ESTANDARIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE PROCESOS EN LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM SECCIÓN CAJA GENERAL

RUBEN DARIO GALVEZ LUGO CÓD. 538946

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

ESTANDARIZACIÓN Y ACTUALIZACION DE PROCESOS EN LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM SECCIÓN CAJA GENERAL

RUBEN DARIO GALVEZ LUGO

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

Director Ing. Msc. Oswaldo González Yazo

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

3

4

Nota de Aceptación

________________________________ Director

________________________________

Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Revisor Metodológico

Bogotá. 28 noviembre /2019

5

CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN 13

1 GENERALIDADES 15 1.1 ANTECEDENTES 15 1.1.1 Historia Cafam 15

1.1.2 Responsabilidad social 16

1.1.3 Alianza Cafam -Grupo Éxito 16

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19 1.2.1 Descripción del Problema. 19 1.2.2 Formulación del Problema. 21 1.3 OBJETIVOS 21

1.3.1 Objetivo General. 21 1.3.2 Objetivos Específicos 21

1.4 JUSTIFICACIÓN 21 1.5 DELIMITACIÓN 22 1.5.1 Espacio. 22

1.5.2 Tiempo. 23 1.5.3 Contenido. 23

1.5.4 Alcance. 24 1.6 MARCO REFERENCIAL 24

1.6.1 Marco teórico 24 1.7 METODOLOGÍA 32

1.7.1 Tipo de Estudio. 32 1.7.2 Fuentes de Información: 32 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 33

1.8.1 Fase 1: Planeación del Proyecto. 33 1.8.2 Fase 2: Operación 33 1.8.3 Fase 3: Comunicación de Resultados 33

2 PROCESOS Y SUBPROCESOS DE LA SECCIÓN DE CAJA GENERAL 34

2.1 DIAGNÓSTICO 34

2.1.1 Generalidades. 34

2.1.2 Caracterización de la sección de Caja general 36 2.1.3 Sub procesos del Proceso Administración de Pagos 36 2.1.4 Identificación de problemáticas. 43 2.2 ANÁLISIS DOFA. 44 2.3 ANALISIS GAP 46 2.3.1 DISEÑO SUBPROCESO “REGISTRO DE CUENTA BANCARIA” 47

6

3 ADECUACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS SECCIÓN CAJA GENERAL 50 3.1 SUBPROCESO REGISTRO CUENTA BANCARIA 50 3.2 PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN Y ADECUACIÓN DEL DIAGRAMA DEL

PROCESO ADMINISTRACIÓN DE PAGOS 53

3.3 ACTUALIZACIÓN SUB PROCESO ENTREGA DE CHEQUES 54

4 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN 57 4.1 PROPUESTA DE DOCUMENTANCIÓN REGISTRO DE CUENTA 57 4.2 ACTUALIZACIÓN ENTREGA DE CHEQUES 58

4.3 ADECUACIÓN DEL DIAGRAMA ADMINISTRACIÓN DE PAGOS 60

5 CONCLUSIONES. 62

6 RECOMENDACIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 64

ANEXOS 67

7

LISTA DE CUADROS Pág.

Cuadro 1. Matriz DOFA 45

Cuadro 2. Secuencia e Interacciones del Proceso “Registro de Cuenta Bancaria” 52 Cuadro 3. Secuencia e Interacciones del Proceso “Entrega de Cheques” 60

8

LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Gestión Social Cafam 17 Figura 2. Representación Esquemática de los Procesos 18

Figura 3. Estructura de Procesos Cafam. 19 Figura 4. Mapa Geográfico Sede Administrativa Cafam 23 Figura 5. Ciclo PHVA 26 Figura 6. Principios del Sistema de Gestión de Calidad 27 Figura 7. Clasificación de las empresas según actividad o giro 29

Figura 8. Clasificación de las Empresas 30 Figura 9. Trayectoria de la Actualización de la Norma ISO 9001 31

Figura 10. Mapa de Negocios 34

Figura 11. Diagrama de Subprocesos (Administración de Pagos) 36 Figura 12. Diagrama de Flujo Sub Proceso Anular Cheques 37 Figura 13. Diagrama de Flujo Sub Proceso Embargos. 38

Figura 14. Diagrama de Flujo Sub Proceso Entrega de Cheques. 39 Figura 15. Diagrama de Flujo Sub Proceso Generación de Pagos en SAP. 40

Figura 16. Diagrama de Flujo Sub Proceso Negociaciones. 41 Figura 17. Diagrama de Flujo Sub Proceso Pagos Caja Menor. 42 Figura 18. Diagrama de Flujo Sub Proceso Transferencias Electrónicas. 42

Figura 19. Rechazos por cuenta Bancaria 43

Figura 20. Análisis GAP 46

Figura 21. Creciendo en Calidad 47 Figura 22. Plantilla Subproceso 48

Figura 23. Ciclo PHVA Registro Cuenta Bancaria 51 Figura 24. Diagrama Propuesto Proceso Administración de Pagos 53 Figura 25. Entradas y Salidas Proceso Administración de Pagos 54

Figura 26. Diagrama Entrega de Cheques 55 Figura 27. Secuencia e Interacciones Sub Proceso Entrega de Cheques 56

Figura 28. Propuesta Documentación Registro Cuenta Bancaria - Contrato 58 Figura 29. Diagrama de Flujo Actualizado Entrega de Cheques 60

9

LISTA DE ANEXOS Pág.

Anexo A. Memorando Materia de Gestión 67

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GLOSARIO

ACTIVOS DE INFORMACIÓN: se refiere a cualquier información o elemento relacionado con el tratamiento de la misma (sistemas, soportes, formatos, documentos, que tengan valor para la organización). CONFIDENCIALIDAD: restricción de acceso a la información de modo que solo está disponible para el personal autorizado. SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN: conjunto de medidas preventivas que permiten resguardar y proteger la información en custodia para mantener el control de la misma bajo confidencialidad, disponibilidad y mejora continua. VULNERABILIDAD: posibilidad o exposición de ser afectado por una amenaza, poniendo en riesgo la información confidencial de una organización. RIESGO: posibilidad de que una amenaza puntual produzca una vulnerabilidad que pueda causar una pérdida o daño de un activo de información. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: conjunto de elementos que interactúan para cumplir y lograr los objetivos de calidad y política organizacional. PROCESO: conjunto de actividades relacionadas que utilizan entradas y salidas para proporcionar un resultado previsto, de acuerdo a la NTC ISO 9001:2015, en Cafam se manejan los siguientes procesos:

Procesos estratégicos: procesos relativos al establecimiento de: estrategias, fijación de objetivos, disponibilidad de recursos y revisión.

Procesos Misionales: procesos que proporcionan resultados previstos por la corporación en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.

Procesos de apoyo: procesos que suministran los recursos necesarios para la correcta ejecución de los procesos de la organización.

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RESUMEN Los procesos permiten el desarrollo dentro de las organizaciones y la manera de cómo gestionar las actividades de trabajo que generan valor para el cliente y las partes interesadas con el fin de aumentar la productividad, para la caja de compensación familiar Cafam mantener el control de los procesos le permite mantener la trayectoria y el buen nombre, actualmente bajo la norma vigente de calidad ISO 9001:2015 está llevando un proceso de estandarización y adecuación de los procesos para controlar la información documentada y los procedimientos que se llevan a cabo en cada unidad de negocio. Se identificó en la sección de caja general de la caja de compensación familiar Cafam los procesos y subprocesos que actualmente se encuentran desactualizados y no cuentan con la adecuación de la norma, por lo que se busca estandarizarlos y adecuarlos bajo los parámetros que dicta la norma con la ayuda del Dpto. Gestión Procesos y operaciones. En el presente proyecto se tiene como objetivo general la estandarización y actualización de los subprocesos del macro procesó Administración de pagos generando una propuesta, para ello se utilizarán fuentes de información primarias y secundarias, información suministrada directamente por Cafam e informes, artículos, proyectos entre otros respectivamente. Se generó dos propuestas de mejora en la actualización y adecuación de los subprocesos del macro procesó Administración de pagos mediante el apoyo de herramientas como matriz DOFA, softwares operativos propios de la empresa, Visio, entre otros, además análisis de casos tolerables que se presentaron durante la práctica empresarial. Palabras Clave: Procesos, estandarización, calidad, ISO 9001, actualización y adecuaciones del sistema

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ABSTRACT

The processes allow development within organizations and how to manage work activities that generate value for the client and stakeholders in order to increase productivity, for the Cafam family compensation fund to maintain control of the processes allows you to maintain the trajectory and the good name, currently under the current quality standard ISO 9001: 2015 is carrying out a process of standardization and adaptation of the processes to control the documented information and the procedures that are carried out in each business unit . The processes and subprocesses that are currently outdated and do not have the adequacy of the standard were identified in the general cash section of the Cafam family compensation fund, so it is sought to standardize them and adapt them under the parameters dictated by the norm with the help of the Dept. Management Processes and operations. This project has as a general objective the standardization and updating of the subprocesses of the Payment Management macroprocess, generating a proposal, for this, primary and secondary sources of information will be used, information provided directly by Cafam and reports, articles, projects among others respectively. . Two proposals for improvement in the updating and adaptation of the subprocesses of the Payment Management macroprocess were generated through the support of tools such as DOFA matrix, operational software of the company, Visio, among others, in addition to analysis of tolerable cases that were presented during the business practice. Keywords: Processes, standardization, quality, ISO 9001, update and system adjustments

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INTRODUCCIÓN Mantener y llevar un control en los procesos permite mantener la conformidad de los requisitos del producto o servicio entregados al cliente. El enfoque a los procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar resultados previstos de acuerdo con la política calidad y la dirección estratégica de la organización1, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2015 establece que la estandarización y actualización de los procesos dentro de la organización permite que las necesidades y requisitos por el cliente sean cumplidas, identificando oportunidades de mejoras en los procesos. Cafam, compañía sin ánimo de lucro dedicada al bienestar de los colaboradores y usuarios a través de acciones orientadas a fortalecer responsabilidad social empresarial en búsqueda del mejoramiento de la calidad en sus procesos de producción y administración de los recursos enfocados al propósito fundamental de actuar con criterio social. El enfoque a los procesos de la organización permite tener un pensamiento constante de mejora e implementación de nuevas ideas que permitan desarrollar actividades a actuar en consecuencia, planificar y controlar constantemente los procesos permite identificar factores de riesgo que se desvíen de los resultados esperados de la organización, la planificación y control permiten mitigar efectos negativos de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2015, para lograr objetivos la organización puede considerar adoptar diversas formas de mejora y actos correctivos basado en la mejora continua que abarca: cambio abrupto, innovación y reorganización, CAFAM está implementando el sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2015 enfocados en el parágrafo 4.4 “SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS”, parágrafo 7.5 “INFORMACION DOCUMENTANDA”, garantizando el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios. El presente anteproyecto permite establecer objetivos enfocados en la estandarización, actualización y documentación en el sistema integrado de gestión avanzada SIGA de los procesos de la sección de Caja General en la caja de compensación familiar Cafam , para el desarrollo se tomara como marco de referencia la norma ISO 9001:2015 y la documentación actual de los procesos ya

1 NTC ISO 9001.Generalidades [En línea] <http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf>. Citado el 13 de agosto 2019.

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documentados en la plataforma SIGA, además se implementarán herramientas para evaluar y planificar los procesos como ciclo PHVA y Matriz DOFA. El proyecto titulado “ESTANDARIZACIÓN Y ACTUALIZACION DE PROCESOS EN LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM SECCIÓN CAJA GENERAL” está organizado de la siguiente manera: en la primera parte se describen las generalidades del proyecto, se plantea la problemática y los objetivos, en la segunda parte se realiza el desarrollo de los objetivos y se finaliza con las conclusiones y recomendaciones.

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1 GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 Historia Cafam La primera piedra de la Caja de Compensación Familiar Cafam fue instalada en el año 1957. Cafam es una de las cajas con mayor trayectoria, experiencia y respaldo del país. Hacia el año 1965, la caja de compensación familiar Cafam era una de las empresas de servicios de Seguridad Social más importantes de Colombia, iniciamos la prestación de los servicios de salud, con el fin de aumentar los beneficios para las familias colombianas. En el mismo año, se iniciaron los programas de capacitación no formal y se abrió al público el primer Supermercado. Es un momento de vital importancia y gran impulso para las familias de Bogotá. En el año 1968 se inaugura el primer Centro de Vacaciones en el país, con el cual Cafam se convertiría en pionera de la recreación en Colombia. Innumerables experiencias se han vivido en este fantástico lugar. En 1972 se dio inicio a la labor de educación formal con la apertura del Colegio Cafam. Ya era una realidad, para los hijos de nuestros afiliados acceder a la mejor educación académica en primaria y secundaria. En la década de los 90, se incursionó activamente en el programa de vivienda de Interés Social, el cual permitió a muchas familias colombianas hacer realidad el sueño de tener casa propia. En el mismo decenio, acatando las decisiones del Gobierno, Cafam entró en el sistema de los dos regímenes de salud: Contributivo y Subsidiado, e igualmente, en el Régimen Privado de Pensiones. El campo de la Recreación también tuvo un importante desarrollo, especialmente en sus servicios de hotelería, los cuales hoy en día representan la mejor opción en la zona del interior del país, con el Kualamaná Centro de Convenciones & Resort, el Hotel Almirante, las Casas Vacacionales y el Centro Eco turístico Llanos Orientales.

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En Cafam entra en la era de los hipermercados con la apertura de Mundo Comercial Floresta en 1977, proceso que generó un importante desarrollo para la cuidad y brindó mejores oportunidades de compra y variedad. Durante este mismo período se incursiono en el desarrollo de oportunidades de crédito, abriendo una serie de líneas de fomento, dirigidas a los trabajadores de las empresas afiliadas. El Sistema de Gestión de la Calidad que se implementó en Cafam fue certificado por la firma BVQI en diciembre del año 2005. Este sistema permitió elevar los índices de productividad y fortalecer nuestra misión social de promover el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos. El cumplimiento, eficiencia y calidad de los servicios y programas sociales de Cafam han garantizado su permanencia en el escenario nacional durante toda su historia.

1.1.2 Responsabilidad social Las poblaciones vulnerables son también parte de nuestra familia. Gracias a los aportes de nuestras empresas afiliadas y a entidades de cooperación, podemos hacer que las familias que no han tenido las mismas oportunidades, accedan a una vida digna, justa y equitativa. Realizamos programas de Promoción Social en beneficio de la niñez, la población vulnerable, los adultos mayores y las personas con discapacidad. La Caja beneficia a miles de colombianos a través de programas que contribuyen a las necesidades primordiales en educación, alimentación, salud y recreación de las personas que habitan los sectores más deprimidos de Colombia. Gracias a los Aportes de nuestras empresas afiliadas, a las compras que realizas en nuestros Supermercados Cafam compartimos el sueño de construir un mejor país. Hoy podemos escribir y contar estas grandes historias, que recogen las acciones, logros y metas alcanzadas con este propósito2.

1.1.3 Alianza Cafam -Grupo Éxito La alianza Cafam -Grupo Éxito se consolidó dentro del modelo de Colaboración Empresarial, en el que los supermercados de Cafam son administrados por el Grupo Éxito y las droguerías de almacenes éxito son operadas por Cafam.

2INTRANET. Cafam. [En línea] <http://vwebdccomnet01/Cafam /Paginas/default.aspx>. Citado el 29 de agosto 2019.

17

La definición de esta alianza se estableció sobre la base de mantener los beneficios que la Caja tradicionalmente ha trasladado a las familias afiliadas, así como en la implementación de nuevos beneficios que contribuyan a mejorar su calidad de vida. A través de esta alianza, se unen dos marcas líderes que promueven el desarrollo social, impulsan el progreso de la comunidad y buscan innovar para ofrecer más y mejores beneficios, tales como:

Contar con la una amplia red de droguerías Cafam, ahora en toda Colombia.

Seguir disfrutando los beneficios actuales con la Tarjeta Integral Cafam y

acceder a otros, en los supermercados objeto de la alianza Cafam -Éxito.

Cafam se ha dedicado en orientarse y realizar la trazabilidad respecto a los ítems anteriormente mencionados, para la información documentada implemento una plataforma (SIGA) donde todos los funcionarios puedan acceder a la información de manera rápida y oportuna, el enfoque por proceso busca actualizar cada proceso que realice siempre con enfoque al cliente manejando siempre la gestión social (Ver figura 1), bajo los parámetros de la norma, las oportunidades de mejora es la adaptabilidad que tiene la organización para atender los requerimientos de los clientes cumpliendo de manera oportuna y ágil creando una experiencia cada vez mejor para el usuario y la gestión del cambio es ir actualizándose de acuerdo a la necesidad de los períodos en el tiempo en cuanto a tecnología, requerimientos y normas y leyes.

Figura 1. Gestión Social Cafam

Fuente. Intranet Cafam

18

A través de la norma ISO 9001:2015 la cual especifica que la organización debe

establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión

de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con

los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través

de la organización3. Se evidencio que para la sección de CAJA GENERAL se deben

hacer la actualización en los procesos como señala la norma (Ver figura 2), para

llevar un control más específico en cada proceso.

Figura 2. Representación Esquemática de los Procesos

Fuente. NTC ISO 9001:2015

3 MINVIVIENDA. Sistema de gestión de calidad y sus procesos. [En línea]. < http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf>. Citado el 22 de agosto 2019

19

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A continuación, se realiza la descripción y formulación del problema.

1.2.1 Descripción del Problema. Un proceso nos permite de manera lógica y secuencial lograr un objetivo específico, establecer y formular los procesos aumenta la productividad y efectividad en el desarrollo de las actividades por lo tanto la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de calidad4. Los procesos que se realizan en Cafam actualmente tienen como objeto cumplir con la misión de la organización: Generar bienestar a nuestros afiliados y usuarios5, para lograrlo la organización se encuentra en la implementación y aplicación de la normal NTC 9001:2015 parágrafo 4.4.1 el cual establece como se deben determinar y aplicar los procesos. De acuerdo a esto en Cafam se la estructura de los procesos se clasifica en 4 niveles (véase figura 3). Figura 3. Estructura de Procesos Cafam.

Fuente. Programa SIGA Cafam – Lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad.

4 NTC ISO 9001.Sistema de gestión de calidad y sus procesos [En línea] <http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf>. Citado el 13 de agosto 2019. 5 CAFAM. Misión y visión. [En línea] < http://vwebdccomnet01/Cafam /Paginas/mision.aspx >. Citado el 13 de agosto 2019.

Nivel 1Corporativo

Nivel 2Procesos

Nivel 3Subprocesos

Nivel 4Actividades - Tareas

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Teniendo en cuenta la estructura de procesos de Cafam, los niveles que se van a trabajar para la estandarización y actualización son los niveles 2 y 3. Cada nivel cuenta con un documento que soporta la evidencia (véase tabla 1). Tabla 1. Documentos por Nivel

NIVEL DE LA ESTRUCTURA DOCUMENTOS

Nivel 1. Corporativo Manual corporativo

Política corporativa

Nivel 2. Procesos Caracterización del proceso

Cuadro general de indicadores

Nivel3. Subprocesos Detallado del proceso

Diagrama de flujo

Nivel 4. Actividades – Tareas

Instructivos

Formatos

Documentos específicos del negocio

Fuente. Lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad Cafam. La sección de Caja General actualmente maneja dos procesos Recaudos Ingresos en donde se lleva un control de la recepción de ingresos y conciliación de todos los medios de pago (transferencias y cheques) y la Administración de Pagos en donde se realizan los pagos a proveedores y beneficiarios en general de la caja de compensación, se encarga de custodiar los valores y documentos de la sección, estos dos procesos constan de subprocesos que permiten el apoyo para el desarrollo del proceso. Dentro de las actividades que se realizan actualmente, es necesario la actualización y la documentación de los subprocesos y procesos, en este momento no tiene la actualización y no cumplen con la norma de calidad vigente, dentro de los procesos hacen falta implementación de subprocesos que son necesarios para realizar los pagos a los proveedores.

21

1.2.2 Formulación del Problema. ¿Llevar un control en la actualización y estandarización de los procesos de acuerdo a la norma vigente de calidad, permite identificar fallas, riesgos y oportunidades de mejora en Cafam? 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General. Realizar la actualización y estandarización de los procesos y subprocesos en la sección de Caja General, de acuerdo a la norma de calidad vigente.

1.3.2 Objetivos Específicos

Identificar el estado actual de los procesos y subprocesos de la sección de Caja General.

Adecuación y diseño de los procesos y subprocesos que no cumplan con los estándares de Cafam.

Documentar los procesos y subprocesos estandarizados en la plataforma de sistema integrado de información avanza (SIGA) 1.4 JUSTIFICACIÓN Los cambios y evolución de los procesos, desde los clásicos “procesos basados en el énfasis de la tarea (estudio de métodos y tiempos)” hasta los enfoques modernos que hablan de “procesos de calidad total”, teniendo en cuenta lo anterior, la estructura y los procesos se han ido adaptando a las necesidades de la época basándose en la mejora continua y en los sistemas de gestión de calidad (SGC). Actualmente las organizaciones se encuentran en la búsqueda de mejora continua y atender la necesidad de sus usuarios, para realizarlo se basan en sistemas que mejoren el control interno de la organización como lo dicta la Ley 87 de 1993 en la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones. “control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los

22

recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”6. Por la naturaleza de Cafam el control interno que se realiza es necesario para el desarrollo de su objetivo empresarial, lo que implica la intervención dentro de los procesos que se realizan para la satisfacción y beneficio del usuario por lo que la intervención en la mejora y rediseño de los procesos permite alcanzar con este objetivo, por lo que es necesario implementar normar y marcos de referencia para realizar tal intervención. Teniendo en cuenta la implementación del parágrafo 4.4 “SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS”, parágrafo 7.5 “INFORMACION DOCUMENTANDA” de la norma NTC ISO 9001:2015, se espera cumplir con los requisitos necesarios para implementar la propuesta de mejora “Actualización y estandarización”. 1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. El espacio donde se realizará el proyecto es: la ciudad de Bogotá D.C. en la caja de compensación familiar Cafam, sede administrativa, central de servicios sección Caja General primer piso ubicada en la Avenida Carrera 68 No. 90-88. (Véase Figura 4)

6 SUPER INTENDECIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Ley 87 de 1993. [En línea] < http://www.sic.gov.co/sites/default/files/normatividad/Ley_87_1993.pdf>. Citado el 15 de agosto 2019.

23

Figura 4. Mapa Geográfico Sede Administrativa Cafam

Fuente. GOOGLE MAPS. Cafam Floresta, sede administrativa Cafam. [En Línea] <https://www.google.com/maps/place/Cafam +Floresta,+Sede+Administrativa/@4.6851971,74.07403,19.5z/data=!4m5!3m4!1s0x8e3f9ae0ecf872b5:0x1656836f6ee5ad1d!8m2!3d4.6852033!4d-74.073115 >. Citado el 14 de agosto 2019.

1.5.2 Tiempo. Este proyecto se realizará en el transcurso de cuatro meses, según la planificación realizada por la Facultad de ingeniería en el cronograma de trabajos de Grado. Se inicia en el mes de agosto, día 22 del año 2019 y culmina con la sustentación del trabajo que se realizará en el mes de noviembre, día 15 del año 2019.

1.5.3 Contenido. En el contenido del proyecto se realizará una descripción de los procesos y subprocesos que actualmente se están realizando en la sección de Caja General, generando un diagnostico que nos permita evaluar: Estado actual, actualización, gestión documental (SIGA), estableciendo que estén dentro de los estándares de la norma.

24

1.5.4 Alcance. Se pretende realizar la actualización y estandarización de los procesos y subprocesos que se están realizando actualmente en la sección de Caja General bajo la norma ISO 9001:2015, desarrollando:

Verificación en la ejecución de los procesos.

Actualización de los procesos.

Estandarización de los procesos de acuerdo a la norma.

Documentar la actualización y estandarización en la plataforma SIGA 1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco teórico

NTC ISO 9001:2015 Norma técnica colombiana en su quinta actualización enfocada en la implementación de los sistemas de gestión de calidad que pueda proporcionar iniciativas para el desarrollo sostenible, el alcance de la norma permite satisfacer los requisitos del usuario teniendo en cuenta términos legales y reglamentarios. Esta norma tiene un enfoque en los procesos incorporando el ciclo PHVA, donde basados en este ciclo y el enfoque de la norma nos permite la realizar una correcta planeación y análisis de los procesos que se llevan a cabo en la organización en donde su estructura es:

1. Objeto y campo de aplicación.

2. Referencias normativas.

3. Términos y definiciones.

4. Sistema de gestión de la calidad.

5. Responsabilidad de la dirección.

6. Gestión de los recursos.

7. Realización del producto.

8. Medición, análisis y mejora.

En la última modificación se evidenciaron cambios estructurales

1. Alcance

2. Referencias Normativas

3. Términos y Definiciones

25

4. Contexto de la Organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte

8. Operación

9. Evaluación del Desempeño

10. Mejora

En esta nueva norma ISO 9001:2015, el apartado referido al enfoque basado a

procesos lo encontramos en el 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus

procesos”. Este enfoque hace posible que se afiance la gestión y el control de las

relaciones que existen entre los procesos y la estructura funcional de la empresa7.

Ciclo PHVA

Herramienta que permite llevar el control en el cumplimiento los procedimientos operacionales, obteniendo el mejoramiento para el alcance de los objetivos, este ciclo se establece en cuatro fases (ver figura 5) para establecer el control de los procesos.

Planear (Parágrafo 6 NTC ISO 9001:2015): Nos permite establecer los objetivos del sistema y sus procesos teniendo en cuenta el contexto de la organización teniendo en cuenta partes interesadas, usuarios y necesidades y expectativas de la organización.

Hacer (Parágrafo 7 y 8 NTC ISO 9001:2015): Ejecución de los planes previamente planteados para lograr el objetivo, teniendo en cuenta procesos y etapas del sistema

Verificar (Parágrafo 9 NTC ISO 9001:2015): Realizar un correcto seguimiento respecto a la implementación de la ejecución previamente realizada en la fase “Hacer”, evaluando indicadores de desempeño en la ejecución de los procesos.

Actuar (Parágrafo 10 NTC ISO 9001:2015): Acciones de mejora que permitan realizar un seguimiento para evitar problemáticas que no se adapten a los objetivos y estándares.

7 ISOTOOLS. Normas. [En línea] < https://www.isotools.com.co/normas/ntc-iso-9001/ >. Citado el 12 de

noviembre 2019.

26

Figura 5. Ciclo PHVA

Fuente. NTC ISO 9001:2015

Sistema de gestión de la calidad (SGC)

Sistema que permite comprender los objetivos organizacionales determinado los procesos y recursos para el alcance de este último, en donde se realiza una gestión de los procesos que interactúan identificando cuales generan más valor para lograr resultados que beneficien a la organización, partes interesadas y usuarios, “Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestión de la Calidad como un componente del sistema de gestión de una organización. Define un SGC como «aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las salidas (resultados) en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda». En otro apartado (3.2.3), la misma norma adopta una definición del SGC como «sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad»”8 , herramienta que le permite a cualquier

8 CAMISÓN, Cesar; CRUZ, Sonia; GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos

y sistemas. Pearson, 2007.346 p.

27

organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios9. De acuerdo a los objetivos que se plantean desde la norma ISO 9001 en la actualización los sistemas de gestión de calidad se basan en principios (ver figura 6) para poder satisfacer las necesidades internas y externas de las organizaciones. Figura 6. Principios del Sistema de Gestión de Calidad

Fuente. El Autor

Matriz FODA Consiste en realizar una evaluación, identificando elementos internos y externos de la organización obteniendo de información diagnostica a nivel general de la organización en donde se determinan específicamente fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

9 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA. Sistema de gestión de calidad. [En línea] < https://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx>. Citado el 12

de noviembre 2019.

Enfoque al cliente

Liderazgo

Compromiso

Enfoque a los procesos

Mejora

Toma de Decisiones

Gestion de las relaciones

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Las fortalezas y debilidades son un diagnostico interno que permite la evaluación del desempeño interno de la organización donde se identifican cuáles son los aspectos que se deben mejorar y cuales se deben fortalecer, en cuanto a los aspectos de oportunidades y amenazas son factores externos que permiten evaluar que favorece a la organización en su crecimiento y que aspectos no permiten que la compañía crezca y que por el contrario al igual que las oportunidades son aspectos no controlables que no favorecen a la organización, esta herramienta permite identificar estas problemáticas generando aún más valor a la compañía mediante estrategias que mitiguen o resuelvan estos aspectos. Una vez realizada la matriz FODA identificando los factores internos y externos se realiza una matriz para generar análisis estratégicos (MAFE) generando cuatro tipos de estrategias.

Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Estrategias

FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Estrategias

DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.10

Empresa. Organización integrada por diferentes actividades: recursos humanos, financieras, materiales, tecnología, trabajando como un solo ente en la búsqueda de producir bienes o servicios, clasificándose por su actividad o giro (Ver figura 7) con el fin de satisfacer las necesidades de la comunidad, actualmente para que una empresa pueda mantenerse en el mercado y pueda ser competitiva, se encuentran en la implementación de sistema de gestión de calidad total buscando la mejora continua.

10 TALANCÓN, Humberto Ponce. La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e investigación en psicología, 2007, vol. 12, no 1, 121 p.

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Las empresas se caracterizan y se clasifican de acuerdo a la actividad económica (Véase figura 8)11, dentro de los aspectos más generales (tamaño, actividad económica, magnitud de capital), se pueden clasificar como: Empresas industriales. Se encargan en la transformación de los recursos para obtener un producto determinado de acuerdo a la necesidad y uso de la comunidad, están clasificadas en: Empresas industriales extractivas y transformación o manufacturera.

Extractivas: son aquellas empresas que se dedican a la explotación y extracción de los recursos naturales, pueden ser de actividad renovables y no renovables

Manufacturera o de transformación: son aquellas empresas que se dedican a la transformación de las materias primas obteniendo productos terminados.

Figura 7. Clasificación de las empresas según actividad o giro

Fuente. Proceso Administrativo

11 GONZÁLEZ, Alfredo Cipriano Luna. Proceso administrativo. Grupo Editorial Patria, 2015.8 p.

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Figura 8. Clasificación de las Empresas

Fuente. GONZÁLEZ, Alfredo Cipriano Luna. Proceso administrativo. Grupo Editorial Patria, 2015.8 p. Dentro de la clasificación es una empresa prestadora de servicio enfocada al bienestar de sus usuarios ofreciendo variedad de servicios lucrativos y no lucrativos, representado un impacto en los servicios sociales (Cafam se encuentra en constante implementación de un sistema de gestión de calidad en para generar bienestar, por lo tanto para realizar la actualización se debe tener en cuenta la trayectoria y cambios que se han ido implementando a la norma (ver figura 9) de la misma manera con la organización y observar en que se cumple y que no mediante un análisis, Cafam desde el año 2001 y se ha ido orientando a implementar y actualizando su sistema de gestión de calidad, “Posteriormente, en el año 2004, se estableció un proyecto de orden corporativo orientado a implementar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000 para toda la Caja, una iniciativa que unió a la organización bajo el propósito común de trabajar con excelencia y oportunidad, estandarizando la forma de hacer las cosas. En diciembre de 2005 se logró la certificación por parte de Bureau Veritas Certificación. En el año 2010 la organización migró a la versión 2008. Hoy se respira una cultura de la calidad que

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ha contribuido al fortalecimiento de los procesos y la generación de resultados.”12 En la actualidad se encuentra en la actualización y estandarización en sus procesos y sistemas de gestión de calidad de acuerdo a la norma NTC 9001:2015 “desde la División Administrativa y con el liderazgo del Departamento Gestión Procesos y Operaciones, se está desarrollando un plan de migración del Sistema de Gestión ISO 2008 a la versión 2015 que permita optimizar el sistema y en consecuencia obtener la certificación a comienzos del 2018. La norma respectiva otorga un plazo de 3 años para lograr la certificación en esta nueva versión”13. Figura 9. Trayectoria de la Actualización de la Norma ISO 9001

Fuente. 9001 Academy. [En línea].Disponible en <https://advisera.com/wp-content/uploads//sites/3/2015/11/ISO_9001-2015_vs_ISO_9001-2008_Infographic-ES-v0_1-VP.png>. Fecha de consulta [22 de agosto 2019]

Los cambios que se realizaron dentro de la norma lo que busca en las organizaciones son la adaptación y estandarización a la época actual, mejorando los sistemas de gestión y en la búsqueda de la mejora continua, Cafam siendo una empresa en constante crecimiento se ha enfocado en la actualización y control respecto a la norma, por lo tanto, actualmente Cafam a nivel de organización se encuentra en la estandarización según la norma de los siguientes ítems:

Información documentada

Enfoque por procesos

Oportunidades de mejora

Gestión del cambio

12 CAFAM. Documentos. [En línea] <http://vwebdccomnet01/Documents/BALANCE%20SOCIAL%202015%20FINAL.pdf>.

Citado el 21 de agosto 2019. 13 CAFAM. Documentos. [En línea] <http://vwebdccomnet01/Documents/BALANCE%20SOCIAL%202015%20FINAL.pdf>.

Citado el 21 de agosto 2019.

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Análisis GAP El modelo Gap de calidad de servicio, la satisfacción del cliente es en gran medida una función de percepción. Si el cliente percibe que el servicio cumple con sus expectativas, entonces estará satisfecho. Si no, estarán insatisfechos. Si no están satisfechos, será por una de las cinco "brechas" de servicio al cliente que se muestran a continuación14 por lo tanto el conocer la satisfacción del cliente nos permite implementar un buen sistema de gestión de calidad, además de esto un análisis de Gap nos permite conocer cuál es la situación actual de la organización frente a la norma de calidad evidenciando cumplimiento e incumplimiento frente a la mismo identificado “brechas” permitiendo abordarla y crear un plan de mejora. 1.7 METODOLOGÍA A continuación, se presenta la metodología que se utilizará para el desarrollo del proyecto.

1.7.1 Tipo de Estudio. Para el desarrollo del presente proyecto se realizará un estudio descriptivo, que nos permita conocer el estado actual de los procesos de la sección de caja general realizando un análisis partiendo del cómo se están realizando y si hay una correcta documentación tal como lo exige la norma de calidad vigente, con el fin de proponer oportunidades de mejora que permitan la optimización y estandarización de los procesos. Siguiendo las fases como se describen en el apartado 1.8 donde se muestra el diseño metodológico, implementando el análisis adecuado teniendo en cuenta la información suministrada por la caja de compensación familiar Cafam.

1.7.2 Fuentes de Información: Para el desarrollo del proyecto se utilizarán dos tipos de fuentes.

Fuentes Primarias: Se utilizarán los recursos propios de información de Cafam (intranet y SIGA), se tendrá en cuenta la información suministrada por los colaboradores de la sección de Caja General.

14 EXPERT PROGRAM MANAGEMENT.Model GAP. [En línea] < https://expertprogrammanagement.com/2018/03/gap-model-service-quality/ >. Citado el 12 de noviembre

2019.

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Fuentes Secundarias: Serán utilizados textos, artículos académicos, documentos, uso de la norma NTC ISO 9001:2015, procedimientos del proceso, diagramas de flujo y toda información que se pueda suministrar para generar un óptimo desempeño de las propuestas a realizar.

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO Las fases a llevar a cabo en el proyecto son:

1.8.1 Fase 1: Planeación del Proyecto.

Generación de propuesta de anteproyecto de acuerdo con las necesidades de Cafam.

La primera fase consiste en realizar una propuesta documentada identificando las necesidades de Cafam “Actualización y estandarización de los procesos de la sección Caja General”

1.8.2 Fase 2: Operación

Recolección de Datos

Análisis e Interpretación de Información

Generación del diagnóstico

Clasificación de procesos y subprocesos

Generación de propuesta para actualización y estandarización.

Documentación en el sistema integrado de gestión avanza SIGA

La segunda fase respectivamente es el desarrollo de los objetivos específicos analizando inicialmente estado actual de los procesos frente a la norma ISO 9001:2015, realizar un diagnóstico de los procesos que no se encuentran estandarizados y actualizados, para finalmente realizar la respectiva documentación de los procesos en SIGA.

1.8.3 Fase 3: Comunicación de Resultados

Sustentación final de trabajo de grado ante jurados

Publicación de Resultados La Tercera fase consiste en una sustentación final del trabaja exponiendo el tema de estudio, demostrando mejoras y resultados.

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2 PROCESOS Y SUBPROCESOS DE LA SECCIÓN DE CAJA GENERAL 2.1 DIAGNÓSTICO

2.1.1 Generalidades. El mapa de macro procesos de la compañía está compuesto por 21 macro procesos, 5 procesos Estratégicos, 96 procesos Misionales y 41 procesos de apoyo (véase Figura 10)

Los Procesos estratégicos se encargan de darle un enfoque de mejora continua a la empresa interna y externamente, generando estrategias que permitan el control a la gestión organizacional y el enfoque estratégico a los mercados objetivos.

El grupo de Apoyo que desarrolla, administra y gestiona información indispensable para aumentar la capacidad de las actividades a la cadena de valor de la compañía.

Las misionales permiten generar el enfoque hacia la compañía, el cumplimiento de objetivos y desarrollo de su definición misional en la prestación de un producto o servicio. Se encarga de administrar, fidelizar y prestar servicio a los diferentes clientes que estructuran el mercado objetivo de la compañía.

Figura 10. Mapa de Negocios

Fuente. Intranet SIGA

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El proceso de administrar recursos e información financiera para Cafam es un proceso de apoyo que suministra y administra todos los recursos financieros que entran en la operación de Cafam. Dentro de este macro proceso se dividen 8 procesos:

Planear y gestionar impuestos.

Administrar información financiera y de reportes.

Gestión y facturación.

Evaluar y gestionar información financiera.

Gestión cobro y aseguramiento.

Recaudo ingresos.

Gestión de recursos financieros.

Administración de pagos. Dentro de estos procesos el departamento de Caja General es el encargo de administrar y realizar gestión en los procesos de Recaudo ingresos y la Administración de pagos, como objetivo respectivamente de estos procesos busca el control de recepción de ingresos y conciliación de todos los medios de pago por la prestación de servicios, con el fin de determinar su consignación en los bancos correspondientes, según los parámetros definidos por Cafam con oportunidad y seguridad, el Mantener el control de pagos de proveedores y beneficiarios con el fin de gestionar las obligaciones de Cafam . Para el presente trabajo se desarrolló el diagnóstico para el departamento de Caja General, en donde se evidencian que en el proceso de Administración de pagos falta la documentación y actualización de los subprocesos y la implementación de un subproceso adicional (Registro de cuenta bancaria) para llevar a cabo la operación.

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Figura 11. Diagrama de Subprocesos (Administración de Pagos)

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >

2.1.2 Caracterización de la sección de Caja general Dentro del proceso Administración de pago se realizan actualmente 7 sub procesos como se muestra en la (figura 11), como subprocesos de apoyo el objetivo es la administración adecuada para mantener el buen nombre y que la cadena de valor cada vez sea realizada mejor. El responsable de que toda la operación sea ejecutada de forma exitosa es el Jefe de Dpto. de Caja General.

2.1.3 Sub procesos del Proceso Administración de Pagos

Anular cheques y re expandir pagos: Como objetivo de este sub proceso es realizar una correcta verificación de los cheques que han sido emitidos para el pago de las obligaciones de Cafam y dar informe suministrando información de los cheques anulados por vencimientos, número de cuenta u otro concepto para girarlos nuevamente con una orden de pago (ver figura 12).

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Figura 12. Diagrama de Flujo Sub Proceso Anular Cheques

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

Embargos: Mantener el control de los avisos de embargo emitidos por contabilidad con el fin de disminuir riesgos de una acción administrativa o judicial por parte de los proveedores (ver figura 13).

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Figura 13. Diagrama de Flujo Sub Proceso Embargos.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

Entrega de Cheques: Revisión y control al pago de todas las obligaciones adquiridas por Cafam (ver figura 14).

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Figura 14. Diagrama de Flujo Sub Proceso Entrega de Cheques.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

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Generación de Pagos en SAP: Control y revisión de las transferencias electrónicas, giro de cheques de acuerdo a las obligaciones contraídas por Cafam (ver figura 15).

Figura 15. Diagrama de Flujo Sub Proceso Generación de Pagos en SAP.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

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Negociaciones: Convenios de descuentos que benefician a las dos partes (ver figura 16).

Figura 16. Diagrama de Flujo Sub Proceso Negociaciones.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

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Pagos Caja Menor: Pago para cubrir necesidades imprevisibles al trámite normal de pagos (ver figura 17).

Figura 17. Diagrama de Flujo Sub Proceso Pagos Caja Menor.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019] Figura 18. Diagrama de Flujo Sub Proceso Transferencias Electrónicas.

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

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Transferencias electrónicas: Realizar de forma segura los pagos a través del portal bancario (ver figura 18).

Dentro del alcance del trabajo se pretende trabajar con este proceso y sus debidos sub procesos buscando de forma eficiente generar valor a la operación que se realiza actualmente

2.1.4 Identificación de problemáticas. Figura 19. Rechazos por cuenta Bancaria

Fuente. El Autor Dentro de la operación como objetivo fundamental se busca cancelar las obligaciones que contrae Cafam con los acreedores, por lo tanto, existen circunstancias como lo son los rechazos por parte de las entidades bancarias referentes a:

Cuenta Cerrada

Cuenta No Abierta

Cuenta Bloqueada

Numero de ID Incorrecto

Cuenta Invalida

Cuenta Cancelada

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Teniendo en cuenta la (Figura 19) donde se evidencian cuáles son las entidades bancarias que presentan mayores rechazos son: Davivienda, BBVA, Bancolombia y Banco de Bogotá, estos rechazos se deben a que dentro de la documentación de los procesos para el pago de banco emisor a banco receptor las cuentas no se han actualizado y esto hace que se vea reflejado un rechazo en el sistema. El banco principal actualmente para el pago por medio de transacciones es Davivienda y por medio de estos se realizan las transacciones, se pretende actualizar y documentar el modo correcto para realizar los pagos de cuenta a cuenta comenzando con los bancos que presentan mayor rechazo, realizando una correcta verificación del cómo se debe hacer y cuáles son los factores para mitigar estos rechazos. A causa de estos rechazos lo que se evidencia es que se debe realizar un re proceso que no genera valor a Cafam y lo que presenta una carga adicional al personal del Dpto. Caja General al volver a realizar la creación de una propuesta de pago y realizar la transacción electrónica luego de que se haga la correcta gestión por parte de las otras dependencias. Actualmente los acreedores nuevos realizan un filtro en donde se validan número de cuenta bancaria, cámara de comercio y otros factores fundamentales para poder mitigar esta problemática, es esencial que se realice estas mismas verificaciones con los proveedores que ya tienen una trayectoria con Cafam para que no se sigan presentando estos rechazos. Dentro de los alcances del proyecto se pretende incluir este Subproceso “Creación de Cuenta Bancaria” y documentarla en el SIGA. 2.2 ANÁLISIS DOFA. Se plantea un análisis DOFA (ver cuadro 1) con el fin de concluir y conocer las variables internas y externas que pueden afectar los procesos; de acuerdo a las problemáticas obtenidas e identificadas a través del diagnóstico realizado se plantean diferentes estrategias para cada criterio (fortaleza, debilidad, amenaza, oportunidad) que permitan la optimización de estos procesos.

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Cuadro 1. Matriz DOFA

Fuente. El Autor

46

2.3 ANALISIS GAP Mediante el análisis GAP se permitirá conocer el estado actual de los procesos en cuanto al cumplimiento que tiene frente a la norma, para realizar un análisis de brechas se deben establecer15:

Objetivos específicos

Metas estratégicas

Objetivos de mejora

Análisis del estado actual de los procesos Teniendo en cuenta lo anterior se pretende realizar el análisis GAP del proceso administración de pagos de la sección de caja general de la caja de compensación familiar Cafam estandarizando los subprocesos que componen este proceso bajo la norma ISO 9001-2015 en enfocado en los parágrafos 4 y 7.5 como se observa en la (Figura 20) Figura 20. Análisis GAP

Fuente. El Autor.

15 Fuente. TechTarget. Analysis GAP. [En línea]. Disponible en < https://searchcio.techtarget.com/definition/gap-analysis>. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019]

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De acuerdo al análisis obtenido se pretende realizar el desarrollo de los objetivos bajo las estrategias más relevantes y que pueden afectar directamente en la mejora de las problemáticas obtenidas que contribuyan a la ejecución de acciones de optimización del proceso y cumplimiento de los objetivos del presente proyecto.

2.3.1 DISEÑO SUBPROCESO “REGISTRO DE CUENTA BANCARIA” Dentro de los sub procesos existentes actualmente el registro de cuenta bancaria aún no está documentando, dentro de la operación es un proceso en donde es transversal e intervienen varias dependencias y es de vital importancia para realizar la transferencia a los proveedores con los que se tienen obligaciones financieras, se pretende realizar el diseño del sub proceso y la documentación en el sistema de avanza SIGA. Para el desarrollo del diseño de este subproceso se trabajará bajos los lineamientos del Dpto. Gestión de Procesos y Operaciones donde nos brindaran los conocimientos y los estándares que se trabajan en la organización para la documentación e implementación del subproceso a realizar. El Dpto. Gestión de Procesos y Operaciones autorizo los módulos en centro de conocimiento de Cafam para tener un mayor conocimiento del manejo dentro de la plataforma SIGA (ver Figura 21), igualmente fue proporcionada una plantilla para la implementación del sub proceso (ver Figura 22). Figura 21. Creciendo en Calidad

Fuente. Centro de Conocimiento Cafam. [En línea]. Disponible en < https://centrodeconocimiento.Cafam .com.co/course/view.php?id=228>. Fecha de consulta [17 de septiembre 2019]

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Figura 22. Plantilla Subproceso

Fuente. Dpto. Gestión de Procesos y Operaciones “En atención a su solicitud y revisión de actualización solicitada, me permito mencionar y tener en cuenta los parámetros mínimos para la gestión de detallados” como se indica por parte del departamento de Gestión Procesos y Operaciones se deben tener en cuenta los siguientes parámetros que se encuentran ligados a la metodología interna del departamento para la realización del diagrama de flujo y la correcta documentación en el SIGA, estos parámetros se diseñaron bajo el parágrafo 7.5 de la norma ISO 9001:2015.

No se incluye inicio de procedimiento como primera actividad, no se deben incluir códigos.

El nombre de la actividad se debe indicar de forma corta mediante un verbo en infinitivo y un complemento sencillo, dicho complemento debe especificar el sujeto que transita por la actividad o que es objeto de transformación, recomendable máximo 6 palabras.

Se debe incluir siempre el cargo o rol del responsable de la actividad, nunca el nombre del funcionario ni el nombre de la unidad. Los cargos o roles responsables se presentan centrados en la celda, con la primera letra en mayúscula. Cuando se incluya más de un cargo o rol, estos deben ir separados por un “/”.

La narrativa de la acción debe responder a las preguntas: ¿Qué, ¿cómo, ¿cuándo y dónde se realiza la actividad? Recomendable no incluir tiempos específicos, a menos que sean completamente necesarios para la actividad, como en los casos determinados por la ley.

Se pueden incluir tantas opciones como sea necesario según el procedimiento. Las opciones se identifican con la palabra “Opción” seguida de dos puntos “:”, cada alternativa es separada por una viñeta en forma de punto y seguida de una coma se indica hacia donde pasa el flujo.

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Cuando la opción de paso a una actividad que no sea la que continua inmediatamente después, se escribe la siguiente frase “pasa a la actividad No. X” con la abreviación de número (No.)

Si la opción es seguida de una actividad que está en paralelo con otras. Se enumeran todas las actividades que se realizan de forma simultánea seguidas de la palabra paralelamente.

Cuando la opción de paso a un subproceso, se escribe la siguiente frase “pasa a Nombre del subproceso”

De acuerdo a las indicaciones del Dpto. Gestión de Procesos y Operaciones se pretende realizar una propuesto con base al análisis GAP diseñar y documentar en el SIGA e implementar un nuevo sub proceso (Registro de Cuenta Bancaria) además adecuar de mejor forma el diagrama del proceso de Administración de Pagos, actualizar y adecuar el sub proceso Entrega de Cheques bajo requerimientos de riesgos.

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3 ADECUACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS SECCIÓN CAJA GENERAL

Dentro del alcance del trabajo se pretende trabajar los parágrafos 4.4 y el 7.5 de la NTC ISO 9001:2015 en donde se hablara de como en la organización trasciende el concepto de la calidad no solo al producto o servicio sino más bien enfocado hacia los procesos, por lo tanto la norma permite brindar un enfoque a las organizaciones a que orienten la calidad en cada uno de los procedimientos para satisfacer las necesidades del cliente garantizando satisfacción y calidad en cada uno de sus procesos. La sección de caja general de Cafam es la encargada de responder las obligaciones e incentivos financieros de todas las partes interesadas, en donde como objetivo lo que se pretende es realizar los pagos de manera oportuna, bajo acuerdos para administrarlos de la mejor manera, por lo tanto, actualmente el proceso de Administración de pagos se está actualizando de la siguiente forma:

Se identificó una problemática en los pagos que se realizan por medio de transferencias electrónicas.

Se dispuso a generar propuesta de adecuación y diseño del sub proceso de Registro de cuenta bancaria

Se pretende subir la información a la plataforma de documentación SIGA

Bajo la solicitud de riesgos se le dio prioridad a la actualización del subproceso de Entrega de Cheques

Con ayuda de la norma y de la información suministrada por Cafam se realizó satisfactoriamente como se tenía previsto. 3.1 SUBPROCESO REGISTRO CUENTA BANCARIA El registro de cuenta bancaria tiene como objetivo en la sección de Caja General el registro de cuentas de acreedores y afiliados para realizar el pago vía transferencia electrónica, garantizando los recursos de los acreedores, afiliados y Cafam, atendiendo de manera oportuna a solicitudes, buscando agilizar los pagos. A continuación, se presentará la secuencia de interacciones realizados para el registro de cuenta bancaria (Ver cuadro 2).

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Figura 23. Ciclo PHVA Registro Cuenta Bancaria

Fuente. El Autor De acuerdo al ciclo PHVA (Ver figura 23) se pueden generar estrategias que nos permitan agilizar el modo en el cómo se debe de realizar la implementación del sub proceso y nos permite conocer cuál es el por qué es necesario implementarlo, ya que dentro del proceso de administración de pagos es necesario para mitigar esta problemática de no poder realizar pagos de manera pronta. Para el diseño del sub proceso registro de cuenta bancaria se realizó el levantamiento de la información con el fin de determinar las interacciones de los procesos (ver cuadro 2).

•Realizar la secuenciación de interacciones

•Adecuación y estandarización.

•Coherencia de lo que se planeo y la ejecución actualmente

•Levantamiento de información

• Estandarización bajo la norma de calidad

•Se identifico que los proveedores que tienen facturas con vencimiento mayor a 120 dias es a causa de que no todos los proveerores cuenta con el registro de la cuenta

Actuar Planear

HacerVerificar

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Cuadro 2. Secuencia e Interacciones del Proceso “Registro de Cuenta Bancaria”

Fuente. El Autor De acuerdo a la norma si la compañía quiere adoptar un sistema de gestión de calidad debe tener en cuenta lo siguiente: a. determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos. b. determinar la secuencia e interacción de estos procesos. c. determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las

mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos.

d. determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;

e. asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos; f. evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para

asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;

Paso Nombre

1 Inicio del Proceso

2 Recibir Documentación del Proveedor

3 Verificar y recibir documentos.

4 Colocar Sello de Recibido

5 Comprobar Información del Proveedor

6 Ingresar Información

7 Realizar Memorando

8 Autorizar Documentación

9 Enviar Documentación

10 Cargar Información en SAP

11 Recibir Documentos

12 Archivar Documentos

13 Fin del Proceso

SECUENCIACION E INTERACCIONES REGISTRO

DE CUENTA BANCARIA

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g. mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad16. 3.2 PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN Y ADECUACIÓN DEL DIAGRAMA

DEL PROCESO ADMINISTRACIÓN DE PAGOS Bajo las instrucciones de la norma de calidad vigente, Cafam adecuo una plataforma para subir la información de acuerdo a los parámetros anteriormente mencionados con el fin de que se documente actualizaciones e información sobre los procesos, formatos, decretos entre otros. Actualmente el diagrama general de este macro proceso se encuentra como se ve en la Figura 11, en donde se evidencia actualmente en el diagrama que el único medio de pago que se realiza es por medio de transferencias electrónicas, Lo que se pretende es la actualización y modificación mostrando un diagrama que demuestre cada uno de los subprocesos con información clara y precisa para documentarlo agregando el Registro de Cuenta Bancaria y los Pagos por Cheque en el sistema integral de documentación SIGA, de acuerdo a los estándares que estipula la norma como se observa en la (Figura 24).

16 NTC ISO 9001:2015. Sistema de. Gestión de calidad. [En línea].Disponible en <

http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf>. Fecha de consulta [17 de septiembre 2019]

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Figura 24. Diagrama Propuesto Proceso Administración de Pagos

Fuente. El Autor. Además, se debe realizar las entradas y salidas dentro del proceso de Administración de pagos como se evidencia en la (figura 25)

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Figura 25. Entradas y Salidas Proceso Administración de Pagos

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [12 de noviembre 2019] 3.3 ACTUALIZACIÓN SUB PROCESO ENTREGA DE CHEQUES Bajo petición del departamento de riesgos se procede a realizar la actualización de entrega de cheques en donde actualmente no se encuentra bajo los estándares de la norma de calidad y los procedimientos que se están realizado cambiaron a los que se encuentran documentados (ver figura 26).

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Figura 26. Diagrama Entrega de Cheques

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [18 de octubre 2019]

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Figura 27. Secuencia e Interacciones Sub Proceso Entrega de Cheques

Fuente. Intranet, Software SIGA, CAFAM. [En línea]. Disponible en < https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento/?ingresar=true&nosgim# >. Fecha de consulta [18 de octubre 2019] Se realizará gestión de la actualización y adecuación en la secuencia (ver figura 27) del sub proceso con la ayuda del departamento de Procesos y Operaciones para documentarlo bajo los estándares de la organización siguiendo la parametrización de norma vigente de calidad.

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4 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN Según la norma de calidad ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque especial a los procesos para cumplir con un sistema de gestión de calidad que satisfaga los requerimientos del cliente de manera satisfactoria, por lo que se la adopción de la estandarización de los procesos bajo la norma nos permite realizar la operación en conformidad de los requisitos del cliente obteniendo un gran beneficio adoptando el marco que ofrece la norma. De acuerdo a esto para la documentación y actualización de los sub procesos se debe seguir los siguientes filtros:

Revisión y autorización por parte del jefe de sección de Caja General

Revisión por parte del Dpto. Gestión Procesos y Operaciones

Autorización por parte del jefe del Dpto. Tesorería. Una vez que se realicen cada uno de los filtros mencionados el responsable del departamento que tiene la autorización para subir la información procede con la ejecución de registrar información en el SIGA para su publicación. 4.1 PROPUESTA DE DOCUMENTANCIÓN REGISTRO DE CUENTA Para la documentación del Registro de Cuenta Bancaria donde la solicitud se realiza por medio del contrato se debe realizar teniendo en cuenta el memorando (ver anexo 1.) en donde el presidente de la corporación explica cómo se debe realizar la documentación dejando claro que no se debe realizar copias si no es necesario. De acuerdo a esta información se sugirió utilizar la nube para almacenar esta información (Ver figura 28), restringiendo el acceso solo al personal que maneja esta información, de acuerdo a esto se le realizo una propuesta al jefe de Caja General para realizar esta documentación ver (Figura. 19). De la misma forma se presentó las interacciones del subproceso de Registro de Cuenta donde actualmente se encuentra en estudio con el Jefe de Sección de Caja General, Jefe de Tesorería y jefe del Dpto. Gestión Procesos y operación.

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Figura 28. Propuesta Documentación Registro Cuenta Bancaria - Contrato

Fuente. El Autor 4.2 ACTUALIZACIÓN ENTREGA DE CHEQUES Para la actualización del subproceso se procede a entender en primer momento cada uno de sus procedimientos y realizar la correcta identificación de cuales procedimientos generaban valor y cuáles no, partiendo de este punto se realizó la adecuación de cada procedimiento en búsqueda de mitigar el riesgo y ajustándolo de forma, dentro de los alcances que se obtuvieron son los siguientes:

Actualización del diagrama de flujo (ver Figura 29)

Adecuaciones en las interacciones del proceso (Ver cuadro 3)

Figura 29. Diagrama de Flujo Actualizado Entrega de Cheques

Fuente. Dpto. Gestión Procesos y Operaciones Cuadro 3. Secuencia e Interacciones del Proceso “Entrega de Cheques”

Fuente. El Autor

Paso Nombre

1 Recibir y organizar cheques

2 Organizar Cheques

3 Solicitar requisitos

4 Entregar cheques

5 Levantar sello

6 Realizar arqueo

7 Elaborar estado diario de cheques

8 Reportar Estado Cheques Pendientes al Cierre de mes

9 Entregar colillas

10 Validar Permanencia de Cheques

11 Fin del Proceso

SECUENCIACION E INTERACCIONES ENTREGA DE CHEQUES

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4.3 ADECUACIÓN DEL DIAGRAMA ADMINISTRACIÓN DE PAGOS Para la modificación del diagrama actual del macro proceso de administración de pagos se realizó el despliegue y actualización del sub proceso de generación de pagos en SAP, en este subproceso se estaban generando dos procesos que no debían ir simultáneamente, los cuales son la generación de pagos y el medio de pago por cheques, por lo que se procedió actualizar estos dos sub procesos ampliando el diagrama e implementando un nuevo sub proceso denominado pagos cheques generando un diagrama propuesto (ver Figura 23.) Para este macro proceso. Las propuestas se presentaron al jefe de sección de Caja General con el propósito de que sirva para futuras actualizaciones y adecuaciones cuando cambie el sistema en que se lleva actualmente la operación, dentro de las propuestas que se realizaron durante la práctica fue el diseño de un nuevo subproceso que sirviera de y de soporte y apoyo teniendo en cuenta los requerimientos de la organización ya que actualmente no se cuenta con este y es un proceso transversal dentro de la organización, dentro de los alcances que se realizaron con la ayuda del Dpto. Procesos fue la actualización y estandarización bajo la norma según el parágrafo 4.4 del subproceso Entrega de Cheques y para finalizar se presentó la propuesta de diagramar y actualizar el sub proceso Generación de Pagos SAP, en donde en primer momento se procede a la su correcta actualización y a crear un nuevo subproceso “Pagos Cheques” para casos especiales que se presentan dentro de la organización.

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5 CONCLUSIONES. De acuerdo al diagnóstico que se realizó para determinar el estado actual de los procesos de la sección de Caja General se evidencia que la documentación actual y al entrar en operación de cada procedimiento se encuentra incongruente respecto a la forma en que se deberían estar desarrollando actualmente, evidenciando que no se encuentra una secuencia lógica operacional al desarrollar la operación. El análisis DOFA permitió identificar los criterios más destacados de la organización relacionadas en: La principal fortaleza es el conocimiento de procedimientos por parte del personal para la toma de decisiones en circunstancias tolerables y no tolerables. Las debilidades altamente sensibles es la falta de control de la información por parte de las dependencias que intervienen en la operación. La oportunidad, Posibilidades de automatización de los procesos a un bajo costo. Las amenazas más demandantes son: El incumplimiento del pago a las partes interesadas. La herramienta corporativa SIGA permite tener al alcance la visualización de la documentación dando a conocer las características primordiales de la estructura documental del proceso a cualquier usuario que haga parte de la organización estableciendo que esté disponible y sea idónea para su uso según la norma vigente de calidad ISO 9001.

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6 RECOMENDACIONES Se recomienda la aprobación de la propuesta de Registro de cuenta Bancaria que se presentó en el presente trabajo con el fin de estandarizar y adecuar mejor la forma en que se realiza la operación ya que es transversal con las dependencias de Cafam, así mismo la actualización del diagrama del macro procesó ya que presenta una secuencia lógica de la realización del pago de las obligaciones contraídas por Cafam. Se debe buscar la automatización haciendo uso de las herramientas virtuales para el paso de la documentación en la realización de procedimientos para mitigar tiempos de operación y aumentar la productividad.

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ANEXOS Anexo A. Memorando Materia de Gestión

Fuente. Información proporcionada por Cafam.