organizacionales en la empresa. El cambio organizacional.

La ventaja competitiva de las naciones de Porter

1 Las Tendencias Organizacionales en la Empresa 56

1.1. Tendencias - Estructuras Mecanicistas y Orgánicas 58

1.1.1. Dos modelos de tendencia organizacional 58

1.1.2. Factores de contingencia 61

1.2. Visión Ecologista de la Organización 64

1.3. La organización del futuro en la aldea global 66

2. El cambio organizacional 70

2.1. El proceso de cambio 70

2.1.1. Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio 71

2.2. ¿Qué es el cambio organizacional? – Tipos de cambio

organizacional 72

2.2.1. ¿Qué es el cambio organizacional? 72

2.2.2. Tipos de cambio 72

2.3. Variables del proceso de cambio organizacional 76

2.3.1. Técnicas para reducir la resistencia al cambio 78

2.4. Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio 80

2.4.1. Cambios en la cultura organizacional 80

2.4.2. Estrés en los empleados 83

2.4.3. Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente 85

3. La ventajas competitivas de las naciones de Porter 86

Actividad de Aprendizaje N° 3 87

Semana N°4: La responsabilidad social empresarial. La ética en la administración

1 La ética en la administración 88

1.1. Ética 88

1.2. Administración 88

1.3. Valores 92

2 Responsabilidad social empresarial 93

Dilema ético 96

Reflexión 97

Auto evaluación 98

Tabla de resultados de la autoevaluación 100

Glosario de términos 101

Referencias 104

Procesos de la Gestión 1

Resumen

Una de las actividades humanas más importantes es la Administración. Sus

fundamentos son empleados en las distintas organizaciones pueden ser el clero, la

educación, el gobierno, un equipo de fútbol, hasta en la unidad básica de la sociedad, la

familia. Esto se da en razón que los seres humanos tienen que formar grupos para alcanzar

metas que no pueden alcanzar individualmente. La administración eficaz es resultado de un

arduo trabajo, que implica gestionar eficientemente los recursos y dirigir con acierto a los

demás, estos son tareas exigen mucha dedicación y conocimiento.

El propósito de esta unidad temática es realizar una revisión de las teorías y

fundamentos que sirvieron como base para diseñar la teoría administrativa actual y los

modelos de gestión contemporáneos, así mismo se hacer un análisis comparativo con los

modelos de organización de otros países y del actual entorno de la administración el cual

constituye un desafió para alcanzar la excelencia aplicando nuevos paradigmas para buscar

el trabajo sinérgico entre todas las personas que componen las organizaciones.

CAPACIDAD: Sitúa la administración en el entorno empresarial actual, identificando

las habilidades que todo administrador debe poseer para buscar la excelencia,

considerando la responsabilidad empresarial dentro de un esquema de ética y valores.

UNIDAD 1: LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL

ENTORNO ORGANIZACIONAL


Semana N° 01: La Evolución de la Administración y el Contexto

Actual de la Gerencia, Habilidades Gerenciales. Eficiencia y

Eficacia. Características de las Empresas Excelentes

1. La evolución de la administración y el contexto actual de la gerencia

1.1. Evolución del Pensamiento Administrativo1

Siempre me pregunto ¿Cuándo

apareció la Administración?, al inicio de mis

cursos siempre hago la misma pregunta, he

recibido distintas opiniones de su origen y he

leído mucho al respecto, la mayor cantidad de

académicos coinciden que la práctica de la

administración se da y ha existido desde hace

varios miles de años, un testimonio es las

prácticas administrativas empleadas en la construcción de las Pirámides de Egipto y la Gran

Muralla China ya que son el testimonio de que en estos grandes proyectos que requirieron

saber lo básico de la ciencia administrativa como hoy lo conocemos. De igual forma, sucedió

en el Perú otro testimonio memorable de la utilización de la práctica administrativa fue el

modelo de gestión utilizado por nuestros ancestros en el Incanato, llegar a ser el imperio

más grande de América fue producto de una Visión, los valores de la organización fueron

definidos e interiorizados en aquellas frases famosas “Ama Kella” “No seas mentiroso”,

“Ama Lluya” “No seas ocioso” , “Ama Sua” “No seas ladrón”, de igual forma el modelo de

organización del Tahuantinsuyo (Territorio Inca) en cuatro Suyos estaba dividido en

guamanis (10.000 familias cada guamani) o provincias, que fueron la base de la organización

en la época republicana.

1 Elaborado por el Dr. José Luis Beas Aranda - Profesor del Curso de Procesos de Gestión

¿Cuándo apareció la Administración?

¿Cuándo ….

¿Cuándo ….


Es muy difícil establecer a ciencia exacta quien es el primero que define la teoría

administrativa o quién lo lleva a la práctica, ya que muchos académicos o especialistas la

empleaban aún sin existir o proponían conceptos o metodologías básicas para gestionar algo,

tal es así como Adam Smith identificó las ventajas de la división del trabajo hace más de

200 años siendo un modelo que permitía una producción eficiente mediante tareas

especializadas. Esta situación conjugada con el inicio de la Revolución Industrial creo la

necesidad y motivo que se iniciara una teoría formal de la administración, sin embargo se

puede decir que la primera mitad del siglo XX fue un periodo de diversidad en términos del

pensamiento administrativo; tal es así, que hasta en la actualidad los gurús de la

administración utilizan diversos conceptos y sin uniformizarse para clasificar o establecer

la evolución de la Administración, como son “Escuelas, Enfoques, Teorías, Puntos de vista

etc.”, pero en lo que sí coinciden es que la producción de conocimiento en el mundo no se

detiene y así como el conocimiento se desarrolla en todas las áreas como la medicina, la

telecomunicaciones, la informática entre otros; la administración no está alejada de este

desarrollo y también se actualiza, se modifica y se transforma, y es así que aparecen nuevos

modelos como la Calidad Total, la Reingeniería, el Balance Score Card, el Empowerment, la

Gestión del Conocimiento etc. pero siempre sobre sus raíces históricas.

Para entender como se ha dado la evolución de la administración, he considerado

pertinente dividirla en dos tiempos, el primero referido a los enfoques clásicos y el segundo

referido a los enfoques contemporáneos, tal como se muestra en la siguiente gráfica:


1.1.1. Enfoques clásicos

La Administración Científica

Frederick Taylor, a quien se le conoce como el “padre de la

administración científica”, consideraba que para incrementar la

productividad en el trabajo era necesario realizar una cuidadosa

selección y capacitación del personal, a la vez que se le

proporcionaban especificaciones claras y uniformes. La administración

científica busco la eficacia en la producción a través de la investigación “la única y

mejor manera” de hacer cada trabajo. La preocupación de Frederick Taylor era el

mejoramiento de la productividad mediante la aplicación del método científico,

basada en la observación detallada analizando los flujos de trabajo, mediante el

estudio de tiempos y movimientos lo que permitía identificar el tiempo exacto,


dinero y esfuerzo necesario para realizar un trabajo de manera eficiente. Para

lograr lo expresado era necesario “cambiar de mentalidad” tanto al trabajador como

al empresario a fin de que interiorice su filosofía fundamentada en cuatro principios

básicos:

1. Crear una verdadera ciencia de la administración, determinando el

mejor método para realizar una tarea a fin que sustituya lo empírico.

2. Seleccionar científicamente al trabajador y ubicarlo en el puesto para

el cual tenga más aptitudes.

3. Capacitarlos y entrenarlos cuidadosamente para efectuar su trabajo y

otorgarle los incentivos necesarios para asegurar el apoyo a la ciencia

desarrollada.

4. Cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Además, para Taylor era importante hacerle un seguimiento al trabajador con una

supervisión detallada a fin de verificar su desempeño en el trabajo, para lo cual

consideraba que era necesario establecerle metas de manera cuantitativa y aquellos

que producían más de lo establecido o eran más eficientes recibirán salarios más

altos, a este modelo le denominó Sistema de Tasas Diferenciales.

Administración Gerencial

Henry Fayol, orienta su esfuerzo intelectual hacia el gerente y

sus funciones básicas, para lo cual solo sería exitoso por los

métodos que usaba más que por sus cualidades personales, por

eso le puso énfasis en identificar ciertas prácticas

administrativas acertadas para analizarlas y sacar sus propias conclusiones. Tal es

así, que fue el primero en establecer las funciones gerenciales básicas de


Planeamiento, Organización, Dirección, Coordinación y Control muy parecidas a las

actuales. Para orientar el proceso administrativo trabajo arduamente en

sistematizar 14 principios básicos que se indican a continuación:

1. División del Trabajo.

2. Autoridad.

3. Disciplina

4. Unidad de Mando.

5. Unidad de Dirección con el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses particulares

al interés General.

7. Remuneración.

8. Centralización.

9. Cadena Escalar.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del Personal.

13. Iniciativa.

14. Unión del Personal.

Administración Burocrática

Max Weber, se refiere así a un método de administración formal y algo

rígido, ya que considera que para que una organización alcance sus

metas, requiere un control estrecho de sus actividades, enfatizando

en la existencia de una jerarquía fija, líneas de autoridad definidas,

una división clara del trabajo, con reglas y procedimientos bien

detallados. Para Weber la Burocracia es una clase racional y

eficiente de organización que tiene como base los principios de la lógica, el orden y


la autoridad legítima. Una organización burocrática se caracteriza por lo siguiente:

1. División clara del trabajo.

2. Jerarquía clara de autoridad.

3. Reglas y procedimientos formales.

4. Carácter Impersonal.

5. Avance profesional con base al mérito.

1.1.2. Enfoques Contemporáneos

Enfoque Conductual

Después de regir durante varios años los enfoques clásicos de la

administración, aparece un interés por el aspecto humano dentro

de las relaciones laborales y estas corrientes empiezan a influir

sobre las teorías administrativas, apareciendo el enfoque

conductual el mismo que se centra en la administración de las

personas, considerando que las personas son en esencia buenas y

para estimular su desempeño la administración debe humanizar el

trabajo. Douglas McGregor revolucionó los modelos de gestión

tradicionales al presentar otro punto de vista ya no basado en el jefe supervisor y

autoritario, sino planteando un modelo en la cual los administradores debían prestar

mayor atención a las necesidades sociales y de la autorrealización de su gente en el

trabajo. Según esta perspectiva existen dos alternativas, que denominó Teoría X y

Teoría Y. Los gerentes orientados a la Teoría X presupone que las personas por

naturaleza son ociosas, irresponsables y sienten animadversión al trabajo, por lo que

necesitan ser bien controladas; por otro lado un gerente orientado a la Teoría Y

considera que las personas son imaginativas, creativas y responsables, por lo que

están dispuestas a trabajar y autodirigirse sin necesidad de un control excesivo.


Enfoque Cuantitativo

Utiliza indistintamente aplicaciones científicas de las técnicas matemáticas y

estadísticas a los problemas administrativos, así como para mejorar la toma de

decisiones para modelarlos, analizarlos y resolverlos. Para este fin, este enfoque es

práctico en el empleo de computadoras y modelos de simulación para determinar

tendencias, análisis de costos, hacer inventarios y determinar las repercusiones de

cada cambio, desmenuzando cifras que permitan pronosticar el futuro en base al

pasado. El enfoque cuantitativo tiene las siguientes características:

1. Está orientado a facilitar la toma de decisiones.

2. Las variables se miden en números y con criterios

económicos.

3. Usa la simulación y modelos matemáticos.

4. Emplea las Computadoras ahorrando tiempo en el proceso

de la información.

Enfoque De Procesos

A principios de los sesenta se inició la

formación de un marco de referencia

unificador de la administración. El enfoque

de procesos fue propuesto como una

manera de sintetizar la diversidad, este

enfoque también conocido como proceso

administrativo, toma ideas de las diversas

corrientes y las integra en forma

sistémica, tal es así que considera que la administración es un proceso a través del


cual la gente trabaja en grupos organizados. Los administradores planean, organizan,

dirigen y controlan la conformidad con el enfoque de procesos; al referirnos en su

conjunto lo denominamos como proceso administrativo y si nos referimos a cada

parte de del proceso se expresa como función administrativa las mismas que se

detallan a continuación:

1. Planeación.

Determina el método para establecer el plan de acción para el futuro.

2. Organización.

Asigna los recursos materiales y humanos para habilitar el plan.

3. Dirección.

Lidera e influencia para alcanzar las metas, incluye la motivación.

4. Control.

Mide y corrige el desempeño individual y organizacional.

Enfoque de Sistemas

Bajo esta percepción una organización es un sistema,

porque las distintas áreas tienen que trabajar, juntos y

de manera integrada para alcanzar los objetivos y

propósitos de la organización, es así que los

departamentos están íntimamente relacionados, teniendo

una dependencia recíproca. Chester Barnard, fue uno de los primeros autores en

enfocarlo de esta manera, más aún cuando consideró que la cooperación y el trabajo


sinérgico eran factores para el éxito de las organizaciones. Es así que en esta

perspectiva, para dirigir y solucionar los problemas de la gestión, las acciones que se

tomen en una parte de la organización interactúan, afectan o influyen en las demás

partes de la misma. Por ejemplo, si un banco toma la decisión de incrementar más el

número de ahorristas, esta situación también influye en logística que tendrá que

considerar muebles, instalaciones y computadoras para más agencias, personal

contratará más cajeros, jefes de agencia etc., marketing se esforzará en desarrollar

una campaña para alcanzar la meta propuesta por el banco, así es como se da la

cooperación, la interrelación y lo sistémico de la organización. Un concepto clave es

la sinergia el todo es mayor que la suma de las partes, en términos organizacionales

si las áreas trabajan en equipo, comparten lo que saben y colaboran entre sí los

resultados son mejores que si se quisiera hacer algo de manera aislada.

Enfoque de Contingencia

El enfoque de contingencia aísla variables situacionales que tienen impacto sobre el

desempeño organizacional, este punto de vista es calificado como multivariado

debido a que en él se examina un número determinado de variables para entender

cómo opera una organización bajo condiciones variantes y en circunstancias

específicas. Esta perspectiva orienta la gestión a entender que el modelo a aplicar no

debe ser igual para todas las situaciones, por el contrario debe de responder a

prácticas diferentes, ya que existen diversas variables que pueden influir para

gestionar óptimamente por lo que sería negativo aplicar un modelo único, estas

variables pueden ser:


Gráfico N°1: Evolución del pensamiento administrativo

Fuente: Elaboración propia en base a (Arnould ,2004)

1.2. El Contexto Actual de la Gerencia2

Al inicio de este milenio recuerdo un taller de trabajo que realizaba con mis alumnos,

era para definir qué tipo de competencias o habilidades debía tener el profesional del siglo

XXI. Antes de dar inicio a la faena era necesario que conociéramos el nuevo entorno donde

2 Resumen de Robert L. Katz - El Arte de un Administrador Efectivo

Tamaño de la organización

La tecnología

Las tareas

Los objetivos entre otros


se desempeñaría el profesional del futuro y es así que luego de un arduo debate

establecimos lo siguiente:

El mundo cambia con velocidad y lo que parecía una verdad

absoluta ya no lo era.

La globalización y la revolución en las comunicaciones habían

hecho del mundo una aldea.

Que la Tecnificación y la Informática avanzaba a pasos

agigantados.

Las organizaciones se reducían buscando estructuras planas y

agiles y más eficientes.

El mercado exigiría mayor calidad, más velocidad y a precios

más bajos.

Las empresas estaban obligadas trabajar sinérgicamente y

compartir el conocimiento.

Las organizaciones tenían que insertar un componente afectivo

para mantener el talento.

Los Negocios electrónicos y el trabajo a distancia asumirían un rol

preponderante.

Para ganar era necesario manejar mucha información y

convertirla en conocimiento.

Será fundamental la ética, la responsabilidad social y el respeto al

medio ambiente.

Era necesario empoderar y desarrollar una cultura competitiva.

El potencial más preciado de una organización sería su gente


Indudablemente, lo expresado anteriormente apuntan a un modelo de gestión muy

distinto al del ejecutivo de hace varias décadas, esto hace que cambien los paradigmas

orientados únicamente al costo beneficio y a ganar y ganar, por otro que integre coraje

moral, responsabilidad social y valía por respeto del Ser humano.

Estos aspectos hacen suponer que los líderes se convertirán en la variable más

productiva de una organización. Que los líderes que tendrán más éxito serán los que

apliquen sistemas participativos y que estén ansiosos de ayudar a sus subordinados a que

sean más efectivos. No se deben de ahogar en trivialidades y deben de ser creativos,

innovadores y flexibles al cambio. Se sujetaran a una disciplina, siendo conscientes de la

importancia de su contribución a la organización, apreciando el tiempo y su capitalización en

actividades productivas.

Luego de realizar un análisis retrospectivo y visualizando el futuro de manera

proactiva no me queda más que recordar algunas palabras de Peter Drucker cuando decía

que debíamos “aprender a desaprender lo aprendido, para volver aprender”, haciendo un

abstracto en términos de gerencia “si me aferro a lo que sé en modelos tradicionales de

gestión, estaré muy bien preparado pero para un mundo que ya no existe” mientras que

aquellos que sean flexibles y abiertos al cambio serán los que se adueñarán del futuro.

2. Habilidades Gerenciales3

La suposición de que existe un tipo ejecutivo es aceptada comúnmente, bien sea de

manera abierta, bien de manera implícita. Sin embargo, se supone que cualquier ejecutivo

sabe que una compañía necesita todo tipo de administradores pata los diferentes niveles de

tareas. La literatura acerca de la capacitación de ejecutivos está llena de intentos por

definir las cualidades necesarias para los ejecutivos, y en sí, éstas parecen bastante

razonables. Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un administrador de alto rango 3 Resumen de Robert L. Katz - El Arte de un Administrador Efectivo


necesita buen juicio, la capacidad para tomar decisiones, la capacidad de lograr el respeto

de otros y todas las muy gastadas frases que cualquier administrador podría mencionar.

Empero, sólo hay que observar a los buenos administradores de cualquier compañía para ver

qué tantísimo varían sus cualidades específicas de las de cualquier lista ideal de virtudes

ejecutivas.

No obstante, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha tornado tan intensa que

muchas compañías, al concentrarse en ciertos rasgos específicos o cualidades, corren el

peligro de perder de vista su verdadera preocupación: qué puede lograr un individuo.

El objetivo de este texto es sugerir lo que podría ser un enfoque más útil para la

selección y capacitación de administradores. Este enfoque no se basa en lo que son los

buenos ejecutivos (sus rasgos innatos y sus características), sino más bien en lo que hacen

(el tipo de aptitudes que muestran cuando desempeñan su trabajo de manera efectiva).

Conforme es usada aquí, la habilidad implica una capacidad que puede desarrollarse, no

necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no sencillamente en el

potencial. Así que el criterio fundamental de la habilidad debe ser la actividad efectiva bajo

diferentes condiciones.

Este enfoque sugiere que la administración efectiva descansa en tres habilidades

básicas que pueden desarrollarse, lo cual evidencian la necesidad de identificar rasgos

específicos y que puede proporcionar un modo útil de mirar, y de entender, el proceso

administrativo. Este enfoque es el retoño de observaciones de ejecutivos trabajando,

cotejada con el estudio de las actuales investigaciones en este ramo de la administración.

En las secciones a continuación se intentará definir y demostrar lo que son estas tres

habilidades; sugerir que la importancia relativa de éstas varia conforme el nivel de

responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variante para


la selección, capacitación y promoción de ejecutivos y proponer maneras para desarrollar

estas habilidades.

2.1. Enfoque de las Tres Habilidades

Se supone aquí que un administrador es aquél que (a) dirige las actividades de otras

personas y (b) toma la responsabilidad para lograr ciertos objetivos mediante estos

esfuerzos. Dentro de esta definición, la buena administración parece descansar en tres

habilidades básicas, que llamaremos técnica, humanística (sensibilidad) y conceptual. Sería

poco realista aseverar que estas habilidades no están entrelazadas, sin embargo, tiene su

mérito el examinar cada una de ellas por separado y desarrollarlas de manera

independiente.

2.1.1. Habilidad Técnica:

Como se usa aquí, la habilidad técnica implica el entendimiento, y

aprovechamiento, de un tipo específico de actividad, particularmente aquella que se

refiera a métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Nos es relativamente fácil

visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero

cuando cada uno de ellos está desarrollando su propia función específica.

La habilidad técnica comprende conocimientos especializados, capacidad analítica

dentro de esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de esa

disciplina específica.

De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica quizás resulte

la más conocida porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización,

es la habilidad que se requiere del mayor número de personas.


La mayoría de nuestros programas vocacionales y de capacitación en gran medida

están relacionados con el desarrollo de esta habilidad técnica especializada.

2.1.2. Habilidad Humanística:

Como se usa aquí, la

sensibilidad es la capacidad del

ejecutivo para funcionar de manera

efectiva como miembro de un grupo y de

lograr la cooperación dentro del equipo

que dirige. Así como la habilidad técnica

se relaciona fundamentalmente con el

funcionamiento de las “cosas” (procesos

u objetos físicos), así la habilidad humanística se relaciona fundamentalmente con el

funcionamiento con la gente. Esta habilidad se demuestra en la manera en que el

individuo percibe y reconoce las percepciones de sus superiores, colegas y

subordinados y en la manera en que se comporta consiguientemente. La persona que

tiene una sensibilidad sumamente desarrollada está consciente de sus propias

actitudes, suposiciones y conceptos acerca de otros individuos y grupos; puede ver la

utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Con la aceptación de la existencia de

Conocimientos especializados

Capacidad analítica

Facilidad para el uso de herramientas

Técnicas de esa disciplina

específica.


puntos de vista, percepciones y creencias diferentes de los propios, tiene habilidad

para entender lo que otros realmente quieren decir con sus palabras y conducta. Es

igualmente hábil para comunicar a otros, dentro de sus propios contextos, lo que él

quiere decir con su conducta.

Tal persona lucha por crear un ambiente de aprobación y seguridad en el que los

subordinados se sienten en libertad para expresarse sin temor a la censura o al

ridículo, alentándolos a participar en la planificación y ejecución de aquellos asuntos

que los afecten directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y

motivaciones de otros dentro de su organización para juzgar las posibles reacciones a,

y resultados de, diferentes cursos de acontecimientos que pueda emprender.

Con tal sensibilidad puede, y está dispuesto a comportarse de manera en que toma en

cuenta estas percepciones de otros.

La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad

natural y continua ya que implica la sensibilidad, no sólo en los momentos en que se

toman decisiones, sino también en la conducta diaria del individuo. La habilidad humana

no puede ser un “asunto ocasional”. Las técnicas no pueden aplicarse al azar, tampoco

pueden ponerse o quitarse los rasgos de la personalidad como si fueran un abrigo.

Debido a que todo lo que dice o hace un ejecutivo tiene un efecto en sus asociados, su

verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por tanto, para que sea efectiva, esta

habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, al igual que

consistentemente demostrarse en cada acción del individuo debe convertirse en parte

integral de todo su ser.

Debido a que la habilidad humana es parte tan vital de todo lo que hace el

administrador, los ejemplos de la habilidad humana inadecuada son más fáciles de

describir de lo que son los ejemplos sumamente destacados.


2.1.3. Habilidad Conceptual:

Como se utiliza aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la

empresa como un todo, comprende el reconocimiento de cómo las diferentes funciones

de la organización dependen unas de las otras. y cómo los cambios en alguna parte

afectan a las demás y se extiende a la visualización de la relación entre el negocio

individual y la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas del

país en general. El reconocimiento de estas relaciones y la percepción de los elementos

significativos de cualquier situación deben llevar al administrador a actuar de manera

en que se adelante al bienestar global de toda la organización. De ahí que el éxito de

cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la

decisión y aquéllas que la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se efectúa un cambio

importante en la política de mercadeo, resulta crítico que se consideren los efectos

que tendrá en la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas

involucradas. Y, sigue siendo crítico hasta el último ejecutivo que deba implementar la

nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la importancia del

cambio, es casi seguro que resultará más efectivo en su administración.

Consecuentemente, las posibilidades de éxito se aumentan considerablemente.

No sólo depende la coordinación efectiva de las diferentes partes de una empresa de

la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que también lo hace

todo el futuro y tono de la organización. Las actitudes de un ejecutivo de grado

elevado dan color a todo el carácter de la respuesta de la organización y determinan la

“personalidad de la empresa” lo que distingue la forma de hacer negocios de una

empresa de la forma de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual

del administrador (llamadas por algunos su “habilidad creativa”: la forma en que

percibe y responde al rumbo en que debe crecer el negocio, los objetivos y políticas de

la compañía, y los intereses de los accionistas y empleados.


2.2. Habilidades Gerenciales y los niveles de la administración

Grafico N°2: Habilidades y niveles de la Administración

HABILIDADES GERENCIALES

• Habilidad Técnica.- Utiliza herramientas, procedimientos y

técnicas de una disciplina especializada.

• Habilidad Humana.- Para Trabajar con personas, entenderlas y

motivarlas.

• Habilidad Conceptual.- Es la integración de esfuerzos “Imagen de

Conjunto”.

• Habilidad de Diseño.- Para solucionar problemas en forma tal que

la empresa se beneficie.

Supervisores

Gerencia Media

Habilidades Humanas

Habilidades Técnicas

Habilidades Conceptuales Alta Gerencia

Las Habilidades varían en importancia según los diferentes Niveles de

Administración


3. Eficiencia vs Eficacia4

Muchas veces escuchamos alegremente frases como “Que Eficiente es ese o tal

Empleado” o “Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz”. Por otro lado apreciamos que en los

informes de evaluación se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo

que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son

temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en muchos

países.

En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados.

Si Obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia.

Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado

tu eficiencia.

En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo

posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos;

pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las

organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando

alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces

la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los

objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar

en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas

previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.

4 Material elaborado por el Dr. José Luis Beas Aranda para la Revista Virtual RRHH Magazine.com


La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser

compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer

Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la

Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo

una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no

significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a

utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario

precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del estado

pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren

ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a

la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.

La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización.

Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que

"UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO

AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN MÁS DECISIVA"

De igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia


Gráfica N°3: Relación entre la Eficacia y la Eficiencia

Fuente: Creación del Dr. José Luis Beas Aranda para el Curso de Procesos de la Gestión

4. Características de las Empresas Excelentes5

¿Cuáles son las compañías excelentes?

En una sociedad como la de los Estados Unidos, la rentabilidad es una medida

importante de la excelencia de una compañía. Sin embargo, en ocasiones también se usan

otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. En su obra In

Search of Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compañías

excelentes. Al seleccionar algunas de ellas consideraron factores tales como el

crecimiento de los activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y

medidas similares. También interrogaron a expertos de la industria sobre el carácter

5 KONTZ/WEIHRICH “Administración Ciencia Teoría y Práctica”


innovador de las compañías. Los autores identificaron ocho características de las

compañías excelentes.

Específicamente éstas:

Se orientaban hacia la acción.

Investigaban las necesidades de sus consumidores.

Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad

empresarial dentro de ellas.

Obtenían productividad al prestar una atención estrecha a

las necesidades de su personal.

Estaban impulsadas por una filosofía de compañía que con

frecuencia se basaba en los valores de sus líderes.

Se concentraban en los negocios que conocían mejor.

Tenía una estructura de organización sencilla con poco

personal.

Estaban centralizadas o descentralizadas, según lo que fuera

apropiado.

Las compañías más admiradas en los Estados Unidos.

La revista Fortune interrogó a más de 8000 ejecutivos de alto nivel, directores

externos y analistas financieros sobre la reputación de las 500 compañías de Fortune con

base en ocho criterios: la calidad de la administración, la calidad de los productos o

servicios, la capacidad de innovación, el valor de la inversión a largo plazo: la solidez

financiera; la competencia para atraer, desarrollar y conservar buen personal; la


responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente; y la forma en que se usan los

activos de la corporación.

Entre las 307 compañías identificadas en 1992, la más admirada fue Merck (productos

farmacéuticos), seguida por Rubbermaid (artículos de hule y plástico), Wal-Mart Stores

(venta al detalle), Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauss Associates (también ropa). A estas

compañías les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacéuticos), clasificada en sexto

lugar, Coca-Cola (refrescos) y 3M (equipos científicos y de fotografía). PepsiCo (refrescos)

y Procter & Gamble (jabones y cosméticos) se ubicaron en noveno lugar.

Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Los clientes son la

razón de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este

punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy

buenos resultados. A continuación se presentan algunos ejemplos:

Después de un desalentador año en cuanto a modelos en 1984, la División Cadillac de

General Motors intentó otro enfoque al diseñar el nuevo modelo De

Ville. La compañía invitó a sus clientes a que le dijeran qué querían.

Más aún, les permitió hacer pruebas de conducción de los automóviles

y les pidió sus opiniones y sugerencias. El resultado: un aumento del 36% de las ventas

de los modelos Fleetwood y De Ville en el último trimestre de 1988.


Pero el servicio al cliente va más allá de llegar al consumidor final. En

Domino's Pizza también se insiste en el servicio que proporcionan las

oficinas centrales a su cadena de tiendas. En forma similar se

evalúan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las

pizzas respecto a su orientación hacia el servicio. Se conceden primas por un buen

servicio y calidad.

Los clientes satisfechos son la explicación del éxito de Land's End, una empresa de

pedidos por correo. La confianza de los clientes es tanta que éstos piensan que la

compañía no les vendería algo que la gente en Land's End no compraría o usaría. Una gran

parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir aún mejor a los

clientes.

Los éxitos no ocurren por arte de magia. De hecho, las razones que los motivan son

engañosamente sencillas, por ejemplo, imaginarse que uno mismo es cliente. Sin embargo, es

necesario enseñar esta orientación a todos los empleados, a quienes se debe supervisar para

asegurar que se ponga en práctica la filosofía de la compañía. También se debe mantener al

mínimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfacción

como su descontento a los gerentes del nivel más alto.


El servicio no termina con una venta: continúa para hacer que los clientes

regresen.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXCELENTES

Una tendencia a la Acción, tendencia a hacer algo.

(Reingeniería, Calidad Total).

Satisfacer las necesidades del Cliente, es decir producir

cualquier cosa que este desee.

Autonomía, dividir la empresa en pequeñas compañías

fomentar la competitividad.

Sus trabajadores participan todos los beneficios del éxito de su

empresa.

Tienen una filosofía de compañía basada en sus líderes.

Se concentran en los negocios que conocen mejor.

Tienen una Organización sencilla con el personal necesario.


Grafico N° 4: Fortune Global 5 Hundred

Actividad de Aprendizaje N°1

1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe

descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»

y/o «Comunicaciones»

2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las

recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades

que esta publicado en el apartado Información/Documentación


Semana N° 02: Administración global y comparativa. Modelos de

gestión en el mundo.

1. Administración Global y Comparativa6

Los diferentes medios de comunicación nos recuerdan que las organizaciones han

adoptado un enfoque global, quienes toman decisiones en la organización deben informarse

de las balanzas comerciales internacionales, de la fluctuación de las monedas y de todas

aquellas variables económicas, políticas, tecnológicas y sociales que de una u otra forma

pueden ayudar a identificar oportunidades para el negocio.

El enfoque global permite a los gerentes visualizar a todo el mundo como un gran

mercado, de tal forma que los países al perder sus fronteras geográficas presentan un

potencial de expansión inimaginable a nivel comercial.

Veamos la aplicación de lo indicado líneas arriba en Zara, multinacional que

recientemente ha inaugurado tienda en el Jockey Plaza. Zara es una tienda española de ropa

con más de 530 tiendas en todo el mundo, ha introducido ropa de diseño y con la misma

calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, Zara “populariza la

moda” y se caracteriza porque los responsables de las tiendas escuchan y hablan con los

clientes sobre las prendas que más les gustan, también observan y estudian las tendencias

en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas.

Durante su etapa de expansión a medida que abrían más tiendas en otros países, Zara

debió afrontar muchas dificultades y tomar las mejores decisiones, probablemente

consideraron la opción de la construcción de fábricas en el extranjero o la subcontratación

de parte de la manufactura en otros países, con lo que pasaría de una tradicional

administración centralizada a una más global. Para continuar con su estilo de captar

directamente de sus clientes sus gustos

6 Elaborado por Mag. Norma Cornejo Gallardo - Profesora del Curso de Procesos de Gestión


y preferencia debería formar un equipo internacional, (multilingüe y multicultural), trazar

un plan para que la logística global apoye la expansión global, preparar gerentes de logística

para que estén aptos para asumir responsabilidades en el extranjero, entre otras acciones.

Los gerentes de organizaciones de todos los

tipos y tamaños tienen las oportunidades y las

dificultades de administrar en un entorno global. No

es fácil hacer negocios mundiales, los gerentes

enfrentan grandes dificultades, retos que surgen de la

apertura de la globalización y de las grandes

diferencias culturales; diferencias que abarcan

tradiciones, historia, religión y valores.

Sin embargo, el gran impulso por la globalización es universal, esta mega tendencia

permite derribar las fronteras geográficas que separan los países y con esto ingresará lo

bueno y lo malo de otras economías. Últimamente hemos sido testigos de cómo los

problemas a nivel económico y financiero de Grecia, Estados Unidos y España están

afectando a varios países, sobre todo a aquellos países con los que tienen relaciones

comerciales intensivas.

Saber administrar en un entorno global actual exigirá una increíble sensibilidad y

comprensión por lo que deberán adaptar sus estilos de liderazgo y métodos administrativos

para aprender a respetar y valorar diferentes puntos de vista. Esto sin dejar de ser

eficientes y eficaces en el logro de las metas de la organización.

1.1. La globalización y la competitividad7

La globalización es la creciente interdependencia económica de los países y sus

organizaciones, la cual se refleja en el flujo de los bienes y los servicios, el capital

7 HITT, IRELAND, HOSKISSON – “Administración estratégica. Competitividad y globalización.

Conceptos y casos”


financiero y el conocimiento que cruzan sus fronteras. La globalización es producto de una

mayor cantidad de empresas que compiten entre sí en un número cada vez más grande de

economías globales.

En las industrias y los mercados globalizados el capital financiero

se puede obtener en un mercado, pero utilizarlo en otro para

comprar materias primas. A continuación se puede adquirir equipo

fabril en el mercado de un tercer país y utilizarlo para fabricar

productos que se venderán en un cuarto mercado. De esta manera

la globalización amplía el abanico de oportunidades que el panorama

del siglo XXI ofrece a las empresas que competirán en él.

La globalización también afecta el diseño, la producción, la distribución y

los servicios de los bienes y servicios. Por ejemplo, en muchos casos la globalización da por

resultado bienes y servicios de mejor calidad. Toyota Motor Company, como competidor

global, ofrece un ejemplo que viene al caso. Como desde el principio Toyota hizo hincapié en

la confiabilidad de sus productos y en su magnífico servicio al cliente, en la actualidad sus

productos tienen una enorme demanda en todo el mundo. Ante la demanda de los productos

de Toyota, las acciones competitivas de esta empresa han obligado a sus competidores

globales a mejorar la confiabilidad y el servicio de sus operaciones. De hecho, casi todo

automóvil o camión que se compre a un fabricante cualquiera será de más alta calidad y

estará respaldado por un mejor servicio que antes de que Toyota empezara a competir con

éxito en toda la economía global.

En general es importante que las empresas

comprendan que la globalización ha desembocado en

estándares de desempeño más altos para muchas de las

dimensiones competitivas, entre otras la calidad, el costo,

la productividad, el tiempo para la introducción de


productos y la eficiencia en sus operaciones. Estos estándares, además de referirse a las

empresas que compiten en la economía global, también afectan a las que compiten tan solo

en un ámbito nacional. Esto se explica porque los clientes preferirán comprar el bien o el

servicio de un competidor global si su calidad es superior a la que ofrece una empresa

nacional. Dado que los trabajadores ahora fluyen con bastante libertan entre las economías

y que los empleados son una fuente fundamental de ventaja competitiva, las empresas

deben comprender que cada vez es más frecuente que “las personas más aptas provengan …

de cualquier parte”. En suma, las empresas deben aprender a enfrentar la realidad de que,

en el panorama competitivo en el siglo XXI, sólo aquellas que sean capaces de cumplir con

las normas globales, por no decir que superarlas, podrán obtener rendimientos superiores al

promedio.

Es importante destacar que si bien los mercados globales representan atractivas

opciones estratégicas para algunas empresas no son la única fuente e competitividad

estratégica. De hecho para la mayor parte de las empresas, incluso aquellas que pueden

competir con éxito en los mercados globales, es fundamental que permanezcan

comprometidas con sus mercados nacionales y que continúen siendo estratégicamente

competitivas dentro de ellos. Además los mercados nacionales son un terreno de prueba

para la posibilidad de entrar en un mercado internacional en un futuro.

1.2. De la postura etnocéntrica a la geocéntrica

En sus primeras etapas, las empresas internacionales se regían por una perspectiva

etnocéntrica, es la idea provinciana de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son

los del país donde está la matriz de la compañía. Los gerentes que se adhieren a esta

postura piensan que los extranjeros no poseen las destrezas, competencias, conocimientos o

experiencias que sus compatriotas. No confiarían a los empleados extranjeros decisiones o

tecnologías fundamentarles.


La postura policéntrica, es la idea de que los gerentes del país anfitrión (el país

extranjero en el que la organización hace negocios) conocen los mejores métodos y

prácticas para dirigir sus empresas. Los gerentes de postura policéntrica consideran que las

operaciones foráneas son diferentes y difíciles de entender. Así, es probable que no

intervengan en las instalaciones en el extranjero y dejen que los empleados locales

determinen la mejor manera de hacer las cosas.

La última actitud ante el mundo que pueden adoptar los gerentes es la postura

geocéntrica, que es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y

empleados de todo el mundo. Los gerentes con esta postura piensan que es importante

tener un punto de vista mundial, tanto en la matriz de la organización en la patria como en

las instalaciones situadas en el extranjero.

Por ejemplo, el director ejecutivo de DecorCasa (nombre ficticio)

fábrica de accesorios para el hogar que crece rápidamente, es un

inmigrante chino que describe la estrategia de la compañía como “combinar

los costos chinos con la calidad japonesa, el diseño europeo y el marketing

estadounidense”. Con la postura geocéntrica, los principales temas y

decisiones se consideran en términos globales y se buscan los mejores

métodos, cualquiera que sea su origen.


Cuadro N° 1: Información básica sobre las tres posturas

Etnocéntrica Policéntrica Geocéntrica

Orientación Patria País de residencia Mundo

Ventajas

Estructura simple

Control más

estrecho

Conocimientos

extensos del

mercado y trabajo

extranjeros

Más apoyo del

gobierno local

Gerentes locales

dedicados y con

moral elevada

Impone la

comprensión de

los problemas

globales

Objetivos locales

y globales

equilibrados

Mejores

empleados y

métodos de

trabajo,

cualquiera que sea

su origen

Desventajas

Administración

ineficaz

Inflexibilidad

Retrocesos

sociales y

políticos

Duplicación del

trabajo

Mejor eficiencia

Dificultad para

mantener los

objetivos globales

por la

centralización en

las tradiciones

locales

Dificultad de

alcanzar las metas

Los gerentes

deben tener

conocimientos

locales y globales

Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, Décima edición 2010


1.3. Tipos de organizaciones globales

A medida que crece la globalización las organizaciones se van convirtiendo en

organizaciones globales. Robbins8 describe tres tipos de organizaciones globales:

a. Corporaciones Multinacionales, aquellas que mantienen operaciones significativas

en varios países, dirigiéndolas desde la casa matriz en el país de origen. Controlando

desde el país originario, estas organizaciones se caracterizan por tener una postura

etnocéntrica.

A continuación las definiciones de algunos autores:

Mantienen operaciones importantes en varios países pero son dirigidas centralmente

por una matriz ubicada en el país de origen. Ejemplo Sony.

Organización que adopta una perspectiva mundial sobre clientes, servicios y productos

y que posee una filosofía global para la realización de negocios (Hellriegel).

Modelo de organización que comprende a las subsidiarias de cada país, donde una

empresa hace negocios y el control final lo ejerce la empresa matriz. (Bateman).

8 ROBBINS & COULTER, “Administración”, Décima edición 2010

Tipos de Org.

Globales

Corporación multinacional

Corporación transnacionales

Organización sin fronteras


Sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero

que está controlada desde una oficina central. (Stoner).

b. Corporaciones Transnacionales, mantienen operaciones significativas en más de

un país, con dirección descentralizada en cada uno. Este tipo de organizaciones

contrata empleados locales para dirigir la empresa, y las estrategias de

comercialización se adaptan a cada país, tienen una postura policéntrica.


Mantienen operaciones importantes en varios países pero con direcciones

descentralizadas en cada país. Ejemplo: Nestlé. (Robbins).

Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones

en lugares donde se logran mejor las economías de costos. Para las otras funciones se

apoya en las subsidiarias nacionales a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta

local. Fomenta las comunicaciones entre subsidiarios para permitir la transferencia de

pericia y habilidades tecnológicas. (Bateman).

c. Organización sin fronteras, organización mundial en la que se suprimen las

barreras geográficas artificiales. Se emprenden negocios globales con una postura

geocéntrica.


Suprimen barreras geográficas por considerarlas artificiales. Ejemplo: IBM.

(Robbins).


1.4. Formas de ingreso de las empresas internacionales

Las organizaciones que se vuelven globales pasan generalmente por tres etapas

(Gráfico N° 5), cada una de ellas requiere mayor inversión y trae consigo mayor riesgo.

Grafico N° 5: Etapas por las que atraviesan las empresas globales

Primera etapa: En este primer paso los directivos deciden exportar los productos de

la empresa a otros países, se fabrican en el país y se venden en el extranjero. Puede

también decidir importar bienes y venderlos en el país, se producen en el extranjero.

Estos pueden ser los primeros pasos y tanto la inversión como el riesgo son mínimos.

Consiste en la transferencia de bienes y servicios del país de origen para su venta en

mercados extranjeros. La exportación puede ser empleada por empresas pequeñas o

medianas con pocos recursos financieros para invertir pero que enfrentan una

creciente competencia en sus mercados locales.

Por otro lado, la estrategia de importación consiste en vender en el país productos

fabricados en el extranjero.

FASE 1

Importación / Exportación

FA

SE 2

Tener representantes en el exterior

Mantener empleados en el país

FASE 3

Posibles formas de asociación

. Licencias

. Franquicias

. Alianzas estratégicas

. Joint Ventures

. Sucursales en el exterior


Segunda etapa: Ahora las empresas venden productos en el extranjero o los hacen en

fábricas extranjeras (se contrata a una empresa extranjera para producir los bienes).

Se envían empleados en viajes de negocios a visitar a los clientes extranjeros, o se

contratan agentes o corredores extranjeros que representen la línea de productos.

Tercera etapa: Representa el mayor esfuerzo por participar en los mercados

mundiales.

Existen diferentes formas (Cuadro N° 2: Las ventajas y desventajas de los diversos

modos de ingreso):

Licencias y franquicias: La organización concede el derecho de explotar su

marca, tecnología o especificaciones de productos a cambio de un pago total o una

cuota basada en las ventas. La diferencia entre ambas es que la licencia la dan las

organizaciones de manufactura, y la franquicia las de servicio.

Al aplicar la estrategia de licencias la empresa (licenciador) de un país otorga a otras

empresas nacionales o extranjeras (concesionarios) el derecho de usar una patente,

marca registrada, tecnología, proceso de producción o producto a cambio del pago de

regalías o cuotas. Generalmente se emplea para empresas de manufactura.

La estrategia de franquicias cuenta con una organización matriz (franquiciante) quien

concede a otras compañías o individuos (franquiciatarios) los derechos para usar su

marca registrada y producir y vender sus bienes o servicios. Se trata de una

modalidad especial de acuerdo mediante el cual el franquiciante no sólo proporciona el

producto, la tecnología, el proceso o la marca registrada, sino también la mayor parte

del programa de marketing. Generalmente se emplea para empresas de servicio.



Licencias:

Venta de derechos para comercializar productos con nombre de marca o para usar

procesos patentados o materiales sujetos a derecho de autor (Stoner)

Método de globalización de las empresas de manufactura, que consiste en conceder a

otras organizaciones el derecho de explotar su marca tecnología o especificaciones de

productos (Robbins)

Arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos fabricar el

producto de una empresa en su propio país, por una retribución negociada

(generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas (Bateman)

Derecho de usar una patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción o

producto, a cambio del pago de regalías o cuotas. (Hellriegel)

Permiso a una empresa extranjera para hacerse cargo de fabricar y distribuir un

producto en su país o región, a cambio de una cuota negociada (Jones)

Franquicias:

Tipo especial de licencia mediante al cual la empresa vende un paquete que incluye una

marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. (Stoner)

Método de globalización de las organizaciones de servicio que consiste en conceder a

otras el derecho de su marca, tecnología o especificaciones de productos. (Robbins)


En muchos aspectos es similar al otorgamiento de licencias con las siguientes

diferencias:

a. La franquicia es usada por empresas de servicio en tanto las licencias

son empresas manufactureras

b. El franquiciatario tiene que aceptar comportarse según reglas

estrictas de cómo hacer negocios

Una organización matriz (franquiciante) otorga a otras compañías o individuos

(franquíciatarios), la concesión para usar su marca registrada a fin de producir y

vender sus bienes o servicios. (Hellriegel)

Venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los

conocimientos operativos, a cambio de un pago total y una participación en las

utilidades (Jones)

Alianzas estratégicas: son sociedades entre una organización y una empresa

extranjera en la que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar

productos nuevos o construir instalaciones fabriles.


Relación formal creada entre organizaciones independientes con el objetivo de

perseguir metas mutuas, en conjunto (Bateman)


Combinación de los recursos humanos y materiales de varias empresas, para el

cumplimiento de metas comunes (Hellriegel)

Acuerdo por el que los administradores se reúnen o comparten los recursos y

conocimientos de su organización, con una empresa foránea y ambas comparten las

recompensas y los riesgos de iniciar una nueva empresa (Jones)

Joint Venture: es una forma de alianza estratégica en la que los asociados

acceden a formar una organización separada e independiente para algún fin comercial.

Al aplicar un Joint Venture dos o más empresas se ponen de acuerdo en formar otra

nueva empresa, son negocios que implican acciones tomadas internacionalmente que

contribuyen al acuerdo de aportar igual cantidad de recursos para construir una

planta de manufactura, desarrollar nuevos productos o para establecer una red de

ventas y de distribución en el extranjero.


Tipo de empresa mediante la cual empresas nacionales y extranjeras comparten el

costo de desarrollar productos nuevos o construir instalaciones para producir en el

país extranjero. (Stoner)

Método de globalización que es una forma de alianza estratégica en la que los socios

acceden a formar una organización independiente para algún fin particular especial

Ejemplo: Hewlett Packard tiene joint ventures con proveedores de componentes de

equipos en todo el mundo (Robbins)


Alianza estratégica entre dos o más empresas que aceptan establecer y compartir la

propiedad de una nueva empresa (Jones)

Subsidiaria foránea: se realiza una inversión directa, instalando una oficina o

fábrica separada e independiente. Se puede manejar como una multinacional,

transnacional u organización sin fronteras. Exige un mayor aporte de recursos y se

acompaña de mayores riesgos.

Cuadro N° 2: Las ventajas y desventajas de los diversos modos de ingreso

Modo de ingreso Ventajas Desventajas

Exportación

Habilidad para realizar

economías de localización y

economías de la curva de

experiencia

Altos costos de transporte

Barreras comerciales

Problemas con agentes locales de

marketing

Licenciamiento Bajos costos y riesgos y

desarrollo

Falta de control sobre la tecnología

Inhabilidad para realizar economías

de localización y de curva de

experiencia

Inhabilidad para comprometerse en

una coordinación estratégica global

Franquicia Bajos costos y riesgos y

desarrollo

Falta de control sobre la calidad



Joint Venture

Acceso al conocimiento del

socio local

Participación de costos y

riesgos de desarrollo

Aceptación política

Falta de control sobre la tecnología



Inhabilidad para realizar economías

de localización y experiencia


Subsidiarias

propias

Protección de la tecnología

Habilidad para

comprometerse en la

coordinación estratégica

global

Habilidad para realizar

economías de localización y

de experiencia

Altos costos y riesgos

Fuente: Basado en Fred David, “Administración Estratégica”.

2. Modelos de Gestión en el Mundo

2.1. Lo que los japoneses nos pueden enseñar

Los hombres de negocios de América y Europa reconocen que la industria japonesa es

un importante proveedor, cliente y competidor. Pero también deberían reconocerlo como un

maestro.

¿Cuáles son las preocupaciones más importantes que tiene la alta dirección? Casi

cualquier grupo de altos ejecutivos en los Estados Unidos (o en muchos otros países

occidentales) clasificarían en primer término las siguientes preocupaciones:

La toma de decisiones efectivas.

El poder equilibrar la seguridad en el empleo con otras

necesidades, tales como productividad, flexibilidad en los

costos de mano de obra y la aceptación de cambios dentro

de la empresa.

El desarrollo de administradores profesionales jóvenes.

Los administradores japoneses particularmente los que actúan en los negocios se

comportan en forma notablemente distinta de los administradores norteamericanos y


europeos, al abordar esta problemática. Los japoneses aplican principios distintos y han

desarrollado diferentes enfoques y políticas para enfrentarse a cada uno de estos

problemas. Aunque no son la clave del “milagro económico” japonés, estas políticas han sido

factores fundamentales en el asombroso desarrollo del Japón en los últimos 100 años, y

particularmente para el crecimiento y resultados económicos del Japón en los últimos 20

años.

Algunos aspectos que debemos aprender del Modelo de Gestión Japonés son:

Decisión por Consenso:

Este aspecto deberíamos tomarlo, quizás no del todo porque no estamos preparados

pero si ir poco a poco cambiando nuestro panorama a este aspecto para en un futuro

estar sumamente preparados para tomar la decisión en “Consenso”.

En nuestro país ningún trabajador nuevo (ejecutivo u operario) se le va a comparar

con la experiencia de un trabajador que lleva años en una empresa. A mi parecer

todos pueden opinar en la toma de decisiones, desde el trabajador de menor nivel

hasta el de mayor nivel (algo como una Centralización vs Descentralización) y esto

Decisión por Consenso

Mejor Enfoque

Mayor Eficacia

Entrenamiento Continuo y Voluntad para Cambiar


serviría a los altos mandos para que puedan tomar decisiones pensando también en las

opiniones de sus trabajadores del bajo nivel.

Mejor Enfoque:

Tener un mejor enfoque que nos ayude a no siempre ver hacia un mercado, sino tratar

de elaborar planes, estrategias para llegar a otro mercado, tener mejor relación con

este, posteriormente hacer tratados para intercambiar bienes. Mirar hacia el

horizonte y no conformarnos con lo que está a nuestro simple alcance.

Mayor Eficacia:

Nos debemos enfocar sobre el entendimiento del problema. El resultado final que se

desea es una determinada acción y comportamiento por parte de la gente. Esto casi

garantiza que se considerarán todas las alternativas. Clava la atención de la dirección

sobre lo esencial. No permite ningún compromiso hasta que la dirección haya decidido

de qué se trata la decisión.

Entrenamiento Continuo y Voluntad para Cambiar:

Este aspecto es muy importante y creo que si lo tomamos en cuenta ya no nos

preocuparíamos de los “cambios” (Resistencia al Cambio). En nuestro país, casi el 90%

de estudiantes universitarios creen que al sacar su título ya son “lo máximo”; caso que

no sucede en Japón, para ellos la educación es permanente, es parte de su vida.

Como si fuera un desayuno más cada mañana (un decir). Todo trabajador Japonés es

sometido a entrenamiento continuo desde el empleado hasta los altos directivos

(Caso que en el Perú solo entrenan a los trabajadores cuando estos serán ascendidos

de puesto o cambiados de área) y los japoneses no solo son entrenados en su labor,

sino son entrenados a un nivel global de su área y así estos trabajadores cuando

hayan cambios ya no tomará mucho tiempo su inserción en su nueva posición.


A continuación veamos un caso práctico: Caso Suzuki

ANÁLISIS SITUACIONAL

El caso compara el modelo de gestión japonés frente al occidental, en términos del

desempeño de los equipos Suzuki y SEAT en el Campeonato Mundial de Rally Junior

(WRC Jr.). Utilizando los pilares de la Política de las 5S del modelo japonés, ambos

modelos son descritos y analizados, con el objeto de evaluar si el modelo japonés ofrece

ventajas sobre el occidental para ganar el WRC Jr.

Los pilares de la filosofía japonesa se aplican en el funcionamiento exitoso del

equipo Suzuki: Organización, orden, limpieza, estandarización en métodos de trabajo, y

disciplina.

El equipo japonés muestra compromiso con los objetivos, ambiciosos pero

alcanzables. Funciona bajo un liderazgo involucrado y activo, en base a una planificación

detallada, y una organización jerárquicamente estructurada. Cada miembro conoce su rol

y función especializada, y actúa con profesionalismo, respeto por las jerarquías y apego a

los procedimientos. Mantiene un ambiente de colaboración y comunicación permanente.

Siempre busca mejoras en sus estándares y procedimientos, lo que reduce sus

posibilidades de imprevistos y errores, como parte de su filosofía de trabajo.

Estos elementos permiten crear un ambiente de alta motivación, fluidez y baja

presión, seguridad y confianza en el equipo. Como resultado, el equipo Suzuki ha logrado

elevar su rendimiento y ha desarrollado ventajas para ganar el WRC Jr.

Por su lado, el equipo español SEAT tiene una metodología o filosofía de trabajo

menos definida. Su liderazgo es más distante, sus objetivos no son claros, o no


responden a las posibilidades reales del equipo. Su nivel planificación es menor, su

organización es menos estructurada y sus miembros menos especializados. La

comunicación es menos intensa y sus procedimientos menos rigurosos, Esto desmotiva a

sus integrantes, quienes no están dispuestos a asumir un mayor grado de esfuerzo.

Además, existe un elevado nivel de rivalidad y desconfianza entre los miembros.

En comparación con equipo japonés, el equipo SEAT no ha logrado generar ventajas

consistentes para ganar el WRC Jr. Sin embargo, la naturaleza de su modelo de gestión

ha potenciado sus capacidades de improvisación e intuición, de manera que están mejor

preparados para enfrentar situaciones imprevistas, donde se debe actuar por

inspiración.

Preguntas:

1. Según lo expuesto en el artículo ¿Cuáles serían las características de un equipo

de alto rendimiento?

En síntesis, las características de un equipo de alto rendimiento son:

Objetivos claros y alcanzables

Liderazgo activo e involucrado, apego a principios y filosofía

Comunicación efectiva.

Organización y planificación.

Respeto por jerarquías, posiciones y roles,

Respeto por normas y procedimientos estandarizados.

Permanente búsqueda de mejora continua.

Auto disciplina y alto compromiso personal, competencia técnica, sentido de

responsabilidad, colaboración mutua, compañerismo.


Un equipo de alto rendimiento está compuesto por personas unidas por fuertes lazos

de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras.

Están comprometidos con un objetivo común y tienen responsabilidades

interdependientes. Una característica fundamental es la autonomía de cada uno de sus

miembros, así como la diversidad de habilidades, que les permite una clara identificación

del significado de cada tarea.

Lo que diferencia a un equipo de alto rendimiento, es la voluntad común en el logro

de objetivos, empezando por los líderes quienes los establecen y consiguen el

compromiso de su equipo. El clima es un factor importante, ya que los miembros de un

equipo de alto rendimiento se sienten cómodos trabajando con sus compañeros, llegando

a actuar por compromiso más que por obligación.

Otro factor importante que los distingue es la eficiencia, porque permanentemente

están pensando en la manera de mejorar aquellas deficiencias que les dificulta el logro

de sus objetivos.

2. ¿Qué podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de

la organización?

En primer lugar el mundo del automovilismo es altamente competitivo, tal como el de

las organizaciones del mundo de hoy. En ambos campos se reflejan situaciones muy

similares, en el sentido que toda organización está permanentemente en competencia, en

un contexto donde la toma de decisiones rápidas, es uno de los elementos más críticos.

La innovación permanente es uno de los factores que más se asemejan a situaciones como

las que se producen en el mundo del WRC.


Un segundo aspecto es la relación que existe entre el conjunto de integrantes de los

equipos automovilísticos y las diferentes áreas de una organización en general. Ambas

unen esfuerzos para el logro de objetivos comunes y dependiendo del grado de

integración de estos equipos, pueden constituirse en equipos de alto rendimiento. La

dirección clara que por ejemplo posee el equipo japonés, permite que cada uno de sus

integrantes se encuentre altamente motivado, preparado y con un elevado nivel de

profesionalismo y compromiso, que los conduce al logro del objetivo (ganar el

Campeonato del Mundo), o en un símil a nivel organización, el cumplimiento de los

objetivos trazados.

La planificación requerida a nivel organizacional es tanto o más exigida que en el

ambiente del automovilismo; el planeamiento estratégico en las organizaciones tiene su

símil por ejemplo en la planificación de medio plazo (4 años) que rige al equipo japonés.

Del mismo modo el seguimiento estrecho del desempeño diario, con indicadores

específicos se impone en casi todas las áreas claves de las organizaciones de hoy en día,

especialmente en las áreas comerciales, donde es clave estar permanentemente

monitoreando el mercado, para adaptarse a éste, innovando o creando soluciones nuevas,

como lo puede ser en los equipos automovilísticos el proceso de atención en los services

durante un rally, donde el elemento tiempo y respuestas rápidas para atender

situaciones cambiantes durante la competencia, es la variable clave.

Otro aspecto fundamental es la comunicación que existe entre los miembros del

equipo Suzuki. En esta organización, se ve claramente que todos los niveles mantienen un

alto nivel de comunicación, comparten información y buenas prácticas para mejorar. Si

pensamos en una organización podemos pensar en que se utiliza una estrategia

ganar/ganar en el que la comunicación de todos los miembros es fundamental, existen

jerarquías entre los miembros del equipo pero los comentarios y sugerencias son siempre

bien recibidos.


Un tema relacionado a la comunicación, es que al interior del equipo Suzuki parece

haber una identidad bien definida, pieza clave para referirnos a la cultura de las

organizaciones. Cuando se cuenta con una identidad claramente definida, éstas pueden

estar seguras que sus valores serán los pilares que guiarán todos sus planes y sus metas.

Su cultura se verá reflejada en su imagen y en la actitud de los colaboradores dentro y

fuera de la organización.

Extrapolando lo positivo del modelo de gestión de los equipos europeos, en particular

el SEAT, se observa una gran capacidad de improvisación e intuición. Han generado

capacidades para tomar decisiones rápidas ante continuos imprevistos, y también

decisiones intuitivas, que muestran capacidad de adaptación al medio externo, como la

formación .de sub equipos especializados, de características similares al modelo japonés.

Finalmente, el mundo de las organizaciones plantea retos más complejos que el

mundo de las competencias automovilísticas. Los problemas son más variados, menos

estructurados, y menos previsibles. De manera que además de la eficiente capacidad del

modelo japonés, el mundo real también demanda que las organizaciones desarrollen

capacidades para generar soluciones con una gran dosis de intuición y creatividad.

3. ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos

occidentales?


INDICADORES EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL

CLIMA LABORAL

Seguridad y confianza, en un

ambiente fluido de gran

compañerismo y sin presión, donde

rigen el orden, control, regularidad

y disciplina.

Clima variable, la comunicación

es menos intensa. Tendencia a

considerar al compañero un

competidor, generándose

rivalidad en lugar de

colaboración

OBJETIVOS

Están claros, son ambiciosos pero

alcanzables, y están compartidos

por todos.

Orientados al deseo más que a

la realidad (de los recursos

disponibles, tecnología y

máquina). El equipo no realiza el

esfuerzo máximo para

alcanzarlos

ESTRUCTURA

Jerárquica, estructura claramente

definida, donde cada miembro

conoce su posición y el lugar que

ocupa en la organización, se

identifica con ella y se mantiene un

alto grado de comunicación.

Estructura menos definida,

menos especialización y

responsabilidades dispersas Se

generan rivalidades entre

departamentos a falta de un

buen nivel de comunicación

entre ellos.

ROL DE LA

DIRECCIÓN

Rol activo; existe una elevada

participación del nivel más alto

(Director), en las reuniones de

trabajo diarias, con propuestas, de

soluciones, pero sobre todo

participa en la definición de los

objetivos del equipo.

La dirección del equipo se

mantiene distante, tiene más

bien un rol pasivo, muchos de los

elementos claves son pasados

por alto.

RELACIONES

CON LA

ORGANIZACION

Integración e identificación con los

objetivos, Respeto por jerarquías,

normas y procedimientos

El compromiso con la empresa

es relativo, No se identifican

con los objetivos de la

organización, no se esfuerzan

para tratar de superarlos.

No existe credibilidad en las

decisiones tomadas por los

directivos.


EQUIPO

Uniforme, muy competente, y con

alto profesionalismo; disciplinado, se

rige por los principios de las 5 S,

compromiso elevado y fuerte

sensación de pertenencia, “no se

escucha nunca una queja”. Trabajan

en forma muy seria y formal.

Posee diferentes grados de

profesionalidad, se trabaja con

menos intensidad, y menos

compromiso, es frecuente

“escuchar quejas por tener que

trabajar demasiado”.

Su comportamiento tiende a ser

más informal.

Eventualmente se generan

exitosos sub equipos

especializados donde las

responsabilidades de cada

miembro están bien definidas,

existe un alto nivel de

implicación y de percepción del

proyecto como propio.

TRABAJO EN

EQUIPO

Integrados, cohesionados,

altamente motivados, (se sienten

embajadores de la empresa en el

mundo), con una dirección clara; rige

el principio de colaboración mutua

(compañerismo).

No están integrados, se generan

rivalidades entre algunos

departamentos, no hay

comunicación y muchas veces se

tiende a “trabajar en secreto”,

se va perdiendo la motivación.

Existe una forma de trabajo

más individualista.

COMUNICACION

Fluida, permanente, eficiente entre

todos los niveles. Se comparte

información para mejorar el

objetivo en común.

No existen un ambiente claro de

comunicación entre los

miembros del equipo Se generan

más bien acusaciones y falta de

buen entendimiento.

PLANIFICACION

Estricta, detallada, con orientación

de medio y largo plazo. A la vez en el

día a día se planifican las

actividades en forma detallada y

precisa, en una metodología de

planning diario que busca maximizar

el aprovechamiento del tiempo.

Desorden e improvisación son

características saltantes.

Predominan las acciones

improvisadas, fruto de acciones

individuales generadas por la

“intuición” más que de un

proceso de análisis y


planificación cuidadosa.

GESTION DEL

CONOCIMIENTO

Existe un método cuidadoso de

análisis de la información sobre la

base de observación de hechos

reales efectuados minuciosamente,

conocimiento que luego es

compartido en forma efectiva.

Ello permite actuar con mayor

certeza y rapidez, generándose

confianza en el equipo.

Hay una búsqueda permanente de

opciones para mejorar.

La información se encuentra

dispersa en varias personas.

MOTIVACION

Motivación elevada, sobre la base de

objetivos compartidos y alcanzables.

La alta dirección se involucra en la

motivación del equipo,

El cambio frecuente de

estrategias y el establecimiento

de objetivos poco realistas

desmotiva al equipo.

METODOLOGIA

DE TRABAJO

Ordenada y disciplinada, con una

clara orientación al método y

procedimientos estandarizados. Los

principios de la filosofía japonesa

(las 5 S) contribuyen a incrementar

el rendimiento del equipo y generan

la confianza al interior del equipo.

Se priorizan los elementos

importantes y descartan aquellos

innecesarios.

No se privilegian

procedimientos establecidos

para realizar las tareas; por el

contrario las acciones son

improvisadas, lo cual resta

eficiencia al equipo en términos

de tiempo y resolución de

problemas. No existe tampoco

una distribución de

responsabilidades bien definida.


El proceso administrativo visto desde el punto de vista de la gestión japonesa,

china y occidental.

PROCESO PLANEACIÓN

JAPÓN

Orientación a largo Plazo.

Toma de decisiones colectiva (Ringi).

Se insiste en el Consenso.

Toma lenta de decisiones.

EEUU

A la inversa en todos sus aspectos.

CHINA

Anual y a cinco años.

Toma de decisiones por niveles

Al Final decide el nivel más alto.

Lentitud en la toma de decisiones.

PROCESO ORGANIZACIÓN

JAPÓN

Responsabilidad colectiva.

Estructura informal de Información

Cultura y Filosofía comunes y de espíritu competitivo.

EEUU

Responsabilidad individual

Responsabilidad clara

Estructura formal y burocrática.

Carencia de cultura Organizacional común.


CHINA

Responsabilidad mixta.

Estructura formal Burocrática.

PROCESO INTEGRACIÓN DE PERSONAL

JAPÓN

Jóvenes muy poca movilidad de una Cía. a otra.

Ascensos Lentos.

Lealtad a la Compañía en extremos.

Evaluación del desempeño cooperativo.

Capacitación y desarrollo (Retroalimentación).

Existe el empleo Vitalicio.

EEUU

Existe bastante movilidad de ejecutivos entre compañías.

Existen ascensos rápidos.

La evaluación es mas al individuo y no en el grupo.

Se capacita a los ejecutivos con miedo a la migración.

CHINA

Características mixtas.

PROCESO DIRECCIÓN

JAPÓN

El dirigente actúa como un moderador social.

Estilo paternalista y de armonía.

Los valores comunes facilitan la cooperación.

EEUU

El líder toma la decisión con estilo enérgico, firme y decidido.

El individualismo obstaculiza la cooperación.

Es común la confrontación cara a cara.

CHINA

Características Mixtas.

Injerencia del Gobierno Central.


PROCESO CONTROL

JAPÓN

Control por compañeros.

El control se centra en el desempeño del Grupo.

Amplio uso de los círculos de Control de Calidad.

EEUU

Control por el Superior.

El control se centra en el desempeño individual.

Determinar al culpable.

Se utiliza bastante la APO.

CHINA

Características mixtas poco círculos de control de Calidad.

Injerencia del Gobierno central.


1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual

debe descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña

«Actividades» y/o «Comunicaciones»


recomendaciones que se indican en el Cronograma de

actividades que esta publicado en el apartado


Semana N° 03: Las tendencias organizacionales en la empresa. El

cambio organizacional. La ventaja competitiva de las naciones de

Porter.

1. Las Tendencias Organizacionales en la Empresa

Tal como lo afirmo Drucker (1998: 324 – 326) en el siglo XX ocurrieron algunas de las

transformaciones más grandes de la estructura social en la historia de la humanidad. Los

cambios que reconfiguraron la economía mundial son tan trascendentes, fundamentales y

profundos que para lograr el éxito en el siglo XXI las empresas tendrán que asimilar nuevas

formas de interacción. Las organizaciones de la nueva era, también llamada “era de la

información”, han conocido el verdadero poder de la tecnología, no sólo por su capacidad de

hacer que una empresa sea más eficiente, sino también su potencial para desatar un cambio

completo.

El auge de las Tecnología de

Información y Comunicación (TIC) se

presenta a finales del siglo XX; dichas

tecnologías han provocado

transformaciones y generado varios tipos

de retos y modificaciones de conceptos y

comportamientos de los agentes

económicos. Estos retos concretan lo que

se ha denominado turbulencia

tecnológica.

Ciertamente la dinámica del cambio tecnológico ha inducido a que se viva en un mundo

de creciente complejidad, mutación e incertidumbre que obliga a dejar atrás los atributos


que convirtieron a la economía en un ideal durante casi todo el siglo XX. Según lo señala Ait-

El-Hadj (1990:131), la turbulencia tecnológica no sólo ha originado la desaparición de

actividades, tecnologías y sectores industriales característicos de un Segundo Sistema

Tecnológico o Sistema Electromecánico (SST), sino que ha aparecido un nuevo sistema

denominado Tercer Sistema Tecnológico (TST).

El TST nace cuando las tecnologías tradicionales que imperaban en el segundo sistema

entraron en una fase de agotamiento, debido al decrecimiento de los rendimientos técnicos

y económicos de las tecnologías, situación que generó el desarrollo de otras que dieron paso

a este tercer sistema caracterizado por la aparición de tecnologías genéricas en cuatro

grandes sectores: las tecnologías de información, los nuevos materiales, la biotecnología y la

energía.

Este nuevo sistema tecnológico ha generado rupturas radicales con el sistema

anteriormente imperante. Aquel que sustituía la fuerza humana por la energía artificial, y la

materia bruta por la materia trasformada. En el nuevo sistema se sustituye la materia y la

energía por la información. Se ha modificado también la relación de espacio y tiempo;

factores estos que han generado las condiciones propias para que se dé la desaparición de

sectores de tecnologías antiguas, de actividades, y sectores industriales por otros de

naturaleza más informacional y abstractos.

Se está en presencia de un nuevo sistema en donde la sociedad hace uso intensivo de

tecnologías de información y comunicación que da paso a una economía más creativa. Desde

este punto de vista, es evidente que el comportamiento de la organización tenderá en el

siglo XXI a la invención de modelos administrativos contemporáneos dinámicos y flexibles,

ya que ha redefinido el concepto de trabajo y nuevos estilos de género, acordes con la

realidad que debido al cambio tecnológico viven las organizaciones.


En este acápite se desarrolla la caracterización de la organización a través

de tres grandes visiones organizacionales: mecanicista, orgánica y ecologista

con el propósito de identificar los cambios más relevantes que se presentan

en las estructuras organizacionales, con la implantación de las nuevas

tecnologías de información y comunicación en las empresas. Se presume que

las TIC’S posibilitan la innovación de procesos, las nuevas formas

organizativas y la nueva naturaleza del trabajo en la empresa, conceptos que

irrumpen con fuerza en el mundo empresarial.

El supuesto teórico desde el cual se emprende el conjunto de la investigación sostiene

que, la tendencia estructural de las empresas del siglo XXI, depende en gran medida de los

cambios en las variables tecnológicas y del entorno.

1.1. Tendencias - Estructuras Mecanicistas y Orgánicas

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30

empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños

similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una

empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño

organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de

contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y

luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

1.1.1 Dos Modelos de Tendencia

Organizacional

La figura N° 1 describe dos modelos

organizacionales.9 Uno es el de la organización

9 MORAND, “The Role of Behavioral Formality and Informality in the Enactment of Bureaucratic Versus

Organic Organizations”


mecanicista, organización típica del siglo XX, pretendía funcionar con un apreciación

mecánica que espera de sus empleados un comportamiento parecido al de las fuerzas

de una máquina. Esta es una organización con una estructura rígida y muy controlada,

que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitando

tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor

parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles

inferiores en toma de decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia

y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles

similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades

y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como

ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente

mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características

mecanicistas. Pareciera que, las organizaciones con una visión mecanicista tienen

dificultades de adaptación a los cambios y a las circunstancias, puesto que fueron

diseñadas para alcanzar objetivos muy precisos; pese a estas limitaciones, no hay que

dejar de reconocer que las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado

populares, en parte debido a lo eficaces que son para tareas especificas, pero también

por su capacidad para reforzar el control.

El otro modelo de tendencia organizacional es el de una

organización orgánica, la cual es una estructura muy

adaptable y flexible, se orienta hacia las organizaciones

abiertas que son cónsonas con el entorno. Las organizaciones

orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos

trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se

organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy


capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas;

requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa. Actualmente, es

necesario entender a la empresa como un sistema abierto que se desenvuelve en un

medio ambiente cambiante y turbulento, cuya dinámica se refleja en el interior de la

institución. Así, fenómenos como la globalización de la economía, la intensificación de

la competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos o la precipitación de los

avances tecnológicos, entre otros, se presentan como factores que afectan todas las

funciones organizacionales.

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una

orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta

elección.

Mecanización

Alta especialización.

Departamentalización

rígida.

Clara cadena de

mando.

Tramos de control

limitado.

Centralización. Gran formalización.

Organización

Equipos interfuncionales.

Equipos multijerárquicos.

Libre flujo de información.

Grandes tramos de

control.

Descentralización.

Poca formalización.

Figura N° 1: Organizaciones mecanicistas frente a las orgánicas

Fuente: Basado en Robbins & Coulter,

“Administración”, decima edición 2010. pp. 191.


1.1.2 Factores de Contingencia

La teoría de la contingencia establece que el diseño de una estructura organizacional

dependerá en gran medida de las circunstancias particulares de cada firma en un

momento dado. Por ello, las estructuras estarán en función de una serie de variables

situacionales relacionadas con el entorno, las tecnologías y los recursos que ellas

operan. Así, dentro del estudio de la teoría de contingencia desarrollada en la década

de los 60 se concluye que no existe una forma óptima de organizar; es decir, toda

organización que desea ser eficaz deberá procurar la congruencia entre su estructura

y procesos internos y las contingencias o circunstancias especificas que la

caracterizan, consideradas como las cuatro variables de contingencia:

Estrategia y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el

logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de

una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy

relacionadas. Las investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales

funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales.10 Por ejemplo, la

flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien

10

Estrategia y estructura

Tamaño y estructura

Tecnología y estructura

Incertidumbre del entorno y estructura


cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. La organización

mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para

compañías que quieren controlar de cerca los costos.

Tamaño y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una

organización afecta su estructura.11 Las grandes organizaciones (por lo general las que

tienen más de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización,

departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones

pequeñas. Sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño, éste tiene

menos influencia sobre la estructura. ¿Por qué? Básicamente, una vez que hay

alrededor de 2,000 empleados, la organización es de hecho mecanicista. Aumentar

otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por otra parte, es probable

que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300, ésta se haga más

mecanicista.

Tecnología y estructura. Toda organización

utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus

insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores

Whirlpool en Manaus, Brasil, fabrican hornos de

microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea

de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko’s producen trabajos de

diseño e impresión personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer

en la planta de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una línea

de producción de flujo continuo.

11


La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede

adjudicarse a Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del

sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño

estructural y el éxito de una organización.3 Woodward no pudo encontrar un patrón

consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología

que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La primera categoría, la

producción de unidades, describió la producción de elementos en unidades o pequeños

lotes. La segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de

grandes lotes. Por último, el tercero y tecnológicamente más complejo grupo, la

producción por procesos, incluyó la producción por procesos continuos.

Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras

a su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en

productos.3 En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la

estructura, y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria

tengan estructuras orgánicas.3

Incertidumbre del entorno y estructura. Algunas organizaciones enfrentan

entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan

entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de

minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la

organización.3 En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser

más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más la

flexibilidad de un diseño orgánico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria

del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser más flexibles.


Visión actual. La evidencia de la relación

entorno-estructura ayuda a explicar por qué

tantos gerentes actuales están reestructurando sus

organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles. La

competencia global, la acelerada innovación de productos por

parte de los competidores y las crecientes demandas de los

clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos

de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones

mecanicistas no están equipadas para responder al rápido

cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como

resultado, muchas organizaciones se están volviendo más

orgánicas.

1.2. Visión Ecologista de la Organización

Hasta ahora la supervivencia de la organizaciones se ha presentado como un problema

de adaptación, sin embargo, la teoría ecologista permite entender a la organización como un

todo que depende para sobrevivir de su habilidad de adquisición del conjunto de recursos

necesarios para la sustentación de su existencia, y como generalmente los recursos son

escasos, sólo el más hábil sobrevive al igual que lo hacen los organismos vivos en el

ecosistema.

De esta forma, el entorno se constituye en el factor crítico que además de

determinar el éxito o fracaso de las organizaciones, también selecciona a los competidores

más robustos y elimina a los más débiles, por los cual las empresas deben considerar no sólo

las relaciones actuales, sino también las pasadas y las futuras, al igual que los ecosistemas

de la naturaleza.


En consecuencia, dos ideas importantes generadas desde la visión de la ecología,

radican en la importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del

crecimiento, desarrollo y declinación de las organizaciones y el papel de las innovaciones

con éxito en la conformación de las nuevas especies de organización; ideas que conllevan a la

ecología organizacional a estudiar las relaciones existentes entre las distintas

organizaciones, combinando la mano invisible del mercado (Adam Smith), con la mano visible

de la gerencia (Chandler) lo cual le permite a las empresas de esta era aprender a vivir,

manejar la complejidad y transformar cualquier paradoja en una verdadera ventaja

competitiva (Eisley, 1992:30-31).

Gracias a esta perspectiva, se neutraliza la tendencia a la adaptación generada por la

teoría de la contingencia. Ello es debido a que la cisión de la evolución organizacional tiene a

ser unilateral y hace énfasis en la escasez de recursos, que es donde se fundamenta la

selección, puesto que ignora el hecho de que en determinadas circunstancias los recursos

pueden ser abundantes y renovables, por lo que las corporaciones en lugar de competir,

pueden colaborar para su existencia. La ecología percibe que es posible la supervivencia de

los más aptos, y no exclusivamente del más apto.

Es decir, se trata de organizaciones que colaboran entre ellas a fin de comprender y

gestionar el mundo y el entorno que los envuelve. De esta forma, entran en disputa con la

idea individualista que convierte al mundo social en algo poco manejable.

Se puede entender que, la corporación burocrática basa su sentido de seguridad en el

control de los límites y la organización emergente en la flexibilidad e innovación. Se destaca

entonces, que este nuevo concepto está teniendo éxito, porque responde mejor a los

cambios que se han llevado a cabo en el entorno como fruto de las tecnologías disponibles.


Este hecho ha propiciado la aparición de nuevas formas organizacionales como:

Flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, de hipertexto, entre

otras, en virtud de la creciente necesidad de flexibilizar la estructura jerárquica de la

organización, evitando la resistencia al cambio y promoviendo la innovación.

1.3. La organización del futuro en la aldea global

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus

empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos

desafíos. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización

que aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se

desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas

laborales eran bastante predecibles y constantes, la

mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, y el

trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente.12 Esto ya no

sucede así en muchas organizaciones actuales, un desafío importante de diseño estructural

que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa

a empleados muy móviles y muy dispersos, para esto la tecnología de la información puede

ayudar mucho.

12 ROBBINS & COULTER, “Administración”.


Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente

adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos

conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.

Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la

capacidad de una organización para hacer esto (es decir,

aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única

fuente sostenible de ventaja competitiva.4 ¿Qué

características estructurales necesita una organización que aprende?

En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las

especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir

información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y

físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en

hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprendan uno de otro. Por

último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden

a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende.

Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o

para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de

“jefes” para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y

defender.

Manejo de problemas estructurales globales.

¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las

organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas

están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del


entorno corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar

familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las

organizaciones alrededor del mundo son similares, “mientras el comportamiento entre ellas

sea mantener su singularidad cultural”.4 ¿Qué significa esto para diseñar estructuras

eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los

gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por

ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden

ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes

en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener

niveles más altos de educación y habilidades profesionales.13 Otros elementos de diseño

estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.

El siglo XXI se mueve hacia un nuevo paradigma que será profundamente diferente al

antiguo y que incluirá dos aspectos: las estructuras convencionales y las estructuras suaves

o humanas. Se requerirá entonces, ante todo, una enorme capacidad de abstracción, de

imaginación y, por supuesto, de sensibilidad humana de parte de los dirigentes.

Varios son los puntos de referencia que están por desaparecer, por ejemplo, la figura

piramidal de las organizaciones que durante mucho tiempo parecía insuperable, hoy deja su

lugar a representaciones más imprecisas, a organigramas “líquidos” o “biológicos”, a

13 SMITH Y PETERSON, “Demographic Effects on the use of Vertical Sources of Guidance by Managers un

Widely Differing Cultural Contexts”.


estructuras “poli celulares”, “redes” y, en resumidas cuentas, a una interactividad

generalizada (Gallardo et al, 1999). Así, la nueva empresa debe ser una comunidad que

persiga el desarrollo integral de las personas, una comunidad que favorezca la innovación y

la creatividad, una organización que entienda conceptos como el análisis, la autoridad, la

obediencia o el liderazgo de forma más flexible.

Las organizaciones del siglo XXI requerirán visiones, estrategias y diseños que las

capaciten para contender con la súper competencia, los cambios profundos de la tecnología

y la revalorización de la fuerza de trabajo.

En consecuencia, con lo expuesto anteriormente, las organizaciones de este nuevo

siglo tendrán varias características definitorias. Claro está, dichas características forman

parte del concepto de nueva empresa, se organizará esencialmente basada en: la innovación,

descentralización, personalización masiva, capital intelectual, visión mundial, flexibilidad-

rapidez-espontaneidad, calidad, estilo gerencial y el uso intensivo de las tecnologías de

información y comunicaciones.

Una última reflexión. No importa cuál diseño estructural elijan

los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los

empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más

eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y

ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el

trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es

simplemente un medio para llegar a un fin.


2. El cambio organizacional

2.1 El Proceso de Cambio

Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La

planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un

diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y

no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones

sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse

casi con precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad

organizacional.14

Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos

generan la necesidad de cambiar (vea la figura 2). Cuando los gerentes reconocen que el

cambio es necesario, ¿qué sigue? ¿Cómo responden ante ello?

14 NADLER Y CHANDON, “Marking Changer: The FIST Approach”

FUERZAS EXTERNAS E

INTERNAS PARA EL

CAMBIO

FUERZAS EXTERNAS

Cambios en las necesidades y

gustos del cliente.

Nuevas leyes gubernamentales.

Cambios en la tecnología.

Cambios económicos.

FUERZAS EXTERNAS

Nueva estrategia organizacional.

Cambio en la composición de la

fuerza de trabajo.

Equipo nuevo

Cambios en las actitudes de los

empleados

Figura N° 2: Fuerzas externas e internas para el cambio

Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, decima edición 2010. pp. 259.


2.1.1 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de

cambio.15 Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un

mar en calma. El capitán del barco y la tripulación saben exactamente hacia dónde se

dirigen porque han realizado ese viaje muchas otras veces. El cambio se presenta en

forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje de otro modo

tranquilo y predecible. En la metáfora de las aguas tranquilas, el cambio es

considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de sucesos. En el caso de

otra metáfora, la organización se visualiza como una pequeña balsa que navega por un

río embravecido con rápidos ininterrumpidos. A bordo de la balsa hay media docena de

personas que nunca antes han trabajado juntas, que desconocen por completo el río,

que están inseguras de su destino último y quienes (como si las cosas no fueran ya

bastantes malas) viajan de noche. En la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio

es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. Estas dos metáforas presentan

enfoques muy distintos para entender y responder al cambio.

En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como trastorno ocasional

en un mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas

están cambiando muy rápidamente, como para que una organización o sus gerentes

sean indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes

deben estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios que

enfrentan su organización o su área de trabajo.

15 Las ideas de esta metáfora proviene de J. E. Dutton, S. J. Ashford, R.M. O’Neill, y K.A. Lawrence, “Moves

that Matter: Issue Selling and Organizational Change”, Academy of Management Journal, agosto 2001,

pp 716- 736


2.2 ¿Qué es el cambio organizacional? – Tipos de cambio organizacional.

2.2.1 ¿Qué es el cambio organizacional?

La mayoría de los gerentes, en un punto o en

otro, tendrán que cambiar algunas cosas en sus centros

de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios

como cambio organizacional, el cual es cualquier

modificación de personal, estructura o tecnología.

Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y

asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de

cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún

otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al departamento

de RRHH o incluso un consultor externo.

Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores

externos que les brinden apoyo. Como los consultores son externos, tienen una

perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los

consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura,

procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más

probable que inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las

repercusiones después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes

internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben

vivir con las consecuencias de sus decisiones.

2.2.2 Tipos de Cambio

Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la

estructura, en la tecnología y en el personal (vea la figura 3). Los cambios en la


estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de

autoridad, mecanismos de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión a los

empleados o rediseño de puestos. Los cambios de tecnología abarcan las

modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos

utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas,

percepciones y comportamiento de individuos o grupos.

a. Cambios de la estructura.

Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como

resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una organización

está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de

mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización: los

gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales. Por

ejemplo, las responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles

organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más

delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más reglas y

procedimientos para aumentar la estandarización. O podrán aumentarse la

descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.


b. Cambios en la tecnología.

Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en

productos. Casi todos los primeros estudios sobre administración abordaron los

cambios en tecnología. La administración científica implementó cambios que

aumentarían la eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo

general significan la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos,

automatización o computarización.

Tipos de cambio

De estructura De tecnología

Proceso de trabajo, métodos y equipos.

De personal

Actividad, expectativa,

percepciones y comportamiento;

individual y de grupo.


° 3: Tres tipos de cambio

Especialización del trabajo,

departamentalización,

cadena de mando, tramo de

control, centralización,

formalización, rediseño del

puesto o diseño estructural

real.


c. Cambios en el personal.

Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, percepciones y

comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional (DO)

es el término utilizado para describir métodos de cambio que se centran en la gente y

en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.16

Las técnicas más populares de DO aparecen en la figura 4 cada una pretende lograr

cambios en el personal de la organización y hacer que trabajen mejor juntos. Por

ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank, uno de los cinco bancos canadienses más

grandes, sabían que el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente

dependía de cambiar las actividades y comportamiento de los empleados. Los gerentes

emplearon distintas técnicas de DO durante el cambio estratégico, como la formación

de equipos, retroalimentación por medio de encuestas y desarrollo intergrupal. Un

indicador de qué tanto funcionaban estas técnicas para hacer que la gente cambiara,

fue que casa sucursal en Canadá implementó la nueva estrategia a tiempo o antes de lo

programado.17

16 Por ejemplo, BUNKER, ALBAN, Y . LEWICKI, “Ideas in Currency and OD Practice”, the Journal of Applied

Behavioral Scien 17 WHITE, “Supporting Change: How Communicators at Scotiabank Turned Ideas into Action”, Communication World


2.3 Variables del proceso de cambio organizacional.

Entre las variables que dificultan el logro de los procesos de cambio se encuentra la

resistencia al cambio. Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier

tipo de cambio que no suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien

documentada.18 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Las razones principales incluyen

incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre pérdidas personales y la creencia de que el

cambio no es bueno para la organización.19

18 DEUTSCHMAN, “Making Change: Why is it so hard to Change Our Ways?, “Fast 19 REICHERS, WANOUS, Y AUSTIN, “Understanding and Managing Cynicism About Organizational Change

Figura N° 4: Técnica populares de DO


Método para cambiar el comportamiento

a trasvés de interacciones grupales no

estructuradas.

Actividades que ayudan a los

miembros del equipo a aprender

cómo piensa y trabaja cada uno

de sus miembros.

Cambio de actitudes, estereotipos y

percepciones que los grupos de

trabajo tienen unos sobre otros.

Un consultor externo ayuda al

gerente a entender cómo afectan

los procesos interpersonales la

forma en que se realiza el trabajo.

Técnicas para evaluar actitudes y

percepciones, al identificar

discrepancias entre ellas y resolver

las diferencias por medio de la

información arrojada por encuestas

en grupo de retroalimentación.

Capacidad sobre

sensibilidad

Formación de

equipo.

Desarrollo

intergrupal Consulta de

problemas.

Retroalimentación

por encuestas.

Relaciones

laborales

Interpersonales más

efectivas.


El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste asistir la

universidad, pero al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando salga de la escuela hacia

el mundo de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo desconocido. Los

empleados de las organizaciones enfrentan una incertidumbre parecida. Por ejemplo, cuando

los métodos de control de calidad basados en modelos estadísticos se introducen en plantas

de manufactura, muchos inspectores de control de calidad tienen que aprender los nuevos

métodos. Algunos podrían temer no ser capaces de hacerlo y desarrollar actitudes

negativas frente al cambio, o comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar los

nuevos métodos.

Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hábito. Si usted es como la

mayoría de las personas, es probable que cuando se dirige día a día a la escuela o al trabajo

tome el mismo camino. Somos criaturas de costumbres. La vida es bastante compleja; no

queremos tener que considerar todo el rango de opciones para los cientos de decisiones que

tomamos cada día. Para lidiar con esta complejidad, dependemos de hábitos o respuestas

programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra tendencia a responder de

la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que poseemos. El cambio

amenaza la inversión que usted ya ha hecho en el status quo. Cuando más grande es la

inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten al cambio. ¿Por qué? Porque

temen perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros

beneficios económicos que valoran. Esto ayuda a explicar por qué los empleados de más edad

tienden a ofrecer más resistencia al cambio que los trabajadores jóvenes, pues por lo

general los empleados mayores han invertido más en el sistema actual y, por lo tanto, tiene

más que perder en el cambio.


Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es

incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por ejemplo, es de esperarse

que un empleado que cree que una propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo

reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al cambio. En realidad, este tipo de

resistencia puede resultar benéfica para la organización, si se expresa de manera positiva.

2.3.1 Técnicas para reducir la resistencia al cambio

Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden

utilizar cualquiera de las siete acciones para lidiar con la resistencia.20 Estas siete

acciones se describen a continuación. Los gerentes deben de considerar estas

técnicas como herramientas y, de acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia,

utilizar la más adecuada.

Seis acciones de cómo reducir la resistencia al cambio:

Educación y comunicación.

Comuníquese con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio.

Eduque a los empleados a través de explicaciones uno a uno, memoranda,

reuniones de grupo o informes. 20 OREG, “Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure

Resistencia al cambio

Incierto

Las cosas por hábito

Temor a perder algo que poseemos

El cambio es incompatible


Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala comunicación o falta

de información.

Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes y empleados.

Participación.

Permita que aquellos que se oponen al cambio participen en la decisión.

Asuma que tienen la experiencia para hacer contribuciones significativas.

La participación puede reducir la resistencia, lograr que se comprometan si ven

que el cambio funciona, y aumentar la calidad de la decisión de cambio.

Facilitación y apoyo.

Brinde apoyo con asesoramiento o terapia a los empleados, capacitación para

nuevas habilidades, o permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse.

Puede llevarse mucho tiempo y resultar costoso.

Manipulación y cooptación.

La manipulación consiste en intentos encubiertos de influir, como cambiar o

distorsionar hechos, retener información perjudicial, o generar falsos rumores.

La cooptación es una forma de manipulación y participación.

Son formas sencillas y económicas de ganarse el apoyo de quienes se resisten.

Puede fallar rotundamente si a quienes van dirigidas se sienten engañados.

Selección de personas que aceptan el cambio.

La capacidad de aceptar y adaptarse fácilmente al cambio está relacionada con

la personalidad.

Seleccione personas que están dispuestas a experimentar, que tienen una

actitud positiva frente al cambio, que están dispuestas a tomar riesgos, y que

son flexibles con su comportamiento.


Coerción.

Uso diario de amenazas o de la fuerza.

Forma sencilla y económica de obtener apoyo.

Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal puede percibirse como intimidación.

2.4 Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio

Los principales problemas actuales relacionados con el cambio, son:

Cultura organizacional,

Manejo del estrés en los empleados,

Hacer que el cambio se dé con éxito.

2.4.1 Cambios en la cultura organizacional

El hecho de que la cultura de una organización esté formada por

características relativamente estables y permanentes, tiende a volverla muy resisten

al cambio.21 Una cultura necesita mucho tiempo para formase, y una vez establecida,

tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cambio,

debido a que los empleados se han comprometido demasiado con ellas. Por ejemplo, no

pasó mucho tiempo para que Lou Gerstner, quien fuera presidente de IBM de 1993 a

2002, descubriera el poder de una cultura fuerte Gerstner, la primera persona

externa de la empresa en dirigir IBM, necesitaba examinar a la empresa, enferma y

limitada por sus tradiciones, si ésta quería recuperar su posición dominante en la

industria de la computación. Sin embargo, lograr esto en una organización orgullosa de

sí misma por su antigua cultura era el desafío más grande de Gerstner, quien

21 MANAGING CULTURE ( Philadelphia: Open University Press, 1994); P. Bate, Strategies for Cultural Change

(Boston: Butterworth-Heinemann, 1994); SMITH Y VECCHIO, “ Organizational Culture and Strategic

Management: Issues in the Strategic Management of Change”,


comentaba: “durante la década que pasé en IBM, pude darme cuenta que la cultura no

sólo es un aspecto del juego: es el juego.”22 Con el tiempo:

Si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que

un gerente pueda hacer para cambiarla,

especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las

condiciones más favorables, los cambios culturales

tienen que visualizarse en términos de años, no

semanas ni meses.

Comprensión de los factores situacionales. ¿Qué “condiciones favorables”

facilitan el cambio cultura? Uno es que ocurra una crisis drástica, como un revés

financiero inesperado, la pérdida de un cliente importante, o una innovación

tecnológica importante de un competidor. Una sacudida como ésta puede debilitar el

status quo y hacer que las personas comiencen a pensar en la importancia de la cultura

actual. O que el liderazgo cambie de manos. Un nuevo liderazgo de alto nivel puede

proporcionar un conjunto alterno de valores clave y podría ser percibido como más

capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes. Otra “condición favorable”

es que la organización sea joven y pequeña. Cuando más joven sea la organización,

menos arraigada estará su cultura pequeña que en una grande. Por último, que la

cultura sea débil. Las culturas débiles son más receptivas al cambio que las fuertes.23

22 MANEY, “Famously Gruff Gerstner Leaves IBM a Changed Man” 23 HAMBRICK Y FINKELSTEIN, “Managerial Discretion: A Bridge Between Polar Views of Organizational

Outcomes”, en L.L. Cummings y B.M. Staw (eds.)


Cómo lograr cambios en la cultura. Si las condiciones son correctas, ¿cómo pueden

las gerentes cambiar la cultura? Ninguna acción aislada tendrá el efecto necesario

para cambiar algo que está arraigado y que es muy valorado. Los gerentes necesitan

una estrategia para manejar el cambio cultural, como muestra la figura 5 siguiente.

Estas sugerencias se centran en acciones específicas que los gerentes pueden

considerar. Sin embargo, seguirlas no garantiza que los esfuerzos para un cambio

cultural tengan éxito. Los miembros de una organización no dejan ir rápidamente los

valores que comprenden y que les han funcionado bien en el pasado. El cambio, si

sucede, será lento. Además, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier

retorno a las viejas tradiciones conocidas.

Figura N° 5: Cambio Cultural:

Poner el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en

general, los gerentes de nivel alto deben ser modelos positivos.

Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar

los que actualmente están vigentes.

Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten los

nuevos valores.

Rediseñe los procesos de socialización para ajustarlos a los nuevos

valores.

Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente

especificadas.

Reestructure rápidamente las subculturas actuales mediante

transferencias de puestos, rotación de puestos y /o despidos.

Esfuércese por obtener el consenso a través de la participación de

los empleados y la creación de un entorno con un alto

nivel de confianza.


2.4.2 Estrés en los empleados

Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrés. Debido al

entorno incierto caracterizado por presiones de tiempo, aumento de cargas de

trabajo, fusiones y reestructuraciones, un gran número de empleados están

sobrecargados y estresados.24 De hecho, según las encuestas, el número de empleados

que experimentan estrés laboral en Estados Unidos varía entre 40 y 80 por ciento.16

Sin embargo, el estrés laboral no es un problema exclusivamente estadounidense.

Estudios globales indican que casi el 50 por ciento de los trabajadores encuestados en

16 países europeos dijeron que el estrés y la responsabilidad laboral habían aumentado

de manera significativa durante un periodo de cinco años; 35 por ciento de los

trabajadores canadienses encuestados mencionó que estaban bajo un elevado estrés

laboral; en Australia, los casos de estrés ocupacional se elevaron 21 por ciento en un

periodo de un año; más de 57 por ciento de empleados japoneses sufren de estrés

relacionado con el trabajo; casi 83 por ciento de los trabajadores de un centro de

llamadas de India padecen de trastornos del sueño, y un estudio sobre estrés en China

mostró que los gerentes estaban experimentando más estrés.16 Otro estudio

interesante encontró que el estrés era la causa más importante para que el agente

renunciara a su trabajo. Sin embargo, sorprendentemente los empleadores no se daban

cuenta; antes bien, decían que el estrés no estaba entre las cinco razones principales

para que la gente renunciara, y en cambio creían que los salarios bajos eran la razón

principal.16

¿Qué es el estrés? El estrés es la reacción adversa de la

gente ante una presión excesiva debida a exigencias

extraordinarias, restricciones u oportunidades. El estrés

24


no siempre es malo. Aunque frecuentemente se plantea en un contexto negativo, éste

puede ser positivo, en especial cuando representa un beneficio potencial. Por ejemplo,

el estrés funcional ayuda a un atleta, a un actor o a un empleado a desempeñarse a su

más alto nivel en momentos cruciales.

¿Qué ocasiona el estrés? El estrés puede ser ocasionado por

factores personales y factores relacionados con el trabajo.

Resulta claro que un cambio de cualquier tipo (personal o

laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés. Debido a que

involucra exigencias, restricciones y oportunidades. Como los

cambios organizacionales suelen crear un clima de

incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no es

sorprendente que el cambio sea un estresante significado.

Los síntomas del estrés pueden agruparse en tres categorías: físicas, psicológicas y

conductuales, afectando significativamente el trabajo de un empleado. Los posibles

Síntomas del estrés son:

categoría Físicas

•Cambios en el metabolismo, aumento en la frecuencia cardiaca y respiratoria, aumento de la presión sanguínea, dolores de cabeza y potenciales ataque cardiacos

categoría Psicológica

•insatisfacción relacionada con el trabajo, tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergación

categoría Conductuales

•cambios en la productividad, ausentismo, rotación de personal, cambios en los hábitos alimenticios, aumento del consumo de tabaco y alcohol, hablara rápido, inquietud y trastorno del sueño


2.4.3 Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente

El cambio organizacional es un desafío permanente al cual se enfrentan los

gerentes en Estados Unidos y en todo el mundo. En un estudio global acerca de los

cambios organizacionales en más de 2000 organizaciones en Europa, Japón, Estados

unidos y el Reino Unido, 82 por ciento de los encuestadores habían implementado

cambios importantes en los sistemas de información, 74 por ciento habían creado

servicios horizontales de intercambio de información, 65 por ciento habían

descentralizado sus decisiones de operación.16 Cada uno de estos cambios importantes

acarrean cambios adicionales en la estructura, la tecnología y la gente. Cuando son

necesarios los cambio, ¿quién los hace posibles?, ¿quién los administra? Aunque usted

pudiera pensar que se trata solamente de los gerentes de nivel alto, en realidad todos

los gerentes de la organización están involucrados en el proceso de cambio.

Incluso con el involucramiento de los gerentes a todos los niveles, los esfuerzos de

cambio no siempre funcionan como debieran. De hecho, un estudio global del cambio

organizacional concluyó que “cientos de gerentes de marca de compañías de Estados

Unidos y Europa están satisfechos con sus habilidades de operación… (pero)

insatisfechos con su habilidad para implementar el cambio”. ¿Cómo pueden los

gerentes hacer que el cambio ocurra satisfactoriamente? Pueden:

Hacer que el cambio organizacional sea posible,

Entender su propio papel en el proceso, y

Dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio. Revisemos

casa una de estas sugerencias.


3. La ventajas competitivas de las naciones de Porter.

En este artículo publicado originalmente en 1991, por Michael Porter actualiza la

teoría clásica de Adam Smith sobre la riqueza de las naciones, así como la preponderancia

de los factores tradicionales de esa riqueza: tierra, recursos naturales y el trabajo. En la

economía actual, globalizada y cada vez más competitiva, esos factores ya no pueden

producir y explicar por sí mismos las razones de por qué ciertos países generan mayor

riqueza que otros. La clave está en la competitividad y particularmente en la productividad

de las naciones y de sus industrias en particular, la que se expresa en diversas

exportaciones a diversos lugares y en una sólida inversión fuera de las propias fronteras.

Un estudio de cuatro años de duración efectuado en 10 naciones que examina los

patrones del éxito competitivo en los países más importantes concluye que las empresas

logran obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación. La capacidad de una

nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el ¿diamante? de la

ventaja nacional:

1. Condiciones de los factores;

2. Condiciones de la demanda;

3. Industrias relacionadas y de apoyo; y

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.

Basándose en este análisis, los gobiernos deberían actuar como catalizadores y

provocadores, pero no deberían involucrarse directamente en la competencia.

El autor ilustra su argumento con los clusters italianos del calzado, las diversas

industrias japonesas con sus distintos grados de competitividad y muchos ejemplos más. El

artículo es muy contundente a la hora de descartar las explicaciones tradicionales que se

dan a la competitividad de un país: no tiene que ver con el tipo de cambio, con el costo de la


mano de obra, con un balance comercial positivo, con el nivel de intervención gubernamental

ni con las tasas de interés. La competitividad se trata de otra cosa y para afrontar

correctamente sus desafíos es necesario un muy buen liderazgo, tanto en el ámbito privado

como en el público.

La publicación del artículo inicial lo puede encontrar en la siguiente dirección

electrónica:

“http://www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_005.htm”


1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual

debe descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña

«Actividades» y/o «Comunicaciones»


recomendaciones que se indican en el Cronograma de

actividades que esta publicado en el apartado

Información/Documentación


Semana N° 04: La responsabilidad social empresarial. La ética en la

administración.

1. La ética en la administración

1.1. Ética

La ética busca descubrir, clarificar y comprender las relaciones que se establecen

entre el actuar Humano, los valores y las normas morales que se desarrolla en la vida social.

La ética aparece como NECESARIA y protagonista en la búsqueda de una mejor vida

Estructura antropológica de la moralidad: Los Actos: Son la expresión de los

hábitos; Los hábitos: Crean pautas conductuales, malla de conductas que se caracterizan

por “rutina”; El modo de ser-carácter-morada-personalidad: Es la síntesis de los Hábitos y

los actos que al fraguarse forman el carácter; EL YO PERSONAL INTIMO: Es la esfera de

la libertad espiritual para actuar bien o mal. Se germinan las acciones según la presión del

medio interior (conciencia moral) o medio exterior (sociedad, costumbres etc.)

1.2. Administración

La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

La administración se da donde exista un organismo social, y de acuerdo con su

complejidad, ésta será más necesaria.

Debemos definir que es un “administrador” en la ética, porque no es lo mismo que un

“artista” (un artista inmoral puede hacer una obra hermosa), la diferencia está en que el

artista hace cosas sublimes, creativas etc pero “cosas”, en cambio lo que hace el gerente o

empresario es “dirigir”


Un ADMINISTRADOR, planifica, ordena, vigila, controla…..todo esto no lo hace solo,

lo que hace es dirigir personas para que hagan cosas, para que cambien la realidad. (hace

hacer)

“El Secreto del éxito está en la honestidad y la equidad en el trato” hacer las

cosas por la satisfacción personal y la de los demás acaba generando aquellas virtudes,

actitudes y valores que, en definitiva son capaces de arrastrar a otros a moverlos para

una tarea común.

Ser éticos no consiste en obedecer a unas reglas externas de naturaleza religiosa,

filosófica, política o sociológica, sino ser simplemente una persona con ethos.

Ser un buen directivo, es tomar decisiones correctas en estrategia, marketing,

finanzas etc. Todo esto queda en las personas y sobretodo en la suya, va adquiriendo

virtudes que se lo van facilitando a ser una persona con ética y moral.

De lo conceptos anteriores podemos plantear que la ética no es un ingrediente para

triunfar en los negocios, (osea la cereza en un pastel) porque los negocios se hacen a través

de personas, y por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al enfoque

del beneficio provechoso para el más fuerte.

La ética en la administración, es una exigencia de la persona, cualquiera sea sus

funciones. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados,

proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir

calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los

trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que

no son personas, sino recursos (con todas las implicaciones éticas que esto signifique).

Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicación,

resultados, identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más allá de la estricta


responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y

tener un idioma alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Este es el comportamiento de

las empresas hacia los recursos humanos o mejor dicho, EL TALENTO HUMANO en la

mayoría de las empresas que interactúan en un ambiente de competencia, y sin embargo

existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales

activos.

¿Supone entonces la ética un límite para los negocios?

La actividad empresarial no siempre ha tenido la mejor reputación, porque el éxito de

una empresa es la gran riqueza (utilidades), y por esto se evade responsabilidades, valores

y principios éticos y morales.

Nuestro sentido más profundo de los valores morales no se incluyen en las

empresas, según Eric Posner dice que las obligaciones morales son meramente

“regularidades del comportamiento” que se adoptan puramente por razones

estratégicas.

Según Peter Danielson del Centro de Ética Aplicada de Canadá considera que es

posible imaginar “como una empresa puede ser moral aun si comenzara como un

ente maximizador”.

Pero hay otras personas que expresan en forma diaria, críticas manifestando que

en la mente de muchos el concepto de lucro empresario equivale a robo, esta

hostilidad hacia el mundo de los negocios no parece haber afectado el campo de la

ética en los negocios ya que se piensa que la maldad congénita de los negocios se

adquiere por asuntos externos de la empresa.


La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existes

cualidades gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay varias otras dimensiones

de la vida que suponen límites a la rentabilidad. Es decir, la respuesta a esta pregunta

podría ser "ni solo, ni siempre". Las consideraciones éticas suponen el elemento de

racionalidad en los análisis empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de

la actividad humana y administrativa y genera los siguientes efectos:

a. Mejora el desempeño financiero, las empresas que hacen un compromiso

explícito de ceñirse a su código de ética tiene mejor valor que las que no lo hacen.

b. Sube las ventas y mejora la imagen corporativa, los consumidores pueden

castigar a una empresa o marca por no tener comportamientos éticos.

c. Fortalece la lealtad y el compromiso de los empleados, los trabajadores que

observan que sus gerentes se comportan correctamente, desean continuar y ser

leales en sus funciones.

d. Aumenta la sobre regulación de los mercados, si las empresas y sus

trabajadores no actúan con honestidad, cometen fraudes etc. entonces el aparato

público implemente disposiciones fiscalizadoras y restrictivas.

e. Evita perder negocios, las empresas extienden sus prácticas éticas hacia sus

proveedores y si estos carecen de una conducta ética pueden no tener contratos.


1.3. Los valores

Los valores éticos realzan la libertad del ser

humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y

elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el

clima ético en las organizaciones buscando la manera en

cómo dichos valores pueden participar en sus negocios.

“El Secreto del éxito está en la honestidad y la equidad en el trato” hacer las cosas

por la satisfacción personal y la de los demás acaba generando aquellas virtudes,

actitudes y valores que, en definitiva son capaces de arrastrar a otros a moverlos

para una tarea común.

Ser éticos no consiste en obedecer a unas reglas externas de naturaleza religiosa,

filosófica, política o sociológica, sino ser simplemente una persona con ethos.

Ser un buen directivo, es tomar decisiones correctas en estrategia, marketing,

finanzas etc. Todo esto queda en las personas y sobretodo en la suya, va adquiriendo

virtudes que se lo van facilitando. Y eso aunque se equivoque, aunque a veces parezca

inmoral ¡¡qué difícil es juzgar con justicia a los demás¡¡

Las empresas deberían estar conformadas por propósitos responsables dirigidos a la

consecución de valores éticos para con la comunidad y los empleados. La actividad

empresarial de una organización afecta a muchos grupos constituyentes o

Stakeholders. Se exige de ella una actitud responsable. Ser responsable significa

dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando

sus derechos e intereses legítimos.


La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la información demandada por

la comunidad. Además, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos

en las promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte de la

confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.

El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la

empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.

Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad intelectual y

privada, poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la propiedad

ajena (pública o propia de la naturaleza).

2. Responsabilidad social empresarial

Es una forma ética de gestión que implica la inclusión de las expectativas de todos los

grupos de interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad,

Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el

desarrollo sostenible.

La RS ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro

país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la

competitividad de su entorno.

La RS es un compromiso u obligación que los miembros de una sociedad- ya sea como

individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre sí como para la sociedad en

su conjunto.

BALANCE SOCIAL:

El balance social es el levantamiento de los principales indicadores de desempeño

económico, social y ambiental de la empresa y una forma de dar transparencia a las

actividades corporativas.

Es un instrumento que amplía su dialogo con el mundo interno y externo con los cuales

ella se relaciona:


Accionistas, Clientes/consumidores, Comunidad de entorno, Funcionarios,

Proveedores, Gobierno, Organizaciones no gubernamentales, Mercado financiero y la

Sociedad

Es una herramienta de auto evaluación que da a la empresa una visión general sobre su

gestión, una forma de establecer cuáles son los objetivos y los valores de la empresa en el

pasado, en el presente y en el futuro. El punto de partida para la planificación del año

siguiente.

Es un instrumento para ampliar la importancia de la responsabilidad social en la

estrategia corporativa. Una forma de reunir informaciones sobre las expectativas y la

percepción de la sociedad y de los socios de la empresa sobre su desempeño. Una colección

de evidencias de la habilidad de la organización para lidiar con los desafíos futuros.

En resumen, el Balance Social debe contener: - Declaraciones de principios - Metas

alcanzadas y metas propuestas - Desafíos futuros ya identificados - Descripción General de

la forma en que la empresa se prepara para enfrentar los desafíos.

Podemos citar tres modelos de Balances Sociales:

1. Instituto Brasileño de Análisis Social y Económico (Ibase)

2. Instituto ETHOS

3. Global Reporting Initiative (GRI)

A. Modelo Ibase: Expone, de manera detallada, los

números asociados a responsabilidad social de la

organización, sobre la ficha de pagos, los gastos con cargas

sociales de funcionarios, los gastos en el control ambiental

y las inversiones sociales externas de las diversas áreas:

educación, cultura, salud etc.


B. Modelo ETHOS: Basado en el reporte

detallado de los principios y las acciones de la

organización y sugiere un análisis mayor del contexto

en la toma de decisiones, de los problemas encontrados

y de los resultados obtenidos. El Instituto ETHOS defiende la necesidad de que los

balances sociales adquieran credibilidad y consistencia comparables a los balances- La

publicación anual del Balance tiene los siguientes efectos:

a. Amplía el dialogo de la organización con la sociedad

b. Ayuda al equipo a incorporar posturas éticas y transparentes

c. Sirve como subsidio en las negociaciones con los trabajadores

d. Ayuda a establecer relación con su público de interés

e. Ayuda a diagnosticar los desafíos futuros de una empresa

f. Permite comparar su desempeño porque verifica y se vuelve más competitiva

C. Modelo Global Reporting Initiative GRI:

Este modelo es importante porque su objetivo es adoptar un

modelo patrón internacional. La misión de la GRI es que los

balances sociales se vuelvan modelos tan difundidos como los balances financieros

corporativos, y se comparen a nivel internacional.


DILEMA ÉTICO:

“¿Deberían despedirlo?”

El señor Carlos Cansado es Gerente de una empresa industrial, resulta que el

Jefe de Logística, había recibido una coima por S/. 5,000. soles. La asistenta

social comentó con el Señor Cansado que este empleado había solicitado

hacía un mes, un préstamo precisamente de esa misma cantidad, para poder

llevar a su esposa a Estados Unidos donde se le practicaría una operación para

salvarle la vida. Sin embargo, el préstamo todavía no había sido autorizado.

¿Debía despedirlo?

Su currículo anterior era impecable ¿pero no sentaría esto un precedente?, por

otro lado, ¿acaso no era, en parte, culpa de la misma fábrica por no haber

actuado a tiempo en lo referente al asunto del préstamo solicitado?

Preguntas para discusión:

a. ¿Debía despedirlo?

b. Formule algunos principios morales objetivos que deben ser respetados al

analizar y resolver este caso.


Reflexión

1. ¿Considera usted que la administración moderna esta íntimamente vinculada a la

evolución de la teoría administrativa?

2. ¿Considera usted que la globalización ha hecho más poderosos a las grandes

potencias y más débiles a los países en vías de desarrollo?

3. ¿Cómo ha evolucionado la aplicación de las RSE en las empresas peruanas – Es una

moda o una tendencia?


Auto evaluación

CONOCIMIENTO:

1. Un gerente que ordena producir autos grandes cuando la demanda es de autos

pequeños y que hace uso racional de los recursos, es:

A. Un Gerente Eficaz

B. Un Gerente Eficiente

C. Un Gerente Ineficaz

D. Un Gerente Ineficiente

E. Un Gerente Productivo

2. El enfoque que utilizó técnicas matemáticas y estadísticas para mejorar las

decisiones sobre la asignación de recursos es:

A. Clásico

B. Cuantitativo

C. Conductual

D. Contingencia

E. Sistemas

COMPRENSION:

3. El señor Gustavo, no puede resolver las discrepancias y malos entendidos que se

presentan en su jefatura. ¿Qué habilidad le falta desarrollar al señor Gustavo? es: A. Conceptual.

B. Humana.

C. Técnica.

D. Diseño.

E. Operativa.

APLICACIÓN:

4. Identifique las formas de internacionalización de: China Wok es ____ y los

personajes de Walt Disney en la Cajita Feliz de Mc Donalds es ____ .

A. Franquicia _____ Licencia


ANALISIS:

Relacione, coloque la descripción que corresponde entre los paréntesis de las

afirmaciones:

5. La distancia geográfica que separa a la compañía de sus concesionarios extranjeros

y la cantidad total de concesionarios individuales puede dificultar que quien otorga

_____ detecte la calidad deficiente en cualquiera de sus concesionarios. Es una

desventaja de:

A. Joint Venture

B. Licenciamiento

C. Franquicia

D. Exportaciones

E. Alianzas Estratégicas

SINTESIS:

6. La Idea que mejor Sintetiza lo que es Reingeniería es:

A. Mejora gradual de los Procesos de una Empresa.

B. Cambio de los Sistemas Informáticos

C. Rediseño o cambio radical de los procesos estratégicos de una empresa

D. Mejora de los sistemas para incrementar la calidad de los productos

E. Alianzas Estratégicas

EVALUACION:

7. Entre los aportes del modelo de gestión Japonés podemos decir:

A. Toma de decisiones rápidas

B. Estructuras flexibles y cambiantes

C. Alta rotación de Personal

D. Trabajo más individualista que colectivista

E. Toma de decisiones por consenso


Tabla de resultados de la autoevaluación

Pregunta Respuesta

1 C. Un Gerente Ineficaz

2 B. Cuantitativo

3 B. Humana.

4 A. Franquicia _____ Licencia

5 C. Franquicia

6 C. Rediseño o cambio radical de los procesos

estratégicos de una empresa

7 E. Toma de Decisiones por consenso


Glosario de términos

El presente glosario de términos está basado en “Glíndice” Robbins Stephen P. & Mary

Coulter (2010). Administración. (Decima edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson

Educación, pp 551.

1. Agente de cambio

Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de

cambio.

2. Autoridad

Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y

esperar que lo haga.

3. Cadena de mando

Línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los

más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.

4. Cambio organizacional

Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización.

5. Centralización

Grado en el que la forma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la

organización.

6. Creatividad

Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales

entre ideas.


7. Descentralización

Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de

hecho, toman decisiones.

8. Desarrollo organizacional (DO)

Métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las

relaciones laborales interpersonales.

9. Descentralización

Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de

hecho, toman decisiones.

10. Diseño organizacional

Creación o cambio de la estructura de una organización.

11. Especialización del trabajo

División de las actividades laborales en tareas separadas.

12. Estrés

Reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias

extraordinarias, restricciones u oportunidades.

13. Estructura organizacional

Distribución formal de puestos en una organización.

14. Innovación

Proceso de transformar ideas creativas en productos útiles o métodos de trabajo.


15. Organizar

Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organización.

Función organizativa que involucra acordar y estructurar el trabajo para cumplir los

objetivo de la organización.

16. Responsabilidad

Obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier tarea asignada.


Según, las fuentes de información consultada se tienen las siguientes referencias:

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http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2469800

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http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=7449&clave_busqueda=176100

http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=10999

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