Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas · El esquema del proceso y las diez etapas...

S E C C I Ó N 3

Esquema del proceso paralas negociaciones consensuadas

La tercera sección explica cuál es el papel que desempeña la tercera parte en el proceso de lasnegociaciones consensuadas, proceso que se subdivide en diez etapas. Los cuatro hitosprincipales del proceso se explican luego con mayor detalle, mientras que se enumeran las etapasy actividades y se presentan las buenas prácticas. El esquema del proceso y las diez etapas noson un patrón rígido. El proceso real puede no ser lineal, pero es interactivo, y avanza y retrocede.Ello requiere un manejo flexible de las etapas dependiendo de cómo se desenvuelva el proceso.

Esta sección desarrolla el proceso de gestión de un conflicto. Sus objetivos son:

� reflexionar acerca del papel que desempeña una tercera parte en la gestión del conflicto;

� delinear un modelo de proceso simplificado de Gestión de alternativa de conflictos a fin desuministrar orientación a todo aquel que asuma el papel de tercera parte.

3.1 EL PAPEL QUE DESEMPEÑA UNA TERCERA PARTE ENLAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS

Las partes en disputa, a menudo, requieren del apoyo de una tercera parte que facilite el procesode gestión del conflicto cuando éstos se han encerrado a tal punto en sus diferencias, que no logranencontrar maneras constructivas para proseguir (Ropers, 1995).

Una tercera parte es una persona o grupo de personas que asiste a individuos y grupos para quenegocien y alcancen un acuerdo exitoso. Se hace referencia a la tercera parte como al facilitador omediador. El facilitador es un término más general, que puede ser aplicado a cualquiera que guíeprocesos de grupo (debates, reuniones, talleres). Un mediador es un experto en procesos degestión de conflictos, y por lo tanto, mediador es el término de preferencia utilizado este manual.

A fin de ser más eficaz a la hora de guiar las negociaciones, las partes en conflicto deben constituirel interés central del mediador. Esto requiere dar atención a las relaciones y a la comunicación, asícomo contar con un buen “don de gente”.

T É C N I C A S D E N E G O C I A C I Ó N Y M E D I A C I Ó N P A R A L A O R D E N A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S

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NIVELES DE FACILITACIÓNFIGURA 3.1

Además, el proceso es el medio – el vehículo – para tratar el contenido de la negociación y satisfacerlos objetivos de los actores. Tanto las buenas relaciones entre las personas, como un proceso eficazy aceptable, son necesarios para el contenido. En la figura 3.1, el proceso circunda a las personas.

Es importante que el mediador simplemente facilite el proceso y que no intente dirigir a las partes,las cuales deben dar forma y “ser las dueñas” de los acuerdos que resulten de la negociación. Losactores del conflicto deben ser los responsables de sus propios intereses, de la resolución delconflicto, de la solución del problema y del restablecimiento de las relaciones.

La figura 3.1 ilustra los diferentes niveles de facilitación/mediación: tanto las buenas relaciones entrelas personas, como un proceso aceptable, son elementos necesarios para tratar el contenido delconflicto (Sección 3.3)

CONTENIDO

PROCESO

PERSONAS

El contenido puede ser concebido como los temas relacionados con el “qué”.

El proceso puede ser concebido como los temas relacionados con el “cómo”. En la medida enque el proceso se vaya definiendo, será más probable que el contenido adquiera mayor claridad.

CONTENIDO Y PROCESORECUADRO 3.1

S E C C I Ó N 3Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas

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Para asistir a las partes en el proceso, el mediador puede asumir una variedad de papeles yfunciones. Estas varían considerablemente, dependiendo de la naturaleza del conflicto y de lafacilidad de acercamiento a las partes involucradas y a la naturaleza de éstas. (Moore, 2003). Entreestos papeles figuran:

� el de abrir los canales de comunicación es el facilitador quien inicia la comunicación si ésta seinterrumpe o el que facilita para lograr una mejor comunicación si las partes ya están conversando,e incluye el esclarecimiento de los malentendidos y evitar la polarización y la intensificación;

� el legitimizador es quien ayuda a todas las partes a reconocer que los derechos de los demásforman parte de las negociaciones;

� el facilitador del proceso es quien proporciona asistencia en los procedimientos dirigidos a lacomunicación, que a menudo incluye la dirección formal de las reuniones. Cuando proporcionanasistencia en los procedimientos, los mediadores no se involucran en los temas reales (los temasen disputa) y no sugieren soluciones;

� el explorador de los problemas es quien contribuye a que las personas en litigio examinen unproblema desde una variedad de puntos de vista;

� el agente de equilibrio (o realidad, es quien cuestiona y reta a las partes que tiene metasextremistas o poco realistas, y mediante ello ayuda a construir un acuerdo razonable y posible;

� el que establece redes es aquel que ofrece asistencia en los procedimientos y conecta a laspartes en conflicto con expertos y recursos externos, abogados, decisores) que puedenpermitirles diseñar posibilidades de arreglo aceptables.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : tanto la responsabilidad de diseñar soluciones como la dealcanzar un acuerdo compete a los actores involucrados. Un mediador maneja el proceso, pero no se encuentrainvolucrado en el contenido de las negociaciones.

3.1.1 El mediador aceptable Para que el mediador sea aceptable para las partes negociadoras, es importante que éste sea percibidocomo una persona neutral y exenta de intereses en el conflicto. La aceptabilidad no necesariamentesignifica que las partes acojan la participación del mediador, sino que aprueben su presencia y tenganla voluntad de considerar sus sugerencias acerca de cómo enfocar sus diferencias y buscar soluciones.

Ventajas de un mediador: Un desequilibrio de poder entre los actores es una de las razones máscomunes por las cuales los grupos que carecen de asistencia fracasan en dar inicio a unanegociación o en producir resultados satisfactorios. Utilizar una tercera parte o mediador puedeayudar a superar dichos desequilibrios mediante una gestión de los procesos de negociación quesea justa y exenta de sesgos. El papel asemeja al de un árbitro que hace cumplir las reglas y quegarantiza equidad en una contienda deportiva. Éste puede proporcionar confianza a los actores másdébiles. Una tercera parte es en cierta medida capaz de alterar el poder y las relaciones sociales alinfluenciar la comprensión o la conducta de las partes individuales, mediante el suministro deconocimientos o información, o al introducir un proceso de negociación más eficaz. Éstos, a veces,ayudan a equilibrar las relaciones de poder (Susskind y Cruikshank, 1987). Sin embargo, estopuede ser objeto de mucho debate (Secciones 3.1.4 y 2.3).

P U N T O D E C O N T R O L : a fin de asistir en las negociaciones, resultará útil que el mediadortenga experiencia en materia de facilitación en general. La facilitación se lleva a cabo en muchos escenariosdiferentes (reuniones, talleres, etc.).


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Imparcialidad se refiere a la falta de sesgo o preferencia en favor de una o más partesnegociadoras, de sus intereses o de sus opciones.

La neutralidad significa que una tercera parte no se encuentra ligada a ninguno de loslitigantes y que no ha cultivado relaciones previamente con ninguno de ellos.

IMPARCIALIDAD Y NEUTRALIDADRECUADRO 3.2

Desventajas de un mediador: Algunos grupos creen que al involucrar a una tercera parte ladisputa se vuelve muy pública, y se muestran renuentes a tomar parte en ella. Los actorespoderosos, en particular, también pueden resistirse fuertemente a la intervención de una terceraparte o mediador. La desconfianza entre las partes puede ser tan grande que cualquier personapropuesta por una de las partes sería vista por los demás como parcial. En tales casos puede serútil contar con alguien cuya autoridad y carácter formal o informal sean incuestionables ante lasdistintas partes.

3.1.2 Mediadores “internos” y “externos”El papel de un mediador varía según los valores sociales y culturales existentes. En particular modo,éste depende de si la sociedad en que el mediador está operando tiende más hacia un tratamientodirecto o no directo de los conflictos. El mediador puede ser cualquiera de los siguientes:

� Un líder de confianza (tratamiento no directo) que probablemente es un personaje local. Lahabilidad para trabajar con partes en conflicto a fin de apoyar la colaboración de manera eficazrequiere de confianza. Para muchos, la confianza se desarrolla sólo cuando existen relacionesprevias – parentesco o familia, e interacción positiva en el pasado. El punto clave es la confianza,no la neutralidad; la confianza, a pesar de cualquier relación personal que éste tenga concualquiera de las partes y mediante la cual el mediador encontrará una manera de avanzar enpro de los intereses de todas las partes.

� Un gestor neutral del proceso (tratamiento directo) será, con mayor probabilidad, un personajeexterno. Los gestores de procesos son capacitados para proporcionar asistencia imparcial a laspartes en conflicto a la hora de diseñar su estrategia de negociación. Actuar como mediadorrequiere de experiencia y de capacitación en métodos de gestión de conflictos, así como dehabilidades para la comunicación.

Los mediadores en la gestión de conflictos deberían siempre examinar cuidadosamente lasprácticas de mediación locales, así como su eficacia y cómo éstas podrían ser reforzadas (Sección4.4). Es importante recordar el principio de la subsidiariedad (Sección 2.3.2).


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3.1.3 Ingresando en la escena del conflicto Existen muchas maneras para que el mediador de un conflicto asuma su papel en un conflictoespecífico. Los mediadores a menudo ingresan en una disputa debido a:

� una invitación directa por parte de una o más partes en conflicto;

� a través de actores secundarios;

� de manera directa por el mediador;

� por el nombramiento de parte de una autoridad reconocida, tal como funcionarios del gobierno opor las autoridades tradicionales.

La autoridad y confianza que el mediador experimenta al principio de su relación con las partes enconflictos, depende en alto grado de cómo el mediador maneja su papel desde el inicio. Lainteracción que un mediador ha tenido anteriormente con una parte, forma la base de la confianzao de la desconfianza. Por ejemplo, los mediadores que son presentados a través de actoressecundarios, autoridades reconocidas o por su propia iniciativa pueden provocar una resistenciaconsiderable de parte de una o de varias de las partes en conflicto. Se crean muchas sospechasacerca del por qué el mediador asumió ese papel, qué intereses ocultos éste/ésta puede tener, querelación él/ella puede tener con las otras partes en conflicto.

3.1.4 ¿Hasta dónde puede llegar el mediador para nivelarel terreno de juego?

A fin de lograr decisiones que sean recíprocamente aceptables y satisfactorias para todas las parteshay que contar con algún medio para poder influenciar a los demás en el curso de lasnegociaciones. Este es un requisito previo para lograr un arreglo que reconozca las necesidades eintereses mutuos. A menos que la parte más débil tenga algún poder o influencia, sus necesidadese intereses serán reconocidos sólo si la parte más fuerte actúa sin egoísmo o si ha comprendidoque “para que alguien gane, todos deben ganar”.

� Si el poder y la influencia de cada una de las partes se encuentran bien desarrollados, bien equilibradosy son reconocidos por todas las partes, la labor del mediador será asistir a las partes para que utilicensu influencia de manera eficaz para llegar a obtener resultados recíprocamente satisfactorios.


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� Si el poder y la influencia de cada lado no es equivalente y si una parte tiene la aptitud de imponeruna solución insatisfactoria a las demás, el acuerdo no logrará sobrevivir o producirá un nuevoconflicto. En estos casos, el mediador necesita decidir cómo asistir a la parte más débil y cómomoderar la influencia de la parte más fuerte.

Si un mediador asiste o confiere poder a la parte más débil, o si modera a la parte más fuerte, elpapel de mediación se desplaza al de abogacía. En las sociedades que utilizan un enfoque directo,en las cuales se hace énfasis en la neutralidad y la imparcialidad del mediador, este papel deabogacía puede menoscabar la aceptabilidad del mediador. La parte más fuerte puede considerarque el mediador es parcial y que no es neutral. En las sociedades que privilegian el uso no directo,las cuales se concentran más en el estatus del mediador y en las relaciones involucradas, estepapel de abogacía puede ser más aceptable, en particular modo si el mediador es un dirigente deconfianza dotado de una posición social y reputación importantes.

Las desigualdades de poder constituyen serios retos éticos para los mediadores. Talesdesigualdades suelen ocurrir cuando grupos de una comunidad tienen que negociar con actorespoderosos a nivel nacional o internacional, tales como los organismos del Estado o las compañíastransnacionales. No existen soluciones fáciles a estos retos. El asunto fundamental para las partesen conflicto es si les resulta mejor contar con un acuerdo negociado o no. En casos en que eldesequilibrio de poder es extremo, las negociaciones pueden no ser posibles si éstas dañan a laparte más débil, empeoran el conflicto o hacen que las injusticias sean más obvias. En estascircunstancias, los principios fundamentales de la gestión común y de la gestión alternativa deconflictos son violados, y las negociaciones consensuales no pueden funcionar.

3.1.5 Mediando en un equipoEs difícil que una persona maneje las negociaciones consensuadas porque la mayoría de losconflictos sobre los recursos naturales son complejos e involucran a muchos actores. Además algunosgrupos de actores pueden estar constituidos por varios individuos. Por lo tanto en muchos casos, seráútil crear un equipo de mediación. Mediar a través de un equipo aligera la carga del mediador principal,pero implica requisitos suplementarios para los papeles de gestión y para las responsabilidadesdentro del equipo. Estos papeles y responsabilidades deben ser definidos claramente y serdistribuidos antes de que los mediadores hagan su ingreso en la escena del conflicto.

Un equipo de mediación debe estar compuesto de al menos tres miembros:

� un mediador en jefe que guíe y maneje el proceso de comunicación y negociaciones;

� un mediador asistente que intervenga cuando el mediador tenga dificultades;

� uno o dos relatores y observadores encargados de documentar el proceso y de observar lasdinámicas del conflicto en las reuniones. Especialmente en las reuniones más grandes, el papeldel observador puede suministrar información útil cuando la tensión se instaura dentro de lossubgrupos de participantes.

Trabajar en un equipo requiere una preparación cuidadosa, un diseño claro de las áreas, así comola confianza entre los miembros del equipo. Los equipos que muestran señales de tensión internaprovocarán casi seguramente perjuicios al proceso y menoscabarán la confianza que las partes ennegociación han depositado en el papel y en la profesionalidad del equipo de mediación.


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3.2 LAS DIEZ ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTOLa gestión alternativa de conflictos es un proceso complejo, interactivo que puede sufrir retrocesos oexperimentar improvisos avances. El proceso puede subdividirse en cuatro “pilares” y en cuatro etapas,cada una dotada de sus propias actividades. En esta guía, estas etapas forman lo que se denomina el“esquema del proceso”. El esquema del proceso puede ayudar a los mediadores en materia de gestiónalternativa de conflictos a mantener la ruta y a hacer avanzar el proceso hacia un resultado exitoso.

MAPA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADASFIGURA 3.2

NEGOCIACIÓN

PILAR C

INGRESO

PILAR A

PARTICIPACIÓNDE LOS

ACTORES

PILAR B

El esquema del proceso delinea las etapas importantesen el proceso de gestión alternativa de conflictos (GAC).

Estas diez etapas pueden ser subdivididas en cuatropilares principales.

GESTIÓN DEL PROCESO

Reforzando la colaboración

“No hacer daño”

Restableciendo la relación

Manejando la información

Creación de capacidades

ETAPA 10

Preparando la salida

Preparandoel ingreso

Ingresando enla escena

del conflicto

Analizando el conflicto

Participaciónde los actores

ETAPA 9

Vigilandoel acuerdo

Diseñandoel acuerdo

Facilitando lasnegociaciones

Preparando lasnegociaciones

Evaluandolas opciones

SALIDA

PILAR D

ETAPA 8

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

ETAPA 6

ETAPA 7


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3.2.1 Pilar A: Ingreso (Secciones 4 y 5 de la guía)Antes de que los mediadores interactúen activamente con las distintas partes (actores) en la gestiónalternativa del conflicto, éstos deben esclarecer cuál es su papel en cuanto tercera parte. Estocomprende un análisis preliminar del conflicto y un esclarecimiento detallado de lo que trata elconflicto, y la consulta con los actores.

Las etapas 1 a 3 son necesarias para completar el pilar A.

Etapa 1: Preparando el ingreso. El mediador esclarece cuál es su papel y prepara los contactos arealizar con las partes en conflicto. Éstos examinan la información de base del conflicto, ydesarrollan la mejor estrategia para acercarse a las diferentes partes en conflicto.

Etapa 2: Ingresando en la escena del conflicto. Este es el primer contacto directo que losmediadores tienen con las partes en conflicto. Primero, los mediadores se reúnenseparadamente con las partes en conflicto para entender cómo éstos enmarcan elconflicto. Éstos esclarecen ante ellos su papel de hacer avanzar el proceso, y degarantizar que exista un compromiso para comenzar la mediación.

Etapa 3: Analizando el conflicto. Los mediadores esclarecen sus suposiciones acerca del conflicto, yanalizan las diferentes posiciones de los actores. Los mediadores deberían continuar solo si:a) el análisis del conflicto indica que los mecanismos de gestión del conflicto existentes tienenpocas probabilidades de lograr el éxito; b) las negociaciones por intereses parecen ser la mejorestrategia para las circunstancias dadas; y c) su propia intervención no causará perjuicios.

El pilar A se logra cuando un equipo de mediadores decide conscientemente y de maneratransparente (mediante una decisión deliberada dentro del equipo, a través de la comunicacióncon las partes en conflicto) que las negociaciones por intereses tienen una probabilidad defuncionar en ese caso específico de conflicto.

3.2.2 Pilar B: Ampliando el compromiso de los actores(Sección 6 de la guía)

Cuando las partes en conflicto han definido sus papeles y han acordado hacer recurso a una terceraparte, es tarea del equipo de mediación guiar a los diferentes actores para que efectúen una reflexióny un descubrimiento de sí mismos. Esto comprende hacerlos conscientes de sus intereses a largoplazo, los beneficios que podrían obtener en una solución negociada, y las alternativas posibles auna solución negociada. Al final de este proceso, los actores deberían concordar voluntariamentereunirse para conocer a las otras partes en conflicto a fin de entablar negociaciones.


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Las etapas 4 y 5 son necesarias para completar el pilar B.

Etapa 4: Participación de los actores. En este proceso, los mediadores gradualmente transfieren elcontrol y la responsabilidad a los actores del conflicto. Los mediadores ayudan a losactores a analizar las causas fundamentales del conflicto, los distintos actoresinvolucrados, sus propias posiciones, puntos a favor, intereses y necesidades.

Etapa 5: Evaluando las opciones. Los mediadores ayudan ahora a los diferentes actores a generaropciones para resolver o manejar el conflicto. Los méritos que tiene cada opción seevalúan, y se establece la prioridad de las opciones.

El pilar B se logra cuando cada una de las distintas partes en el conflicto (actores) ha aclaradocuáles son sus propios intereses, cuando ha considerado las estrategias relativas a las opcionespara manejar o resolver el conflicto, y cuando ha expresado la voluntad de negociar con las demáspartes a fin de alcanzar un acuerdo.

3.2.3 Pilar C: Negociación (Sección 7 de la guía)En esta etapa, los mediadores llevan a los actores a la mesa para negociar opciones y modos deacuerdo posibles, así como medidas prácticas que podrían ser adoptadas para ejecutar el acuerdo.Los acuerdos se negocian bajo la suposición de que éstos beneficiarán a todas las partes y seenfocarán en los intereses y necesidades subyacentes de los actores.

Las etapas 6 a 8 son necesarias para cumplir con el pilar C.

Etapa 6: Preparando las negociaciones. Las negociaciones requieren de una preparacióncuidadosa. Esta etapa comprende preparar a las personas involucradas, explorarestrategias, y planificar el escenario de la negociación.

En el proceso de negociación para conflictos caracterizados por una tensión alta, podría sermás apropiado preparar a las diferentes partes en conflicto en sesiones separadas. Elpropósito de las sesiones separadas es ayudar a los actores a aclarar sus posiciones,intereses y opciones en un ambiente “seguro”. Todas las partes son llevadas a la mesa denegociaciones sólo después de que cada una tiene claro cuáles son sus propios interesessubyacentes, y estén listas, deseosas e interesadas de entablar negociaciones. Esteprocedimiento se llama consulta vaivén o de ida y vuelta (recuadro 4.2).

En algunas circunstancias, los actores del conflicto pueden inicialmente asumir el compromisode participar en una reunión conjunta, en la cual todos toman parte. Ésta puede ser la mejoropción, por ejemplo, cuando sólo algunos de los actores están participando y cuando el asuntoes relativamente simple. Sin embargo, es fácil que tales procesos salgan fuera de controlcuando surgen dinámicas sociales de las cuales no se habían percatado los mediadores.

¿SESIONES SEPARADAS O REUNIÓN CONJUNTA?RECUADRO 3.3


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Etapa 7: Facilitando las negociaciones. Esta parte constituye un desafio del proceso de gestión delconflicto, ya que las partes tratan de persuadirse mutuamente para lograr un acuerdo. En estaetapa las diferencias se reducen, a menudo mediante el desplazamiento de los puntos de vistaque parten desde una posición determinada para enfocarse en los intereses y necesidades. Enla medida en que el proceso de negociación se prolongue, es normal que haya retrocesos ydesviaciones a lo largo del mismo. Las negociaciones se habrán completado cuando las partesen conflicto concuerden opciones para lograr un acuerdo. Estas opciones son reunidas, enpreparación del avance hacia un solo acuerdo que sea aceptable para todos.

Etapa 8: Diseñando el acuerdo. Una vez que las partes en conflicto han acordado cuáles opcionestomarán en cuenta, éstos deben alcanzar un acuerdo acerca de cómo estas opcionesserán ejecutadas y cómo la ejecución será supervisada. El papel de los mediadores eneste proceso tiene que ser esclarecido.

El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado ytomado en consideración las preocupaciones e intereses de los demás, cuando han desarrolladoconjuntamente un acuerdo específico para manejar el conflicto, y cuando han acordadoconjuntamente cómo ello será ejecutado y supervisado.

3.2.4 Pilar D: Salida (Sección 8 de la guía)Después de que se haya firmado un acuerdo, los conflictos pueden estar arreglados pero noresueltos. Existen muchos retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, ocuando las relaciones no se restablecen de manera apropiada para ejercer la colaboración. Elequipo de mediación no puede resolver todos los problemas al mismo tiempo, éste necesitagarantizar que los diferentes actores del conflicto tengan la voluntad de al menos cumplir con elacuerdo y actuar recíprocamente de manera colaboradora con los demás.

Las etapas 9 y 10 son necesarias para el pilar D:

Etapa 9: Vigilando el acuerdo. Los mediadores pueden adoptar diferentes papeles en el proceso deejecución y vigilancia de los acuerdos. Estos papeles deben ser aclarados con los actores.

Etapa 10: Preparando la salida. El equipo de mediación necesita desarrollar un sistema paratransferir a los actores o a un mediador local de confianza, la responsabilidad de ejecutary vigilar el acuerdo. El equipo también puede desarrollar estrategias que creen lacapacidad de las comunidades para resolver problemas futuros. Estas etapas no formanparte del núcleo de la gestión alternativa de conflictos, pero cada vez se vuelvenelementos complementarios importantes en los enfoques más amplios de ordenacióncomún de los recursos naturales.

El pilar D se ha establecido cuando el mediador (o equipo de mediación) puede dejar el área. Estecaso se da cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y tienen la capacidady la voluntad de continuar ejecutando el acuerdo. Éstos también pueden haber mejorado lacapacidad de resolver conflictos futuros por sí mismos.


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3.3 GESTIÓN DEL PROCESO Así como incluyen hechos objetivos, los conflictos también comprenden percepciones subjetivas einterpretaciones acerca de esos hechos. La gestión de conflictos es un proceso complejo y laconducta de los mediadores puede transmitir señales poco claras a las partes en conflicto. Porejemplo, algunos actores pueden percibir a los mediadores como parciales, los cuales adoptan unbando o dan más oportunidades de hablar a una de las partes. Por lo tanto, los mediadores necesitanreflexionar acerca del papel que desempeñan en el proceso y respecto a cada uno de los actores.

La gestión del proceso comprende cinco tareas principales:

� fomentar la colaboración;

� evitar una intensificación ulterior de las tensiones o conflictos: “no hacer daño”;

� abrir espacio para el restablecimiento de las relaciones;

� manejar la información;

� crear la capacidad para que los actores más débiles participen y para que los actores más fuertescomprendan los temas más amplios.

3.3.1 Fomentando la colaboración La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para lograr un enfoquecomún de gestión del conflicto. La decisión de negociar, que uno de los grupos toma, es eficaz sólosi las demás partes también creen que hacerlo es mejorar sus intereses hacerlo. Puede habermuchas situaciones en que las personas elijan no negociar, tales como aquellas en que existenfuertes diferencias de poder entre los actores, cuando hay temores considerables, grandes


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dificultades de comunicación, o posiciones polarizadas de partes contrapuestas. Reforzar lacolaboración es una tarea fundamental del mediador durante un proceso de mediación en el ámbitode la gestión alternativa de conflictos. A continuación figuran los principales temas a considerarcuando se desea reforzar la colaboración:

� Ampliar el compromiso de los actores. Puede haber muchos actores afectados por el conflicto oque pueden ejercer una influencia sobre él. Algunos de los actores menos visibles, a menudo sonignorados durante el análisis inicial, y deben ser incorporados al proceso cuando surja lanecesidad, o cuando así sea expresado por una de las partes en conflicto. Si se excluye a actoresimportantes, éstos pueden menoscabar la ejecución de los acuerdos más tarde, o pensar quehan sido dejados de lado y marginados.

� Identificar la gama más amplia posible de intereses por parte de los actores. La gestiónalternativa de conflictos enfatiza la necesidad de identificar y enfocar en los interesessubyacentes de largo plazo que tienen los actores, en lugar de centrarse en posiciones inflexibleso extremas. Identificar la más amplia gama de necesidades y presentar maneras constructivaspara satisfacerlas a través de las negociaciones, puede ser un incentivo poderoso para elcompromiso.

� Desarrollar perspectivas positivas. El deseo de reducir el conflicto y de incrementar la paz puedeser en sí un interés fundamental que ha sido ignorado. Los actores pueden estar cansados ydesconfiar del desorden que la disputa provoca al interrumpir la vida cotidiana, y desear enfocarseen otras actividades. Los actores también pueden desear avanzar cuando toman en consideraciónlos impactos que la violencia tiene, los costos económicos del conflicto, y el probable perjuicio asu imagen pública o legitimidad. Confiar en que esta necesidad será satisfecha puede ser unelemento muy persuasivo, particularmente después de un conflicto a largo plazo.

� Nivelando el terreno de juego – formar el poder de los actores menos influyentes. Cuando existendiferencias menores de poder entre los actores del conflicto, los mediadores deben tratar depromover negociaciones que sean justas y equitativas para todos los interesados.

� Construir la legitimidad. Algunas partes pueden negarse a participar en negociaciones porque noreconocen que sus intereses sean legítimos. Por ejemplo, una organización internacional deconservación puede parecer muy remota respecto al sitio del conflicto, o los emigrantes puedenno haber residido en una zona por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos puedenacusar a otros de tener intereses demasiado estrechos y de ser incapaces de tomar enconsideración necesidades y metas más amplias. Los mediadores deben alentar a las partes aaceptar la legitimidad que tienen los asuntos, intereses y emociones de los demás al cambiar laspercepciones que tienen de las demás partes. Esto puede llevarse a cabo de distintas maneras,dependiendo de lo que provocó el problema de legitimidad. Si una parte sigue siendo inaceptablese debe a una percepción equivocada, y existen maneras de esclarecer la situación y de quitarese obstáculo. Si la dificultad de aceptar a la otra parte se debe al procedimiento, mediante elcual fue elegido su representante, el procedimiento puede ser explicado, o el mediador puedeasistir a las partes para que desarrollen un procedimiento que sea aceptable para todos.


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� Garantizar que el proceso de negociación sea justo. Algunos de los actores más débiles evitancomprometerse a participar en negociaciones porque no confían que el proceso sea justo. Parahacer que un proceso sea transparente y abierto al escrutinio público, los mediadores tratan deinvolucrar a un observador confiable, o tratan de obtener un acuerdo sobre las reglas de base yvuelven a hacer una revisión, si es necesario, o consiguen a una tercera parte confiable. Losmediadores pueden trabajar con las partes en conflicto para aumentar la confianza, ayudar acomprender el proceso de negociación, crear conciencia sobre las alternativas y preferencias, lashabilidades para negociar y tener acceso a información apropiada. Esto puede llevar a contar conmayor capacidad y por lo tanto a instaurar un proceso justo.

� Fomentar la apropiación de proceso. La gestión alternativa de conflictos es un proceso deaprendizaje compartido. Los actores del conflicto son las personas que conocen mejor elconflicto, y es a partir de ellos que puede surgir un arreglo, solución y acuerdo. Sólo cuando losactores mismos deciden la forma de proseguir, tendrán la voluntad de apoyar un acuerdo.

3.3.2 Evitar mayor intensificación de las tensiones o conflictos:“no hacer daño”

Los mediadores pueden actuar con la mejor de las motivaciones e intenciones para ayudar aresolver el conflicto. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que se verifiquen efectos colateralesno deseados. Los mediadores pueden influenciar la situación del conflicto y a su vez soninfluenciados por ella, a menudo sin darse cuenta. Las partes en conflicto estudiaráncuidadosamente cualquiera de las acciones de los mediadores buscando signos de favoritismohacia una parte u otra. Las percepciones, y no necesariamente los hechos cuentan: “dime con quiénandas y te diré quién eres” determinará si existe parcialidad.

Un mediador puede contribuir sin quererlo a:

� reforzar las tensiones;

� dar legitimidad a las personas que pueden perjudicar el proceso;

� menoscabar los valores pacíficos;

� promover la intolerancia;

� sumarse a la influencia del más poderoso.

Claramente, tales acciones no sólo menoscaban el proceso de negociación, sino también lacredibilidad y eficacia del mediador. Los mediadores deben, por lo tanto, ser siempre conscientesde los riesgos, reflexionar acerca del propio impacto y estar preparados para cambiar estrategias sisurgen consecuencias negativas.

Los mediadores deben actuar e interactuar de maneras que reflejen y encarnen los valores eideales para los cuales trabajan. Éstos deben probar a las partes en conflicto que son dignos deconfianza. Los actores del conflicto necesitan desarrollar la confianza en el mediador, en cuantopersona, en la institución que el mediador representa, y en el proceso de gestión del conflicto en sí.


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A fin de crear relaciones interpersonales positivas con las partes, así como credibilidad, confianza

y legitimidad, los mediadores deberían respetar los siguientes valores y principios (Anderson y

Olson, 2003):

� Honestidad personal: los mediadores deberían aclarar siempre por qué ellos se encuentran allí,

lo que tienen que ofrecer y lo que pueden o no hacer.

� Confiabilidad personal: Los mediadores tienen que dar seguimiento a lo que dicen. Las personas

saben que el mediador merece confianza.

� Respeto a las diferencias: Los mediadores necesitan mostrar respeto a las diferencias y deben

respetar las diferencias, así como deben tener la voluntad de trabajar con personas que

mantienen posiciones divergentes.

� Honorar la apropiación local del proceso: Nadie puede hacer las paces por ningún otro. Los

mediadores necesitan ser modestos acerca de su papel; éstos no saben qué es lo mejor para los

demás. Las soluciones tienen que surgir de las partes en conflicto, y los mediadores pueden

únicamente apoyar los procesos.

En cada situación de conflicto, algunas personas son más útiles que otras, y a pesar del conflicto

mantienen buenas relaciones con las personas que se encuentran “del otro lado”. Estas

personas son “conectores”. Sin embargo, también hay personas a las cuales podría

denominarse como “divisores” o “perjudiciales” – éstos divulgan rumores acerca de las demás

partes, incrementan la tensión, y si surgen consecuencias negativas refuerzan las divisiones

existentes.

El análisis apropiado del conflicto (Sección 5 de la guía) es una etapa esencial para que los

mediadores identifiquen a los divisores y a los conectores. Esta información es importante para el

proceso de gestión del conflicto porque los conectores pueden servir como puntos de partida para

los intentos de gestión del conflicto, mientras que los divisores pueden perjudicar cualquier avance

en la resolución del conflicto(Anderson, 1999):. Los conectores también pueden ser:

� sistemas e instituciones comunes, tales como mercados en donde la gente se reúne e

intercambia información e ideas, o sistemas de infraestructura, tales como canales de agua o

cableado eléctrico, de los cuales todos dependen y que por lo tanto a menudo son objeto de una

manutención conjunta;

� actitudes y acciones que ilustran nexos a través de las líneas divisorias, tales como la adopción

de niños entre los nexos de familia, los matrimonios entre grupos divididos, los individuos que

muestran respeto por los demás no obstante las divisiones;

� experiencias comunes pasadas o presentes que puedan ser compartidas, tales como una

historia común de colonialismo;

� valores e intereses compartidos, tales como la religión o el valor que se atribuye a los niños;

� símbolos y ocasiones compartidos, tales como monumentos y fiestas nacionales.


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Los mediadores deben ser conscientes de estos nexos que atraviesan a las partes en conflicto, y

deberían hacerlos explícitos mediante el reconocimiento y el reforzamiento. La mediación idónea

trata de fortalecer a los conectores y de promover las capacidades para la paz mediante:

� el espacio donde la gente puede establecer compromisos con las partes opuestas para realizar

actividades conjuntas, explorar valores e intereses comunes, y fomentar la esperanza en un

futuro común.

� la voz para debatir y compartir intereses comunes, así como para dar pasos en pro de la paz y

disminuir la tensión y la intensificación de los conflictos violentos;

� incentivos para fomentar intercambios y actividades conjuntas entre los actores en pro del

desarrollo y de la gestión común de los recursos naturales.

Los individuos perjudiciales son actores que dividen a las partes en conflicto. Éstos pueden provenir

del interior de las comunidades locales o pueden ser externos (secundarios) al conflicto. Cuando

traten con los individuos perjudiciales, los mediadores pueden:

� tratar de aislarlos de la mayoría de los actores que tengan la voluntad de desempeñar un papel

constructivo, y ejercer presión sobre ellos para que cumplan con un acuerdo. Sin embargo, éste

puede no ser sostenible, debido a que los individuos perjudiciales pueden adquirir mayor

confianza en sí cuando el mediador se aleje de la escena;

� tratar de incorporarlos activamente en el proceso, haciéndolos responsables de los acuerdos y

por lo tanto captarlos hacia el proceso común. Sin embargo, esto podría hacer más lento o aún

perjudicar todo el proceso;

� pedir a un líder influyente, confiable a fin de que persuada o convenza al individuo perjudicial que

es más aceptable cumplir con el proceso de gestión del conflicto que interrumpirlo.

Según muestra lo arriba expuesto no existen soluciones fáciles para tratar con los individuos

perjudiciales. Es importante que los mediadores estén al tanto de las dinámicas que existen entre

los diferentes actores del conflicto.

3.3.3 Abriendo espacios para restablecer las relacionesUna clave para restaurar relaciones es crear confianza. La confianza en las relaciones se construye

gradualmente, en el curso del tiempo a través de una sucesión de promesas y acciones sinceras con

ellas relacionadas. Un mediador puede alentar a las partes en conflicto a cumplir ciertos pasos que

incrementen la confianza mutua (Moore, 2003). Las relaciones pueden ser restablecidas mediante:

� el cumplimiento de gestos simbólicos que demuestren la buena fe en la negociación – por

ejemplo al proporcionar comodidad física a un adversario, al reunirse en un lugar u hora que sea

conveniente para la otra parte, etc.;

� pronunciar declaraciones que sean claras y que no contradigan a las declaraciones previas;

� evitar las promesas que son poco realistas o creíbles y evitar proferir amenazas.


86

Los mediadores, por sí mismos, también pueden intervenir de manera específica para establecer la

confianza entre las partes. Los ejemplos incluyen la creación de situaciones en que las partes deben

efectuar una tarea conjunta, traduciendo la percepción de una parte en términos que sean

comprensibles para los demás, identificando puntos comunes, o premiando a las partes por cualquier

señal de cooperación y confianza. Un mediador necesita tener en mente que la confianza también

se define en base a la cultura. En algunas sociedades y culturas, las declaraciones verbales o

escritas generan confianza, mientras que en otras se espera el cumplimiento de otros rituales.

En las culturas no directas (véase sección 2.4), la gestión de conflictos es un proceso comunitario.

El tratar conflictos siempre tiene mayores implicaciones para las relaciones de parentesco (y

espirituales). Los actores comunitarios en el conflicto no tratan con individuos, sino con familias,

grupos comunales, etc. El restablecimiento de las relaciones y del orgullo a menudo es tan

importante como encontrar una solución al problema real. En tal situación deben ser examinados

los siguientes supuestos:

� el principio de que las personas y los problemas en el ámbito de los conflictos deben, dentro de

lo posible, mantenerse estrictamente separados;

� el énfasis en las partes de manera obvia y segura, para que expresen las emociones o

intercambien sus problemas;

� el énfasis en la participación de todos aquellos que están involucrados;

� la importancia de un uso controlado del tiempo;

� el énfasis en las declaraciones que no sean confusas, sino que tengan significados unívocos y claros.

Mantener o restablecer relaciones puede ser la principal motivación que los actores tengan para resol-

ver el conflicto. Para restablecer relaciones habría que poner, al menos, el mismo grado de atención

tanto al esfuerzo de salvar la imagen, como al de resolver problemas. Además, dar voz abiertamente a

las quejas puede llevar a una intensificación del conflicto, en lugar de llegar a un entendimiento mutuo.

3.3.4 Manejando la informaciónTodos los procesos de gestión de conflictos, por ejemplo, las negociaciones consensuadas, están

basados en compartir la información y el aprendizaje. En el proceso de compartir información, un

partido trata de alterar el conocimiento, las actitudes, preferencias y estrategias de sus opositores.

La disponibilidad, la gestión, la aceptación de la información son asuntos significativos en las

negociaciones. La información desempeña un papel de perno a la hora de definir intereses, esclarecer

metas comunes y evaluar la factibilidad de las soluciones. A lo largo del proceso de negociación

siempre debe haber un espacio para verificar cuáles son las necesidades de información.


87

La información debería ser presentada de manera que ilustre de qué manera ésta se relaciona conlos intereses de las partes, y viceversa. Al mismo tiempo, las partes siempre desean presentarinformación de manera que puedan obtener la simpatía y ser convincentes. Los actores debenconcordar cuál información es relevante y decidir qué constituye un equilibrio aceptable en lainformación. El mediador puede asistir en los debates de los participantes al volver a instauraractividades participativas que clasifiquen los asuntos relativos a la información o que enumeren lasnecesidades de información (por ejemplo, utilizando el análisis de la causa fundamental). Otrasacciones podrían ser:

� buscar la asistencia técnica de expertos externos/neutrales;

� asegurarse de que todas las partes están involucradas en la identificación de las necesidadesde información;

� trabajar en dirección de la participación activa por parte de todos, a la hora de recoger y analizarla información;

� asegurarse de que la información se presenta de manera clara y sea de fácil comprensión paratodos los grupos.

El cuadro 3.1 identifica los problemas más comunes relacionados con la colecta y análisis deinformación, y sugiere las soluciones posibles. (FAO, 2003)


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Problema Soluciones posibles

La Información es incompleta, inapropiadao ambas, lo cual la convierte en informaciónno confiable y de poca utilidad.

Es imposible obtener una informacióncompleta, pero trate de obtener datossuficientemente válidos, confiables, precisosy comprobados.

Existe demasiada información. Establezca prioridades en cuanto a lasnecesidades de información, y concéntreseen información que satisfaga las necesidadesmás importantes.

La información es muy complicada y difícilde entender.

Disponga de una persona recurso queinterprete la información, traduciéndola entérminos vernáculos o en lenguaje corrienteo en el lenguaje apropiado.

Existen interpretaciones diferentes odiscordantes sobre la misma información.

Obtenga otras opiniones o interpretacionesindependientes acerca la información.

Grupos diferentes ven a su propiainformación como la más exacta. Por ejemplo,los profesionales pueden tener unaperspectiva "elitista", en la cual la informacióntécnica predomina sobre los sistemas deconocimiento local o tradicional.

La aceptación de la información provenientede los grupos opuestos es a menudo unproblema. El mediador debe ayudar algrupo a identificar los puntos fuertes ydébiles de todos los sistemas deconocimiento.

La información es voluntariamente sesgadapara encubrir programas ocultos.

La transparencia debería ser propiciada.Los intereses de los grupos individuales ylas metas comunes deberían ser revisados.

Los costos de la colecta de informaciónnecesaria son altos o no se encuentrandisponibles (falta de personal, tiempo,materiales).

Haga reuniones para identificar maneras desatisfacer esas necesidades. Si es imposibleobtener información adecuada pida a laspartes que decidan cómo quiere cambiarsus metas comunes o negociaciones deconformidad.

Fuente: Adaptado de PEC, 1999.

ALGUNOS PROBLEMAS DE INFORMACIÓN Y SUS SOLUCIONES POSIBLES CUADRO 3.1


89

3.3.5 Creando la capacidad local para la gestión de conflictos Según se enumeró en la sección 2 de la guía, los mediadores tienen que recordar que ciertacapacidad para la gestión de conflictos ya existe en la mayor parte del mundo. Ésta puede ser deíndole formal o informal. La mayoría de las comunidades cuentan con instituciones y estructuras quecontribuyen a resolver conflictos locales. Éstos pueden involucrar a personas que actúantradicionalmente como mediadores (dirigentes religiosos, o políticos) o arreglos que se han logradopara regular el acceso y control local a los recursos. A fin de evitar que la capacidad local de gestiónde conflictos se menoscabe, cualquier intervención debería enfocarse de manera específica,limitada y temporal, y debería estar dirigida a fortalecer y basarse en la capacidad local que yaexiste. Por lo tanto, es importante evaluar cuidadosamente la capacidad local que ya ha sidoensayada anteriormente para resolver el conflicto (véanse secciones 2.3 y 2.4).

Al evaluar la capacidad local, es útil tomar en consideración a qué nivel específico es posiblemanejar el conflicto de manera exitosa. El nivel en el cual hay que fortalecer la capacidad dependede lo que trata el conflicto (temas) y quién se encuentra involucrado (actores).

� La creación de capacidad a nivel local puede ser dirigida hacia las partes más débiles quenecesitan ser fortalecidas de manera que puedan participar eficazmente en las negociaciones.Ciertos grupos comunitarios o sus representantes necesitan ser capacitados en negociacionesconsensuadas frontales. Este tipo de creación de capacidad es parte integral del análisisparticipativo de conflictos. Es en primer lugar un proceso que apoya la reflexión sobre sí paramejorar las acciones a cumplir. Los actores locales adquirirán más conciencia y comprensiónacerca de sus metas (incluyendo los valores, normas, temores subyacentes); sus opciones; sus

El conocimiento local desempeña un papel central para influenciar la manera en que losdistintos grupos entran y responden al conflicto. Los conflictos sobre los recursos naturalesunen a muchos actores que a menudo saben muy poco acerca de unos y otros. Esta faltade conocimientos puede constituir un reto. Puede haber diferencias de valor considerables ypuede existir un lenguaje oral, estilo de comunicación y suposiciones acerca del conflicto yla resolución del mismo, muy distinto. Por ejemplo, las comunidades indígenas a menudoatribuyen valores no económicos a los bosques que están ligados a los sistemas decreencias tradicionales, los cuales comprenden rituales religiosos, sitios sagrados y zonasque históricamente han sido reservadas a la caza o a la recolección. Los funcionariosgubernamentales o los intereses comerciales pueden no apreciar el significado de estosnexos ancestrales a la tierras. Estas opiniones acerca de los bosques y los árboles puedenestar formados por influencias culturales muy diferentes que subrayan valores y metaseconómicas.

TOMANDO EN CONSIDERACIÓN EL CONOCIMIENTO LOCALRECUADRO 3.4


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aptitudes; sus recursos; y su capacidad de tomar decisiones. Éstos están, por lo tanto,capacitados para utilizar estos nuevos conocimientos, para emprender productivamentenegociaciones y procesos de gestión de conflictos en el futuro.

� Los dirigentes independientes de una comunidad necesitan ser capacitados para que adquieranhabilidades de mediación y facilitación. En la mayoría de comunidades existen personas queactúan como mediadores para ayudar a resolver conflictos locales. Tales mediadores son dignosde confianza y son respetados por individuos y grupos debido a su posición social, experienciao conocimientos particulares. Éstos pueden formar parte de la red social inmediata, tal como eljefe de la aldea o el anciano de la misma, o un individuo independiente a quien se le pide ayudapara mediar en materia de derechos entre dos comunidades.

La capacidad de mediar en negociaciones de un líder local necesita ser evaluada cuidadosamente.Los líderes locales raramente cumplen con todos los requisitos de un mediador ideal, debido a lasrelaciones que mantienen con las partes en conflicto, sesgos o preferencias potenciales a favor deuna o más partes en negociación. Sin embargo, los líderes locales ofrecerán oportunidades únicaspara crear capacidades más sostenibles. Un personaje externo debería ser introducido para queactúe como mediador sólo si los líderes locales tiene probabilidades de fracasar.

� El personal de las agencias externas que tiene el mandato de mediar en los procesos degestión de conflictos debería ser capacitado en el fortalecimiento de mecanismosinstitucionales. En muchos casos, las instituciones locales se encuentran en crisis o próximasal colapso debido al descuido, a asuntos de legitimidad o a intervenciones externas adversas.La intensificación del conflicto puede indicar que los mecanismos institucionales se encuentranen crisis. Es fácil ignorar los mecanismos institucionales informales, muchos de los cuales noson muy evidentes.


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SUMARIO

La tercera sección trazó un esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos. Esteesquema consiste en cuatro pilares principales y en diez etapas específicas. Estas etapas no sonun patrón rígido, sino que suministran orientación a los mediadores en la gestión de conflictos. Enlas secciones sucesivas, los cuatro pilares se definen con mayor detalle y las actividadesespecíficas, las buenas prácticas y las deficiencias son objeto de examen.

Un mediador es el gestor del proceso en la gestión alternativa de conflictos. Los mediadoresen la gestión del conflicto deberían garantizar que los actores del conflicto asuman laresponsabilidad de sus propios intereses, para lograr la gestión exitosa del conflicto y para obtenersoluciones a los problemas y restablecer las relaciones. El mediador proporciona asistencia enmateria de procedimientos en cuanto al proceso de comunicación entre los actores.

El esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos comprende cuatro pilares ydiez etapas. Este esquema ayuda a los mediadores que operan en la gestión alternativa deconflictos a mantener la ruta e impulsar el proceso hacia el acuerdo. Dado que la gestión alternativade conflictos es un proceso complejo e interactivo, el esquema del proceso no es un patrón rígido,sino que requiere de un manejo flexible, así como de un desplazamiento que avance y retrocedadentro del proceso, de acuerdo a las necesidades de la situación.

Los mediadores necesitan esclarecer los encargos y los papeles que desempeñan en elámbito específico del conflicto. Esto incluye un análisis preliminar del conflicto, a fin de esclarecerde qué trata el conflicto, y la consultación con los actores.

Los mediadores guían a los diferentes actores en la reflexión sobre sí mismos y sobre eldescubrimiento de sí. Esto incluye el concienciarlos acerca de sus intereses a largo plazo, losbeneficios que pueden obtener a partir de una solución negociada, y las alternativas potenciales auna solución negociada.

Los mediadores conducen a los actores del conflicto a la mesa para negociar opciones ymodos posibles de resolver el conflicto mediante el acuerdo. Los acuerdos son negociados enbase al supuesto de que traen beneficios para todas las partes y se enfocan en los intereses ynecesidades subyacentes de los actores.

La gestión de conflictos es un proceso complejo y la conducta de los mediadores puede darseñales poco claras a las partes en conflicto. Por lo tanto, los mediadores del conflicto necesitanvigilar el proceso así como a sus propios papeles dentro del mismo. Éstos necesitan fortalecer lacolaboración, evitar hacer daño y abrir el espacio para restablecer las relaciones, manejar lainformación, y construir la capacidad local para la gestión de conflictos.

Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas · El esquema del proceso y las diez etapas...

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