estandarizacion (1)

8/3/2019 estandarizacion (1)

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Tcnica 8.Estandarizacin de Procesos


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Objetivo

Estandarizar los procesosprincipales de la empresa,logrando un comportamiento

estable que genereproductos y servicios concalidad homognea y bajoscostos.


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Estandarizar NO es burocratizar

Muchos empresarios, cuyosesfuerzos han sido infructuosos altratar de aplicar sistemas de

mejora, muestran serias reservasacerca de la utilidad de laestandarizacin y temen, ante todo,burocratizar su empresa e invertir

demasiados recursos en tareas queno les aportarn ningn beneficio.


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La estandarizacin es vital

Un proceso que mantiene lasmismas condiciones produce losmismos resultados.

Por tanto, si se desea obtenerresultados consistentes esnecesario estandarizar lascondiciones de trabajo incluyendo:

Materiales, maquinaria, equipo.

Mtodos y procedimientos de trabajo

Conocimiento y habilidad de la gente.


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Estandarizacin adecuada

Lo importante es llevar a cabo la estandarizacin de una

manera adecuada a las necesidades de la empresa. Si la empresa es pequea no debe pretender cargar con

estndares muy sofisticados y manuales muy gruesos.

La pequea empresa cambia su estructura o funciones

con mucha facilidad y frecuencia. Para que el estndarsirva se debe mantener actualizado.

Es preferible bsico, grfico y sencillo, pero siempreactualizado, que muy completo y detallado pero ajeno ala realidad.


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Aspectos clave en la estandarizacinefectiva

Que los miembros del procesoparticipen en la estandarizacin. Que el personal involucrado

reciba capacitacin en el

estndar. Que el estndar represente laforma ms fcil, segura y mejorde hacer un trabajo.


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Aspectos clave en la estandarizacinefectiva

Antes de crear un estndardebe discutirse con losmiembros que realizan lastareas.

Cul es el mejor mtodopara alcanzar el objetivo dela tarea?


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Deben tenerse en cuenta lospuntos de vista de todos losinvolucrados y cuestionar lanecesidad de cada una de lasactividades.

La idea es elevar la eficiencia del proceso,eliminando todas las actividades innecesarias,y buscar la secuencia ms lgica, con el fin de mantenerla tarea lo ms sencilla posible, siempre y cuando seasegure el cumplimiento del objetivo.

Una vez acordado el mejor mtodo para hacer algo, sedocumenta en un estndar.


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Beneficios de la estandarizacin

Es la mejor forma de preservar el conocimiento y laexperiencia.

Proveen una forma de medir el desempeo.

Muestran la relacin entre causas (acciones) y efecto(resultado). Suministran una base para el mantenimiento y

mejoramiento de la forma de hacer el trabajo. Proporcionan una base para el entrenamiento. Proveen una base para diagnstico y auditoria. Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores Minimizan la variacin.


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Estandarizar es establecer un acuerdo

Como nadie es perfecto y todo cambia, siempre es posiblemejorar la forma de hacer algo; en consecuencia, cada vez que se

encuentre una mejor forma de hacerlo, debe modificarse elestndar y absorber ese conocimiento en el sistema documentadodel negocio. As, el estndar puede muy bien compararse con un contenedorya que en ellos se acumulan las mejoras.

La estandarizacin del trabajoconsiste en establecer un acuerdoacerca de la forma de hacer algo, lamejor forma que pueden imaginarquienes estn involucrados.


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Pero qu es la estandarizacin?Segn Kondo*, la estandarizacin puede dividirse

bsicamente en la estandarizacin de las cosas y en laestandarizacin del trabajo.

La estandarizacin de las cosas serefiere a que los objetos deben seriguales, y es indispensable en muchosaspectos de la vida cotidiana para serms eficientes. Digamos el tamao de

las ventanas o las partes de losvehculos.

Para estandarizar el trabajo tenemosherramientas administrativas.

*Dr. Yoshio Kondo. Profesor Emerito de la Universidad de Kioto


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Herramientas para estandarizaractividades

Igualmente, hay que definir: 1. Objetivo. 2. Restricciones. 3. Actividades bsicas para realizar el trabajo.

Diagramas, fotos, formatos, check list etc.

En ocasiones es conveniente formalizarlos estndares con informacin como: Quin lo elabor. Quin lo aprob. Nmero de versin. Fecha a partir de la cual entra en vigencia el

documento.


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Objetivo del estndar:Proporcionar instrucciones precisas para la

ejecucin de tareas

Es conveniente utilizar el formatoms sencillo que pueda cumplir conlos requerimientos mnimos deinformacin.

Es conveniente utilizar imgenes,dibujos o diagramas. Si algo puedequedar claro en una hoja, con pocasletras y algunas imgenes, esmucho mejor que una explicacindetallada en varias hojas.


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Pasos para la estandarizacin

1. Involucrar al personal operativo.2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el

objetivo del proceso.3. Documentar con fotos, diagramas, descripcin breve.4. Capacitar y adiestrar al personal.5. Implementar formalmente el estndar.

6. Checar los resultados.7. Si el resultado se apega al estndar, continuar la

implementacin, si no, analizar la brecha y tomaraccin correctiva.


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Diferentes formas de estandarizar Hay tareas que requieren gran

precisin para que puedanhacerse bien, por lo que debedarse una explicacin detallada,

paso a paso Hay otras para las cuales bastacon conocer el objetivo y daralgunos lineamientos yrestricciones.

La pequea empresa debe trabajar con el tipo de formatoque mejor se ajuste a sus necesidades y no hacer nada queno se tenga claramente identificado como valioso y necesario.


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ESTNDAR: Objetivo y restricciones Para definir el objetivo se contemplan dos

elementos:

El OBJETIVO de las actividades que se engloban dentrodel estndar, se indica en forma breve, clara yespecfica.

Los INDICADORES DE DESEMPEO que cuantifiquen

el cumplimiento o nivel de desempeo esperado.Al hablar de las RESTRICCIONES, debemos ser claros.

Partimos de la base: lo que no esta prohibido, est permitido.


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Lineamientos estratgicos. En esta seccin se enuncianlas directrices que los involucrados deben tomar en cuentaal realizar las actividades para alcanzar el objetivo.

Diagramas e imgenes. Con el fin de apoyar lacomprensin de las actividades consignadas en el estndar,puede elaborarse un diagrama del proceso.

Registros. Se enuncian los registros o datos que debenser recolectados en el proceso.

Herramientas y formatos utilizados. Se sealan lasherramientas o formatos utilizados para realizar lasactividades necesarias dentro del estndar; stos debernestar acompaados por una breve explicacin paracomprender su uso.

ESTNDAR: Acciones Bsicas


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Estandarizacin: Hojas de verificacin

Una hoja de verificacin es

cualquier formato que sirve paraconsignar informacin de maneragil:las tarjetas de comprobacin deentrada de los trabajadores,

la lista de las actividades que tieneque realizar una persona en su turnode trabajo,las hojas que se usan para elcontrol de limpieza en los baos, etc.


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Procedimientos operacionales

En muchos casos cuandose describe un trabajo sehabla de un procedimientooperacional.

Este nombre puede sersustituido por aquel con elque sienta familiarizada laempresa.

Puede ser gua, receta, acorden etc.


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El camino para establecer unprocedimiento operacional es elcamino KISS, o sea, el caminode la simplicidad.

Procedimientos Operacionales

Mantenlo simple tonto!

Tanto los colaboradores como la misma empresa no tienencapacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos.


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Instrucciones Tcnicas Son instrucciones detalladas

que provienen de proveedores,

o de otras fuentes y que laempresa integra a su sistemade gestin a travs de laidentificacin de los mismos

como: Instrucciones Tcnicas(ITs).

Las ITs son mencionadas en los procedimientosoperacionales.


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Lineamiento para la rutina Este documento puede ser utilizado en

cualquier situacin. Es una forma sencilla para establecer criterios

de referencia que sirvan de gua en laejecucin de ciertas tareas.

OBJETIVO: debe sealar con que fin se realizala rutina que se describe en el documento.

REGISTROS: corresponde a los datos quetienen que ser recolectados a lo largo delproceso.

FORMATOS Y HERRAMIENTAS: son losdocumentos o utensilios de cualquier tipo que

son usados a lo largo del proceso. LINEAMIENTOS: debe sealar los pasos

principales o puntos importantes que sedeben cuidar al realizar la rutina.

RESTRICCIONES: especifica lo que NO sedebe hacer en la rutina.


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Procedimiento operacional Este documento describe de manera

detallada la forma para llevar a cabo unaproceso.

Define las responsabilidades de las reasinvolucradas y los requisitos que debe

cumplir. Los campos destinados a OBJETIVO,REGISTROS, FORMATOS YHERRAMIENTAS, son equivalentes a lodescrito en la pagina anterior.

QU Y CMO SE HACE: describe los pasos

principales o puntos importantes que sedeben cuidar al realizar la rutina.

QUIN: seala el responsable de realizar latarea.

CUANDO: describe el momento en que se

debe realizar la tarea.


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Estandarizacin: Dificultades

1. El estndar es deficiente.2. Falta de capacitacin en el

estndar.3. Falta de seguimiento para

verificar la aplicacin.4. Negligencia de los

empleados.

La estandarizacin no es tarea fcil, requiere granperseverancia y conviccin por parte de los lderes.


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1. Estndar deficiente

En la elaboracin del estndardeben participar todos losmiembros del proceso. Es intilhacer estndares de escritorioque no reflejan la realidad y

contratar gente externa paraque desarrolle los manuales,sin tomar en cuenta al personaloperativo.


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2. Falta de capacitacin

Cuando se desarrolla un estndar hay quecapacitar a las personas que van a regirse por l.Esta capacitacin tiene que ser realizada por las

personas que ya dominan el proceso y se debedejar un registro en el que se indique la fecha dela capacitacin, la persona que la imparti y losresultados obtenidos.

Debe efectuarse una evaluacin terica y

prctica.Para darle a la capacitacin un carcter formal,conviene otorgarles a los participantes unacertificacin, por uno o dos aos, por cada temaque dominen.


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3. Falta de seguimiento

Los lderes de la empresa

deben demostrar intersen que se respeten losestndares.

Cotidianamente deben

hacer verificacionesinformales que se veancomplementadas por lasauditorias.


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4. Negligencia Cuando los estndares estn

bien implantados, es pocofrecuente que exista

negligencia de parte de loscolaboradores. Si la hubiera,puede manejarse:

Primera falta. Llamada de atencin verbal

e indagar las causas con la persona.Segunda falta. Levantar un actaadministrativa.Tercera falta. al estndar. Sancin deacuerdo con el reglamento.


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Testimonio de un empresario exitoso Cuando no tienes muy bien definido el proceso

es decir, no tienes definido lo que debe hacer elresidente, no tienes claro quien y cuando debecomprar etc., todo se te hace sumamente difcil,desgastante, te frustras.

Pero cuando lo defines claramente y te salebien, ahora es al revs, todo se hace muy fcil y

te haces de un prestigio. Y entonces lo que tu estas diciendo la gente telo cree y adems lo estas respaldando.

Entonces, ahora, hasta los bancos te prestan.


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El PERA nos ayudo definir bien lo que son las reas delnegocio; nos ayud mucho el ya tener por escrito unaserie de procedimientos, de mtodos, de rutinas; nosayudo mucho a que cada quien hiciera su parte deltrabajo;

En todos los casos es el conocer los ciclos, losprocesos. Y, despus nada ms identificas el proceso,darle velocidad en salida, tiempo y costo. Losinstrumentos de planeacin. O sea, tu presupuesto, tuproyecto, tu catlogo de conceptos, explosin deinsumos. Y le das los ingredientes y le das el plan.

Adems cuando los vigilas te van a dar ms resultadosque cuando no los vigilas.

Testimonio de un empresario exitoso


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Los principales procesos en la

Industria de la Construccin Los procesos dependen del producto que ofrece

la empresa y de los mercados en los que

participa. Algunos son comunes, y otros ms sern muydiferentes.

No existe una receta para hacer cada proceso,depender de muchos factores que varan encada empresa.

Cada empresa debe disear, implementar yevaluar la forma de hacer los procesos. Ahradicar la diferencia entre una y otra empresa.


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En las siguientes paginas se

presentan sugerencias y comentariosde empresarios exitosos con

respecto a los procesos.


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Concurso En el concurso uno gasta muchsimo, porque tienes que

investigar y cotizar todos los materiales, la mano de obra,calcular los gastos indirectos, la seguridad social, los impuestos

etc. Por eso tienes que escoger muy bien a que concursos le

entras. No puedes ir como novato a todos y luego quedar mal.

Si ya le entraste con una propuesta, ya no puedes modificarnada. En cuanto a la integracin del precio. En maquinaria yatienes los costos, solo vas a tratar de mejorar el rendimiento.

Cuando ganamos la obra ahora imprimimos todo lo que nospidi la dependencia para empezar una buena programacinreal.


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Concurso

Aqu es comn que todos nos juntemos en recepcin yda de entrega.

Y luego los constructores que todo dejamos para el

ultimo da, tenemos a la gente trabajando hasta la unade la maana, ya firmando los ltimos papeles, llega unocon unos paquetotes.

De repente falta una firma y se desecha la propuesta.Un trabajo de 15 o 20 das, por una insignificancia, porun minuto que lleguemos tarde, porque te ped actaconstitutiva dentro y fuera y no me la pusiste bien.

Detalles mnimos que te descalifican porque lo dejamostodos para el final.


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Concurso

Entonces la recomendacin es integrar bien un concursoa prueba de errores. Usar un check list y ser rigurosos.

Desde el da que sale la convocatoria hay que hacer un

programita y ver con la gente. Generalmente uno tieneclasificado: tu vas a la visita, ya cuando somos variospodemos dividir mejor el trabajo.

Cada concurso en que entres hay que hacerle su plan.

Yo establezco un programa de actividades y me doy untiempo al final para afinar y cerrar el concurso. Empiezasa revisar y vez que falto un material, esto esta mal yempiezas a corregir. Revisar un paquete me tardacuatro o cinco horas, para una obra.


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Concurso Cuesta mucho entrar a la obra, la inscripcin que son 2

mil pesos. Hay quienes le meten de 5 a 10 mil para queno entren tantos. La ley no define el costo de las bases.

Yo digo que es bueno porque no le tira a todas. Hay

mucha gente que de repente anda con muchosproblemas y no puede ni comprar las bases. Sonprocesos muy largos para estar haciendo llegarrecursos.

Generalmente viene del presupuesto de egresos, de ah

se derivan todos los procesos de licitacin. Empiezan alicitar los estados, empiezan lo municipio, estamoshablando que en marzo, abril, mayo y junio hay muchalicitacin y luego en el resto del ao no hay nada.


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Errores al concursar

Cuando una empresa se baja de precio demasiado paraganar un concurso, primero sacrifica a la mano de obra,baja la calidad de los materiales, acabados y luego se vasobre los subcontratistas. A mi me ha pasado, me quierecontratar una empresa y me dice, mira esto es lo que tepuedo pagar, y le digo sabes que no gracias. Eso no es

correcto. Tu te metiste en el problema yo no te voy a

sacar. Exactamente, ah en eso se resuelve todo. Yo creo que

nos hace falta mas trabajo, mas cultura en el orden, esoes lo que yo puedo resumir.


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Visita de obra

La visita de obra, tiene el fin de salir al campo con ladependencia que esta participando, un da todos juntossalimos al campo con el catalogo de conceptos.

En la preparacin del concurso,nosotros bajamos las bases encompra net. Ya viene biendeterminando desde lo que es lavisita de obra.


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Visita de obra

Yo les recomiendo a las empresa que apenas van aempezar que vayan al campo, es lo principal, ah van aver lo que les estn solicitando y hagan un buen estudiode mercado, del costo de materiales, si son bancos deque tipo de material, las distancias, lo que incluye paraun buen anlisis de costo, no es lo mismo en papel queverlo fsicamente.

En la visita que haces al campo puedes hacer laspreguntas que quieras y la dependencia tienes laobligacin de contestrtela por escrito. Despus de lavisita de obra se hace una junta de aclaraciones.


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Planeacin de la obra

En el caso de la construccinhay una planeacin

obligatoria ya que desde quehaces la propuesta debesplanear la mejor forma dehacer una obra.


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En el momento que generas unapropuesta ya llevas medio caminoandado, que tu vas a retomar en el

momento que te dan el fallo. Escoger proveedores en la medida

que estos sean los que vas aemplear.

Tienes que hablar con un destajista einvolucrarlo desde antes de que teden la obra.


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La propuesta se hace en conjuntocon esta parte vital que es el

concepto de mano de obra. Cuando ganamos la obra,verificamos si en realidad tenemoslos mejores precios, cotizamos conotro proveedor el mismo concepto.

Porque si no haces este tipo de compromisos la genteno se compromete contigo, a cumplirte y a trabajar lapropuesta.

Hago un tabulador desde la propuesta del concurso y

trabajo con el destajista, para ver en donde podemosbajar el tabulador, dependiendo el tipo de obra.


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Abastecimientos A nosotros no ha dado buen resultado primero tener los

papeles, tener todo bien checado. Tenemos un sistema deradio en todas las camionetas. Ellos piden al almacenista unarequisicin de tal o cual cosa.

Si estamos fuera de Colima no vamos a mandar las cosas de

ac. Nosotros antes de empezar la obra asignamos unalmacenista, y ya sabemos a quien le vamos a comprar,porque desde el concurso, como lo hicimos, si lo ganamos esporque nos dieron crditos y precios buenos. Hay unalmacenista general y uno que es el que anda en la obra. Nosha tocado que en Guadalajara tenemos dos o tres obras.

Si te toco ganar la obra, con los que negociaste insumos,entra la renegociacin. Por ac me estn vendiendo masbarato. Cuanto te puedes bajar. Te va un 5% menos, ok temando anticipo, garanta. Aprendimos a ser negociadores.Ellos cuando te cotizan se van alto.


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Inicio de obra Cuando concurso yo se bien que voy a ganar y cuando

pienso que voy a ganar ya estoy preparado. Ya se comodebo entrar a trabajar con toda confianza. Ya estoypreparado para comenzar. Yo tengo una filosofa, si youna obra la tengo para seis meses, cuenta el tiempo

cuando te dan el anticipo en adelante, si yo meprogramo y lo hago mejor en cinco meses, me reditaun ahorro sustancial.

Hoy que firmas contrato hoy empiezo a trabajar, porquese que me va a beneficiar.


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Normalmente el personal siempre esta enterado de losconcursos, entonces la administracin sabe que tieneque hacer el procedimiento de facturacin, el numero decontrato para el anticipo. El residente tiene que irse

preparando para iniciar la obra con su bodega.

Inicio de obra

Le das un kick off a la obra y laformalizas, porque a veces haypersonal que no esta totalmenteinvolucrado con la obra y no seentera.


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Residencia de obra

El residente debe traer su expediente, de lopresupuestado con lo real. Necesitamosproveerlos de los insumos que requiereprimeramente.

De los elementos como el proyecto, losrecursos financieros y una cosa muyimportante que tenga poder de decisin, nopuede depender del director general de laempresa, porque esto genera un retraso en

la obra no solo en tiempo, tambin se afectaeconmicamente. Si es una decisin importante y no la puedes

tomar, tienes que parar a los trabajadores yeso te implica un costo.


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Residencia de obra

Para hacer programaciones y verproblemas de ese tipo. Porque en

ocasiones lo presupuestado nosale. Tiene que ver uno quecambio de proceso que cambiode equipo, que tiene que hacerpara llevar lo presupuestado.

Visualmente el residente debe tener la habilidad de vercomo andan ver que problemas se le estn presentando.Generalmente tengo contactos diario con mis residentesque me estn reportando en la maana y en la tarde.


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Residencia de obra

El residente tiene que ser muy hbil. Un proceso de

excavacin, entonces tiene que ver al final del da,cuantos metros excavo la maquina. Cien metros lineales,cbicos, cuanto me di el rendimiento por hora, cuanto tedio en el presupuesto. Me dio veinte, tengo veinticinco,entonces al otro da me recupero.

Nuestro ciclo de chequeo de avances formal es

semanal ah si nos sentamos y vemos los avancescontra lo planeado. Se explican las diferencias yvemos como recuperarnos si tenemos desviaciones.


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Son el control mismo. Las bitcoras de la obra, sonfundamentales. No es solo un instrumento de llenado, hayque tomarla muy en cuenta.

Que se vaya registrando el historial real del desarrollo de laobra. Entonces cuando llegue alguna aclaracin de algn

detalle es muy til. Como empresarios hay que checar que no haya vicios y quevayan a generar algn problema posterior. Si nosotros a lahora de revisar la obra encontramos un error, debemosanotarlo.

Hay cosas que son trascendentes y cosas que no son tanto,

hay que apoyar sin soberbias, si la obra sale beneficiadasalimos bien todos. La bitcora es una forma de ver lascosas, ayuda a tener un buen cierre de obra, ya sabemoscomo qued porque lo tenemos bien plasmado.

La bitcora de obra


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La bitcorade obra

La bitcora de obra es el documento legal que

soporta la estimacin. Porque tanto el residente,el supervisor o el cliente, (puede ser obraprivada), deben asentar las instrucciones o loscambios que se realicen.


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La bitcora de obra

No debemos aceptar ninguna instruccin o cambio

verbal ya que no tendr ningun soporte legal ningunareclamacin posterior. Si todo esto asentado yo estoy seguro que no habr

problema para dar continuidad a la obra y al hacerestimaciones tampoco habr problema.

Obviamente hay decisiones que por su magnitud elresidente no pueda tomar, que impliquen ese cambio,invertir ms de lo que estaba contemplado, aconsejoque se consulte.


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La empresa supervisora

Todo lo que realizamos esta bajo un registro de calidad quedeja huella de cada paso que se da. Y tenemos un documento que es un check list de lo que debe

la construccin tener y cumplir en cada uno de sus aspectos,desde la cimentacin y estructura hasta el techo y cada uno

de sus acabados.


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La empresa supervisora

Es un listonononon que lo llevamos a la obra y vamoschecando lo que se esta haciendo. Yo creo que esos estndares de trabajo los debera de tener

la constructora. Yo creo que no los tiene, porque en la obra lo que se tiene

como estndar de trabajo es el plano. Y hay un presupuestohay unas cantidades de obra, un explosin de insumos de losque se requiere pero los controles no se si existan. Creo yoque por ah cojea un poco.


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Control de obra

Muchos ni siquiera tienen un control de resultados porobra. Aqu los resultados se dan por obra. A mi me pasan un

reporte mensual de como va el comportamiento de lasobras, y de la empresa.

Cuando una obra esta totalmente cerrada, ya no haynada que cobrar, nada que hacer, nada de nada, seextiende un resultado de parte del departamento y sepasa a que lo valore la gente que hizo la obra, una vezque lo revisa, que estn conformes con el reporte quesolo se le haya cargado a la obra lo que le corresponde.

Porque nos ha pasado que se meten gastos de otrasobras, esos criterios que ellos tiene que atender, se da yse llega a la depuracin, se traslada a donde tiene queestar.


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Entonces se comenta elresultado con todo el equipo. Ah es cuando se determina

la comisin si es que lahubo.

Ya no hay que platicarlo seve en nuestros esquemas yaestablecidos con los queabrimos y cerramos lasobras.

Control de obra


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Control de obra

Si es cuando ya dices a ver que paso aqu. Control deobra da su punto de vista, yo veo que tuvimos mucho

consumo de viticos, la mano de obra se pago ms carode lo que se haba estimulado, se compro mas materialdel que se debi haber comprado, se desperdicio, etc.Obra se defiende. Se dan las explicaciones, en el controlsale todo.

En la reunin de cierre

sacamos las conclusiones dela experiencia de cada obra. Sihubo desviacin y sus razones.


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Y si los tienes identificados, los vas a vigilar. Y si no los tienesidentificados no los vigilas. Cuando los vigilas tu cuidas que seacelere y que haya la calidad, tiempo y costo.

Hay que tomar acciones contundentes, lo platicas con elsupervisor de la obra. Hay un retraso aqu en esto, mtele, queocupas. Los retrasos de la obra son principalmente deproyectos, los proyectos son muy deficientes, te ponen unascosas que no funcionan, se hace la aclaracin pero ya teretraso.

Control de obra


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Va muy de la mano lo presupuestal.Que te lo dan los programas de precios

unitarios. Le vas a dar seguimiento a laobra en cuanto a maquinaria y equipo. Ah traes todos los rendimientos que te

deben de dar tus equipos, que sedeben estar comparando al da.

Porque si no esta comparando, al finalde la obra las desviaciones son fuertesy ya perdiste. Ya no te pudisterecuperar.

Control de obra


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Control de obra

Tienes que monitorear las obras, todas la obras tienen un iniciolento que tiene que aguantar uno como director, como responsable.

Luego ya tienes la media, donde arranca la obra al cien por ciento

todos los equipos pero el reporte semanal y tus reportes mensualesya vas comparando la obra como vas. Los controles semanales son de atencin inmediata, y los controles

mensuales son de planeacin. Y en ocasiones te cuadran los cuatroo a veces no te van a cuadrar. Los controles mensuales son paratomar decisiones, pero el que te tiene que avisar oportunamente de

cualquier problema es semanal, te das cuenta de cmo vas en laobra y te dice que reacciones tiene que tomar inmediatamente en laobra. Ya el mensual es algo que ya sabes, ya no te va a sorprender.El mensual no te ayuda a corregir, es comparativo y de planeacin.Para checar en los tiempos como andamos y tomar otro tipo dedecisiones.


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Control de obra

Yo digo que los reportes semanales son muy buenos, note tardas mucho, es lo que yo le digo a lo mejor te tardasuna hora o media hora en hacer los reportes y encomparar lo que estamos presupuestando.

La clave es el ciclo semanal. Yo tengo que pagar misdestajos cada semana y personal administrativo que lepago cada semana, ah comparas, ah checas. En elestado tienes que presupuestar cuanto traes y lo quevas a pagar. Cuanto avanzaste, son los de accin

inmediata, si me estoy desfasando, si estoy pagandomas de lo presupuestado, yo ah tengo mis preciosunitarios autorizados. Yo a mi residente le autorizo misprecios, al inicio de la obra se lo firmo y con eso se va atrabajar.


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Proceso de estimacin

Una obra que no tiene liquidez, se te convierte en un gran problema Es una cultura generalizada, trabajamos con una sola cuenta y llega

un anticipo y se mete, llega otro anticipo y se mete, tenemosmuchos recursos y vamos saque y saque y ya no sabemos ni deque obra es, o si una obra ya se le acabo la solvencia o si una obrano tiene la oportunidad de recuperar el recurso.

Cuando lo haces en forma individualizada si puedes llevar uncontrol real, te permite ver donde le tienes que meter ms. Tu le checas administrativamente pero ya el cobrar es un tercero un

supervisor que le tienes que entregar muchsima informacin de losgeneradores.

De repente se atrasa, le entregan al supervisor, el supervisor revisa,

se tarda ms del tiempo que estipula la ley y luego se lo regresacon correcciones y luego si no tiene la habilidad el residente la obrase queda sin liquidez.


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A los quince das se hacen las estimaciones, no esperarnos al mes. Aunque no sea muy fuerte la cantidad. La ley dice que son

mensuales. Entonces con quince das en lo que los revisas se

completa el mes, as ya no te quedas sin liquidez. A los quince das le entregamos otra estimacin. No esperarnos

a trabajar quince das y luego iniciar el periodo de cobranza. Elperiodo de cobranza que es un proceso, es el ms laborioso. Yoinicio el primero de febrero, as lo marca mi contrato, as lodecidieron y luego en lo que llevo el equipo, y lo que inicio tengo

una semana inactiva, empiezo a generar en la segunda semana. Aunque sea poco cbralo, aunque tengas anticipo mtelo a procesode cobro. Porque mi primer proceso es que mi residente y misupervisor se junten vayan a la obra, hagan el levantamiento,revisen nmeros, se lo entreguen a mi supervisor, el supervisor setarda tres o cuatro das dependiendo la dependencia.


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Los revisa, lo corrige en ocasiones o lo completan.Generalmente te dicen estn bien tus nmeros,entonces ya lo pasan a limpio, se le ponen los nombrescorrectos. Mtele fotografas, mtele notas de bitcora y

entonces ya te lo firman. Y luego ya pasa a una segunda mano. En ocasiones

tienen tres manos las dependencias. El jefe deestimaciones, la revisa lo que el supervisor hizo paratener doble seguridad, porque ellos tambin se han

equivocado, tardan otros cuatro o cinco das. Esta mal lafactura, esta mal la suma de la estimacin. Revisa lo que el supervisor hizo porque ellos tambin

llegan a equivocarse. Tarda otros cuatro cinco das, yacuando sale para pago, otros quince das.


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Proceso de Cobranza

Cuando se ha realizado todo el proceso de estimacionescorrectamente ya solo queda cobrar.

Aqu es muy sencillo pero laborioso, es estar enpermanente contacto con las personas indicadas

pidindole que vea tu asunto, que te eche la mano, todopara que el ciclo se acorte.

Los ayuntamientos pueden ser los mas rpidos, ocho quince das, o gobierno del estado que pueden ser entre

treinta y sesenta das. Es un proceso que se tiene que cuidar mucho. Si

empiezas desde los quince das a cobrar, no esperarteun mes, la obra no se queda sin liquidez.


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Cierre de obra

Al trmino de la obra exigir las actas de que se recibe, para que esaobra quede recibida y puedas cancelar la fianza y terminar consatisfaccin mutua. Es muy importante cerrar con todo el papeleolisto.

A la recepcin de la obra se entrega una pliza, una garanta. Se teentregan un acta de recepcin, cuando termina la garanta de un

ao. Si no se cierra la obra no comienza el periodo de garanta. Todo ese tiempo que pasa es tiempo perdido, ms vale hacer las

cosas como las tienes que hacer. Al ao solicito un acta de termino del periodo de garanta y as

acudimos a la afianzadora para que cancele la fianza.


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Mantenimiento de Equipos productivos

Ms recomendable es tener tus propios equipos y no

depender de terceros. Por tiempo es ms rpido, no tetienes que esperar. Vas a tener todo a la disponibilidad dela gente que te esta trabajando. A pesar de tener tusequipos tener dos arrendadores, por cualquier detalle quese presente


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Con los arrendadores deequipo tener la negociacin

hecha previamente.



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Si t tienes un equipo que es tan importante que sin el trabajode esa maquina, paras tres o cuatro, te va a costar. Entonceses importante tener alternativas confiables, que tengas laseguridad de que te van a responder. Lo recomendable esque vayan comparando lo indispensable, cuando vayanteniendo recursos.

Los equipos deben mantenerse en las mejores condiciones,contar con una bitacora y debes tener una infraestructuraatrs, soldadores, electricistas, mecnicos, de ayudantes deestos. Si no lo tienes has de cuenta que a los equipos les daun infarto y se mueren. Si no tienes quien te lo solucione

inmediatamente, tienes que estar buscando quien te resuelvael problema, de que te sirve toda tu inversin.



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Control de contratos

Es recomendable tener uncontrol o administracin decontratos.

Cuando inicia la obra, cuandotermina, el monto, las fechasde contratacin, fianzas,garantas, finiquitos etc. Todoesta ah y es muy fcilmonitorear las obras deprincipio a fin.


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Fondo PYME

Este programa es de carcter pblico, no es patrocinado

ni promovido por partido poltico alguno y sus recursosprovienen de los impuestos que pagan todos loscontribuyentes. Est prohibido el uso de este programacon fines polticos, electorales, de lucro y otros distintos

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