Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio … · tecnología, son muy tratadas en la...
179
1 UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS” Facultad de Ingeniería Industrial y Economía Departamento de Ingeniería Industrial TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO CIENTÍFICO DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS Creación y desarrollo de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario incubadas en Instituciones de la Educación Superior cubana Autor: Ing. Luis Alberto Hernández Olivera Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” 2010
Transcript of Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio … · tecnología, son muy tratadas en la...
1
UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
Facultad de Ingeniería Industrial y Economía
Departamento de Ingeniería Industrial
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO CIENTÍFICO
DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS
Creación y desarrollo de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario incubadas
en Instituciones de la Educación Superior cubana
Autor: Ing. Luis Alberto Hernández Olivera
Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”
2010
UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
Facultad de Ingeniería Industrial y Economía
Departamento de Ingeniería Industrial
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO CIENTÍFICO
DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS
Creación y desarrollo de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario incubadas
en Instituciones de la Educación Superior cubana
Autor: Ing. Luis Alberto Hernández Olivera
Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” Tutores:
Dr.C Ing. Jesús Suárez Hernández Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”
Dr.C Ing. Gilberto Hernández Pérez Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas
Consultante: Dr.C Ing. Vito Quevedo Rodríguez Director de Tecnología e Innovación, CITMA
2010
Tanto en la Educación Superior como en otras organizaciones de los Organismos de la
Administración Central del Estado cubano existen organizaciones que generan conocimientos y
tecnologías, sin embargo aún no se dispone de un proceder organizativo (por ejemplo, modelo y
procedimientos asociados) consciente y sistematizado, para crear y desarrollar organizaciones
basadas en el conocimiento y la tecnología, en las que necesariamente tienen que estar presentes
las asociadas al sector agropecuario. Ello generó la necesidad de concebir, aplicar y evaluar un
modelo para la creación y desarrollo de organizaciones socialistas de base tecnológica para el
sector agropecuario (OSBT(a), incubadas en la educación superior cubana. Se parte de una
conceptualización de estas organizaciones, que incluye sus principios y características distintivas,
para posteriormente brindar una concepción del modelo general, con las premisas y principios que
lo sustentan; este modelo se estructura en tres fases interactivas e interconectadas: creación y
desarrollo de la OSBT(a), así como el desprendimiento de su organización “madre” en una fase
avanzada de su ciclo de vida –si se decide por el Estado-, como fundamento del conjunto de
procedimientos y herramientas específicos desarrollados que constituyen su estructura
metodológica. Para su implementación, a partir del año 2000, la EEPF-IH fue el objeto de estudio
práctico para aplicar su primera fase (CREACIÓN), mientras que CespIH® -el resultado de la
misma- fue la Organización seleccionada para la aplicación de la segunda fase (DESARROLLO),
lo cual mostró la posibilidad y conveniencia de que las ECIT y los CES sean incubadoras de
Unidades de Negocios de Base Tecnológica, que trabajen a ciclo completo con alto nivel de
calidad, respuesta y competitividad. Esta implementación permitió demostrar la hipótesis general
de investigación, demostrando su capacidad explicativa, parsimonia, consistencia lógica,
factibilidad, flexibilidad y pertinencia de los mismos e integrándolos a los procesos de toma de
decisiones, así como apreciar los resultados tangibles e intangibles derivados de su
implementación, entre los que destaca el Premio Nacional a la Innovación Tecnológica 2009.
ÍNDICE Pág Introducción ...................................................................................................................................... 1 Capítulo I. Marco Teórico-Referencial de la investigación ........................................................... 8 1.1 Las empresas de base tecnológica: aspectos clave .................................................................... 8
1.2. El contexto espacial y organizativo para la creación y desarrollo de las empresas de base
tecnológica ..................................................................................................................... 11
1.3. La Triple Hélice: vinculación Universidad-Empresa-Gobierno .................................................. 17
1.4. La creación de nuevas empresas de base tecnológica. Conceptos, procesos y mecanismos . 19
1.4.1 La incubación de empresas de base tecnológica ............................................................ 22
1.4.2 Experiencias de la creación de EBT en América Latina .................................................. 24
1.5 Tipologías para clasificar las empresas de base tecnológica .................................................... 25
1.6 La gestión de la tecnológica y de la innovación y las empresas de base tecnológica ............... 25
1.7 Antecedentes y evolución del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica en Cuba ............ 27
1.8 La educación superior en Cuba. Su papel en la generación de organizaciones basadas en el
conocimiento y la tecnología .......................................................................................... 30
1.9 Legislación vigente para la creación, perfeccionamiento, fusión, traspaso y extinción de
empresas en Cuba ......................................................................................................... 32
1.10 Conclusiones parciales ............................................................................................................ 34
Capítulo II. Modelo general y procedimientos para crear y desarrollar Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario incubadas en instituciones de la educación superior cubana ........................................................ 36
2.1 Las Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario cubano, su
conceptualización. Principios y características que las sustentan ................................. 36
2.2 El modelo general. Premisas y principios en los que se sustenta ............................................. 37
2.3 Procedimiento específico para desarrollar la etapa Generar y seleccionar ............................... 42
2.4 Procedimiento específico para desarrollar la etapa Crear ......................................................... 43
2.5 Procedimiento específico para desarrollar la función Inventariar en la OSBT(a) ....................... 45
2.6 Procedimiento específico para desarrollar la función Vigilar en las OSBT(a) ............................ 50
2.7 Procedimiento específico para desarrollar la función Evaluar en las OSBT(a) .......................... 54
2.8 Procedimiento específico para desarrollar la función Enriquecer en las OSBT(a) .................... 59
2.9 Recomendaciones para desarrollar la función Optimizar en las OSBT(a) ................................. 61
2.10 Recomendaciones para desarrollar la función Proteger en las OSBT(a) ................................ 63
2.11 Conclusiones parciales ............................................................................................................ 63
2
Capítulo III. Implementación del modelo general y los procedimientos específicos para crear y desarrollar Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario cubano, incubadas en Instituciones de la Educación Superior: Caso
de aplicación EEPF-IH/CespIH® ................................................................................. 65
3.1 Estrategia seguida para la comprobación de la hipótesis general de investigación .................. 65
3.2 Selección y caracterización de la Organización objeto del estudio de caso .............................. 66
3.3 Implementación del modelo general y de los procedimientos específicos para la creación y
desarrollo de OSBT(a) ................................................................................................... 69
3.3.1 Implementación del procedimiento específico para desarrollar las etapas Generar y
Seleccionar (Fase: CREACIÓN) ...................................................................................... 69
3.3.2 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la etapa Crear (Fase:
CREACIÓN) ..................................................................................................................... 71
3.3.3 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Inventariar en
CespIH® (Fase: DESARROLLO) .................................................................................... 74
3.3.4 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Vigilar en
CespIH® .......................................................................................................................... 80
3.3.5 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Evaluar en
CespIH® .......................................................................................................................... 83
3.3.6 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Enriquecer en
CespIH® .......................................................................................................................... 89
3.3.7 Implementación de las recomendaciones para desarrollar la función Optimizar en
CespIH® .......................................................................................................................... 90
3.3.8 Implementación de las recomendaciones para desarrollar la función Proteger en
CespIH® .......................................................................................................................... 94
3.4 Comprobación del modelo general y sus procedimientos específicos en CespIH® ................. 94
3.4.1 Criterios de los directivos y especialistas de la EEPF-IH y de CespIH® para valorar el
modelo general y sus procedimientos específicos ........................................................... 94
3.4.2 Cambios asociados a la aplicación del modelo general y los procedimientos y
herramientas específicos para la creación y desarrollo de OSBT(a) en CespIH ............. 95
3.5 Conclusiones parciales .............................................................................................................. 97
Conclusiones generales ................................................................................................................ 98 Recomendaciones ........................................................................................................................ 100 Referencias bibliográficas Anexos
3
Índice de Cuadros, Figuras y Tablas. Cuadros 1. Algunas definiciones sobre Empresas de Base Tecnológica. 2. Etapas clave o momentos críticos para la creación de un spin-off. 3. Variables que caracterizan el proceso de incubación de EBT. 4. Tipología de Koberg para clasificar las empresas de base tecnológica. 5. Funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos. 6. Principales características representativas de los centros de investigación agropecuaria del
Ministerio de Educación Superior. 7. Evolución del enfoque estratégico asociado a la transición Programa de encespado-CespIH . 8. Método para evaluar la Intensidad Innovadora en la OSBT(a) objeto de estudio. 9. Intensidad innovadora de la OSBT(a) en el año (2000). 10. Intensidad Innovadora de la OSBT(a) CespIH® (2005). 11. Intensidad Innovadora de la OSBT(a) CespIH® (2009). 12. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) en el (2000). 13. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) CespIH® (2005). 14. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) CespIH® (2009). 15. Nivel de excelencia organizativa de la OSBT(a) en el año (2000). 16. Nivel de Excelencia de la OSBT(a) CespIH® (2005). 17. Nivel de Excelencia de la OSBT(a) CespIH® (2009). 18. Áreas críticas de Vigilancia Tecnológica y Competitiva y sus fuentes de información. 19. Cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia de CespIH®, año 2000. 20. Cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia de CespIH®, año 2005. 21. Cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia de CespIH®, año 2009. 22. Plan de Desarrollo Tecnológico de CespIH® para los períodos 2001-2005 y 2006-2010. 23. Indicadores utilizados en la evaluación del Atractivo del Producto. 24. Selección de nuevas variedades de césped. 25. Selección de nuevos bioestimuladores del crecimiento y biofertilizantes para el césped. 26. Selección de nuevos bioproductos para el manejo integrado de plagas y enfermedades en el
césped.
Figuras 1. Hilo conductor del Marco Teórico-Referencial. 2. Fases de creación de EBT. 3. Modelo general de creación y desarrollo de OSBT(a) en Cuba. 4. Procedimiento específico para desarrollar las etapas GENERAR y SELECCIONAR. 5. Procedimiento específico para desarrollar la etapa CREAR. 6. Procedimiento para la selección de la cartera de proyectos de I+D+i de la OSBT(a). 7. Procedimiento especifico para desarrollar la función INVENTARIAR.
®
4
8. Sistema de Vigilancia Tecnológica y Competitiva apropiado para OSBT(a) cubanas. 9. Marco general para formular la Estrategia Tecnológica y diseñar el plan de desarrollo
Tecnológico en la OSBT(a). 10. Procedimiento para desarrollar la función EVALUAR (primera etapa) en OSBT(a) cubanas. 11. Estrategia seguida para la comprobación de la hipótesis general de investigación. 12. Organigrama de la OSBT(a) CespiH® en el año 2009. Tablas 1. Niveles de Capacidad Tecnológica de una OSBT(a).
2. Puntuación para los niveles de comportamiento de los indicadores.
3. Resultados del procesamiento de las preguntas contenidas en los cuestionarios.
4. Cambios en la utilización de los recursos y capacidades tecnológicas en la OSBT(a).
5. Impacto económico de la comercialización de césped y sus servicios en la OSBT(a).
6. Principales premios y reconocimientos obtenidos por la OSBT(a) a partir del año 2004.
Anexos 1. Definiciones de un parque científico y tecnológico. 2. Modalidades de parques y otros medios de innovación en países seleccionados. 3. Los medios de innovación tecnológica. 4. Principales fuentes utilizadas en la revisión de la literatura. 5. Iniciativas de desarrollo de conglomerados de EBT en Latinoamérica. 6. Aspectos a considerar en los estudios de pre-factibilidad para la creación de una OSBT(a). 7. Taxonomía para la clasificación de OSBT(a) cubanas, según su posición en el ciclo de vida. 8. Cuestionario para la clasificación de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica
Agropecuarias cubanas, según su posición en el ciclo de vida. 9. Criterios para evaluar y seleccionar proyectos de I+D+i en las OSBT(a). 10. Tecnologías y productos de interés inventariadas en el entorno. 11. Patrimonio Tecnológico del Programa de Encespado, así como la clasificación y ubicación en
la Curva "S" de cada tecnología (año 2000). 12. Patrimonio Tecnológico de CespIH®, así como la clasificación y ubicación en la Curva "S" de
cada tecnología (año 2009). 13. Lista de chequeo aplicada en CespIH®. 14. Resultados del procesamiento de las preguntas contenidas en los cuestionarios para valorar
las principales cualidades del instrumental metodológico desarrollado (modelo general y sus procedimientos).
15. Principales proyectos de encespado ejecutados por CespIH®.
1
Introducción La creación y posterior desarrollo de las nuevas empresas de base tecnológica (EBT) a escala
internacional adquiere un cuerpo estructural, tanto en los polos y parques científico-tecnológicos,
las incubadoras de empresas como en las oficinas universitarias de transferencia de tecnologías y
patentes u otro tipo de interfaz, como las más usuales; estas EBT, generalmente de alta
tecnología, son muy tratadas en la literatura1, y dentro de estas, las EBT universitarias2, así como
las incubadoras de empresas3. De esta manera, las universidades devinieron también en
productoras directas de bienes y servicios para usuarios finales, los cuales, en los últimos años,
han tendido a concentrarse en los sectores de alta tecnología e intensivos en conocimiento.
El vínculo universidad – empresa y el papel de las interfaces es un tema también muy tratado
(por ejemplo, por Guallarte Nuez, 1992; Fernández de Lucio, 1996/a/; Bercovitz & Feldman, 2007),
incluso en Cuba (por ejemplo, por Castro Díaz-Balart, 1997; Faloh Bejerano et al., 2000).
Por constituir las universidades una de las principales fuentes de generación de nuevos
conocimientos, estas desempeñan un papel cada vez más relevante en los procesos de
innovación tecnológica. En Europa, desde mediados de los años '90, el número de EBT creadas
por universidades no ha cesado de aumentar; sin embargo, su densidad media sigue siendo muy
inferior a la de los EE.UU. (Comisión de las Comunidades Europeas, 2003). No obstante, aunque
han sido numerosos los estudios de actividades emprendedoras realizados en universidades,
Lockett et al. (2005) consideran que se le ha dedicado poca atención a los realizados sobre la
creación de nuevas empresas en instituciones de investigación, aspecto este directamente
asociado al tema de esta Tesis Doctoral.
Referente al papel clave de la investigación en la educación superior en Cuba, desde la Reforma
Universitaria en 1962 se priorizó la realización de I+D en las universidades, lo que fue reafirmado
en los Lineamientos de la Política Educacional aprobados por el I Congreso del PCC en 1975. Sin
embargo, en el III Congreso del PCC en 1986, se señalaron críticas al bajo nivel de aplicación de
los resultados científicos, aunque ello no fue sinónimo de una falta de confianza por parte de la
Alta Dirección de la Revolución en la Educación Superior, sí provocó un significativo impulso a la
investigación universitaria. A esto se añadió la convocatoria lanzada por el Comandante en Jefe
Fidel Castro en 1990, durante el IV Congreso de la Federación Estudiantil Universitaria, para
convertir las universidades en centros de investigación.
Dicha convocatoria prácticamente delineó el desarrollo de un modelo de universidad científica y tecnológica, el cual, a partir de 1990, se hizo más productivo a consecuencia del impacto de
sus resultados en las esferas económica, social, ambiental, científica y cultural. 1 Por ejemplo, Oakey (2003; Hindle & Yencken (2004); Casper & Whitley (2004) 2 Por ejemplo, Marcano & García (1997); Sbragia & Pereira (2004); Löfsten & Lindelöf (2005); O'Shea et al. (2005) 3 Por ejemplo, Chan & Lau (2005); Rothaermel & Thursby (2005); Etzkowitz et al. (2005)
2
Paralelamente, en la década de los '90, se constituyen en casi todos los CES y centros de
investigación del Ministerio de Educación Superior (MES), las denominadas genéricamente como
Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (o de Tecnologías como en algunas se
denominaron), como interfaz de transferencia de tecnologías desarrolladas en las instituciones
adscriptas al MES, para potenciar el modelo desarrollado para la I+D a ciclo completo4. Asimismo,
en este período se despliega una estrategia ministerial para promover el desarrollo de
producciones derivadas de la I+D universitaria con alto valor agregado, creándose el denominado
Comité de Nuevos Productos, como un órgano de evaluación y apoyo financiero de resultados
universitarios importantes con factibilidad técnica, económica y comercial.
En Cuba se considera al desarrollo científico como un requisito y no como una consecuencia del
desarrollo socio-económico. Es por ello que existe una política acertada de potenciar el papel de la
educación superior en este desarrollo (García Cuevas et al., 2006). Es también un hecho
reconocido, incluso a nivel internacional, de que en Cuba existe un considerable tejido de Centros
de Enseñanza Superior (CES) y Entidades de Ciencia e Innovación Tecnológica (ECIT), fruto de la
política revolucionaria cubana; sin embargo, es también una realidad de que sus potencialidades
de generalización de resultados científicos y tecnológicos no son totalmente explotadas, en lo
referente a su aplicación en la práctica social, en lo cual ha influido, tanto la insuficiente capacidad
absortiva y de demandas tecnológicas del tejido empresarial como la reducida capacidad de
gestión de la difusión de la ciencia y la tecnología universitaria. Esto ha producido una
acumulación de conocimientos científicos y tecnológicos, que no siempre se traducen en
resultados productivos y beneficios económicos y sociales tangibles, en cuanto a sus impactos en
la sociedad cubana.
Por otra parte, la obra de la Revolución en la creación de capacidades educacionales y
científicas, ha generado considerables potencialidades para la creación y desarrollo de
organizaciones basadas en el conocimiento, donde se incluyen también las vinculadas con el
sector agropecuario.
Un ejemplo de ello, fruto de la visión estratégica del Comandante en Jefe y de la obra de la
Revolución en la formación de capital humano, fue la creación durante toda la década de los ´80 y
la primera mitad de los ´90 del siglo XX de numerosos centros de investigación-producción –
que constituyen, de hecho, organizaciones basadas en el conocimiento, aunque no formalizadas
como tal-, y que originó la creación del denominado Polo Científico del Oeste de la Habana5,
4 Dicho modelo está dirigido a realizar I+D y producción de bienes y servicios, de forma integrada en universidades y
centros de investigación, destinados a satisfacer las necesidades de la economía y la sociedad cubana, así como generar posibles exportaciones
5 Su génesis se encuentra en el entonces “Frente Biológico”, fundado por el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz en 1981
3
una suerte de parque científico y tecnológico, pero que difiere de la concepción internacional
predominante para este tipo de estructura, en que dicho Polo fue creado por el Estado cubano,
con financiamiento nacional, con el propósito de desarrollar una industria médico-farmacéutica
dirigida a satisfacer, fundamentalmente, necesidades de la sociedad, e integrando centros de
investigación y universidades cubanas.
En este sentido, Lage Dávila (2004/b/; 2006) considera que, con la experiencia obtenida, tanto
en el Polo Científico del Oeste de la capital cubana como en el municipio Yaguajay de la provincia
de Sancti Spíritus, entre los desafíos a asumir para construir una economía cubana basada en el
conocimiento, se encuentra la necesidad de la construcción de ciclos económicos completos en la
base productiva, para que las experiencias exitosas puedan retroalimentarse directamente con los
excedentes de producción y financieros que sean capaz de generase en el sector de la
Biotecnología, la creación de centros “a ciclo completo” -investigación-producción-
comercialización-, se crearon, en los difíciles años '90, las condiciones para que las experiencias
económicamente positivas (aún las pequeñas) fueran reforzadas con recursos. Este propio autor
considera que este tipo de institución a ciclo completo es una experiencia que habrá que repetir en
otros sectores, identificando cuidadosamente las instituciones que tienen condiciones para ello, y
sistematizando las experiencias de dicho Polo y del municipio Yaguajay.
Además, la Educación Superior cubana posee una importante cantidad de CES y ECIT, los
cuales, además de generar un continuo flujo de conocimientos y tecnologías, han desarrollado
capacidades para crear organizaciones, cuyo desempeño se basa en la tecnología y el
conocimiento, operando muchas de ellas a ciclo completo; entre estas, varias están vinculadas
con el sector agropecuario.
Otro de los desafíos es la creación de una “capacidad absortiva” de tecnología en las
empresas, en lo que debe jugar un importante papel las universidades y los centros de I+D, como
parte del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica. Al respecto, Lage Dávila
(2004/b/; 2006) expresó que la experiencia indica que la existencia simultánea de la necesidad y
de la tecnología no son condiciones suficientes para que la innovación se implemente, por lo que
la empresa debe tener capacidades para identificar, evaluar, adaptar y mejorar las ideas que se le
proponen; o sea, la “capacidad absortiva” a que se hacía referencia, siendo este un proceso de
construcción consciente de conexiones, ya sea a partir de la creación de unidades de producción
en los CES y ECIT -como se llevó a cabo en la Biotecnología-, o a partir de la creación de
unidades de desarrollo en las empresas, como se realizó en el municipio Yaguajay, que promueva
el surgimiento de la empresa estatal socialista de alta tecnología, que está llamada a ser el actor
principal de la articulación entre la Ciencia y la Economía, y del tránsito hacia una economía
basada en el conocimiento en Cuba.
4
Este tipo de empresas, a criterios de Lage Dávila (2004/a/; 2006), ha emergido en el sector de la
biotecnología cubana, como una organización a ciclo completo de investigación, desarrollo de
productos y procesos, y su comercialización que es económicamente sostenible con sus propios
ingresos y que además, aportan recursos a la economía nacional; dichas empresas deben ir
creando el embrión de redes locales de innovación que pongan en marcha un ciclo de
“fertilización” mutua entre las empresas, las instituciones científicas y las universidades. Con
dichos desafíos coincide también Aguirre de Lázaro (2006) que recomienda que los CES deben
constituir también centros de Investigación-Desarrollo-Producción/Servicios, pero diferenciados del
clásico vínculo Universidad-Empresa.
Asimismo, entre los años 1996 y 1998, la Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio
Hatuey” (EEPF-IH), una ECIT de la educación superior cubana, se enfrentó, en el marco del
proyecto de desarrollo tecnológico, siembra y establecimiento del césped del Varadero Golf Club,
primer campo de golf construido después del triunfo de la Revolución, a la solución de tres
interrogantes clave, las cuales exigían la aplicación intensiva de un proceso de I+D+i. Estas
interrogantes abarcaban la reducción del período de establecimiento del césped desde 120 hasta
90 días en un sustrato con predominio de arena de mar, sin incrementar la fertilización química; la
mejora de la tecnología de producción de tepes; y el manejo de las principales plagas y
enfermedades con un enfoque orgánico; además, en este período se produce un incremento de la
demanda de un césped de alta calidad y de sus servicios conexos en el Ministerio del Turismo
(MINTUR).
Estos factores exigieron que en la EEPF-IH se llegara a la conclusión que era necesario crear una nueva organización capaz de producir y comercializar el césped que demandaba el
MINTUR, con mayor capacidad de operaciones que la finca existente en ese entonces, pero que
su desempeño se basara en un uso intensivo del conocimiento, la tecnología y la innovación.
Lo anteriormente expuesto fundamenta la situación problemática que se enfrentó con la
investigación originaria que sustenta esta Tesis Doctoral. En este contexto, y aunque tanto en la
Educación Superior como en otras organizaciones de los Organismos de la Administración Central
del Estado (OACE) existen organizaciones que generan conocimientos y tecnologías -una porción
apreciable a ciclo completo-, aún no se dispone de un proceder organizativo (por ejemplo, modelo
y procedimientos asociados) consciente, integrador y sistematizado, al menos de forma explícita,
para crear y desarrollar organizaciones socialistas basadas en el conocimiento y la tecnología,
incubadas en instituciones de la educación superior cubana, en las que, necesariamente, tienen
que estar presentes las asociadas al sector agropecuario, lo que constituye un problema científico a resolver, y a cuya solución contribuye la presente Tesis Doctoral.
5
El objetivo general de la investigación consistió en concebir, aplicar y evaluar un modelo para
la creación y desarrollo de organizaciones socialistas de base tecnológica para el sector
agropecuario (OSBT(a), incubadas en instituciones de la educación superior cubana.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
1. Concebir un modelo para la creación y desarrollo de OSBT(a) incubadas en instituciones de
la educación superior cubana, como una herramienta metodológica que contribuya a
integrar, con un enfoque estratégico, los procesos de incubación y desarrollo, considerando
lo especifico de cada organización.
2. Desarrollar un conjunto de procedimientos específicos asociados que apoyan dicho modelo.
3. Aplicar dicho modelo y sus procedimientos específicos asociados en una organización
representativa de la educación superior cubana, para comprobar la hipótesis general de
investigación y que, a su vez, sirva de referencia a trabajos posteriores en el MES.
En correspondencia con el problema científico planteado, y a partir de la revisión de la literatura
especializada, se planteó como hipótesis general de investigación, la siguiente:
La concepción de un modelo para la creación y desarrollo de organizaciones socialistas de base tecnológica para el sector agropecuario -OSBT(a)- incubadas en instituciones de la educación superior cubana es una alternativa viable para el surgimiento de organizaciones que desarrollen y apliquen intensivamente el conocimiento y la tecnología.
Para comprobar dicha hipótesis se trazó como estrategia:
1. Comprobar la factibilidad de la aplicación del modelo general concebido para la creación y
desarrollo de OSBT(a) incubadas en instituciones de educación superior cubana, así como
sus procedimientos y herramientas específicas que lo apoyan, en una organización
representativa del sector, y en el que al mismo tiempo, se demuestre su viabilidad y validez,
mediante una valoración favorable de un conjunto de procesos y de indicadores cualitativos,
tales como: la asimilación racional de los procedimientos desarrollados, la creación y el
fomento de recursos y capacidades distintivas, el aumento de los vínculos inter-organizativos
e intra-organizativos, el crecimiento organizacional, asociado a su ciclo de vida, la
diversificación de la cartera de productos y servicios, y la agregación de valor.
2. Identificar la ocurrencia de un conjunto de cambios, tanto económicos como de la utilización
del conocimiento, los recursos y las capacidades tecnológicas, asociados a la aplicación del
modelo general y sus procedimientos específicos en la Organización objeto de estudio.
El objeto de estudio teórico de la investigación se centró en el contenido de los procesos de
creación y desarrollo de organizaciones de base tecnológica, pero apreciándolos y
contextualizándolos en el marco del modelo de desarrollo socialista cubano, que contribuya a la
construcción progresiva de una economía cubana basada en el conocimiento. A su vez, como
6
objeto de estudio práctico se seleccionó una ECIT representativa de la educación superior
cubana, orientada al sector agropecuario (EEPF “Indio Hatuey”); que fue objeto de un estudio de
caso para comprobar la validez de los instrumentos metodológicos desarrollados para estos
propósitos.
La novedad científica6 que aporta esta Tesis Doctoral radica, tanto en el desarrollo de un
modelo general y sus procedimientos específicos asociados para la creación y desarrollo de
OSBT(a) incubadas en instituciones de la educación superior cubana, desde una perspectiva
centrada en las Teorías Evolucionista del Cambio Tecnológico y de los Recursos y Capacidades;
asimismo, se actualizan, contextualizan y “reconceptualizan” conocimientos universales sobre el
entrepreneurship, las empresas de base tecnológica, sus procesos de creación/incubación y el
contexto para ello, en el marco de economías y sistemas de aglomeración, permitiendo integrar
fragmentos de teorías en una perspectiva teórica con sus posibilidades reales de adaptación y
aplicación en la educación superior cubana, contribuyendo de este modo, al “estado del
conocimiento y de la práctica” en este campo.
El valor metodológico de este resultado científico se asocia a la posibilidad de convertir el
modelo y sus procedimientos asociados en un “instrumentario” que pueda ser aplicado al
desarrollo de recursos y capacidades tecnológicas en organizaciones que basan su desempeño en
un uso intensivo del conocimiento y la tecnología en la educación superior cubana, así como en
otros sectores, con las lógicas adecuaciones.
El valor práctico se basa en la factibilidad y pertinencia de haber podido implementar y aplicar
el modelo general y sus procedimientos específicos asociados, con resultados favorables, en una
organización representativa del sector, así como apreciar la perspectiva de continuar su aplicación,
tanto en la Organización objeto de estudio específico como en otras de la educación superior y de
otros sectores en Cuba. Asimismo, se contribuye al objetivo 4 del Programa GUCID del MES,
relativo a la documentación de experiencias de actividades de I+D+i de los grupos de
investigación, centros de estudios y ECIT en las universidades.
Para cumplir con los objetivos general y específicos, se llevaron a cabo las etapas de investigación siguientes:
1. Identificación y caracterización de la situación problemática, la fundamentación del problema
científico a resolver y el diseño general de la investigación.
2. Análisis de la literatura en el ámbito internacional (“estado del conocimiento”), así como el
estado de la temática en Cuba (“estado de la práctica”). Elaboración del Marco Teórico-
Referencial y de la hipótesis general de la investigación.
6 Esta novedad es reforzada por los criterios brindados por Mustar et al. (2006), en un artículo medular sobre creación y
desarrollo de EBT, donde consideran que esta área de conocimiento es aún emergente
7
3. Concepción de un modelo general y sus procedimientos asociados, para la creación y
desarrollo de organizaciones agropecuarias basadas en el conocimiento e incubadas en
instituciones de la educación superior cubana.
4. Construcción de una taxonomía apropiada para evaluar las diferencias, vinculadas con la
Tesis Doctoral, en el desempeño de estas organizaciones, asociado a su posición en el ciclo
de vida.
5. Fundamentación de un caso de aplicación del modelo y sus procedimientos asociados en una
organización representativa de la educación superior cubana, para comprobar empíricamente
la hipótesis general de investigación.
La Tesis Doctoral se estructuró en una Introducción, donde se caracteriza la situación
problemática, se fundamenta el problema científico a resolver, se formula el sistema de objetivos,
se plantea la hipótesis general de investigación a comprobar y se presentan la novedad científica y
los valores de la Tesis Doctoral, asociados a los resultados obtenidos; un Capítulo I, en que se
fundamenta y resume el Marco Teórico-Referencial de la investigación originaria; un Capítulo II,
que expone el modelo general desarrollado para la solución del problema científico planteado, así
como los procedimientos asociados a este; un Capítulo III, que expone un caso de aplicación
donde se comprueba la hipótesis general de investigación, en los términos en que fue planteado;
un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones finales; la Bibliografía consultada; así como un
grupo de Anexos como complemento necesario de los resultados expuestos.
8
Capítulo I. Marco Teórico-Referencial de la investigación La revisión de la literatura y de otras fuentes de información mostrada en este Capítulo de la
Tesis Doctoral que resume el proceso de construcción del Marco Teórico-Referencial de la
investigación originaria, se organizó de forma tal que permitiera el análisis del "estado del
conocimiento y de la práctica" en la temática objeto de estudio, siguiendo el hilo conductor que se
muestra en la Figura 1, posibilitando así sentar las bases teórico-metodológicas y prácticas de la
investigación, con el fin también de reconceptualizar y contextualizar las principales definiciones,
enfoques y tendencias en el área del conocimiento tratada, de forma tal que posibilitara su
aplicación creativa.
1.1 Las empresas de base tecnológica: aspectos clave7
Las Empresas de Base Tecnológica (EBT), también denominadas empresas tecnológicas,
intensivas en tecnología u orientadas a la tecnología, y en las que se incluyen las de alta
tecnología8, son términos comúnmente utilizados en la literatura, según criterios de Grinstein &
Goldman (2006). Estas EBT son también conocidas, en su acepción anglosajona, como high-tech
firms o technology-based firms, y constituyen un nuevo tipo de empresas que han surgido en las
últimas décadas, a partir de la generación o el uso intensivo de tecnologías y conocimientos,
incluso incipientes, para la generación de nuevos productos, procesos y/o servicios. Este término
engloba aquellas organizaciones productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño,
desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a través de
la aplicación sistemática de conocimientos tecnológicos y científicos.
El concepto de EBT lo introdujo la consultora Arthur D. Little (García Vaquero & Díaz Sánchez,
2007), que consideraba que debían ser organizaciones creadas en los últimos 25 años, se basaran
en la explotación intensiva de tecnologías y conocimientos, con productos con alto grado de valor
añadido, elevada tasa de innovación, y que operan en mercados que no han alcanzado su total
madurez. Sin embargo, existen también otras definiciones de EBT9, con aspectos comunes como
el desarrollo de nuevos productos basados en la tecnología, un enfoque al cliente e inversión en
capital humano y en I+D (ver Cuadro 1).
A escala global, las EBT son empresas inscritas en el nuevo modelo o paradigma tecno-
económico que se basan en el dominio intensivo del conocimiento para mantener sus
competencias esenciales, siendo este uno de los inputs y outputs principales de su actividad.
7 Una ampliación de esta temática puede consultarse a Trenado & Huergo (2007) 8 Este tipo específico de empresa de base tecnológica ha sido tratado por diversos autores como Marcano (1996);
Powers & McDougall (2005); Lockett et al. (2005); Aspelund et al. (2005); Martínez (2008); entre otros 9 Han sido definidas también por autores como Marcovitch et al. (1986), Ferro & Torkomian (1988), Stefanuto (1993),
Calvalho (1998) y Koberg et al. (1994), entre otros
9
Carlota Pérez (1986) considera que este tipo de empresa, en los sectores industriales y de los
servicios, posee rasgos característicos del nuevo paradigma tecno-económico, estos son:
Un aumento del contenido de información en procesos, productos y servicios
Una mayor capacidad para incorporar nuevas trayectorias tecnológicas10 en la mejora de los
productos y servicios tradicionales, generando nuevos desarrollos de forma incremental. En
este sentido, el nuevo tipo de empresa tiene una mayor capacidad para introducir más
rápidamente cambios en el diseño de procesos, productos y servicios, con nuevos rasgos en
términos de tamaño, versatilidad, adaptabilidad y programabilidad
Sus requerimientos e insumos materiales constituyen una fuente motora de innovaciones
radicales (e incrementales, a criterios de este autor).
La flexibilidad constituye una práctica productiva; el carácter programable del equipamiento11
permite superar la rigidez de la producción masiva, reduciendo la importancia de las economías
de escala. Asimismo, el equipamiento permite rápidos cambios en los planes productivos, muy
altos niveles de eficiencia en la fabricación de diversos productos, con volúmenes variables
Es característico el ahorro de energía y de materiales, el reciclaje y la diversificación. El modelo
ideal lo constituye la planta de ciclo cerrado, multiproducto y sin efluentes -la denominada
“tecnología limpia”
Por su dinamismo tecnológico, puede integrar el diseño al proceso productivo (CAD-CAM-
CAE). La ingeniería de diseño es una función integrada a la producción y constituye un factor
clave en la productividad y la competitividad
La adaptación de la producción a la demanda, desarrollándose las condiciones para que la
diversidad de la propia demanda multiplique la oferta de productos, y la posibilidad de inversión
"aguas abajo" de la cadena del valor12, abriendo nuevos mercados, y "aguas arriba" en el
diseño de equipos y componentes
La empresa basada en la tecnología y el conocimiento tiene también un nuevo esquema
organizativo. La organización tiende a la red integrada de procesos, con marcado énfasis en las
interconexiones, así como se orienta a la coordinación tecno-económica global
Las EBT son empresas que operan con procesos, productos y servicios donde la tecnología se
considera nueva o innovadora; asimismo, generan su propia tecnología y el valor agregado al
producto por el contenido tecnológico es muy elevado, por lo que pueden manejar más ágilmente la
tecnología y monitorear mejor al cliente; el principal motivo para su creación es la exploración de
una idea técnicamente innovadora.
10 Término empleado por Dosi (1982), junto con el de “paradigma tecnológico” 11 Potenciado con el desarrollo del CAD-CAM-CAE 12 Concepto introducido por Porter (1985)
MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL PARA LA INVESTIGACIÓN
Empresas/organizaciones de Base Tecnológica (EBT)
Aspectos clave. El Sistema de Ciencia e
Innovación Tecnológica en Cuba. Su génesis.
El contexto espacial y organizativo para crear y desarrollar EBT.
Parques Científicos y Tecnológicos. Distritos Industriales y Clusters
Empresariales. Sistemas de Innovación. “Mileu” u Medios de Innovación
Tecnológica. “Triple Hélice”: vinculación Universidad –
Empresas – Gobierno.
Creación de EBT.
Las incubadoras. Experiencias en América Latina.
ESTADO DEL CONOCIMIENTO ESTADO DE LA PRÁCTICA
La Educación Superior en Cuba.
Su papel en la generación de organizaciones basadas en el conocimiento y la tecnología.
Marco legal para la creación, fusión, traspaso y extinción de
empresas en Cuba.
Tipologías para clasificar EBT.
Gestión de Tecnología e Innovación y EBT.
Figura 1. Hilo conductor del Marco Teórico-Referencial de la investigación.
Fuente: Elaboración propia
10
Las EBT son empresas que operan con procesos, productos y servicios donde la tecnología se
considera nueva o innovadora; asimismo, generan su propia tecnología y el valor agregado al
producto por el contenido tecnológico es muy elevado, por lo que pueden manejar más ágilmente la
tecnología y monitorear mejor al cliente; el principal motivo para su creación es la exploración de
una idea técnicamente innovadora.
Dichas EBT son relativamente pequeñas, ocupan poco personal y producen bienes/ servicios con
alto valor agregado, así como tienden a relacionarse estrechamente con las universidades y
centros de investigación que desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que
dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.
Cuadro 1. Algunas definiciones del área latinoamericana sobre empresas de base tecnológica.
Autores (Año) Definiciones
Marcovitch, Santos & Dutra (1986)
Empresas creadas para fabricar productos o servicios que utilizan un alto contenido tecnológico
Ferro & Torkomian (1988)
Empresas que disponen de competencias exclusivas en términos de productos o procesos, los que incorporan un grado elevado de conocimiento científico
Stefanuto (1993) Empresas que se sitúan en la frontera tecnológica de su sector
Calvalho (1998) Micro o pequeña empresa comprometida con un proyecto, desarrollo o producción de un nuevo producto y/o proceso, caracterizada por la aplicación sistemática de conocimientos científico-tecnológicos (ciencia aplicada e ingeniería)
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo, por las características de sus productos, su personal clave es altamente calificado, el
resto es de nivel técnico y operarios con nivel educativo que los habilite para el desempeño de
funciones que pueden ser simples, pero que requieren alta precisión y cumplimiento de estándares
de calidad mundial. Además, la EBT requiere de un clima organizacional y laboral muy particular,
caracterizados, entre otros aspectos no menos importantes, por una política científica-tecnológica
clara y articulada a un buen programa de estímulo del sector.
El impacto de este tipo de empresas en los mercados, al ofrecer nuevos productos, procesos o
servicios altamente innovadores, las hacen sumamente “atractivas” a los inversores13 y convierte a
las EBT en un área de inversión especialmente “interesante”; asimismo, se ha dedicado especial
atención en los análisis realizados en torno a la creación de estas empresas.
Aunque este tipo de empresas representen aún una pequeña proporción respecto del total de
empresas creadas en un país en un determinado periodo de tiempo, su importancia relativa en los
procesos de innovación es muy superior, ya que son las que asumiendo un mayor riesgo aceleran
13 Este atractivo significa, en numerosas ocasiones, la posibilidad de que sean “fusionadas”, posteriormente, a consorcios
que son, de hecho, los inversores
11
y enriquecen la innovación tecnológica; aunque también cumplen con otra importante función:
incrementar la competencia empresarial, forzando a otras empresas a acelerar su transformación,
su red de alianzas estratégicas y la renovación de productos y servicios.
Según criterios de Lage Dávila (2004/a/; 2004/b/; 2006), con el que coinciden Aguirre de Lázaro
(2006) y Quevedo Rodríguez (2009), Cuba también necesita de este tipo de empresa, de manera
que constituya el actor principal de la articulación Ciencia-Economía y del tránsito hacia una
economía basada en el conocimiento. Por ello, se consideró pertinente a los efectos de la
investigación, desarrollar una definición más apropiada a las condiciones cubanas, que diverge de
las presentes en la literatura internacional, generalmente asociada a EBT lucrativas, esta sería: “es
la organización socialista -estatal o cooperativa-, propiedad del pueblo cubano, que posee recursos y capacidades diferenciadas, en términos de productos, servicios, procesos y capital humano, y que se caracteriza por su viabilidad económica, un desarrollo y aplicación sistemática del conocimiento, la tecnología y la innovación, un alto grado de valor añadido a sus productos y/o servicios, y dirigida a satisfacer necesidades de la sociedad”.
1.2. El contexto espacial y organizativo para la creación y desarrollo de las empresas de base tecnológica
Para comprender mejor el significado de los denominados “espacios innovadores” que acumulan
tecnología y “saber hacer”, es útil referirse a los principales aportes sobre la relación entre territorio,
tecnología y nuevos espacios productivos. En el contexto anteriormente expuesto, la creación y
desarrollo de las EBT se expresa en una forma física de su aglomeración, asociada a diversas
estructuras y sistemas organizativos.
El aporte inicial data de finales de los años '40 del siglo XX, relativo a la creación de los parques
científicos y tecnológicos14 -embriones de futuros espacios productivos-, a partir de la
constitución, a finales de la década del '40 del siglo pasado, del mundialmente conocido Silicon
Valley, en California15, de los cuales se brindan algunas definiciones en el Anexo 1. Dichos
parques están muy asociados a las denominadas incubadoras de empresas16 y las tecnópolis o
ciudades de la ciencia17, que han alcanzado mayor desarrollo en Japón y Francia, y donde,
además, se concentran funciones políticas, productivas y tecnológicas.
Después, a partir de este esquema, se crean nuevos parques en los años ´80 y ´90 en Europa -el
Cambridge Scientific Park, en 1970 (Castells & Hall, 1994) fue pionero-, y más tarde, en el sudeste
asiático; lo que en un inicio fue una manifestación espontánea de un nuevo tipo de
14 Tratados por Dos Santos (1987); Martínez Sánchez (1987); Escorsa Castells & Guallarte Nuez (1986) y Phan et al.
(2005), entre otros. Ver en el Anexo 1 una selección de definiciones de estos términos 15 Otros ejemplos pioneros y paradigmáticos son la Ruta 128, Boston, y el Research Triangle Park, Carolina del Norte 16 Tratadas, entre otros, por Zagari & Ferreira (2002); Loften & Lindelof (2005); Leite (2006) y Bergek & Norman (2008) 17 Abordadas, entre otros, por Escorsa Castells & Guallarte Nuez (1986); Castells & Hall (1994) y Finquilievich (2007)
12
industrialización, desde las últimas décadas del siglo XX se ha convertido en la nueva modalidad
de intervención del Estado en la economía. En el Anexo 2 se brindan, de forma resumida, las
modalidades más utilizadas, sus promotores claves y diferentes ejemplos en un conjunto de países.
En los EE.UU., la mayor concentración de EBT está dentro o cerca de un parque científico/
tecnológico y próxima a universidades o centros de I+D; a los clásicos ejemplos del Silicon Valley y
la Ruta 128 (Saxenian, 1993), se añaden otras áreas innovadoras, como Seatle, el Research
Triangle Park (Carolina del Norte), asociado a la Universidad de Duke, y el Massachussets-128,
vinculado con el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT por sus siglas en inglés) y a las
Universidades de Harvard, Brandeis y Boston. Estos parques posiblemente no existirían sin la
Universidad de Stanford, que favoreció la creación de empresas en el Silicon Valley, las cuales
generaron, a su vez, otras nuevas empresas, las denominadas start-up, apoyadas por un mercado
de capitales que facilitó la innovación y el desarrollo empresarial, así como el embrión de las hoy
denominadas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC).
Un segundo grupo de elementos significativos de dichos parques es la importancia que frente a la
lógica del mercado se atribuye a las instituciones públicas en el proceso de su gestación. El Estado
y los gobiernos regionales / locales e instituciones públicas y semipúblicas, han jugado un papel
decisivo para crear los nuevos medios de innovación en los últimos 20 años. Sin ellos y sin los
centros de I+D y universidades, en estrecha conexión con el tejido empresarial18, las sinergias
requeridas para iniciar el desarrollo son escasas o nulas y a veces difíciles de conseguir, lo que
según Castells (1992), puede conllevar al fracaso de proyectos, sobre todo en países y regiones
con mayor debilidad de su estructura empresarial.
En esta misma dirección, Ondategui (2001) considera que en la orientación del nuevo desarrollo,
sin una estrategia que incluya aspectos sociales, culturales, económicos, etcétera, y que apoye y
estimule al tejido industrial -lo cual sólo es posible desde los poderes públicos-, no se asegura el
desarrollo tecnológico endógeno y competitivo.
Estos parques científicos y tecnológicos son instrumentos que enfatizan en la industria, en los
servicios y algunos se especializan en tareas de I+D+i. No cabe duda que el significado del término
“parque científico y tecnológico” ha evolucionado, hasta aplicarse no sólo a áreas geográficas
limitadas o no físicamente, sino a “espacios virtuales” (Bozzo, 1995), cuyos límites y formas de
organización están aún en continua evolución. Se trata de revindicar la utilidad de toda una
diversidad de modelos y actuaciones, que fluctúan entre las situaciones locales y aquel carácter
mítico que estableció el Silicon Valley, y que resultan antecedentes de obligado análisis en
investigaciones como la que sustenta la presente Tesis Doctoral.
18 En este vínculo radica la esencia del Modelo de la “Triple Hélice” y otras variantes, como la Cuatrihélice, propuesta por
Michalus et al. (2009)
13
En el año 1991 en Cuba, se crea el Polo Científico del Oeste de la capital, una suerte de parque
científico y tecnológico dirigido al desarrollo acelerado de la biotecnología y la ingeniería genética,
el cual generó otros polos científicos-productivos en el resto de las provincias. Al respecto,
Quevedo Rodríguez & Bacallao Sánchez (2202) consideran a estos polos como una importante
experiencia de fomento de estructuras dinamizadoras de los procesos de innovación en Cuba.
Asimismo, entre las décadas de los ´70 y ´80 del siglo XX se desarrollaron investigaciones sobre
los factores de localización exógenos y específicos de las empresas vinculadas en un sector y
como condicionantes de su implantación y desarrollo en una región determinada; en este marco,
surge en Italia en la década de los '70, el concepto espacial y organizativo de los distritos industriales19, muy similar a la posterior concepción de los denominados clústers
empresariales20.
Los conceptos básicos de especialización industrial por áreas geográficas –clústers- fueron
sugeridos en la teoría económica, ya desde muy temprano en su historia, por Adam Smith en su
clásico libro "La riqueza de las naciones"21 (Smith, 1776), y ampliados por Marshall (1920) en sus
estudios sobre distritos industriales en Inglaterra; posteriormente, el concepto de distrito industrial
fue desarrollado por Becattini (1979; 1990) y Porter (1990; 1998; 2000), quien puso el tema en el
centro de la atención académica, al señalar: “...Hoy, el mapa económico mundial está dominado
por lo que yo llamo clústers" (Porter, 2000).
Durante este tiempo, la literatura económica ha continuado argumentando que las empresas
localizadas en clústers se benefician competitivamente a través del acceso a habilidades e inputs
especializados, y de procesos de retroalimentación del conocimiento entre las empresas. En la
actualidad, continúan creándose clústers en numerosos países, por lo que la localización sigue
ejerciendo una influencia determinante sobre la capacidad competitiva de las empresas. En este
sentido, los clústers se muestran como configuraciones particularmente exitosas para difundir o
"socializar" ventajas competitivas basadas en la innovación, el conocimiento y la realización de un
uso más productivo y eficiente de los inputs.
En este marco es importante analizar, por una parte, el papel que juegan las condiciones
territoriales en el comportamiento de sectores productivos y empresas. Es tema recurrente en la
literatura consultada (por ejemplo, en Hall & Preston, 1990), la divulgación de experiencias sobre la
concentración de la innovación en determinadas regiones y la emergencia de nuevos espacios
industriales innovadores, en los cuales se crean nuevas empresas. Por otra, en los primeros
trabajos reportados en la literatura (por ejemplo, Aydalot, 1986) en relación con el “medio
19 Es un término surgido en Italia, sinónimo del cluster empresarial 20 Ver, además, a Becattini (1990); Méndez & Caravaca (1993); Lazerson (1995); Molina & Zinder (1998); Carayannis et
al. (1998); Maskell (2001) 21 Su título original es “An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations”
nayda
Stamp
14
innovador”22, se pone en evidencia la influencia de unas condiciones geográficas favorables como
apoyo al desarrollo de la actividad de innovación en sectores de alta tecnología23.
Los mecanismos de cooperación y de difusión de conocimientos que caracterizan a los clústers
han sido considerados como herramientas clave para el desarrollo de las capacidades de
innovación de las empresas pertenecientes al mismo (Bengtsson & Sölvell, 2004; Tallman et al.,
2004), sobre todo en las EBT, y por tanto, como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
A pesar de la rigurosa investigación sobre los clústers realizada por diferentes autores, se ha
argumentado también la tendencia a “evitar definir con exactitud” lo que constituye un clúster
(Cooke, 2001). Sin embargo, Porter (2000) ofrece una definición muy aceptada de este término y
que este autor comparte: "...Los clústers son concentraciones geográficas de empresas
interconectadas, proveedores de bienes y servicios especializados, empresas en industrias
relacionadas e instituciones asociadas (universidades, agencias de estandarización o asociaciones
de comercio) en un campo determinado que compiten, pero también cooperan", añadiendo que
estos son también una nueva forma de organización de la cadena de valor, definida por Porter
(1985), en el que la proximidad local de empresas e instituciones y el establecimiento de relaciones
con estas, procuran una mayor coordinación y confianza que la simple interacción entre actores
dispersos geográficamente; esta coordinación y confianza son mucho más flexibles que las que
proveen las integraciones verticales o las relaciones formales entre empresas, como redes,
alianzas o colaboraciones (Porter, 1998).
Este proceso de fomento de la innovación y de las EBT está asociado a otro concepto estructural:
los sistemas de innovación, que surge a finales de los '80 y está asociado a redes. Existe
consenso en que el concepto de Sistema de Innovación (SI) puede ser aplicado a diferentes
escalas; por ejemplo, nacional (SNI), regional (SRI) o local (SLI) e incluso supranacional, como es
el caso del que posee la Unión Europea (Hollander & van Cruysen, 2008; UNU-MERIT, 2008).
Autores como Lundvall (1988; 1992) -el pionero en tratarlo-; Pérez (1991); Nelson (1993);
Freeman (1995); Edquist (1997); García Capote et al. (1997) y Tunzelmann (2000) han estudiado
los SIN; por su parte, Molina & Kinder (1998) han atendido los SRI; particularmente Alcorta & Pérez
(1998) reportan sobre experiencias en América Latina y el Caribe, en general, y Dahlman &
Frishtak (1993), en Brasil, así como Sáenz Sánchez & García Capote (1993); García Capote et al.
22 Denominado también por Stöhr (1986): “complejo territorial de innovación” 23 Rogers (1986) plantea que estos sectores están caracterizados por empleados con formación universitaria -una parte
considerable son investigadores o ingenieros-, rápida tasa de innovación tecnológica, alta inversión de sus ingresos en I+D y un mercado global para sus productos. Por una parte, se coincide con lo expuesto por este autor, en cuanto a que no se centra exclusivamente en los comúnmente denominados sectores de alta tecnología –biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y formas de energía, electrónica, tecnologías de la información y las comunicaciones-, aunque por otra se discrepa con la última característica expuesta por este, ya que un sector de “alta tecnología” puede enfatizar también, incluso de forma prioritaria, en satisfacer las necesidades nacionales; por ejemplo, la biotecnología y la ingeniería genética cubana, aunque exporte ciertos volúmenes de sus producciones
15
(1997) y Codorniú Pujals (2002) en Cuba. Sin embargo, los SLI han sido menos tratados, aunque
autores de Brasil24, Uruguay25 y Cuba26 exponen experiencias sobre estos.
Estas tres escalas de aplicación del concepto de SI constituyen, de hecho, redes de instituciones,
recursos, interacciones, mecanismos e instrumentos de política y actividades científicas y
tecnológicas que promueven, articulan y materializan los procesos de innovación y difusión
tecnológica en la sociedad –clave para la creación y desarrollo de EBT-; en ello coinciden autores,
tales como Etzkowitz & Leydesdorff (1997); Arocena & Sutz (2003) y Núñez Jover et al. (2006/a/;
2007/a/).
Por otra parte, en los desarrollos teóricos sobre SNI27, se viene adoptando una perspectiva más
flexible, referida a las escalas en que operan, cuyo alcance muchas veces no es el país, sino la
región, la localidad, e incluso, un sector (Kaiser & Prange, 2004). Vital importancia adquieren las
redes de innovación que conforman un sistema regional de innovación28 (SRI), los clústers locales
y los efectos de fertilización cruzada de las instituciones de I+D, empresas de ingeniería y
proyectos, gobiernos, asociaciones profesionales, entre otros (Lundvall, 1992).
En los SI debe formularse una estrategia de desarrollo que se exprese en estrategias funcionales
(producción, comercialización, financiación, calidad, personal, I+D+i), pero considerando un
enfoque por procesos, apropiada para organizaciones y sectores, más allá de los clústers, pues se
pierde la riqueza de los denominados “Arreglos Productivos Locales” (Cassiolato & Lastres, 2005;
Proenza Díaz, 2008) y los “Sistemas Productivos e Innovativos Locales” (Cassiolato & Lastres,
1999; 2005).
Ya en los ´90 se intenta formular una teoría más general sobre la organización territorial de la
industria, mediante la interpretación de los mecanismos y los procesos globales de la evolución del
capitalismo contemporáneo, caracterizado por la aplicación continua de tecnologías y una
expansión de los mercados mediante grandes empresas. A partir de aquí, las relaciones entre el
sistema productivo y los espacios innovadores se analizan mediante dos aportes teóricos
fundamentales: el milieu y los medios de innovación tecnológica, donde la variable territorial -
entendida como un entorno físico, cultural y técnico determinado- y las tecnologías emergentes,
24 Cassiolato & Lastres (1999; 2005) y Lastres et al. (2004) 25 Arocena & Sutz (2003) 26 Lage Dávila (2006); Núñez Jover & Castro Sánchez (2005); Boffill Vega (2007; 2009); García Cuevas (2007); Morales
Calatayud (2008); Núñez Jover (2008); Garea Moreda & Curbelo Alonso (2008) 27 Existen dos tendencias en su concepción, una de autores estadounidenses y algunos europeos (por ejemplo, Richard
Nelson, Nathan Rosenberg, David Mowery, Francois Chesnais), que centran su atención en procesos innovativos sustentados en potencialidades tecno-científicas y el papel de las instituciones que las generan; la otra es la concepción escandinava, cuyos representantes (por ejemplo, Bengt-Åke Lundvall, Charles Edquist y Anna Johnson) han destacado la relevancia socio-económica de la innovación mediante procesos de aprendizaje
28 Un SRI está constituido, según Lundvall (1992), por el conjunto coordinado de actores heterogéneos y por las relaciones que interactúan entre ellos para la generación, difusión y aplicación de nuevos conocimientos económicamente útiles; o sea, por un conjunto de relaciones técnico-económicas
16
son considerados elementos clave para explicar la capacidad de respuesta a la innovación de un
territorio y su desarrollo socioeconómico.
El concepto del milieu procede del GREMI -Groupe de Recherche Européen pour les Milieux
Innovateurs– (Aydalot, 1986), para el que el “medio” –un espacio geográfico- es un agente que
configura un entorno empresarial competitivo o no, según favorezca o no las actividades
innovadoras de las empresas, y una realidad territorial superior al escenario físico de la actividad
económica, a partir de los elementos siguientes:
Es cambiante y resultado de una dinámica histórica que ha configurado un territorio con unas
características económicas, sociales y culturales
Las características del entorno determinan el potencial de un territorio, que será utilizado o no
por las empresas, según sus recursos internos, capacidad y necesidad ineludible de innovar
para ser competitiva
La empresa necesita adaptarse a los cambios para mantener un nivel de competencia y por
ello, busca cooperar con otras unidades del entorno que le permitan la flexibilidad necesaria
El “milieu” determina la existencia y el costo de los recursos que necesita gestionar la empresa
para innovar, así como su capacidad para competir
Otro aspecto son las formas de cooperación apoyadas en el conocimiento y la confianza que se
desarrollan de una forma espontánea, con el fin de adaptarse a las necesidades cambiantes de
forma rápida y flexible
Se integra y utiliza el sistema productivo local formado por las estructuras creadas por las
empresas y el sistema público. Por tanto, se produce una integración de las relaciones
informales con la estructura institucional
Otro aporte clave en el estudio de las relaciones entre la innovación tecnológica y la organización
espacial del sector, que se puede considerar complementario a los estudios del GREMI, es el
concepto de “Medios de Innovación Tecnológica” (MdIT), desarrollado por Castells (1992) y
Castells & Hall (1994). Según Castells (1992), las economías nacionales y regionales se
encuentran integradas en un mercado global que funciona como una unidad, donde el nuevo
paradigma tecnológico está transformando las organizaciones industriales hacia la producción
flexible especializada, además de modificar las organizaciones internas -antes piramidales-, hacia
estructuras “más planas”, “desverticalizadas” y descentralizadas.
Las nuevas condiciones de competencia permiten la aparición de áreas industriales dinámicas,
con gran capacidad de innovación y una especialización relacionada con las TIC y por tanto, con
fuerte potencial de crecimiento. Para ello, los países y regiones han de acometer reformas y
situarse en los nuevos sectores propios de la denominada por algunos como “nueva economía”:
industrias de las TIC, biotecnologías, nuevos materiales, etcétera.
17
A partir del análisis de las concentraciones industriales de alta tecnología, Castells (1992) define
el MdIT como: “...un conjunto específico de relaciones de producción y gestión, basado en una
organización social que comparte, esencialmente, una cultura profesional y unos objetivos
instrumentales dirigidos a la generación de nuevo conocimiento, de nuevos procesos y de nuevos
productos”. Una característica clave de estos espacios innovadores es su capacidad de generar
sinergias y elevar el valor de la producción mediante la combinación territorial de sus elementos.
Asimismo, Castells & Hall (1994), mediante la observación empírica a escala mundial, clasifican los
espacios tecnológicos en cinco tipos de MdIT (ver Anexo 3).
El estudio sobre los MdIT destaca de qué forma, en un contexto donde la producción uniforme y
estandarizada evoluciona hacia una flexible especializada, la capacidad tecnológica productiva y un
alto dinamismo económico permiten la aparición de nuevos espacios de innovación. Las
observaciones están realizadas desde una perspectiva dirigida a los sectores tecnológicos
emergentes, que tienen un papel decisivo en el desarrollo económico-productivo y de la innovación.
1.3. La Triple Hélice: vinculación Universidad-Empresa-Gobierno
El “Modelo de la Triple Hélice”29, relativo a las relaciones Universidad-Sector Productivo-
Gobierno -idea originalmente planteada por Etzkowitz & Leydesdorff (1997) y Etzkowitz (1998;
2000)30-, permite conceptualmente captar la evolución de las relaciones Universidad-Sociedad en
un momento de la mencionada “segunda revolución académica”, lo que ha generado la creación de
oficinas de transferencia de tecnologías e incubadoras de empresas en las universidades y el
surgimiento de parques tecnológicos o de áreas industriales en sus alrededores.
Este modelo, relativo a la necesaria interrelación para el éxito de las nuevas EBT, adquiere un
cuerpo estructural, tanto en los polos, parques científicos y tecnológicos e incubadoras de
empresas como en las oficinas universitarias de transferencia de tecnologías u otro tipo de interfaz,
como las más usuales. De esta manera, las universidades devinieron en productoras directas de
bienes y servicios para usuarios finales, los cuales, en los últimos años, han tendido a concentrarse
en los sectores de alta tecnología e intensivos en conocimientos.
En la clásica vinculación Universidad–Empresa, el papel de las interfaces resulta decisivo, siendo
un tema muy tratado, tanto en la literatura internacional (por ejemplo, por Guallarte Nuez, 1992;
Bercovitz & Feldman, 2007; Bekkers & Freitas, 2008; Dos Santos et al., 2008) como en Cuba (por
ejemplo, Castro Díaz-Balart, 1997; Faloh Bejerano et al., 2000).
Por constituir las universidades y las instituciones de I+D una de las principales fuentes de
generación de nuevos conocimientos, estas desempeñan un papel cada vez más relevante en los
29 Se coincide con Núñez Jover & Castro Sánchez (2006) en que, debido al predominio de objetivos y mecanismos
económicos en la sociedad global, en este modelo y en su conceptualización auxiliar predominan los aspectos económicos, no siendo así en el caso cubano
30 Posteriormente ha sido enriquecido por Leydesdorff (2005) y Leydesdorff et al. (2006)
18
procesos de innovación tecnológica. En Europa, desde mediados de la década del ´90, el número
de EBT creadas por universidades no ha cesado de aumentar; sin embargo, su densidad media es
muy inferior a los EE.UU. (Comisión de las Comunidades Europeas, 2003). Asimismo, aunque han
sido numerosos los estudios sobre creación de EBT en universidades, se le ha dedicado menos
atención a los realizados en instituciones de I+D; los únicos estudios detectados entre las fuentes
consultadas, a partir de una profunda revisión de la literatura más relevante31, fueron los de
Carayannis et al. (1998), Hindle & Yencken (2004) y Lockett et al. (2005) (ver Anexo 4).
El vínculo Universidad-Industria-Gobierno expresa una interacción que puede tener efectos
económicos, políticos y sociales. No obstante, al menos en sus primeras formulaciones32, el
modelo de la Triple Hélice presta gran atención al valor económico-comercial del conocimiento, su
privatización y prácticas de protección de la propiedad intelectual, la adopción del secreto tecno-
científico en las instituciones universitarias, los movimientos en espiral de la transferencia de
tecnologías, la creación de empresas con o por la universidad, y la conversión de muchos
académicos en empresarios (Núñez Jover et al., 2006/b/)33.
El concepto “capitalización del conocimiento” caracteriza las posibilidades y facultades que van
adquiriendo las universidades para dar máxima realización económica y comercial a los productos
de su I+D y a la par, alcanzar elevados ingresos que pueden reinvertir en el propio proceso
investigativo o destinados a otras actividades por los colectivos de investigación o las
instituciones34. Ello ha generado cambios de orden organizacional y de comportamiento en las
instituciones universitarias; en lo organizacional, lo común ha sido la creación de oficinas de
transferencia de tecnologías, incubadoras de empresas y de parques tecnológicos y científicos en
torno a las universidades.
Desde la perspectiva latinoamericana, Didriksson (2006) denominó “universidad de innovación
con pertinencia social”35 al modelo deseado, comparable con la “Universidad Emprendedora”
(concepto definido inicialmente por Clark, 2005). Por tal universidad se entiende: “…aquella
insertada en el desarrollo social, tanto por su capacidad de formar capital humano y producir
conocimientos, como por su compromiso con el desarrollo tecnológico, la innovación y el vínculo
con otras organizaciones” (Didriksson, 2006), concepto defendido por Núñez Jover & Castro
31 Esta revisión incluyó la prestigiosa base de datos ScienceDirect, que contenía más de 9,7 millones de artículos del
Web of Science, en agosto 2009 32 Formulaciones más recientes prestan mayor atención a la dimensión social (Etzkowitz et al., 2005; Michalus et al.,
2009) 33 No obstante, en determinados contextos y a partir de ciertas estrategias, también es factible subvencionar la Ciencia y
la Innovación por parte de los gobiernos 34 Núñez Jover et al. (2006/b/) y Michalus et al (2009) declaran la variedad de formas en las relaciones Universidad-
Empresa-Estado, y la transferencia de conocimientos y tecnologías 35 Algunas universidades brasileras desarrollan, tanto incubadoras de empresas como incubadoras culturales e
incubadoras de cooperativas sociales. En muchos casos, esos esfuerzos involucran el conocimiento universitario en el apoyo a sectores sociales carentes (Etzkowitz et al., 2005)
19
Sánchez (2009), en el Curso “Conocimiento e Innovación para el Desarrollo”, de Universidad para
Todos.
Además, se ha desarrollado un nuevo concepto, el denominado “Modo 2 de producción de
conocimiento” (Gibbons et al., 1994; Gibbons, 2000), que también contribuye a comprender rasgos
de la actividad científica e innovadora de las universidades. Dicho modelo emergente e
interdisciplinario, está relacionado con la ejecución de I+D centrada en las necesidades de la
sociedad, en contraste con el Modo 1, diseñado para producir conocimiento en un contexto de
disciplinas independientes, con poca vinculación entre investigación y aplicación social, aunque
ambos pueden coexistir en un determinado espacio y tiempo.
El Modo 2 difiere del llamado “modelo ofertista” (asociado al Modo 1), en que está centrado
más en la calidad de la oferta de conocimientos por las universidades, al enfocarse en las
demandas sociales que el conocimiento debe satisfacer, en tanto a las universidades se les exige,
además de las formas más clásicas de investigación, una mayor y más directa participación en la
generación de tecnologías, la innovación y el desarrollo social.
Recientemente se ha incorporado un nuevo aporte a este modelo en que se amplia el concepto,
concebido como redes flexibles de cooperación, impulsadas por la acción dinamizadora de la
“Cuatrihélice”, más potente que la tradicional Triple Hélice, al incorporarse un cuarto actor: las
organizaciones locales (sociedad civil organizada), comprometidas con la promoción de los
territorios donde están presentes y el desarrollo local (Michalus et al., 2009).
En cuanto a la vinculación universidad-sociedad, la experiencia cubana presenta importantes
particularidades y contribuciones a destacar, sobre todo producto de las profundas
transformaciones sociales ocurridas a partir de 1959, en las cuales la universidad cubana ha sido
un actor comprometido. Referente a la concepción del “Modelo de la Triple Hélice” en Cuba, puede
referirse el proceso de construcción de un “modelo contexto-céntrico”36: modelo interactivo
Universidad-Sociedad semejante al propuesto por Souza et al. (2001) y defendido por Benítez
Cárdenas et al. (1998), Castro Lamas (2003) y Núñez Jover et al. (2007/a/).
1.4. La creación de nuevas empresas de base tecnológica. Conceptos, procesos y mecanismos
Al tratar la creación de EBT, hay que hacer obligatoriamente referencia a un término clave: el
spin-off, que no es más que una nueva empresa que se forma en una organización “madre” y
alrededor de una(s) tecnología(s) clave desarrollada(s) en esta última organización (Carayannis et
36 Para Souza et al. (2001), “…el principal atributo del modo emergente es la generación de conocimiento en el contexto
de su aplicación e implicaciones, de lo que resultan sus otras características: esfuerzo transdisciplinario, inclusión de la participación de la diversidad de actores y organizaciones del contexto, conocimiento socialmente apropiado en el proceso de su generación, alto contenido ético derivado de su reflexividad y compromisos sociales, así como el control social ampliado sobre la calidad del conocimiento generado y sobre la validez de sus impactos”
20
al., 1998). Costa & Torkomian (2008) consideran que, aunque diversos autores distinguen entre
“spin-off” y “spin-out”37, para la mayoría no existen diferencias reales; no obstante, una excepción
es Duff & Hilton (1999), quienes consideran que un spin-off es una empresa que surge de otra
organización, pero que le pertenece y es dirigida por sus generadores, mientras que en un spin-out,
estos no ejercen control gerencial.
En el caso de la spin-off universitaria, Pirnay et al. (2003) la definen como: “…la nueva empresa
creada a partir de una universidad para explotar el conocimiento producido por la actividad
académica en una perspectiva de generar ingresos”, con la cual coinciden Kroll & Liefner (2008).
Sin embargo, en Cuba su principal propósito debe también incluir la satisfacción de necesidades de
la sociedad.
Se trata de EBT vinculadas con la universidad, en razón de la actividad generadora de
conocimiento que la misma desarrolla, y cuyo objetivo es la transferencia de conocimientos
generados en la propia universidad; su versatilidad las convierte en un factor clave en el proceso
de transferencia de tecnologías y en “redituar” el conocimiento universitario.
Según Nlemvo Ndonzuau et al. (2002), para crear un spin-off deben transcurrir cuatro momentos
críticos (ver Cuadro 2), y consideran que el éxito radica en poseer un equipo con expertise en
gestión, disponibilidad de recursos, buenas relaciones sociales (redes sociales), así como un
favorable vínculo spin-off – institución “madre”; asimismo, en las primeras etapas es clave el papel
del emprendedor, quien visualiza la potencial oportunidad para explotar una tecnología38, aunque
después el equipo de gestión juega el papel central.
Por su parte, Roberts & Malone (1996) identifican cuatro actores en este proceso: 1) el creador de la tecnología (individuo u organización); 2) la organización “madre” que generó la tecnología;
3) el emprendedor, que toma la tecnología y crea una organización centrada en ella, y 4) el
inversor a riesgo39, que provee el capital para la nueva empresa, y que puede recibir un retorno
financiero.
Posteriormente, Mustar et al. (2006) profundizan en un nuevo término en un trabajo
paradigmático, el “spin-off basado en la I+D”, definido previamente por Smilor (1990); hasta el
momento, los estudios tradicionales sobre EBT identificaron tipologías, pero no hacían mención a
este tipo de spin-off –con características y comportamiento específicos-, por lo que el tratamiento
de dicha área de conocimiento en la literatura es muy reciente; asimismo, Mustar et al. (2006)
brindan un enfoque diferente, al considerar la tipología de estas EBT como resultados de ejecutar 37 Por ejemplo, Oakey (1995) clasifica la EBT creadas por universidades como spin-off universitarios y por las empresas
como spin-off corporativos, estas últimas también son denominadas start-up. Asimismo, Castro Díaz-Balart (2004) define el spin-off como empresa “derivada” de la I+D universitaria y el start-up (empresa “semilla” o “embrión”) como una nueva iniciativa económica surgida en el seno de empresas existentes
38 En ello pueden colaborar las oficinas de transferencia de tecnologías y otras organizaciones de interfaz que existen en numerosas universidades y centros científicos cubanos y extranjeros
39 Puede ser la propia organización “madre”
21
dos fases sucesivas: la creación de la spin-off (que abarca las tres primeras etapas del Cuadro 2) y
su desarrollo (la restante etapa), concepción con la que coincide el autor de esta Tesis Doctoral,
por su enfoque integrador.
Cuadro 2. Etapas clave o momentos críticos para la creación de una EBT (spin-off).
Etapas Funciones específicas Dificultades y barreras Generación de ideas y/o oportuni-dades de negocio a partir de la I+D+i
Generación y evaluación de ideas provenientes de la I+D+i con un potencial comercial. Reconocimiento de oportunidades
Cultura académica vs. Cultura innovadora. Ambigua relación de los investigadores con los negocios
Conclusión del proyecto de la nueva empresa
Consideración de dichas ideas y la inser-ción de las más prometedoras en proyectos empresariales. Conexión entre oportunidad y conocimiento/ tecnología. Evaluación tecnológica, comercial y de factibilidad
Insuficientes habilidades de los investigadores para identificar y evaluar ideas promisorias (evaluación tecnológica, comercial y de factibilidad)
Lanzamiento de la empresa spin-off
Ejecución de los mejores proyectos –a riesgo- para crear spin-off. Propiedad Intelectual. Conversión de ideas en proyectos empresariales. Desarrollo tecnológico y de prototipos. Uso de redes de contactos y acceso a recursos. Plan de negocio (estrategia, estimación de inversiones, retornos y costos operativos)
Insuficientes habilidades de montaje de negocio, de gestión y comerciales, así como recursos. Pocos clientes clave (alta concentración), que es lo común. Equipo fundador incompleto. Insuficiente o inadecuado vínculo spin-off–organización “madre”; falta de apoyo
Fortalecimiento de la creación de un valor económico por la spin-off.
Creación de recursos y capacidades internas y distintivas. Creación de nuevo valor a partir del desarrollo tecnológico y de capacidades. Re-orientación empresarial (nueva estrategia, búsqueda de nuevas aplicaciones y oportunidades, nuevos productos). Utilización del capital social de la empresa
Insuficientes habilidades de gestión. Consolidación del equipo directivo. Complejidad y riesgo en el aumento de la cartera de clientes y en el desarrollo tecnológico y capacidades distintivas. Emprendedores con prestigio, pero carentes de habilidades directivas, que no quieren perder liderazgo
Nota: Elaboración propia, a partir de Nlemvo Ndonzuau et al. (2002)
Sin embargo, en la revisión de la literatura se apreció que sólo Nlemvo Ndonzuau et al. (2002),
Hidalgo Nuchera (2004) y Castro Díaz-Balart (2004) declaran modelos para la creación de EBT en
el sector industrial; en el primer caso, se trata de un modelo de cuatro etapas (ver Cuadro 2), que
interactúan de manera secuencial; mientras que el segundo autor propone otro con tres fases
diferenciadas en el tiempo y las posibles alternativas en su evolución de las nuevas EBT (ver
Figura 2), lo cual no descarta que en cualquiera de estas fases puede producirse la desaparición
de la empresa, como resultado de un fracaso comercial o un proceso de fusión o adquisición. Estos
autores consideran, en cierta forma, la fase de desarrollo, pero sin brindar procedimientos
específicos para su gestión. Sin embargo, en la investigación originaria que se resume en esta
Tesis Doctoral se consideró que estas últimas dos fases están integradas en la Fase de Desarrollo
de una EBT, aunque la última es de una superior cualidad.
Por su parte, Castro Díaz-Balart (2004) se refiere a la existencia de siete pasos para la creación
de EBT:
1. Detección del resultado de I+D
22
2. Maduración del proyecto
3. Estudio de previabilidad
4. Autorización
5. Incubadora
6. Participación en capital
7. Empresa Spin-off
Figura 2. Fases en la evolución de nuevas empresas de base tecnológica (Fuente: Hidalgo Nuchera, 2004).
1.4.1 La incubación de empresas de base tecnológica
Otro campo asociado al tema tratado es el estudio del entrepreneurship (emprendimiento) y la
capacidad emprendedora; un área de conocimiento que ha recibido gran atención a partir de los
trabajos pioneros de Schumpeter (1912; 1939). Entre los estudios más recientes se encuentran los
realizados en EE.UU, Europa y el Noreste de Asia por Oakey (2003); Löfsten & Lindelöf (2003);
Murray (2004); UlhØi (2005) y Ku et al. (2005). También un tema muy tratado en la literatura
vinculado con el entrepreneurship40 son las EBT, y dentro de estas, las EBT universitarias41 y la
incubación de empresas42.
La idea de primero “incubar” la empresa reduce el riesgo e impide la pérdida de cuantiosos
recursos, pues estos se emplean sólo, si es alta la posibilidad de éxito de la futura empresa
(Quevedo Rodríguez & Bacallao Sánchez, 2002), y para ello se utilizan las denominadas
incubadoras de empresas que surgen en los EE.UU. en la década del '50; el Silicon Valley es la 40 Por ejemplo, Oakey (2003) y Colombo & Girili (2005) 41 Etzkowitz (2002); Vohora et al. (2004); Link & Siegel (2005); Link & Scott (2005); Lockett et al. (2005); Revilla et al.
(2005) y O'Shea et al. (2005) 42 Chan & Lau (2005); Rothaermel & Thursby (2005) y Etzkowitz et al. (2005)
23
primera experiencia de ese tipo que, a pesar de ser un proceso espontáneo, contó con apoyo de
las universidades y financiamiento estatal; asimismo, el éxito de las empresas incubadas explica la
importancia estratégica que se le asigna a ese sector en los países desarrollados. De acuerdo con
la experiencia, en la creación o incubación de EBT43 intervienen tres tipos de factores:
PyME's con poco personal, pero calificado; con productos de alto valor agregado; invierten una
porción relativamente considerable de sus ingresos en I+D y se concentran en un área del
conocimiento o en áreas conexas
Las características personales de los participantes de estas iniciativas (espíritu empresarial,
liderazgo, alta capacitación tecnológica y profesional)
Se relacionan con las universidades, institutos o centros de I+D, donde se desarrollan
tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren para su
desarrollo y actualización tecnológica
Este proceso de incubación, según Grimaldi & Grandi (2005), se caracteriza por ciertas variables
(ver Cuadro 3), en el que juegan un papel clave las Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica
(IEBT), como mecanismos de interfaz entre la Academia, el Gobierno y las empresas.
Cuadro 3. Variables que caracterizan el proceso de incubación de EBT.
VARIABLES Estrategia / misión de la institución “madre”: dirigida a obtener o no beneficios; en el
segundo caso, se dirige a satisfacer necesidades de la sociedad y/o a promover el desarrollo local/ regional/ nacional
Enfoque sectorial: uno o varios sectores, aunque pueden ser sectores relacionados Localización de la incubadora: dentro o fuera de la institución “madre” Mercado meta: local, regional, nacional y/o global Origen de la idea: a partir de la organización “madre” o de fuentes externas Fase de intervención de agentes externos: en todo el ciclo de vida o en parte del mismo Duración del período de incubación: en función de las características sectoriales y de los
productos que comercializará Fuentes de ingreso para la spin-off durante el período de incubación: organización
“madre”, fuentes externas o mixtas Servicios ofrecidos por la incubadora: tangibles (oficinas, acceso a laboratorios y equipos,
facilidades de I+D y pre-producción) y/o intangibles (capital “semilla”, información, transferencia de tecnologías, competencias, expertise y servicios basados en el conocimiento, logística)
Equipo de gestión de la incubadora: en función del tipo de empresas que incuba y del sector (es) al que se enfoca
Fuente: Adecuación creativa a partir de Grimaldi & Grande (2005)
Estas IEBT son interlocutores (públicos y privados) que ofrecen en territorios con potencial
empresarial, un sistema integrado de actividades y servicios para la PyME, con el objetivo de crear
y desarrollar actividades innovadoras (Grimaldi & Grandi, 2005); asimismo, son un mecanismo que 43 Por ejemplo, Chan & Lau (2005); Phan et al. (2005); Cervilla (2008) y Bergek & Norman (2008)
24
permite transformar ideas en proyectos concretos; no buscan rédito al inicio, sino crear empresas, y
mantienen fuerte vinculación tecnológica con las universidades. En su mayoría son tecnológicas y/o
innovadoras, pero también están las de tipo social, que resuelven problemas específicos como el
desempleo en municipios.
Asimismo, no se identificaron en la literatura consultada, referencias a la creación de EBT en el
sector agropecuario, incubadas por universidades o centros de investigación, lo que puede estar
originado por ser, generalmente, un “sector dominado por los proveedores”, a criterios de Suárez
Hernández (2003)44, al utilizar la reconocida clasificación de Pavitt (1984). Sin embargo, se
considera de gran importancia para la economía y la sociedad cubana la creación de EBT
agropecuarias, lo que se acrecienta en el momento actual, en el que se considera por el Estado a
la producción y distribución de alimentos como una prioridad de seguridad nacional; en este
sentido, las universidades y centros de investigación de la educación superior cubana tiene que
jugar un papel medular, considerando la notable acumulación de conocimientos y tecnologías
apropiadas para el sector, lo que permitirá contribuir a la sustitución de importaciones.
1.4.2 Experiencias de la creación de EBT en América Latina
Las EBT son las experiencias que más resaltan de los procesos de reindustrialización basado en
la alta tecnología, tanto en países industrializados como en los llamados países de más reciente
industrialización. Visto de otra manera, se centra en el examen de aquellos países representativos
del desarrollo industrial, las naciones emergentes –destacan los integrantes del Grupo BRIC
(Brasil, Rusia, India y China)-, así como los países en vías de industrialización, principalmente de la
región latinoamericana.
Desde los años '80; en Latinoamérica han prosperado en diferente grado, diversas iniciativas
para desarrollar EBT, destacando las desarrolladas en Brasil, Chile, México y Venezuela (ver
Anexo 5). Particularmente, Brasil resalta en el desarrollo de este tipo de experiencias; por su
concepción estratégica de la incubación de empresas, desde mediados de los años '80 del siglo XX
se aplica una fuerte política de promoción de incubadoras, parques y polos tecnológicos. Por su
parte, la experiencia de Argentina surge en los ´90, cuando las universidades estatales invirtieron
gran cantidad de recursos humanos y financieros en la creación de incubadoras de empresas,
esfuerzo que fue apoyado por el Estado a partir del año 2001, al crear el Programa Especial de
Incubadoras, Parques y Polos Tecnológicos (Versino, 2001; Albornoz, 2005).
Como se puede apreciar, un aspecto relevante es el papel decisivo de la universidad en la
generación de EBT, aunque no cualquier tipo de universidad, sino aquellas que por su trayectoria
han desarrollado un conjunto de vínculos con la industria (apoyándose en su capacidad innovadora 44 Es un sector compuesto por empresas intensivas en producción, donde predominan los procesos de reducción de
costos y las innovaciones de proceso, y que contribuye poco tecnológicamente -baja intensidad tecnológica-, pues la principal fuente de tecnologías es la investigación de los proveedores y los servicios de transferencia de tecnologías
25
originada por la investigación científica y el desarrollo tecnológico), a partir del desarrollo, tanto de
los vínculos Universidad-Empresa como de la “Triple Hélice/Cuatrihélice”.
Al respecto, se coincide con Quevedo Rodríguez & Bacallao Sánchez (2002) en la utilidad de que
estudiar las experiencias internacionales sobre las diferentes estructuras dinamizadoras de los
procesos de innovación, y la creación y desarrollo de empresas de base tecnológica, con el
propósito de incorporar estas experiencias a las existentes en Cuba, adecuándolas a sus
realidades socio-económicas.
1.5 Tipologías para clasificar las empresas de base tecnológica
Es común en la literatura presentar tipologías45 para clasificar las organizaciones. En este
sentido, en el área vinculada con las EBT se han presentado diversas tipologías (por ejemplo,
Koberg et al., 1994; 1996; Pirnay et al., 2003; Clarysse et al.; 2005; Jong & Marsili, 2006; Mustar et
al., 2006). Sin embargo, de las anteriores la más utilizada es la denominada “tipología de Koberg”
(Koberg et al., 1994; 1996), la cual clasifica a las EBT en cuatro tipos: embriónica, start-up, en
crecimiento y madura-multilínea, a partir de considerar sus estrategias, estructura, prácticas,
incentivos, liderazgo y desempeño (ver Cuadro 4).
Sin embargo, Mustar et al. (2006) desarrollan una tipología para clasificar un “nuevo” tipo de EBT,
que denominan “spin-off basado en la I+D”, en el marco de dos etapas: 1) su creación, y 2) su
desarrollo, perfeccionado trabajos precedentes (Upstill & Symington, 2002; Pirnay et al., 2003;
Hindle & Yencken, 2004); todas estas tipologías utilizan diversas perspectivas teóricas y
dimensiones, pero en ningún caso declaran los diferentes tipos de “spin-off basados en la I+D” que
pueden presentarse, con excepción de Koberg et al. (1994; 1996), ni presentan modelos y
procedimientos explícitos de creación y desarrollo46.
Por su parte, Mustar et al. (2006) declaran que es necesario desarrollar “tipologías integradoras”
que permitan clasificar las EBT a partir de su posición en las diferentes fases de su ciclo de vida,
desde una perspectiva evolucionista, lo que indica que el problema científico estudiado se
considera aún no resuelto a escala internacional, ni tampoco en el contexto cubano. En este
sentido, se considera que la investigación resumida en esta Tesis Doctoral brinda una contribución, tanto al “estado del conocimiento” como “de la práctica”.
1.6 La gestión de la tecnológica y de la innovación y las empresas de base tecnológica
Aunque hay diversas definiciones de lo que significa la Gestión Tecnológica y de la Innovación
(GTI) como concepto (por ejemplo, Arthur D. Little, 1981; Ruíz González & Mandado Pérez, 1989;
45 También denominadas “taxonomías” 46 Se considera que ello ocurre por ser aún estudios preliminares en este aspecto, aunque no descarta que puede estar
presente la protección de un determinado know-how
Cuadro 4. Tipología de Koberg para clasificar las empresas de base tecnológica.
Embriónica Start-Up En crecimiento Madura-multilínea
Estrategia
Etapa de concepción y desarrollo. Centrada en necesidades específicas de clientes
Irrupción en el mer-cado. Centrada en un producto o estrecha línea de productos muy relacionados; desti-nada a clientes iniciales
Mercado en creci-miento. Estrategia enfocada a calidad, imagen y marketing para diferenciar productos y atender grupos de clientes
Dominio en el mercado. Estrategia de diversidad de productos o tecnologías, dirigidos grupos de clientes. Segmentación del mercado
Estructura
Descentralizada e informal. Organi-zación general-mente descapitali-zada. Mínimo equipo directivo. Pequeños talleres y lotes de producció
Jerárquica. Pequeño equipo de gestión. Pequeña capacidad productiva
Jerárquica. Unidades funcionales: I+D, Operaciones, Marketing, Econo-mía. Crece equipo directivo, por la espe-cialización. Aumenta la capacidad productiva
Jerárquica. Estructura divisionalizada enfocada a productos o merca-dos. Emplea, tanto producciones en peque-ños lotes como méto-dos continuos de producción. Descripción formalizada de puestos
Prácticas
Trabajadores concentrados en desarrollar prototipos. El emprendedor es clave
Orientada a la ingeniería y al desarrollo de nuevos productos (NP), para su posterior lanzamiento
Planeación estratégi-ca. Persiste el desa-rrollo de NP y la inno-vación. Personal téc-nico especializado. Planificación y presu-puestos. Se mejoran materias primas, equipos y procesos
Planeación estratégica divisionalizada. Desa-rrollo de NP e innova-ción. Personal técnico especializado. Planifica-ción y presupuestos. Se mejoran materias primas, equipos y procesos
Incentivos
Utilizan más acti-vos que ventas/ beneficios como sistema de incentivos
Utilizan más acti-vos que ventas/ beneficios como sistema de incentivos
Incentivos basados en el desempeño, a partir de las ventas/ beneficios
Incentivos basados en el desempeño, a partir de las ventas/ beneficios
Liderazgo Basado en la novedad del producto
Basado en la novedad del producto
Basado en la nove-dad del producto, aunque ya se consi-dera su diferencia-ción y la reducción de costos
Bajo costo o continuar diferenciando y ofreciendo amplias líneas de productos
Desempeño Nulo o mínimo flujo de ingresos/ beneficios
Nulo o mínimo flujo de ingresos/ beneficios
Optimo balance en crecimiento, beneficio y eficiencia en costo.
Incremento de los ingresos/ beneficios
Fuente: Adecuación a partir de Koberg et al. (1994; 1996)
26
García Capote, 1994; Parisca, 1995/a/; 1995/b/; Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997; Brito Viñas,
2000; Dodgson, 2000), en esta Tesis Doctoral se consideró apropiada emplear la particularizada
por Suárez Hernández (2003) en su Tesis Doctoral, para el sector agropecuario cubano, que la
define como: "…la función gerencial encargada de contribuir, con un enfoque estratégico, al éxito
empresarial, mediante el inventario, la evaluación, el enriquecimiento, la optimización y la
protección del patrimonio tecnológico de la empresa, integrando para ello la investigación científica
y tecnológica, la ingeniería y la administración, con el objetivo de desarrollar capacidades
innovadoras y tecnológicas para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de la organización".
El tema de la GTI ha sido muy tratado en la literatura internacional (por ejemplo, por Arthur D. Little,
1981; Morin, 1985; Foster, 1987; Martínez Sánchez, 1989; Pavitt, 1990; Rothwell, 1994; Fernández
Sánchez, 1996; Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997; Dodgson, 2000; Navas López & Nieto
Antolin, 2003; Ball & Rugby, 2005; Hidalgo Nuchera et al., 2006; Rush et al., 2007; Hobday, 2008;
Hidalgo Nuchera & Albors, 2008; Larson, 2007; Cetindamar et al., 2009); y nacional (por ejemplo,
por Sáenz Sánchez & García Capote, 1988; 1989; 1993; García Capote, 1994; Suárez Mella,
1996; Suárez Hernández, 1997, 2003; Brito Viñas, 2000; Castro Díaz-Balart & Delgado Fernández,
2000; Faloh Bejerano, 2006; García Capote et al., 2007; Díaz Untoria, 2008; Cazull Imbert, 2009).
Para la gestión de los recursos tecnológicos de una empresa, Morin (1985) y Morin & Seurat
(1991) aportaron sus ya clásicas seis funciones básicas (ver Cuadro 5), que fueron
operacionalizadas por Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2003), para empresas
manufactureras y ganaderas cubanas, respectivamente; sin embargo, a pesar de su
especialización, se les considera contribuciones apropiadas y pertinentes para implementar la
gestión de la fase de desarrollo en EBT en Cuba.
Cuadro 5. Funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos
Función Descripción Inventariar • Conocer las tecnologías y capacidades que se dominan
Vigilar • Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías • Vigilar la tecnología de los competidores
Evaluar • Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio • Estudiar posibles estrategias • Diseñar estrategias de investigación, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+i)
Enriquecer • Priorizar tecnologías clave y emergentes • Desarrollar y/o adquirir tecnologías • Alianzas y otras formas de cooperación
Optimizar • Gestionar los recursos tecnológicos, a partir de estructuras organizativas apropiadas
Proteger • Política de propiedad intelectual e industrial: patentes, marcas y otras
Fuente: Morin (1985) y Morin & Seurat (1991)
27
1.7 Antecedentes y evolución del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica en Cuba
A partir del triunfo revolucionario en 1959, en Cuba comenzó un sostenido fomento de la Ciencia y
la Tecnología (CyT), expresado en fecha tan temprana como 1960 por el Comandante en Jefe Fidel
Castro Ruz, en su paradigmática sentencia: “…El futuro de Cuba ha de ser necesariamente un
futuro de hombres de ciencia, de hombres de pensamiento […]”, lo que constituye el primer y más
importante lineamiento de la política científica y tecnológica (PCT) nacional47.
En ese contexto y con la voluntad política del Gobierno Revolucionario, se inició el primer período de desarrollo de la Política Científica y Tecnológica (PCT), denominado “etapa de promoción
dirigida de la Ciencia” (Sáenz Sánchez & García Capote, 1988; 1989).
La PCT en este período, se centró en la formación de un potencial científico propio y la creación
de instituciones de I+D, el respaldo al desarrollo del país, la generación de tecnologías propias, la
asimilación de conocimientos y tecnologías internacionales, así como la integración (Pino Villegas
& Quevedo Rodríguez, 2009), lo que registró un incremento importante del potencial de I+D,
comparado con el existente en 1959. Entre 1973 y 1976, se tomaron medidas de importancia para la
CyT, como las Tesis y Resoluciones del I Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC), el
establecimiento la ley de los grados científicos y la creación del Ministerio de Educación Superior
(MES).
En 1980, el II Congreso del PCC definió los objetivos de la nueva PCT, dirigidos a continuar con el
desarrollo del potencial de I+D por medio de la colaboración con los países socialistas, a perfeccionar
la organización del sistema de CyT, a aumentar los niveles de mecanización y automatización, y a
promover los vínculos entre instituciones de I+D, universidades y el sector productivo. Además, surge
una nueva concepción en la planificación de las investigaciones por problemas de I+D -la planificación
a "ciclo completo"48-, iniciándose así un segundo período de la PCT.
Esta planificación se enfocaba a permitir que los resultados obtenidos se introdujeran en la esfera
productiva; sin embargo, la vinculación del sector productivo con el de I+D no llegó a iimplementarse
a plenitud. A criterios de Montalvo Arriete (1999), esto ocurrió por no existir una idea clara de todos
los eslabones que deberían integrar el ciclo, y por la todavía insuficiente vinculación entre los
usuarios finales de las tecnologías y los eslabones I+D, ingeniería y producción.
Aunque, en la primera mitad de los años '80, ya se contaba con una importante red de centros
científicos, no se logró una vinculación efectiva entre ambos sectores, lo que provocaba que muchos
47 Este hecho tiene un antecedente previo: la Ley N° 519, del 25 de agosto de 1959, en la que el Gobierno Revolucionario
constituye el Consejo Administrativo de la Investigación Agropecuaria, lo que constituyó la primera disposición formal referente al desarrollo científico y tecnológico de la Revolución cubana (Díaz Otero & García Capote, 2006, p.8)
48 Se entiende por "ciclo completo", al proceso que va desde la generación de nuevos conocimientos basados en los trabajos de investigación, hasta la producción y la comercialización de sus resultados
28
resultados generados por la I+D no fuesen utilizados por las organizaciones productivas. En este
sentido, la actividad científica nacional no mostraba aún todas sus potencialidades, y no siempre se
solucionaron las necesidades del desarrollo socioeconómico del país. En este sentido, 1986 se
inició con varias críticas sobre la organización de la actividad de CyT. En el Informe Central al III
Congreso del PCC se hicieron fuertes señalamientos críticos asociados a una distribución inadecuada
de recursos en la Ciencia, la duplicación de la labor de las instituciones de I+D, la excesiva dispersión
de la actividad de I+D, con una baja concentración en objetivos importantes para el desarrollo del país,
y su escaso aporte en soluciones concretas a los problemas de la economía (Castro Ruz, 1986).
Las críticas planteadas en este Congreso indicaban que, a pesar de los éxitos alcanzados en la
generación de conocimientos, la eficiencia de ese potencial era muy inferior a las necesidades del
país. Con el objetivo de elevar la eficiencia en los vínculos entre la I+D y el sector productivo, se
implementaron en 1986 los denominados programas científico-técnicos para aplicar la planificación a
“ciclo completo”, y se diseñó un “sistema de introducción de logros”(Consejo de Estado, 1987), que
designó a los OACE como responsables de la introducción de los resultados científicos, pero no se
consideró, al menos explícitamente, el papel de las organizaciones productivas en el proceso de
innovación, lo que provocó que quedaran fuera en la concepción del sistema (García Capote et. al.,
1994), así como fueron dados los primeros pasos en la estructuración de un sistema de innovación49.
Sin embargo, este proceso continuó centrado en las instituciones de I+D, y no en las organizaciones
productivas.
Al final del período, y en medio de los esfuerzos por mejorar en Cuba los vínculos I+D -
Producción, comienza un proceso que culmina con el derrumbe del campo socialista europeo y un
recrudecimiento del bloqueo norteamericano, lo que colocó al país en una situación muy difícil de
supervivencia. Para atenuar esos efectos, en 1991, el Estado adoptó un programa de emergencia
económica denominado “Plan de Período Especial”, en el que a la CyT se le confirió un papel clave
para aliviar la situación económica del país; la introducción acelerada de los resultados de la I+D en
la producción y los servicios adquirió una importancia estratégica en estas condiciones, que marcan
el inicio de lo que puede considerarse un tercer período en el desarrollo de la PCT en Cuba, en el
cual la actividad de CyT se incrementó con particular pertinencia.
Entre 1991 y 1992 comienza la creación de los polos científicos-productivos; concepto novedoso
que incluye la interacción sistemática de las actividades de investigación, docencia, producción
especializada e información científico-técnica y se crea el Polo Científico del Oeste de la Capital,
dirigido al desarrollo acelerado de la biotecnología. En 1994, se constituyó el Ministerio de Ciencia,
49 En este período surge el Forum de de Piezas de Repuestos -más tarde denominado Fórum de Ciencia y Técnica-, un
movimiento de amplio carácter político-ideológico, masivo y aglutinador de toda la sociedad, que ha desempeñado un papel decisivo e integrador en la búsqueda de soluciones a partir de la creatividad, el conocimiento y el esfuerzo innovador de los ciudadanos a los acuciantes problemas que enfrenta el desarrollo de la Economía y la Sociedad cubana
29
Tecnología y Medio Ambiente (CITMA), el cual, en 1995, emitió un documento denominado
“Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica” (SCIT), en el que se plantea que el nuevo Sistema
no sólo se diferencia del anterior “Sistema de Ciencia y Técnica” por su nombre, sino también en su
esencia, enfoque y contenido (CITMA, 1998; 2001/a/); asimismo, se pone en vigor la Ley 81 del
Medio Ambiente y el inicio del proceso denominado “Perfeccionamiento Empresarial”.
El SCIT es la forma organizativa que permite implantar en forma participativa la PCT, de acuerdo
con las estrategias de desarrollo socio-económico del país; además, coloca como centro a las
entidades productivas y de servicios. El SCIT cubano está estructurado a nivel nacional, territorial y
municipal, a partir del ciclo de planificación estrategia-prioridades-impacto; en su centro se colocan
las organizaciones productivas de bienes y servicios; cubre un amplio espacio que va desde la
asimilación, generación y acumulación de conocimientos, hasta la producción de bienes y servicios
y su comercialización, pasando, entre otras, por actividades tales como: la investigaciones básica y
aplicada, el desarrollo tecnológico, el desarrollo social, así como actividades de interfaz, servicios
científico-técnicos conexos, la transferencia vertical u horizontal de tecnologías, la actividad de
mercadotecnia y el empleo de modernas técnicas gerenciales.
No obstante a las insuficiencias, 50 años después del triunfo revolucionario, Cuba cuenta con
más de 220 entidades científicas, 115 de las cuales son importantes y reconocidos centros
científicos de excelencia, así como más de 65 instituciones de educación superior, unidas a la
innovadora idea de las sedes universitarias municipales (SUM), establecidas ya en todos
municipios del país50. Además, existen ya más de 700 000 graduados universitarios y se desarrolla
de forma regular una intensa actividad posgraduada; se cuenta con 1,9 ingenieros e investigadores
/ 1 000 habitantes, más de 8 500 doctores en ciencias específicas, más de 5 500 investigadores
categorizados y cerca de 80 000 trabajadores en la actividad de CyT (Pino Villegas & Quevedo
Rodríguez, 2009). Todo ello conforma una apreciable y significativa fortaleza en la formación del
capital humano, principal recurso conque cuenta el país para su desarrollo, en consecuencia con la
política establecida desde un inicio.
El actual SCIT se propone crecer en el impacto social, económico y ambiental de sus resultados,
y trabajar por alcanzar, en el plazo más breve posible, una mayor contribución de la Ciencia, la
Tecnología y la Innovación al desarrollo del país (Quevedo Rodríguez et al., 2002); en esta
dirección se perfila la PCT. En este sentido, importantes académicos e especialistas cubanos
consideran que los parques científicos y tecnológicos, las incubadoras de empresas (sobre todo de
EBT) y otras estructuras dinamizadoras de los procesos de innovación -en lo cual juegan un papel
clave las universidades y los centros de investigación- son apropiados para el desarrollo de
sectores basados en el conocimiento con alto valor agregado en sus productos y servicios
50 A partir del curso 2010-2011 se denominarán Centros Universitarios Municipales
30
(González Penichet & Sáenz Coopat, 1997; Fernández Font, 1998; Quevedo Rodríguez & Bacallao
Sánchez, 2002; Quevedo Rodríguez, 2009; Suárez Hernández, 2009; Monzón Sánchez, 2009), lo
que está implícito en los principios del proceso de Perfeccionamiento Empresarial (Pérez
Betancourt, 1999).
Asimismo, se ha pasado ya de la necesaria preparación del capital humano, a la perspectiva de
“vivir de las producciones intelectuales”, lo que pone en evidencia el estrecho vínculo de la Ciencia
con la Economía en Cuba, de gran importancia en la actualidad, en lo cual juega un papel decisivo
la educación superior.
1.8 La educación superior en Cuba. Su papel en la generación de organizaciones basadas en el conocimiento y la tecnología
En Cuba existían unas pocas universidades antes del triunfo de la Revolución51. Un verdadero
sistema de centros de educación superior que abarca todas las provincias del país se creó
realmente a partir de la constitución del MES en 1976, que desde un inicio concibió a la universidad
revolucionaria, no sólo para formar profesionales calificados y revolucionarios, sino para realizar
actividad científico-investigativa. La creación de centros universitarios de I+D comenzó en 1962 con
la constitución, por iniciativa del Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, de la Estación Experimental
de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” (EEPF-IH)52. Posteriormente, se crearon otros centros, como el
Centro Nacional de Investigaciones Científicas (CENIC), el Instituto de Ciencia Animal (ICA), el
Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (CENSA), el Instituto Nacional de Ciencias Agrícolas
(INCA), el Centro de Investigaciones Agropecuarias (CIAP-UCLV) y el Centro de Investigaciones
Marinas (CIM), entre otros.
Asimismo, con la constitución de las nuevas universidades a partir de la segunda mitad de los
años '70, surgen nuevas áreas de I+D y centros de investigación universitarios, y se crean los
Grupos de Trabajo Científico. Algunos de estos grupos generaron los denominados Centros de
Estudios53, aprobados en 1987. Actualmente, existen en el MES 37 ECIT –de ellas, 21 centros de
investigación- y 66 centros de estudio, cuya constitución se aceleró a partir de finales de la década
de los ´90 con el propósito de lograr un mayor impacto en el desarrollo social y en particular, sobre
la producción de bienes y servicios (González Rodríguez & García Cuevas, 2006).
51 La bicentenaria Universidad de la Habana (1728) y otras creadas en la primera mitad del siglo XX, como las
Universidades de Oriente (1947) y la Central “Marta Abreu” de las Villas (1948) 52 Para una precisión histórica, la EEPF-IH se crea en 1962 como parte del Instituto Nacional de la Reforma Agraria
(INRA), se transfiere en 1967 a la Universidad de la Habana, y en 1976 se adscribe a la Universidad de Matanzas, a partir de la constitución del Ministerio de la Educación Superior
53 Dependencia de carácter multidisciplinaria que, en la estructura de la universidad, realiza actividades docentes de pre o postgrado e I+D con mayor intensidad que los departamentos docentes, estando integrado por profesores a tiempo parcial y por investigadores a tiempo completo, cuando sea necesario
31
Asimismo, en muchos de estos centros se han desarrollado y comercializado exitosos productos
tangibles, como medicamentos, equipos médicos y productos para la agricultura y la industria, a
partir de un ciclo completo que abarca la I+D, la producción y la comercialización.
Ejemplo de ellos son los Centros de Estudios de Antígenos Sintéticos, de Biomateriales, de
Estudios de Productos Naturales y el Instituto de Materiales y Reactivos (Universidad de la
Habana); el Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria; los Centros de Investigaciones del Ozono
en Cuba y de Productos Naturales (Centro Nacional de Investigaciones Científicas); el Instituto
Nacional de Ciencias Agrícolas; la Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”; el
Instituto de Ciencia Animal; el Centro de Estudios de Tensoactivos y Anticorrosivos (Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”); el Instituto de Biotecnología de las Plantas, el Centro de Bioactivos
Químicos y el Centro de Investigación y Desarrollo de Estructuras y Materiales (Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas), el Centro de Bioplantas (Universidad de Ciego de Ávila); y el Centro
Nacional de Electromagnetismo Aplicado, el Centro de Biofísica Médica y el Centro de Estudios de
Refrigeración (Universidad de Oriente).
Los medicamentos y equipos médicos son utilizados en el Sistema de Salud cubano y una parte
considerable cuenta con registros, patentes y ventas en Cuba, EE.UU., Europa, Asia y América
Latina, importantes premios internacionales y ciertos niveles de exportación. Mientras que
destinados al sector agropecuario, son producidos biofertilizantes y estimuladores del crecimiento
vegetal, un conservante de la calidad de la leche, medicamentos veterinarios, un reemplazador
lechero para crianza de terneros y zeolitas técnicas para potabilizar agua y uso agropecuario, que
en su mayoría son comercializados en Cuba, América Latina y Europa, con licencias de
producción, patentes y marcas concedidas. Además, se manufacturan productos de uso industrial y
en otros sectores, como los anticorrosivos y tensoactivos, láseres técnicos, diversos
magnetizadores y un césped de alta calidad.
En este sentido, el modelo universitario cubano ha evolucionado hacia una “Nueva Universidad,
moderna, humanista y universalizada, científica, tecnológica y productiva, altamente pertinente e integrada a la sociedad, y muy comprometida con el modelo socialista”, concepción defendida por
García Cuevas & Pérez Lariño (2008). Al respecto, la profesora uruguaya Judith Sutz propuso que
“la gran transformación” en nuestras universidades, en su vínculo con la innovación y la sociedad,
podría orientarse por el “concepto brújula” de “universidades de desarrollo” -en lugar de la
“universidad empresarial”54 (Núñez Jover et al., 2007/b/). Estos autores consideran que es preciso
trabajar por universidades comprometidas con la innovación, que deben tributar al desarrollo social.
Con este propósito, el MES conformó el Programa Ramal “Gestión Universitaria del
Conocimiento y la Innovación para el Desarrollo” (GUCID), el cual está dirigido a dar respuestas a
54 Etzkowitz & Leydesdorff (1997)
32
importantes demandas de la sociedad (García Cuevas, 2006; 2007) y a sistematizar este proceso
de creación y desarrollo de organizaciones que basan su desempeño en un uso intensivo del
conocimiento y la tecnología, a lo que contribuye esta Tesis Doctoral.
La “Nueva Universidad” cubana se concibe, no sólo como un escenario para cursar carreras, sino
que se expande a su capacidad para producir, difundir y aplicar conocimientos, lo cual puede
ser también aplicable a todo el tejido de la Educación Superior. En esta Tesis Doctoral se coincide
con esta concepción, e incluso se considera que dicha capacidad puede ser fomentada mediante
la creación y desarrollo de organizaciones a ciclo completo, en las que su desempeño debe
basarse en el uso intensivo del conocimiento, la tecnología y la innovación, propósito que tiene el
modelo general y los procedimientos asociados que se presentan en el Capítulo II, como una vía
para contribuir a que las instituciones de la Educación Superior cubana jueguen un papel más
dinamizador del desarrollo socio-económico del país. Por supuesto, este proceso de creación y
desarrollo de organizaciones de nuevo tipo debe cumplir con la legislación cubana vigente.
Sin embargo, esta amplia y nueva concepción plantea numerosos problemas conceptuales y
prácticos, así como retos, tales como la necesidad de construir redes (e interconexiones) y
propiciar flujos de conocimientos entre los actores presentes en este contexto.
1.9 Legislación vigente para la creación, perfeccionamiento, fusión, traspaso y extinción de empresas en Cuba
En el texto de la actual Constitución de la República de Cuba (ANPP, 2003), específicamente
en su Capítulo I: “Fundamentos políticos, sociales y económicos del Estado”, se hace referencia a un
conjunto de principios clave que legitiman las propuestas que se realizan en esta Tesis Doctoral, tales
como las siguientes:
En el Artículo 14 se declara que en Cuba rige el sistema de economía basado en la propiedad
socialista de todo el pueblo sobre los medios fundamentales de producción
En el Artículo 15 se declara que son de propiedad estatal socialista de todo el pueblo las tierras
que no pertenecen a los agricultores pequeños o cooperativas integradas por estos, las
empresas y otras instalaciones económicas, así como los centros científicos y educacionales,
construidos, fomentados o adquiridos por el Estado y los que en el futuro construya, fomente o
adquiera
En el Artículo 17 se define que el Estado administra directamente los bienes que integran la
propiedad socialista de todo el pueblo, y podrá crear y organizar empresas y entidades
encargadas de su administración, cuya estructura, atribuciones, funciones y el régimen de sus
relaciones son regulados por la ley
33
Asimismo, en su Capítulo V: “Educación y Cultura”, en el Artículo 39 inciso (e), se declara que el
Estado estimula y viabiliza la investigación y prioriza la dirigida a resolver los problemas que atañen
al interés de la sociedad y al beneficio del pueblo.
Por su parte, el Decreto-Ley Nº 42/ 1979, aprobado por el Consejo de Estado, el 24 de mayo
de 1979, establece el Reglamento General de la Empresa Estatal, el cual declara, en su Capítulo I:
“Disposiciones Generales”, Artículo 1, que la empresa estatal es una entidad económica con
personalidad jurídica propia; mientras que en su Capítulo II: “Creación y extinción de la empresa”,
Artículo 15, se señala que la empresa estatal se crea, previa aprobación de la Junta Central de
Planificación (JUCEPLAN) 55, por resolución del Jefe del Organismo de la Administración Central
del Estado (OACE) o del órgano local del Poder Popular al que estará subordinada (Consejo de
Estado, 1979), siendo ambos artículos de interés para esta investigación.
Como complemento, la Resolución Nº 25 del 1º de abril de 1982, dictada por el entonces
Comité Estatal de Finanzas (CEF) e intitulada: “Creación, fusión, traslado, extinción de empresas.
Procedimiento financiero”, establece el procedimiento a seguir en los casos de creación y fusión de
empresas, así como los traslados o la extinción de las mismas (CEF, 1982).
Con posterioridad, el 13 de marzo de 1997, el Ministerio de Economía y Planificación (MEP)
aprobó, mediante la Resolución Nº 103/1997, las Normas y el Procedimiento para la presentación
de propuestas de creación, fusión, traspaso y extinción de empresas, uniones de empresas y
cualquier otro tipo de organización económica o unidad presupuestada, así como la integración o
reorganización de uniones de empresas, grupos, asociaciones y otras entidades económicas, el
cambio de objeto, -implique o no cambio de actividad económica-, el cambio de denominación y el
cambio de domicilio legal (MEP, 1997). Unos años después, el 23 de abril de 2000, dicho Ministerio
aprobó la Resolución Nº 100/2000, para adicionar a las Normas y Procedimientos recogidas en la
anterior Resolución (Nº 103/1997), la información financiera requerida en las propuestas de
creación, fusión y extinción de entidades, para lograr un mejor análisis de los citados movimientos
organizativos (MEP, 2000).
Además, en Cuba está vigente la Ley Nº 77/1995 de la Inversión Extranjera, dirigida a
incentivar y facilitar el proceso de participación de capital foráneo que contribuya al fortalecimiento
de la economía cubana y a su desarrollo sostenible, sobre la base del respeto a la soberanía e
independencia nacional. En esta Ley, las inversiones extranjeras adoptan alguna de las formas
siguientes: Empresa Mixta (EM)56, Contrato de Asociación Económica Internacional (CAEI)57, o
55 Hoy extinta; sus funciones han sido asumidas por el Ministerio de Economía y Planificación (MEP) 56 Implica la formación de una persona jurídica distinta a la de las partes, dirigida a la producción de bienes, la prestación
de servicios, o ambos con fines lucrativos, adopta la forma de una compañía anónima por acciones nominativas y le es aplicable la legislación vigente en la materia, así como las proporciones del capital social que deben aportar las partes son acordadas entre las mismas (ANPP, 1995)
34
Empresa de Capital Totalmente Extranjero (ECTE)58, y la autorización de su creación la otorga el
Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros o una Comisión de Gobierno designada por este.
En su Artículo 2, inciso (n), se declara que el Inversionista nacional es una empresa o entidad
estatal con personalidad jurídica, sociedad anónima u otra persona jurídica, de nacionalidad
cubana, con domicilio en el territorio nacional, que se convierte en accionista de una EM o figure
como parte en los CAEI.
Por otra parte, el Decreto Ley Nº. 187/1998 declara al Perfeccionamiento Empresarial (PE) como
un Sistema de dirección y gestión de empresas, que constituye la guía y el instrumento de dirección
para que las organizaciones empresariales puedan realizar las transformaciones necesarias, con
vistas a lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión, en cumplimiento de la Resolución
Económica del V Congreso del PCC, con el objetivo central de incrementar al máximo la eficiencia
y competitividad de la empresa estatal cubana.
Asimismo, el Decreto Nº. 281/2007 constituye el Reglamento sobre las principales normas de
actuación y procedimientos técnicos del PE como Sistema de Dirección y Gestión, con el propósito
de que puedan constituir instrumentos efectivos en la consolidación de este proceso en el país.
1.10 Conclusiones parciales
Como resultado de la revisión y análisis realizado de la bibliografía y de otras fuentes de
información, se concluye que:
1. La creación y desarrollo de empresas de base tecnológica (EBT) son temas muy tratados en
la literatura internacional; generalmente estos procesos se han llevado a cabo en un contexto
espacial y organizativo, asociado a las denominadas economías de aglomeración, donde son
clave las relaciones Universidad-Sector productivo-Gobierno.
2. Aunque fueron numerosos los estudios consultados que refieren la creación de EBT en
universidades, se ha dedicado mucha menos atención a los realizados en instituciones de
investigación; tampoco se identificaron referencias a la creación de EBT en el sector
agropecuario, tanto incubadas por universidades como por centros científicos, por lo cual no
se pudo contar con referencias directas asociadas al problema científico planteado.
3. No obstante a la existencia de una tipología general para clasificar los “spin-off basado en la
I+D”, en ningunos de los casos se declaran sus tipos, ni tampoco los modelos de aplicación y
procedimientos explícitos para su creación y desarrollo. Sin embargo, se plantea la necesidad
de desarrollar “tipologías integradoras” que permitan clasificar las organizaciones a partir de
57 No implica la constitución de una persona jurídica distinta a las de las contrapartes, puede tener por objeto la
realización de cualquier actividad que le sea autorizada a las partes (producción de bienes, prestación de servicios, o ambos) con fines lucrativos, las que pueden hacer aportaciones distintas (ANPP, 1995)
58 Es una entidad mercantil en la que el inversionista extranjero ejerce su dirección, puede actuar como persona natural o jurídica dentro del país, creando una filial cubana de la entidad extranjera, bajo la forma de una compañía anónima por acciones nominativas e inscribiéndola en el Registro de la Cámara de Comercio de la República de Cuba (ANPP, 1995)
35
su posición en su ciclo de vida, desde una perspectiva evolucionista, lo que indica que el
problema científico estudiado se considera aún no resuelto a escala internacional, tampoco
en el contexto cubano.
4. Las funciones básicas propuestas por Morin para desplegar la Gestión de la Tecnología y la
Innovación en la empresa son un aporte clave y se consideran apropiadas para implementar
la gestión de la fase de desarrollo en organizaciones basadas en el conocimiento y la
tecnología; sin embargo, requieren de una adecuación para implementarlas e implantarlas en
el contexto y caso objeto de estudio.
5. Los centros de estudio y de investigación de la educación superior cubana, como parte del
Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica, constituyen organizaciones
dinamizadoras de la gestión del conocimiento, la investigación, el desarrollo y la innovación, y
por tanto, con capacidades potenciales para crear y desarrollar organizaciones basadas en el
conocimiento y la tecnología a ciclo completo.
6. La legislación cubana vigente posee los instrumentos jurídicos mínimos indispensables para
la creación, desarrollo y desprendimiento de organizaciones estatales basadas en el
conocimiento y la tecnología, sin que ello desestime la posibilidad de su perfeccionamiento,
quizás más a corto que a largo plazo.
7. El conjunto de teorías (o fragmentos de estas), modelos y otros enfoques teóricos existentes,
si bien apoyan, no permiten dar solución al problema científico identificado, por lo que el
análisis del “estado del arte y de la práctica” efectuado para la construcción del marco teórico-
referencial de la investigación, contribuyó a la construcción de la perspectiva teórica que
sustenta la solución propuesta.
36
Capítulo II. Modelo general y procedimientos para crear y desarrollar
Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector
agropecuario incubadas en instituciones de la educación
superior cubana Sobre las bases conceptuales, metodológicas y prácticas expuestas en el Capítulo I, corresponde
en este Capítulo exponer la solución al problema científico planteado en la investigación originaria,
consistente en un modelo general y un conjunto de procedimientos específicos para la creación y
desarrollo de Organizaciones59 Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario -
OSBT(a)-, incubadas en instituciones de la educación superior cubana.
2.1 Las Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario cubano, su conceptualización. Principios y características que las sustentan
Se considera adecuado y pertinente definir con mayor precisión la denominación propuesta de
Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector agropecuario cubano –
OSBT(a)- como: las organizaciones vinculadas con el sector agropecuario, incubadas en
instituciones de la educación superior, que basan su desempeño en un uso intensivo del conocimiento y la tecnología, con ciclos completos –I+D+i-, altamente innovadoras, económicamente viables, propiedad estatal, dirigidas a satisfacer necesidades de la sociedad cubana, incluso de exportación, y que están llamadas a incluirse entre los actores principales de la articulación entre la ciencia y la economía sectorial, y por ende, del tránsito hacia una economía basada en el conocimiento (Hernández Olivera et al.,2009/b).
Estas OSBT(a) tienen que cumplir con los principios siguientes:
Son propiedad del Estado socialista cubano
Están dirigidas a satisfacer las prioridades y necesidades socioeconómicas del país
Son organizaciones vinculadas con el sector agropecuario
Desempeño basado en el uso intensivo del conocimiento y la tecnología, con ciclos completos
Se crean incubadas en instituciones de la educación superior cubana60
Las características que distinguen a dichas OSBT(a) de otras organizaciones o empresas son
las siguientes:
Su misión tiene que estar en armonía con el objeto social de su organización “madre”
59 En esta investigación se asume el término “organización”, conceptualizado por Stoner (1996) como “dos o más
personas que colaboran en forma estructurada para lograr una meta o un conjunto de metas específicas”, el cual es más general que el de “empresa” y no implica poseer personalidad jurídica propia
60 Este principio coincide con criterios de Quevedo Rodríguez & Bacallao Sánchez (2002), para quienes es habitual que las EBT se originen en universidades y centros científicos, y que sean dirigidas por investigadores, lo que constituye una magnífica oportunidad para la integración I+D+i, además de una vía expedita de impacto de los resultados científicos
37
Deben poseer una estrategia organizacional que incluya su misión y objetivos, así como
estrategias funcionales que estén dirigidas a una elevada utilización del conocimiento, la
tecnología y la innovación, por lo que ejecutan permanentemente proyectos de I+D+i
Su estructura general debe estar compuesta por tres áreas funcionales: una dedicada a
desarrollar actividades de I+D+i, otra a actividades productivas, y la restante a la
comercialización de los productos y los servicios que los complemente, realizando incluso
acciones de postventa, sin obviar que muchas de estas OSBT(a) pueden ser exportadoras
Su desempeño se basa en un desarrollo y aplicación sistemática e intensiva del
conocimiento, la tecnología y la innovación, con ciclos completos (I+D+i)
Están llamadas a ser uno de los actores principales de la articulación entre la Ciencia y la
Economía, y del tránsito hacia una economía nacional basada en el conocimiento
Se crean por decisión del Rector de un CES o Director de una ECIT
Tienen que ser altamente innovadoras y económicamente viables, con una cartera de
productos y/o servicios con un alto valor añadido61
Invierten una apreciable parte de sus ingresos en la I+D+i
Disponen de recursos y capacidades diferenciadas, en términos de productos, servicios,
procesos y capital humano
Una parte importante de su personal son profesores/ investigadores, ingenieros y técnicos
Su sistema de trabajo se basa en el fomento de redes de cooperación –interna y externa–
(networking) y en el aprendizaje organizacional permanente, que faciliten construir
conexiones en la generación y utilización del conocimiento para catalizar su circulación y uso
Sus miembros participan en el proceso de gestión, como miembros de equipos de trabajo
2.2 El modelo general. Premisas y principios en los que se sustenta
El modelo general (ver Figura 3) se estructura en tres (3) fases: creación, desarrollo, así como
el desprendimiento de las OSBT(a) de su organización “madre” –si se decide-, como un marco
organizativo del conjunto de procedimientos y herramientas específicos desarrollados a partir de
Nlemvo Ndonzuau et al. (2002), Vohora et al. (2004), Grimaldi & Grandi (2005) y Mustar et al.
(2006) –para la fase de creación-, y de las funciones de la GTI definidas por Morin (1985) y
operacionalizadas por Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2003) en empresas manufactureras
y ganaderas cubanas –para la fase de desarrollo-, que constituyen su estructura metodológica, se
consideran los principales aportes científicos metodológicos novedosos de la presente Tesis
Doctoral.
61 Criterio muy defendido por Quevedo Rodríguez & Bacallao Sánchez (2002)
Figura 3. Modelo de creación y desarrollo de OSBT(a) en Cuba (Elaboración propia).
PRIO
RID
AD
ES D
E D
ESA
RR
OLL
O S
OC
IOEC
ON
ÓM
ICO
S
FASE DE DESPRENDIMIENTO
Se crea una nueva empresa socialista de base tecnológica
Estrategia organizacional de la Organización “Madre”
• Contribución al desarrollo socioeconómico
• Evaluación técnica-económica y de mercado
• Análisis de prefactibilidad
• Planes de negocios y de inversiones
• Producción de prototipos • Diseño estructural • Propiedad intelectual • Uso de la red de contactos
(networking) y creación de alianzas
• Generación de nuevos recursos y capacidades distintivas
• Desarrollo tecnológico • Desarrollo y/o mejora de
productos/servicios • Nueva estrategia
Generación de ideas con potencial de comercialización a partir de la I+D+i y/o reconocimiento de oportunidades ORGANIZACIÓN “MADRE”
Evaluación y selección de las ideas y/o oportunidades más prometedoras
para proyectos de OSBT(a) ORGANIZACIÓN “MADRE”
Diseño, organización y ejecución de los mejor(es) proyecto(s) para crear
OSBT(a) ORGANIZACIÓN “MADRE”
Creación de valor económico y/o social a partir del desarrollo tecnológico y de
recursos y capacidades en la OSBT(a)
OSBT(a) CREADA
INVENTARIAR VIGILAR
EVALUAR Estrategia tecnológica
Plan de desarrollo tecnológico
ENRIQUECER
OPTIMIZAR
PROTEGER
Estrategia organizacional de la OSBT(a)
ALIANZAS
FASE DE CREACIÓN
FASE DE DESARROLLO
PRIO
RID
AD
ES DE D
ESAR
RO
LLO SO
CIO
ECO
NÓ
MIC
OS
38
Si bien es cierto que el problema de la creación de EBT incubadas como spin-off (universitarias)
no es nuevo a escala internacional, ni tampoco las varias soluciones disponibles, concebidas por
diferentes autores, no se identificaron en el análisis del “estado del conocimiento y de la práctica”
realizado en el marco de la investigación originaria, procedimientos formalizados de gestión
(conscientes y sistemáticos) para la creación, desarrollo y desprendimiento de este nuevo tipo de
empresas que contribuyan a redituar el producto científico-tecnológico universitario y a satisfacer
necesidades de la sociedad, particularmente a las condiciones cubanas.
La construcción del modelo general tiene su génesis en el proyecto de la denominada “Nueva
Universidad” cubana, comprometida con el conocimiento, la innovación y las demandas de la
Sociedad. A través de este se corroboran las enormes potencialidades del Socialismo para la
construcción de innovaciones institucionales que abran nuevas posibilidades de contar con
organizaciones que están llamadas a ser uno de los actores principales de la articulación entre la
Ciencia y la Economía, y del tránsito hacia una economía nacional basada en el conocimiento. Así,
sobre estas bases el modelo general propuesto se sustenta en las premisas siguientes:
Se implementa en organizaciones pertenecientes a la educación superior
Su concepción descansa en las notables capacidades y reservas de conocimiento y capital
humano que ha creado la obra de la Revolución cubana
Deben existir ideas, conocimientos y/o tecnologías potencialmente comercializables (o con
utilidad social) derivadas de la actividad de I+D+i en la organización “madre”, las cuales
contribuyan a satisfacer necesidades y prioridades del desarrollo socio-económico del país
Es clave el compromiso y el liderazgo de la Alta Dirección del CES o ECIT con el proceso de
creación de la OSBT(a), y de su posterior desarrollo
Deben existir en las organizaciones de la educación superior donde se implemente, profesores
y/o investigadores con aptitudes y actitudes emprendedoras, capaces de fomentar un
desempeño exitoso y sostenible
Debe disponerse de un “capital semilla”62, también denominado “de arranque” que financie el
proceso de creación y las primeras etapas de desarrollo de la OSBT(a)
Dicho modelo tiene que cumplir con los principios siguientes:
Es apropiado para organizaciones de la educación superior, en cuya misión esté implícita la
generación y difusión de conocimientos y tecnologías dirigidas al sector agropecuario,
considerando las prioridades del desarrollo socio-económico del país
62 La utilización de este capital es muy común en la experiencia internacional de creación de EBT, pero se coincide con
González Penichet & Sáenz Coopat (1997) de que aún en Cuba no existen fuentes de capital de este tipo para financiar el nacimiento y desarrollo de estas organizaciones. Sin embargo, se considera que esta inexistencia no significa que sea imposible, pues el Estado cubano y su sistema bancario (incluso los propios OACE) pueden crear las condiciones para aportar dicho capital “semilla”, en forma de préstamos reembolsables, después de un análisis de factibilidad de la propuesta de estas organizaciones.
39
Está dirigido a crear organizaciones socialistas propiedad de todo el pueblo
Concibe la creación de una OSBT(a) como una decisión del Rector de un CES o Director de
una ECIT
Considera a la Alta Dirección del CES o ECIT como facilitadora y supervisora de la
conducción del proceso de creación y posterior desarrollo de la OSBT(a)63
Posibilita fomentar un ambiente participativo que propicie el desarrollo de la creatividad y la
innovación e impulse la búsqueda de soluciones a los problemas y la creación de recursos y
capacidades distintivas
Exige un intercambio de conocimientos y tecnologías entre la organización “madre” y la
OSBT(a), así como un aprendizaje permanente
Concibe el posible desprendimiento de la OSBT(a) de su organización “madre”
Contribuye a que la educación superior se inserte en el desarrollo social, no sólo por su
capacidad de formar capital humano y producir conocimientos, sino mediante el desarrollo
tecnológico, la innovación, la producción con valor agregado y el vínculo con otras
organizaciones.
Encontrar una relación entre las estrategias del CES/ECIT y de la OSBT(a) con las prioridades
socio-económicas locales, territoriales y nacionales, apoyándose en el conocimiento, la tecnología
y la innovación, el aprendizaje y la creatividad, como factores clave de ese proceso de gestión, es
fundamental para lograr una mayor contribución de la educación superior al desarrollo social, lo que
se concibe en los principios del Modelo.
Los elementos de este modelo y que se presentan como un sistema complejo, son interactivos e
interconectados, donde las influencias ocurren en todos los sentidos. Además, integran la fase de
creación de OSBT(a) con las seis funciones de la GTI propuestas por Morin (1985) que se
consideran apropiadas para el proceso de gestión en su fase de desarrollo; su contenido se
presenta en los procedimientos específicos que lo complementan. Esta integración de funciones lo
diferencia de las conceptualizaciones estudiadas en la construcción del Marco Teórico-Referencial
de esta investigación. El Modelo tampoco descarta la posibilidad de que la OSBT(a), en una fase
avanzada de su ciclo de vida, pueda desprenderse de su organización “madre” –fase de
desprendimiento-, a partir de una decisión del Estado, convirtiéndose en una empresa socialista
de base tecnológica (ESBT).
Asimismo, los procedimientos desarrollados están dirigidos a ejecutar dos fases clave: la de
creación y la de desarrollo de OSBT(a). Dichos procedimientos, por su flexibilidad y adaptabilidad,
pueden ser aplicados total o parcialmente, según las condiciones concretas de cada CES/ECIT, o 63 La Alta Dirección despliega esta labor: identificando los conocimientos y tecnologías prometedoras, las prioridades
socio-económicas y oportunidades del entorno, así como garantiza la máxima articulación entre actores y acciones aparentemente distantes, y la coherencia de las estrategias institucional y de la OSBT(a) con las estrategias locales, provinciales y del país
40
en función de la etapa del ciclo de vida de la OSBT(a); asimismo, son coherentes con la lógica de
ejecución de los procesos de gestión, en la aplicación parcial o total para la solución de problemas,
así como para conducir la toma de decisiones en armonía con los objetivos estratégicos de la
organización “madre” y de la OSBT(a).
• Fase de Creación La fase de CREACIÓN se enfoca, con su primer procedimiento (Generar y seleccionar), tanto a
la generación de ideas potencialmente comercializables/generalizables64 a partir de la I+D
(conocimientos y tecnologías existentes o emergentes) y/o el reconocimiento de oportunidades en
el entorno, considerando las prioridades de desarrollo, como a la posterior evaluación y selección
de las ideas y/o oportunidades prometedoras con posibilidades reales de desarrollar proyectos de
creación de OSBT(a); mientras que el segundo (Crear) se centra en el diseño, organización y
ejecución del proyecto seleccionado para la creación de la OSBT(a).
• Fase de Desarrollo Después de creada formalmente la OSBT(a), es necesaria la generación permanente de un valor
económico y/o social a partir del desarrollo tecnológico y de recursos y capacidades distintivas,
proceso en el cual es pertinente la aplicación creativa de las seis funciones de Morin (1985),
adecuadas a la gestión del desarrollo de la OSBT(a). Ello exige una estrecha interrelación entre
ambas fases (ver Figura 3).
El tercer procedimiento (primero en sí de esta fase) se dirige a Inventariar los recursos y
capacidades tecnológicas y de gestión65 de la OSBT(a), y está en permanente interacción con el
cuarto procedimiento, asociado a la Vigilancia del entorno, para identificar el desfase que pudiera
tener la Organización, e identificar los potenciales aliados para establecer alianzas estratégicas
dirigidas a enriquecer el patrimonio tecnológico de la OSBT(a) en proceso de desarrollo.
A partir de la información obtenida, se utiliza un quinto procedimiento dirigido a Evaluar la
capacidad innovativa de la OSBT(a), con el objetivo de formular una estrategia tecnológica,
asociada y coherente con su estrategia organizacional. Posteriormente, para Enriquecer dicha
estrategia, se describe un sexto procedimiento que permita el desarrollo y/o mejora, tanto de
tecnologías y nuevos productos como de recursos y capacidades distintivas. Un séptimo
procedimiento es necesario para Optimizar66 la utilización de los recursos (materiales, financieros,
informativos y tecnológicos) y capacidades, mediante una estructura organizativa. Finalmente,
64 Empleado para caracterizar sintéticamente los aspectos donde el término “comercialización” no aplica rigurosamente 65 Ello incluye tres medidores integradores clave asociados a los recursos y capacidades tecnológicas y de gestión, tales
como: la Intensidad Innovadora, la Capacidad Tecnológica y el Nivel de Excelencia Organizativa 66 Se mantiene el término “Optimizar” ofrecido por Morin (1985), por respeto a este prestigioso autor, pero no
considerándolo en su acepción utilizada en la Ingeniería Industrial como la búsqueda de soluciones óptimas mediante métodos matemáticos, sino en la propuesta por Morin asociada al diseño de estructuras organizativas dirigidas a favorecer la ejecución de las restantes funciones para la gestión de los recursos y capacidades tecnológicas
41
mediante un octavo procedimiento, se materializa, como política organizacional, la Protección de
la propiedad intelectual, aunque esta se encuentra activa desde la misma Fase de Creación.
• Fase de Desprendimiento En el modelo propuesto se concibe que la OSBT(a), en una fase avanzada de su ciclo de vida,
pueda desprenderse de su organización “madre”, a partir de una decisión del Estado y
cumpliendo la legislación cubana establecida para ello, convirtiéndose en una empresa socialista
de base tecnológica, en este caso para el sector agropecuario -ESBT(a)- con personalidad
jurídica propia, y adscripta al MES o a otro OACE, donde se inserte mejor su misión.
No se excluye la posibilidad que este proceso de desprendimiento pueda también estar motivado
por el interés de una organización extranjera de asociarse con la OSBT(a), lo cual tiene como
premisa que ya sea una ESBT(a), toda vez que el Artículo 2 inciso (n) de Ley Nº 77 / 1995 de la
Inversión Extranjera en Cuba declara que el Inversionista nacional tiene que ser una empresa o
entidad estatal con personalidad jurídica propia, de nacionalidad cubana, con domicilio en el
territorio nacional, para convertirse en accionista de una empresa mixta (EM) o figure como parte
en los contratos de asociación económica internacional (CAEI).
Tampoco se descarta que el MES y/o el Estado cubano, al no estar interesado en que la OSBT(a)
se desprenda de la organización que la incubó, le proponga al inversionista extranjero que la EM o
el CAEI pueda ser realizado con la organización “madre”, como contraparte cubana.
Sin embargo y en cualquier momento, el proceso de desprendimiento de las organizaciones
basadas en el conocimiento y la tecnología que se incuben en instituciones de la educación
superior cubana siempre tendrá que cumplir con la legislación vigente en el país, para constituirse
en una empresa socialista de base tecnológica (ESBT). De ser el caso, estará en condiciones muy
favorables para insertarse en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE), aunque para ello
tendrá que cumplir también con lo establecido, tanto en el Decreto Ley Nº 187/1998 (Consejo de
Estado, 1998), que instituye las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, como en el
Decreto Nº 281/2007 (CECM, 2007), que establece el Reglamento para la implantación y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal.
En cualquier caso, este proceso de desprendimiento tiene que ser estudiado más a profundidad,
por lo cual, en la presente investigación sólo ha sido objeto de identificación en el modelo
propuesto, y debe ser objeto de investigaciones futuras.
Por su parte, las entradas (inputs) del Modelo consisten en la base informativa necesaria para la
implementación del modelo general y sus procedimientos, mientras que en las salidas (outputs) se
considera la información oportuna de apoyo a las decisiones sobre los recursos y capacidades
tecnológicas y de innovación, proveniente de las funciones Inventariar y Vigilar, así como la
estrategia tecnológica de la función Evaluar.
42
2.3 Procedimiento específico para desarrollar la etapa Generar y seleccionar
Este procedimiento perteneciente a la fase de Creación se lleva a cabo en el marco de la organización “madre”, asociado a la generación de ideas potencialmente comercializables/ generalizables a partir de la I+D (conocimientos y tecnologías existentes o emergentes) y/o el reconocimiento de oportunidades a aprovechar/problemas a solucionar en el entorno (ver Figura 4), considerando las prioridades de desarrollo y la estrategia organizacional de la organización “madre” (CES o ECIT).
Para su ejecución, se realiza un trabajo grupal de generación de ideas, generalmente, mediante la convocatoria y ejecución de una sesión de “tormenta de ideas” u otro método de trabajo grupal, en la que deben participar la Dirección del CES (Facultad) o ECIT, profesores y/o investigadores en el área del conocimiento en cuestión; incluso pueden participar, si se considera pertinente, decisores y especialistas de organizaciones externas. En dicha sesión se proponen y debaten ideas y/o oportunidades, culminando con un primer “pase” (screening) que permite una selección inicial de las más prometedoras ideas y/o oportunidades/problemas para desarrollar proyectos de creación de OSBT(a), considerando también las prioridades de desarrollo y la estrategia organizacional de la organización “madre”.
Figura 4. Pasos del procedimiento específico para desarrollar la etapa Generar y seleccionar. Fuente: Elaboración propia.
Este procedimiento y por tanto, la selección final de ideas, concluye con un estudio de pre-factibilidad de cada idea de proyecto, para seleccionar las más factibles, tanto desde el punto de vista técnico y del mercado como económico-financiero, además del análisis de su contribución al desarrollo socio-económico, considerando los aspectos que se muestran en el Anexo 6.
1. Trabajo grupal de generación de ideas
2. Ideas potencialmente comercializables y/o reconocimiento de oportunidades aprovechables/ necesidades de desarrollo
Prioridades de
desarrollo y estrategia
organizacional del CES/ECIT
3. Preselección inicial de las mejores ideas y oportunidades
4. Estudio de prefactibilidad de las mejores ideas y oportunidades seleccionadas: Evaluación técnica y del mercado Análisis económico-financiero Contribución al desarrollo socio-económico
43
2.4 Procedimiento específico para desarrollar la etapa Crear
Este procedimiento se centra en el diseño, organización y ejecución del proyecto seleccionado
para la creación de una OSBT(a) y comprende los pasos siguientes (ver Figura 5):
1. Formulación de las estrategias organizacionales y funcionales –incluye su misión y objetivos
estratégicos- de la futura OSBT(a)
2. Diseño de la estructura organizativa de la futura OSBT(a)
3. Definición de la cartera de productos y servicios. Producción y evaluación de prototipos, en los
casos que sea necesario
4. Definición de los clientes y de la estrategia de mercadotecnia a ejecutar
5. Definición de las fuentes de financiamiento a utilizar
6. Selección de los proyectos de I+D+i a desarrollar
7. Elaboración de los planes de negocio y de inversiones (en sus aspectos básicos)
8. Ejecución de acciones encaminadas a la protección de la propiedad intelectual de los
conocimientos y tecnologías existentes de uso potencial
9. Ejecución de los estudios asociados a la localización, la licencia ambiental y la compatibilización
con los intereses de la defensa
Para la formulación de las estrategias son válidas la utilización de herramientas y técnicas
disponibles en la literatura nacional e internacional sobre dirección estratégica, las que serán
seleccionadas de acuerdo con las características de cada organización, así como del conocimiento
y experiencias de sus miembros.
En lo referente al diseño de una estructura organizativa apropiada para la OSBT(a), su
importancia es tal que Castillo & Benavides Velasco (1995) opinan que no considerar un diseño
organizativo que favorezca la implantación y desarrollo de las estrategias definidas puede conducir
a su fracaso; en este sentido, Fernández Sánchez & Casino Rubio (1988) afirman que: "... en la
empresa, sin una organización que asegure la utilización racional y el desarrollo de los sistemas
tecnológicos, estos son poco útiles". Sin embargo, el diseño estructural de una OSBT(a) debe ser
una decisión casuística y por tanto, difícil de tipificar; no obstante, debe incluir, entre otros
aspectos, la definición de la estructura organizativa más adecuada en cada caso, el tipo de
departamentalización, el grado de especialización, la coordinación y formalización, el nivel de
centralización de las actividades clave y el nivel jerárquico de la toma de decisiones67; asimismo,
dicho diseño debe favorecer la gestión del conocimiento, la tecnología y la innovación.
67 Para una ampliación sobre estos aspectos pueden consultarse diferentes autores, tales como Chandler (1962);
Mintzberg (1984); Churruca & Muñoa (1989;, Nonaka & Takeuchi (1995),; Vasconcellos (1999); Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2003)
Figura 5. Procedimiento específico (simplificado) para desarrollar la etapa Crear.
Fuente: Elaboración propia.
1. Formulación de las estrategias de la futura OSBT(a) Estrategia organizacional Estrategias funcionales:
I+D+i (tecnológica) Operaciones Comercial Financiación Desarrollo del Capital Humano
2. Diseño de la estructura organizativa de la futura OSBT(a)
3. Definición de la cartera de productos y servicios de la OSBT(a). Producción de prototipos (en los casos necesarios)
Estrategia organizativa del CES/ECIT
Carteras de P/S de CES/ECIT
4. Definición de la cartera de clientes • Estrategia de mercadotecnia para cada producto/servicio (P/S)
5. Definición de fuentes de financiamiento (internas y externas)
6. Definición de proyectos de I+D+i a ejecutar por la OSBT(a) Alianzas
7. Elaboración de planes de negocio y de inversiones (básicos)
8. Acciones de protección de la propiedad intelectual existente
9. Estudios asociados a la localización, la licencia ambiental y la compatibilización con los intereses de la defensa
Posible subcon-tratación
DECISIÓN DE CREAR LA OSBT(a)
La definición de la cartera de productos y servicios se realiza en el marco de una sesión
grupal, considerando no sólo los productos y servicios (o las ideas asociadas a los mismos) que
posee la organización “madre” y su expertise, sino también las tecnologías, productos y servicios
de otros CES/ECIT que puedan añadir valor a la cartera potencial de la futura OSBT(a), lo cual
requiere establecer alianzas u otras formas de cooperación; por ejemplo, para adquirir insumos,
información, know-how u otros recursos. La definición de dicha cartera puede considerar la
producción y evaluación de prototipos, en los casos que sean necesarios, la cual puede ser
subcontratada, total o parcialmente.
La definición de los clientes y de la estrategia de mercadotecnia a ejecutar se debe hacer
también en sesiones grupales, considerando, tanto los actuales clientes de la organización “madre”
como los potenciales que se prevén para la nueva organización, en función de las necesidades que
puede satisfacer la cartera de productos y servicios. Asimismo, para cada producto/servicio (o sus
“familias”) es necesario concebir una estrategia de mercadotecnia, que incluya el producto/servicio,
su precio (si es el caso), su promoción y los canales de distribución a utilizar; además, evaluar -si
fuera necesario- la segmentación del mercado.
La definición de las fuentes de financiamiento a utilizar es un aspecto clave; o sea, una futura
OSBT(a) necesita disponer de un “capital semilla” (también denominado “de arranque”) que
financie su proceso de creación y las primeras etapas de desarrollo, cuyas fuentes pueden ser
proyectos de I+D+i de la organización “madre”, del Estado o de otras fuentes (p. e. alianzas);
aunque en las primeras etapas de desarrollo pueden incluirse los propios ingresos de la OSBT(a).
Otro paso es el relativo a la selección de los proyectos de I+D+i a desarrollar para conformar la
cartera de proyectos a ejecutar -internamente, en alianzas o mediante subcontratación-, en un
período dado. Para esto se propone un procedimiento que constituye uno de los aportes de esta
Tesis Doctoral y que considera una adecuación creativa del método de localización por factores,
muy utilizado en la localización de plantas en el sector industrial y de servicios (ver Figura 6), pero
siempre considerando su armonía con la dotación propia de recursos y capacidades, la cultura y la
estrategia organizacional.
Esta selección de proyectos de I+D+i a desarrollar se constituye en una plataforma para ejecutar
acciones de enriquecimiento del patrimonio tecnológico de la OSBT(a), a partir de su creación, por
lo que se asocia al denominado “Atractivo de la tecnología” (ver Epígrafe 2.8), el cual también se
puede aplicar en la selección de dicha cartera.
En cuanto a la elaboración de los planes de negocio y de inversiones, es importante considerar
para los primeros, que sus objetivos están dirigidos, tanto a estructurar el negocio, evaluar su
atractivo, definir visiones comunes para el equipo de trabajo como a obtener financiamiento; ello
exige, además, considerar el plan de inversiones necesarias. Para ello, se recomienda consultar en
44
45
la literatura, procedimientos específicos propuestos por diferentes autores, tales como Howard
(2001) y Vargas Urzola (2002), así como los aspectos esenciales de un Plan de Negocio.
Para la ejecución de acciones dirigidas a proteger la propiedad intelectual sobre los
conocimientos y tecnologías existentes y potencialmente utilizables, se deben cumplir las
regulaciones exigidas por la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI) y el Centro Nacional
de Derecho de Autor (CENDA); mientras que para la ejecución de los estudios asociados a la
localización de la OSBT(a) se pueden utilizar métodos apropiados y recopilados en la literatura
sobre Ingeniería Industrial68. Por su parte, para la licencia ambiental y la compatibilización con
los intereses de la defensa, se deben cumplir las regulaciones vigentes en el país; estos estudios
pueden realizarse por medios propios o subcontratados a otras instituciones (p. e. al CITMA).
Además, la ejecución de este proceso de creación de la OSBT(a) debe considerar los planes de
negocio y de inversiones, así como programarse, para lo cual se sugiere la utilización de un
software profesional para gestión de proyectos u otra herramienta que asegure dicho proceso.
2.5 Procedimiento específico para desarrollar la función Inventariar en la OSBT(a)
Para la realización del inventario de los recursos y capacidades de I+D+i y de gestión, claves de
la Organización, y cuyo resultado es un diagnóstico o auditoria tecnológica, se desarrolló el
procedimiento específico que se muestra en la Figura 7.
Paso 1: Caracterización general de la OSBT(a) Para caracterizar la OSBT(a) objeto de estudio se desarrolló un procedimiento específico para
obtener la información necesaria, el cual consta de dos partes: en la primera, a través de la revisión
de documentos organizacionales y entrevistas, se obtiene información relativa a su ubicación
geográfica, la plantilla laboral, las características del proceso de su creación, la antigüedad de la
organización, la estructura organizativa, la cartera de productos/servicios y sus mercados, los
insumos y proveedores, así como los procesos gerenciales, tecnológicos y de operaciones.
En la segunda, a través de cuestionarios, entrevistas, observación directa y sesiones de trabajo
con el equipo de dirección y especialistas, se obtiene información relativa a los factores clave de
éxito de la OSBT(a), las tecnologías e innovaciones en uso, los procesos de innovación, la
realización de actividades de I+D+i y superación, los vínculos con entidades del SCIT, así como
otros aspectos vinculados con la utilización de los recursos tecnológicos y sus correspondientes
capacidades.
68 Por ejemplo, referente a publicaciones editadas en Cuba consultar Mihalyfí (1966); Woithe & Hernández Pérez (1986);
Gutiérrez Rodríguez (s/f); Medina León et al. (s/f); Diéguez Matellán et al. (2006) y Diéguez Matellán (2009). Ello no incluye otras ediciones ligeras de los CES que abordaron esta problemática para propósitos docentes
46
Paso 2: Inventario de las tecnologías disponibles en el entorno nacional e internacional que sean relevantes y pertinentes para la OSBT(a)
Este inventario se ejecutará a partir de información obtenida de la función Vigilar, así como mediante entrevistas con la Dirección y el área de I+D+i de la Organización, lo cual permite elaborar un listado de las tecnologías existentes en el entorno y pertinentes para la OSBT(a) que son conocidas por sus directivos, investigadores/ profesores y técnicos. Paso 3: Inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la OSBT(a)
Este inventario también se realiza a partir de entrevistas con la Dirección y el área de I+D+i, y observando las tecnologías que se explotan en la OSBT(a), lo cual exige conocer su sistema de operaciones, logrando como resultado final, la elaboración de un listado de las tecnologías dominadas por la Organización.
Este inventario interno está dirigido a identificar el patrimonio tecnológico de la OSBT(a), que se definió como: los activos que posee una OSBT(a), que incluyen los conocimientos, tecnologías, experiencias, propiedad intelectual, así como los procesos organizativos y de gestión vinculados con la I+D+i, y los recursos tecnológicos y sus capacidades. Paso 4: Clasificación de tecnologías disponibles en la OSBT(a) y ubicación en la curva "S"
Las tecnologías que fueron inventariadas se clasifican a partir de las propuestas de la consultora Arthur D. Little (1981) y Morin & Seurat (1998), con el objetivo de concentrar los esfuerzos de I+D+i en las tecnologías clave y seguir la evolución de las tecnologías emergentes. A los efectos de poder clasificar las tecnologías, puede emplearse el denominado árbol de decisión propuesto por Benavides Velasco (1998) y empleado por Suárez Hernández (2003) en la ganadería cubana.
También en este paso del procedimiento, resulta necesario ubicar cada una de las tecnologías inventariadas en la curva "S" asociada a su ciclo de vida, considerando los criterios brindados por Foster (1987), con el fin de conocer su grado de madurez y tomar las decisiones relativas a su potenciación, sustitución o uso como tecnologías auxiliares o de apoyo. Paso 5: Identificación del tipo de OSBT(a)
Esta identificación se realiza en función de la posición que tiene la OSBT(a) en su ciclo de vida, a partir de una taxonomía y un cuestionario69 diseñados con este propósito en el marco de esta investigación (ver Anexos 7 y 8), combinado con entrevistas y la revisión de documentos internos (actas de reuniones, informes gerenciales y tecnológicos, estadísticas productivas y económicas, etc.). Dicha taxonomía, que constituye uno de los aportes metodológicos de la investigación que contribuye también a su novedad, se basa en la valoración de 21 características que permiten clasificar a las OSBT(a) en cuatro tipos de organización de aplicación específica en Cuba, estos son: 1) Embriónicas, 2) Organización de reciente creación, 3) En crecimiento, y 4) Maduras-multiproductos (para su caracterización ver Anexo 9). 69 Pavitt et al. (1987); Morcillo Ortega (1991); Koberg et al. (1994; 1996); Suárez Hernández (2003); Pirnay et al. (2003);
Archibugi & Coco (2004; 2005); OECD (2005); Grinstein & Goldman (2006); Jong & Marsili (2006); Arundel & Hollander (2006; 2008); Mustar et al. (2006); European Commission (2007); Díaz Untoria (2008); Arundel et al. (2008)
Figura 6. Procedimiento para la selección de la cartera de proyectos de I+D+i de la OSBT(a).
Fuente: Elaboración propia.
Cartera de productos y servicios
Cartera de clientes
Cartera inicial de proyectos de I+D+i
Recursos y capacidades
internas
Vigilancia del entorno
Evaluación de proyectos de I+D+i Adecuación creativa del método de localización por factores
1. Seleccionar factores y asignarles un peso específico (Wi) según su importancia
2. Calificar cada factor en cada proyecto (Fij) entre 1 y 10 puntos. 3. Determinar el Atractivo de cada proyecto (APj): APj = ∑ Wi x Fij 4. Seleccionar la (s) mayor(es) puntuación(es) de los APj.
Negociación
Cartera final de proyectos de I+D+i de la OSBT(a)
Selección de proyectos
Figura 7. Procedimiento específico simplificado para desarrollar la función Inventariar en OSBT(a).
Fuente: Elaboración propia.
1. Caracterización general de la OSBT(a)
2. Inventario de las tecnologías disponibles en el entorno
3. Inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la OSBT(a)
5. Identificación del tipo de OSBT(a), según su posición en el ciclo de vida
6. Determinación de la Intensidad innovadora de la OSBT(a) (IIO)
7. Determinación de la Capacidad tecnológica de la OSBT(a) (CTO)
8. Evaluación del Nivel de excelencia de la OSBT(a) (NEO)
Auditoría tecnológica de la OSBT(a)
4. Clasificación de las tecnologías de la OSBT(a) y su ubicación en la Curva S
47
Paso 6: Evaluación de la intensidad innovadora de la OSBT(a) En el marco de esta investigación se definió el término Intensidad innovadora como: el nivel de
ejecución de las actividades de innovación que existe en una organización agropecuaria70.
Para evaluarla en la OSBT(a) cubana, medida a través del indicador homónimo IIO, se realizó una
adecuación creativa de los métodos propuestos por Suárez Mella et al. (2001) y Suárez Hernández
(2003), consistente en la modificación de las variables, su valoración y de sus pesos (Wi), así como
su escala de puntuación (Pi), debido a que fueron desarrolladas para empresas industriales y
ganaderas, respectivamente. Para lograr la adecuación de las variables y sus pesos al nuevo
contexto, se utilizó un método de expertos. Para fijar la cantidad de expertos consultados (7) se
siguió el criterio expuesto al respecto por Nogueira Rivera (2002).
Una vez procesados los criterios de los expertos a través del coeficiente de concordancia de
Kendall, se le otorgó un grado de importancia o peso específico (Wi) a cada variable a partir de la
utilización del Triángulo de Füller, así como una escala de puntuación, a partir de los criterios de un
grupo evaluador de la OSBT(a). Entre las variables a evaluar y gestionarse para que una OSBT(a)
tenga una alta IIO, pueden ser incluidas la generación de innovaciones, patentes y registros, la
superación del capital humano, el sistemas de gestión de calidad, los vínculos con proveedores y
clientes, la vigilancia del entorno, la protección medioambiental, la capacidad financiera, y el papel
de la Alta Dirección en el proceso de I+D+i, entre otras, integrándolas en el referido indicador IIO en
una escala de cinco (5) puntos. Su cálculo se realiza mediante la expresión (1).
∑∑
Wi5
Wi)× (Pi=IIO .100 [%] (1)
donde
IIO: Intensidad Innovadora en la OSBT(a).
Pi: Puntuación otorgada a la variable i; Pi = 1(1)5
Wi: Peso específico de la variable i según su grado de importancia; 1 > Wi > 0
El IIO es un indicador integrador que refleja, cuán lejos o cerca está la OSBT(a) de la que se ha
denominado organización altamente innovadora, la cual, bajo la óptica de este método, es la que
posee la puntuación máxima (5 puntos) en cada una de las variables; o sea, que su IIO alcanza el
valor 1,0 o el 100%. Una vez determinado este indicador, se seleccionan las variables menos
valoradas, sobre las cuales se incide mediante un proceso de mejora.
Paso 7: Evaluación de la capacidad tecnológica de la OSBT(a) La evaluación de la capacidad tecnológica de la OSBT(a) (CTO) es uno de los aportes de la
presente investigación, que difiere de las propuestas de Brito Viñas (2000) y Suárez Mella et al.
70 Aunque se adoptó para una organización agropecuaria, puede aplicarse en otros sectores con sus correspondientes
adecuaciones
48
(2001), así como Suárez Hernández (2003), dirigidas a empresas manufactureras y ganaderas,
respectivamente. Dicha evaluación se realizó, mediante el mismo panel de la OSBT(a), a partir de
un método de ponderación por puntos, el cual evalúa un conjunto de aspectos (ítems) a partir de
una escala Likert de cinco (5) puntos; estos ítems pueden incluir la superación del capital humano,
la existencia de tecnologías propias, la propiedad intelectual, la vigilancia del entorno, la existencia
de una estrategia tecnológica, los vínculos con el SCIT, la capacidad de I+D+i, entre otras.
El método propuesto considera las capacidades o competencias esenciales de la empresa,
asociadas a los recursos y capacidades tecnológicas. El valor máximo que alcanza este indicador
es de 50 puntos (ver Tabla 1), evaluándolo a partir del criterio de expertos de la Organización,
mediante un trabajo grupal. Su cálculo se realiza mediante la expresión (2):
100 . CTP
CTRi=CTOi ∑∑
[%] (2)
donde: CTOi: Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) en el año “i”
CTRi: Capacidad Tecnológica real en el año “i”
CTP: Capacidad Tecnológica Potencial (CTPmáx = 50)
Tabla 1. Grados de Capacidad Tecnológica de una OSBT(a).
GRADOS ESCALA (máximo 50 puntos) Alta capacidad tecnológica ≥40 puntos Mediana capacidad tecnológica 30 - 39 puntos Baja capacidad tecnológica 20 - 29 puntos Muy escasa capacidad tecnológica < 20 puntos
Fuente: Suárez Hernández (2003), a partir de Brito Viñas (2000)
Paso 8: Evaluación del Nivel de Excelencia Organizativa en OSBT(a) Apoyar la toma de decisiones supone, tanto establecer objetivos de gestión y las vías para
lograrlos como proponer y validar indicadores que permitan controlar la gestión de la Organización;
para ello resulta muy útil identificar "estados de referencia", a partir de empresas referentes (por
ejemplo, benchmark, best of class) que permitan, de alguna manera, diagnosticar la situación
existente en un momento dado, respecto a un patrón de referencia, identificar las mejores prácticas
gerenciales y trazar las vías para incorporarlas progresivamente en la Organización, en términos de
objetivos. Para ello, y como resultado de la investigación, se propone un método para evaluar y
mejorar el Nivel de Excelencia Organizativa en las OSBT(a) –NEO-, a partir de una adecuación
creativa de lo propuesto por Suárez Mella (1996) y Suárez Hernández (2003), para los sectores
industrial y ganadero, respectivamente, y cuyo proceder contiene los pasos siguientes:
1. Establecimiento de las variables del Nivel de Excelencia Organizativa en OSBT(a) (NEO)
49
Para ello, se utilizó el criterio del anterior panel de siete (7) expertos, aplicando el mismo método
del procedimiento empleado en la determinación del IIO, y verificar su consistencia mediante el
coeficiente W de Kendall (satisfactorio si W>0,5). Estas variables pueden incluir la utilización de la
capacidad de operaciones, la amplitud y diferenciación de la cartera de productos y servicios, la
calidad de los mismos, los costos de producción y precios de venta, la formación del personal y la
generación, adopción y mejora de tecnologías, innovaciones y conocimientos, entre otros.
2. Determinación del peso específico (Wi) según el grado de importancia de las variables
Para ello, se utilizó el grado de importancia otorgado a cada variable por los expertos convocados,
procesados también mediante la aplicación del coeficiente de concordancia de Kendall, como
información de partida para el empleo del Triángulo de Füller para determinar el peso relativo de
cada variable (Wi), cuya suma tiene que totalizar la unidad.
3. Calificación de las variables en las condiciones reales de la Organización
Para ello, el grupo evaluador de la OSBT(a), constituido por los implicados principales en su
gestión, contando con toda la información cuantitativa posible y con las correspondientes
valoraciones cualitativas, se califica el comportamiento que presenta en ese momento cada uno de
las variables analizadas, considerando cinco (5) niveles o estadios de evaluación con su
correspondiente puntuación (Pi), a partir de la propuesta de Suárez Mella (1996) (ver Tabla 2).
Tabla 2. Puntuación para calificar el comportamiento de las variables.
Grado Muy bien Bien Regular Mal Pésimo
Puntuación (Pj) 10 8 6 2 1 Fuente: Suárez Mella (1996)
4. Determinación del NEO
Para su cálculo, se utilizó un medidor ponderado que relaciona la puntuación dada por los
expertos a cada variable de gestión, según el comportamiento real de la OSBT(a) respecto a la
máxima calificación que correspondería con el estado de "Excelencia"; o sea, el valor máximo de
cada variable involucrada (10 puntos), con los respectivos pesos según su importancia (expresión
3).
100.Wi10
Wi)×Pi(=NEO n
1=i
n
1=i
∑
∑ [%] (3)
donde:
Wi: Peso relativo o ponderación de la variable “i” Pi: Puntuación otorgada a la variable “i” n: Cantidad de variables
50
El NEO permite, además, identificar la brecha (gap) entre el nivel de excelencia a que puede
aspirar una OSBT(a) y el que realmente tiene, así como determinar las limitaciones existentes
(indicadores evaluados de Mal y Pésimo) para trabajar en su solución mediante un proceso de
mejora continua o de cambio radical (en los casos necesarios), a partir de cuatro programas
básicos propuestos por Suárez Mella (1996): 1) Programa de incremento de la cantidad; 2)
Programa de mejora de la calidad; 3) Programa de implicación de los trabajadores; 4) Programa de
gestión comercial, los cuales también se consideran apropiados para este tipo de Organización, sin
descartar otros procesos específicos que pudieran presentarse.
Cada uno de estos programas posee un énfasis o enfoque específico; así, el primer programa se
enfoca hacia variables cuantitativas, como la capacidad de operaciones; el segundo, hacia las
asociados a la calidad; el tercero trabaja en aquellos aspectos en los que el papel de los
trabajadores es clave; mientras que el cuarto se asocia a la actividad comercial de la OSBT(a).
Sin embargo, para implementar e implantar dicho proceso de mejora es necesario romper con
enfoques convencionales que evalúan sólo medidas que causan impacto en el sistema productivo,
y ampliar dicho proceso a lograr la sostenibilidad de las OSBT(a), lo que incluye la obtención de
utilidades, por una parte, para la reproducción ampliada de la sociedad cubana, en general, y por
otra, para el cumplimiento de su objeto social como organización productiva. El criterio es
concentrarse en las propias limitaciones o restricciones71 para potenciar el sistema, lo que exige
subordinar todas las acciones enmarcadas en un programa de mejora continua (o de cambio
radical, si fuera el caso) dirigido a la solución de las limitaciones detectadas.
Cuando hayan sido solucionadas todas las limitaciones o queden muy pocas no trascendentes
(variables evaluadas de Mal y Pésimo), se deben considerar mejorar las evaluadas de Regular,
enfatizando en las de mayor peso relativo, que se convierten en las nuevas limitaciones. Sólo
cuando existan variables evaluadas de Muy Bien y Bien, entonces las limitaciones serán las
evaluados de Bien con el mayor peso, hasta que todos las variables alcancen la calificación de Muy
Bien, si fuera posible.
2.6 Procedimiento específico para desarrollar la función Vigilar en las OSBT(a)
Para una OSBT(a) resulta clave conocer las tecnologías, innovaciones, productos y servicios que
surgen en el entorno, ya que pueden constituir, a su vez, excelentes oportunidades para nuevos
negocios o serias amenazas que pueden dejar obsoleta a la Organización. Es por ello que resulta
necesaria la vigilancia tecnológica y competitiva (VTC)72, cuya misión es brindar información
permanente, tanto sobre la aparición y evolución de nuevos conocimientos, tecnologías e
71 En analogía a los elementos básicos de la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints) de Goldratt (1993) 72 Se hace referencia, tanto a la vigilancia tecnológica como competitiva –acepción que en esta investigación también
incluye la comercial-. Esta inclusión de los aspectos competitivos, solidarios y/o complementarios, según sea el caso, le aporta un valor agregado a la vigilancia tradicional
51
innovaciones disponibles en el entorno, productos y servicios –sustitutivos o complementarios- como relativa a demandas y necesidades del mercado/sociedad actual y potencial, su posible impacto sobre la OSBT(a) y las oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio, como base para la toma de decisiones.
En tal sentido, la OSBT(a) debe considerarla como un sistema organizado de observación y
análisis del entorno, asociado a una transmisión de información útil a los decidores; asimismo, la
VTC implica una cultura que posibilita a la Organización evitar una gestión exclusivamente reactiva,
por lo que no debe reducirse sólo a rastrear novedades y resultados tecnológicos, sino que implica
situarlas en su contexto, detectar su valor comercial/ social y prevenir las amenazas tecnológicas y
competitivas que pueden provenir del entorno.
Para diseñar un sistema de VTC apropiado para la OSBT(a) cubana, se debe, en primer lugar,
identificar las áreas en que se desea estar informado y dar respuesta a las seis preguntas básicas
formuladas por Palop & Vicente (1994) y utilizadas por Suárez Hernández (2003): 1) ¿Cuál es el
objetivo de la vigilancia?; 2) ¿Qué información hay que buscar?; 3) ¿Dónde localizarla?; 4) ¿De
qué forma comunicarla?; 5) ¿A quién dirigirla?; y 6) ¿Qué medios se destinarán para ello?
Se considera que, en el caso de las OSBT(a) cubanas, el objetivo de la VTC debe ser: la obtención permanente de información sobre las tecnologías, innovaciones y conocimientos disponibles, los productos y servicios sustitutivos o complementarios y las demandas y necesidades existentes, tanto en Cuba como a escala internacional, que sean relevantes para la organización y/o la sociedad en el que actúa, con énfasis en las tecnologías limpias de producción, a la que deben agregarse, además, las áreas críticas de vigilancia y sus fuentes de información.
Una vez identificadas las áreas de interés, es preciso, de acuerdo con Palop & Vicente (1994),
para desarrollar la función Vigilar, en el marco del procedimiento, focalizar, sistematizar y
estructurar la función de VTC: focalizada hacia la selección de las áreas críticas a vigilar73, por
razones de costo, tiempo y objetivos estratégicos; sistemática, con el fin de realizar un
seguimiento y una explotación regular de la evolución de dichas áreas y estructurada, pues debe
estar soportada sobre una organización interna descentralizada, basada en la creación de una
estructura en red que garantice la captación, difusión y uso participativo de la información.
El desarrollo y utilización de un sistema de VTC -diseñado en el marco de esta investigación en
aproximación al concebido por Palop, publicado por Hidalgo Nuchera, León & Pavón Morote
(2002)-, para las OSBT(a) cubanas, debe seguir un procedimiento específico, el cual abarca seis
(6) pasos que se retroalimentan mutuamente (ver Figura 8), a saber:
73 Estas áreas críticas de vigilancia y sus fuentes de información serán específicas para cada OSBT(a) cubana
52
1. Planificación de actividades (a partir de las necesidades de información) Se identifican las áreas tecnológicas y competitivas que son críticas para el éxito a largo plazo.
2. Captura de datos En la captura permanente de datos es clave involucrar al personal directivo, técnico y de contacto
con los clientes; se realiza mediante visitas a CES, ECIT y empresas, la interacción con clientes y
proveedores, la consulta de literatura científico-técnica y comercial, la participación en reuniones,
congresos científicos, ferias comerciales y acciones de superación, información suministrada por
consultores externos, el establecimiento de vínculos con cámaras de comercio y otras
organizaciones que agrupan empresas, así como estudios de benchmarking tecnológico y
comercial, sin descartar otras posibles vías.
3. Análisis de datos El análisis de los datos obtenidos es la fase más compleja y difícil; su objetivo principal es
procesarlos e interpretarlos para convertirlos en información útil en la toma de decisiones y valorar
sus implicaciones para la OSBT(a). Para ello, se considera apropiado la constitución de un equipo
ad hoc para este propósito, compuesto por integrantes de las áreas de I+D+i, el Gestor de la
Tecnología y la Innovación -una nueva figura organizativa74 que se propone (ver función
Optimizar) como apropiada para la OSBT(a) cubana- y los especialistas encargados de gestionar
las funciones de Producción/Operaciones y Comercialización.
4. Diseminación de la información Este paso busca diseminar la información procesada a la Alta Dirección y al personal vinculado
con la I+D+i y comercialización de tecnologías, innovaciones, conocimientos y productos/servicios
en la OSBT(a), mediante diversas formas no excluyentes, en función de los recursos existentes
(por ejemplo, informes, boletines tecnológicos, presentaciones formales, murales, verbalmente en
sesiones de trabajo o reuniones, así como por vía telefónica, E-mail, en la Intranet o sitio Web de la
Organización, si los poseen), utilizando un sistema de retroalimentación para lograr mejoras.
5. Utilización de resultados y/o almacenamiento Una vez que la información ha sido analizada y diseminada entre los decisores, debe ser
utilizada, preferentemente para acciones concretas, aunque su almacenamiento en soporte
electrónico o impresa con vistas a incrementar el volumen de conocimientos de la OSBT(a) para
ser utilizada en futuras acciones, no debe ser considerado como una práctica negativa.
6. Evaluación del funcionamiento del sistema Por último, el sistema de VTC debe ser evaluado periódicamente para conocer si cumple con sus
objetivos y a su vez, produce flujos de retroalimentación de la información y realiza acciones para
mejorar el propio funcionamiento del sistema.
74 Es una suerte de brooker tecnológico, en términos empleados por Hidalgo Nuchera (2000)
53
Asimismo, en el caso de la investigación que se resume en esta Tesis Doctoral, resulta pertinente
hacer referencia a la necesidad de considerar dos etapas de desarrollo de la función Vigilar en la
OSBT(a) cubana a saber:
1. Creación de un sistema de Vigilancia Tecnológica y Competitiva (VTC).
2. Creación de un Sistema de Inteligencia Tecnológica y Competitiva (SITC), como un desarrollo de
la anterior etapa en la Organización con condiciones para ello.
Este sistema de VTC y su posterior transición a un SITC, permite, en resumen, cumplir dos
objetivos: 1) enviar señales de aviso que permitan a la OSBT(a) identificar con anticipación hechos
de interés y tendencias tecnológicas y competitivas, y 2) servir de soporte para la toma de
decisiones, al brindar información relevante y oportuna para ello, constituyéndose en un elemento
clave de la GTI, al convertirse la información tecnológica y competitiva en un recurso clave para la
Organización.
Por su parte, las actividades más beneficiadas por la VTC en la OSBT(a) son las siguientes:
Definición y revisión de la estrategia tecnológica de la OSBT(a)
Identificación de oportunidades y amenazas tecnológicas y competitivas
Identificación de zonas de "retraso" tecnológico y competitivo
Análisis de los competidores, “coopetidores”75 y potenciales aliados
Diversificación de productos
Selección y adopción de tecnologías, innovaciones y conocimientos, así como gestión de la
cartera tecnológica
Inversiones basadas en las nuevas tecnologías e innovaciones
Definición de alianzas estratégicas
La ejecución de esta función en la OSBT(a) cubana no exige un numeroso equipo de analistas,
ya que es ampliamente reconocido como un error centralizar la VTC en un área especializada
(Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997; Suárez Hernández, 2003), sino que es preferible
descentralizarla en todos los niveles de la Organización; no obstante, para lograrlo se necesita una
cierta estructura y organización; su coordinación y motivación para estos casos debe estar entre las
funciones del Gestor de la Tecnología y la Innovación. Otra opción para las OSBT(a) puede ser
compartir con otras organizaciones los costos y beneficios de esta función o subcontratarla a
entidades especializadas (por ejemplo, BIOMUNDI, en Cuba) o en cooperación/alianza con la
75 Fue tratado, por vez primera, por Cherington (1913) y, posteriormente, promovido internacionalmente por
Brandenburger & Nalebuff (1996)), para hacer mención a los actores de la denominada “Coopetición”, un término de la literatura sobre estrategia empresarial que hace referencia tanto a acciones de cooperación entre competidores dirigidas a aumentar la competitividad y la cuota de mercado de una región o un clúster
54
organización “madre”, aunque en Cuba la oferta de servicios especializados de VTC son aún muy
escasos76.
2.7 Procedimiento específico para desarrollar la función Evaluar en las OSBT(a)
Una vez inventariados los activos tecnológicos y establecida la VTC, la OSBT(a) necesita: evaluar
los conocimientos y tecnologías que domina, las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico y
los obstáculos a la innovación; definir los objetivos tecnológicos; decidir respecto a la inversión en
tecnología propia y/o ajena, estudiar posibles estrategias y diseñar la más adecuada y pertinente,
incluyendo el Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT), a partir de la propuesta de un marco general
(ver Figura 9) que estructura el procedimiento para implementar y desarrollar la función Evaluar. Mientras que el análisis estratégico de la tecnología busca identificar y asignar prioridades a las
tecnologías estratégicamente claves para la empresa, incluyendo la identificación de sus
necesidades y capacidades tecnológicas (aspectos tratados en la función Inventariar), la
formulación de la estrategia tecnológica considera también la capacidad de I+D+i de la
Organización.
Para formular la estrategia tecnológica (ET) se deben tomar decisiones clave, tales como
desarrollar y/o adoptar tecnologías; o sea, ser “la primera en innovar” (líder tecnológico) o ser un
seguidor, así como la forma en que deben desarrollarse o introducirse tecnologías (desarrollo
interno, cooperación tecnológica, acceso a licencias, etc.). Además, la implementación del PDT
exige decidir respecto a los recursos que se asignarán a la actividad de I+D+i y al diseño de una
estructura que organice esta actividad, utilizando los proyectos como unidad de gestión y
tratándolos integralmente, de forma tal que contribuyan a alcanzar los objetivos de la OSBT(a).
La ejecución de la función Evaluar en una OSBT(a), cuyo objetivo fundamental es el
establecimiento de una ET y de un PDT, debe realizarse, generalmente, en dos etapas para
simplificar el proceso. Para el desarrollo de la primera etapa –Pasos 1 y 2 de la Figura 9- se
desarrolló un procedimiento específico (ver Figura 10), el cual está relacionado con el diagnóstico y
la evaluación de la posición tecnológica y competitiva77 de la Organización, mientras que la
segunda se concentra en la formulación de la ET y el diseño del PDT. En el caso de la primera
etapa, esta abarca:
La conformación de una cartera de tecnologías (básicas, claves y emergentes), eligiendo las
que más contribuyan a la estrategia organizacional
76 Una alternativa apropiada podría ser la utilización del sector científico y académico (universidades y centros de
investigación) como proveedor de servicios de alerta tecnológica, publicaciones, conocimiento experto y otras informaciones
77 Este es el término más utilizado en la literatura, pero en esta investigación dicha posición competitiva está asociada con el desempeño organizacional
Figura 8. Sistema de vigilancia tecnológica y competitiva apropiado para OSBT(a) cubanas. Fuente:
Elaboración propia, en aproximación a Palop, publicado por Hidalgo Nuchera, León &
Pavón Morote (2002).
Necesidades informativas
55
La identificación de si la opción estratégica de la OSBT(a) se encuentra dentro de su área de
competencias tecnológicas, mediante la matriz Producto – Proceso
La evaluación de la relación entre la posición tecnológica de la OSBT(a) y el atractivo de la tecnología, mediante la adecuación por vez primera a las condiciones de estas organizaciones,
de la matriz propuesta por Escorsa Castells & Puerta (1991)
La adecuación de la matriz Posición tecnológica-Posición competitiva utilizada por Escorsa
Castells & Puerta (1991)
Las decisiones relativas al aprovisionamiento tecnológico se basaron en las matrices de
inversión en tecnología (Benavides Velasco, 1998) y de Ford78, las cuales permiten decidir en lo
referente a la inversión en tecnología propia y/o ajena, así como el modo de ejecutarla
Los obstáculos a la innovación –en función de la OSBT(a)- y las formas de superarlos, a
partir de una lista de chequeo confeccionada casuísticamente
La conformación de una cartera de tecnologías (básicas, claves y emergentes), eligiendo las
que más contribuyan a la estrategia de la OSBT(a), se realiza utilizando la información generada
por el procedimiento específico propuesto para la función Inventariar.
La utilización de la matriz Producto-Proceso79 ayuda a identificar si la opción estratégica de la
OSBT(a) se encuentra dentro o fuera de su área de competencias tecnológicas. Si la OSBT(a)
opera en su área de competencias tecnológicas, lo que necesita son nuevas combinaciones del
conocimiento existente a partir de un proceso de aprendizaje; de lo contrario, es necesario conocer
cómo se adquirirán las nuevas competencias. Por otra parte, la matriz Atractivo tecnológico-Posición tecnológica de la Organización constituye un desarrollo de la matriz McKinsey,
situándose en sus ejes el atractivo tecnológico80 y la posición tecnológica de la organización
respecto a una tecnología dada81, representándose en dicha matriz las diversas opciones
estratégicas que se encuentran disponibles.
La matriz Posición tecnológica-Posición competitiva de la Organización se basa en un
desarrollo de la consultora Arthur D. Little (1981), situándose en uno de sus ejes la posición competitiva, determinada a partir de un conjunto de variables representativas, como el costo y el
precio de venta de sus productos, el potencial de la Organización para reducir costos y lograr
mejoras en el proceso, generar nuevos o mejores productos, aumentar su calidad y diferenciación
78 Citado por Benavides Velasco (1998) 79 En Temaguides (citado por Castro Díaz-Balart, 2001) 80 Este atractivo tecnológico incluye un conjunto de variables representativas de la tecnología en cuestión, como son: su
potencial para reducir costos, lograr mejoras en el proceso, generar nuevos o mejores productos, aumentar su calidad, así como los riesgos asociados a dicha tecnología
81 La posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la OSBT(a) sobre dicha tecnología, "medido" a través de los gastos incurridos en I+D+i, en ingeniería de producción y en adopción y mejora de tecnologías, el liderazgo en la introducción de la tecnología, las competencias y el nivel de formación del personal que trabaja en los procesos de I+D+i, la propiedad intelectual propia, la divulgación de resultados en publicaciones y congresos, etcétera
56
y/o complementación82, según sea el caso, así como su capacidad de satisfacer las necesidades
sociales y/o de mercado (nacional, internacional y en fronteras), en los casos que aplique.
En el otro eje se ubica la posición tecnológica, que se expresa a través de los gastos incurridos
en I+D+i, la ingeniería de producción y la adopción de tecnologías, las tecnologías emergentes, el
liderazgo en la introducción de tecnologías, las competencias del personal que trabaja en los
procesos de I+D+i, las patentes conseguidas, las publicaciones, los vínculos con organizaciones
del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica, clientes y proveedores; como resultado se
presentan en dicha matriz las diversas opciones estratégicas que se disponen, de acuerdo con las
variables consideradas.
De esta matriz se derivan seis (6) estrategias tecnológicas básicas, en coincidencia con Escorsa
& Puerta (1991): 1) liderazgo tecnológico (exige ser líder, mediante continuas innovaciones en las
tecnologías clave y emergentes); 2) seguidor (seguir al líder, evitando los riesgos de ser el primero
y los altos costos de I+D+i asociados a ello); 3) adquisición de tecnologías (apropiada para
OSBT(a) con fuerte posición competitiva, pero débil base tecnocientífica); 4) nicho tecnológico
(exige especializarse en un número limitado de tecnologías clave y emergentes); 5) alianza
estratégica (adecuada para OSBT(a) con fuerte posición competitiva, pero necesitada de ayuda
externa para optimizar la tecnología y comercializarla) y 6) reconversión (adecuada para OSBT(a)
con posiciones débiles en su base tecnocientífica, siendo recomendable la especialización en
ciertas tecnologías clave y abandonar las restantes).
La matriz de inversión en tecnología permite evaluar la conveniencia o no de invertir en el
desarrollo de tecnología propia, en cooperación con entes externos o mediante adquisición externa,
a través de licencias u otra forma de cesión de know-how, considerando seis (6) dimensiones: la
actitud innovadora de la empresa, el grado de autonomía estratégica brindado por la tecnología, el
grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, el grado de familiaridad de la
tecnología, su potencial de desarrollo y el plazo de desarrollo (Benavides Velazco, 1998).
Por su parte, la matriz de Ford (referida por Benavides Velazco, 1998) considera los factores
que influyen en la decisión sobre la forma de adquisición de la tecnología. En esta se puede
comprobar, cómo la posición relativa de la OSBT(a) en el área tecnológica incide sobre la forma de
adquirir una tecnología, lo que está condicionado por la urgencia de dicha adquisición, de modo
que una Organización con una posición tecnológica alta, desarrollará sus propias tecnologías y su
urgencia en adquirirlas es mínima; por el contrario, las que poseen baja posición tecnológica
deberán adoptarlas rápidamente para elevar su desempeño, urgiéndoles su adquisición.
82 Se refiere en este caso a complementar la oferta de otras empresas u organizaciones cubanas o de alianzas
estratégicas en el plano internacional
57
El grado de compromiso a asumir, en términos de inversión en las diferentes modalidades de
adquisición de tecnología, está directamente relacionado con el tipo de tecnología que se trate y
con la fase del ciclo de vida en que esta se encuentre; de forma tal que si se precisa desarrollar
una tecnología clave en las etapas iniciales de su ciclo de vida, requerirá fuertes inversiones, lo
cual no ocurrirá cuando tenga que enfrentarse a tecnologías clave y/o básicas en etapas de
madurez.
La segunda etapa, relativa a la formulación de la estrategia tecnológica (ET) y al diseño del plan de
desarrollo tecnológico (PDT), abarca la definición de los objetivos tecnológicos que la OSBT(a)
deberá alcanzar en un período de tiempo determinado, la formulación de la ET y la elaboración del
PDT, así como la fijación del presupuesto de I+D+i. Dicha ET es el elemento clave para el éxito de
la estrategia competitiva y de la GTI en la OSBT(a) cubana, asociado a un fuerte contenido
innovador, debiendo estar caracterizada por los elementos siguientes:
1. Una fuerte orientación tecnológica, lo que implica una elevada atención a la I+D+i, así como
un comportamiento proactivo en la adopción de conocimientos y tecnologías
2. Una fuerte y pertinente orientación al mercado y/o a la sociedad, lo que exige un esfuerzo,
no sólo por satisfacer la demanda existente en el mercado nacional (o en la sociedad), sino
también por identificar nuevas necesidades en el mercado en frontera e internacional, y buscar
nuevos productos para satisfacerlas, con el objetivo de lograr la reproducción ampliada del
capital para beneficio no sólo propio, sino social
3. Un programa de desarrollo de nuevos productos, con importantes competencias esenciales y
distintivas83 respecto a otros oferentes y que satisfagan las necesidades de los clientes
4. La utilización de nuevas tecnologías que tengan un alto grado de sinergia con las
capacidades y recursos tecnológicos de la OSBT(a)
Asimismo, la estrategia tecnológica (ET) de una OSBT(a) debe incluir, según sea el caso, las
decisiones siguientes:
Las tecnologías a desarrollar y/o adoptar, información que parte de la función Evaluar La selección de los canales de vigilancia más adecuados para la OSBT(a)
Los socios idóneos para establecer acuerdos de cooperación
Las modalidades de acceso a las tecnologías y sus fuentes, en función de los recursos y
capacidades de la OSBT(a), así como de las características del sector y del entorno
El momento para desarrollar y/o adoptar cada una de las tecnologías seleccionadas
83 También denominadas en la literatura internacional en idioma inglés como core competences, definidas por
Prahalad & Hamel (1990)
Figura 9. Marco general (simplificado) para formular la Estrategia Tecnológica y diseñar el Plan de
Desarrollo Tecnológico en la OSBT(a). Fuente: Elaboración propia.
Análisis del entorno
Diagnóstico de la situación tecnológica de la OSBT(a)
Análisis de la estrategia de la OSBT(a)
1. Evaluación de la posición tecnológica y competitiva de la OSBT(a)
2. Elección de las tecnologías a desarrollar/adoptar
3. Formulación de la estrategia tecnológica (ET)
¿Cuándo debe desarrollarse/introducirse la tecnología? ¿Cómo debe desarrollarse/introducirse la tecnología? (Formas y vías de ejecutar la I+D y/o acceder a la tecnología)
4. Diseño del Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT)
5. Implementación de la ET y de su PDT (enriquecimiento)
6. Optimización y protección (a través de proyectos de I+D+i)
Figura 10. Procedimiento (simplificado) para desarrollar la función Evaluar (primera etapa) en
OSBT(a) cubanas. Fuente: Elaboración propia.
5. Seleccionar las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico
6. Identificar obstáculos a la innovación y formas de vencerlos
7. Identificar los insumos clave para formular la estrategia tecnológica
1. Seleccionar la cartera de tecnologías que más contribuya a la estrategia organizacional de la OSBT(a)
2. Relacionar la opción estratégica de la OSBT(a) y su área de experiencia
3. Relacionar la posición tecnológica de la OSBT(a) y el atractivo de la tecnología
4. Relacionar la posición tecnológica de la OSBT(a) y su posición competitiva
58
La elección de la posición competitiva en las diferentes tecnologías (líder, seguidor, búsqueda
de nichos, alianzas tecnológicas, adquisición)
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, el cual varía desde la adopción o mejora de
tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas
El presupuesto para la I+D+i y su distribución entre las diferentes actividades tecnológicas
El programa de formación del capital humano, asociado al proceso de I+D+i
El sistema de propiedad intelectual a utilizar
La ET, como fue señalado antes, debe ser concretada en un plan de desarrollo tecnológico (PDT), a mediano plazo, con revisión anual, que muestre las opciones seleccionadas por la
OSBT(a) y presentado en un documento formal que constituye el “puente” entre el nivel estratégico
y el operativo, incluyendo los proyectos que la soportan, los mecanismos de control que aseguren
la consecución de la estrategia y la retroalimentación que posibilite rediseñar y reestructurar las
soluciones adoptadas en el plan. Su formato, de acuerdo con las experiencias del autor de esta
Tesis Doctoral, debe ser el siguiente:
Breve descripción de las acciones, especificando áreas de la OSBT(a) donde se ejecutarán y el
(o los) responsables directos de su ejecución
Período de tiempo en el cual se ejecutarán las acciones
Denominación de los proyectos que abarcará cada acción y la institución que lo financiará o a
que se le presentará para su financiamiento (OSBT(a) o externas)
Entidades y personas participantes
Este PDT se operacionaliza en la figura del proyecto como unidad de gestión para las
actividades de inversión y de I+D+i. Para la gestión de proyectos de I+D+i se considera apropiado
el procedimiento propuesto por Suárez Hernández (2003), el cual comprende los pasos siguientes:
1. Propuesta de proyectos a ejecutarse en el marco del PDT La Alta Dirección de la OSBT(a) y el ya mencionado Gestor de la Tecnología y la Innovación,
considerando las estrategias organizacional, tecnológica y de desarrollo de nuevos productos,
proponen los proyectos a ejecutarse en el marco del PDT.
2. Evaluación financiera y tecnológica de los proyectos propuestos Los proyectos propuestos son evaluados, tanto desde el punto de vista financiero como
tecnológico, a partir de un conjunto de criterios, para seleccionar los que se ejecutarán. Esta
selección debe distinguir entre proyectos de I+D+i y proyectos asociados a inversiones en
infraestructura y/o equipamiento.
3. Decisión relativa al desarrollo interno de cada proyecto o su subcontratación Esta decisión es tomada por la Alta Dirección, considerando los recursos y capacidades de la
OSBT(a), la existencia de formación en el tema y la importancia estratégica de la tecnología.
59
4. Programación del proyecto Dicho paso es ejecutado por la Ata Dirección, considerando varios requisitos temporales,
espaciales, de responsabilidad y de insumos materiales.
5. La ejecución y ajuste del proyecto Este paso está asociado al proceso de operaciones, ejecutándose en el área de la OSBT(a)
donde se desarrolla dicho proyecto, y abarcando un proceso de retroalimentación que permite
reajustar el proyecto en el marco de su ejecución.
6. Evaluación tecnológica, productiva, económica y ambiental del impacto de los proyectos
Dicha evaluación debe ser realizada por un grupo de trabajo que se conforme para ello, y su
resultado debe ser presentado para su aprobación ante la Alta Dirección, con el objetivo de valorar
la factibilidad de extender dicho proyecto en la OSBT(a).
Asimismo, para la evaluación y selección de proyectos de I+D+i se ofrece un conjunto de criterios
que se consideran adecuados para OSBT(a) (ver Anexo 9), a partir de lo expuesto por Martínez
Sánchez (1986). En cuanto a los método de evaluación y selección de proyectos de I+D+i, se
sugieren como apropiados para las etapas iniciales del proyecto, las listas de control (checklist), los
de tipo scoring (que permiten elaborar un ranking), el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de
Rentabilidad (TIR), la relación beneficio/costo y el Período de Recuperación de la Inversión (PRI). A
su vez, la fijación del presupuesto de I+D+i variará entre dos límites; el superior, determinado por
los recursos totales de la OSBT(a), su capacidad de I+D+i y su disponibilidad financiera, y el
inferior, denominado "umbral de I+D" por Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), que
representa el nivel mínimo que toda organización debe asignar a la I+D+i para mantenerse "al día"
en los cambios tecnológicos y que, en caso de no disponer de suficientes recursos, puede acceder
a la cooperación.
Es también oportuno destacar que la ET también incluye las actividades relacionadas con la
identificación, evaluación y selección de tecnologías y su forma de adquisición, las cuales están
asociadas a la función Enriquecer.
2.8 Procedimiento específico para desarrollar la función Enriquecer en las OSBT(a)
Hoy ninguna organización, independientemente de su tamaño, puede enfrentarse por sí sola al
notable avance tecnológico. Es por ello que, además de una necesidad, tanto el desarrollo de
capacidades propias de I+D+i como el aprovechamiento de esta capacidad en otras
organizaciones, se convierten en una exigencia estratégica de la empresa contemporánea,
cobrando mayor importancia la cooperación con otras entidades para efectuar desarrollos
conjuntos y/o la subcontratación de una parte de la I+D+i, aspectos estos que han sido tratados por
Martínez Sánchez (1989); Fernández Sánchez (1996) y Benavides Velasco (1998), entre otros.
60
Considerando lo anteriormente expuesto, resulta necesario seleccionar entre diversas
alternativas, las tecnologías y conocimientos más apropiadas para la OSBT(a); ya sea para
dedicarle mayor atención y recursos a una tecnología incipiente generada internamente, o a una
tecnología clave/incipiente desarrollada en otra entidad, pero siempre considerando su armonía
con la dotación propia de recursos y capacidades, la cultura organizacional y la estrategia de la
OSBT(a). Para ello, se considera adecuado utilizar el procedimiento propuesto por Suárez
Hernández (2003) para selección de tecnologías en este sector, mediante la adecuación creativa
de un método multicriterio empleado con otros propósitos, a partir de la evaluación de un indicador
denominado Atractivo de la Tecnología (AT), siguiendo los pasos que se relacionan a
continuación:
1. Seleccionar factores y asignarle un peso específico (Wi) a cada uno según su importancia
relativa, en una escala de 1 o de 100
2. Calificar a cada factor en cada tecnología (Fij) entre 1 y 10 puntos
3. Determinar el indicador Atractivo de la Tecnología (ATj), mediante la expresión (4):
∑n
1=iFij × Wi=ATj (4)
donde:
i, j: variables de conteo de factores y tecnologías, respectivamente
4. Seleccionar la mayor puntuación de AT que alcance una tecnología (pueden ser varias)
Al respecto, la selección de tecnologías en la OSBT(a) está muy relacionada con la selección de
la cartera de proyectos de I+D+i a desarrollar, ya tratada en la etapa Crear (ver Epígrafe 2.4), la
cual se constituye en una plataforma para ejecutar acciones de enriquecimiento del patrimonio
tecnológico de la OSBT(a), a partir de su creación.
Además, válido aquí el hecho de que para elaborar la estrategia tecnológica (ET) deben
evaluarse también las posibilidades externas antes de decidirse a llevar a cabo la I+D+i interna, con
el fin de ahorrar tiempo, donde la cooperación resulta un aspecto clave a desarrollar. A tales
efectos, considerar una combinación entre fuentes internas y externas de tecnologías, con el uso
de instrumentos adecuados de asimilación, resulta la solución más pertinente en el proceso de
implementación de la GTI en las OSBT(a), ya que una vez que se decida comprometerse con una
nueva tecnología, se debe utilizar la mejor forma de proceder para obtenerla, la cual debe estar
considerada en su ET, a través de decisiones sobre:
Desarrollo interno con financiamiento interno
Adquisición de licencias u otra forma de know-how para acceder a la tecnología
Desarrollo conjunto con otras empresas, universidades o centros de investigación
nayda
Stamp
61
Desarrollo con financiamiento externo (por ejemplo, proveniente de la organización “madre”, de
los OACE – por ejemplo, el MES, MINAGRI y CITMA- o de aliados)
2.9 Recomendaciones para desarrollar la función Optimizar en las OSBT(a)
Esta función se centra en considerar el patrimonio tecnológico de la OSBT(a) como un área que
debe ser utilizada al máximo posible, explotando todos sus recursos y capacidades tecnológicas
(los que dispone y los que se proponen obtener). Además, es importante analizar lo apropiado del
uso o transferencia de los conocimientos y tecnologías no explotadas hasta el momento, y la
planificación, seguimiento y evaluación de la I+D+i interna, asegurando enlaces efectivos entre la
estrategia organizacional, la de I+D+i, la de Operaciones y la de Comercialización, así como la
adopción de una organización eficaz para el desarrollo y utilización de nuevas tecnologías,
aprovechando todas las sinergias posibles.
Un elemento clave y también válido para la OSBT(a), es el hecho de que la aplicación de una
determinada estrategia tecnológica debe siempre estar orientada al logro de unos resultados
específicos útiles para la Organización en el horizonte de planeación considerado, por lo que
resulta de gran interés conocer la efectividad de su I+D+i.
Asimismo, para ejecutar las funciones Enriquecer y Optimizar es fundamental contar con una
estructura organizativa que facilite la comunicación y el desarrollo de interfaces entre las áreas de
la OSBT(a), así como que favorezca el trabajo en equipo. La importancia de esta estructura es tal,
que Castillo & Benavides Velasco (1995) opinan que no considerar un diseño organizativo que
favorezca la implantación y el desarrollo de la estrategia tecnológica puede conducir a su fracaso.
Incluso, Morcillo Ortega (1989) y Drucker (1997), proponen establecer pequeñas estructuras
internas para aumentar la capacidad de innovación y asumir la GTI a un nivel corporativo.
Particularmente, la OSBT(a) cubana debe disponer de una mínima infraestructura organizativa que
se encargue de coordinar la I+D+i y que facilite, coordine y de seguimiento a sus proyectos.
Sin embargo, el diseño estructural de una OSBT(a) es una decisión casuística y difícil de tipificar;
no obstante, debe incluir la definición de la estructura organizativa más adecuada en cada caso, el
tipo de departamentalización, el grado de especialización, coordinación y formalización, el nivel de
centralización de las actividades clave y el nivel jerárquico de la toma de decisiones84; además,
este diseño debe favorecer la gestión del conocimiento, la tecnología y la innovación.
En cuanto a la organización interna de dicha estructura, varios autores han expuesto diferentes
puntos de vistas. Por ejemplo, Sidro Cazador (1988) sugiere la organización matricial como muy
apropiada para una organización innovadora; Mintzberg (1984) propone el modelo "ad-hocrático"
que se adapta a estas organizaciones y a su área de I+D+i. Sin embargo, la "estructura
84 Aspectos señalados de una u otra manera por, Chandler (1962); Mintzberg (1984); Churruca & Muñoa (1989); Nonaka
& Takeuchi (1995); Vasconcellos (1999); Brito Viñas (2000); y Suárez Hernández (2003)
62
organizativa de geometría variable" propuesta por Morcillo Ortega (1991), tiene bastante relación
con el modelo de Mintzberg (1984), consistente en que la actividad de I+D+i recae en una unidad
estructural situada entre la Alta Dirección y la plataforma funcional, pudiendo orientarse, ya sea
hacia un área funcional concreta para desarrollar una determinada innovación o atraer hacia esta a
la unidad de I+D+i, para trabajar sobre una idea innovadora, jugando un papel clave en ambos
casos, los mecanismos internos de interfaz85.
Al respecto, se considera apropiado para las OSBT(a) considerar en su organización la figura del
Gestor de la Tecnología y la Innovación, la cual puede ser ocupada por un investigador o
especialista del área de I+D+i, que combine su responsabilidad actual con la GTI o que pueda
dedicarse totalmente a la misma, debiendo subordinarse directamente al Director; sin embargo, el
nivel decisor asociado a la GTI debe recaer en la Alta Dirección. Por otra parte, la figura de este
gestor es una particularidad de la OSBT(a) cubana, que se diferencia de la propuesta de Brito
Viñas (2000) para el sector manufacturero, la cual, al igual que otras sugeridas en la literatura
especializada, se basan en soluciones fundamentalmente departamentales.
La actividad de este gestor para cumplir con su misión, debe ser de carácter “transversal”,
apoyado por equipos de trabajo temporales, conformados con investigadores, especialistas y
obreros de la OSBT(a), en función de los proyectos en ejecución (cumpliendo lo planteado por
Sidro Cazador, 1988 y Morcillo Ortega, 1991, en sus enfoques matricial y de "geometría variable",
respectivamente), así como realizando una labor de interfaz entre las áreas de la OSBT(a) y el
entorno, encaminada a proveer a la Organización de ventajas tecnológicas y de conocimientos (ver
sus funciones principales en el Epígrafe 3.3.7, para la OSBT(a) en estudio).
La creación de mecanismos organizacionales como comités tecnológicos permitiría a las
OSBT(a) gestionar los proyectos de I+D+i mediante dos tipos de reuniones: una anual (a fines de
año), para crear una carpeta de proyectos para su ejecución, de acuerdo con las prioridades y la
disponibilidad de recursos, seleccionar los que se ejecutarán el próximo año, evaluar y aprobar sus
planes de acción y los resultados anuales y finales, según los objetivos previstos, y proponer
medidas para implementar los resultados; y una trimestral, para dar seguimiento a la ejecución de
los proyectos, sugerir revisiones a los planes de acción o la cancelación de proyectos, y evaluar los
resultados parciales. Dichos comités pudiesen estar compuestos por el Director, los responsables
de las áreas de la OSBT(a), el Gestor de la Tecnología y la Innovación, así como por determinados
investigadores y especialistas.
85 Ver Martínez Sánchez (1991; 1992), que plantea la unidad estructural que gestione la tecnología y la innovación en la
empresa juega un papel relevante como enlace en la estructura organizativa y entre las funciones y áreas empresariales
63
2.10 Recomendaciones para desarrollar la función Proteger en las OSBT(a)
Al analizar la posible comercialización o difusión de tecnologías, productos y/o servicios de
consultoría, resulta necesario evaluar los aspectos relativos a la protección del patrimonio
tecnológico (mediante patentes, registros y modelos de utilidad) y la protección del know-how (a
través de licencias, marcas y lemas comerciales o derechos de autor), lo cual es responsabilidad y
tarea de esta función. En este sentido, la OSBT(a) debe trazar una política activa respecto a los
derechos de la propiedad intelectual, que restrinjan o impidan la utilización y comercialización
descontrolada de la I+D+i generada por parte de terceros.
Es por ello que la primera acción en la proyección de la actividad de I+D+i en la OSBT(a) cubana,
debe ser la consulta de la información sobre propiedad intelectual disponible en la Oficina Cubana
de la Propiedad Industrial (OCPI) y/o mediante la utilización de determinados instrumentos de
búsqueda especializada, en función de los recursos y posibilidades disponibles.
A partir de los resultados obtenidos por la OSBT(a) en la consulta de información –que comienza
desde su propio proceso de creación-, se pueden ejecutar las acciones para proteger el resultado y
definir la estrategia futura de su explotación, incluyendo lo relacionado con el registro de la marca
comercial del producto, servicio o tecnología. Elementos a considerar permanentemente, son la
realización de una vigilancia activa y acciones de benchmarking que brindarán información
destinada a las estrategias tecnológicas y de comercialización de la OSBT(a).
En resumen, el modelo desarrollado integra las fases de CREACIÓN de OSBT(a) y de su
posterior DESARROLLO, para contribuir al cumplimiento de prioridades de desarrollo socio-
económico y a la aplicación del conocimiento y la tecnología, así como concibe una fase de
DESPRENDIMIENTO de la OSBT(a) de su organización “madre”, a partir de una decisión del
Estado y cumpliendo la legislación cubana establecida para ello, convirtiéndose en una empresa
estatal socialista de base tecnológica con personalidad jurídica propia, adscripta al OACE a que
pertenecía o a otro, donde se inserte mejor su misión.
2.11 Conclusiones parciales
1. Las OSBT(a) incubadas en instituciones de educación superior cubanas presentan
características específicas que las diferencian de otras organizaciones creadas en el sector, y
un grupo de principios que las distingue de sus similares en otros contextos y entornos, por su
marcada orientación hacia la satisfacción de las necesidades de la sociedad socialista cubana
y el aprovechamiento de oportunidades asociadas al sector agropecuario, a partir de un uso
intensivo del conocimiento, la tecnología y la innovación a ciclo completo, sobre bases de
racionalidad, eficiencia y eficacia económica y social, así como de propiedad estatal sobre los
medios y recursos de que dispone.
64
2. Para la creación y desarrollo de OSBT(a) incubadas en instituciones de la Educación Superior cubana, se precisa de un instrumental metodológico (modelo general y conjunto de procedimientos y recomendaciones específicos) que organice de manera racional y efectiva la toma de decisiones, integrando las fases de CREACIÓN, DESARROLLO y posible DESPRENDIMIENTO de su organización “madre”, para convertirse en una nueva Empresa Socialista de Base Tecnológica para este sector, que constituye el principal aporte científico de esta Tesis Doctoral.
3. La implementación e implantación del modelo desarrollado y sus procedimientos asociados para crear y desarrollar OSBT(a) exige del cumplimiento de un conjunto de premisas y principios por parte de las instituciones cubanas de educación superior que estén no sólo en disposición, sino en capacidad de conducir al éxito este complejo proceso de incubación.
4. Para ejecutar progresivamente y en su interacción, las diferentes fases que comprende el modelo de aplicación desarrollado, fue preciso dotar a estas de un conjunto de procedimientos específicos, así como de un grupo (no limitado) de funciones, métodos, técnicas y herramientas de gestión que los complementan a manera de un “arsenal” disponible según necesidad, para contribuir a hacer más viable su aplicación práctica en las condiciones del contexto cubano actual, las cuales, sin dudas, pueden y deben ser también objeto de selección casuística y perfeccionamiento continuo a partir de la propia experiencia de su aplicación y del nuevo conocimiento generado.
5. La orientación específica de los procedimientos que conforman estructural y funcionalmente el modelo de aplicación propuesto, se diferencian según la fase a que estos apoyan, el objeto en que estos aplican y el propósito que persiguen; así, mientras los correspondientes a la fase de CREACIÓN se despliegan en el marco de la organización “madre” y se enfocan a desarrollar proyectos de creación de OSBT(a), los que conforman la fase de DESARROLLO se despliegan en la propia OSBT(a) creada y están dirigidos a fomentar el crecimiento y el desempeño de esta organización, así como su contribución al desarrollo socio-económico del territorio y/o país.
6. El desarrollo y aplicación de una taxonomía integradora para clasificar OSBT(a), en función de su posición en el ciclo de vida –necesidad no resuelta hasta este momento en la literatura internacional-, en cuatro tipos de organizaciones, de aplicación específica para Cuba, permite evaluar la evolución de este tipo de organizaciones con vistas al perfeccionamiento no sólo de su conceptualización y tipología, sino también del proceso de su creación, desarrollo y posible desprendimiento.
7. En el proceso de implementación e implantación del modelo de aplicación se requiere de la definición de indicadores integradores asociados a los recursos y capacidades tecnológicos que faciliten la ejecución de la fase de DESARROLLO, tales como la intensidad innovadora, la capacidad tecnológica y el nivel de excelencia en la OSBT(a), que permitan también identificar las limitaciones existentes en la gestión de sus recursos y capacidades tecnológicas con vistas a su superación.
65
Capítulo III. Implementación del modelo general y los procedimientos
específicos para crear y desarrollar Organizaciones Socialistas
de Base Tecnológica para el sector agropecuario cubano,
incubadas en Instituciones de la Educación Superior: Caso de
aplicación EEPF-IH/CespIH®
Tomando en consideración el enfoque dado a la solución del problema científico a resolver
formulado en la investigación originaria que sustenta esta Tesis Doctoral, relativo a la insuficiencia
metodológica en Cuba de “mecanismos” (por ejemplo, modelo, procedimientos, métodos y
técnicas) conscientes, sistematizados y con un enfoque integral, para crear y desarrollar (incubar)
organizaciones agropecuarias basadas en el conocimiento y la tecnología, a partir de los
resultados investigativos y de innovación obtenidos de un adecuado aprovechamiento de las
potencialidades científicas y tecnológicas de los CES y ECIT, que contribuyen, a su vez, a su
propio desarrollo, se consideró pertinente orientar la comprobación práctica de la hipótesis general de investigación a un estudio de caso de una organización generada por el
instrumentario metodológico desarrollado en la investigación y que se considera una OSBT(a),
creada a partir de resultados científicos innovadores alcanzados en la EEPF “Indio Hatuey”, de la
educación superior cubana, de manera que, una vez comprobadas la viabilidad y validez del
instrumentario metodológico desarrollado, se pueda planear e implementar las soluciones más
apropiadas y pertinentes para la Organización objeto de estudio, para mejorar su desempeño.
3.1 Estrategia seguida para la comprobación de la hipótesis general de investigación
Para la comprobación de la hipótesis general de investigación se trazó la estrategia expuesta en
la Introducción de esta Tesis Doctoral, y que se representa esquemáticamente en la Figura 11.
Figura 11. Estrategia seguida para la comprobación de la hipótesis general de investigación.
Fuente: Elaboración propia.
FACTIBILIDAD DE APLICACIÓN
Aplicación del modelo general para la creación y desarrollo de OSBT(a), así como sus procedimientos y herramientas específicas de apoyo, en una organización representativa de la educación superior cubana
VALORACIÓN DEL MODELO Y SUS
PROCEDIMIENTOS
Encuesta realizada a directivos y especialistas de la EEPF-IH y de CespIH®. Cambios asociados, tanto a la utilización del conocimiento y los recursos y capacidades tecnológicos, como al desempeño económico en la Organización en estudio (2000/2009)
66
3.2 Selección y caracterización de la Organización objeto del estudio de caso
La Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” (EEPF-IH) fue seleccionada como
objeto de estudio práctico para aplicar la primera fase (CREACIÓN) de esta investigación
basada en un estudio de caso. Este centro científico está adscrito a la Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos” y fue fundado en 1962, por lo que constituye el primer centro científico
fundado por la Revolución cubana; se encuentra localizado en el municipio Perico, provincia de
Matanzas, y posee 330 trabajadores; de ellos, 75 son graduados universitarios (22,7%), de los
cuales 45 son investigadores; 24 de estos son Dr.C. (53,3%).
La EEPF-IH es una organización representativa de los centros de investigación agropecuaria de
la Educación Superior Cubana, compuestos, además, por el Instituto de Ciencia Animal (ICA), el
Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (CENSA) y el Instituto Nacional de Ciencias Agrícolas
(INCA). Dicha representatividad está dada por las características principales siguientes:
Fueron creadas expresamente para apoyar con resultados de la investigación y el conocimiento
científico, el desarrollo agropecuario del país, lo cual aparece reflejado, tanto en sus
documentos fundacionales y su misión como en las líneas de investigación que desarrollan
Son similares en su tamaño, estructura, graduados y calificación, y entre su capital humano y de
investigación
Poseen revistas científicas propias indexadas en bases de datos internacionales reconocidas
(ver Cuadro 6)
• La EEPF-IH como incubadora de OSBT(a)
El proceso embrionario de una OSBT(a) para el encespado de áreas deportivas y recreativas86
en la EEPF-IH fue la consecuencia de un conjunto de factores motivadores que sirvieron de
antecedentes y que se exponen más en detalle en el Epígrafe 3.3.1.
En 1996, el Grupo de Inversiones del Ministerio del Turismo (MINTUR) solicitó a la EEPF-IH,
considerando su experiencia de casi 35 años en pastos en aquel entonces, la realización de un
proyecto de I+D+i, que posibilitara desarrollar tecnologías para la siembra y establecimiento del
césped del Varadero Golf Club (VGC), un campo de 18 hoyos. El interés estaba motivado por la
intención de construir, sin depender en un alto grado de firmas extranjeras, varios campos de golf
con alta calidad, lo cual podría llegar a atraer, aproximadamente 1,4 millones de golfistas anuales.
Para ello, se ejecutaron un conjunto de etapas que fueron las siguientes:
Evaluación de 10 variedades de gramíneas promisorias y la selección de las más
adecuadas para las diferentes áreas del campo (Hernández Olivera et al., 1998)
86 Como un resultado comercializable de la línea de investigación “Introducción y evaluación de variedades cespitosas
adecuadas para el encespado”
67
Cuadro 6. Principales características representativas de los centros de investigación agropecuaria del Ministerio de Educación Superior.
Estación Experimental de Pastos y
Forrajes “Indio Hatuey” (EEPF-IH)
Instituto de Ciencia Animal (ICA)
Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria
(CENSA) Instituto Nacional de
Ciencias Agrícolas (INCA)
Misión actual
Contribuir al desarrollo local sostenible a través de modelos productivos agroecológicos, dirigidos a garantizar el bienestar humano y mejorar los ecosistemas del sector agrario cubano.
Generar, desarrollar y transferir las mejores y más rentables tecnologías en el campo de la producción agropecuaria tropical mediante la investigación, el extensionismo, la capacita-ción, la divulgación y la colaboración eficiente.
Contribuir a preservar y elevar la sanidad animal, vegetal y humana.
Generar y transferir conoci-mientos actualizados, tecnologías integrales y nuevos productos de biotecnología, ciencia vege-tal y sistemas sostenibles, para elevar de forma eficiente la producción agroalimentaria
Principales líneas de investigación
• Introducción y evaluación de nuevas especies de interés para la ganadería
• Desarrollo y aplicación de las biotecnologías
• Desarrollo de sistemas agrope-cuarios sostenibles que integren agricultura-ganadería-energía
• Estudio de los aspectos socio-económicos, de gestión e innovación tecnológica para propiciar el desarrollo rural y local sostenible
• Desarrollo y evaluación de nuevas variedades y tecnologías de césped
• Desarrollo de la sericultura
• Bioquímica, fisiología, química analítica, microbio-logía y cultivo de tejidos
• Biotecnología para obtención de nuevos pastos, forrajes y alimentos
• Evaluación de nuevos alimentos
• Agronomía de pastos y forrajes
• Manejo y alimentación animal • Estudios socio-económicos de la ganadería
• Aplicación de las matemá-ticas en la I+D+i agrope-cuaria
• Salud y producción animal
• Sanidad vegetal • Producciones bio-
Farmacéuticas • Aseguramiento de la
calidad de productos médicos
• Genética y mejoramiento vegetal
• Nutrición y biofertilización de las plantas
• Fisiología y bioquímica vegetal
• Fitotecnia
Trabajadores 330 560 387 504 Graduados universitarios 75 (22,7%) 123 (21,9%) 170 (43,9%) 160 (31,7%)
Investigadores, de ellos: 45 (60,0%) 75 (60,9%) 83 (48,8%) 84 (52,5%)
Doctores en Ciencias 24 (53,3%) 45 (60,0%) 55 (66,3%) 40 (47,6%) Máster en Ciencia 16 (35,5%) 26 (34,7%) 10 (12,1%) 30 (35,7%) Dr.C. + MSc. 40 (88,8%) 71 (94,7%) 65 (78,4%) 70 (83,3%)
Revistas que publican Pastos y Forrajes
Revista Cubana de Ciencia Agrícola Cuban Journal of Agricultural Science
Revista de Protección Vegetal Revista de Protección Animal
Cultivos Tropicales
Fuente: Elaboración propia a partir de consultas telefónicas y de las Web institucionales.
67
Evaluación de 10 variedades de gramíneas promisorias y la selección de las más
adecuadas para las diferentes áreas del campo (Hernández Olivera et al., 1998)
Selección de sustratos (turba y cachaza) y sus mezclas para sembrar y establecer un
campo de golf sobre arena, dirigida a reducir el período de establecimiento
Diseño de máquinas sembradoras de césped (una manual, para ser utilizada en la siembra
de los greenes y depresiones, y otra operada con un tractor, apropiada para las áreas de
relieve llano) con el propósito de aumentar la productividad, debido a la no existencia en el
mercado de sembradoras de estolones87
Desarrollo de una tecnología de agrotecnia para la siembra y el establecimiento de césped
que incluyó los aspectos relativos a la fertilización, el riego y la sanidad vegetal
Durante la etapa de I+D+i asociada al VGC se obtuvieron resultados científicos que permitieron
generar una tecnología integral (selección de variedades cespitosas, preparación del substrato,
siembra del césped, su establecimiento -riego, fertilización, control de malezas y hongos-,
selección negativa88 y corte); con estos resultados, se comenzó el establecimiento del VGC, a
partir de la culminación del movimiento de tierra. Además, durante el proyecto se mantuvo una
estrecha interrelación con la firma canadiense Golf Design Service89 que diseñó el campo, la cual
consideró de muy alta calidad el trabajo realizado.
Por su dimensión, el proyecto exigió crear una finca de semillas para el suministro de estolones
de las variedades Bermudas 328 y 419 destinados a la siembra del campo. El resultado fue un
campo de golf de 18 hoyos, par 72, con extensión de 42 ha de césped, muy reconocido y sede de
varios torneos del circuito Europe Challenge Tour, organizados por la European Profesional Golf
Association.
Todo este proceso generó, a criterios de varios especialistas, entre los que se incluye el autor de
esta Tesis Doctoral, la génesis de una industria cubana del césped basada en el conocimiento y la
tecnología (Hernández Olivera et al., 2002; 2004; 2006; 2008/a/; 2009; 2009/a/).
Durante la siembra y establecimiento del VGC surgieron tres interrogantes clave, las cuales
exigían para su solución, la aplicación intensiva de un proceso de I+D+i. Estas interrogantes
fueron las siguientes:
¿Cómo reducir el período de establecimiento del césped desde 120 hasta 90 días en un
sustrato con predominio de arena de mar, sin incrementar la fertilización química?
¿De qué manera se podría mejorar la tecnología de producción de tepes? 87 En el mercado la oferta de estos equipos por parte de las firmas Massey Fergurson, Textron, Jacobsen y First
Products, es para sembrar semillas botánicas (las plantas cespitosas tropicales generalmente producen muy poca semilla de este tipo).
88 Consiste en la eliminación manual de toda planta que no sea la especie cespitosa sembrada en el área 89 Es una empresa de gran prestigio en la industria mundial del golf que ha diseñado, construido y/o sembrado 21 de los
100 campos de golf de excelencia en Canadá, así como en otros 27 de ese país y los EE.UU., trabajando también en otros 21 campos en 12 países de Europa occidental y central, del Caribe y del norte de África
68
¿Cómo lograr un manejo de las principales plagas y enfermedades con un enfoque orgánico?
Por otra parte, se generaron experiencias para convertir el proceso de aprendizaje logrado en
una nueva área de negocio, a partir de una estrategia de "diversificación relacionada"90, que
generó importantes ingresos en dólares estadounidenses y pesos cubanos a la EEPF-IH en el
período 1996-1999.
Después de culminar el VGC se continuó comercializando césped en Varadero y La Habana a
partir de las producciones de la finca creada, pero en el año 2000, a partir de un análisis realizado
(ver epígrafe 3.3.1) y considerando, tanto que el MINTUR ya demandaba un césped de mayor
calidad y sus servicios conexos como que la EEPF-IH disponía de capacidades suficientes de
I+D+i y de producción para ello, se llegó a la conclusión que era necesario crear una nueva organización capaz de producir y comercializar el césped que demandaba el MINTUR, con mayor
capacidad de operaciones que la finca existente, pero que su desempeño se basara en un uso intensivo del conocimiento, la tecnología y la innovación; o sea, una organización
especializada, para solucionar las interrogantes surgidas en el proyecto VGC.
Por lo tanto, la EEPF-IH –como organización “madre”- necesitaba incubar esta nueva organización a partir del denominado “Programa de encespado”, compuesto por la finca de
césped y la estructura existente para brindar estos servicios, el cual constituyó el embrión de la
organización seleccionada como objeto de estudio práctico para aplicar la segunda fase (DESARROLLO) del modelo, basada en un estudio de caso, en aproximación al denominado por
Reynolds (1990) caso problema91 concebido en su modelo general.
En este sentido y al comienzo de la investigación en el año 2000, en el Programa de encespado
no existían funciones, responsabilidades y mucho menos, una unidad estructural que asumiera los
procesos asociados a la GTI, que estaban presentes entonces como actividades "implícitas e
informales", lo cual le restaba importancia; no estaba definida la función de Vigilancia Tecnológica
y Competitiva (VTC); no se dominaba, con profundidad, la legislación sobre propiedad intelectual, y
no se poseía un inventario de los recursos y capacidades, ni tampoco una estrategia tecnológica.
Asimismo, se habían desarrollado tres (3) innovaciones de proceso, vinculadas con la
producción de césped, su siembra en campos de golf y jardines, y la sustitución de la cubierta
cespitosa en greenes y tees de campos de golf; cinco (5) innovaciones de producto: las
variedades Bermudas 328, 419 y Tifdward , y las dos sembradoras –manual y mecanizada-, así
como dos (2) innovaciones organizativas: la finca de producción y el sistema logístico de
suministro para el proyecto VGC, lo que acumula 10 innovaciones, generadas a partir de 1996, en
esta área.
90 Se denomina de esta manera, ya que el fomento de la producción de césped en la EEPF-IH se basa en la gran
experiencia existente en la producción de gramíneas para pastoreo 91 El caso problema trata de la descripción de una situación para la cual se brinda una solución
69
Dicho Programa ya era una organización multi-tecnológica -según criterios de Granstrand &
Oskarson (1993)-, que definen esta categoría como la que opera, al menos, tres (3) tecnologías
diferentes, lo cual está asociado al favorable grado de diversificación tecnológica y a un mayor
desempeño de sus productos y/o procesos. Específicamente, el programa de encespado, a inicios
de esta investigación explotaba dos (2) tecnologías básicas y siete (7) tecnologías clave, para
un total de nueve (9) tecnologías de producción.
3.3 Implementación del modelo general y de los procedimientos específicos para la creación y desarrollo de OSBT(a)
Para comprobar la hipótesis general de investigación, se presenta en este epígrafe la
implementación desarrollada del modelo general y del conjunto de procedimientos específicos
asociados, así como las principales herramientas desarrolladas para crear y desarrollar OSBT(a),
incubadas en la educación superior cubana. En dicha implementación se aplicaron diferentes
técnicas, tales como la observación, cuestionarios, entrevistas, el estudio documental y sesiones
de trabajo con varios directivos, investigadores, especialistas y trabajadores.
3.3.1 Implementación del procedimiento específico para desarrollar las etapas Generar y Seleccionar (Fase: CREACIÓN)
Para su implementación en el año 200092 (ver Figura 4), se comenzó con una sesión de
“tormenta de ideas” (brainstorming), en la que participó la Dirección de la EEPF-IH e
investigadores y directivos vinculados con el proyecto VGC. Esta sesión se enfocó a la generación
y debate de un conjunto de ideas con potencial de aplicación/ comercialización a partir de la I+D+i
de la EEPF-IH y al reconocimiento de oportunidades en el entorno, considerando las prioridades del desarrollo turístico cubano y la estrategia de la organización “madre”. Esta “tormenta de
ideas“ tuvo como antecedentes o motivadores, los siguientes:
Un test de mercado en el polo turístico de Varadero realizado en 1994, que identificó el interés
de los hoteleros en mejorar sus jardines, lo que se reafirmó en un estudio de mercado en el
sector turístico cubano (CONAS, S. A., 2000), a solicitud de la EEPF-IH y Atlantic Golf Group,
que también identificó necesidades insatisfechas (oportunidad)
La intención estratégica del MINTUR desde mediados de los años '90, de construir en Cuba
varios campos de golf para apoyar el desarrollo turístico (oportunidad)
La ejecución de un proyecto de I+D+i para desarrollar una tecnología integral de producción,
siembra y establecimiento de césped en 1995 (fortaleza tecnológica)
Una finca de producción en la EEPF-IH y la siembra y establecimiento de una obra compleja: el
VGC (fortaleza tecnológica y de capacidad de producción)
92 Todavía en aquel entonces, no formalizado como modelo
70
La necesidad de ingresar moneda libremente convertible para su reinversión en el proceso de
I+D+i de la EEPF-IH (oportunidad/necesidad)
El interés desde el año 2000, de la empresa canadiense Atlantic Golf Group en crear una
Asociación Económica Internacional con la EEPF-IH (oportunidad)
Posteriormente, aunque no fue necesario seleccionar entre proyectos alternativos, lo cual no se
descarta como posible en cualquier caso, se realizó un estudio de pre-factibilidad de la
propuesta, que incluyó, tanto la evaluación técnica y del mercado como el análisis económico-
financiero y su contribución al desarrollo socioeconómico del país, considerando los aspectos que
se muestran en el Anexo 6.
La evaluación del mercado permitió identificar que en el sector turístico cubano, el 85% de las
entidades encuestadas estaban insatisfechas con sus áreas verdes y el 43% con el servicio de
siembra y asesoría que recibían (CONAS S. A., 2000), motivado, entre otras razones, por el hecho
de que en Cuba no existía una institución dedicada a la I+D+i en el tema, excepto la EEPF-IH.
Esta información fue complementada con entrevistas a directivos del VGC, de hoteles y del
entonces grupo extrahotelero “Rumbos”.
El otro competidor nacional que realizaba servicios de encespado (ARENTUR) lo hacía
sembrando la hierba extraída de potreros, pero a la culminación del VGC, su imagen y la calidad
del servicio prestado había disminuido ante la oferta calidad-precio de la EEPF-IH. En cuanto a los
potenciales competidores extranjeros que concurren en el entorno cubano, Canadá posee varias
empresas que brindan estos servicios, pero a precios muy superiores a la oferta de la EEPF-IH.
Esta evaluación posibilitó apreciar también que era posible sustituir importaciones, tanto de
semillas de césped para los jardines y áreas deportivas como de servicios de encespado y otras
labores especializadas afines, y ejecutar ventas en frontera; además, se decidió que el sistema de
comercialización y de prestación de servicios debía partir de las experiencias obtenidas en el VGC.
Por otra parte, existían en Cuba los proveedores de la mayor parte del equipamiento y de los
insumos necesarios para el desempeño de la futura organización en proceso de gestación.
Referente a la evaluación técnica, se consideró conveniente, al menos en una primera etapa,
localizar la Organización en la propia EEPF-IH, con una capacidad productiva de 10 ha y dos (2)
cortes anuales de tepes (o sea, una capacidad de producción de 200 000 m² anuales), con la
infraestructura, tecnologías y equipamiento utilizados en el encespado del VGC, así como los 20
trabajadores presentes en ese momento, mientras que con los proveedores ya existían vínculos.
En el caso de este proyecto de creación, no se consideró necesario realizas un análisis económico-financiero riguroso, ya que se estaba en presencia de un proceso que había
generado considerables ingresos entre 1996 y 1999 (337 600 CUC y 1 860 500 CUP), de los
cuales, el 58,0 y el 59,4%, respectivamente, fueron por el VGC. Además, se conocía la favorable
71
relación beneficio:costo, así como el comportamiento también favorable de rentabilidad y de
recuperación de la inversión, además, de la presencia de una demanda creciente93.
Respecto a la contribución al desarrollo socioeconómico, se dotaba al país de una
organización para asumir proyectos complejos de encespado, sin recurrir a firmas extranjeras, a la
vez que se creaban capacidades para lograr jardines e instalaciones deportivas de alta calidad.
Se pudo comprobar también la factibilidad de aplicación del procedimiento específico
desarrollado en la Organización objeto de estudio, ya que posibilitó, tanto considerar como una
oportunidad de gran valor para la EEPF-IH y para el país acometer la creación de una
Organización para producir y comercializar césped, cuyo desempeño se basara en el
conocimiento, la tecnología y la innovación, como su pre-factibilidad.
3.3.2 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la etapa Crear (Fase: CREACIÓN)
La implementación del procedimiento dirigido al diseño, organización y ejecución del proyecto de
creación de la OSBT(a), se centró en ejecutar los nueve (9) pasos que se exponen en la Figura 5.
Mediante el trabajo en equipo, en el marco del proceso de Dirección Estratégica de la EEPF-IH94,
se diseñaron, tanto la misión de la OSBT(a) –en ese momento aún se denominaba “Programa de
encespado”-, sus objetivos estratégicos y criterios de medida, como sus estrategias funcionales,
las cuales estuvieron vigentes hasta el año 2005 que fueron modificados. En el Cuadro 7 se
muestran detalles de la evolución del enfoque estratégico asociado a la transición Programa de
encespado-CespIH®.
Debido a que el diseño estructural de una OSBT(a) debe ser una decisión casuística y por
tanto, difícil de tipificar, se consideró apropiado, considerando la tipología de Mintzberg (1984),
comenzar con una “estructura simple”, por ser adecuada para organizaciones jóvenes y pequeñas;
su Alta Dirección ejecuta la coordinación mediante supervisión directa y centralizada; se requiere
un mínimo de gestores de línea media y de operarios que realizan el trabajo básico, y además,
permite una organización flexible que opere en un medio dinámico, como las inversiones turísticas.
La estructura diseñada, en sus aspectos básicos, contaba con dos (2) departamentos
especializados: la finca de producción de césped y el grupo de trabajo con clientes, los cuales eran
coordinados por un técnico, que tomaba decisiones operativas y algunas tácticas, mientras que las
decisiones estratégicas y tácticas más relevantes eran tomada por un investigador que dirigía el
Programa de encespado y que favorecía la gestión del conocimiento, la tecnología y la innovación.
93 En ese período, entre los clientes potenciales ya era común la frase: “…quiero la hierba del Varadero Golf Club” 94 En la EEPF-IH se ha desarrollado una cultura de dirección estratégica a partir de 1995
72
Cuadro 7. Evolución del enfoque estratégico asociado a la transición Programa de encespado-
CespIH® Período
Elementos 2000-2005 2006-2009 Denominación de la OSBT(a) Programa de encespado CespIH®
Misión
Contribuir a brindar un césped de calidad a los clientes, a partir de las capacidades tecnológicas y productivas generadas
Contribuir a brindar un césped y sus servicios asociados a los clientes, con calidad, competitividad y amigables con el medio ambiente, a partir de la creación de capacidades distintivas en I+D+i y servicios post-venta
Estrategia tecnológica
(I+D+i)
Enfocada a reducir los costos de producción y siembra del césped, así como del período de su establecimiento. Incipiente germoplasma de variedades de césped Estructura informal de I+D+i Escasas acciones de I+D+i, conjuntamente con clientes y aliados
Enfocada al desarrollo de un césped orgánico y diferenciar el producto ampliado Creación de una estructura formal de I+D+i Ejecución de proyectos de I+D+i Alianzas con universidades y centros científicos; iIntensidad en el desarrollo y mejora de tecnologías Incremento del germoplasma con variedades cespitosas “de punta” Nuevas aplicaciones a bioproductos para la nutrición vegetal y el control de plagas y enfermedades desarrollados para cultivos alimenticios Estrategia diferenciada por segmentos de clientes
Estrategia de operaciones
Desarrollo de capacidades productivas asociadas a inversiones en equipamiento Servicios de siembra y establecimiento de césped
Adición de valor al césped Incremento de capacidades productivas, comerciales y de servicios postventa Servicios añadidos de mantenimiento, nutrición y sanidad vegetal con bioproductos Capacitación a clientes y trabajadores
Estrategia comercial
Enfocada a las ventas Vínculos internacionales Ofertas similares para la mayoría de los clientes
Enfocada al incremento de la imagen corporativa y a la satisfacción de los clientes Premios y marca registrada Construcción de alianzas nacionales e internacionales Segmentación de clientes (campos de golf, estadios de béisbol, empresas constructoras mixtas de hoteles, empresas constructoras cubanas de hoteles, obras sociales y de la Batalla de Ideas), con estrategias diferenciadas de precios y servicios Selección de clientes estratégicos para ejecución de acciones conjuntas y alianzas estratégicas (VGC, INDER y Gaviota) Organización del Primer Congreso Internacional de Césped en Cuba
Estrategia de financiación
La financiación en ambas monedas es generada por los ingresos de la OSBT(a)
La financiación en MLC es generada por los ingresos de la OSBT(a) y en MN es mixta, a partir de los ingresos de la propia Organización y proyectos de I+D+i financiados por el CITMA y el MINAGRI
Estrategia de desarrollo del
capital humano
Enfocada sólo en el desarro-llo de los investigadores y técnicos
Salarios fijos
Enfocada en el desarrollo de los investigadores, técnicos, trabajadores y clientes
Programa de capacitación para todos los trabajadores Salarios que incluyen un pago adicional por los resultados
Fuente: Elaboración propia.
Para la definición de la cartera de productos y servicios se aplicaron técnicas de trabajo en
grupo, considerando los productos y servicios que ofertaba la organización “madre”, y que abarcó:
Productos (6): variedades de césped –Bermudas 328, 419 y Tifdward-, tanto en tepes como
en tallos vegetativos
Servicios (2): siembra y establecimiento de campos de golf y de jardines para instalaciones
turísticas
73
Para la definición de clientes y de la estrategia de mercadotecnia a ejecutar se aplicaron
técnicas de trabajo en grupo, considerando, tanto los clientes actuales de la organización “madre”
(por ejemplo, el VGC, hoteles, empresas constructoras cubanas) como potenciales (por ejemplo,
empresas constructoras de capital mixto). Asimismo, para cada producto/servicio se concibió una
“mezcla de mercadotecnia“ (marketing mix), que incluyó su precio, promoción y los canales de
distribución a utilizar, aunque no fue necesario aún segmentar el mercado para brindar ofertas
diferenciadas. Para la definición de las fuentes de financiamiento se consideraron los ingresos
del Programa de encespado como la principal, complementada por otros fondos disponibles de la
EEPF-IH.
Para la selección de los proyectos de I+D+i a desarrollar se utilizó el procedimiento propuesto
en la Figura 6. Con dicho método se evaluaron las potenciales variedades de césped, los
bioestimuladores del crecimiento y los biofertilizantes y bioproductos para el manejo integrado de
plagas y enfermedades que se ofertaban en el mercado y que eran, a priori, factibles de adquirir y
de aplicar a la industria cubana del césped. La selección de algunas de estas variedades y
productos generó posteriormente, a partir de la ejecución de los proyectos de I+D+i, un
enriquecimiento del patrimonio tecnológico en la Organización objeto de estudio de caso, y de su
capacidad de ofertar un importante valor agregado a los clientes (ver epígrafe 3.3.6).
Para elaborar los planes de negocio y de inversiones, se realizaron sesiones grupales de
trabajo que resultaron en un documento medular para el Programa de encespado y que incluyó los
elementos siguientes:
Cartera de productos y servicios, así como su valor para los clientes
Equipo de gestión (formación, experiencia y capacidad de trabajo en equipo)
Mercados relevantes, su tamaño, atractivo, potencial de crecimiento y segmentación
Competencia actual y potencial
Estrategia de mercadotecnia y proceso de ventas
Sistema de negocio y organización (estructura, procesos clave y sus interrelaciones)
Plan de implementación (calendario, planificación de recursos y capacidades e inversiones
requeridas)
Riesgos básicos y oportunidades (medidas a tomar)
Planificación financiera y financiamiento (principales supuestos, estado de resultados, flujo de
caja y rentabilidad asociada)
Entre los años 2001-2003 se enriquecieron el plan de negocio y la programación de su ejecución
a partir de un análisis de factibilidad y de un proceso de montaje de negocio vinculado con una
asociación económica internacional entre la EEPF-IH y el Atlantic Golf Group, con el apoyo de
CONAS S. A., donde fueron objeto de análisis (para un período de cinco (5) años) las inversiones
74
y su amortización, los volúmenes de producción e inventarios, el volumen de ventas, los costos de
producción de tepes y tallos, así como los costos fijos y de operaciones.
La ejecución de acciones dirigidas a proteger la Propiedad Intelectual se centraron en evaluar
qué conocimientos y tecnologías de dominio público podían ser utilizadas, así como capacitar al
personal vinculado con la I+D+i en temas sobre propiedad industrial y derecho de autor.
Para la programación de la ejecución del proceso de creación de la nueva Organización se
consideraron los planes de negocio y de inversiones; no fueron necesarios estudios asociados a
su localización, ya que se partió de la finca de césped ya existente. Por último, se realizaron
estudios asociados a la obtención de la licencia ambiental y la compatibilización con los intereses de la defensa, los cuales dieron resultados satisfactorios en ambos casos.
La finca creada para la siembra y establecimiento del VGC sirvió de embrión a la creación de la
nueva Organización, el Programa de encespado en la EEPF-IH, en el año 2000, el cual demostró
la posibilidad y conveniencia de que las ECIT y los CES pueden ser también incubadoras de
Unidades de Negocios de Base Tecnológica, que trabajen a ciclo completo, con un alto nivel de
calidad, respuesta y competitividad -integrando I+D+i, producción y comercialización-. Asimismo,
las tres interrogantes clave surgidas en la siembra y establecimiento del VGC exigían para su
solución de una aplicación intensiva del conocimiento y la tecnología, presentes en la organización
“madre”.
También se pudo comprobar la factibilidad de aplicación del procedimiento Crear desarrollado en
la EEPF-IH, con el cual culmina la fase de CREACIÓN de la OSBT(a) en estudio -actualmente
denominada CespIH®, por su marca comercial-.
En este sentido, si la EEPF-IH fue seleccionada como objeto de estudio práctico para aplicar la
primera fase (CREACIÓN) del modelo, basado en un estudio de caso, CespIH® (como el
resultado de su implementación), es la Organización seleccionada para la aplicación de la
segunda fase del modelo general (DESARROLLO).
3.3.3 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Inventariar en
CespIH® (Fase: DESARROLLO)
Para conformar el inventario de los recursos y capacidades de I+D+i, y de su gestión en
CespIH®, cuyo resultado es una suerte de diagnóstico o auditoria tecnológica, se aplicó un
procedimiento desarrollado en la propia investigación originaria (ver Figura 7), el cual abarcó los
pasos siguientes:
1. Caracterización general de la Organización
“CespIH ” posee como características de una OSBT(a), las siguientes:
Es una Organización perteneciente al Estado Socialista cubano, cuyos resultados se vinculan
con el sector agropecuario
®
75
Su desempeño se basa en el desarrollo y aplicación sistemática e intensiva del conocimiento,
la tecnología y la innovación a ciclo completo, así como por un alto grado de valor añadido a
sus productos y/o servicios
Posee una estrategia organizacional cuya misión y objetivos, así como estrategias funcionales,
están dirigidas a lograr una elevada utilización del conocimiento, la tecnología y la innovación
Posee una estructura que despliega acciones de I+D+i, producción y comercialización
Dispone de recursos y capacidades diferenciadas, en términos de productos, servicios,
procesos y capital humano
Una parte importante de su personal (20,6%) son investigadores e ingenieros
Se ejecutan permanentemente proyectos de I+D+i y se dedican una parte considerable de sus
ingresos a la I+D+i
Su sistema de trabajo se basa en el fomento de redes de cooperación –interna y externa– y en
el aprendizaje organizacional permanente
Sus miembros participan activamente en el proceso de su gestión en equipos de trabajo
Así, CespIH es una OSBT(a) cuyo objeto social es producir y comercializar césped de alta
calidad para el encespado de áreas deportivas y recreativas en lo fundamental, así como brindar
servicios especializados conexos (Hernández Olivera et al., 2009/b/). Actualmente, con 34
trabajadores, se puede clasificar como una pequeña empresa95, de los cuales seis (6) son
investigadores e ingenieros (20,6%) -una adecuada proporción según De Genaro (1991)96-;
además, es una organización económicamente viable que en los últimos años ha destinado el 25%
de sus ingresos a la I+D+i.
2. Ejecución del Inventario de las tecnologías y productos disponibles, tanto en el entorno
nacional como internacional.
Se consideran las tecnologías y productos que sean relevantes y pertinentes para la OSBT(a)
objeto de estudio y que fundamentan la existencia del mercado en el cual se desempeña. Dichas
tecnologías se inventariaron a finales del año 2000 (ver Anexo 10), y una parte de ella ya se han
introducido y mejorado en CespIH®.
3. Ejecución del Inventario de las tecnologías dominadas por la OSBT(a) (patrimonio
tecnológico), así como su clasificación y ubicación en la curva "S" de cada tecnología.
95 Según la clasificación más reciente brindada por la Comisión Europea (2006), una pequeña empresa posee entre 11 y
49 trabajadores 96 Durante los años '90 del siglo XX se debatió acerca de la proporción del personal innovador que debía tener una
organización para mantener la innovación como un proceso activo y se llegó a un “acuerdo empírico” (consenso, sin demostración) de que debía ser el valor de la raíz cuadrada de la plantilla total. En el caso de CespIH®, dicho valor fue de 5,8 y sus investigadores e ingenieros son seis (6); si bien la condición de profesional no siempre es sinónimo de personal innovador, a criterios del autor de esta Tesis, en las OSBT(a) tiene que serlo
®
76
En el año 2000 existían siete (7) tecnologías clave que aportaban mayor valor a los factores claves de éxito de la estrategia tecnológica de la OSBT(a), y dos (2) tecnologías básicas, para un total de nueve (9) tecnologías en ese año (ver Anexo 11); sin embargo, en el inventario realizado en el 2009, se mantenían las dos (2) tecnologías básicas, pero las tecnologías clave desarrolladas en el período, ascendían a 14, mientras las tecnologías emergentes (que aseguran el desarrollo tecnológico futuro) eran ya 25 (ver Anexo 12), para totalizar 41 tecnologías en explotación en la OSBT(a) objeto de estudio. Este incremento se debe a la decisión de concentrar los esfuerzos de I+D+i en las tecnologías clave y emergentes, con énfasis en las tecnologías de diferenciación. 4. Identificación del tipo de OSBT(a) en función de su posición en el ciclo de vida
Para esta identificación se aplicó un cuestionario a siete (7) directivos y especialistas vinculados con CespIH®, y se realizó una taxonomía para clasificarlo según su ciclo de vida, diseñados ambos instrumentos en el marco de la investigación originaria (ver Anexos 7 y 8), complementados con entrevistas y la revisión de documentos internos. Ello permitió clasificar en el año 2000 a la OSBT(a) objeto de estudio como una Organización de reciente creación o Spin-off (tipo 2 de OSBTa); al repetirse su aplicación en el 2005, se clasificó como una OSBT(a) en Crecimiento (tipo 3), mientras que en 2009 se identificó como Madura-multiproductos (tipo 4), lo cual fue fruto de un proceso de cambio, inducido en gran medida, por la intervención realizada en la Organización en el marco de esta investigación y el desarrollo de actividades de I+D+i. 5. Evaluación de la Intensidad Innovadora (IIO) de la OSBT(a)
Para ello, se conformó un panel de expertos compuesto por siete (7) directivos e investigadores de CespIH® y de la EEPF “Indio Hatuey”, vinculados con los servicios de encespado, los cuales definieron las variables más apropiadas en este caso y su valoración. Una vez procesados los criterios de los expertos a través del coeficiente de concordancia de Kendall, el panel obtuvo un valor de dicho coeficiente de 0,96 (muy alto, W>0,5); otorgando, además, un grado de importancia o peso específico (Wi) a cada variable, mediante la utilización del Triángulo de Füller, y una escala de puntuación (Pi) a cada una de ellas, a partir de los criterios de este panel (ver Cuadro 8).
En la primera aplicación de este indicador en el año 2000 en la Organización, se obtuvo una IIO de 61,7% (ver Cuadro 9), detectándose como variables más críticas: la protección del medio ambiente, la generación de innovaciones, patentes o registros por trabajador, la superación del capital humano (26% de la plantilla), la proporción de trabajadores polivalentes, el sistema de gestión de la calidad utilizado y la orientación de la Organización, y en menor medida, la capacidad de cambio tecnológico y el nivel de Vigilancia Tecnológica y Competitiva del entorno.
En una segunda evaluación en 2005 (ver Cuadro 10), la IIO ascendió a un 77,0%, incremento logrado debido a la eliminación de una gran mayoría de las variables críticas (valores 1 y 2), a partir de un programa de mejora, excepto el sistema de gestión de la calidad, manteniendo aún como otras limitantes (valoradas con 3): la generación de innovaciones, patentes o registros, la
77
superación del capital humano (sólo el 47%), los trabajadores polivalentes (37%), la capacidad de cambio tecnológico y la protección medioambiental.
En la tercera, realizada en 2009 (ver Cuadro 11), la IIO alcanzó 94,8%, manteniendo aún como limitación el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de la calidad soportado en las Normas ISO; no obstante, es necesario aumentar las innovaciones, patentes y registros por trabajador, utilizar sólo insumos orgánicos, formular e implantar una estrategia ambiental explícita, así como centrar la orientación de CespIH® a la satisfacción de necesidades socioeconómicas. 6. Evaluación de la Capacidad Tecnológica (CTO) de la OSBT(a)
Dicha evaluación se realizó mediante el mismo panel de expertos empleado en el paso anterior, los cuales definieron las variables más apropiadas en este caso y su valoración, a partir de una escala Likert de cinco (5) puntos. La primera aplicación se realizó en el año 2000, con una CTO de 48% (ver Cuadro 12), que representaba un nivel bajo (24 puntos), y se detectaron como limitaciones: la inexistencia de acciones de protección de la propiedad intelectual y de una estrategia tecnológica, y en menor medida, dificultades con la superación continua del personal, la VTC del entorno y la mejora de tecnologías e innovaciones. Posteriormente, en 2005 (ver Cuadro 13), se realizó una segunda evaluación, con una CTO de 64% (32 puntos) que significaba, según la escala diseñada, un nivel medio, denotando una mejora respecto al año base, con una sola limitación, la asociada a la protección de la propiedad intelectual, pero con el 60% de las características evaluadas con 3 puntos. En el año 2009 se realiza la tercera evaluación (ver Cuadro 14), y la CTO alcanzó ya un 84% (42 puntos y un alto nivel), con la propiedad intelectual evaluada de 2 puntos, ya que se realizaron las primeras acciones con la OCPI, en la que se registró la marca comercial CespIH ; el 70% de los indicadores se evaluaron con 5. 7. Evaluación del Nivel de Excelencia (NEO) de la OSBT(a)
Para establecer las variables del NEO se utilizó el criterio del anterior panel de siete (7) expertos, aplicando el mismo método del procedimiento empleado en la determinación del IIO, y también verificada su consistencia mediante el coeficiente W de Kendall, el cual alcanzó en este caso el valor de 0,67, considerado como satisfactorio (W > 0,5). El panel determinó también el peso específico (Wi) de cada variable según su grado de importancia, empleando el Triángulo de Füller. Por último, este grupo evaluador, contando con toda la información cuantitativa posible y con las correspondientes valoraciones cualitativas, calificó el comportamiento de las variables en las condiciones reales de CespIH®. Esta evaluación se aplicó, por vez primera en el año 2000, utilizando las variables del Cuadro 15), alcanzando un NEO de 55,5% (Bajo). La aplicación del instrumento permitió revelar las tres limitaciones principales que presentaba la OSBT(a) objeto de estudio y que representaban el 19% del peso específico de las 20 variables de gestión seleccionadas; estos eran: Grado de diferenciación de productos y servicios; agregación de valor; Grado de formación del personal; y Grado de protección de la propiedad intelectual.
®
Cuadro 8. Método para evaluar la Intensidad Innovadora en la OSBT(a) objeto de estudio
Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)
Escala de Puntuación (Pi)
Tasa de generación de patentes,
innovaciones o registros (IPR)
PIR / Número de trabajadores Donde, PIR: Cantidad de patentes, innovaciones y registros 0,042
IPR > 2; 5 2 >= IPR >= 1; 4 1 > IPR >= 0,5; 3
0,5 > IPR >= 0,2; 2 0,2 > IPR > 0; 1
Productos y/o servicios (P+S) con
diseños competitivos, incluso
globales (IPSDC)
PSDC / P+S 0,025
IPSDC > 50%; 5 50%>=IPSDC> 40%; 4 40%>=IPSDC>30%; 3 30%>=IPSDC>20%; 2
20%>=IPSDC=0; 1
Posición en el mercado nacional o internacional, según
sea el caso
1° 2° 3° 4° 5°
No determinado
0,042
5 4 3 2 1 0
Superación del personal (SP)
SP > 75% 75% >= SP >= 60% 60% > SP >= 40% 40% > SP > 20%
20%> SP > 0
0,084
5 4 3 2 1
Estrategia de la organización
Adecuada, eficaz implementación Debe perfeccionarse
Existe, pero su implementación presenta dificultades En proceso de formulación
Planes a corto plazo
0,119
5 4 3 2 1
Proporción de trabajadores
polivalentes (PTP)
PTP > 65% 65% >= PTP >= 40% 40% > PTP >= 30% 30% > PTP > 20%
20%> PTP > 0
0,042
5 4 3 2 1
Sistema de gestión de calidad
Implantación de más de una de las familias de las Normas ISO Implantación de una de las familias de las Normas ISO ISO en proceso de introducción Sistema de calidad que la asegure Otro sistema no normalizado
0,050
5 4 3 2 1
Capacidad de cambio tecnológico
Elevada generación de tecnologías e innovaciones, al grado que dispone de más de cinco (5) tecnologías propias. Frecuente asimilación de tecnologías e innovaciones ajenas o desarrolladas en cooperación
Elevada generación de tecnologías e innovaciones, al grado que posee entre 4-5 tecnologías propias. Frecuente asimilación de tecnologías e innovaciones ajenas o desarrolladas en cooperación
Generación media de tecnologías e innovaciones (2-3 tecnologías propias). Grado medio de adopción de tecnologías e innovaciones ajenas
Cierta generación de tecnologías e innovaciones, una (1) tecnología propia
No posee tecnologías propias. Escasa generación de innovaciones, incipiente adopción de tecnologías e innovaciones ajenas
0,093
5 4 3 2 1
Contratos a largo plazo y estrecho
vínculo con proveedores y
clientes
Práctica usual Regularmente Aumentan, pero regularmente Esporádicamente Muy escaso
0,050
5 4 3 2 1
Fuente: Adaptación creativa a partir de Suárez Mella et al. (2001) y Suárez Hernández (2003)
Cuadro 8. Método para evaluar la Intensidad Innovadora en la OSBT(a) objeto de estudio
(continuación)
Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)
Escala de Puntuación (Pi)
Flexibilidad de la organización
Excelente (E) Bien (B)
Regular (R) Insuficiente (I)
Mal (M)
0,075
5 4 3 2 1
Nivel de vigilancia de la organización
Excelente (E) Bien (B)
Regular (R) Insuficiente (I)
Mal (M)
0,075
5 4 3 2 1
Protección medioambiental
en la organización
Se desarrollan y/o utilizan, usualmente, tecnologías limpias de operaciones; sólo se utilizan insumos orgánicos para la nutrición y sanidad vegetal, y se reciclan residuos. Existencia de una estrategia ambiental. Implantación de Normas ISO 14000
Se desarrollan y/o utilizan tecnologías limpias de operaciones; de forma general, se utiliza una combinación de insumos orgánicos y químicos para la nutrición y sanidad vegetal, con predominio de los primeros, y se reciclan residuos. No existe una estrategia ambiental explícita
Se comienzan a desarrollar y/o utilizar tecnologías limpias de operaciones; de forma general, se utiliza una combinación de insumos orgánicos y químicos para la nutrición y sanidad vegetal, con predominio de los segundos, y se reciclan residuos
Aunque puede estar desarrollando y/o utilizando tecnologías limpias de operaciones; predominan las soportadas en prácticas convencionales, la utilización de insumos químicos para la nutrición y sanidad vegetal es lo común
Sistema de operaciones soportado en prácticas convencionales e insumos químicos, degradantes del medio ambiente
0,058
5
4
3
2
1
Orientación de la organización
Centrada en la satisfacción de prioridades socioeconómicas A segmentos de mercado, pero no se obvia la satisfacción
de necesidades de la sociedad A los clientes, pero no se obvia la satisfacción de
necesidades de la sociedad Al producto y a la venta A la venta
0,010
5 4
3
2 1
Capacidad financiera de la organización
Valoración de ratios de solvencia y de liquidez, así como rentabilidad en E, B, R, I y M 0,033 E= 5; B= 4
R= 3; I=2 y M= 1 Flujo informativo interno y externo
Valorar la horizontalidad de la gestión con equipos autónomos con una comunicación estable interna y externa en E, B, R, I y M 0,083 E= 5; B= 4
R= 3; I=2 y M= 1
Cultura innovadora
Valorar si la Dirección asume riesgos e implica e incentiva a todos:
Siempre Uno de los dos aspectos se hace siempre, el otro algunas
veces Uno de los dos aspectos se cumple, el otro nunca Uno de los dos aspectos se cumple hace algunas veces, el
otro nunca No se cumplen ninguno de los dos No se cumplen ninguno de los dos, además, la Dirección
prohíbe asumir riesgos
0,119
5 4
3 2
1 0
Fuente: Adaptación creativa a partir de Suárez Mella et al. (2001) y Suárez Hernández (2003)
Cuadro 9. Intensidad Innovadora de la OSBT(a) en el año 2000.
Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)
Puntuación (Pi) Pi · Wi
Tasa de generación de patentes, innovaciones o registros (IPR) 0,45 0,042 2 0,084
Productos y/o servicios con diseños competitivos, incluso
globales 72% 0,025
5
0,125
Posición en el mercado nacional o internacional, según el caso Líder nacional 0,042 5 0,210
Superación del personal 26% 0,084 2 0,0166
Estrategia de la Organización Adecuada, con una implementación eficaz 0,119 5 0,595
Proporción de trabajadores polivalentes 23% 0,042 2 0,084
Sistema de gestión de calidad
Aunque no existe un sistema de calidad formalizado, la misma se asegura mediante inspecciones fitosanitarias y de calidad física
0,050 2 0,100
Capacidad de cambio tecnológico
Generación media de tecnologías e innovaciones; con tres (3) tecnologías propias; grado medio de adopción de
tecnologías e innovaciones ajenas
0,093 3 0,279
Contratos a largo plazo y estrecho vínculo con
proveedores y clientes Regularmente 0,050 4 0,200
Flexibilidad de la organización. Buena 0,075 4 0,300
Nivel de vigilancia de la organización
Se realiza cierta vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y del entorno, pero sin una estrategia ni
estructura formal 0,075 3 0,225
Protección medioambiental en la organización
Sistema de operaciones soportado en prácticas convencionales e insumos químicos, degradantes del medio
ambiente
0,058 1 0,058
Orientación de la Organización Al producto y a las ventas 0,010 2 0,020
Capacidad financiera de la organización
Adecuadas solvencia, liquidez y rentabilidad; cierta capacidad de
inversión 0,033 4 0,132
Flujo informativo interno y externo
Incipiente gestión con equipos autónomos y comunicación estable
interna; crece la comunicación externa con clientes y proveedores
0,083 4 0,252
Cultura innovadora
Permanentemente la Alta Dirección asume riesgos, pero no siempre implica e incentiva a todos los miembros de la Organización
0,119 4 0,476
Totales/ (promedios) 1,000 3,25 3,087 Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 10. Intensidad Innovadora de la OSBT(a) CespIH® (2005)
Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)
Puntuación (Pi) Pi ·Wi
Tasa de generación de patentes, innovaciones o registros (IPR) 0,54 0,042 3 0,126
Productos y/o servicios con diseños competitivos, incluso
globales 87% 0,025
5
0,125
Posición en el mercado nacional o internacional, según sea el
caso Líder nacional 0,042 5 0,210
Superación del personal 47% 0,084 3 0,252
Estrategia de la Organización Adecuada, con una implementación eficaz 0,119 5 0,595
Proporción de trabajadores polivalentes 37% 0,042 3 0,126
Sistema de gestión de calidad
Aunque no existe un sistema de calidad formalizado, esta se asegura mediante inspecciones fitosanitarias y
de calidad física
0,050 2 0,100
Capacidad de cambio tecnológico
Generación media de tecnologías e innovaciones, con tres tecnologías
propias. Grado medio de adopción de tecnologías e innovaciones ajenas
0,093 3 0,279
Contratos a largo plazo y estrecho vínculo con
proveedores y clientes E 0,050 5 0,250
Flexibilidad de la Organización B 0,075 4 0,300
Nivel de vigilancia de la Organización en el entorno
Se realiza vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y del entorno, pero sin una estrategia y estructura
formal.
0,075 4 0,300
Protección del medio ambiente por parte de la Organización
Se comienzan a desarrollar y/o utilizar tecnologías limpias de operaciones;
de forma general, se utiliza una combinación de insumos orgánicos y químicos para la nutrición y sanidad
vegetal – con predominio de los segundos y se reciclan residuos
0,058 3 0,174
Orientación de la Organización A segmentos de mercado, pero no se obvia la satisfacción de necesidades
de la sociedad 0,010 4 0,040
Capacidad financiera de la Organización
Adecuadas solvencia, liquidez y rentabilidad. Capacidad de inversión 0,033 5 0,165
Flujo informativo interno y externo
Incipiente gestión con equipos autónomos y una comunicación
estable interna. Adecuada comunicación externa con clientes y
proveedores
0,083 4 0,332
Cultura innovadora
Permanentemente la Alta Dirección asume riesgos, pero no siempre
implica e incentiva a todos los miembros de la Organización
0,119 4 0,476
Totales/ (promedios) 1,00 3,88 3,850 Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 11. Intensidad Innovadora de la OSBT(a) CespIH® (2009)
Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)
Puntuación (Pi) Pi · Wi
Tasa de generación de patentes, innovaciones o
registros (IPR) 1,48 0,042
4 0,168
Productos y/o servicios con diseños competitivos, incluso
globales 100 % 0,025 5 0,125
Posición en el mercado nacional o internacional, según
sea el caso Líder nacional 0,042 5 0,210
Superación del personal 89% 0,084 5 0,420
Estrategia de la Organización Adecuada, con una implementación eficaz 0,119 5 0,595
Proporción de trabajadores polivalentes 67% 0,042 5 0,210
Sistema de gestión de calidad
Aunque no existe un sistema de calidad formalizado, esta se asegura mediante inspecciones fitosanitarias y de calidad
física
0,050 2 0,100
Capacidad de cambio tecnológico
Elevada generación de tecnologías e innovaciones, al grado que dispone de
más de cinco tecnologías propias. Frecuente asimilación de tecnologías e innovaciones ajenas o desarrolladas en
cooperación
0,093 5 0,465
Contratos a largo plazo y estrecho vínculo con
proveedores y clientes E 0,050 5 0,250
Flexibilidad de la Organización E 0,075 5 0,375
Nivel de vigilancia de la Organización en el entorno
Se realiza vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y del entorno, pero con una estrategia y estructura
formal
0,075 5 0,375
Protección del medio ambiente por parte de la Organización
Se desarrollan y/o utilizan tecnologías limpias de operaciones; de forma
general, se utiliza una combinación de insumos orgánicos y químicos para la
nutrición y sanidad vegetal – con predominio de los primeros), y se reciclan residuos. No existe una
estrategia ambiental explícita
0,058 4 0,232
Orientación de la Organización A segmentos de mercado, pero no se
obvia la satisfacción de necesidades de la sociedad
0,010 4 0,040
Capacidad financiera de la Organización
Adecuadas solvencia, liquidez y rentabilidad. Capacidad de inversión. 0,033 5 0,165
Flujo informativo interno y externo
Adecuada gestión con equipos autónomos de trabajo. Comunicación estable, tanto interna como externa,
con clientes y proveedores.
0,083 5 0,415
Cultura innovadora La Alta Dirección siempre asume
riesgos e implica e incentiva a todos los miembros de la Organización
0,119 5 0,595
Totales/ (promedios) 1,000 4,63 4,740 Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 12. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) en el año 2000. Variables 1 2 3 4 5
Atención a la superación continua del personal
encargado de desarrollar y/o explotar tecnologías e
innovaciones
No se atiende
( )
Eventual atención
(X)
Mediana atención
( )
Buena atención
( )
Sistemática y estable
atención ( )
Existencia de tecnologías propias, aunque estén aún en
un estado incipiente
No poseen
( )
Poseen sólo una tecnología propia
( )
Poseen 2-3 tecnologías
propias (X)
Poseen 4-5 tecnologías
propias ( )
Poseen más de 5 tecnologías
propias ( )
Duración del período de aprendizaje de la OSBT(a) al adoptar nuevas tecnologías e
innovaciones
Muy largo ( )
Largo ( )
Medio (X)
Corto ( )
Muy corto. ( )
Existencia de un proceso de mejora en las tecnologías e innovaciones adoptadas y generadas internamente
No existe
( )
Es una proyección de la
Dirección (X)
Existe sólo en la función productiva
de la OSBT(a) ( )
Existe en varias funciones de la
OSBT(a) ( )
Existe en toda la OSBT(a)
( )
Protección de las tecnologías e innovaciones, así como de otras formas de propiedad
intelectual
No se protegen (X)
Se han realizado las primeras
acciones iniciales de protección
( )
Se protegen sólo una parte de las innovaciones y
tecnologías
( )
La mayor parte de las innova-ciones y tecno-
logías son protegidas
( )
Toda tecnolo-gía y conoci-
mientos es protegida
( )
Aplicación de un sistema de vigilancia permanente del
entorno
No se vigila el entorno
tecnológico y competitivo
(ETC)
( )
Se vigila de forma esporádica el ETC, pero no se genera infor-
mación para tomar decisiones
(X)
Se vigila de forma esporádica el ETC
y se genera información
( )
Se vigila de forma perma-nente el ETC,
pero no siempre se
genera información
( )
Se vigila de forma perma-
nente el ETC y se genera
información
( )
Existencia de una Estrategia Tecnológica (ET) y de un Plan
de Desarrollo Tecnológico (PDT)
No existe
(X)
Se formula un PDT
( )
Existe un PDT implantado, pero
no una ET
( )
Existe un PDT, y la ET se
encuentre en formulación
( )
Existe una ET relacionada con la estrategia de la OSBT(a) y un
PDT ( )
Vínculos con centros de investigación, universidades y
otras empresas
No existen
( )
Muy esporádicos
( )
Buenos vínculos con algún actor del SNCIT y esporádi-
cos con el resto (X)
Excelentes vínculos con
diversos actores del
SNCIT ( )
Se han desarro-llado alianzas formales con actores del
SNCIT ( )
Capacidad de la OSBT(a) en I+D+i respecto a las principa-les empresas de los sectores
donde se desempeña
Muy inferior
( )
Inferior
( )
Similar
( )
Superior
(X)
Muy superior
( )
Participación en ferias. congresos, talleres y otras
acciones de formación
Nunca
( )
Esporádicamente
( )
Medianamente
(X)
Con cierta frecuencia
( )
A menudo
( ) Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 13. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) CespIH® (2005)
ITEMS 1 2 3 4 5Atención a la superación continua, sobre todo del personal encargado de desarrollar y explotar nuevas tecnologías e innovaciones
No se atiende
( )
Eventual atención
( )
Mediana atención
(X)
Buena atención
( )
Sistemática y estable atención
( ) Existencia de tecnologías propias, aunque estén aún en un estado incipiente
No se poseen
( )
Poseen sólo una tecnología propia
( )
Poseen 2-3 tecnologías propias
(X)
Poseen 4-5 tecnologías propias
( )
Poseen más de 5 tecnologías propias
( ) Duración del período de aprendizaje de la OSBT(a) al adoptar nuevas tecnologías e innovaciones
Muy largo
( )
Largo
( )
Medio
( )
Corto
(X)
Muy corto.
( )
Existencia de un proceso de mejora en las nuevas tecnologías e innovaciones adoptadas y generadas internamente
No existe
( )
Es una proyección de la Alta Dirección
( )
Existe sólo en la función produc-tiva de la OSBT(a)
(X)
Existe en varias funciones de la OSBT(a)
( )
Existe en toda la OSBT(a)
( ) Protección de las tecnologías e innovaciones, así como de otras formas de propiedad industrial e intelectual
No se protegen
(X)
Se han realizado las primeras acciones iniciales de protección
( )
Se protegen sólo una parte de las innovaciones y tecnologías
( )
la mayor parte de las innovaciones y tecnologías se protegen
( )
Todas las tecnologías se protegen
( ) Aplicación de un sistema de vigilancia permanente
No se vigila el entorno tecnológico y competitivo (ETC)
( )
Se vigila de forma esporádica el ETC, pero no se genera infor-mación para tomar decisiones
( )
Se vigila de forma esporádica el ETC y se genera información
(X)
Se vigila de forma perma-nente el ETC, pero no siempre se genera información
( )
Se vigila de forma perma-nente el ETC y se genera información
( ) Existencia de una estrategia tecnológica (ET) y de un plan de desarrollo tecnológico (PDT)
No existe.
( )
Se formula un PDT
( )
Existe un PDT, implantado pero no una (ET)
(X)
Existe un PDT, y la (ET) se encuentre en formulación
( )
Existe una ET relacionada con la estrategia de la OSBT(a) y un PDT
( ) Vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas
No existen.
( )
Muy esporádicos
( )
Buenos vínculos con algún ente del SNCIT y esporádicos con el resto
( )
Excelentes vínculos con diversos entes del SNCIT
(X)
Se han desarro-llado alianzas formales con entes del SNCIT
( ) Capacidad de la OSBT(a) en I+D+i respecto a las principa-les empresas de los sectores donde se desempeña
Muy inferior
( )
Inferior
( )
Similar
( )
Superior
( )
Muy superior
(X)
Participación en ferias. congresos, talleres y acciones de formación
Nunca
( )
Esporádicamente
( )
Medianamente
(X)
Con cierta frecuencia
( )
A menudo
( ) Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 14. Capacidad Tecnológica de la OSBT(a) CespIH® (2009)
ITEMS 1 2 3 4 5Atención a la superación continua, sobre todo del personal encargado de desarrollar y explotar nuevas tecnologías e innovaciones
No se atiende
( )
Eventual atención
( )
Mediana atención
( )
Buena atención
(X)
Sistemática y estable atención
( )
Existencia de tecnologías propias, en un estado incipiente
No poseen
( )
Poseen sólo una tecnología propia
( )
Poseen 2-3 tecnologías propias
( )
Poseen 4-5 tecnologías propias
( )
Poseen más de 5 tecnologías propias
(X) Duración del período de aprendizaje de la OSBT(a) al adoptar nuevas tecnologías e innovaciones
Muy largo
( )
Largo
( )
Medio
( )
Corto
( )
Muy corto
(X)
Existencia de un proceso de mejora en las nuevas tecnologías e innovaciones adoptadas y generadas internamente
No existe
( )
Es una proyección de la Dirección
( )
Existe sólo en la función produc-tiva de la OSBT(a)
( )
Existe en varias funciones de la OSBT(a)
( )
Existe en toda la OSBT(a)
(X) Protección de las tecnologías e innovaciones, así como de otras formas de propiedad industrial e intelectual
No se protegen.
( )
Se han realizado las primeras acciones iniciales de protección.
(X)
Se protegen sólo una parte de las innovaciones y tecnologías.
( )
La mayor parte de las innovacio-nes y tecnologías son protegidos.
( )
Toda tecnolo-gía y conoci-mientos es protegida.
( ) Aplicación de un sistema de vigilancia permanente
No se vigila el entorno tecnológico y competitivo (ETC)
( )
Se vigila de forma esporádica el ETC, pero no se genera infor-mación para tomar decisiones
( )
Se vigila de forma esporádica el ETC y se genera información
( )
Se vigila de forma perma-nente el ETC, pero no siempre se genera información
( )
Se vigila de forma perma-nente el ETC y se genera información
(X) Existencia de una Estrategia Tecnológica (ET) y de un Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT)
No existe
( )
Se formula un PDT
( )
Existe un PDT, implantado pero no una (ET)
( )
Existe un PDT, y la (ET) se encuentre en formulación
( )
Existe una ET relacionada con la estrategia de la OSBT(a) y un PDT
(X) Vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas
No existen
( )
Muy esporádicos
( )
Buenos vínculos con algún actor del SNCIT y esporádicos con el resto
( )
Excelentes vínculos con diversos actores del SNCIT
(X)
Se han desarro-llado alianzas formales con entes del SNCIT
( )
Capacidad de la OSBT(a) en I+D+i respecto a las principa-les empresas de los sectores donde se desempeña
Muy inferior
( )
Inferior
( )
Similar
( )
Superior
( )
Muy superior
(X)
Participación en ferias, congresos, talleres y acciones de formación
Nunca
( )
Esporádicamente
( )
Medianamente
( )
Con cierta frecuencia
( )
A menudo
(X) Fuente: Elaboración propia
78
Cuadro 15. Nivel de Excelencia de la OSBT(a) en el año 2000.
Nº Indicadores Wi MB (10)
B (8)
R (6)
M (2)
MM(1) Pj
1 Utilización de la capacidad de operaciones (%) 0,015 X 0,1202 Amplitud de la cartera de productos y servicios 0,051 X 0,306
3 Productividad a partir de la mejora del proceso de operaciones (tiempo de establecimiento del césped, en días)
0,030 X 0,180
4 Calidad de los productos y servicios de encespado (nivel de satisfacción del cliente) 0,062 X 0,372
5 Amplitud de la cartera de clientes o cuota de mercado 0,019 X 0,114
6 Grado de diferenciación de los productos y servicios; agregación de valor 0,062 X 0,124
7 Consideración de las necesidades y criterios de los clientes 0,064 X 0,384
8 Costo de producción respecto a estándares internacionales 0,015 X 0,120
9 Precio de venta respecto a estándares internacionales 0,010 X 0,100
10 Compatibilidad de los productos y servicios con el medio ambiente 0,063 X 0,378
11 Relación beneficio:costo 0,041 X 0,32812 Grado de formación del personal 0,102 X 0,20413 Existencia de un área de I+D+i propia 0,083 X 0,474
14 Grado de generación, adopción y mejora de tecnologías, innovaciones y conocimientos 0,077 X 0,462
15 Grado de protección de la propiedad intelectual 0,017 X 0,01716 Cultura de innovación 0,107 X 0,642
17 Grado de interrelación con el entorno (proveedores, clientes, aliados) 0,061 X 0,366
18 Fluctuación laboral 0,069 X 0,414
19 Intensidad de renovación y explotación del equipamiento tecnológico (%) 0,021 X 0,168
20 Proporción de ventas en MLC/ventas totales (%) 0,031 X 0,256 Totales 1,000 (1) 5) (11) (2) (1) 5,553
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, de las 11 variables evaluadas de Regular se seleccionaron tres (3); para también
incluirlas en un programa de mejora, por su alto peso específico; su suma representaba el 27% de
los 20 variables estudiadas, estas son: la existencia de un área de I+D+i propia; el grado de
generación, adopción y mejora de tecnologías, innovaciones y conocimientos, y la cultura de
innovación.
El programa de mejora implantado posibilitó en el año 2005 un considerable salto en el NEO,
hasta alcanzar un 69,1% (ver Cuadro 16), lo que mostraba un saldo favorable en su nivel de
excelencia. No obstante, el nuevo programa de mejora enfatizó en la protección de la propiedad
intelectual, así como atender otros indicadores aún no resueltos en el 2005 (evaluado de Regular), tales como: el aumento de la formación del personal y el grado de diferenciación de los productos
y servicios; la agregación de valor; la compatibilidad de los productos y servicios con el medio
ambiente; la existencia de un área de I+D+i propia; la generación, adopción y mejora de
79
tecnologías, innovaciones y conocimientos; y el grado de interrelación con el entorno
(representaban el 44,8%).
Cuadro 16. Nivel de Excelencia de la OSBT(a) CespIH® (2005)
Nº Indicadores Wi MB (10)
B (8)
R (6)
M (2)
MM(1)
Pj
1 Utilización de la capacidad de operaciones (%) 0,015 X 0,120 2 Amplitud de la cartera de productos y servicios 0,051 X 0,306 3 Productividad a partir de la mejora del proceso de
operaciones (tiempo de establecimiento del césped, en días)
0,030 X 0,180
4 Calidad de los productos y servicios de encespado (nivel de satisfacción del cliente)
0,062 X 0,496
5 Amplitud de la cartera de clientes o cuota de mercado 0,019 X 0,152 6 Grado de diferenciación de los productos y servicios.
Agregación de valor 0,062 X 0,372
7 Consideración de las necesidades y criterios de los clientes
0,064 X 0,512
8 Costo de producción respecto a estándares internacionales
0,015 X 0,120
9 Precio de venta respecto a estándares internacionales 0,010 X 0,100 10 Compatibilidad de los productos y servicios con el medio
ambiente 0,063 X 0,378
11 Relación beneficio/costo 0,041 X 0,328 12 Grado de formación del persona. 0,102 X 0,612 13 Existencia de un área de I+D+i propia 0,083 X 0,498 14 Grado de generación, adopción y mejora de tecnologías,
innovaciones y conocimientos 0,077 X 0,462
15 Grado de protección de la propiedad intelectual 0,017 X 0,017 16 Cultura de innovación 0,107 X 0,856 17 Grado de interrelación con el entorno (proveedores,
clientes, aliados) 0,061 X 0,366
18 Fluctuación laboral 0,069 X 0,552 19 Intensidad de renovación y explotación del equipamiento
tecnológico (%) 0,021 X 0,168
20 Proporción de ventas en MLC/ventas totales (%) 0,031 X 0,310 Totales 1,000 (2) (9) (8) (0) (1) 6,905
Fuente: Elaboración propia
En el año 2009 se realizó una tercera evaluación (ver Cuadro 17) que arrojó un NEO de 87,0%
(muy elevado), aunque era necesario continuar atendiendo con énfasis, la protección de la
propiedad intelectual. Las restantes variables estaban evaluadas entre Bien y Muy bien.
Se pudo comprobar la factibilidad de aplicación del procedimiento específico en CespIH®, ya
que a partir de las herramientas desarrolladas se detectaron las limitaciones existentes y se
mejoraron varios indicadores integradores del patrimonio tecnológico de la Organización y de su
gestión.
Cuadro 17. Nivel de Excelencia de la OSBT(a) CespIH® (2009)
Nº Indicadores Wi MB (10)
B (8)
R (6)
M (2)
MM(1)
Pj
1 Utilización de la capacidad de operaciones (%) 0,015 X 0,150 2 Amplitud de la cartera de productos y servicios 0,051 X 0,510 3 Productividad a partir de la mejora del proceso de
operaciones (tiempo de establecimiento del césped, en días)
0,030 X 0,240
4 Calidad de los productos y servicios de encespado (nivel de satisfacción del cliente)
0,062 X 0,496
5 Amplitud de la cartera de clientes o cuota de mercado 0,019 X 0,190 6 Grado de diferenciación de los productos y servicios.
Agregación de valor 0,062 X 0,496
7 Consideración de las necesidades y criterios de los clientes
0,064 X 0,512
8 Costo de producción respecto a estándares internacionales
0,015 X 0,150
9 Precio de venta respecto a estándares internacionales 0,010 X 0,100 10 Compatibilidad de los productos y servicios con el medio
ambiente 0,063 X 0,504
11 Relación beneficio/costo 0,041 X 0,328 12 Grado de formación del persona. 0,102 X 0,816 13 Existencia de un área de I+D+i propia 0,083 X 0,830 14 Grado de generación, adopción y mejora de tecnologías,
innovaciones y conocimientos 0,077 X 0,616
15 Grado de protección de la propiedad intelectual 0,017 X 0,034 16 Cultura de innovación 0,107 X 1,070 17 Grado de interrelación con el entorno (proveedores,
clientes, aliados) 0,061 X 0,488
18 Fluctuación laboral 0,069 X 0,690 19 Intensidad de renovación y explotación del equipamiento
tecnológico (%) 0,021 X 0,168
20 Proporción de ventas en MLC/ventas totales (%) 0,031 X 0,310 Totales 1,000 (9) (10) (0) (1) (0) 8,698
Fuente: Elaboración propia.
80
3.3.4 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Vigilar en CespIH®
Para implementar el sistema de VTC (SVTC) para CespIH® se siguió el procedimiento propuesto
en la Figura 8, cuyos seis (6) pasos fueron desplegados de la forma siguiente:
1. Identificación de las áreas clave de vigilancia para CespIH® (Planificación)
La identificación de dichas áreas parte de la respuesta a las seis (6) preguntas sugeridas por
Palop & Vicente (1994) –ver Capítulo II-. Se considera que en el caso de la OSBT(a) objeto de
estudio, el objetivo de la VTC es la obtención permanente de información sobre tecnologías,
innovaciones y conocimientos disponibles, así como de productos y servicios asociados a la
industria del césped en empresas competidoras nacionales y extranjeras que sean relevantes para
CespIH o que fundamentan la existencia del mercado en el que se desempeña, con énfasis en
las tecnologías sostenibles de producción. Respecto a las áreas criticas de vigilancia y sus fuentes
de información, se establecen las expuestas en el Cuadro 18.
Cuadro 18. Áreas críticas de Vigilancia Tecnológica y Competitiva y sus fuentes de información Área de Vigilancia Tecnológica y Competitiva
Fuentes de Información
Oportunidades de negocios en
Cuba
Oportunidades de negocios
internacionales
Tendencias de la ciencia y la
tecnología en la industria del césped
Programas de apoyo a la
innovación y al desarrollo empresarial
Productos y servicios de la competencia
Suscripción a revistas científicas X
Adquisición de publicaciones X X X X
Servicios informativos de alerta tecnológica
X X
Visitas a centros de I+D+i y universidades en Cuba y en otros países
X X X X
Visitas a otras empresas en Cuba y en otros países
X X X X X
Participación en ferias comerciales X X X X
Participación en reuniones y congresos
X X X X X
Participación en ofertas de postgrado X X X X X
Prensa, radio y televisión X X X X X
Expertos y consultores X X X X X
Benchmarking X X X X X
Materiales de promoción comercial X X X
Instituciones comerciales X X X X
Fuente: Elaboración propia.
®
81
A partir del año 2000, la VTC de CespIH® se ha concentrado en los aspectos tecnológicos y comerciales; sus principales fuentes de información son las siguientes:
Principales revistas científicas y comerciales vinculadas con el sector97 Estancias de investigadores en centros de I+D, universidades y empresas vinculadas con el
sector en Canadá, Alemania, México, Costa Rica y Panamá98, que han incluido acciones de benchmarking
Intercambio con otros especialistas cubanos y extranjeros99 Participación en reuniones, congresos y ferias comerciales Consultas de materiales de promoción comercial de empresas líderes Este énfasis en la VTC ha permitido la realización de un inventario de productos y tecnologías
existentes en el entorno que son relevantes para la actividad de la OSBT(a) (ver Anexo 10) y que en algunos casos, ya han sido adoptadas. 2. Captación de datos
En este paso se ha involucrado a los investigadores y especialistas de CespIH® que mantienen vínculos estrechos con el entorno en reuniones, congresos, acciones de postgrado, ferias, visitas a centros científicos, universidades y otras empresas, así como se vinculan al trabajo con consultores externos y a la consulta de literatura científico-técnica. 3. Procesamiento e interpretación de los datos obtenidos (Análisis)
Este paso de análisis posibilita convertir los datos obtenidos en información; o sea, en “inteligencia tecnológica y competitiva“, en tomar decisiones asociadas con la tecnología y la competitividad de la Organización, así como en valorar sus implicaciones y repercusiones. En una primera fase de la implantación del SVTC este proceso de análisis se realizó por el Director de CespIH®, pero se han dado los primeros pasos en la constitución de un equipo ad hoc para realizar dicha labor compuesto por el Gestor de la Innovación y la Tecnología y varios investigadores. 4. Diseminación de la información obtenida
Esta información se disemina periódicamente a la Alta Dirección y al área de I+D+i para posibilitar la toma de decisiones (en una segunda fase se extenderá a todo el personal vinculado con la generación, adopción, mejora y comercialización de tecnologías, conocimientos y nuevos productos) mediante informes vinculados con los aspectos tecnológicos y competitivos, reuniones de trabajo del área de I+D+i, E-mail o verbalmente en sesiones de trabajo.
97 Por ejemplo: Journal of Turfgrass Management; Golf Course Management; USGA Journal of Turf Management; Golf
Business; Water Science Technology; Weed Technology; California Turfgrass Culture y USGA Green Section Records (EE.UU.); Landscape Trades (Canadá); y Journal of Sport Research Institute (UK)
98 Por ejemplo: Atlantic Golf Group; Universidad de Guelph y Saint Andrews Agricultural College (Canadá); Universidad de Paderbon (Alemania); Hidro Lands (México); Organix S.A. (Costa Rica) y el Grupo Biotecnológico S. A. (Panamá)
99 INCA; Universidad de la Habana; INISAV e INDER (Cuba); Universidades de Georgia y la Florida; The Toro y Scotts (EE.UU.); IMIDA Murcia (España); Golf Design Service y NMP Caribbean (Canadá); Universidad EARTH; Four Season Golf Club; Zacate Agrícola y San Buenas Golf Resort (Costa Rica); Bougyes Batiment y Bougyes Construction (Francia); Soluciones Ambientales Integrales (Ecuador)
82
5. Almacenamiento de la información Tanto la información utilizada en acciones concretas como la que se deja pendiente de uso, se
almacena y conserva para aumentar el inventario de conocimientos de CespIH® en soporte digital.
Se tiene previsto el diseño de una base de datos que acumule todo el conocimiento tecnológico del
sector y de los competidores y clientes que posee el personal de la OSBT(a).
6. Evaluación del cumplimiento de los objetivos de la VTC Por último, el SVTC se evalúa periódicamente para conocer si cumple con sus objetivos y
realizar acciones de mejora. Debido a que la primera fase de este sistema en la OSBT(a) en
estudio se encuentra en fase de implantación desde 2006, se evaluó utilizando la información
como retroalimentación hacia las etapas precedentes en el marco de un proceso de mejora.
Como propuestas encaminadas a mejorar el SVTC, considerando la prioridad que se le ha dado
en CespIH®, se encuentran las siguientes:
La atención requerida a los programas de apoyo y financiamiento estatal a la innovación y al
desarrollo empresarial; por ejemplo, los proyectos de innovación tecnológica (actualmente se
ejecutan dos proyectos nacionales, financiados por el CITMA y el MINAGRI)
La ejecución de un seguimiento permanente a las necesidades y deseos del mercado (en este
caso, principalmente el mercado en frontera) y a los productos y servicios de los competidores,
mediante las acciones siguientes:
Entrevistas con clientes
Participación en ferias comerciales, como EXPOGOLF en México y la Feria Internacional
de La Habana
Establecimiento de vínculos con la Cámara de Comercio de Cuba
Análisis de publicaciones científicas y especializadas, así como materiales de promoción
comercial de la industria del césped a escala global
La suscripción a servicios informativos de alerta tecnológica y empresarial, con el objetivo de
obtener información relevante y oportuna
La realización de estudios de benchmarking tecnológico y comercial, dirigidos a aprender de
empresas líderes en aspectos de interés, como el diseño, la presentación y la comercialización
de nuevos productos y servicios, la gestión organizacional, el incremento de su calidad, la
I+D+i, la propiedad intelectual, la VTC y la reducción de costos, entre otros aspectos
La constitución de un equipo de trabajo para procesar e interpretar los datos obtenidos del
entorno y convertirlos en información para la toma de decisiones
El diseño de una base de datos para acumular todo el conocimiento tecnológico, del sector y
de los competidores y clientes que posee el personal de la OSBT(a)
83
En el despliegue de esta función se pudo comprobar la factibilidad de aplicación del
procedimiento específico diseñado para estructurar en seis (6) pasos la VTC a partir de las áreas
críticas de vigilancia del entorno, considerando el sector, generando un conjunto de propuestas
encaminadas a mejorar el SVTC a partir de su evaluación.
3.3.5 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Evaluar en
CespIH®
Una vez inventariados sus activos tecnológicos y establecida la VTC en la modalidad más
pertinente al caso, la OSBT(a) necesita evaluar su nivel de competitividad, los conocimientos y
tecnologías que domina, y las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico, los obstáculos a la
innovación, así como decidir respecto a la inversión en tecnología propia y/o ajena, lo cual permite
identificar y delimitar las áreas tecnológicas de interés, para establecer una nueva estrategia y
definir los objetivos tecnológicos, de los cuales se deriva el Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT),
confeccionado a partir del marco general propuesto en la Figura 9 (ver Capítulo II).
Para la ejecución de esta función se sometió a comprobación un procedimiento para su primera
etapa (ver Figura 10), relacionada con el diagnóstico y la evaluación de la posición tecnológica y
competitiva de la OSBT(a), mientras que la segunda etapa de ejecución, vinculada con la
formulación de la Estrategia Tecnológica (ET) y el diseño del PDT, prioriza las tecnologías que son
estratégicas para CespIH®. En la primera etapa se ejecutaron las actividades siguientes:
Selección de una cartera de tecnologías
Para esta selección se eligieron las tecnologías que más contribuían a la estrategia de la
OSBT(a) y que a su vez, resultaron ser las más influyentes en la reducción de costos, el aumento
de la calidad del césped y la agregación de valor al cliente. Las carteras de tecnologías referentes
a los años 2000, 2005 y 2009, se muestran en los Cuadros 19, 20 y 21.
Identificación de la opción estratégica de la OSBT(a) Para ello, fue necesario determinar si esta opción se encontraba dentro o fuera del área de
experiencia de la OSBT(a), empleando la matriz Producto-Proceso (utilizada por Suárez
Hernández, 2003 para estos mismos propósitos en el sector ganadero). En el caso de la
Organización objeto de estudio, en el año 2000 su opción estratégica se enfocó a la explotación de
variedades de Bermuda y tecnologías en las que se disponía de competencias (ver Cuadro 19), lo
cual la situó en el sector 1 de dicha matriz (sin riesgos), coincidiendo con el área en que operó la
Organización en términos de competencias tecnológicas durante el período 2000-2004.
En el rediseño estratégico realizado en 2005, se consideró la necesidad de nuevas
combinaciones del conocimiento, las variedades y las tecnologías existentes, a partir de un
proceso de aprendizaje; esto exigió ubicar la opción estratégica de CespIH® en los sectores 2 y 3
de la matriz (ambos con riesgo medio), con vista, tanto a desarrollar nuevas tecnologías que se
84
aplicaron en las variedades de Bermuda como aplicar nuevos productos para la nutrición vegetal
(por ejemplo, BIOCESP , ECOMIC y Enerplant) en dichas variedades para incorporarlas en las
nuevas tecnologías desarrolladas (ver Cuadro 20). En el año 2009, la nueva opción estratégica se
centró en el sector 4 (alto riesgo100), asociado, tanto a introducir y aplicar nuevas variedades de
césped y bioproductos como a desarrollar nuevas tecnologías con bases orgánicas, amigables con
el medio ambiente (ver Cuadro 21), lo que a su vez, exigió el desarrollo de nuevas competencias.
Relación entre la posición tecnológica de la OSBT(a) y el atractivo de la tecnología Esta evaluación se efectuó mediante una adecuación de la matriz Atractivo Tecnológico/
Posición Tecnológica, propuesta por Escorsa Castells & Puerta (1991), a las condiciones del
sector. La OSBT(a) en estudio ha desarrollado y utilizado un conjunto de tecnologías clave y
emergentes, con un elevado atractivo tecnológico, debido a que han posibilitado reducir costos,
lograr mejoras en el proceso, aumentar la calidad del césped y de los servicios de encespado,
agregar valor a los clientes y por tanto, mejorar la posición competitiva de la Organización.
Sin embargo, en el año 2000 la posición tecnológica de la OSBT(a) objeto de estudio era
media, aunque había incurrido en desarrollos tecnológicos y se poseía un liderazgo en el sector,
en Cuba, los gastos en I+D+i aún no se consideraban suficientes; se disponía de una única
especie de césped (Bermuda), las competencias y la capacitación del personal eran insuficientes y
la vinculación con el SCIT no era notable. Para mejorar esta situación, se decidió en el año 2000,
invertir para favorecer la posición tecnológica del Programa y encontrar nuevas aplicaciones a las
tecnologías y a las variedades de Bermuda, mediante el desarrollo propio y en alianza con centros
de investigación y universidades (en ello jugó un papel clave el despliegue de la función
Enriquecer). En el año 2005 el atractivo tecnológico se mantuvo alto, mientras que la posición tecnológica
también alcanzó dicho estadío, como resultado del desarrollo de nuevas tecnologías y la
introducción de bioproductos. A partir de 2005 se produjo un notable incremento del patrimonio
tecnológico de CespIH®, que ha permitido mantener estas posiciones hasta la fecha (2009).
Relación entre las posiciones tecnológica y competitiva de la OSBT(a) Esta evaluación se realizó adaptando a las condiciones del sector, la matriz Posición tecnológica/
Posición competitiva, propuesta por la consultora Arthur D. Little (1981). Partiendo de que en el
2000, la OSBT(a) (denominada entonces Programa de encespado) poseía, tanto una posición tecnológica, de acuerdo con lo antes expuesto, como una posición competitiva media, y
100 Aunque la nueva opción posee un alto riesgo, se seleccionó para lograr mantener el liderazgo tecnológico alcanzado
en el país
®
Cuadro 19. Cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia del Programa de
encespado (año 2000)
Tecnologías incorporadas en la Cartera Tecnológica Tipo
Siembra de césped para la producción de semillas de variedades de Bermuda Clave
Establecimiento de césped para la producción de semillas de variedades de Bermuda Clave
Cosecha de semilla de césped (tepes y estolones) de variedades de Bermuda Claves
Siembra y establecimiento de variedades de Bermuda en greenes y tees de campos de golf sobre arena Clave
Siembra y establecimiento de variedades de Bermuda en fairways y roughts de campos de golf sobre arena Clave
Siembra y establecimiento de variedades de Bermuda en jardines Clave
Dosis de aplicación de turba, cachaza y humus de lombriz en campos de golf Emergente Fuente: Elaboración propia
Cuadro 20. Incremento de la cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia de
CespIH® (año 2005)
Tecnologías incorporadas en la Cartera Tecnológica Tipo
Aplicación de los bioestimuladores BIOCESP® ECOMIC® y Enerplant® para reducir el período de establecimiento de variedades de Bermuda Emergente
Procedimiento de diagnóstico integral del terreno de juego en estadios deportivos EmergenteSiembra y establecimiento del césped de estadios deportivos EmergenteProducción de compost a partir de los residuos de la siega del césped Clave
Dosis de aplicación de turba, cachaza y humus de lombriz en campos de golf y jardines Clave
Dosis de aplicación de cachaza, humus de lombriz, estiércol vacuno degradado y compost en la producción de semillas de césped Clave
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 21. Incremento de la cartera de tecnologías con mayor contribución a la estrategia de
CespIH® (año 2009)
Tecnologías incorporadas en la Cartera Tecnológica Tipo
Siembra de césped para la producción de semillas de variedades de Zoysia, Paspalum y San Agustín Emergente
Establecimiento de césped para la producción de semillas de variedades de Paspalum, Zoysia y San Agustín Emergente
Siembra y establecimiento de variedades de Paspalum en greenes y tees de campos de golf sobre arena Emergente
Siembra y establecimiento de variedades de Zoysia y San Agustín en jardines Emergente
Aplicación del bioestimulador BIOCESP® para reducir el establecimiento de variedades de Paspalum Emergente
Aplicación del biofertilizante ECOMIC® en variedades de Paspalum Emergente
Aplicación de los biofertilizantes FitoMass-E® y Azotofos® en variedades de Bermudas Emergente
Familia de tecnologías de aplicación de TricosaveWA® , MetasaveWA®, VertisaveWA®, NemasaveWA®, BacisaveWA® y Beauveria bassiana para manejo integrado de plagas Emergente
Mantenimiento integral de estadios deportivos Emergente Mejora de la producción de tepes con bases orgánicas Emergente Mejora de la siembra de tepes en jardines con bases orgánicas Emergente Producción y cosecha de tepes de variedades de Bermuda con utilización de soportes de materia orgánica Emergente Aplicación de microorganismos benéficos βioIH para la salud del césped Emergente Nota: Además, de mantener en esta cartera todas las tecnologías del período anterior, se produjo el paso de las tecnologías
emergentes a clave. Fuente: Elaboración propia
85
aunque el proyecto VGC fue exitoso, aún su inserción en otros mercados y su imagen eran
reducidas, no se explotaban las capacidades existentes para reducir costos que por demás, no
eran lo suficientemente competitivos, lograr mejoras en los procesos y en la calidad y
diferenciación de los productos/ servicios, poseer un potencial medio para generar nuevos y
mejores productos y aumentar su calidad y diferenciación, así como agregar valor a los clientes.
Es por esto que, de las seis estrategias básicas que propone esta matriz, la más apropiada para
la OSBT(a) en el 2000, resultó la estrategia denominada de nicho tecnológico, que se enfocó a la
especialización en un número limitado de tecnologías clave (7) y emergentes (1) para introducir
innovaciones y lograr nuevas aplicaciones (ver Cuadro 19). Ya en el año 2005 se alcanzó una alta
posición tecnológica y competitiva, a partir de un notable crecimiento de los clientes101. Por
tanto, la estrategia trazada evolucionó al liderazgo tecnológico, dirigida a fortalecer el desarrollo
de tecnologías e innovaciones, la cual se mantiene hasta la actualidad (ver Cuadros 20 y 21),
inducido incluso por los resultados de esta investigación.
Posibilidades de aprovisionamiento tecnológico Estas posibilidades se identificaron mediante las matrices de inversión en tecnología (Benavides
Velasco, 1998) y de Ford (apud Benavides Velasco, 1998), las que posibilitaron tomar decisiones
respecto a la inversión en tecnología propia y/o ajena, así como el modo de ejecutarla.
Las decisiones adoptadas en el año 2000 se centraron en mejorar las tecnologías existentes
asociadas a las variedades de Bermudas para diferentes usos, la introducción de nuevas
variedades de esta especie, la aplicación y evaluación de diversos bioestimuladores para reducir el
período de establecimiento del césped y la aplicación de diferentes materias orgánicas para la
mejora de los suelos, a partir del desarrollo de alianzas, principalmente con el Atlantic Golf Group,
el INCA y el Centro de Estudios de Productos Naturales de la Universidad de la Habana.
A partir del año 2005 y hasta la actualidad (2010), dichas decisiones se han dirigido a introducir y
evaluar nuevas especies cespitosas (Zoysia, Paspalum y San Agustín), tolerantes a la salinidad, la
sombra y el estrés hídrico, el desarrollo de tecnologías de aplicación de bioestimuladores para su
siembra y establecimiento, la evaluación de biofertilizantes en las variedades existentes, la
utilización de bioproductos para el manejo de plagas y enfermedades, el desarrollo de tecnologías
para el mantenimiento integral de estadios deportivos y la mejora de la producción de tepes, así
como la aplicación de los microorganismos benéficos βioIH para la salud del césped, con un
énfasis hacia el logro de un césped lo más orgánico posible.
101 Destacando la construcción de nuevos hoteles de elevado estándar de calidad en Varadero y la cayería norte de Villa
Clara, alianzas con constructoras francesas y la irrupción en el encespado de estadios de béisbol
86
Identificación de obstáculos a la innovación en la OSBT(a) y las formas de vencerlos
Para ejecutar esta actividad se utilizó una lista de chequeo (ver Anexo 13), así como entrevistas
a los directivos y al personal de I+D+i. En el año 2000 se detectaron como principales obstáculos:
los insuficientes recursos financieros; la débil comunicación y vinculación con los clientes
(existentes y entonces potenciales); el reducido conocimiento de sus necesidades y expectativas;
la carencia de mecanismos eficientes en los bancos para financiar el desarrollo tecnológico en las
empresas; la insuficiente vigilancia tecnológica y competitiva que prestará atención al estado del
conocimiento tecnológico, a las tendencias del mercado y al comportamiento de los competidores;
la reducida autonomía en la toma de decisiones, la cual dependerá en muchas ocasiones de los
niveles superiores de dirección; así como la insuficiente capacitación del personal de la OSBT(a).
Para superar los obstáculos que estaban a su alcance, la Dirección de la OSBT(a) –en ese
momento, Programa de encespado- y de la EEPF-IH decidió: dedicar una mayor parte de los
ingresos en moneda libremente convertible (MLC) por la comercialización de los servicios de
encespado, a las actividades de I+D+i; desarrollar las actividades asociadas a la GTI; mejorar la
capacitación de los trabajadores; diseñar un Sistema de VTC; e incrementar la interacción con los
clientes, creando espacios de intercambio, como reuniones, talleres y visitas especializadas.
En la actualidad (2010), los obstáculos que se mantienen son los vinculados con los aún
insuficientes recursos financieros, considerando las elevadas exigencias de mantener un liderazgo;
la carencia de mecanismos eficientes de financiación; y la reducida autonomía en la toma de
decisiones, dependiente aún, en buena medida, de las estructuras estatales de dirección.
Con el objetivo de ejecutar la segunda etapa, relativa a la formulación de la estrategia
tecnológica y el diseño del PDT en la OSBT(a) en estudio, se ejecutaron las actividades siguientes:
a. La definición de los objetivos tecnológicos que la OSBT(a) objeto de estudio debía alcanzar
en un período de tiempo determinado, en función de sus recursos, capacidades y aspiraciones,
y del contexto actual y futuro, así como la formulación de su estrategia tecnológica. Dichos
objetivos tecnológicos, enmarcados en el Plan Estratégico 2001-2010, estaban dirigidos a:
Crear un área de I+D+i y una línea de investigación asociada a la OSBT(a)
Introducir y aplicar un conjunto de herramientas de la GTI
Desarrollar y evaluar familias de tecnologías para la siembra, establecimiento y mantenimiento
de césped destinados a diferentes usos
Desarrollar tecnologías de aplicación de bioestimuladores del crecimiento y biofertilizantes para
reducir el período de establecimiento del césped y su nutrición
Desarrollar tecnologías de aplicación de bioproductos para el manejo integrado de plagas y
enfermedades en el césped
Mejorar la tecnología para producir y cosechar tepes, sobre bases orgánicas
87
Incrementar el germoplasma, a partir de la introducción y evaluación de nuevas variedades de
Bermuda, apropiadas para campos de golf, así como otras especies tolerantes a la salinidad, la
sombra y el estrés hídrico
Aprobar a la OSBT(a) por parte del Centro Nacional de Sanidad Vegetal, como organización
autorizada para la introducción de variedades de césped, y lograr licencias de importación de
variedades autorizadas por el Centro Nacional de Seguridad Biológica
Introducir y evaluar en Cuba la tecnología para la hidrosiembra de césped
Organizar el primer Congreso Internacional sobre Césped en Cuba
Obtener un Premio Nacional de Innovación Tecnológica
En un horizonte de mayor alcance (2011-2015) se han previsto, además, los objetivos siguientes:
Obtener el Premio de la Calidad de la provincia de Matanzas y la Certificación Ambiental
Certificar el césped y los servicios de encespado con las NC-ISO 9000 y 14000
Pertenecer a la Sociedad Internacional de Césped
Lograr variedades cubanas de césped, a partir del mejoramiento genético102
b. La caracterización de la estrategia tecnológica, mediante los aspectos siguientes:
Un fuerte enfoque al cliente, lo que exige un esfuerzo, no sólo por satisfacer la demanda
nacional existente, sino también identificar nuevas necesidades en frontera y buscar nuevos
productos para satisfacerlas, con el objetivo de obtener financiamiento en MLC que pueda ser
reinvertido en los procesos de I+D+i y de producción, comercialización y servicios al cliente
Una fuerte orientación al desarrollo tecnológico, lo cual implica una especial atención a la I+D+i
interna y en cooperación, así como un comportamiento proactivo en la adopción de nuevos
conocimientos, tecnologías y productos
Un programa de desarrollo de tecnologías, productos y servicios, con importantes ventajas
competitivas respecto a otros oferentes, que a la vez satisfagan las necesidades de los clientes
La utilización de nuevas tecnologías y productos que posean un alto grado de sinergia con los
recursos y capacidades tecnológicas de la OSBT(a)
c. Las decisiones que abarca la estrategia tecnológica de la Organización son las
siguientes:
Las tecnologías que han de continuar desarrollándose y/o mejorándose, especificadas en la
ejecución de la función Evaluar La selección de los canales de vigilancia tecnológica adecuados para la OSBT(a), asociados a
las áreas claves de vigilancia y expuestos en la implementación de la función Vigilar
102 Sólo escasos países del denominado “Primer Mundo” han desarrollado variedades de césped; EE.UU. monopoliza las
variedades apropiadas para el trópico
88
Las modalidades de acceso a las tecnologías y sus respectivas fuentes, elegidas mediante las
matrices de inversión en tecnología de Ford (apud Benavides Velasco, 1998)
La selección del VGC, el INCA, el Estadio “Latinoamericano”, el Atlantic Golf Group (Canadá),
Organix, S.A. (Costa Rica) y del Grupo Biotecnológico S. A. (Panamá), como los principales
socios nacionales e internacionales para establecer acuerdos de cooperación en I+D+i
La elección del liderazgo tecnológico en la posición competitiva de la OSBT(a) en estudio
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, centrándolo, tanto en el desarrollo como en
la adopción y mejora de variedades, tecnologías y productos
El programa de formación y recalificación de directivos, investigadores y trabajadores,
asociado a los procesos de gestión y de I+D+i
El sistema de propiedad intelectual a utilizar, que abarca el desarrollo de relaciones con la
OCPI y el Centro Nacional de Derecho de Autor (CENDA), no sólo para proteger la marca
comercial CespIH®, sino las nuevas tecnologías, innovaciones y productos
d. Derivación de la estrategia tecnológica en un plan de desarrollo tecnológico
Este PDT que se confecciona con un horizonte temporal a mediano plazo, en el caso en estudio,
se revisa anualmente y muestra las opciones seleccionadas por la OSBT(a). En dicho PDT,
presentado en un documento formal aprobado, en consulta con la organización “madre”, se
concreta la ET, incluyendo aquellas acciones destinadas a gestionar estratégicamente la
tecnología y la innovación, a través de los proyectos que le dan soporte; fijando objetivos,
responsables, recursos y los períodos de tiempo necesarios para su cumplimiento en el marco del
horizonte temporal que la define (la ET); además, se incorporaron los mecanismos de control
establecidos que aseguran la consecución de la estrategia y su correspondientes
retroalimentaciones que posibilitan rediseñar y reestructurar las soluciones adoptadas de ser
necesarias. Al respecto, en el Cuadro 22 se muestran los PDT para los períodos 2001-2005 y
2006-2010.
El PDT se operacionaliza en la figura del proyecto como unidad básica de gestión, tanto para las
actividades de inversión como para las asociadas a la I+D+i; asimismo, para la gestión de los
proyectos se utilizó el procedimiento propuesto por Suárez Hernández (2003). Es importante
destacar que el PDT para el período 2001-2005, se desplegó totalmente, a partir de proyectos de
I+D+i y de inversiones –para incrementar el equipamiento tecnológico- financiados con los
ingresos propios de la OSBT(a) en ambas monedas, mientras que el correspondiente al período
2006-2010 está soportado, tanto por ingresos internos como por proyectos financiados por el
INDER (en ambas monedas), el MINAGRI y el CITMA Nacional (en ambos casos en CUP).
Asimismo, la ET incluyó las actividades relacionadas con la identificación, evaluación y selección
de tecnologías y su forma de adquisición, las cuales están asociadas a la función Enriquecer.
89
Se pudo comprobar la factibilidad de aplicación de la propuesta del marco general para
desplegar la función Evaluar, así como el procedimiento y las herramientas específicas que la
complementan, en la OSBT(a) objeto de estudio, todo lo cual permitió formular su estrategia
tecnológica, enfocada actualmente al liderazgo tecnológico sobre bases orgánicas, y diseñar un
plan de desarrollo tecnológico para esta Organización.
3.3.6 Implementación del procedimiento específico para desarrollar la función Enriquecer en
CespIH®
Actualmente, las empresas necesitan, tanto un desarrollo de capacidades propias de I+D+i como
el aprovechamiento de esta capacidad en otras organizaciones, mediante cooperación, alianzas o
incluso subcontratación (outsourcing). Es por ello que resulta necesario seleccionar entre diversas
alternativas, las tecnologías y conocimientos apropiados para la OSBT(a), ya sea para dedicarle
mayor atención y recursos a una tecnología incipiente generada internamente o a una tecnología
clave/ incipiente desarrollada en otra entidad, aunque siempre considerando su armonía con la
dotación propia de recursos y capacidades, la cultura organizacional y la estrategia de la OSBT(a).
Para llevar a cabo esta selección, se consideró oportuno utilizar parte del procedimiento
propuesto por Suárez Hernández (2003) para la selección de tecnologías; o sea, una adecuación
creativa de un método multicriterio empleado con otros propósitos (localización de instalaciones).
Al respecto, la selección de tecnologías en la OSBT(a) en estudio está muy relacionada con la
selección de proyectos de I+D+i a desarrollar, ya tratada en la implementación de la etapa Crear (ver epígrafe 3.3.2).
Mediante la aplicación del ya referido método multicriterio (considerando los indicadores del
Cuadro 23), se evaluaron un conjunto de productos existentes en el entorno, tales como nuevas
variedades de césped con posibilidades de introducirse en Cuba, y desarrollar tecnologías
endógenas asociadas, como bioestimuladores del crecimiento, biofertilizantes y bioproductos para
el manejo integrado de plagas y enfermedades, que eran, a priori, factibles de adquirir y de aplicar
a la industria cubana del césped, mediante desarrollos tecnológicos (ver Cuadros 24, 25 y 26).
Todas las variedades y productos evaluados se introdujeron en la OSBT(a) objeto de estudio, lo
que provocó un enriquecimiento de su patrimonio tecnológico y de su capacidad de ofertar un
importante valor agregado a los clientes. No obstante, la prioridad otorgada al desarrollo
tecnológico y la asignación de esfuerzos y financiamiento, se ha concentrado en: las nuevas
variedades de césped de Bermuda TifEagle y TifdWard, Zoysia spp., Paspalum Salam y
Stenotaphrum secundatum (San Agustín); el bioestimulador del crecimiento BIOCESP®, el
biofertilizante ECOMIC®, y los bioproductos para el manejo integrado de plagas y enfermedades
ThurisaveWP®, TricosaveWP® y BasisaveWP® (por ser los de mayor atractivo y control de las
90
principales plagas y enfermedades), MetasaveWP® (buen atractivo y control de cóccidos, con gran
incidencia) y VertisaveWP® (aunque tiene el menor atractivo, controla la roya)103.
A partir de la aplicación del método, se pudo comprobar lo certero de la decisión de incluir en la
estrategia tecnológica desde el año 2000, un conjunto de productos existentes en el mercado. De
estos, se priorizaron: cinco (5) variedades de césped, un (1) bioestimulador del crecimiento, un (1)
biofertilizante y cinco (5) bioproductos para el manejo integrado de plagas y enfermedades, debido
a que alcanzaron valores elevados (al menos, 70%), respecto a un total posible de 1 000 puntos.
Utilizando estos productos seleccionados en el patrimonio tecnológico de la OSBT(a) objeto de
estudio, se desarrollaron en el período 2000-2005, dos (2) tecnologías (el 29% de las siete
generadas), y en el período 2006-2009, 14 tecnologías (el 64% de las 22 desarrolladas), que
representan un incremento notable, en el cual predominan tecnologías emergentes.
En resumen, la mejor forma de proceder para enriquecer el patrimonio tecnológico de CespIH®
resultó de:
El desarrollo interno de I+D+i e ingeniería de producción interna, con financiamiento propio y/o
externo (por ejemplo, CITMA, MINAG), y en colaboración con los socios seleccionados
Obtención de nuevo know-how, a partir del incremento del banco de germoplasma cespitoso y
la introducción de nuevas tecnologías y productos conexos, considerando la información
generada por la VTC
El despliegue de la función Enriquecer en CespIH® posibilitó apreciar la factibilidad de
aplicación y la utilidad del procedimiento específico desarrollado para seleccionar los desarrollo
tecnológicos más apropiados para esta Organización, a partir de criterios cuantitativos y
cualitativos, disminuyéndose la subjetividad en la decisión.
3.3.7 Implementación de las recomendaciones para desarrollar la función Optimizar en
CespIH®
Esta función se centra, tanto en considerar el patrimonio tecnológico de la OSBT(a) como un
aspecto que debe ser utilizada al máximo posible, explotando todos sus recursos y capacidades
tecnológicas (es decir, los que dispone y los que se propone obtener), como en la planificación,
seguimiento y evaluación de la I+D+i, asegurando enlaces efectivos entre la estrategia, la actividad
sistemática de I+D+i, así como de una organización eficaz para el desarrollo y utilización de
nuevas tecnologías, aprovechando todas las sinergias posibles.
103 No se incluye al NemasaveWP®, un control de nemátodos, a pesar de tener un mayor atractivo que
MetasaveWP® y VertisaveWP®, debido a que el ThurisaveWP® también los controla y es más polivalente
Cuadro 22. Plan de desarrollo tecnológico de la OSBT(a) objeto de estudio para los períodos 2001-
2005 y 2006-2010
Objetivos Tecnológicos del Plan Estratégico 2001-2010 Acciones de I+D+i Proyectos
PDT 2001-2005 Incremento del banco de germoplasma
Introducción de nuevas variedades de Bermuda para campos de golf
Proyecto organizacional
Autorización de introducción de variedades de césped
Aprobación del expediente de centro autorizado para la introducción de variedades cespitosas
Proyecto organizacional
Autorización de licencias de importación de césped
Aprobación del expediente de licencias de importación de variedades cespitosas
Proyecto organizacional
Desarrollo de tecnologías de aplicación de bioestimuladores y biofertilizantes
Aplicación de los bioestimuladores BIOCESP®, ECOMIC® y Enerplant® para reducir el período de establecimiento de variedades de Bermuda
Proyecto organizacional
Desarrollo de tecnologías para la siembra, establecimiento y mantenimiento de césped destinados a diferentes usos
Procedimiento de diagnóstico integral del terreno de juego en estadios deportivos Siembra y establecimiento del césped de estadios deportivos. Producción de compost a partir de residuos de la siega Dosis de aplicación de turba, cachaza y humus de lombriz en campos de golf y jardines Dosis de aplicación de cachaza, humus de lombriz, estiércol vacuno degradado y compost en la producción de semillas de césped
Proyecto financiado por
el INDER. Proyecto
organizacional
Introducción y aplicación de herramientas de la GTI Investigación conducente a esta Tesis Doctoral Proyecto
organizacional PDT 2006-2010
Incremento del germoplasma Introducción de nuevas especies tolerantes a la salinidad, la sombra y el estrés hídrico
Proyecto organizacional y CITMA Nac.
Desarrollo de tecnologías para la siembra, establecimiento y mantenimiento de césped destinados a diferentes usos
Siembra y establecimiento de césped para la producción de semillas de variedades de Zoysia, Paspalum y San Agustín Siembra y establecimiento d de variedades e Paspalum en greenes y tees de campos de golf, sobre arena de mar Siembra y establecimiento de variedades de Zoysia y San Agustín en jardines. Mantenimiento integral de estadios deportivos Mejora orgánica de la siembra de tepes en jardines
Proyecto organizacional,
MINAGRI y CITMA
Nacional
Desarrollo de tecnologías de aplicación de bioestimuladores y biofertilizantes
Aplicación del bioestimulador BIOCESP® para reducir el establecimiento de variedades de Paspalum Aplicación del biofertilizante ECOMIC® en variedades de Paspalum, así como de FitoMass-E® y Azotofos® en Bermuda Aplicación de microorganismos benéficos βioIH para la salud del césped
Proyecto organizacional,
MINAGRI y CITMA
Nacional
Desarrollo de tecnologías de aplicación de bioproductos para manejo integrado de plagas y enfermedades
Familia de tecnologías de aplicación de TricosaveWA, MetasaveWA®, VertisaveWA®, NemasaveWA®, BacisaveWA y Beauveria bassiana para manejo integrado de plagas
Proyecto organizacional
y MINAGRI
Mejora de tecnología para producir y cosechar tepes, sobre bases orgánicas
Mejora de la producción de tepes con bases orgánicas. Producción y cosecha de tepes de variedades de Bermuda con utilización de soportes de materia orgánica
Proyecto organizacional
y MINAGRI Introducción y aplicación de herramientas de la GTI Investigación conducente a esta Tesis Doctoral Proyectos
MES y CITMA Fuente: Elaboración propia
®
Cuadro 23. Indicadores utilizados en la evaluación del atractivo del producto.
Variedades de césped Bioestimuladores y biofertilizantes Bioproductos para manejo de plagas y enfermedades
Período de establecimiento (días)
Influencia en el período de establecimiento (días)
Diversidad de especies que controla
Resistencia a siegas bajas y frecuentes
Nacionalidad del proveedor (nacional o extranjero) Eficacia en el control
Resistencia a plagas y enfermedades
Influencia positiva en el sistema radical del césped Nacionalidad del proveedor
Densidad de hojas y tallos finos Mejor costo de aplicación/hectárea Menor frecuencia de aplicación
Resistencia al pisoteo Menor costo de adquisición Multiplicación y dispersión natural
Menores exigencias de riego Facilidad de adquisición Mejor costo de aplicación/ hectárea
Color verde intenso Aumento de la capacidad de la planta para absorber nutrientes Menor costo de adquisición
Tolerancia al estrés hídrico (sequía)
Contribución a la conservación del suelo Facilidad de adquisición
Tolerancia a la sombra Facilidad de aplicación Mejor persistencia
Tolerancia a la salinidad Posibilidad de combinación con otros bioproductos Facilidad de aplicación
Menores exigencias nutricionales
Experiencias previas de uso en gramíneas
Compactibilidad con otros productos
Resistencia a la competencia con otras plantas
Experiencias previas de uso en otros cultivos
Experiencias previas en gramíneas
Proveedor (organización y país) Potencial diversidad de uso en césped
Experiencias previas en otros cultivos
Diversidad de uso Amplia Amplia Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 24. Selección de nuevas variedades de césped.
FACTORES Wi (%)
Bermuda Princess 77
Bermuda Sundevill II
Bermuda Sultan
Bermuda Sahara
Bermuda TifEagle
Bermuda TifdWard
Zoysia spp.
Paspalum Salam
Stenotaphrum secundatum
(San Agustín) Período de establecimiento (días) 17 8 7 7 7 8 9 10 10 5
Menores exigencias de riego 14 6 6 7 7 6 6 8 5 9 Resistencia a plagas y enfermedades 10 6 7 7 6 5 5 8 8 10 Densidad de hojas y tallos finos 6 9 8 8 8 10 10 10 10 5
Resistencia al “pisoteo” 5 6 6 6 6 7 8 8 8 10 Resistencia a siegas bajas y frecuentes 5 7 8 8 8 9 10 10 10 5
Color verde intenso 6 7 6 6 6 8 8 7 10 10 Menores exigencias nutricionales 14 7 8 8 8 6 6 6 6 8
Tolerancia a la sombra 3 4 5 5 5 4 4 10 8 8 Tolerancia a la salinidad 3 4 4 5 5 4 5 8 10 8 Tolerancia al stress hídrico (sequía) 3 6 6 7 7 6 6 8 5 9
Resistencia a la competencia con otras plantas 7 5 5 7 7 8 8 8 8 10
Proveedor (organización y país) 2 6 6 6 6 5 5 5 4 7
Diversidad de uso 5 5 4 4 4 8 9 7 9 4 ATRACTIVO DE LA VARIEDAD
(AV) 100 653 651 685 675 690 745 817 792 767
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 25. Selección de nuevos bioestimuladores del crecimiento y biofertilizantes para el césped.
FACTORES Wi (%) BIOCESP® Enerplant® ECOMIC® FitoMass-E® Azotofos®
Influencia en el período de establecimiento (días) 18 8 7 5 4 4 Nacionalidad del proveedor (nacional o extranjero) 6 10 7 10 10 10 Influencia positiva en el sistema radical del césped 11 8 6 8 6 6 Mejor costo de aplicación/ hectárea 8 7 9 7 7 7 Menor costo de adquisición 6 6 5 7 8 8 Facilidad de adquisición 2 6 4 10 8 7 Aumento de la capacidad de la planta para absorber nutrientes 15 8 7 9 7 6 Contribución a la conservación del suelo 10 7 5 9 7 6 Facilidad de aplicación 4 10 10 7 8 8 Posibilidad de combinación con otros bioproductos 10 10 10 10 10 10 Experiencias previas de uso en gramíneas 3 8 8 8 9 6 Experiencias previas de uso en otros cultivos 2 10 7 10 7 7 Potencial diversidad de uso en el césped 5 9 7 9 8 8
ATRACTIVO DEL BIOFERTILIZANTE (ABF) 100 815 712 798 706 668 Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 26. Selección de nuevos bioproductos para el manejo integrado de plagas y enfermedades en el césped.
FACTORES Wi (%) TricosaveWP® MetasaveWP® VertisaveWP® NemasaveWP® BasisaveWP® Thurisave WP®
Diversidad de especies que controla 15 10 8 7 8 8 10 Eficacia en el control 17 10 9 8 8 8 10 Nacionalidad del proveedor 2 10 10 10 10 10 10 Menor frecuencia de aplicación 4 9 7 7 7 7 8 Multiplicación y dispersión natural 5 10 7 7 7 7 8 Mejor costo de aplicación/ hectárea 8 8 9 6 8 8 8 Menor costo de adquisición 8 8 8 8 8 8 8 Facilidad de adquisición 9 10 5 5 9 10 10 Mejor persistencia 6 10 7 8 8 8 8 Facilidad de aplicación 12 6 6 6 6 6 7 Compactibilidad con otros productos 8 7 8 8 8 10 10 Experiencias previas en gramíneas 3 10 10 10 10 10 10 Experiencias previas en otros cultivos 3 10 10 10 10 10 10 ATRACTIVO DEL BIOPRODUCTO (ABP) 100 892 775 725 792 817 902 Fuente: Elaboración propia.
91
En este sentido, para desplegar las funciones Enriquecer y Optimizar resulta necesaria una
estructura organizativa que facilite la comunicación y el desarrollo de interfaces entre las áreas de
la OSBT(a), favorezca el trabajo en equipo, fomente la actividad de I+D+i y asuma la GTI a un
nivel organizacional. Por tal razón, el diseño estructural aplicado en el año 2000, al crearse el
Programa de encespado (ver epígrafe 3.3.2), fue comenzar con una “estructura simple”, según la
tipología de Mintzberg (1984), por adecuarse a organizaciones jóvenes y pequeñas. En dicha
estructura, la dirección ejecuta la coordinación -control altamente centralizado-, se requiere un
mínimo de gestores de línea media y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico;
además, permite una organización flexible que opere en un medio dinámico, como es el caso de
las inversiones turísticas.
En sus aspectos básicos, la estructura diseñada, para el entonces Programa de encespado
contó con dos (2) departamentos especializados: la finca de producción de césped y el grupo de
trabajo con clientes, ambos coordinados por un técnico que tomaba decisiones operativas y
algunas de tipo tácticas, mientras que las decisiones estratégicas (y las de tipo tácticas más
relevantes) eran responsabilidad de un investigador que lo dirigía; favoreciendo la gestión del
conocimiento, la tecnología y la innovación.
En el año 2006 se produjo un cambio estratégico en el Programa de encespado (ver Cuadro 7),
adoptando el nombre de CespIH®. En este momento se consideró conveniente rediseñar la
estructura organizativa, considerando apropiada una “ad-hocracia”, también siguiendo la tipología
de Mintzberg (1984), partiendo de que la nueva concepción estratégica se centraba en la
agregación de valor a los clientes, al ofertar un césped (y sus servicios asociados), con calidad,
diferenciación y “respetuoso” con el medio ambiente, a partir de la creación de capacidades
distintivas en I+D+i y servicios de postventa.
Este cambio estratégico exigió una estructura organizativa ad-hoc muy flexible, en la que se
requiere la combinación de trabajos en equipo (como la producción y siembra combinada de
césped), coordinado mediante el compromiso común. En esta estructura “ad-hocrática”, el control y
coordinación se realizan por ajuste mutuo entre expertos y equipos de personas, a través de
comunicaciones informales, equipos de tareas, estructura matricial y el uso de otros mecanismos
integradores (por ejemplo, roles de enlace).
En este sentido, los expertos –investigadores, técnicos y obreros de CespIH®- están
desplegados a través de toda la estructura (y no sólo en el centro operativo); además, la autoridad
se basa en la competencia para una tarea y no en la jerarquía tradicional, perdiéndose la
separación línea-staff, por lo que dicha autoridad “fluye” hacia donde se encuentre el experto que
en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada. Por otra parte, los
administradores tampoco ejercen el control en forma tradicional, sino que están preocupados y
92
ocupados con la integración de los diferentes equipos. En este sentido, tampoco las estrategias se
generan en la Alta Dirección, sino que son desarrolladas casuísticamente según precisa la toma de
decisiones asociada a cada proyecto en específico.
En sus aspectos básicos, la estructura diseñada para CespIH®, a partir del año 2006 se muestra
en la Figura 12, contando con tres departamentos especializados: la finca de producción de
césped, el equipo de servicios especializados (en contacto directo con los clientes) y el área de
I+D+i, cada uno con un coordinador para la toma de decisiones operativas y la mayoría de las
tácticas, mientras que las decisiones estratégicas y las de carácter táctico más relevantes, son
responsabilidad de la Alta dirección de CespIH®.
Asimismo, el equipo de servicios especializados y el área de I+D+i son “ad-hocracias”
operativas, pues ejecutan proyectos de encespado o de I+D+i por encargo de clientes (externos e
internos), con el centro operativo y la estructura administrativa trabajando integradas, y tratando
cada proyecto como único, para actuar con creatividad. Mientras que la finca de producción es una
“ad-hocracia” administrativa, estructura compuesta por dos partes: la parte administrativa, que
realiza el trabajo de diseño y organización de un proyecto de encespado, combinando la gestión
de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto, y la parte operativa, separada
estructuralmente de la anterior, que pone en producción los resultados. La “adhocracia” es una
estructura organizativa muy apropiada en medios que son complejos y dinámicos, como el sector
turístico –principal mercado de CespIH®-, pues son las condiciones que requieren de innovación,
lo que implica esfuerzos integrados de expertos.
Al Director de CespIH® también se subordinan un equipo operativo de apoyo (Secretaria y
chofer), un Gestor Logístico y un Gestor de la Tecnología y la Innovación, para favorecer la gestión
del conocimiento, la tecnología y la innovación en la OSBT(a).
El Gestor de la Tecnología y la Innovación, subordinado al Director de la OSBT(a) y actuando
como un actor de interfaz entre los tres departamentos de CespIH®, se encarga de de la ejecución
de diversas tareas, las cuales satisfacen las sugerencias de Castillo & Benavides Velasco (1995),
Morcillo Ortega (1989) y Drucker (1997), destacando las que se brindan a continuación:
Coordinar la implantación del modelo y los procedimientos específicos para el desarrollo de la
GTI (fase de DESARROLLO) en la OSBT(a)
Analizar la evolución de las tecnologías relevantes para la Organización, que existen o se
desarrollan en el entorno, así como evaluar las competencias de la OSBT(a) respecto a dichas
tecnologías
Coordinar y participar en auditorias tecnológicas, y evaluar la cartera tecnológica para
fortalecer los procesos de I+D+i
Figura 13. Organigrama de la OSBT(a) CespIH® en el año 2010. Fuente: Elaboración propia
Director OSBT(a)
Grupo de apoyo
Gestor Logístico
Gestor de la Tecnología y la
Innovación
Director área I+D
Investigadores
Jefe de finca de producción
Obreros Obreros
Coordinador de equipos de servicios
especializados
93
Coordinar la formulación de la estrategia tecnológica y el diseño del plan de desarrollo
tecnológico, así como su implantación y seguimiento
Coordinar el proceso de I+D+i en la OSBT(a), lo que supone la formación de equipos de
trabajo y la definición de mecanismos de selección, seguimiento y evaluación de proyectos
Facilitar la evaluación de tecnologías y productos dominados por otras organizaciones para la
adquisición de posibles licencias u otras formas de know-how
Negociar con proveedores sus ofertas tecnológicas, de formación y servicios intensivos en
conocimientos
Participar en el diseño del programa de formación del capital humano de la OSBT(a) y
proponerlo a su Alta Dirección para su aprobación
Instrumentar las políticas de propiedad intelectual y de calidad de la OSBT(a)
Evaluar otras organizaciones para aprender de sus éxitos, establecer acciones de cooperación
o para conocer a los competidores, utilizando el benchmarking u otra herramienta apropiada
Esta responsabilidad es cubierta por un investigador que la combina con su anterior
responsabilidad; sin embargo, la toma de las principales decisiones asociadas a la GTI está a
cargo de la Dirección de la OSBT(a), a partir de las propuestas y recomendaciones del Gestor de
la Tecnología y la Innovación.
La solución estructural incluyó la creación de un comité tecnológico en CespIH®, que permitió
gestionar los proyectos de I+D+i mediante dos tipos de reuniones de trabajo: una anual y otras tres
con frecuencia trimestral. Dicho Comité está compuesto en la empresa por su Director, los
coordinadores del área de I+D+i y del equipo de servicios especializados, el Jefe de la finca de
producción, el Gestor de la Tecnología y la Innovación e investigadores invitados, según el tema.
Este comité tiene que interactuar con los órganos colectivos de la EEPF-IH, como son el Consejo
Científico y el Consejo Técnico Asesor.
La reunión anual se realiza a fines de año con el propósito de: 1) crear la carpeta de proyectos,
de acuerdo con las prioridades y la disponibilidad de recursos; 2) seleccionar los que se ejecutarán
el próximo año; 3) evaluar y aprobar sus planes de acción; 4) evaluar los resultados anuales y
finales, según los objetivos previstos; y 5) proponer medidas para la implementación de los
resultados; por su parte, las reuniones trimestrales son adecuadas, tanto para dar seguimiento a la
ejecución de los proyectos, sugerir revisiones a los planes de acción o la cancelación de proyectos
como para evaluar los resultados parciales que se obtienen.
Las acciones tomadas a partir de las recomendaciones propuestas en la investigación resultaron
pertinentes, a los efectos de desplegar la función en CespIH®, las cuales se dirigieron a gestionar
la tecnología y la innovación a partir de dos soluciones organizativas, insertadas en la nueva
94
estructura, que incluye un área de I+D+i: una individual, el Gestor de la Tecnología y la Innovación,
y otra colectiva, el comité tecnológico, para gestionar los proyectos de I+D+i.
3.3.8 Implementación de las recomendaciones para desarrollar la función Proteger en
CespIH®
Al analizar la posible comercialización o difusión de tecnologías, o los nuevos productos
desarrollados, resulta necesario evaluar los aspectos relativos a la protección del patrimonio
tecnológico, tarea de la función Proteger. Para ello, se decidió que CespIH® basara dicha función
en una política activa respecto a los derechos de la propiedad intelectual caracterizada por:
Inclusión de una cláusula en todos los contratos de compra-venta de césped, en la que se
señala que la variedad de césped entregada tiene que ser destinada únicamente al propósito
declarado en el contrato, y nunca para ser utilizada en el fomento de un banco de semillas
Inclusión de un objetivo sobre propiedad intelectual en el PDT 2006-2010
Registro de la marca comercial CespIH en la OCPI, en el año 2009
Lema comercial: “Brindamos soluciones verdes, satisfacemos sus expectativas”, en proceso de
registro
Screening de las tecnologías desarrolladas para evaluar su presentación como solicitud de
patente a la OCPI
Las acciones tomadas a partir de las recomendaciones propuestas resultaron viables y
pertinentes a los efectos de desplegar esta función en la Organización objeto de estudio.
3.4 Comprobación del modelo general y sus procedimientos específicos en CespIH®
Para la comprobación de la hipótesis general de investigación se trazó una estrategia que se
representó esquemáticamente en la Figura 11. Al respecto, la factibilidad de aplicación del modelo
general y sus procedimientos específicos de apoyo en CespIH® se muestra en los epígrafes
anteriores; mientras que la valoración del modelo y sus procedimientos por parte de los directivos y
especialistas de la EEPF-IH y de CespIH® se expone a continuación.
3.4.1 Criterios de los directivos y especialistas de la EEPF-IH y de CespIH® para valorar el
modelo general y sus procedimientos específicos
Con el objetivo de valorar las principales cualidades del instrumental metodológico desarrollado
(modelo general y sus procedimientos asociados) se elaboró un cuestionario, el cual fue sometido
a la consideración de los seis (6) miembros de la Dirección de CespIH® (100%), así como del
Director y el Asesor de Ciencia y Tecnología de la EEPF-IH, su organización “madre”, después de
una sesión de trabajo donde se presentó el resultado final de la investigación. En este cuestionario
se utilizó una escala Likert de cinco categorías, en la cual una valoración máxima de cinco (5)
®
95
puntos representaba la total conformidad y acuerdo con el planteamiento expuesto, y una
valoración mínima de un (1) punto, lo contrario (total desacuerdo con el planteamiento), aunque se
permitían valoraciones intermedias. Los resultados del procesamiento de las preguntas contenidas
en los cuestionarios, según tres conjuntos de cualidades, se resumen en la Tabla 3.
Tabla 3. Resultados del procesamiento de las preguntas contenidas en los cuestionarios.
Cualidades PromedioCumplimiento de los principios generales en que se sustenta el modelo y los procedimientos, recomendaciones y herramientas
4,87
Cumplimiento del objetivo general en que se sustenta el modelo general y los procedimientos asociados
4,85
Impacto del modelo general y los procedimientos en CespIH® 4,65 Fuente: Elaboración propia
La aplicación de este cuestionario en el seno de la Dirección de la OSBT(a) objeto de estudio
(detallado en el Anexo 14), permitió conocer la factibilidad de aplicación del modelo general y de
sus procedimientos, recomendaciones y herramientas específicos, considerando los valores
obtenidos en relación al cumplimiento del objetivo general y los principios generales en los que se
sustentan los mismos, así como del impacto que han tenido en la organización.
3.4.2 Cambios asociados a la aplicación del modelo general y los procedimientos y herramientas específicos para la creación y desarrollo de OSBT(a) en CespIH
Asociados a la aplicación del modelo general y de los procedimientos específicos en CespIH®
entre los años 2000 y 2009, se han generado un conjunto de cambios asociados a la utilización del
conocimiento y los recursos y capacidades tecnológicos, así como al desempeño económico.
Cambios tangibles
Los cambios tangibles en CespIH® se muestran en las Tablas 4, 5 y 6. Asimismo, un efecto de
CespIH® que, podría considerarse “indirecto”, son los ingresos que ha generado el Varadero Golf
Club (22 489 900 CUC, período 1998-2007); al respecto, CespIH® no sólo jugó un papel clave en
su construcción, sino también en los posteriores cambios de la cubierta de los greenes con
variedades de Bermuda TifdWard y Paspalum Salam, en las periódicas labores de selección
negativa de su césped y otras labores de mantenimiento, así como en la asesoría técnica
permanente, todo lo cual ha contribuido al buen desempeño de este campo de golf cubano.
Cambios intangibles Incremento de la capacidad de I+D+i y de su nivel de gestión, lo que incluyó la creación de un
área de I+D+i y la definición de una línea de investigación
Amplia cartera de productos y servicios intensivos en conocimiento y con valor agregado para el
sector del sector del césped
Segmentación del mercado, con clientes exigentes de una alta calidad y rápida respuesta
®
Tabla 4. Cambios en la utilización de los recursos y capacidades tecnológicas en la OSBT(a) objeto de estudio.
Utilización de los recursos tecnológicos 2000 2005 2009
Tipo de OSBT(a) Spin-off En crecimiento Maduras-multiproductos
Nivel de Excelencia de la Organización (%) 55,5 (Bajo) 69,1 (Alto) 87,0 (Muy alto)
Intensidad Innovadora de la Organización (%) 61,7 (Mediana) 77,0 (Alta) 94,8 (Muy alta)
Capacidad Tecnológica de la Organización (%) 48 (Baja) 64 (Mediana) 84 (Alta)
Tecnologías desarrolladas en la OSBT(a) (patrimonio tecnológico propio) 8 15 41
Especies cespitosas en el germoplasma 3 9 12 Fuente: Elaboración propia
Tabla 5. Impacto económico de la comercialización de césped y sus servicios en la OSBT(a) objeto de estudio.
Conceptos Período 1996-1999104 Período 2000-005105 Período 2006-009106 Total Ingresos (Miles de CUC) 337,6 654,2 725,45 1 717,2Ingresos (Miles de CUP) 1 860,5 1 869,4 661,8107 4 341,7Total (Miles de CUC + CUP) 2 198,1 2 523,6 1 314,1 6 058,9
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6. Principales premios y reconocimientos obtenidos por la OSBT(a) objeto de estudio a partir del año 2004.
Principales premios y reconocimientos 2004 2006 2007 2008 2009
Premio Nacional a la Innovación Tecnológica, CITMA X
Premio del Ministro de Educación Superior al producto de la Ciencia y la Tecnología con mayores ingresos en divisas a la organización MES X
Premio provincial a la Innovación Tecnológica, CITMA X
Reconocimiento del INDER por la contribución a la recuperación de estadios deportivos X
Publicaciones en revistas, libros y memorias de congresos 1 2 2 1 6 Fuente: Elaboración propia.
104 El proyecto VGC generó la mayor parte de los ingresos y esfuerzos en este período, sobre todo en moneda nacional
(CUP) 105 En este período hay clientes y hechos importantes que destacar: comienzan los proyectos conjuntos con la
constructora francesa Bouygues y con el INDER, asociado a los estadios de béisbol (Hernández Olivera et al. 2008/b/)
106 Se incrementan los vínculos con hoteles del Grupo Gaviota. En el período hay un decrecimiento en los ingresos en CUP, al contrario de CUC que aumentan, toda vez que la mayor parte de la capacidad productiva se destina a hoteles en Varadero y la cayería norte de Villa Clara, asociados a dicho grupo, a la Bouygues y a la ECOAI-1
107 En dicho monto se incluyen 168 700 CUP, por concepto de financiamiento a proyectos de I+D+i entregados por el MINAGRI y el CITMA en el año 2009
96
Identificación y desarrollo de competencias esenciales vinculadas con la generación, adopción y
mejora de tecnologías, productos, innovaciones y conocimientos
Desarrollo de un proceso de aprendizaje organizacional e incremento de la capacidad absortiva
de la OSBT(a), lo cual ha generado 41 tecnologías propias hasta la fecha
Amplia cartera de tecnologías, en las que existen, tanto tecnologías clave, emergentes como
básicas, las cuales se consideran también “respetuosas” con el medio ambiente
Establecimiento de alianzas de I+D+i con el INCA, el Varadero Golf Club, el Estadio
“Latinoamericano”, el Atlantic Golf Group, Organix, S. A. y el Grupo Biotecnológico S. A.
Asignación prioritaria de recursos para la I+D+i y la superación del capital humano
Pertenencia a la Comisión Nacional de Golf y al Contingente de Recuperación de Estadios
Organización autorizada para la introducción de variedades cespitosas
Registro de la marca comercial CespIH® en la OCPI y su lema comercial (en proceso)
Organización del II Congreso Internacional “Manejo Integrado de Césped”, Varadero 2008
Ejecución de tres trabajos de diploma en Ingeniería Agronómica (2) e Ingeniería Industrial (1)
Elaboración de un programa de capacitación para el personal de mantenimiento de campos de
golf, en conjunto con FORMATUR Varadero.
Asimismo, se considera que los principales factores que han contribuido al éxito de esta
OSBT(a), que incluso la llevó a alcanzar uno de los cinco Premios Nacionales a la Innovación tecnológica 2009 que otorgó el CITMA, radican en:
La visión estratégica de la Dirección de la EEPF-IH y de CespIH®, y su actitud ante los
riesgos
La capacitación y desarrollo de habilidades de directivos, investigadores y trabajadores;
La amplia cartera de tecnologías y de productos/servicios intensivos en conocimiento y con
valor agregado
El desarrollo y aplicación sistemática e intensiva de conocimientos, tecnologías e
innovaciones, y el alto grado de valor añadido a los productos/servicios ha permitido realizar
diferentes proyectos complejos de encespado (ver algunos ejemplos en Anexo 15)
El fomento de una cultura innovadora, caracterizada por la participación de los trabajadores
en el proyecto de cambio, el incentivo de su creatividad y su formación permanente, así como la
incorporación de prácticas novedosas de producción y los vínculos con otras organizaciones
Resulta interesante destacar que estos factores se encuentran entre los identificados por Kalthoff
et al. (1998), a partir de un estudio en 13 empresas líderes mundiales y que son coincidentes, en
gran medida, con los señalados por De Genaro (1991) y Nueno Iniesta & Pallás (1998).
97
3.5 Conclusiones parciales
1. Con la implementación e implantación del modelo general y sus procedimientos asociados en
la EEPF-IH, se pudo comprobar la viabilidad del instrumento desarrollado para crear y desarrollar una OSBT(a), que brinda servicios de encespado de alta calidad, así como mostró
la posibilidad y conveniencia real de que, tanto las ECIT como los CES cubanos pueden
también incubar organizaciones basadas en el uso intensivo del conocimiento, la tecnología y
la innovación, facilitando con ello “cerrar” el ciclo de la innovación.
2. La aplicación práctica del modelo general y sus procedimientos específicos asociados en la
EEPF-IH y en CespIH® permitió, en primer lugar, comprobar la factibilidad y pertinencia de
su empleo como instrumento metodológico efectivo para llevar a cabo estos procesos clave
en una institución de educación superior cubana con los objetivos que se habían previsto, así
como la consistencia lógica de su secuencia de fases, etapas y pasos, y la calidad de los resultados obtenidos.
3. Los resultados obtenidos al encuestar a directivos de la EEPF-IH y CespIH®, permitió valorar
importantes cualidades del instrumental metodológico desarrollado, tales como el
cumplimiento de los principios y el objetivo general en los que se sustenta el modelo y los
procedimientos específicos asociados y su impacto en CespIH®, así como apreciar un
conjunto de cambios positivos, tanto en resultados tangibles como intangibles en la
Organización.
4. La implementación e implantación del modelo general y sus procedimientos asociados
posibilitó, tanto crear una organización a ciclo “cerrado” (CespIH®) de elevada pertinencia
científica, económica y social, a partir de la generación y utilización intensiva del
conocimiento y la innovación para solucionar problemas socioeconómicos del país, con una
incidencia notable en los ingresos y en el cambio de la política científica y de innovación
de su organización “madre” (EEPF-IH).
5. El cálculo de los diferentes indicadores integradores asociados a los recursos y capacidades
tecnológicos, posibilitó “medir”, tanto la intensidad innovadora y la capacidad tecnológica como
el nivel de excelencia en CespIH®, así como su favorable evolución, identificando las
limitaciones existentes en la gestión de sus recursos y capacidades tecnológicas con vistas a
su superación, lo cual constituye, a su vez, un mecanismo interno de mejora continua y
aprendizaje organizacional asociado a la solución propuesta.
98
Conclusiones generales Como resultados de esta investigación se logró arribar a las conclusiones generales siguientes:
1. El problema científico planteado reveló su elevada pertinencia científica y práctica en el
plano nacional, al no disponerse en Cuba de “mecanismos” (modelo y procedimientos
específicos asociados) conscientes, sistematizados y con un enfoque integrador, para
crear y desarrollar organizaciones socialistas basadas en el conocimiento y la tecnología para
el sector agropecuario –OSBT(a)- en instituciones de la educación superior cubana, con
especial énfasis en las de carácter científico, que permitan contribuir al mejor
aprovechamiento de sus capacidades científicas y tecnológicas, así como su aplicación en la
práctica social; en lo internacional, fue consecuente con la necesidad explícitamente
formulada, de desarrollar nuevas tipologías integradoras que permitan clasificar a las
organizaciones de este tipo a partir de su posición en su ciclo de vida, a la vez de proponer,
también de manera explícita los mecanismos para su creación y desarrollo en este sector.
2. El conjunto de teorías (o fragmentos de estas), modelos y otros enfoques teóricos existentes,
recomendaciones y procedimientos de carácter general, identificados en la literatura
internacional consultada sobre el tema en su conjunto, casi siempre provenientes de contextos
económico-sociales y culturales muy diferentes e incluso, en algunos casos, incompatibles con
el sistema político, la economía, la sociedad y la cultura cubana, si bien apoyan, no permiten
solucionar integralmente el problema científico planteado en la investigación originaria que
condujo a esta Tesis Doctoral, por lo que, tanto el análisis realizado del “estado del arte y de la
práctica” como la incorporación de otros aportes teórico-metodológicos desarrollados, se
constituyen, de hecho, en una perspectiva teórica sobre la temática objeto de estudio,
construida en el marco de la investigación que sustenta la solución propuesta.
3. Aunque en la literatura nacional e internacional consultada son numerosos los estudios sobre
incubación de empresas de base tecnológica (EBT) en universidades y otras instituciones de
educación superior, se ha dedicado mucha menos atención a los que refieren a institutos o
centros de investigación como instituciones “madres”, particularmente del sector agropecuario;
en ningún caso refieren modelos de aplicación, procedimientos y recomendaciones
específicas para llevar a cabo este complejo proceso, lo que no permitió contar con
antecedentes específicos de la investigación desarrollada, tampoco en el contexto cubano.
4. El modelo general de aplicación permite implementar, de forma integrada y sistémica, la
creación y desarrollo de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica para el sector
agropecuario -OSBT(a)-, definidas por el autor, en el contexto específico de la educación
superior cubana, a partir de un conjunto de procedimientos, recomendaciones y herramientas
99
específicas de apoyo a la toma de decisiones, los cuales constituyen los principales aportes
científicos de la presente Tesis Doctoral.
5. Las herramientas y los indicadores integradores desarrollados y/o adecuados en esta
investigación para caracterizar la intensidad innovadora, el nivel de excelencia organizativa, así como la capacidad tecnológica y su nivel de gestión, demostraron su
pertinencia y poder revelador, constituyéndose en una apropiada guía para evaluar la
gestión de los recursos y capacidades tecnológicos en las OSBT(a) cubanas, así como en una
plataforma para diseñar su estrategia tecnológica, a la vez de un mecanismo interno de mejora continua asociado a la solución propuesta.
6. Mediante la aplicación del modelo general y los procedimientos, recomendaciones y
herramientas específicos para la creación y desarrollo de la OSBT(a) CespIH®, en la EEPH-
IH, como objeto de estudio práctico, fue posible comprobar empíricamente la hipótesis general
de investigación, demostrando como solución, su capacidad explicativa, parsimonia,
consistencia lógica, factibilidad, flexibilidad y pertinencia.
100
Recomendaciones Como resultados de esta investigación se brindan las recomendaciones siguientes: 1. Investigar en detalle la factibilidad, la conceptualización, sistematización y características de la
fase de DESPRENDIMIENTO en el modelo propuesto y continuar con la implementación integral del modelo general de aplicación y sus procedimientos en CespIH®, manteniendo un seguimiento sobre el avance de los procesos de mejora, con el fin de que esta OSBT(a) se convierta en una organización de referencia (benchmark) en Cuba e incluso, a nivel internacional en este sector. Extender progresivamente, con las correspondientes adecuaciones, los resultados obtenidos a otras producciones de la EEPF-IH con potencial de comercialización.
2. Someter a la consideración de la Dirección del Ministerio de Educación Superior por las vías correspondientes, los resultados fundamentales de la investigación, con vistas a su extensión a otras instituciones de la educación superior cubana –con especial énfasis en las científicas- que tributan al sector agropecuario, con potencial para crear y desarrollar organizaciones basadas en el conocimiento y la tecnología, para de esta forma, contribuir desde la Ciencia y la Innovación Tecnológica, al cumplimiento de las estrategias maestras que se ha trazado nuestra Organización (MES), a través del fortalecimiento de su pertinencia social para apoyar por esta vía el perfeccionamiento del trabajo político-ideológico en la formación integral y continua de estudiantes y profesionales, al mostrar una vía alternativa y expedita más de aprovechar las potencialidades que brinda nuestro Socialismo para la continuidad de nuestro proyecto social, sustituir importaciones y/o ampliar renglones exportables mediante productos derivados de la investigación ciencia y la técnica, con sus correspondientes impactos en el desarrollo local, así como por la contribución a redituar, con aportes económicos no despreciables, la investigación científica y la innovación tecnológica que se lleva a cabo en nuestras instituciones académicas y científicas.
3. Continuar las investigaciones específicas en la línea de investigación iniciada con esta Tesis Doctoral en aspectos, tales como: el análisis de los factores clave que determinan el éxito de los procesos de creación y desarrollo de OSBT(a) y de sus productos/servicios, así como su capacidad de satisfacción del mercado nacional y de exportación de bienes y servicios con alto valor agregado; la relación tamaño organizacional : desempeño y la creación de una base informativa sobre las organizaciones basadas en el conocimiento y la tecnología en el sector científico y académico cubano; asimismo, evaluar la difusión de los resultados de esta Tesis a las que tributan a otros sectores, contribuyendo con ello a demostrar su capacidad generalizadora como instrumento metodológico para potenciar la creación y desarrollo de este tipo de organizaciones incubadas en instituciones de la edad superior cubana.
4. Continuar la divulgación de los resultados de esta investigación mediante artículos científicos, monografías, comunicaciones a congresos, presentaciones en sesiones científicas y cursos de formación, para lograr su consolidación teórico-práctica y la incorporación progresiva a los documentos metodológicos, tanto del MES y del CITMA como en poder de los CES, las ECIT y las empresas cubanas, para contribuir a su conversión progresiva en actores principales de la articulación entre la Ciencia y la Economía, y del tránsito hacia una economía nacional basada en el conocimiento.
Referencias bibliográficas 1. Academia de Ciencias de Cuba (1987). Sistema de Dirección de Ciencia y Técnica. Documentos
Normativos (Tomo I). La Habana, Cuba. pp. 20-25.
2. Acha, Virginia; Marsili, Orietta & Nelson, R. (2004). What Do We Know about Innovation?
Research Policy, 33. UK. pp. 1253-1258.
3. Aguirre de Lázaro, E. O. (2006). Relaciones de las universidades con entidades productivas y de
servicios, mediante alianzas estratégicas para las actividades científicas, tecnológicas y de
postgrado. En: Medina Basso, N. (Coord.): Gestión de Ciencia e Innovación Tecnológica en las
Universidades. La Experiencia Cubana. Editorial “Félix Varela”. La Habana, Cuba. pp. 13-30.
4. Albornoz (Coordinador). (2005). Bases para un plan estratégico de mediano plazo, tecnología e
innovación: Secretaria de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva y Ministerio de
Educación, Ciencia y Tecnología. Buenos Aires. Argentina.
5. Alcorta, L. & Pérez, W. (1998). Innovation Systems and Technological Specialization in Latin
America and the Caribbean. Research Policy, 26. UK. pp. 857-881 [En línea]
http://www.elsevier.com/ locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
6. ANPP - Asamblea Nacional del Poder Popular - (1995) Ley Nº 77. Ley de la Inversión Extranjera
Gaceta Oficial de la República de Cuba, Edición Extraordinaria, No. 3 (6 de septiembre). La
Habana, Cuba.
7. ANPP - Asamblea Nacional del Poder Popular - (2003) Constitución de la República de Cuba.
Gaceta Oficial de la República de Cuba, Edición Extraordinaria, No. 3 (31 de enero). La Habana,
Cuba.
8. APCTE (1999). Red de parques científicos y tecnológicos miembros. APCTE. Málaga, España.
9. Archibugi, D. & Coco, A. (2004). A New Indicator of Technological Capabilities for Developed and
Developing Countries. World Development, 32 (4). USA. pp. 629-654.
10. Archibugi, D. & Coco, A. (2005). Measuring Technological Capabilities at the Country Level: A
Survey and a Menu for Choice. Research Policy, 34. UK. pp. 175-194 [en línea]
http://www.elsevier.com/ locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
11. Arocena, R. & Sutz, Judith (2003). Subdesarrollo e innovación. Navegando contra el viento.
Cambridge University Press. Madrid, España.
12. Arthur D. Little (1981). The Strategic Management of Technology. ADL. Cambridge, Mass., USA.
13. Arundel, A. & Hollanders, H. (2006). Methodology Report: Searching the Forest for the Trees:
"Missing" indicators of innovation. European Commission, DG Enterprise. Brussels, Belgium.
14. Arundel, A. & Hollanders, H. (2008). Innovation Scoreboard: Indicators and Policy Use. In:
Nauwelaers, C. & Wintjes, R. (Eds.): Innovation Policy in Europe. Edward Elgar. Cheltenham,
UK.
15. Arundel, A.; Bordoy, Catalina & Kanerva, Minna (2008). Neglected innovators: How Do
Innovative Firms that Do Not Perform R&D Innovate? Results of an Analysis of the
Innobarometer Survey. INNO Metrics 2007 Report. European Commission. Brussels, Belgium.
16. Aspelund, A.; Berg-Utby, T. & Skjevdal, R. (2005). Initial Resources Influence on New Venture
Survival: a Longitudinal Study of New Technology-Based Firms. Technovation, 25. UK. pp.
1337-1347 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-03-17]
17. Aydalot, Ph. (Ed.) (1986). Milieux innovateurs en Europe. GREMI. Paris, France.
18. Ball, D. F. & Rigby, J. (2005). Disseminating Research in Management of Technology: journals
and authors. R&D Management, 36 (2). UK. pp. 205-216.
19. Becattini, G. (1979). Dal settore indústriale al distreto indústriale. Alcune consideración sull'unità
di indagine dell'economia industriale. Revista de Economia e Politica, 1. Italia. pp. 7-14.
20. Becattini, G. (1990). The Marshallian Industrial District as a Socio-Economic Notion. In: Pyke, F.;
Becattini, G. & Sengenberger, W. (Eds.): Industrial Districts and Local Economic Regeneration. International Institute for Labour Studies. Genova, Italy. pp. 37-51.
21. Bekkers, R. & Freitas, Isabel M. (2008). Analyzing Knowledge Transfer Channels Between
Universities and Industry. Research Policy, 37. UK. pp. 1837-1853 [En línea]
http://www.elsevier.com/ locate/respol [Consulta: 2009-02-27]
22. Benavides Velasco, C. A. (1998). Tecnología, Innovación y Empresa. Ediciones Pirámide.
Madrid, España.
23. Bengtsson, M. & Sölvell, Ö. (2004). Climate of Competition, Clusters and Innovative
Performance. Scandinavian Journal Management, 20. Finland. pp. 225-244 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/ scajman [Consulta: 2009-02-27]
24. Benítez Cárdenas, F.; García Cuevas, J. L.; González Rodríguez, W.; Jova Aguilar, S. & Vigoa,
R. (1998). La universidad cubana y su vínculo con la sociedad y la economía. En: Faloh
Bejerano, R.; Fernández de Alaíza, María C. & García Capote, E. (Eds.): Seminario
Iberoamericano sobre Tendencias Modernas en Gerencia de la Ciencia e Innovación
Tecnológica IBERGECYT'97, (26-29 de julio), CITMA. La Habana, Cuba. pp. 266-282.
25. Bercovitz, Janet E. & Feldman, Maryann P. (2007). Firm Innovation Strategy and University
Research Alliances. Research Policy, 36. UK. pp. 930-948 [En línea] http://www.elsevier.com/
locate/respol [Consulta: 27-2-09]
26. Bergek, Anna & Norman, Charlotte (2008). Incubator Best Practice: A Framework.
Technovation, 28. UK. pp. 20-28 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation
[Consulta: 2009-02-27]
27. Bloch, C. (2005). Innovation Measurement: Present and Future Challenges. EUROSTAT
Conference “Knowledge Economy: Challenges for Measurement” (December, 8-9). Luxembourg.
28. Boffill Vega, Sinai (2007). Gestión universitaria del conocimiento para el desarrollo local en
Yaguajay. Ponencia al II Seminario Nacional del Programa Ramal GUCID (28-29 mayo). La
Habana, Cuba.
29. Boffill Vega, Sinai (2009). Modelo general y procedimientos para contribuir al desarrollo local
basado en la Innovación y el conocimiento en Cuba. Tesis Doctoral en Ciencias Técnicas (en
proceso de predefensa). Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
30. Bozzo, U. (1995). Los parques tecnológicos: un modelo de empresa. En: Políticas regionales
industriales, innovación y parques tecnológicos. Universidad de Valladolid. España. pp. 355-369.
31. Brandenburger, A. & Nalebaff, B. (1996). Co-opetition: A revolution mindset that combines
competition and cooperation. Doubleday, New York, USA.
32. Brito Viñas, Beatriz C. (2000). Modelo conceptual y procedimientos de apoyo a la toma de
decisiones para potenciar la función de Gestión Tecnológica y de la Innovación en la empresa
manufacturera cubana. Tesis Doctoral en Ciencias Técnicas. Universidad Central “Marta Abreu”
de Las Villas. Santa Clara, Cuba.
33. Calvalho, M. M. (1998). Empresas de base tecnológica brasileiras: características distintivas.
Anais do XX Simposio de gestao da Inovaçao Tecnológica, PGT-USP. Sao Paulo, Brazil.
34. Carayannis, E. G.; Rogers, E. M.; Kurihara, K. & Allbritton, M. M. (1998). High-tech Spin-offs from
Government R&D Laboratories and Research Universities. Technovation, 18 (1). UK. pp.1-11.
[En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta:2009-02-17]
35. Casper, S. & Whitley, R. (2004). Managing Competences in Entrepreneurial Technology Firms. A
Comparative Institutional Analysis: Germany, Sweden and UK. Research Policy, 33 (1). UK. pp.
89-106 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
36. Cassiolato, J. & Lastres, Helena (Eds.) (1999). Globalización e innovación localizada.
Experiencias de sistemas locales en el Mercosur. IBICT. Brasilia, Brazil.
37. Cassiolato, J. & Lastres, Helena (2005). Tecnoglobalismo e o papel dos esforços de P&D&I de
multinacionais no mundo e no Brasil. Parcerias Estratégicas, 20. Brasil. pp. 1179-1200. [En
línea] http://www.cgee.org.br [Consulta: 2009-03-25]
38. Castells, M. (1992). Génesis y estructura de los medios de innovación tecnológica industrial: un
análisis comparado. Quaderns de Tecnologia, Innovació, Cultura, Societat. Instituto Catalán de
Tecnología. Barcelona, España.
39. Castells, M. & Hall, P. (1994). Technopolos of the World. The Making of Twenty-first-century
Industrial Complexes. Routledge, London and New York. Edición española: Las tecnópolis del
mundo. La formación de complejos industriales del siglo XXI. Editorial Alianza. Madrid, España.
40. Castillo, A. M. & Benavides, C. A. (1995). Empresario e innovación: ¿un papel por redefinir?
ACEDE (Ed.): Memorias del V Congreso Nacional de la ACEDE, Vol. II (septiembre). ACEDE,” El
Escorial” (Madrid), España. pp. 57-58.
41. Castro Díaz-Balart, F. (1997). Estrategias de gestión como factor de éxito en la vinculación I+D-
Empresa. En: Solleiro Rebolledo, J. L. & Faloh Bejerano, R. (Eds.): Memorias del VII Seminario
Latinoamericano de Gestión Tecnológica, Tomo II. (octubre), CITMA, La Habana, Cuba. pp.
1077-1092.
42. Castro Díaz-Balart, F. & Delgado Fernández, Mercedes (2000). Project Management para la
gestión de la innovación en la industria cubana. Revista Bimestre Cubana, 88 (13). La Habana,
Cuba. pp. 169-202.
43. Castro Díaz-Balart, F. (2004). Los parques científicos y tecnológicos. Orígenes, desarrollo y
perspectivas. Revista Bimestre Cubana, 95 (20). La Habana, Cuba. pp. 19-43.
44. Castro Lamas, J. (2003). La Universalización y la formación postgraduada. Dirección de
Postgrado-MES (Documento interno). La Habana, Cuba.
45. Castro Ruz, F. (1986). Informe Central al Tercer Congreso del Partido Comunista de Cuba.
Editora Política, La Habana, Cuba.
46. Cazull Imbert, Morayma (2009). Gestión de transferencia de tecnología en la industria cubana
del reciclaje: Métodos y procedimientos. Tesis Doctoral en Ciencia Técnicas. Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas. Santa Clara, Cuba.
47. CE- Consejo de Estado de la República de Cuba (1979). Reglamento general de la empresa
estatal. Decreto Ley 42. Gaceta Oficial de la República de Cuba (mayo). La Habana, Cuba.
48. CE- Consejo de Estado de la República de Cuba (1987). Principios generales del Sistema de
Introducción de Logros. Resolución Nº 171/87. Gaceta Oficial de la República de Cuba, No. 769
(22 de junio). La Habana, Cuba.
49. CE- Consejo de Estado de la República de Cuba (1998). Bases generales del Perfeccionamiento
Empresarial. Decreto Ley Nº 187. Gaceta Oficial de la República de Cuba (agosto). La Habana,
Cuba.
50. CECM- Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros- (2007). Reglamento para la implementación y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Decreto Nº 281. Gaceta
Oficial de la República de Cuba (septiembre). La Habana, Cuba.
51. CEF- Comité Estatal de Finanzas- (1982). Resolución 25: Creación, fusión, traslado y extensión
de empresas. Procedimientos financieros. Gaceta Oficial de la República de Cuba (abril). La
Habana, Cuba.
52. Cervilla, María A. (2008). El caso de CELULAB: un “spin-off” de Technoclinical Solutions,
empresa incubada en el Parque Tecnológico Sartenejas. Espacios, 29 (1). Venezuela. pp. 29-
47. [En línea] http://www.revistaespacios.com [Consulta: 2009-03-17]
53. Cetindaman, D.; Phaal, R. & Probert, D. (2009). Understanding Technology Management as a
Dynamic Capability. Technovation, (In press). UK. [En línea] http://wwwelsevier.com/
locate/technovation [Consulta: 2009-03-17]
54. Chan, K. F. & Lau, Theresa (2005). Assessing Technology Incubator Programs in the Science
Park: the Good, the Bad and the Ugly. Technovation, 25 (10). UK. pp. 1215-1228 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-03-17]
55. Chandler Jr., A. D. (1962). Strategy and Structure. Chapters in the History on the American
Industrial Enterprise. The MIT Press. Cambridge, Mass., USA.
56. Chase, R. B.; Aquilano, N. J. & Jacobs, F. R. (2005). Administración de la Producción y las
Operaciones. (10ª Edición). McGraw-Hill, Santa Fe de Bogotá, D.C. Colombia.
57. Cherington, P. T. (1913). Adventizing as a business force: A compilation of experience records.
Doubleday, New York, USA.
58. Churruca, E. & Muñoa, A. (1989). Estructuras de organización que caracterizan a las empresas
con mentalidad innovadora. Harvard Deusto Business Review, 38 (2º trimestre). Bilbao,
España. pp. 130-144.
59. CITMA (1998). La ciencia y la innovación tecnológica en Cuba. Bases para su proyección
estratégica. Ed. Academia. La Habana, Cuba.
60. CITMA (2001/a/). Documentos rectores del sistema de ciencia e innovación tecnológica. CITMA.
Ciudad de La Habana, Cuba.
61. Clark, B. (2005). The Character of Entrepreneurial University. The Boston Collage Center for
International Higher Education. Massachussetts, USA.
62. Clarysse, B.; Wright, M.; Lockeer, A.; Van de Velde, E. & Vohora, A. (2005). Spinning Out New
Ventures: A Typology of Incubation Strategies from European Research Institutions. Journal Business Venturing, 20 (2). USA. pp. 183-216.
63. Codorniú Pujals, D. (2002). El SNCIT y el papel de las universidades. Conferencia Magistral. III
Convención Internacional de Educación Superior (4-8 de febrero). La Habana, Cuba.
64. Colombo, M. G. & Grilli, L. (2005). Founder's Human Capital and the Growth of New Technology-
Based Firms: A Competence-based View. Research Policy, 34 (6). UK. pp. 795-816 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
65. Comisión de las Comunidades Europeas (2003). El papel de las universidades en la Europa del
conocimiento. COM 58 final, CE. Bruselas, Bélgica.
66. Comisión Europea (2006). La nueva definición de PyME. CE. Bruselas, Bélgica. [En línea]
http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_es.htm [Consulta:
2009-03-07]
67. CONAS, S. A. (2000). Necesidades y expectativas sobre el césped en los principales polos
turísticos cubanos. Estudio de mercado solicitado por la EEPF “Indio Hatuey” y el Atlantic Golf
Group. Consultores Asociados S. A. (documento interno). La Habana, Cuba.
68. Cooke, J. (2001). Regional Innovation Systems, Clusters and the Knowledge Economy.
Industrial & Corporate Change, 10. USA. pp. 945-974.
69. Costa, Lucelia B. & Torkomian, Ana L. (2008). Um studo exploratorio sobre um novo tipo de
empreendimento: Os Spin-off Académicos. Revista Administração Contemporânea, 12 (2).
Brasil. pp. 395-427.
70. Crespo, G. (1999). Los parques tecnológicos y el negocio de la tecnología. Espacios, 20(1).
Venezuela. [En línea] http://www.revistaespacios.com. [Consulta: 2009-03-17]
71. Dahlman, C. J. & Frischtak, C. R. (1993). National Systems Supporting Technical Advance in
Industry: the Brazilian Experience. In: Nelson, R. (Ed.): National Innovation Systems. Oxford
University Press, Oxford, UK.
72. De Genaro, W. E. (1991). Estimular la innovación. Revista Economía Industrial, Nº 282
(noviembre-diciembre). Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Madrid, España. pp. 15-22.
73. Díaz Otero, Soledad & García Capote, E. (2006). Organización de la investigación y su
infraestructura en el sector agrario. En: Cornide Hernández, Maria T. (Coord.): Las
investigaciones agropecuarias en Cuba cien años después. Editorial Científico-Técnica. La
Habana, Cuba. p. 8.
74. Díaz Untoria, J. A. (2008). Contribución al desarrollo organizacional para la transferencia de
tecnologías en la ganadería bovina. Tesis Doctoral en Ciencias Veterinarias. Instituto de Ciencia
Animal (ICA). San José, La Habana, Cuba.
75. Didriksson, A. (2006). Universidad, sociedad del conocimiento y nueva economía: Construcción
de nuevo conocimiento en el espacio. Convenio “Andrés Bello”. Santa Fe de Bogotá, D.C.
Colombia.
76. Diéguez Matellán, Evis L. (2008). Contribución a la planeación de servicios complementarios
extrahoteleros en destinos turísticos. Aplicación Varadero. Tesis Doctoral en Ciencias Técnicas.
Universidad de Matanzas ”Camilo Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
77. Diéguez Matellán, Evis L.; Gómez Figueroa, Olga & Negrín Sosa, E. (2006). Las decisiones de
localización en la Administración de Operaciones. Monografía. Universidad de Matanzas “Camilo
Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
78. Dodgson, M. (2000). The Management of Technological Innovation. Oxford University Press.
Oxford, UK.
79. Dosi, G. (1982). Technological Paradigms and Technological Trajectories. Research Policy, 11
(3). UK. pp. 147-162 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17] 80. Dos Santos, S. (1987). A experiencia brasileira: o caso de São Paulo. Em: Anais Seminario
Internacional sobre Parques Tecnológicos. Rio de Janeiro, Brazil
81. Dos Santos, L.; Kovaleski, J. L & Pilatti, L. (2008). Análise da cooperaçao universidade-empresa
como intrumento para a inovaçao tecnológica. Espacios, 29 (1). Venezuela. pp. 69-81 [En línea]
http://www.revistaespacios.com [Consulta: 2009-02-27]
82. Drucker, P. F (1997). La Innovación y el empresario innovador. Ediciones Apóstrofe. Barcelona,
España.
83. Duff, E. J. & Hilton, J. (1999). Evolution of a Successful Western European Technology Transfer
Organization. In: Inzelt, A. & Hilton, J. (Eds.): Technology Transfer from Invention to Innovation.
Kluwer Publishers. Amsterdam, The Netherlands.
84. Edquist, C. (1997). Systems of Innovation Approaches: their Emergence and Characteristics. In:
Edquist, C. (Ed.): Systems of Innovation: Technologies, Institutions and Organizations. Pinter
Publisher. London, UK.
85. Escorsa Castells, P. & Guallarte Nuez, C. (1986). Parques tecnológicos y tecnópolis: La
experiencia internacional. Boletín de Estudios Económicos, 41 (129). España. pp. 503-518.
86. Escorsa Castells, P. & Puerta, E. (1991). La estrategia tecnológica de la empresa: una visión de
conjunto. Economía Industrial, 281. España. pp. 93-107.
87. Escorsa Castells, P. & Valls Pasola, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Dirección
y gestión. Ediciones Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona, España.
88. Etzkowitz, H. (1998). The Norm of Entrepreneurial Science: Cognitive Effects of the New
University-Industry Linkages. Research Policy, 27. UK. pp. 823-833 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
89. Etzkowitz, H. (2000). The Second Academy Revolution: MIT and the Rise of Entrepreneurial
Science. Gordon & Breach. Edit. London, UK.
90. Etzkowitz, H. (2002). MIT and the Rise of Entrepreneurial Science. Routledge Press. London,
UK.
91. Etzkowitz, H. & Leydesdorff, L. (1997). University and the Global Knowledge Economy. A Triple
Helix of University-Industry-Government Relations. Pinter Publishers. London, UK.
92. Etzkowitz, H.; Carvalho de Mello, J. M. & Almeida, M. (2005). Towards “Meta-innovation” in
Brazil: The Evolution of the Incubator and the Emergence of a triple helix. Research Policy, 34.
UK. pp. 411-424 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
93. European Commission (2007). INNOVA Annual Report. European Commission. Brussels,
Belgium.
94. Faloh Bejerano, R. (2006). Gestión de innovación: una propuesta actualizada para el contexto
iberoamericano. IBERGECYT´2006. La Habana, Cuba.
95. Faloh Bejerano, R.; García Capote, E.; Fernández de Alaíza, María C. & Montalvo Arrieta, L.
(2000). La Interfase. Un recurso para la innovación y la competitividad de la empresa. Editorial
Academia. La Habana, Cuba.
96. Fernández de Lucio, I. (1996). Estructura de interfaz en el Sistema Español de Innovación. Su
papel en la difusión de tecnologías. Programa Innovación de la Unión Europea-CICYT. Valencia,
España.
97. Fernández Sánchez, E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Editorial. Civitas.
Madrid, España.
98. Fernández Sánchez, E. & Fernández Casariego, Zulima (1988). Manual de Dirección Estratégica
de la Tecnología. La producción como ventaja competitiva. Ediciones Ariel. Barcelona, España.
99. Fernández Sánchez, E. & Casino Rubio, A. (1988). La empresa innovadora. Alta Dirección, 138. España. pp. 41-47.
100. Fernández Font, M. L. (1998). Transformaciones gerenciales en centros cubanos de I+D en los
últimos años. Publicación Interna. Centro de Investigaciones de la Economía Mundial. La
Habana, Cuba. 23 pp.
101. Ferro, J. R & Torkomian, A. I. (1988). Criaçao de pequeñas empresas de alta tecnología.
Revista Administraçae do Empresas, 22 (2). Brasil. pp. 43-50.
102. Finquelievich, Susana (2007). Innovación, tecnología y prácticas sociales en las ciudades:
hacia los laboratorios vivientes. Revista CTS, 3 (9). Argentina. pp. 135-152 [En línea]
http://www.campus-oei.org/ revista/cts39a07.htm [Consulta: 2009-03-17] 103. Foster, R. (1987). Innovación. La estrategia del triunfo. Editorial Folio. Barcelona, España.
104. Freeman, C. (1995). The National Systems of Innovation: A Historic Perspective. Cambridge Journal of Economy, 19. UK. pp. 5-54.
105. García Capote, E. (1994). Polos científico-productivos, Foro de Ciencia y Técnica y Gestión
Tecnológica: instrumentos decisivos en la etapa actual de la política de innovación tecnológica.
Ponencia presentada en el II Encuentro Nacional sobre Gestión Tecnológica. La Habana,
Cuba.
106. García Capote, E.; Sáenz Sánchez, T.; Bordoy Urda, M. & Montalvo Arriete, L. (1994).
Elementos para el diseño de un sistema nacional de innovación. CEHOC. La Habana, Cuba.
pp. 144-172.
107. García Cuevas, J. L. (2006). La gestión universitaria del conocimiento y la innovación para el
desarrollo socio-económico local. Reflexiones. En: Cátedra CTS+I (Ed.): Programa Ramal
“Gestión Universitaria del Conocimiento y la Innovación para el Desarrollo”. I Seminario
Nacional, Panel 2: “Los marcos conceptuales del programa ramal: en busca de consensos”.
Documentos a debate (27-28 octubre). Cátedra CTS+I, Universidad de La Habana. La
Habana, Cuba. pp. 23-29.
108. García Cuevas, J. L. (2007). Gestión universitaria del conocimiento y la innovación (y la
ciencia y la tecnología) para el desarrollo socioeconómico sostenible. Conferencia en II
Seminario Nacional del Programa Ramal GUCID ( 28-29 de mayo). Cojímar, La Habana,
Cuba.
109. García Cuevas, J. L.; Medina Basso, N. L.; Benítez Cárdenas, F. & González Rodríguez, W.
(2006). Investigación y doctorados en la universidad cubana. Reflexiones en el nuevo siglo.
En: Medina Basso, N. L. (Coord.): Gestión de Ciencia e Innovación Tecnológica en las
Universidades. La experiencia cubana. Editorial “Félix Varela”. La Habana, Cuba. pp. 315-340.
110. García Cuevas, J. L. & Pérez Lariño, María T. (2008). Repercusión de la comunicación de la
ciencia en la extensión universitaria. En: Trelles Rodríguez, Irene & Rodríguez Betancourt,
Miriam (Coords.): Universalización y Cultura Científica para el Desarrollo Local. Editorial
Universitaria, MES. La Habana, Cuba. pp. 60-76.
111. García Vaquero, M. & Díaz Sánchez, E. (2007). Nuevas empresas de base tecnológica.
Caracterización y necesidades. Revista de Investigación y Gestión de la Innovación y la Tecnología, 42. España. [En línea] http://www.madridmasd.org/revista42 [Consulta: 2009-02-
27]
112. Garea Moreda, Bárbara & Curbelo Alonso, A. (2008). Capacidad innovadora: de lo empresarial
a lo territorial - de lo territorial a la empresa. GEPROP-CITMA. La Habana, Cuba. pp. 9-17
113. Gibbons, M. (2000). Mode 2 Society and the Emergence of Context-sensitive Science.
Science & Public Policy, 27. UK. pp. 159-163.
114. Gibbons, M.; Limoges, C.; Nowotny, H.; Schartzman, S. & Trow, M. (1994). The New
Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research Contemporary Societies.
Sage. London, UK.
115. Goldratt, E. M. (1993). La Meta. Un proceso de mejora continua. Editorial Díaz de Santos.
Madrid, España.
116. Gómez Acosta, Martha; Acevedo Suárez, J. A. & Villazón Sánchez, Daymara (2008). Gestión
de la demanda. LOGESPRO, ISPJAE. La Habana, Cuba. [En línea] http://www.logespro.com
[Consulta: 2009-02-27]
117. González Penichet, L. & Sáenz Coopat, T. (1997). Un Instituto de investigaciones como
generadores de empresas. La experiencia del ICIDCA. En: Solleiro Rebolledo, J. L. & Faloh
Bejerano, R. (Eds.): Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica,
(octubre). CITMA, La Habana, Cuba. pp. 2107-2116.
118. González Rodríguez, W. & García Cuevas, J. L. (2006). Organización de la Ciencia en la
Educación Superior Cubana. Los Centros de Estudios. Memorias del V Congreso Internacional
de Educación Superior. La Habana, Cuba. pp. 176-192.
119. Granstrand, O. & Oskarsson, C. (1993). Technology Management in Multi-Technology
Corporations. Department of Industrial Management and Economics, Chalmers University of
Technology. Chalmers, Sweden.
120. Grant, R. M. (1995). Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications.
Basil Blackwell. Cambridge, Mass. USA. Existe edición en español: Dirección estratégica.
Conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas, Madrid, 1996, España.
121. Grimaldi, Rosa & Grandi, A. (2005). Business Incubators and New Venture Creation: an
Assessment of Incubating Models. Technovation, 25. (UK). pp. 111-121 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-02-27]
122. Grinstein, A. & Goldman, A. (2006). Characterizing the Technology Firm. Research Policy, 35.
UK. pp. 121-143 [En línea] http://www.elseviers.com/locate/respol [Consulta: 2009-02-07]
123. Guallarte Nuez, C. (1992). Las relaciones universidad-empresa: modalidades, organismos de
enlace y transferencia de tecnologías a través de convenios. Tesis Doctoral. Universidad
Autónoma de Barcelona (UAB). Bellaterra, Barcelona, España.
124. Gutiérrez Rodríguez, Moraima et al. (s/f). Proyecto de Fábricas (FT-430). Impresiones Ligeras.
CUJAE. La Habana, Cuba.
125. Hall, P. & Preston, P. (1990). La ola portadora. Fundesco. Madrid, España.
126. Heizer, J. & Render, B. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones tácticas. (5ª Edición).
Prentice Hall. Madrid, España.
127. Hernández Olivera, L. A.; Corbea Martínez, L. A. & Machado Castro, R. (1998). Evaluación de
gramíneas cespitosas para el fomento de campos de golf y áreas de jardinería. Pastos y Forrajes, 21 (4). Matanzas, Cuba. pp. 323-330.
128. Hernández Olivera, L. A.; Corbea Martínez, L. A. & Armas Hernández, A. (2002).
Comportamiento de las variedades cespitosas Bermuda 328 y Tifdward en el Varadero Golf
Club. Retos Turísticos, 1 (2). Matanzas, Cuba. pp. 28-31.
129. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J.; Corbea Martínez, L. A.; Gómez García, C. A.
& Martín Martín, G. J. (2004). El césped y sus servicios asociados, un producto de alto impacto
basado en el conocimiento. Premio del Ministro de la Educación Superior al Producto de la
Ciencia y la Tecnología de Mayor Aporte en Divisas a la Organización MES. EEPF “Indio
Hatuey”. Matanzas, Cuba.
130. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J. & Martín Martín, G. J. (2006). Creación y
desarrollo de una organización de base tecnológica incubada por un centro científico para
producir césped y prestar servicios de encespado de alta calidad. Memorias en CD del
Seminario Iberoamericano para el Intercambio y la Actualización en Gerencia de Ciencia y
Tecnología-IBERGECYT 2006- (1-3 noviembre). GECYT. La Habana, Cuba.
131. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J.; Gómez García, C. A.; Martín Martín, G. J. &
Corbea Martínez, L. A. (2008/a/). El césped como producto ampliado: conocimiento,
innovación y sostenibilidad. Conferencia impartida en el VI Congreso Internacional de
Educación Superior (11-15 febrero). La Habana, Cuba.
132. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J.; Gómez García, C. A. & Martín Martín, G. J.
(2008/b/). El césped, un producto de alto impacto para el sector turístico. Expansión del
mercado y desarrollo de innovaciones. Retos Turísticos, 7 (1-2). Matanzas, Cuba. pp. 30-39.
133. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J.; Gómez García, C. A.; Martín Martín, G. J. &
Corbea Martínez, L. A. (2009). El césped como producto ampliado: conocimiento, innovación y
sostenibilidad. Premio Nacional del CITMA a la Innovación Tecnológica. EEPF “Indio Hatuey”.
Matanzas, Cuba.
134. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J. & Hernández Pérez, G. (2009/a/). CespIH®:
Una Organización de base tecnológica incubada en la educación superior cubana. Clase 16.
Curso televisivo “Innovación para el desarrollo”, Universidad para Todos. Ciudad de La
Habana, Cuba.
135. Hernández Olivera, L. A.; Suárez Hernández, J.; Hernández Pérez, G. & Martín Martín, G. J.
(2009/b/). CespIH®: Una Organización de base tecnológica incubada en la educación superior
cubana. Pastos y Forrajes, 32 (4). Matanzas, Cuba. pp. 315-329
136. Hidalgo Nuchera, A. (2000). El “Brokerage” tecnológico: función clave en la gestión de la
innovación. En: Faloh Bejerano, R.; Fernández de Alaíza, María C. & García Capote, E. (Eds.):
Seminario Iberoamericano sobre Tendencias Modernas en Gerencia de la Ciencia y la
Innovación Tecnológica. IBERGECYT' 2000 (19-21 julio), CITMA. La Habana, Cuba. pp. 134-
159.
137. Hidalgo Nuchera, A. (2004). Las nuevas empresas de base tecnológica en los procesos de
innovación. Revista de Investigación en Gestión de la Innovación y la Tecnología Nº 21
(febrero). Madrid, España. [En línea] http://www.madrimasd.com [Consulta: 2009-02-27]
138. Hidalgo Nuchera, A. & Albors, J. (2008). Innovation Management Techniques and Tools: a
Review from Theory and Practice. R&D Management, 38 (2). UK. pp. 113-117.
139. Hidalgo Nuchera, A.; León, G. & Pavón Morote, J. (2002). La gestión de la innovación y de la
tecnología en las organizaciones. Ediciones Pirámide. Madrid, España.
140. Hindle, K. & Yencken, J. (2004). Public Research Commercialization, Entrepreneurship and
New Technology Based Firms: An Integrated Model. Technovation, 24 (UK), pp.793-803. [En
línea] http://www.scirus.com [Consulta: 2009-02-27]
141. Hobday, M. (2008). Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and
Developing Countries. Technology Analysis & Strategic Management, 17 (2). UK. pp. 121-
146.
142. Hollanders, H. & van Cruysen, Adriana (2008). Rethinking the European Innovation
Scoreboard: Recommendations for Further Improvements. Paper for Workshop on "Improving
the European Innovation Scoreboard Methodology" (June 16), MERIT. Maastricht, Brussels,
Belgium.
143. Howard, Kathryn (2001). Business Plan Outline. [En línea] http://www.smartbtz.com [Consulta:
2006-01-08]
144. Hulett, María A. & Pérez, Laura. (2002). Repensando el proceso de creación de empresas: la
gestión de la preincubación. Espacios, 23 (3). Venezuela [En línea]
http://www.revistaespacios.com [Consulta: 2007-12-16]
145. IASP (1990). General Presentation, Bordeaux Technopolis, Bordeaux, France.
146. Jong, J. & Marsili, Orietta (2006) The Fruit Flies of Innovations: A Taxonomy of Innovative
Small Firms. Research Policy, 35: 213-225. UK. [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-07]
147. Kaiser, R. & Prange, H. (2004). The Reconfiguration of National Innovation Systems: the
Example of German Biotechnology. Research Policy, 33 (3). UK. pp. 395-408 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-19]
148. Kalthoff, O.; Nonaka, I. & Nueno Iniesta, P. (1998). La luz y la sombra. La innovación en la
empresa y sus formas de gestión. Ediciones Deusto, S. A. Bilbao, España.
149. Koberg, Christine; Rosse, J. & Bergh, D. (1994). Toward a Definition and Typology of High-tech
Firms. In: Gómez. Mejías, L. R & Lawless, M. N. (Eds): Management of Competitive Strategy in
High Technology. JAI Press. Greenwich, Connecticut, USA. pp. 3-26.
150. Koberg, Christine; Sarason Yolanda & Rosse, J. (1996). A Taxonomic Approach to Studying
High Technology Firms. Journal High Techonology Management Research, 7 (1). USA. pp.
15-35.
151. Kroll, H. & Liefner, L. (2008). Spin-off Enterprises as a Means of Technology
Commercialization in a Transforming Economy-China. Technovation, 28. UK. pp. 298-313.
152. Ku, Y. L.; Liau, S. J. & Hsing, W. C. (2005). The High-tech Milieu and Innovation-oriented
Development. Technovation, 25 (2) (UK), pp. 145-153 [En línea]
http://wwwelsevier.com/locate/ technovation [Consulta: 2009-02-27]
153. Lage Dávila, A. (2004/a/). La Economía del conocimiento y el Socialismo (I): Reflexiones a
partir de la experiencia de la biotecnologia cubana. Cuba Socialista, 30. La Habana, Cuba.
pp. 2-28 [En línea] htttp://www.cubasocialista.cu [Consulta: 2009-03-17]
154. Lage Dávila, A. (2004/b/). La Economía del conocimiento y el Socialismo (II): Reflexiones a
partir del proyecto de desarrollo territorial de Yaguajay. Cuba Socialista, 33. LA Habana,
Cuba. [En línea] htttp://www.cubasocialista.cu [Consulta: 2009-03-17]
155. Lage Dávila, A. (2006). La Economía del Conocimiento y el Socialismo (II): Reflexiones a partir
del proyecto de desarrollo territorial de Yaguajay. En: MES (Ed.): Los marcos conceptuales del
programa ramal: en busca de consensos. Documentos CTS+i (27-28 de octubre). La Habana,
Cuba.
156. Larson, C. F. (2007). 50 Years of Change in Industrial Research and Technology Management.
Research Technology Management, 50 (1). USA. pp. 26-31.
157. Lastres, Helena M.; Cassiolato, J. E. & Arroio, A. (2004). Conocimiento, sistemas de inovação
e desenvolvimento. Editora da UFRJ y Contraponto, Rio de Janeiro, Brasil.
158. Lazerson, M. (1995). A New Phoenix: Modern Putting-out in the Modena Knitwear Industry.
Administrative Science Quarterly, 40. USA. pp. 34-59.
159. Leite, E. (2006). Empreendedorismo, Inovação e Incubação de Empresas - Lei da Inovação.
Bargaco, Recife, Brasil. 160. Leydesdorff, L. (2005). The Triple-Helix and the Study of Knowledge-based Innovation
Systems. International Journal Contemporary Sociology, 42 (1). USA. pp. 1-16.
161. Leydesdorff, L; Dolfsma, W. & Vander Pane, G. (2006). Measuring the Knowledge Base of an
Economy in Terms of Triple-Helix Relations Among Technology, Organization and Territory.
Research Policy, 35. UK. pp. 181-199 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol
[Consulta: 2009-02-07]
162. Link, A. N. & Scott, J. T. (2005). Opening the Ivory Tower's Door: An Analysis of the
Determinants of the Formation of U.S. University Spin-off Companies. Research Policy, 34
(7). UK. pp. 1106-1112 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-02-27]
163. Link, A. N. & Siegel, D. S. (2005). University-based Technology Initiatives: Quantitative and
Qualitative Evidence. Research Policy, 34 (3). UK. pp. 253-257 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/ respol [Consulta: 2009-02-27]
164. Lockett, A; Siegel, D.; Wright, M & Ensley, M. D. (2005). The Creation of Spin-off Firms at
Public Research Institutions. Managerial and Policy Implications. Research Policy, 34. UK. pp.
981-993 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-02-27]
165. Löften, H. & Lindelöf, P. (2003). Determinants for an Entrepreneurial Milieu: Science Park and
Business Policy in Growing Firms. Technovation, 23 (1). UK. pp. 51-64 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-02-27]
166. Löften, H. & Lindelöf, P. (2005). R&D Networks and Product Innovation Patterns – Academic
and Non-Academic New Technology-based Firms on Science Parks. Technovation, 25 (9).
UK. pp. 1025-1037 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-02-
27]
167. Lundvall, B. A. (1988). Innovation as an Interactive Process: From User-Producer Interaction to
the National System of Innovation. In: Dosi, G.; Freeman, C; Nelson, R.; Silverberg, G. &
Soete, L. (Eds.): Technological Change and Economic Theory. Pinter Publishers. London, UK.
168. Lundvall, B. A. (1992). National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and
Interactive Learning. Pinter Publishers. London, UK.
169. Maidigue, M. A & Hayes, R. H. (1984). The Art of High-technology Management. Sloan Management Review, 25 (2). USA. pp. 17-32.
170. Marcano, L. F. (1996). La empresa de base tecnológica. Opciones para Latinoamérica
Capítulos, Sistema Económico Latinoamericano (SELA). 48. Santiago de Chile, Chile. pp. 81-
110.
171. Marcano, L. F. & García, Lorena (1997). Las empresas de base tecnológica: opciones para la
región. Espacios, 18 (2). Venezuela. [En línea] http://www.revistaespacios.com [Consulta:
2007-12-14]
172. Marcovitch, J. V; Santos, S. A. & Dutra, I. (1986). Criaçao de empresas com tecnologias
avançadas. Revista de Administraçao, 21 (2) (abril-junio). São Paulo, Brasil.
173. Marshall, A. (1920). Principles of Economics. 8th Edition. English Language Book Society.
London, UK.
174. Martínez Sánchez, A. (1986). El proceso de evaluación y selección de proyectos de
investigación y desarrollo. Alta Dirección, 129. Barcelona, España. pp. 345-354.
175. Martínez Sánchez, A. (1987). Gestión y planificación de los parques tecnológicos. Economía Industrial, (nov.-dic.). Madrid, España. pp. 103-111.
176. Martínez Sánchez, A. (1989). La Gestión estratégica de la tecnología. Alta Dirección, 152.
Barcelona, España. pp. 67-98.
177. Martínez Sánchez, A. (1991). La gestión de la interfase I+D/Producción. Alta Dirección, 163.
Barcelona, España pp. 201-208.
178. Martínez Sánchez, A. (1992). La gestión de la interfase I+D/Marketing. Alta Dirección, 157.
Barcelona, España. pp. 203-210.
179. Martínez, L. (2008). Empresas con base tecnológica. [En línea] http//:www.gestiopolis.com
[Consulta: 2008-06-12]
180. Maskell, P. (2001). Knowledge Creation and Diffusion in Geographic Clusters. International Journal of Innovation Management, 5 (2). UK-USA. pp. 213 -237.
181. Medina León, A. A. & Nogueira Rivera, Dianelys. (2002). Técnicas de análisis empresariales
en la certeza e incertidumbre. Editorial FeGoSa. Morelia, México.
182. Méndez, R. & Caravaca, I. (1993). Procesos de reestructuración industrial en las
aglomeraciones metropolitanas españolas. MOPT. Madrid, España.
183. Medina León, A. A.; Gómez Figueroa, Olga & Nogueira Rivera, Danelys. (s/f). Problemas
resueltos y propuestos de Proyecto de Fábrica. Ediciones Internas, Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
184. MEP -Ministerio de Economía y Planificación- (1997). Resolución 103: Normas y
procedimientos para la presentación de propuestas de creación, fusión, traspaso y extinción de
empresas y uniones de empresas así como cualquier otro tipo de organización económica.
Gaceta Oficial de la República de Cuba (mayo). La Habana, Cuba.
185. MEP -Ministerio de Economía y Planificación- (2000). Resolución 100: Adición a las normas y
procedimientos aprobada en la resolución 103/1997, de la información financiera requerida en
las propuestas de creación de empresas. Gaceta Oficial de la República de Cuba (abril). La
Habana, Cuba.
186. MEP -Ministerio Economía y Planificación-(2008). Adecuación al sector agropecuario de
epígrafes seleccionados en las bases metodológicas de los estudios de factibilidad de las
inversiones industriales. La Habana, Cuba.
187. Mihalyfí, P. (1996). Proyección y desarrollo de fábricas. Edición Revolucionaria. La Habana,
Cuba.
188. Michalus, J. C.; Hernández Olivera, L. A.; Hernández Pérez, G.; Suárez Hernández, J. &
Sarache Castro, W. A. (2009). Redes de cooperación entre PyMES's orientadas al desarrollo
local: una aproximación conceptual a su conformación. Pastos y Forrajes. Matanzas, Cuba.
(aceptado para publicar).
189. Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (1995). El Sistema de Ciencia e
Innovación Tecnológica. Dirección de Política Científica y Tecnológica, CITMA. La Habana,
Cuba.
190. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Ediciones Ariel. Barcelona,
España.
191. Molina, A. & Kinder, T. (1998). National Systems of Innovation, Industrial Clusters and
Constituency-Building in Scotland's Electronics Industry. Paper of Department of Business
Studies, The University of Edinburgh. Scotland, UK.
192. Montalvo Arriete, L. F. (1999). La política científica y tecnológica en Cuba: Evaluación y
elementos para su perfeccionamiento. Tesis Doctoral. Universidad Estadual de Campinas,
Campinas, Sao Paulo, Brasil.
193. Monzón Sánchez, A. (2009). La innovación como requisito en una empresa estatal socialista
de base tecnológica en el sector hidráulico en Cuba. Presentación en el TECNOGEST.
CITMA. Santa Clara, Cuba.
194. Morales Calatayud, Marianela (2008). Marcos teóricos: desarrollo local, desafíos al
conocimiento y la innovación. Taller de Formación de Investigadores (marzo). La Habana,
Cuba.
195. Morcillo Ortega, P. (1989). La Gestión de la I+D. Una estrategia para ganar. Ediciones
Pirámide. Madrid, España.
196. Morcillo Ortega, P. (1991). La dimensión estratégica de la tecnología. Ediciones Ariel.
Barcelona, España.
197. Morin, J. (1985). L'Excellence Technologique. Publi Union. Paris, France.
198. Morin, J. & Seurat, R. (1991). La gestión de los recursos tecnológicos. Economía Industrial, 281. Madrid, España. pp. 109-113.
199. Morin, J. & Seurat, R. (1998). Gestión de los recursos tecnológicos. COTEC. Madrid, España.
200. Murray, Fiona (2004). The Role of Academic Inventors in Entrepreneurial Firms: Sharing the
Laboratory Life. Research Policy, 33 (4). UK. pp. 643-659 [En línea]
http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
201. Mustar, P.; Renault, Marie; Colombo, M.; Piva, Evila; Fontes, Margarida; Lockett, A.; Wright,
M.; Clarysse, B. & Moray, Nathalie (2006). Conceptualizing the Heterogeneity of Research-
based Spin-offs: A Multi-dimensional Taxonomy. Research Policy, 35. UK. pp. 289-308.
202. Navas López, J. E. & Nieto Antolín, M. (2003). Estrategias de innovación y creación de
conocimiento tecnológico en las empresas industriales españolas. Editorial Civitas. Madrid,
España.
203. Nelson, R. (1993). National Innovation Systems. A Comparative Analysis. Oxford University
Press. Oxford, UK.
204. Nlemvo Ndonzuau, F.; Pirnay, F. & Surlemont, B. (2002). A Stage Model of Academic Spin-off
Creation. Technovation, 22. UK. pp. 281-289 [En línea] http://wwwelsevier.com/locate/
technovation [Consulta: 2009-02-27]
205. Nogueira Rivera, Dianelys (2002). Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar
el control de gestión en las empresas cubanas. Tesis Doctoral en Ciencias Técnicas. Instituto
Superior Politécnico “José Antonio Echevarría”. La Habana, Cuba.
206. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Oxford, UK.
207. Nueno Iniesta, P. & Pallàs, Cristina (1998). Compitiendo en el Siglo XXI. Cómo innovar con
éxito. Gestión 2000. Barcelona, España.
208. Núñez Jover, J. (2008). Educación Superior, Innovación y Desarrollo Social/Local. Conferencia
en IV Seminario Nacional del Programa Ramal GUCID (marzo). MES. La Habana, Cuba.
209. Núñez Jover, J. & Castro Sánchez, F. (2005). Universidad, Innovación y Sociedad:
Experiencias de la Universidad de la Habana. Revista Ciencias Administrativas, 7 (13).
Brasil. pp. 9-30.
210. Núñez Jover, J. & Castro Sánchez, F. (2006). Universidad, Innovación y Sociedad:
Experiencias de la Universidad de La Habana. Memorias del V Congreso Internacional de
Educación Superior, La Habana, Cuba.
211. Núñez Jover, J. & Castro Sánchez, F. (2009). Producción social de conocimientos y papel de
la educación superior en los sistemas de innovación. Ciencia, Tecnología y Sociedad en Cuba:
construyendo una alternativa desde la propiedad social. Tema 2. En: Cruells Freixas, María E.
(Coord.): Curso para “Universidad para Todos”: Conocimiento e Innovación para el Desarrollo.
Dirección de Tecnología e Innovación, CITMA. La Habana, Cuba. pp. 7-14.
212. Núñez Jover, J.; Montalvo Arriete, L. F. & Pérez Ones, Isarelis (2006/a/). La gestión del
conocimiento, la Ciencia, la Tecnología y la Innovación en la Nueva Universidad. Una
aproximación conceptual. En: Hernández, D. & Benítez, F. (Comps.): La Nueva Universidad
Cubana y su contribución a la universalización del conocimiento. Editorial “Félix Varela”. La
Habana, Cuba.
213. Núñez Jover, J.; Montalvo Arriete, L. F. & Pérez Ones, Isarelis (2006/b/). Nueva Universidad,
conocimiento y desarrollo social basado en el conocimiento. En: Cátedra CTS+I (Ed.):
Programa Ramal “Gestión Universitaria del Conocimiento y la Innovación para el Desarrollo”. I
Seminario Nacional; Panel 2: “Los marcos conceptuales del Programa Ramal: en busca de
consensos”. (27-28 de octubre). Cátedra CTS+I, Universidad de La Habana. La Habana, Cuba.
pp. 30-52.
214. Núñez Jover, J.; Montalvo Arriete, L. F. & Pérez Ones, Isarelis (2007/a/). Universidad y
desarrollo social basado en el conocimiento: nuevas estrategias desde lo local. En: Gallina, A.;
Núñez Jover, J.; Capecchi, V. y Montalvo Arriete, L. F. (Comp.): Innovaciones creativas y
desarrollo humano. Ediciones Trilce. Montevideo, Uruguay. pp. 165-184.
215. Núñez Jover, J.; Castro Sánchez, F.; Pérez Ones, Isarelis & Montalvo Arriete, L. F. (2007/b/).
Ciencia, Tecnología y Sociedad en Cuba: construyendo una alternativa desde la propiedad
social. Documento Interno. Cátedra CTS+i, Universidad de La Habana. La Habana, Cuba.
216. Oakey, R. P. (1995). High-Technology New Firms. Paul Chapman, London, UK.
217. Oakey, R. P. (2003). Technical Entrepreneurship in High Technology Small Firms: Some
Observations on the Implications for Management. Technovation, 23 (8). UK. pp. 679-688 [En
línea] http://wwwelsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-02-27]
218. OECD (2005). The Measurement of Scientific and Technological Activities: Proposed
Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. Oslo Manual. (Third Edition). OECD.
Paris, France.
219. Ondategui, J. C. (2001). Los parques científicos y tecnológicos en España: retos y
oportunidades. Dirección General de Investigación, Comunidad de Madrid. Madrid, España.
220. O'Shea, R. P.; Allen, T. J.; Chevalier, A. & Roche, F. (2005). Entrepreneurial Orientation,
Technology Transfer ans Spin-off Performance of U.S. Universities. Research Policy, 34 (7).
UK. pp. 994-1009 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-02-27] 221. Palop, F. & Vicente, J. M. (1994). Estructura de la vigilancia. Documentos de la Maestría en
Gestión de la Ciencia y la Tecnología. Universidad Carlos III. Madrid, España.
222. Pavitt, K. (1984). Sectoral Patterns of Technical Change: Toward a Taxonomy and a Theory.
Research Policy, 13 (6). UK. pp. 343-373.
223. Pavitt, K. (1990). What We Know about the Strategy Management of Technology. California Management Review, 32 (3). USA. pp. 17-26.
224. Pavitt, K.; Robson, M. & Townsend, J. (1987). The Size Distribution of Innovating Firms in the
UK: 1945-1983. The Journal of Industrial Economics, 35 (3). USA. pp. 297-316.
225. Pérez, Carlota (1986). Las nuevas tecnologías, una visión de conjunto. En: La tercera
revolución industrial. Grupo Editor Latinoamericano. Buenos Aires, Argentina.
226. Pérez, Carlota (1991). National System of Innovation, Competitiveness and Technology. ECLA/
UNIDO. Industry and Technology Division. Vienna, Austria.
227. Pérez Betancourt, A. (1999). Perfeccionamiento empresarial cubano: Experiencias y estado
actual. En: Faloh Bejerano, R.; Fernández de Alaíza, María C. & García Capote, E. (Eds.):
Seminario Iberoamericano sobre Tendencias modernas en gerencia de la ciencia y la
innovación tecnológica IBERGECYT'98, 26-27 mayo. CITMA. La Habana, Cuba.
228. Phan, P.; Siegel, D. & Wright, M. (2005). Science Parks and Incubators: Observations,
Synthesis and Future Research. Journal of Business Venturing, 20 (2). USA. pp. 165-182
[En línea] http://www.sciencedirect.com [Consulta: 2009-03-17]
229. Pino Villegas, L. & Quevedo Rodríguez, V. N. (2009). Introducción a la innovación. El Sistema
Cubano de Ciencia e Innovación Tecnológica. Tema 1. En: Cruells Freixas, María E. (Coord.):
Curso para “Universidad para Todos”: Conocimiento e Innovación para el Desarrollo. Dirección
de Tecnología e Innovación, CITMA. La Habana, Cuba. pp. 2-7.
230. Pirnay, F.; Surlemont, B. & Nlemvo Ndonzuau, F. (2003). Toward a Typology of University
Spin-offs. Small Business Economy, 21 (4). USA. pp. 355-369.
231. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press. New York, USA. Edición en español: Estrategia Competitiva. CECSA,
México D.F. (1982).
232. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York, USA. Edición en
español: Ventaja Competitiva. CECSA, México D.F. (1990).
233. Porter, M. E (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Plaza & Janes Editores.
Barcelona, España. Edición original: 1990.
234. Porter, M. E (1998). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review, 76 (6). USA. pp. 76-85.
235. Porter, M. (2000). Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a
Global Economy. Economic Development Quarterly, 14 (USA), pp.15-34.
236. Powers, J. B. & McDougall, Patricia (2005). University Start-up Formation Technology
Licensing with Firms that Go Public: a Resource-based View of Academic Entrepreneurship.
Journal Business of Venturing, 20. USA. pp. 291-311 [En línea]
http://www.sciencedirect.com [Consulta: 2009-02-27]
237. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Bussiness Rev, 68. (USA). pp. 79-91.
238. Proenza Díaz, Tamara (2008). Arreglos y sistemas productivos locales. Conferencia en
Seminario para Formación de Investigadores del Programa Ramal GUCID. Cátedra CTS+I.
(marzo), Universidad de La Habana. La Habana, Cuba.
239. Quevedo Rodriguez, V. N. (2009). Hacia el desarrollo de sectores basados en el conocimiento.
Conferencia en el TECNOGEST. CITMA. Santa Clara, Cuba.
240. Quevedo Rodriguez, V. N. & Bacallao Sánchez, E. (2002). Innovación, cultura. emprendedora
y competitividad. Ciencia, Innovación y Desarrollo, 7(1). La Habana, Cuba. pp. 39-44.
241. Quevedo Rodriguez, V. N.; Chía Garzón, J. & Rodriguez Batista, A. (2002). Midiendo el
impacto. Ciencia, Innovación y Desarrollo, 7(1). Cuba. pp. 13-18.
242. Revilla, Elena; Sarkis, J. & Acosta, J. (2005). Towards a Knowledge Management and
Learning Taxonomy for Research Joint Ventures. Technovation, 25 (11). UK. pp. 1307-1316
[En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-02-27]
243. Reynolds, J. L (1990). El método del caso y la formación en gestión. Guía práctica. Instituto de
la Pequeña y Mediana Industria Valenciana. Valencia, España.
244. Robert, E. & Malone, D. (1996). Policies & Structures for Spinning off. New Companies From R
& D Organizations. R&D Management, 26 (1). UK. pp. 17-48.
245. Rogers, E. M. (1986). The Role of the Research University in the Spin-off of High-technology
Companies. Technovation, 4. UK. pp.169-181 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/
technovation [Consulta: 2008-11-12]
246. Rothaermel, F. T. & Thursby, Marie (2005). University-incubator Firm Knowledge Flows:
Assessing their Impact on Incubator Firm Performance. Research Policy, 34 (3). UK. pp. 305-
320 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/respol [Consulta: 2009-03-17]
247. Rothwell, R. (1994). Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends. In: Dodgson, M. &
Rothwell, R. (Eds.): Handbook of Industrial Innovation. Edward Elgar, Cheltenham. pp. 33-53.
248. Rush, M.; Bessant, J. & Hobday, M. (2007). Assessing the Technological Capabilities of Firms.
R&D Management, 37 (3). UK. pp. 221-236.
249. Sáenz Sánchez, T. & García Capote, E. (1989). Ciencia y Tecnología en Cuba. Editorial
Ciencias Sociales. La Habana, Cuba.
250. Santos Santos, Tania (2008). Estudio de factibilidad de un proyecto de inversión: etapas en su
estudio. Contribuciones a la Economía (noviembre). Madrid, España. [En línea]
http://www.eumed.net/ ce/2008b/ [Consulta: 2008-11-12]
251. Saxenian, A. (1993). Regional Networks: Industrial Adaptation in Silicon Valley and Route 128.
University College, London Press. London, UK.
252. Sbragia, R. & Pereira, Erica C. O. (2004). Determinantes de êxito de empresas tecnológicas de
base universitária: um estudo de casos múltiplos no âmbito do CIETEC/USP. Revista Espacios, 25 (3). Venezuela. [En línea] http://www.revistaespacios.com [Consulta: 2008-12-
15]
253. Schumpeter, J. A. (1964). Business Cycles. McGraw-Hill. New York, USA (Edición original:
1939).
254. Schumpeter, J. A. (1967). Teoría del desenvolvimiento económico. Fondo de Cultura
Económica. México, D. F. (Edición original: Theory of Economic Development, 1912).
255. Sidro Cazador, V. (1988). Gestión tecnológica de la empresa. IMPI. Madrid, España.
256. Smilor, R. (1990) University Spin-out Companies: Technology Start-ups from UT-Austin,
Journal Business Venturing, 5. USA. pp. 63-76.
257. Smith, A. (1979) Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones.
Fondo de Cultura Económica, México D.F. (prínceps: 1776)
258. Souza Silva, J., Cheaz, J. & Calderón, J. (2001). La cuestión institucional: de la vulnerabilidad
a la sostenibilidad institucional en el contexto del cambio de época. Serie: Innovación para la
Sostenibilidad Institucional, Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”. San José, Costa Rica.
259. Stefanuto, B. N. (1993). As Empresas de Base Tecnológica de Campinas. Disscutaçao de
Mestrado, DPCT-UNICAMP. Campinas, Brasil.
260. Stoner, J. A. (1996). Administración. (6ta. Edición). Prentice Hall. México. D.F.
261. Störh, W. (1986). Territorial Innovation Complexes. In: Aydalot, Ph. (Ed.): Milieux Innovateurs
en Europe. GREMI. Paris, France. pp. 29-54.
262. Suárez Hernández, J. (1997). Propuesta de modelo para la gestión de la investigación y la
transferencia tecnológica en instituciones científicas agropecuarias. Tesis de MSc. en Gestión
de la Producción. Departamento de Ingeniería Industrial-Universidad de Matanzas “Camilo
Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
263. Suárez Hernández, J. (2003). Modelo y procedimientos de apoyo a la toma de decisiones para
desarrollar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la empresa ganadera cubana. Tesis
Doctoral en Ciencias Técnicas, Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Santa Clara,
Cuba.
264. Suárez Hernández, J. (2009). Creación y desarrollo de pequeñas empresas de base
tecnológica en la Educación Superior Cubana. Casos exitosos y generalidades. En: Cátedra
CTS+I (Ed.): Programa Ramal “Gestión Universitaria del Conocimiento y la Innovación para el
Desarrollo”. Seminario Nacional; Panel: Educación Superior- Innovación-Empresa- Desarrollo
Local. febrero, Instituto de Ciencia Animal (ICA). Cátedra CTS+I, Universidad de La Habana.
La Habana, Cuba. (en CD).
265. Suárez Hernández, J.; Suárez Mella, R. & Hernández Pérez, G. (2003). Evaluación y mejora
del nivel de excelencia en un centro científico agropecuario. Resultados de varios años de
aplicación. Pastos y Forrajes, 26 (3). Matanzas, Cuba. pp. 259-267.
266. Suárez Mella, R. (1996). Modelo de evaluación del nivel de organización de la producción en
empresas de la industria mecánica. Tesis Doctoral. Instituto Superior Politécnico “José Antonio
Echeverría”. La Habana, Cuba.
267. Suárez Mella, R.; Acevedo Suárez, J.; Collazo Labrador, A. & Hernández Blanco, A. (2001). El
Reto. Gestión de vitalidad en entornos competitivos. Editorial Academia. La Habana, Cuba.
268. Tallman, S.; Jenkins, M.; Henry, N. & Pinch, S. (2004). Knowledge, Clusters, and Competitive
Advantage. Academy of Management Review, 29 (2). USA. pp. 258-271.
269. Trenado Ayuso, Mayte. & Huergo Orejas, Elena. (2007). Nuevas empresas de base
tecnológica: Una revisión de la literatura reciente. CDTI. Madrid, España.
270. Ulhøi, J. P. (2005). The Social Dimensions of Entrepreneurship. Technovation, 25 (8). UK. pp.
939-946 [En línea] http://www.elsevier.com/locate/technovation [Consulta: 2009-03-23]
271. UNU-MERIT (2008). European Innovation Scoreboard 2007: Comparative Analysis of
Innovation Performance. PROINNO Europe, European Commission. Brussels, Belgium.
272. Upstill, G. & Symington, D. (2002). Technology Transfer and the Creation of Companies: the
CSIRO Experience. R&D Management, 32 (3). UK. pp. 233-239.
273. Vargas Urzola, A. (2002). Modelo para la elaboración de un plan de negocio para las PyME’s.
Estudios Gerenciales, 82. Colombia. pp. 93-108 [En línea] http://www.icesi.edu.co [Consulta:
2008-01-02]
274. Vasconcellos, E. (1999). Estructura organizacional para la innovación en la empresa. Material
del postgrado en la ETSII-Terrassa., (febrero), Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona,
España.
275. Versino, Mariana S. (2001). Discursos, representaciones y ficciones en el proceso de difusión
de incubadoras de empresas de base tecnológica en Argentina. Espacios 22(2) (Venezuela)
[En línea] http://www.scielo.org.ve/espacios [Consulta: 2010-02-5]
276. Vohora, A.; Wright, M. & Lockett, A. (2004). Critical Junctures in the Development of University
High-tech Spin-out Companies. Research Policy, 33. UK. pp. 147-175 [En línea]
http://www.elsevier.com/ locate/respol [Consulta: 2009-02-27]
277. Von Tunzelmann, N. (2000). US and European Innovation Systems: A Comparative Analysis.
Notas del Dr. Jesús Suárez Hernández en conferencia impartida en el ciclo: "Nuevas
tecnologías, Economía y Sociedad", auspiciado por Caixa Catalunya y Colegio de Ingenieros
Industriales de Cataluña (24 febrero). Centro Cultural Caixa Catalunya "La Pedrera".
Barcelona, España.
278. Woithe, G. & Hernández Perez, G. D. (1986). Fundamentos de la proyección de fábricas de
construcción de maquinarias. Editorial Pueblo y Educación. La Habana, Cuba.
279. Zagari, F.J. & Ferreira, E. (2002). As Características Comportamentais do Empreendedor - A
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de UNB, Brasil. Ponencia presentada en la III
Convención Internacional de Educación Superior (4-8 febrero). La Habana, Cuba.
ANEXOS
Anexo 1. Algunas definiciones de un parque científico y tecnológico.
Asociación Internacional de Parques Científicos (IASP, 1990)
El término “parque científico” (incluye al tecnológico) se usa para describir una iniciativa que:
a) Tiene lazos formales y operativos con una o más universidades, centros de investigación u otras instituciones de educación superior
b) Está diseñado para alentar la formación y el crecimiento de industrias basadas en el conocimiento y de otras organizaciones que se encuentran en el emplazamiento
c) Posee una función directiva que se encuentra comprometida, de forma activa, con la transferencia de tecnología y técnicas empresariales a organizaciones arrendatarias
Méndez & Caravaca (1993)
Los parques científicos/ tecnológicos son: “actuaciones promovidas con el apoyo de organismos autonómicos y locales que buscan el asentamiento de industrias ligadas a la alta tecnología, junto a centros de investigación, diseño e innovación, y centros de servicios integrados que faciliten una efectiva sinergia del sistema ciencia-tecnología-industria”
Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APCTE, 1999)
Un parque científico y tecnológico es un lugar dotado de servicios avanzados donde se ubican empresas, y que tiene lazos formales con las organizaciones expuestas en la definición de la IASP. Está diseñado para fomentar la creación de industrias basadas en el conocimiento y de empresas de alto valor añadido del sector terciario; además, tiene un equipo de gestión que anima los fenómenos de la transferencia de tecnología y la mejora de la competitividad de las empresas que se ubican
Castro Díaz-Balart (2004)
Los parques científicos/ tecnológicos son entornos idóneos para la creación y desarrollo de empresas, de base tecnológica y de servicios terciarios,…de ahí que lo más habitual que en ellos se localicen centros de I+D públicos y de empresas, start-ups, spin-offs, empresas de servicios (consultoras, informáticas, etc.) e “incubadoras” de empresas.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.
Anexo 2. Modalidades de parques y otros medios de innovación en países seleccionados.
País Modalidad Promotores clave Ejemplos Reino Unido (UK)
Parques científicos e incubadoras con capital riesgo
Universidades El Herriot Watt Science, en Edimburgo, y el Cambridge Science Park son los primeros ejemplos de éxito
Francia
Centros para la innovación, polos de excelencia y tecnopolos
Ayuntamientos, agencias públicas y centros regionales para la investiga-ción. Apreciable voluntad política
Tecnopolos reconocidos como Zirst de Meylan, en Grenoble, y Sophia Antípolis, en la Costa Azul, ya no se limitan a gestionar una única área donde se concentran las actividades de alta tecnología, sino que coordinan varias zonas de una misma ciudad (por ejemplo, Burdeos, Toulouse, Rennes, Montpellier)108
Alemania Centros tecnológicos y parques tecnológicos
Centros de Transferencia de Tecnología
Forman parte de la política de innovación establecida a principios de los años´80, con buenos resultados en las acciones de interacción
Italia Parques tecnológicos e incubadoras
Gobierno
Abundantes iniciativas para desarrollar e impulsar la innovación y el desarrollo tecnológico. El gobierno, a finales de los años '80, inició un programa para reproducir la iniciativa de Tecnópolis Novus Ortus, situado en Bari109
España Parques científicos y tecnológicos
Gobiernos regiona-les y universidades
Tres Cantos, en la región de Madrid; el Vallés, en las afueras de Barcelona, y en Málaga
Portugal Parques científicos y tecnológicos
Gobiernos nacional y regional Coimbra, Lisboa y Oporto son referencias110
Malasia Corredor multimedia de 750 km². Gobierno Megaproyecto Visión 2020 soportado en
infraestructuras de telecomunicaciones digitales
India Parques tecnológicos Gobierno Parques globalmente orientados al “infodesarrollo” en
áreas urbanas del sur del país
China Parques de innovación Gobierno Áreas industriales costeras dedicadas al sector de las
tecnologías de la información
Japón Parques científicos y tecnológicos
Gobierno y ayuntamientos
Experiencias exitosas en 50 ciudades. Descentraliza-ción del desarrollo industrial desde las megapópolis del Pacífico hacia las ciudades del interior y de la costa continental. Las ciudades medias y pequeñas están modificando la base económica con la combinación de servicios e industria, un fuerte control del medio ambiente y de residuos urbanos, a la agrobiología, pequeñas unidades de I+D y un fuerte desarrollo de las telecomunicaciones móviles
Brasil Parques tecnológicos
Gobiernos estadua-les, alcaldías y universidades
El pionero (1986): Parque Tecnológico de la Universidad de Brasilia
Australia Parques tecnológicos
Universidades y alcaldías
Fenómeno algo reciente, destacan: Technology Park Western Australia, Technology Park de Adelaida, Brisbane Technology Park y Queensland & University of Adelaide Commerce and Research Precint
Fuente: Elaboración propia.
108 Montpellier-Europole integra cinco polos especializados: Euromédicine, ligado a la sanidad; Agropolis, especializado
en los recursos de la tierra; Antena, en multimedia; Communicatique, en informática y robótica, y Heliopolis, en turismo y actividades recreativas.
109 Actualmente existen iniciativas en curso, tales como el entorno innovador Tecnocity, en el triángulo Turín-Ivrea-Novara; el polo tecnológico Bicocca, en Milán; Leonarda en Picenza; la tecnópolis de Valenzano-Bari, y los parques tecnológicos de Pisa y Génova.
110 Portugal tiene planificados proyectos en Coimbra a partir de la evolución de empresas localizadas en la incubadora de empresas del Instituto “Pedro Nunes”; en el área de Lisboa se localiza el parque de ciencia y tecnología (TAGUSPARK), mientras Oporto tiene tres polos.
Anexo 3. Los medios de innovación tecnológica.
Complejos industriales de innovación tecnológica
Aglomeraciones industriales que a su vez, contienen centros de I+D capaces de generar nuevos conocimientos que se traducen de forma inmediata en nuevos procesos y nuevos productos de las industrias presentes en la aglomeración. Las fuentes de innovación pueden ser internas o externas a la industria, pero históricamente se han generado primero externamente en centros de investigación o en la universidad, y posteriormente se han incorporado a las industrias. Ejemplos de ello son los clásicos espacios del Silicon Valley y el Gran Boston, en EE.UU. o Munich, en Alemania
Ciudades científicas
Son concentraciones de centros de I+D, con el objetivo de generar la masa crítica necesaria para avanzar en el conocimiento científico, sin incorporar directamente el elemento industrial. De alguna forma reproducen los campus universitarios, limitando las enseñanzas al tercer ciclo en actividades de I+D, tanto básicas como aplicadas. El ejemplo más citado es el de la ciudad científica de Tsukuba en Japón
Parques tecnológicos
Aunque a veces se utiliza como denominación genérica de todos los MIT, Castells (1992) lo aplica más precisamente a zonas industriales planificadas por diferentes administraciones. Están destinadas a empresas industriales de alta tecnología. Con independencia de las funciones que se realicen en el parque, la característica esencial de estas nuevas áreas productivas es el tipo de producto fabricado, normalmente relacionado con las TIC
Centros metropolitanos de alta tecnología
Se trata de las grandes áreas metropolitanas de los países industriales, donde se sitúan las mayores concentraciones de industrias de alta tecnología existentes en el mundo, como pueden ser Los Ángeles (EE.UU.), París (Francia) o Tokio (Japón)
Polos tecnológicos regionales
Son concentraciones de industrias y centros tecnológicos promovidas por las administraciones públicas para estimular el desarrollo regional. El caso más citado es el Programa de Tecnópolis impulsado por el Ministerio de Industria y Comercio Exterior de Japón
Fuente: Adecuado a partir de Castells & Halls (1994) y Ondategui (2001)
Anexo 4. Principales fuentes utilizadas en la revisión de la literatura
Fuentes Sitio Web Información adicional ScienceDirect www.sciencedirect.com Más de nueve millones de artículos del Web
of Science. Revistas más consultadas: J. Eng. & Tech. Manag.; J. High Tech. Manag. Res.; Res. Policy; J. Product Innov. Manag.; Technology in Society; Technovation
SCOPUS http://info-scopus.com Más de mil revistas en open access ISI Highly Cited Researchers http://hcr3.isiknowledge.com Literatura de investigadores más
citados, con acceso a publicaciones. Social Science Research Network http://ssrn.com Prestigioso acceso a literatura. Sage Publishing http://intl-isb.sagepub.com
http://intl-joe.sagepub.com International Small Business. J.; International J. of Entrepreneurship
Directory of Open Access Journals www.doaj.org Journal of Technology Management & Innovation. (Lund University)
SPRU Science & Policy Research Unit, University of Sussex, UK
www.sussex.ac.uk/spru Principal “tanque pensante” sobre política científica y tecnológica. Acceso a literatura.
MIT Entrepreneurship Centre http://entrepreneurship.mit.edu Massachusetts Institute of Technology. Acceso a literatura.
Harvard Business School www.harvard.bus.edu Harvard Business Review. Acceso a literatura.
Sloan Business School, MIT http://mitsloan.mit.edu Sloan Management Review London Business School www.london.edu Acceso a literatura Maastricht Econ. & Social Res. Centre on Innovation & Technolo-gy, United Nations University
www.merit.unu.edu Reconocido centro con acceso a publicaciones
Dirección de Empresa e Industria, Comunidad Europea
http://ec.europa.eu/enterprise Prestigioso acceso a literatura
CORDIS Servicio de Información Comunitario sobre I+D
http://cordis.europa.eu Prestigioso acceso a literatura
Centro Europeo de Empresa e Innovación
www.eurocei.com Prestigioso acceso a literatura
Europ. Innov. Monitoring System www.cordis.lu/eims Prestigioso acceso a literatura Europe INNOVA Network www.europe-innova.org Prestigioso acceso a literatura European Industrial Research Management Association
www.eirma.org Prestigioso acceso a literatura
European Business Angel Network www.eban.com Red de Capital a Riesgo Internacional Association on Management of Technology
http://iamot.org Prestigioso acceso a literatura
Asociación Latino-Iberoamericana de Gestión Tecnológica ALTEC
www.altec.org Prestigioso acceso a literatura
INGENIO Instituto de Gestión de la Innovación y el Conocimiento
www.ingenio.upv.es CSIC y Univ. Politécnica de Valencia. Acceso a literatura.
Núcleo de Política y Gestión Tecnológica - USP
www.fundacaofia.com.br/pgtusp Universidad de Sao Paulo. Acceso a literatura
Iniciative for Studies in Technology Enterpreneurship
www.bus.wisc.edu School of Business, Wisconsin State University. Acceso a literatura.
International Assessment of Agricultural Knowledge, Science and Technology for Development
www.agassessment.org Prestigioso acceso a literatura
Otras importantes revistas. R&D Manag.; J. Bus. Venturing; Res. Tech. Manag.; Int. J. Tech. Manag.; IEEE Transact. on Engineering Manag.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 5. Iniciativas de desarrollo de conglomerados de EBT en Latinoamérica
Países Experiencias relevantes Descripción
Brasil
Proyecto Universi-dad de São Paulo/ COPPE/ OEA: "Im-plementación de Parques Tecnoló-gicos en América Latina", coordinado por el Programa de Administración en Ciencia y Tecnolo-gía (PACTo)
Definición de conglomerados de empresas de alta tecnología: "el nacimiento espontáneo, en una determinada área geográfica, de empresas que se caracterizan por el hecho de ser creadas por equipos de investigadores que, al participar en actividades de I+D, en universidades e institutos de investigación, absorben y dominan las nuevas tecnologías, así como perciben la existencia de mercados para nuevos productos o servicios que utilizarán aquellas tecnologías" (Dos Santos, 1987) Desarrollo de un modelo basado en cinco estadios de desarrollo por los cuales la formación de cada aglomerado recorre una trayectoria previsible: I) Capacitación de recursos humanos asociados a la I+D de alta calidad, con el apoyo de las universidades; II) Consolidación de áreas de I+D, con un gerente de proyecto y el apoyo de inversiones públicas; III) Competencia en I+D, aparece el project champion, que más que un gerente de proyectos, tiene competencia y sensibilidad para percibir y negociar con el mercado, descubriendo estrategias competitivas de transferencia de tecnología para el sector productivo; IV) Creación de nuevas EBT, las cuales buscarán competir en los nichos de mercado creados por las nuevas tecnologías emergentes que fueron desarrolladas bajo la dirección de un emprendedor, la empresa comienza a separarse paulatinamente de la institución de I+D; y V) Formación del conglomerado de EBT, a partir de un proceso de aglomeración y surge la figura del 'líder político', a nivel de la microregión
Estudio del Núcleo de Innovación Tec-nológica/ COPPE/ Universidad Federal de Rio de Janeiro
Trece proyectos de parques en Río de Janeiro, con una diversidad de concepción, tanto en los objetivos como en su estructura organizacional. El concepto de parque tecnológico es aplicado al caso brasileño con flexibilidad en relación a los modelos tradicionales de países más desarrollados La distribución geográfica de estos parques indica una preferencia a ciudades de porte medio (con ventajas comparativas respecto a las grandes ciudades) para su localización, debiendo existir en la región una infraestructura de ciencia y tecnología compatible con las aspiraciones del proyecto Otros factores que han incidido en el nacimiento de iniciativas de parques son: interés de los segmentos de la sociedad en buscar un espacio en el panorama industrial del país, facilidades de comunicación y de locomoción y la mayor viabilidad de obtención de áreas bien localizadas para el proyecto
Otras experiencias Creación de EBT: Zagari & Ferreira (2002); Sbragia & Pereira (2004) Las principales experiencias de incubación de EBT universitarias radican en las Universidades de Sao Paulo, Brasilia y Federal de Río de Janeiro
Chile
Incubadoras y par-ques tecnológicos a partir de universida-des
Las Universidades de Chile, Santiago y Concepción tienen proyectos en desarrollo. Las Universidades de Valparaíso, Católica de Valparaíso y la Técnica “Federico de Santa María” llevan a cabo negociaciones con la idea de implementar conjuntamente un parque tecnológico en la localidad
Fundación Chile
Entidad privada, creada por el Gobierno, especializada en la transferencia de tecnologías y centrada en los sectores de mayor dinamismo y potencial de crecimiento: Agroindustrial, Forestal y Recursos Marinos, y que ha aplicado con éxito un mecanismo para la creación de empresas demostrativas
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 5. Iniciativas de desarrollo de conglomerados de EBT en Latinoamérica (continuación).
Países Experiencias relevantes Descripción
México
Centro para la Inno-vación Tecnológica, Universidad Nacio-nal Autónoma de México (UNAM)
Creado en 1983, es la iniciativa más completa de interacción universitaria con el sector productivo en este país; entre sus actividades fundamentales destacan la creación de la red de núcleos de innovación tecnológica y la promoción de nuevas estructuras para la vinculación. En su seno surgió el Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas (SIECYT-UNAM), creado en 1992
Parque Tecnológico Morelos e Incuba-dora de EBT
Demostró la necesidad de premisas: interés de las empresas por participar; un compromiso de largo plazo para realizar un proyecto de este tipo; liderazgo al máximo nivel político; fuentes de financiamiento que aporten capital de riesgo abundante y oportuno, para aplicar una visión estratégica sobre el desarrollo regional y las industrias de alta tecnología
Centro de Investi-gación Científica y de Educación Su-perior de Ensena-da, Baja California
Su incubadora de EBT corresponde al programa formal de incubación de empresas con mayor tiempo operando en México (desde 1990). La orientación de sus proyectos prioriza empresas de las áreas de alta tecnología
Venezuela
Universidad Central de Venezuela (UCV)
Pionera en la creación de EBT, al crear TECNIDEC en 1984. En la actualidad posee una docena de empresas de esta naturaleza
Universidades Simón Bolívar y de los Andes
Han seguido el ejemplo de la UCV, pero utilizando otras modalidades (Marcano & García, 1997; Hulett & Pérez, 2002)
Universidades del Zulia y Nacional Experimental Poli-técnica (Núcleo Barquisimeto)
Han promovido iniciativas de parques tecnológicos conjuntamente con las autoridades locales y nacionales en cada una de sus localidades al occidente del país. Ambas experiencias son aún incipientes, a pesar del apoyo financiero recibido
Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecno-lógicas (CONICIT)
Promueve y apoya desde 1989 la creación de parques tecnológicos, pero la participación empresarial ha sido escasa, logrando interesar a las autoridades locales y estatales de las áreas geográficas donde han aparecido los parques, por lo cual se considera aún una experiencia incipiente. La dificultad a corto plazo que tienen todas estas iniciativas es la no existencia de la figura institucional de capital de riesgo; sólo el propio CONICIT, a través de su Dirección de Fomento Tecnológico, ofrece financiación limitada a estas iniciativas; el otro aspecto a destacar de la experiencia de este país es el poco ambiente que existe para valorar estas iniciativas, lo que sucede por desconocimiento social del potencial del conocimiento científico y tecnológico en la generación de empresas innovadoras y de beneficios económicos (Crespo, 1999).
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 6. Aspectos a considerar en los estudios de pre-factibilidad para la creación de una
OSBT(a).
Acción Es necesario considerar:
Evaluación del mercado111
1. Consumidores potenciales (preferencias, necesidades, expectativas) y demandas, actuales y futuras112
2. La competencia (nacional e internacional) y ofertas, actuales y potenciales 3. Pronóstico de venta y comercialización del (de los) producto(s) del proyecto113 4. Potenciales proveedores; la disponibilidad y precios de los insumos, actuales y proyectados
Evaluación técnica
1. Potencial dimensión (capacidad de operaciones) y localización de la OSBT(a) 2. Infraestructura –incluye obra civil-, tecnología y equipamiento necesarios; costos 3. Análisis de las principales materias primas, materiales y otros insumos nacionales e
importados (potenciales consumos, calidad exigida, precios, proveedores, condiciones de comercialización) y servicios tecnológicos necesarios -energía, agua, aire comprimido- (consumos, costos, proveedores)
4. Necesidades de fuerza de trabajo (plantilla, categorías, especialidades, turnos y horas de trabajo diarias, días laborables anuales, necesidad de capacitación y aprendizaje, costos)
Análisis económico-financiero
1. Flujo de caja durante la vida útil de la futura OSBT(a) –su ciclo de vida- (flujo de ingresos y gastos). Para su confección es apropiado tener en cuenta los elementos considerados en el Anexo 7
2. Valor Actual Neto o Actualizado (VAN); VAN>0 3. Tasa Interna de Retorno o Rendimiento (TIR) 4. Período de Recuperación de la Inversión (PR) 5. Relación Beneficio/Costo (B/C); B/C>1, es apropiada para decidir si el proyecto se ejecuta,
no para seleccionar entre alternativas
Fuente: Elaboración propia a partir de Santos Santos (2008) y MEP (2008)
111 Es apropiada la utilización del modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980). 112 Resulta apropiado utilizar técnicas de pronóstico de demanda, combinando las de carácter cuantitativo (series
cronológicas, regresión y correlación, alisamiento exponencial, etc.) y cualitativo (método Delphi, diseño de escenarios, tormenta de ideas, análisis del ciclo de vida del producto, estudio de mercado, entrevistas y encuestas). Para ampliar sobre estas técnicas y su aplicación, consultar Heizer & Render (2001), Medina León & Nogueira Rivera (2002), Chase et al. (2005) y Gómez Acosta et al. (2008), entre otros.
113 Considerar índices de consumo, comportamiento de precios, productos sustitutivos, capacidad de sustitución de importaciones y potencial de exportaciones y/o de ventas en frontera, posibles estrategias de marketing y sistema de comercialización de la futura OSBT(a), entre otros aspectos.
Anexo 7. Taxonomía para la clasificación de OSBT(a) cubanas, según su posición en el ciclo de vida
Características Organización embriónica
Organización de reciente creación
Organización en crecimiento
Organización madura-multiproductos
1. Estrategia organizacional
No existe de forma explícita; se centra en ideas potencialmente comercializables o aplicables a partir de la I+D y/o reconocimiento de oportunidades a aprovechar/problemas del entorno, incluidas las necesidades espe-cíficas de los clientes
Puede no existir de forma explícita y se enfoca en un producto o limitada línea de estos muy relacionados; destinados a clientes iniciales, con objetivos a mediano plazo, pero puede no existir una visión a largo plazo
Explícita, enfocada a la calidad, la imagen y el marketing, para diferenciar productos y atender grupos de clientes. Objetivos a largo plazo. La I+D+i es un Instrumento estratégico
Explícita, enfocada a la diversificación de produc-tos, dirigidos a grupos de clientes. Segmentación del mercado. Objetivos a largo plazo. La I+D+i es un instrumento estratégico. Creación de redes u otras formas de cooperación con otras organizaciones
2. Estructura organizativa
Descentralizada e informal. Mínimo equipo directivo, que puede tener pocas habilidades de gestión. El emprendedor juega un papel clave
Jerárquica, incluso departamentalizada. Pequeño equipo directivo que aún puede tener insuficientes habilidades de gestión. El emprendedor juega un papel clave, pero menor
Jerárquica, con unidades funcionales (I+D, Operaciones, Comercial, Economía). Crecen el equipo directivo y sus habilidades de gestión. Descripción formal de puestos
Jerárquica. Estructura divisionalizada enfocada a productos o mercados. Equipo directivo con alta capacidad de gestión. Se utiliza el conocimiento colectivo para las decisiones. Descripción formal de puestos
3. Mercados Generalmente en esta fase, la OSBT(a), no posee un mercado, excepto cuando genera un producto “tirado” por una demanda
Irrupción en el mercado; existen clientes iniciales que pueden ser los denominados “innovadores”
En crecimiento, con una apreciable cuota. Los clientes comienzan a demandar mayor calidad, capacidad de respuesta y diferenciación en la oferta, así como servicios de postventa
Considerable cuota de mercado. Los clientes demandan mayor calidad, capacidad de respuesta y diferenciación en la oferta, así como servicios, postventa; los clientes pueden integrarse a la OSBT(a)
4. Productos “Empujados” por I+D y/o “tirados” por el reconocimiento de oportunidades/problemas del entorno. Generalmente, un único producto o muy pocos, intensivos en conocimiento
Un producto o una limitada línea de productos muy relacionados, intensivos en conocimiento, que satisfagan necesidades de clientes iniciales. La agregación de valor, mediante servicios puede existir, pero es escasa
Diversos productos y/o líneas, intensivos en conocimiento, dirigidos a grupos de clientes. Se prioriza el valor agregado y la prestación de servicios
Diversos productos y/o líneas, intensivos en conocimiento y dirigidos a segmentos de clientes. El valor agregado, la diferenciación y la prestación de servicios son prioridades estratégicas
5. Estrategia tecnológica
Generalmente no existe, al menos de forma explícita
Generalmente no existe, al menos, de forma explícita; aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia tecnológica
Existe de forma explícita como estrategia funcio-nal. Comienzan a apli-carse herramientas de la Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI)
Existe de forma explícita, como estrategia funcional. Gestión estratégica de la Tecnología y la Innovación
6. Estrategia de operaciones
Generalmente no existe, al menos de forma explícita
Generalmente, no existe, al menos, de forma explícita; aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia de operaciones
Existe de forma explícita como estrategia funcional, con sus planes tácticos y operativos
Existe de forma explícita como estrategia funcional, con sus planes tácticos y operativos
7. Estrategia comercial
Generalmente no existe, al menos de forma explícita
Generalmente, no existe, de forma explícita; aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia comercial
Existe de forma explícita como estrategia funcional. de Marketing
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Marketing y segmentación de mercados
8. Estrategia de capital humano
Generalmente no existe, al menos, de forma explícita
Generalmente no existe, al menos, de forma explícita, aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia de capital. humano
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Gestión del capital humano
Existe de forma explícita como estrategia funcional. gestión estratégica del capital humano
9. Estrategia de financiación
Generalmente no existe, al menos de forma explícita
Generalmente no existe, al menos de forma explícita, aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia financiera
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Gestión contable y financiera
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Gestión contable y financiera
10. Estrategia de calidad
Generalmente no existe, al menos de forma explícita
Generalmente no existe, al menos de forma explícita, aunque puede disponer de un “embrión” de estrategia de calidad que asegura la misma
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Gestión de la calidad, incluso certificación por Normas ISO y Buenas Prácticas de Manufactura
Existe de forma explícita como estrategia funcional. Gestión de la calidad. Certificación por Normas ISO y Buenas Prácticas de Manufacturas
11. Sistema de producción
Pequeños talleres/áreas y lotes de producción, incluso pueden ser de producción unitaria
Reducida capacidad productiva
Aumento de capacidad productiva y sujeta a mejora continua. La experimentación en condiciones productivas es estimulada como una oportunidad de aprendizaje
Aumento de capacidad productiva, sujeta a mejora continua. Emplea, tanto lotes como métodos continuos de producción. La experimentación es estimulada como una oportunidad de aprendizaje
12. Investigación y desarrollo
Centrada en los nuevos productos (NP)
Centrada en el desarrollo de nuevos procesos e ingeniería
Centrada en el desarrollo y mejora de NP y en ingeniería, aunque puede dirigirse, también, a la gestión
Centrada en el desarrollo y mejora de NP, en ingeniería y en la gestión de la OSBT(a)
13. Fuente de validación del cambio técnico.
Es validado por los investigadores de la OSBT(a)
Es validado por los investigadores de la OSBT(a)
Es validado, tanto por los investigadores de la OSBT(a) como por sus clientes
Es validado, tanto por los investigadores de la OSBT(a) como por sus clientes
14. Tipos de innovación
Centrada en los nuevos productos (NP); pueden ser radicales y/o incrementales
Centrada en desarrollo de NP e ingeniería; pueden ser radicales y/o incrementales
Centrada en desarrollo y mejora de NP y en ingeniería, aunque pueden dirigirse a la gestión. Radicales y/o incrementales
Centrada en desarrollo y mejora de NP, en ingeniería y en la gestión de la OSBT(a). Radicales y/o incrementales
15. Capital humano y su superación
Concentrado en el desarrollo y producción de prototipos y reducidos lotes de producción. La superación se centra, generalmente, en el personal de I+D
Orientado al desarrollo de nuevos productos (NP) e ingeniería. La superación se centra en el personal de I+D, aunque ya puede incluir a los directivos y otros trabajadores
Orientado a la I+D+i, desarrollo y mejora de NP e ingeniería. La superación es proactiva y abarca a todos los trabajadores
Orientado a la I+D+i, desarrollo y mejora de NP e ingeniería. La superación es proactiva y abarca a todos los trabajadores
16. Vínculos con proveedores y clientes
A corto plazo A corto y mediano plazo Estrechos y a largo plazo Estrechos y a largo plazo
17. Marco legal de los vínculos con proveedores y clientes
Generalmente no existe, a no ser acuerdos
Comienzan a ejecutar-se contratos, definidos como transacción comercial o acuerdos de transferencia. Poco espacio para la actitud innovadora
La contratación es la base de todos los acuerdos. Comienza a generarse un flujo bidireccional de experiencias y conocimientos
La contratación es la base de todos los acuerdos. Se genera un flujo bidireccional de experiencias y conocimientos. Desarrollo de otros vínculos más amplios, incluidas alianzas
18. Vigilancia competitiva, comercial y tecnológica del entorno
Concentrada en la que realiza la organización “madre”
Se realizan acciones de vigilancia, sobre todo tecnológica, pero generalmente no existe una estructura para esta función
Se realiza de forma organizada en la OSBT(a) a partir de una estructura diseñada para ello, aunque puede no abarcar las tres áreas de vigilancia
Se realiza de forma organizada en la OSBT(a) a partir de una estructura diseñada para ello y abarca las tres áreas de vigilancia
19. Resultados económicos y financieros
Nulo o mínimo flujo de ingresos/ beneficios. Generalmente, en esta etapa la mayor parte del financiamiento proviene de la organización “madre” y/o fuentes externas
Mínimo flujo de ingresos/ beneficios. El financiamiento proviene, generalmente, de los ingresos, la organización “madre” y/o de fuentes externas
Crecen los ingresos/ beneficios. Todo o la mayor parte del financiamiento es generado por la OSBT(a). Es solvente y posee liquidez financiera
Crecen los ingresos/ beneficios. Todo o la mayor parte del financiamiento es generado por la OSBT(a). Es solvente y posee liquidez financiera
20. Flexibilidad de la organización
Radica en la que posee la organización “madre”
No elevada. Enfocada a satisfacer necesidades de los clientes iniciales
Aumenta para satisfacer el creciente mercado y las exigencias de la demanda, así como agregar valor
Alta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios para satisfacer las exigencias de los clientes, diferenciar la oferta y agregar valor
21. Flujo informativo interno y externo
Predomina el flujo de información proveniente de la organización “madre” y el que proviene de las fuentes que poseen los investigadores que participan en el proceso de creación de la OSBT(a)
Adicional a la información que fluye en la etapa anterior; se añade la que puede generar los procesos internos de I+D+i, los clientes iniciales y algunos proveedores
Adicional a los intensos flujos internos de I+D+i; se añade un incipiente flujo bidireccional de información y conocimiento con proveedores, clientes y organizaciones del SCIT
Adicional a los intensos flujos internos de I+D+i; se añade un creciente flujo bidireccional de información y conocimiento con proveedores, clientes y organizaciones del SCIT. Se está en presencia de una “organización que aprende”
Fuente: Elaboración propia, a partir de Pavitt et al. (1987); Morcillo Ortega (1991); Koberg et al. (1994; 1996); Suárez Mella et al. (2001); Suárez Hernández (2003); Pirnay et al. (2003); Archibugi & Coco (2004; 2005); OECD (2005); Grinstein & Goldman (2006); Jong & Marsili (2006); Arundel & Hollander (2006; 2008); Mustar et al. (2006); European Commission (2007); Díaz Untoria (2008) y Arundel et al. (2008)
Anexo 8. Cuestionario para la clasificación de Organizaciones Socialistas de Base Tecnológica
para el sector agropecuario cubano según su posición en el ciclo de vida
Estimado colega:
Actualmente en nuestra Institución se realiza una investigación relacionada con el proceso de creación y desarrollo de organizaciones socialistas de base tecnológica para el sector agropecuario −OSBT(a)−, generadas en la educación superior cubana, soportada por proyectos financiados por la DCT-MES y el GEPROP-CITMA. Dicho cuestionario aportará una información muy útil para el proceso de mejora de la gestión de la Ciencia y la Innovación en el Ministerio de Educación Superior.
Según nuestra clasificación, su Centro puede ser considerado una OSBT(a), y por ello nos resulta de gran interés considerar sus criterios y experiencias sobre la Organización que Ud. dirige. Por favor, si está dispuesto a colaborar, envíenos la respuesta a este cuestionario al Dr.C. Jesús Suárez Hernández [email protected], líder de ambos proyectos. Te saluda afectuosamente, Dr.C. Giraldo J. Martín Martín Director EEPF “Indio Hatuey” Datos de identificación. 1. Persona que responde: 2. Profesión: 3. Cargo: 5. Nombre de la Organización: 6. Cantidad de trabajadores con que cuenta su Centro __; de ellos:
____ Universitarios ____ Técnicos ____ Obreros
a) De los universitarios, ___ poseen maestrías y _____. doctorado b) De los universitarios, ___ poseen formación de pregrado y postgrado en temas vinculados con la
gestión empresarial 7. ¿En qué año se creó su Centro?: _____ 8. Su Centro fue creado por:
a) ____ Una propuesta externa b) ____ Una propuesta de Facultad o departamento (especifique) c) ____ Una propuesta del Rector o del Director de su Centro (Explique brevemente)
9. ¿En su Centro existe una estrategia organizacional establecida en documentos? Si ____ No ____ 10. Dicha estrategia se enfoca a (marcar una o varias de las alternativas):
a) Ideas potencialmente comercializables o aplicables a partir de su I+D+i ___ b) Reconocimiento de oportunidades a aprovechar o problemas existentes en el entorno ___ c) Un único producto o a una limitada línea de productos muy relacionados, destinados a clientes
iniciales ___ d) La diferenciación de productos, dirigidos a diversos grupos de clientes ___
11. ¿El mercado de su Centro está dividido en diferentes segmentos?: Si ___ No ___ 12. Se trabaja con objetivos a: a) mediano plazo ____; b) largo plazo ___
13. La estructura organizativa de su Centro es (marcar sólo una alternativa): a) Descentralizada e informal ____ b) Posee niveles jerárquicos e incluso, posee diferentes departamentos o áreas ____ c) Posee niveles jerárquicos, con unidades funcionales (I+D, producción, comercial, economía) ____ d) Posee niveles jerárquicos, con una estructura por divisiones enfocada a productos o mercados ____
14. El equipo directivo es (marcar sólo una alternativa):
a) Mínimo, con pocas habilidades de gestión ___ b) Pequeño y puede aún tener insuficientes habilidades de gestión, aunque han mejorado ____ c) Crece, al igual que sus habilidades de gestión ___ d) Poseedor de altas habilidades de gestión ___
15. Referente a la existencia de un mercado para los productos y servicios de su Centro: a) No existe aún un mercado definido ____ b) Se tienen clientes iniciales ____ c) Mercado en crecimiento, con una apreciable cuota. Los clientes comienzan a demandar mayor
calidad, capacidad de respuesta y diferenciación en la oferta ___ d) Considerable cuota de mercado. Los clientes demandan mayor calidad, capacidad de respuesta y
diferenciación en la oferta, así como servicios postventa ____ 16. Los productos intensivos en conocimiento de su centro son (marcar sólo una alternativa):
a) Un único producto o muy pocos, “empujados” por la I+D+i o demandados por el entorno ___ b) Un producto o limitada línea de productos muy relacionados, que satisfacen necesidades de los
clientes iniciales ___ c) Diversos productos y/o líneas, dirigidos a segmentos de clientes ____
17. Referente a la agregación de valor a los productos (marcar sólo una alternativa):
a) Generalmente no existe, al menos de forma clara ___ b) Puede existir mediante servicios añadidos, pero es escasa ___ c) Se prioriza el valor agregado y la prestación de servicios ____ d) El valor agregado, la prestación de servicios y la diferenciación de la oferta son prioridades
estratégicas ____ 18. Sobre la estrategia tecnológica (marcar sólo una alternativa):
a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe, al menos de forma clara, aunque puede disponerse de un “embrión” de
esta estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional y comienzan a aplicarse herramientas de la Gestión de la
Tecnología y la Innovación (GTI) ___ d) Existe como estrategia funcional y se aplica la Gestión Estratégica de la Tecnología y la Innovación
___ 19. Sobre la estrategia de producción (marcar sólo una alternativa)
a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe al menos, de forma clara, aunque puede disponerse de un “embrión” de
esta estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional, con sus planes tácticos y operativos ___
20. Sobre la estrategia comercial (marcar sólo una alternativa):
a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe al menos, de forma clara, aunque puede disponer de un “embrión” de esta
estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional y se aplica una mezcla de mercadotecnia ___ d) Existe como estrategia funcional; se aplica dicha mezcla y se segmenta el mercado ___
21. Sobre la estrategia de capital humano (marcar sólo una alternativa): a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe, al menos de forma clara, aunque puede disponerse de un “embrión” de
esta estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional y se gestiona dicho capital ___ d) Existe como estrategia funcional y se aplica la gestión estratégica del capital humano ___
22. Sobre la estrategia financiera (marcar sólo una alternativa):
a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe, al menos de forma clara, aunque puede disponerse de un “embrión” de
esta estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional y se realiza una gestión contable y financiera ___
23. Sobre la estrategia de calidad (marcar sólo una alternativa):
a) No existe, al menos de forma clara ___ b) Generalmente no existe, al menos de forma clara, aunque puede disponerse de un “embrión” de
esta estrategia ___ c) Existe como estrategia funcional y se gestiona la calidad, incluso se certifica por Normas ISO y/o
Buenas Prácticas de Manufactura ___ d) Existe como estrategia funcional. Gestión de la Calidad y certificación por Normas ISO y/o Buenas
Prácticas de Manufactura ___ 24. El sistema productivo es:
a) En pequeños talleres/áreas y por lotes de producción agropecuario, incluso puede ser una producción unitaria ___
b) De reducida capacidad productiva ___ c) Aumenta la capacidad y está sujeta a mejora continua; la experimentación es estimulada como una
oportunidad de aprendizaje ___ d) Aumenta la capacidad; sujeta a mejora continua; la experimentación es estimulada como una
oportunidad de aprendizaje. Se emplean, tanto lotes de producción como métodos continuos de producción ___
25. La I+D tecnológica está centrada en:
a) Los nuevos productos existentes ___ b) El desarrollo de nuevos productos y la ingeniería de producción ___ c) El desarrollo de nuevos productos y la ingeniería de producción, aunque también puede dirigirse a la
gestión ___ d) El desarrollo y mejora de nuevos productos, la ingeniería de producción y en la gestión del Centro
___ 26. El cambio técnico es validado por:
a) Los investigadores del Centro ___ b) Los investigadores del Centro y sus clientes ___
27. La innovación se centra en:
a) Los nuevos productos existentes ____ b) El desarrollo de nuevos productos y la ingeniería de producción ___ c) El desarrollo de nuevos productos y la ingeniería de producción, aunque también puede dirigirse a la
gestión ___ d) El desarrollo y mejora de nuevos productos, la ingeniería de producción y en la gestión del Centro
___ 28. El capital humano del Centro está orientado, a:
a) Desarrollo y producción de prototipos agropecuarios, y reducidos lotes de producción ___ b) Desarrollo de nuevos productos y a la ingeniería ___ c) I+D+i, desarrollo y mejora de nuevos productos e ingeniería ___
29. La superación del capital humano se centra en: a) Generalmente en el personal de I+D ___ b) El personal de I+D, pero puede incluir a los directivos y otros trabajadores ___ c) Todos los trabajadores, siendo proactiva ___
30. Los vínculos con proveedores y clientes son: A corto plazo ___ A corto y mediano plazo ___
Estrechos y a largo plazo ___ 31. Respecto al marco legal de los anteriores vínculos:
a) Generalmente no existen, a no ser algunos acuerdos ____ b) Comienzan a ejecutarse contratos, definidos como transacción comercial o acuerdo de transferencia
___ c) La contratación es la base de todos los acuerdos. Comienza a generarse un flujo bidireccional de
experiencias y conocimientos ____ d) La contratación es la base de todos los acuerdos. Se genera un flujo bidireccional de experiencias y
conocimientos y se desarrollan otros vínculos más amplios, incluidas alianzas; los clientes y proveedores se integran al centro ____
32. En cuanto a la vigilancia competitiva, comercial y tecnológica del entorno:
a) La misma se concentra en la que realiza la Organización “madre” ____ b) Se realizan acciones de vigilancia, principalmente tecnológica, pero, generalmente no existe en el
centro una estructura para esta función ____ c) Se realiza de forma organizada en el Centro, con una estructura específica para ello, aunque puede
no abarcar las tres áreas de vigilancia ____ d) Se realiza de forma organizada en el Centro, con una estructura específica para ello y abarca las
tres áreas ____ 33. El Centro posee:
a) Nulo o mínimo flujo de ingresos/ beneficios ___ b) Crecen los ingresos/ beneficios. Existe solvencia y liquidez financiera ____
34. Sobre el origen del financiamiento de su Centro para la actividad de I+D+i
a) Generalmente, la mayor parte es aportada por la Organización “madre” y/o fuentes externas ___ b) Generalmente proviene, tanto de ingresos del Centro como de la Organización “madre” y/o fuentes
externas ___ c) Todo o la mayor parte del financiamiento es generado por el Centro ____
35. Respecto a la flexibilidad organizativa del Centro a) Radica en la que posee la Organización “madre” ____ b) No es alta y se enfoca a satisfacer las necesidades de los clientes iniciales ____ c) Aumenta, para satisfacer el creciente mercado y las exigencias de la demanda, así como agregar
valor ____ d) Alta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios para satisfacer las exigencias de los clientes;
diferenciar la oferta y agregar valor _____
36. Sobre los flujos informativos internos y externos a su Centro: a) Predomina el flujo de información proveniente de la Organización “madre” y de las fuentes que
poseen los investigadores que participan en el proceso de creación del Centro ____ b) Adicional a la información que fluye en la etapa anterior, se añade la que pueden generar los
procesos internos de I+D+i, los clientes iniciales y algunos proveedores ____ c) Adicional a los intensos flujos internos de I+D+i, se añade un incipiente flujo bidireccional de
información y conocimiento con proveedores, clientes y organizaciones del SCIT ____ d) Adicional a los intensos flujos internos de I+D+i, se añade un creciente flujo bidireccional de
información y conocimiento con proveedores, clientes y organizaciones del SCIT. Se está en presencia de una “organización que aprende” ____
37. ¿Existe una descripción formal de los diferentes puestos de trabajo de su Centro? Si ___ No ___ 38. ¿Su Centro ha creado redes u otras formas de cooperación con organizaciones? Si ___ No ___ 39. ¿En su Centro se utiliza a menudo el conocimiento colectivo para la toma de decisiones? Si ___ No ___
Anexo 9. Criterios para evaluar y seleccionar proyectos de I+D+i en las OSBT(a)
CRITERIOS
Urgencia (grado de inmediatez de la necesidad u oportunidad hacia la que se dirige la idea)
Grado de certidumbre con el que se conoce los métodos y procedimientos para desarrollar la idea
Influencia futura percibida sobre el volumen de ventas y/o la calidad del producto/ servicio
Influencia futura percibida sobre el ahorro de trabajo, la reducción de costos y/o la mejora del proceso Tiempo y costo de las soluciones técnicas o del producto/ servicio
Posibilidad de éxito técnico
Ganancia potencial en tecnología (know-how)
Relaciones con el estado tecnológico actual de la OSBT(a)
Inversión de capital
Rentabilidad de la inversión y tasa de retorno anual sobre la misma
Período de recuperación de la inversión
Flujo de Caja (cash-flow)
Beneficio en el primer año de producción
Capacidades del personal de I+D+i de la OSBT(a)
Compatibilidad con las capacidades de producción
Familiaridad de la OSBT(a) con el proceso
Disponibilidad de materias primas, insumos y equipamientos
Ventajas del producto/ servicio o el proceso
Mercado potencial, tamaño, tasa de crecimiento previsto y tiempo para alcanzar la comercialización
Necesidades de promoción
Relación con los objetivos de la OSBT(a)
Efecto sobre la compra de otros productos/ servicios
Efecto sobre los clientes actuales
Fuente: Elaboración propia, considerando a Martínez Sánchez (1986)
Anexo 10. Tecnologías y productos de interés inventariadas en el entorno
Nuevas variedades de césped, desarrolladas en diversas universidades estadounidenses: • Para greenes y tees de campos de golf: Bermudas TifdWard y TifEagle, Paspalum Salam • Para tees de campos de golf: Bermudas Princess 77, Sultan y Sahara, Zoyzia spp. • Para fairward y rought de campos de golf: Bermudas Princess 77, Sundevill II, Sautherm Star,
Sall SN79BC-4000C, Sultan y Sahara • Para estadios deportivos (béisbol y fútbol): Paspalum Salam, Zoysia spp. y Stenotaphrum
secundatum (San Agustín) • Para jardinería: Bermudas Princess 77, Sundevill II, Sautherm Star, Sall SN79BC-4000C, Sultan y
Sahara Tecnología de hidrosiembra por semillas botánica y agámica (incluye hidrosembradora Finn® e insumos: adhesivo StickPlus®, aglomerante Mulch®, polímero de adsorción hídrica HydroGel® y bioestimulante hormonal HydroMax®); Compañía Finn®, EE.UU, con un distribuidor mexicano, Hydro Lands® Bioestimulador del crecimiento vegetal BIOBRAS®114; Centro de Estudios de Productos Naturales, Universidad de La Habana Bioestimulador del crecimiento vegetal Enerplant®; BIOTEC Internacional, S.A. de C.A., México Biofertilizante ECOMIC®; Instituto Nacional de Ciencias Agrícolas, (INCA), Cuba Biofertilizante FitoMass-E®; Instituto Cubano de Investigaciones en Derivados de la Caña de Azúcar, (ICIDCA), Cuba Biofertilizante Azotofos® (Azotobacter + Fosforina); Estaciones de suelos de Ciego de Ávila y Villa Clara, Cuba Bioproductos para manejo integrado de plagas y enfermedades: TricosaveWP®, MetasaveWP®, VertisaveWP®, NemasaveWP®, BacisaveWP®, ThurisaveWP®;Instituto Nacional de Investigaciones en Sanidad Vegetal,(INISAV), Cuba Sistemas avanzados de riego (fijos, móviles y autopropulsados): empresas Nelson Turf®, The Toro Co. ®, Hunter® y John Deere® (EE.UU.), Durman Esquivel® (Costa Rica) y Grupo BM® (Panamá) Cortadoras de césped: The Toro Co®., Kubota®, John Deere®, Massey Ferguson®, Jacobsen®, Yazoo®, Grass Hopper®, Morbark® y SCAG® (EE.UU.), Husqvarna® (Finlandia) y Walter® (Canadá) Aereadores de suelos: The Toro Co. ®, Billy Goat® y Morbark® (EE.UU.) Topdresser: The Toro Co. ® y Dakota Peat & Equipment® (EE.UU.) Abonadoras: The Toro Co. ® y Morbark® (EE.UU.) Fertilizadoras: The Toro Co. ® y Morbark® (EE.UU.) Fumigadoras: The Toro Co. ® y Morbark® (EE.UU.) Insecticidas: DuPont®, Dow AgroSciences®, Monsanto®, Syngenta®, Nu-Gro® y FCM® (EE.UU.) y Bayer ® (Alemania) Fungicidas: DuPont®, Dow AgroSciences®, Monsanto®, Syngenta® y Nu-Gro® (EE.UU.) y Bayer® (Alemania) Herbicidas selectivos y no selectivos: DuPont®, Dow AgroSciences®, Monsanto®, Syngenta®, Agrisel USA® (EE.UU.), BASF® (Alemania) y Aventis® (Suiza) Herbicidas post-emergentes: PBI/Gordon® (EE.UU.) Fertilizantes de nueva generación: Bayer® y COMPO® (Alemania), DuPont®, Dow AgroSciences®, Monsanto®, Nu-Gro®;(EEUU.) Bioproductos para la nutrición vegetal del césped: Nutrite Turf® (Canadá) Compost: Fafard® y Atlantic® (Canadá)
Fuente: Elaboración propia.
114 Su versión actual para césped se denomina BIOCESP®, como resultado de una colaboración con CespIH®
Anexo 11. Patrimonio tecnológico del Programa de encespado, así como la clasificación y ubicación en la curva "S" de cada tecnología
(año 2000)
Tecnologías utilizadas y dominadas. Clasificación Ubicación en la Curva "S"
Siembra de césped para la producción de semillas de Bermuda Clave y diferenciadora Fase de crecimiento
Establecimiento de césped para la producción de semillas de Bermuda Clave y diferenciadora Fase de crecimiento
Riego por aspersión Básica y periférica Fase de madurez
Fumigación mecanizada Básica y periférica Fase de madurez
Cosecha de semilla de césped (tepes), con Bermuda Clave y diferenciadora Fase de crecimiento
Cosecha de semilla de césped (estolones), con Bermuda Clave y diferenciadora Fase de crecimiento
Siembra y establecimiento de Bermudas en greenes y tees de campos de golf sobre arena de mar Clave y diferenciadora Fase de emergencia
Siembra y establecimiento de Bermudas en fairways y roughts de campos de golf sobre arena de mar Clave y diferenciadora Fase de emergencia
Siembra y establecimiento de Bermudas en jardines Clave y diferenciadora Fase de crecimiento
TOTAL: 9
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 12. Patrimonio tecnológico de CespIH®, su clasificación y ubicación en la Curva "S" de cada tecnología (año 2009)
Tecnologías utilizadas y dominadas Clasificación Ubicación en
curva "S"
Siembra de césped para la producción de semillas de Bermuda Clave y diferenciadora Madurez
Establecimiento de césped para la producción de semillas de Bermuda Clave y diferenciadora Madurez
Riego por aspersión Básica y periférica Madurez
Fumigación mecanizada Básica y periférica Madurez
Cosecha de semilla de césped (tepes), con Bermuda Clave y diferenciadora Madurez
Cosecha de semilla de césped (estolones), con Bermuda Clave y diferenciadora Madurez
Siembra y establecimiento de Bermuda en greenes y tees de campos de golf, sobre arena de mar Clave y diferenciadora Crecimiento
Siembra y establecimiento de Bermuda en fairways y roughts de campos de golf, sobre arena de mar Clave y diferenciadora Crecimiento
Siembra y establecimiento de Bermuda en jardines Clave y diferenciadora Madurez
Siembra de césped para la producción de semillas de Zoysia Emergente y diferenciadora Emergencia
Siembra de césped para la producción de semillas de Paspalum Emergente y diferenciadora Emergencia
Siembra de césped para la producción de semillas de San Agustín Emergente y diferenciadora Emergencia
Establecimiento de césped para la producción de semillas de Paspalum Emergente y diferenciadora Emergencia
Establecimiento de césped para la producción de semillas de Zoysia Emergente y diferenciadora Emergencia
Establecimiento de césped para la producción de semillas de San Agustín Emergente y diferenciadora Emergencia
Siembra y establecimiento de Paspalum en greenes y tees de campos de golf, sobre arena de mar. Emergente y diferenciadora Emergencia
Siembra y establecimiento de Zoysia en jardines Emergente y diferenciadora Emergencia
Siembra y establecimiento de San Agustín en jardines Emergente y diferenciadora Emergencia
Aplicación del bioestimulador BIOCESP® para reducir el período de establecimiento de Bermudas Clave y diferenciadora Crecimiento
Aplicación del bioestimulador BIOCESP® para reducir el período de establecimiento de Paspalum Emergente y diferenciadora Crecimiento
Aplicación del bioestimulador Enerplant® para reducir el período de establecimiento de Bermuda Emergente y diferenciadora Emergencia
Aplicación del biofertilizante ECOMIC® en Bermuda Clave y diferenciadora Crecimiento
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 12. Patrimonio tecnológico de CespIH®, su clasificación y ubicación en la curva "S" (año 2009) (continuación...)
Tecnologías utilizadas y dominadas Clasificación Ubicación en Curva "S"
Aplicación del biofertilizante ECOMIC® en Paspalum Emergente y diferenciadora Crecimiento Aplicación del biofertilizante FitoMass-E® en Bermudas Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del biofertilizante Azotofos® en Bermudas Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del TricosaveWP® para el manejo integrado de plagas en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del MetasaveWP® para el manejo integrado de plagas en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del VertisaveWP® para el manejo integrado de plagas en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del NemasaveWP® para el manejo integrado de enfermedades en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del BacisaveWP® para el manejo integrado de enfermedades en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Aplicación del ThurisaveWP® para el manejo integrado de plagas en césped Emergente y diferenciadora Emergencia Procedimiento de diagnóstico integral del terreno de juego en estadios deportivos (suelo, componente vegetal, plagas y enfermedades, topografía, riego) Clave y diferenciadora Crecimiento
Siembra y establecimiento de estadios deportivos Clave y diferenciadora Emergencia Mantenimiento integral de estadios deportivos Emergente y diferenciadora Emergencia Mejora de la producción de tepes con bases orgánicas Emergente y diferenciadora Emergencia Mejora de la siembra de tepes en jardines con bases orgánicas Emergente y diferenciadora Emergencia Producción y cosecha de tepes de Bermuda con la utilización de soportes de materia orgánica Emergente y diferenciadora Emergencia Producción de compost a partir de los residuos de la siega del césped Clave y diferenciadora Crecimiento Dosis de aplicación de turba, cachaza y humus de lombriz en campos de golf y jardines Clave y diferenciadora Crecimiento Dosis de aplicación de cachaza, humus de lombriz, estiércol vacuno degradado y compost en la producción de semillas de césped Clave y diferenciadora Crecimiento
Aplicación de microorganismos benéficos βioIH para la salud del césped Emergente y diferenciadora Emergencia TOTAL: 41
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 13. Lista de chequeo aplicada en CespIH®
¿Qué obstáculos entorpecen los procesos de I+D+i, específicamente en su organización?
Escasez de recursos financieros X
Falta de comunicación y vinculación con los clientes X
Situación geográfica de la organización
Problemas de comunicación interna entre las personas
Insuficientes mecanismos de incentivos que motiven
Débil clima de creatividad
Insuficiente vigilancia tecnológica competitiva del entorno X
Deficiente gestión de los proyectos que se ejecutan
Falta de autonomía de la organización en la toma de decisiones X
La no concesión de apoyo y recursos a personas emprendedoras
Falta de una planificación y control del proceso productivo
Burocracia y excesiva centralización en la organización
Carencia de mecanismos eficientes de financiación X
Presiones externas sobre el proceso productivo
Insuficiente información científico-técnica
Poca cooperación e integración entre las áreas
Insuficiente calificación y actualización del personal X
La no determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa
La no determinación de las oportunidades y amenazas del entorno
Escaso o nulo conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes X
Anexo 14. Resultados del procesamiento de las preguntas contenidas en los cuestionarios para
valorar las principales cualidades del instrumental metodológico desarrollado (modelo
general y sus procedimientos).
I. Cumplimiento de los principios generales en que se sustenta el modelo y los procedimientos, recomendaciones y herramientas (promedio: 4,87)
El modelo y los procedimientos, recomendaciones y herramientas propuestos en la investigación:
Ítems Promedio
Son factibles de aplicación en OSBT(a) 4,75 Permiten la toma de decisiones de I+D+i apropiadas para la Organización 4,87 Poseen consistencia lógica a partir de su estructura, secuencia, interrelación de aspectos y coherencia metodológica 4,87
Pueden ser extensibles a otras OSBT y sectores por su capacidad a adaptabilidad, consistencia y posibilidad de generalización 4,75
Permiten ejecutar un complejo proceso analítico de una manera relativamente simple y de fácil aplicación 5,00
Son flexibles por su capacidad de asimilación e incorporación de mejoras en los diferentes procesos analíticos y procedimientos específicos 5,00
Resultan pertinentes para las condiciones actuales que presentan las OSBT(a) cubanas, pudiendo ser adoptados integralmente 4,87
II. Cumplimiento del objetivo general en que se sustenta el modelo general y los procedimientos asociados (promedio: 4,85)
El modelo general y los procedimientos asociados, así como las herramientas propuestos en la investigación, en su conjunto:
Ítems Promedio
Permiten diagnosticar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger los recursos y capacidades tecnológicas de la OSBT(a), así como vigilar su entorno tecnológico y competitivo 5,00
Permiten determinar aquellos indicadores claves, como NEO, IIO y CTO que condicionan, en gran medida, el desempeño tecnológico e innovador de la OSBT(a) 5,00
Conducen a la implantación en la OSBT(a) de una estrategia tecnológica y un plan de desarrollo tecnológico coherentes para la mejora de su desempeño competitivo 4,87
Permiten fomentar la GTI en la OSBT(a) cubana y mejoran la percepción estratégica de esta función, transformándola en un instrumento estratégico y competitivo 4,62
Con su adopción y aplicación consecuente, se consigue contribuir al mejoramiento integral de la gestión de los recursos y capacidades tecnológicas y productivas de la OSBT(a) 4,75
Posibilitan que la toma de decisiones se realice sobre una mezcla de aspectos cualitativos y cuantitativos, y no solamente sobre los primeros, lo cual permite mejores decisiones 4,87
III. Impacto del modelo general y los procedimientos en CespIH (promedio: 4,65)
El modelo general y los procedimientos asociados, en su conjunto, influyeron en diferentes proporciones en:
Ítems Promedio Los cambios en la utilización de los recursos y capacidades tecnológicas 4,87 Los cambios en los indicadores productivos 4,25 Los cambios en los indicadores económicos 4,25 La creación de una visión estratégica en la Dirección de la OSBT(a), respecto a la GTI 5,00 La definición de una estrategia tecnológica explícita y un PDT apropiados para la OSBT(a) 4,87
®
Anexo 15. Principales proyectos de encespado ejecutados por CespIH®.
Anexo 15. Principales proyectos de encespado ejecutados por CespIH®. (Continuación).
