PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PROYECTO LIDER

Estandarización de procesos en el área de alimentos para mitigar pérdidas y/o desperdicios

Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré

Rafael Jesús Boscán Ramos

Gonzalo Alberto Sabogal Moreno

FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C

Lunes, 05 de noviembre 2018

Contenido

Introducción ............................................................................................................................... 1

Descripción de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré .................................... 1

La fundación está organizada de la siguiente forma: ............................................................. 3

Diagnóstico del área de práctica ................................................................................................ 3

Descripción del área de desempeño ....................................................................................... 3

Diagnóstico de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré ................................ 3

Análisis DOFA ....................................................................................................................... 4

Análisis Interno: ..................................................................................................................... 4

Fortalezas: .......................................................................................................................... 4

Debilidades: ........................................................................................................................ 5

Análisis externo. ..................................................................................................................... 5

Oportunidades: ................................................................................................................... 5

Amenazas ........................................................................................................................... 5

Análisis de la cadena de valor ................................................................................................ 6

Planteamiento del problema ....................................................................................................... 8

Antecedentes .............................................................................................................................. 8

Descripción del origen del problema: .................................................................................... 8

Cómo ha sido abordado este tema según estudios de investigación ...................................... 9

Justificación. ............................................................................................................................. 10

Marco teórico. .......................................................................................................................... 10

Marco conceptual ..................................................................................................................... 11

Objetivos, metas e indicadores ................................................................................................. 12

Objetivo General .................................................................................................................. 12

Objetivos Específicos ........................................................................................................... 12

Metas .................................................................................................................................... 12

Indicadores ........................................................................................................................... 12

Metodología ............................................................................................................................. 12

Resultados ................................................................................................................................ 13

Proceso actual ....................................................................................................................... 13

Personas que intervienen en el proceso ............................................................................ 13

Horarios de atención a los pacientes ................................................................................ 13

Adquisición de insumos ................................................................................................... 14

Proceso de preparación de comidas ................................................................................. 14

Pedidos y compras de insumos para la realización de los platos desayuno, almuerzo y

cena ....................................................................................................................................... 14

Tiempos por procesos ...................................................................................................... 14

Indicadores actuales ......................................................................................................... 15

Nuevos procesos ................................................................................................................... 15

Conteo de pacientes y acompañantes en la fundación ..................................................... 15

Número y tipo de dietas por sede ..................................................................................... 15

Capacitaciones en el área de cocina ................................................................................. 16

Indicadores Nuevos .......................................................................................................... 18

Conclusiones ............................................................................................................................ 19

Recomendaciones ..................................................................................................................... 19

Cronograma .............................................................................................................................. 20

Tabla 1 Formulación de estrategias DOFA ............................................................................... 6

Tabla 2 Cadena de valor de la fundación ................................................................................... 7

Tabla 3 Cronograma de Actividades ........................................................................................ 20

Figura 1 Organigrama Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré ................................ 3

Anexo 1. Certificación de la entidad ........................................................................................ 23

Anexo 2. Formato inicial de número de pacientes por sede .................................................... 23

Anexo 3. Formato censo alimentación Sede A ......................................................................... 23

Anexo 4. Resumen de dietas por sede ...................................................................................... 24

Anexo 5. Ingreso al Drive ........................................................................................................ 24

Anexo 6. Ingreso a la hoja de cálculo ...................................................................................... 25

Anexo 7. Datos e indicadores actuales .................................................................................... 26

Anexo 8. Promedios indicadores actuales ............................................................................... 26

Anexo 9. Datos e indicadores nuevos ...................................................................................... 26

Anexo 10. Promedios indicadores nuevos ............................................................................... 26

Anexo 11. Bodega Insumos ...................................................................................................... 26

Anexo 12. Bodega Plaza .......................................................................................................... 27

Anexo 13. Bodega Vegetales .................................................................................................... 28

Anexo 14. Capacitaciones en el área de la cocina ................................................................... 30

Anexo 15. Carta de confidencialidad de la información .......................................................... 30

1

Introducción

En Colombia son sumamente importantes las instituciones de prestación servicios en el área de

salud, ya que permiten la creación de valor en la cadena de abastecimiento, en las finanzas, en el

mercadeo y en la prestación de servicios. García (2009).

La Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré es una institución sin ánimo de lucro,

que ofrece servicios de transporte, hospedaje y alimentación a pacientes de fuera de Bogotá que

no tienen recursos para poder realizarse sus procedimientos médicos. Al ser procesos de prestación

de servicios en el área de salud, es de vital importancia que cumpla a cabalidad sus operaciones.

La idea de este proyecto líder surgió luego de un riguroso análisis de la situación actual de la

fundación, en donde encontramos que existen fallas, principalmente, en los procesos de

preparación de alimentos, lo que conduce a incrementar las pérdidas y/o desperdicios de materia

prima y platos finales.

Es por ello que se planteó el objetivo de estandarizar los procesos en el área de alimentos y de

brindar capacitaciones al personal de cocina y administrativo para introducir una cultura de ahorro

que permita mejorar la gestión de cada proceso. Debido a lo anterior, se planteó la pregunta de

investigación ¿Cuál sería el impacto en las pérdidas y/o desperdicios luego de una estandarización

de procesos a nivel del área de alimentos?

La metodología utilizada fue un análisis descriptivo - cuantitativo para poder establecer la

situación actual del proceso de preparación de alimentos y, posteriormente, del nuevo proceso.

Esto, con el fin de determinar en cuánto porcentaje se reducen los tiempos de preparación, así

como el porcentaje en que se reduce el indicador: platos no utilizados / platos producidos, el cual

se espera que sea del 20%.

Finalmente se llegó a la conclusión, que luego de utilizar herramientas en el área de cocina que

permitieron un mayor grado de estandarización y las capacitaciones a los empleados se pudo

reducir en promedio un 4% de las pérdidas y/o desperdicios de platos finales por proceso de comida

por ej. Desayuno.

Descripción de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré

La Fundación Amigos de la Salud - Virgen de Manaré, es una entidad sin fines de lucro, creada

el día 12 de abril del año 2007 por la Dra. Carmenza Tarache, quien ejerce actualmente el cargo

de Gerente General. La doctora Tarache es odontóloga de profesión, egresada de la Pontifica

2

Universidad Javeriana. También, realizó estudios de Administración en salud en Buenos Aires

Argentina. Por otro lado, la fundación que ella preside se dedica a ayudar a niños con síndrome de

Down y paladar fisurado; igualmente, se propuso como objetivo ayudar a los pacientes más

vulnerables, quienes deben realizarse procedimientos médicos en Bogotá, sin contar con los

recursos necesarios para cubrir gastos de movilización desde su lugar de residencia y de hospedaje.

Esto último fue logrado exitosamente en alianza con el Hospital Universitario San Ignacio

y permitió que pacientes colombianos con cáncer, que residen fuera de la ciudad de Bogotá y que

deben ser sometidos a tratamientos altamente costosos, se beneficien del pago de traslado,

ubicación residencial y manutención, junto con un acompañante, mientras dura el tratamiento al

cual son sometidos.

La fundación trabaja coordinadamente con las EPS que están encargada de brindar los

servicios médicos como: Salud Total, Centro Nacional de Oncología, Hospital San Ignacio y

Famisanar. La Fundación Amigos de la Salud - Virgen de Manaré está ubicada en la Ciudad de

Bogotá, cuenta con 5 sedes principales dotadas con 64 habitaciones, 119 camas y 46 baños

disponibles para el uso de los pacientes y su acompañante, las sedes están clasificadas en A, B, C,

D y Hotel con las siguientes direcciones respectivamente, carrera 16 Nº 59-23, calle 59 Nº 14ª-34,

carrera 20 Nº 63-59, carrera 20 Nº 63-56 y Calle 63 Nº 14- 62.

La fundación se financia en un 95% de los aportes de las EPS afiliadas a la fundación, el

5% restante está representado por los pacientes que son amparados por el llamado régimen

subsidiado y que son aquellos pacientes que llegan a la fundación por cuenta propia o son enviados

por las Gobernaciones de distintos Municipios de Colombia.

La fundación está dividida en cuatro áreas: administrativa, alimentación, servicio y

transporte. Su estructura es jerárquica vertical y la toma de decisiones recae directamente sobre la

gerencia general. Se puede identificar que, organizacionalmente, se encuentra en una etapa de

maduración donde existe una burocracia de nivel medio.

3

La fundación está organizada de la siguiente forma:

Figura 1 Organigrama Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré

Fuente: (Fundación Amigos de la Salud, 2018). Imagen de creación propia

Diagnóstico del área de práctica

Descripción del área de desempeño

Apoyo en el área administrativa para el control y manejo de inventarios de alimentos.

Apoyo al área administrativa para estandarizar procesos en el área de alimentos. Creación de

estrategias para mitigar las pérdidas y/o desperdicios de alimentos. Apoyo en costeo de alimentos.

Diagnóstico de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré

En el diagnóstico de La Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré se utilizaron dos

herramientas de investigación: el análisis DOFA y el análisis de la cadena de valor. Estas

herramientas permitieron poder ubicar dónde se encuentra la fundación respecto tanto a su entorno

externo como interno.

Para tal propósito se partió de la observación directa estructurada lo cual permitió observar los

posibles cambios que se han registrado en el comportamiento del objeto de la fundación. La

observación directa, igualmente, permitió una primera agrupación de los datos y su análisis

posterior. Se utilizó, igualmente, como herramienta de recolección de información, la entrevista

no estructurada a la gerente general, a la gerente administrativa y a algunos trabajadores del área

de alimentos que permitieron inventariar el estado actual de la fundación y la relación y

4

compromiso del personal de la fundación en todos los niveles con la misma. Esto garantizaría una

mayor consistencia de los datos recogidos.

Análisis DOFA

Para nuestros propósitos de estudio se utilizó la herramienta DOFA, que bien la explica:

La matriz DOFA es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la

comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades de la

organización. Su uso apropiado provee una buena base para la formulación de estrategias.

(Ibañez, Cortés, & Garzón, 2008, p. 159-164)

Nos permitió, por la naturaleza de esta herramienta, el estudio de la situación de la fundación,

analizando sus características internas, debilidades y fortalezas, y su situación externa, amenazas

y oportunidades en una matriz cuadrada. A través de esta herramienta se conoció la situación real

en que se encuentra la organización. Nos hemos ceñido a estrictamente los cuatro pasos que

determinan dicho análisis, esto es:

• Análisis interno (fortalezas y debilidades)

• Análisis externo (amenazas y oportunidades)

• Confección de la matriz DOFA

• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Interno:

En el análisis interno se consideraron “las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la

disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y

de mercado, percepción de los consumidores, entre otros” (DestinoNegocio.com, 2015).

Fortalezas:

Nos permitieron identificar dentro de la fundación sus mejores atributos, para generar una

ventaja competitiva frente a su competencia directa. En este sentido identificamos:

• 5 sedes de servicio al paciente que atienden en promedio 80 personas (entre pacientes y

acompañantes)

• Talento humano comprometido con la atención del paciente

• Horario de lunes a domingo para atención de los pacientes

• Mas de 10 años en el mercado atendiendo las necesidades de los pacientes

• Experticia con respecto al manejo de los pacientes según el tratamiento que se les recete

por parte de las EPS

5

Debilidades:

Detectar las debilidades nos permitió subrayar los problemas internos que incidían en los

aspectos negativos de funcionamiento de la fundación, especialmente en las áreas más

problemáticas y que son los objetivos de esta propuesta de investigación.

Se detectaron las siguientes debilidades:

• Falta de un planteamiento estratégico sólido que fije el rumbo de la fundación y su

alcance en el mercado

• Procesos de gestión de calidad con un control bajo por parte de la gerencia

• Pérdidas y/o desperdicios de alimentos

• Empleados poco comprometidos con el objeto de la organización

• Instalaciones con más de diez años

• Clima laboral tenso por horarios extensos de trabajo

Análisis externo.

El análisis externo nos permitió identificar las oportunidades y amenazas que en el entorno

se le presentan a la fundación. Las oportunidades nos permiten identificar los elementos positivos

que se generan y pueden ser aprovechados. Se visualizaron las siguientes oportunidades:

Oportunidades:

• Creación de una cultura de ahorro en el área de alimentos para así mantener una ventaja

competitiva con respecto a otras fundaciones.

• Optimización de gastos en la fundación luego de conocer automáticamente cuantos

pacientes se encuentran en la fundación.

• Creación de una imagen mas trasparente frente a las EPS con las que se trabaja.

• Estandarización de los procesos internos con el fin de brindar un mejor servicio.

• Posibilidad de costear un segundo acompañante con precios accesibles para las EPS,

que ayuden a mejorar la experiencia del paciente durante su estadía en la fundación.

Amenazas

Las amenazas remiten a las situaciones negativas externas que están atentando contra el buen

funcionamiento y estabilidad de la fundación y al identificarlas nos permitieron establecer lo que

debe hacerse para solventarlas.

Las amenazas que se identificaron son:

6

• Empresas entrantes en el mercado con mejores prácticas respecto a la atención de los

pacientes

• Regulaciones con respecto al cuidado de los pacientes mas estrictos

• Mercado inestable dentro de las entidades de salud a nivel Bogotá

• Nivel de vida con un precio económico elevado en la ciudad de Bogotá

Tabla 1 Formulación de estrategias DOFA

Datos obtenidos mediante observación directa en la fundación (Elaboración propia)

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor “es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades

de una organización empresarial generando valor al producto final” (Magretta, 2013). Esta

investigación se ciñe a los conceptos propuestos por Michael Porter, quien ha sido el primero en

hablar de las llamadas actividades de apoyo, concepto que en esta investigación se hace relevante

y es el esquema de trabajo que aquí se sigue: 1.- El abastecimiento constituido por el almacenaje

y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. 2.- Remite a la infraestructura

de la organización como son las actividades que prestan apoyo a toda la empresa. Esto es, la

AM

ENA

ZAS

DEB

ILID

AD

ES

ESTRATEGIA OA ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA OD ESTRATEGIA FD

Automatizar el censo de los

pacientes, para tomar

decisiones más rápidas y

flexibles con base en

información real.

Mejoramiento de la

atención al cliente mediante el

servicio “post-venta” después

de que el paciente sale de la

fundación.

Optimización de los

recursos del área de alimentos

al fortalecer una cultura de

ahorro.

Empoderar al empleado

para aumentar el compromiso

y generar mejores estrategias

que fortalezcan la cultura de

ahorro.

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

7

planificación, la contabilidad y las finanzas. 3.- La dirección de recursos humanos dedicada a la

búsqueda, contratación y motivación del personal. 4.- El desarrollo de tecnología, investigación y

desarrollo definido por los generadores de costos y valor.

En un trabajo posterior, (Porter & Kramer, 2011) se plantea que la cadena de valor de una

empresa inevitablemente afecta y es afectada por diversos temas sociales, como el uso de los

recursos naturales y del agua, la salud y la seguridad, y las condiciones laborales y el trato en el

lugar de trabajo. Es de suma importancia identificar la cadena de valor en la Fundación Amigos

de la Salud con el fin de ser más precisos a la hora de describir la problemática.

La siguiente cadena de valor corresponde a las actividades que realiza la Fundación Amigos

de la Salud:

Tabla 2 Cadena de valor de la fundación

Datos obtenidos mediante observación directa en la fundación (Elaboración propia)

Basados en las operaciones como lo son el transporte, el hospedaje y la comida, vemos que son

3 actividades fundamentales que tiene que ser controladas en su totalidad. Sin embargo, en lo que

respecta a la comida, se evidencia una falencia por la falta de procesos estandarizados para un

mejor manejo de los alimentos y por consiguiente de los costos de estos. Es importante destacar

que el desarrollo tecnológico no está desarrollado de manera que pueda brindar apoyo al área de

comida lo que dificulta aún más la estandarización de procesos.

8

Planteamiento del problema

La Fundación Amigos de la Salud tiene 11 años en funcionamiento. Actualmente, cuenta con 5

sedes en apoyo a las actividades realizadas en la fundación, tiene a su disposición 29 personas que

laboran en las diferentes áreas. Y en promedio recibe 100 pacientes en sus sedes.

Luego del análisis de la situación actual de la fundación se pudo observar que posee una serie

de problemas especialmente en el área de alimentos. La preparación de los alimentos se realiza por

medio de una orden dada por la gerencia administrativa para una cierta cantidad de pacientes,

donde no se evidencia unos procesos claros de cómo realizar dicha preparación, por lo tanto, las

cantidades utilizadas de recursos se realiza de manera intuitiva y esto conduce a pérdidas y/o

desperdicios.

En este orden de ideas, lo primero que se identificó como problema evidente es que no

existe una estandarización de procesos para la preparación de alimentos, así como tampoco la

posibilidad de saber con exactitud, en un tiempo pertinente la cantidad de pacientes que se

encuentran en la sede A, B, C, D y Hotel. No existen instrumentos de medición como lo son

envases, grameras, entre otros, lo que obstaculiza al personal en el momento de llevar un control

de inventario y la dificultad de lograr porciones iguales en platos finales.

Segundo, y como consecuencia de lo anterior, existen falencias en la exactitud de los platos

preparados porque se tiende a desperdiciar en promedio 10 platos por sede.

Finalmente, no se evidenció procesos estructurados ni el personal está capacitado hacia una

cultura de optimización y ahorro de recursos. Por esta razón se planteó la pregunta de investigación

de la siguiente manera, ¿Cuál sería el impacto en las pérdidas y/o desperdicios luego de una

estandarización de procesos a nivel del área de alimentos?

Antecedentes

Descripción del origen del problema:

La Fundación Amigos de la Salud ha realizado un esfuerzo por mejorar los tiempos de

preparación de alimentos, sin embargo, en lo que respecta a la estandarización de procesos en el

área de alimentos tiene ciertas falencias que afectan, el aumento de desperdicios y/o pérdidas.

La Fundación Amigos de la Salud no ha puesto atención específica al área de alimentos,

los procesos no están estandarizados y el manejo de los alimentos no está siendo del todo eficiente.

Además, incurre en gastos extras por desconocimiento y falta de control de los procesos, así como

9

también en pérdidas de platos finales por no saber con exactitud la cantidad de pacientes que se

encuentran en la fundación.

Con base en la anterior información, se desconoce cuantos pacientes por sede están

alojados en la fundación, así como también la dieta específica que tiene cada uno de ellos, lo que

impacta negativamente al área de alimentos porque la preparación de los platos se realiza mediante

un conteo intuitivo que conlleva a un desperdicio de comida.

Finalmente, de la mano de la gerente administrativa se propone estandarizar los procesos

en el área de alimentos, desde el conteo de personas, hasta la preparación de los platos finales y

medir en que porcentaje se mejora (la cantidad de platos no servidos / la cantidad de platos

preparados).

Cómo ha sido abordado este tema según estudios de investigación

En un trabajo anterior (Diez & Abreu, 2009) resaltan la importancia de capacitar al personal

con el fin de satisfacer a la demanda, en ese artículo explican que para prestar un mejor servicio

es necesario que todos los trabajadores se formen dentro de la organización y que se exijan mejores

estándares de calidad con una mira hacia un servicio excelente.

Lo que se pretende con este trabajo es mejorar los procesos internos con el fin de poder

brindar un mejor servicio:

Las organizaciones que brindan bienes o servicios tienen el reto de ofertarlos con un alto

grado de calidad y deben ser capaces de satisfacer las expectativas del cliente. Alcanzar

este reto ha demostrado en la práctica, que la calidad de los productos está íntimamente

ligada a la calidad de los procesos utilizados para desarrollarlos y mantenerlos. (Capote,

Brito, Yzquierdo, & Febles, 2014)

Así mismo, los resultados del principal efecto de la estandarización sugirieron que un

mayor grado de estandarización se asoció positivamente con una mejor efectividad de costos, sus

interacciones con las características del proceso mostraron que la relación era más fuerte cuando

había niveles más altos de las características del proceso. (Kwon, 2008, pág. 1073).

En un caso de estudio llamado KM trans logistics: workshop operations (Debjit &

Arindam, 2014) resaltan la importancia de un personal capacitado para mejorar los tiempos de

reparación de sus camiones, adicionalmente se cuestionan acerca de la eficiencia de los diseños de

los procesos, si estos fueron diseñados especialmente para la reparación y si la empresa está

organizada de manera tal que ayude a cumplir los objetivos de las operaciones.

10

Justificación.

La Fundación Amigos de la Salud presenta un problema que no es un tema menor y el cual

no se está abordando de manera adecuada, nos referimos al manejo que se hace de los desperdicios

y de las pérdidas de alimentos. La idea de esta investigación es medir el impacto de dichas pérdidas

y desperdicios a partir de estandarización de procesos en el área de alimentos cuyo resultado

positivo remitiría a mitigar la pérdida de alimentos y al mismo tiempo contribuir a un manejo más

eficiente de los desperdicios

Dada la naturaleza de los problemas que esta situación acarrea, la investigación que se

propone se justifica, pues, se cree que desde la perspectiva administrativa que se construye en este

trabajo se podrá a través de estandarización de procesos ayudar a las organizaciones sin ánimo de

lucro, como es La Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré; a realizar las mejores

prácticas empresariales y poder ser competentes en su totalidad con el servicio que se presta.

Estandarizar y diseñar los procesos puede generar un beneficio bastante elevado para la

fundación porque de este estudio se puede valer para en un futuro poder costear los alimentos y

tener certeza de lo que se esta produciendo, cuanto insumo se tiene que comprar para X cantidad

de pacientes, mitigar el desperdicio de alimentos y poder aprovechar al máximo los recursos.

En resumen, subrayamos la importancia de la estandarización de procesos porque es la base

fundamental para introducir una cultura de ahorro y al mismo tiempo resuelve un problema que le

consume a la fundación recursos, así como erosiona el servicio que ella presta.

Marco teórico.

Para el propósito del estudio realizado a la Fundación Amigos de la Salud, se ha movilizado

las categorías de la estandarización de procesos y la gestion de calidad que bien pueden ayudar a

clarificar la problemática abordada.

En lo que respecta la estandarización, se define como la implementación y uso estándar para

interactuar con los diferentes actores de un proceso. En otras palabras es un proceso simplificado

que se apoya o no, en la tecnología para hacerlo mas eficiente y medible (Weitzel, Beimborn, &

Konig, 2006).

Una teoría que surgió en los años 70 vale la pena traerla a colación porque se ajusta a las

necesidades de la Fundación Amigos de la Salud y corresponde a la teoría del Just In Time (JIT),

como idea básica, es producir un producto justo a tiempo para que éste sea vendido o utilizado por

el siguiente proceso dentro de la cadena de producción (Cortés, 2017, p. 181).

11

Siguiendo las necesidades de la fundación, es importante señalar que “el desarrollo de personal

está relacionado con la formación y capacitación del talento humano en aras del fortalecimiento

de la competencia interna y mejorar el desempeño en las actividades diarias” (Iglesias, Rosero, &

Castañeda, 2017, p. 3).

El trabajo se cimenta en la capacitación de los empleados como motor para lograr los objetivos

de la estandarización de procesos, es por ello que es importante mencionar que:

La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los

empleados con el propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La

capacitación se relaciona con las habilidades y las capacidades que exige actualmente el

puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales

habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito. (Chiavenato, 2009, p. 373)

Asi mismo (Chiavenato, 2009) nos propone que el proceso de capacitación siga la secuencia:

1.- Identificar las necesidades por satisfacer. 2.- Diseñar la capacitación. 3.- Conducción de la

capacitación. 4.- Evaluación de los resultados de la capacitación. De esta manera poder alcanzar

el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas

que trabajan en ella.

Marco conceptual

Para la realización del proyecto primeramente se tiene en cuenta el proceso actual y

posteriormente el nuevo diseño del proceso para poder hacer más eficiente el manejo de los

recursos.

En ese orden de ideas Muñoz (2009) en su libro expresa que el diseño de un proceso esta

basado en el diseño del producto y las capacidades del sistema de producción, para de esta manera

lograr el posicionamiento operacional deseado.

Por otro lado, Cortés (2017) explica en su libro que el objeto del proceso de producción

son las operaciones que son llevadas a cabo para transformar unos materiales o componentes en

productos finales, o para la realización de un servicio.

Así mismo Cortés (2017) nos habla de la capacidad de producción, definida como la

cantidad de producto (bien o servicio) que puede elaborar un proceso en una unidad de tiempo.

12

En la Fundación Amigos de la Salud, no se tiene en cuenta el concepto de productividad

que es importante traerlo a colación puesto que nos sirve como base para ir escalonando hacia una

productividad positiva.

Para Cortés (2017) la productividad se entiende como la relación entra la cantidad de bienes y

servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.

Es importante seguir la secuencia que bien se ha hablado en este marco como lo es

primeramente el diseño del proceso para luego ahondar en el tema de la estandarización de

procesos y poder medir cuantos platos son producidos y cuantos recursos fueron necesarios.

Objetivos, metas e indicadores

Objetivo General

Estandarizar los procesos en el área de alimentos para mitigar las pérdidas y/o desperdicios

Objetivos Específicos

Diagnosticar el proceso actual de preparación de alimentos

Estandarizar los procesos del área de alimentos identificando las actividades que agregan valor.

Capacitar a los empleados sobre la importancia de seguir los procesos estandarizados.

Establecer el impacto de la estandarización de procesos en el área de alimentos.

Metas

Análisis de la situación actual de la fundación y planteamiento de bases para la realización del

proyecto.

Estandarizar la mayoría de los procesos en el área de alimentos para introducir una cultura de

ahorro.

Medir el impacto sobre las pérdidas y/o desperdicios de los platos finales.

Indicadores

Plato no utilizado / Total de platos de producidos.

Plato utilizado / Total de platos de producidos.

Metodología

Para el estudio de la problemática planteada, se utilizará la metodología con un enfoque

mixto, basada, en primer lugar, en la cantidad de platos finales producidos y todo el proceso que

conlleva. Además, a través del análisis de la estandarización de procesos, así como también

capacitaciones a los empleados en el área de alimentos, se podrá hacer seguimiento para medir el

impacto sobre las pérdidas y/o desperdicios.

13

Para la estandarización de procesos se utilizará la observación directa para poder identificar

las fallas dentro de los procesos de producción de alimentos. Se recolectarán datos numéricos de

cuantos platos en promedio se producen, cuantos platos se utilizan y cuantos no se utilizan, para

de esta manera poder precisar un indicador que ayude a medir luego de realizar el trabajo si fue

efectivo o no su realización.

Los datos se recolectarán a través de entrevistas no estructuradas a la gerente administrativa

y a la gerente general, así como también al personal de cocina. (Hernández Sampieri, Fernández,

& Pilar, 2014) indican que, con esta metodología se pretende “consolidar las creencias formuladas

de manera lógica en una teoría o esquema teórico y establecer con precisión patrones de

comportamiento de una población o situación específica”. Así mismo con el resultado de dicho

trabajo se espera poder responder completamente la pregunta de investigación planteada y medir

el impacto en valor relativo para que la gerencia pueda tomar mejores decisiones y optimizar los

recursos.

Resultados

El diagnóstico del proceso actual desarrollado en este apartado permitió visualizar su

desempeño en el área de alimentos y, en consecuencia, la recomendación de cual sería un mínimo

deseado de funcionamiento en el nuevo proceso. Con el diagnóstico que se realizó se pudo

establecer el grado de madurez alcanzado por la fundación y finalmente permitió señalar donde

estaban los errores o los aciertos, lo que se está haciendo o dejando de hacer para llegar a un mayor

nivel de eficiencia.

Proceso actual

Personas que intervienen en el proceso

En sus procesos de preparación de alimentos la fundación cuenta con 3 personas en total, 2

auxiliares de cocina y 1 jefe de cocina. Adicionalmente existe una persona encargada del manejo

de inventario.

Horarios de atención a los pacientes

El desayuno se prepara y se sirve en horas de la mañana comprendida entre las 7 y 9. El

almuerzo se empieza a preparar a las 9:30 de la mañana y se sirve entre las 12 y 2 de la tarde. La

cena se deja preparada en horas de la tarde, para ser servida de 7 a 9 de la noche.

14

Adquisición de insumos

La compra de alimentos se realiza por categorías: carnes, verduras y plaza, cada una en

diferentes lugares, Carnes la Primavera, Paloquemao y Alkosto respectivamente. La persona

encargada de hacer el pedido es la jefe de cocina y la persona que realiza la compra es la gerente

administrativa o la gerente general.

Proceso de preparación de comidas

La comida se prepara en base al número de pacientes, para ello la gerente administrativa realiza

un sondeo de cuantas personas se encuentra en la fundación. Luego de tener el número de

pacientes, comunica el dato a través de un formato preestablecido (ver anexo 2) al área de

alimentos, para que la jefe de cocina este al tanto de la cantidad de pacientes. La jefe de cocina

procede a sacar los insumos a utilizar de las bodegas destinadas a almacenar el inventario (ver

anexo 11, 12 y 13), en esta fase de la preparación no se cuenta con medidores de alimentos, tales

como envases, tasas, cucharones, lo que dificulta tomar la cantidad correcta de insumos.

Actualmente los platos de comida se dividen en dos categorías “Normales” y “Dietas”, en el caso

de las dietas esta es única, es decir, no se tienen diversidad de estas.

La preparación de comidas se realiza para 5 sedes, la principal que es donde se realiza la

preparación y las restantes 4. Como no se tienen platos estandarizados, la jefe de cocina toma la

decisión de que se va a dar de desayuno, almuerzo y cena.

Pedidos y compras de insumos para la realización de los platos desayuno, almuerzo y

cena

La compra de los insumos como lo son vegetales y frutas, así como los insumos de plaza se

realizan una vez a la semana. Por otro lado, los cárnicos se compran con un día de anticipación a

la preparación de los platos finales.

Tiempos por procesos

Para la realización de los platos finales con el proceso actual en la fundación se calcula que en

promedio se demora entre 2 y 3 horas para servir el desayuno, entre 4 y 5 horas para servir el

almuerzo y entre 3 y 4 horas para servir la cena. Adicionalmente el tiempo en saber la cantidad de

paciente al día en la fundación no se tiene en cuenta por fallas en la información desde la gerencia

administrativa. Actualmente se empieza a trabajar en el área de alimentos sin conocer con exactitud

la cantidad de pacientes exactos de la fundación.

15

Indicadores actuales

Para evaluar el proceso actual se tomaron los siguientes datos por un período de 10 días (ver

anexo 7):

Platos Producidos

Platos Utilizados

Platos No Utilizados

Una vez tomados los datos se procedió a calcular los indicadores y así mismo los promedios

para ver en que porcentaje se están perdiendo los platos y se visualizó de que en promedio se

desperdicia el 13% (Ver anexo 8).

Finalmente, luego de analizar los procesos actuales se pudo apreciar que el grado de

estandarización en el área de alimentación es bajo, puesto que no existen estándares que ayuden a

llevar un mejor control y brindar una información veraz. Igualmente, el personal no tiene los

conocimientos acerca de la estandarización de procesos, lo que dificulta aún más mejorar los

tiempos de preparación de platos finales.

Nuevos procesos

Conteo de pacientes y acompañantes en la fundación

Para poder realizar los platos finales con una mayor exactitud, es necesario conocer el número

de pacientes y acompañantes que se encuentran en la fundación, para ello es importante recolectar

información de las 5 sedes de forma práctica e inmediata y que permita conocer el tipo de dieta

que tiene cada paciente.

Para conocer el número de pacientes y acompañantes que se encuentran en cada una de las sedes

de la fundación se utilizó una herramienta de google, las hojas de cálculo. Esta herramienta nos

permitió realizar el conteo exacto de cuantas personas se encuentran en cada sede de la fundación,

así como también sus respectivos acompañantes. Adicionalmente a eso, las dietas específicas que

posee cada paciente, y si desayuna, almuerza o cena dependiendo de su estadía en la fundación.

(Ver anexo 3).

Número y tipo de dietas por sede

Para saber qué tipo de dieta se le aplicara a cada paciente, fue necesario, a través de la misma

herramienta de hojas de cálculo de google, realizar un resumen con el fin de cuantificar el número

de dietas que se tienen que realizar, para facilitar el proceso en el área de cocina. El proceso de

16

suma de las dietas se realiza de forma automática y en la nube, de manera que la información esta

protegida y no existe riesgo de perderse. (Ver anexo 4).

Capacitaciones en el área de cocina

Identificación de necesidades

La Fundación Amigos de la Salud ha venido trabajando en el área de alimentos de forma

empírica, realizando cálculos intuitivos, sin procesos estandarizados y con poca información

relevante para sus procesos, sin embargo, ha venido funcionando por 11 años. Las personas en el

área de cocina llevan aproximadamente 6 años trabajando en la fundación, y conocen del proceso

de la preparación de alimentos, no obstante, es necesario cambiar la forma en que se realizan las

actividades dentro de la cocina con una forma de pensar distinta, apuntándole a no desperdiciar

platos finales y ahorrar a la fundación un dinero relevante.

Personal al que va dirigido la capacitación

Existen dos cargos a los que la capacitación les compete, estos son el cargo de administrativos

de cada una de las sedes, así como también las cocineras en el área de producción de alimentos.

Los temas que se discutieron en la capacitación fueron:

Preparación de comida para la cantidad de pacientes exactos.

Distribución de las dietas por paciente.

Manejo de la hoja de cálculo de google

Objetivos de las capacitaciones

Se plantearon objetivos para poder medir el alcance de las capacitaciones, y explicar de una

manera concisa y precisa al personal de cocina. Esto permitió ser más asertivos al momento de

realizar físicamente las capacitaciones y poder dar a entender mejor lo que se quería lograr. Estos

consistieron en:

• Mitigar las pérdidas y/o desperdicios

• Mejorar los tiempos de preparación de platos finales.

• Sensibilizar al personal de cocina sobre el proceso de estandarización

• Crear una cultura orientada al ahorro de productos e insumos

Implementación

La capacitación se realizó a través de charlas en el puesto de trabajo, en ella se tuvieron en

cuenta las personas de 5 am a 2 pm y las personas que trabajan de 10 am a 7 pm.

17

La capacitación tuvo lugar en La Fundación Amigos de la Salud en la cocina principal, ésta fue

dividida en tres partes, una para el cargo de administrativos, otra para el cargo de gerente

administrativa y otra para el cargo de cocineras. (Ver anexo 14)

Descripción de la capacitación al cargo de los administrativos:

Para lograr tener la información con respecto a la cantidad de pacientes, se utilizó la herramienta

de google, hojas de cálculo, ésta nos permitió conocer de forma mas rápida cuantos pacientes se

encuentran en la fundación. Por lo tanto, lo que se les pidió a los administrativos era lo siguiente:

Ingresar a través del correo de la fundación al drive, para esto se siguió el siguiente

procedimiento:

Ingresar al correo apoyoamigosdelasalud@gmail.com

Ingresar mediante al correo, al drive (Ver anexo 5).

Ingresar a la hoja de cálculo llamada “Censo Sedes” (Ver anexo 6).

Llenar la hoja de cálculo con la información del paciente, para esto se requieren los siguientes

datos:

• Nombre completo del paciente

• EPS

• Tipo de dieta

• En caso de desayunar, almorzar o cenar un (1) dependiendo, si tiene o no tiene

acompañante, en cuyo caso de que lo tuviera sería un (2) en cada uno de los campos del

formato (Ver Anexo C).

• Ingresar la fecha y el nombre del responsable del censo de la respectiva sede.

Descripción de la capacitación al cargo de gerente administrativa:

Una vez llenado los formatos de la hoja de cálculo de google en la nube, automáticamente se

realiza un resumen con toda la información de la que se necesita para empezar a preparar los platos

finales. Por lo tanto, la gerente administrativa es la persona encargada de comunicar el dato a través

de una hoja física al área de cocina.

El proceso que se le explicó a la gerente consiste en:

Ingresar a través del correo de la fundación al drive e imprimir la hoja resumen, para esto se

siguió el siguiente procedimiento:

• Ingresar al correo apoyoamigosdelasalud@gmail.com

• Ingresar mediante al correo, al drive (Ver anexo 5).

18

• Ingresar a la hoja de cálculo llamada “Censo Sedes” (Ver anexo 6).

• Tomar una captura de pantalla a la tabla “Resumen” del desayuno, almuerzo y cena e

imprimir la hoja.

• Trasladar la hoja al personal de la cocina.

Descripción de la capacitación al cargo de cocinera:

El área de cocina solo recibe una hoja con la información de los pacientes del día, la hoja incluye

lo siguiente:

Resumen del desayuno, almuerzo y cena que a su vez cada una de ellas contiene (Ver anexo 4):

• Cantidad total de platos a preparar por sede

• Descripción de los platos por dieta

• Cantidad total de dietas

• Descripción de las dietas por sede

• Número total de platos a preparar

La información en los resúmenes se explicó de manera satisfactoria pues se evidencia en varias

ocasiones el correcto uso por parte de las cocineras.

Indicadores Nuevos

Para evaluar el proceso nuevo se tomaron los siguientes datos por un período de 10 días (ver

anexo 9):

• Platos producidos

• Platos utilizados

• Platos no utilizados

Luego de aplicar la estandarización de procesos, así como las capacitaciones en el área de

alimentos, se observó que se redujo en un 4% los promedios de los indicadores, por proceso de

comida ej. Desayuno, en las fechas establecidas. (Ver anexo 10).

19

Conclusiones

La fundación presenta falencias a nivel administrativo, tanto en la estructuración de procesos,

como en el manejo de los recursos en las diferentes áreas, y en especial en el de alimentos.

Se concluyó en la necesidad, para encarar los problemas detectados en el área de alimentos,

realizar un análisis de los procesos de dicha área.

El indicador, (platos no utilizados / platos producidos) se redujo en un 4% por servicio ejemplo:

desayuno, lo que conlleva a un ahorro aproximado del 12% en total por día.

El entrenamiento del que fue objeto el personal administrativo y la manera positiva como

recibieron dicho entrenamiento contribuyó a mejorar los procesos internos y a disminuir la

incertidumbre de los pacientes que se hospedan en la fundación.

El personal de cocina mostró resistencia al entrenamiento, dado la rutina establecida durante

mucho tiempo realizando los mismos procedimientos en los procesos de producción de alimentos.

Se conoció con exactitud la cantidad de pacientes que se encuentran en la fundación lo que

conllevó a una mejora en el tiempo de servir los platos finales.

Se logró identificar la dieta específica de cada paciente lo que facilita al personal de cocina la

preparación de los platos.

Los conocimientos aprendidos durante la carrera permitieron visualizar la naturaleza social del

proyecto materializándolo en la fundación y aproximar una perspectiva ya no desde la rentabilidad,

sino del beneficio para con la sociedad, por lo tanto, toma fuerza el concepto de responsabilidad

social empresarial para en un futuro no solo pensar en la utilidad que pueda dejar una empresa si

no en los recursos que esta pueda optimizar.

Recomendaciones

Se sugiere la estandarización de procesos en todas las áreas de la fundación con el fin de mejorar

los tiempos y servicio al cliente.

Se recomienda implementar los costos unitarios en el área de alimentos, ya que ahora se cuenta

con procesos estandarizados, así como también insumos como grameras, envases y tazas de

medición.

Se exhorta continuar con las capacitaciones al personal de cocina, siendo que este es el mas

difícil de sensibilizar.

20

Se recomienda la realización de reuniones periódicas para discutir el proceso general de la

fundación con especial interés en el direccionamiento estratégico.

Concienciar a la alta gerencia de la importancia de perseguir una ventaja competitiva y un mejor

posicionamiento en el mercado.

Recomendar el establecimiento de un sistema de recompensas o algún mecanismo que ayude a

mantener la motivación del personal.

Cronograma

Tabla 3 Cronograma de Actividades

21

Bibliografía

Capote, T., Brito, Y., Yzquierdo, R., & Febles, A. (2014). Estrategia para desarrollar la perspectiva

Procesos internos en un laboratorio de pruebas de software. Revista Cubana de Ciencias

Informáticas , 145-156.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Mexico: McGraw-Hill Interamericana

Editores.

Cortés, J. M. (2017). Sistema de gestion de calidad. Bogotá: ICB Editores.

Debjit, R., & Arindam, B. (2014). KM TRANS LOGISTICS: WORKSHOP OPERATIONS.

Londres: Ivey School of Business Foundation.

DestinoNegocio.com, E. E. (2015). Gestion. Obtenido de Destino Negocio:

https://destinonegocio.com/pe/gestion-pe/elabora-un-analisis-foda-de-tu-empresa/

Diez, J., & Abreu, J. L. (2009). Impacto de la capacitación interna en la productividad y

estandarización de procesos productivos: un estudio de caso. Daena: International Journal

of Good Conscience, 97-144.

García, T. O. (2009). Creacíon de valor en la cadena de abastecimiento del sector salud en

Colombia. Cuadernos de Administracion, 235-256.

Hernández Sampieri, R., Fernández, C., & Pilar, B. (2014). Metodología de la investigación.

Mexico: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Ibañez, A., Cortés, F., & Garzón, L. (2008). A software tool for teaching and training how to build

and use a TOWS matrix. Ingeniería e investigación, 159-164.

Iglesias, M., Rosero, K., & Castañeda, J. (2017). La gestión del talento humano y su relación con

la innovación en las pymes de la industria de alimentos en Barranquilla-Colombia.

Espacios, 3.

Kwon, S.-W. (2008). Does the Standardization Process Matter? A Study of Cost Effectiveness in

Hospital Drug Formularies. Managament Science, 1065-1079.

Magretta, J. (2013). Para entender a Michael Porter. Mexico: Grupo Editorial Patria.

Muñoz, D. F. (2009). Administración de operaciones. Enfoque de administración de procesos de

negocios. Mexico: Cengage Learning.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business

Review, 1-18.

22

Weitzel, T., Beimborn, D., & Konig, W. (2006). A Unified Economic Model of Standard

Diffusion: The Impact of Standardization Cost, Network Effects, and Network Topology.

Management Information Systems Research Center, 489-514.

23

Anexo 1. Certificación de la entidad

Anexo 2. Formato inicial de número de pacientes por sede

Fuente: Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré

Anexo 3. Formato censo alimentación Sede A

24

Fuente: Elaboración propia

Anexo 4. Resumen de dietas por sede

Fuente: Elaboración propia

Anexo 5. Ingreso al Drive

25

Fuente: Elaboración propia

Anexo 6. Ingreso a la hoja de cálculo

Fuente: Elaboración propia

26

Anexo 7. Datos e indicadores actuales

Fuente: Elaboración propia

Anexo 8. Promedios indicadores actuales

Fuente: Elaboración propia

Anexo 9. Datos e indicadores nuevos

Fuente: Elaboración propia

Anexo 10. Promedios indicadores nuevos

Fuente: Elaboración propia

Anexo 11. Bodega Insumos

27

Anexo 12. Bodega Plaza

28

Anexo 13. Bodega Vegetales

29

30

Anexo 14. Capacitaciones en el área de la cocina

Anexo 15. Carta de confidencialidad de la información