Estado Del Arte RRHH

7/25/2019 Estado Del Arte RRHH

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

SECCION DE POSTGRADO

CURSO : Estado del Arte en la Tecnologa de la Construcc!n

DOCENTE : Dr" #a$er Arreta Fre%re

TE&A : Gest!n de Recursos 'u(anos

ALU&NO: Contreras P)rraga* Lus Antono

L(a* +, de Octu-re del +,./

INTRODUCCIN.................................................................................................................3

1.- Evolucin de Recursos Humanos....................................................................................4

1.1 re-His!oria " rimeras Civili#aciones.......................................................................4

1.$ %eso&o!amia...............................................................................................................'

1.3 E(i&!o..........................................................................................................................)

1.4 *n!es del %a+uinismo.................................................................................................,

1. a Revolucin Indus!rial...........................................................................................1/

1.0 Ca&i!alismo i2eralismo........................................................................................1$

1.' El role!ariado avan#a...............................................................................................13

1.) roduccin en masa consumo de masas.................................................................1

$.- Ei(encias &resen!es u!uras de los Recursos Humanos.............................................10

$.1. 5es!in de Recursos Humanos6 Ei(encias.............................................................10

$.$. Ei(encias del en!orno.............................................................................................1'

$.3. Ei(encias Or(ani#a!ivas.........................................................................................1,

$.4. Ei(encias Individuales............................................................................................$3

3. *NI7IC*CION 8 *IC*CIN DE OITIC*9 E9TR*TE5IC*9 DE RH.......$

3.1. :en!a;as de laniicacin Es!ra!e(ia de RH.............................................................$

3.$. Ei(encias de la laniicacin Es!ra!


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UNI:ER9ID*D N*CION* DE IN5ENIER=*7IC " O9T5R*DO5E9TIN 8 *D%INI9TR*CIN DE * CON9TRUCCIN>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

El Homo Ha$iis, fueron los primeros talladores de piedra, eran tallas toscas de cantos

rodados. &e hecho, la denominacin de su industria litica depende del numero de caras

labradas en los instrumentos de piedra.

3ace unos 2,4 millones de a%os los 3omo 3abilis fabricaban

las primeras herramientas de piedra 5de all la denominacin

de 6habilis67. Los cientficos llaman a estas herramientas y a

la tcnica empleada para hacerlas 68lduvense6, en honor al sitio

donde estas herramientas fueron encontradas por primera vez.

* travs de la percusin golpeaban un n#cleo para obtener lascas con las

cuales cortaba la carne

El Homo Er%astero 3omo Erectus *fricanus fue el primer 3omo 9azador, abandono las

practicas carro%eras propias de sus antecesores y complemento con la caza su principal

aporte alimenticio, derivado de la recoleccin y otros vegetales" fue el primero en utilizar el

fuego. 9on la tcnica *chelense, el hombre construyo sus herramientas, las hachas

bifaciales utilizando de materia prima la madera, la piel y el hueso.

El Homo Ere"t&s o humano bpedo, continuadores de la tradicin cultural de los 3omo

Ergaster africanos, su economa estuvo basada en la caza y la recoleccin.

La ad!uisicin del lengua$e es fundamental para empezar a planificar la actividad humana"

la vida de los hominidos fue ad!uiriendo, poco a poco, mayor comple$idad" su relacin con

la naturaleza y sobre todo sus relaciones sociales hicieron necesaria la aparicin, lenta y

progresiva del lengua$e, un instrumento !ue les permiti avanzar en todos los mbitos.

En el 3omo Erectus se evidencia un mayor tama%o corporal y cerebral, una gran prdida del

cabello, amplias fosas nasales, la posibilidad de emitir sonidos.

u especie sobrevivi durante mas de un milln de a%os.

El Hom$re 'e Nea#'ert(a fue el primero en utilizar las cuevas como refugio siempre

fueron hbitats temporales, introdu$eron una nueva tcnica en las industrias liticas y


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agrupados en pe!ue%as bandas de alrededor de veinte individuos su economa se basaba

en la caza y recoleccin" dominando perfectamente e fuego. :ambin construyeron

sociedades comple$as con fuertes lazos entre sus miembros. e ha comprobado !ue

cuidaban a los heridos y los desvalidos.

u cuerpo musculoso parece ser una adaptacin a las glaciaciones

extremas, amplias fosas nasales le permitan la condensacin del calor.

Eran un poco ms pe!ue%os !ue los humanos modernos, los machos

medan alrededor de 0,4 metros de altura, pesando ; )ilos"

por su parte, las hembras, medan 0,1 metros y pesaban unos ;- )ilos.


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El rey o emperador era la autoridad mxima. u poder era absoluto, hereditario y de

carcter divino" pero no era considerado un dios como entre los egipcios, sino un

intermediario entre los dioses y sus s#bditos. +or lo tanto, era el primer sacerdote y !uien

administraba el Estado y diriga el e$rcito. En las decisiones importantes era asesorado por

un grupo cercano de sacerdotes.

argn '' 5D20>D-1 antes de 9.7 y un alto dignatario 5palacio de argn ''. poca

neoasiria, reino de argn ''7.

Fespecto a las diferencias sociales, estaban los hombres libres, entre los !ue se contaban

la nobleza, los sacerdotes, los funcionarios reales, los pe!ue%os propietarios y los

comerciantes" los mesh)in u hombres insignificantes, ex esclavos !ue haban comprado su

libertad" y los !ue no eran nada, esclavos y prisioneros de guerra.

El nacimiento y desarrollo de las ciudades estado estuvo profundamente marcado por la

religin" la tarea de dirigir y organizar la vida de la comunidad recay desde un principio en

manos de los sacerdotes los cuales se convirtieron en el centro administrativo, poltico,

econmico y espiritual de las ciudades estado.

El desarrollo de la escritura por parte de los sumerios esta considerado como el logro

cultural ms importante de la humanidad y el hito !ue marca el paso de la +rehistoria a la

3istoria" lo !ue comenz siendo un simple recurso para contabilizar los productos

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almacenados se convirti tras una lenta pero constante evolucin, en el hallazgo mas

trascendente de la humanidad.

1., E%i)to1., E%i)to

La civilizacin floreci en Egipto siguiendo un proceso muy parecido y prcticamente

paralelo al de Aesopotamia" sin embrago la diversidad de condiciones naturales hicieron

!ue Egipto y Aesopotamia evolucionaran por caminos muy distintos, como afirmo el

historiador 3erodoto, la civilizacin egipcia fue un regalo del =ilo. in el lento pero firme

discurrir de sus aguas, !ue reparten vida y la fertilidad a travs del desierto.

El faran constituyo el centro de la vida en Egipto desde sus inicios. * el le corresponda

mantener el poder del estado y procurar la seguridad y la prosperidad de sus s#bditos de

los !ue en calidad de soberano absoluto poda disponer libremente. El faran era para su

pueblo, en sentido estricto, un dios vivo en figura de hombre.

'mhotep construye la +irmide escalonada de a!!ara, la tumba del faran

Goser. En principio, la pirmide estaba formada por cuatro escalones !ue ms

tarde se ampliaron a seis.

La base social de Egipto eran los agricultores !ue, siempre !ue el Haran lo re!uera,

estaban obligados a traba$ar como obreros o a alistarse como soldados, entre otras tareas.

Estos servidores no eran libres, en el sentido tradicional de la palabra, pero tampoco

pueden considerarse como esclavos, ya !ue no eran de propiedad de ning#n noble ni

podan ser comprados o vendidos. Auy al contrario, a cambio de cumplir sus obligaciones

con el estado reciban una paga e incluso podan ser recompensados con un ascenso.

9omo los talleres y el comercio dependan directamente del estado, los artesanos y

mercaderes formaron tambin parte de esta masa de traba$adores voluntarios durante

siglos.

Los egipcios hicieron de la famil ia un pilar bsico de su sociedad. En muchas

representaciones de la vida cotidiana aparecen incluso traba$ando $untos" los matrimonios

se concertaban entre miembros de la misma clase social.

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El faran con su familia, la oconografia real amarniense se concibe de forma humana. Este relieve muestra a *$enaton

como un padre tierno, con su esposa y las princesas.

1. A#tes 'e Ma&i#ismo1. A#tes 'e Ma&i#ismo

3asta la aparicin del industrialismo a mediados del siglo IB''', no se puede hablar

propiamente de la 'ndustria, pues la produccin era de tipo artesanal. Las empresas

funcionaban en pe!ue%os talleres, con pocos traba$adores y herramientas simples, y

contaban con reducida clientela. Los +roductos eran artculos de primera necesidad, o

artculos de lu$o, !ue solo podan comprar los ms ricos. :odo lo dems, los artculos de

uso cotidiano era producido en casa por los propios consumidores.

Entre los empresarios y sus empleados existan unas relaciones patriarcales. Los #ltimos

!ue antiguamente comprendan obreros libres, y tambin esclavos, eran miembros de la

familia del se%or.

En tiempos de los romanos hubo ciertos adelantos tcnicos. e comenzaron a utilizar

ruedas de molinos accionadas por agua, y algunos talleres iniciaron un aumento en la

produccin de bienes. +ero la explotacin a gran escala, tal como se realiza en nuestros

das era todava inimaginable.

La produccin artesanal de la Edad Aedia continu por el mismo camino. Los empresarios

de cada oficio estaban organizados en gremios. El taller del maestro radicaba en su propia

casa y all traba$aba con sus oficiales y aprendices. u capital era modesto y contaba amenudo con slo una clientela local.

En la Edad Aedia apareci un comercio exterior dirigido a mercados ms remotos. Esto

indicaba !ue el fabricante vendedor tuviera !ue esperar durante largo tiempo los beneficio

de la venta. +or ello, este tipo de actividad solo poda desarrollarla comerciantes con gran

capital.

El l lamado sistema de provisin fue introducido por los comerciantes de ropas"

suministraban a la poblacin rural telares y materias primas y hacan !ue un grupo hilara,

otro ti%era otro te$iera. &e este modo se cre una industria del hogar. Los comerciantes

pagaban a los traba$adores y conservaban la propiedad de los #tiles y de todo el material

empleado.

El sistema de provisin result un gran competidor de la artesana.

Econmicamente signific una evolucin hacia el capitalismo, a la !ue suele llamarse la

revolucin comercial. Este fue un paso necesario para la revolucin 'ndustrial de los siglos

IB''' y I'I.

;


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1./ La Revo&"i0# I#'&stria1./ La Revo&"i0# I#'&stria

El siglo IB'' fue una poca de esplendor para las ciencias naturales. e hicieron nuevos

descubrimientos e invenciones de tipo prctico. La consecuencia fue una transformacin

econmica y social de la vie$a sociedad campesina y rural.

Estos cambios, conocidos como la revolucin industrial, fueron producindose a lo largo de

una centuria, a partir de finales del siglo IB'''.

El fenmeno comenz en Jran Creta%a !ue gracias a su preponderante papel en el

comercio mundial se haba convertido Ken la tienda y el banco de Europa. u poblacin

aumento considerablemente y, como consecuencia lgica aumentaron las dificultades con

!ue la artesana y la industria hogare%a tropezaban para poder atender la creciente

demanda de artculos. La fabricacin artesanal fue sustituida por la explotacin con

m!uinas. Esto sucedi en primer lugar en la produccin textil, al darse preferencia a las

inversiones en te$idos de algodn. La produccin de lu$o de la artesana tuvo !ue de$ar paso

a la produccin en serie, lo !ue lo hizo ms ase!uible. e estaba ya en camino hacia la

actual sociedad de consumo.

*l principio 'nglaterra bas su imperio industrial en el algodn, el carbn y el hierro. Las

primeras m!uinas textiles estaban hechas de madera, pero pronto se comprob !ue el

hierro era me$or. &e este modo la industria textil impulso la aparicin de la industria del

hierro !ue se desarrollo rpidamente una vez se aprendi a utilizar la hulla para traba$ar el

hierro. * partir de 0?D- gracias a la m!uina de vapor se pudieron emplear nuevos mtodos

en las actividades fabriles.

El vapor se utiliz tambin para la mecanizacin de los medios de comunicacin Los barcosde rueda y los de hlice supusieron un gran incremento de las actividades nuticas, hasta

a!uel entonces limitadas a las de navegacin a vela y con la locomotora de vapor,

amaneci una nueva era para el transporte terrestre. El primer ferrocarril del mundo, abierto

al trfico general, se inaugur en 0;21, en el norte de 'nglaterra.

El industrialismo se extendi primero a Clgica y Hrancia, y a mediados del siglo I'I, al

resto de Europa y a los Estados


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La industrializacin impuls tambin el traba$o de mu$eres y ni%os

de muy corta edad, pues si antes en muchos oficios la fuerza deltraba$ador era un factor clave, ahora la fuerza la realizan las

m!uinas. Los empresarios fomentaron el traba$o infantil y

femenino por!ue mu$eres y ni%os reciban salarios dos y tres

veces inferiores a los de los hombres

1. Ca)itaismo 2 Li$eraismo1. Ca)itaismo 2 Li$eraismo

La nueva sociedad industrial !ue surgi en Europa a finales del siglo IB''' tuvo cada vez

rasgos ms capitalistas. El capitalismo se caracteriza por !ue los medios de produccin

pertenecen a personas privadas, !ue los utilizan para conseguir ms beneficios, y por !ue

el poder econmico tiende a concentrarse en un n#mero cada vez menor de grandes

capitalistas.

La revolucin industrial disolvi la comunidad de traba$o o !ue hubo, en tiempo de los

gremios artesanales y de la familia mercantil, entre comerciantes y dependientes, y entre

maestros y oficiales. Las relaciones personales y patriarcales entre patronos y

subordinados desaparecieron. La gran industria aument la distancia entre empresarios y

traba$adores. Los esfuerzos de los empresarios para !ue su negocio rindiera al mximo,

provocaron reivindicaciones salariales y laborales de los traba$adores. Los intereses de

ambas partes parecan tanto ms incompatibles cuanto ms avanzaba la industrializacin.


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traba$o. Los diferentes momentos se coordinan en la fabricacin en cadena y el ritmo !ueda

determinado por las m!uinas y por traba$adores colocados a lo largo de la cadena. La

tcnica de la Kcadena mvil de monta$e la lanz a principios del s. II, el Krey americano

del automvil. 3enry Hord.


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ba$o nivel de vida. El desfase econmico y social de los pases subdesarrollados constituye

un problema de difcil solucin.

9on la industrializacin parece haberse encontrado la receta para transformar un pas pobre

en una sociedad de bienestar. +ero esta transformacin precisa de los recursos aunados

de los pases industriales y de los subdesarrollados. Estos #ltimos ofrecen las materias

primas y la mano de obra, en tanto !ue los pases industriales aportan inversin de capital y

conocimientos tcnicos.

3oy, un tercio de la poblacin del mundo vive en abundancia, en tanto !ue los dos tercios

restantes padecen hambre. La ayuda a los pases subdesarrollados, !ue los pases ricos

aportan, en forma de regalos, prstamos y conse$os, es solo como una gota de agua en el

mar. era ms #til !ue los pases industriales, garantizasen la compra, a precios

remuneradores y estables, de los productos de los pases subdesarrollados.

+.- E5I6ENCIAS PRESENTES 7 8UTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS+.- E5I6ENCIAS PRESENTES 7 8UTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

+.1. 6esti0# 'e Re"&rsos H&ma#os9 E:i%e#"ias+.1. 6esti0# 'e Re"&rsos H&ma#os9 E:i%e#"ias

*ntes de comenzar a hablar de las exigencias de F3 a las !ue se enfrentan los directores,

convendra definir lo !ue es un Kdirector y hacer algunos comentarios con respecto al lugar en

!ue enca$an los recursos humanos dentro de la empresa.


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Estas tendencias constituyen una prueba importante y proporcionan toda una serie de

oportunidades para los directores de empresa. Las firmas !ue formulen y apli!uen estrategias de

F3 y !ue sa!uen el me$or partido de la diversidad laboral tendrn ms posibilidades de sobrevivir

y prosperar.

+.+.,. 6o$ai!a"i0#


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La composicin de familias con doble carrera profesional, en las !ue marido y mu$er traba$an,

aumenta anualmente. En 0?? casi el D- por ciento de la poblacin activa masculina estaba

casada con mu$eres !ue traba$aban, mientras !ue en 0?;- esta cifra era del 1 por ciento y en

0?D1 del 1 por ciento. &esafortunadamente, las mu$eres tienen !ue soportar una doble carga( la

de traba$ar dentro y fuera de casa, con una dedicacin media de 2 horas semanales a la oficina y

de - horas a su hogar y a su hi$os. Esto contrasta con las horas dedicadas a la oficina y las

02 horas al hogar en el caso de los hombres.

*lgunas empresas estn introduciendo programas de Kapoyo a la familia, lo !ue les proporciona

una serie de venta$as competitivas en el mercado laboral. Estos programas son tcticas de F3

utilizadas por las empresas a fin de avanzar hacia su ob$etivo estratgico consistente en contratar

y retener a los empleados me$or calificados, ya sean hombres o mu$eres.

+.+.. Care#"ia 'e 8orma"i0#

9omo puede verse el sector de servicios ha experimentado un crecimiento mucho ms rpido en

los #ltimos - a%os !ue el sector industrial. El crecimiento del empleo en el sector servicios est

ligado a diversos factores, entre los !ue se incluyen cambios en los gustos y preferencias de los

consumidores, cambios en la normativa $urdica, avances tecnolgicos y cientficos !ue han dado

lugar a la eliminacin de un gran n#mero de puestos de traba$o en la industria y cambios en la

forma de organizar y gestionar las empresas.

Los puestos de direccin, tcnicos y de servicios !ue exigen titulacin universitaria constituirn la

mitad del total de los puestos de traba$o en los sectores industrial y de servicios alrededor del a%o

2---. desafortunadamente, la mayora de los traba$adores disponibles carecern de la formacinnecesaria para cubrir estos puestos de traba$o, incluso hoy en da, muchas empresas se !ue$an

de !ue la oferta de mano de obra calificada est disminuyendo, y son ellos !uienes tienen !ue

proporcionar la formacin bsica a sus empleados para compensar las carencias del sistema de

ense%anza p#blica. &e acuerdo con las estimulaciones ms prudentes, existen actualmente en

Estados


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tradicional, excepto en !ue los e!uipos de coordinacin son principalmente responsables de

proporcionar asesoramiento, a diferencia de lo !ue ocurra con la direccin y supervisin vertical

5de arriba aba$o7. El nivel ms ba$o est formado por los empleados encargados de hacer el

traba$o. Los cometidos de recursos humanos !ue antes desarrollaban los $efes tradicionales ahora

se llevan a cabo por e!uipos. Entre estos cometidos se encuentran la eleccin y revocacin de

nuevos miembros y lderes del grupo, la asignacin de tareas de traba$o, la formacin de nuevos

miembros, la evaluacin del rendimiento de cada miembro del con$unto, la asignacin de subidas

salariales dentro del grupo, el mantenimiento de la disciplina en cuanto a horarios y absentismo y

el establecimiento de calendarios de traba$o.

+.,.. C&t&ra 'e Em)resa

La expresin cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y supuestos bsicos

compartidos por los miembros de una empresa, !ue funcionan a nivel inconsciente y !ue definen

de manera elemental y Kdada por supuesta la imagen !ue tienen la empresa de s misma y de su

entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son(

0. La estandarizacin observada en la conducta de los empleados cuando interact#an, tales

como el lengua$e utilizado y los rituales !ue rodean los actos de respeto o menoscabo.

2. Las normas !ue se desarrollan en los grupos de traba$o, como por e$emplo la norma de

Kda bien traba$ado, da bien pagado.

. Los colores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la calidad del

producto o la implantacin de precios ba$os.

. La filosofa !ue gua la poltica de una empresa con respecto a sus empleados yVoclientes.

1. Las reglas del $uego para moverse por la empresa, lo !ue tiene !ue aprender un recin

llegado para convertirse en un miembro aceptado.

4. El sentimiento transmitido o el clima creado en una empresa a travs de su estructura

fsica y de la manera en !ue sus miembros interact#an entre s, con sus clientes o con

personas externas.

* menudo la cultura de empresa se manifiesta de una forma tan evidente !ue se puede percibirse

tan pronto como uno entra en el edificio de la sociedad. En algunas compa%as predomina un

Kinforme compuesto por camisa blanca, cha!ueta oscura y corbata de un solo color. &icho

uniforme proyecta una filosofa de empresa conservadora !ue fomenta la conformidad. Los

empleados de otras sociedades pueden llevar una vestimenta ms variadas, la propia carencia de

uniforme proyecta una filosofa de empresa !ue favorece la individualidad, la autonoma y la poca

dependencia de los superiores. 'ncluso dentro de un mismo sector, la cultura de empresa puede

variar bastante.

La cultura de la empresa tiene una gran influencia en las prcticas de recursos humanos. La

manera en !ue los directores tratan a sus subordinados, el tipo de uso en la gestin de recursos

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humanos y los procesos de comunicacin y coordinacin dentro de la empresa tienden a refle$ar

la cultura de la misma.

+.,.3. Te"#oo%*a

Los adelantos tecnolgicos estn introducindose en las empresas a pasos agigantados. :anto es

as, !ue debido a ese fenmeno, muchos traba$adores han sufrido cambios radicales en sus

tareas laborales a lo largo de la #ltima dcada. * pesar de ser muchas las reas en las !ue los

cambios tecnolgicos se estn sucediendo, como es el caso de la robtica, existe un rea en

particular !ue est revolucionando los recursos humanos( se trata de la tecnologa de la

informacin. Los sistemas informticos !ue fueron punteros hace tres a%os, ya se han !uedado

obsoletos y se han reemplazado por sistemas ms rpidos, econmicos y verstiles. *hora, las

tecnologas telemticas, un amplio con$unto de herramientas entre las !ue se encuentran los

computadores personales 5+97, los procesadores de texto, los programas de redes y

telecomunicaciones, y los facsmiles, estn disponibles en el mercado, siendo accesibles para

empresas de cual!uier tama%o, incluso para a!uellas formadas por una sola persona. Estas

nuevas tecnologas han tenido un impacto m#ltiple en la forma en !ue las empresas gestionan los

recursos humanos.

+.. E:i%e#"ias I#'ivi'&aes+.. E:i%e#"ias I#'ivi'&aes

+..1. Armo#i!a"i0# e#tre Em)ea'os 2 Em)resa

Las investigaciones realizadas sugieren !ue las estrategias de F3 contribuyen a los buenosresultados de una empresa, tanto ms cuanto !ue stas estn dirigidas a atraer y retener a a!uel

tipo de empleado !ue me$or enca$a dentro de su cultura de empresa y de sus ob$etivos globales.

+or e$emplo, en un estudio realizado sobre la base de 1; unidades empresariales se hall !ue las

responsabilidades y las caractersticas personales de los altos directivos pueden empeorar o

me$orar los resultados de la empresa dependiendo de cules sean sus estrategias empresariales.

Las empresas en rpida expansin obtienen me$ores resultados si su personal de direccin

cuenta con conocimientos importantes en mar)eting y ventas, si est dispuesto a arriesgarse y si

es flexible. in embargo, estas mismas caractersticas gerenciales empeoran, de hecho, los

resultados de empresas maduras con un producto afianzado, ya !ue estn ms interesadas en

mantener su participacin en el mercado !ue en expandirla. eg#n otro estudio, pe!ue%as

empresas de alta tecnologa se aprovechan de la contratacin de personas dispuestas a traba$ar

en condiciones de gran incertidumbre, con salarios reducidos y riesgo de cambios rpidos a

cambio de una mayor satisfaccin personal y de las posibilidades econmicas asociadas al

lanzamiento de un producto arriesgado aun!ue potencialmente lucrativo.

+..+. Res)o#sa$ii'a' Eti"a 2 So"ia

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9ada vez hay ms personas !ue esperan !ue sus patronos se comporten con ellos ticamente,

tanto es as !ue un gran n#mero de empresas y colegios profesionales han introducido cdigos

ticos estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus miembros. En la

figura aparece el cdigo tico de los miembros de la *sociacin *mericana de Aar)eting

5*merican Aar)eting *ssociation7 &esafortunadamente, cuando se trata de tomar decisiones

organizativas !ue afectan a los individuos, estos cdigos tienden a no satisfacer las expectativas

!ue los empleados tienen sobre la conducta tica de su patrn. Estas impresiones negativas han

empeorado a lo largo de los a%os.

*dems una mayor cantidad de expectativas ticas por parte de los empleados, la generalizacin

de impresiones sobre comportamientos no ticos pueden ser atribuidos al hecho de !ue

raramente las decisiones de la direccin son transparentes.

+..,. Pro'&"tivi'a'


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contrasta con el tipo de empresa en la !ue sus empleados traba$an para evitar el castigo 5por

e$emplo, siendo despedidos7 o para ganarse un sueldo 5control externo7.

+../. 8&%a 'e "ere$ros

&ebido a !ue el xito de una empresa cada vez depende ms del conocimiento de una serie de

empleados, las compa%as son cada vez ms susceptibles a la fuga de cerebros, es decir, a la

prdida de propiedad intelectual !ue se produce cuando empleados clave con captados por la

competencia. Las empresas de alta tecnologa son particularmente vulnerables. Empresas tan

importantes como las del sector de la electrnica y de los semiconductores sufren un gran

movimiento de personal, debido a !ue los empleados clave, atrados por los grandes beneficios

!ue pueden obtener en este sector" abandonan empresas ya afianzadas con el ob$eto de

emprender sus propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de innovacin y

provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos productos dentro de las empresas !ue

sufren la fuga de cerebros.

,. PLANI8ICACION 7 APLICACIN DE POLITICAS ESTRATE6ICAS DE RH,. PLANI8ICACION 7 APLICACIN DE POLITICAS ESTRATE6ICAS DE RH

Es el proceso !ue utiliza una empresa para asegurarse de !ue tiene el n#mero apropiado y el tipo

adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.

Las empresas !ue no realizan una planificacin de F3 puede !ue no sean capaces de responder

a sus necesidades futuras de mano de obra 5escasez de mano de obra7 o tener !ue recurrir a

despidos 5en caos de exceso de mano de obra7.

,.1. Ve#ta=as 'e Pa#i


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e$emplo, en un intento de recuperarse de ms de una dcada de rotundo fracaso en la venta de

artilugios electrnicos, la empresa Uoda) nombr en 0?? a Jeorge Hischer, antiguo director de

Aotorola, presidente y conse$ero delegado. e considera !ue Hisher ha sido el artfice de la

fabulosa recuperacin del valor de las acciones de Uoda), lo !ue consigui haciendo !ue el

principal ob$etivo empresarial de Uoda) fuera combinar adecuadamente la tecnologa de la

imagen con la tecnologa sin hilos, utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos

humanos en estas dos reas. +ara alcanzar este fin, el plan de Hisher exigi transferir los activos

del negocio !umico de Uoda), canalizando los recursos financieros hacia una nueva mezcla de

tecnologa Kdigitalizada. *dems, tuvo !ue adoptar estrategias de F3 para contratar, retener

formar y recompensar a los empleados necesarios y as poder alcanzar la posicin ambicionada

en el mercado.

,.1.,. Estim&ar e Pe#samie#to Cr*ti"o 2 E:ami#ar Re%&arme#te os S&)&estos.

Los directores se basan con mucha frecuencia en sus propios puntos de vista y en su experiencia

para tomar decisiones y resolver problemas. Los supuestos !ue utilizan para tomar decisiones

conducirn al xito si se adecuan al entorno en el !ue se desenvuelve la empresa. in embargo,

pueden surgir serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. +or e$emplo, 'CA no

apoy las ventas de sus computadores personales en la dcada de los a%os ochenta por!ue sus

directivos teman !ue el crecimiento del mercado de los +9 se produ$era a expensas de sus muy

rentables computadores centrales. Esta decisin permiti a sus competidores entrar en el

mercado de los +9 con fuerza, arrasando prcticamente a 'CA.

,.1.. I'e#ti


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este plan, !ue haba sido desarrollado por los altos directivos en colaboracin con el

departamento de F3, se volvi contra sus creadores cuando los directores y supervisores

comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores !ue se haban cometido. Esto cre

divisiones dentro de los e!uipos y conflictos con los supervisores. Hinalmente, el plan se

abandon.

,.+. E:i%e#"ias 'e a Pa#i


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tantas reuniones !ue los aumentos en la produccin !ue se deriven del programa no

compensen las horas perdidas.

,.+.,. Evitar a Co#"e#tra"i0# E:"esiva e# os Pro$emas Coti'ia#os.

*lgunos directores dedican la mayor parte de su atencin a resolver asuntos urgentes. Estn tan

ocupados tratando de solucionar los problemas ms inmediatos !ue no tienen tiempo de pensar a

largo plazo. 9omo se%alaba un alto directivo de F3 de una importante empresa aerospacial,

W!uin dispone del tiempo o de la energa para desarrollar una estrategia !ue se ocupe de algo

!ue puede !ue suceda o no dentro de cinco a%osX En este momento me estn pidiendo !ue

reduzca la fuerza de traba$o en un 2- por ciento para ahorrar 2- mil millones de dlares. =o

obstante, una estrategia de F3 correcta exige fi$ar la vista en el negocio a largo plazo. +or lo

tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificacin estratgica de F3 es la de

solicitar al individuo !ue se distancie un poco para tener una visin de con$unto.

,.+.. A


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,.+.. Tra'&"ir e Pa# EstratB%i"o e# A""io#es Co#"retas.

En muchas ocasiones hay planes estratgicos !ue vistos sobre el papel son estupendos, pero

fracasan por su mala aplicacin. La prueba de fuego de cual!uier plan es si tiene repercusiones o

no en la prctica. i el plan no afecta a la prctica, se considerar, tanto por los empleados como

por los directores, como meras palabras y no como hechos.

,.+.3. Com$i#ar as Estrate%ias Dei$era'as "o# as Emer%e#tes.

9ontinuamente se est debatiendo si las estrategias son deliberadas o son emergentes, esto es,

si son planes proactivos, racionales y premeditados, dise%ados para alcanzar ob$etivos

predeterminados 5deliberadas7 o patrones generales difusos, creados colectivamente como

resultado de la interaccin del poder, la poltica, la improvisacin, la negociacin y las

personalidades de los individuos de la empresa 5emergentes7. La mayor parte de la gente est de

acuerdo en !ue las empresas tienen estrategias deliberadas y emergentes, !ue las dos son

necesarias, y !ue el reto consiste en combinar los me$ores aspectos de cada una.

Las estrategias deliberadas, cuando se basan en un anlisis riguroso del lugar en !ue se

encuentra la empresa en ese momento y en el !ue se desea estar en el futuro, pueden

proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientacin para la asignacin de sus recursos.

:ambin son muy #tiles para reconocer las oportunidades y amenazas !ue surgen del entorno,

as como para movilizar a la alta direccin para !ue responda deliberada y eficazmente ante

estas. La otra cara de la monea de las estrategias deliberadas es !ue pueden llevar a un sistema

piramidal de arriba aba$o !ue silencie la creatividad y la innovacin y !ue renuncie a las ganancias

potenciales !ue se pueden derivar de compromisos colectivos en el desarrollo de la estrategia.

,.,. O)"io#es EstratB%i"as 'e Re"&rsos H&ma#os,.,. O)"io#es EstratB%i"as 'e Re"&rsos H&ma#os

Las opciones estratgicas de F3 son las opciones disponibles !ue tiene una empresa a la hora

de dise%ar su sistema de recursos humanos. on estratgicas hasta el punto de !ue afectan tanto

favorable como desfavorablemente a los resultados de la empresa a largo plazo.

La figura ofrece un e$emplo de opciones estratgicas de F3. Llegados a este punto, es importante

tener presente tres consideraciones. +rimero, la lista de opciones estratgicas de F3 de la figura

no es exhaustiva. egundo, para aplicar cada una de estas opciones se pueden utilizar, tanto por

separado como un con$unto, diferentes programas o prcticas de F3. +or e$emplo, si una

empresa decide pagar los sueldos en funcin de rendimiento, puede utilizar diferentes programas

para aplicar esta eleccin, incluyendo recompensas en efectivo, primas anuales a tanto alzado,

subidas salariales basadas en la evaluacin de los supervisores o un premio para el empleados

del mes. :ercero, las opciones estratgicas relacionadas en la figura representan los dos

extremos de un continuo. Auy pocas empresas se sit#an en estos extremos. *lgunas pueden

estar ms prximas a un polo, otras al polo opuesto y otras en la zona central.

* continuacin damos una breve descripcin de las opciones estratgicas de F3 mostradas en la

figura.

2D


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,.,.1. 8&=os 'e Tra$a=o.

Los flu$os de traba$o hacen referencia a las formas de organizar las tareas para alcanzar los

ob$etivos en cuento a produccin o servicios las empresas se encuentran con diferentes

alternativas al estructurar su flu$o de traba$o . *s pueden hacer hincapi en(

La eficacia 5conseguir !ue el traba$o se haga con el mnimo costo7, o innovacin

5fomentar la creatividad, la b#s!ueda y las nuevas formas de hacer las cosas, a pesar de

!ue esto puede aumentar los costes de produccin7.

El control 5establecer procedimientos predeterminados7, o flexibilidad 5dar cabida a las

excepciones y al $uicio personal7.

La descripcin explcita del puesto de traba$o 5detallando cuidadosamente los deberes y

re!uisitos de cada tarea7 o la clasificacin amplia del puesto de traba$o 5de modo !ue los

empleados sean capaces de realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes

puestos seg#n las necesidades7.

La planificacin detallada del traba$o 5en la !ue los procesos, los ob$etivos y los horarios

estn bien establecidos de antemano7, o la planificacin difusa del traba$o 5en la !ue las

actividades y los horarios puedan modificarse con un aviso previo relativamente corto

seg#n las necesidades7.

,.,.+. Co#trata"i0#.

La contratacin engloba las actividades de F3 dise%adas para asegurar !ue el empleado idneoest en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Las empresas pueden elegir entre

diferentes opciones estratgicas en el reclutamiento, seleccin y socializacin de empleados, todo

ello como parte del proceso de contratacin. Entre estas opciones se encuentran(

*scenso interno 5reclutamiento interno7, o contratacin externa 5reclutamiento externo7.

&elegar en los supervisores inmediatos la toma de decisiones de contratacin, o

centralizarlas en el departamento de F3,

3acer hincapi en la adaptacin del aspirante a la empresa, o contratar al individuo me$or

preparado sin tener en cuenta consideraciones interpersonales.

,.,.,. Eva&a"i0# 'e Re#'imie#to. Los directores valoran lo bien !ue los empleados estn

llevando a cabo las tareas asignadas mediante evaluaciones de rendimiento . entre las opciones

estratgicas de F3 para la evaluacin de empleados se encuentran(

&esarrollo de un sistema de evaluacin !ue se adapte a la necesidades de diferentes

grupos de empleados, frente a la utilizacin de un sistema de evaluacin estndar para

toda la empresa.


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informacin como un mecanismo de control para localizar a los empleados con ba$o

rendimiento.

&ise%o del sistema de evaluacin teniendo en cuenta diferentes ob$etivos 5formacin,

ascenso, decisiones sobre seleccin, etc.7, o dise%o del sistema par un ob$etivo concreto

5como por e$emplo para tomar decisiones relativas a los sueldos7.

&esarrollo de un sistema de evaluacin !ue promueva la participacin activa de grupos

de empleados m#ltiples 5por e$emplo supervisores, iguales y subordinados7, frente al

desarrollo de un sistema !ue solamente tenga en cuenta la informacin !ue da el

supervisor de cada empleado.

,.,.. 8orma"i0# 2 Desarroo 'e a Carrera Pro


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9entralizar las decisiones relativas a las retribuciones en un #nico lugar 5como por

e$emplo en el departamento de F37 o delegar en el supervisor o en el e!uipo de traba$o la

toma de decisiones sobre los pagos.

,.,.. Dere"(os 'e os Em)ea'os.

Los derechos de los empleados aluden a la relacin existente entre la empresa y los empleados

individuales. *lgunas de las opciones estratgicas sobre las !ue la empresa tiene !ue decidir son(


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CONCLUSIONES 7 RECOMENDACIONESCONCLUSIONES 7 RECOMENDACIONES

La variable ms comple$a de toda empresa son todas las personas !ue de una forma o otra

pueden intervenir en los cambios de la empresa y en la flexibilidad a los cambios !ue se

suscitan en un mundo tan competitivo como el nuestro" la estructura y la tecnologa pueden

copiarse fcilmente. in embargo el factor !ue hace !ue una empresa sea diferente, ya sea

en el sector industrial o en el sector servicios" en el sector p#blico o en el privado son las

personas.

Las exigencias fundamentales relativas a los recursos humanos !ue han tenido !ue satisfacer

los directores a partir de la dcada de los a%os noventa en adelante, se pueden dividir en tres

categoras" exigencias del entorno, exigencias organizativas y exigencias individuales.

La responsabilidad del uso eficaz de los recursos humanos recae principalmente en los

directores. *s pues, todos los directores son directores de personal. La funcin de los

profesionales de F3 es actuar como asesores o expertos internos, asistiendo a los directores

a me$orar su traba$o.

Especializacin en la gestin de recursos humanos a lo largo de las tres #ltimas dcadas, el

tama%o del departamento de F3 estndar ha crecido considerablemente. Este aumento

refle$a tanto el crecimiento como la comple$idad de las normativas gubernamentales, as como

una mayor concienciacin de la importancia !ue tienen los asuntos relativos a los recursos

humanos para la consecucin de los ob$etivos empresariales.

El fracaso de la planificacin puede llevar a costes econmicos significativos. +or e$emplo, las

empresas !ue despiden un gran n#mero de empleados se ven obligadas a pagar las

indemnizaciones correspondientes, mientras !ue las empresas !ue piden a sus empleados

traba$ar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima salarial.

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