Este es un libro para profesionales que deseen llevar a ...

Este es un libro para profesionales que deseen llevar a sus equipos acumbresmásaltas,untextoparacualquierlectorquevalorelaoriginalidadyel primer viaje al centro neurálgico de Pixar Animation Studios: a susreuniones, sus evaluaciones de cierre de proyecto y las sesiones del«Braintrust»delasquenacieronalgunasdelaspelículasmásexitosasdelahistoriadelcine.Es,enelfondo,unlibroacercadecómoseconstruyeunaculturacreativa,perotambién,comoafirmasuautor,«unreflejodelasideasquecreoquehacenaflorarlomejorquellevamosdentro».

Durante casi veinte años, Pixar ha dominado el mundo de la animación,produciendopelículastanqueridascomolatrilogíaToyStory,Monsters,Inc.,Buscando a Nemo, Los Increíbles,Up yWALL-E, que han pasado a seréxitosde taquillaycosechar treintapremiosde laAcademia.Laalegríadecontarhistorias, las tramas inventivas, laautenticidademocional:dealgunamanera,laspelículasdePixarsonunalecciónobjetivadeloquerealmenteeslacreatividad.Aquí,enestelibro,Catmullrevelalosidealesylastécnicasque han hecho que el estudio cinematográfico sea tan rentable yampliamenteadmirado.

www.lectulandia.com-Página2

EdCatmull

Creatividad,S.A.Cómollevarlainspiraciónhastaelinfinitoymásallá

ePubr1.0Leddy24.06.2018


Títulooriginal:Creativity,Inc.:OvercomingtheUnseenForcesThatStandintheWayofTrueInspirationEdCatmull,2014ConlacolaboracióndeAmyWallaceTraducción:JavierFernándezdeCastroDiseñodecubierta:AndyDreyfus

Editordigital:LeddyePubbaser1.2


ParaSteve


C

IntroducciónObjetosperdidos

uandoentroporlasmañanasenlosEstudiosdeAnimaciónPixar—despuésdedejar atrás la escultura de seis metros y pico de Luxo Jr., la lámpara de

sobremesaqueesnuestrasimpáticamascota;deatravesarladoblepuertaquedapasoaunespectacularvestíbulocon techoacristaladodondemontanguardiaunosBuzzLightyear yWoody de tamaño natural y hechos enteramente de piezas deLego, ysubirlasescalerascondibujosycuadrosdelospersonajesquehanpobladonuestrascatorce películas—me vuelvo a sorprender por la peculiar cultura que define estelugar.Aunquehepasadoporahíunmillardeveces,nuncamecansodeél.

Pixar ocupa los más de 60.000 metros cuadrados de una antigua fábrica deconservassituada justosobreelpuentede labahíadeSanFrancisco;SteveJobs ladiseñópordentroyporfuera.(Enrealidad,sunombreesEdificioSteveJobs.)Tieneunos accesos y salidas diseñados de forma que animen a la gente a mezclarse,agruparseycomunicarse.Enelexteriorhayuncampodefútbolyotrodevoleibol,unapiscinayunanfiteatrodeseiscientasplazas.Muchasveceslosvisitantessehacenunaideaequivocadadellugartomándoloporunmerocapricho.Loquenopercibenesquelaideaunificadoraenesteedificionoesellujosinoelespíritudecomunidad.Steve deseaba que el edificio respaldase el trabajo a fuerza de estimular nuestracapacidaddecolaborar.

Losanimadoresdigitalesquetrabajanaquítienenlibertadpara—no,selesinvitaa— decorar sus espacios de trabajo al estilo que deseen. Pasan los días dentro decasas de muñecas de color rosa y de cuyos techos cuelgan arañas de cristal enminiatura,cabañascaribeñashechasconauténticobambúycastilloscuyastorresdepoliexpandecasicincometrosdealturaymeticulosamentepintadasparecentalladasen piedra. Una de las tradiciones anuales de la empresa es la Pixarpalooza, unmacrofestival en el que nuestras propias bandas de rock luchan por la primacíadejándoseelalmaenlosescenariosqueerigimoseneljardín.

La razón es que valoramos que cada uno se exprese libremente, lo cual sueleprovocar una profunda impresión en los visitantes, quienes muchas veces mecomentanquelaexperienciadevisitarPixarlesdejaconunsentimientodenostalgia,como si faltase algo en susvidas laborales, una energía tangible, una sensacióndecolaboraciónydecreatividadsintrabas,unsentimientonadacursideestarabiertoalas posibilidades. Mi respuesta es que ese sentimiento que perciben, llámeseexuberanciao irreverenciao inclusoextravagancia,esunaparte integraldenuestroéxito.

PeroloquehaceespecialaPixarnoeseso.Lo que hace especial a Pixar es la aceptación de que siempre vamos a tener

problemas,muchos de ellos ocultos; que trabajamos duro para sacar a la luz esos


problemas, incluso si ellonoshace sentirnos incómodos;yque, si topamosconunproblema, encauzamos todas nuestras energías hacia su resolución.Esa es la razónpor la que me gusta venir a trabajar por las mañanas, y no una fiesta muy bienpreparadaounlugardetrabajoenunatorrededefensa.Esoesloquememotivaymehacesentirquetengounamisión.

Hubo un momento, sin embargo, en que mi objetivo aquí me pareció muchomenosclaro.Ypuedequelesorprendasidigocuándofue.

El22denoviembrede1995sepresentóToyStoryen loscinesdeEstadosUnidos.FueelestrenodeAccióndeGraciasmásmultitudinariodelahistoria.Loscríticoslacalificaron de «innovadora» (Time); «brillante» y «exultantemente ingeniosa» (TheNewYorkTimes); y «visionaria» (ChicagoSun-Times). Para encontrar una películacapazdecomparársele,escribíaTheWashingtonPost,habíaqueremontarsea1939yElmagodeOz.

La realización de Toy Story, la primera película íntegramente hecha conanimación digital, requirió hasta el último gramo de nuestra tenacidad, habilidad,geniotécnicoyresistencia.Elcasicentenardehombresymujeresquelaprodujeronse curtieron mediante incontables altibajos y con la omnipresente y aterradoraconvicción de que nuestra supervivencia dependía de ese experimento de ochentaminutos. Durante cinco años completos luchamos por hacer Toy Story a nuestramanera.NohicimoscasodelosconsejosdelosdirectivosdeDisney,convencidosdequesielloshabían tenido tantoéxitocon losmusicalesnosotros tambiéndebíamosllenarnuestrapelículadecanciones.Rehicimosdearribaabajoelguionmásdeunavez para estar seguros de que resultaba convincente. Trabajamos por la noche,durantelosfinesdesemanaylasvacaciones,porlogeneralsinprotestar.Peseaserunosproductoresbisoñosenunestudionovatoycongravesproblemasfinancieros,habíamosapostadoporunaideasencilla:sihacíamosalgoqueanosotrosnosgustaríaver, otros también querrían verlo. Durantemucho tiempo tuvimos la sensación dehaber cargado con esa rocamontaña arriba tratando de lograr lo imposible. HuboincontablesmomentosenqueelfuturodePixarfueincierto.Yahora,depronto,nosveíamos puestos como ejemplo de lo que ocurre cuando los artistas confían en suinstinto.

Toy Story se convirtió en la película más taquillera del año y recaudó 358millones de dólares en todo el mundo. Pero no eran solo los números lo que nosllenaba de orgullo; después de todo, el dinero es una simple forma de medir unaempresaflorecienteyporlogeneralnolamássignificativa.No,loqueyoencontrabagratificante era lo que habíamos creado. Las críticas resaltaban la emotiva líneaargumentalylosestupendospersonajestridimensionales,mencionandoapenas,ycasicomo algo tangencial, que había sido realizada con ordenador. Aunque hubo unaconsiderablecantidaddeinnovaciónquenosfacilitóeltrabajo,nopermitimosquela


tecnologíaasfixiasenuestroverdaderoobjetivo:hacerunagranpelícula.Para mí, Toy Story representó la culminación de una meta que yo había

perseguidodurantemásdedosdécadasyconlaquellevabasoñandodesdeniño.Depequeño,enlosañoscincuenta,ansiabaseranimadorgráficoenDisney,peronoteníaniideadecómoconseguirlo.Ahoracomprendoquemeinclinéinstintivamentehacialosgráficosporordenador—entoncesuncamponuevo—comomediodeperseguiraquelsueño.Sinopodíaanimaramano,teníaquehaberotravía.Enelinstitutomeimpuse el objetivo de hacer sin prisas la primera película de animación porordenador,y trabajé sindescansoduranteveinteañospara lograrlo.Ahora, lametaqueimpulsabamividahabíasidoalcanzada,yexperimentabaunainmensasensacióndealivioyexaltación,almenosdeentrada.AraízdelestrenodeToyStorynuestraempresasalióabolsaygeneróunacantidaddedineroquenosaseguraríael futurocomoproductoraindependiente.Empezamosatrabajarendosnuevoslargometrajes,Bichos: una aventura enminiatura yToy Story 2. Todo iba a nuestro favor, y sinembargomesentíaunpococonfuso.Allograrunobjetivohabíaperdidoenparteunaestructuraesencial.Comencéapreguntarme:¿estoesloquedeverdadquierohacer?Las dudas me sorprendieron y me dejaron perplejo, pero me las reservé para mímismo. Había ejercido como presidente de Pixar durante la mayor parte de laexistencia de la empresa. Me gustaba el puesto y todo lo que representaba. Sinembargo, no podía negar que lograr el objetivo que había definido mi vidaprofesional me había dejado sin meta. ¿Esto es todo?, me decía. ¿Ha llegado elmomentodeunnuevodesafío?

NopensabaquePixarhubiese«tocadotecho»oquemilaborestuvieserealizada.Sabía que teníamos grandes obstáculos por delante. La empresa estaba creciendorápidamente,conmontonesdeaccionistasalosquesatisfacer,ynosapresurábamosaponerotrasdosnuevaspelículasenproducción.Había,ensuma,unmontóndecosasenlasqueocuparmishorasdetrabajo.Peromiobjetivovital—aquelloquemehabíaimpulsadoadormirenelsuelodellaboratoriodeinformáticaenlauniversidadparadisponerdemáshorasenelordenadorcentralyque,deniño,memanteníadespiertodenocheresolviendopuzlesmentalmenteyquehabíaimpulsadomitrabajodiario—ya no estaba.Me había pasado dos décadas construyendo un tren y tendiendo susvías.Ahora la ideade limitarme a conducirlomeparecíaun trabajomuchomenosinteresante.¿Bastaráproducirunapelícula trasotraparasentirme involucrado?,mepreguntaba.¿Cuálvaaserahoramiprincipiorector?

Larespuestatardóunañoensaliralaluz.Desdeelprimermomento,mividaprofesionalparecíadestinadaatenerunpieen

SiliconValleyyotroenHollywood.Empecéenlaindustriadelcineen1979cuandoGeorgeLucas,quehabíaganadounamontañadedineroconeléxitodeLaguerradelasgalaxias,mecontratóparaayudarleaintroducirlaaltatecnologíaenlaindustriacinematográfica.NoteníasusedecentralenLosÁngeles,sinoquehabíaradicadosuempresa, Lucasfilm, en el extremo norte de la bahía de San Francisco. Nuestras


oficinasestabansituadasenSanRafael,aunahoraencochedePaloAlto,elcorazóndeSiliconValley,unapodoqueestabaempezandoaimponerseentoncescuandolasempresasde semiconductores e informáticaempezaronadespegar.Esaproximidadmeproporcionóunobservatorio idealparaasistira laapariciónde lasempresasdehardware y software—por nomencionar la creciente industria de capital riesgo—quealavueltadeunosañosvendríanadominarSiliconValleydesdesuapostaderodeSandHillRoad.

Yonopudellegarenunmomentomásdinámicoyvolátil.Pudeveraunmontóndestart-upsponersealrojovivoporeléxitoyacontinuaciónquemarse.Mimisiónen Lucasfilm, fusionar la producción de películas con la tecnología, implicabatrabajarcodoconcodoconloslíderesdeempresascomoSunMicrosystems,SiliconGraphicsyCrayComputers,aalgunodeloscualeslleguéaconocerbien.Entoncesyo era antes que nada un científico y no un gerente, de manera que les observéatentamente con la esperanza de aprender de las trayectorias emprendidas por susempresas.Pocoapocoempezóaemergerunpatrón:alguienteníaunaideacreativa,lograbafinanciación,fichabaaunmontóndetiposlistosydesarrollabayvendíaunproducto que despertaba una inmensa atención. Ese éxito inicial engendraba máséxito,tentabaalosmejoresingenierosyatraíaaclientesconproblemasporresolvermuyinteresantesydegranimportancia.Amedidaqueesasempresascrecían,corriómuchatintaacercadelmodoenqueplanteabanloscambiosdeparadigma,ycuandosus directores generales aterrizaban inevitablemente en la portada deFortune,eranpresentadoscomolos«titanesdelonuevo».Recuerdosobretodosuseguridad.Loslíderes de esas empresas irradiaban una confianza suprema. Era obvio que habíanlogradoalcanzarlacimaporqueeranmuy,muybuenos.Peroentoncesesasempresashacíanalgoestúpido,nosoloestúpidoenretrospectivasinomeridianamenteestúpidoen aquel momento. Quise entender por qué. ¿Cuál era la causa de que genteinteligentetomasedecisionesquehacíandescarrilarasusempresas?Nocabedudadeque creían estar haciendo lo correcto, pero algo les cegaba y les impedía ver losproblemas que amenazaban con derribarles. Como resultado sus empresas crecíancual pompas de jabón y luego explotaban. Lo que me interesó no fue que lasempresas ascendieran y se hundiesen, o que cambiase el paisaje según lo hacía latecnología,sinoqueloslíderesdeesasempresasparecíantancentradosencompetirquenuncareflexionabanafondosobrelasfuerzasdestructivasqueestabanenjuego.Alolargodelosaños,mientrasPixarluchabaporencontrarsucamino—alprincipiovendiendo primero hardware y después software, y más tarde realizando cortos yanunciosdeanimación—mepregunté:¿tambiénnosotros íbamosacometeralgunaestupidezsiPixarcontinuabateniendoéxitosiempre?¿Prestaratenciónalospasosenfalsodelosdemásnosayudaríaaestarmásalertasobrelosnuestros?¿Oesquehayalgorelacionadoconelhechodellegaraserunlíderqueteciegaanteaquelloqueamenaza el bienestar de tu empresa? Era evidente que algo causaba una peligrosadesconexión en muchas empresas bien llevadas y creativas. En qué consistía


exactamenteeraunmisterioqueyoestabadecididoadescifrar.Durante el difícil año posterior al estreno deToyStory comprendí que intentar

resolver ese misterio sería mi siguiente reto.Mi deseo de proteger a Pixar de lasfuerzas que arruinaban a tantas empresas me proporcionó un renovado centro deinterés.Comencéavermásclaromipapeldelíder.Meibaadedicaracrearnosolounaempresadeéxitosinounaculturacreativasostenible.Cuandopasédecentrarmiatenciónenlaresolucióndeproblemastécnicosacomprometermeconlafilosofíadeunagestiónconfundamentovolvíaentusiasmarmeyaestarsegurodequenuestrasiguienteetapaibaasertanemocionantecomolaprimera.

Miobjetivoha sido siemprecrearunacultura enPixarque sobrevivaa sus líderesfundadores, Steve, John Lasseter y yo. Pero mi objetivo es asimismo compartirnuestrafilosofíasubyacenteconotroslíderesy,parasersincero,concualquieraquehagafrentealasfuerzasopuestas,peronecesariamentecomplementarias,delarteyelcomercio.Asípues,loquetieneustedenlasmanosesunintentodeponerporescritomisideasacercadecómologramoscrearlaculturaqueeslapiedraangulardeestacasa.

El presente libro no va dirigido exclusivamente a fans de Pixar, ejecutivos delmundo del espectáculo o animadores digitales. Va dirigido a cualquiera que deseetrabajarenunentornoquefomentelacreatividadylaresolucióndeproblemas.Creoque el buen liderazgo puede ayudar a las personas creativas en el camino de laexcelencia, con independencia de cuál sea el negocio al que se dediquen. MiaspiraciónenPixar—yenDisneyAnimation,quemiviejosocioJohnLasseteryyotambiénhemoslideradodesdequelacompañíaWaltDisneycompróPixaren2006—ha sido hacer posible que nuestra gente dé lo mejor de sí misma. Partimos delsupuestodequenuestragentetienetalentoydeseaaportaralgo.Aceptamosque,sinquererlo,nuestraempresaestáasfixiandoese talentodemilmanerasnopercibidas.Endefinitiva,tratamosdeidentificaresosimpedimentosycorregirlos.

Hepasadocasicuarentaañospensandoencómoayudarapersonasinteligentesyambiciosas a trabajar juntas con eficacia. Tal y como lo veo, mi función comodirectivoescrearunentornofértil,mantenerlosaludableyvigilaraquellascosasquelo debilitan. Creo de todo corazón que todo el mundo tiene el potencial de sercreativo,cualquieraquesealaformaqueadopteesacreatividad,yqueestimulartaldesarrolloesalgonoble.Yaúnmeinteresanmáslosobstáculosqueseinterponenenelcamino,muchasvecessinquelosdetectemos,einterfierenenlacreatividadpropiadecualquierempresafloreciente.

La tesis de este libro es que si bien surgen numerosos impedimentos para lacreatividad existen medidas eficaces que pueden ser adoptadas para proteger elproceso creativo. En las páginas siguientes trataremosmuchas de lasmedidas quetomamosenPixar,peroparamílosmecanismosmásfascinantessonlosrelacionados


conlaincertidumbre,lainestabilidad,lafaltadefranquezayaquelloquenovemos.Creo que los mejores directivos reconocen y reservan un espacio para lo quedesconocen,nosoloporquelahumildadesunavirtud,sinoporquelosavancesmásnotables no se producen hasta que no se adopta esa mentalidad. Pienso que losdirectivosdebenrelajarloscontroles,noendurecerlos.Debenaceptarelriesgo;debenconfiarenlaspersonasconlasquetrabajanyesforzarsepordespejarleselcamino;ydebenprestarsiempreatenciónyhacerfrenteatodoaquelloqueproduzcamiedo.Porencima de todo, los líderes de éxito deben asumir la realidad de que susmodelospueden estar equivocados o ser incompletos. Solo cuando admitimos lo quedesconocemospodemosconfiarenaprenderlo.Ellibroestádivididoencuatropartes:ELINICIO,PROTEGERLONUEVO,CREARYMANTENERyPONERAPRUEBALOQUESABEMOS.Noesun librodememorias,peroa findeentender loserroresquecometimos, laslecciones que aprendimos y las vías que conocimos gracias a ellos, en ocasioneshurgainevitablementeenmipropiahistoriayenladePixar.Tengomuchoquedeciracerca de facilitar a los grupos la creación conjunta de algo valioso, y luegoprotegerlosfrentealasfuerzasdestructivasqueamenazaninclusoalasempresasmásfuertes. Espero que al exponermi búsqueda de las fuentes de confusión y engañodentrodePixaryDisneyAnimation,puedaayudaraotrosaevitar losescollosqueponenimpedimentosyenocasionesarruinantodotipodeempresas.Laclave,loqueme hamotivado durante los diecinueve años transcurridos desde el estreno deToyStory,escomprenderqueidentificaresasfuerzasdestructivasnohasidoúnicamenteunmeroejerciciofilosófico.Esunamisióncríticaycapital.AraízdenuestroéxitoinicialPixarnecesitabaquesus lídereshiciesenunaltoyprestasenatención.Yesanecesidad de vigilancia no cesa nunca. El presente libro, pues, trata de la tareatodavíaencursodemantenersealerta,deejercerde líderessiendoautoconscientes,comodirectivosycomoempresa.Esunaexposicióndelasideasque,enmiopinión,nospermitendarlomejordenosotrosmismos.


PRIMERAPARTE

Elinicio


D

1Animación

urantetreceañostuvimosunamesaenlagransaladeconferenciasqueenPixarconocemos como West One. Aunque era bella llegué a odiarla. Era larga y

estrecha, comounade esas que aparecen en las escenas de comedia en las queunmatrimonioaristocráticosesientaparacenar,unoencadaextremoyconcandelabrospor en medio, que les obliga a gritar para entablar una conversación. La mesa laeligióundiseñadorquelegustabaaSteveJobs,yreconozcoqueeraelegante,perodificultabanuestro trabajo.Manteníamosregularmentereunionesacercadenuestraspelículas en torno a esa mesa; trece personas frente a frente en dos largas filas,muchas veces con otras personas sentadas a lo largo de las paredes, y todos tandiseminadosqueresultabadifícilcomunicarse.Aquienesteníanladesgraciadeestarsentadosenlosextremosnolesfluíanlasideasporqueeracasiimposibleestablecercontactovisualsinromperseelcuello.Encima,comoeraimportantequeeldirectoryel productor de la película escuchasen lo que decía todo el mundo, necesitabansituarseenelcentrode lamesa.Lomismohacíamoslos líderescreativosdePixar:JohnLasseter, jefedecreatividad,yoyunpuñadodenuestrosmásexperimentadosdirectores, productores y guionistas. Para asegurarse de que esas personas podríansentarsejuntas,alguienempezóareservarpuestosmediantetarjetas.Parecíaunacenadeetiqueta.

Cuandosetratadeinspiracióncreativa,lacualificaciónlaboralylajerarquíanotienen sentido.Esaesmiopinión.Perode formapoco inteligentepermitíamosqueesa mesa, y el correspondiente rito de las tarjetas, lanzasen un mensaje diferente.Cuantomáscercatesentarasdelcentrodelamesamásimportante,ymásdecisivo,debías de ser. Y cuantomás lejos, menos probabilidades tenías de hablar, pues ladistanciaalnúcleodelaconversaciónhacíaqueparticiparparecieseunaintromisión.Silamesaestabamuyconcurrida,comopasabamuchasveces,solíahabermásgentesentadaensillasenlosextremosdelasala,conloquesecreabaunaterceraclasedeparticipantes(losqueestabanenelcentrodelamesa,losdelosextremosyaquellosquenoteníanmesa).Sinpretenderlo,habíamospuestounobstáculoquedesanimabaalagenteaintervenir.Durantediezañoscelebramosincontablesreunionesentornoaesa mesa, totalmente inconscientes de que al hacerlo así minábamos nuestrosprincipiosmásbásicos.¿Porquénolovimos?Porqueladistribucióndelasplazasylas tarjetas fueron diseñadas a conveniencia de los líderes, incluyéndome a mí.Creyendo sinceramente que las reuniones propiciaban la participación no veíamosnadaanormalporquenosotrosnonos sentíamos excluidos.Mientras tanto, quienesnosesentabanenelcentrodelamesaveíanclaramentequeconelloseestablecíaunajerarquía,perodabanporsentadoqueeraloquenosotros,loslíderes,pretendíamos.Encuyocaso,¿quiéneseranellosparaquejarse?


HastaquenocelebramosunareuniónenunasalamáspequeñayconunamesacuadradaJohnyyonocaímosenlacuentadelerror.Sentadosentornoaesamesalainteracciónmejoró,elintercambiodeideassehizomásfluido,yelcontactovisual,automático. Cada uno de los presentes, con independencia de su cargo, sentía quepodía hablar libremente. Y eso no solo era lo que deseábamos, sino que era unprincipio fundamental para Pixar: la comunicación sin cortapisas era clave, conindependenciadetuposición.Ennuestramesaalargadayestrecha,muycómodosennuestrassillasdelmedio,habíamossidototalmenteincapacesdereconocerquenoscomportábamosdeformacontrariaaeseprincipiobásico.Conel tiempocaímosenuna trampa. Aunque éramos conscientes de que la dinámica de un espacio esfundamentalparaunadiscusiónprovechosa,yauncreyendoestarcontinuamentealacechode losproblemas,nuestraposiciónventajosanoscegóante loque teníamosjustodelantedelosojos.

Envalentonadoporestanuevapercepciónfuianuestrodepartamentodeservicios.«Por favor—dije—nome importa cómo lohagáis, peroquitadde ahí esamesa.»Queríaalgoquepermitieraformaruncuadradomásíntimoparaquelagentepudiesedirigirse a los demás sin sentir que no eran importantes. Unos días más tarde, envísperasdeuna reunióndecisivasobreunapelículaenperspectiva, fue instalada lanuevamesayseresolvióelproblema.

Aun así, hubo remanentes de ese problema que no desaparecieroninmediatamente solo porque lo hubiésemos resuelto. Por ejemplo, la siguiente vezqueentréenlaWestOneviquelanuevamesapermitíaformar,talycomopretendía,un cuadrado más íntimo que invitaba a interactuar a más personas a la vez. Pero¡estaba adornada con las mismas tarjetas de distribución de puestos! Aunquehabíamossolucionadoelasuntodequelastarjetaspareciesennecesarias,laspropiastarjetas se habían convertido en una tradición que se conservó hasta que ladescartamosdefinitivamente.Noresultabaunacuestióntanperturbadoracomoladelamesa,peroeraalgoquedebíamosabordarporquelastarjetasimplicabanjerarquíay eso era justamente lo que tratábamosde evitar.CuandoAndrewStanton, unodenuestrosdirectores,entróaquellamañanaenlasaladereuniones,recogióalgunasdelas tarjetasysepusoadistribuirlasaleatoriamente.«Yanolasnecesitaremosnuncamás»,decíamientrastantoenuntonoquetodoslospresentescaptaron.Soloentonceslogramoseliminareseproblemasecundario.

Estaes laesenciade lagestión.Por logeneral lasdecisionesse tomanporunabuena razón,quea suvezpropiciaotrasdecisiones.Demaneraquecuandosurgenproblemas, y siempre surge alguno, para desenmarañarlos no basta con corregir elerror original. En numerosas ocasiones encontrar una solución es un esfuerzo querequieremuchospasos.Pongamosunproblemaqueustedcreeestarsolucionando—pienseenélcomosifueseunroble—yluegotodoslosdemásproblemas—pienseenelloscomosifuesenretoños—quehannacidodelasbellotascaídasensuderredor.Esosproblemaspersistendespuésdequeustedhayacortadoelárbol.


Inclusoalcabodetodosestosañosmesorprendeamenudoencontrarproblemasqueloshetenidojustodelantedemí,aplenavista.Creoquelaclaveparasolventaresosproblemasesdescubrirformasdecomprobarquéesloquefuncionayloqueno,locualesmuchomássencillodedecirquedehacer.Actualmente,Pixarsegestionade acuerdo con eseprincipio, pero en ciertomodomehepasado la vidabuscandomejoresvíasdeagudizarmipercepción.Todoempezóvariasdécadasantes inclusodequeexistieraPixar.

Deniño,unosminutosantesdelassietedelatardedeldomingosolíatumbarmeenelsuelodelcuartodeestardelamodestacasadeSaltLakeCitydondevivíamos,paraveraWaltDisney.EsperabaconcretamentesuapariciónennuestraRCAenblancoynegroysupequeñapantallade12pulgadas.Inclusoaunmetroymediodedistancia—en aquel tiempo la opinión general era que los espectadores debían ponerse atreinta centímetros del aparato por cada pulgada de pantalla— me quedabasubyugadoporloqueveía.CadasemanaelpropioWaltDisneyabríalaretransmisióndeElmaravillosomundo deDisney. En pie antemí con traje y corbata, como unamable vecino, desmitificaba lamagia deDisney.Podía explicar el uso del sonidosincronizadoenElboteroWillieoreferirsealaimportanciadelamúsicaenFantasía.Siempreresaltabalosméritosdesusantecesores,queentonceserantodoshombres,que habían realizado un trabajo innovador sobre el que él estaba construyendo suimperio.FamiliarizóalaaudienciatelevisivaconpioneroscomoelMaxFleischerdeKokoel payasoyde la famosaBettyBoop, yWinsorMcCay, creador en1914deGertieeldinosaurio,laprimerapelículadeanimaciónenpresentarunpersonajequeexpresabaemociones.Reunióaungrupodeanimadores,coloreadoresydibujantesdestoryboardsparaexplicarcómosurgieronMickeyMouseyelpatoDonald.TodaslassemanasDisneycreabaunmundoinventadoutilizandotecnologíapuntaparahacerloposibleydespuésnosexplicabacómolohabíahecho.

WaltDisneyfueunodemisdosídolosdeniño.ElotroeraAlbertEinstein.Paramí, incluso desde tan joven, representaban los dos polos de la creatividad.Disneyinventaba lo inexistente.Dabavida, tanto artística como tecnológicamente, a cosasqueantesnoexistían.Porelcontrario,Einsteineraunmaestroexplicandoloqueyaera.Yo leía todas las biografías deEinstein que caían enmismanos, así comounlibritoque escribió sobre su teoríade la relatividad.Megustabaque los conceptosdesarrolladosporélobligasena lagenteacambiarel conceptoque tenían sobre lafísica y la materia y tuviesen que contemplar el universo desde una perspectivadiferente.Con su aspectodesgreñadoconvertido enun icono,Einstein se atrevió atransformarnuestramaneradepensar.Resolvió losmayores enigmasy, al hacerlo,cambiónuestromododeverlarealidad.

TantoEinsteincomoDisneymeinspiraron,peroDisneymeafectómásdebidoasus visitas semanales al cuarto de estar demi casa. El programa arrancaba con la


canción«Cuandolepidesundeseoaunaestrella…»,mientrasunnarradorconvozdebarítononosavisaba:«Cadasemana,cuandoentresenestatierraintemporal,unodeestosmundosseabriráparati…».Yentonceselnarradorlosenumeraba:Latierradelafrontera(«grandesyauténticashistoriasdelpasadolegendario»);Latierradelmañana(«lapromesadecosasquevendrán»);Latierradelasaventuras(«elmundomaravillosodel reinode lanaturaleza»)yLa tierrade la fantasía («elmundomásfeliz»). Me gustaba la idea de que los dibujos animados pudiesen transportarte alugaresenlosquenuncahabíasestado.Peroelterritorioquemásdeseabaconocererael ocupado por los innovadores de Disney que creaban esas películas de dibujosanimados.

Entre1950y1955,Disneyprodujotrespelículasqueactualmenteconsideramosclásicas:Cenicienta, Peter Pan y La dama y el vagabundo. Más de medio siglodespuéstodosrecordamoselzapatodecristal,elPaísdeNuncaJamásylaescenaenlaque lacockerspanielyelchuchovagabundosorbenespaguetis.Peropocagentecaptólasofisticacióntécnicadeesaspelículas.LosanimadoresdeDisneyestabanalavanguardiadelatecnologíaaplicada;enlugardelimitarseaemplearlosmétodosexistentesseinventabanlossuyospropios.Debíandesarrollarlasherramientasparaperfeccionarelsonidoyelcolor,elusodelfondocroma,lascámarasmultiplanoylaxerografía.Cadavezqueteníalugarunavancetecnológico,Disneyloincorporabaydespuéshablabadeélensuprogramadeunaformaqueponíaderelievelarelaciónentre tecnología y arte.Yo era demasiado jovenpara entender que esa sinergia erarevolucionaria.Amítansolomeparecíalógicoquefuesendelamano.

Enabrilde1956,viendoaDisneyundomingoporlanoche,meocurrióalgoqueibaadefinirmividaprofesional.Mecuestadescribirqué fueexactamente salvo sidigoquesentíquealgosereorganizabaenmicabeza.Elepisodiodeaquellanochesellamaba«¿Dedóndesurgenlashistorias?»,yDisneyempezóelogiandolahabilidadde sus animadores para convertir los sucesos cotidianos en dibujos animados. Sinembargo, loqueme impactóaquellanocheno fue loqueDisneydecía sino loqueocurríaen lapantallamientrashablaba.UnartistaestabadibujandoalpatoDonaldcon un traje elegante y un ramo de flores y una caja de bombones para seducir aDaisy.Entonces,mientrasellápizdelartistasemovíaporlapágina,Donaldcobrabavidayaprestabalospuñosparahacerfrenteallápiz,peroluegolevantabalabarbillaypermitíaqueelartistaledibujaseunapajarita.

Loquedefineaunaexcelenteanimaciónesquecadapersonajedelapantallatehagacreerqueesunserracional.Yaseauntiranosauriorex,uneleganteperroounalámpara de mesa, si los espectadores no solo perciben movimiento sino tambiénintención—opor decirlo de otramanera, emoción— significa que el animador hahechobiensutrabajo.Yanosonúnicamenterayassobreunpapel;sonunaentidadvivaysensible.Esoes loqueexperimentéporprimeravezmientrasveíaaDonaldsaltar fuera de la página.La transformacióndeuna líneadedibujo estática enunaimagen totalmentedimensionaly animadaera tan soloun juegodemanos,pero el


misterio de cómo había sido hecho—no solo el proceso técnico sino también laforma en que el arte quedaba imbuido de tal emoción— es el problema másinteresantequesemehayaplanteadonunca.Deseabametermedentrodelapantalladetelevisiónyformarpartedeesemundo.

La segundamitad de la década de los cincuenta y los primeros años de la de lossesentafueron,naturalmente,unaépocadegranprosperidadydesarrolloindustrialenEstados Unidos. Por crecer en una comunidad mormona de Utah estrechamenteunida,mis cuatro hermanos y hermanasmás jóvenes y yo creíamos que cualquiercosa era posible. Puesto que todos los adultos que conocíamos habían vivido laDepresión y la SegundaGuerraMundial y después la guerra de Corea, esa épocaposterior les parecía como la calma después de una tormenta.Recuerdo la energíaoptimista y la predisposición a prosperar que posibilitaban y respaldaban lastecnologías emergentes. Fue una época de boom enAmérica, con la industria y laconstrucciónensusmáximoshistóricos.Losbancosofrecíanpréstamosycréditos,locualimplicabaquecadavezmásgentepodíaposeerunanuevatelevisión,unacasaounCadillac.Habíanuevasmáquinasasombrosas,comotrituradorasquesecomíantubasurayaparatosquetelavabanlosplatos,aunqueamímecorrespondióunabuenaracióndelavadodeplatosamano.Elprimertrasplantedeórganotuvolugaren1954;la primera vacuna contra la polio surgió un año después; el término inteligenciaartificial entró en el léxico.El futuro, por lo que parecía, había llegado.Entonces,cuando yo tenía doce años, los soviéticos lanzaron el primer satélite artificial—elSputnik 1— en torno a la órbita terrestre. Fue una noticia bomba, no solo en loscamposdelapolíticaylatecnologíasinoenelauladesextogradodelcolegio,dondelarutinamatutinaseviointerrumpidaporlavisitadeldirector,cuyogestoadustonosdijo que nuestras vidas habían cambiado para siempre. Puesto que nos habíanenseñado que los comunistas eran el enemigo y que la guerra nuclear se podíadesencadenar apretando un botón, el hecho de que nos hubieran derrotado en elespacioparecíaunapruebapreocupantedequeellosibanpordelante.

Al verse superados, la respuesta deEstadosUnidos fue crear una cosa llamadaAgencia de Proyectos de InvestigaciónAvanzada (ARPA, en sus siglas en inglés).AunquefueasignadaalDepartamentodeDefensa,sumisióneraclaramentepacífica:apoyar a los investigadores científicos en las universidades estadounidenses paraevitar la llamada «sorpresa tecnológica». Al financiar a nuestras mejores mentes,pensabanloscreadoresdelaARPA,dispondremosdemejoresrespuestas.Volviendolavistaatrástodavíameadmiralatolerantereacciónanteunaamenazaseria:loúnicoquenecesitábamosera sermás inteligentes.Esaagencia ibaaejercerunaprofundainfluencia en Estados Unidos, al propiciar entre otras incontables innovaciones larevolución informática e internet. Había la sensación de que estaban ocurriendograndes cosas en Norteamérica y que iban a ocurrir muchas más. La vida estaba


repleta de posibilidades. De todas formas, aunque mi familia era de clase media,nuestra perspectiva fue conformada por la educación demi padre. Y no es que élhablasemuchoalrespecto.EarlCatmulleraunodeloscatorcehijosdeungranjerode Idaho, cinco de los cualesmurieron de niños. Sumadre, educada por pionerosmormonesque seganabanmodestamente lavidabuscandooro en el ríoSnake,deIdaho,nofuealaescuelahastalosonceañosdeedad.Mipadrefueelprimerodelafamilia que asistió a un colegiopagándose susgastos ejerciendodiferentesoficios.Durantemi niñez, trabajaba de profesor dematemáticas durante el curso escolar yconstruíacasaslosveranos.Levantónuestracasadesdeloscimientos.Aunquenuncadijoexplícitamentequelaeducaciónfueseprimordial,mishermanosyyosabíamosqueseesperabadenosotrosqueestudiásemosduramenteyfuésemosalcolegio.

Enelinstitutofuiunestudiantetranquiloyaplicado.Unprofesordeartelesdijounavezamispadresquemuchasvecesestabatanabsortoenmitrabajoquenooíasonarlacampanadelfinaldelaclase;seguíasentadoalamesamirandounobjeto,pongamos un jarro o una silla.Había algo absolutamente absorbente en el acto dereducir unobjeto a unpapel, la formaenque eranecesariover únicamente loquehabíaallíyrechazarlasdistraccionesdemisideasacercadelosjarrosylassillasycómo se suponía que deberían ser. En casa encargué por escrito los kits de arteAprendaadibujar,deJonGnagy—queveníananunciadosenlacontraportadadeloslibrosdecómics—yelclásicode1948,Laanimación,dePrestonBlair,eldibujantede los hipopótamos bailarines de Fantasía, de Disney. Compré una platina, esaláminametálica lisa que los artistas utilizan para prensar el papel sobre la tinta, eincluso construí en contrachapado una mesa de animación iluminada por debajo.Dibujé álbumes —uno trataba de un hombre cuyas piernas se convertían en unmonociclo—mientrasmimabaamiprimeramor,Campanilla,quemehabíarobadoelcorazónenPeterPan.Sinembargo,notardéencomprenderquenuncatendríaladestrezasuficienteparaformarpartedeltanalabadoequipodeDisneyAnimation.Yloqueerapeor,noteníaniideadecómollegaraserunanimador.Nosabíaenquéescuelasseenseñaba.Yalterminarelinstituto,comprendíqueconocíamuchomejorel camino para convertirme en científico. Un camino que parecía más fácil dediscernir.Durantetodamividahevistosonreíralagentecuandohecontadoquepasédelartealaciencia,puespareceunsaltosinsentido.Peromidecisióndededicarmeala física en lugar de al arte me iba a conducir, indirectamente, a mi auténticavocación.

Cuatroañosdespués,en1969,megraduéenlaUniversidaddeUtahcondostítulos,unodefísicayotroenelcampoemergentedelacienciainformática.Alsolicitarlaentrada en un centro de estudios superiores mi intención era aprender a diseñarlenguajesinformáticos.PeropocodespuésdematricularmeenlapropiaUniversidaddeUtahconocíaunapersonaquemeanimóacambiardedirección:IvanSutherland,


unodelospionerosdelosgráficosporordenadorinteractivos.Elcampodelosgráficosporordenador—enesencia,realizarimágenesdigitales

apartirdenúmerosodatosquepuedensermanipuladosporunamáquina—estabaentoncesenpañales,peroelprofesorSutherlandyaeraunaleyenda.Alprincipiodesu carrera había diseñado una cosa llamada Sketchpad, un ingenioso programa deordenadorquepermitíadibujarfiguras,copiarlas,moverlas,girarlasocambiarlasdetamañomanteniendosuspropiedadesbásicas.En1968fueunodeloscreadoresdeloque se considera el primer casco de visualización de imágenes estereoscópicasgeneradasporordenador.(Eldispositivofuellamado,enreferenciaalmitogriego,LaEspadadeDamocles,porquepesaba tantoqueparapoderserusado teníaqueestarsuspendidodeunbrazomecánicoatornilladoaltecho).SutherlandyDaveEvans,queeracatedráticodeldepartamentodecienciainformática,atraíanaestudiantesdegrantalento con diversos intereses y nos dirigían con mucho tacto. En definitiva, nosdaban la bienvenida a su programa, nos proporcionabanun espacio para trabajar yaccesoalosordenadores,yapartirdeahínospermitíaninvestigarcualquiercosaquesenosocurriera.El resultadofueunacomunidadquecolaborabayseapoyaba, taninspiradora que más tarde traté de emularla en Pixar. Uno de mis compañeros declase, Jim Clark, fundaría más tarde Silicon Graphics y Netscape. Otro, JohnWarnock,cofundaríaAdobe,conocidaporelPhotoshopyelformatoPDF,entreotrascosas. Y un tercero, Alan Kay, encabezaría una serie de frentes, desde laprogramaciónorientadaaobjetoshastalasinterfacesgráficasdeusuariocon«sistemadeventanas».Enmuchosaspectos,miscompañerosdeestudiosfueronlapartemásestimulante de mi experiencia universitaria; el ambiente universitario y decolaboraciónfuevitalnosoloparaquetodosdisfrutáramosdelprograma,sinoparalacalidaddeltrabajoquerealicé.

La tensión entre la aportación creativa de una persona y el rendimiento de ungrupo es una dinámica que existe en todos los entornos creativos, pero esa fuemiprimeraexperienciaconella.Enunextremodelespectro,segúncomprendí,teníamosalgenioqueparecíahacercosasasombrosasporsímismo;yenelextremoopuestoteníamos al grupo que sobresalía precisamente por la multiplicidad de susperspectivas.¿Cómoequilibrarambosextremos?,mepreguntaba.Aúncarecíadeunbuenmodelomentalquemeayudaraadarunarespuesta,peroestabadesarrollandounintensodeseodeencontrarlo.GranpartedelainvestigaciónllevadaacaboeneldepartamentodecienciainformáticadelaUniversidaddeUtahfuefinanciadaporlaARPA. Como dije, la ARPA fue creada en respuesta al Sputnik, y uno de susprincipiosorganizativosclaveeraquelacolaboraciónpodíallevaralaexcelencia.Enrealidad,unodeloslogrosquemásenorgullecióalaARPAfuelavinculacióndelasuniversidades con algo que ellos llamaban ARPANET y que más adelante seconvertiríaeninternet.LosprimeroscuatronodosdeARPANETfueronelInstitutode Investigación de Stanford, la UCLA, la Universidad de California en SantaBarbaraylaUniversidaddeUtah,demodoquedispusedeunlugarprivilegiadopara


observaresegranexperimento,yloquevimeinfluyópoderosamente.LamisióndelaARPA—apoyar a laspersonas inteligentes enuna seriede campos—se llevó acabobajoel inquebrantableprincipiodeque los investigadores intentaríanhacer locorrecto;enopiniónde laagencia,dirigirlosenexcesoseríacontraproducente.Losadministradores de la ARPA no escrutaban el trabajo de los investigadores porencimadesuhombroenlosproyectosqueellosfinanciaban,niexigíantampocoquenuestrotrabajotuvieseaplicacionesmilitaresdirectas.Selimitabanaconfiarenqueinnovaríamos.

Esa confianza me concedió libertad para abordar toda clase de problemascomplejos,ylohiceconplacer.Nofuielúnicoquedurmióconfrecuenciaenelsuelodel laboratorio para estar el mayor tiempo posible sentado ante mi ordenador,también lohicieronmuchosdemiscompañeros.Éramos jóvenes,nos impulsabaelsentimientodeestarinventandounnuevocampodesdeceroyesoeraindeciblementeexcitante.Porvezprimeravilaformadecreararteydesarrollarsimultáneamenteunanueva clase de imágenes. Crear imágenes con un ordenador apelaba a los doshemisferios de mi cerebro. Obviamente, las imágenes que en 1969 podían serreproducidas en un ordenador eran muy toscas, pero el hecho de inventar nuevosalgoritmosyobtenermejoresimágenesmeresultabaapasionante.Enciertamanera,missueñosdeinfanciaseestabanreafirmando.

Alosveintiséisañosmeplanteéunnuevoobjetivo:haceranimaciónnoconunlápizsinoconunordenador,y lograrqueesas imágenesfuesenlobastantebellasyverosímilescomoparaserusadasenpelículas.Alomejor,pensaba,puedodespuésdetodoconvertirmeenanimador.

Enlaprimaverade1972mepasédiezsemanashaciendomiprimercortoanimado:unmodelodigitalizadodemimano izquierda.Miprocesocombinaba loviejoy lonuevo; unavezmás, como todosmis colegas en este campo, que cambiaba a granvelocidad,estabaayudandoainventarellenguaje.Enprimerlugarsumergílamanoenun recipienteconescayola (pordesgraciaolvidéuntarlaprimeroconvaselina,yliberarlamecostóhastaelúltimopelodeldorsodelamano);después,unavezqueobtuveelmolde,lorellenéconmásescayolaparahacerunaréplicademimano;yacontinuacióncubrí laréplicacon350triángulospequeñosyentrelazadosparacrearalgoparecidoaunamalladelíneasnegrasenla«piel».Cabepensarquenosepuedeconstruirunasuperficiecurvaapartirdeunoselementostanplanosyangulares,perosiloshaceslobastantepequeñospuedesacercartemucho.


Elegí ese proyecto porque estaba interesado en reproducir objetos complejos ysuperficies curvas, aparte de estar buscando un desafío. En aquella época losordenadoresnoerangrancosareproduciendoobjetosplanos,ynodigamosnadadeloscurvados.Lasmatemáticasdelassuperficiescurvasnoestabanbiendesarrolladasylamemoriadelosordenadoresteníaunacapacidadlimitada.EneldepartamentodegráficosporordenadordelaUniversidaddeUtahtodosansiábamosrealizarimágenescon ordenador que pareciesen fotografías de objetos reales, y nos impulsaban tresobjetivos: velocidad, realismo y la capacidad de reproducir superficies curvas.Mipelículaaspirabaacumplirlosdosúltimos.

La mano humana no tiene una sola superficie plana. Y a diferencia de unasuperficiecurvamássencilla,porejemplounapelota,poseenumerosaspartesqueseoponen entre sí dando como resultado lo que parece un número infinito demovimientos.Lamano es un «objeto» increíblemente complejo cuando se trata decaptarlo y traducirlo a una serie numérica. Dado que la mayor parte de lasanimacionesporordenadordelaépocaconsistíanenreproducirobjetospoligonalessencillos(comocubosopirámides)mitareaeramuycomplicada.Unavezdibujadoslos triángulosypolígonosenmimodelo,medí lascoordenadasdecadaunodesusángulosydespués introduje losdatos enunprogramade animación en3Dqueyohabíacreado.Esomepermitióvisualizar losnumerosos triángulosypolígonosqueconfigurabanmimanovirtualenelmonitor.Enmiprimeraencarnaciónsepodíanveraristasrígidasenlasjunturasdelospolígonos.Perodespués,graciasal«suavizadordesombreado»—unatécnicadesarrolladaporotroestudiantequereducíalarigidezdeesasaristas—lamanocobróunamayoraparienciaderealidad.Elauténticoreto,


sinembargo,erahacerlamoverse.

Hand, que fue estrenada en 1973 durante una conferencia de ciencia informática,causócierta sensaciónporquenadiehabíavistonada igualantes.Enellamimano,que al principio parece estar cubierta de una red blanca de polígonos, empieza aabrirseycerrarsecomosifueseaadoptarlaformadeunpuño.Despuéslasuperficiedemimanosehacemássuave,másparecidaalareal.Hayunmomentoenquemimano apunta directamente al espectador como diciendo: «Sí, le hablo a usted».Entonceslacámaraseintroduceenlamanoyechaunaojeadaenderredor,dirigiendolaslentesalinteriordelapalmayalolargodecadadedo,unaperspectivauntantocomplicada queme gustaba porque únicamente podía ser realizada con ordenador.Mecostósesentamilminutoscompletaresoscuatrominutosdepelícula.

Junto con un filmdigital que hizo por lamisma épocami amigoFredParke apartirdel rostrodesumujer,Hand representóduranteaños loúltimoenanimaciónporordenador.LapelículaFutureworld,de1976,incluíafragmentosdelostrabajosdeFredymíos,yaunqueestácasiolvidadaporelpúblicoactual,muchosaficionados


todavía larecuerdancomolaprimerapelícula largaqueutilizóanimacióngeneradaporordenador.

El profesor Sutherland solía decir que amaba a sus alumnos de Utah porquedesconocíamos lo imposible. Aparentemente, a él le ocurría lo mismo: fue de losprimerosencreerquelosejecutivosdeHollywoodterminaríaninteresándoseporloque estaba ocurriendo en las universidades.A tal fin intentó crear un programa deintercambioregularconDisney,segúnelcualelestudioenviaríaaUtahunodesusanimadoresparaconocerlasnuevastecnologíasderealizaciónmedianteordenadoryla universidad enviaría un estudiante a Disney Animation para que aprendiera acontarhistorias.

Enlaprimaverade1973meenvióaBurbankparaintentarvenderesaideaalosdirectivosdeDisney.Paramí fuemuyemocionante atravesar la entradade ladrillorojodelosestudiosDisneycaminodelEdificiodeAnimaciónoriginal,construidoen1940conplantaenformade«dobleH»ysupervisadopersonalmenteporelpropioDisneyconvistasaquetuvieranluznaturallamayorcantidaddedespachosposible.Aunqueconocíaellugar,oloquepudepercibirdeélatravésdenuestroRCAde12pulgadas,vermeallídentrofueunpococomoaccederporvezprimeraalPartenón.AllíconocíaFrankThomasyOllieJohnston,dosdelosNueveAncianosdeWalt,ellegendario grupo de animadores que creó tantos de aquellos personajes de laspelículas de Disney que yo adoraba, desde Pinocho hasta Peter Pan. En algúnmomentomellevaronalosarchivosdondeseguardabantodoslosdibujosenpapeldelaspelículasanimadas,conestanteríasymásestanteríasrepletasdelasimágenesquehabíaninflamadomiimaginación.Entréenlatierraprometida.

Deinmediatomequedóclaraunacosa.LagentealaqueconocíenDisney—unode los cuales, lo juro, se llamabaDonaldDuckwall— tenía un interés nulo por elprogramadeintercambiodeSutherland.ElWaltDisneyaventurerodelatecnologíahabíadesaparecidohacíatiempo.Misentusiásticasexplicacioneseranrecibidasconmiradas impenetrables. Para ellos, sencillamente, ordenadores y animación noligaban.¿Cómopodíansaberlo?Porquelaúnicavezquehabíanpedidoayudaalosordenadores—pararepresentarimágenesdemillonesdeburbujasenlapelículaconactorestituladaLabrujanovata—parecequeestosleshabíanfallado.Latecnologíaenaquelmomentoestabatanatrasada,especialmenteparalasimágenescurvadas,quelas burbujas quedaban fuera del alcance de los ordenadores. Por desgracia eso noayudóamicausa.«Mire—medijomásdeunejecutivodeDisneyesedía—,hastaquelaanimaciónporordenadornopuedahacerburbujasnoseráunarealidad.»

En cambio trataron de tentarme para que aceptase un empleo en lo queactualmenteseconocecomoDisneyImagineering,ladivisiónquediseñalosparquestemáticos.Podráparecerextraño,teniendoencuentalaimportanciaqueDisneyhabíatenido siempre en mi vida, pero rechacé la oferta sin dudarlo. El trabajo en los


parques parecía una diversión queme adentraría por un camino que yo no queríarecorrer. No deseaba ganarme la vida diseñando atracciones. Yo quería haceranimaciónporordenador.

Al igual que habían hecho décadas atrás Disney y los pioneros de la animacióndibujada a mano, aquellos de nosotros que tratábamos de realizar películas porordenadorestábamosbuscandocrearalgonuevo.Cuandounodemiscolegasde laUniversidad deUtah inventaba algo los demás nos apuntábamos inmediatamente aello para llevarmás allá la nueva idea.Por descontadoquehabía también reveses.Pero la actitud predominante era la de progresar, seguir moviéndonos sininterrupcioneshaciaunobjetivolejano.

Mucho antes de conocer los problemasdeDisney con las burbujas, lo quenosmantenía despiertos por las noches a mis compañeros estudiantes y a mí era lanecesidad de afinar nuestros métodos de crear fluidas imágenes curvas con elordenador, así como lamanera de hacermás rico y complejo aquello que íbamoscreando.

Mi tesis doctoral, Un algoritmo de subdivisión de pantalla de ordenador desuperficiescurvas,ofrecíaunasoluciónaeseproblema.Lacuestiónalaquededicabamis pensamientos cada minuto del día era extremadamente técnica y difícil deexplicar,perolovoyaintentar.Laideaquehabíadetrásdeloquellamé«superficiesde subdivisión» era que en lugar de pretender reproducir toda la superficie de unarelucientebotellaroja,porejemplo,podíamosdividiresasuperficieenmuchaspiezasmáspequeñas.Resultabamás sencillo entender cómohabía que colorear y colocarcada pequeña pieza, que luego se podía juntar con las demás para crear nuestrareluciente botella roja. (Como ya he señalado, en aquella época la capacidad dememoriadelosordenadoreseramuypequeñaytuvimosquededicarunmontóndeenergíaadesarrollar trucosparasuperaresa limitación.Yeseeraunodelosellos.)¿Quépasabasideseabasque labrillantebotellarojafueserayadacomounacebra?Enmitesisexponíaunaformadetomarundibujodecebra,ounveteadodemadera,yenvolverconélcualquierobjeto.El«mapeodetexturas»,segúnlodenominé,eracomodisponerdeunpapeldeenvolverelásticoquepodíasaplicaraunasuperficiecurvademodoque seadaptaseperfectamente.Elprimermapade texturaquehiceexigíaproyectarunaimagendeMickyMousesobreunasuperficieondulada.Utilicéasimismo aWinnie the Pooh y el Tigre para ilustrar mi propósito. Puede que noestuviese dispuesto a trabajar para Disney, pero sus personajes todavía eran laspiedrasdetoquequeusabacomoreferencia.

En laUniversidad deUtah estábamos investigando un lenguaje nuevo.Uno denosotros podía contribuir con un verbo, otro con un nombre y a continuación unterceropodíaencontrarlaformadeenlazaresoselementosparaquedijeranalgo.ElllamadoZ-bufferqueinventéfueunbuenejemplodeelloporquesecreóapartirde


lostrabajosdeotros.ELZ-buffer,obufferdeprofundidad,fuediseñadopararesolverelproblemadeloqueocurrecuandounobjetoanimadoporordenadorquedatapado,oparcialmentetapado,porotro.Apesardequelosdatosquedescribencadaaspectodel objeto oculto están en la memoria del ordenador (implicando que pueden servisionadosencasodenecesidad),ladeseadarelaciónespacialsuponequenodebeservisto en su totalidad. El reto era encontrar la forma de decirle al ordenador quecumplieraeserequisito.Porejemplo,siunaesferaestabafrenteauncubo,tapándoloparcialmente,lasuperficiedelaesferadeberíaquedarvisibleenlapantalla,aligualquelasporcionesdelcubonotapadasporlaesfera.Elbufferlograbaesoasignandouna profundidad a cada objeto en el espacio tridimensional para luego decirle alordenadorqueequiparasecadapíxeldelapantallaconelobjetomáspróximo.Comoyahedicho,lamemoriadelordenadoreratanlimitadaqueesanoeraunasoluciónpráctica,peroyohabíaencontradounanuevavíaparasolventarelproblema.Aunqueparecesencillo,escualquiercosamenoseso.ActualmentehayunZ-bufferentodoslosjuegosytodosloschipsdePCfabricadosenestemundo.

Trasdoctorarme,en1974,dejéUtahconunaestupendalistadeinnovacionesenelbolsillo,peroeratotalmenteconscientedequetodoellosehabíahechoúnicamentealserviciodeunobjetivocomúnmuchomásamplio.Aligualquelessucedíaamiscompañeros de clase, el trabajo que yo había realizado se debía en gran parte alentornoprotector, eclécticoe intensamente estimulante enelquehabíavivido.Losjefes de mi departamento entendían que para crear un laboratorio fecundo debíanensamblar diferentes clases de pensadores y estimular su autonomía. Tenían queofrecersugerenciascuandofueranecesario,perotambiénmantenerseapartadosparaconcedernos espacio. Comprendí instintivamente que un entorno así era pocofrecuenteyquemerecíalapenacrearlo.Sabíaquelaenseñanzamásvaliosaqueibaarecibir en la Universidad de Utah era el modelo que mis profesores meproporcionaron para liderar e inspirar a otros pensadores creativos. En aquelmomentoloqueyomeplanteabaeracómoimplicarmeenotroentornocomoese,ocómocrearunopormímismo.

Salí de Utah con un claro sentido de mi objetivo, y estaba preparado paradedicarle mi vida: realizar el primer largometraje animado por ordenador. Peroconseguirlonoibaaresultarfácil.Sospechabaqueibaanecesitaralmenosotrosdiezaños para averiguar cómo crear y animar personajes y presentarlos en un entornocomplejoantesdeempezarapensarenrealizaruncorto,ynodigamosnadadeunlargometraje.Tampoco sabía entoncesquemi autoimpuestamisión ibamuchomásallá de la simple tecnología. Para llevarla a cabo debíamos ser creativos no solotécnicamente,sinotambiénenlasmanerasqueteníamosdetrabajarjuntos.

Volviendoaesaépoca,ningunaempresaouniversidadcompartíamiobjetivoderealizar una película animada por ordenador; de hecho cada vez que exponía miobjetivo durante las entrevistas de trabajo en las universidades se creaba unaatmósfera deprimente. «Pero lo que queremos es que enseñe ciencia informática»,


solíandecirmemis interlocutores.Loqueproponía lesparecía, a lamayoríade losuniversitarios,unsueñoimposible,ounafantasíacarísima.Entonces,ennoviembrede 1974, recibí unamisteriosa llamada de una señora que dijo trabajar para un talInstitutodeTecnologíadeNuevaYork(NYIT,ensussiglasinglesas).Mecontóqueeralasecretariadelpresidentedelinstitutoyquellamabaparareservarmibilletedeavión.Nosabíadequémehablabayasíselomanifesté.¿Podíarepetirmeelnombredel instituto? Se produjo un silencio embarazoso. «Lo lamento —dijo ella—, sesuponíaquealguienleibaallamarantesdequelohicierayo.»Dicholocualcolgó.Lasiguientellamadatelefónicameibaacambiarlavida.


2HanacidoPixar

¿Quésignificagestionarbienunaempresa?

Lógicamente, al ser un hombre joven no tenía ni idea, pero iba a empezar aentenderlo ejerciendo una serie de trabajos —al servicio de tres iconoclastas conestilos muy diferentes— que me proporcionaron un aprendizaje de choque sobretemasdeliderazgo.Durantelossiguientesdiezañosaprendímuchoacercadeloquelos directivos deben y no deben hacer, acerca de la perspicacia y las ilusionesengañosas,sobrelaconfianzaylaarrogancia,acercadeloqueestimulalacreatividady lo que la ahoga. Según adquiría experiencia fui planteando preguntas que meintrigaban tanto comome confundían. Inclusohoy, cuarenta añosmás tarde, nohedejadodepreguntar.

Deseo empezar conmi primer jefe,Alex Schure, elmismo cuya secretariamellamó inesperadamente aquel día de 1974 para reservarme un billete de avión ydespués,alcomprendersuerror,colgódegolpeelteléfono.Cuandoelaparatovolvióasonarunosminutosmástarde,unavozdesconocida—estavezunhombrequedijocolaborarconAlex—mepusoaldía:Alexestabaponiendoenmarchaunlaboratoriode investigación en la North Shore de Long Island con el objetivo de incluir losordenadores en el proceso de creación.No había problema de dinero,me aseguró:Alex era multimillonario. Lo que necesitaban era alguien que se ocupase delproyecto.¿Estaríayointeresadoentenerunaentrevista?

EncuestióndesemanasmeinstalabaenminuevodespachodelNYIT.Alex era un antiguo decano universitario y no tenía ninguna experiencia en el

campo de la ciencia informática. En aquella época eso no resultaba raro, pero elpropioAlexciertamentequeloera.Creíaingenuamentequelosordenadoresibanareemplazar pronto a las personas y lo que le emocionaba era liderar ese cambio.(Sabíamosqueeraunaideaequivocada,aunquemuycomúnenaquelmomento,perole estábamos agradecidos por su predisposición a financiar nuestro trabajo.) Teníaunacuriosaformadehablarenlaquemezclababravatas,sinsentidoseinclusotrozosdeversos rimadosenuna jergaalestilodelSombrereroLocodeAlicia,ocomo lollamabaunodemiscolegas,«unaensaladadepalabras».(«Nuestravisiónaceleraeltiempo—podía decir— hasta finalmente borrarlo.») Quienes trabajábamos para élteníamosmuchasvecesdificultadesparaentenderloquetratabadedecir.Alexteníauna secreta ambición, aunque tal vez no fuera tan secreta. Casi todos los díasasegurabaquenoqueríaserelsiguienteWaltDisney,locualnoshacíapensarquesíquería.Cuandolleguéestabaenprocesodedirigirunapelículadedibujosanimadosamano llamada Tubby la Tuba. En realidad carecía de la más mínima posibilidadporqueenelinstitutonadieteníalaexperienciaolasensibilidadnarrativanecesarias


parahacerunapelícula,ycuandofinalmenteseestrenópasósinpenanigloria.Pese al desengaño que pudo llevarse respecto a sus habilidades, Alex era un

visionario. Era increíblemente clarividente acerca del papel que algún díadesempeñarían los ordenadores en la animación y estaba dispuesto a gastar unmontóndesudineroparahacerrealidadsuvisión.Suadhesión inquebrantablea loquemuchosconsiderabanunsueñoimposible,lamezcladetecnologíayesegéneroartísticodibujadoamano,permitióllevaracabomuchotrabajorevolucionario.

UnavezqueAlexmecontrató,dejóamicargolacreacióndeunequipo.Deboreconocerleesto: teníaunaconfianzatotalenlagentequefichaba.Esoesalgoqueadmiré y, más adelante, yo mismo traté de hacer. Una de las primeras personasentrevistadasfueAlvyRaySmith,uncarismáticotejanoconundoctoradoencienciainformática y un brillante currículo que incluía períodos como profesor en lasuniversidades de Nueva York y Berkeley y una temporada en el Xerox PARC, elsofisticado laboratorio de investigación y desarrollo de Palo Alto. Yo teníasentimientos encontrados cuando me reuní con Alvy porque, francamente, parecíamáscualificadoqueyoparadirigirellaboratorio.Todavíarecuerdolasmolestiasenelestómago,esapunzadainstintivaprovocadaporunpeligropotencial:este,pensabayo,puede serel tipoque sequedeundíaconmipuesto.Pero locontratéde todasformas.

Hubo quien consideró que contratar aAlvy fue un gesto de confianza. Pero locierto es que yo tenía veintinueve años, había pasado cuatro centrado en lainvestigación,nohabíatenidonuncaunayudante,yaúnmenoscontratadoydirigidounequipo,ypodíasentircualquiercosasalvoconfianza.Veía, sinembargo,queelInstitutoTecnológicodeNuevaYorkeraun lugar enelquepodíaexplorar aquelloquemehabíapropuestohacercomoestudianteuniversitario.Paraestarsegurodequelo lograría necesitaba atraer a lasmentesmás preclaras; y para atraer a lasmentesmáspreclarasdebíadejar de ladomis inseguridades.La lecciónde laARPAhabíaarraigadoenmicerebro:cuandoteenfrentesaunreto,actúaconinteligencia.

Y eso hicimos.Alvy llegó a ser unodemismás íntimos amigos y unodemiscolaboradores de mayor confianza. Y desde entonces he adoptado la política decontratar personas más inteligentes que yo. Los beneficios obvios de la genteexcepcional es que innova, alcanza la excelencia y por lo general hace que tuempresa,yporextensióntúmismo,débuenaimagen.Perohayotrobeneficio,menosobvioyqueúnicamentesemeocurrióenretrospectiva.ElhechodecontrataraAlvymetransformóentantoquedirectivo.Al ignorarmis temoresaprendíqueelmiedocarecedefundamento.Alolargodelosañosheconocidogentequeadoptabaloqueparecía el caminomás seguro y salían perjudicados.Al contratar aAlvy asumí unriesgo,peroese riesgo trajoconsigo lamayor recompensa:unmiembrodel equipobrillanteycomprometido.Enlafacultadmepreguntabacómopodríareproducirundía el entorno singular de laUniversidad deUtah.Y de repente vi la forma.Dalesiempreunaoportunidadalomejor,aunqueparezcaamenazador.


EnelInstitutoTecnológicodeNuevaYorknoscentramosenunobjetivoúnico:ampliar las fronterasde loque losordenadorespodíanhaceren laanimacióny losgráficos.Yencuantosecorriólavozacercadenuestramisión,empezamosaatraeralomejordeesecampo.Ycuantomásnumerosoeraelpersonalmásurgenteeraqueyoencontraselaformadedirigirlo.Establecíunaestructuraorganizativahorizontal,muy similar a la que había disfrutado en la universidad, en gran parte por pensaringenuamente que si creaba una estructura jerárquica, nombrando un puñado dedirectivos que estuviesen bajomi supervisión, tendría que pasar demasiado tiempodirigiendosinprestaratenciónsuficienteami trabajo.Esaestructura—mediante lacualcadaunodemisempleadosseresponsabilizabadesacaradelantesusproyectosasupropioritmo—teníasuslímites,peroelhechoesqueotorgaresegradodelibertada personas altamente automotivadas nos permitió realizar algunos avancestecnológicos de importancia en poco tiempo. Juntos llevamos a cabo una tarearupturista, gran parte de la cual estuvo dirigida a averiguar cómo integrar laanimaciónporordenadorylaanimaciónmanual.

Por ejemplo, en1977escribí unprogramade animación en2D llamadoTweenque realizaba lo que se conoce como «interpolado automático», un proceso paragenerarmarcos intermedios demovimiento entre imágenes, un trabajo caro y querequieremucho esfuerzo.Otro reto técnico que nos preocupó fue lo que llamamosmotion blur. En la animación en general y en la animación por ordenador enparticular las imágenes creadas están perfectamente enfocadas. Esto puede pareceralgobueno,peroenrealidadlossereshumanosreaccionannegativamenteanteello.Cuando los objetos enmovimiento están perfectamente enfocados, en las salas decinelosespectadoresexperimentanunasensacióndesagradable,casiestroboscópica,y que ellos califican de «vacilante». Al ver películas de imágenes reales nopercibimoseseproblemaporque las cámarasde cine tradicionales captanun ligerodesenfoque en la dirección enque semueve el objeto.Esedesenfoque impidequenuestrocerebroperciba loscontornosnítidosyhacequeseveacomoalgonatural.Sinmotionblurnuestrocerebropiensaquealgovamal.Porlotanto,paranosotroslacuestiónestribabaencómosimulareldesenfoqueenlaanimación.Sielojohumanonopudieraaceptarlaanimaciónporordenador,esecampocareceríadefuturo.Entreel puñado de empresas que estaban tratando de resolver ese problema, lamayoríaadoptaba una política de secretismo estrictamente aplicado, incluso al estilo de laCIA.Despuésdetodo,disputábamosunacarreraparaserlosprimerosenrealizarunlargometrajedeanimaciónporordenador,demaneraquemuchosdelosqueestabaninventandoesatecnologíaseguardabansushallazgosparasímismos.Sinembargo,después de comentarlo con Alvy decidimos hacer lo contrario: compartir nuestrotrabajo con elmundo exterior.Yoopinabaque todos estábamos tan lejosde lograrnuestroobjetivoqueguardarselasideasúnicamentedificultabanuestracapacidaddealcanzarlameta.Enlugardeello,elNYITsecomprometióconlacomunidadgráficapublicandotodoloquedescubríamos,formandopartedeloscomitésquevaloraban


los trabajosescritospor todaclasede investigadoresyparticipandoactivamenteenlasconferenciasacadémicasmásimportantes.Elbeneficiodetaltransparencianosepercibiódeinmediato(y,locualesderesaltar,cuandodecidimoshacerlonisiquieracontábamos con una recompensa; sencillamente nos parecía que era hacer locorrecto). Pero con el tiempo las relaciones y las conexiones que establecimosdemostraron ser más valiosas de lo que podíamos imaginar porque estimularonnuestrainnovacióntécnicaynuestracomprensióndelacreatividadengeneral.

Sinembargo,pesea lagran laborqueestábamoshaciendoenel institutosemeplanteó un dilema. Gracias a Alex teníamos la suerte de contar con dinero paracomprar el equipoy contratar a la gentenecesaria para innovar en elmundode laanimación por ordenador, pero no teníamos a nadie que supiera algo acerca de laproduccióndepelículas.Estábamosdesarrollandonuestracapacidadparacontarunahistoriaconunordenador,peroseguíamossintenerunguionistayesonosimpedíahacer las cosas bien. Alvy y yo éramos tan conscientes de esa limitación queempezamosahacerdiscretasaproximacionesaDisneyyotrosestudios tratandodeincitarlosaqueinvirtieranennuestrasherramientas.Siencontrásemoselpretendienteadecuado,AlvyyyoestábamosdispuestosadejarelInstitutoTecnológicodeNuevaYork y trasladar nuestro equipo a Los Ángeles para asociarnos con productores yguionistassolventes.Peronoibaaocurrir.Unotrasotropusieronobjeciones.Resultadifícil imaginarlo hoy, pero en 1976 la idea de incorporar alta tecnología a laproduccióndepelículasenHollywoodnoresultabaprioritaria;nisiquieraestabaensuhorizonte.PerohabíaunhombrequecambiaríatodoesoconunapelículallamadaLaguerradelasgalaxias.

El 25 demayode 1977 se estrenóLa guerra de las galaxias en los cines de todaAmérica.Lamaestríadelosefectosvisualesdelapelícula,yunapopularidadcapazde batir todos los récords de recaudación, iban a transformar la industria parasiempre.Yeldirectoryguionista,GeorgeLucas,de treintaydosañosdeedad,nohabía hecho más que empezar. Su productora, Lucasfilm, y su pujante estudio,Industrial Light & Magic, ya habían tomado la delantera al desarrollar nuevasherramientasparalosefectosvisualesyeldiseñodesonido.Depronto,mientrasenlaindustriadelcinenadiemostrabaelmásmínimointeréseninvertirentalescosas,en 1979George decidió crear una división informática.Gracias aLukeSkywalkerposeíalosmediosparahacerlocomosedebe.

Paradirigirladivisiónbuscabaaalguienquenosoloconocieselosordenadores;queríaaalguienqueamaraelcineyquecreyesequelasdoscosasjuntas,ademásdecoexistir, podían estimularsemutuamente.Al final eso condujo aGeorgehastamí.Uno de sus principales colaboradores, Richard Edlund, un pionero de los efectosespeciales,vinoavermeunatardeamidespachodelNYITluciendounaaparatosahebilla en la que se leía con letras enormes: «Guerra de las Galaxias». Resultaba


inquietanteporqueyodeseabamantenersecretasuvisitafrenteaAlexSchure.PeroporalgunarazónAlexnoseenteró.ElemisariodeLucasquedóalparecersatisfechocon lo que le enseñé, pues unas semanas después de su partida yo iba camino deLucasfilm,enCalifornia,paraunaentrevistaformal.Miprimerareuniónallífueconunhombre llamadoBobGindy,que se encargabade losproyectosdeconstrucciónpersonalesdeGeorge,locualnoeraexactamentelaclasedecualificaciónquecabíaesperar del tipo responsable de buscar unnuevo ejecutivo informático.Loprimeroquemepreguntófue:«¿EnquiénmásdeberíapensarLucasfilmparaestetrabajo?».Se referíaal trabajoporelqueyoestabasiendoentrevistado.Recitésinvacilar losnombresdevariaspersonasqueestabanhaciendounanotablelaborenunaseriedeáreas técnicas.Mipredisposición ahacerlo reflejabami cosmovisión, forjada en launiversidad, de que cualquier problema difícil debería tener muchas mentessobresalientes tratando de resolverlo simultáneamente. No entenderlo así parecíatonto.MásadelantesupequelagentedeLucasfilmhabíaentrevistadopreviamenteatodaslaspersonasqueyomencionéyque,asuvez,leshabíapedidoquehicieranunarecomendación similar… ¡y que ninguna de ellas había sugerido otros nombres!Obviamente,trabajarparaGeorgeLucaseraunaoportunidadfantásticayteníasqueestar loco para no quererla. Pero al quedarse mudos, como hicieron mis rivales,cuando se les pidió que evaluasen la situación demostraron no solo una intensacompetitividad,sinotambiénfaltadeconfianza.MuyprontomantuveunaentrevistaconelpropioGeorge.Mientrasibaaverlerecuerdohabersentidounnerviosismoqueraras veces había tenido. Incluso antes deLaguerra de lasgalaxias George habíademostradoserunguionista,directoryproductordeéxitoconAmericanGraffiti.Yoerauninformáticoconunsueñocaro.Detodasformas,cuandolleguéalplatódeLosÁngeles en el que estaba trabajando, resultó que él y yo éramos muy similares:delgadosyconbarba,detreintaypocosaños,ambosllevábamosgafas,trabajábamosconunaintensidadciegaytendíamosahablarúnicamentecuandoteníamosalgoquedecir. Pero lo que me llamó de inmediato la atención fue el inagotable sentidoprácticodeGeorge.Noeraunaficionado tratandode introducir la tecnologíaen laproduccióncinematográficaporelcaprichodehacerlo.Suinterésenlosordenadoresempezaba y terminaba en su potencial para añadir valor al proceso de produccióncinematográfica, ya fuera mediante la impresión óptica digital, el audio digital, laediciónnolinealdigitalolosgráficosporordenador.Yoestabasegurodequepodíanañadiresevaloryasíselodije.

PosteriormenteGeorgehadichoquemecontratópormisinceridad,mi«claridadde visión» ymi fe inalterable en lo que podían hacer los ordenadores. Nomuchodespuésdenuestraentrevista,meofrecióeltrabajo.

Cuandome trasladé al edificio de dos pisos de San Anselmo que iba a servircomo sede temporal de la nueva división informática de Lucasfilm, me habíaimpuestoamímismouna tarea: revisarmimododedirigir a laspersonas.LoqueGeorge deseaba crear era una empresamuchomás ambiciosa que la que yo había


supervisadoenelNYIT,conunaposiciónmásdestacada,unmayorpresupuestoy,dadassusaspiracionesenHollywood,lapromesadeunimpactomuchomásgrande.Yo quería asegurarme de que mi equipo podría sacar el máximo partido de lasituación.EnelNYITcreéunaestructurahorizontalmuysimilaralaquehabíavistoenlaUniversidaddeUtah,concediendoamiscolegasunespaciodemaniobraamplioyconmuypococontrol,yhabíaquedadorelativamentesatisfechoconlosresultados.Peroahoradebíaadmitirquenuestroequipofuncionabaallícomounacoleccióndeuniversitarios—pensadores independientes con proyectos individuales—, más quecomounequipoconunobjetivocomún.Un laboratoriode investigaciónnoesunauniversidadylaestructuranoseadaptabien.EnLucasfilmdecidícontratardirectorespara liderar los grupos de gráficos, vídeo y sonido, que trabajarían bajo misupervisión.Sabíaquedebíaimponeralgúntipodejerarquía,perotemíatambiénqueesta fuese a causar problemas.Demanera que la implanté lentamente, al principioconsuspicaciaperosabiendoqueenparteeranecesaria.

En1979elÁreadelaBahíadeSanFrancisconopodíaofrecerunentornomásfértil para nuestro trabajo. En Silicon Valley el número de empresas informáticascrecíatanrápidamentequeningúnRolodex(sí,entoncesusábamosRolodex)estabanuncaaldía.Tambiéncrecíaexponencialmenteelnúmerodetareasqueseencargabaresolveralosordenadores.NomuchodespuésdemimarchaaCaliforniaBillGates,deMicrosoft,alcanzóunacuerdoparacrearunsistemaoperativodestinadoalnuevoordenadorpersonaldeIBM,queporsupuestoibaacambiarlaformadetrabajardelosnorteamericanos.Unañomás tardeAtaripresentó lanuevaconsolapara juegosdehogar,locualimplicabaquesuspopularesjuegosArcade,comolosInvasoresdelEspacioyPac-MansepodríanusarenloscuartosdeestardetodaNorteamérica,locualabríaunmercadoqueactualmente totalizaventasglobalesporvalorde65.000millonesdedólares.

Parahacerseunaideadelorápidamentequeestáncambiandolascosashayquetenerencuentaqueen1970,cuandoyoeraunestudianteuniversitario,utilizábamosenormesordenadoresconstruidosporIBMyotrassieteempresasdelramo(ungrupoqueeraconocidocomoIBMylossieteenanitos).Imaginenunasalarepletafilatrasfila de máquinas que medían un metro ochenta de altura, sesenta centímetros deancho y setenta y cinco de profundidad. Cinco años más tarde, cuando llegué alNYIT,elminiordenador,queteníamásomenoseltamañodeunarmario,estabaenalza, con la Digital Equipment, deMassachusetts, a la cabeza. En elmomento deentrar en Lucasfilm, en 1979, estaban cobrando fuerza los ordenadores de altorendimiento como los fabricados por las recién llegadas a Silicon Valley SunMicrosystems y Silicon Graphics, así como IBM, pero en aquelmomento todo elmundosabíaqueesosordenadoressoloeranunpasomásenelcaminohaciaelPCy,más tarde, los ordenadores de sobremesa.La rapidez de esa evolución creó lo queparecía un sinfín de oportunidades para quienes querían y podían innovar. Lafascinación por hacerse rico era un polo de atracción para la gente brillante y


ambiciosa,ylasubsecuentecompetenciaeraintensa,asícomolosriesgos.Losviejosmodelosdenegocioestabanexperimentandounperturbadorcambiocontinuo.

Lucasfilm tenía su sede en el condado deMarin, a una hora de coche hacia elnortedeSiliconValleyyaunahoradeHollywoodenavión.Noeraaccidental.ElpropioGeorgeeraante todoyporencimade todouncineasta,ySiliconValleynoestabahechoparaél.Pero tampocodeseabaestardemasiadocercadeLosÁngelesporquecreíaqueallíhabíaalgountantoindecorosoyendogámico.Porellocreósupropiaisla,unacomunidadquesededicabaalaspelículasylosordenadoresperonomanteníauncompromisoconningunadelasculturasqueentoncesdefiníanaambosnegocios. El entorno resultante se sentía tan protegido como en una instituciónacadémica, una ideaque siempre conservaría yme ayudaría amoldear loquemástardetratédecrearenPixar.Experimentarestabaaltamentevalorado,peroloquesepalpaba era la presión de una empresa con ánimo de lucro. En otras palabras,sentíamosquesiestábamosresolviendoproblemaseraporalgunarazón.

Puse a Alvy al frente de nuestro grupo de gráficos, que inicialmente estabadedicadoacrearunnuevoenfoquedelfondocroma,elprocesomedianteelcualunaimagen(pongamosqueunhombresobreunatabladesurf)puedeserinsertadaenunaimagenseparada(porejemplo,unaoladetreintaytresmetrosdealtura).Antesdelaeradigitalesteefectoselograbaenlaspelículasmediantesofisticadosinstrumentosópticos,ylosgeniosdelosefectosvisualesdelaépocanoteníanningúninterésendejar de lado ese laboriosométodo. Nuestra tarea consistió en convencerles de locontrario.ElequipodeAlvysedispusoadiseñarunordenadorautónomoaltamenteespecializado que poseyese una resolución y una capacidad de procesar suficientesparaescanearunapelícula,combinarimágenesdeefectosespecialesconfilmacionesde imágenes reales y después grabar en celuloide el resultado final. Nos costóaproximadamente cuatro años, pero nuestros ingenieros crearon un artilugio al quellamamosPixarImageComputer.

¿Porqué«Pixar»?ElnombresurgiódeunapugnaentreAlvyyLorenCarpenter,otrodenuestroscolegas.Alvyn,quepasógranpartedesuniñezenTexasyNuevoMéxico, sentía un gran cariño por la lengua española y le intrigaba que algunosnombres sonasen en inglés como verbos en castellano (palabras como «laser», porejemplo).YAlvyhizocampañaenfavordePixer,queaélleparecíaun(falso)verboespañol que significaría «hacer películas». Loren contraatacó con Radar, que lesugeríaalgomástecnológico.Alfinalloscombinamos:Pixer+Radar=¡Pixar!Yasísequedó.

EnLucasfilmlosexpertosenefectosespecialeseranrelativamenteindiferentesanuestratecnologíadegráficosporordenador.Suscolegasmontadores,sinembargo,eran decididamente diferentes. Quedó demostrado cuando, a petición de George,desarrollamosunsistemadeedicióndevídeoquepermitíaalosmontadoresrealizarsu trabajoporordenador.Georgebuscabaunprogramaquepermitiesealmacenaryarchivarplanosfácilmenteyrealizarmontajesmuchomásrápidodeloquesehacía


enlaspelículas.RalphGuggenheim,unprogramadorinformático(ytambiénconundoctoradoencinematografíaporlaCarnegieMellon)quemetrajedelNYIT,sepusoal frente de este proyecto, tan adelantado a su época que ni siquiera existía elhardwarenecesario. (Para teneralgoquese leparecieraRalph tuvoque improvisarunaelaboradaréplicautilizandodiscosdeláser.)Peroaunqueesteproblemaresultósermuyexigente,quedóempequeñecidoporunareacciónfrentealprogresomuchomásgrandeyeterna:laresistenciahumanaalcambio.

MientrasqueGeorgedeseabaverinstaladosunuevosistemadeedicióndevídeo,losmontadores de Lucasfilm no tenían ningún interés en ello. Eran perfectamentefelices con un sistema que ya dominaban y que consistía en cortar fragmentos deceluloide con cuchillas de afeitar y volverlos a unir con pegamento. No podíainteresarlesintroducircambiosqueacortoplazolesretrasarían.Sesentíancómodoscon los métodos familiares, y cambiar significaba incomodidad. De manera quecuandollegóelmomentodehacerunapruebaconnuestrotrabajolosmontadoressenegaronaparticipar.Nuestracertezadequelaediciónenvídeoibaarevolucionarelprocesono tenía importanciay tampoco sirvió el apoyodeGeorge.Puestoque laspersonasalasquenuestrosistemadebíaservirseresistían,elprocesosedetuvoenseco.

¿Quésepodíahacer?Si hubiera dependido de losmontadores, nunca se habría inventado una nueva

herramientaynoseríaposibleningúntipodemejora.Noveíanventajasenelcambioynopodíanimaginarcómoibaelordenadorafacilitaromejorarsutrabajo.Perosidiseñábamoselnuevosistemaenelvacío,yendoadelantesinlainformacióndelosmontadores, terminaríamos con una herramienta que no satisfaría sus necesidades.Tenerconfianzaenelvalordenuestrainnovaciónnobastaba.Necesitábamosqueloaceptaralacomunidadalaqueintentábamosservir.Sinellanosveríamosobligadosaabandonarnuestrosplanes.

Esevidentequealosdirectivosnolesbastatenerbuenasideas,debensercapacesde generar un sentimiento de aceptación de esas ideas entre las personas que seencargarándeutilizarlas.Meaprendídememoriaesalección.

AlolargodelosañosenLucasfilmpasésindudaperíodosenlosquemesentísobrepasadocomodirector,períodosduranteloscualesmecuestionémiscapacidadesymepreguntésinodeberíaadoptarunestilodedirecciónmásenérgico,tipomachoalfa.Puseenprácticamiestilodedireccióndelegandoenotrosdirectivos,peroyotambién formaba parte de una línea de mando dentro del amplio imperio deLucasfilm.Recuerdohaberregresadodenocheacasaexhausto,sintiendoquehacíamalabarismosalomosdeunamanadadecaballosdelosquesolounospocoserandepura raza, otros eran totalmente salvajes y otros más eran ponies que trataban deseguir el paso. Encontraba difícil mantenerme encima, y no digamos nada deconducirlos.

Dichodeformasencilla,dirigirfueduro.Nadiemellevóaunrincónparadarme


consejos.Loslibrosqueleíyqueprometíanayudaracomprendermejorlacuestióncarecíandecontenido.DemaneraquemevolvíhaciaGeorgeparavercómolohacía.Vi que su forma de actuar reflejaba una parte de la filosofía que había asignado aYoda.Al igual que este decía cosas como«Hazloono, peronohagaspruebas», aGeorge le gustaban las analogías populares que trataban de reflejar nítidamente eldesbarajustedelavida.Podíacompararelprocesomuchasvecesarduodeurbanizarsu ranchoSkywalkerRanch, de 20 kilómetros cuadrados (una ciudad enminiaturacon residencias e instalacionesdeproducción) conunbarconavegandoporun río,quehabíasidocortadoporlamitad,ysucapitán,arrojadoporlaborda.«Seguimosyendohaciaallí—solíadecir—.Aférratealosremosysigueremando.»OtradesuscomparacionesfavoritaseraquecrearunaempresaeracomoviajarenunvagóndeferrocarrilcaminodelOeste.Duranteel largoviajehacia la tierrade laabundancialospionerospodíanestarllenosderesoluciónyunidosporelobjetivodellegarasudestino.Unavezalcanzadoeste,decía,lagentesedispersaba,yasíeracomodebíaser. Pero el proceso de dirigirse hacia algo, de nohaber llegado aún, era lo que élteníaidealizado.

Yasetrataradeevocarvagonesobarcos,Georgepensabaalargoplazo;creíaenelfuturoyensucapacidadparamoldearlo.Sehacontadounayotravezlahistoriadecómo,entantoquejovendirector,traseléxitodeAmericanGraffitiseleaconsejóque pidiese un aumento de sueldo para su próxima película, La guerra de lasgalaxias. Era una jugada previsible en Hollywood: subirse el caché. Pero no paraGeorge. Renunció a la subida y en su lugar pidió conservar la propiedad de losderechosdeconcesióndelicenciasymerchandisingparaLaguerradelasgalaxias.El estudio encargado de distribuir la película, 20th Century Fox, accedió deinmediatoasupeticiónpensandoquenoestabahaciendounagranconcesión.Georgelesdemostróqueseequivocabanypusolasbasesdealgunoscambiosfundamentalesenlaindustriaqueamaba.Apostóporsímismoyganó.

DespuésdeLaguerrade lasgalaxiasLucasfilm fueunpolode atracciónpara losgrandesnombres.Algunosdirectoresfamosos,desdeStevenSpielberghastaMartinScorsese, solían dejarse caer para ver en qué estábamos trabajando y qué efectosnuevoso innovacionespodríanusar en suspelículas.Peromásque lasocasionalesapariciones de gente importante la visita quemásme impactó fue la del grupo deanimadores de Disney que vino a darse una vuelta justo después del día de SanValentínde1983.Mientraslespaseabaporallíadvertíqueunodeellos,unchicodevaqueros caídos llamado John, parecía particularmente entusiasmado por lo quehacíamos.En realidad, loprimeroquenoté fue sucuriosidad.Cuando lesenseñéatodosunaimagenanimadaporordenadordelaqueestábamostanorgullososquelehabíamospuestonombre—«ElcaminohaciaPointReyes»—,élsequedóinmóvil,transfigurado. Le conté que habíamos desarrollado la imagen de una carretera con


suaves curvas y vistas al océano Pacífico utilizando un programa de software quehabíamoscreado llamadoReyes(lassiglasen inglésdeRepresentaCualquierCosaque Hayas Visto), y que el juego de palabras era intencionado: Point Reyes, enCalifornia,esunpueblomarinerodelacarretera1,nolejosdeLucasfilm.EnaquelmomentoReyesrepresentabalapuntadelanzadelosgráficosporordenador.YdejóatónitoaljovenJohn.

Notardéencomprenderporqué.MecontóqueteníaideadehacerunapelículallamadaLatostadoravalienteconunatostadora,unamanta,unalámpara,unaradioyun aspirador que viajaban hasta la ciudad para encontrar a su amo tras serabandonadosporesteensucabañaenelbosque.Medijoqueesapelícula,queestabaapuntodepresentarasusjefesdeDisneyAnimation,ibaaserlaprimeraensituarpersonajesdibujadosamanocontrafondosgeneradosporordenadormuyenlalíneade lo que yo le había mostrado. Quería saber si podíamos trabajar juntos pararealizarla.

El animador era John Lasseter. Sin yo saberlo, no mucho después de nuestroencuentro en Lucasfilm, perdió su trabajo en Disney. Al parecer, su supervisorconsideraba que La tostadora valiente —y también él mismo— era un pocodemasiado vanguardista. Escucharon su presentación e inmediatamente después determinadalamismalodespidieron.PocosmesesmástardevolvíaencontrarmeconJohn,contra todopronóstico, enelQueenMary.ElhistóricohoteldeLongBeach,situadoenuntrasatlánticoatracado,eralasededelSimposioAnualdelPrattInstitutesobre Gráficos por Ordenador. Desconocedor de su nueva situación de parado, lepreguntésihabíaalgunaposibilidaddequevinieraaLucasfilmparaayudarnosconnuestroprimercorto.Dijoquesísinvacilar.Recuerdohaberpensadoqueeracomosiel programa de intercambio del profesor Sutherland estuviese al fin cobrandoimpulso. Tener a un animador de Disney en nuestro equipo, aunque fuesetemporalmente,ibaaserungransaltoadelanteparanosotros.Porvezprimerasenosibaaunirunguionistadeverdad.

Johneraunsoñadornato.Deniñovivíafundamentalmenteensucabezayenlascasasconstruidasenárbolesylostúnelesylasnavesespacialesquedibujabaensucuaderno.Supadre era el director de recambiosdel concesionariodeChevrolet deWhittier,California—cosaqueinfundióenJohnunaobsesiónporloscochesqueleduró toda la vida—, y sumadre era profesora de arte. Comome pasó amí, Johnrecordabahaberencontradosulugarenelmundoaldescubrirquehabíagentequeseganaba la vida haciendo animación. Para él, lo mismo que para mí, esedescubrimientoestuvorelacionadoconDisney;lellegócuandoenlabibliotecadesuinstitutocayóensusmanosunejemplardelconocidísimoArtede laanimación, lahistoria de losEstudiosDisney, deBobThomas.Cuando conocí a John estaba tanconectadoaWaltDisneycomopudieraestarlocualquierveinteañero.Eralicenciadopor laCalArts, la legendariaescuela fundadaporWaltyen laquehabíaestudiadoconalgunosdelosmásgrandesartistasdelaEdaddeOrodeDisney;habíatrabajado


de guía fluvial en el Crucero por la Jungla, en Disneylandia; y en 1979 ganó unpremio de la Academia para estudiantes por su corto La dama y la lámpara, unhomenajeaLadamayelvagabundo,deDisney,cuyoprotagonista,unalámparademesablanca,mástardeacabaríasiendonuestrologotipoenPixar.

Sinembargo,loqueJohnnosabíacuandoentróenDisneyAnimationeraqueelestudioestabaatravesandounperíododifícileimproductivo.Laanimaciónsehabíaestancadomuchoantes—noseproducíanavancestécnicossignificativosdesdeLos101dálmatas,de1961—,ymuchosdesusanimadoresmásjóvenesydemástalentohabían abandonado el estudio como reacción contra una cultura cada vez másjerárquica que no valoraba sus ideas. Cuando llegó John en 1979, Frank Thomas,OllieJohnstonylosrestantesNueveAncianosibancumpliendoaños—elmásjoventenía sesenta y cinco— y no atendían el día a día de la producción de películas,dejandoelestudioenmanosdeunosartistasmenoresquehabíanestadoesperandoentrebastidoresdurantedécadas.Sabíanqueleshabíallegadolavez,perosesentíantan inseguros de su situación en la empresa que se aferraron a su nuevo estatusasfixiando a los jóvenes talentos en lugar de estimularlos. No solo no estabaninteresadosenlasideasdesusnovatosanimadoressinoqueejercíanunaespeciedepoderpunitivo.Parecíandecididosaquequienesestabanpordebajonosubierandecategoríamásrápidamentedeloquelohabíanhechoellos.Johnsesintiódesgraciadodeinmediatoeneseentornodenocooperación,pesealocualfueuntraumaquelodespidieran. No es de extrañar que estuviese tan dispuesto a unirse a nosotros enLucasfilm.

El proyecto en el que involucramos a John se iba a llamar originariamenteMidesayuno con André, una especie de homenaje a una película de 1981 que nosgustabaatodos,tituladaMicenaconAndré.Laideaerasencilla:sesuponíaqueunandroidellamadoAndrésedespertaba,bostezabaysedesperezabacuandosalíaelsolmostrandounexuberantemundorealizadomedianteordenador.Alvyhabíarealizadolosprimerosstoryboardsyseestabaencargandodelproyecto,queparanosotroseraunamanera de poner a prueba una parte de la nueva tecnología de animación quehabíamosdesarrollado,yestuvoencantadodequeJohnseuniesealproyecto.Johnera una presencia efusiva y tenía un don para extraer lo mejor de los demás. Suenergíapodíadarvidaalapelícula.

«¿Leimportasidigounpardecosas?»,lepreguntóJohnaAlvycuandolefueronmostradoslosprimerosstoryboards.

«Naturalmentequeno—respondióAlvy—.Paraesoestásaquí.»SegúncuentaAlvy,Johnsepusoentonces«aarreglarlascosas.Yohabíapensado

tontamentequepodíaejercerdeanimadorpero,laverdad,carecíadeesedon.Podíahacerquelascosassemovierancongracia,peronoquepensaran,seemocionaranotuvieran conciencia. Eso era cosa de John». Este hizo unas sugerencias acerca delaspectodelprotagonista,unafiguradeaparienciahumanaconunaesferaporcabezayotrapornariz.Perosuaportaciónmásbrillantefueañadirunsegundopersonaje,un


abejorro llamadoWally, para queAndré interactuase con él. (Y que, por cierto, sellamabaasíporWallaceShawn,quehabíasidoelprotagonistadelapelículaenlaqueestaba inspirada la nuestra.) La película fue rebautizada como Las aventuras deAndré yWally B., y empezaba conAndré durmiendo boca arriba en el bosque; aldespertarse encontraba a Wally B. revoloteando sobre su cara. Huía atemorizadomientrasWallyB.leseguíadecerca.Eseestodoelargumento,siesqueselepuedellamarasí,perolaverdadesquenoestábamostancentradosenlahistoriacomoenmostrar loqueeraposiblehacerconunordenador.LagenialidaddeJohnfuecrearunatensiónemocionalinclusoenelmásbrevedelosformatos.

Lapelículadebíadurardosminutos,perotodavíaestábamosluchandocontraeltiempoparaterminarla.Noeraúnicamentequeelprocesodeanimaciónexigieseuntrabajo intensivo,aunqueseguramente lohacía:esquealmismo tiempoestábamosinventandoelprocesodeanimación.Paramayorestrés,noshabíamosconcedidomuypoco tiempo para terminar. La fecha límite que nos impusimos fue julio de 1984,justoochomesesdespuésde la llegadade John,debidoaqueeraentoncescuandotendría lugar en Minneapolis la conferencia anual de la SIGGRAPH. La cumbresobregráficosporordenadordurabaunasemanayeraelmomentoidealparasaberqué estaba haciendo cada cual en ese campo, la única ocasión en que cada añouniversitarios,educadores,artistas,vendedoresdehardware,estudiantesgraduadosyprogramadores se reunían bajo un mismo techo. De acuerdo con la tradición, eljueves de la semana de la conferencia se reservaba para «la noche del cine», y seexhibía el trabajo visual más interesante producido en ese campo durante el año.Hasta entonces, habían sido cortes de 15 segundos de nuevos logos corporativosvolandoporlosaires(imaginenglobosflotandoybanderasamericanasondeantes)yvisualizaciones científicas (cualquier cosa, desde un vuelo virtual a Saturno delVoyager 2 de la NASA hasta unas cápsulas Contact anticatarrales de efectoretardado). Wally B. iba a ser el primer personaje de animación realizado conordenadorexhibidoenlaSIGGRAPH.

Sin embargo, según se aproximaba la fecha límite comprendimos que no loíbamosalograr.Habíamostrabajadomuchoparacrearimágenesquefuesenmejoresymásclarasy,paraacabarlodearreglar,habíamossituado laescenaenunbosque(cuyo follajeponíaaprueba los límitesdenuestroscortesdeanimacióndeaquellaépoca). Pero no habíamos calculado la potencia que necesitaba el ordenador pararealizaresasimágenesycuántotiemponosibaallevareseproceso.Íbamosapoderterminar a tiempo una primera versión, pero algunas partes de la película estaríaninacabadas y con las imágenes en wireframe —bosquejos de los personajesdelineados y realizados con polígonos rígidos— en lugar de mostrar imágenestotalmente coloreadas. La noche del estreno contemplamos mortificados cómoaparecían esos fragmentos en la pantalla, pero ocurrió algo sorprendente. Pese anuestros temores, la mayor parte de la gente con la que hablé después de laexhibición dijo que ni siquiera habían notado que la película había cambiado del


color al blanco y negro en wireframe. Estaban tan absortos en la emoción de lahistoriaquenosehabíanpercatadodesusfallos.Esefuemiprimerencuentroconunfenómeno que iba a comprobar una y otra vez a lo largo de mi carrera: por máscuidadoquepongasenloartístico,laeleganciavisualcarecedeimportanciasiestáscontandolahistoriacomodebeser.

En1983Georgeysuesposa,Marcia,rompieronyelacuerdodedivorcioibaaafectardecisivamenteladisponibilidadeconómicadeLucasfilm.Georgenohabíaperdidoniungramodeambición,perolasnuevasrealidadesfinancieras implicabanquedebíaracionalizarsusnegocios.Almismotiempoyoestabaempezandoacomprenderquemientras en la división de ordenadores lo que deseábamos por encima de todo erarealizar un largometraje animado,George no compartía nuestro sueño. Siempre sehabía interesado más en lo que los ordenadores podían hacer para mejorar suspelículas con actores.Durante un tiempo, y aunque dispares, nuestros objetivos sehabían superpuesto y empujado mutuamente hacia delante. Pero ahora, bajo lapresióndeconsolidarsusinversiones,Georgedecidióvendernos.Elprincipalactivode ladivisióndeordenadoreseraelnegocioquehabíamoscreadoen tornoaPixarImage Computer. Aunque originariamente la habíamos diseñado para tratarfotogramas de películas, había demostrado poseermúltiples aplicaciones, que ibandesde la imaginería médica y el diseño de prototipos hasta el procesamiento deimágenesparalasnumerosasagenciasoficialesdesperdigadasporWashingtonD.C.

Elañosiguienteibaaserunodelosmásestresantesdetodamivida.Elequipodegestión nombrado por George para reestructurar Lucasfilm parecía interesarseúnicamenteporlosflujosefectivosdecaja,ysegúnfuepasandoeltiemposemostróabiertamenteescéptico,acercadequenuestradivisiónfueraaatraerauncomprador.EseequipoestabalideradopordoshombresconelmismoprimerapellidoyAlvylespusoelmotedelosZotesporquenoentendíanunasolapalabraacercadelnegocioenelqueestábamos.Esaparejatemaltratabaconsustérminosdeasesoría(lesgustabaexhibir su «intuición corporativa» y continuamente nos animaban a establecer«alianzasestratégicas»),peronoeranenabsolutolobastanteavispadosparahacernosparecer atractivos a los compradores ni para saber qué compradores buscar. En unmomentodeterminadonosconvocaronensudespacho,noshicierontomarasientoynosdijeronquepararecortargastosdebíamosdespediralosempleadoshastaquesevendiese nuestra división, en cuyo momento podríamos hablar de contratarlos denuevo.Apartedeconocerelpeajeemocionalqueseibaacobraresamedida,loquenosmolestódelapropuestafuequenuestroverdaderopuntofuerte—elaspectoquehasta entonces había atraído a pretendientes potenciales— era el talento quehabíamos reunido. Sin él, no teníamos nada. Demanera que cuando nuestros dosseñoressupremosydementesidénticasnospidieronunalistadelosnombresdelagentequehabíaquedespedir,Alvyyyolesdimosdos:elsuyoyelmío.Esodetuvo


temporalmente el plan, pero cuando se acercaba 1985 seme hizomeridianamenteclaroquesinonosvendían,yrápido,íbamosasercerradosencualquiermomento.

Lucasfilm pretendía cerrar el trato con 15 millones de dólares en mano, perohabía un obstáculo: nuestra división de ordenadores implicaba un plan de negocioque requería una inyección adicional de 15 millones para pasar del prototipo alproducto y ofrecernos la seguridad de que éramos capaces de mantenernos pornuestrosmedios.Esaestructuranolesconveníaaloscapitalistasderiesgoqueellosconfiaban en que nos comprarían, pues cuando estos adquirían empresas no solíanalcanzar unos compromisos en dinero líquido tan importantes. Fuimos ofrecidos aveinteposiblescompradoresperoningunohizounaoferta.Cuandoseagotó la listaaparecióunaristradefabricantesparainspeccionarnos.Perotampocohubosuerte.

Finalmente nuestro grupo llegó a un acuerdo conGeneralMotors y Philips, elconglomeradoholandésdeelectrónicaeingeniería.PhilipsestabainteresadaporqueconnuestroPixarImageComputerhabíamosdesarrolladolatecnologíafundamentalpara visualizar volúmenes de datos, similares a los que se obtienen con lastomografías computarizadas o las resonancias magnéticas. A General Motors leintrigabaqueestuviésemosliderandolamodelacióndeobjetosypensabanquepodíaser utilizada en el diseño de coches. Faltaba una semana para que firmásemos elacuerdocuandoesteserompió.

Recuerdo que a esas alturas sentía una mezcla de desesperación y alivio.Sabíamos desde el principio que relacionarnos con General Motors y Philipsprobablemente pondría fin a nuestro sueño de realizar el primer largometrajeanimado,peroeseriesgoexistíaconindependenciadeconquiénnosuniésemos:cadainversortendríasuspropiosplanesyeseeraelpreciodenuestrasupervivencia.Hoysigoagradeciendoqueelnegociofracasase.Porqueeso leallanóelcaminoaSteveJobs.

MeentrevistéporvezprimeraconSteveenfebrerode1985,cuandoeradirectorde Apple Computer, Inc. La entrevista la acordó Alan Kay, el jefe científico deApple, que sabía que Alvy y yo estábamos buscando inversores para quitarle deencima aGeorge nuestra división de gráficos.Alan había trabajado conmigo en laUniversidaddeUtahyconAlvyenXeroxPARC,yledijoaStevequedebíaveniravisitarnossiqueríaverloúltimoengráficosporordenador.Nosreunimosenunasalade conferencias con una pizarra blanca y una granmesa rodeada de sillas, aunqueStevenopasómuchoratosentado.Encuestióndeminutosyaestabaantelapizarradibujándonosunagráfica con lasgananciasdeApple.Recuerdo suasertividad.Nohizo digresiones. Pero sí preguntas. Montones de preguntas. ¿Qué pretendíamos?,quiso saber Steve. ¿Hacia dónde íbamos? ¿Cuáles eran nuestros objetivos a largoplazo? Para explicarnos en lo que creía él utilizó la expresión «productosdisparatadamente grandes». Evidentemente era de esas personas que no seamedrentabanconlaspresentacionesy legustaba llevar lavozcantante,yno tardómuchoenhacernosunaoferta.


Para ser sincero, Steve me hacía sentir incómodo. Poseía una personalidadenérgica,mientrasqueyono,ymesentíaamenazadoporél.Apesardemidiscursoacerca de la importancia de rodearse de personas más inteligentes que uno, suintensidaderadeunniveltandiferentequenosabíacómointerpretarla.MetrajoalamenteelanuncioqueenaquellosdíasestabalanzandolaempresadecasetesMaxellcon una imagen que llegaría a ser emblemática: un tipo sentado en un sillón LeCorbusierdecueroyaceroconsu largamelena literalmentepropulsadahaciaatrásporelsonidoestereofónicodelaltavozsituadofrenteaél.EralomásparecidoaestarconSteve.Éleraelaltavoz.Losdemás,el tipo.Despuésdeaquella reunión inicialpasaroncasidosmesessinquesupiéramosnadamás.Silencioabsoluto.Estábamosperplejos debido a lo resuelto que se habíamostrado Steve en la primera reunión.SupimosfinalmentelarazóncuandoleímosenlosperiódicoslarupturadeSteveconJohn Sculley, el director general de Apple. Sculley había persuadido a la juntadirectiva para que desposeyera a Steve de sus funciones como jefe de la divisiónMacintoshcuandosurgieron losrumoresdequeestaba tratandodedarungolpedeEstadocorporativo.

Cuandosetranquilizaronlascosas,Stevevolvióallamarnos.Buscabaunnuevoretoypensabaquenosotrospodíamosserlo.

SepresentóunatardeenLucasfilmparaquelemostrásemosnuestrolaboratoriodehardware.Denuevofustigó,aguijoneóypinchó.¿QuépuedehacerPixarImageComputerqueotrasmáquinasdelmercadonopuedanhacer?¿Segúnustedes,quiénlapuedeusar?¿Cuálessuplanalargoplazo?Aparentementesuobjetivonoeratantola absorción de nuestra compleja tecnología como afinar su propia polémica ytemplarla utilizándonos como sparrings. El carácter dominador de Steve podíadejarte sin aliento. En unmomento determinado se volvió haciamí yme explicótranquilamentequedeseabamipuesto.Unavezqueocupasemi lugar en el timón,dijo,yopodríaaprender tantodeélqueensolodosañosestaríaencondicionesdepoder dirigir la empresa por mí mismo. Naturalmente yo estaba dirigiendo ya laempresaymequedéasombradodesucaradura.Nosoloseproponíadesplazarmedelagestióndeldíaadíadelaempresa,sinoqueesperabademíqueloencontraseunagranidea.

Steveposeíaungranempuje,inclusoinagotable,perounaconversacióntellevabaa extremos con los que no contabas. Te obligaba a defenderte y además acomprometerte.Ylleguéacreerqueesoporsísoloteníavalor.

Al día siguiente algunos de nosotros fuimos a casa de Steve, enWoodside, unbonito barrio cercano alMenloPark.La casa estabaprácticamentevacía salvoporuna moto, un gran piano y dos chefs personales que habían trabajado en ChezPanisse. Sentados sobre un césped que dominaba su propiedad, de 25.000 metroscuadrados,nospropusoformalmentecomprarelgrupodegráficosaLucasfilmynosmostróunorganigramadelanuevaempresa.Mientrashablabacomprendimosquesuobjetivonoeracrearunestudiodeanimación:loqueseproponíaeracrearlanueva


generacióndeordenadorespersonalesparacompetirconApple.Locualnoeraunameradesviacióndenuestravisiónsinoelabandonoabsoluto

de lamisma, demanera que educadamente la rechazamos.Volvimos a la tarea deencontrarcomprador.Eltiemposeestabaterminando.

Pasaronlosmeses.CuandonosaproximábamosalaniversariodenuestroestrenodeLas aventuras de André y Wally B., la ansiedad—esa que se produce cuando lasupervivenciaestáenjuegoyescaseanlossalvadores—empezabaanotársenosenlacara.Sinembargo,tuvimosalafortunadenuestraparte,oalmenoslageografía.LaconferenciadelaSIGGRAPHde1985ibaacelebrarseenSanFrancisco,justojuntoa la autopista 101 de Silicon Valley. Disponíamos de un estand en la planta deexpositores,enelquepresentábamosnuestroPixar ImageComputer.SteveJobs sedejócaerporallílaprimeratarde.Deinmediatodetectéuncambio.DesdelaúltimavezquelevihabíafundadoNeXT,unaempresadeordenadorespersonales.Creoqueeso le dio a Steve la capacidad de aproximarse a nosotros con una mentalidaddiferente.Leechóunvistazoanuestroestandyproclamóquenuestramáquinaeralomásinteresantedelaconferencia.«Vamosadarunpaseo»,dijo,ysalimosadarunavueltaporelvestíbulo.«¿Cómovanlascosas?»

«Nomuybien»,leconfesé.Seguíamosesperandoencontraruninversorexterno,pero estábamos casi sin opciones. Fue entonces cuando Steve sacó la idea dereanudarlasconversaciones.«Quizásenosocurraalgo»,dijo.

MientrashablábamosnosencontramosconBillJoy,unodelosfundadoresdeSunComputer. Bill, al igual que Steve, era un hombre extraordinariamente brillante,competitivo y con gran capacidad de expresión, y una persona obstinada. Norecuerdodequéhablaronmientrasestábamosallí,peronuncaolvidaré la formaenquelohicieron:narizcontranariz,conlosbrazosalaespalda,balanceándosehacialoslados—perfectamentesincronizados—yporcompletoajenosaloqueocurríaenderredor. Siguieron así durante un rato, hasta que Steve tuvo que dejarlo para ir aencontrarseconalguien.

En cuanto se hubo ido, Bill se volvió hacia mí y comentó: «Qué tipo tanarrogante».

CuandoSteveregresómástardeanuestroestand,sedirigióamíydijodeBill:«Qué tipo tan arrogante». Recuerdo que me impactó ese choque de gigantes. Medivirtióelhechodequecadaunopudieseverelegodelotroperonoelpropio.

Pasaronunoscuantosmesesmás,peroaltercerdíadeenerode1986Stevedijoestarpreparadoparallegaraunacuerdoysacódeinmediatolacuestiónquemásnoshabía preocupado: su insistencia anterior en controlar y dirigir la empresa. Estabadispuestoaecharseatráseneseaspecto,dijo,ynosoloesosinoqueestabaabiertoapermitirnosexplorarlaposibilidaddenegocioenlafusióndelosordenadoresconlosgráficos.AlterminarlareuniónAlvyyyonossentíamosreceptivosasupropuesta,y


asusintenciones.Laúnicaincógnitaeracómoseríaentantoquesocio.Éramosmuyconscientes de su fama de persona difícil. Solo el tiempo podía decir si iba aresponderasufamaono.

En algún momento de este período me reuní con Steve y le preguntédiscretamente cómo se solventaban las cuestiones cuando la gente no estaba deacuerdoconél.Nopareciócaerenlacuentadequeenrealidadleestabapreguntandocómoseresolveríanlascosassitrabajábamosjuntosyyonoestabadeacuerdoconél,puesmediounarespuestamásgeneral.

Dijo: «Cuando no comparto elmismo punto de vista con alguien,me limito atomarmetiempoparaexplicarlomejor,demaneraqueloentiendacorrectamente».

Cuando se lo conté más tarde a mis colegas de Lucasfilm se echaron a reír.Nerviosamente. Recuerdo a uno de los abogados de Steve diciéndonos que si suclientenoscompraba,lomejorseríaestarpreparadospara«montarnosenlamontañarusadeSteveJobs».Dadoloseriodenuestrosaprietos,eseeraunviajequeAlvyyyoestábamosdispuestosaemprender.

El proceso de adquisición fue complicado debido al hecho de que losnegociadores de Lucasfilm no eran buenos. El director financiero, por ejemplo,subestimóaStevedandoporsupuestoquesetratabadeotrochicoricoquenosabíade lo que hablaba.Me dijo que la forma de establecer su autoridad en la sala dereuniónconsistíaenllegarelúltimo.Segúnél,deesaformaquedabaclaroquiénera«el jugadormás fuerte»,esdecir, elúnicoquepodíapermitirsehaceresperara losdemás.

ConellodejóclarodeunavezportodasquenuncahabíaconocidoanadiecomoSteveJobs.

Lamañana de la gran negociación todos, salvo el director financiero, llegamospuntualmente: Steve y su abogado; Alvy, yo y nuestro abogado; el abogado deLucasfilmyunbanquerodeinversiones.AlasdiezenpuntoStevemiróenderredoryalecharenfaltaaldirectorfinancierodiocomienzoalareuniónsinél.Conunúnicomovimientonosolohabíacontrarrestadoelintentodeldirectordesituarseenloaltode la jerarquía, sinoquesehabíaapoderadodelcontrolde la reunión.Este tipodejuegoestratégicoyagresivoesloquedefiniríalaconductadeSteveconPixarenlosañosvenideros:unavezqueunimosfuerzaspasóasernuestroprotector,tantemibleanuestrofavorcomoenelsuyo.AlfinalStevepagócincomillonesdedólaresparaliberaraPixardeLucasfilm,yacontinuación,traslaventa,pusootroscincomillonesparacapitalizarlaempresa,conel70porcientodelasaccionesparaSteveyel30porcientoparalosempleados.

Lasesiónfinaltuvolugarlamañanadeunlunesdefebrerode1986yelánimoenlasalaeradecididamentesilenciosodebidoaquetodoshabíamosquedadoagotadoscon lasnegociaciones.Cuandofirmamos,Stevenos llevóaAlvyyamíaun lado,nos rodeó con sus brazos y dijo: «Pase lo que pase debemos ser leales entrenosotros».Lotomécomounaexpresióndesustodavíaheridossentimientosacausa


de su expulsión de Apple, pero no lo olvidé nunca. La gestación fue difícil, perohabíanacidounapequeñayluchadoraempresallamadaPixar.


P

3Unametaprecisa

araforzarunaprendizajerápidonohaynadacomolaignoranciacombinadaconuna imperiosa necesidad de éxito. Lo sé por propia experiencia. En 1986 me

convertíenpresidentedeunanuevaempresadehardwarecuyonegocioprincipaleravenderelPixarImageComputer.

Elúnicoproblemaeraqueyonosabíaloqueestabahaciendo.VistadesdefueraPixarparecíaprobablementelatípicastart-updeSiliconValley.

Pordentro,sinembargo,noloéramosenabsoluto.SteveJobsnuncahabíafabricadoo comercializado antes una máquina de gama alta, de manera que no tenía ni laexperienciani la intuiciónnecesariasparahacerlo.Carecíamosdevendedoresydegentedemarketing,yno teníamosni ideadedóndeencontrarlos.Steve,AlvyRaySmith, John Lasseter y yo no sabíamos una palabra de cómo dirigir la clase denegocioqueacabábamosdeempezar.Nosestábamoshundiendo.

Yo estaba acostumbrado a trabajar con un presupuesto y nunca había sidoresponsabledelacuentadepérdidasyganancias.Nosabíagestionaruninventario,nicómo asegurar la calidad ni ninguna de las demás cosas que una empresa quepretendevenderproductosdebedominar.Nosabiendoadóndemásrecurrir,recuerdohabercompradounejemplardeBuyLow,SellHigh,CollectEarly,andPayLate:TheManager’s Guide to Financial Survival, de Dick Levin, un libro de gestión muypopularentoncesyquedevorédeunasentada.

Leímuchosdeesos librosymepropuseconvertirmeenungestormejorymáseficaz.Lamayoría, segúnpudever,vendíaunaespeciede simplicidadqueparecíadañina porque ofrecía una falsa seguridad. Esos libros estaban llenos de frasespegadizasdel tipo«Atrévase a fracasar»o«Siga a la gentey la gente le seguirá austed»,o«¡Foco!¡Foco!¡Foco!».(Esteúltimoeramiejemplofavoritodeantiayuda.Cuandoloescuchalagenteasienteconlacabezacomosiseleacabasedeofrecerunagranverdadsincaerenlacuentadequeseestádesviandodelproblemamásgrave:decidirenquésedeberíacentrar.Enesteconsejonohaynadaquemeproporcionelamenorideaacercadecuáldeberíasermifocodeatenciónocómoaplicarmienergíaen él. Acaba siendo un consejo sin sentido.) Esos eslóganes se ofrecían comoconclusiones—comosabiduría—ypuedeque lo fueran.Peroningunodeellosmediolamenorclavesobrequéhacer,oenquécentrarmiatención.

UnadelascosasquedebíamosresolverdurantelosprimerosdíasdePixareraelyinyelyangdetrabajarconSteve.Sudeterminacióndetriunfarysupredisposicióna pensar a lo grande eranmuchas veces estimulantes. Por ejemplo, insistió en queAlvyyyoabriéramospuntosdeventadePixarImageComputerportodoelpaís,unaapuestaaudazqueanosotrosnuncasenoshubieseocurridonadamásempezar.Alvyy yo pensábamos que sí, que estábamos vendiendo un producto sexy, pero ello


implicabaquehabíaun límitenatural en lamagnitudde sumercado.Sinembargo,porvenirdelmundodelosordenadoresdeconsumo,Stevenosobligóapensarmásallá. Si teníamosquevender eso, razonaba, necesitábamos tener presencia a escalanacional. Al principio Alvy y yo no estábamos seguros de cómo hacerlo, peroapreciábamoslavisióndeSteve.

Sinembargo,esavisiónentrañabaalgomás:uninusualestiloderelacionarteconlaspersonas.MuchasvecesStevesemostrabaimpacienteybrusco.Cuandoasistíaareunionesconclientespotencialesnodudabaenecharlossiintuíamediocridadofaltade preparación, una táctica escasamente constructiva cuando tratas de hacer unnegociooestablecerunabasedeclientes fieles.Era jovenydeterminadoy todavíainconscientedel impactoquecausabaen losdemás.Durante losprimerosañosquepasamos juntosno«fichaba»agentenormal,esdecir,apersonasquenodirigieranempresasoquecareciesendeconfianzapersonal.Susistemaparatomarlamedidadeunareunióneradeciralgodefinitivoyofensivo—«Estosgráficossonunamierda»o«Este acuerdo es una porquería»—y observar la reacción de la gente. Si tenías elvalordereplicarlemuchasveceslorespetaba,ysuformadeaveriguarquépensabasysi tendríasarrestosparamantenerloeramirarteburlonamenteyregistrardespués turespuesta.Verleactuarmerecordabaunprincipiodelaingeniería: lanzarunsonidoagudo—comohaceeldelfínalusarlaecolocalizaciónparadeterminarlaposicióndeun banco de peces— puede darte a conocer aspectos cruciales del entorno. Steveusabalainteracciónagresivacomounaespeciedesonarbiológico.Erasuformadetomarlelamedidaalmundo.

MiprimercometidoempresarialcomopresidentedePixarfueencontrarycontratargente válida, un núcleo de empleados que nos ayudara a solventar nuestrasdeficiencias.Sinuestronegocioibaaserlaventadehardware,debíamoscrearunosdepartamentos de fabricación, ventas, servicio y marketing adecuados. Recurrí aamigosquehabíanpuestoenmarchasusempresasenSiliconValleyylespedítodaclase de información, desde los márgenes de beneficios y precios hasta lascomisionesylarelaciónconlosclientes.Aunquefuerongenerososconsusconsejos,lalecciónmásvaliosaqueobtuvemellegódelosfallosdetalesconsejos.

La primera cuestión fuemuy básica: ¿cómo saber cuánto debíamos cobrar pornuestra máquina? Los presidentes de Sun y Silicon Graphics me dijeron queempezase con una cifra alta. Si empiezas alto, dijeron, siempre puedes reducir elprecio; si lo ofertas a la baja y más tarde necesitas subir el precio, únicamenteconseguirásdisgustaralosclientes.Demaneraque,deacuerdoconlosmárgenesdebeneficioquebuscábamos,decidimosponerunpreciode122.000dólaresporunidad.Graveerror.ElPixarImageComputerseganódeinmediatofamadeserpotenteperodemasiadocaro.Cuandomástardebajamoselpreciodescubrimosqueloquetodoelmundorecordabaeranuestrafamadecaros.Peseanuestrosintentosdecorregirlose


mantuvolaprimeraimpresión.El consejo sobre precios queme dieron—gente inteligente y experimentada y

bienintencionada— no era únicamente erróneo sino que nos impidió plantear lascuestionesadecuadas.Enlugardehablaracercadesieramásfácilbajarlospreciosque subirlos deberíamos habernos dedicado a solventar asuntos más importantes,como la manera de satisfacer las expectativas de nuestros clientes o cómo seguirinvirtiendo en desarrollar software para que los clientes que compraron nuestroproductopudierandarleunusomejor.Enretrospectiva,cuandoreclaméelconsejodeesas personas más experimentadas solo buscaba respuestas sencillas a cuestionescomplejas—haz esto, no aquello— porque no estaba seguro de mí mismo y mesentíaestresadoporlasexigenciasdeminuevopuesto.Perolasrespuestassimples,comoel consejo sobreprecios«empiezaalto», tan seductor en su racionalidad,medistrajeronymeimpidieronplantearpreguntasmásfundamentales.

En aquelmomento éramos una empresa que fabricaba ordenadores, por lo quedebíamosaprendera todavelocidadqué implicabaeso.FueentoncescuandorecibíunadelasleccionesmásvaliosasdemisprimerosdíasenPixar.Ydichalecciónvinodeunafuenteinesperada:lahistoriadelamanufacturaenJapón.Nadiepiensaenunacadenademontajecomounlugardondesegenerecreatividad.Hastaelmomentoyohabíaasociado la fabricaciónmáscon laeficienciaquecon la inspiración.Peronotardé en descubrir que los japoneses habían encontrado lamanera de hacer que laproducciónfueraunalaborcreativaenlaqueparticiparanlostrabajadores:unaidearadical y contra toda intuición en aquella época. De hecho, los japoneses teníanmuchoqueenseñarmesobrecómoconstruirunentornocreativo.

DespuésdelaSegundaGuerraMundialymientrasEstadosUnidosentrabaenunprolongado período de prosperidad, Japón luchaba duramente por reconstruir suinfraestructura. Su economía había sido doblegada, su base manufacturera estabacrónicamentebajomínimosyparalizadaporsufamadeínfimacalidad.Recuerdoquede niño, en los años cincuenta, los productos japoneses se consideraban inferiores,incluso una porquería. (Hoy no hay un término comparativo. Que en una etiquetaponga«Made inMexico»o«Made inChina»noentrañaunaconnotaciónnegativasimilaralade«MadeinJapan»entonces.)Porelcontrario,enaquellosañosEstadosUnidos era una potencia manufacturera y la industria del automóvil estaba a lacabeza. La FordMotor Company había sido pionera en la cadena demontaje queavanzaba suavemente, lo cual era crucial para producir grandes cantidades deproductosapreciosbajosyque,enefecto,revolucionóelprocesodefabricación.Nomucho después todos los fabricantes de automóviles de Estados Unidos habíanadoptadolaprácticadellevarelproductodeuntrabajadoraotromediantealgúntipodecintadetransportehastaquesecompletabaelensamblaje.Eltiempoahorradosetraducía en beneficios enormes y muchas otras industrias, desde la de loselectrodomésticos hasta las del mobiliario o la electrónica, siguieron la estela deFord. El mantra de la producción en masa era: mantén en marcha la cadena de


montajepaseloquepaseporqueesasícomomantienesaltalaeficienciaybajosloscostes.Eltiempoperdidosignificabadineroperdido.Siunproductodeterminadodelacadenaeradefectuoso, lo retirabas inmediatamenteperomanteniendo siempre lacadenaenmarcha.Paraasegurarsedequeelrestodelosproductosestabanbien,sedependía de los inspectores del control de calidad. Prevalecía la jerarquía.Únicamentealosdirectivosderangosuperiorselesconcedíalafacultaddepararlacadena.

Pero en 1947 un estadounidense que trabajaba en Japón le dio la vuelta a esaformadepensar.SellamabaW.EdwardsDeming,yeraunestadísticofamosoporsuconocimiento del control de calidad.A petición del Ejército de EstadosUnidos setrasladóaAsiaparaayudaraplanificarelcensodelosjaponesesde1951.Unavezallíseinvolucróprofundamenteenlastareasdereconstrucciónyterminóenseñandoacentenaresdeingenieros,directivosyprofesoresjaponesessusteoríasacercadelamejoradelaproductividad.EntrelosquefueronaescucharsusideasseencontrabaAkioMorita, el co-fundador de Sony, una de las muchas empresas japonesas queaplicaron sus conceptos y obtuvieron su recompensa. Por aquellas fechas ToyotatambiéninstituyóformasradicalmentenuevasdeentenderlaproduccióndeacuerdoconlafilosofíadeDeming.

Más tarde se acuñarían algunas frases para describir esos planteamientosrevolucionarios—«producción justoa tiempo»o«controldecalidad total»—,perosuesenciaeraesta:laresponsabilidaddeencontrarysolucionarproblemasdebeserasignadaacadaempleado,desdeelmásaltodirectivohastalaúltimapersonadelacadenadeproducción.Demingcreíaquesialguiendecualquierniveldetectabaunproblemaenelprocesodefabricacióndebíaseranimada(yesoseesperabadeella)adetener la cadena demontaje. Las empresas japonesas que adoptaron las ideas deDeming dieron facilidades a los trabajadores para que lo hicieran: instalaron unacuerdade la que cualquierapodía tirar paradetener la producción.Nomuchomástardelasempresasjaponesasdisfrutabandeunosnivelesdecalidad,productividadycuotademercadonuncavistos.

ElplanteamientodeDeming,ytambiéneldeToyota,otorgabalaresponsabilidadde la calidaddelproductoa lagentemás implicadaen suproducción.En lugardelimitarse a repetir una acción, los trabajadores podían sugerir cambios, llamar laatención sobre los problemas y, algo que me resulta particularmente importante,sentir el orgullo que se experimenta cuando se arregla una cosa que está rota. Elresultado fue una mejora continua, la eliminación de fallos y el aumento de lacalidad.En otras palabras, la cadena demontaje japonesa se convirtió en un lugardonde la implicación de los trabajadores reforzó el producto final. Y eso acabaríatransformandolafabricaciónenelmundoentero.

MientrasluchábamosporlevantarPixar,laobradeDemingeracomounfaroqueiluminara mi camino. Me fascinaba el hecho de que tantos líderes empresarialesnorteamericanos hubiesen sido incapaces incluso de concebir la sabiduría de esa


forma de pensar. No era que rechazasen las ideas de Deming, sino que estabantotalmente cerrados a ellas. Su confianza en sus sistemas ya existentes les habíahecho incapaces de ver.Al fin y al cabo habían estado en lomás alto durante untiempo.¿Quénecesidadteníandecambiarsussistemas?

IbanapasardécadasantesdequelasideasdeDemingarraigasenaquí.Dehecho,hasta los años ochenta algunas empresas de Silicon Valley, tales como HewlettPackard y Apple, no empezaron a incorporarlas. Pero la obra de Deming iba acausarmeunaprofundaimpresiónyaayudarmeamodelarmimaneradeemprenderlatareadesacaradelanteaPixar.AunqueToyotaeraunaorganizaciónjerárquica,pordescontado,seguiabaporunprincipiodemocrático:ustednodebepedirpermisoparaasumirunaresponsabilidad.

Haceunosaños,cuandoToyotasufrióunbajón—alprincipiopornoreconocerproblemas serios con sus sistemas de frenado, lo cual desembocó en un extrañobochorno público— recuerdo haber quedado extrañado porque una empresa taninteligente como Toyota pudiera actuar de una forma tan contraria a sus másprofundos valores culturales. Cualesquiera que sean las fuerzas que impulsan a lagente a hacer cosas estúpidas, son poderosas, muchas veces invisibles, y acechaninclusoenlosmejoresentornos.

A finales de los años ochenta, cuando estábamos creando Pixar, Steve Jobs estabainvirtiendo lamayor parte de su tiempo tratando de afirmarNeXT, la empresa deordenadorespersonalesquehabíacreadotrasserobligadoaabandonarApple.PasabaporlasoficinasdePixarsolounavezalaño;dehecho,veníatanpocoquecadavezdebíamosdarleinstruccionesparaquenoseperdiera.PeroyoeraunvisitanteasiduodeNeXT.CadapocassemanasmeencaminabaalasoficinasdeSteve,enRedwoodCity, para informarle de nuestros progresos. Francamente, no disfrutaba de esasreunionesporquemuyamenudoeranfrustrantes.Mientrasbuscábamoslamaneradehacer que Pixar fuera rentable, a menudo necesitábamos el dinero de Steve paramantenernosaflote.Muchasvecestratabadeponercondicionesacambiodeldinero,cosacomprensibleperotambiéncomplicadaporquelascondicionesqueimponía—yafueranrelativasalmarketingoalafabricacióndenuevosproductos—nosiemprerespondían a nuestras realidades. Lo que recuerdo de ese período es la búsquedacontinua de unmodelo de negocio que nos sacase de los números rojos. Siemprehabía una razón para pensar que la próxima cosa que intentásemos sería la quefinalmentefuncionaría.

EnelprimerañodelaexistenciadePixartuvimosalgunostriunfos:LuxoJr.,elcortodirigidoporJohnyprotagonizadoporlalámparaqueactualmenteesellogodePixar,fuenominadoalOscaren1987,yelañosiguienteTinToy,uncortosobreunhombreorquestadejuguetequefuncionaacuerdayelbabeantebebéhumanoqueloatormenta,logróelprimerOscarparaPixar.Perosobretodoéramosunahemorragia


dedinero.Porrazonesobvias,elloincrementólastensionesconSteve.Noveíamosqueélcomprendieseloquenecesitábamosyélnoveíaquenosotrosentendiésemoscómosellevaunnegocio.Ambosteníamosrazón.EnelmomentomásbajodePixar,mientrasdábamosbandazosy éramos incapacesdeobtenerbeneficios,Stevehabíainyectado 54 millones de su propio bolsillo, una considerable cantidad de supatrimonio ymuchomás dinero del que cualquier firma de capital riesgo hubiesepensadoinvertirdadoellastimosoestadodenuestrobalancegeneral.

¿Por qué estábamos tan profundamente sumidos en los números rojos? Porquenuestra racha de ventas inicial se extinguió casi instantáneamente —en conjuntoúnicamente se vendieron trescientos Pixar Image Computers— y no éramos lobastante grandes como para diseñar rápidamente nuevos productos. Habíamoscrecido hasta sumar setenta personas, y los gastos generales amenazaban conconsumirnos.Segúnaumentabanlaspérdidasquedóclaroqueúnicamente teníamosun camino por delante: debíamos dejar de comerciar con hardware. Después deintentarlo todo para ofrecer nuestroPixar ImageComputer, finalmente hubimos deasumirelhechodequevenderhardwarenonos ibaapermitir continuar.Comounexploradoraupadoenelbordedeunicebergquesefunde,necesitábamossaltaraunsuelo más estable. Obviamente, no teníamos manera de saber si el lugar dondeaterrizásemos aguantaría nuestro peso. Lo único que facilitaba el salto era quehabíamos decidido ir hasta el final en lo que ansiábamos hacer desde el principio:animaciónporordenador.Ahíeradonderesidíanuestraverdaderapasión,ylaúnicaopciónquenosquedabaerairaporellocontodasnuestrasfuerzas.

A principios de los años noventa,más omenos cuando nos trasladamos a unanave de hormigón de un barrio de almacenes de Point Richmond, al norte deBerkeley, empezamos a concentrar nuestras energías en el aspecto creativo. AlprincipiohicimosanunciosparaelchicleTridentyelzumodenaranjaTropicana,ycasi de inmediato ganamos premios por nuestros contenidos creativos. Mientras,seguíamosafinandonuestrashabilidades técnicasynarrativas.Elproblemaeraquecontinuábamos ganandomenos dinero del que gastábamos. En 1991 despedimos amásdeunterciodenuestrosempleados.

Entre1987y1991unhastiadoSteveJobstratóportresvecesdevenderPixar.Sinembargo,ypese a sus frustraciones, nunca logródistanciarsedel tododenosotros.CuandoMicrosoft le ofreció noventa millones de dólares por la empresa, se echóatrás. Steve quería 120 millones, y le pareció que la oferta, aunque no eraexactamente insultante, demostraba que no estaban a nuestra altura. Lo mismoocurrióconAlias,laempresadediseñodesoftwareparalaindustriaylaautomoción,yconSiliconGraphics.ConcadapretendienteStevepedíadeentradaunprecioaltoyeraincapazdedarsubrazoatorcer.Lleguéacreerqueloquerealmentebuscabanoeraunaestrategiadesalidasinounavalidaciónexterna.Surazonamientoeraeste:siMicrosoft estaba dispuesto a pagar 90 millones, entonces debíamos aguantar.Resultabadifícil,yenervante,observaresebaile.


Pixar no hubiera podido sobrevivir sin Steve, pero más de una vez duranteaquellos años no estuve seguro de si sobreviviríamos con él. Podía ser brillante einspirador, capazde sumergirseprofunda e inteligentemente en cualquier problemaque nos surgiese. Pero también podía ser imposible: desdeñoso, condescendiente,amenazadoreinclusoacosador.Quizámáspreocupante,desdeelpuntodevistadelagestión,eraelhechodequeexhibieratanpocaempatía.Enaquelestadiodesuvida,erasencillamenteincapazdeponerseenel lugardeotraspersonas,ysusentidodelhumor era inexistente. En Pixar siempre hemos tenido una notable colección debromistasyunafirmeopciónporladiversión,perocualquierbromaqueprobásemosconSteve fracasabapenosamente.Siendo famosoporhablar largoy tendidoen lasreunionesyexcluiralosdemás,unaveznosdioinstruccionesaungrupoqueíbamosa celebrar una reunión con unos directivos deDisney «para que escuchásemos sinhablar».Laironíaeratanobviaquenopudeevitardecir:«Deacuerdo,Steve.Trataréde controlarme». Todos los presentes se echaron a reír, pero él no esbozó ni unasonrisa.EntoncesfuimosalareuniónyStevepresidiólasesiónduranteunahorasinapenasdejarterminarunafrasealagentedeDisney.

AesasalturasyohabíapasadoconSteveeltiemposuficienteparasaberqueenelfondo no era insensible y el problema era que aún no había descubierto cómocomportarseparaque lagenteapreciaraeso.Enalgúnmomentode rabiame llamópara decirme que no pensaba pagar los salarios; solo se ablandó cuando le llamé,furioso,paraleerlelacartillaacercadelasfamiliasquedependíandeesoscheques.Puedequefueralaúnicavezentodamicarreraquehayasalidodandounportazoenplenafrustración.AunquePixardoblasesuvalor,medijo,seguiríamossinvalernada.Mesentíprogresivamenteindignado.Inclusopenséendimitir.

Sinembargo,ocurrióalgocuriosomientraspasábamosaquellaspruebas.Steveyyo encontramos gradualmente la forma de trabajar juntos.Ymientras lo hacíamosempezamos a entendernos mutuamente. Usted recodará la pregunta que le hice aStevejustoantesdequecompraraPixar:¿cómoíbamosaresolverlosconflictos?Ysu respuesta, queme pareció graciosamente egocéntrica, fue que él seguiría dandoexplicacioneshastaqueyoentendiera.Lo irónico fuequeprontoesa fue la técnicaqueyouséconSteve.Cuandodiscrepábamos,yoexponíamipostura,perocomoélpodíapensarmuchomásrápidoqueyo,muchasvecesrechazabamisargumentos.Demanera que esperaba una semana, ordenaba mis pensamientos y volvía aexplicárselos de nuevo. Él podía rechazar otra vez mis puntos de vista, pero yoinsistía hasta que ocurría una de estas tres cosas: (1) él decía: «De acuerdo, loentiendo»,ymedaba loquenecesitaba; (2)yoveíaqueél tenía razónydejabadepresionar; o (3) nuestro debate no resultaba concluyente y en ese caso yo seguíaadelante haciendo lo que había propuesto desde el principio. Cada resolución eraigual de posible, pero cuando ocurría la opción número tres Steve nunca mecuestionaba.Peseatodasuinsistencia,respetabalapasión.Yparecíapensarquesiyocreíaenalgotanintensamente,nopodíasererróneo.


JeffreyKatzenbergsesentabaenelextremodeunalargayoscuramesademaderaeneledificioTeamDisneylevantadoenlosterrenosdelestudioenBurbank.EljefedeladivisióncinematográficadeDisneyestabaenplanseductor,almenoshastaciertopunto. «Está claro que aquí el que tiene talento es John Lasseter—dijo mientrasJohn,Steveyyotratábamosdenosentirnosofendidos—.Ycomosospechoquenoquerrásveniratrabajarconmigo,John,habráquearreglárselasdelasiguientemaneraparaqueestofuncione.»

KatzenbergqueríaquePixarhicieraunlargometrajeydeseabaqueDisneyfueraelpropietarioyeldistribuidor.

Aunqueeraunasorpresaparanosotros,laofertanosurgiódelanada.AntesdelaexistenciadePixarhabíamosfirmadouncontratoparaescribirunsistemadegráficosparaDisneyllamadoSistemadeProduccióndeAnimaciónporOrdenador(CAPS,ensussiglasinglesas),queserviríaparapintarygestionarlosdibujosdelaanimación.MientrasestábamoscreandoCAPS,DisneyproducíaLaSirenita,queseconvertiríaenunéxitomultitudinarioen1989yque,porsísola,inauguróunasegundaEdaddeOro de laAnimación que incluyó tambiénLaBella y laBestia,Aladino yEl ReyLeón. Esas tres películas tuvieron tanto éxito que animaron aDisneyAnimation abuscarsociosparaincrementarsuproduccióncinematográfica,ypuestoquenuestrohistorialconelestudioerabueno,vinieronabuscarnos.

Lograr un acuerdo con Disney implicaba entenderse con Katzenberg, unnegociador notorio por su astucia y dureza. Steve tomó las riendas y rechazó elrazonamiento de Jeffrey, según el cual si Disney estaba invirtiendo en el primerlargometraje de Pixarmerecía quedarse con nuestra tecnología también. «Nos daisdinero para hacer la película —dijo Steve— no para comprar nuestros secretoscomerciales.»LoqueDisneypusosobrelamesafuesufortalezaenladistribuciónyel marketing; lo que aportábamos nosotros eran nuestras innovaciones técnicas, yestasnoestabanenventa.StevehizodeellounmotivoderupturaysemantuvoensustrecehastaquefinalmenteJeffreyaceptó.Cuandolasapuestassubíanasupuntomáximo,Steveeracapazdejugaraunniveldiferente.

En 1991 concertamos un acuerdo para que Pixar realizase tres películasmayormentefinanciadasporDisney,quelasdistribuiríayseríaelpropietario.Tuvelasensacióndequehabíacostadounavidaalcanzaresepunto,yenciertosentidoasíera. Mientras que Pixar, como empresa, tenía cinco años, mi sueño de hacer unlargometraje animado por ordenador sumaba veinte. Una vez más nos estábamosembarcando en algo acerca de lo que sabíamos poco. Ninguno de nosotros habíahechoantesunapelícula—almenosnomáslargadecincominutos—,ypuestoqueestábamosutilizandoanimaciónporordenadornohabíanadieaquienpedir ayuda.Dados los millones de dólares en juego y la evidencia de que si fallábamos notendríamosnuncaunanuevaoportunidad,tuvimosqueinventaralgoenseguida.

PorfortunaJohnyateníaunaidea.ToyStorytrataríadeungrupodejuguetesyun


niño—Andy—que losadora.Laoriginalidadconsistíaenquesecontaríadesdeelpunto de vista de los juguetes.El argumento se transformóuna y otra vez durantemuchosmeses,perofinalmenteterminógirandoentornoaljuguetefavoritodeAndy,unvaquerollamadoWoodycuyomundosaltaenpedazoscuandollegaunrelucienterival nuevo, un ranger del espacio llamadoBuzzLightyear, que se convierte en elpreferidodeAndy.JohnpasóaDisneylaideabásicaytrasmuchasrevisionesdieronluzverdealguionenenerode1993.

ParaentoncesJohnhabíaempezadoporreunirunequipo,rodeándosedeungrupode jóvenes ambiciosos y de talento. Tenía contratados a Andrew Stanton y PeteDocter, que habían terminado siendo dos de nuestros más inspirados directorescuando hacíamos anuncios. Contundente hasta el extremo de ponerse rojo cuandoafirmabaalgoqueleimportaba,Andreweraunguionistaydirectorconunaprofundavisión de la estructura de una historia; nada le gusta tanto como desmontar unargumento hasta las secuencias con mayor carga emocional y reconstruirlo desdecero. Pete era un dibujante de un talento supremo y con un don para captar laemociónenlapantalla.Enelotoñode1992seunióanosotrosJoeRanft,unantiguocolegadeJohnenDisney,queacababadetrabajarenPesadillaantesdeNavidad,deTimBurton.Joe,grandecomounoso, teníauncálidoysinuososentidodelhumorqueayudabaaaceptarsuscríticas,cuandolas tenía.Nuestroequipoerafuerteperosin apenas experiencia.Usted seguramente habrá oído lamáxima de que esmejorpreparar su paracaídas antes de saltar de un avión. Pues bien, en nuestro casoestábamos en caída libre y ninguno de nosotros había tocado antes un paracaídas.Durante el primer año John y su equipo estuvieron haciendo secuencias enstoryboardsconlasqueluegoiralasoficinasdeDisneyparaescucharlasopinionesde Jeffrey Katzenberg y sus dos máximos directivos, Peter Schneider y TomSchumacher. Jeffrey exigía sin descanso más «chispa». Opinaba que Woody erademasiadoalegreybuenapersona.Esonocuadrabanecesariamenteconnuestraideadelahistoria,perocomoéramosnovatosaceptábamossusconsejosdetodocorazón.AlolargodelosmeseselcarácterdeWoody,imaginadoalprincipiocomoafableyde trato fácil, pasó a ser gradualmente más oscuro, más malo… y totalmentedesagradable.Woodyestabaceloso.TirabaaBuzzporlaventanaporresentimiento.Dabaórdenes a losdemás juguetesy les insultaba.En resumidas cuentas, sehabíaconvertido en un imbécil. El 19 de noviembre de 1993 fuimos a Disney parapresentarelnuevoymásincisivoWoodyenunaseriedeanimatics,unamaquetadelapelícula,comounaversiónencómicconvocesprovisionales,músicasydibujosdela historia. Ese día será conocido para siempre en Pixar como el «viernes negro»debidoaquelacomprensiblereaccióndeDisneyfuesuspenderlaproducciónhastaquehubieraunguionaceptable.

La suspensión era aterradora. Con nuestro primer largometraje sometido deprontoarespiraciónasistida,JohnreuniódeinmediatoaAndrew,PeteyJoe.Enlosmeses siguientes pasaron juntos prácticamente cada minuto de su vida activa


trabajandopararedescubrirelcorazóndelapelícula,aquelloqueJohnhabíasoñadoinicialmente: un vaquero de juguete que deseaba ser amado. También aprendieronunalecciónimportante:confiarensuinstintodeguionistas.

Al mismo tiempo, mientras luchábamos por acabar Toy Story, el trabajo quehabíamosrealizadoenLucasfilmempezabaatenerunimpactovisibleenHollywood.En1991dosdelosmayoreséxitosdetaquilla,LaBellaylaBestiayTerminator2,dependían en gran parte de la tecnología desarrollada en Pixar, y la gente deHollywood estaba comenzando a prestarle atención. Cuando se estrenó en 1993Parque Jurásico, los efectos especiales generados por ordenador ya no seconsiderabanunexperimentosecundariodelistillos;empezabanaversecomoloqueeran: herramientas capaces de realizar espectáculos de primera fila. La revolucióndigital,consusefectosespeciales,lacristalinacalidaddelsonidoylasposibilidadesdeedicióndevídeo,habíallegado.

JohndescribióunavezlahistoriadeStevecomoelclásicoviajedelhéroe.Expulsadodelaempresaquefundóporsuorgullodesmedido,vagóportierrassalvajesviviendounaseriedeaventurasque,endefinitiva,lecambiaronparamejor.TengomuchoquedecirsobrelatransformacióndeSteveyelpapelquedesempeñóPixarenella,perode momento diré únicamente que el fracaso le hizo ser mejor, más sabio y másamable.Atodosnosafectaronynoshicieronmáshumildeslosfracasosylosretosdenuestrosnueveprimerosaños,perotambiénganamosalgoimportanteenelcamino.Apoyarnos unos a otros en los períodos difíciles aumentó nuestra confianza yestrechónuestroslazos.

Naturalmente,unacosaconlaquepodíamoscontareraque,enalgúnmomento,Stevenosibaalanzarunabolacurva.SegúnseaproximabaelestrenodeToyStory,cada vez estaba más claro que Steve tenía en mente algo mucho más grande. Lanuestra no era una simple producción; esa película, pensaba él, iba a cambiar elcampodelaanimación.Yantesdequeelloocurriesequeríaquesaliésemosabolsa.

«Unamalaidea—ledijimosJohnyyoaSteve—.Pongamosprimeroennuestrohaberunpardepelículas.Loúnicoquepuedepasaresquesedoblenuestrovalor.»

Stevenoestuvodeacuerdo.«Esteesnuestromomento»,dijo.Y siguió argumentando su pensamiento: pongamos que Toy Story es un éxito,

dijo.Ynosoloeso,pongamosqueesungranéxito.Cuandoesoocurra,eldirectorgeneral deDisney,Michael Eisner, descubrirá que ha creado su peor pesadilla: unplausiblecompetidordeDisney.(Únicamenteledebíamosasuestudiodospelículasmás,despuésdelocualpodríamosseguirpornuestracuenta.)StevepredijoquetanprontocomoseestrenaseToyStory,Eisner trataríaderenegociarnuestrocontratoymantenernos cerca, como socios. En estas circunstancias, dijo Steve, él estaba ensituacióndenegociarmejorescondiciones.Concretamente,deseabaunrepartodelosbeneficiosalcincuentaporcientoconDisney,unaexigencia,apuntó,quealmismo


tiempoeraloquemoralmentenoscorrespondía.Sinembargo,paracumplirconesostérminos debíamos ser capaces de aportar nuestra mitad del presupuesto deproducción,una importantecantidaddedinero.Yparahacerlo teníamosquesalirabolsa.

Suargumento,comoocurríatantasveces,seimpuso.No tardé en encontrarme cruzando el país con Steve y lo que llamábamos «el

tenderete», tratando de suscitar interés en nuestra oferta pública inicial. Mientrasviajábamosdeuna casade inversiones aotra,Steve (vestidode forma inusual contraje y corbata) lo puso todo para lograr compromisos inmediatos, mientras yoaportabaunaimagenprofesionalluciendo,antelainsistenciadeSteve,unaamericanadetweedconparchesenloscodos.Sesuponíaqueyodebíaencarnarlaimagendeun«geniode la técnica», aunque laverdadesquenoconozcoanadiedel ramode lainformáticaquevistadeesamanera.En tantoquepitcher,Steveestabaencendido.Pixareraunestudiocinematográficocomonuncasehabíavisto,decía,basadoenunatecnologíapuntayenunaformaoriginaldecontarhistorias.SaldríamosabolsaunasemanadespuésdelestrenodeToyStory,cuandonadiepudiesecuestionarquePixareraunarealidad.

ResultóqueSteveteníarazón.Mientrasnuestraprimerapelículabatíarécordsderecaudaciónynuestrossueñosparecíanhacerserealidad,nuestraofertapúblicainicialrecaudóparalaempresamásde140millonesdedólares,laofertapúblicamásaltade1995.Yunospocosmesesmástarde,ycomoquiennoquierelacosa,Eisnerllamódiciendoquedeseabarenegociarnuestroacuerdoytenernoscomosocios.Aceptólaoferta de Steve del reparto al 50 por ciento. Yo estaba asombrado; Steve lo habíaprevistocontodaexactitud.Suclaridadyejecuciónfueronpasmosas.

Paramí,esemomentofuelaculminacióndeunalargaseriedebúsquedas,yeracasi imposible de creer.Había pasado veinte años inventando nuevas herramientastecnológicas,ayudandoafundarunaempresaytrabajandoduroparalograrquetodaslasfacetasdeesaempresasecomunicaseny trabajasenalunísono.Todoellohabíasidopuestoalserviciodeunúnicoobjetivo:hacerunlargometrajedeanimaciónporordenador.Y ahora no solo lo habíamos hecho; gracias aSteve teníamos una basefinanciera mucho más estable que nunca. Por vez primera desde la fundación,nuestrospuestosdetrabajoestabanasegurados.

Megustaría guardar embotellada la sensación que tenía al ir a trabajar duranteaquellosembriagadoresdíastraselestrenodeToyStory.Lagenteparecíahablarunpocomásaltodebidoaloorgullosaqueestabadeloquehabíamoshecho.Éramoslosprimeros en haber realizado una película por ordenador y, mejor aún, el públicoestaba profundamente emocionado por la historia que contábamos. Mientras miscolegas reanudaban su trabajo—yhabíamuchoquehacer, desdeponer enmarchanuevas películas hasta terminar nuestras negociaciones con Disney—, cadainteracciónquedabainformadaporunsentidodeorgulloylogro.Habíamostriunfadoalmantenernos fielesanuestros ideales.Elnúcleodelequipo, John,Andrew,Pete,


Joe y Lee Unkrich, que se nos había unido en 1994 para editar Toy Story,inmediatamente se centró en Bichos: una aventura en miniatura, nuestra películasobreelmundodelosinsectos.Habíaexcitaciónenelambiente.

Peroasícomopodíasentiresaeuforia,yoeracuriosamenteincapazdeparticiparenella.

Duranteveinteañosmividahabíaestadodefinidaporelobjetivode realizar laprimerapelículadeanimaciónporordenador.Ahoraelobjetivosehabíacumplido.Ytenía algo que solo puedo describir como un profundo sentimiento de pérdida. Entantoquedirector, sentíaunaperturbadora faltadeobjetivo.¿Yahoraqué?Loquehabíavenidoasustituirloparecíaserelhechodedirigirunaempresa,locualeramásquesuficienteparamantenermeocupado,peronoeraespecial.Pixarestabaahoraenlabolsayteníaéxito,perohabíaalgodeinsatisfactorioenlaperspectivadelimitarseamantenerlaenfuncionamiento.

Mesupusounproblemaserioeinesperadocrearmeunnuevosentidodemisión.Peseamichácharaacercadeloslíderesdeempresasenexpansiónquecometían

estupidecespornoprestaratención,descubríquedurantelarealizacióndeToyStorysemeescapóporcompletoalgoqueamenazabacondestruirnos.Ysemeescapópeseaquecreíaestarprestandoatención.

Alolargodelaproduccióndelapelícula,yohabíaconsideradoqueengranpartemi trabajo era estar alerta ante las dinámicas internas y externas que pudieranapartarnos de nuestrameta. Estaba decidido a que Pixar no cometiese losmismoserroresquehabíavistocometeraotrasempresasdeSiliconValley.Convistasaellopuse empeño en ser accesible para nuestros empleados, dejándome caer por losdespachos para comprobar y ver qué estaba pasando. John y yo habíamos tratadoconcienzudamentede asegurarnosdeque enPixar todoelmundo tuviesevozydequecada laborycadaempleadoeran tratados respetuosamente.Creía sinceramentequelaautoevaluaciónylacríticaconstructivadebíantenerlugaratodoslosnivelesdelaempresaytratédehacerloposibleparapredicarconelejemplo.

Ahora, sin embargo, al reunir a la gente para iniciar nuestra segunda película,Bichos:unaaventuraenminiatura,apoyándonosengentequehabíasidoclaveenlaevolución deToy Story, descubrí que nos había pasado inadvertida una seria y noresuelta fisura entre nuestros departamentos creativo y de producción. En pocaspalabras,losresponsablesdeproducciónmedijeronquetrabajarenToyStoryhabíasidounapesadilla.Lesparecíaquenoselesrespetabayqueeranmarginados,comociudadanosdesegunda.YaunquesesentíangratificadosporeléxitodeToyStory,semostrabanmuyreticentesatrabajarenotrapelículaconPixar.

Mequedésinhabla.¿Cómosenoshabíaescapadoeso?La respuesta, al menos parcialmente, residía en el papel que desempeñan los

responsablesdeproducciónenlarealizacióndenuestraspelículas.Losresponsablesdeproducciónsonlosqueestánaltantodelsinfíndedetallesquegarantizanqueuna


película será entregada a tiempo y dentro del presupuesto. Supervisan el trabajoconjuntodelpersonal;registranmilesdetomas;evalúancómoestánsiendoutilizadoslos recursos; persuaden, camelan, alientan o dicen no cuando hace falta. En otraspalabras, hacen algo esencial para una empresa cuyo éxito depende de cumplir losplazosyatenersealpresupuesto:ellosgestionanpersonasysalvaguardanelproceso.

SidealgonosvanagloriábamosenPixareradegarantizarque losartistasy lostécnicos se trataban entre sí como iguales, y yodabapor supuestoque ese respetomutuo les sería otorgado a quienes gestionaban las producciones. Me habíaequivocado.Porsupuestoquecuandoloverifiquéconartistasytécnicos,estoscreíanque los jefes de producción eran de segunda clase y que impedían, en lugar defacilitar, un buen trabajo de realización porque controlaban en exceso el procesomediantelamicrogestión.Losjefesdeproducción,segúnmedijeronlaspersonasalasqueconsulté,noeranmásquepalosenlasruedas.

Miignoranciaabsolutaentornoaestadinámicametomóporsorpresa.¡Mipuertahabía estado siempre abierta! Había dado por supuesto que esome garantizaba elestarenterado,almenoscuandosetratasedecausasdetensióntangravescomoesta.Niun solo responsabledeproducciónhabíavenido amanifestar su frustracióno ahacersugerenciasduranteloscincoañosquetrabajamosenToyStory.¿Porqué?Mecostóunascuantasindagacionesaveriguarlo.

En primer lugar, dado que no sabíamos qué estábamos haciendo mientras nospreparábamos paraToy Story, trajimos desde Los Ángeles a unos responsables deproducciónexperimentadosparaquenosayudaranaorganizarnos.Pensabanquesusempleoserantemporalesyqueporlotantosusquejasnoseríanbienrecibidas.Ensumundo —la producción convencional de Hollywood— los empleados temporalesllegaban juntos para hacer una película, trabajaban codo con codo durante algunosmeses y después se dispersaban a los cuatro vientos. Quejarse solía costar futurasoportunidadesdetrabajo,porloquemanteníansusbocascerradas.SolocuandoselespidióquesequedaranenPixarmanifestaronsusobjeciones.

En segundo lugar, y pese a sus frustraciones, esos responsables de producciónsentíanqueestabanhaciendohistoriayqueJohneraunlídergenial.ToyStoryeraunproyectoenelquemerecíalapenatrabajar.Comolesgustabamucholoqueestabanhaciendosepermitierontransigirconlapartedeltrabajoquelesdisgustaba.Paramítodoesofueunarevelación:lobuenohabíaestadoocultandolomalo.Comprendíqueeso era algo que necesitaba examinar: cuando las desventajas coexisten con lasventajas,comoocurreamenudo, laspersonasseresistena investigarquées loquelesestámartirizandopormiedoasertachadasdequejicas.Tambiéncomprendíqueestetipodecosas,sisedejabansinresolver,podíanenconarseydestruirPixar.

Paramí,estedescubrimientofuevigorizante.Estaralertaalosproblemasnoeralomismoqueverproblemas.Esaibaaserlaidea,elreto,entornoalcualcrearíaminuevoobjetivo.


Aunqueahorateníalasensacióndeentenderporquéhabíamosfracasadoendetectarese problema, todavía necesitábamos comprender la razón por la que se sentíanmolestos.Atalfinempecéapresentarmeenlosdespachosdelagenteysentarmeunrato para preguntar su opinión acerca de qué funcionaba en Pixar y qué no.Intencionadamente,esasconversacioneseranabiertas.Yonopedíaunalistadequejasespecíficas. Poco a poco, conversación a conversación, llegué a entender cómohabíamosllegadoaesamaraña.

Como es natural, durante la filmación de Toy Story habían surgido muchosproblemas y puesto que realizar una película es un propósito extremadamentecomplicado, nuestros jefes de producción habían experimentado una extraordinariapresiónparacontrolarelproceso,noúnicamenteelpresupuestoylosplazossinoelflujo de información. Pensaban que si la gente iba por ahí con sus historias, elproyecto entero podía entrar en una espiral de descontrol. De manera que paramantener lascosasensucursosedejóclarodesdeelprincipioquesialguien teníaalgoquedecir,debíacomunicárseloasuresponsabledirecto.Siunanimadordeseabahablarconunmodelador,porejemplo,selerecomendabaquelohicieraatravésdelos«canalesadecuados».A losartistasy los técnicosesamentalidadde todo-pasa-por-mí les parecía irritante y obstruccionista.Yo lo considero unamicrogestión debuenafe.

Comohacerunapelículainvolucraacentenaresdepersonas,lacadenademandoes esencial. Pero en esta ocasión habíamos cometido el error de confundir laestructuradecomunicacionesconladeorganización.Comoes lógico,unanimadordeberíapoderhablardirectamenteconunmodeladorsintenerquepasarprimeroporsuresponsable.Demaneraquelosreunimosatodosylesdijimos:adelante,todoelmundotienequepoderhablarcon losdemásacualquiernivel,en todomomentoysin miedo a una reprimenda. La comunicación ya no habría de pasar por canalesjerárquicos. El intercambio de información era clave en nuestro negocio, porsupuesto, pero yo creía que podía, y con frecuencia debía, realizarse fuera de loreglamentado.Que lagentehablasedirectamenteentre síycomunicarlodespuésalresponsableeramáseficazquepretenderquetodotuvieselugarenel«orden»debidoyatravésdeloscanalesadecuados.

Nosemejoróde lanochea lamañana.PeroalacabarBichos:unaaventuraenminiatura, los jefes de producción ya no eran considerados impedimentos para elprogresocreativosinoiguales,ciudadanosdeprimera.Noshabíamosvueltomejores.

Esofueunéxitoensímismo,perovinoconuninesperadobeneficioañadido:elhechodepensaracercadelproblemaydarlerespuestafuevigorizanteygratificante.Caímosenlacuentadequenuestroobjetivonoerasolocrearunestudioquerealizasepelículasdeéxitosinoacogeraunaculturacreativaqueplanteaseehiciesepreguntascontinuamente.Cuestionescomo:sihabíamoshechobienalgunascosasparaalcanzareléxito,¿cómopodíamosestarsegurosdequeentendíamosdequécosassetrataba?¿Podíamosrepetirlasennuestrossiguientesproyectos?Yalgoquequizáeradeuna


importancia igual: ¿repetir el éxito era lo adecuado? ¿Cuántos problemas serios, ypotencialmente desastrosos merodeaban fuera de la vista y amenazaban conanularnos?¿Quépodíamoshacer,sisepodíahaceralgo,parasacarlosalaluz?¿Quéproporcióndenuestroéxitoerasuerte?¿Quélespasaríaanuestrosegossiseguíamostriunfando?¿Podíanllegaracrecer tantoquellegaranahacernosdaño,ysieraasí,quépodíamoshacerparacontrarrestareseexcesodeconfianza?¿Quédinámicasibanasurgirahoraqueestábamostrayendogentenuevaaunaempresadeéxitoenlugardeaunastartupenapuros?

Durantetodosesosañosloquemehabíaatraídohacialacienciaeralabúsquedadelconocimiento.Pordescontadoquelainteracciónhumanaesmuchomáscomplejaque la teoría de la relatividad o la de las cuerdas, pero eso solo lo hacía másinteresante e importante; continuamente ponía a prueba mis supuestos. Segúnhacíamosnuevaspelículas ibaaprendiendoquealgunasdemisconviccionesacercadeporquéhabíatenidoéxitoPixareranerróneas.Perounacosanopodíaestarmásclara: imaginar cómo generar una cultura creativa sostenible —que no soloreconociese de boquilla la importancia de cosas como honestidad, excelencia,comunicación, originalidad y autoafirmación, sino que estuviese realmentecomprometida con ellas sin importar lo incómodo que ello resultara— no fue unaaspiración cualquiera. Fue una tarea día tras día, un trabajo a jornada completa.Yalgoqueyodeseabahacer.

Talycomoyoloveía,nuestraobligaciónerafomentarunaculturaquetratasedemantenerclaranuestravisibilidad,inclusoaceptandoquemuchasvecesintentábamosafrontar y solucionar lo que no podíamos ver. Esperaba hacer esa cultura losuficientemente vigorosa para que sobreviviera cuando hiciera tiempo que losmiembros fundadores de Pixar hubieran desaparecido y permitiera a la empresacontinuar produciendo películas originales que diesen dinero, sí, pero que tambiéncontribuyesenpositivamentealmundo.Estopareceunobjetivo idealistapero todosnosotroslotuvimospresentedesdeelprincipio.Nosvimosfavorecidosporungrupodeempleadosquevalorabanel cambio, el riesgoy lodesconocidoyquedeseabanreplantear la creación. ¿Cómo podíamos potenciar el talento de esas personas,mantenerlas felices y no permitir que las inevitables complejidades que conllevacualquierempeñocolectivonosanulasenalolargodelcamino?Esafuelatareaquemeasignéamímismo,yeslaquetodavíameanimahoyporhoy.


A

4EstableciendolaidentidaddePIXAR

partir de Toy Story surgieron dos principios creativos. En cierto modo seconvirtieron enmantras, unas frases a las que nos aferrábamos y repetíamos

continuamenteenlasreuniones.Creíamosquenoshabíanguiadodurantelacreaciónde Toy Story y las primeras etapas de Bichos: una aventura en miniatura, y enconsecuencianosproporcionabanunagrantranquilidad.

El primer principio era «Lo importante es la historia», con lo cual queríamosdecir que no íbamos a permitir que nada, ni la tecnología ni las posibilidades demerchandising, se interpusiera en el camino de nuestra historia. Nos orgullecía elhecho de que los críticos hablasen sobre todo de cómo les había hecho sentirToyStoryynodelagenialidadtecnológicaquenoshabíapermitidollevarlaalapantalla.Pensábamos que ello era resultado directo de habermantenido siempre la historiacomonuestraluzdeguía.

El otro principio del que dependíamos era «Confía en el proceso». Este nosgustabaporqueeramuytranquilizador:aunqueesinevitablequesurjandificultadesypasosenfalsoduranteunainiciativacreativa,puedesapostarporque«elproceso»tehará salir adelante. En cierto modo no era muy diferente de cualquier aforismooptimista («¡Resiste,querida!»)exceptoporelhechodequeal sernuestroprocesotan diferente al de otros estudios sentíamos que tenía un auténtico poder. Pixarconcedía espacio a los artistas, otorgaba control a los directores y confiaba en sugentepararesolverproblemas.Siemprehereceladodelasmáximasonormasporquedemasiadasvecesterminansiendolugarescomunesvacíosqueimpidenlareflexión.Peroesosdosprincipiosparecíanayudaranuestragente.

Lo cual era positivo, pues no íbamos a tardar en necesitar toda la ayuda quepudiésemosobtener.

En 1997 los directivos de Disney acudieron a nosotros con una petición:¿podíamoshacerToyStory2 paradistribuirla únicamente envídeo, es decir, no ensalasdecine?EnaquelmomentolapeticióndeDisneyteníamuchosentido.Entodasuhistoria losestudiossolohabíanestrenadoensalascinematográficasunasecueladeunapelículadedibujosanimados,LosrescatadoresenCangurolandia,enlosañosnoventa,yhabíasidounfracaso.Desdeentonceselmercadodelvídeohabíallegadoaserextremadamentelucrativo,demaneraquecuandoDisneypropusoToyStory2solo para vídeo —un producto con poca demanda y menos condicionamientosartísticos—dijimosquesí.Aunquecuestionábamoslacalidaddelamayorpartedesecuelas realizadas para el mercado de vídeo, pensamos que nosotros podríamoshacerlomejor.

Inmediatamentecomprendimosquehabíamoscometidounterribleerror.Todolorelacionado con el proyecto estaba en contra de aquello en lo que creíamos. No


sabíamos apuntar bajo. En teoría no teníamos nada contra el modelo solo vídeo;Disney lo trabajaba y estaba haciendo montañas de dinero. No sabíamos cómohacerlosinsacrificarlacalidad.Yloqueespeor,notardóenquedarclaroquerebajarnuestras expectativas para hacer un producto solo para vídeo estaba teniendo unefectonegativoennuestraculturaporquecreabaunequipoA(Bichos:unaaventuraenminiatura)yunequipoB(ToyStory2).Alagenteencargadade trabajarenToyStory 2 no le interesaba producir una obra de segunda, y más de uno vino a midespachoparadecirno.Hubierasidounalocuraignorarsupasión.

CuandollevábamosunosmesesconelproyectoconvocamosaunareuniónalosdirectivosdeDisneypara exponerles la ideadeque elmodelo solovídeono iba afuncionar con nosotros.No era aquello por lo que apostabaPixar.Les propusimoscambiarderumboyhacerToyStory2paradistribuciónensalasdecine.Antenuestrasorpresa, aceptaron de inmediato. De repente estábamos produciendo al mismotiempo dos largometrajes ambiciosos doblando de la noche a la mañana nuestraproducciónpara salas.Locualeraun tantoalarmante, aunque tambiénparecíaunaafirmación de nuestros valores fundamentales.Cuando creamos el equipome sentíorgulloso de haber insistido en la calidad. Decisiones como esta, pensaba yo, nosasegurabanéxitosenelfuturo.

LaproduccióndeToyStory2,sinembargo,seibaaverseveramenteperturbadapor una serie de falsos supuestos por nuestra parte. Puesto que «solo» era unasecuela,nosdijimos,noibaasertanarduocomohacerlaoriginal.ComoelequipodecreativosquehabíarealizadoToyStoryestabacentradoenBichos:unaaventuraenminiatura, elegimos a dos experimentados animadores (y directores primerizos)para liderarToyStory2.Todos dimospor hechoque un equipo inexperto, siemprequeestuvieraapoyadoporotroequipoexperimentado,seríacapazderepetireléxitodenuestraprimerapelícula.Reforzabanuestraconfianzaelhechodeque las líneasmaestrasdelargumentodeToyStory2yahabíansidopergeñadasporJohnLasseteryelequipooriginaldeToyStory:porerror,Woodyeravendidoenunmercadilloauncoleccionista que—con vistas a conservar el valor de los juguetes— los guardababajo llave para que nadie jugase con ellos y venderlos a unmuseo de Japón. Lospersonajes eran conocidos, el aspecto estaba creado, el equipo técnico teníaexperiencia y destreza, y nosotros, en tanto que empresa, poseíamos un profundoconocimientodelprocesodeproduccióndeunapelícula.Pensamosqueloteníamostodoprevisto.

Nosequivocábamos.Cuando llevábamos un año de producción empecé a captar síntomas de

problemas. En esencia, los directores estaban uniendo fuerzas para pedirle mástiempo a John, y trataban de hacerse un hueco en su agenda para aprovechar susconocimientos. Esto era aterrador.Amimodo de ver quería decir que, pormuchotalento que tuviesen individualmente, a los directores de Toy Story 2 les faltabaconfianzaynoligabancomoequipo.


Y por otra parte estaban las bobinas. En Pixar los directores se reunían cadatantos meses para visionar las «bobinas», es decir, animaciones de sus películasmontadas junto con lo que llamamosmúsicas y voces de referencia. Las primerasbobinas son una aproximación muy tosca de lo que será el producto final; sondefectuosasydesordenadasconindependenciadelobuenoqueseaelequipoquelasestácreando.Perovisionarlaseslaúnicaformadeapreciarloquenecesitaarreglarse.Nosepuedejuzgaraunequipoporlasprimerasbobinas.Pero,sinembargo,esperasque con el tiempo las bobinasmejoren. En este caso nomejoraban, y pasaban losmeses y las bobinas seguían mostrando diferentes grados de insuficiencia.Alarmados,algunosdenosotroscomentamosnuestrostemoresconJohnyelequipocreativooriginaldeToyStory.Nosaconsejaronqueconcediésemosmástiempoyqueconfiáramosenelproceso.

HastadespuésdelestrenodeBichos:unaaventuraenminiaturaduranteelfindesemanadeAccióndeGraciasde1998,JohnnotuvotiempodesentarseyecharleunapenetrantemiradaaloquehabíanrealizadohastaesemomentolosdirectoresdeToyStory2.Entoncessemetióenunadelassalasdeproyecciónparaverlasbobinas.Unpardehorasmástardesalió,vinodirectamenteamidespachoycerrólapuerta.Lapalabra que dijo fue desastre. La historia era vacía, predecible y sin tensión; y elhumornohacíagracia.HabíamosidoaDisneyinsistiendoenirafondoyrechazandolaideadeapostarporunproductodesegundacategoría.Ahoracabíapreguntarse:¿loestábamoshaciendo?Nocabíalaposibilidaddeseguiradelanteconlapelículatalycomoestaba.Eraunacrisistotal.

Sin embargo, teníamos la amenaza de una reunión en Disney antes de quelográsemos trazarunplanparaarreglarla;habíasidoprogramadadeantemanoparamantener informados a los directivos de Disney sobre Toy Story 2. Andrew, queactuaba con frecuencia como el brazo derecho de John, en diciembre se llevó aBurbank una versión profundamente defectuosa de la película. Un grupo dedirectivossereunióenunadelassalasdeproyecciónycuandoseapagaronlaslucesAndrewsemantuvoensubutacaapretando losdientesa laesperadeque todoesoacabase.Ycuandoseencendieronlaslucesentródellenoenelasunto.

«Sabemosque lapelículanecesitacambios importantes—dijo—.Yestamosenprocesoderealizarlos.»

Antesusorpresa, losdirectivosdeDisneynoestuvierondeacuerdo: lapelículaerasuficientementebuena,yencimanohabíatiempoparahacerunarevisión.Setrataúnicamente de una secuela. Educada pero firmemente,Andrew disintió: «Vamos arehacerla»,dijo.

Después, en Pixar, John le dijo a todo el mundo que descansase durante lasvacaciones porque a partir del dos de enero íbamos a rehacer por completo lapelícula.Almismotiempotratamosdemandarunmensajerápidoyclaro:enderezarelbarcoibaarequerirquetodoelmundoacudiesealpuente.

Pero primero debíamos tomar una decisión difícil. Resultaba obvio que para


salvarlapelículaserequeríauncambioenloalto.Seríalaprimeravezquemeibaaverobligadoadecirlesalosdirectoresdeunapelículaqueseríanreemplazados,yesono era nada fácil.Ni a John ni amí nos apetecía darles la noticia de que estabandespedidos y que John se haría cargo deToy Story 2. Pero tenía que hacerse. NopodíamosiraDisneypidiendoacorolaoportunidaddehacerunestrenoensalasdecine,insistirennuestraexcelenciaydespuésentregarunsubproducto.

Losdirectoresquedaronconmocionados,ynosotrostambién.Enciertomodoleshabíamosfalladoyleshabíamoshechodañoalponerlosenunpuestoparaelquenoestabanpreparados.Nuestropapelenesefracasoexigíademiparteciertareflexión.¿Quéeraloquesenoshabíaescapado?¿Quénosllevóahacerunassuposicionestanincorrectas y a no intervenir cuando crecía la evidencia de que la película teníaproblemas?Eralaprimeravezqueencargábamosaalguienunamisióncreyendoquepodríacumplirlayluegodescubríamosqueno.Yoqueríaentenderporqué.Mientrasle daba vueltas a eso la presión de la fecha de entrega nos obligó a movernos.Disponíamosdenuevemesesparaentregarlapelícula,unplazoinsuficienteinclusoparaelequipomásexperimentado.Peroestábamosdecididos.Erainimaginablequenofuésemosahacertodoloposible.Nuestraprimeraocupaciónfuemejorarelguion.Enderezar sus fallos sería responsabilidad del grupo que emergió orgánicamentedurantelaproduccióndeToyStory.Loscomponentesdeestegrupo,alqueapartirdeun momento determinado empezamos a conocer como el Braintrust, eran unosprobados solucionadores de problemas que juntos trabajaban magníficamente a lahoradediseccionarescenasqueeranunfiascototal.Enelpróximocapítulohablarémás del Braintrust y de su forma de funcionar, pero su característica mássobresalienteera sucapacidadparaanalizarel latidoemocionaldeunapelícula sinqueningunodesusmiembrossesintieraaludidoosepusiesea ladefensiva.Deboaclararquenoeraungrupoquehubiéramosdecrear.Peroeraunagigantescaayudaparatodos.Elgrupoibaacrecermásadelante,peroenesemomentosecomponíadecincomiembros: John,AndrewStanton,PeteDocter, JoeRanft yLeeUnkrich, unvirtuoso editor procedente de unapequeñapoblacióndeOhio cuyonombre parecesacadodeunapelículadePixar:ChagrinFalls.Leeseunióanosotrosen1994ysehabíahechonotardeinmediatoporsuextraordinariosentidodelritmo.AhoraJohnloaupóalpuestodecodirectordeToyStory2.Losnuevemesessiguientessupusieronelcalendariodeproducciónmásextenuantequehayamossufridonunca,elcrisolenquesehabíaforjadolamásauténticaidentidaddePixar.

Mientras John y su equipo de creativos trabajaban, yo reflexionaba sobre la durarealidad que teníamos por delante. Estábamos exigiendo a nuestra gente elequivalentecinematográficodeuntrasplantedecorazón.TeníamosmenosdeunañoantesdequeToyStory2fueseestrenadaenloscines.Llegaratiempoibaallevaranuestropersonalalbordedelcolapso,yseguramentehabríaquepagarunpreciopor


ello. Pero pensaba también que la alternativa, aceptar la mediocridad, tendríaconsecuenciasmuchomásdestructivas.

Elproblemamásgravedelapelícula,cuandoJohnconvocóasuequipo,eraquese trataba de una historia de fuga con un arco predecible y no muy emotivo. LahistoriatranscurríacuatroañosdespuésdelosacontecimientosdeToyStory,ygirabaentornoasiWoodydecidiríaaceptarlaregaladayprotegida(peroaislada)existencia—lavidadeun«objetodecolección»—queAl,elcoleccionista,leimponía.¿Ibaalucharonopor laposibilidadderegresaracasaconAndy,supropietariooriginal?Para que la película funcionase los espectadores debían creer que era real ladisyuntivasopesadaporWoody:regresaraunmundoenelqueAndyseharíamayoralgúndíaysedesharíadeélopermaneceren lugarsegurosinnadieque leamase.PerocomolosespectadoressabíanquelapelículaeradePixaryDisney,selimitaríana dar por descontado que habría final feliz, es decir, queWoodydecidiría regresarpara reunirse conAndy.Lo que la película necesitaba eran razones para creer queWoodyseenfrentabaaundilema.Odichoenotraspalabras, loquenecesitabaeradrama.

LapelículaempiezaconWoodypreparándoseparairauncampamentodeveranoconAndy,peroseledescoseunbrazoyelloprovocaqueelchicolodejeencasa(yquelamadreloguardeenunaestantería).EnesemomentoelBraintrustintrodujoelprimerodelosdoscambiosclave:añadióunpersonajellamadoWheezyelpingüino,quelecuentaaWoodyquellevamesesenesamismaestanteríadebidoaqueyanolefunciona el silbato.Wheezy introducemuypronto la ideadequepormuyqueridoqueseaunjuguete,cuandoserompetienemuchasposibilidadesdeseralmacenadoodescartado,quizáparasiempre.EnesemomentoWheezyestableceeltonoemocionaldelahistoria.

El segundocambio fundamental impulsadoporelBraintrust fuedar fuerzaa lahistoriadeJessie,unamuñecavaqueraqueamabaa laniñaqueerasudueña igualqueWoodyamabaaAndy,peroque fueabandonadacuando laniñadejóatrás susjuguetes.ElmensajedeJessieaWoody—queesdolorosamentetransmitidoconunasecuenciademontajeacompañadoporlacancióndeSarahMcLachlan«Cuandoellameamaba»—esqueno importa loquedeseeso lomuchoque teafecte:algúndíaAndy dejará de lado las cosas infantiles. Jessie recoge el tema introducido porWheezy, y su atrevida interacción conWoody permite que dicho tema, antes soloimplícito,seadiscutidoabiertamente.

Con la incorporación deWheezy y Jessie, la decisión deWoody se hace másdifícil: puede quedarse con alguien a quien ama, sabiendo que finalmente serádescartado,opuedevolaraunmundodondeseveráprotegidoparasiempre,perosinelamorparaelquefuehecho.Estaesunaauténticaelección,unacuestiónreal.Laformaenquelosmiembrosdelequipocreativoseloplantearonunosaotrosfue:¿túoptarías por vivir para siempre sin amor? Cuando llegas a sentir la agonía de esaencrucijadatienesunapelícula.


AunqueWoody elija finalmente aAndy, lo hace consciente de que con ello segarantizaunatristezafutura.«NopuedoimpedirqueAndysehagamayor—lediceaStinkyPete,elbuscadordeoro—.Peronomeloperderíapornadadelmundo.»

Con lahistoria replanteada, laempresaalcompletose reunióunamañanaenelcomedordeledificioquehabíamosalquiladoalotroladodelacalledondeestabaelalmacén primitivo de Point Richmond. El nombre de ese anexo, que habíamosocupado cuando creció la empresa, era Frogtown[*] (estaba sobre un antiguopantano). En elmomento adecuado, John se dirigió a la cabecera de la sala y lesexpusoanuestroscolegaslanuevalíneaargumentaldeToyStory2,másemotivaycautivadora, y fue aplaudido al acabar. En otra reunión más reducida con solo elequipodeToyStory2,SteveJobsdiosuaprobación.«Disneynocreequevayamosalograrlo—dijo—,demaneraquedemostrémoslesqueestánequivocados.»

Entoncesempezóelgranlifting.Durante los seismeses siguientes nuestros empleados vieron raras veces a sus

familias.Trabajábamoshastaaltashorasdelanochelossietedíasdelasemana.Pesealasdospelículasdeéxitoéramosconscientesdelanecesidaddeponernosapruebaytodoelmundodiocuantotenía.Convariosmesestodavíapordelante,elpersonalestabaexhaustoyempezabaadecaer.

Unamañanadejuniounartistatotalmenteagotadovinoencocheatrabajarconsuhijo atado en el asientode atrás; su intención eradejar al niñode caminoen laguardería. Más tarde, cuando llevaba varias horas trabajando, su esposa (tambiénempleadadePixar)lepreguntócómolehabíaidoenlaguardería,momentoenquecayóenlacuentadequehabíadejadoalniñoenelhirvienteaparcamientodePixar.Fueroncorriendoyencontraronalniñoinconscienteydeinmediatolorociaronconagua fría. Afortunadamente la criatura se encontraba bien, pero el trauma de esemomento,loquepodríahaberpasado,mequedóprofundamentegrabadoenlamente.Exigirtantoanuestrogrupo,inclusoapesardequedeseabadarlo,noeraderecibo.Sabíaqueelcaminoibaaserduro,perohubedeadmitirquenosestábamoscayendoapedazos.Cuandosecompletólapelículalatercerapartedelpersonalsufríaalgúntipo de enfermedad profesional. Al final cumplimos con la fecha de entrega yestrenamos nuestra tercera película.Los críticos destacaron entusiasmados queToyStory2eraunadelaspocassecuelasquehabíamejoradoeloriginalylosingresosentaquilla sobrepasaron los 500 millones de dólares. Todo el mundo estabaabsolutamente quemado, pero también existía la sensación de que pese a tantosufrimiento habíamos realizado algo importante, algo que iba a definir a Pixardurantelospróximosaños.ComodiceLeeUnkrich,«Hicimosloimposible.Hicimosloque todoelmundodijoquenopodríamos.Y lohemoshechoespectacularmentebien.Esofueelcombustiblequenoshaseguidoimpulsando».

LagestacióndeToyStory2ofreceunaseriedeleccionesquefuerondecisivasparala


evolucióndePixar.Recuérdesequeelmeollodelahistoria,eldilemadeWoodydequedarseomarcharse,eraelmismoantesydespuésdequeelBraintrusttrabajaseenél.Una versión no funcionaba en absoluto y la segunda conmovía profundamente.¿Por qué? Unos guionistas de talento habían encontrado la forma de que losespectadoresseinvolucraran,yeldesarrollodelargumentomedejósuficientementeclaro que si pones una buena historia en manos de un equipo mediocre, este laarruinará.Si ledasunahistoriamediocreaunquipobrillante,este laarreglaráoladejarádeladoysaldráconalgomejor.

La conclusión merece repetirse: reunir el equipo adecuado es el requisitonecesarioparatenerlasideascorrectas.Esfácildecirquequieresgentedetalentoylograrla, pero la forma en que esa gente interactúa entre sí es la auténtica clave.Inclusolaspersonasmásinteligentespuedenconstituirunequipoineficazsinoestánbien equilibradas. Lo cual implica que es mejor centrarse en cómo funciona unequipoyno en el talentode losmiembrosque lo componen.Unbuen equipo estáformadoporpersonasquesecomplementan.Hayunimportanteprincipioalrespectoque puede parecer obvio pero que, según mi experiencia, no lo es en absoluto.Encontrar a la gente adecuada y la química que hace falta esmás importante quetenerlabuenaidea.

Estaesunacuestiónalaquelehedadomuchasvueltasduranteaños.Unavez,mientrasalmorzabaconelpresidentedeotroestudiocinematográfico, estemedijoque sumayorproblemanoeraencontrargentebuena, sinobuenas ideas.Recuerdohaber quedado asombrado cuando lo dijo y que me sonó meridianamente falsoporque me había ocurrido exactamente lo contrario con Toy Story 2. Decidícomprobar si lo que a mí me parecía obvio era, en realidad, una creenciageneralizada. Y durante los dos años siguientes tomé por costumbre al darconferenciasplantearlacuestiónalospresentes:¿quévalenmás,lasbuenasideasola gente buena? Ya estuviese hablando a directivos jubilados ya a estudiantes, adecanosdefacultadesoartistas,cuandopedíaquealzasenlamano,elpúblicosolíadividirsepor lamitad. (Los estadísticos le diránque si encuentraunapartición tanexactacomoestanosignificaquelamitadconozcalarespuestacorrectasinoqueestáadivinandooeligiendoaojo,comoquienlanzaunamonedaalaire.)

Lagentepiensatanpocoacercadeelloque,entodosestosaños,solounapersonadelpúblicomehaseñaladoquese tratadeunafalsadicotomía.Desdemipuntodevistalarespuestadeberíaserobvia:lasideassurgendelaspersonas.Porlotanto,laspersonassonmásimportantesquelasideas.

¿Porquéestamosequivocadosalrespecto?Porquemuchosdenosotrospensamosque las ideas son singulares, como si flotasen en el éter, perfectamente formadas eindependientesdelagentequesepeleaconellas.Perolasideasnosonsingulares.Seformanmediantedecenasdemilesdedecisiones,muchasvecestomadaspordocenasdepersonas.EncualquieradelaspelículasdePixarcadalíneadediálogo,cadarayode luz o trazo de sombra, cada efecto de sonido está ahí porque contribuye a la


totalidad. En definitiva, si lo haces bien la gente va al cine y dice: «Una películasobre juguetes que hablan, qué ideamás inteligente». Pero una película no es unasinomultituddeideas.Ydetrásdeesasideashaypersonas.Estoesciertocontodoslos productos; el iPhone, por ejemplo, no es una idea singular, hay una increíblecantidaddehardwareysoftwarequeloavala.Sinembargo,demasiadasvecesvemosunobjetoenparticularyloconcebimoscomounaislaqueexisteseparadayparasímisma.

Por decirlo una vez más, lo que es absolutamente fundamental en cualquieraventuracreativaescentrarseenlaspersonas,ensushábitosdetrabajo,sutalentoysusvalores.YenelcasodeToyStory2,lovimásclaroquenunca.Esaclaridad,porsuparte,memovióaintroducircambios.Almirarenderredorcaíenlacuentadequealgunas de nuestras tradiciones no daban preferencia a las personas. Por ejemplo,teníamosundepartamentodedesarrollo,comotodos losestudioscinematográficos,encargadodebuscarydesarrollarideasparahacerpelículas.Ahoraveíaqueesonoteníasentido.Enadelante,elobjetivodeesedepartamentoseríanoeldesarrollodeguiones sino contratar gente buena, averiguar lo que necesitaba y asignarla aproyectos que se acomodaran a sus capacidades, y asegurarse de que funcionabanbienjuntos.Hoyendíaseguimosajustandoyafinandoesemodelo,perolosobjetivossubyacentescontinúansiendo losmismos:buscar,desarrollaryapoyargentebuenaqueasuvezencontrará,desarrollaráytendrábuenasideas.

En ciertomodo esto tiene relación conmis reflexiones sobre el trabajo deW.EdwardsDeming en Japón. Aunque Pixar no dependía de una cadena demontajetradicional—esdecir,concintastransportadorasqueconectancadacentrodetrabajo—,larealizacióndeunapelículasehaceenordenycadaequipolepasaelproductoola ideaalsiguiente,que lohaceavanzaren lacadena.Paragarantizar lacalidadyopensabaquecualquierpersonaoequipodebíasercapazdeidentificarunproblemay,enesecaso,tirardelacuerdaparadetenerlacadena.Paracrearunaculturaenlaqueeso sea posible se necesitaba más de una cuerda de fácil acceso. Era precisodemostraralagentequehablabasenserioaldecirqueaunquelaeficienciaeraunameta, la calidad era la meta. Cada vez veía más claro que al dar prioridad a laspersonas—nosolodeboquillasinodemostrándoloconlasmedidasquetomamos—estábamosprotegiendoesacultura.

BásicamenteToyStory2fueuntoquedealerta.Segúnseavanza,lasnecesidadesdeunapelículanopuedenimponersealasnecesidadesdelagente.Eraprecisohaceralgomásparamantenerlasaludable.Cuandoterminamosunapelículanosdedicamosasolventarlasnecesidadesdenuestrosmaltrechosyestresadosempleadosyaponeren pie estrategias para prevenir que la presión de las futuras entregas vuelvan aperjudicarotravezanuestrostrabajadores.Esasestrategiasibanmásalládelugaresde trabajodiseñadosergonómicamente, clasesdeyogay terapia física.ToyStory2fueunestudiodecasoacercadecómoalgoqueusualmenteseconsideraunplus—unos empleadosmotivados y adictos al trabajo yendo todos a unapara cumplir un


plazo— podía ser destructivo en sí mismo si no se controlaba. Aunqueme sentíainmensamenteorgullosodeloquehabíamoslogrado,rezabapornotenerquehacerotravezunapelículadeesaforma.Eratareadeladirecciónmiraralargoplazoparainterveniryprotegeranuestragentedesupredisposiciónaperseguirlaexcelenciaatodacosta.Nohacerlohubierasidoirresponsable.

Estoesmáscomplicadodeloquepuedaparecer.Comogrupo,lagentedePixarestá orgullosa de su trabajo. Son grandes perfeccionistas, consiguen los mejoresresultadosydeseandarlomejoryalgomás.Desdeelpuntodevistadeladirección,aspiramos a que el próximo producto sea mejor que el último, mientras quesimultáneamentenecesitamoscumplirlosrequisitosdelpresupuestoyelcalendario.Losbuenosjefesimpulsanasugentehacialaexcelencia.Esoesloqueesperamosdeellos.Perocuandolaspoderosasfuerzasquecreanestadinámicapositivasevuelvennegativassondifícilesdecontrarrestar.Hayunadelgadalínea.Encualquierpelículahayperíodosinevitablesdecrisisyestrésprofundos,algunosdeloscualespuedensersaludablessinoseprolongandemasiado.Perolasambiciones,tantodelosdirectivoscomo de los equipos, pueden exacerbarse mutuamente y resultar perniciosas. Esresponsabilidaddellíderserconscientedeelloyconducirlo,noexplotarlo.

Siqueremosmantenernosenestenegocio,debemoscuidarnos,implantarhábitossaludablesyestimularanuestrosempleadosparaquellevenvidassatisfactoriasfueradel trabajo.Además, suvida familiarcambiaamedidaqueellosy sushijos, si loshay,sevanhaciendomayores.Esosignificacrearunaculturaenlaquepedirlabajapor paternidad o maternidad no se vea como un obstáculo para la trayectoriaprofesional.Puedequeestonoparezcarevolucionario,peroenmuchasempresaslospadres saben que pedir la baja supone un coste; un empleado realmentecomprometido,selesdicesinpalabras,quieretrabajar.EsonoesverdadenPixar.

Apoyaranuestrosempleadossignificaanimarlesaalcanzarunequilibrionopordecirles sinmás«Séequilibrado», sino facilitándoles tambiénquepuedan lograrlo.(Tener una piscina, una pista de voleibol y un campo de fútbol les transmite anuestros trabajadores que valoramos el ejercicio y la vidamás allá de lamesa detrabajo.)Pero liderazgosignifica tambiénprestaratencióna lassiemprecambiantesdinámicas en el lugar de trabajo. Por ejemplo, cuando nuestros empleados másjóvenes —los que no tienen familias— trabajan más horas que aquellos que sonpadres,debemostenercuidadodenocompararelrendimientodeesosdosgrupossintenerencuentaelcontexto.Nohabloahoradelasaluddenuestrosempleados;hablodesuproductividadyfelicidadalargoplazo.Invertirenestacuestiónresultarentableenelfuturo.

ConozcounaempresadejuegosdeLosÁngelesqueteníaestablecidoelobjetivodecambiarentornoal15porcientodesupersonalcadaaño.Elrazonamientodetrásde semejante política era que la productividad se incrementa cuando contratas achicosjóveneseinteligentesreciénsalidosdelauniversidadylosmatasatrabajar.Eldesgaste era inevitable bajo tales condiciones, pero se aceptaba porque las


necesidadesdelaempresaeransuperioresalasdelostrabajadores.¿Lesfuncionaba?Hasta cierto punto. Pero si quieren sabermi opinión, ese tipo de razonamiento nosoloeserróneo,esinmoral.EnPixarhedejadoclaroquedebemostenerflexibilidadpara reconocer y apoyar la necesidad de equilibrio en la vida de todos nuestrosempleados.Peseaque todoscreíamoseneseprincipio—yhabía sidoasídesdeelprimermomento—,ToyStory2meayudóavercomotodasesascreenciaspodíanserdejadasdeladoantelaspresionesinmediatas.

Empecéestecapítulohablandodedosfrasesque,enmiopinión,nosayudaronynosengañaronen losprimeros tiemposdePixar.Al acabarToyStory creímos que «Loimportanteeslahistoria»y«Confíaenelproceso»eranprincipiosfundamentalesquenosharían avanzarynosmantendríancentrados, yque las frasesmismas tenían elpoder de ayudarnos a trabajarmejor. Por cierto, no solo lo cree la gente de Pixar.Compruébelo usted mismo. Dígale a cualquiera del mundo creativo que «Loimportante es la historia» y asentirá vigorosamente con la cabeza. ¡Pues claro!Sencillamente, parece verdadero. Todo el mundo sabe lo importante que es paracualquierpelículaunargumentobienestructuradoyqueimpacteemocionalmente.

«Lo importantees lahistoria»nosdiferenciaba,pensábamos,nosoloporque lodecíamos sino también porque lo creíamos y actuábamos en consecuencia. Sinembargo, según hablaba con otras personas de la industria y aprendía más cosasacercadeotrosestudios,descubríquetodosrepetíanalgunaversióndeesemantra:noimportasiestabanhaciendounaauténticaobradearteounacompletabasura,todosdecíanquelahistoriaeslomásimportante.Locualeraunrecordatoriodealgoquepareceobvioperonoloes:limitarsearepetirideasnosirvedenada.Debesactuar,ypensar,consecuentemente.EnPixarrepetircomounlorolafrase«Loimportanteeslahistoria»noayudóalosbisoñosdirectoresdeToyStory2.Loquetratodedeciresqueesteprincipiorectornonospusoasalvodequelascosassetorcieran.Dehechonosdiounafalsaseguridadenquelascosasiríanbien.

Por idéntica razón confiábamos en el proceso, pero este tampoco salvó a ToyStory 2. «Confía en el proceso» se transformó en «Asume que el proceso nosarreglarálascosas».Nosproporcionóunalivioquecreíamosnecesitar.Perotambiénnosincitóalaguardiay,endefinitiva,noshizopasivos.Yloqueespeor,noshizopoco rigurosos. Una vez que lo vi claro, empecé a decirle a la gente que la frasecarecíadesentido.Expliquéanuestropersonalquesehabíaconvertidoenunamuletaquenosdistraíaalahoradeencararlosproblemasdemaneracoherente.Debíamosconfiarenlaspersonas,lesdije,noenelproceso.Nuestroerrorfueolvidarque«elproceso» carece de calendario y no tiene gusto. Es tan solo una herramienta, unmarco. Debíamos asumir más responsabilidad sobre nuestro trabajo, nuestranecesidaddeautodisciplinaynuestrosobjetivos.

Imagineunamaletaviejaypesadaconunasadesgastadayquecuelgadeunos


hilos.Elasaes«Confíaenelproceso»o«Loimportanteeslahistoria»,unaconcisaafirmaciónque,aprimeravista,parecesignificarmuchomás.Lamaleta representatodo lo que ha sido necesario para formar la frase: la experiencia, la profundasabiduríaylasverdadesquesurgendelalucha.Muchasvecesasimoselasay,sinserconscientes de ello, echamos a andar sin la maleta. Lo peor es que ni siquierapensamosenloquehemosdejadoatrás.Alfinyalcaboelasaesmuchomásfácildellevarquelamaleta.

Cuandoeresconscientedelproblemadelasaylamaletalovesportodaspartes.Lagenteseaferraalaspalabrasylashistorias,quenosonmásquesustitutosdelaacciónrealyelsignificado.Lospublicistasbuscanpalabrasqueimplicanelvalordelproducto y las utilizan como sustitutos del valormismo. Las empresas nos hablancontinuamentedesucompromisoconlaexcelencia,implicandoqueesoquieredecirquesolovanafabricarproductosespeciales.Palabrascomocalidadyexcelenciaseaplican mal con tanta frecuencia que bordean la falta de sentido. Los directivosinvestiganen librosy revistasbuscandoentendermejor,perose resignanaadoptaruna nueva terminología pensando que utilizar palabras frescas les acercará a susobjetivos.Cuandoalguienencuentraunafrasepegadizaseconvierteenunmemequeemprendesucaminoaunquesealejedesusignificadooriginal.

Paragarantizarlacalidad,pues,excelenciatienequeserunapalabraganada,quenosesatribuidaporotrosynoproclamadapornosotrosacercadenosotrosmismos.Es responsabilidad de los buenos líderes garantizar que las palabras sigan siendofielesalossignificadoseidealesquerepresentan.

Debo decir aquí que pese a despotricar contra «Confía en el proceso» porconsiderarlounaherramientademotivaciónerrónea, sigoentendiendo lanecesidaddefeenuncontextocreativo.Debidoaquemuchasvecesnosafanamoseninventaralgoquetodavíanoexiste,puededarmiedoiratrabajar.Aliniciodelaproducciónde una película reina el caos. El grueso de lo que el director y sus equipos estánhaciendo todavía no es coherente y las responsabilidades, presiones y expectativassonintensas.Demaneraque,¿cómoseguiradelantecuandohaytanpocacosavisibleytantasotrassedesconocen?

He visto a directores y guionistas que se quedaban paralizados y no lograbandesbloquearse debido a que no sabían adónde ir a continuación. Algunos de miscolegas insisten en que me equivoco en esto y que «Confía en el proceso» tienesentido,pues lovencomouncódigoparadecir«Sigueadelante inclusocuando lascosas se ponen negras». Cuando damos confianza al proceso, razonan, podemosrelajarnos,dejarque lascosassigansucursoyhacerunaapuesta radical.Podemosaceptarqueunadeterminada idea talvezno funcioney, sinembargo,alminimizarnuestromiedoalfracasoconfiamosenquefinalmentellegaremosadondequeríamos.Cuandoconfiamosenelprocesorecordamosquesomosresilientesyqueyahemossufrido antes el desaliento para emerger por el lado contrario. Cuando damosconfianza al proceso, o por decirlo con mayor exactitud, cuando confiamos en la


gentequeutiliza el proceso, somosoptimistaspero también realistas.Laconfianzaprovienedesaberqueestamosasalvo,quenuestroscolegasnovanajuzgarnuestrosfallos,sinoquenosvanaanimaraampliarnuestrasfronteras.Peroenmiopiniónlaclaveestáennopermitirqueesaconfianza,nuestrafe,nosapacigüehastaelextremodeabdicardenuestraresponsabilidadpersonal.Cuandotalcosaocurre,caemosenlaaburridarepeticiónyproducimosversionesvacíasdeloqueyahasidohechoantes.

ComoacostumbraadecirBradBird,queseincorporóaPixarcomodirectoren2000,«Elprocesotehaceotedeshace».MegustaelpuntodevistadeBradporquealtiempodedarconfianzaalprocesoimplicaquetambiéntenemosunpapelactivoquedesempeña en él. Katherine Sarafian, una productora que está en Pixar desde ToyStory,medicequeprefiereponerenmarchaelprocesoen lugardeconfiarenélyobservarloparaverdóndefallay,acontinuación,sacudirlounpocoparaespabilarloyestarsegurosdequeestádespierto.Unavezmás,quientieneunpapelactivoeslapersona,noelprocesomismo.Opordecirlo enotraspalabras, le correspondea lapersona recordarqueesnormalutilizar el asa siempreycuandono seolvidede lamaleta.

EnPixar,ToyStory2nosenseñóunalección:debemosestaralertaparacambiarlas dinámicas porque, de una vez por todas, nuestro futuro depende de ello. Elproyectoqueempezócomounasecuelaúnicamenteparavídeodemostróquenosoloera importante para todosno tolerar películas de segunda clase, sinoque cualquiercosaquehiciésemos,cualquiercosaasociadaconnuestronombre,debíaserbuena.Estaformadepensamientonosecircunscribíaalamoral;setratabadeenviaratodala gente de Pixar el mensaje de que eran copropietarios del principal activo de laempresa:sucalidad.

PoraquellasfechasJohnacuñóunanuevafrase:«Lacalidadeselmejorplandenegocio».Loquequeríadecir eraque la calidadnoes consecuenciade seguirunaseriedecomportamientos.Esmásbienunprerrequisitoyunamentalidadquedebestenerantesdedecidirqué teproponeshacer.Todoelmundodiceque lacalidadesimportante,perohayquehaceralgomásapartededecirlo.Hayquevivirlo,pensarloy respirarlo. Cuando nuestra gente afirmó que solo deseaba hacer películas de lamáxima calidad y cuando nos forzamos hasta el límite para demostrarnos nuestrocompromisoconeseideal,laidentidaddePixarquedócimentada.Íbamosaserunaempresa que nunca pactaría. Lo cual no quería decir que no fuésemos a cometererrores. Estos forman parte de la creatividad. Pero cuando los cometiésemos,procuraríamoshacerlesfrentesinponernosaladefensivayconvoluntaddecambio.LaluchadurantelaproduccióndeToyStory2noshizovolverlacabezaynosobligóaexaminarnos,aserautocríticosyamodificarlaformadepensaracercadenosotrosmismos. Cuando digo que ese fue el momento que definió a Pixar, lo hago en elsentido más dinámico. Nuestra necesidad de adoptar la introspección acababa deempezar.

En la segunda parte de este libro deseo explorar cómo se desarrolló esa


introspección.Loscapítulosgiranentornoacuestionesqueíbamosaabordarcomoempresa:¿cuáles lanaturalezade la sinceridad?Si todoelmundoestádeacuerdoacercadesuimportancia,¿porquéresultatandifícilsersincero?¿Quépensamosdenuestrospropiosfallosytemores?¿Hayalgunavíaparaquenuestrosdirectoresesténmás cómodos con resultados inesperados, esas sorpresas que surgen conindependencia de lo bien que se haya planificado? ¿Cómo podemos solventar laimperativa tendencia a controlar en exceso el proceso que afecta a muchosdirectivos?Conloquehemosaprendidohastahora,¿podemosfinalmenteencauzarelprocesocorrectamente?¿Enquépuntonosengañamostodavía?

Esas preguntas iban a seguir desafiándonos durante los años venideros, inclusohoyendía.


SEGUNDAPARTE

Protegerlonuevo


C

5Sinceridadyfranqueza

uando se lepreguntea cualquiera sihayque ser sincero, la respuestahabitualseráinvariablementesí.Decirlocontrariosupondríaestarafavordelafalsedad,

lo cual sería algo así como no estar a favor de educar y de alimentar a los niños.Sonaríaa transgresiónmoral.Peroelhechoesque,amenudo,existenmuybuenasrazones para no ser sincero. A la hora de interacturar con otras personas en unentorno laboral hay ocasiones en las que decidimos que es mejor callar lo querealmentepensamos.

Esto crea un dilema. Por un lado, la únicamanera de comprender a fondo loshechos, cuestiones y matices necesarios para resolver problemas y colaborar demanera eficaz con los demás, es comunicarnos profunda y abiertamente, singuardarnoscosasniinduciraerroralagente.Nohaydudadequenuestrasdecisionesestaránmejorfundamentadassipodemoshacerusodelconocimientocolectivoydelas opiniones sinceras del grupo. Pero por muy valiosa que sea la informaciónsinceramenteexpresada,ypormuyaltoqueproclamemos su importancia,nuestrospropiosmiedosyel instintodeconservaciónamenudohacenquenosreprimamos.Parapoderafrontarestarealidad,tenemosqueliberarnosdelbagajedelasinceridad.

Unamanera de conseguirlo es sustituyendo la palabra sinceridad por otra quetengaunsignificadosimilarperoconmenosconnotacionesmorales,comofranqueza.Lafranquezaessinónimodenaturalidadyhonradez;enrealidad,esunacualidadnomuydiferentedelasinceridad.Y,sinembargo,enlapráctica,lapalabratransmitenosolo decir la verdad, sino también la falta de reserva. Todo elmundo sabe que, aveces, ser reservado es algo saludable e incluso necesario para la supervivencia.Nadiepiensaquenoserdeltodofrancoteconviertaenunamalapersona(encambio,no admitimos ser considerados deshonestos). La gente se sentirá más dispuesta ahablar de su nivel de franqueza si está segura de que no va a ser represaliada poradmitirqueenocasionessecallalaboca.Estoesesencial.Nosepuedenabordarlosobstáculosqueplantea la franquezahastaqueunonosesiente libredeadmitirqueestos existen (y utilizar la palabra sinceridad para lo único que sirve es para queresultemásdifícilhablarsobreesasbarreras).

Esevidentequeavecesestájustificadonoserfranco.Lospolíticos,porejemplo,puedenpagarunpreciomuyaltoporhablarcondemasiadafranquezadecuestionesconflictivas.Losaltosdirectivospuedencrearseproblemasporserdemasiadofrancoscon la prensa o con los accionistas, y no hay duda de que no desean que lacompetenciaconozcasusplanes.Enel trabajo,yonoserécompletamentefrancosiconellopuedoviolentaruofenderaalguien,ytampocoenmuchassituacionesenlasquelaestrategiainteligenteeselegircuidadosamentelaspalabras.Estonosignificaque haya que celebrar la falta de franqueza. La seña de identidad de una cultura


creativa saludable es que la gente se sienta libre de compartir ideas, opiniones ycríticas.Lafaltadefranqueza,sinosecontrola,puedeconducirenúltimainstanciaalaaparicióndeentornosdisfuncionales.

Demodoque,¿cómopuedeestarseguroundirectivodequesugrupodetrabajo,departamento o empresa opta por la franqueza? Yo busco formas deinstitucionalizarlaestableciendomecanismosqueexplícitamenteafirmensuvalía.Eneste capítulo examinaremos cómo funciona uno de los principalesmecanismos dePixar, al que denominamos Braintrust y en el que confiamos para alcanzar laexcelenciayacabarconlamediocridad.ElBraintrust,quesereúnecadapocosmesesaproximadamente para evaluar las películas que hacemos, es nuestro principalsistema para hablar con franqueza. La premisa es sencilla: reunir personasinteligentesyapasionadasenunahabitación,encargarlesqueidentifiquenyresuelvanproblemas y animarla a que sean francas. La gente que se creería obligada a sersinceraenciertomodosesientemáslibrecuandoselepidequeseafranca;seleestádandolaopcióndedecir loquepiensa,ypor lo tanto,cuandolohace, tiendeasersincera. El Braintrust es una de las tradiciones más importantes de Pixar. No esinfalible;aveces,lasconversacionesquetienenlugarallísolosirvenparaponerdemanifiesto las dificultades de hablar con franqueza; pero cuando funciona, losresultadossonfantásticos.ElBraintrustmarcalapautadetodoloquehacemos.

En muchos aspectos no difiere de otros grupos de gente creativa; en él seencuentrahumildadyorgullo,transparenciaygenerosidad.Varíadetamañoyobjeto,en función de lo que se le haya pedido analizar. Pero en todos los casos, sucomponenteprimordialeslafranqueza.Nosetratadeunailusión:sinelingredientecríticode la franqueza,nopuedehaberconfianza.Ysinconfianza, lacolaboracióncreativaesimposible.

El Braintrust ha evolucionado con el tiempo, como también lo ha hecho ladinámicadentrodelgrupo,locualhaexigidounaatencióncontinuapornuestraparte.Aunque yo asisto y participo en casi todas las reuniones del Braintrust y disfrutohablando sobre los guiones, creo quemi principal función (y la demi colega JimMorris, director general de Pixar) es la de asegurar que se proteja y defienda loesencialdenuestrasreuniones.Estapartedenuestrotrabajonofinalizanunca,porqueresultaquenosepuedenabordaroeliminardeunavezyparasiempre lasbarrerasqueimpidenhablarconfranqueza.Elmiedoadeciralgunaestupidezyquedarmal,aofender a alguien o sentirse intimidado, a ser represaliado o atacado, todas esasbarrerassoncapacesdereproducirseunayotravez,inclusocuandocreíasquehabíandesaparecido.Ycuandolohacen,tienesqueabordarlasdefrente.

No está muy claro cuándo surgió exactamente el Braintrust. La razón es que sedesarrollóorgánicamenteapartirdelamuypococomúnrelaciónlaboralmantenidapor los cinco hombres que dirigieron y editaron la producción deToy Story: John


Lasseter,AndrewStanton,PeteDocter,LeeUnkrichyJoeRanft.DesdelosprimerosdíasdePixar,estequintetonosproporcionóunclaroejemplodeloquedeberíaserungrupo de trabajo altamente funcional. Eran divertidos, inteligentes, entregados eimplacablemente francos unos con otros. Y lo que es más importante, nuncapermitieronquelascuestionesestructuralesopersonales,quesuelenimposibilitarlacomunicación efectiva en un grupo, se interpusieran entre ellos. Cuando nosconcentramos para arreglar Toy Story 2, y nos reunimos en resolver una crisis,BraintrustentróaformarpartedelléxicodePixarcomotérminooficial.

Durante aquellos nueve meses de 1999, cuando nos precipitamos a rehaceraquellapelículadefectuosa,elBraintrustfueevolucionandohastaconvertirseenunaentidadenormementebeneficiosayeficiente.Inclusomequedésorprendidodurantelas primeras reuniones por lo constructivo que resultaba el feedback que allí seobtenía.Cadaunodelosparticipantesseconcentrabaenlapelículaquenostraíamosentre manos y no en intereses personales ocultos. Discutían, a veces muyacaloradamente,perosiempresobreelproyecto.Nosesentíanmotivadosporeltipodecosasqueavecesseocultanbajolasuperficiedelasrelacioneslaborales:defenderunaidea,agradaralosjefes,ganarpuntosporloquedices…Losmiembrosdelgrupoconsideraban al resto como iguales. Los arranques de cólera que surgían en unareunióndelBraintrustnuncasetomabancomoalgopersonalporquetodoelmundosabíaquesedebíanal interésporresolver losproblemas.Y,debidoengranparteaesaconfianzayrespetomutuos,sucapacidadpararesolverproblemaserainmensa.

Tras el estreno de Toy Story 2, nuestro elenco de producción se ampliórápidamente.De pronto teníamos varios proyectos enmarcha almismo tiempo, locual significaba que esas cinco personas no podían dedicarse en exclusiva a cadapelícula.Habíamosdejadodeserunapequeñaempresaprincipiante.PeteestabafueratrabajandoenMonstruosS.A.,AndrewhabíaempezadoBuscandoaNemo,yBradBirdsehabíaunidoparatrabajarenLosIncreíbles.ElBraintrust teníaquepasardeser un grupo pequeño y bien definido de personas que trabajaban juntas en unapelícula hasta que se terminaba a ser un grupo más grande y más fluido, que sereuniría,cuandofueranecesario,pararesolverproblemasentodasnuestraspelículas.

AunqueseguíamosllamándoleBraintrust,noexistíaunarígidalistademiembros.Conlosañossehaidoincorporandounavariedaddepersonas:directores,escritoresy responsables del guion a los que únicamente se les exigía que fueran buenoscreando historias. (Entre esas valiosas incorporaciones estaban Mary Coleman,responsabledeldepartamentodehistoriasdePixar;losejecutivosdedesarrolloKielMurray y Karen Paik; y los escritores Michael Arndt, Meg LeFauve, y VictoriaStrouse.)Lasolacosaquenuncacambióes la reclamaciónde franqueza,algoque,aunquesuvalorpareceevidente,esmásdifícildelogrardeloqueunopuedasuponer.

ImaginequeacabadeentrarenunareunióndelBraintrustporprimeravezytomaasientoenunasala llenadegentebrillanteyexperimentadaparadiscutirsobreunapelículaqueacabadeserproyectada.Haymuchasrazonesparasercuidadosoconlo


que dice, ¿no?Quiere ser educado, quiere respetar y adherirse a lo que los demásdicenynoquierepasarvergüenzaoparecerquetienetodaslasrespuestas.Antesdehablar, por muy seguro que esté, usted se preguntará: ¿es una buena idea o unaestupidez?¿Cuántasvecespuedodeciralgotontoantesdequelosdemásempiecenadudar demí? ¿Puedo decirle al director que su protagonista es antipático o que lasegunda parte es incomprensible? No es que usted quiera ser deshonesto o nocomunicar su opinión a los demás.En esta etapa, ni siquiera está pensando en serfranco.Estápensandoennoquedarcomounidiota.

Paracomplicarlacuestiónexisteelhechodequeustednoeselúnicoqueseestáenfrentando a esas dudas. Todo elmundo lo hace; el condicionamiento social nosimpidedecir la verdad aquienespercibimos enunaposicióndemáspoder.Luegoestá la naturaleza humana. Cuanta más gente haya en la habitación, mayor es lapresiónparaquenoscomportemoseducadamente.Laspersonasdecarácterysegurasde sí mismas pueden intimidar a sus compañeros, indicándoles inconscientementequenolesinteresanlascríticasoloscomentariosnegativosquecuestionensuformadepensar.Cuandoesmucholoqueestáenjuegoysetienelasensacióndequelaspersonasquehayenlahabitaciónnocomprendenelproyectodeundirector,puedeparecerle a este que todo aquello en lo que tan duramente ha trabajado está enpeligro,bajoataque.Lamenteseacelera,setratadehallartodoslosmensajesocultosy se repelen las amenazas percibidas a lo que se ha construido. En semejantessituaciones,losobstáculosparapoderhablarconfranquezasonformidables.

A pesar de todo, la franqueza es crucial para nuestro proceso creativo. ¿Y porqué?Porqueantestodasnuestraspelículaseranunamierda.Esunaafirmaciónmuycruda, ya lo sé, pero insisto en repetirlo a menudo, y elijo esas palabras porquedecirlo de unamaneramás suave no logra transmitir lomalas que eran realmentenuestras primeras versiones. No trato de ser modesto o humilde al decirlo. LaspelículasdePixarnosonbuenasalprincipioynuestrotrabajoeshacerquelosean;pasar de «películas mierda a películas no mierda». Esta idea, la de que todas laspelículas que ahora consideramos brillantes eran, en sumomento, horribles, es unconceptoqueamuchoslescuestaasimilar.Peropensemosenlofácilqueseríaqueuna película sobre muñecos que hablan pareciera poco original, bobalicona oabiertamentedirigidaporlamercadotecnia.Imaginemoslodesagradablequepodríaser una película sobre ratas cocinando, o lo arriesgado que puede haber parecidoiniciarWALL-E con39minutos sindiálogo.Nosatrevemosacontar esashistorias,peronolohacemosbiendesdeelprincipio.Yasíescomodebeser.Lacreatividaddebe empezar en algún lugar y nosotros creemos firmemente en el poder de unfeedbackfrancoyvigorizanteydelprocesoiterativo:reelaborar,reelaboraryvolverareelaborar,hastaqueunahistoriaconfallosencuentrasuelementovertebradorounpersonajehuecoencuentrasualma.

Comoyahedicho,primerodibujamosstoryboarddelguionyluegoloseditamosjunto con voces y música provisionales para tener una maqueta en bruto de la


película,alaquellamamosbobina.LuegoelBraintrustveestaversióndelapelículaydiscuteloquenoresultaconvincente,loquepodríamejorarseyloquenofuncionaenabsoluto.Loquenodiceescómohayquesolucionar losproblemasquesehandetectado.Ponenapruebalospuntosdébiles,hacensugerencias,peroesaldirectoraquiencorrespondeseñalarelcaminoaseguir.Alostresoseismesessegeneraunanuevaversiónde lapelícula,y luegoserepiteelmismoproceso. (Hacenfaltaunasdoce mil viñetas de storyboad para hacer una bobina de 90 minutos y, dada lanaturaleza iterativa del procesoque estoydescribiendo, los equipos quegeneran lahistoria suelen haber realizado diez veces ese número para cuando se termina eltrabajo.)Engeneral, lapelículavamejorandoa cada repetición, aunqueaveces eldirector se queda estancado, incapaz de asimilar el feedback que recibe.Afortunadamente,prontosecelebraotrareunióndelBraintrust.

ParacomprendercómofuncionaelBraintrustyporquéestanimportanteparaPixar,hay que comenzar por exponer una verdad elemental: la gente que emprendecomplicados proyectos creativos pierde el hilo en algún punto del proceso. Formapartedelanaturalezadelascosas:paracrearhayqueinteriorizarycasifundirseconel proyecto durante un tiempo, y esa cuasi fusión con el proyecto es una parteesencialdelacreación.Perotambiénesconfusa.Allídondeelguionistaodirectordela película tenía las cosas claras, ahora ha perdido la perspectiva.Allí donde antespodíaverunbosque,ahorasolovelosárboles.Losdetallesseunenparaoscurecereltodo,yellodificultasustancialmenteelavanceencualquierdirección.Laexperienciapuedeserabrumadora.

Pormuyinteligentes,organizadosoclarividentesquesean,todoslosdirectoressepierden en algúnmomentodurante el proceso.Ello creaunproblemapara quienestratandedarunfeedbackútil.¿Cómolograrqueundirectorsolucioneunproblemaque no puede ver? La respuesta depende, desde luego, de la situación. El directorpuedeestarenlociertoconrespectoalpotencialimpactodesuideaprincipal,peroquizánolahaexpuestolosuficientementebienparaqueelBraintrustlacomprenda.Quizánosedacuentadequegranpartedeloquecreequeesvisibleenlapantallasoloesvisibleensupropiacabeza.Oquizálasideaspresentadasenlasbobinasnofuncionan y nunca lo van a hacer, y la única solución es hacer modificaciones oempezardenuevo.Encualquiercaso,elprocesodeclarificaciónexigepacienciayfranqueza.

EnHollywood, los ejecutivos del estudio normalmente comunican sus críticas,tras el primer visionado de una película, entregando extensos «comentarios» aldirector.Seproyecta lapelículay se redactany entregan las sugerenciasunosdíasmás tarde. El problema es que los directores no quieren los comentarios porqueproceden normalmente de personas que no son cineastas, a las que consideranignorantesyentrometidas.Porlotanto,existeunatensiónlatenteentrelosdirectores


ylosestudiosquelescontratan;enpocaspalabras:losestudiospaganlasfacturasyquierenquelaspelículastenganéxitocomercial,mientrasquelosdirectoresquierenmantenersuvisiónartística.Deboañadirquealgunoscomentariosdelosejecutivosde los estudios suelen ser bastante inteligentes: a menudo, la gente ajena a laproducciónpuedeverlascosasconmayorclaridad.Perosialodifícilqueessereldirectorresponsabledeunproyectoque,comohedicho,esmuymalodurantemeseshastaquemejora se le añadeel rencor acumuladopor los comentariosdepersonas«nocreativas»,latensiónresultantehacequeseadifícilsalvarlabrechaentrearteynegocio.

YesaeslarazónporlaqueenPixarnoelaboramoscomentariosdeesamanera.Hemos desarrollado unmodelo propio, basado en nuestra determinación de ser unestudio dirigido por cineastas. Ello no significa que no exista la jerarquía. Lo quepasa es que tratamos de crear un entorno en el que la gente desee escuchar loscomentarios de los demás, aunque resulten poco gratificantes, y en el que todo elmundo esté implicado en el éxito de los demás. Damos a nuestros cineastas tantolibertad como responsabilidad. Creemos, por ejemplo, que las historias másprometedoras no se asignan a los cineastas, sino que surgen de ellos. Con pocasexcepciones, nuestros directores hacen películas que ellos han concebido y que semuerendeganasdehacer.Luego,comosabemosqueesapasiónlesimpediráverlosinevitablesproblemasdelapelícula,lesofrecemoselasesoramientodelBraintrust.

Puede que se esté usted preguntando: ¿en qué se diferencia el Braintrust decualquierotromecanismodefeedback?

Piensoquehaydosdiferenciasclave.LaprimeradiferenciaesqueelBraintrustsecomponedepersonasque tienenunprofundoconocimientode lanarración,queporlogeneralsongentequehapasadoporelproceso.Aunquelosdirectoresaceptancríticas de muchas fuentes mientras están creando (y de hecho, cuando nuestraspelículas se proyectan a nivel interno, se pide a todos los empleados de Pixar queenvíensuscomentarios),valoranespecialmenteloscomentariosdeotrosdirectoresyguionistas.

La segunda diferencia es que el Braintrust no tiene autoridad. Esto esfundamental: el director no está obligado a aceptar ninguna de las sugerenciasconcretasquelehagan.DespuésdeunareunióndelBraintrust,élesquiendecideloquehacerconelfeedbackrecibido.EnlasreunionesdelBraintrustnosedanórdenes.Al eliminar del Braintrust la potestad de ordenar las soluciones, hacemos que ladinámicadelgrupofuncionedeformasquecreemosesenciales.

Aunque los problemas de una película son bastante fáciles de identificar, lasfuentesdeesosproblemassuelenserextraordinariamentedifícilesdedescubrir.Ungirodesconcertanteenelguionouncambiopococonvincentedeactituddenuestroprotagonistasuelenestarprovocadosporcuestionessutilesysubyacentesenalgunaparte del guion. Pensemos en un paciente que se queja de un dolor en las rodillascausadoporsuspiesplanos.Silooperandelarodilla,nosolonolealiviaráneldolor,


sinoquepodríanagravárselo.Paraaliviareldolor,hayqueidentificarytratarlaraízdelproblema.LoscomentariosdelBraintrust,por lo tanto,pretendensacara la luzlascausasrealesdelosproblemas,noexigirunasoluciónespecífica.

Además, no queremos que el Braintrust resuelva el problema de un directorporquecreemosque,contodaprobabilidad,nuestrasoluciónnoserátanbuenacomolaqueencontraráelpropiodirectorosuequipocreativo.Creemosquelasideas,yporlo tanto las películas, solo llegan a ser buenas cuando son rebatidas y puestas aprueba.Enlauniversidad, laevaluaciónporexpertoseselprocesomedianteelquelosprofesoressonevaluadosporotroscolegasdesucampo.MegustapensarqueelBraintrusteslaversióndelaevaluaciónporexpertosquetenemosenPixar,unforoparaconseguirelevarnuestronivel,nomedianteórdenessinoofreciendocomentariosfrancosyunanálisisprofundo.

Ello no significa que a veces no resulte duro. Está claro que todo directorpreferiríaoírquesupelículaesunaobramaestra.Perodada lamaneraenqueestáestructuradoelBraintrust,elmaltragodequetediganquehayfallosevidentesoquenecesita revisiones queda minimizado. Es raro que un director se ponga a ladefensiva,porquenadieseaprovechadesurangosuperioroledicealcineastaloquetiene que hacer. Lo que se está analizando al microscopio es la película, no elcineasta.Esteprincipioselesescapaamuchaspersonas,peroesfundamental:túnoeres tu idea,y si te identificasdemasiadocon tus ideas, te tomarásamalque seanrebatidas. Para establecer un sistema de feedback saludable, se debe eliminar ladinámicadepoderdelaecuación;enotraspalabras,unodebepermitirsecentrarseenelproblema,noenlapersona.

Así es como funciona: enunamañanadeterminada, elBraintrust se reúneparavisionar la película que se está realizando. Después de la proyección nosencaminamosalasaladeconferencias,comemosalgo,tomamosnuestrasnotasynossentamosparahablar.Eldirectoryelproductordelapelículaofrecenunresumendela situación de la película. «Hemos concluido la primera parte, pero la segundatodavía no ha cuajado», dirán.O: «El final todavía no encaja como nos gustaría».LuegoporlogeneralsueleserJohnquiencomienzaloscomentarios.AunqueenlasreunionesdelBraintrusttodoelmundoestáenigualdaddecondiciones,Johnmarcalapauta,diciendolassecuenciasquelehangustadomás,identificandoalgunostemase ideas que según él deberíanmejorarse. Es todo lo que hace falta para poner enmarchaelintercambiodeimpresiones.Todoelmundoaportasusobservacionessobrelospuntosfuertesydébilesdelapelícula.

Antesdequelleguemosalasfuerzasqueconformanesedebate,dediquemosunmomentoaexaminarlascosasdesdeelpuntodevistadeloscineastas.Paraalgunos,estassesionessonfundamentales.MichaelArndt,queescribióToyStory3,dicequepara hacer grandes películas los cineastas deben pasar, en cierto punto, de crear lahistoriaparasímismosacrearlaparaotros.CreequeelBraintrustaportaesepuntoque resulta necesariamente doloroso. «Parte del sufrimiento proviene de ceder el


control—dice—.Paramípuedeserlabromamásdivertidadelmundo,perosienlasalanoseríenadie,latengoquesuprimir.Duelequeellospuedanveralgoquetúnoves.»

RichMoore,cuyaprimerapelículadeanimaciónparaDisneyfue¡RompeRalph!,comparaelBraintrustconungrupodepersonasquetrabajancadaunaensupropiopuzle.(DesdequeJohnyyoasumimosladireccióndeDisneyAnimation,eseestudiotambiénhaadoptadoestatradicióndefranqueza.)Enciertomodo,ytalvezportenermásperspectiva,undirectorqueestápeleandoconsuspropiosdilemaspuedeverlalucha de otro director más claramente que la suya propia. «Es como dejar tucrucigramaporunmomentoyayudaraotroconsucubodeRubik»,diceMoore.

BobPeterson,unmiembrodelBraintrustquehaparticipadoenlosguiones(ylasvoces)deoncepelículasdePixar,utilizaotraanalogíaparadescribirelBraintrust.Lollama«elgranojodeSauron»—unareferenciaalpersonajesinpárpadosquetodolovedelatrilogíadeElseñordelosanillos—porquecuandofijalaatenciónenti,nopuedesescaparasumirada.

PeroelBraintrustesbenevolente.Deseaayudar.Ynoesegoísta.A Andrew Stanton, que ha aportado y recibido comentarios en casi todas las

reuniones delBraintrust que hemos celebrado, le gusta decir que si Pixar fuera unhospital y las películas los pacientes, el Braintrust sería el grupo de médicos deconfianza.Enestaanalogíaesimportanterecordarqueeldirectoryelproductordeuna película también son doctores. Es como si hubieran reunido un grupo deespecialistas para que les ayudasen a hacer el diagnóstico preciso en un casoextremadamentedesconcertante.Peroenúltimainstancia,eselcineasta,ynadiemás,quientomarálasdecisionesdefinitivassobreeltratamientoqueresultamásadecuadoseguir.

JonasRivera,queempezócomoauxiliaradministrativoenToyStoryyhallegadoaproducirdospelículasparanosotros,modificaligeramentelaanalogíadelhospitaldeAndrew,alañadirlosiguiente:silaspelículassonpacientes,permanecentodavíaenestadoembrióncuandoelBraintrust lasevalúaporprimeravez.«Las reunionesdelBraintrust—dice—,sonellugardondenacelapelícula.»

ParaentendermejorcómofuncionalafranquezaenPixarquisieraintroducirleaustedenuna reunióndelBraintrust.Eneste caso se tratade laque siguióaunaprimeraproyección de una película de Pete Docter, conocida entonces como The UntitledPixarMovieThatTakesYouInsidetheMind.Lapremisadelapelículahabíasurgidodirectamente de la cabeza de Pete, y como es lógico, era ambiciosa, densa ycompleja.Peteysuequipoyahabíandedicadomesesaponersedeacuerdosobredequiénseríalamenteacuyointerioribanallevaralosespectadoresyquéesloqueibanaencontrarestoscuandollegaranallí.EnloqueconciernealBraintrust,asistiócasi al completo; había veinte personas sentadas a lamesa y quincemás en sillas


contralasparedes.Todoelmundocogióunplatoconcomidaalentrary,despuésdeunapequeñacharla,sepusoatrabajar.

Antes de la proyección Pete había descrito lo que se había elaborado hasta lafechaconrespectoalconceptodelapelículaylospuntosespecíficosdelahistoria,queesperaba conectaranconel público.«¿Quéhayen lamente?—preguntó a suscolegas—.Emociones—respondió—, y hemos trabajadomuy duro para conseguirqueestospersonajesseparezcanaloquesientenlasemociones.Tenemosanuestropersonaje principal, una emoción llamada Joy (alegría), que es efervescente.Literalmente brilla cuando está emocionada. Luego tenemos a Fear (miedo). Él seconsidera fino y seguro de sí mismo, pero es un manojo de nervios y tiende aalucinar. Los otros personajes son Ira, Tristeza (tiene forma de lágrimas) yRepugnancia,quesepasaeltiempodesdeñándolotodo.YtodosellostrabajanenloquehemosllamadolaOficinaCentral.»

Esoprovocórisas,comolohicieronmuchasdelasescenasdelamaquetadediezminutosquesepasóacontinuación,ytodoelmundoestuvodeacuerdoenqueteníael potencial de llegar a ser, como la anteriorpelículadePete,Up, uno de nuestrosproductosmás originales y conmovedores.Como ya he dicho, Pete es único en larecreacióndemomentossutilesquediviertenytransmitenunaemotividadauténtica,y su idea de dar vida a emociones contrapuestas era genial y estaba llena deposibilidades.Sinembargo,amedidaquese ibadesarrollandoelBraintrustparecíahaber consenso acerca de que una de las principales escenas de la película—unadiscusión entre dos personajes acerca de por qué algunos recuerdos se desvanecenmientras otros perduran para siempre— era demasiado endeble para transmitir alpúblicolasprofundasideasquelapelículatratabadeabordar.

Peteesuntipograndote—mideunmetronoventaycuatrocentímetros—,peroapesardesutamañoemanaunagrandelicadeza.Estosedemostróunavezmásenlasaladeconferencias,mientrasescuchabanuestroanálisissobreloquefallabaenestaescenacentral.Surostrosemostrabasereno,sinpizcadeaflicción.Yahabíapasadoporestomuchasvecesyconfiabaenlaayudadesupoderparallegaradondeestabaintentandoir.

En el centro de lamesa,BradBird se giró en su silla.Brad entró en Pixar en2000,despuésdehaberescritoydirigidoElgigantedehierroenWarnerBros.,ylaprimerapelículaquehizo connosotros fueLosIncreíbles, que se estrenóen2004.Bradesunrebeldenatoqueluchacontraelconformismocreativocualquieraqueseaeldisfrazbajoelqueseesconda.Elolordel triunfoartísticoessudroga,yconsurápidayenergéticaformadeactuarconvertirácasicualquiercosaenunabatallaquehay que ganar por la causa de la creatividad (aunque no haya nadie cerca a quiencombatir).Demodoqueno resultó una sorpresaque fuera unode los primeros enexpresar sus reservas acerca del núcleo de un guion que le parecía demasiadoendeble.«Entiendoquedeseasquelahistoriaseasencillaycreíble—ledijoaPete—, pero creo que necesitamos algo con lo que el público pueda sentirse más


implicado.»A continuación habló Andrew Stanton. A Andrew le gusta decir que la gente

necesita equivocarse lo antes posible. En una batalla, si te encuentras frente a doscolinas y no sabes bien cuál de ellas atacar, dice, lo más correcto es elegirrápidamente. Si descubres que te has equivocadode colina, da la vuelta y ataca laotra. En esta situación, la única línea de actuación inaceptable es ponerte a correrentre las colinas. Lo que parecía estar sugiriendo es que Pete y su equipo habíanasaltado la colina que no debían. «Creo que tienes que dedicar más tiempo aestablecerlasreglasdetumundoimaginario»,dijo.

Cada película de Pixar tiene sus propias reglas, que los espectadores debenaceptar y disfrutar a continuación. En las películas deToy Story, por ejemplo, loshumanosnooyennuncalasvocesdelos juguetes.LasratasdeRatatouilleandanacuatro patas, como los bichos normales, salvoRemy, nuestra estrella, cuyaposturaerguidaledistinguedelresto.EnlapelículadePete,unadelasreglas—almenosdemomento—eraquelosrecuerdos(representadoscomobrillantesglobosdecristal)sealmacenabanenelcerebrotrasrecorrerunlaberintodetoboganeshastaunaespeciedearchivo.Cuandoserecuperabanorecordaban,volvíanaatravesarotramarañadetoboganes,comolosbolosdevueltosalosjugadoresenlabolera.

Eseconstructoparticulareraeleganteyeficaz,peroAndrewsugirióquesedebíaestablecer y aclarar otra regla: cómo cambiaban con el tiempo los recuerdos y lasemociones,amedidaqueelcerebroenvejecía.Eseeraelmomentodelapelícula,dijoAndrew,enelquehabíaqueintroduciralgunostemasclave.Aloíresorecordéque,en Toy Story 2, la incorporación de Wheezy había ayudado inmediatamente aintroducir la idea de que los juguetes estropeados pueden ser abandonados parasiempre y sin amor en una estantería. Andrew creía que en este caso existía otraoportunidadimpactanteyseestabadesaprovechando,razónporlacualnofuncionabalapelícula.Asíquedijofrancamente:«Pete,estapelículatratasobrelainevitabilidaddelcambio…ysobreelhacersemayor».

Esto hizo estallar a Brad. «Muchos de los que estamos en esta sala no hemoscrecido, y lo digo en el sentido más positivo—afirmó—. La clave está en cómohacersemayor,responsableydignodeconfianzasinperderelasombroquesentíasdeniño. La gente se ha acercado amímuchas veces, como creo le habrá sucedido amuchagentedeestasala,ymehadicho:“¡Oh!,cómomegustaríaser tancreativocomotú.Seríafantásticosaberdibujar”.Sinembargo,creoqueenprincipiotodoelmundo tiene la capacidad de dibujar. Los niños lo hacen instintivamente. Peromuchosdeellosloolvidan.Olagentelesdicequenolohaganoquenosirveparanada.Desde luegoque losniños tienenquecrecer,peroquizáhayaunamaneradetransmitirlesquelesiríamejorsiconservaranalgunasdesusideasinfantiles.

»Pete, creo que te mereces un enorme aplauso: la idea que estás intentandoconvertirenpelículaesimpresionante—continuóBradconvozafectuosa—.Yatelohedicho sobrepelículas anteriores: estás intentandohacerun triple saltomortal en


mediodeunvientohuracanadoytecabreascontigomismopornocaerdepie.Yloque es increíble es que sigas vivo. Lo que estás haciendo con esta película es lomismo, algo que en la industria cinematográfica nadie haría con un presupuestoimportante. Así que una gran ronda de aplausos.» Brad hizo una pausa y todo elmundoaplaudió.LuegosonrióaPete,quiensonrióasuvez.«Ytevanalloverpalosportodaspartes»,dijoBrad.

Un importante corolario a la afirmación de que en el Braintrust debe reinar lafranqueza es que los cineastas deben estar dispuestos a escuchar la verdad; lafranquezasolosirvesilapersonaquerecibeelmensajeestáabiertaydispuesta,siesnecesario,adeshacersedelascosasquenofuncionan.JonasRivera,elproductordela película dePete, intenta que ese doloroso proceso resultemás sencillo haciendoalgo que él llama «poner en titulares» los puntos principales de las sesiones delBraintrustparacualquierdirectorconelqueestétrabajando,resumiendolasdiversasobservacionesparaqueseanfácilesdedigerir.UnavezterminadaaquellareunióndelBraintrust, esoesexactamente loquehizoparaPete, suprimiendo losaspectosqueparecíanmás problemáticos y recordándole las escenas que parecían destacarmás.«Entonces¿quénoscargamos?—preguntóJonas—.¿Quévolvemosareconsiderar?¿Quéesloquetegusta?¿Hascambiadodeopiniónconrespectoaloquetegustabaantes?»

«Megustaelcomienzodelapelícula»,respondióPete.Jonaslevantólamanoenungestodeasentimiento.«Deacuerdo,entoncesesaes

lapelícula—dijo—.Laformaenqueescribamoselguiontienequeencajarconeso.»«Estoydeacuerdo»,dijoPete.Yaestabanencaminados.

Conversaciones francas, debates animados, risas y afecto. Si pudiera destilar losingredientesmásesencialesdeunareunióndelBraintrust,esascuatrocosasestaríansin duda entre ellos. Pero los recién llegados a menudo observan otra cosa: elvolumen.Normalmente, los asistentes a un Braintrust se entusiasman y se excitantantoquehablanalmismotiempoylevantanlavoz.Tengoqueadmitirquehahabidomomentos en que los de fuera han llegado a pensar que estaban presenciando unadiscusiónacaloradaoalgunaespeciedealtercado.Nadadeeso,aunqueentiendosuconfusión,productodesuincapacidad(trasunabrevevisita)decaptarelobjetivodelBraintrust.UnadiscusiónacaloradaduranteunareunióndelBraintrustnotienecomoobjetivoqueunapersonasesalgaconlasuya.Enlamedidaenqueseproduzcauna«discusión»,loúnicoquesepretendeesquedeellasalgalaverdad.

Esa es parte de la razón de que Steve Jobs no viniera a las reuniones delBraintrustdePixar,unaprohibicióndemutuoacuerdo,basadaenmicreenciadequesu imponente presencia dificultaría aúnmás la franqueza.Habíamos llegado a esteacuerdo allá por 1993, un día en que yo visitabaMicrosoft y Steveme llamó por


teléfono,preocupadoporquemeestabananimandoaqueaceptarauntrabajoenesaempresa.YonoteníaningunaintencióndetrabajarenMicrosoftyesanoeralarazónde mi visita, pero sabía que él estaba nervioso y aproveché la oportunidad paraejercermiinfluencia.«ElBraintrustfuncionamuybien—ledije—.Perositúasistesalasreuniones,elgrupocambiarásuconducta.»Estuvodeacuerdoy,pensandoqueJohnylosguionistassabíanmássobrenarracióncinematográficaqueél,lesdejóeltrabajoaellos.EnAppleteníafamadeocuparsehastadeldetallemásnimiodecadaproducto,peronocreíaqueenPixarpudierahacerlomejorqueelequipodeallí,asíquesequedófueradejuego.EsodemuestralaimportanciadelafranquezaenPixar:estáporencimadelajerarquía.

En las reuniones del Braintrust los comentarios han de ser francos, pero sonmucho más que eso. Las sesiones creativas más productivas permiten analizarmuchísimaslíneasdepensamiento.TomemoselejemplodeWALL-E,quealprincipiosellamabaTrashPlanet.Durantemuchotiempoesapelícula terminabaconnuestrorobotcompactadordebasuradeojossaltonessalvandodeladestrucciónenuncubode basura a su amada robot exploradora, EVA. Pero había algo en ese final quefallaba,quenoacababadeserredondo.Mantuvimosinterminablesdiscusionessobreello,peroAndrewStanton,eldirector,teníadificultadesparapercibirloquefallabayaún más para encontrar una solución. Lo más difícil de entender era que el hiloargumentalrománticoparecíacorrecto.EstabaclaroqueWALL-EsalvaríaaEVAyaquesehabíaenamoradodesdeelmomentoenquelavioporprimeravez.Enciertosentido,esoeraprecisamenteelfallo.YfueBradBirdquienseloseñalóaAndrewen una reunión del Braintrust. «Has negado a tu público el momento que estabaesperando—dijo—,elmomentoenqueEVAsedeshacedetodasuprogramaciónyva a salvar aWALL-E.Dáselo.El público lo quiere.»En cuantoBrad lo dijo, fuecomodarenladiana:¡bing!DespuésdelareuniónAndrewsemarchóaescribirunfinal completamente nuevo en el que EVA salva a WALL-E, y en la siguienteproyecciónnadieselibródetenerlosojoshúmedos.

MichaelArndtrecuerdaquefueAndrewquien,entretanto,hizouncomentarioenun Braintrust sobre Toy Story 3 que alteró de manera fundamental el final de lasegundapartedelapelícula.Enesepuntodelapelícula,Lotso—elositodepeluchevillanoylíderdelaguarderíadejuguetes—esderrocadodespuésdeunmotíndelosjuguetes.Peroelproblemaeraqueelmotínnoparecíacreíble,porquelacausaquelodesencadenaba no resultaba convincente. «En el borrador de la historia—me dijoMichael—,yohacíaqueWoodysoltaraungrandiscursoheroicosobrelomezquinoqueeraLotso,con loquecambiaba la formaenque todoelmundoconsiderabaalosito.PeroenelBraintrust,Andrewdijo:“No,nomelotrago.Esosjuguetesnosontontos. Saben que Lotso es unmal tipo. Simplemente le siguen porque tiene máspoder”.» Esto suscitó una animada discusión en la sala, hasta que, finalmente,Michaeldioconunaanalogía:siconsiderasqueLotsoesStalin,ylosotrosmuñecos,sus temerosos súbditos, entoncesBebote—elmuñeco calvo con un ojo saltón que


actúacomomatóndeLotso—eselejércitodeStalin.Enesemomento,empezóporfin a surgir una solución. «Si derribas al ejército, te puedes librar de Stalin—dijoMichael—.Demodoquelacuestiónera:¿quépuedehacerWoodyparaqueBebotesevuelvacontraLotso?Eseeraelproblemaalquetuvequehacerfrente.»

La solución que encontró Michael fue revelar una afrenta hasta entoncesdesconocida:queladoblezdeLotsohizoqueBebotefueraabandonadopor laniñaque era su dueña. Pero Michael nunca la habría encontrado de no ser por elBraintrust.

Es natural que la gente tema que un entorno tan crítico resulte amenazante ydesagradable,comounavisitaaldentista.Laclaveesconsiderarlasopinionesqueseofrecenen cualquiergrupode feedbackque funcionabien comounplus, no comoalgo competitivo. En un planteamiento competitivo se comparan las ideas con lastuyas propias, convirtiendo la conversación en un debate en el que alguien gana yotropierde.Unplanteamientoaditivo,sinembargo,seiniciapartiendodelabasedequecadaparticipanteaportaalgo(aunquesoloseauna ideaqueponeenmarchaeldebateyqueenúltimainstancianofunciona).ElBraintrustesvaliosoporqueamplíatupropiaperspectiva,permitiéndotemirar,almenosbrevemente,atravésdelosojosdelosdemás.

BradBirdtieneunejemploestupendosobreesto:unavezelBraintrustleayudóaarreglaralgoqueélnohabíaconsideradoproblemático.DurantelaproduccióndeLosIncreíbles lagenteplanteó susdudas respectoaunaescenaen laqueHelenyBobParr(tambiénconocidoscomoElastigirlyMr.Increíble)estándiscutiendo.Muchospensaron en el Braintrust que la escena, en la que a Bob le pillan andandosigilosamente por su casa en plena noche después de haber estado haciendo desuperhéroe,eramuymala.LoqueaBradlegustadeesteejemploesqueelBraintrustlesirvióparaencontrarunasoluciónpeseaqueéleraincapazdedarsecuentadeloque fallaba. La solución que se sugirió en la sesión del Braintrust no fue la másadecuada,ysinembargo,Braddicequeleayudóenormemente.

«EnocasioneselBraintrustsabequealgoestámal,peroidentificaelsíntomaquenotoca—medijo—.Yosabíacuáleraeltonodelapelícula;yohabíacaptadoeltonoy todo el mundo lo aceptó. Pero esta era una de las primeras escenas que estabaviendoelBraintrustconvoces.Ycreoque lagentepensabaqueestabaviendounapelícula de Bergman. Bob gritaba a Helen, y lo que yo percibí fue: “Santo cielo,parecequelaestáacosando.Realmentenomegustaesetipo.Tienesquereescribirlaescena”.Asíquemepongoareescribirlayalexaminarlapienso:“No,estoesloqueéldiría.Yestoesloqueellarespondería”.Noquierocambiarnada,peroséquenopuedo decir eso, porque algo no funciona. Y luego me doy cuenta del problema.Físicamente, Bob es del tamaño de una casa, y Helen es muy menudita. AunqueHelenseasuigual,loquevesenpantallaesaeseenormeyamenazantetipogritandoy loquepareceesque laestámaltratando.Unavezquemedicuenta, todo loquehice fue hacer que Helen se estirara cuando está defendiendo su terreno y dijera:


“Estonotienenadaquevercontigo”.Nocambiéeldiálogo.Loquehicefuecambiarlosdibujosparaqueelcuerpodeellafueramásgrande,comosiafirmara:“Yopuedomedirme contigo”.Y cuando presenté la escenamodificada, el Braintrust aseguró:“Estoestámuchomejor.¿Quéfraseshascambiado?”.Dijequenohabíacambiadoniunacoma.Estoesunejemplodelgrupoquepercibealgoquenofunciona,peronoaporta la solución.Tuve que pensar a fondoy preguntarme: “Si el diálogono estámal,entonces¿quées?”.Yluegolovi.Ah,eraeso.»

EnloscomienzosdePixar,John,Andrew,Pete,LeeyJoesehicieronunapromesa.Pasaraloquepasara,siempresediríanlaverdad.Lohicieronporqueeranconscientesde lo importantes y poco frecuentes que son los comentarios francosydeque, sinellos, nuestras películas se iban a resentir. Entonces y ahora, el término queutilizamosparadescribirestetipodecríticaconstructivaes«buenoscomentarios».

Unbuencomentariodiceloqueestámal,loquefalta,loquenoestáclaro,loqueno tienesentido.Unbuencomentarioseofreceenelmomento justo,nocuandoesdemasiadotardeparasolucionarelproblema.Unbuencomentarionoexigenada;nisiquieratienequeincluirunapropuestadesolución.Perosilohace,esapropuestaseofrecesoloparailustrarunaposiblesolución,nopararecetarlacomoobligatoria.Y,sobre todo,unbuencomentarioesconcreto.«Meestoymuriendodeaburrimiento»noesunbuencomentario.

Como dice Andrew Stanton, «Hay una diferencia entre criticar y hacer críticaconstructiva. Con esta última, estás construyendo algo al mismo tiempo que estáscriticando.Estásconstruyendoamedidaquedesmontas,haciendonuevaspiezasqueencajen con las que has retirado. Es una forma de arte en símismo.Creo que loscomentarios que hagas tienen que inspirar a quienes los reciben; es algo así comoconseguir que un niño quiera rehacer sus deberes. Por lo tanto, tienes que actuarcomo un profesor. A veces hablas sobre los problemas de montones de formasdiferenteshastaqueencuentrasunafrasequetepermiteverquesusojosseagrandan,comosiestuvieranpensando:“Oh,quierohacereso”.Enlugardedecir:“Lasfrasesde esa escenano son lo suficientementebuenas”, dices: “¿Noquieresque la gentesalgadelcineyrepitaesasfrases?”.Esmásestimulante.“¿Noesesoloquequieres?¡Yotambiénloquiero!”».

Decir la verdad es difícil pero, enuna empresa creativa, es la únicamaneradegarantizar la excelencia. Le corresponde al director de la empresa observar ladinámicadelasala,aunqueavecesuncineastaseacercarádespuésdeunareuniónparadecirquealgunaspersonasseguardabansuopinión.Enestoscasos,lasoluciónsuele ser reunir un grupo más pequeño —una especie de mini-Braintrust— paraestimular una comunicación más directa entre un menor número de participantes.Otrasvecessurgenproblemasquerequierenunaatenciónespecial,comocuando lagente se escaquea sin siquiera darse cuenta. Según mi experiencia, la gente no


pretendepor logeneralmostrarseevasivay todoloquenecesitaesunempujoncitoparadevolverlaalbuencamino.

Lafranquezanotienequesercruel.Nidestructiva.Alcontrario,todosistemadefeedback que funciona bien está construido sobre la empatía, sobre la idea de quetodosvamosenelmismobarcoydequecomprendemostumaltragoporquenosotrosmismoshemospasadopor ello.Nos esforzamospor desechar impulsos tales comoexigir alabanzas a nuestro ego o el reconocimiento que creemos merecer. ElBraintrustsecentraenlaideadequecadacomentarioquehacemosesennombredeunobjetivocomún:apoyarnosyayudarnosmutuamenteparaintentarhacermejorespelículas.

Seríaunerrorpensarqueelsimplehechodereunircadadosmesesungrupodepersonas en una habitación para mantener conversaciones francas resolveráautomáticamentelosmalesdenuestraempresa.Enprimerlugar,algruposiemprelellevauntiempodesarrollarelniveldeconfianzanecesarioparahablarconauténticafranqueza, expresar reservas y críticas sin miedo a las represalias y aprender ellenguajedelosbuenoscomentarios.Ensegundolugar,nisiquieraelBraintrustmásexperimentadopuedeayudaralagentequenocomprendesufilosofía,queseniegaaescucharcríticassinponersealadefensiva,oquenotienelacapacidaddedigerirelfeedback, asimilarloy empezardenuevo.Tercero, comoexpondré en los capítulossiguientes,elBraintrustesalgoqueevolucionaconeltiempo.CrearunBraintrustnoesalgoquehacesdeunavezparasiempreyluegotelimitasacomprobarlalistadecosasporhacer.Aunque susmiembros seanpersonas inteligentesygenerosas, haymuchas cosas que pueden salir mal. La dinámica cambia —entre personas, entredepartamentos—yporlotantolaúnicamaneradeasegurarqueelBraintrustcumplacon su tarea es vigilándolo y protegiéndolo continuamente, y haciendo lasadaptacionesqueseannecesarias.

Quiero hacer hincapié en que no hay que trabajar en Pixar para formar unBraintrust. Toda persona creativa, sea cual sea el campo en el que trabaje, puedereclutarentrelaspersonasquelerodeanaaquellasquemuestrenlamezclaadecuadadeinteligencia,perspicaciaycortesía.«Ustedpuedeydebereunirsupropiogrupodebúsqueda de soluciones», dice Andrew Stanton, y añade que en cada una de suspelículas él se empeña en hacerlo a escala más pequeña, independientemente delBraintrustoficial.«Estasson lascualidadesqueserequieren: laspersonasqueelijadeben:(a)ayudarteapensarconmayorclaridady(b)ponersolucionessobrelamesaenuncortoespaciodetiempo.Medaigualquienessean,elportero,elbecarioounodetuscolegasdemásconfianza.Sitepuedenayudar,deberíanestarenelgrupo.»

Créame,ustednodeberíaestarenunaempresaenlaqueseveamásfranquezaenlospasillosqueenlassalasdereunionesdondeseplanteanlasideasfundamentalesola política empresarial. ¿La mejor forma de luchar contra esta tendencia? Buscargentequeestédispuestaahablarleconfranquezay,cuandolaencuentre,nodejarlaescapar.


L

6Miedoyfracaso

a producción deToy Story 3 podría constituir una clasemagistral sobre cómohacerunapelícula.Al comienzodel proceso, en2007, el equipoquehizoToy

Story, la película original, se reuniódurante dosdías enuna cabaña rústica, a cienkilómetrosalnortedeSanFrancisco,queamenudonoshacelasvecesdecentroderetirooficioso.Eledificio,llamadoPoet’sLoft,estáconstruidoenmaderadesequoyay cristal y encaramado sobre pilares dominandoTomalesBay; es el lugar perfectoparapensar.Elobjetivodelequipo,aqueldía,eraesbozarunapelículaquetodosellosestuvierandispuestosapagarporver.

Sentadosensofásconunapizarraenelcentrodelahabitación,losparticipantesempezaron por plantear algunas preguntas básicas: ¿por qué hacer una tercerapelícula?¿Quéquedabapordecir?¿Quénossuscitacuriosidadtodavía?ElequipodeToy Story se conocía y se tenía confianza; durante años sus miembros habíancometidojuntoserroresestúpidosyhabíanresueltojuntosproblemasaparentementeirresolubles.Laclaveeracentrarsemenosenelobjetivofinalymásenloquetodavíale intrigaba a cada uno de unos personajes que, para entonces, todos considerabanpersonas a las que realmente conocían. De vez en cuando alguien se levantaba yexponíaloqueteníahastalafecha,tratandoderesumirlatercerapartedeunahistoriacomo si fuera la publicidad de la carátula del DVD. Se hacían comentarios yregresaban,literalmente,alamesadedibujo.

Entoncesalguiendio lapistaquehacía faltaparaencontrarelpuntodepartida.«HemostratadomuchoduranteañosydediferentesmaneraseltemadequeAndysehace mayor y se desprende de sus juguetes. De modo que, ¿por qué no pasamosdirectamenteaesa idea?¿Cómose sentirían los juguetes siAndy semarcharaa launiversidad?»Aunquenadiesabíacómoresponderexactamenteaesapregunta,todoelmundosediocuentadequehabíamosdadoconlaidea—elarranque—quedaríavidaaToyStory3.

Apartir de aquelmomento, la películapareció cobrar sentido.AndrewStantonescribió un tratamiento, Michael Arndt escribió un guion, Lee Unkrich y DarlaAnderson, director y productora, pusieron en marcha la producción y cumplimosnuestros plazos. Incluso el equipo del Braintrust tuvo pocas cosas sobre las quediscutir.Tampocomegustaríaexagerar.Elproyectotuvosusproblemas,perodesdequecreamosnuestraempresa,estábamossoñandoconunaproducción tan tranquilacomoesta.Enunmomentodado,SteveJobsmellamóparavercómoíbamos.

«Es realmente extraño —le dije—. No hemos tenido ni un solo problemaimportanteconestapelícula.»

Muchagentehabríaestadocontentaconestasnoticias.PeronoSteve.«Cuidado—respondió—.Puederesultarpeligroso.»


«Nocreoquehayamotivosdealarma—continué—.Eslaprimeravez,enoncepelículas,quenotenemosunproblemagrave.Y,además,hayunoscuantosfollonesalavista.»

Era la pura verdad.En los dos años siguientes, tuvimos que vérnoslas con unaseriedecostosasmetedurasdepata.Dosdeellas—Cars2yMonstruosUniversity—seresolvieronsustituyendoalosdirectoresoriginalesdelapelícula.Otrofilm,enelque habíamos trabajado durante tres años, demostró ser tan confuso que lodesechamosporcompleto.

Voyahablarmássobrenuestrosfallos,peromealegradecirquealdetectarlosamedio camino, antes de que estuvieran terminados los proyectos y presentados alpúblico, los pudimos utilizar como experiencias de aprendizaje. Sí, nos costarondinero,perolaspérdidasnofuerontancuantiosascomolohubieransidodenohaberintervenido a tiempo. Y sí, fueron dolorosos, pero logramos salir más fuertes yexperimentados gracias a ellos.He llegado a considerar nuestros errores una partenecesariadenuestrotrabajo,algoasícomoinvertirenI+D,ypidoatodalagentedePixarquelosconsideredelmismomodo.

Paralamayoríadenosotroslosfallosvienenconunequipaje,conmuchoequipaje,ycreoqueesoseremontaanuestraépocaescolar.Desdeunaedadmuytemprana,senoshainculcadoelsiguientemensaje:elfalloesmalo;elfallosignificaquenohasestudiadonitehaspreparado;elfallosignificaquehassidovagoo,peoraún,quenoeres lo suficientemente inteligente.Por lo tanto, el fallo es algode loquehayqueavergonzarse.Estapercepciónsetransmitealaedadadulta,inclusoenpersonasquehan aprendido a repetir como un loro los conocidos argumentos sobre la partepositivadelfallo.¿Cuántosartículoshaleídoustedsobreestetema?Y,sinembargo,aunqueasientanconlacabeza,muchoslectoresdeesosartículossiguenteniendolamismareacciónemocionalquecuandoeranniños.Nopuedenevitarlo:esatempranaexperienciadevergüenzaestádemasiadoarraigadaparaborrarla.Continuamenteveoenmi trabajo a personas que se resisten y rechazan el fallo y tratan con todas susfuerzas de evitarlo, porque, independientemente de lo que digamos, los errores tehacensentirincómodo.Existeunareacciónvisceralfrentealfalloporquehacedaño.

Tenemosquecambiarnuestraformadepensarenelfallo.Nosoyelprimeroendecir que los fallos, cuando se abordan de la manera adecuada, pueden ser unaoportunidad para mejorar. Pero la mayoría de la gente interpreta esta afirmaciónpensandoque los errores sonmalos.Los errores no sonnecesariamentemalos.Nosonmalos en absoluto. Son la consecuencia inevitable de hacer algo nuevo (y encuanto tal, deberían ser vistos como algo valioso; sin ellos, no existiría laoriginalidad). Sin embargo, a pesar de decir que aceptar el fallo es una parteimportantedelaprendizaje,tambiénséquereconocerestaverdadnoessuficiente.Larazónsedebeaqueelfalloesdoloroso,ynuestrossentimientosacercadeesedolor


nosimpidencomprendersuvalor.Paradesentrañarlobuenoylomalodelosfallos,tenemosquereconocertantolarealidaddeldolorcomoelbeneficiodelcrecimientoresultante.

Si preguntamos a la gente, vemos que la mayoría de las personas no quierecometer errores. Pero Andrew Stanton no es igual que la mayoría. Como ya hemencionado, es conocido enPixarpor repetir las frases«cometeun error prontoyrápido» y «equivócate lo antes posible». Él cree que un error es como aprender amontarenbicicleta;noesconcebiblequeaprendasahacerlosincometerfallosysincaerte varias veces. «Consigue una bicicleta que sea lo más baja posible, pontecoderasyrodillerasparaquenotedémiedocaerteyempieza»,dice.Siseaplicaestaformadepensara todolonuevoqueintenteshacer,sepuedeempezaraderribar laconnotación negativa asociada a cometer errores. «Tu no dirías a alguien que estáaprendiendo a tocar la guitarra que piense cuidadosamente dónde va a poner losdedosantesderasguear,porqueloúnicoqueconseguirásesquehagaunrasgueoypunto. Y si no lo hace bien, mejor que lo deje. Esa no es forma de aprender,¿verdad?»,diceAndrew.

Esto no significa queAndrewdisfrute cuando presenta su trabajo para que seajuzgado por otros y le encuentran errores. Pero admite la posibilidad del falloaceptándolo de antemano, buscando mecanismos que conviertan el disgusto enprogreso.Equivocarse loantesposibleesoptarporunaformadeaprenderrápidayagresiva.Andrewlohacesintitubear.

AunquemuchaspersonasdenuestraempresahanescuchadoaAndrewdecirestorepetidas veces, todavía no lo captan. Piensan que significa aceptar los fallos condignidadypasaraotracosa.Lamejorymássutilinterpretaciónesqueelfalloesunamanifestacióndelaprendizajeylainvestigación.Sinoexperimentaselfracaso,estáscometiendo un error todavía peor: estás funcionando bajo el deseo de evitarlo. Yespecialmentepara los líderes, estaestrategia—tratardeevitar el fracasohaciendocomoquenoexiste—conducedirectamenteaél.ComodiceAndrew,«Hacerquelascosas avancenpermite al equipoquediriges sentir queva enunbarcoquenavegahaciatierra.Esloopuestodetenerunlíderquedice:“Todavíanoestoyseguro.Voyamirar elmapa un pocomás y nos vamos a quedar flotando aquí; ustedes dejen deremarhastaqueyohayadescubiertoquépasa”.Yasísevansucediendolassemanas,lamoralempiezaadecaeryelfallosecumple.Lagentecomienzaadudaryatemeralcapitán.Aunquesusdudasnoesténplenamentejustificadas,teconviertesenloquevendebidoatuincapacidadparaactuar».

Rechazar el fallo y evitar los errores pueden parecer metas muy encomiables,peroesunatotalequivocación.TomemosporejemploelcasodelosGoldenFleeceAwards, que se crearon en 1975 para llamar la atención sobre los proyectos definanciación pública que constituían enormes derroches de dinero. (Entre losganadoreshabíacosascomounestudiosobreelamorde84.000dólaresencargadopor laNational Science Foundation y un estudio delDepartamento deDefensa de


3.000dólaresqueanalizósilosmilitaresdebíanllevarparaguas.)Aunqueeseatentoexamenpudoparecerunabuenaideaenaquelmomento,tuvounefectoescalofriantesobrelainvestigación.Nadiequería«ganar»unpremioGoldenFleeceporque,conlaaparente intención de evitar el derroche, sus organizadores habían logrado queresultarapeligrosoyembarazosocometererrores.

Lo cierto es que si financias miles de proyectos de investigación cada año,algunostendránconsecuenciasevidentes,mensurablesypositivas,mientrasqueotrosnoserviránparanada.Nosomosmuybuenosprediciendoelfuturo—esunhecho—,y sin embargo los Golden Fleece Awards implicaban tácitamente que losinvestigadoresdeberíansaberantesdehacer suestudiosi los resultadosdelmismotendríanonovalor.Elfracasoseestabautilizandocomounarma,enlugardecomoagentede aprendizaje.Yeso tuvo repercusiones: el hechodeque fracasar tepodíahacer merecedor del escarnio público distorsionó la manera que tenían losinvestigadores de elegir proyectos. La política del fracaso impedía por lo tantonuestroavance.

Existeunaformarápidadedeterminarsisuempresahaadoptadounadefiniciónnegativa del fallo. Pregúntese qué pasa cuando se descubre un error. ¿La gente secalla y se repliega en sí misma o se reúne para desentrañar las causas de losproblemas que han impedido avanzar? ¿Se pregunta de quién es la culpa? En esecaso, su cultura es de las que castiga el fallo. Fallar ya es lo suficientementecomplicadocomoparaencimaponerseabuscarunchivoexpiatorio.

En las culturas basadas en el miedo y con aversión al fallo, la gente evitaráconscienteoinconscientementeelriesgo.Buscaráencambiorepetiralgoseguroquehayafuncionadobienenelpasado.Sutrabajoserápocooriginalynadainnovador.Perosiustedpuedelograrlacomprensiónpositivadelfallo,sucederálocontrario.

Entonces¿cómoconvertirelfalloenalgoaloquelagenteseenfrentesinmiedo?Parte de la respuesta es sencilla: si nosotros, los líderes, podemos hablar de

nuestroserroresydenuestraresponsabilidadsobrelosmismos,permitimosqueotrostambiénlohagan.Ustednohuyedeellosnihaceverquenoexisten.Esaeslarazónpor lo que recalco la importancia de hablar abiertamente de nuestrasmeteduras depata en Pixar, porque creo que nos enseñan algo importante: estar abierto a losproblemas es el primer paso para aprender de ellos. Mi meta no es suprimircompletamenteelmiedo,porqueesalgoinevitableensituacionesenlasqueunosejuega mucho. Pero lo que pretendo es que no nos atenace. Aunque no queremoscometer demasiados errores, debemos considerar su coste como una inversión defuturo.

Siustedcreaunaculturasinmiedo(olomáscercanoaelloquelanaturalezahumanapermita), la gente dudarámenos a la hora de explorar nuevos ámbitos, identificarcaminos desconocidos y lanzarse a recorrerlos. Comenzarán también a ver el lado


positivodesudeterminación:eltiempoquehanahorradoenelucubrarsiestánenelrumbocorrectoono lesvendrámuybiencuando lleguenauncallejónsinsalidaytenganqueempezardenuevo.

No basta con elegir un camino: hay que recorrerlo. Al hacerlo verá cosas queposiblementenopodíavercuandoempezó;talveznolegusteloqueve,ypartedeelloquizáseaconfuso,peroalmenoshabrá«exploradoelbarrio»,comonosgustadecir a nosotros. El punto clave aquí es que incluso si usted decide que se haequivocadode lugar, todavía tiene tiempodeencaminarsehaciaelsitiocorrecto.Ytodas las ideas que le llevaron hasta allí no se desaprovecharán.Aunque lamayorpartedelodescubiertonolesirva,seguroquesacaideasqueleresultanútiles.Sihaypartesdelbarrioque legustanperoqueno levalenparaelproyectoenelqueestátrabajandoahora,seacordarádeellasmástardeypuedequelasaprovecheentonces.

Permítameexplicarlequéquierodecirconexplorarelbarrio.Añosantesdequeseconvirtieraenelcuentodivertidoyconmovedordeun temibleypeludogigante(Sulley)ysuinsólitaamistadconlaniña(Boo)alaqueteníaqueasustar,MonstruosS. A. era una historia totalmente diferente. Como primero la imaginó PeteDocter,trataba de un hombre de treinta años que se enfrentaba a un elenco de aterradorespersonajes que solo él podía ver. Pete lo describía así: «Es un contable o algoparecido,ydetestasutrabajo.Undíasumadreledaunlibrocondibujosqueélhizocuandoerapequeño.Noledamuchaimportanciayloponeenlaestantería,peroesanoche los monstruos aparecen. Y solamente él puede verlos. Piensa que estáempezando a volverse loco. Le siguen a su trabajo y le acompañan a sus citas.Resultaqueesosmonstruossontodoslosmiedosalosquenuncaseenfrentócuandoeraunniño.Finalmentesehaceamigodeellosy,amedidaquedominasusmiedos,pocoapocoempiezanadesaparecer».

Todo aquel que haya visto la película sabe que no se parece en nada a esadescripción.Peroloquenadiesabeeslacantidaddevueltasequivocadasquediolahistoria durante años antes de encontrar el norte. La presión a la que Pete estabasometido era enorme, ya queMonstruos S. A. era la primera película de Pixar nodirigidaporJohnLasseter,demaneraqueenciertamedidaPeteysuequipoestabansiendoescrutadosconelmicroscopio.Todointentofallidodeenderezarlahistorianohacíasinoaumentarlapresión.

Afortunadamente, Pete tenía un concepto básico y lo mantuvo siempre: «Losmonstruos son reales y su cometido es asustar a los niños». Pero ¿cuál es lamanifestación más rotunda de esa idea? No podía saberlo hasta que probó unascuantas opciones. Al principio, la protagonista humana era una niña de seis añosllamadaMary.Luegofuecambiadaporunniño.Luegovolvióaser laniñadeseisaños. A continuación tenía siete años, se llamaba Boo y era mandona, inclusoautoritaria. Finalmente Boo fue transformada en un valiente bebé que todavía nohablaba.La ideadelpersonajeamigodeSulley—labola redondadeunsoloojoaquienBillyCrystallepusovoz—noseañadióhastamásdeunañodespuésdequese


escribiera el primer tratamiento. El proceso de establecer las reglas delincreíblemente intrincadomundoquePetehabía creado también le llevóa recorrerincontablescallejonessinsalida,hastaqueporfinesoscallejonesconvergieronenuncaminoquecondujoalahistoriahaciaellugaradecuado.

«Elprocesodeelaborarunahistoriaescomopartirhacialodesconocido—dicePete—. Sin embargo, siempre hay un principio rector que te conduce mientrasrecorres losdiferentescaminos.EnMonstruosS.A., todasnuestrasdistintas tramascompartían un sentimiento común: la agridulce nostalgia que sientes cuando hassolucionadounproblema;enestecaso,lasperipeciasdeSulleypordevolveraBooasu propio mundo. Sufres mientras estás tratando de resolverlo, pero al final hasdesarrolladounaespeciedecariñoqueecharásenfaltacuandonoesté.Sabíaqueeraesoloquedeseabadeciryfinalmentelogréexpresarloenlapelícula.»

Aunqueelprocesoeradifícilyexigía tiempo,Peteysuequiponuncapensaronque un enfoque equivocado significara un fracaso. Al contrario, consideraban quecadaidealesacercabaunpocomásalaopciónideal.Yesolespermitíaacudirtodoslos días a trabajar con ganas y compromiso, aunque las cosas no estuvieran nadaclaras.Estaeslaclave:cuandosepiensaquelaexperimentaciónesalgonecesarioyproductivoynouna frustrantepérdidade tiempo, lagentedisfrutaráde su trabajo,aunquelesresultedesconcertante.

El principio que estoy tratando de describir—el proceso iterativo de prueba yerror— se valora desde hace mucho tiempo en ciencia. Cuando los científicos seplanteanunapreguntaestablecenhipótesis,lassometenaprueba,lasanalizanysacanconclusiones,yluegovuelvenaempezar.Elrazonamientosubyacenteessencillo:losexperimentos son misiones de investigación que con el tiempo permiten a loscientíficoscomprendermejorelproblema.Esosignificaquecualquierresultadoesunbuenresultado,porqueaportanuevainformación.Situexperimentoconfirmaquetuteoríainicialeserrónea,esmejorsaberlocuantoantes.Aldisponerdenuevoshechos,sepuedereplantearcualquiercuestiónqueestésintentandodemostrar.

Amenudo esto es más fácil de aceptar en el laboratorio que en una empresa.Crear arte o desarrollar nuevos productos en un contexto de ánimo de lucro escomplicado y caro. En nuestro caso, cuando estamos tratando de contar la mejorhistoria, ¿cómo evaluamos los intentos y sacamos conclusiones? ¿Cómodeterminamos lo que funciona mejor? Y ¿cómo logramos apartar la idea de quetenemos que dar con la solución el tiempo suficiente para identificar un hiloconductorrealmenteemotivoquesostengatodalapelícula?

Existeunplanteamientoalternativoaldecometererroresloantesposible.Setratade la ideadeque si piensas cuidadosamente en todo, si eresmeticuloso, planificasbienyconsiderastodoslosposiblesresultados,tienesmásprobabilidadesdecrearunproducto válido. Pero debo prevenirle de que si pretende diseñar todas las etapasantesderecorrerlas—siconfíaenlaplanificaciónlentaydeliberadaesperandoqueasí evitará los errores durante el proceso— sencillamente se está engañando a sí


mismo.Enprimer lugar,esmás fácilplanificarun trabajopocooriginal,cosasquecopianorepitenalgoqueyaexiste.Demodoquesisuobjetivoprincipalescontarconunplanférreoytotalmenteelaborado,loúnicoqueestáhaciendoesaumentarlasposibilidades de no ser original. Además, no se puede planificar la forma desolucionar los problemas. Aunque la planificación es muy importante, y nosotroshacemosmuchaplanificación,nosepuedecontrolartodoenunentornocreativo.Hedescubierto que, en general, la gente que dedica su energía a pensar en unplanteamientoeinsisteenqueesdemasiadoprontoparapasaralaacciónseequivocacon lamisma frecuenciaque lagenteque se lanza a la piscinay empieza a actuarenseguida.Laspersonasqueplanificanenexceso,simplementetardanmástiempoenequivocarse (ycuando las cosas seponendifíciles, lo cual es inevitable, se sientenmás frustradaspor la sensacióndehaber fallado).Esta formadeproceder tieneuncorolario: cuanto más tiempo dediques a diseñar un planteamiento, más tiempopasarás aferrado a ello. La idea de no pasar a la acción queda incrustada en tucerebro,comounsurcoenelbarro.Puedeserdifícillibrarsedeellayencaminarseenotradirección.Locual,congranfrecuencia,esexactamenteloqueunodebehacer.

Por supuesto, existen situaciones en las que es esencial un índice de fallos igual acero.Laaviacióncomercial tieneunimpresionanterécorddeseguridadgraciasalaenormeatenciónqueseprestaatodoslosnivelesparaeliminarloserrores,desdelafabricación de los motores y el montaje y mantenimiento de los aviones hasta elcumplimientodeloscontrolesdeseguridadylosreglamentosquerigenlosespaciosaéreos.Igualmente,loshospitaleshanelaboradomedidasdeseguridadparacontrolarque se opera al paciente debido en el lado conveniente del cuerpo, del órganocorrespondiente, etcétera. Los bancos tienen protocolos para evitar los errores; lasempresas de fabricación tienen como meta eliminar los errores de la cadena deproducción;muchasindustriassefijanelobjetivodeceroaccidentes.

Pero aunque la inexistencia de fallos es crucial en algunas industrias ello nosignifica que deba ser la meta de todas. Cuando se trata de trabajos creativos, elconceptode«cerodefectos»esmásimprocedentequeútil.Escontraproducente.

Nohaydudadequelosfallospuedensercaros.Fabricarunmalproductoosufrirunrevésimportantedañalareputacióndesuempresay,amenudo,lamoraldesusempleados. Por ello tratamos de que los fallos cuesten lomenos posible retirandoparte de la responsabilidad sobre ellos. Por ejemplo, hemos establecidoun sistemaque permite a los directores dedicar años a la fase de desarrollo de una película,cuandoloscostesderepeticióneinvestigaciónsonrelativamentebajos.(Duranteestetiempo pagamos salarios al director, los guionistas y los dibujantes, pero noinvertimosenproducciónqueesdondeloscostessedisparan.)

Una cosa es hablar del valor de unas personas que encuentran una serie depequeñosfallosamedidaquetratandeavanzarenelproyecto,pero¿quépasacuando


el fracaso es enorme, catastrófico? ¿Qué pasa con un proyecto en el que pierdesmillones de dólares porque tienes que desecharlo después de haberle hechopublicidad? Esto nos sucedió con una película que estábamos haciendo hace unosaños, basada en una idea fantástica que se formó en lamente de uno de nuestroscolegasmás creativos y dignos de confianza (pero, todo hay que decirlo, no habíadirigidounapelículaensuvida).Queríacontar lahistoriadeloquesucedecuandolosdosúltimostritonesdepiesazules,machoyhembra,delplaneta,sonobligadosaestarjuntosporlacienciaparasalvarlaespecie,aunquenopuedensoportarseelunoal otro. Cuando se puso en pie para hablar y nos lanzó la idea, nos quedamosmaravillados.Lahistoria,comoladeRatatouille,eraunconceptountantoinsólito,peroveíamosqueconeltratamientoadecuadoseríaunapelículafenomenal.

EssignificativoquelaideatambiénsurgieracuandoJimMorrisyyoestábamoshablando sobre si el éxito de Pixar hacía que nos durmiéramos en los laureles.Algunasdelaspreguntasquenosplanteábamoseranlassiguientes:¿habíamoscreadohábitosyreglasinnecesariosconelfindedirigirlasproduccionesyhacerquefueraneficientes? ¿Corríamos el peligro de aletargarnos y volvernos previsibles? ¿Seestabanabultandolospresupuestosde laspelículascadavezmássinrazónalguna?Estábamos buscando una oportunidad para cambiar esas cosas, para crear nuestrapropia pequeña start-up dentro de Pixar y almismo tiempo independiente de ella,para tratarde recuperar aquella energíaque impregnaba la empresa cuandoéramosjóvenes y nos esforzábamos por sacar adelante nuestro pequeño negocio. Eseproyecto parecía cumplir los requisitos. Cuando entró en producción, decidimostratarlo como un experimento: ¿qué pasaría si trajéramos gente de fuera con ideasnuevas, les permitiéramos replantear todo el proceso de producción (y poner a suserviciocompañerosexperimentadosparaayudarlesa llevar todoesoacabo)y losinstaláramos a dosmanzanas de nuestro cuartel general para reducir almínimo elcontacto con quienes podrían animarles a seguir haciendo las cosas como hastaahora? Además de hacer una película memorable, estábamos tratando de poner apruebaymejorarnuestrosprocesos.LlamamosalexperimentoelIncubatorProject.

AlgunoscompañerosdePixarexpresaronsusdudasacercadeesteproyecto,peroel espíritu subyacente —el deseo de no dormirnos en los laureles— resultabaatractivo para todos.Andrew Stantonme dijomás tarde que le preocupó desde elprincipio lo aislado que estaba el equipo, aunque fuera por voluntad propia.Estábamos tan entusiasmados con las posibilidades de reinventar la rueda quesubestimamoselimpactoderealizartantoscambiosalavez.Eracomosihubiéramosescogido cuatro músicos con talento, les hubiéramos abandonado a su suerte yesperásemosansiosamentequedescubrierancómoserlosBeatles.

Peroentoncesnoloveíamostanclaro.Laideadelapelículaerasólida, locualquedóconfirmadocuandoladesvelamosenunapresentaciónparalosmediossobrelas próximas películas de Pixar y Disney. Como escribieron con admiración en lapáginawebAin’tItCoolNews,elpersonajeprincipal,quehabíavividoencautividad


desdequeeraunrenacuajo,residíaenlapeceradeunlaboratoriodesdelaquepodíaverungráficoen laparedquedescribía losritualesdeapareamientodesuespecie.Comoestabasolo,practicaba lospasosundíasíyotro también,preparándoseparacuando los científicos le capturaran una novia. Lamentablemente, no podía leer elnovenoyúltimoritualdeapareamientoporqueestabatapadoporlamáquinadecafédellaboratorio.Enelloradicabaelmisterio.

Lapresentaciónmotivó reseñasapasionadas.ErapuroPixar,decíaencantada lagente, original, ingeniosa y al mismo tiempo capaz de transmitir ideas valiosas ycomunicables. Pero en el departamento de producción y, sin nosotros saberlo, lahistoria estaba atascada. Al principio el argumento funcionaba —nuestro héroeconsigueloquequierecuandoloscientíficosatrapanparaélunacompañerayselallevanallaboratorio—,perocuandolainfelizparejaseadentraenelmundonatural,la película empezaba a desmoronarse. Estaba estancada y, ni siquiera después dedarlemuchasvueltasalguion,noconseguíamejorar.

Al principio no fuimos conscientes del hecho de la disociación de la historia.Cuandotratamosdeevaluarcómoestabanlascosas,losprimerosinformesparecíanpositivos. El director estaba firmemente convencido de la historia, y su equipoparecíaanimadoytrabajabaduro,peronoestabanaltantodealgoimportante:losdosprimeros años de desarrollo de una película se deben dedicar a consolidar lassecuencias de la historia sometiéndolas incesantemente a prueba, algo así comotemplar el acero.Y eso requería tomar decisiones, no solamentemantener debatesabstractos.Aunquetodoslosquetrabajabanenellateníanlasmejoresintenciones,lapelículahabíaquedadoempantanadaenunamarañadeposibilidadesehipótesis.Elresultadofinaleraque,poremplearlaanalogíadeAndrew,aunqueenelbotetodoelmundoremaba,noseavanzaba.

Cuando finalmente nos dimos cuenta de lo que pasaba—después de que unascuantaspersonasexperimentadasdePixaracudieranparaayudarleseinformarandeloquehabíanvisto—yaerademasiadotarde.ElestiloPixaresinvertirenunavisiónsingular y lo habíamos hecho, a lo grande, en este proyecto. No nos planteamoscambiaraldirectorporquelahistoriaerasuya,ysinélcomomotor,nocreíamosquepudiéramosterminarlapelícula.Asíqueenmayode2010,congrandolor,dimosporconcluidalaproducción.

Habrágentequepiensealleerestoqueelerrorfueempezarlaproduccióndeesapelícula.Undirectornovato,unguionsinterminar…;esfácilmiraratrás,despuésdelcerrojazo, y decir que solo esos factores tendrían que habernos disuadido desde elprincipio.Peronoestoyde acuerdo.Aunquenos costó tiempoydineroponerla enmarcha, opino que la inversión valió la pena. Aprendimos a equilibrar mejor lasnuevasideasconlasviejas,yaprendimosquehabíamoscometidounerroralnopedirningunaaportaciónexplícitaatodosloslíderesdePixarsobrelanaturalezadeloqueestábamostratandodehacer.Estassonleccionesquenosseríanmuyútilesdespués,cuando adoptamos nuevo software y cambiamos algunos de nuestros procesos


técnicos.Aunquelaexperimentaciónamedrentaamuchos,sostengoquetendríamosqueestarmuchomásatemorizadosporlaposturaopuesta.Tenerdemasiadomiedoalriesgohacequemuchasempresasdejendeinnovaryrechacennuevasideas,queeselprimerpasohacialairrelevancia.Probablementemuchasempresashanpatinadomásporestarazónqueporatreversea traspasarloslímitesyasumirriesgos,ytambién,porsupuesto,acometerfallos.

Para ser una empresa realmente creativa, hayque emprender cosas quepuedanfallar.

Resumiendotodolodichosobrelaaceptacióndelfallo,siunapelícula,ocualquierotraempresacreativa,nomejoraaunritmorazonable,esquehayunproblema.Siundirectorplanteaunaseriedesolucionesquenomejoranlapelícula,unopuedellegaralaconclusióndequetalveznoseaeladecuadoparaeltrabajo,locualavecesesprecisamentelaconclusióncorrecta.

Pero¿dóndeponerellímite?¿Cuántoserroressondemasiados?¿Cuándopasaunfallodeserunaetapaenlavíahacialaexcelenciaaserunabanderarojaqueseñalalanecesidad de un cambio? Confiamos mucho en las sesiones del Braintrust comométodoparaquenuestrosdirectoresreciban todos loscomentariosyelsoportequenecesitan, pero hay problemas que ese proceso no puede solucionar. ¿Qué hacercuandolafranquezanobasta?

Estas son las preguntas que nos plantearon varios de nuestros quebraderos decabeza.Elnuestro esun estudio enfocadoal cineasta, lo cual significaquenuestrameta es dejar que la gente creativa oriente nuestros proyectos. Pero cuando unapelículasequedaatascadayresultaclaronosoloquenofuncionasinoquesudirectorno sabecómoarreglarla, tenemosque sustituirloocancelarelproyecto.Puedequeustedsepregunte:siesverdadquetodaslaspelículasfallanalprincipio,ysielestilodePixaresdejarqueloscineastas—noelBraintrust—tenganlaúltimapalabraparaarreglarloquesehatorcido,entonces¿cómosabencuándointervenir?

Elcriterioqueutilizamosesintervenircuandoundirectorpierdelaconfianzadesu equipo. En cada película de Pixar trabajan unas trescientas personas, que estánhabituadas a que se realicen infinitos ajustes y cambios mientras la historia vaencontrando su camino. En general, la gente de los equipos cinematográficos escomprensiva.Reconocenque siemprehayproblemas,demodoqueaunquepuedensercríticos,noseprecipitanaemitirjuicios.Suprimerimpulsoestrabajarmásduro.Cuandoundirector toma lapalabraenuna reuniónydice:«Medoycuentadequeesta escena no funciona y todavía no sé cómo arreglarla, pero lo estoy intentando.Sigamos trabajando», el equipo le seguirá hasta el fin delmundo. Pero cuando unproblemaseestáenconandoytodosparecenmirarparaotrolado,ocuandolagentesesientayesperaaquelediganloquetienequehacer,elequiposeinquieta.Noesquenolesgusteeldirector,porlogenerallesgusta.Esquepierdenconfianzaensu


capacidadparallevarlapelículaabuenpuerto.Razónporlacualconsideroalequipoelbarómetromásfiable.Sisesienteconfuso,sulídertambiénloestá.

Cuandoestosucedehayqueactuar.Parasabercuándohacerlo,debemosbuscaratentamente señalesdequeunapelícula está estancada.Esta esuna: se realizaunasesión del Braintrust, se hacen comentarios y, tres meses más tarde, la películapermanecesincambios.Algonofunciona.Puedequeusteddiga:«¡Unmomento,creíqueusteddecíaquelosdirectoresnoteníanqueobedeceraloscomentarios!».Ynoestánobligadosahacerlo.Perolosdirectoresdebenencontrarmanerasdesolucionarlos problemas que son planteados por el grupo porque el Braintrust representa alpúblico;cuandolosmiembrosdelBraintrustnoentiendenalgoonoestánsatisfechos,haymuchasposibilidadesdequelosespectadorestampocoloestén.Loqueimplicaqueunaempresaestéenfocadaalosdirectoresesqueestosdebenllevarlainiciativa.

Pero un fallo en una empresa creativa es el fallo de muchos, no de una solapersona.Siustedeslíderdeunaempresaquehatenidounfallo,cualquierproblemaqueseproduzcatambiénesresponsabilidadsuya.Además,siustedysuscolegasnoaprovechan los errores para aprender, habrá echado a perder una oportunidad. Unfallosecomponesiemprededospartes:estáelhechoensí,contodoloqueentrañade decepción, confusión y vergüenza, y luego está nuestra propia reacción. Estasegunda parte es la que podemos controlar. ¿Analizamos lo que ha pasado oenterramos la cabeza en la arena? ¿Dejamos que los demás puedan reconocer yaprender de los problemas, o damos por concluida la discusión buscando a quienculpar?Debemosrecordarqueelfallonospermiteevolucionarysidesperdiciamoslaoportunidad,nosotrosmismosseremoslosperjudicados.

Lodichoanteriormentesuscitalapreguntasiguiente:cuandoseproduceunfallo,¿cómo se puede sacar el mejor partido? En el caso de nuestros propios desastres,estábamos dispuestos a analizarlos con lupa. Habíamos nombrado a personascreativasydetalentoparaquedirigieranlosproyectos,demodoqueestabaclaroquealgolesimpedíahacerlascosasbien.Algunospensabanqueesosfalloseranunsignodequeestábamosperdiendonuestrotoquepersonal.Yonoestabadeacuerdo.Nuncadijimosqueibaaserfácil;enloúnicoqueinsistíamoseraenquenuestraspelículasfueranfantásticas.Sinohubiéramosintervenidoytomadomedidas,dijeyo,entonceshabríamosrenunciadoanuestrosvalores.Sinembargo,despuésdevariosfallos,eraesencialquededicáramosuntiempoareevaluarlosyatratardeabsorberlasleccionesquenosestabandando.

Así que enmarzo de 2011, JimMorris, director general de Pixar, dispuso unareunión de directores y productores del estudio, unas veinte personas en total. Elorden del día solamente contenía una pregunta: ¿por qué se han producido tantosfallosseguidos?Notratábamosdeseñalaranadieconeldedo.Queríamosrecobrarelliderazgocreativodelaempresaparasolucionarlosproblemassubyacentesquenosestabanllevandoporelmalcamino.

Jiminiciólareuniónagradeciendoatodoelmundosuasistenciayrecordándonos


porqué estábamosallí.Nohaynadamás importanteparaquenuestro estudio sigateniendoéxito,dijo,comolacapacidaddedesarrollarnuevosproyectosydirectoresy, sin embargo, es innegable que estamos haciendo algo mal. Hemos tratado deaumentarelnúmerodepelículasestrenadas,peroestamosbloqueados.Nuestrametadurantelosdospróximosdías,añadió,serádescubrirloquenosfaltaydiseñarmodosdecrearloyponerloafuncionar.

Loqueresultóevidentedeinmediatofuequeningunodelosasistentestratabadenegar su implicación en esos fallos. Tampoco culpaban a nadie de los problemasexistentesnipedíanalosdemásquelosresolvieran.Ellenguajequeempleabanparahablar de esas cuestiones demostraba que las consideraban propias. «¿Hay algunaformamejor, aparte de las notas delBraintrust, demostrar a nuestros directores laimportanciadelarcoemocional?»,preguntóalguien.«Piensoquedebocompartirmiexperienciaconotraspersonas»,dijootro.Nopodíasentirmemásorgulloso.Estabaclaro que se juzgaban responsables del problema y de su solución. Aunquetuviéramosseriosconflictos, laculturade laempresa, ladisposiciónaremangarnoslospantalonesymeternosdellenoenelbarroporelbiendetodos,estabamásvivaquenunca.

Entantoqueequipo,analizamoslossupuestosdelosquehabíamospartidoyporquéhabíamos tomadoesasdecisioneserróneas.¿Existíancualidadesesencialesqueteníamosquebuscar ennuestros candidatos adirectores,de ahoraenadelante,quehabíamos pasado por alto en el pasado?Y lomás importante: ¿por qué habíamosfalladoalahoradeprepararadecuadamentealosnuevosdirectoresparaelexigentetrabajo al que se enfrentaban? ¿Cuántasveceshabíamosdicho:«Novamos adejarque fallen» y luego habíamos permitido que lo hicieran? Hablamos de cómo noshabíaofuscadoelhechodequelosdirectoresdenuestrasprimeraspelículas—John,Andrew y Pete—habían aprendido el oficio sin estudios oficiales, algo que ahoraconsiderábamosmásexcepcionaldeloquecreíamosantes.Hablamossobreelhechode queAndrew, Pete y Lee habían pasado años trabajando codo con codo junto aJohn,absorbiendosuslecciones—lanecesidaddeserresolutivo,porejemplo—ysumaneradeirsonsacandoideasengrupo.AndrewyPete, losprimerosdirectoresdePixarquesiguieronlospasosdeJohn,tuvieronqueafrontarretosduranteelproceso,pero al final habían tenido un éxito espectacular. Asumimos que otros harían lomismo.Pero teníamosque aceptar el hechodeque, amedidaquenuestra empresacrecía,nuestrosnuevosdirectoresnosebeneficiabandeesaexperiencia.

Luego examinamos el futuro. Identificamos personas que, en nuestra opinión,poseíanpotencialparaconvertirseendirectores,enumerandosuspuntosdébilesysuspuntos fuertes y siendo específicos en cuanto a qué haríamos para formarles,proporcionarles experiencia y apoyarles.A pesar de nuestros fallos, seguíamos sinquererdecantarnosúnicamenteporbazas«seguras»;entendíamosqueasumirriesgoscreativosydeliderazgoeraesencialparanosotrosy,aveces,esosignificabadejarelmando a alguien que podía no encajar en el concepto tradicional de director


cinematográfico. Y, sin embargo, mientras tomábamos esas decisiones pococonvencionales,todoelmundoestabadeacuerdoenqueeraprecisodiseñarmediosmejoresymásexplícitosparaenseñaryprepararaaquellosquesegúnnosotrosteníanla capacidad necesaria para hacer películas. En lugar de esperar que nuestroscandidatosadirectoresabsorbierannuestraculturaporósmosis,decidimoscrearunprogramaoficialdetutoríaquedieraaotros,enciertosentido,loquePete,AndrewyLee habían experimentado al trabajar tan estrechamente con John en los primerosdías.Enadelante,cadadirectordelacasasereuniríasemanalmenteconsuspupilospara darles asesoramiento tanto práctico como motivacional mientras estosdesarrollabanideasqueesperabanconvertirenpelículas.

Másadelante,cuandoreflexionabasobreesareuniónconAndrew,esteexpresóloqueconsiderounpuntoimportante.Medijoqueélyotrosdirectoresconexperienciatenían la responsabilidad de enseñar; esa debería ser una parte fundamental de sutrabajo, incluso mientras seguían haciendo sus propias películas. «La clave esencontrarlaformadeenseñaraotrosahacerlamejorpelículaposibleconcualquieraquetenganensuequipo,porquelógicamente,algúndíanosotrosnoestaremos—dijo—.WaltDisneynolohizo.Ysinél,DisneyAnimationnofuecapazdesobrevivirsinexperimentarcasidosdécadasdehundimiento.Esaes laauténticameta:¿podemosenseñar la forma de que nuestros directores sigan haciendo cosas buenas cuandonosotrosnoestemos?»

¿Quiénmejor para enseñar que losmás capaces de entre nosotros?Y no estoyhablando solamente de seminarios o de clases. Para bien o para mal, nuestrasacciones o conductas enseñan a quienes nos admiran o se fijan en nosotros paradirigirsuspropiasvidas.¿Tenemosencuentacómoaprendeycrecelagente?Comolíderes, deberíamos considerarnos a nosotros mismos profesores y tratar de crearempresasenlasqueenseñarfueravistocomounaformavaliosadecontribuiraléxitogeneral. ¿Pensamos que la mayor parte de las actividades son oportunidades deenseñar y que las experiencias constituyen vías de aprendizaje? Una de lasprincipales responsabilidades del liderazgo es crear una cultura que recompense aaquellosquehacensubirnosoloelpreciodenuestrasaccionessinotambiénnuestrasaspiraciones.

Tratarsobreelfalloysusefectosencadenanoesunmeroejercicioacadémico.Siloabordamos es para intentar comprender mejor, para eliminar las barreras al plenocompromisocreativo.Unadelasprincipalesbarreraseselmiedo,yaunqueelfalloesalgo inherente a la acción, el miedo no debería serlo. La meta, entonces, esdesconectar elmiedo del fallo para crear un entorno en el que cometer errores nollenedepavorasusempleados.

¿Cómo se logra eso exactamente? Por fuerza, los mensajes que las empresasenvían a los responsables de sus departamentos son contradictorios: haga que su


gentesedesarrolle,ayúdelesaconvertirseeneficacescolaboradoresymiembrosdelequipo,yporsupuestoasegúresedequenohayaproblemasporquenocontamosconsuficientesrecursos,yeléxitodenuestraempresadependedequesugrupohagasutrabajo puntualmente y sin salirse del presupuesto. Es fácil ser crítico con lamicrogestiónalaquerecurrenmuchosdirectores,ysinembargodebemosreconocerlassituacionesdifícilesalasquetienenqueenfrentarse.Sisevenobligadosaelegirentrecumplirunafechalímiteylaorden,muchomásambigua,de«hacercrecer»asu gente, siempre optarán por cumplir el plazo. Nos solemos decir que yadedicaremos más tiempo a nuestros empleados cuando a nosotros nos aflojen lapresión sobre el presupuesto o el plazo, pero casi siempre salen ganando lasexigencias del trabajo, con el resultado de que la presión aumenta aún más y elmargendeerrorpermitidoesmásbajo.Teniendoencuentaestarealidad,losgerentessuelenquererdoscosas:(1)quetodoestéperfectamentecontroladoy(2)queparezcaquesonellosquienesejercenesecontrol.

Perocuandolametaestenerlotodocontrolado,ellopuedeafectarnegativamentea otros aspectos de la cultura empresarial. He conocido a muchos directivos quedetestabanrecibirsorpresasen las reuniones,esdecir,quepreferíanser informadoscon antelación de cualquier noticia inesperada y en privado. En muchos entornoslaboralesseconsideraunafaltaderespetosorprenderaundirectivoconnovedadesfrente a otras personas. Pero ¿qué implica eso en la práctica? Implica que existanprerreuniones antes de las reuniones, y que las reuniones comiencen a adoptar untonomuy formal. En definitiva, una pérdida de tiempo. También significa que losempleados que trabajan con estas personas tengan que andarse con muchosmiramientos.Significaquesedifundaelmiedo.

Conseguirqueloscuadrosintermediostoleren(ynosesientanamenazadospor)losproblemasylassorpresasesunadenuestrastareasmásimportantes;yasesientenlosuficientementepresionadosporcreerquesicometenunfallotendránquepagarlomuy caro. ¿Cómo conseguir que la gente se replantee su forma de pensar en elprocesoysusriesgos?

Elantídotoalmiedoeslaconfianza,ytodosqueremosencontraralgoenloqueconfiar en un mundo incierto. El miedo y la confianza son fuerzas poderosas, yaunquenosonexactamenteopuestas,laconfianzaeslamejorherramientaparaalejarelmiedo.Siemprehabrámontonesdecosasalasquetemer,especialmentecuandoseestáhaciendoalgonuevo.Confiar en losdemásno significaqueestosnocometanerrores. Significa que si los cometen (o si usted los comete), usted confía en quetomaránmedidas para remediarlos.Elmiedo se propaga rápidamente; la confianzano.Loslíderesdebendemostrar,alolargodeltiempoyatravésdesusacciones,queson dignos de confianza; y la mejor forma de hacerlo es respondiendo bien a losfallos. El Braintrust y otros muchos grupos dentro de Pixar han pasado tiemposdifícilesyhanresueltoproblemasjuntos,yasíescomohanllegadoaconfiarunosenotros.Tengapaciencia.Seaauténtico.Yseacoherente.Laconfianzallegará.


Cuando digo autenticidad, me estoy refiriendo a que los gerentes hablen confranquezaconsusempleados.Enmuchasorganizacioneslosgerentestiendenapecardereservados,ocultandocosasasusempleados.Creoqueesunamaneradeactuarequivocada.Laformadeprocederhabitualdeungerentenodeberíaestarbasadaenelsecreto.Loquehayquevalorarcuidadosamenteeselcostedelsecretoconrelacióna sus riesgos.Cuando se recurrepornormaal secreto, loque se estádiciendoa lagenteesquenoesdignadeconfianza.Cuandoseesfranco,loqueseestádiciendoala gente es que usted confía en ella y que no hay nada que temer. Confiar en losempleados es concederles cierta propiedad sobre la información.El resultado, algoquehepresenciadoinfinidaddeveces,esquesesentiránmuchomenosinclinadosarevelarloqueustedleshayaconfiado.

LagentedePixarhasabidoguardarmuybienlossecretos,locualescrucialenun negocio cuyos beneficios dependen del lanzamiento estratégico de ideas oproductoscuandoestánlistos,peronoantes.Dadoquehacerpelículasesunprocesocomplicado, tenemos que poder hablar francamente, entre nosotros, de todos losproblemas sin que eso salga de la empresa. Al compartir problemas y cuestionesdelicadasconlosempleadosleshacemospartícipesypropietariosdenuestraculturay,porlotanto,noquierenfallaralosdemás.

Sus empleados son inteligentes, por eso les contrató. Así que trátelos enconsecuencia. Ellos saben percibir cuándo un mensaje ha sido muy maquillado.Cuando losgerentes explicancuál es suplan sindar las razones, los empleados sepreguntaránquéestarántramandoenrealidad.Puedequenohayaintencionesocultas,pero usted ha dado a entender que las hay. Explicar losmotivos de las solucionesadoptadas hace centrar la atención en las soluciones y no en tratar de adivinar lasintencionesocultas.Cuandosomossinceros,lagentelosabe.

EldirectordedesarrolloejecutivodePixar, JamieWoolf,concibióunprogramadeorientaciónenelqueemparejaalosgerentesnuevosconotrosexperimentados.Unafacetaclavedeesteprogramaesquementoresypupilos trabajen juntosduranteunperíodo de tiempo de ochomeses. Se reúnen para tratar de todos los aspectos delliderazgo, desde el desarrollo profesional y el refuerzo de la confianza hasta lagestióndelosdesafíospersonalesylacreacióndeentornossaludablesdetrabajoenequipo.Su objeto es cultivar relaciones profundas y contar conun lugar en el quecompartirmiedosyproblemas,analizandolascompetenciasnecesariasparagestionaralpersonalenfrentándosejuntosaproblemasreales,yaseanexternos(unsupervisorimpredecible)ointernos(uncríticodelacasademasiadoactivo).Enotraspalabras,desarrollarlasensacióndeconfianza.

Ademásdetrabajarconunaparejadepupilos,tambiénhablocadaañoatodoelgrupo.EnestacharlacuentolahistoriadecuandofuigerenteenNewYorkTechparaloquenomesentíaenabsolutocapacitado.Aunquemegustabala ideademandar,


acudía cada día a trabajar convencido de que era un fraude. Durante los primerosaños de Pixar, cuando era el presidente, ese sentimiento seguía sin desaparecer.Conocíaamuchospresidentesdeotrasempresasymehabíahechounaideaclaradelos rasgos de su personalidad. Eran agresivos y tenían una gran confianza en símismos.Alsaberqueyonocompartíamuchosdeesosrasgos,volvíapensarqueyoeraunfraude.Enrealidadteníamiedodefracasar.

El sentimiento de impostura, les digo, no se esfumó hasta hace ocho o nueveaños.Tengovariascosasalasqueagradeceresaevolución:laexperienciadehabersabidocapearnuestrosfallosypresenciareléxitodenuestraspelículas;midecisión,despuésdeToyStory,devolveracomprometermeconPixarysucultura;ydisfrutarde una relación más plena con Steve y John. Entonces, después de confesarme,pregunto al grupo: «¿Cuántos de vosotros os sentís como un fraude?».Invariablemente,todaslasmanosdelasalasealzan.

Tras ser nombrados gerentes, todos empezamos con cierto grado de temor.Cuandosomosnuevosenelcargoimaginamosloqueimplicael trabajoparapoderhacernos con él, y luego nos comparamos a nosotros mismos con el modelo quetenemosennuestramente.Sinembargo,eltrabajonorespondenuncaaloimaginado.Eltrucoconsisteenolvidartodaslasideaspreconcebidassobrecómo«deberíamos»ser.Unaformamejordemedirnuestroéxitoesexaminara laspersonasdenuestroequipo y fijarnos en cómo trabajan juntas. ¿Se unirán para resolver problemasimportantes?Silarespuestaessí,lagestiónqueestáhaciendoesbuena.Nopercibircorrectamente en qué consiste su trabajo es frecuente entre los nuevos directores.Aunqueunapersona trabajeconundirector experimentadocomoayudante,yhayademostradorepetidasvecesqueestácapacitadapara tomar las riendasdesupropiapelícula, cuando finalmente pone manos a la obra nunca resulta como lo habíaimaginado.Sueledarverdaderomiedodescubrirquesetienenresponsabilidadesquenoformabanpartedelmodelomental.Enelcasodelosdirectoresprimerizos,elpesodeesasresponsabilidadesnosoloesnuevosinoqueseintensificaporelhistorialdenuestraspelículasanteriores.AtododirectordePixarlepreocupaqueseasupelículalaquefracase,laquenoseaotronúmerouno.«Esapresiónestáahí:túnodebesserelprimerfracaso—diceBobPeterson,unveteranoguionistayactordevozdePixar—.Loquequieresesqueesapresióntesirvacomoestímuloparadecir:“Yolovoyahacermejor”.Peroexisteelmiedodenosabersiencontraráslarespuestaadecuada.Losdirectoresdelacasaquehantriunfadosoncapacesderelajarseydejarquesurjanlasideassinsentiresapresión.»

Bobbromeadiciendoque,paraaliviaresapresión,Pixardeberíahacerdeformaintencionadaunamalapelícula«simplementeparacorregirelmercado».Esevidenteque nunca nos pondremos a hacer algo terrible, pero la idea de Bob hace pensar:¿existenformasdedemostraratusempleadosquelaempresanocastigaelfallo?

Estainsistenciaennosolopermitirsinoinclusoesperarquesecometanerroreshacontribuido a que Pixar tenga una cultura única.Comoprueba de lo única que es,


volvamosdenuevoalejemplodeToyStory3.Comohedichoalcomienzodeestecapítulo, esta fue la única producción de Pixar durante la que no tuvimos ningunacrisis importante, y después del estreno de la película lo repetí varias veces enpúblico, alabandoal equipopornohaberacumuladoniun solodesastredurante lagestacióndelfilm.

Ustedpuedepensarque el equipodeToyStory3 se sentía contento cuandoyodecía esto, pero se equivoca.Las ideasquehe estadodescribiendoacercadel falloestántanenraizadasenPixarquelagentequetrabajóenToyStory3 seofendióenrealidadpormisobservaciones.Lasinterpretabancomosinosehubieranesforzadotanto como sus colegas en otras películas, como si no hubieran dadode sí todo loposible.Esonoesenabsolutoloqueyoqueríadecir,perotengoqueadmitirquemesentí encantado por su reacción. Lo consideré una prueba de lo saludable que esnuestracultura.

AndrewStantonloexplicadeestemodo:«Hemosllegadoaunpuntoenquenospreocupamossiunapelículanoresultaproblemáticadesdeelprincipio.Ellonosponenerviosos.Hemosllegadoareconocerlossignosdelacreatividad,delaoriginalidad.Noshaempezadoagustarlaideade“Oh,nuncaanteshabíamostenidoesteproblemayes increíblemente recalcitrante,peronovaapoderconnosotros”.Nos resultaunterritoriofamiliarenelbuensentido».

Enlugardetratardeevitartodosloserrores,deberíamosasumirquenuestragentetienebuenasintencionesyquiereresolverlosproblemas.Démosleresponsabilidades,dejemosquecometaerroresyquelossolucione.Sihayunmiedo,hayunarazón,ynuestro trabajo es encontrar la razón y ponerle remedio. La tarea de dirigir no esevitarlosriesgossinocrearlacapacidaddesubsanarlosproblemas.


A

7LaBestiaHambrientayelNiñoFeo

finales de los años ochenta y comienzos de los noventa, mientras unaascendente Disney Animation encadenaba una notable serie de éxitos —La

Sirenita,LaBellaylaBestia,Aladino,ElReyLeón—,comencéaescucharunafrasequeserepetíaunayotravezenlassalasdelosejecutivos:«TienesquealimentaralaBestia».

Como recordarán, Pixar había firmado un contrato para escribir un sistema degráficosparaDisney—elComputerAnimationProductionSystem,oCAPS—parapintarygestionarlosdibujosdelaanimacióntradicional.EmpezamosatrabajarenelCAPSmientrasDisney estaba produciendoLa Sirenita, por lo que dispuse de unaposición privilegiada para presenciar cómo el éxito de esa película provocó laexpansión del estudio y la necesidad de que más proyectos cinematográficosjustificaran(ydieranempleo)alcrecientepersonal.Enotraspalabras,estabaallíparasertestigodelacreacióndelaBestiadeDisney,yporBestiaentiendocualquiergrangrupo que necesite ser alimentado de manera ininterrumpida con una dieta dematerialnuevoyrecursosparapoderfuncionar.

Debo decir que nada de eso sucedía por accidente o por error. El consejerodelegadodeTheWaltDisneyCompany,MichaelEisner,yelpresidentedelestudio,JeffreyKatzenberg, se habían empeñado en revivir la animación después del largoperíododedecadenciaquesiguióalamuertedeWalt.Ensufavorhayquedecirqueel resultado fue un florecimiento artístico que aprovechó el talento de artistaslegendariosquellevabandécadasenelestudio,asícomolasnuevasideasdepersonasrecientemente contratadas. Las películas que produjeron no solo fueron enormeséxitoscomerciales,sinoqueseconvirtieroninmediatamenteeniconosdelaculturapopular y, a su vez, propiciaron la explosión de animación que en último términopermitiríarodarToyStory.

PeroeléxitodecadanuevapelículadeDisneytambiénhizoalgomás:creóunaavidez de triunfos. Amedida que crecía la infraestructura del estudio para grabar,comercializarypromocionarlaspelículasquetriunfaban,lanecesidaddequehubieramásproductosenmarchanohacíasinocrecer.Sencillamente,loqueestabaenjuegoerademasiadograndeparadejarsinnadaquehacera todosaquellosempleadosentodas aquellas mesas de todos aquellos edificios. Si en esa época lo hubiéramospreguntado en Disney, habríamos tenido problemas para encontrar a alguien quecreyeraquelaspelículasdeanimacióneranunproductoquepodíaodebíahacerseenunacadenademontaje,aunqueel término«alimentara laBestia» llevara implícitaesaidea.Dehecho,lasintencionesyvaloresdelagentedealtocalibrequetrabajabaenproduccióneransindudaadmirables.PerolaBestiaespoderosaypuedeabrumarincluso a los individuos más entregados. A medida que Disney ampliaba su


calendariodeestrenos,sunecesidaddeproducciónaumentóhastaelpuntodeabrirestudios de animación enBurbank, Florida, Francia yAustralia, simplemente paracalmarsuapetito.Lapresiónporcrear,yconrapidez,estabaalaordendeldía.Estáclaro que eso sucede en muchas empresas, no solo en Hollywood, y el efecto nobuscadoessiempreelmismo:sepierdecalidad.

Traselestrenoen1994deElReyLeón,películaqueprodujoingresosporvalorde952millonesdedólaresentodoelmundo,elestudiocomenzóunlentodeclive.Alprincipio fue difícil deducir la razón; se habían producido algunos cambios en ladirección,peroelgruesodelpersonalseguíaallíytodavíaconservabaeltalentoyeldeseo de hacer grandes cosas. Sin embargo, la sequía que estaba empezando seprolongaría durante dieciséis años: desde 1994 hasta 2010 ni una sola película deanimación de Disney fue un éxito de taquilla. Creo que ello se debió a que susempleadospensabanquesutrabajoconsistíaenalimentaralaBestia.

Al percibir las primeras manifestaciones de esta tendencia en Disney, sentí lanecesidad de comprender los factores ocultos que se hallaban detrás. ¿La razón?Porquepenséquesi seguíamos teniendoéxito, loqueestabasucediendoenDisneyAnimationnospasaríasindudatambiénanosotros.

La originalidad es frágil. Y en sus primeros momentos es cualquier cosa menosbonita. Es la razón por la que llamo a los primeros esbozos de nuestras películas«niñosfeos».Esasversionesenminiaturadelosadultosenqueseconvertiránnosonatractivos. Son realmente feos: torpes e informes, vulnerables e incompletos.Necesitan cuidados en forma de tiempo y paciencia para poder crecer. Lo cualsignificaquelovanapasarmalcoexistiendoconlaBestia.

LaideadelNiñoFeonoessencilladeaceptar.DespuésdeverydisfrutardelaspelículasdePixar,muchagenteasumequesalenalmundosiendoyadeslumbrantes,atractivasyllenasdesentido,totalmenteadultas,porasídecirlo.Dehecho,conseguirque lleguen a ese estado no exige solomeses, sino años de trabajo. Si usted tomaasientoyvisionalasprimerasbobinasdecualquieradenuestraspelículas,lafealdadresultará pasmosamente clara. Pero el impulso natural es comparar las primerasbobinasdenuestraspelículasconlaspelículasacabadas,esdecir,compararlonuevoconestándaresquesoloeltrabajomaduropuedesatisfacer.Nuestralaboresimpedirquenuestrosniños sean juzgadosdemasiadopronto.Nuestro trabajo esproteger lonuevo.

Antesdecontinuar,quierodecir algo sobre lapalabraprotección.Mepreocupaqueal tenerunaconnotación tanpositivapuedaparecerquecualquiercosamereceserprotegida.Peronosiempresucedeasí.Aveces,porejemploenPixar,produccióntratadeprotegerprocesosquesoncómodosyfamiliaresperoquenotienensentido;los departamentos jurídicos son famosos por ser demasiado prudentes a la hora deprotegerasusempresasdeposiblesamenazasexternas;lagentedelaburocraciatrata


amenudodeprotegerelstatuquo.Enestoscontextos,laprotecciónseempleaparafomentarunaactitudconservadora:noalteresloqueexiste.Cuandounnegociotieneéxito, ese conservadurismocobra impulsoy se dedicamucha energía a proteger loquehafuncionadohastalafecha.

Cuandoabogoporprotegerlonuevoestoyutilizandolapalabradeunamaneraunpoco diferente. Lo que digo es que cuando alguien aporta una idea original puedeestartorpeypobrementedefinida,perotambiénesloopuestodealgoestablecidoyarraigado, y eso es precisamente lo más emocionante que tiene. Si mientras esvulnerableseexponeapersonasnegativaseincapacesdeversupotencialoaquienesles falta paciencia para dejarla evolucionar, podría ser destruida. Parte de nuestrotrabajo consiste en proteger lo nuevo de la gente que no comprende que para quesurjalagrandezatienequehaberfasesmáshumildes.Pensemosenunaorugaquesetransforma en mariposa; solo sobrevive porque está envuelta en un capullo.Sobrevive,enotraspalabras,porqueestáprotegidadeloquepudieraestropearla.EstáprotegidadelaBestia.

LaprimerabatalladePixarconlaBestiatuvolugaren1999,despuésdeestrenardos películas de éxito y mientras estábamos poniendo en producción la queesperábamosfueranuestraquintapelícula,BuscandoaNemo.

Recuerdo el rollo inicial que nos soltó Andrew Stanton sobre Marlin, un pezpayasosobreprotector,ysubúsquedadeNemo,elhijoraptado.Eraunfrescodíadeoctubre y nos habíamos reunido en una abarrotada sala de conferencias para queAndrewnosdetallaralasescenas.Supresentaciónfuemagnífica.Lanarración,segúnnosdijo,estaríaintercaladaconunaseriedeflashbacksqueexplicaríanloquehabíasucedidoparahacerdelpadredeNemountipotansobreprotectorconrespectoasuhijo(LamadreyloshermanosdeNemo,dijoAndrew,habíansidodevoradosporunabarracuda.)Depie,frenteatodos,Andrewentretejiódoshistorias:loquesucedíaenelmundodeMarlindurantelabúsquedaépicaqueemprendedespuésdequeNemofueraatrapadoporunbuzoyloqueestabasucediendoenelacuariodeSidney,dondehabíasidoconfinadoNemojuntoaungrupodepecestropicalesllamadola«pandilladelapecera».LahistoriaqueAndrewqueríacontarhacíareferenciaalaluchaporlaindependenciaqueavecesconformalarelaciónpadre-hijo.Yencima,eradivertida.CuandoAndrew terminódehablar, los asistentesnosquedamos en silencioporunmomento.EntoncesJohnLasseterhablóennombrede todoscuandodijo:«Mehasconvencidonadamáspronunciarlapalabrapez».

EnaqueltiempoelespectrodeToyStory2,queleshabíacobradoundevastadorpeaje a todos nuestros empleados, seguía cerniéndose amenazadoramente sobrenuestros recuerdos. Después de darlo todo emergimos de aquella películaentendiendoclaramenteque loquehabíamospasadonoerasaludableparanuestrosempleadosniparaelnegocio.HabíamosjuradonorepetiresoserroresenMonstruosS.A.,ycasilohabíamosconseguido.PeronuestradeterminaciónalrespectotambiénsignificóqueterminarMonstruosS.A.nosllevaracasicincoaños.Enconsecuencia,


estábamos tratando activamente de mejorar y acelerar el proceso. Para ello nosguiábamosporunaobservaciónparticular:eraevidenteparanosotrosqueunagranpartedenuestroscostesderivabandelhechodequeparecíamosincapacesdedejarderetocarlosguionesdenuestraspelículas,inclusotiempodespuésdehabercomenzadoarealizarlas.Nohacíafaltaserungenioparaverquesipudiéramosdecidirnosporlahistoriaconantelación,nuestraspelículasseríanmuchomássencillasy,porlotanto,másbaratasderealizar.Lograrloseconvirtióennuestroobjetivo:finalizarelguionantesdeempezararodarlapelícula.TraslaportentosacharladeAndrew,BuscandoaNemoparecíaelproyectoperfectoparaponerapruebanuestrateoría.MientrasledecíamosaAndrewquesiguieraadelante,confiábamosenqueconcretarelguiondeantemano nos permitiría conseguir una película fantástica y al mismo tiempo unaproducciónrentable.

Al mirar atrás, me doy cuenta de que no tratábamos simplemente de ser máseficientes. Esperábamos evitar la parte enrevesada (y a veces desagradable) delproceso creativo. Intentábamos eliminar errores (y, al hacerlo, alimentar a nuestraBestiademaneraeficiente).Evidentemente,nopudoser.Todosaquellosflashbacksque nos habían encantado durante la presentación de Andrew demostraron serconfusos cuando los vimos en las primeras pruebas. Durante una reunión delBraintrust,LeeUnkrichfueelprimeroendecirqueerancrípticospocodetalladosyabogó por una estructura narrativa más lineal. Cuando Andrew probó a hacerlo,surgióuna inesperadamejoría.Antes,Marlinresultabaantipáticoporquese tardabamucho en averiguar la razón de que fuera un padre tan represor. Ahora, con unplanteamientomáscronológico,Marlinresultabamásatractivoysimpático.Además,Andrew descubrió que su intención de entretejer dos historias —una acción sedesarrollabaenelocéanoylaotraenelacuario—eramuchomáscomplicadadeloque había imaginado. La historia de la pandilla de la pecera, considerada en unprincipioeltemaprincipal,seconvirtióenunsubtema.Yestosfueronsolodosdelosmuchos cambios difíciles que se hicieron durante la producción a medida que seplanteabanproblemas imprevistos; asíqueabandonamosnuestroobjetivodecontarconunguionpredeterminadoyunaproducciónsimplificada

ApesardenuestrasesperanzasdequeBuscandoaNemofueralaprimerapelículaquecambiaranuestraformadefuncionar,terminamoshaciendotantosajustesdurantesuproduccióncomoencualquieradelasotraspelículasquehabíamosrealizadoconanterioridad. El resultado, desde luego, fue una película de la que estamosterriblemente orgullosos; no en vano se convirtió en la segunda película demayorrecaudación de 2003 y en la película animada demayor recaudación de todos lostiempos.

Loúnicoquenohizofuetransformarnuestroprocesodeproducción.Miconclusiónenaqueltiempofuequefinalizarelguionantesdequeempezara

laproducciónseguíasiendounametaimportante;sencillamente,nosotrostodavíanolohabíamosconseguido.Sinembargo,amedidaqueseguíamoshaciendopelículas,


lleguéapensarqueeseobjetivonosoloerapocopráctico,sinoingenuo.Alinsistirentenerlo todobien controladodesde el principio, habíamos estadopeligrosamente albordedeaceptarunafalacia.Mejorarelproceso,hacerqueresultemássencilloymásbarato, es una aspiración importante, algo sobre lo que trabajamos continuamente,peronoeselobjetivo.Elobjetivoeshaceralgogrande.

Lo veo a menudo en otras empresas: se produce una especie de inversión devalores, según la cual racionalizar el procesoo aumentar la producción suplanta lametaúltima;todoelmundopiensaqueestáhaciendolocorrectopero,enrealidad,laempresa ha perdido el rumbo. Cuando la eficiencia o coherencia del volumen detrabajonoestáequilibradaporotrasfuerzascompensatorias igualmentepotentes,elresultadoesquelasnuevasideas—nuestrosniñosfeos—norecibenlaatenciónylaprotecciónnecesariasparacrecerymadurar.Sonabandonadasonunca lleganaserconcebidas.Seponeelempeñoenhacerproyectosmássegurosqueremedenaquellosquedierondinero,simplementeporseguirhaciendoalgo,loquesea(porejemplo,ElReyLeón3,películadirigidaalmercadodelvídeoen2004,seisañosdespuésdeElReyLeón2:ElOrgullodeSimba).Estaformadepensarproduceartículosprevisiblesy poco originales porque impide el tipo de fermento orgánico que estimula laauténticainspiración.PerodadecomeralaBestia.

CuandohablodelaBestiayelNiñopuedeparecertodomuyenblancoonegro:laBestiaesmuymalayelNiñoesmuybueno.Perolaverdadseencuentraenunlugarintermedio. La Bestia es una glotona aunque también una valiosa motivadora. ElNiño es puro y sin tacha, está lleno de potencial, pero también está necesitado, esimpredecibleypuedehacertepermanecerdespierto toda lanoche.LaclaveestáenquetusBestiasytusNiñoscoexistandeformapacífica,yesorequierequemantengasvariasfuerzasenequilibrio.

¿Cómo equilibramos esas fuerzas que parecen llevarse tan mal, especialmentecuando siempre parece que la lucha esmuy desigual?Da la impresión de que lasnecesidadesde laBestia superansiemprea lasdelNiño, teniendoencuentaqueelvalorrealdelNiñosueleserdesconocidoodudosoypuedeseguirsiéndolodurantemuchosmeses.¿Cómocontenemosa laBestia,doblegandosuapetito,sinponerenpeligro nuestras empresas? Porque está claro que cada empresa necesita su propiaBestia.El hambre de laBestia se traduce en fechas límite y urgencia.Eso es algobueno,siemprequelaBestiasemantengaensusitio.Yesaeslapartedifícil.

Muchos dicen que laBestia es una criatura avariciosa e irracional, insistente eimposible de controlar. Pero, de hecho, cualquier grupo que fabrica un producto uobtieneingresospodríaconsiderarsepartedelaBestia,incluyendoelmarketingyladistribución.Cadagrupooperasegúnsupropialógicaymuchosnosonresponsablesde lacalidadde loque se fabricani comprendenbien supropio impacto sobreesacalidad.Sencillamentenoessuproblema;losuyoesmantenerelprocesoenmarcha


yquefluyaeldinero.Cadagrupotienesuspropiasmetasyexpectativasyactúadeacuerdoconsuspropiosapetitos.

En muchas empresas la Bestia requiere tanta atención que adquiere un poderdesmesurado.¿Porqué?Porqueescara, si tenemosencuenta loscostesde lagranmayoríade las empresas.Elmargendebeneficiode cualquiernegociodepende engranmedidadelaeficienciadesupersonal:losobrerosdeunacadenademontajedeautomóvilescobransusueldotantosilacadenaestáenfuncionamientocomosino;losalmacenistasdeAmazonvana trabajar independientementede loscompradoresonlinequehayaesedía;losexpertoseniluminaciónysombreado(porelegirunodelas docenas de ejemplos del mundo de la animación) deben esperar a que otrosmuchoscompletensustareasenunatomaparticularantesdequepuedanponerseatrabajar. Si la gente tiene que esperar demasiado tiempo, o si la mayoría de susempleadosnosededicaahacerloqueaustedleproduceingresos,correelriesgodeserdevoradodesdedentro.

Lasolución,desde luego,esalimentara laBestia,ocupar su tiempoyatenciónutilizandosutalento.Sinembargo,aunquehagaeso,laBestianoquedarásatisfecha.Unade lascrueles ironíasde lavidaesquecuandose tratadealimentarla,eléxitosolocreamáspresiónparavolveratriunfaratodaprisa.Yesaeslarazónporlaqueendemasiadasempresaslaproducciónserigeporelcalendario(esdecir,lanecesidaddeproducto) y no por la solidez de las ideas en la etapa inicial.Quiero dejar bienclaroqueelproblemanosonlaspersonasindividualesquecomponenlaBestia,pueshacen lo mejor posible aquello que se les ha encargado. A pesar de las buenasintenciones,elresultadoesinquietante:alimentaralaBestiaseconvierteeneltemaprincipal.

Evidentemente, laBestiaprosperanosoloenempresasdeanimaciónodecine.Ningúnnegociocreativoestáinmune,desdelatecnologíahastalaindustriaeditorialo la fabricación.Pero todas lasBestias tienenunacosaencomún.Lagentequeseocupa de ella son con frecuencia las personas más organizadas de la empresa,personasdedicadasaquelascosassehaganpuntualmenteydentrodelpresupuesto,osea, lo que sus jefes esperan de ellas. Cuando estas personas y sus intereses sevuelven demasiado poderosos —cuando no hay suficiente estímulo para protegernuevasideas—lascosassetuercenylaBestiasehaceconelpoder.

Laclaveparaimpedirloeselequilibrio.Consideroalgofundamentalparaeléxitodeunaempresalasconcesionesmutuasentresusdiferentesintegrantes.Demodoquecuando hablo de domesticar a la Bestia en realidad me refiero a que hay queequilibrarsusnecesidadesconlasnecesidadesdeotrossectoresmáscreativosdesuempresaparaqueestasalgareforzada.

Permítameque lepongaunejemplode loquequierodecir, sacadodelnegocioque mejor conozco. La animación se compone de muchas piezas: guion, arte,presupuesto, tecnología, financiación, producción, marketing y productos deconsumo.Lagentequeintegraesaspiezastieneprioridadesquesonimportantesy,a


veces, contradictorias. El escritor y director quiere contar la historia másconmovedoraposible;eldiseñadordelaproducciónquierequelapelículaestébienhecha;losdirectorestécnicosquierenefectosimpecables;losdefinanzasnoquierensalirsedelpresupuesto;marketingquiereunproductoquesevendafácilmentealosespectadores; la gente de productos de consumo quiere personajes atractivos paraconvertirlos en muñecos de peluche y copiarlos en fiambreras y camisetas; losdirectores de producción tratan de que todo el mundo esté contento y de que elproyectosemantengabajocontrol.Yasísucesivamente.Cadagruposecentraensuspropiasnecesidades,locualsignificaquenadietieneunavisiónclaradelaformaenquesusdecisionesafectana losotrosgrupos;cadagruposiente lapresiónde tenerquehacerlascosasbien,oloqueeslomismo,dealcanzarlasmetasfijadas.

Especialmentedurante losprimerosmesesdeunproyecto esasmetas—queenrealidad son submetas en la realización de una película— resultan a menudomásfácilesdearticularydeexplicarqueelpropiofilm.Perosieldirectorlogratodoloquequiere,posiblementeterminaremosteniendounapelículademasiadolarga.Silagente demarketing consigue lo que quiere, haremos una película que se parezca aotra que ya ha tenido éxito o, dicho de otromodo, que les resultará familiar a losespectadoresperoseráuncompletofracasocreativo.Cadagrupo,porlotanto, tratadehacerlascosasbien,peroapuntandoendiferentesdirecciones.

Si«gana»cualquieradeesosgrupos,nosotrosperdemosentantoqueempresa.Enunaculturapocosaludablecadagrupocreequesi susobjetivosse imponen

sobrelosobjetivosdelosdemás,laempresasaldráganando.Enunaculturasaludabletodo el mundo reconoce la importancia de equilibrar los deseos contradictorios;quierenqueselesescucheperonotienenporquésalirseconlasuya.Lasrelacionesentre unos y otros, el toma y daca que se produce de manera natural cuando laspersonas de talento tienen metas claras que alcanzar, reportan el equilibrio quebuscamos.Peroesosucedesolamentesisecomprendequeconseguirelequilibrioeslametaprincipaldelaempresa.

Aunquelaideadeequilibriosiempresuenabien,nocaptalanaturalezadinámicadeloquerealmentesignificalograrlo.Nuestraimagenmentaldelequilibrioestáenciertomododistorsionadaporquetendemosaequipararloconlaquietud,eltranquiloreposodeunyoguiquepermaneceenequilibriosobreunasolapierna,unestadosinmovimientoaparente.Paramílosejemplosmásprecisosdeequilibrioprovienendeldeporte,comocuandounjugadordebaloncestodavueltasentornoaundefensa,uncorredordefútbolamericanocruzalalíneadescrimmageounsurfistaatrapaunaola.Todasellassonrespuestasextremadamentedinámicasaentornosquecambianmuyrápidamente. En el contexto de la animación, los directores me han dicho queconsideransucompromisodehacerunapelículaalgotremendamenteactivo.«Parecequeesbuenopsicológicamenteesperarquelaspelículasdenproblemas—mecontóByronHoward,unodenuestrosdirectoresenDisney—.Escomosialguientedijera:“Oye,haztecargodeestetigre,perocuidadocontutrasero,esuntramposo”.Siento


quemitraseroestámássegurocuandoesperoqueeltigreseapeligroso.»ComodiceeldirectorBradBird, todaempresacreativa—seayaunestudiode

animación, ya un sello discográfico— es un ecosistema. «Necesitas todo tipo declimatología —asegura—. Necesitas tormentas. Es como un sistema ecológico.Consideraralgoóptimolafaltadeconflictosescomodecirqueundíasoleadoeslomejor.Enundíadesolestehavencidoalalluvia.Nohayconflicto.Estáclaroquiéneselganador.Perosicadadíahacesolynollueve,nohaycosechas.Ysihacesoltodoeltiempo(si,dehecho,nisiquierasehicieradenoche)nosucederíanadayelplanetasesecaría.Laclaveesconsiderarelconflictocomoalgoesencial,porqueasíescomosabemosquelasmejoresideasseránpuestasapruebaysobrevivirán.Ustedsabequenosepuedevivirsolodelsol.»

Estrabajodeladirecciónayudaralosdemásaverqueelconflictoessaludable,unavíahaciaelequilibrioquealargoplazonosbeneficiaráatodos.Unbuengerentesiempredebevigilarenquéáreassehaperdidoelequilibrio.Porejemplo,alampliarnuestropersonaldeanimaciónenPixar,locualtieneelefectopositivodepermitirnoshacermástrabajodecalidad,aparecetambiénunefectonegativoconelquedebemoslidiar: las reuniones se han vuelto más concurridas y menos íntimas, y cadaparticipantetieneunaparteproporcionalmentemáspequeñaderesponsabilidadenlapelícula terminada (cosa que puede equivaler a sentirse menos valorado). Por esarazón,hemoscreadosubgruposmáspequeñosenlosqueseanimaadepartamentoseindividuos a hacerse oír. Para poder efectuar correcciones de este tipo, pararestablecerelequilibrio,losgerentesdebenestaratentosyprestarmuchaatención.

Enelcapítulo4mencionéunmomentoclavedeldesarrollodePixar,cuandonosembarcamos en la realización de Toy Story 2, y nos dimos cuenta de que nuncafuimospartidariosdeunaculturaen laqueunosempleadosfueranconsideradosdeprimeraclase,yotros,desegunda;en laquealgunos formaranpartedelequipodeprimera y otros fueran relegados a uno de segunda. A algunos quizá les parezcaidealista, pero era simplemente otra forma de decir que en nuestra cultura se debepreservar el equilibrio.Si sepercibeque algunos empleados, ogruposometa, sonmásimportantes,oquesonlos«ganadores»,entoncesnopuedehaberequilibrio.

Imagineunatabladeequilibrio,unodeesostablerosdemaderaapoyadossobreuncilindrotumbado.Eltrucoconsisteencolocarunpieencadaextremodelatabla,y luego trasladar el peso para ir logrando el equilibrio amedida que el cilindro sedesplazapordebajo.Nosemeocurreunejemplomejordelequilibrioylacapacidaddecombinardos fuerzasopuestas (la izquierday laderecha).Pero aunque tratedeexplicarlecómofunciona,aunquelemuestrevídeosylesugieradiferentesmétodospara hacerlo, nunca podré llegar a explicar del todo cómo lograr el equilibrio. Loaprenderá únicamente haciéndolo, permitiendo que su mente, consciente einconsciente, lodescubramientrasustedsemueve.Enalgunostrabajosnohayotraformadeaprendermásqueconlapráctica:colocándoseustedmismosobreunlugarinestableyviendoquépasa.


Suelodecirquelosgerentesdeempresascreativasdebenaferrarseligeramentealasmetasy firmementea las intenciones.¿Quéquieredeciresto?Quieredecirquedebemosestarabiertosaquenuestrasmetascambienamedidaqueobtengamosmásinformaciónonosveamossorprendidosporcosasqueerróneamentecreíamossaber.Mientras nuestras intenciones, o valores, permanecen constantes, nuestras metaspuedenvariarsegúnseanecesario.EnPixartratamosdenorenunciarnuncaanuestraética,nuestrosvaloresynuestraintencióndecrearproductosoriginalesydecalidad.Estamos dispuestos a ajustar nuestras metas a medida que aprendemos y aesforzarnos por hacer las cosas bien, aunque no necesariamente la primera vez.Porqueesaes,amiparecer,laúnicamaneradeestableceresaotracosatannecesariaparalacreatividad:unaculturaqueprotejalonuevo.

DurantemuchosañosformépartedeuncomitéqueleíayseleccionabaartículosparaserpublicadosenSIGGRAPH,laconferenciaanualdegráficosporordenadorquehemencionado en el capítulo 2. Se suponía que esos artículos presentaban ideas quehacíanavanzarelcampo.Elcomitésecomponíadelasfigurasmásprominentesdelárea y a todos ellos les conocía; la tarea del grupo consistía en elegir artículosconcienzudamente.Encadaunadelasreunionesmellamabalaatenciónquehubieradostiposdeseleccionadores:losquebuscabanfallosenlosartículosyluegotratabandecargárselos,yquienesintentabanbuscarypromoverlasbuenasideas.Cuandolos«protectores de ideas» veían fallos, los señalaban amablemente, con objeto demejorarelartículo,nodedestriparlo.Locuriosoesquelos«asesinosdeartículos»noeranconscientesdequeestabanrealizandootralabor(que,enmiopinión,amenudoconsistía en mostrar a sus colegas lo mucho que sabían ellos). Ambos grupospensabanqueestabanhaciendolocorrecto,perosolounocomprendíaquealbuscaralgo nuevo y sorprendente estaba ofreciendo la clase más valiosa de protección.Puede que hacer comentarios negativos resulte divertido, pero es mucho menosvalientequedarlacaraporalgonodemostradoyofrecerleunaoportunidaddecrecer.

Esperoquesehayadadoustedcuentadequenotratodeafirmarqueprotegerlonuevodebesignificaraislarlo.Pormuchoqueadmirelaeficienciadelaorugadentrode su capullo, no creo que los productos creativos deban desarrollarse en el vacío(podríadecirsequeesefueunodeloserroresquecometimosenlapelículasobrelostritones de pies azules). Conozco a gente a quien le gusta guardar su gemaúnicamentepara símismamientras la estápuliendo.Peroeste tipodeconductanoequivaleaproteger.Dehecho,puedesercontraproducenteydenotaunaincapacidadde proteger a los empleados de símismos. Si la historia sirve para aprender algo,algunosestaránponiendotodosuesfuerzoenpulirunladrillo.

EnPixar, protección significaque a las reunionesparadeliberar sobre el guionasisten«protectoresdeideas»,personasquecomprendenelnecesarioproceso,difícilyefímero,paradesarrollarlonuevo.Significaapoyaranuestragenteporquesabemos


que las mejores ideas surgen cuando está permitido trabajar aunque aparezcanproblemas. (Recuerde: laspersonassonmás importantesque las ideas.)Porúltimo,tampocosignificaprotegereternamentelonuevo.Llegadosaciertopunto, lonuevodebeadaptarsealasnecesidadesdelaempresayalasdesusmuchoscomponentesy,desdeluego,alasdelaBestia.MientrasnosepermitaalaBestiapisotearlotodoymientrasnoladejemossubvertirnuestrosvalores,supresenciapuedeserunestímuloparaseguiravanzando.

Enalgúnmomentolanuevaideatienequepasardelcapulloprotectoralasmanosdeotraspersonas.Esteprocesodecompromiso suele sermuycomplicadoypuederesultar doloroso.Enunaocasión, unodenuestros empleadosdel departamentodesoftwareparaefectosespeciales,despuésdedimitir,meescribióune-mailcondosquejas.Enprimerlugar,decía,nolegustabaquesutrabajoconsistieraensolucionartantospequeñosproblemascausadosporelnuevosoftware.Y,ensegundolugar,sesentía decepcionado por el hecho de que no asumiéramosmás riesgos técnicos ennuestraspelículas.Curiosamente,sutrabajoconsistíaenresolver losproblemasquesurgían precisamente de asumir un importante riesgo técnico al utilizar nuevossistemas de software. La dificultad que encontraba, y razón por la cual dimitió,radicaba,dehecho,enlacomplejidaddetratardehaceralgonuevo.Mesorprendiósuincapacidadparacomprenderqueasumirunriesgoimplicabaestardispuestoahacerfrentealadificultadcreadaporeste.

Demodoque, ¿cuándo seproduce esemomentomágico enquepasamosde laprotección al compromiso? Es algo así como preguntar amamá pájaro cómo sabecuándotienequeexpulsardelnidoasupolluelo.¿Tendráfuerzasuficienteelpajaritoparavolarsolo?¿Sabrácómotienequeutilizarlasalascuandoestécayendoparanoaplastarsecontraelsuelo?

Elhechoesquenosenfrentamosaestapreguntaencadapelícula.EnHollywoodseutilizaeltérminoluzverdeparahacerreferenciaalmomento,eneldesarrollodeun proyecto, en que un estudio decide oficialmente que dicho proyecto es viable(otrosmuchossequedanparasiempreencerradosen«ellimbodelosproyectos»,yno llegan a ver nunca la luz). En la historia de Pixar, sin embargo, solo hemosdesarrolladounapelículaquenollegóacompletarse.

Uno de mis ejemplos favoritos de cómo la protección puede dar lugar alcompromisonoprovienedeunapelículadePixarsinodenuestroprogramainterno.En1998decidíquelaempresatendríaunprogramadeverano,comolosqueofrecenenmuchasempresasdecreación.EseprogramaatraeríagentejovenaPixarduranteunpardemesesparahacerprácticascongenteexperimentadadeproducción.Perocuandotransmitílaideaanuestrosdirectoresdeproducción,aestosnolesgustó:notenían interés en aceptar becarios. Primero pensé que se debía a que estabandemasiado ocupados para dedicarse a atender a estudiantes sin experiencia ymostrarlescómofuncionabatodo.Perocuandolossondeéunpocomásdescubríquelaresistencianoeraunacuestióndetiemposinodedinero.Noqueríanelgastoextra


de pagar a los becarios. Preferían gastar el dinero que tenían en gente conexperiencia.Apesardecontarconmuchotiempoyrecursos,laBestianodejabadepresionarles.Supongoquesureaccióneraunaformadeprotecciónmotivadaporeldeseodecuidarlapelículayemplearhastaelúltimodólarenqueestafueraunéxito.Pero esa actitud no beneficiaba a la empresa. Los programas de prácticasprofesionalessonmecanismosparadetectareltalentoydescubrirgentequeencajeenlaempresa.Además,losreciénllegadosaportanunsoplodeenergía.Paramí,eraunadecisiónconlaquetodoelmundosalíaganando.

Supongo que sencillamente podría haber ordenado a nuestros directores deproducción que añadieran el gasto de incorporar estudiantes en prácticas a suspresupuestos. Pero eso habría convertido esta nueva idea en algo antipático ymolesto.Loquehice,encambio,fuequelosbecariosconstarancomoungastodelaempresa.Deesemodoestaríanadisposicióndecualquierdepartamentoquequisieraaceptarlos, sin gastos extras. El primer año, Pixar contrató a ocho becarios, quefueronasignadosalosdepartamentostécnicoydeanimación.Erantanentusiastasytrabajadores,yaprendíantandeprisa,quetodosellos,alfinal,realizabanunauténticotrabajo de producción. Siete de ellos volvieron, después de terminar la carrera, atrabajar para nosotros a tiempo completo. Desde entonces el programa ha idocreciendocadaañoyhansidomáslosdirectoresquehanestadoencantadosconlosjóvenesbecarios.Nosoloporqueestosaprendicesaligerabanelvolumendetrabajoalhacersecargodeproyectos, sinoporquealenseñarlesahacercosasa lamaneradePixarnuestragente teníaqueexaminarcómolashacía, loquesupusomejorasparatodos. Después de unos años resultó claro que no necesitábamos financiar a losbecarios a partir de las arcas corporativas; a medida que el programa probaba suvalía, la gente semostrabadispuesta a absorber los costes en suspresupuestos.Enotraspalabras,elprogramadeprácticasprofesionalesalprincipionecesitóprotecciónparaabrirsecamino,pero luegologróvalerseporsímismo.Elañopasado tuvimosdiezmilsolicitudesparacienpuestos.

Tantosi se tratadelnúcleode la ideadeunapelículacomodeunprogramadeprácticasenciernes, lonuevonecesitaprotección.Alcontrariodeloqueyaestáenfuncionamiento.Losgerentesnotienenqueesforzarseporprotegerideasoformasdehacernegociosconsolidadas.Elsistemasiempre tratadefavorecer loqueyaformapartedeél.Eselreciénllegadoquiennecesitaapoyoparaestablecerse.Laproteccióndelonuevo—delfuturo,nodelpasado—debeconsistirenunesfuerzoconsciente.

No lo puedo evitar, pero de todas las películas dePixar uno demismomentosfavoritos es aquel enqueAntonEgo, el hastiadoy temidocríticogastronómicodeRatatouille,entregasureseñadelGusteau’s,elrestaurantedirigidopornuestrohéroe,la rataRemy.Con lavozdelgranPeterO’Toole,Egodicequeel talentodeRemy«hapuestoencuestióntodasmisideaspreconcebidassobrelagastronomía…[y]meha hecho ver las cosas claras». Su discurso, escrito por BradBird, tuvo elmismoefectosobremí,yresumehastalafechaloquepiensosobremitrabajo.


«Eltrabajodeuncríticoesfácilenmuchossentidos—diceEgo—.Arriesgamosmuypocoysinembargodisfrutamosdeunaposiciónsuperioraladequienesofrecensutrabajoyasímismosanuestracrítica.Nosencantahacermalasreseñas,porqueson divertidas de escribir y de leer. Pero la amarga verdad a la que debemosenfrentarnos los críticos es que en el gran esquema de las cosas, cualquier malproducto es probablementemás valioso que la crítica que nosotros hacemos de él.Pero hay ocasiones en las que el crítico se arriesga al descubrir y defender algonuevo.Elmundosuelesercruelconelnuevotalento,conlascreacionesnuevas.Lonuevonecesitaamigos.»


E

8Cambioyazar

s difícil describir lo que se siente cuando uno está a punto de ponerse en piefrenteatodalaempresaparadeciralgoquepuederesultardesagradable.Eldía

de2006enqueSteve,Johnyyoconvocamosa todos losempleadosaunareuniónparaanunciarnuestradecisióndevenderPixaraDisneyfuesinlamenordudaunadeesassituaciones.Sabíamosquelaperspectivadequenuestropequeñoestudiofueraabsorbido por una entidad muchomayor preocuparía a mucha gente. Aunque noshabíamos esforzado por proteger nuestra independencia, seguíamos esperando quelosempleadostemieranquelafusiónafectaranegativamenteanuestracultura.Dirémás sobre lasmedidasespecíficasque tomamosparaprotegerPixarenuncapítuloposterior,peroaquíquierotratardeloqueocurriócuando,enmiansiaporaliviarlosmiedosdemiscolegas,melevantéylesaseguréquePixarnoibaacambiar.

Fue una de las cosas más estúpidas que he dicho en mi vida. Más o menosdurantetodoelañosiguiente,siemprequequeríamosprobaralgonuevooreplantearuna formaestablecidade trabajar, pormioficinadesfilabaun auténtico reguerodegente alarmada y disgustada. «¡Prometiste que la fusión no iba a afectar nuestraformadetrabajar!—exclamaba—.DijistequePixarnoibaacambiarnunca.»

Sucedía tanamenudoqueconvoquéotra reunióngeneralparaexplicarme.«Loque quise decir era que no íbamos a cambiar porque fuéramos adquiridos por unaempresa más grande. Pero seguiremos experimentando los cambios por los quehubiéramospasadoencualquiercaso.Además,siempreestamoscambiando,porqueelcambioesalgobueno.»

Mealegróhaberpodidoexplicarme.Peronolosolucioné.Despuésdetodo,antesdequeporfinfueraasimilado,tuvequerepetirtresveceseldiscursode«desdeluegoseguiremoscambiando».

Loqueme resultó interesante fueque loscambiosquehabíanproducido tantaspreocupacionesnotuvierannadaqueverconlafusión.Eranlosajustesnormalesquehayquerealizarcuandounaempresaseamplíayevoluciona.Esundisparatepensarque, por mucho que lo desees, se puede evitar el cambio. Pero, en mi opinión,tampocohabríaquedesearevitarlo.Sincambionosepuedecrecerniteneréxito.

Porejemplo,mientrasserealizabalafusiónestábamosevaluandocómoencontrarelequilibrioentrelaspelículasoriginalesysussecuelas.Sabíamosqueelpúblicoalque legustabannuestraspelículasestabadispuestoavermáshistorias relacionadascon esos mundos (y, desde luego, el departamento de marketing y productos deconsumoquierepelículasqueseanfácilesdevender,ysussecuelassiempreloson).Sin embargo, si solamente hiciéramos secuelas, Pixar se marchitaría y moriría.Considerabalassecuelascomounaespeciedequiebracreativa.Aunsabiendoquelaspelículasoriginalessonmásarriesgadas,necesitábamosunflujoconstantedenuevas


ideas. Reconocíamos que las secuelas, con posibilidades de funcionar bien entaquilla, nos dejabanmargen para asumir esos riesgos. Por lo tanto, llegamos a laconclusión de que la combinación de una película original al año con una secuelacadados,o trespelículasoriginalescadadosaños,parecíauna formarazonabledemantenernossaludablestantofinancieracomocreativamente.

HastaentoncesPixarsolohabíarealizadounasecuela,ToyStory2.Demodoque,como tomamos la decisión tan inmediatamente después de la fusión, muchaspersonas pensaron que Disney nos estaba presionando para que hiciéramos mássecuelas.Esonofueloquepasó.Dehecho,Disneynosdiomuchalibertad.Aunqueasílodijimosenaqueltiempo,nuestraspalabrasfueronrecibidasconescepticismo.

Hubo un malentendido similar en lo relativo a la cuestión del espacio paraoficinas. A medida que contratábamos más gente para hacer frente a mayoresexigencias de producción, el edificio principal de Pixar se quedó pequeño. Alnecesitarmás espacio, alquilamos un anexo unas cuantasmanzanasmás lejos paraalbergarlasiguienteproducciónqueestábamosdesarrollando,Brave,asícomoalosingenieros del grupo de herramientas de software que estaban trabajando en unanuevageneracióndenuestrosoftwaredeanimación.Pocodespuéslagentevolvióapresentarse en mi oficina. Querían saber por qué estábamos separando a nuestrosingenierosdeherramientasdetodoslosartistasdeproducciónsalvolosqueestabantrabajandoenBrave.¿Porquéestábamosseparandoalosdepartamentosartísticoydeguionestanacostumbradosaestarcerca?

Enresumen,parecíaquecualquiercuestión,fueragrandeopequeña,quesurgieraenaquellostiemposdebíaserachacadaalafusión:«¡Dijistequelascosasnoibanacambiar! ¡Estás incumpliendo tu palabra! ¡No queremos que desaparezca el viejoPixar!». Debo decir que estas protestas se produjeron a pesar de que las medidasadoptadasparaprotegerlaculturadePixarestabanresultandoeficacesyapesardeque,amiparecer,fuéramosunmodelodecómomantenerlaintegridaddeunaculturadespuésdeunafusión.Contodo, lagentesesentíavulnerableyesoalimentabalassospechas. Empecé a pensar cada vez más que muchos de nuestros empleadosconsideraban cualquier cambio una amenaza para la cultura de Pixar (y porconsiguiente,paranuestracapacidaddeteneréxitoenadelante).

La gente desea aferrarse a las cosas que funcionan: historias, métodos yestrategiasdemostrados.Concibesalgoquefuncionaysiguesrepitiéndolo;esoesloque hacen las organizaciones comprometidas con el aprendizaje. Y como nosotroshemos tenido éxito, nuestros métodos salen reforzados y nos convertimos en másresistentesalcambiosicabe.

Además,debidoprecisamentea la inevitabilidaddelcambio, lagente luchaporaferrarsealoqueconoce.Lamentablementeavecesnosomoscapacesdedistinguirentre lo que funciona y merece la pena conservar y lo que nos está refrenando ydeberíamos descartar. Si se hiciera una encuesta a los empleados de cualquierempresa creativa, estoy seguro de que la inmensa mayoría diría que cree en el


cambio.Peromiexperienciatraslafusiónmeenseñóalgomuydiferente:elmiedoalcambio —innato, pertinaz y resistente a la razón— es una fuerza poderosa. Enmuchos sentidosme recordabaa las sillasmusicales:nosaferramos todoel tiempoquepodemosal lugarpercibidocomo«seguro»yqueyaconocemos,negándonosasoltarlohastatenerlacertezadequenosaguardaotrolugarseguro.

EnunaempresacomoPixar losprocesosdecadapersonaestánprofundamenteinterconectados con los de los demás y es casi imposible conseguir que todo elmundocambiedelamismamanera,almismoritmoyalavez.Confrecuencia,tratarde forzar un cambio simultáneono suelemerecer la pena.En tantoquedirectivos,¿cómopodemosdiferenciarentre loprobadoylodesconocidoquepuede—ono—sermejor?Todo loquesabemosenel fondo,aunquenonosguste,es lo siguiente:queramos o no, los cambios sucederán. Algunas personas consideran losacontecimientosimprevistosyfrutodelazarcomoalgoquehayquetemer.Yonosoyunadeellas.Creoqueelazarnosoloesinevitable;espartedelabellezadelavida.Reconocerlo y apreciarlo nos ayuda a dar una respuesta constructiva cuando nosvemos sorprendidospor él.Elmiedohaceque lagentebusque la certidumbrey laestabilidad,aunquenilaunanilaotragaranticenlaseguridadqueimplican.Prefieroadoptar una actitud diferente. En lugar de temer al azar, creo que podemos tomardecisionesparaapreciar suauténticanaturalezaydejarque trabajeanuestro favor.Loimprevisibleeselterrenoenelquesurgelacreatividad.

Nuestradécimapelícula,Up,seconvertiríaenunodenuestrosfilmsmásoriginalesyemocionalmentecomplejos,aunquetambiénfueunestudiodecasosobreelcambioyelazar.ConcebidaydirigidaporPeteDocter,fuesaludadaporloscríticoscomounasentidaaventuraimpecablementeaderezadadeingenioeintensidad.Peropuedojurarquenodejódecambiardurantesudesarrollo.

En la primera versión había un castillo flotando en el cielo, completamentedesconectadodelmundodeabajo.Enesecastillovivíanunreyysusdoshijos;estoscompetíanentre síporheredarel reino.Loshijoseran totalmenteopuestosynosepodíanver.Undía,amboscayeronalatierra.Mientrasdeambulabanporellatratandoderegresarasucastilloenelcielo,seencontraronconunavedegrantamañoquelesayudóacomprenderse.

Esta versión era interesante, pero no lográbamos hacerla funcionar. Cuandohicimos una presentación, quienes la vieron eran incapaces de empatizar con esospríncipes mimados o comprender las reglas de ese extraño mundo flotante. Peterecuerda que tuvo que esforzarse mucho por aclararse a sí mismo lo que estabatratandodeexpresar.«Yoestababuscandounsentimiento,unaexperienciadelavida—dice—.Haydíasenqueelmundomeresultaabrumador,sobretodocuandoestoydirigiendo un equipo de trescientas personas.Así que a veces sueño despierto quehuyo.Sueñomuchasvecesquemequedoaisladoenunaisla tropicaloquerecorro


soloyapieAmérica.Creoque todospodemos identificarnoscon la ideadedesearhuirdetodo.Unavezquefuicapazdecomprenderloquebuscaba,pudimosretocarlahistoriaparacomunicarmejoresesentimiento.»

Solodoscosassobrevivierondeaquellaversiónoriginal:elavezanquilargayeltítulo:Up.

Enlasiguienteetapa,Peteysuequipointrodujeronaunviejo,CarlFredricksen,cuya relación amorosa de toda una vida con su novia de la infancia, Ellie, fueresumidaenunbrillanteprólogoquedeterminabael tonoemocionaldelrestode lapelícula.DespuésdelamuertedeEllie,unapesadumbradoCarlsujetasucasaaunenormehazdeglobosquelavaelevandolentamentehaciaelcielo.Prontodescubrequeleacompañaunpolizón(yentusiastaexplorador)deochoañosllamadoRussell.Lacasaaterrizaporfinenundirigibleespíade laerasoviéticaqueestácamufladopara parecer una nube gigante. Gran parte de esta versión se desarrollaba en estaaeronave hasta que alguien observó que aunque funcionaba bien con respecto a lahistoria,estamanteníaun ligeroparecidoconuna idearelacionadaconnubesde laque Pixar había comprado los derechos. Aunque Pete no se había inspirado enabsolutoenesa idea,elparecidosedejabasentir condemasiada fuerza.Asíqueelequiporegresóalamesadedibujo.

En la terceraversión,Peteysuequipodesecharon lanubeperomantuvieronalviejoCarl,desetentayochoaños,sucompincheRussell,elavezanquilargaylaideadelacasaelevadaporelairemedianteglobos.CarlyRussellllegabanvolandoenlacasahasta lacimaplanadeunamontañadeVenezuela,deesasqueallíseconocencomotepuyes,dondeencontrabanaunfamosoexploradorllamadoCharlesMuntz,alque Fredricksen había leído y admirado en su juventud. La razón de que Muntzsiguieravivoeraqueelavemencionadaponíahuevosqueteníanelefectomágicoderejuveneceraquienloscomía.Sinembargo,lamitologíarelacionadaconloshuevoseracomplicadayestorbabaparaeldesarrollodelahistoriaprincipal;teníademasiadopesocomosubhistoria.AsíquePetelarevisódenuevo.

En la cuarta versión desaparecieron los huevos rejuvenecedores. Pete lossuprimió.Peroellonosprocuróunproblemacronológico:aunquelalíneaargumentalemocional funcionababien, ladiferenciadeedadentreMuntzyCarl (que lohabíaadmirado desde su infancia) era tal que sobrepasaba los cien años. Pero erademasiadotardeparaarreglarloy,alfinal,sencillamentedecidimosdejarlotalcual.Conlosañoshemosdescubiertoquesilagentedisfrutadelmundoquehascreado,teperdonará laspequeñas incoherencias, si lleganadetectarlas.Enestecasonadie sediocuentay,sialguienlohizo,noleimportó.

Up hubo de pasar por todos esos cambios —cambios que se produjeron nodurantemesessinoduranteaños—paraencontrarsurazóndeser.LocualsignificaquelagentequetrabajóenUptuvoquesercapazdeasumiresaevoluciónsinsentirmiedo,bloquearseodescorazonarse.TambiénayudóquePetecomprendiera loquesentían.


«HastaquenoterminédedirigirMonstruosS.A.nomedicuentadequeelfalloesunapartesaludabledelproceso—medijo—.Durantelarealizacióndeesapelículayome lo tomabacomounacuestiónpersonal;creíaquemiserroreserandebidosacarencias personales y que si fueramejor director no los cometería.» Hoy en día,dice,todavía«tiendoadescontrolarmeybloquearmesimesientoabrumado.Cuandoesto sucede, se sueledeber aque sientoqueelmundo se estáderrumbandoy todoestáperdido.Untrucoqueheaprendidoesobligarmeamímismoahacerunalistadelascosasqueestánmal.Porlogeneral,encuantohagolalista,descubroquepuedoagrupar lamayorpartede las cuestiones endoso tresproblemasmás importantes.Asíquelascosasnoestántanmal.Tenerunalistaconcretadeproblemasesmuchomejorquetenerelsentimientoilógicodequetodovamal».

TambiénayudóquePetenuncaperdiera laperspectivadecuálerasumisiónenUp, es decir, llegar hasta el meollo emocional de sus personajes y construir acontinuaciónlahistoriaentornoaello.Heoídodeciragentequehaformadopartedel equipo de Pete que estarían dispuestos incluso a barrer el estudio si con ellopodíantrabajarconéldenuevo.Lagentelequiere.PeroelcaminoquesiguióenUpera difícil e impredecible; al comenzar la película nada indicaba dónde podríaterminar. No se trataba de sacar a la luz una historia que permanecía oculta; alprincipionohabíaningunahistoria.

«Siempiezoadirigirunapelículayyaconozcolaestructuradesdeelcomienzo(haciadóndeva,cuáleslatrama)nomefío—dicePete—.Creoquelaúnicaformade poder encontrar esas ideas y personajes únicos, esos giros de la historia, esexplorando. Y, por definición, “explorar” significa que no conoces la respuestacuandoempiezas.Puedeque se tratedemieducación luteranayescandinava,perocreoquelavidanodeberíaserfácil.Sesuponequeestamoshechosparaesforzarnosyprobarcosasnuevas,locual,lógicamente,noshacesentirincómodos.Experimentarunas cuantas catástrofes ayuda.Una vez que la gente sobrevivió aBichos y aToyStory2sediocuentadequelapresiónproducealgunasideasnuevasyestupendas.»

Petetieneunoscuantosmétodosqueutilizaparaayudaralagenteagestionarlosmiedos producidos por el caos de la preproducción. «A veces, en las reuniones,detecto que la gente está agarrotada y no desea hablar siquiera sobre cambios—cuenta—.Asíquetratodeengañarles.Digo:“Estoseríaungrancambiosirealmentefuéramosahacerlo,perovamosaver,solocomoejercicio,quépasaríasi…”O:“Noestoy diciendo que hagamos esto en realidad, pero imaginad conmigo durante unminuto…”. Si la gente anticipa las presiones de la producción se cerrará en bandaante lasnuevas ideas,demodoquedebespretenderqueenrealidadnovasahacernada,quesimplementeestamoshablando,jugandoconlapropuesta.Siluegodasconalguna nueva idea que funciona claramente, la gente se entusiasma con ella y estámásdispuestaaasumirelcambio.»

Otro truco es animar a la gente a participar. «Algunas de las mejores ideasaparecenmientrashacemosbromas,locualsolamentesucedecuandotú(oeljefe)te


permiteshacerlo—dicePete—.TalvezparezcaunapérdidadetiempovervídeosenYouTube o contar lo que sucedió el fin de semana pasado, pero en realidad puederesultar muy productivo a largo plazo. He escuchado a personas describir lacreatividadcomo“conexionesinesperadasenconceptosoideasinconexos”.Sifueraverdad, tienes que encontrarte en un estado de ánimo particular para hacer esasconexiones.Demodoquecuandodetectoquenoestamosllegandoaningunaparte,simplemente mando parar. Pasamos a otra cosa. Más tarde, cuando el humor hacambiado,atacodenuevoelproblema.»

Esta idea—queelcambioesnuestroamigoporque laclaridadsolosurgede lalucha—incomodaamuchagenteyentiendoporqué.Tantosiestásconcibiendounalínea demoda comouna campañapublicitaria o el diseñode un coche, el procesocreativoesunaempresacostosay loscallejones sin saliday lasmetedurasdepataimprevistasdisparaninevitablemente loscostes.Loquenosjugamoses tanto,y lascrisisqueseproducentanimprevisibles,quetratamosdeejercerelcontrol.Elcostepotencial del fallo se nos aparece como algo mucho más perjudicial que el demicrogestionar.Perosi rechazamosesanecesaria inversión—imponiendocontrolesmásestrictosporquenosasustaelriesgodequedescubranquehemosapostadomal—,nosconvertimosenesaclasedepensadoresygestoresrígidosqueobstaculizanlacreatividad.

¿Quéesexactamente loque teme lagentecuandodicequeno legustael cambio?Puede ser elmalestar de sentirse hecho un lío o el trabajo extra y el esfuerzo queexige el cambio. Paramuchas personas cambiar de rumbo también es un signo dedebilidad,algosimilaraadmitirquenosabesloqueestáshaciendo.Estomeresultaparticularmenteextrañoyaque,enmiopinión,lapersonaquenopuedecambiardeidea es peligrosa. Steve Jobs era famoso por cambiar de parecer instantáneamentecuandoaparecíannuevoshechos,ynoconozcoanadiequepiensequeeradébil.

Losgestoresamenudoconsideranelcambiocomounaamenazaparasumodelodenegocioy,evidentemente,escierto.Alolargodemividalaindustriainformáticahapasadode los procesadores centrales a losminiordenadores, a los terminales detrabajo,alosordenadoresdesobremesayahoraalosiPads.Cadamáquinateníaunaorganización técnica, deventas y demarketing construida en torno a ella y, por lotanto, el paso de una de ellas a la siguiente exigía cambios radicales en laorganización. En Silicon Valley he visto a vendedores de muchos fabricantes deordenadores luchar por mantener el statu quo, aunque su resistencia al cambioprovocaraquelacompetencialesquitaracuotademercado;unavisiónacortoplazoque provocó el hundimiento de muchas empresas. Un buen ejemplo es SiliconGraphics,cuyosvendedoresestabantanacostumbradosavendermáquinasgrandesycarasqueseopusieronencarnizadamenteaaceptarmodelosmáseconómicos.SiliconGraphicstodavíaexiste,peroapenasoigohablardeellos.


«Másvalelomaloconocidoquelobuenoporconocer.»Muchaspersonasestándeacuerdoconesterefrán.Lospolíticosdominancualquiersistemaquelessirvaparaser elegidosy, unavezque lohan conseguido, sientenpocosdeseosde cambiarlo.Empresas de todo tipo contratan grupos de presión para impedir que el gobiernocambie cualquier cosa que obstaculice su forma de actuar. En Hollywood haymontonesdeagentes,abogadosylosllamadostalentos(actoresyotrosartistas)quereconocen que el sistema tiene graves fallos, pero no tratan de cambiarlo porquesalirse de la norma podría afectar negativamente a sus ingresos, al menos a cortoplazo.¿Porquéquerríanadiecambiarunsistemadeformaquesutrabajosevieraenpeligro,oinclusoseperdiera?

El interéspropioguía la oposición al cambio, pero la falta de conocimientodeuno mismo lo estimula todavía más. Una vez que conoces a fondo un sistemanormalmente dejas de ver sus fallos; y aunquepudieras verlos, resultan demasiadocomplejos e interrelacionados para plantearte cambiarlo. Pero permanecer ciego esarriesgarse a que te pase como a la industria de la música, en la que el interéspersonal (tratar de proteger los beneficios a corto plazo) pudo más que elconocimientode loque estabapasando (pocaspersonas sedieroncuentadeque elviejo sistema estaba a punto de ser derrocado). Los ejecutivos de la industria seaferraron a su desfasado modelo de negocio —vender álbumes— hasta que fuedemasiadotardeylosarchivoscompartidoseninternetencombinaciónconiTuneslohabíanpuestotodopatasarriba.

Quequedeclaroquenoestoydefendiendoelcambiarporcambiar.Amenudohaymuy buenas razones para dejar las cosas tal como están. Un cambio equivocadopuede hacer peligrar nuestros proyectos y, por ello, quienes se oponen al cambiotienenrazóncuandodicenquesolamentequierenprotegerlasempresasparalasquetrabajan.Cuandolaspersonasquedirigenlaburocraciasonreaciasalcambio,porlogeneralpretendendefenderloqueconsiderancorrecto.Muchasdelasreglasqueparala gente son rígidas y burocráticas se establecieron para hacer frente a auténticosabusos,problemaseincoherencias,oparagestionarentornoscomplejos.Peroaunquelas reglas hayan sido establecidas por buenas razones, al cabo de un tiempo sedesarrolla talmarañadenormasque,vistasenconjunto,puedencarecerdesentido.El peligro es que su empresa se sienta abrumada por reglas bienintencionadas quesoloconsiguenunacosa:acabarconelimpulsocreativo.

Ya hemos hablado del cambio. ¿Dónde encaja entonces el azar? Una vez, cuandoestaba en una reunión en Marin, escuché una historia deliciosa, y probablementeapócrifa,sobreloquesucediócuandolosbritánicosintrodujeronelgolfenIndiaenlosañosveintedel sigloXIX.Despuésdeconstruir elprimercampodegolf allí, elRoyal Calcutta, los británicos descubrieron un problema: los monos indígenas sesentíanintrigadosporlaspequeñasbolasblancas,porloquebajabandelosárboles


para recogerlasy llevárselas consigo.Evidentemente eraun trastorno, pornodecirotracosa.Comorespuesta,losencargadosdelgolflevantaronvallasparaevitarquelos monos entraran, pero estos las escalaban fácilmente. Trataron de capturar yllevarselejosalosmonos,peroestosseguíanvolviendo.Probaronconemitirfuertessonidosparaalejarlos.Nadafuncionó.Alfinal,encontraronunasolución:añadirunanuevareglaaljuego:lanzalaboladesdedondeelmonolahayadejado.

Elazar formapartede lahistoriay la literatura;hasidoampliamenteestudiadopormatemáticos,científicosyestadísticos;estáprofundamenteembebidoentodoloquehacemos.Somosconscientesdeélensentidoabstracto,conloquequierodecirquehemosdesarrolladométodospara reconocer suexistencia.Hablamosdegolpesdesuerte,debuenosymalosdías,decoincidencias increíbles,deque lasuertenossonríeodeencontrarnosenellugarinadecuadoenelmomentoinoportuno;sabemosqueunconductorborrachopuedeaparecerencualquiermomentoo,comose sueledecir,nospuedecaerunatejaenlacabezayacabarconnosotros.Y,sinembargo,elazarcontinúasiendoobstinadamentedifícildeentender.

El problema es que nuestro cerebro no está preparado para pensar en él. Encambio, sí lo está para crearmodelos o pautas en lo que vemos y oímos, o en lasinteracciones y eventos delmundo. Estemecanismo está tan enraizado que vemospautasinclusodondenoexisten.Ellosedebeaunasutilrazón:podemosalmacenarpautasyconclusionesennuestracabeza,peronopodemosalmacenarelazar.Elazares un concepto que desafía cualquier categorización; por definición, surge deimproviso y no se puede prever. Aunque intelectualmente aceptemos que existe,nuestrocerebronopuedecomprenderlodeltodo,demaneraquetienemenosimpactosobrenuestraconcienciaquelascosasquepodemosver,medirycategorizar.

Veamos un ejemplo sencillo: usted sale tarde de casa pero consigue llegar atiempoalareuniónquetienealasnuevedelamañana.Sefelicitaporellosinsaberquedosminutosdespuésdequepasaraporlaautopistaalguienpinchóunaruedayprodujo un atasco demedia hora.Usted no lo sabe, pero estuvo a punto de llegartarde.Quizáhaya sacado la conclusióndequemañanapuedepermitirsedormirunpocomás.Pero en casodehaber estado en aquel atasco la conclusiónquehubierasacadoseríalacontraria:novolverasalirnuncatardedecasa.Dadoquetendemosaconceder gran importancia a las pautas que vemos, ignoramos las cosas que nopodemosveryhacemosdeduccionesyprediccionesdeacuerdoconellos.

Aquíradicaelproblemadetratardecomprenderelazar: laspautasrealesestánmezcladas con sucesos aleatorios de manera que es extraordinariamente difícildiferenciarentresuerteycompetencia.¿Llegóprontoaltrabajoporquesalióatiempode casa, lo planificó con antelación y condujo con cuidado? ¿O se encontrabasimplemente en el lugar y elmomento adecuados? Lamayoría de las personas seinclinaríaporlaprimerarespuestasinpensarlo,sinreconocersiquieraquelasegundatambiéneraunaopción.Mientrastratamosdeaprenderdelpasadocreamospautasdepensamientobasadasennuestrasexperienciassindarnoscuentadequelascosasque


sucedierontienenunaventajainjustasobrelasquenosucedieron.Enotraspalabras,nopodemosverlasalternativasquetambiénpodríanhabersucedidodenohabersidopor algún evento fortuito. Cuando sucede algomalo la gente piensa que se puededeberaunaconspiraciónoafuerzasqueactúancontraellao,alcontrario,sisucedealgobuenosedebeaquesonpersonasbrillantesyselomerecen.Peroestetipodepercepcioneserróneasterminanporengañarnosyellotieneconsecuenciassobrelosnegociosysobrelamaneraenquelosgestionamos.

Cuandolasempresasvanbien,esnaturalsuponerqueesresultadodequequieneslasdirigentomandecisionesmuyacertadas.Estoslídereslleganinclusoapensarquehan encontrado la clave para dirigir una empresa próspera.De hecho, el azar y lasuertedesempeñaronunpapelfundamentaleneseéxito.

Si usted dirige una empresa que suele aparecer en los medios con ciertafrecuencia puede que se enfrente a otro retomás.Los periodistas tienden a buscarpautasquepuedanexplicarseconunnúmerorelativamentepequeñodepalabras.Siusted no ha hecho la labor de separar lo que es azar de lo que ha realizadointencionadamente, se verá fuertemente influido por el análisis de observadoresajenos, que suele ser excesivamente simplificado.Cuando se gestionauna empresaquesaleamenudoenlasnoticias,comoPixar,debemostenercuidadodenocreernostodo el bombo publicitario. Lo digo sabiendo lo difícil que es resistirse a él,especialmente cuando te están halagando y te sientes tentado a pensar que somosfantásticos.Perolaverdadesqueresultaimposibletenerencuentatodoslosfactoresimplicadosencualquieréxito,yencuantoconozcounomás,tengoquerevisarloquepienso.Nosetratadeunpuntodébilnideunfallo.Eslarealidad.

La física es una disciplina que trata de encontrar losmecanismosmediante loscuales funciona nuestro mundo. Una idea muy influyente en física es el famosoprincipio conocido como la navaja deOckham, atribuido aGuillermo deOckham,lógicoescolásticoinglésdelsigloXIV.Básicamenteelprincipiodiceque,enigualdadde condiciones, cuandodos teorías tienen lasmismas consecuencias lamás simpletienemásprobabilidadesdesercorrectaque lacompleja.Cuando,porejemplo, losastrónomosdelRenacimiento tratabandeexplicarelmovimientode losplanetasselasteníanqueverconteoríasmuycomplejas.Segúnlacreenciaaceptada,lasórbitaserancírculosperfectos,oepiciclos,peroamedidaque laobservaciónplanetaria seperfeccionó los modelos basados en círculos tenían que adquirir una enormecomplejidad para poder funcionar. Entonces Johannes Kepler dio con la idea,comparativamentesimple,dequelaórbitadecadaplanetaeraunaelipse,estandoelSolsituadoenunodelosdosfocosquecontieneesta.Lasencillezdelaexplicaciónparecíalapruebadequeeralacorrecta,ydichasimplicidadimplicabaungranpoder.

Adiferenciadealgunas ideas teóricas, lanavajadeOckhamseadaptabiena lanaturaleza humana. En general buscamos explicaciones sencillas para losacontecimientos de nuestra vida porque creemosque cuantomás sencillo sea algo,másverdaderoy,por lo tanto,más fundamental será.Perocuandose tratadelazar


nuestro deseo de simplicidad puede inducirnos a engaño. No todas las cosas sonsencillas,ytratardequeloseanpuedetergiversarlarealidad.

Creoque la aplicación inadecuadade reglasymodelos sencillos amecanismoscomplejos perjudica cualquier proyecto que se tenga entre manos e incluso a laempresa en su conjunto. Deseamos tanto una explicación sencilla que a veces laaceptamosaunqueseatotalmenteinadecuada.

¿Qué pasa si simplificamos demasiado en nuestro día a día? ¿Qué pasa si nosaferramos a ideas familiares que nos dan las respuestas que esperamos? ¿Tienealguna importancia? En mi opinión, sí. Tiene mucha importancia. En los trabajoscreativosdebemosenfrentarnosalodesconocido.Perosinosponemosanteojeras,sinos negamos a ver la realidad con el fin de simplificar las cosas, nuncasobresaldremos.Desdeantesdequenuestrosantepasadosseenfrentaranconpalosalostigresdientesdesable,tenemosprogramadosdentrodenosotroslosmecanismosque nos mantienen a salvo de amenazas desconocidas. Pero cuando se trata decreatividad, lodesconocidonoesnuestroenemigo.Si ledamoscabidaen lugardeapartarlo, lo desconocido nos puede aportar inspiración y originalidad. Entonces¿cómonos congraciamos con el azar y lo desconocido? ¿Qué hacer para sentirnosmás cómodos con la falta de control? Algo que resulta útil es simplementecomprenderlaomnipresenciadelazar.

Un concepto matemático que todo el mundo entiende (aunque no conozcan sunombre)eseldelinealidad:laideadequelascosastranscurrenporelmismorumbooserepitendeformapredecible.Elritmodeldíaodelañoessiempreelmismo;esunciclorepetitivo.Elsolsale.Elsolsepone.Ellunesvaseguidodelmartes.Febreroesunmesfrío.Agostoescálido.Nadadeloanteriortraslucecambioo,porlomenos,si lo trasluce es un cambio predecible y comprensible. Es lineal y, por lo tanto,reconfortante.

UnconceptoligeramentemenosobvioeseldeladistribuciónnormalocampanadeGauss,aunquemuchoscomprendamosintuitivamentesusignificado.Enelcolegionos suelen calificar de acuerdo con una campana de Gauss: unas pocas personassacanmalasnotas,otraspocassacannotasexcelentesyelrestoquedaamontonadoenelcentro.Sitrazamosestosresultadosenungráfico,poniendolasnotasenunejeyelnúmero de personas que las recibieron en el otro, el resultado tiene forma decampana.Laalturadelossereshumanosfuncionadelamismaforma;lamayoríadelos adultos se sitúa entre 1,65 m y 1,82 m mientras un número más pequeño depersonas queda en los extremos. Los profesionales, como los médicos o losfontaneros, tienenunadistribuciónsimilarencuantoasushabilidades:algunossonextraordinarios y a otros usted no les dejaría ni que le atasen los cordones de loszapatos,perolamayoríasesitúaenelrangoubicadoentrelosexcelentesylostorpes.

Somosbastantebuenostrabajandoconeventosqueserepitenyencomprenderla


varianzade la campanadeGauss.Sin embargo, dadoqueno se nos da bienhacermodelosdeloseventosaleatorios,tendemosautilizarlosdispositivosmentalesquedominamosylosaplicamosanuestravisióndelmundo,aunquesedemuestrequeesaaplicaciónesequivocada.Elazar,porejemplo,noseproducedemanera lineal.Enprimer lugar, los procesos aleatorios no evolucionan únicamente en una dirección;por definición, son indeterminados. Así que, ¿cómo desarrollamos formas decomprender la aleatoriedad? O lo que es lo mismo, ¿cómo podemos analizar conclaridad los acontecimientos inesperados que nos acechan y que no encajan enningunodelosmodelosexistentes?

Existe un tercer concepto, procedente también del ámbitomatemático, que nospuede ayudar: la autosimilaridad estocástica. Estocástico significa simplementealeatoriooporazar;autosimilaridaddescribeelfenómenodepautasqueseasemejancuando se contemplan en diferentes grados de ampliación y que encontramos, porejemplo, en las fluctuaciones del mercado de valores bursátiles, en la actividadsísmica o en el nivel de precipitaciones. Si rompemos la rama de un árbol y laponemosvertical,separecerámuchoaunárbolenpequeño.Untramodecostatieneforma escarpada tanto si se contempla desde un ala delta como si se ve desde elespacioexterior.Siexaminamosalmicroscopiounapequeñaseccióndeuncopodenieve, nos recordará una versión enminiatura del todo.Este fenómeno se producecontinuamente en la naturaleza, en las formaciones de nubes, en el sistemacirculatorio humano, en las cadenas de montañas, en la forma que adquieren lasfrondasdehelechos.

Pero¿quétienequeverlaautosimilaridadestocásticaconlaexperienciahumana?En nuestra vida nos enfrentamos cada día a cientos de dificultades. Lamayoría nisiquieramereceserdenominadaasí:unodenuestroszapatoshadesaparecidobajoelsofá,sehaterminadoeltubodepastadedientes,laluzdelrefrigeradorsehafundido.Unas cuantas, pero menos, son más perturbadoras, si bien siguen siendorelativamentepocoimportantes:tetuercesuntobillomientrascorresoeldespertadorno suena y te hace llegar tarde al trabajo.Un número aúnmenor de ellas producetrastornos más serios: no te tienen en cuenta para un ascenso tal como habíasesperado; riñes acaloradamente con tu cónyuge.Lasmenos: tienesun accidentedecoche;serompeunacañeríadeaguaenelsótano;tubebéserompeunbrazo.Yporúltimo están esos sucesos aún más infrecuentes, como guerras, enfermedades oataques terroristas cuyo efecto perturbador no tiene límites.Así que por lo generalconviene que cuantomás impacto tenga un acontecimiento, más raro sea. Pero aligualquelaramapareceunárbolenminiatura,esosretos,aunqueseandediferentesmagnitudes,tienenmásencomúndeloquepiensalagente.

Recuerde que mientras asignamos rápidamente pautas y causas a unacontecimientodespuésdequeseproduzca,nisiquierasomoscapacesdeverlovenirconantelación.Enotraspalabras,aunquemástardepodamosatribuirloaunapauta,los eventos aleatorios no se producen puntualmente o según un programa


preestablecido. La distribución y la naturaleza de los problemas varíanconsiderablementesegúnlaspersonas:misproblemasseparecenalossuyos,peronosonexactamentelosmismos.Además,laaleatoriedadnoseproduceenelvacío.Sesuperponealaspautasregularesyrepetiblesdenuestrasvidasy,porlotanto,sueleestaroculta.

A veces tiene lugar un acontecimiento de gran magnitud que lo cambia todo.Cuandoesto sucedeacostumbraa afirmar la tendenciahumanaa tratar losgrandesacontecimientos comoalgo fundamentalmentediferentede losdemenormagnitud.Dentrodelasempresasesoesunproblema.Cuandocolocamosloscontratiemposendosbandejasdiferentes—labandejadelascosas«comodecostumbre»ylabandejade las cosas «¡Ay,Diosmío!»—y les damos tratamientos diferentes, nos estamosbuscando problemas. Nos vemos tan inmersos en los grandes problemas, quepasamos por alto los pequeños, y no nos damos cuenta de que algunos de ellostendrán consecuencias a largo plazo. Son, por lo tanto, grandes problemas enpotencia. Pienso que lo que hay que hacer es abordar los problemas grandes ypequeñosconlosmismosvaloresyemocionesporque,dehecho,sonautosimilares.Enotraspalabras,esimportantequenonosdejemosllevarporelpániconiculpemosaalguiencuandosealcanceciertoumbralypenetramosenlabandejadel«¡Ay,Diosmío!»quehemencionadoantes.Tenemosqueserlosuficientementehumildesparareconocerquesepuedenproducirimprevistosyquenoesculpadenadie.

Un buen ejemplo de lo anterior ocurrió durante la realización de Toy Story 2.Anteriormente,mientrasdescribíalaevolucióndeesapelícula,expliquéquenuestradecisión de replantearla cuando ya estaba tan avanzada produjo un cataclismo ennuestro personal. Ese cataclismo fue el evento inesperado de gran magnitud, y larespuestaqueledimossehaconvertidoenpartedenuestramitología.Perounosdiezmesesantesdequesedieraordendecomenzardenuevo,enelinviernode1998,nosvimos sacudidos por una serie de tres eventos aleatorios demenor importancia, elprimerodeloscualespusoenpeligroelfuturodePixar.

Paracomprenderelprimerevento,esnecesariosaberqueconfiamosenmáquinasUnixyLinuxparaalmacenar losmilesdearchivosinformáticoscorrespondientesalastomasdecualquierpelícula.Enesasmáquinashayuncomando—«/bin/rm-r-f*»—queloeliminatododelsistemadearchivoscongranrapidez.Probablementeyase imagina usted lo que pasó: alguien pulsó accidentalmente ese comando en losdiscos donde se almacenaban los archivos deToyStory2. No solo algunos de losarchivos, sino todos los datos que componían las imágenes, desde objetos hastafondos, y desde la iluminación hasta el sombreado. Todo había sido borrado delsistema.PrimerodesaparecióelsombrerodeWoody.Luego,susbotas.Y,porúltimo,todo él desapareció por completo. Uno a uno, todos los personajes empezaron aesfumarse:Buzz,elseñorPatata,Hamm,Rex.Secuenciasenteras—¡zas!—fueronborradasdeldisco.

Oren Jacobs, uno de los principales directores técnicos de la película, recuerda


haberlopresenciadoentiemporeal.Alprincipionopodíadarcréditoaloqueveía.Después comenzó a marcar frenéticamente el número de teléfono de sistemas.«¡DesconectaelmasterizadordeToyStory2!»,chillóaalguien.Cuandoeltipoqueestaba al otro lado de la línea preguntó, lógicamente, por qué,Orengritó aúnmásfuerte:«¡PorelamordeDios,desconéctalo lomásrápidoquepuedas!».El tipodesistemasactuóconrapidez,peroasíytodo,dosañosdetrabajo—el90porcientodelapelícula—sehabíanesfumadoencuestióndesegundos.

Unahoramástarde,Orenysujefe,GalynSusman,seencontrabanenmioficinatratandodepensarquéíbamosahacerahora.«Todovaasalirbien»,nosdijimosunosa otros para tranquilizarnos —Restauraremos los datos a partir del sistema deseguridad esta misma noche. Lo único que habremos perdido será medio día detrabajo—.Peroentoncessucedióeleventoaleatorionúmerodos:descubrimosqueelsistemadeseguridadnohabíaestadofuncionandocorrectamente.Elmecanismoquehabíamosinstaladoparaque,llegadoelcaso,nosayudaraarecuperardatos,tambiénhabíafallado.ToyStory2habíadesaparecidoy,enaquelmomento,todoapuntabaaquenosdejaríamosllevarporelpánico.Volveramontarlapelículahabríaexigidoeltrabajodetreintapersonasdurantetodounaño.

Recuerdoquemientrascomenzábamosaasimilarestehechodevastadorlosjefesdelaempresasereunieronenunasalaparadiscutirlasopcionesqueteníamos,queparecían ser ninguna. Entonces, cuando ya llevábamos una hora hablando, GalynSusman,directora técnicaysupervisorade lapelícula,seacordódealgo:«Esperad—dijo—.Puedequetengaunacopiadeseguridadenelordenadordemicasa».Seismesesantes,Galynhabíatenidosusegundohijo,conlocualtuvoquepasarlamayorparte del tiempo trabajando en casa.Para que el proceso fueramás cómodo, habíamontadounsistemaqueunavezalasemanacopiabaautomáticamentetodalabasededatosdelapelículaenelordenadordesucasa.Estetercereventoaleatorioseríanuestrasalvación.

Unminutodespuésdeesarevelación,Galyn,acompañadadeOren,conducíasuVolvoatodaprisaendirecciónasucasa,enSanAnselmo.Cogieronsuordenador,loenvolvieronensábanasy locolocaroncuidadosamenteenelasiento trasero.Luegoregresaron por el carril lento de la autopista a la oficina, donde la máquina fuetransportadahastaPixar«comosifueraunfaraónegipcio»,segúnladescripcióndeOren.GraciasaaquellosarchivosdeGalyn,Woody,juntoconelrestodelapelícula,volvióanosotros.

Enestecasotuvimosdosfallosyunéxitoenrápidasucesión,todosellosfrutodelazarytodosellosimprevistos.Laauténticaleccióndeesteevento,sinembargo,fuenuestraformadeafrontarlos.Enresumen,nomalgastamostiempoechandolasculpasanadie.Despuésdeperderlapelículanuestralistadeprioridadesera,poresteorden:(1) restaurar la película; (2) arreglar nuestros sistemas de seguridad; (3) instalarmedidasdeprecauciónmuchomásestrictasparaquefueramuchomásdifícilaccederalcomandodeborradodirecto.


Perohabíaalgoquenoestabaenlalista:encontraralapersonaresponsablequeledioalateclaquenodebíaycastigarlaporello.

Algunaspersonascuestionaránesadecisión,aduciendoquepormuyvaliosoquesea crear un entorno de confianza, asignar responsabilidades sin la obligación detener que rendir cuentas puede socavar las expectativas de excelencia. Yo estoy afavordelarendicióndecuentas.Pero,enestecaso,mirazonamientofueelsiguiente:nuestragente tienebuenas intenciones.Pensarque sepuedencontrolaro evitar losproblemasfrutodelazarcargándolelasculpasaalguienessimplistaypocoacertado.Además,sidicesqueesimportantedejarquelagenteconlaquetrabajasresuelvasuspropios problemas, tienes que ser consecuente. A posteriori habrá que analizar lasituación en profundidad, desde luego, para asegurarse de que todo el mundocomprendalaimportanciadeesforzarseporevitaresetipodeproblemasenelfuturo.Perosiempre—siempre—hayquepracticarloquesepredica.

¿Quétieneestoqueverconlaautosimilaridadestocásticaoaleatoria?Enpocaspalabras,cuandocomienzasadartecuentadequelosgrandesypequeñosproblemasestán estructurados de manera similar, eso te ayuda a tomarte las cosas con mástranquilidad.Teayudaráademásapermanecerabiertoaunaimportanterealidad:siapesar de toda nuestra cuidada planificación no se puede evitar que surjancontratiempos,nuestromejormétododerespuestaserápermitirquelosempleadosdecualquiernivelsehaganresponsablesdelosproblemasyconfíenensímismosparasolucionarlos.Queremosgentecapazdetomarmedidaspararesolverproblemassinpedirpermiso.Enestecaso,lanecesidaddeGalyndeseguirtrabajandoconunreciénnacidoencasalaobligóaimprovisaryadescargarunaversióndelapelículaunavezalasemana.Sinohubieraresueltoelinconvenientedeesamanera,Pixarnohabríapodido terminar a tiempo Toy Story 2, lo cual hubiera sido catastrófico para unasociedadquecotizaenbolsa.Lagentequeactúasinunplanautorizadonodeberíasercastigada«porirporlibre».Unaculturaquepermiteatodos,seacualseasupuesto,detener la cadena de producción, tanto figurativa como literalmente, aumenta elcompromiso creativo de la gente dispuesta a ayudar. En otras palabras, debemosafrontarproblemasinesperadosconrespuestasinesperadas.

Estasúltimastienenqueverconnuestrainterpretacióndelalíneaexistenteentrelograndeylopequeñoy,enrealidad,entrelobuenoylomalo,loimportanteylonoimportante.Tendemosapensarqueexisteunademarcación—unalíneaclara—entrelosproblemasmenores,esperadosyloscataclismosimprevistos.Esonosimpulsaacreer, equivocadamente, que deberíamos abordar esos dos fenómenos —esas dosbandejas,comolashellamadoantes—demaneradiferente.Peronoexisteunalíneaclara.Losproblemasgrandesylospequeñosson,enloesencial,lomismo.

Aquíapareceunconceptocrucialy,sinembargo,difícildeentender.Lamayoríadelaspersonascomprendelanecesidaddeestablecerprioridades;sitúanlosgrandesproblemas arriba del todo seguidos de los problemas menos importantes.Sencillamente hay demasiados problemas pequeños para poder tenerlos en cuenta


todos. De modo que trazan una línea horizontal por debajo que no traspasarán,canalizando todas susenergíashacia losquequedanporencimadeesa línea.Creoqueexisteotramaneradeenfocarlo:sipermitimosquemásgenteresuelvaproblemassinpermiso,ysitoleramos(ynolesechamosencara)suserrores,permitiremosquesesolucioneunamayorcantidaddeproblemas.Cuandosurjaenestascircunstanciasuncontratiempo imprevisto,nosepropagaráelpánico,porqueelmiedoal fallohasidoerradicado.Lapersonao laorganización respondede lamejormaneraposibleporque no está bloqueada ni temerosa, ni espera la autorización. Se seguiráncometiendoerrores,pero,segúnmiexperiencia,seránmenos,estaránmásespaciadoseneltiempoysedetectaránenlasprimerasetapas.

Como he dicho, no siempre se descubre la magnitud del problema cuandoaparece.Talvezparezcapequeño,perotambiénpuedeserlagotaquecolmaelvaso.Si se tiende a colocar los problemas en bandejas, quizá no se sepa en qué lugarcolocarlo. La dificultad radica en priorizar problemas por tamaño e importancia,ignorando a menudo los pequeños debido a su abundancia. Pero si se traslada laresponsabilidad de los problemas a todos los niveles de una organización, todo elmundo se sentirá libre (y motivado) para intentar resolver el problema que se lepresente, ya sea grande o pequeño. No puedo predecir todo lo que harán o cómoresponderánnuestrosempleadosalosapuros,yesoesalgobueno.Laclaveescrearunaestructuraderespuestaqueseadaptealaestructuradelproblema.

La parte positiva de un gran cataclismo es que permite a los directivos enviarseñales claras a los empleados acerca de los valores de la empresa en función delpapel que cada persona debe desempeñar en ella. Cuando, ante los fallos de unapelícula que se está realizando, respondemos borrándola y comenzando todo denuevo,estamosdiciendoalagentequevaloramoslacalidaddenuestraspelículasporencimadecualquierotracosa.

Hasta ahorame he referido al azar en el contexto de los acontecimientos. Pero elpotencialhumano tambiénpuedeser imprevisible.Heconocidoalgunosgeniosconlosqueeratanhorribletrabajarquetuvimosquedejardecontarconellos;yalavez,algunos de nuestros empleados más brillantes, encantadores y eficaces fuerondescartadosporotrospatronospornoserningunadeesascosas.Seríaestupendosihubiera alguna píldora mágica para convertir a las personas difíciles en serestratables,peronolahay.Sencillamente,existendemasiadascaracterísticaspersonalesdesconocidas e inconmensurables para pretender que sabemos hacerlo. Todo elmundodicequequierecontratargenteexcelente,perolaverdadesque,alprincipio,nosabemosrealmentequiéndestacará.Creoqueconvieneestablecerunmarcoparaencontrarpersonascontalentoyfomentarluegolaexcelencia;sabemosquemuchassobresaldrán,pero,pormásqueprometieran,notodosloharán.

CuandoWaltDisneyvivía, teníaun talento tansingularquea todoelmundole


resultabadifícilconcebirquéseríadelaempresasinél.Efectivamente,trassumuertenohubonadiecapazdereemplazarlo.DuranteañoslosempleadosdeDisneytratarondemantenervivosuespíritupreguntándoseconstantemente:«¿QuéharíaWaltenestecaso?». Quizá pensaban que si se hacían esa pregunta darían con algo original,seguirían siendo fieles al espíritupionerodeWalt.Dehecho, esta formadepensarsoloconsigueelefectocontrario.Dadoqueimpulsabaamirarhaciaatrásenlugardehaciadelante,manteníalaempresaaferradaalstatuquo.Sehabíaapoderadodeellaelmiedoalcambio.SteveJobsestabamuyaltantodeestahistoriaysolíarepetirlaalagentedeApple,añadiendoqueélnoqueríaquelagentesepreguntara:«¿QuéharíaSteve?». Nadie —ni Walt, ni Steve, ni la gente de Pixar— logró nunca el éxitocreativoaferrándosesimplementealoqueanteshabíafuncionado.

Cuando echo la vista atrás, hacia la historia de Pixar, tengo que reconocer quemuchasdelasbuenascosasquepasaronpodríanfácilmentehabersidodiferentesporcompleto.Stevepodríahabernosvendido,ylointentómásdeunavez.ToyStory2sepodríahaberborradopara siempre, loquehabría acabadocon la empresa.Duranteaños,DisneyestuvotratandodellevarsedenuevoaJohnypodríanhaberlologrado.SoytotalmenteconscientedequeeléxitodeDisneyAnimationenlosnoventadioaPixarsuoportunidadconToyStoryytambiéndequesusproblemasposterioresnospermitieronunirfuerzasyfusionarnosenúltimainstancia.

Séquemuchosdenuestroséxitossedebieronanuestrasbuenasintencionesyaungrantalento,yaquehicimosmuchascosasbien,perotambiéncreoqueatribuirnuestroséxitosúnicamenteanuestrapropiainteligencia,sinreconocerelpapeldeloseventosaleatorios,nodicemuchoennuestrofavor.Debemosreconocerloseventosaleatorios que nos sucedieron, porque reconocer nuestra buena suerte —y nolimitarnosadecirquetodoloquehicimoserafrutodenuestrogenio—nospermitehaceranálisisytomardecisionesmásrealistas.Laexistenciadelasuertetambiénnosrecuerdaquenuestrosactosnosontanrepetibles.Dadoqueelcambioesinevitable,lapreguntaes:¿tusaccionesestánencaminadasaimpedirloyatratardeprotegertedeélo,alcontrario,acontrolarelcambioaceptándoloyestandoabiertoaél?Loquecreoesquelacreatividadconsisteprecisamenteensabertrabajarconelcambio.


E

9Looculto

n la antigua mitología griega Apolo, el dios de la poesía y la profecía, seenamoró de la hermosa Casandra, hija del rey y de la reina de Troya, cuya

melenadecabellorojizoysupieldealabastroeranfamosasentodoelpaís.Eldioslacortejó otorgándole un don raro y muy preciado: la capacidad de ver el futuro; acambio,ellaaceptósersuconsorte.Perocuandomástardeellalotraicionóyrompiósupalabra,elenfurecidoApololamaldijoconunbesomedianteelquepusoensuslabiospalabrasqueacabaronparasiempreconsuspoderesdepersuasión.Apartirdeaqueldíaestuvocondenadaaquesuspalabrasselasllevaraelviento:nadiecreíaloquedecíaytodoelmundoconsiderabaqueestabaloca.AunqueCasandrapredicelapróxima destrucción de Troya y avisa a sus habitantes de que un ejército griegopenetraráenlaciudaddentrodeunenormecaballodemadera,esincapazdeimpedirlatragediaporquenadiehacecasodesuspredicciones.

La historia de Casandra suele considerarse una parábola sobre lo que sucedecuandonosetienenencuentalasseñalesdeaviso.Paramí,encambio,suscitaunacuestióndiferente. ¿Porqué,mepregunto siempre,pensamosenCasandracomo laque recibe lamaldición?La auténticamaldición, creo, es la que afecta a todos losdemás,aaquellosincapacesdecaptarelmensajequeellatransmite.

Suelo dedicar mucho tiempo a pensar en los límites de la percepción. En elcontexto de la gestión empresarial, en concreto, conviene que nos preguntemosconstantemente: ¿cuál es nuestra capacidad de visión? ¿Cuánto queda fuera denuestrapercepción?¿HayalgunaCasandraporahíalaquenosabemosescuchar?Enotras palabras, a pesar de nuestrasmejores intenciones, ¿también nosotros estamosmalditos?

Estaspreguntasnosllevanalmeollodelpresentelibro,porquelasrespuestassonfundamentalesparamantenerunaculturacreativa.EnelprefaciomepreguntabaporquélosdirigentesdetantasprometedorasempresasdeSiliconValleytomaronmalasdecisiones,unasdecisionesqueinclusoentonceseraobvioqueresultaríanerróneas.Eranbuenosgestoresysabíanllevarbienlaempresa;teníangrandesambiciones;nopensaron que estaban tomandomalas decisiones, ni que estaban siendo arrogantes.Así que comenzaron a vivir en el engaño y, por muy brillantes que fueran, esosdirectivosdeempresaseolvidarondealgoesencialparapoderseguirteniendoéxito.Lo que aquello significaba paramí era que en Pixar nos veríamos expuestos a losmismosengañosamenosqueasumiéramosnuestrapropialimitadacapacidaddever.TeníamosqueafrontarloquedienllamarloOculto.

En1995,cuandoSteveJobstratabadeconvencernosdequesaliéramosabolsa,unodesusprincipalesargumentoseraqueterminaríamosporhacerunapelículaqueseríaunfracasodetaquillaynecesitábamosprepararnosfinancieramenteparaaquel


día.Salirabolsanospermitiríadisponerdelcapitalquehiciera faltapara financiarnuestros propios proyectos y, por lo tanto, tener más independencia para elegirnuestrorumbo.Tambiénnosproporcionaríaunparachoquesenelqueapoyarnosencaso de fracasar. Steve creía que la supervivencia de Pixar no podía dependerúnicamentedelfuncionamientodecadapelícula.

Lalógicadesurazonamientomeimpresionó:erainevitablequeenunmomentodado la fastidiáramos. Pero no sabíamos cuándo o cómo. Por lo tanto había queprepararseparaunproblemadesconocido,ocultoanuestravista.Apartirdeaqueldíadecidísacaralaluzelmáximodeproblemasocultosposible,procesoqueexigiríaloque podría parecer una inusual dedicación al autoanálisis. Disponer de unparachoques financiero nos ayudaría a recuperarnos de los fracasos, y Steve teníarazón al buscarnos uno. Pero para mí, la meta más importante era tratar depermanecer alerta, ir siempre en busca de señales que indicaran que la estábamospifiando,sinsaber,desdeluego,cuándoocurriríaesoocómosemanifestaría.

CuandomencionoloserroresquecometieronempresascomoSiliconGraphicsoToyota, algunas personas citan comomotivo el orgullo desmedido. «Empezaron acreersuspropiasmentiras»,dicen,o«Sedurmieronenloslaureles».Otrossostienenque las empresas se desmadran debido a un crecimiento o expectativas derentabilidadexcesivos,loquelesobligaatomarmalasdecisionesacortoplazo.Perocreo que la razón más profunda era que los líderes de esas empresas no eranconscientesdelhechodequeexistenproblemasqueellosnopuedenver.Ycomonoeranconscientesdeesospuntosciegos,asumieronquelosproblemasnoexistían.

Locualnos llevahastaunademis convicciones fundamentales: si no tratasdedescubrirloqueseocultaycomprendersunaturaleza,noestarásbienpreparadoparaserunlíder.

Todosconocemospersonasdelasquediríamosquenoseconocenasímismas.Porlogeneralllegamosaesaconclusiónporquenovencosasdesímismasqueparanosotros resultan evidentes y, lo que esmás importante, no tienen ni idea de ello.Pero¿quépasaconnuestropropioconocimiento?Siaceptamosqueloquevemosysabemosesinevitablementeinexacto,debemosprocurarencontrarformasdemejorareseconocimiento,decolmarlaslagunas,porasídecirlo.Yo,porejemplo,nopuedopresumirdetenerunavisiónperfectamenteclara,perocreoqueaceptarelhechodeque, me guste o no, algunos problemas siempre me quedarán ocultos, me haconvertidoenmejorgerente.

La mayoría de nosotros estamos dispuestos a aceptar que hay campos delconocimientoquenodominamos.Nosécómo instalaruna tubería,porejemplo.Simepidenque trasplanteunriñón,cambieunejede transmisiónodefiendauncasoante el Tribunal Supremo, sencillamente tendré que admitir que no puedo.Reconocemos que hay muchos temas sobre los que sabemos muy poco —física,


matemáticas,medicina, derecho…—, amenos que nos hayamos formado en estoscampos. Pero aunque pudiéramos aprender todas las disciplinas y dominar cadaprofesión, seguiríamos teniendo puntos ciegos. Ello se debe a que hay otraslimitaciones,muchasdeellasenraizadasenladinámicadela interacciónhumanayquenosimpidentenerunaimagenclaradelmundoquenosrodea.

Imagineunapuertaque,cuandolaabre,revelaeluniversodetodoloqueustednosabeynopuedeconocer.Eseuniversoesvasto,muchomásvastodeloquesiquierasomos capaces de imaginar. Pero no siempre sucede eso de que «ojos que no ven,corazónqueno siente».Este universo de cosas desconocidas penetrará en nuestrasvidas y actividades, así que no tenemosmás opción que lidiar con él. Una de lasmanerasdehacerloestratardecomprenderporquéalgopuedeserdifíciloimposiblede ver. Y para lograr esa comprensión hay que identificar múltiples niveles en lodesconocido,desdelotrivialhastalofundamental.

El primer nivel de lo que está oculto me recuerda a cuando fui gerente porprimeravezenelNYIT,pocosmesesdespuésdeterminarmisestudiosuniversitariosen1974.Gestionarpersonasnuncahabíasidomimeta.Parasersincero,todoloquequería en aquel momento era ser uno más y hacer mi trabajo de investigación.Nuestrogrupoerapequeñoycompacto,yestabaunidoporunobjetivocomún.Dadoque también éramos amigos, sentía un estrecho vínculo con cada miembro delequipo.

Pero con el tiempo, cuando entré enLucasfilmy luego enPixar, el númerodepersonasbajomisupervisióncrecióysiguiócreciendohastaqueempezóaparecermequelosempleadossecomportabandemaneradiferenteconmigo.Meveíancomoun«directivoimportante»deuna«compañíaimportante»,mientrasqueloscompañerosquecomenzaronconmigoenelNYITmeveíansimplementecomoEd.Amedidaquecambiabami cargo en la empresa, la gente teníamás cuidadode lo quehablabayhacíaenmipresencia.Nocreoquefuerayoelqueactuaradeformadiferente;eramicargoelquemotivabaesamaneradecomportarsedemisempleados.Yloqueestosignificabaeraquelascosasdelasqueantesestabaaltantoseibanvolviendocadavez más inaccesibles para mí. Poco a poco, la conducta impertinente, quejica ogroseradesapareciódelavista,oalmenosdemivista.Raramentepodíaobservaruncomportamiento incorrecto porque la gente no lo exhibía delante demí.Yo estabafueradeciertocírculoyerafundamentalquenoperdieradevistaesehecho.Sinomeesforzaba por estar alerta y consciente, podría fácilmente extraer conclusionesequivocadas.

El fenómeno que estoy describiendo, profundamente enraizado en el impulsoprimariohumanohacialaautoconservación,esprobablequenoresultesorprendente:todos sabemos que las personas ponen sumejor cara en las interacciones con susjefes y reservan lo peor para sus iguales, cónyuges o terapeutas. Sin embargo, sonmuchoslosdirectivosquenosonconscientesdeellomientrasestásucediendo(quizáporque lesagradaque leshagan lapelota).Sencillamenteno se lesocurrequeuna


vez ascienden a un puesto de liderazgo, nadie va a decirles: «Ahora que eres undirectivo ya no puedo ser tan franco contigo». En cambio,muchos nuevos líderesasumen, equivocadamente, que su acceso a la información sigue siendo elmismo.Peroeseesunsimpleejemplodecómoloocultoafectaalacapacidaddeliderar.

Analicemosotracapamásprofunda.¿Enquémedidalasjerarquíasyentornosestructurados,diseñadosparaayudara

grandesgruposdepersonasa trabajar juntas,contribuyenaocultar la información?Lagente a veces se encogedehombros cuandohablas de jerarquía, como si fueraalgo intrínsecamentemalo; utilizarán el adjetivo jerárquico como algo peyorativo,unaformadedescribirenpocaspalabrasunentornodetrabajoquehacedemasiadohincapiéenelrango.Estonoesdeltodojusto,desdeluego,porqueyohetrabajadoenalgunosentornos«jerárquicos»yfuertementeestructuradosen losqueel trabajoeradeprimerísimacategoríayexistíaunasaludablecomunicaciónentrecompañeros.

Perotambiénexistenalgunosentornosjerárquicosquesonunapesadilla.Es loquepasa cuandoun sistema jerárquicoque funcionabien se convierte en

otro que impide el progreso; demasiada gente comienza, inconscientemente, aequipararsupropiovaloryeldelosdemásconellugarqueocupanenlajerarquía.Por lo tantoconcentransusenergíasenunaformadegestión«ascendente»y tratanmalalagentequeestápordebajodeellosenelorganigramadelaempresa.Lagenteaquienhevistoactuarasípareceguiarseporuninstintoanimal, inconscientedeloque hace. Este problema no está causado únicamente por la jerarquía sino porengañosasilusionesculturalesoindividualesasociadasalajerarquía,sobretodoporaquellasqueasignanvalorpersonalenfuncióndelrango.Alnopensarencómoyporquévaloramosalagente,podemoscaersindarnoscuentaenestatrampa.

Detengámonos un momento y examinémoslo desde el punto de vista de undirectivoque tienebajosusupervisiónunadeesaspersonasque«sabenmanejaraljefe».Noestoyhablandodemeraadulaciónsinodeformasmássutilesdehalagos.¿Quéesloqueveellíder?Éloellaveunapersonaquequierehacerunbuentrabajoyquequierecomplacerle.¿Quéhaydemaloenello?¿Cómodiferenciaundirectivoentreuncolaboradordelequipoyunapersonabiendotadaparadeciral jefeloqueestequiereoír?Undirectivopuedeconfiar enotraspersonasparaque le adviertansobrelafaltadeautenticidaddeunempleadoparticular,perolamayoríadelagenteestápocodispuestaaandarconchismesoaparecerenvidiosa.Porlotanto,lavisióndellíderestáempañadaporesaspersonasquesondiestrasenaveriguarloqueellíderdesea.Cuandoseobservadesdeunúnicolugarestratégico,esmuydifíciltenerunaimagen completa de la dinámica de cualquier grupo. Aunque todos somosconscientesdeestetipodeconductasporquelasvemosenlosdemás,lamayoríadenosotros no nos damos cuenta de que distorsionamos nuestra propia visión delmundo,engranmedidaporquecreemosvermásdeloquerealmentevemos.

Existe una tercera capa de cosas que están ocultas y que no podemos ver. Laspersonas que se ocupan de realizar el duro trabajo cotidiano que supone producir


nuestraspelículasestáninmersasenunaseriedeprocesosincreíblementecomplejos,en los que no faltan sus propias peculiaridades y problemas intrínsecos. Hay quesuperarobstáculoslogísticosyresolverrompecabezasydificultadesdegestiónyderelaciones personales. Probablemente seré capaz de resolver cada una de esascuestiones por separado si me las plantean y explican. Pero la gente que estádirectamente implicada comprende mejor los problemas porque está sumida en laacciónyvecosasqueyonoveo.Siseestáavecinandounacrisis,losabránantesqueyo.Estonoseríaunproblemasi siemprepudierascontarconque lagente teenvíeunaseñalencuantosospechequevaahaberproblemas,peroesonoesposible.Hastalosempleadosconlasmejoresintencionespuedenserdemasiadotímidosparahablarcuandodetectanproblemas.Talvezpiensenquetodavíaesprontoparaimplicaralosjefesmáximos, o quizá supongan que ya estamos al tanto de las dificultades. Losentornos complejos son, por definición, demasiado complicados para que una solapersonapuedacomprenderlosplenamente.Sinembargo,pormiedoaparecerquenotienen lascosasbajocontrol,muchosdirectivoscreenquedebensaberlo todo,oalmenosactúancomosilohicieran.

De modo que mis colegas saben más que yo sobre lo que pasa en cualquierdepartamentoenunmomentodado.Porotrolado,yosémásacercadealgunostemasque la gente de producción: necesidades de programación, conflictos de recursos,problemasdemercadoo cuestionesdepersonal; temasdifícilesoqueno convienecomentar con otras personas. Todos nosotros, por lo tanto, sacamos conclusionesbasadas en imágenes incompletas. Sería un error por mi parte suponer que milimitadavisiónesnecesariamentelamejor.

Siestamosdeacuerdoenqueescomplicado,pornodecirimposible,obtenerunaimagencompletade loqueestápasandoenunmomentodeterminadoencualquierempresa,resultaaúnmásdifícilcuandotieneséxito.Ellosedebeaqueeléxitonosconvence de que estamos haciendo las cosas de la manera correcta. A la hora dedescartarpuntosdevistaalternativosnohaynadatanefectivocomoestarconvencidodequeunotienelarazón.

Cuandonosenfrentamosalacomplejidadnostranquilizadecirnosquepodemosdescubrirycomprendertodaslasfacetasdelosproblemassinosloproponemos.Peroesunafalacia.Enmiopiniónlamejorformadeenfocarloesaceptarquenopodemoscomprender todas las facetas de un entorno complejo y centrarnos, en cambio, entécnicas para abordar diferentes puntos de vista. Si partimos de que los diferentespuntos de vista son aditivos en lugar de competitivos, actuamos de manera máseficaz,yaquenuestrasideasodecisionesseperfeccionanyatemperangraciasaeseplanteamiento.Enunaculturasaludableycreativa,losempleadosdebasesesientenlibresdehablaryaportaropinionesdiscrepantesquenospuedenaclarar.

O examinemos este ejemplo, que ocurrió en Pixar durante lo que se llamó un«control ejecutivo», reunión para aprobar presupuestos y calendarios relativos a laproduccióndeUp.UnaproductoradeefectosvisualesllamadaDeniseReamestaba


en la reunión e intervino con una sugerencia bastante radical. A su parecer, laproducción resultaría más barata y exigiría menos personas/semana de trabajo(medidaqueutilizamosparacalcularpresupuestos:cantidaddetrabajoqueunasolapersonapuederealizarenunasemana)sihiciéramosalgoqueparecíacompletamentecontrario a ese objetivo: retrasarla cuando los animadores comenzaran su trabajo.Denise,quesebeneficiabadeunaperspectivamásampliaporqueantesdeentrarenPixarhabíatrabajadoduranteañosenIndustrialLight&Magic,estabaplanteandounhechoqueellaveíamásclaramentequecualquieradenosotros: la impacienciaporseguir trabajando, que daba impresión de eficacia, era contraproducente en últimainstanciaporquelosanimadoresamenudoteníanquerehacersutrabajoamedidaqueseibanintroduciendocambios,loqueobligabaalosanimadoresasentarseyesperara que les encargaran cosas, con el consiguiente aumento de los costes. Desde suposiciónventajosa,resultabaevidentequenecesitaríamosmenospersonas/semanasientregábamosalosanimadorestrozosmayoresymáselaboradosparaquetrabajaranenellosenunmomentoposteriordelproceso.

«Creo que los animadores trabajarán más deprisa de lo que suponéis —dijoDenise—sitienentodaslaspiezasquenecesitancuandoempiezansutrabajo.»Puessí,teníatodalarazón.Peseatodaslashabitualesmetedurasdepata,losinterminablesajustesdelguionylareelaboracióndeúltimahoradealgunospersonajes,Upsehizoconmenospersonas/semanadelasquehabíamosprevistoenunprincipio.

Recordando su decisión de intervenir en aquella reunión, Denise me dijo:«Queríanqueentregáramoslapelículaenunafechaquemeparecíaarbitrariamentetemprana y pensé: “No entiendo por qué lo hacemos, ya que siempre chocamoscontraunmuro.Nadieterminanuncapronto,demodoque,¿porquénodecimoslascosas como son ahora, dos años antes del plazo fijado?”.Paramí estaba claroquequeríaisdisponerdelmayortiempoposibleparahacerquelahistoriafuncionara.Miobjetivoeraalargarlafechalímiteelmáximoquepudiera.Ymereciólapena».

Esonohabríapodidosucedersielproductordelapelícula,yladireccióndelaempresa en general, no hubieran estado abiertos a un punto de vista nuevo quedesafiaba el statu quo. Ese tipo de apertura solo es posible en una cultura quereconoce sus propios puntos ciegos. Solo es posible cuando los directivoscomprenden que otras personas ven problemas que a ellos se les escapan, y quetambiénvenlassoluciones.

Sabemos que existen casualidades felices, pero hay todavía otro nivel de cosasocultas relacionado con la confluencia de eventos que presagian un sucesoimportante.Amenudo,algunosdeestoseventossonimposiblesdever,demodoquenonosdamoscuentadelpapel importantequedesempeñan.Pensemosen losniñosqueasistenalaguarderíadePixar,muchosdeloscualessonhijosdeparejasqueseconocieron en la empresa. (John y yo observamos frecuentemente con orgullo el


númerodematrimoniosPixarylacantidaddeniñosPixarquehanvenidoalmundocomo resultado.)Pensemos en todas las cosasquehan tenidoqueocurrir paraqueesosniñosexistan.SiPixarnohubieraexistido,nuncahabríannacido.

Podemosretrasarelrelojunpocomásydecirquelospadresdeesosniñosnuncase habrían conocido si John no se hubiera incorporado a la producción de LasaventurasdeAndréyWallyB,osiWaltDisneynohubieraexistidoosiyonohubiesetenido la suerte de estudiar con Ivan Sutherland en la Universidad de Utah. Oregresemosa1957,cuandoyoteníadoceañosyregresabadeunasvacacionesenelparque de Yellowstone con mi familia. Mi padre conducía nuestro Ford 1957amarillo,mimadreestabaenelasientodelcopilotoymishermanos,hermanasyyonos hacinábamos atrás. Recorríamos la serpenteante carretera que atravesaba uncañónconunescarpadoprecipiciojustoanuestraderechasinpretil.Derepente,enuna curva apareció un coche que invadió nuestro carril. Recuerdo a mi madrechillandoyamipadredandounfrenazo;nopodíavirarporqueelprecipicioestabaapocoscentímetrosaladerecha.Recuerdoqueeltiemposedetuvoyunmomentodetotalquietudhastaque, ¡bang!,elotrovehículochocócontranosotrosyaplastóunlateral de nuestro coche. Cuando finalmente dejamos de deslizarnos, los adultossalieron y comenzaron a gritarse unos a otros, pero yo permanecí allí, mirando eldañoquehabíasufridonuestrocoche.Casodehaberseadentradoelotroautomóvilunos centímetros más en nuestro carril, habría chocado con nuestro parachoquesdelantero en lugar de contra el lateral, y nos habría lanzado directamente alprecipicio. Ese tipo de experiencias vitales no se olvidan nunca. Otros cincocentímetrosmás…yPixarnoexistiría.

Estáclaroquehaymuchaspersonasquesesalvandemilagroenelcursodesusvidas, pero lo que quiero destacar es esto: mientras escribo, todas esas parejas dePixardelasqueestoytanorgullosonotienenlamenorideadeesoscincocentímetrosquepodríanhaberimpedidoqueseconocieranoquesushijosfueranconcebidos.

Heoído a gente decir que el éxito dePixar era inevitable por el carácter de lagentequelacomponía.Aunqueelcarácteresfundamental,tambiénestoysegurodeque,apartedelmío,hubouninfinitonúmerodeeventossimilaresaaquellos«cincocentímetros»quecontribuyeron;eventosquenotengoposibilidaddeconocerporqueocurrieron en las vidas de otras personas que fueron cruciales para crear Pixar. Laserie completa de posibles resultados en cualquier momento dado es tanincreíblementevastaquenisiquierapodemosempezaradescifrarla,demaneraquenuestros cerebros tienen que simplificar para poder funcionar. Yo no me pongo apensarenloquehubierapasadosiJohnnohubiesepodidoentrarenlaproduccióndeLasaventurasdeAndréyWallyB.,porejemplo,osiStevehubierahechorealidadsudeseodevenderPixaraMicrosoft.PerolaverdadesquelahistoriadePixarhabríasidomuydiferenteencasodehabersucedidocualquieradeesascosas.Cuandodigoqueeldestinodecualquierlaboremprendidaporungrupoydelosindividuosquelocomponenestáinterconectadoyesinterdependientepuedesonartrillado.Peronolo


es. Y, además, ver todas las interdependencias que conforman nuestras vidas esimposible,pormuchoquenosesforcemos.

Si no somos capaces de reconocer que hay una gran cantidad de cosas quepermanecenocultas,alargoplazonosperjudicaremosanosotrosmismos.Saberquehaycosasquenopuedespercibir,aceptarelhechodequeexisteungrannúmerodeeventos que suceden por los pelos justo en este momento, sin que nosotros losepamos,yquenosafectaránparabienoparamaldemilmaneras,nosayudaasermásflexibles.Sepodríadecirqueabogoporlahumildadenloslíderes.Peroparaserrealmente humildes, esos líderes deben comprender en primer lugar cuántos de losfactoresqueconformansusvidasysusnegociosestán,ysiempreestarán,ocultos.

Cuando reflexionaba sobre este capítulo y los límites de nuestra percepción, nodejabadevenirmealacabezaunaconocidafrasequeserepiteconfrecuencia:«Todoseveclarísimoenretrospectiva».Porlogeneralsolemosestardeacuerdocuandolaescuchamos, y aceptamos que podemos echar la vista atrás para examinar lo quesucedió, verlo con total claridad, aprender de ello y sacar las conclusionescorrespondientes.

Elproblemaesquelafraseestátotalmenteequivocada.Enretrospectivanoseveclarísimo.Ni siquieradecerca.Dehecho,nuestravisióndelpasadoesapenasmásclaraquenuestravisióndelfuturo.Aunquesabemosmássobreunhechopasadoquesobre uno futuro, nuestra comprensión de los factores que lo provocaron estáseveramentelimitada.Yencima,comocreemossaberconclaridadloqueocurrió,nonos esforzamos por saber más. «Deberíamos tener cuidado y no sacar de unaexperienciasololasconclusionesaparentesyquedarnosconellas—dijoMarkTwainunavez—,noseaquenospasecomoalgatoquesesientasobreunaestufacaliente.Novolveráahacerloyesoestábien;perotampocosesentaránuncamássobreunafría.»Enotraspalabras,losrecuerdosdelgatodistorsionansupercepción.Elpasadodebesernuestromaestro,perononuestrodueño.

Existe una especie de simetría entre echar la vista atrás ymirar hacia delante,aunque raramente lo consideremos de esamanera. Sabemos que al decidir nuestrapróxima jugada estamos seleccionando vías de acción en el futuro, analizando lamejorinformacióndequedisponemosydecidiendoquécaminoseguiremos.Peroporlogeneralnosomosconscientesdequecuandoechamoslavistaatrásenel tiemponuestra inclinación a crear pautas nos hace ser selectivos con respecto a quérecuerdos son significativos. Y no siempre seleccionamos correctamente.Construimos nuestro relato, nuestro modelo del pasado, lo mejor que podemos.Tomamos recuerdos de otras personas y examinamos nuestros propios y limitadosarchivosparaconstruirunmodelomejor.Sinembargo,inclusoentoncessiguesiendounmodelo,nolarealidad.

Enelcapítulo5,leintrodujeaustedenunareuniónenlaqueelBraintrustestaba


discutiendosobreLapelículadePixarsintítuloqueintroducealespectadordentrodelamente, laambiciosapelículadePeteDocterquefinalmentese llamaríaInsideOut. Durante la exhaustiva fase de investigación de la película, Pete se quedóasombradoalescucharaunneurocientíficodecirquesoloel40porcientodeloquecreemos«ver»provienedelavista.«Elrestosecomponederecuerdosopautasquereconocemosdeexperienciaspasadas»,medijo.

Los animadores han sido entrenados para ser observadores; saben que losespectadores registran inconscientemente hasta los movimientos más sutiles y queestos, a su vez, disparan el reconocimiento. Si los animadores quieren que unpersonaje se acerque a algo que está a su izquierda lo anticipan una fracción desegundo antes, haciendo que el personaje se mueva aún más sutilmente hacia laderecha. Aunque mucha gente no es consciente de ello, eso es lo que el cerebroesperaver;esunaespeciedeseñaqueindicaloquevaasuceder.Podemosutilizaresaseñaparaguiarlavistadelosespectadoreshaciadondequeramosquemiren.O,al contrario, si queremos sorprenderlos podemos suprimirla haciendo que elmovimiento imprevisto resulte más sorprendente. En Toy Story 2, por ejemplo,mientrasJessiehablasobresustemores,enroscaunadesustrenzaseneldedo.Alverestepequeñogestoelespectadorcaptasuestadoemocional,quizáinclusosinsaberpor qué. El significado de esa sencilla señal lo aporta el público a través de suspropiasexperienciaseinteligenciaemocional.Lamayoríadelaspersonascreequeenlaanimaciónlospersonajesselimitanamoversedeformadivertidamientrasrecitansusfrases,perolosgrandesanimadoresdibujancuidadosamentelosmovimientosquesuscitan una respuesta emocional, convenciéndonos de que esos personajes tienensentimientos,emociones,intenciones.

Todoestosebasaennuestraformarealdefuncionaryquenormalmentesenospasaporalto.Nuestrocerebrotieneunadifíciltarea:lamagnitudrealdelosdetallesvisualesquetenemosfrenteanosotrosesenormeynuestrosojossolopuedencaptarunamínimafraccióndeelloatravésdelpequeñopuntosituadoenlaparteposteriordenuestrogloboocular,lafóvea.Básicamente,obiennopercibimosobientenemosque ignorar lamayorpartede loque se encuentra fueradenosotros.Sin embargo,debemosfuncionar,demodoque,almismotiempo,elcerebroaportalosdetallesquenosotrosnovemos.Completamosoinventamosmuchomásdeloquepensamos.Deloqueestoytratandodehablaraquíesdelosmodelosmentales,quedesempeñanunimportantepapelenlapercepcióndelmundo.

Losmodelosoperanennuestramenteaunavelocidadpasmosa,permitiéndonosfuncionaren tiemporealypercibir loqueesbuenooamenazadorenunasituacióndada.Esteprocesoes tanrápidoyautomáticoquenisiquieranosdamoscuentadequeestásucediendo.Unfragmentodesonidooelmásbrevevistazoaunapersonason suficientes para activar estos modelos; un sutil movimiento facial puedepermitirnosverquealgoestáperturbandoaunamigo;unligerocambioenlacalidadde la luz nos dice que se aproxima una tormenta. Nos basta un poquito de


informaciónparahacergrandesinferenciasbasadasennuestrosmodeloso,comohedichoantes,paracompletarlas.Somoscriaturascreadorasdesentidocapacesdeleerlassutilespistasdeotraspersonastalcomoellasleenlasnuestras.

Una manera de comprender las implicaciones de cómo funcionan nuestrosmodelosmentalesesestudiarlosjuegosdemanosdelosprestidigitadores.Mientrasél o ella hace desaparecer una moneda o una carta, nosotros disfrutamos siendoengañadosynuestravistasedesplazatratandodeadivinareltruco.Solopodemosveruna pequeña parte de lo que está sucediendomientras el magomueve lasmanos,parloteandoyhaciendomovimientosextrañosparadistraernuestraatención.Paraquefuncioneel trucodemagiadebenocurrirdoscosas:primera,elmagodebedistraernuestramiradadedondeseestáproduciendorealmentelaacciónquedeseaocultar;ysegunda,nuestrocerebrodebecompletarlainformaciónquefalta,combinandoloqueyasabemosconloqueestamospercibiendoenesemomento.Esunbuenejemplodela regladel 40por ciento a la que se referíaPete: no somos conscientesdeque lamayorpartedeloquecreemosversedebeaquenuestrocerebrocolmalaslagunas.Lailusióndequevemoslaimagencompletaesextraordinariamenteconvincente.Sinembargo, el mago no crea la ilusión; la creamos nosotros. Tenemos la firmeconviccióndequepercibimoslarealidadensutotalidadenlugardeunafraccióndeella. En otras palabras, somos conscientes de los resultados del procesamiento quellevaacabonuestrocerebro,peronodelprocesamientoensí.

La gente acostumbra a suponer que la conciencia es algo que se da dentro denuestrocerebro.AlvaNoe,profesorde filosofíade laUniversidaddeCaliforniaenBerkeleyyespecialistaenteoríasdelapercepción,hasugeridootraformadepensaren la conciencia como algo que hacemos o representamos o realizamos durantenuestra interaccióndinámica con elmundoquenos rodea.Dichode otromodo, laconciencia sucede en un contexto. «Pasamos nuestras vidas encarnados,ambientalmente situados, en otros —escribe—. No somos meros receptores deinfluencias externas sino criaturas creadas para recibir influencias que nosotrosmismosrepresentamos;estamosdinámicamenteacopladosalmundo,noseparadosdeél.»Porejemplo,describeeldinerocomoalgoquesolotienevalorysignificadoentanto que parte de un vasto sistema interconectado. Aunque nuestras interaccionesdiariasconeldinerotiendanacentrarseenunosnúmerosimpresosentrozosdemetaly en piezas rectangulares de papel resistente, nuestromodelomental del dinero esmuchomáscomplicado.Esemodeloconforma,yesconformadopor, lasopinionesque tengamos sobre nuestro estilo de vida, lo que pensemos que nos corresponde,nuestros sentimientos sobre el estatus y nuestros juicios sobre otras personas ynosotrosmismos.

Losmodelos que tenemosdenuestras relaciones en el trabajo, con los amigos,nuestras familias y la sociedad sonmuchomás complicados que nuestrosmodelosvisuales.Estos constructos—llamémoslesmodelos personales—conforman lo quepercibimos.Ysonexclusivos;nadiepuedeverlasrelacionesdelamismaformaque


nosotros.Seríaimportantequelorecordáramos.Lamayoríadenosotroscreemosquenuestra visión es la mejor, probablemente porque es la única que realmenteconocemos. Se podría pensar que el hecho de que todos tengamos malentendidosimportantesconlagente,peleasporloquesedijoosedejódedecir,nosconduciríaadescubrir la enorme cantidad de cosas que se nos escapan. Pero no. Tenemos queaprender, una y otra vez, que las percepciones y experiencias de los demás sonenormemente diferentes de las nuestras. En un entorno creativo esas diferenciaspueden ser muy valiosas. Pero cuando no las reconocemos y valoramos puedensocavar,enlugardeenriquecer,nuestrotrabajocreativo.

Valorarlospuntosdevistadelosdemáspuedeparecermuysencillo,peropuedeserterriblementedifícildeponerenprácticaensuempresa.Larazónesquecuandoloshumanosvemoscosasquecontradicennuestrosmodelosmentales tendemosnosoloaoponernosaellassinoaignorarlas.Estohasidocientíficamentedemostrado.El concepto de «sesgo de confirmación», o tendencia de la gente a favorecerinformación,verdaderaono,queconfirmesuspropiascreencias,fueintroducidoenlos años sesenta por PeterWason, psicólogo británico.Wason realizó una famosaseriedeexperimentosqueanalizabancómolagenteotorgamenorimportanciaalosdatos que contradicen lo que ellos consideran cierto. (Como si necesitáramosmáspruebas de que lo que permanece oculto nos puede hacer sacar conclusioneserróneas.)

Sinuestrosmodelosmentalessonmerasaproximacionesa la realidad,entonceslas conclusiones que sacamos no pueden sino ser propensas a error. Unas cuantaspalabrasexpresadasporalguiencercanoanosotrospuedentenerunpesoenorme,porejemplo,mientrasquelasmismaspalabrasdichasporunextrañonotendránningunaimportancia.Eneltrabajopodemosconsiderarunaamenazaparanosotrosynuestrosproyectosquenosenosinviteaunareunión,aunqueellonotengabasealguna.Perocomo no solemos ver los fallos de nuestro razonamiento, o nuestros sesgoscognitivos,esfácilengañarseyestaralmismotiempoconvencidodequesomoslasúnicaspersonassensatas.

Parademostrarlafacilidadconlaqueesteengañoseapoderadellugardetrabajoquiero contar la historia de un error que cometimos en los primeros días dePixar.Habíamoscontratadoguionistasexternosparaquecolaboraranenunapelícula,peronoestábamossatisfechosconelresultado.Asíqueincorporamosaotrapersona,unescritorqueal finalhizoun trabajoestupendo, sinembargo,cometimosel errordedejar los nombres de los guionistas originales en el borrador siguiente. Cuando seestrenó la película tuvimos que poner en los créditos a los guionistas que habíanfallado,debidoalasreglasdelaindustriaenlaquetrabajamos.ElhabertenidoquereconoceraalguienquenolomerecíadejómalsabordebocaamuchaspersonasdePixar. Para nosotros esmuy importante conceder nuestro reconocimiento a alguienquelomerece.

Por lo tanto, de algún modo, este episodio hizo que los directores de Pixar


decidieran que, en adelante, ellos debían escribir los primeros borradores de suspelículas y, por lo tanto, aparecer en los créditos como guionistas. Esta forma depensar conformó nuestromodelo de lo que debía ser un estudio, y esto, a su vez,afectó a cómo varios directores definían lo que significaba ser un director. Elproblema fueque todas eran conclusiones equivocadas, basadas enunaúnicamalaexperiencia.Yelloprodujomásproblemas.Ahora,por ejemplo, encontrábamosderepenteunaresistenciacasipasiva-agresivaacontratarguionistasdefueraaliniciodenuestroproceso,auncuandohabíamosdeclaradoquenoqueríamosquelosdirectoresescribieran el primer borrador si no habían escrito antes una película. En algunoscasos eso equivalía a unmontón de tiempo perdido.Escribir no solo exigemuchotiempo, sino que los guionistas también aportan ideas estructurales al proceso dedesarrollo, una aportación que muchos directores realmente necesitan. Variosproyectosseestancaronporquelosdirectoresestabanagobiados,tratandodeescribirellosmismosguionescuandodeberíanhaberestadohaciendootrascosas.

Creo que ya lo hemos superado, pero nos llevó un tiempo.Y todo porque noshabíamos aferrado a un modelo mental erróneo, construido como respuesta a unsuceso único. Una vez que se instala en nuestra mente un modelo de cómodeberíamosfuncionar,resultadifícilcambiar.

Atodosnoshapasadoalgunavezquepeseahaberpresenciadoelmismosucesoqueotraspersonaslorecordamosdemaneradiferente.(Normalmentepensamosquenuestro recuerdo es el correcto.) Las diferencias surgen debido a la forma en quenuestrosmodelosmentalesdiferentesconformanloquevemos.Lorepetiréunavezmás: nuestros modelos mentales no son la realidad. Son herramientas, como losmodelos que utilizan los meteorólogos para predecir el tiempo. Pero, como todossabemosmuy bien, a veces la previsión dice lluvia y sin embargo sale el sol. Laherramientanoeslarealidad.

Laclaveestáenconocerladiferencia.

Cuando hacemos una película, esta no existe todavía. No estamos revelándola odescubriéndola; no es algo que se encuentre en algún sitio a la espera de serencontrado.Nohaypelícula.Vamostomandodecisiones,unaporuna,paracrearla.Esencialmente, la película está escondida de nosotros. (Denomino este concepto el«futuro no realizado»ymás adelante dedicaré un capítulo al importante papel quedesempeñaenlacreatividad.)Séquepuedeparecerabrumador.Hayunarazónporlaquelosescritoreshablandelterroralapáginaenblancoylospintorestiemblananteunlienzovacío.Esextremadamentedifícilcrearalgodelanada,sobretodocuandoconsiderasquegranpartedeloqueestástratandoderealizarestáoculto,almenosalprincipio.Sinembargo,hayesperanza.Podemoshaceralgunascosasparaayudarnosanosotrosmismosacrearyaverconmásclaridad.

Hemencionadoyaqueparamíelequilibrioesunaactividaddinámica;esdecir,


que no acaba nunca.He expuestomis razones para no decantarme por uno u otroextremoporqueparezcamásseguroomásestable.Ahoraleanimoaqueintenteunacto de equilibrio similar cuando navegue entre lo conocido y lo desconocido.Aunquelaseguridadylaprevisibilidadnosatraiganfuertemente,lograrunauténticoequilibrio significa emprender actividades cuyos resultados y beneficios no seantodavíaaparentes.Lagentemáscreativaestádispuestaa trabajara lasombrade laincertidumbre.

Retrocedamos, por unmomento, a lametáfora de la puerta que he utilizado alprincipiodeestecapítulo.Porunladoseencuentratodoloquevemosyconocemos,elmundotalcomolocomprendemos.Enelotroladoestátodoloquenovemosniconocemos: problemas sin resolver, emociones inexpresadas y tan innumerablesposibilidadessin realizarque resulta imposible imaginarlas.Este lado,por lo tanto,noesunarealidadalternativasinoalgoaúnmásdifícildedesentrañar:loquetodavíanohasidocreado.

Deloquesetrataesdecolocarunpieacadaladodelapuerta,unoafianzadoaloqueconocemos,enloqueconfiamos,ennuestrasáreasdecompetencias,enlagenteylosprocesosconlosquepodemoscontar,yelotroenlodesconocido,allídondelascosasestánpococlaras,ocultasosincreartodavía.

Muchostemenesteladodelapuerta.Ansiamoslaestabilidadylaseguridad,asíquemantenemosambospiesenloqueconocemoscreyendoquesinosrepetimosorepetimos lo que sabemos que funciona, estaremos a salvo. Parece una actitudracional.Así como sabemos que el imperio de la ley hace posible sociedadesmássaludablesyproductivas,oquelaprácticaconducealaperfección,oquelosplanetasgiranalrededordelSol,todosnecesitamoscosasenlasquepodamosconfiar.Peropormuyintensamentequedeseemoslacertidumbredeberíamoscomprenderque,debidoyaanuestros límitesyaal azaryaa futurasconfluenciasdeeventosdesconocidos,inevitablemente algo llegará a través de esa puerta sin ser invitado.Algunas cosasseránestimulantesymagníficasyotrasserándesastrosas.

Todos conocemos a personas que afrontan con entusiasmo lo desconocido; seenfrentanconlosaparentementeintrincadosproblemasdelaciencia,laingenieríayla sociedad; abordan la complejidad de la expresión visual o escrita; se sientenestimulados por la incertidumbre. Ello se debe a que, con su espíritu inquisitivo,hacen algo más que simplemente asomarse a la puerta. Se aventuran a cruzar elumbral.

Hayotrasqueseaventuranenlodesconocidoconunéxitosorprendenteperosincomprendermuybien loquehanhecho.Segurasdesu inteligencia,disfrutandesugenialidadmostrandoaotraslaimportanciadeasumirriesgos.Perotrasalcanzarlagrandezaunavez,noansíanhacerotroviajealodesconocido.Ellosedebeaqueeléxitoleshacesermásprecavidasqueantesconelfracaso,demodoqueserepliegan,contentasconrepetirloqueyahanhechoantes.Sequedanenelladodeloconocido.

Habránotadoque,aldescribirloselementosqueconformanunentornocreativo


saludable,nohetratadoexpresamentededefinirlapalabracreatividad; lohehechodemaneradeliberada.Nolohagoporquenomepareceútil.Creoquetodostenemosel potencial de resolver problemas y de expresarnos creativamente. Lo que seinterpone en nuestro camino son esas barreras ocultas, las ideas erróneas y lossupuestosquenosobstaculizanelcaminosinquenosotros losepamos.Lacuestiónde lo que está oculto, por lo tanto, no es unamera abstracción que utilizar comoejercicio intelectual. Reconocer lo que está oculto es absolutamente esencial paraacabarcon loqueperturbanuestroprogreso:aferrarnosa loque funciona, temerelcambio y engañarnos a nosotrosmismos acerca de nuestro papel en nuestro éxito.Franqueza, seguridad, investigación, autoevaluación y proteger lo nuevo son todosmecanismosquepodemosutilizarparaenfrentarnosalodesconocidoymantenerelcaosyelmiedobajocontrol.Noesqueestosconceptosfacilitennecesariamentelascosas, pero nos pueden ayudar a descubrir problemas ocultos y, por lo tanto, nospuedenpermitirsolucionarlos.Esdeloquenosvamosaocuparahora.


TERCERAPARTE

Crearymantener


A

10Ampliarnuestravisión

finalesde losañossetentahiceunviajeporcarreteradesdeNuevaYorkhastaWashington D. C. con mi mujer y otra pareja. Alquilamos una de esas

gigantescas autocaravanas dotadas de dos ruedas traseras a cada lado para que encasodequerevienteunalaotramantengaelvehículoensutrayectoria.Manejaresacosaeraunaaventura,porllamarlodealgunamanera,agravadaporelhechodequeDick,elotromarido,nuncahabíaconducidoninguna.EnlugardetomarlaautopistadepeajedeNuevaJersey,queprobablementehubiesesidolomásprudente,elegimosunarutaalternativaporquenoteníapeajes; íbamosenplanbarato.Elproblemafuequeesa rutaalternativacada tantasmillas teníauna rotonda,unodeesossustitutoscircularesdelasinterseccionesqueexigenquelosvehículosseintegren,recorranunapartedelcírculoy salganen ladireccióndeseada.Bastante sencilloparauncoche.Notansencilloparaunaautocaravana.

CuandonosacercábamosaunadeesasrotondasDicksecomióunbordilloyoíelreventóndeunneumático.

«Dick—dijoAnne,sumujer—hasreventadounneumático.»«No,noescierto»,replicóél.MientrasavanzábamosporlacarreteraDickyAnneseenzarzaronenunalargay

acaloradadiscusiónacercadelneumáticoysuformadeconducir.«Debestenermáscuidado»,leregañóAnne,mientrasDickechabahumo(«Nohereventadolarueda»)ysedefendía(«Estasautocaravanassondifícilesdeconducir»).Amimujeryamínosparecíaevidentequelacuestiónveníadelejos,perolapugnaentreDickyAnne,cualquiera que fuera la causa, no les estaba acercando a la conclusión obvia, y enciertomodourgente, dequedeberíamosecharnos aun ladoy arreglar el reventón.Era como si la tensión acumulada acerca de otras cuestiones, no relacionadas, lescegaraante la realidad. Íbamosa todavelocidadconunaruedamenosde loqueseconsiderónecesarioaldiseñarlagigantescaautocaravana.Eraprecisopararyevaluarlosdaños.

Trasescucharduranteunratosudiscusióncreínecesariointervenirydecirque,de hecho, el neumático había reventado. Aunque Dick y Anne parecían creer quehablabanacercadelneumático,evidentementenoeraasíyacualquieraseleocurriríaquenuestraseguridadnoeraprioritariaparaningunodelosdos.Forjadosporañosdeinteracción mutua, sus modelos mentales alteraban su interpretación de hechosirrefutables—que habíamos rozado un bordillo y reventado un neumático— y lescegaban ante el peligro que nos acechaba si no aparcábamos para ocuparnos delproblemadeinmediato.

Naturalmente que la historia —el vehículo demasiado grande, la pareja deinconscientes, el neumáticodestrozadoy la escenade comedia a loHoneymooners


quevinoacontinuación—teníasupuntodehumornegro,perolacuentoaquíporqueponeenevidenciacuatroideasqueilustranmiformadepensaracercadelagestiónempresarial.Laprimera,queyaheexpuestoenelcapítulo9,esquenuestrosmodelosdelmundodistorsionandetalmodonuestrapercepciónquepuedenimpedirnosverloquetenemosjustodelantedelosojos.(Utilizoaquímodelodeformauntantogeneralpara referirme a las ideas preconcebidas que nosotros mismos nos formamos a lolargodeltiempoyqueutilizamosparaevaluarloquevemosyoímos,asícomopararazonaryprevenir.)Lasegundaesquepor logeneralnovemoslafronteraentre lainformación que llega del exterior y nuestros viejos modelos mentales yaestablecidos; lospercibimosambosalunísono,comounaexperienciaunificada.Latercera es que cuando quedamos atrapados inadvertidamente en nuestras propiasinterpretaciones, nos volvemos inflexibles y menos capacitados para solventar losproblemasinmediatos.Ylacuartaideaesquelagentequetrabajaovivejunta,gentecomoDick yAnne, por ejemplo, debido a la proximidad y la historia compartidatienen modelos del mundo que están profunda y a veces irreparablementeentrecruzados.SimimujeryyohubiésemosestadoviajandosoloconDick,o soloconAnne,casiseguroqueéloellahubiesenreaccionadocorrectamente,perocomoestaban juntos sumodelo combinado eramás complejo, omás limitado, de lo quehubierasidocualquieradesusmodelosporseparado.

Pienseahoraenlosiguiente:elincidentedelneumáticoinvolucrabalosmodelosinterconectadosdesolodospersonas.Enelmundodelaempresa,dondedocenassinocentenaresdepersonaspuedentrabajarmuypróximasunasdeotras,elefectosemultiplica rápidamente y antes de que te des cuenta esosmodelos que compiten ymuchasvecesseoponendanpasoaunaespeciedeinerciaquehacedifícilcambiarodar la respuestaadecuadaa losdesafíos.Elentrecruzamientodemuchospuntosdevistaesunaspectoineludibledecualquiercultura,yamenosquesepongaatenciónel conflicto resultante puede mantener a grupos de personas atrapados en susrestrictivospuntosdevistainclusosi,comopasacontantafrecuencia,cadamiembrodelgrupoestáporlogeneralabiertoaideasmejores.Cuandosesumamásgenteaungrupo cualquiera se produce una inevitable deriva hacia la inflexibilidad. Aunquepodemosestarenprincipiodeacuerdoenqueunaorganizaciónnecesitaserflexiblepara resolver problemas, poner en práctica ese principio puede serextraordinariamentedifícil.Deentradapuedecostarreconocerlarigidez—merefieroa determinar si el punto de vista propio es el correcto—.Y así como las personastienen prejuicios y sacan conclusiones acordes con las lentes mediante las cualesmiranelmundo,lasorganizacionespercibenesteatravésdeloqueyasabenhacer.

La tercera parte de este libro está dedicada a algunos de los métodos queutilizamos enPixarpara evitar que ladisparidadde lospuntosdevistadificulte lacolaboración. En cada caso tratamos de obligarnos, individualmente y comoorganización,aponerapruebanuestrasideaspreconcebidas.Enesteprimercapítuloexpongo alguno de los mecanismos que utilizamos para acomodar nuestras


mentalidadescolectivasaunmarcomentaldiferente.

1. Visionadosdiarios,olaresoluciónconjuntadeproblemas2. Viajesdeinvestigación3. Elpoderdeloslímites4. Integrartecnologíayarte5. Experimentoscortos6. Aprenderaver7. Evaluacionesfinales8. Aprendizajecontinuo

1.Visionadosdiarios,olaresoluciónconjuntadeproblemas

En otoño de 2011, ocho meses antes del estreno deBrave, aproximadamente unadocena de animadores se dirigían sin prisas hacia el visionado diario en la sala deproyecciones,situadaalfondodelpatiodePixar,ysedejabancaerpesadamenteenlos enormes sofás. Eran justo pasadas las nueve de la mañana y bastantes de losconvocadossorbíancaféenunintentodeparecervivos.MarkAndrews,eldirector,noeraningúngandul.Cuandoentróenlasalayahabíapasadounahoraenelcéspeddefueraatacandoydefendiendo—esunconsumadoesgrimista—conunaespadadeunmetrodelargo.

Mark se había hecho cargo de la dirección de Brave a mitad de producciónporqueselopedimosJohnyyo,yengeneralseleteníaporunlídermotivador.Esunorgulloso descendiente de Escocia, donde está ambientada Brave, y los viernesanimabaasugenteairatrabajarvestida,comoél,conunkilt(legustadecirqueloshombres con falda elevan la moral). Eran muchos los que le tenían por lo másparecidoaunafuerzadelanaturaleza.«Marktehablacomoquientrataderesistiraltornadodefuerza5quelopersigue…yloestálogrando—decíadeélunanimador—. Sospecho que toma pastillas de plutonio.» Aquellas reuniones diarias noayudabanadisipartalsospecha.

«¡Buenos días a todo el mundo!¡Despertad!», gritó Mark dando inicio a unasesióndeunahoradeduracióndurante la cual los animadores reunidosmostraríanesbozos de las escenas que estaban creando. Mark miraba atentamente, ofrecíasugerencias detalladas acerca de cómo mejorar cada escena e instaba a todos lospresentes—unsupervisordelrigging,elproductordelapelícula,elresponsabledelguion y otros animadores— a que hicieran lo mismo. El objetivo de esa reunión,comoeldetodaslasreunionesdiarias,eravisionartodoslosplanosjuntos,comoenla realidad. Los visionados diarios son una parte crucial de la cultura de Pixar notantoporloqueselograconellos—unconstructivofeedbackduranteelproceso—


sinoporelcómose logra.Quienesparticipanhanaprendidoadejar susegosen laentrada, pues van amostrar su trabajo incompleto a su director y sus colegas.Esorequierecompromisoatodoslosniveles,yesresponsabilidaddenuestrosdirectoresfomentarycrearunespacioseguroparaello.MarkAndrewslohizoenlareunióndeBravemostrándosearrollador:cantócancionesde losochenta,hizobromascon losmotes de la gente (Wu-dog, Dr. K) y semofó de su poca destreza para el dibujomientrasbosquejabaapresuradamentesussugerencias.«¿Estaestodalaenergíaquemereservashoy?»,seburlódeuncolegaadormilado.Aotro,cuyotrabajoconsideróimpecable, le dedicó las palabras que todo animador anhela escuchar: «¡Pum! ¡Seacabó!». Con independencia de que los restantes animadores recibieran o no esaaprobación, todospodíandarporsegurolosiguiente:cuandoéloellaterminabasupresentación,enlasalaestallabaunaplauso.

Sin embargo, no se trataba de una sesión de motivación. Las críticas que serealizabaneranconcretasymeticulosas.Cadaescenaeraenjuiciadaincansablementeycadaanimadorparecíarecibirdebuenaganaloscomentarios.«¿Atodoelmundoleparecequeestepaloessuficientementefuerte?»,preguntóMarkenunmomentodadorefiriéndose a un troncovisiblemente endeble y que enuna escenadebíamantenerabierta una pesada puerta. A algunas personas no se lo parecía y mientras Markgarabateabaenuna tablet,en lapantalladel fondoaparecióun troncomásrobusto.«¿Mejor?», preguntó. Una por una, todas las escenas visionadas por el gruposuscitaronnuevascuestiones.¿Eseancianoqueacababadesubircorriendountramodeescaleranodeberíaparecermásjadeante?Laexpresiónfacialdeunespíajoven,¿nodeberíasermásdiabólica?«¡Arréglalo!—aconsejabaMark—.¡Arriésgate!»

Pese a los gritos y bromas la concentración era perceptible en la sala. Esaspersonas estaban inmersas en la clase de análisisminucioso—yde apertura a unacríticaconstructiva—delaqueibaadependerqueunaanimaciónsimplementebuenapasase a ser genial. Mark se cargó diez fotogramas en los que la reina Elinor, elpersonaje de la madre que se ha convertido en osa, atraviesa un arroyo pisandopiedras.«Parececaminarmáscomoungatoquecomounosoenorme—dijo—.Enconjuntome gusta la velocidad pero no noto el peso. Semueve como una ninja.»Todosasintierony,trastomarnota,siguieronadelante.

Losvisionadosdiariossonclasesmagistralesacercadecómomirarypensarconmás amplitud, y su impacto se percibe en todo el edificio. «Algunas personasmuestran sus secuencias para escuchar las críticas de los demás, otras vienen aobservaryverlaclasedesugerenciasquesehacen,paraaprenderdesusigualesydemí,mi estilo y lo queme gusta yme disgusta—me dijoMark—.Los visionadosdiariosmantienenatodoelmundoensumejorforma.Esunasalaenlaqueintimidaestar porque el objetivo es crear lamejor animación posible.A cada fotograma lepasamosunpeinemuyfinounayotravez.Aveceshaydebatesentodareglaporque,laverdad,yonotengotodaslasrespuestas.Loresolvemosjuntos.»

Ofrezcoesterelatodeunasesióndiariadevisionadoporquecompartiryanalizar


cada mañana el trabajo en curso de un equipo es, por definición, un esfuerzo degrupo,peronoseproducedeformanatural.Lagenteseincorporaalaempresaconunaseriedeexpectativasacercadeloqueconsideranimportante.Quierencomplacer,impresionarydemostrarsuvalía.Noquierenpasarvergüenzamostrandountrabajoinacabado o ideas mal concebidas, y no quieren decir nada estúpido delante deldirector.ElprimerpasoesenseñarlesqueenPixar todoelmundomuestra trabajosinacabadosyquetodoelmundoeslibredehacersugerencias.Cuandoloentiendendesaparece lavergüenza,ycuandodesaparece lavergüenza lagente sevuelvemáscreativa.Alposibilitarquesepuedandiscutirsinpeligrolaspugnasporresolverlosproblemas, todoelmundoaprendede losdemásy les inspira.Toda la actividad sehacesocialmentegratificanteyproductiva.Participarplenamentetodaslasmañanasrequiere empatía, claridad, generosidad y capacidad para escuchar. Las reunionesdiarias están diseñadas para promover la predisposición de todos a abrirse a losdemás, y para comprender que la creatividad individual quedamagnificada por lagenteenderredor.Comoresultado,vemosconmásclaridad.

2.Viajesdeinvestigación

Estabayounavezenuna saladeconferenciasdeDisneyen la cualdosdirectoresprocedíanapresentarlaúltimaversióndeunapelículaqueestabandesarrollando.Enunosgrandespanelesdecorchoquecubríanlasparedesdelasalahabíanumerosasilustraciones de lo que ocurría en cada escena, y también dibujos de personajes ycollagesdeimágenessugestivas.Paradarunaideadeltonogeneraldelapelículalosdirectores habían colgado docenas de fotogramas de películas muy conocidas queellos imaginaban en una onda visual y contextual muy similar a la suya: tomaspanorámicasque esperaban imitar, paisajesque lesparecían sugerentes, bocetosdepersonajes con los trajes que ellos pensaban utilizar. Confiaban en transmitir elcarácterdesupelículamostrandoejemplosdeotrasproducciones,peroademáscadaunodesusbocetosestababasadoenesasreferenciasemblemáticas,conelefectonodeseado de que todo lo que presentaban resultaba terriblemente poco original. Encierto sentido parecía lógico pues todos los directores están en estemedio porqueadoran el cine; es inevitable que surjan referencias a otras producciones cuando sehabladehacerpelículas.(EnPixardecimosenbromaqueencadareuniónsepermiteunasolaalusiónaLaguerradelasgalaxias.)Lasreferenciasaotrasproducciones,buenasomalas,formanpartedelvocabularioalhablardehacercine.Sinembargo,sidependes excesivamente de las referencias a lo que ya está hecho condenas a tupelículaaserunproductoderivado.

BradBirdadvirtióunfenómenosimilarcuandoestudiabaenelInstitutodeArtesdeCalifornia. Recuerda a un grupo de estudiantes que se limitaban a copiar a losmaestrosdelaanimación,unaprácticaqueélllamaba«frankensteinizar».«Buscaban


queunpersonajecaminaraigualquelaMadameMedusaqueelanimadorMiltKahldibujóenLosrescatadores—dice—.YademáslehacíanmoverlasmanosigualqueFaunaenLabelladurmientedeFrankThomas,etcétera.»

Cuando los directores, los diseñadores industriales y de software o la gente decualquierotraprofesióncreativaselimitanarecortarypegarloqueyahasidohechoantestransmitenlasensacióndecreatividad,peroloquehacenesartesaníasinarte.Sesuponequedebemosconocereloficio;arteeselusoinesperadodeloficio.

Inclusoapesardequecopiarloqueyahasidohechoesunavíasegurahacialamediocridad,pareceunaelecciónsegura,yeldeseodeestarasalvo—triunfarconunriesgomínimo—puede infectarnosoloa laspersonassinoa laempresaentera.Sitenemos la sensación de que nuestras estructuras son rígidas, inflexibles oburocráticas,debemosabrirlassindañarnosanosotrosmismosduranteelproceso.Lapregunta de cómo hacerlo debe ser planteada continuamente—no hay una únicarespuesta— debido a que las condiciones y las personas también cambiancontinuamente. Siempre que los directores le hacen a John una presentación sinoriginalidad,muchasveceslesinterrumpeyleshaceirmásdespacioparamirarmásalládeloquecreenconocer.«Debéissalireinvestigar»,lesrecomienda.

EsimposibleexageraracercadelomuyintensamentequecreeJohnenelpoderde la investigación.A instancia suya, cuandoPixar estaba preparando una películaacerca de una rata parisina que aspira a ser un chef para gourmets, por ejemplo,algunosmiembrosdelequipodeRatatouillefueronaFranciaypasarondossemanascenandoenextraordinariosrestaurantesconestrellasMichelin,visitandosuscocinasyentrevistándoseconsuschefs.(TambiénrecorrieronlasalcantarillasdeParís,dondevivenmuchas ratas.)Cuando sedecidióque la casapropulsadaporglobosdeCarlFredricksenviajaríahastalasmontañasdeAméricadelSurenUp,JohnmandóaunequipodedibujantesaVenezuelaparaverdecercalostepuyes;ynosoloeso,puessellevó un avestruz a las instalaciones de Pixar para inspirar a los animadores queestaban moldeando el personaje del gigantesco pájaro. Y en Buscando a Nemo,cuando surgióuna línea argumentalqueexigía aNemo, el cual creíaque todas lasalcantarillasdesembocabanenelocéano,escapardelaconsultadeldentistasaltandoa un lavabo, se organizó una expedición a la planta de tratamiento de las aguasresidualesdeSanFrancisco. (Y,enefecto, loscineastasaprendieronqueesposiblepara un pez llegar vivodesde un desagüehasta elmar.)Asimismo,muchos de losintegrantesdeBuscandoaNemoterminaronsiendoconsumadosbuceadores.

Esas experiencias son mucho más que un viaje de estudios o una diversión.Puesto que tienen lugar muy al principio del proceso de producción, impulsan eldesarrollo de la película. Tomemos como ejemplo Monstruos University. Endiciembrede2009,másdetresañosantesdesuestrenoenloscines,unadocenadepersonas de Pixar —el director, el productor y los escritores, así como diversosintegrantesdelosdepartamentosdearteyguiones—viajaronalEsteparavisitarelMIT,Harvard y Princeton. «MonstruosUniversity era uno de los centros docentes


másprestigiososparaaprenderainfundirmiedo,demaneraquequisimosvisitarlasuniversidades más prestigiosas y de mayor tradición», recuerda Nick Berry, quecolaboróenlaorganizacióndeesasexcursionesasícomodelasvisitasdeundíaalasuniversidades de Berkeley y Stanford. Visitaron los dormitorios, las aulas, loslaboratorios de investigación y las sedes de las fraternidades; deambularon por losespaciosverdesdelasfacultades,comieronpizzasenloslocalesfrecuentadosporlosestudiantes y tomaron unmontón de fotografías y notas «para documentarlo todo,incluidoslosdetallesdecómodesembocabanlossenderosenlospatiosycómoeranlosgrafitisgarabateadosenlasmesasdemadera»,cuentaNick.Unavezterminada,la película estaba repleta dedetalles de ese tipo: desde el aspectode las cazadoraspersonalizadashastalosavisosde«Sebuscacompañerodehabitación»(incluidaslastiras para arrancar) que los estudiantes cuelgan en los tablones de anuncios y quetrasmitíanalpúblicounasensaciónderealidad.

Enúltima instancia, lo queperseguimos es la autenticidad.Loque asusta a loscineastascuandoJohnlosenvíaaunodeesosviajesesquetodavíanosabenloqueandan buscando, por lo que no están seguros de lo que van a sacar de ellos. Peropiénselounpoco:nuncasetoparáconloinesperadosiselimitaalofamiliar.Segúnmi experiencia, cuando la gente sale de viaje de investigación siempre vuelvecambiada.

En cualquier negocio es importante hacer los deberes, pero lo que trato deexponervamásalládehacerlocorrecto.Losviajesdeinvestigaciónponenapruebanuestrasnocionespreconcebidasyahuyentanlosclichés.Impulsanlainspiración.Yson,mepareceamí,loquenoshacecrearenlugardecopiar.

Heaquíalgocuriosoacercadelainvestigación:laautenticidadquepropiciaenlapelículasiempresemanifiesta,inclusosilosespectadoresnosabennadaacercadelarealidadqueseestáreflejando.Muypocosespectadoreshanestadoenlacocinadeunrestaurante francés de categoría, por lo que se puede pensar que la especificidadobsesiva de las escenas de cocina de Ratatouille —los zuecos de los cocinerosrepiqueteandoenel suelodebaldosasblancasynegras, la formaenqueponen losbrazosmientrascortanverdurasocómoorganizansusespaciosde trabajo—podríaescapársele al público. Pero lo que hemos descubierto es que cuando somosminuciososlagenteloaprecia.Sencillamente,sientequeestábien.

¿Espertinenteeste tipodemicrodetallismo?Creoque sí.Conocerpordentroyporfueraeltemayelescenariodetupelículatienealgo,laconfianza,queimpregnahastaelúltimofotogramadetupelícula.Esunmotoroculto,uncontratonoescritoconelespectadorquedice:estamosluchandopordecirlealgoimpactanteyauténtico.Cuandosetratadecumpliresapromesaningúndetalleesdemasiadopequeño.

3.Elpoderdeloslímites


HayunfenómenoalquelosproductoresdePixardenominan«elpeniquebellamentesombreado».Hacereferenciaaquealosartistasquetrabajanennuestraspelículaslesinteresa tanto cada detalle que a veces pueden pasar semanas puliendo lo queKatherineSarafian,unaproductoradePixar, llama«elequivalenteaunpeniqueenuna mesita de noche que nunca vas a ver». Katherine, que fue responsable deproducciónenMonstruosS.A.,recuerdaunaescenaqueilustraperfectamentelaideadelpeniquebellamentesombreado.TienelugarcuandounadesconcertadaBoollegaporvezprimeraalapartamentodeMikeySulleyy,comohacenlosniños,seponeaexplorarlo.Apesar deque losmonstruos tratande contenerla, ella se acerca a dosimponentes pilas de CD, más de noventa en total. «¡No los toques!», grita Mikemientrasellasacaunodelosdiscosdelabase,haciendoquelaspilascaiganalsuelo.«¡Maldición,estabanpuestasenordenalfabético!», se lamentaMikeal tiempoqueellasealejavacilante.Laescenaduraunostressegundos,ydurantelosmismossolosevenunospocosdiscos.PeroparacadaunodeelloslosartistasdePixarcrearonnosolo una cubierta sino un sombreador, un programa que calcula cómo cambia lavisualizacióndeunobjetomientrassemueve.

«¿Se ven todas esas tapas de discos? —dice Sarafian—. No. ¿Fue divertidodibujarlas todas? Sí.Quizá se trató de una broma interna, pero alguien del equipocreía que cada una de ellas iba a ser vista en primer plano y por lo tanto fueronamorosamentedibujadas.»

Noquieropensarencuántaspersonas/semanacostó.Evidentemente,algosehabíarotoennuestroproceso:eldeseodecalidadhabía

alcanzado la irracionalidad. Pero tal y como desarrollábamos las producciones,nuestragentedebíatrabajarenescenassinconocerelcontextodelasmismas,porloque las sobrecargabansoloparaponersea salvo.Paraempeorar lascosas,nuestrosestándaresdeexcelenciasonextremadamentealtosylesllevabanalaconclusióndequemás es siempremás.Enese caso, ¿cómo solucionas elproblemadel«peniquebellamente sombreado» sin decirle a la gente que se preocupemenos o que tiendamenos a la excelencia? Sabía que ninguna de las personas de Monstruos S. A.pensaba que aquel detalle fuese tan importante que mereciese que se perdiera eltiempoenterminarlo.Y,comoeslógico,todasellasconocíanlaexistenciadelímites,aunquenopudieranverlos.Esoeraunfalloporpartedeladirección;lociertoesquehemosintentadosistemáticamenteencontrarlaformadeponerlimitacionesútiles,ytambiénlamaneradehacerlasvisibles.

Muchosde los límitesvienen impuestosnopornuestrosprocesos internos sinoporlasrealidadesexteriores:recursosfinitos,fechasdeentrega,economíacambianteo situacióngeneral del negocio.Nopodemoscontrolar esas cosas.Pero los límitesque imponemos a nivel interno, si se aplican correctamente, pueden ser unaherramientaparaobligara lagenteacambiar su formade trabajary,enocasiones,inventarunanueva.Elconceptomismodelímiteimplicaquenopuedeshacertodolo


quequieres,demaneraqueesprecisopensarenformasmásinteligentesdetrabajar.Seamos sinceros:muchosdenosotrosnonos imponemosestaclasedeajustehastaque no somos requeridos a ello. Los límites nos obligan a replantearnos cómotrabajamosynosempujananuevascotasdecreatividad.

Otraáreaenlacualloslímitessoninestimableseslaquellamamos«controldelapetito».EnelcasodePixar,cuandoestamoshaciendounapelícula lademandaderecursos es literalmente interminable. A menos que establezcas límites la gentesiemprejustificaráelgastarmástiempoydinerodiciendo:«Soloestamosintentandohacerunapelículamejor».Estoocurrenoporquelagenteseaávidaoderrochadora,sino porque se interesa por su parte de la película y no tiene una visiónnecesariamente clara de cómo encaja en el conjunto. Creen que invertirmás es laúnicavíahaciaeléxito.

En cualquier entorno creativo hay una larga lista de elementos y efectos quedeseas incluir para auparla hacia el éxito, una lista realmente larga. En algúnmomento,sinembargo,caesenlacuentadequeesimposiblehacertodolodelalista.Demaneraqueponesunafechatope,queobligaaunareordenacióndelalistabasadaen laprioridad, seguidade ladifícil discusiónacercadequé cosasde esa lista sonabsolutamente necesarias, o incluso si el proyectomismo es realizable. No deseasmantener esa discusión demasiado pronto porque al principio no sabes qué estáshaciendo.Sinembargo,siesperasdemasiadose teacabanel tiempoy losrecursos.Paracomplicarlascosas,muchasvecesniloslíderesdelapelículanilosmiembrosde sus equipos saben el precio de cada elemento de la lista.El director puede quetenga una vaga noción, por ejemplo, del coste del trabajo extra requerido por unligero retoque de la historia. Por la misma razón, un artista o un director técnicopuedenpensarqueaquelloenloqueestántrabajandoesesencialypuedenponersucorazón en ello aun sin conocer el valor real para la película.Enmi historia de laautocaravana y el neumático reventadoDick tenía dificultades para diferenciar losacontecimientosrealesdeloqueéldeseabaquefueracierto.Enunentornocomplejo,comoes la realizacióndeunapelícula, ladificultaddeseparar loquequieresde loque puedes hacer es exponencialmente mayor. Es muy importante disponer deherramientasquenospermitanverconmásclaridad.

ABradBirdlegustacontarunaanécdotaquereflejaconexactitudestacuestión.DurantelarealizacióndeLosIncreíblessedistrajoconlosqueélllama«espejismos»,escenas o ideas de las que se enamora pero que en definitiva no sirven para lapelícula. Por ejemplo, durantemucho tiempo estuvo obsesionado con la visión deunos peces que debían aparecer en el segundo plano de una escena en un acuario.Queríaquesemovieranydestellarancomollamasenunachimenea;dehecho,estabaobsesionadoporhacer realidad lavisiónqueél teníaen lacabeza.Losanimadoresestuvieronluchandoduramenteparahacerqueparecierareal,perodespuésdecincomeses,ymilesdehorasdetrabajo,derepenteBradsediocuentadequeenrealidadeso no mejoraba la película en ningún sentido. Un espejismo le había hecho


extraviarse.AfortunadamenteBradteníaunproductor,JohnWalker,queencontróunsistema

(conlaayudadeunajefadeservicio,LauraReynolds),queayudaríaalequipoaverloqueeraposibleenfuncióndelosrecursosdisponibles.ElsistemadeJohnconsistíaen pegar palos de polo a la pared con velcro. Cada palo representaba unapersona/semana, que, como ya he dicho, es la cantidad de trabajo que un soloanimador puede realizar en el plazo de una semana. Junto a cada personaje sealineabaunpuñadodepalosparatenerunareferenciarápidamente.Unaojeadaalaparedpodíadecirte:siusas tantospalosconElastigirl tienesmenosparaJack-Jack.Etcétera.«Bradveníaymedecía:“Tenemosqueterminarestohoy”—recuerdaJohn—.Yyomevolvíahacialaparedycontestaba:“Enesecasonecesitasotropalo.¿Aquiénselovasaquitar?Porquesolodisponemosdeunoscuantos”.»Creoqueesungranejemplodelimpactopositivodeloslímitessobrelacreatividad.

No obstante, algunos intentos de poner límites pueden fallar. Cuando en 2006John y yo entramos en Disney Animation nos encontramos con un interesanteconflicto. Producir animaciones es complejo y costoso, por lo que los directivosanteriorespensabanquelamejormanerademanteneralagentetrabajandodentrodeloslímitesacordadoseranombrarun«grupodesupervisión»que,endefinitiva,hacíadeojosyoídosdeladirección.Suúnicamisióneragarantizarqueelpresupuestoylos objetivosdeproducción se cumplían.Esegrupovigilaba todos los informesdeproducción de todas las películas para asegurarse de que las cosas iban como seesperaba y después comunicaban sus hallazgos a los líderes del estudio.Gracias aello los jefesestabansegurosdeestarhaciendotodoloposibleparaevitarcostosospasos en falso.No obstante, y desde el punto de vista de quienes trabajaban en laproduccióndeunadeterminadapelícula,elgrupodesupervisióneraunobstáculoyno una ayuda. Entendían que carecía de la flexibilidad que necesitaban para darrespuestainmediataalosproblemas,porqueelgrupodesupervisióndiscutíahastaelfinalcualquierdecisión,inclusolamásnimia.Sesentíanimpotentes.Enestecaso,laformadeimponerloslímitesimpedíaelprogreso.Ynosoloeso,sinoqueplanteabaproblemaspolíticos:elgrupodesupervisiónyeldeproducciónestabancadavezmásenfrentados.Comoresultadolamoralseresentía.

ParaJohnyparamílasoluciónestabaclara:noslimitamosaeliminarelgrupodesupervisión.Pensábamosqueelgrupodeproductoreseranunosgestoresconscientesque tratabande realizarunprocesocomplejodentrodelplazoyelpresupuesto.Ennuestraopinión,elgrupodesupervisiónnoañadíanadaalprocesosalvotensión.Lamicrogestión que imponía no tenía valor desde el momento en que la gente deproducción ya tenía un conjunto de límites—el presupuesto general y la fecha deentrega— que les determinaba cada movimiento. Dentro de ese conjunto senecesitabalamáximaflexibilidadposible.Encuantointrodujimoselcambioseacabólaguerra,yproducciónempezóafuncionarmásfluidamente.

Lasoluciónqueadoptamospuedequefueraobvia,perohayalgoquenoloera:


nuncahubierapodidosurgirdelaspersonasqueintegrabanelgrupodesupervisiónporqueparaellohabríantenidoquereconocerquesuexistenciaerainnecesaria.Noestaban capacitados para cuestionar la idea preconcebida en la que se basaba sugrupo.Encima,lasolucióntampocopodríahabersidosugeridanuncaporloslíderesa quienes reemplazamos porque ellos creían que ese grupo supervisor desarrollabauna función importante al crear mayor transparencia e imponer una disciplina alproceso.Peroenelloradicabalaironía:alcrearesegrupoparaestablecerlímites,loquehacíanenrealidaderavolverlosmásdifusosyreducirsueficacia.

El grupo supervisor fue creado sin que nadie se plantease una cuestiónfundamental: ¿cómo facultamos a nuestra gente para que pueda solucionarproblemas?Enlugardeello,sepreguntaron:¿cómoevitamosquenuestragentemetala pata? Un planteamiento así nunca fomenta una respuesta creativa. Por reglageneral,siemprequeimpongamoslímitesoprocedimientosdeberíamospreguntarnoshasta qué punto ayudarán a facilitar que la gente responda creativamente. Si larespuestaesquenoloharán,enesecasolaspropuestasnosonlasadecuadasparalatareaencurso.

4.Integrartecnologíayarte

Uno de los instructores más adorados en el CalArts de los años ochenta era ellegendario animadorBobMcCrea, que se pasó a la enseñanza después de trabajardurantecuarentaañosenDisney,dondecolaboróestrechamenteconelpropioWalt.McCrea era querido pero también era un cascarrabias al que Andrew StantoninmortalizaríamástardeenelpersonajedelcapitánB.McCreaenWALL-E;élayudóa moldear la sensibilidad creativa de mucha gente que después definiría a Pixar.Andrew recuerdaque sus compañerosdelCalArtsy él seveíana símismoscomo«puristas de la animación» decididos a emular amaestros de los primeros años deDisneycomoBob.Poresarazóntuvieronconflictosalahoradehacerusodenuevastecnologías—lacintadevídeoVHS,porejemplo—quenoexistíanenelapogeodeDisney.AndrewrecuerdahaberledichoundíaaMcCreaquesilosNueveAncianosdeWaltnoutilizabanelvídeoquizátampocodeberíahacerloél.

«No seas tonto —repuso Bob—. De haber dispuesto entonces de esasherramientaslashubiésemosutilizado.»

Como observé en el capítulo 2, Walt era implacable en su determinación deincorporarlomásavanzadoyentendertodaslastecnologíasdisponibles.Élintrodujoelsonidoyelcolorenlaanimación.Desarrollóelfondocroma,lacámaramultiplanoyelusodelafotocopiadoraenlaanimaciónsobreacetato.Unadelasventajasquetuvimos en Pixar fue que tecnología, arte y negocio estaban integrados en elliderazgo, y que cada uno de los líderes de la empresa —John, Steve y yo—prestábamos una considerable atención a áreas en las que no se nos consideraba


expertos.Desdeentonceshemos trabajadoasiduamenteparamantenerenequilibriolas trespatasdeese taburete.Nuestromodelodenegocio,nuestramaneradehacerpelículasynuestratecnologíacambiabancontinuamente,peroalintegrarlaslogramosquecadaunaestimularaalasdemás.Enotraspalabras,elimpulsoparainnovarveníadedentroynodefuera.

ComoJohndiceamenudo,«Elartedesafíaalatecnologíayestainspiraalarte».Estonopretendeserunesloganinteligente;articulanuestrafilosofíadeintegración.Cuandotodofuncionacomodebeser,artey tecnologíaseenfrentanyseestimulanmutuamentehacianuevascotas.Debidoalomuydiferentesquepuedenseresasdosformas de pensar, es posible que resulte difícil mantenerlas acompasadas ycomprometidas entre sí. Pero en mi opinión el esfuerzo siempre merece la pena.Nuestra especializada destreza y nuestros modelos mentales son puestos a pruebacuando nos integramos con personas que son diferentes. Si podemos cambiar ymejorar constantemente nuestros modelos haciendo uso de la tecnología en labúsquedadearte,nosmantenemosfrescos.TodalahistoriadePixaresuntestimoniodeesadinámicadeinteracción.

Tengo un par de ejemplos para ilustrar esta cuestión. Mientras hacíamos LosIncreíbles a Brad Bird le molestaba, por su imprecisión e ineficacia, tener quecomentarverbalmenteconlosanimadoreseldesarrollodelapelícula.Siporejemploustedquierehablardecómodibujarmejorunaescena,¿noseríalógicoexponersuspensamientos por medio de dibujos? ¿No sería eso más eficaz? Brad preguntó siexistíaunamaneradepoderdibujarsobreunaimagenproyectada—unaescenaqueestuvieseenprocesodeseranimada—paracomunicaralosanimadoresloscambiosque él quería introducir y hacerlo de forma más eficaz. Nuestro departamento desoftware se puso manos a la obra. Resultado: la herramienta Review Sketch, queofrece a los directores un lápiz digital para dibujar directamente encima de unaimagen y guarda todos esos esbozos y los hace accesibles online a cualquiera quenecesiteconsultarlos.Enlosañostranscurridosdesdesuinvenciónsehaconvertidoenunaherramientaesencialutilizadaportodosnuestrosdirectores.(EralaqueMarkAndrewsusabadurantelosvisionadosdiariosquehedescrito.)


©DISNEY·PIXAR

©DISNEY·PIXAR

Otrainnovaciónseensayódespuésdequeundíade2002sepresentaseenmioficinaunexasperadoPeteDocter.Loquedeverdadnecesitaba,dijo,era laposibilidaddepoder montar los borradores de los storyboards de una escena, minutarlosexactamenteydespuéscomentarlosenuna reunióndelBraintrust;eso lepermitiría


expresarelmismoentusiasmoyapasionamientoquepusoensupresentacióninicialendirectoyunamejoraproximaciónal resultadofinaldeseado:unapelícula.Fuiahablar conMichael Johnson,unodenuestros responsablesde software, paraver sipodíahaceralgoporPete.DossemanasdespuésMichaelvinoconunprototipoquemástardeseríaconocidocomoPitchDocterenhonordePete.

YahemencionadoantescuálfueelprincipalproblemaqueelPitchDoctertratabade resolver: que la primera vez que un director presenta una película actúabásicamente como si ejecutara unaperformance.Una presentación es dinámica.Eldirector puede mirar al público a los ojos, ver qué efecto causan los diferenteselementos y arreglarlos sobre la marcha. Esa performance sin embargo no es lapelícula,ycuandolahistoriapasaalasbobinasysemuestratalycomoesmuchasvecesnotienegracia.Dichodeotramanera:lapresentaciónconvencionalerateatrodelbuenoperonoterminabadeparecersealapelícula.ElPitchDocterlogróquesísepareciese.

El Pitch Docter permitía al artista recibir críticas más temprano, lo cual essiempremejor.Permitíaaquienesofrecíanfeedbackevaluarelmaterialsimulandosupresentaciónenpelícula.Alprincipioignorábamossilosartistasaceptaríanesaformadeproceder:habíanpasadotodasucarreratrabajandosobrepapel,ysiibanaadoptaresa tecnología necesitaban descubrirla y aceptarla por símismos. Sin embargo, notardaron en ver sus ventajas. Puesto que muchas veces los storyboards sonmodificados, tenerlos en el ordenador simplifica el proceso; pasar las nuevasversionesalequipoera tan fácilcomoapretarunbotón.Amedidaquemásartistasiban aceptando la herramienta, peticiones de nuevas posibilidades mejoraron lapropia herramienta.Los desarrolladores de software y los artistas trabajaron juntospara hacer evolucionar las herramientas, y el modelo de trabajo de estos últimoscambió a medida que el software evolucionó para satisfacer sus necesidades. Elproceso se vio impulsado tanto por las peticiones de los artistas como por lassugerencias de los programadores, un ir de aquí para allá provocado por laintegracióndelatecnologíayelarte.MientrastantoelequipodeMichael,conocidocomoelMovingPicturesGroup,habíapasadoaserunejemplodelamentalidadquevaloramos,ladequiennotemeelcambio.Aplicamoseseconceptoatodoelestudio:gentedesoftwareentrandoysaliendorotativamentedeproducción.Estamaneradehacerlascosasesentusiastayágil,ynoshacemejores.

5.Experimentoscortos

Enlamayoríadelasempresastienesquejustificarmucholoquehaces:prepararelinformetrimestraldegananciassilaempresacotizaenbolsao,sino,buscarapoyopara tus decisiones. Creo sin embargo que no debería requerirse que se justifiquetodo. Debemos dejar siempre la puerta abierta a lo inesperado. La investigación


científicafuncionadeesemodoycuandoteembarcasenunexperimentonosabessivasalograrunavanceimportante.Haymuchasprobabilidadesdequenoseaasí.Sinembargo,enelcaminopuedesdarconunapiezadelrompecabezas,unvislumbre,siquiere,delodesconocido.

LoscortossonlaformaquetenemosenPixardeexperimentar,ylosproducimosconlaesperanzadelograrjustamenteesaclasedevislumbres.ConeltiempoPixarhavenidoaserconocidaporofrecercortosjuntoconsuslargometrajes.Esaspelículasdetresaseisminutos,quepuedencostarcadaunahastadosmillonesdedólares,noaportanningúnbeneficioalaempresa;porlotantosondifícilesdejustificaracortoplazo.Loquelassalvaeslaintuicióndequeproducircortosesalgopositivo.

Nuestros cortos empezaron a principios de los años ochenta, cuando JohnLasseterseunióanosotrosenLucasfilmparatrabajarenLasaventurasdeAndréyWallyB.NuestraprimeraoleadadecortosPixar—LuxoJr.,Red’sDreamyTinToy,ganadora de unOscar— fue una forma de intercambiar innovaciones tecnológicascon nuestros colegas de la comunidad científica. Pero en 1989 dejamos deproducirlos. Durante los siete años siguientes nos centramos en ganar dineroproduciendoanunciosynuestroprimerlargometraje.Yen1996,unañodespuésdelestreno de Toy Story, John y yo decidimos que era importante revitalizar nuestroprogramadecortos.Esperábamosquesuproducciónestimularíalaexperimentacióny,más importante aún, sería un campo de pruebas para los directores novatos quenosotros esperábamos que algún día dirigirían películas. Justificamos la inversióncomo Investigación y Desarrollo. Si lográbamos pulir innovaciones técnicas connuestroscortos,pensábamos,ellosolojustificabaeldinerodelprograma.Finalmentelosbeneficiosfueronmuchos,peronosiemprelosqueesperábamos.

Geri’sGame,queseexhibióantesdeBichos:unaaventuraenminiaturaen1998,fueelprimerodeloquedimosenllamarsegundageneracióndecortos.Mostrabaaun anciano sentado al aire libre en un parque otoñal y jugando una encarnizadapartidadeajedrezcontrasímismo.Duranteloscasicincominutosdelapelícula—escritaydirigidaporJanPinkavayqueacabaríaganandounOscar—nosediceunasola palabra salvo los ocasionales «¡Ja!» que murmura el anciano cada vez quederriba,regocijado,unapieza.Elhumorresideencómocambialapersonalidaddeloctogenario al pasar de un lado a otro del tablero. Cuando su personaje apaciblevenceasupresuntuosoálteregodandolavuelta(literalmente)altableronotequedamásremedioquereír.


©DISNEY·PIXAR

Pero lo importante era esto: aparte de ser una película deliciosa,Geri’sGame nosayudó a mejorar técnicamente. Lo único que le pedimos a Jan antes de que larealizaraeraquedebíaincluirunpersonajehumano.¿Porqué?Porquenecesitábamosmejorar esa faceta. Necesitábamos trabajar no solo en la renderización de lassuperficiessuavementeirregularesderostrosymanos,sinotambiénlaropaquevistela gente. Recuerdo que en aquel momento, y debido a nuestra incapacidad pararepresentaranuestrasatisfacciónlapiel,elcabelloydeterminadassuperficiescurvas,los seres humanos únicamente habían sido personajes secundarios en nuestraspelículas.Habíaquecambiareso,yGeri’sGameeraunaoportunidadpararesolverlo.

AunqueinicialmentehabíamosutilizadolaI+Dparajustificarelprograma,notardamos en caer en la cuenta de que los máximos impulsores de la innovacióntecnológicaerannuestroslargometrajesynoloscortos.Dehecho,desdelaépocadeGeri’s Game y hasta Blue Umbrella, de 2013, ningún corto había contribuidodecisivamenteanuestrainnovacióntecnológica.Aunquedeentradapensábamosquedirigiruncortoseríaunaexcelentepreparaciónpararealizarun largometraje—unaforma de desarrollar talento—, hemos comprendido que en ese frente tambiénestábamosequivocados.Dirigiruncortoesunaformaciónmagníficayalgodeloqueaprendas te será útil si algunavez diriges un largometraje. Pero la diferencia entrehaceruncortodecincominutosyun largometrajedeochentaycincominutossonmuchas.Hacerelprimeroessolounpequeñopasoenelcaminohaciaelsegundo,ynoelpasointermedioquenosotrosimaginábamos.

Y,sinembargo,peseanuestrasfalsashipótesis,loscortosaportaronotrascosasa


Pixar.Lagenteque trabaja enellos,por ejemplo, adquiereun radiodeexperienciamayor del que alcanzaría en un largometraje, en el que la amplitud de escala y lacomplejidad del proyecto exigen una mayor especialización dentro del equipo.Debidoaque loscortosnecesitanmenospersonal,cadaempleadohadehacermáscosasydesarrollarunaseriedehabilidadesqueleseránútilesmásadelante.Además,trabajarengrupospequeñoscreaunarelaciónmásprofundaquesepuedetransferiralosfuturosproyectosdelaempresa,quealargoplazolosbeneficiará.Nuestroscortoscreanasimismomásvalorendosáreasclave.Externamentenosayudanacrearunvínculoconunosespectadoresquehan terminadoporconsiderarlosunaespeciedebonificación,algoañadidoúnicamenteparaquelodisfruten.Internamente,yporquetodo el mundo sabe que los cortos carecen de valor comercial, el hecho de quecontinuemoshaciéndoloslanzaelmensajedequeenPixarnosimportaelarte;locualrefuerza y reafirma nuestros valores. Y crea un valor añadido que nosotros,conscienteoinconscientemente,explotamosdecontinuo.

Finalmentehemosaprendidoque loscortos sonuna forma relativamentebaratadecometererrores.(Ysiopinoqueestosnosolosoninevitablessinovaliosos,creoquedebenserbienvenidos.)Porejemplo,hacemuchosañosconocimosaunautordelibrosparaniñosquedeseabadirigirunlargometrajeparanosotros.Nosgustabansuobraysusensibilidad,peroentendíamosqueseríaprudenteponerloprimeroapruebacon un corto para saber no solo si tenía destreza cinematográfica, sino también sipodíatrabajarconotraspersonas.¿Dóndeempezaronlosproblemas?Lapelículaquenos mandó duraba doce minutos, más que un «corto», un mediometraje. Pero laduraciónesflexible;elverdaderoproblemaeraquesibieneldirectordemostrabaserextraordinariamentecreativo,encambionosabíavertebrarunahistoria.Lanarracióndivagaba,carecíadefocoyporlotantonoteníaimpactoemocional.Noibaaserlaprimeravezqueconociésemosaunapersonacapazdeinventarelementosaltamentecreativosperonegadapararesolverproblemasdenarración,queeselprincipalymásimportanteretocreativo.Demaneraquecortamosporlosano.

Muchos hubieran perdido el sueño a costa de los dosmillones de dólares quegastamos en este experimento.Nosotros dimos por bien gastado ese dinero.ComodijoJoeRanftentonces:«Esmejorsufriraccidentescontrenesenminiaturaqueconlosreales».

6.Aprenderaver

DuranteelañoquesiguióalestrenodeToyStory inauguramosunprogramadediezsemanasparaenseñaracadanuevoempleadoelusodenuestropropiosoftware.LollamábamosUniversidadPixary fichéaunpreparador técnicodeprimera filaparaque se encargase del asunto. Sin embargo, en aquel momento el nombre deuniversidad resultaba un tanto engañoso porque era más bien un seminario de


formaciónynoseparecíaennadaauna institucióndeestudiossuperiores.Resultafáciljustificarunprogramadeformación,peroyoteníaotrosobjetivosyaltratardeconseguirlosnosencontramosconunassorprendentesbonificaciones.

AunquealgunaspersonasdePixarsabíandibujar—ymuybien—,lamayoríadenuestrosempleadosnoeranartistas.Perohayunimportanteprincipioquesustentaelprocesodeaprenderadibujarydeseábamosquetodoelmundolocomprendiera.Demanera que contraté a Elyse Klaidman, que había dirigido talleres de dibujoinspiradosenAprenderadibujarconel ladoderechodelcerebro,el librodeBettyEdwards publicado en 1979, para que viniese a enseñarnos a reforzar nuestrospoderesdeobservación.Enaquellaépocaseoíahablaramenudodelosconceptosdepensamiento elaborados por el lado derecho e izquierdo del cerebro, más tardellamados «modoD» y «modo I». Elmodo I era verbal-analítico y elmodoD eravisual-perceptivo.Elysenosenseñóquemientrasmuchasactividadesusabanambosmodos, el dibujo exigía clausurar el modo I. Ello implicaba suprimir la parte delcerebro que extrae conclusiones para ver una imagen solo como una imagen y nocomounobjeto.

Pienseenloqueocurrecuandodeseamosdibujarunrostro.Muchosdenosotrospintamoslanariz,losojos,lafrente,lasorejasylaboca,pero,amenosquehayamosaprendido a dibujar formalmente, todo está terriblemente desproporcionado.No separeceanadieenparticular.Elloesasíporque,paraelcerebro,notodaslaspartesdeunacarahansidocreadasiguales.Porejemplo,puestoquelosojosylaboca—loscentros de la comunicación— son más importantes para nosotros que la frente,ponemosmásatenciónenreconocerlos,ycuandolosdibujamostendemosahacerlosdemasiadograndesen tantoque la frentequedademasiadopequeña.Nodibujamosunacara talycomoes;másbien lohacemoscomonuestrosmodelosdicenquees.Los modelos tridimensionales que llevamos en la cabeza tienden a ser generales;tienen que representar todas las variables de los objetos determinados. Nuestromodelomentaldeunzapato,porejemplo,debeabarcardesdeunzapatocontacóndeagujahastaunabotaconpunteradeacero;nopuedesertanespecíficoqueexcluyaaambos extremos. La capacidad de nuestro cerebro para generalizar es unaherramientaesencial,peroalgunaspersonastienenlahabilidaddeirdelogeneralaloespecífico para ver más claramente. Para seguir con nuestro ejemplo del dibujo,algunaspersonasdibujanmejorqueotras.¿Quéhacenquelamayoríadenosotrosnohacemos?Ysilarespuestaesquedejandeladosusideaspreconcebidas,¿podemosaprendertodosahacerlo?

Enlamayoríadeloscasoslarespuestaessí.Los profesores de arte utilizan unos cuantos trucos diferentes para adiestrar a

artistas.Colocanunobjetocabezaabajo,porejemplo,demaneraquecadaalumnopuedemirarlocomounaformapuraynocomoalgoreconocibleyfamiliar(digamosque un zapato). El cerebro no distorsiona ese objeto cabeza abajo porque no lesuperpone automáticamente su modelo de zapato. Otro truco es pedirles a los


estudiantesqueseconcentrenenlosespaciosnegativosoáreasdeespacioentornoalobjetoquenosonelobjetomismo.Porejemplo,aldibujarunasillaelartistanovellarepresentarátoscamenteporquesabequéaspectodebetenerunasilla(yesasilladesucabeza,sumodelomental,leimpidereproducirconexactitudloquetienedelante).Sin embargo, si se le pidequedibuje lo queno es la silla—los espacios entre laspatas, por ejemplo—, en ese caso es más sencillo reproducir con exactitud lasproporcionesylapropiasillaparecerámásrealista.Larazónesquemientrasqueelcerebro reconoce a una silla como tal, no le asigna sentido alguno a la forma delespacioentrelaspatas(yporlotantonointenta«corregirlo»paraquecoincidaconelmodelomentaldelartista).

La lección pretende ayudar a los estudiantes a ver las formas tal como son eignorarlapartedesucerebroquetratadeconvertirenunanocióngeneralloqueseve:unmodelodelasilla.Asípues,unartistayaformadoyqueveunasillaescapazde captar lo que percibe el ojo (forma y color) antes de que su función«reconocedora»ledigaloquesesuponequees.

Lomismoesciertoencuantoalcolor.Cuandomiramosunamasadeaguanuestrocerebropiensaen—yporlotantove—elazul.Sinospidenquehagamosuncuadrodeunlagoelegimoselcolorazulynosquedamossorprendidosdequenoquedebien


enlatela.Perosimiramosadiferentespuntosdelmismolagoatravésdeunagujerito(ylosseparamosdelaideageneralde«lago»)vemosloquedeverdadhayahí:verdeyamarilloynegroydestellosdeblanco.Nodejamosqueelcerebrolosustituya.Enlugardeesovemoselcolortalcualesenrealidad.

Deseo añadir una importante nota al margen: que los artistas hayan aprendidoesasformasdevernoquieredecirquenoveantambiénloquevemostodos.Loven.Essoloquevenmásporquehanaprendidoadejarensuspenso la tendenciadesusmentes a sacar conclusiones. Han añadido unas habilidades de observación a suscajasdeherramientas.(Poresoestanfrustrantequelafinanciacióndelosprogramasdearteenloscentrosdocenteshayasidodiezmada.Yesosrecortessedebenalaideafundamentalmenteerróneadequelasclasesdeartesonparaaprenderadibujar.Enrealidadestánahíparaaprenderaver.)

Con independencia de que usted nunca haya abierto un bloc de dibujo o hayasoñado con ser animador, confío en que entenderá que es posible, con práctica,enseñar a su cerebro a observar algo claramente sin permitir que intervengan susideaspreconcebidas.Esincontrovertible,aunquedesconcertante,queconcentrarseenalgopuedahacerqueresultemásdifícilverlo.Elobjetivoesaprenderasuspender,aunqueseasolotemporalmente,loshábitoseimpulsosqueenturbiansuvisión.

No he sacado este tema para convencerle de que cualquiera puede aprender adibujar. La auténtica cuestión es que se puede aprender a dejar de lado las ideaspreconcebidas.Noesqueustednotengasesgosperceptivossinoquehayformasdeaprenderaignorarlosmientrasseestáestudiandounproblema.Dibujarla«antisilla»puede ser una especie demetáfora para incrementar la perceptividad.De lamismaformaquemirarloquenoeslasillaayudaaponerladerelieve,desviarlaatencióndeun problema determinado (y, en lugar de ello,mirar a su alrededor) puede ofrecersolucionesmejores.Cuandohacemosobservaciones sobrepelículasdePixary, porejemplo,aislamosunaescenaquenofunciona,hemosaprendidoquearreglarlaexigehacercambiosenalgúnotropuntodelapelículaynuestraatencióndebeserdesviadahacia allí. Nuestros cineastas se han vuelto expertos en no dejarse atrapar en unproblemayencambiobuscarsolucionesencualquierotropuntodelahistoria.Porlamisma razón, en Disney el conflicto entre producción y el grupo de supervisiónpodría haberse resuelto insistiendo en que todos se comportasenmejor cuando, enrealidad,laauténticasoluciónsurgiódecuestionarlapremisasobrelacualseformóelgrupode supervisión.Erael sistema, las ideaspreconcebidasqueprecedieronalproblema,loquenecesitabaserafrontado.

7.Evaluacionesfinales

Las fases por las que pasamos mientras realizamos una película —concepción,proteccióndelaidea,planificacióndeldesarrolloyproducción—duranvariosaños.


Cuando llega finalmente la fecha del estreno todo el mundo está en situación deempezaralgonuevo.Peronosotrosnohemosterminado.EnPixarquedatodavíaunafaseesencialdelproceso:laevaluacióndespuésdecerrarelproyectooreuniónquetiene lugar poco después de finalizar cada película y en la cual, en un intento deconsolidarlasleccionesaprendidas,analizamosloquehafuncionadoyloqueno.Lasempresas,comolaspersonas,nolleganaserexcepcionalessoloporcreerqueloson,sinoporentenderenquéaspectosnosonexcepcionales.Lasevaluacionesfinalessonuna vía hacia ese conocimiento. Nuestra primera evaluación de cierre de proyectotuvolugarenTiburón,California,en1998,unassemanasdespuésdeacabarBichos.En aquel momento habíamos realizado dos películas completas y éramossuperconscientesde lomuchoquedebíamosaprenderaún.Paraevitarquenadiesealargasedemasiado(teníamosunlímitedequinceminutos)alguientrajounaalarmadecocinaenformadegallo.Yhabíaquevernos,hablandoacercadealgunasdelasanimaciones tecnológicamentemásavanzadasygestionandoeldebateconunviejoutensiliodecocina.

Enaquellaevaluaciónfinal,queduróundíaentero,sediounrepasoatodoslosaspectosdelaproducción.Nohubounmomentodeexaltaciónniunarevelaciónquevolviesedelrevésnuestrocoloquio.Alcontrario,loquemejorrecuerdoeselespíritudeaquellareunión.Todoelmundoestabaplenamentededicadoareplantearsenuestraformadehacerlascosas,abiertoacuestionarviejasideasyaaprenderdeloserrorescometidos. Nadie se puso a la defensiva. Todos estaban orgullosos, no solo de lapelícula sino del compromiso con la cultura de la que había surgido. Al terminardecidimosquedebíamosrealizaresaclasedeanálisisenprofundidaddespuésdecadapelícula.

Sin embargo, alcanzar un nivel similar de percepción en las subsiguientesevaluacionesdecierredeproyectosedemostródifícildeconseguir.Alolargodelosañosalgunasfueronprofundas,yotras,unatotalpérdidadetiempo.Aveceslagenteparticipaba pero se andaba con miramientos. Yo pensaba que era propio de lanaturaleza humana: ¿para qué remover los problemas cuando simplemente puedespasarpágina?Sihedesersincero,paralamayoríadelaspersonaslasevaluacionesfinales eran un poco como tener que tragar algún tipo demedicina de mal sabor.Sabenqueesnecesario,peronolesgustanada.Locualeraotrorompecabezasparanosotros:¿quéeraloquehacíataninútilesalgunasevaluacionesdecierredeproyectomientrasqueotrasofrecíantanbuenosresultados?

Partiendodeque,enprincipio,todosestamosdeacuerdoenquelasevaluacionesfinales son positivas para nosotros,me llama la atención que tanta gente las tema.Muchospiensanquedurantelaejecucióndelproyectoyahanaprendidotodoloqueteníanqueaprender,por locualencuantopuedenpasanaotracosa.Muchasveceslosproblemasquesurgensonpersonales,porloquelamayoríaespropensaaevitarreplanteárselos. ¿Quién espera con impaciencia un foro para ser juzgado enretrospectiva? La gente por lo general prefiere hablar de lo que ha salido bien en


lugar de lo que no ha funcionado y aprovechar la ocasión para dedicar elogioscomplementariosasuscompañerosdeequipo.Sidenosotrosdepende,evitamos lodesagradable.

Peronosetratasolodelasevaluacionesfinales.Habitualmentelagenteseresisteaautoevaluarse.Lasempresastampocosonbuenasenesto.Paraellas,analizarseasímismasconducea losiguiente:«Tenemoséxito, luego loquehacemosdebedesercorrecto». O lo contrario: «Nos equivocamos, luego lo que hicimos no era locorrecto». Esto es superficial. No se deje amilanar hasta el punto de perder estaoportunidad. Hay cinco razones, creo yo, para realizar evaluaciones de cierre deproyecto.Lasdosprimerassonbastanteobviasylastressiguientes,notanto.

CONSOLIDARLOQUESEHAAPRENDIDO

Aunsiendociertoqueelmáximoaprendizajetienelugardurantelarealizacióndeunproyecto, en general lo que se aprende no suele ser coherente. Cualquiera puedellegaraadquirirunagranpercepciónperotalveznotengatiempoparatransmitirla.Cuandounprocesopresentefallos,quizáustednotengatiempodearreglarlosdentrodelplazoacordado.Pararsedespuésareflexionaresunaformadeconsolidartodoloaprendido,antesdequeloolvide.Lasevaluacionesfinalessonunararaoportunidadparahacerunosanálisisqueeransencillamenteimposiblesenelcalordelproyecto.

ENSEÑARAOTROSQUENOESTABANALLÍ

Inclusositodoslosqueestánimplicadosenunaproduccióncomprendenloqueestales ha enseñado, la evaluación de cierre de proyecto es una excelente forma detransmitirlasleccionespositivasynegativasaotraspersonasquenoparticiparonenel proyecto. Gran parte de lo que hacemos no es obvio sino el resultado de unaexperiencia arduamente obtenida.Y una vezmás, una parte de lo que hacemos enrealidad carece de lógica. Las evaluaciones finales proporcionan un foro para queotros aprendan o pongan en cuestión la lógica que subyace en determinadasdecisiones.

NOPERMITAQUEELRESENTIMIENTOSEENCONE

Muchasdelascosasquesetuercensondebidasamalentendidosometedurasdepata.Elloprovocaresentimientosque,sinosesolucionan,puedenenconarseduranteaños.Perosi laspersonasdisponendeunforoenelqueexponerde formarespetuosasufrustraciónpor lasequivocaciones,estánenmejorsituaciónparadisiparlasyseguir


adelante. He visto muchos casos en que alguien se siente ofendido hasta muchodespuésdeterminarelproyecto,mientrasqueelresentimientosehabríadisipadomásfácilmenteenelcasodehabersidoexpuestoenunaevaluaciónfinal.

RECURRAALCALENDARIOPARAOBLIGARAREFLEXIONAR

Estoyafavordelosprincipiosqueinducenapensar.Lasevaluacionesfinales,perotambiénotrasactividadescomolasreunionesdelBraintrustylosvisionadosdiarios,se reducen a reunir gente para que piense y evalúe. El tiempo que invertimospreparándonosparauna reunióndeevaluacióndecierredeproyectoes tanvaliosocomolareuniónmisma.Dichoenotraspalabras,laprogramacióndeunaevaluaciónfinal provoca la autorreflexión. Si la evaluación final es una oportunidad paraenfrentarnos abiertamente a nuestros problemas, la «preevaluación final» crea elescenarioparaunenfrentamientoprovechoso.Diríainclusoqueel90porcientodelvalordelaevaluaciónfinalderivadelapreparaciónquellevaaella.

CADENADEFAVORES

Durante una evaluación final usted puede efectuar preguntas que deberían serplanteadasenelsiguienteproyecto.Unabuenaevaluaciónfinalsuministraalagentepreguntasquesedebenplantearmientraselproyectosigaadelante.Nodeberíamosconfiarenencontrar las respuestasadecuadas,perosi logramosque lagentedefinalascuestionesacertadaspartiremosconventaja.

Aunque creo que la justificación de las evaluaciones de cierre de proyecto esconvincente,séquelamayoríadelagenteseresisteaellas.Poresoquierocompartiralgunas técnicas que pueden ayudar a los directivos a sacarles elmáximo partido.Antesquenada,modifiquelaformaenquelasdirige.Pordefinición,sesuponequelasevaluacionesex-postdebentratardeleccionesaprendidas,demaneraquesiustedrepite elmismo formato tenderá a desvelar lasmismas lecciones, lo cual no es demuchaayudaparanadie. Incluso si sepresentaustedconun formatoque funcionabienenuncaso,lagenteyasabráquépuedeesperarlapróximavezyesofalsearáelproceso. He descubierto lo que podría denominarse «ley de subversión demetodologías de éxito», y con ellome refiero a que una vez encontrado algo quefunciona no esperes que lo haga de nuevo porque la siguiente vez los asistentessabrán cómomanipularlo.O sea que pruebe las «evaluaciones finales amedias» ocentreelfocodesusevaluacionesfinalesentemasespeciales.EnPixarhemoshechoquealgunosgruposdierancursosaotrosacercadesusmetodologías.Hemosformado


ocasionalmente grupos de trabajo para resolver problemas que aquejaban a variaspelículas. El primer grupo de trabajo alteró espectacularmente nuestra forma depensar acerca de la programación. El segundo fue un completo fracaso. El tercerocondujoaunprofundocambioenPixarquetrataréenelcapítulofinal.

A continuación, sea consciente de que por mucho que presione en sentidocontrario, su gente tendrámiedo demostrarse crítica de una forma tan clara. Unatécnicaqueheutilizadoparasuavizarelprocesoespedira lospresentesen la salaque hagan dos listas: las primeras cinco cosas que volverían a hacer y las cincoprimeras cosas que no volverían a hacer otra vez. La gente tiende a ser sincera siequilibralonegativoconlopositivo,yunbuenmoderadorpuedehacerqueseamássencilloalcanzareseequilibrio.

Finalmente, recurra a los datos. Puesto que somos una organización creativa lagente amenudo asume que gran parte de lo que hacemos no puede sermedido oanalizado.Eserróneo.Muchosdenuestrosprocesosincluyenactividadesyproductosquepuedensercuantificados.Llevamoslacuentadelavelocidadalaqueocurrenlascosas,delasvecesquehayquerehaceralgo,decuántotiempotranscurreenrealidaden contra de lo que habíamos calculado con independencia de que un trabajoestuviera totalmente acabado o no cuando fue traspasado a otro departamento,etcétera.Me gustan los datos porque son neutrales y no hay juicios de valor, solohechos. Ello permite a la gente tratar cuestiones suscitadas por los datos menosemotivamentequesifueraunaexperienciaanecdótica.

Lindsey Collins, uno de los productores de Pixar, dice que los datos resultantranquilizadores.«Cuandoempecéconestetrabajofueungranalivioparamípoderconsultar datoshistóricosyver laspautas—dice—.Partí de loquemeparecíaunprocesomuynebulosoymepermitieronanalizarloyempezaracrearunaestructuramásflexible.»

Sin embargo, una vez planteado el tema de los datos, quiero dejarmuy clarostanto sus poderes como sus límites. Su poder reside en el análisis de lo queconocemos del proceso de producción; tenemos datos, por ejemplo, del tiempoinvertido en construir modelos y escenarios, y en animarlos e iluminarlos. Porsupuestoqueestosdatosapenasofrecenunvislumbredeloqueocurriómientrasseconstruíanyseiluminabanlosmodelosylosescenarios.Peronosofrecenalgoconloque trabajar para sacar a la luz posibles pautas que puedan ser utilizadas parasustentardebatesquenosayudenamejorar.

Noobstante, losdatos también tienen sus límitesyalgunaspersonas seapoyanexcesivamente en ellos. Es difícil analizarlos correctamente y resulta peligroso darpor sentado que siempre sabes lo que significan. Resulta muy sencillo encontrarfalsaspautasenlosdatos.Encambio,yoprefierotomarlosdatoscomounaformadever,unadelasmuchasherramientasquepodemosusarparabuscarloquepermaneceoculto. Si creemos que los datos proporcionan respuestas por sí solos, en ese casohabremos hecho un mal uso de la herramienta. Es importante entender esto


correctamente.Algunaspersonasoscilan entre los extremosdeno tener interésporlos datos y creer que solo estos debenguiar nuestra formade dirigir una empresa.Ambosextremospuedenllevarafalsasconclusiones.

«Loquenosepuedemedirnosepuedegestionar»esunamáximaqueseenseñayse tomaporcierta tantoen laempresacomoen laenseñanza.Peroenrealidad lafraseesridículayesutilizadaporgentequenoesconscientedelomuchoquequedaoculto. Gran parte de lo que gestionamos no puede ser medido, y no saberlo traeconsigoconsecuenciasnodeseadas.Elproblemasurgecuandosecreequelosdatosofrecen una visión general, cosa que lleva a ignorar aquello que no se ve. Miplanteamientoeselsiguiente:mideloquepuedas,evalúalomedidoyséconscientedequenopuedesmedir lamayorpartede loquehaces.Yalmenosdecuandoencuando, tómate lamolestiadedarunpasoatráspara reflexionar sobre loqueestáshaciendo.

8.Aprendizajecontinuo

DeseoterminarestalistahablandounpocomássobrelafundacióndelaUniversidadPixaryenparticulardelasclasesdedibujodeElyseKlaidmanparaincrementar lapercepción cerebral. Aquellas primeras clases tuvieron tanto éxito—de las cientoveinte personas que trabajaban en Pixar se apuntaron cien— que empezamos aampliar gradualmente el programa de estudios de la Universidad Pixar. Escultura,pintura,actuación,meditación,danzadelvientre,filmaciónendirecto,programaciónporordenador,teoríadeldiseñoyelcoloroballet:alolargodelosañoshemosdadoclases gratuitas de todos esos campos. Ello implica no solo invertir tiempo enencontrarlosmejoresprofesoresexternos,sinoelcosterealdeliberaralagentedesusquehaceresdiariosparaqueasistaalasclases.

Enesecaso,¿quéganabaPixarcontodoesto?Nosetratabadequelasmateriasestimulasendirectamenteeldesempeñolaboral

denuestrosempleados.Encambio,algopasabacuandountécnicodeiluminaciónsesentaba junto a un experimentado animador, que a su vez estaba sentado junto aalguienquetrabajabaeneldepartamentolegalodeadministración,oenseguridad,que demostró ser inmensamente valioso. En la clase las personas se relacionabancomo no lo hacían en el lugar de trabajo. Se sentían libres de mostrarse torpes,relajadas, abiertas, vulnerables. La jerarquía no contaba y, en consecuencia,aumentaba la comunicación.Con solo ofrecer una excusa para trabajar todos codocon codo, humildes ante el reto de dibujar un autorretrato, o escribir un código deordenadorodominarunpedazodearcilla,laUniversidadPixarcambiólaculturaylamejoró.Enseñóatodoelmundo,conindependenciadesucargo,arespetareltrabajoque hacían sus colegas. Y nos convirtió a todos de nuevo en principiantes. Lacreatividadconllevapasosenfalsoe imperfecciones.Yodeseabaquenuestragente


aceptase connaturalidad la idea de que tanto la organización como sus integrantesdeberíanestardispuestos,enocasiones,adesenvolverseenellímite.

Puedoentenderque los líderesdemuchasempresassepreguntensi talesclasesson realmente útiles y merecedoras de la inversión. Y les responderé que lasinteraccionessocialesdescritasdieronunbeneficioinesperado.PeroelobjetivodelaUniversidadPixarnoeraconvertiralosprogramadoresenartistasnialasartistasenbailarinasdedanzadelvientre.Lejosdeello,setratabadelanzarunaseñalacercadeloimportantequeeraparatodosnosotrosseguiraprendiendocosasnuevas.Locualtambiénescrucialparamantenerseflexible:conservarágilelcerebroobligándonosanosotros mismos a probar cosas que no habíamos hecho nunca. Eso es lo que laUniversidadPixarpermitehaceranuestragente,yyocreoquenoshacemásfuertes.

Empezamos la vida, de niños, abriéndonos a las ideas de los demás porquenecesitamos estar abiertos para aprender. La mayor parte de lo que descubren losniñossoncosasquenohabíanvistoantes.Elniñonotienemásremedioqueaceptarlo nuevo. Sin embargo, si esa amplitud de miras es tan maravillosa, ¿por qué laperdemosalhacernosmayores?Alo largodelproceso,¿enquénosconvertimosalpasardelniñoconlosojoscomoplatosaladultoquetienemiedodelassorpresasyposeetodaslasrespuestasytratadecontrolartodoloqueocurre?

Estome recuerda una noche, hacemuchos años, en queme encontraba en unaexposición de arte en la escuela elemental demi hija, enMarin.Mientras paseabaarribayabajoporlospasillosymirabalosdibujosyesbozoshechosporniñosdesdela guardería hasta los diez u once años, caí en la cuenta de que los dibujos de lospequeñoseranmejoresquelosdelosmayores.Enalgúnmomentoestosúltimossedaban cuenta de que sus dibujos no resultaban realistas y se volvían tímidos ycohibidos.¿Elresultado?Susdibujoseranmásformalesyserios,menosinventivos,probablementeporquepensabanquelosotrosreconoceríanesa«carencia».Elmiedoaserenjuiciadosobstaculizabalacreatividad.

Ysielmiedonosestorbainclusoenlaescuelaelementalnoesdeextrañarqueexija tanta disciplina—hay quien incluso lo denomina práctica— dejar de lado alcríticointeriorqueapareceenlaedadadultayregresaraunestadodereceptividad.Enelzencoreano lacreenciaen labondadde irmásalláde loqueyasabemosseexpresa con una frase que literalmente significa «mente que no sabe». Tener una«mentequenosabe»eselobjetivodelagentecreativa.Significaqueestásabiertoalonuevo,comolosniños.De igualmanera,enelzen japonés la ideadenoquedarconstreñidoporloqueyasabemossellama«mentedeneófito».Ylagentepracticaduranteañospararecobrarlayconservarla.

Cuandosecreaunanuevaempresasusfundadoresnecesitantenerunamentalidadinnovadora,unamentalidaddeprincipiantesabiertaatodoporque,endefinitiva,¿quépuedenperder?(Estoesalgoquemásadelanterecuerdanconnostalgia.)Perocuandoesa empresa tiene éxito sus líderes muchas veces dejan de lado esa mentalidad,porquesegúnsedicenasímismos,yasabenloquedebenhacer.Noquierenvolvera


serprincipiantes.Estopuedeformarpartedelanaturalezahumana,peroyocreoquees una parte de la naturaleza humana que debería ser rechazada.Al oponerse a lamentalidaddelprincipiantesehaceustedmismomáspropensoarepetirsequeacrearalgonuevo.Dichoenotraspalabras,elintentodeevitarelfracasohacequeelfracasoseamásfactible.

Esesencialprestaratenciónalpresentesinpermitirquesuspensamientoseideasacercadelpasadoyelfuturoseinterponganensucamino.¿Porqué?Porqueconellodeja espacio a los puntos de vista de los demás. Nos permite empezar a darlesconfianzay,loqueesmásimportante,aescucharlos.Noshacequererexperimentaryhace que no sea arriesgado probar algo susceptible de fracasar. Nos anima adesarrollar nuestra conciencia tratando de establecer el bucle de retroalimentaciónmedianteelcualprestaratención incrementanuestracapacidaddeprestaratención.Requiere de nosotros entender que para avanzar en la creatividad debemosdesprendernosdealgo.ComodijounavezelcompositorPhilipGlass,«Laauténticacuestión no es cómo encontrar tu propia voz sino … cómo deshacerte de esacondenadacosa».


M

11Elfuturonorealizado

uchos de nosotros tenemos una idea romántica acerca de cómo surge lacreatividad:unvisionariosolitariotienedeprontolasúbitapercepcióndeuna

película o un producto.Entonces el visionario se pone al frente de un equipo y sesobreponeagrandespenalidadeshastahacerrealidadfinalmentelagranpromesa.Lociertoesqueesanoesmiexperienciaenabsoluto.Heconocidoamuchaspersonasalasque considerogenios creativos, yno solo enPixar oDisney, y sin embargonologro recordar una sola que haya podido expresar claramente qué es lo que queríaconseguircuandoiniciólaaventura.

Según mi experiencia la gente creativa encuentra su invención a lo largo deltiempo y tras una lucha prolongada e incesante. En ese sentido la creatividad separecemás a unmaratón que a un sprint.El ritmo te lo debes imponer túmismo.Muchasvecesmepidenquehagaunapredicciónacercadecómoserálaanimaciónporordenadorenelfuturoyhagoloposiblepordarunarespuestacoherente.Peroelhechoesque,delamismaformaquenuestrosdirectorescarecendeunaideaclaradecómo se van a desarrollar los embriones de sus películas, yo no puedo vislumbrarcómo evolucionará nuestro futuro técnico porque todavía no existe. Mientrasavanzamosagrandespasos, al imaginar loqueestáviniendodebemosbasarnosennuestrosprincipiosrectoresyennuestrasintencionesyobjetivos,ynoensercapacesdevery reaccionar frente a loquevendrá antesdeque se realice.Miamigode laUniversidaddeUtah,AlanKay,eldirectorcientíficodeAppleyelhombrequemepresentóaSteveJobs,loexpresómuybiencuandodijo:«Lamejorformadepredecirelfuturoesinventarlo».

Estopareceeleslogandeunapegatinadeparachoques,peroencierraunaverdadoculta. Inventar, despuésde todo, esunprocesoactivoque surgede lasdecisionesque tomamos; para cambiar el mundo debemos crear cosas que no existen. Pero¿cómo hacemos para crear un futuro inexistente? Creo que todo lo que podemoshacerespromoverlascondicionesóptimasenlasqueeso—sealoquesea«eso»—puedaemergeryflorecer.Deaquísurgelaauténticaconfianza.Nolaconfianzadelsaberexactamentequéhacerentodomomento,sinolaconfianzaenque,entretodos,loaveriguaremos.

Esa incertidumbre puede resultarnos incómoda.A los seres humanos nos gustasaberhaciadóndenosencaminamos,perolacreatividadnoshacetomarcaminosqueconducenavayaustedasaberdónde.Ellonosexigeacercarnosalafronteraentreloqueconocemosyloqueno.Yasícomotodostenemoscapacidadparasercreativos,algunaspersonasseechanatrásaltiempoqueotrassiguenadelante.¿Cuálessonlasherramientas que les llevan a lo nuevo? Quienes poseen un talento superior y lacapacidad para dirigir las energías de otros han aprendidomediante la experiencia


que existe un punto concreto entre lo conocido y lo desconocido donde surge laoriginalidad;laclaveconsisteenasentarseallísindejarsellevarporelpánico.Yeso,de acuerdo con la gente que hace películas para Pixar yDisneyAnimation, exigecrear un modelo mental que te sustente. Este tipo de visualización puede parecerdisparatadaoinverosímil,peroparamíescrucial.Aveces,especialmentealiniciodeunproyectoamedrentador,únicamentecontamosconnuestrosmodelosmentales.

Por ejemplo, uno de nuestros productores, John Walker, mantiene la calmaimaginando que un trabajomuy exigente es una gigantesca pirámide cabeza abajoqueélsostieneapoyandolapuntaenlapalmadelamano.«Siempremirohaciaarribatratandodemantenerlaenequilibro—dice—.¿Haydemasiadagenteenunouotrolado?Enmitrabajohagofundamentalmentedoscosas:gestionarartistasycontrolarcostos.Ambas cosas dependende centenares de interacciones que tienen lugar porencima demí, en la parte ancha de la pirámide. Y debo aceptar que lamitad deltiemponoentiendoabsolutamentenadadeloqueestápasando,yahíestálamagia.Eltruco,siempre,consisteenmantenerlapirámideenequilibrio.»

Hastaahora,enestapartedellibroheanalizadoalgunosdelosmecanismosqueutilizamos en Pixar para crear y proteger nuestra cultura creativa. He hablado detécnicas específicas y tradiciones que amplían nuestros puntos de vista, desde losviajes de investigación hasta la Universidad Pixar pasando por el Braintrust. Hehablado, de un modo un poco abstracto, acerca de la importancia de mantenerseabierto, no ocasionalmente sino siempre, en la vía hacia la autoconsciencia.Ahoradeseocompartiralgunosejemplosconcretosdelaclasedemodelosmentalesqueenmi opinión son esenciales para fortalecer y sostener a cualquiera que estécomprometidoconladuratareadeinventaralgonuevo.Examinemosalgunosdelosplanteamientosquenoshacemosmiscolegasyyoparadejardeladonuestrasdudasmientrasavanzamosenbuscadeoriginalidadhaciaelfuturonorealizado.

Cuando Brad Bird estaba dirigiendo Los Increíbles, tenía un recurrente sueño deansiedad.Durante elmismo pasaba él solo por un zigzagueante y difícil tramo decarreteraabordodeunadesvencijadafurgoneta.Aparentementeéleraelencargadode conducir el vehículo. «Pero yo iba en el asiento de atrás—dice—. Por algunarazónteníadetodasformasunvolante,perolavisibilidaderaterribledebidoallugarqueocupaba.Básicamente, loúnicoquepodíahacereradecirme:“¡No teestrelles,no te estrelles, no te estrelles!”.» La moraleja, tal y como la entendía él: «Comodirector,avecesconducestú.Yotrasvecesdejasconduciralvehículo».

CadavezqueoigoaBradcontaresesueñomellamalaatenciónlofamiliardesustemas:ceguera,miedoalodesconocido,indefensiónyfaltadecontrol.Esosmiedosle asaltaban en sueños, pero cuando estaba despierto buscaba la manera dedominarlosrechazandolaanalogíadelconductorquevaenelasientotraseroenfavordeunmodelomentaldiferente:elesquí.


Bradmecontóquepiensaenladireccióndepelículasigualquelohaceacercadelesquí.Enamboscasos,dice, si seponedemasiado tensoo sipiensademasiado, seestrella.Haymomentosde ladirecciónen losquehay tantascosasquehacery tanpoco tiempoparaelloquepor fuerzase tienemiedo.Peroél sabeasimismoquesipermanecemásdelodebidoeneselugarqueleatemorizaperderálosestribos.«Poreso me digo a mí mismo que tengo tiempo, incluso cuando no es verdad. Porejemplo: “Estábien,voya comportarmecomo si tuviera tiempo,voya sentarmeareflexionarenlugardeponermeamirarelreloj,porquesimesientoyreflexionoesmás probable que resuelva el problema”.» Es en esto en lo que dirigir se parecemuchoaesquiar.«Megustairrápido»,diceBrad.AcontinuaciónseembarcaenunahistoriasobreunviajequehizoaVail:«Enelplazodeunasemanarompíloscristalesde las gafas cuatro veces. Cuatro veces hube de ir a la tienda de esquí y decir:“Necesito una nueva pieza de plástico”, porque las había roto golpeándome contraalgo.Yenalgúnmomento caí en la cuentadequemecaíaporque estaba tratandodemasiadoarduamentedenocaerme.Demaneraquemetranquilicéymedije:“Meva adarmuchomiedo tomar las curvasmuy rápido, perovoy aolvidarmede estamontaña y a divertirme”. Cuando adopté esa actitud positiva dejé de caerme. Encierto modo, es probablemente igual que un atleta olímpico que se pasa añosentrenándose para unmomento en el que no puede cometer un error. Si se pone apensarenellodemasiadoseráincapazdehacerloquesabe».

Losatletasy losmúsicoshablanmuchasvecesdeestaren«lazona»,ese lugarmístico en el que su crítico interior queda silenciado y ellos viven plenamente elmomentoenqueelpensamientoesnítido,ylosmovimientos,precisos.Enocasioneslesayudanlosmodelosmentales.DelamismaformaqueaGeorgeLucaslegustabaimaginarasuempresacomounvagóncaminodelOeste—conlospasajerosrepletosde objetivos, formando parte de un equipo e indesmayables en la búsqueda de sudestino—, losmecanismos para la resolución de problemas usados por directores,productoresyescritoresenPixaryDisneyAnimationdependengrandementede lavisualización.Representándosesusproblemasmedianteimágenesfamiliaresestánencondicionesdemantenerelbuenjuiciorespetoalosmismoscuandolapresióndelodesconocidoafectaasuconfianza.

Byron Howard, uno de nuestros directores en Disney, me contó que mientrasestabaaprendiendoa tocar laguitarraunprofesor leenseñó la frase«Quienpiensaapesta».Laideaencontróecoenélyhapresididosutrabajocomodirectorhastahoy.«Se trata de llegar a sentirte tan cómodo y relajado con tu instrumento, o con unprocesodeterminado,quepuedesllegarapracticarelzenconélydejarquefluyalamúsicasinpensarenello—medijo—.Mepasalomismoaldibujarunstoryboard.Cuandomejor lohagoes cuandovoya todavelocidady sinpensardemasiado,nopreocupándomedequecadadibujoseaperfecto,sinolimitándomeafluiryconectarconlaescena,comosiimprovisara.»

MellamaparticularmentelaatenciónlafijacióndeByronconlavelocidad—su


«pasar a toda velocidad» por complejos problemas o storyboards— porque merecuerda lo que dice Andrew Stanton acerca de ser director. Ya he contado laconvicción de Andrew acerca de que todos seríamos más felices y productivos sifuéramosdeprisayfracasásemos.Paraélmoversedeprisaesunplusporqueleevitaquedarseparalizadopreguntándosesiladirecciónelegidanoeslaadecuada.Enlugardeesoélestáafavordeserresolutivoyluegoperdonarteatimismosiladecisiónsedemuestraequivocada.Andrewasociaeltrabajodedirecciónconeldeuncapitándebarcoenmediodelocéanoyacargodeunatripulaciónquedependedeélparallegara tierra.Laobligacióndeldirectoresdecir:«A tierrasevaporahí».A lomejor latierraquedadeverdadenesadirección,otalvezno,peroAndrewcreequesinohaynadiequemarqueelrumbo,queseñaleconeldedoel«allí»enelhorizonte,elbarconovaaningunaparte.Noesningunatragediasimástardeellídercambiadeopiniónydice:«Estábien,enrealidadladirecciónnoesesta.Estabaequivocado».Siempreque te comprometas con una dirección y la sigas con todas tus fuerzas la genteaceptaráquecorrijaselrumbo.

«Lagentequierefirmeza,perotambiénexigehonestidadcuandolahasfastidiado—segúnAndrew—.Estoesunagranlección:incluyealagenteentusproblemas,nosoloenlassoluciones.»

Estoeslaclavedeunaideaqueplanteéantesenellibro:eldirector,olíder,nopuedeperderlaconfianzadesugente.Siemprequehayasidoustedhonestoyhayatenidosólidasrazonesparatomarsus(ahorafallidas,enretrospectiva)decisiones,sutripulación seguirá remando. Pero si descubre que el barco va a la deriva, y ustedafirmaqueesaactividadsinsentidoes,enrealidad,unmovimientohaciadelante,latripulaciónseplantará.Sabenmejorquenadiecuándoestántrabajandomuchoperosin ir aningunaparte.Lagentequiereque sus líderes estén segurosde símismos.Andrew no aconseja ser seguro por elmero hecho de serlo.Cree que el liderazgoconsiste en tomar tumejor opción y darte prisa porque si está equivocada todavíaestásatiempodecambiarelrumbo.

También hay algomás. Si usted está a punto de hacerse cargo de un proyectocreativoque requiere trabajar estrechamenteconotraspersonasdebeasumirque lacolaboración trae consigo complicaciones. Son muy recomendables las otraspersonas: leayudanaverfueradeustedmismo;seuniráncuandoustedflaquee; leofrecerán ideas que le ayudarán a sermejor.Pero también requerirán interacciónycomunicaciónconstantes.Lasotraspersonassonsusaliadas,perocrearesaalianzaexigeunesfuerzoininterrumpido.Yenlugardeirritarse,usteddebeestarpreparadopara ello.ComodiceAndrew, continuandocon sumetáforanáutica, «Si estáustednavegandoporelocéanoysuobjetivoesevitarelmaltiempoylasolas,¿paraquédiablosnavega?Debeustedasumirquenavegarimplicaquenopuedecontrolarloselementosyquehabrádíasbuenosymalosyque,ocurraloqueocurra, tendráqueenfrentarseaelloporque suobjetivoes llegar finalmentea laotraorilla.Nopodrácontrolar al detalle cómo logra llegar. Ese es el juego en el que usted ha decidido


participar.Sisupropósitoeshacerqueesoseamássencilloysimple,enesecasonosesubaalbarco».

ElmodelomentaldeAndrewabordaelmiedoquesurgecuandosubarcosevezarandeadoporunatormentaosequedaparadoporfaltadeviento.Siconsideramosla creatividad como un recurso al que acudimos continuamente para realizar algodesde lanada,comprendemosquenuestros temoresnacende lanecesidaddehacerrealidad lo no existente. Ya hemos visto que muchas veces la gente trata desobreponerse a esemiedo limitándose a repetir loqueha funcionadoen el pasado.Eso no lleva a ninguna parte, o, por decirlomás exactamente, conduce en sentidoopuesto a la originalidad. El truco consiste en hacer uso de nuestras habilidades yconocimientosnoparaduplicarsinoparainventar.

Alhablarcondirectoresyescritoressiempremeinspiranlosmodelosquetienenen la cabeza; cada uno, unmecanismo único que utilizan para seguir avanzando atravésdelaadversidadyenbuscadesusobjetivos.PeteDoctercomparadirigirconcorreralolargodeuntúnelsintenerunaideadesulongitud,peroconfiandoenquealfinemergeráintactoporelextremoopuesto.«Llegasaunpuntorealmentetemibleenelcentro,dondesolohayoscuridad—dice—.Nollegaluzdedondevienesynolahayenelextremoopuesto;loúnicoquepuedeshaceresseguiravanzando.Hastaqueempiezasaverunalucecita,luegounpocomásydespués,derepente,teencuentrasapleno sol.» Para Pete esta metáfora es una forma de hacer menos temible esemomentoenelquenopuedesvertupropiamanofrenteatucaraynoestássegurodesi vas a hallar el camino de salida. Puesto que tu mente racional te dice que lostúneles tienen dos extremos, tu mente emocional puede ser controlada cuando laoscuridad total se apodera del confuso puntomedio.En lugar de sufrir un colapsonervioso,aldirectorqueposeeunmodelomentalclaroacercadeenquéconsistelacreatividad—ydelmalestarquecomporta—le resultamássencilloconfiarenqueesaluzvolveráabrillar.Laclaveestáennodejarnuncadeavanzar.

Rich Moore, que dirigió ¡Rompe Ralph! para Disney Animation, lo ve de unmodo ligeramentediferente.Se imaginaasímismoenun laberintomientrasdirigeunapelícula.Enlugardeandarbuscandofrenéticamenteydecualquiermaneraunasalida,apoyalapuntadelosdedosalolargodelaparedmientrascaminayreduceelpasoaquíyalláparahacerunaevaluación,yutilizasusentidodeltactoparaayudarsea recordar el camino que ya ha recorrido. Pero sigue avanzando para no dejarseatraparpor el pánico. «Deniñomegustaban los laberintos—diceRich—.Pero esnecesarioconservarlacabezaparaencontrarlasalida.Cuandoveoqueunapelículadejade tenercalidadpienso:“Perdieron lacabezaenel laberinto.Ahíse les fue laollayselesvinoabajo”.»

Bob Peterson, que ha ayudado a solventar problemas creativos en la prácticatotalidad de las películas de Pixar, atribuye a Andrew el mérito de haberleproporcionado un modelo que se ha demostrado inestimable para su carrera. EnBichos:unaaventuraenminiatura,Andrewcomparólarealizacióndeunapelícula


conunaexcavaciónarqueológica, locualañadeunelementoa lavisióngeneral: laideadeque,segúnavanzas,elproyectoseterevelaporsímismo.«Mientrasexcavas,nosabesquéclasededinosaurioestásdesenterrando—diceBob—.Entonceslovasdesvelando poco a poco. Y puedes estar excavando en dos lugares diferentes almismo tiempo y pensar que lo encontrado es una sola cosa, pero según sigues ysiguescavandociegamente,empiezaadesvelarseporsímismo.Unavezquetienesunavisióndeconjuntoyasabesdóndecavar.»

BobyAndrewmehanoídocuestionarmuchasvecesesametáforaenparticular.Ya he dicho que en mi opinión cuando trabajamos en una película no estamosdesvelando algo ya existente y que tuvo la desgracia de quedar enterrado bajo elsedimentodepositadoduranteeones;estamoscreandoalgonuevo.Pero,segúnellos,quelaideadelapelículaestéahífueraenalgúnlugar—pienseenelDavidatrapadoen el bloque demármol deMiguelÁngel— les ayuda a no perder el rumbo ni laesperanza.Osea:peseahaberempezadoestecapítuloinsistiendoenqueloquelosespectadores ven en la pantalla no surge totalmente formado del cerebro de algúnvisionario,deboadmitirestaidea:tenerfeenqueloselementosdeunapelículaestánahíparaquelosencontremosnossostienedurantelabúsqueda.

Ysiestemodeloencuentraecoenusted,reconoceráquetienesusfallos.InclusoAndrew admite que durante la excavación no todos los huesos desenterradospertenecerán necesariamente al esqueleto que está usted intentando ensamblar.(Puedequehayahuesosdevariosdinosaurios,ohistorias,mezcladosenellugardelaexcavación.)La tentacióndeutilizar todo loqueencuentre, inclusosinoencaja,esmuy fuerte. Probablemente usted haya tenido que trabajar mucho para desenterrarcada elemento. Pero si es un experto y analiza rigurosamente cada pieza, y si lascomparaconlosfragmentosyaencontradosparaversihayunacorrespondencia,supelículaoproyectosedesvelaráanteusted.«Alcabodeuntiempotodoesoempiezaadecirme loquehay ahí—cuentaAndrew—.Eso es loque andabasbuscando: elmomentoenquelapelículaempiezaadecirteloquequiereser.»

Michael Arndt, que escribióToy Story 3, y yomantenemos todavía una discusiónacerca de cómo concibe su oficio. Compara el escribir un guion con escalar unamontañaconlosojosvendados.«Laprimeradificultad—sueleafirmar—consisteenencontrar lamontaña.»Dichode otromodo: debes intuir tu caminoy dejar que lamontañasetereveleporsísola.Ylomásnotable,añade,esqueescalarunamontañanosignificanecesariamentesubir.Avecesdeambulasuntiempo,sintiéndoteagusto,hasta que te ves obligado a retroceder siguiendo una grieta antes de recobrar elcaminocondificultad.Ynohayformadesaberdóndeestánlasgrietas.

Megustamuchoestametáfora,salvoporelhechodequeimplicalaexistenciadelamontaña.AligualquelaexcavaciónarqueológicadeAndrew,sugierequeelartistadebe «encontrar» la obra de arte, o la idea, que está oculta a la vista. Creo que


contradiceunodemisprincipioscentrales:queelfuturonoestárealizadoynosotrosdebemos crearlo. Si escribir un guion es como escalar una montaña con los ojosvendados,elloquieredecirqueelobjetivoesverunamontañaqueyaexiste,entantoque a mi parecer el objetivo de la gente creativa debería ser construir su propiamontañadesdecero.

Peroyalohehabladoconcolegasqueejercenunaseriedetrabajosdiferentesyhellegadoaconsiderarquelomásimportantedeunmodelomentalesquepermitaaquienconfíeenélrealizarsutarea,sealaquesea.Lonocreadoesunespaciovastoyvacío.Esavaciedadestantemiblequemuchosseatienenaloqueconocenhaciendoajustesmenoresaloquecomprenden,incapacesdeavanzarhaciaalgodesconocido.Paraentrareneselugartemible,yparallenareseespaciovacío,todosnecesitamoslamáxima ayuda posible. Michael es un escritor de guiones, lo cual significa queempiezaconlapáginaenblanco.Esorequieredarelpasodenadaaalgo,yaél lesirveimaginarsecomounmontañeroconlosojosvendadosporque,dice,lepermiteestarpreparadoantelosinevitablesaltibajosdesuoficio.

He descrito algunos modelos y lo que, según creo, tienen en común es labúsquedadeundestinoinvisible:tierraalotroladodelocéano(Andrew),luzalotroladodeltúnel(Pete),lasalidadeunlaberinto(Rich)olamontañamisma(Michael).Esto es útil para los líderes creativos que deben guiar a muchas personas por loslatidosdeunahistoriaodelaproduccióndeunapelícula.Alprincipionoestáclaroeldestinodeldirectoroescritor,perodetodasformasdebenavanzaragrandespasos.

Los productores, sin embargo, tienen un trabajo distinto, más logístico. Si losdirectores deben recurrir a su visión creativa y los escritores deben imponer laestructurayhacerqueunahistoriasuenebien,losproductoresestánahíparaatenersealarealidad.Sutrabajoeshacerquelascosasvayanpordondedebenydentrodelpresupuesto, razón por la cual se entiende que sus modelos mentales difieran tanmarcadamente de los de sus colegas. ¿Recuerda la pirámide cabeza abajo de JohnWalker?Sumodelomentalnosecentraensubirunacolinao llegaraunpuntodedestino,sinoenequilibrarunmontóndeexigenciascontrapuestas.Otrosproductorestienensuspropiasformasdeimaginarsutrabajo,peroengeneraltodostienenestoencomún: gestionar una multiplicidad de fuerzas, por no hablar de centenares depersonasconsuspropiasmentalidades,exigeequilibrio.

Lindsey Collins es una productora que ha trabajado con Andrew en variaspelículas. Se imagina a sí misma como un camaleón que puede cambiar de colorsegúnconquépersonalestétratando.Elobjetivoesnoserfalsootratardeganarteelfavorparaserlaclasedepersonaquesenecesitaencadamomento.«Enmioficioavecessoylíderyavecesseguidora;avecesdirijo lasalayavecesnodigonadaydejo que la sala se dirija sola», dice. Adaptarse al medio como un reptil que semimetizaconcualquierentornoenelqueseencuentreeslaformaquetieneLindseyde manejar las fuerzas encontradas y potencialmente enloquecedoras a las que seenfrenta en su trabajo. «Creo firmemente en la naturaleza caótica del proceso


creativo, que necesita ser caótico. Si le imponemos una estructura excesiva lomataremos.Luegohayundelicadoequilibrioentreproporcionarunaciertaestructuray seguridad —financiera y emocional— y permitir que se complique y siga asíduranteuntiempo.Parahacerloesprecisoevaluarcadasituaciónyverquérequiere.Yentoncesdebesconvertirteenloquesenecesita.»

¿Cómohacer tal evaluación?Lindsey dice en broma que ella utiliza el «efectoColombo»,refiriéndosealmíticodetectivetelevisivoencarnadoporPeterFalk,queparecíaentraratrompiconesentodossuscasosaunquefinalmenteterminabacazandoal culpable. Cuando debemediar entre dos grupos que no se comunican bien, porejemplo,Lindseysimulaconfusión.«Digo:“Nosé,alomejoresculpamía,peronoloentiendo.Lamentoestarretrasándoteconmispreguntassinsentido,pero¿podríasvolveraexplicarmequésignificaeso?Exponlocomosiyotuvieradosaños”.»

Losbuenosproductores,ylosbuenosdirectivos,nodanórdenesdesdelasalturas.Seacercan, escuchan,discuten,persuadeno engatusan.Y losmodelosmentalesdesus trabajos reflejan eso. Katherine Sarafian, otra productora de Pixar, atribuye alpsicólogoclínicoTaibiKahlerelhaberleenseñadounaformaeficazdevisualizarsupapel.«UnadelasgrandesenseñanzasdeKahlereslaqueabogaporencontrarteconla gente en su lugar», diceKatherine haciendo referencia a lo queKahler llama elmodelodecomunicacióndelproceso,enelquecomparaelhechodeserundirectivocontomarelascensordepisoenpisoenungranedificio.«Tienesentidoconsideraracadapersonalidadcomouncondominio—diceKatherine—.Lagenteviveenpisosdistintosydisfrutadevistasdiferentes.»Losdelospisossuperiorespuedensentarseen sus balcones; los de los pisos bajos pueden comer en sus patios.Cueste lo quecueste,paracomunicarsedeformaefectivacontodosdebesreunirteconellosdondeviven.«LagenteconmástalentodePixar,yaseandirectores,productores,empleadosdeproducción,artistasoloquesea,soncapacesdeirenascensoralpisoencuestiónyreunirseconcadapersonaatendiendoa loquenecesitanenesemomentoycómoles gusta comunicarse. Una persona puede necesitar echar pestes y desahogarsedurante veinteminutos sobre algo que no parece estar bien antes de que podamosseguiradelanteycentrarnosenlosdetalles.Conotrapersonatodosereducea“Nopuedo cumplir esos plazos si nome das esto que necesito”. Pienso siempre enmitrabajocomounmovermeentrepisos,arribayabajo,todoeldía.»

Cuando no se imagina a sí misma en un ascensor, Katherine se toma por unapastora conduciendoun rebañode ovejas.Al igual queLindsey, ella se reservauntiempo para evaluar la situación y decidir cuál es el caminomejor para guiar a surebaño. «A veces perderé unas cuantas ovejas en lo alto del monte y deberérecuperarlas—dice—. A veces tendré que ir en cabeza y en ocasiones quedarmedetrás.Y en algún punto situado enmedio del rebaño, va a surgir algo que yo nopuedover.Ymientrasbuscoalasovejasperdidasvaaocurriralgomásaloquenoestoyprestandoatención.Además,noestoymuyseguradeadóndenosdirigimos.¿Aloaltodelmonte?¿Devueltaalredil?Séquefinalmentellegaremos,peropuedeser


muy, muy lento. Ya sabes, un coche cruza la calzada y todas las ovejas están enmedio. Veo como avanza mi reloj: “Oh, Dios mío, ovejas, quitaos de ahí”. Sinembargo,lasovejassevanaapartarasumaneraypodemostratardecontrolarlaslomejorquesabemos,peroloquedeverdadqueremosesprestaratenciónaladirecciónquesiguenintentandoencaminarlasunpoco.»

Nótesequecadaunodeesosmodeloscontienemuchostemasdelosquehemoshabladohastaahora:lanecesidaddemantenerelmiedoensulugar,lanecesidaddeequilibrio,lanecesidaddetomardecisiones(peroadmitiendotambiénlafalibilidad),ylanecesidaddecomprobarqueseestánhaciendoprogresos.Loimportante,enmiopinión, mientras usted construye el modelo mental que mejor le funcione, esreflexionaracercadelosproblemasqueleestáayudandoaresolver.

Siempremehaintrigado,porejemplo,laformaenquelagenteutilizalaanalogíade un tren para describir sus empresas. El tren, gigantesco y poderoso, semueve,inexorable,porlasvías,porencimadelasmontañasyatravésdevastasllanuras,enmediodelamásdensanieblaodelanochemásoscura.Cuandolascosassetuercenhablamosdehaber«descarrilado»ydesufrirun«accidentedetren».Heoídoagentereferirse al grupodeproduccióndePixar comouna locomotoramuybienpuesta apuntoquelesgustaríatenerlaoportunidaddeconducir.Loquemeinteresaeslagrancantidaddegentequesecreecapacitadaparaconducireltren,quepiensaqueeseeselpuestodemandoyqueconducirel trenes la formademoldearel futurodesusempresas. Lo cierto es que no es así. Conducir el tren no decide su curso. Loverdaderamentecostosoestenderlasvías.

Yo reviso constantemente mis propios modelos de cómo hacer frente a laincertidumbreyelcambio,ydecómohacerque lagenteasumaresponsabilidades.EnLucasfilmyoteníalaimagendeestarcabalgandoapelounamanadadecaballossalvajes,unosdeloscualeseranmásrápidosquelosotros,ytratandodemantenermefirme.Otrasveceshe imaginadoestardepie sobreesas tablasdeequilibrioque sedeslizan sobre un cilindro rodante. Cualquiera que sea la imagen que encuentre,persisten las preguntas: ¿cómo evitar deslizarnos hacia un extremo u otro? ¿Cómoaplicar el plan cuidadosamente trazado y permanecer abierto a ideas que no sonnuestras?A lo largodel tiempo, y connuevas experiencias,mimodeloha seguidoevolucionando,ycontinúahaciéndoloinclusomientrasescriboestelibro.

Unmodeloquemeharesultadoextraordinariamenteútilloencontrédeunaformadeltodoaccidental.Mellegómedianteelestudiodelaatenciónplena(mindfulness),algoqueúltimamentehasuscitadomuchointeréstantoenelmundoacadémicocomoeneldelaempresa.Quienestratandeellosecentranencómoayudaalaspersonasareducir el estrés en sus vidas y encauzar su atención. A mí, sin embargo, me haayudadotambiénaclarificarmimaneradepensaracercadecómotrabajanmejorlosgruposdepersonascreativas.


Hacealgunosveranosmiesposa,Susan,mehizounregaloquemeabrióaestanuevavía.Porentenderqueyonecesitabaundescanso,meorganizólaasistenciaaun retiro demeditación silente en el ShambhalaMountainCenter, enRed FeatherLakes, Colorado. La inmersión, que duraba una semana, estaba abierta a losprincipiantes, pero de las setenta personas presentes yo era el único que no habíameditado nunca. Para mí, la idea de permanecer varios días en silencio erainimaginable,e inclusoestrafalaria.Seguía intrigadoyun tantoaciegascuando,alcabodedosdías,entramosenelsilenciototal.Noestabasegurodecómoproceder.Unavozparloteabasinpararenmicabezayyonosabíaquéhacer.Altercerdía,conlamentehirviendodebidoalnohablar,estuveapuntoderendirme.

Muchagenteconocelaenseñanzaorientaldequeesimportantevivirelmomento.Puede resultar duro autoadiestrarse a contemplar qué es el presente (y noempantanarse en consideraciones acerca de lo que fue y lo que será), pero laenseñanzafilosóficaquesubyaceenlaidea—larazónporlacualestancrucialvivirel momento— es igual de importante: todo cambia. Todo el tiempo. Y no puedesdetenerlo.Ytusintentosdehacerloteponenenellugarequivocado.Hacedaño,peronoparecequeaprendamosdeello.Lopeoresqueresistirsealcambioteprivadetumentalidaddeprincipiante,tuaperturaalonuevo.

Aquel verano en el Shambhala Mountain Center no me rendí. Pese a que laterminología me resultaba extraña, cuadraba con la mayor parte de las cuestionessobrelascuales tantotiempohabíapasadoreflexionandoenPixar:control,cambio,aleatoriedad,confianza,consecuencias.Labúsquedadeunamenteabiertaesunodelosobjetivosfundamentalesdelaspersonascreativas,peroelcaminoqueemprendecadaunoparallegarnoestáseñalizado.Paramí,unhombrequesiemprehavaloradolaintrospección,elsilencioeraunavíaquenuncahabíaemprendido.Desdeentoncesheasistidotodoslosañosaunretiroensilencioy,apartedelbeneficiopersonal,hereflexionado largamente acerca de las implicaciones de la atención plena en lagestión.

Si estás alerta eres capaz de centrarte en el problema inmediato sin quedaratrapadoenlosplanesyprocesos.Laatenciónplenaayudaaaceptarlafugacidadylanaturaleza subjetiva de nuestros pensamientos y a firmar la paz con lo que nocontrolamos.Y lomás importante es que nos permite permanecer abiertos a ideasnuevasyenfrentarnosdirectamenteanuestrosproblemas.Muchaspersonascometenelerrordecreerqueestánconcienciadasporquesecentranconsumadiligenciaenlosproblemas. Pero si lo hacen mientras de manera inconsciente están estrechamenteatadosa sus temoresyexpectativas, sindarsecuentadequenovenconclaridadoqueotrospuedensabermás,noestánenabsolutoabiertas.Porlamismarazón,enlasorganizacionesmuchasveceslosgruposseaferrancontantafuerzaalaplanificaciónylasprácticasanterioresquenoestánabiertosparaverloquevacambiandodelantedeellos.

Micriterioalrespectosevioenriquecidomásadelantecuandoescuchéelpodcast


deunaconferenciapronunciadaen2011duranteunacontecimientoanualllamadolaConferencia budista deGeeks.Allí, una señora llamadaKellyMcGonigal dio unacharla titulada«Loque lacienciapuedeenseñarnossobre lapráctica».McGonigal,quedaclasesenlaUniversidaddeStanford,hablóacercadeunosestudiosrecientessobre el funcionamiento interno del cerebro que demostraban que la práctica de lameditaciónpuedealiviareldolorhumano,nosololaangustiaexistencialdeldolor—queyaessuficientementemalaensímisma—,sinoeldolorfísicoreal.

De entrada se refirió a un estudio realizado por laUniversidad deMontreal en2010,enelqueadosgrupos—unointegradoporavezadosmeditadoreszen,yotro,por no meditadores— se les ofreció el mismo tipo de experiencia del dolor: unafuentedecalorsujetaalapierna.Estabanconectadosamonitoresqueregistrabanquéáreasdelcerebroeranestimuladas.Loquedescubrieronmástardelosinvestigadoresanalizandolarepresentaciónópticadelcerebrofuequelosmeditadores, inclusosinestar meditando activamente durante el experimento, tenían un umbral de dolormuchomásaltoquelosnomeditadores.Loscerebrosdelosmeditadoresprestabanatención al dolor, explicó McGonigal, pero como sabían desconectar el parloteointerior—elcontinuocomentarioalquenuestroscerebrosnoentrenados,onuestrasmentesdemono,seentregantanalegremente—eranmáscapacesdetolerareldolorquelosdeaquellosquenopracticabanlameditación.

AcontinuaciónMcGonigalcitabaunestudiosimilarrealizadoenlaUniversidaddeWakeForestcentradoenungrupodenuevosmeditadoresquellevabansolocuatrodíasdeentrenamiento.Unavezenel laboratorioysometidosalamismapruebadedolor,unosfueroncapacesdetolerarnivelesdedolorsuperioresalosdeotros.¿Porqué? Resulta tentador suponer que esas personas aprendían rápido el arte de lameditación y que eran mejores en eso que otras. Sin embargo, las imágenes delcerebrodemostraronquementalmentehacíanlocontrarioaloquehacenloscerebrosde losmeditadores experimentados.En lugardeprestar atención almomento en elqueestaban,decíaMcGonigal,«inhibíaninformaciónsensorial,desviandoenciertomodosuatenciónparaignorarloqueocurríaenesemomento.Yellodabapasoaunsufrimientomenor:inhibíanlaconcienciaenlugardepermaneceratentosaella».

Encontré todo eso fascinante, ymuy parecido al comportamiento que yo habíapresenciado como directivo. McGonigal hablaba de la tendencia del cerebro asuprimir problemas en lugar de encararlos frontalmente. Lo que hace todo estotodavíamásdifícilesquelagentequesuprimíacreíaestarhaciendolomismoquelagentequehacíafrentealproblema.Resultaaleccionadorpensarque,tratandodeserconscientes, algunos de nosotros terminamos haciendo exactamente lo contrario.Dejamosdeladoeignoramos.Yduranteuntiempoestecomportamientopuededarbuenos resultados. Pero en los experimentos mencionados por McGonigal laspersonas que habían realizado la práctica de conciencia plena no ignoraban elproblema inmediato, en este caso la dolorosa fuente de calor sujeta a sus piernas.Veían y sentían de qué se trataba, pero apaciguaban su reacción frente a ello—la


tendencia natural del cerebro a la amplificación por pensar demasiado— y por lotantolehacíanfrentemuchomejor.

Estemodelodeprestaratenciónaloquetienesenfrente,sindependerenexcesodel pasado o del futuro, me ha resultado inmensamente útil cuando he tratado desolventarcuestionesdeorganizaciónydedisuadiranuestroscolegasdeaferrarseaprocesosoplanesquehandejadodeserefectivos.Porlamismarazón,paramítienesentido la nociónde afrontar problemas (en lugar de implantar normasquebuscansuprimirlos).

En última instancia carece de importancia si su modelo es diferente del mío.Pirámides invertidas o montañas invisibles, caballos en estampida u ovejasdeambulando,loesencialesquecadaunodenosotrosseesfuerceencrearunmarcoqueleayudeaestarabiertoarealizaralgonuevo.Nuestrosmodelosmentalesnosdanánimomientras avanzamos a tientas en la oscuridad. Y no solo eso, nos permitenrealizarlaestimulanteydifíciltareadenavegarporlodesconocido.


CUARTAPARTE

Ponerapruebaloquesabemos


«E

12Unnuevodesafío

stoypensandoenvenderPixaraDisney»,anuncióSteve.DecirqueJohnyyonosquedamossorprendidosnoseaproximaniunápicealoquesentimos.«¿Queestásqué?»,respondimosambosalunísono.

Eraoctubrede2005,yacabábamosdellegaracasadeSteve,enPaloAlto,dondevivía con su esposay sus treshijospequeños.Noshabía invitadoa cenarpero, derepente,Johnyyonoshabíamosquedadosinapetito.

Justodieciochomesesantes,trasmuchosyfructíferosañosjuntos,DisneyyPixarhabían protagonizado un gran desencuentro público. Steve y Michael Eisner,presidenteydirectorgeneraldeDisneyporaqueltiempo,habíandadoporfinalizadasabruptamente las conversaciones para renovar su acuerdo de colaboración, y unaatmósfera de hostilidad flotaba en el ambiente. Concretamente, nos sentíamosirritados porque Eisner había anunciado una nueva división dentro de DisneyAnimation,llamadaCircle7,queélhabíacreadoparaejercerelderechodelestudioahacersecuelasdenuestraspelículassinnuestraintervención.Setratabadeungolpemuybajo,deunintentodeneutralizarnosalimpedirnoscontrolarlospersonajesquenosotroshabíamoscreado.ParaJohn,eracasicomosiEisnerestuviera tratandodesecuestrarasushijos.QueríaaWoody,aBuzz,alperroSlinky,aRexyalrestodelospersonajestantocomoasuscincohijos,ysesentíaacongojadoalpensarqueyanopodríaprotegerlos.

¿Y ahora Steve estaba pensando en unir fuerzas con la empresa que le habíahechoesto?

Enretrospectiva,debodecirqueyoteníaelpresentimientodequepudieraestargestándose algo importante. Sabía que aunque la relación de Steve y Michaelestuvierapasandoporsupeormomento,Stevetodavíateníaunagranconsideraciónporel restode laplantilladeDisney.Porejemplo,aunquenoestuvieradeacuerdoconunapropuestade loschicosdemarketingdeDisney,nos recordabaenprivadoqueellossabíanmásdeltemaqueél.YStevecreíaquelahabilidaddeDisneyenelterrenodelmarketing, sudominioenel campode losproductosdeconsumoy susparquestemáticos,leconvertía,sinlugaradudas,enelsocioperfectoparaPixar.

Cuando Steve nos dejó caer la idea de vender Pixar, yo también sabía que lascosashabíancambiadomuchodentrodeDisney;enprimerlugar,Eisneryanoestabayhabía sido sustituidoporBob Iger.Yunade lasprimeras cosasquehabíahechoBobcomoconsejerodelegadohabíasidoponerseencontactoconSteveparatratardemejorar las relaciones. Más tarde llegaron a un acuerdo para hacer que losespectáculos más vistos en ABC estuvieran disponibles en iTunes y,fundamentalmente por esto, Steve confiaba en Bob. Para Steve ese acuerdodemostraba dos cosas: que Iger era un hombre de acción y que estaba dispuesto a


hacer frentea laconservadora tendenciageneralizadaen la industriadeoponerseadistribuircontenidodeentretenimientoeninternet.ElacuerdosobreiTunesnotardóni diez días en estar listo; Iger no estaba dispuesto a que se interpusieran en sucamino aquellas tendencias conservadoraspormuyarraigadasque estuvieran.Perohabíaunarealidadqueseguíaviva:Circle7estabaenfuncionamientoysepreparabaparaponerToyStory3enproducciónsinnuestraintervención.

MientrasJohnyyopermanecíamossentadostratandodehacernosalaideadelafusión conDisney, Steve comenzó a recorrer la sala de estarmientras exponía lasrazonesdeporquéeralasolucióncorrecta.Habíaestudiadolacuestióndesdetodoslosángulos,porsupuesto.Enprimerlugar,Pixarnecesitabaunsociodemarketingydistribuciónparaconseguirquesuspelículasllegaranaloscinesdetodoelmundo;deacuerdo,esoyalosabíamos.Segundo,StevecreíaqueunafusiónayudaríaaPixara aumentar su impacto creativo al permitirlemoverse en una escenamás grande ysólida.«Ahoramismo,Pixaresunyate—dijo—.Perounafusiónnosconvertiráenun trasatlántico, enelque lasgrandesolasy elmal tiempononosafectarán tanto.Estaremos protegidos.» Al final de su discurso, Steve nos miró a los ojos y nosaseguróqueno seguiría adelante sin contar connuestrasbendiciones.Noobstante,nospidióquelehiciéramosunfavorantesdetomarunadecisión.

«Quiero que conozcáis a Bob Iger—dijo—. Eso es todo lo que pido. Es unabuenapersona.»

Unosmesesmástarde,enenerode2006,secerróelacuerdo.PerolaadquisicióndelosEstudiosdeAnimaciónPixarporpartedelaempresaWaltDisneypor7.400millonesdedólaresnofueunafusióntípica.Stevesehabíaaseguradobiendequenolofuera.PropusoqueJohnyyoestuviéramosalfrentedePixaryDisneyAnimation—yo sería el presidente, y John, el director creativo— porque, pensaba él y Bobestuvo de acuerdo, si el liderazgo de los dos estudios se encontraba en diferentesmanos,surgiríaunainsanacompetenciaqueterminaríahundiendoaambos.(Tambiénpensaba,sinceramente,queponernosal frentede lasdosentidadesgarantizaríaquelastradicionesdePixarnosevieranavasalladasporlasdeunaempresamuchomásgrande,laWaltDisneyCompany.)

ElresultadofuequederepenteJohnyyotuvimoslararaoportunidadderetomarlasideasquehabíamospulidodurantedécadasenPixaryponerlasapruebaenotrocontexto.¿Funcionaríannuestras teoríassobre lanecesidaddefranqueza,audaciayautoconocimiento en este nuevo entorno? ¿O serían peculiaridades de nuestropequeño taller? Encontrar las respuestas, por no mencionar cómo gestionar dosempresas muy diferentes de manera que ambas se beneficiaran, nos iba acorresponderaJohnyamí.

John siempre ha considerado Pixar un estudio lleno de pioneros que seenorgullecendehaberinventadounanuevaformadearte,aspirandoalmismotiempoaalcanzarlamáximacalidadnarrativa.DisneyAnimation,encambio,esunestudiocon un gran patrimonio. Es el patrón oro de la excelencia en animación; sus


empleados semuerenpor hacer películas que estén a la altura deWalt, tanbuenascomolasqueélhizoperoconelestilodenuestraépoca.Parasersincero,Johnyyono teníamos ni idea de si nuestras teorías sobre cómo gestionar personas creativasfuncionarían en este caso. El reto consistía enmantener la buena salud de Pixar yhacerqueDisneyAnimationrecuperarasugrandeza.

Este capítulo está en gran parte dedicado a algunas de las maneras en que lointentamos y es una de las principales razones por las que escribí este libro.RecordaránqueminuevametatrasterminarToyStoryfuedeterminarcómohacerunentorno creativo sostenible. La unión de Pixar con Disney constituyó nuestraoportunidad de demostrarnos, al menos a nosotros mismos, que lo que habíamoscreado en Pixar podía funcionar también fuera. Tanto el proceso de la adquisicióncomo su ejecuciónnos aportaron el estudiode casodefinitivoy, en cuanto tal, fueenormementeemocionante formarpartedeél.Enprimer lugar,hablarédecómoserealizó la fusión porque creo que hicimos varias cosas en las primeras etapas queproporcionaronunasólidabaseanuestraasociación.

«Tenéis que conocer a Bob Iger», había dicho Steve. Demodo que unas semanasdespuésfuiareunirmeconél.

QuedamosparacenarcercadelosEstudiosDisneyenBurbank,ymecayóbieninmediatamente. Lo primero que hizo fue contarme una historia: un mes antes,durante la inauguración de Disneyland Hong Kong, tuvo una epifanía. SucediómientrasestabacontemplandoundesfiledelospersonajesdeDisney:elpatoDonald,MickeyMouse,Blancanieves,Ariel y…BuzzLightyear yWoody. «Pensé que losúnicos personajes clásicos que habían sido creados en los últimos diez años eranpersonajes de Pixar», dijo Bob. Me contó que aunque la compañía Walt Disneyestaba muy diversificada —desde parques temáticos hasta cruceros, o desdeproductosdeconsumohastapelículas con imágenes reales— laanimación siempreseríasusaviayestabadecididoareanimaresapartedelnegocio.

UnacosadeBobqueme llamó laatención fuequepreferíahacerpreguntasenlugardehablarlargoytendido,ysuscuestioneseranincisivasydirectas.MedijoqueenPixarsehabíalogradoalgoinusualyélqueríasaberdequésetrataba.PorprimeravezentodoslosañosquePixaryDisneyhabíantrabajadojuntos,alguiendeDisneyestabapreguntandoquéesloquehacíamosparaquenuestraempresafueradiferente.

Bobyahabíavividodosimportantesadquisicionesensucarreracomoejecutivo:cuandoCapitalCitiesCommunicationscomprólaAmericanBroadcastingCompanyen1985ycuandoDisneycompróCapCities/ABCen1996.Unadeellas,dijo, fueuna buena experiencia, y la otra fue negativa, de manera que conocía de primeramanolodestructivoquepodíaserdejarqueunaculturadominaraaotraduranteunafusión.Encasodeque laadquisicióndePixar siguieraadelante,measeguró, ibaaponer todo su empeño para que tal cosa no pasara. Sus objetivos estaban claros:


revivirDisneyAnimationmanteniendoalmismotiempolaautonomíadePixar.Unos días después, John cenó con Bob, y posteriormente nos reunimos para

comparar nuestras notas. John estaba de acuerdo en que Bob parecía compartirnuestrosvaloresfundamentales,perolepreocupabaquelaadquisicióndestruyeraloqueparanosotroseramásvalioso:unaculturadefranquezaylibertadylaclasedeautocríticaconstructivaquepermitíaanuestragente,yalaspelículasquehacíamos,evolucionar hacia mejor. A menudo John compara la cultura de Pixar con unorganismovivo(«Escomosihubiéramosencontradounamanera—medijounavez—dehacerquecrezcalavidaenunplanetaenelquenuncaanteshabíaexistido.»)yno quería que nada amenazara su existencia. Creíamos que Bob tenía buenasintencionesperonospreocupabalacapacidadqueposeíalaempresamásgrandedeaplastarnos, aunque no fuera deliberadamente. De todos modos, Bob habíatranquilizadoaJohndiciéndolequequeríaque trabajaran juntosparaasegurarsedequeesonopasara.Elacuerdoibaasercaro,nosdijo,yalpresionarasufavorantelajunta directiva de Disney, él se estaba jugando su propia reputación. ¿Por qué,preguntóBob,ibaaponerélenpeligroelactivoqueDisneyestabacomprando?

Estábamos en una encrucijada. Teníamos que tomar una decisión y habíaimportantes factores que considerar. ¿Cómo sería en realidad la relación entre losestudios?¿PodríanPixaryDisneyAnimationprosperar independientesunadeotra,seguirestandoseparadasperoenigualdaddecondiciones?

Amediadosdenoviembrede2005,John,SteveyyonosreunimosparacenarenunodelosrestaurantesfavoritosdeSteveenSanFrancisco.Mientrashablábamosdelos retos que planteaba la fusión, Steve contó una historia. Veinte años antes, aprincipiosde ladécadade losochenta,Appleestabadesarrollandodosordenadorespersonales—elMacintosh y elLisa—y pidieron a Steve que dirigiera la divisiónLisa.Noerauntrabajoqueleapetecierayadmitióquenolohizobien:enlugardeestimularalequipodelLisa,básicamentelesdijoqueyahabíanperdidolabatallaconrespectoalequipoMac,enotraspalabras,quesutrabajonuncaibaamerecerlapena.Efectivamente, acabó con sus ilusiones, nos contó, y ello había sido unaequivocación.Encasodequeseproduzcaestafusión,prosiguió,«loquenotenemosquehaceresquelagentedeDisneyAnimationsesientacomosifueralaperdedora.Tenemosquehacerquesesientanbienconsigomismos».

El hecho de que John y yo sintiéramos un gran cariño porDisney fue de granayudaparalograrlo.AmboshabíamostratadodurantetodanuestravidadeestaralaalturadelosidealesartísticosdeWaltDisney,demodoqueatravesarlaspuertasdeDisneyAnimation,conlamisióndeinfundirnuevovigorensugenteyayudarlesarecuperar su grandeza, resultaba abrumador pero al mismo tiempo era unamisiónvaliosaeimportante.Alfinalizarlacenalostresestábamosdeacuerdo.ElfuturodePixar, el de Disney y el de la propia animación serían más brillantes si uníamosnuestrasfuerzas.

John y yo comprendimos que esta noticia sería recibida como una bomba por


nuestroscolegasdePixar.(«ImaginamosquetodoelmundosesentiríaexactamentecomonosotroscuandoStevedejócaerporprimeravezlaideaenelsalóndesucasa»,recuerdaJohn.)Porlotanto,antesdelanunciooficial,teníamosquehacertodoloqueestuvieraennuestramanoparaasegurarnosdequelagentesesintieratranquilaydequehabíamos tomadomedidaspara impedirqueelcambionosperjudicara.Con labendicióndeIger,nospusimosaredactarundocumentoquellegaríaaserconocidocomoelPactoSocialaCincoAños.EnestalistadesietepáginasaespaciosencilloseencontrabanenumeradastodaslascosasquenodebíancambiarenPixar,encasodequelafusiónsiguieraadelante.

Loscincuentaynuevepuntosdeldocumentorecogíanmuchostemasprevisibles:compensación,políticasde recursoshumanos,vacacionesyprestaciones. (Elpuntonúmero1garantizabaqueelequipodirectivodePixarseguiríaofreciendoprimasasus empleados, como siempre se ha hecho, cuando los ingresos de taquilla de unapelícula alcanzaran un determinado límite.) Algunos de los puntos estabanestrictamente relacionados con la expresión personal. (El número 11, por ejemplo,indicaba que los empleados de Pixar deberían poder seguir ejerciendo su libertadcreativaencuantoalosnombresycargosquefiguranensustarjetasprofesionales;elnúmero33seocupabadequelagentedePixarpudieraseguir«decorandoelespaciodesusoficinas/cubículoscomoexpresióndesupersonalidad».)Otrospuntostratabande mantener los rituales populares de la empresa. (Número 12: «Las fiestasconmemorativas (días especiales, fiestas de fin de películas, eventos varios) semantendránenPixar.Celebracionesendiversosdíasfestivos,fiestasal terminar laspelículas, la exposición anual de coches, el concurso de aviones de papel, lasfestividadesdelcincodemayoylabarbacoadeveranosonalgunasdeellas».)UnosmásteníanelobjetivodegarantizarlasupervivenciadelespírituigualitariodePixar.(Número 29: «Ningún empleado gozará de plaza de aparcamiento asignada, nisiquieralosejecutivos.Elrégimendeocupacióndelasplazasseregiráporlaley“Elprimeroquellega,laocupa”».)

No podíamos decir con seguridad que estos puntos que tratábamos desalvaguardar fueran los que nos habían catapultado al éxito, pero creíamosfirmemente en ellos e íbamos a hacer todo lo posible por impedir que cambiaran.Éramosdiferentesy,dadoquepensábamosqueserdiferentesnosayudabaamantenernuestraidentidad,queríamosseguirsiendodeesamanera.

Habíaotrofactorimportantequeformabapartedeltratoyquenofuerecogidoensumomento.Setratabadelacuestióndelaconfianza.Cuandoestábamosapuntodeconcluir la fusión, a la junta directiva de Disney no le gustó el hecho de que losprincipalestalentosdePixarnoestuvieransujetosauncontrato.

SiDisneynoscomprabayluegoJohnoyooalgunosotroslíderesabandonabanlaempresa, creían ellos, aquello sería un desastre, de modo que pidieron que todosnosotrosfirmáramoscontratosantesdeproseguirconlaoperación.Nosnegamos.UnprincipiodelaculturadePixareseldequelagentedebetrabajarallíporquedesea


hacerlo,noporquese loexijauncontrato,ycomoresultado,enPixarnadieestababajocontrato.Peroaunqueesterechazoestuvierabasadoenunodenuestrosvaloresfundamentales,hizoque laoperación resultaracuestionableparaDisney.Almismotiempo, en Pixar existía una considerable preocupación por que la burocracia deDisneydestruyerasinquererloquehabíamosconstruido.Ambaspartes,porlotanto,sesentíanamenazadas.Sinembargo,lasdosempresashabíanapostadotambiénporlaconfianza.Cadaunasentíacomoobligaciónpersonalestaralaalturadelacuerdo,ycreoqueaquellafuelamejormaneradecomenzarnuestrarelación.

EldíadelaventaBobvolóhastalasedecentraldePixar,enEmeryville,cercadeOakland,parahacerlapública,yunavezquelosdocumentosestuvieronfirmados,ylas bolsas, notificadas, Steve, Johny yo subimos a un escenario en el extremodelpatiodePixarysaludamosanuestrosochocientosempleados.Esteeraunmomentocrucialparalaempresayqueríamosquenuestroscolegascomprendieransugénesisycómoibaafuncionarlafusión.

John,Steveyyo,unoporuno,hablamosdelosmotivosquehabíanconducidoaaquella operación, de que Pixar necesitaba un socio fuerte, de que era una etapapositiva de nuestra evolución, y de lo decididos que estábamos, a pesar de loscambios,aprotegernuestracultura.Almirarlascarasdenuestroscompañeros,pudeapreciar que estaban disgustados, tal como habíamos presentido que se sentirían.Nosotrostambiénestábamosafectados.Queríamosanuestroscolegasyalaempresaque habían construido y conocíamos la enormidad del cambio que estábamosponiendoenmarcha.

HicimossubiraBobalescenarioynuestragentelorecibióconunacalidezdelaquemesentíorgulloso.BobdijoalpersonaldePixarexactamenteloquenoshabíadichoanosotros:quesobretodolegustabaeltrabajoquehacíamos,perotambiénquehabíavividouna fusiónmalayotrabuenayqueestabadecididoaqueesta salierabien.«DisneyAnimationnecesitaayuda,demodoquetengodosopciones—dijo—.Una,dejarelpuestoenmanosde lagentequeyaestáalcargo;odos,acudira laspersonas en quienes confío, personas que han demostrado saber contar buenashistorias y han construido personajes que gustan a la gente. Esto es Pixar. LesprometoquelaculturadePixarestarábienprotegida.»

Más tarde, durante una conferencia telefónica de una hora de duración con losanalistas, Steve y Bob tomaron una medida decisiva para cumplir esa promesa:anunciaronqueCircle7seríacerrado.«Paranosotroses importante—dijoSteve—quesisevanahacersecuelas,lashaganlaspersonasqueparticiparonenlapelículaoriginal.»

Alterminarla largajornadaJohn,Steveyyotuvimosporfinlaoportunidaddetomarnos un respiro; entonces enfilamos las escaleras y nos encerramos en midespacho.Encuanto lapuerta sehubocerradodetrásdenosotros,Stevenos rodeóconsusbrazosycomenzóallorar,derramandolágrimasdeorgulloyalivioy,porquéno,deamor.HabíalogradoproporcionaraPixar—laempresaque,deproveedorde


hardwarequeluchaporabrirsecamino,élhabíaayudadoaconvertirseenbastióndela animación— las dos cosas que necesitaba para resistir: un valioso sociocorporativoenDisneyyunauténticopartidarioenlapersonadeBob.

AlamañanasiguienteJohnyyovolamosalasedecentraldeDisney,enBurbank.Allí había muchas manos que estrechar y ejecutivos que conocer, pero nuestroprincipal objetivo era presentarnos a los ochocientos hombres y mujeres quetrabajabanenDisneyAnimationparaasegurarlesqueveníamosensondepaz.Alastres en punto entramos en el escenario 7 de los estudios de filmación Disney, uncavernosoespacioabarrotadoconelpersonaldeanimaciónformandounapiña.

Bob fue el primero en hablar. Dijo que la adquisición de Pixar no debía sertomadaporuna faltade respetoalpersonaldeDisneysinocomounapruebadesuamor por la animación y de que la consideraba el negocio principal de Disney.Cuandometocóhablaramí,lohicebrevemente.Expliquéamisnuevoscolegasqueunaempresasolopodíasergrandesisusempleadosestabandispuestosahablarconfranqueza.Desdeaqueldía,dije, todos losempleadosdeDisneyAnimationdebíansentirse libres de hablar con cualquier compañero, fuera cual fuera su cargo, sinmiedo a las represalias. Este era un principio fundamental de Pixar, aunque meapresuréaañadirqueaquellaera laprimeravezqueyo ibaa importaruna ideadeEmeryvillesindiscutirlaantesconellos.«DebéissaberantetodoquenoquieroqueDisneyAnimationseaunclondePixar»,dije.

EstabaansiosoporpasarelmicrófonoaJohn,elespírituafínaquientantosdelosartistasdelasalareverenciaban.IntuíaquelapresenciadeJohnlestranquilizaríaconrespectoalatransición,yestuveenlocierto.Johndiounapasionadodiscursosobrela importancia del guion y el desarrollo de los personajes y sobre cómo ambosmejoraban cuando artistas y cineastas trabajaban juntos en una cultura de respetomutuo.Hablósobreloquesignificabaserunacompañíadeanimaciónenfocadaalosdirectoresquerealizabapelículassurgidasdirectamentedelcorazóndesuscreadoresyqueconectabandeunaformaauténticaconelpúblico.

A juzgar por lo que aplaudían los empleados de Disney, deduje que nuestraspalabras —tal como Steve nos había pedido— no les hicieron sentirse como sihubieranperdidolabatalla.AñosmástardepreguntéaldirectorNathanGreno,quellevaba una década en Disney Animation cuando nosotros llegamos, qué pensóaquellamañanacuandoseanunciólafusión.«QuizálaDisneyparalaqueyoqueríatrabajar cuando era un niño volverá a ser lo que era», eso es lo que cruzó por sumenteaquellamañana.

ElprimerdíaquefuiaBurbank,lleguéaDisneyAnimationantesdelasochodelamañana.Queríarecorrersuspasillosantesdequehubieranadie,simplementeparairconociendoelterreno.HabíaquedadoconChrisHibler,directordelasinstalacionesdeDisney,paraquemeacompañaraenmirecorrido.Comenzamosporelsótanoylo


primeroquemellamólaatenciónfuelaextrañafaltadeobjetospersonalessobrelasmesas de los empleados. En Pixar, las zonas de trabajo son, en la práctica, altaresdedicados a la personalidad, decorados, adornados ymodificados para expresar laspeculiaridadesypasionesde lapersonaqueocupaese espacio.Encambio, allí losdespachoseranespaciosestériles,cortadosporelmismopatrón,totalmentecarentesdepersonalidad.LaprimeravezqueselomencionéaChrismurmuróalgunaevasivaysiguiócaminando.Peroelambienteerataninhóspitoquealospocosminutosselovolvíaplantear,yunavezmásesquivóelcomentario.Mientrassubíamoslaescaleraendirecciónalcentrodeledificio,mevolvíypreguntédirectamenteaChrisporquérazónlagentedeunentornotancreativonopersonalizabanadalaszonasdetrabajo.¿Existía una política en contra? El lugar parecía, dije, como si allí nunca hubieranadie.Enestemomento,Chrissedetuvoymemiróalacara.Antesdemillegada,meconfió,sehabíapedidoatodoelmundoquelimpiarasusdespachosparacausaruna«buenaprimeraimpresión».

Ese fue el primer indicio de la cantidad de trabajo que nos aguardaba. Loalarmanteparamínoera la faltadecachivaches.Era laomnipresentesensacióndealienación y miedo que representaba la total falta de individualidad. Daba laimpresióndequesehicierahincapiéenimpedirloserrores;aunquesetrataradealgotan nimio como la decoración de una oficina, nadie se atrevía a conducirse connaturalidadoacometerunerror.

Esasensacióndealienacióntambiénsereflejabaeneldiseñodelpropioedificio.Sudistribuciónparecía impedir la colaboracióny el intercambiode ideas queparaSteve, para John y para mí eran tan fundamentales para el trabajo creativo. Losempleadossedistribuíanencuatropisos,locualconvertíaentodaunaodiseadejarsecaerporeldespachodealguien.Losdospisosinferioreserancomomazmorras,contechosbajosydeprimentes,muypocasventanasycasi sin luznatural.En lugardeestimular y promover la creatividad, no podrían haber resultadomás asfixiantes ypropensosalaislamiento.Enelúltimopiso losdespachosde losejecutivosestabanprotegidosporunimponenteportalquedisuadíadeentrarypropagabaunaespeciedevibración procedente de una comunidad atrincherada. En pocas palabras, lo queencontréfueunmalísimoentornodetrabajo.

Por lo tanto,unade las tareasmásapremiantes fue realizarcierta remodelaciónbásica.Loprimeroquehicimosfueconvertirlanadaamistosazonadelosejecutivosdelpiso superior endosespaciosas salas en lasque los cineastaspudieran reunirseparaintercambiarideassobresuspelículas.Johnyyosituamosnuestrosdespachosenel segundo piso, justo en medio de todo, y eliminamos los cubículos de lassecretarias, que habían funcionado como una especie de barrera de acceso (encambio, lamayoría de las secretarias consiguió unaoficina propia). Johny yonosempeñamos en dejar abiertas las persianas de nuestro despacho para que la gentepudiera vernos y nosotros la viéramos a ella. Nuestra meta, en cuanto a lo quedecíamosasícomoa loquehacíamos,eracomunicar transparencia.Enlugardeun


portal que nos separara a «nosotros» de «ellos», instalamos una alfombra cuyasbrillantes bandas de colores, amodo de los carriles de una carretera, guiaban a lagentehacianuestrasoficinas,envezdealejarladeellas.Tiramosvariasparedesparacrear un espacio de reunión central justo enfrente de nuestras puertas, al queañadimosunnuevocaféyunsnackbar.

Puedequetodoestoparezcandetallessimbólicosoinclusosuperficiales,perolosmensajes que transmitían sentaron las bases de otros cambios organizativos másimportantes.Yhabíamuchosporvenir.Enelcapítulo10hecontadoqueeliminamosal «grupo de supervisión» encargado de realizar informes de producción paraasegurarsedequelaspelículasibanavanzandosegúnlosplanes,peroqueenrealidadnohacíanmásqueminarlamoraldelpersonal.LamentablementeesegrupoeraunomásdediversosmecanismosjerárquicosqueestabanobstaculizandolacreatividadenDisneyAnimation.Hicimostodoloposibleporenfrentarnosacadaunodeellos,perodeboadmitirquealprincipioresultómuyduro.

Dado que no conocíamos a fondo a la gente, los directores y los proyectos deDisney, tuvimos que realizar un rápido repaso. John y yo pedimos que se nosinformaradelaspelículasqueestabanenvíasderealizaciónyyomeentrevistéconcadaunodelosresponsables,productoresydirectoresdelestudio.Adecirverdad,nopudededucirmuchodeaquellasentrevistas,peronofueronunapérdidade tiempo;puestoque Johnyyoéramospercibidoscomo losnuevos jefesdel cotarro, resultópositivodemostrarlesquesimplementeyoeraunserhumano,dispuestoasentarmeyahablar.Engeneralnosdimoscuentadequeelplanteamientoquehacíaelestudiodelaspelículasnofuncionaba,peronosabíamossieraporquesusresponsablescarecíande habilidad o simplemente porque estabanmal preparados.Tuvimos que empezarpor asumir que habían heredadomalas prácticas y que nuestro trabajo consistía envolverlesaenseñar.Estonoscondujoabuscarpersonasqueestuvierandispuestasaprogresar y a aprender, pero eso es algo que no se puede apreciar rápidamente yteníamosacercadeochocientaspersonasalasqueevaluar.

Apesardetodo,nosdispusimosaprepararunaestrategia.NecesitábamoscrearunaversióndelBraintrustyenseñaralagentedelestudioa

trabajar con ella. Aunque los directores se llevaban bien, en Disney cada películadebía competir con las demás por los recursos, demanera que no tenían cohesióncomogrupo.Teníamosque invertir la tendenciaparacrearunsaludablecircuitodefeedback.

Habíaquedescubrirquiéneseran los líderes realesdelestudio (esdecir,nodarporsentadoqueloeranlaspersonasdeldepartamentoejecutivo).

Estaba claro que había una rivalidad interna entre los departamentos deproducción y los grupos técnicos. En mi opinión, esa rivalidad surgía demalentendidosynodealgorealmentesustancial.Eraprecisosolucionarlo.

Desde el principio tomamos la decisión de quemantendríamos Pixar yDisneyAnimationcompletamenteseparadas.Fueunadecisiónfundamentalquenoresultaba


obviaparalamayoríadelagente.EngeneralsesuponíaquePixarharíalaspelículasen 3D, y Disney, las que eran en 2D. O que fusionaríamos ambos estudios uordenaríamos que Disney utilizara las herramientas de Pixar. Pero la clave, paranosotros,eralaseparación.

John y yo comenzamos a desplazarnos, al menos una vez a la semana, deEmeryvilleaBurbank.Alprincipiosenosunióeldirector financierodePixarparaayudarnos a planear y a poner enmarcha los cambios de procedimiento, y uno denuestrosjefestécnicosayudóaDisneyareformarsugrupotécnico.Apartedeeso,nopermitimosqueningunodelosestudiosrealizaraningúntrabajodeproducciónparaelotro.Unavezestablecidasestasestrategias,podíamosponernosapensarenloqueharíamosacontinuación.

UnaltoejecutivodeDisneymesorprendiómuyprontoaldecirmequenoentendíapor qué Disney había comprado Pixar. Este supuesto amante de las analogíasdeportivasmedijoqueDisneyAnimationseencontrabacercadelameta,dispuestaamarcarun tanto.PensabaqueDisneyestabaapuntodesolucionarsusproblemasyponerfinaunimproductivoperíododedieciséisañossinningunapelículadeéxito.Me gustaba su coraje y su disposición a hablar claro, pero le dije que si queríacontinuar en la empresa tenía que averiguar por qué, en realidad, Disney no seencontrabacercadelametaynoestabaapuntodemarcarningúntantoniapuntodesolucionar sus problemas. Era un ejecutivo inteligente, pero con el tiempo me dicuenta de que pedirle ayuda para desmontar la cultura que él había construido erademasiado, así que tuve que despedirlo. Estaba tan obcecado en los procesosestablecidosyenlanocióndetener«razón»quenopodíaverlosesgadodesuformadepensar.

Al final, la persona a la que acudí en busca de liderazgo fue la que muchossuponíansería laprimeraqueyodescartaría:AndrewMillstein,el jefedeCircle7.Muchos pensaban que John y yo automáticamente consideraríamos maldito acualquiera relacionado con aquellas«secuelas»dePixar, pero en realidadnunca senoshabíapasadoporlacabezaalgoasí.LagentedeCircle7noteníanadaquevercon la decisión de hacer secuelas de las películas de Pixar; simplemente la habíancontratadopara realizarun trabajo.Cuandomesentéa trabajarconél,Andrewmesorprendióporloatentoydispuestoquesemostrabaacomprenderelnuevorumboque estábamos marcando. «Nuestros realizadores han perdido su capacidad deexpresión—me dijo, para resumir el problema—.No es que no tengan deseos deexpresarse, sino que hay un desequilibrio de fuerzas en la organización, no solodentrodeella,sinoentreellayelrestodelacorporación,quemermalavalidezdelaexpresióncreativa.Elequilibrioesinexistente.»

EsfácilapreciarqueAndrewhablabamiidioma.Eraalguienconquienyopodíatrabajar.Alfinallenombramosdirectorgeneraldelestudio.


Otro golpe de suerte para nosotros fue que nuestro responsable de recursoshumanosenDisneyAnimationfueraAnnLeCam.Aunqueestuvieraimpregnadadelviejoestilodehacer lascosas,Annteníacuriosidadintelectualyestabadispuestaaremozar la imagen del estudio de animación. Ellame guiaba por los entresijos deDisney,mientrasyolaanimabaaconcebirsutrabajodeformadiferente.Porejemplo,pocodespuésdemillegadavinoamioficinaymepresentóunplanadosañosquedescribía exactamente cómo deberíamos gestionar diversas cuestiones de personalque estaban en marcha. El documento concretaba los objetivos que debíamosalcanzar y cuándo hacerlo. Era un trabajo meticuloso y Ann había dedicado dosmesesaprepararlo,asíquefuimuyamableconellacuandoledijequenoeraesoloqueyoquería.Paramostrarleloquedeseaba,ledibujéunapirámideenunahojadepapel.«Loquehashechoenesteinformeesafirmarqueendosañosestaremosaquí—dije, señalando con el lápiz la punta de la pirámide—. Una vez que lo hasafirmado,eshumanocentrarseenlograrquesehagarealidad.Dejarásdepensarenotrasposibilidades.Limitarástupensamientoydefenderáseseplanporquetunombreestarápuestoenélytesentirásresponsable.»Entoncescomencéadibujarlíneasenlapirámideparamostrarlecómopreferíaqueloplanteara.

Laprimeralíneaquetracé(Fig.1,arriba)representabadóndepodríamosplantearnosllegarentresmeses.Lasiguiente(Fig.2)representabadóndepodríamosllegarentresmesesmás(yobservaránquenosecorrespondíaconloslímitesdelplanadosañosdeAnn).Lomásprobableesqueterminemosenalgúnlugarquenosealacimadelapirámidequeellahabíaimaginado,dijeyo.Yasíeracomodeberíaser(Fig.3).Enlugardefijarunrumbo«perfecto»paralograrmetasenelfuturo(yaferrarseaellasfirmemente),queríaqueAnnestuvieradispuestaaintroducirreajustesalolargodelcamino, que semostrara flexible y aceptara los cambios que fueran surgiendo.Nosolo captó intuitivamente lo que le estaba diciendo, sino que inmediatamenteemprendióunapenosareestructuracióndesupropioequipoparaadecuarloalanueva


formadepensar.Algunasdelascosasdelestudioquedebíansersolucionadassaltabanalavista.

Por ejemplo, amedida que hablábamos con los directores deDisney, descubrimosque estaban habituados a recibir tres series de notas con comentarios sobre suspelículas. Unas procedían del departamento de desarrollo del estudio; otras, deldirectordelestudio,yotras,delpropioMichaelEisner.Enrealidadnosetratabade«comentarios».Eranórdenesqueseentregabanenformadelista,concasillasencadaunadeellasquehabíaquemarcaramedidaqueseibancumpliendo.Lopeoreraqueningunadelaspersonasquedabanesasórdeneshabíahechojamásunapelícula,ylastresseriesdenotasavecessecontradecíanentresí,dotandoloscomentariosdeunaespeciedecualidadesquizofrénica.Este conceptochocaba frontalmentecon loquecreíamosypracticábamosenPixar,yloúnicoquepodíaoriginareraunproductodemalacalidad,asíquehicimosuncomunicado:desdeaqueldía,nohabríamásnotasdeobligadocumplimiento.

LosdirectoresdeDisneyAnimationnecesitabanunsistemadecomentariosquefuncionara,demodoquenospusimosinmediatamenteaayudarlesacrearsupropiaversióndelBraintrust,unentornoseguroenelquesolicitarrespuestassincerassobrelosproyectosencursoeinterpretarlas.(Elhechodequesellevaranbienyconfiaranunos en otros ayudómucho. Incluso antes de nuestra llegada, nos dijeron, habíanformado su propio sistema para contrastar opiniones, llamado Story Trust, pero lafalta de comprensión del concepto por parte de la dirección le había impedidoevolucionar hasta convertirse en un foro coherente.) Enviamos lo antes posible aPixaraunadocenadeguionistasydirectoresdeDisneyparaquepresenciaranunasesióndelBraintrustdedicadaaRatatouille,deBradBird.Johnyyolesdijimosquesolamenteteníanpermitidoobservar,noparticipar.Queríamosqueactuarandemerosobservadoresparaquevieranlodiferentesquepuedenserlascosascuandolagentesesientelibredehablarconfranquezaycuandoloscomentariossedanparaayudarynopararidiculizaranadie.

Aldíasiguientevariosdirectores,escritoresyeditoresdePixaracompañaronalatropadeDisneydevueltaaBurbankparaobservarunareunióndelStoryTrustsobreunapelículaqueseestabarealizandollamadaMeettheRobinsons.TambiénenestecasoinsistimosenqueelequipodePixarobservaraensilencio,sindecirnada.Creoqueaqueldíanotéunpocomásderelajaciónenlasala,comosilagentedeDisneyestuvieracalibrandocautamenteloslímitesdesunuevalibertad,ylaproductoradelapelículame dijomás tarde que fue la sesión de comentariosmás constructiva quehabíapresenciadonuncaenDisney.Sinembargo,tantoJohncomoyodetectamosqueaunque todo el mundo asumía la idea de la franqueza a un nivel intelectual eintentaba acercarse a ella cuando se le decía que lo hiciera, la franqueza todavíatardaríauntiempoenseralgonatural.

Unmomentoclavedeestaevolucióntuvolugarenotoñode2006,nuevemesesdespuésdelafusión,duranteunareunióndelStoryTrustenBurbank.Sucediótrasun


visionadobastantedesastrosodeAmericanDog,unapelículaestructuradaentornoaun famoso y mimado actor canino (una especie de Rin Tin Tin) que se creía elpersonajedel superhéroequehabía representadoen televisión.Cuando se encontróperdido en el desierto, tuvo que aceptar por primera vez que su vida ordenada ytotalmente escrita de antemano no le había preparado para afrontar que carecía depoderes especiales. Todo eso no estaba mal, pero en algún punto el argumentointroducía también a una chica exploradora radioactiva, vendedora de galletas,zombieyasesinaenserie.Meencantanlaschifladuras,peroesta,enconcreto,habíahechometástasis.Lapelículaestabatodavíabuscandosurumbo,pordecirlodeformasuave,demodoque John inició la reunión,comohace siempre, centrándoseen lascosas que le gustaban de la película. También indicó que veía algunos problemas,pero quería dar a los chicos de Disney la oportunidad de tomar la iniciativa, demanera que en lugar de profundizar y concretar mucho, cedió la palabra a lospresentes.Durantetodalareuniónloscomentariosmantuvieronunnivelsuperficial,extrañamenteoptimistas,yaqueajuzgarporlasopinionesnadiehabíaadivinadoquela película era un completo caos. Más tarde uno de los directores de Disney meconfióquemuchadelagentequehabíaenlasalateníagrandesreservasconrespectoa la película, pero no dijeron lo que pensaban porque John había comenzadoexponiendo las cosas de manera tan positiva. Basándose en sus comentarios, noquerían atacar lo que parecía gustarle. Al no confiar en su propio instinto, semantuvieroncallados.

Johnyyoorganizamosinmediatamenteunacenaconlosdirectores,ylesdijimosquesivolvíanarecurrirdenuevoaesetipodeplanteamiento,estaríamosacabadoscomoestudio.

«Disney Animation era una especie de perro al que habían apaleado muchasveces—medijoByronHoward,eldirector,cuandolepedíquedescribieralaformadepensaraplicadaenaquelcaso—.Elequipoqueríateneréxito,peroledabamiedoentregarseaalgoquenoibaatenerlo.Sepodíasentiresemiedo.Yenlasreunionesdecomentariostodoelmundotemíatantoherir lasensibilidaddelosdemásquesereprimían.Teníamosqueaprenderquenoestábamosatacandoa lapersona, sinoalproyecto.Soloentoncespodríamoscrearuncrisolenelquequemartodoloquenofuncionaydejarlomásconsistente.»

Adquirirconfianzallevatiempo;noexisteunmétodoabreviadoparacomprenderque,enrealidad,ganamosyperdemosjuntos.Sinunentrenamientoatento—hablarenprivadoconpersonasquenodijeronloquepensabanenunareuniónconcreta,porejemplo, o animar a aquellos que parecen estar siempre dudando si salir o no a lapalestra—nuestrosprogresospodríanhaberseestancadofácilmente.Decirlaverdadnoes fácil.Peropuedoasegurarque,hoy,elStoryTrustdeDisneysecomponedepersonasquecomprendennosoloquetienenqueafrontarladuralabordehablarconfranqueza,sinoquesabenhacerlobien.

En aquellos primeros meses también logramos fortalecer la confianza en el


estudiodeotramanera:aligualquenosotrosnoshabíamosnegadoafirmarcontratoslaborales,procedimosahoraaeliminarloscontratosdetodoelmundo.Alprincipiolagente pensó que se trataba de una jugada para quitarles poder a los empleados ydarlesmenos seguridad.De hecho, lo que pienso de los contratos laborales es quedañantantoalempleadocomoalpatrono.Loscontratosencuestióneranunilateralesa favor del estudio, y tenían consecuencias negativas inesperadas. En primer lugarsuprimíantodacomunicaciónefectivaentre jefesyempleados.Cuandoaalguienlesurgíaunproblemaconlaempresa,noteníamuchosentidoquejarseyaqueestabansujetosauncontrato.Sialguiennocumplíabienconsusobligaciones,porotrolado,tampocoteníasentidoechárseloencara;sucontratosimplementenoseríarenovado,y esa podría ser la única ocasión en la que se hablaría con el empleado sobre sunecesidad de mejorar. Todo el sistema desalentaba y devaluaba la comunicacióncotidiana y era culturalmente disfuncional. Pero como todo el mundo se habíahabituadoaél,estabanciegosalproblema.

Yoqueríarompereseciclo.CreíaqueeraresponsabilidadnuestraasegurarsedequeDisneyAnimationfueraunlugarenelquelagentequisieratrabajar;sinuestragente con más talento podía marcharse, tendríamos que espabilarnos para queestuviera contenta. Cuando alguien tuviera un problema, queríamos que emergieracuantoantesalasuperficie,noqueseenconara.Lamayoríadelaspersonassabequenosiemprepuedesalirseconlasuya,peroesmuyimportantequeadviertanqueestánsiendotratadasconhonradezyquetambiénellasseránescuchadas.

Comohedicho,desdeelprincipiodecidimosquePixaryDisneyAnimationdeberíanserentidadescompletamenteseparadas.Loqueesosignificabaeraqueningunadelasdos haría trabajo de producción para la otra, por muy apremiantes que fueran lasfechasdeentregaopormuyduraquefueralasituación.Sinexcepciones.¿Porqué?Porquemezclarlasdosplantillashabríasidounapesadillaburocrática.Perotambiénhabíaimplantadounprincipiogeneraldegestión.Enpocaspalabras,queríamosquecadaestudiosupieraloquepodíaasumirporsímismoyquesolucionarasuspropiosproblemas.Sipermitíamosqueunestudio tomarapersonalyrecursosprestadosdelotro para resolver un problema, el resultado sería que el problema quedaríaencubierto.Nopermitiresostrasvasesfueunadecisiónconscientepornuestraparte;asíobligábamosaafloraralosproblemasparapoderhacerlesfrente.

Casiinmediatamente,tuvimosunacrisisconRatatouillequepondríagravementeapruebaestapolítica.

YahemencionadoantesqueamitaddeestapelículacambiamosdedirectoresytrajimosaBradBird,reciénsalidodelosLosIncreíbles,cuyoscambiosenelguionexigieron una importante remodelación técnica. Concretamente, mientras en laanterior versión todas las ratas caminaban sobre dos patas,Brad creía con firmezaque deberían andar sobre cuatro (con la excepción deRemy, nuestro héroe), como


ratas auténticas. Eso significó que el rigging de las ratas, una serie de complejoscontrolesquepermitealosanimadoresmanipularlaformaylaposicióndelmodeloinformatizado, tuvo que ser sometido a grandes cambios. Al encontrarse retrasadocon relación al calendario, el equipodeproduccióndePixar creyóqueno contabaconlosrecursosnecesariospararehacerelriggingtalcomoladecisióndeBradsobrelascuatropatasexigía.Elproductordijoquenopodríanterminarlapelículaparalafecha acordada a menos que llamaran a algunos empleados de Disney que seencontrabanenunapausaentreproyectos,paraqueayudaran.Nosotrosdijimosqueno.Yahabíamosexplicado las razonesa todoelmundo,perosupongoquequeríancomprobarsihablábamosenserio.Nopuedoculparles;conseguirpersonalextraeramás sencillo que tener que resolver los problemas. Pero al final, el equipo deRatatouillelogróterminaratiempolapelículaconlosrecursosquetenía.

Pocodespués,DisneytendríasupropiacrisisconAmericanDog.Yahehabladode la aparición de la historia de una asesina en serie, la cual, aunque siempre nosenorgullecíamos de estar abiertos a nuevas ideas, resultabamuy siniestra para unapelícula familiar. A pesar de nuestros recelos, decidimos dar una oportunidad a lapelícula para que evolucionara. Encontrar la línea argumental de un film siemprellevatiempo,nosdijimos.PerodespuésdequeelStoryTrustsereunieradurantediezmeses—yconmuypocosavances—llegamosalaconclusióndequelaúnicaopciónera empezar de cero el proyecto. Pedimos aChrisWilliams, un veterano guionistaconocidosobretodoporMulanyElemperadorysuslocuras,yaByronHoward,poraquelentonces supervisordeanimacióndeLiloyStitch,que se incorporarancomodirectores.Sepusieroninmediatamentearediseñarlapelícula.LaasesinaenseriefuesuprimidaylapelículafuerebautizadacomoBolt.Unodelosprincipalesproblemas,pensaban, era que el propio Bolt no era lo bastante atractivo visualmente parasoportarelpesodelapelícula.«Sencillamentenoestabalisto—recordabaByron,yañadió:— Justo antes de la Navidad de 2007, tuvimos una reunión llamada “Esteperro pinta mal”, en la que nos preguntamos qué demonios íbamos a hacer alrespecto. Entonces dos de nuestros animadores dieron un paso al frente y seofrecieronparatrabajarconnuestrosriggersdurantelasvacacionesdeNavidadpararehacer al perro. Pasaron allí las dos semanas de vacaciones, pero, cuandoregresamos,Bolthabíapasadodeun20porcientoaun90porcientodeatractivo.»

Conmucho trabajo por delante y poco tiempo para hacerlo, Clark Spencer, elproductordeBolt,preguntósipodíancontarcongentedeproduccióndePixar.Unavezmás, Johnyyodijimosqueno.Creíamosqueera importantequecadaestudiosupiera,unavez terminada lapelícula,quenadie leshabíaechadouncable,que lahabíanhechoellossolos.

Chris me dijo más tarde que estar al frente de una producción cuyo equipomostraba un compromiso tan fuerte, bajo tanta presión, eramuy estimulante. «Eraasombrosovermedirigiendoalgotanelectrizanteparatodoelestudio—recordaba—.En mis quince años en Disney, nunca había visto a la gente trabajar tan duro y


quejarse tan poco. Estaban realmente entregados al proyecto; sabían que era laprimerapelículaalasórdenesdeJohnyqueríanqueestuvieraasualtura.»

Locualfuealgobueno,porqueresultóqueseestabaavecinandootracrisis.Conlapelículayamuyavanzada,surgieronproblemasconRhinoelHámster,el

fielaunqueilusosecuazdenuestrohéroe,yelpersonajemásdivertidodelapelícula.A comienzos de 2008, cuando solamente faltaban unos pocos meses para pasar aproducción, los animadores informaron de que la animación de Rhino estabademostrandonecesitarun tiempoprohibitivo.Locuriosoesqueelproblemaera elcontrariodelquePixarhabíatenidoenRatatouille.ElnuevoguionexigíaqueRhinofueracapazdecaminarsobredospatas,aunqueoriginalmentehubierasidodiseñadoparahacerlosobrecuatro.Dichoasínodalaimpresióndeserdemasiadograve,peroanimar un personaje de dos patas con un rigging diseñado para un movimiento acuatro patas es extremadamente difícil de conseguir sin que el personaje parezcadistorsionado.Setratabadeuncontratiempoimportante.Rhinoerafundamentalparaelhumoryeldesarrollodelapelícula,perolosanimadoresdijeronqueeratandifícilde animarque les resultaba imposible terminar lapelícula a tiempo.Desesperados,acudimos en busca de ayuda a los directores técnicos y les preguntamos si podíansimplificar el rigging del personaje para que fuera más sencillo de animar. ¿Surespuesta?Rehacerelriggingnosllevaríaseismeses,queeratodoeltiempodelquedisponíamosparaterminarlapelícula.Enotraspalabras,estábamosfastidiados.

Johnyyoconvocamosunareunióndetodalaempresa.ExplicamoslasituaciónysoltamosloqueenDisneyalgunossiguenllamando«eldiscursoToyota»,enelqueyo describí el compromiso de la empresa fabricante de automóviles de delegarresponsabilidades en sus empleados y permitir que los trabajadores de la línea demontajetomendecisionescuandosurgenproblemas.Enparticular,Johnyyohicimoshincapié en que en Disney nadie necesitaba esperar un permiso para aportarsoluciones.¿Dequésirvecontratarpersonasinteligentes,dijimos,sinoselespermitearreglarloquesehaestropeado?Durantedemasiadotiempo,unaculturadelmiedohabíabloqueadoaquienesdeseabansaltarselosprotocolosaceptadosenDisney.Esaclase de pusilanimidad no iba a hacer grande a Disney Animation, dijimos. Encambio, la innovación sí, y sabíamosque erancapacesde aportarla.Les retamosaqueseacercaranynosayudaranasolucionarelproblema.

Despuésde esta reunión, tresmiembrosdel equipo se encargaronde rehacer elrigging deRhino durante el fin de semana. En una semana, el proyecto estaba denuevoenmarcha.

¿Por qué se había pensado en un principio que un problemaque se tardó unosdíasenarreglarllevaríaseismeseshacerlo?

Larespuesta,creo,seencuentraenelhechodequedurantedemasiadotiempolosdirectoresdeDisneyAnimationconcedieronungranvaloralaprevencióndeerroresporencimadecualquierotracosa.Susempleadossabíanquehabríarepresaliassisecometían fallos, de modo que el principal objetivo era no tenerlos nunca. En mi


opinión,esemiedoinstitucionaleraloqueseocultabatraslacomplicaciónderehacerelrigging deBolt.Con lasmejores intenciones, los directores deproducciónde lapelículahabíanrespondidoalacrisisconuncalendarioquegarantizaraunpersonajetotalmente funcionaly sin errores. (Lo irónico esque si solo se tardaunosdías enhallar una solución, no te preocupas demasiado si hay errores porque tendrás unmontóndetiempoparaenmendarlos.)Peroenestecaso,ycreoqueenlamayoríadeellos,tratardesuprimirlosfalloseraprecisamenteloquenohabíaquehacer.

Paraquetrespersonassereunieranporsucuentaeidearansoluciones,teníamosque inculcar un espíritu en Disney Animation que alentara esa conductaindependientemente de si tenían o no éxito. Ese espíritu había existido antes en elestudio, pero estaba tristemente ausente cuando nosotros llegamos. Fue realmenteestimulantepresenciar su regreso,a todo trapo,conBolt.Chris,Byrony suequipocreativoestabandispuestosyreaccionaronpositivamente,ylomásimportanteesqueeran capaces de descartar el concepto de la forma «correcta» de solucionar unproblemaysustituirloporeldearreglar realmenteelproblema,unadistinciónsutilperofundamental.

Antes incluso de que Bolt recibiera buenas críticas e hiciera una sustanciosarecaudaciónen taquilla,el impactodeestasvictorias internashabía revitalizado lasfilasdeDisneyAnimation.Alunirfuerzashabíanconvertidounproyectoaburridoyestancadoenotroapasionante,yencimaenuntiemporécord.Aprincipiosde2009,cuandolapelículafuenominadaalOscarcomomejorlargometrajedeanimación,lanoticiafuerecibidacomounagratificaciónadicional.Avecesresultadifícilpercibirladiferenciaentreloqueesimposibleyloqueesposible(peroquerequiereungranesfuerzo). En una empresa creativa, confundir ambas cosas puede ser fatal y, sinembargo,saberdistinguirlosiemprerecompensa.EnDisney,Boltfuelapelículaquedemostróqueestoesverdad.Ynosotrostuvimosalgoqueverconello.

No se suelehablardeese tema,perodespuésde la fusión se estuvodiscutiendo laposibilidad de cerrar completamente Disney Animation. El argumento a favor,expresado entre otros por Steve Jobs, se basaba en que John y yo tendríamos queabarcar demasiado para poder hacer un buen trabajo en ambos lugares y en quedeberíamoscentrarnuestrasenergíasenmantenerlafuerzadePixar.PeroJohnyyoqueríamos a toda costa ayudar a revivirDisneyAnimation, yBob Iger nos apoyó.Estábamos profundamente convencidos de que el estudio podría recuperar laexcelencia.

No obstante, la preocupación de Steve por nuestra resistencia o, dicho de otramanera, por nuestra incapacidad de estar en dos lugares a la vez, no carecía defundamento. Solo contábamos con ciertas horas al día y, por definición, Pixarrecibiríamenosatenciónqueantes.Desdeelmomentoenqueseanunciólafusión,John y yo tratamos de mitigar los miedos de nuestros colegas celebrando varias


reunionesconcualquieraquequisierasaberalgomássobreporquépensábamosquela fusión tenía sentido. Por lo tanto, en cuanto empezamos a pasarmás tiempo enDisney, la sensación general en Pixar, que muchas personas nos transmitíandirectamenteaJohnyamí,eraquenuestramenorpresenciaenEmeryville,ynuestramayor concentración en las necesidades de Burbank, era un mal síntoma para laempresa.UndirectordePixarcomparólasituaciónconlassecuelasdeundivorcio,cuandotuspadressevuelvenacasaryadoptanaloshijosdelosnuevoscónyuges.«Nossentíamoscomoloshijosoriginales,yaunquehabíamossidobuenos,losniñosadoptadosrecibíantodaslasatenciones—nosdijo—.Estamossiendocastigados,enciertosentido,pornecesitarmenosayuda.»

YonoqueríaquePixarsesintieraabandonada,perotengoqueadmitirqueviunaspectopositivoenestanuevarealidad.EralaoportunidaddequeotrosdirectivosdePixarasumierannuevasresponsabilidades.ComoJohnyyollevábamostantotiempoenlaempresa,sehabíaconstruidounapeligrosamitologíaentornoalaideadequeaunquenofuéramoslosúnicosenafrontarlosproblemas,éramosunaparteesencialpara su resolución. La verdad, sin embargo, era que al igual que otras personasreconocían a menudo los problemas antes que nosotros porque los tenían máscercanos,ellasasuveznosplanteabanlascuestionesynosayudabanaresolverlos.NuestramenorpresenciaenlaoficinaeraunaoportunidadparaquelagentedePixarvieraloqueyasabía:queotroslíderesdelaempresatambiénteníanrespuestas.

Sinembargo,apesardelasmedidasquehabíamostomado,llevóuntiempohastaque la gente dePixar se dio cuenta de que no iba a venir nadie a cambiar nuestracultura o que no les estábamos abandonando. Finalmente, el sentimiento quehabíamos esperado que surgiera en Pixar, una sensación de fuerte responsabilidadlocal, combinada con el orgullode los resultadosobtenidos enDisney, hizoque larelaciónconlasociedadmatrizfueramássana.Lalecciónparalosdirectivosesqueaquellonosucedióporcasualidad.Estatreguacorporativa,simepermiten,nohabríasidoposible,creo,sinelPactoaCincoAños.

Este documento, aunque proporcionó una gran seguridad a los empleados dePixar,diolugaravariasquejasdeldepartamentoderecursoshumanosdelosestudiosDisney. Las quejas se reducían al hecho de que no les hacía gracia el carácterexcepcionaldelaspolíticasquenosotrostantoprotegíamos.MirespuestaprovinonotantodeunalealtadhaciaPixarcomodemicompromisoconunaideamásgeneral:enlasempresasgrandeslauniformidadtienesusventajas,perocreofirmementeenquelosgruposmáspequeñosquehaydentrodeellasdeberíanpoderdiferenciarseyactuar de acuerdo con sus propias reglas, siempre y cuando estas funcionen. Estopromueve un sentido de responsabilidad personal y de orgullo en la empresa que,creoyo,beneficiaalaorganizaciónengeneral.

En una fusión de este alcance, según parece, cada día hay innumerables asuntos


grandes y pequeños que requieren atención. Una de las principales medidas quetomamosJohnyyoenDisneyfueprecisamenteladerevocarladecisión,tomadaen2004,decerrarlaseccióndeanimaciónmanualdelestudio.Elaugedelaanimaciónporordenador—ydel3Denparticular—habíaconvencidoalosanterioresdirectoresdeDisneydeque laerade laanimaciónmanualhabía terminado.Contemplándolodesdelejos,Johnyyocreíamosqueeraunatragedia.Pensábamosqueeldeclivedelaanimaciónmanualnosedebíaalatractivodel3Dsinosimplementealamediocridaddelosguiones.QueríamosqueDisneyAnimationrecuperaraloquehabíaconstituidosugrandeza.Demodoque cuandooímosquenuestrospredecesoreshabíanoptadopor no renovar los contratos de uno de los dúos más importantes del estudio, elformadoporJohnMuskeryRonClements,encuyohistorialaparecíanclásicosdelaanimaciónmanualcomoLaSirenitayAladino,esteasuntoenparticularnospareciópancomido.

EncuantopudimosrecuperamosaJohnyaRonylesdijimosquecomenzaranabuscarnuevasideas.EnseguidanospropusieronunanuevaversióndelcuentoclásicoElprínciperana,quesedesarrollaríaenNuevaOrleansytendría,comoheroína,alaprimera princesa afroamericana de Disney. Dimos luz verde a Tiana y el sapo ycomenzamos a reagrupar a una serie de personas que se habían dispersado a loscuatro vientos. Pedimos al equipo de Disney que hiciera tres propuestas parareconstruir las instalaciones de producción de animación manual. La primeraconsistía en restablecer el viejo sistema exactamente como era antes de nuestrallegada,peronosotroslarechazamosporserdemasiadocaro.Lasegundapropuestaera mandar hacer fuera el trabajo de producción, subcontratando empresas deanimación extranjeras más baratas; también la rechazamos por miedo a quedisminuyera la calidad de la película. La tercera propuesta, sin embargo, erasencillamentelaadecuada:combinabacontratargentecontalentoparaquetrabajaradentro del estudio y subcontratar ciertas partes del proceso que no afectaran a lacalidad. El número de empleados que necesitábamos para ponerlo en marcha, medijeron,erade192.Deacuerdo,contesté.Peronopodríansuperaresacifra.

Johnyyoestábamosentusiasmados.No solo íbamosa revivir la formade arteoriginaldelestudio,sinoqueestaseríalaprimerapelículadeDisneyqueseharía,deprincipioafin,bajonuestramirada.Podíamossentirlaenergíaquesedesprendíadelestudio.EracomositodosquienestrabajabanenTianayelsaposintieranqueteníanalgo que demostrar. Empezamos por darles algunas de las herramientas queempleábamosenPixaryporenseñarlesautilizarlas.

Les hablamos de los viajes de investigación, por ejemplo. Nos explayamos agustosobrelaimportanciadelainvestigaciónmientrasseestápuliendoelguiondeunanuevapelícula.Parasersinceros,nosllevóuntiempoconseguirquelagentedeDisneyasimilaraestaidea.Parecíanquererconcluirelguionrápidamenteparapoderempezarahacerlapelículay,alprincipio,noentendíanenquélespodríaayudarlainvestigación;loconsiderabanunadistracción.«Escomosiresolvierasunproblema


dematemáticasyluegotepreguntaranaverquéhashecho»,diceByronHowardparaexpresarcómosesentíalagentedeDisneyAnimationalprincipioantelainsistenciadeJohnaquelagenteabandonarasudespachomientrasescribíalosguiones.«Johnpiensa que si te empapas delmundo exterior podrás ofrecer calidad en la pantalla.Eso se aplica a personajes, trajes e historia. John está convencido de que laautenticidadsetransmiteencadadetalle.»

Insistimos en el tema porque sabíamos que era un componente esencial de lacreatividadynoestábamosbromeandosobresuimportancia.Demaneraquedurantela preparación de Tiana y el sapo el equipo al completo se trasladó a Louisiana.PresenciarelDesfiledeBacoeldomingoantesdelMardiGraslespermitiótenerunvívidomarcodereferenciacuandoanimaronunasecuenciabasadaenesefestival;latravesía en el barco de vapor Natchez les ayudó a diseñar una escena que sedesarrollaba en un barco fluvial similar; una vuelta en tranvía por la avenida St.Charleslesdiolaoportunidaddecaptarelinconfundibletintineodelacampanadeltranvía,lossonidosyloscolores.Allíestabatodo,antesuvista.Alavuelta,RonyJohn,losdirectores,medijeronquelasinvestigacionesrealizadashabíanenriquecidolaproduccióndemanerainimaginable.Fueelcomienzodeunenormecambio:hoyendía,directoresyguionistasdeDisneynopuedenconcebirdesarrollarunaideaparaunapelículasininvestigarlaafondo.

Al acercarse el estreno deTianay el sapomantuvimosmuchas conversacionesacercadecómose llamaría lapelícula.Duranteuntiempobarajamosel título«TheFrogPrincess»(Laprincesarana),perolagentedemarketingdeDisneynosavisó:lapalabra princesa en el título haría que los espectadores supusieran que era unapelícula solo para chicas. Nosotros contraatacamos, pensando que la calidad de lapelículaharíaolvidaresaasociaciónyatraeríaaespectadoresdetodaslasedadesydeambossexos.Creíamosquelavueltaalaanimacióndibujadaamano,alserviciodeunpreciosocuentodehadas,losatraeríaenmasa.

Alfinalresultóqueestábamosequivocados.CuandoseestrenóTianayelsapo(Laprincesayelsapoenlaversióninglesa),

estábamossegurosdehaberhechounabuenapelícula;lascríticasloconfirmaronylagente que la vio disfrutó con ella. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de quehabíamoscometidoungraveerror;consistiósimplementeenquenuestrapelículaseestrenóentodoelpaíssolocincodíasantesdeAvatar,lafantasíadecienciaficcióndeJamesCameron.Estaprogramaciónhizoquelosespectadoresselimitaranaecharunvistazoalapelículaconlapalabraprincesaeneltítuloypensaran:esunapelículapara niñas. Decir que habíamos hecho una buena película pero sin escuchar a loscolegasconexperienciadelaempresapusoenpeligrolacalidaddelaquetantonosenorgullecíamos.Calidadsignificabaquecadaaspecto,nosololarenderizaciónyelguion,sinotambiénelposicionamientoyelmarketing,teníaquesercuidado,locualentrañaba estar abierto a opiniones bien fundamentadas, aunque contradijeran lasnuestras.Lapelículasehabíaajustadoalpresupuesto,queesellogromásraroenel


negocio del espectáculo. La calidad de su animación era de lomejor que se habíahechonuncaenelestudio.Lapelícularesultórentable,yaquehabíamosmantenidoloscostesbajocontrol,pero todoellono fue suficienteparaconvenceranadiedelestudiodequedeberíamosdedicarmásrecursosalaspelículasdibujadasamano.

Aunqueteníamosmuchasesperanzaspuestasenquelapelículademostraraqueel2Dvolvíaatenerfuturo,nuestraestrechezdemirasyunamaladecisiónhizoquenosequivocáramos.Aunquepensáramos entonces, y lo seguimospensando aún, que laanimaciónmanual es unmaravillosomedio de expresión,me doy cuenta ahora dequemedejéllevarpormisrecuerdosinfantilesdelaspelículasdeDisneyquetantomehicierondisfrutar.MegustabalaideaderendirunhomenajeinnovadoralaformadeartedelaqueWaltDisneyhabíasidopionero.

Después del estreno un tanto deslustrado de Tiana y el sapo, llegué a laconclusión de que debíamos replantearnos lo que estábamos haciendo. Por aquellaépoca,AndrewMillsteinmellevóaparteymeindicóquenuestrodobleempeñoderevivirel2Dyseralmismo tiempo lospaladinesdel3Destabaconfundiendoa lagentedelestudio,yaquenosotroshacíamoshincapiéenquehabíaqueapostarporelfuturo. El problema con el 2D no era tanto la validez de una forma de arteconsagrada,sinoquelosdirectoresdeDisneynecesitabanydeseabancomprometerseconlasnuevasformas.

DespuésdelafusiónmuchagentemepreguntósiíbamosadejarqueDisneysededicaraal2D,yPixar,al3D.EsperabanqueDisneyseocuparadelascosasantiguasyPixardelasnuevas.TrasTianayelsapo,reparélaimportanciadecortarderaízesaformadepensar.LaverdaderaquelosdirectoresdeDisneyrespetabanelpatrimoniodelestudio,peroqueríanseguiravanzandoy,parahacerlo,teníanquesentirselibresdeforjarsupropiocamino.

Paradójicamente,lacarrerahacialonuevodeDisneyAnimationcomenzóadespegarcuandodecidieron reformular y replantear algo antiguo: el cuento deRapunzel. Setratabadeunproyectoquellevabaañoslanguideciendoenellimbodelascosasporhacerydandovueltasporlosdespachos;experimentóunoscuantosfalsosarranquesyalfinfuedadopormuerto.Peroahoraelestudiosesentíacreativamentemásfuerteylagentesecomunicabamás.JohnsolíadecirqueelproblemadeDisneyAnimationnuncafuelafaltadetalento,sinolosañosdecondicionesdetrabajosofocantesquehacíanperdera lagentesubrújulacreativa.Ahora,yapesarde losdesalentadoresresultados de taquilla de Tiana y el sapo, estaban desempolvando de nuevo susbrújulas.

DuranteañosmuchagentedeDisneyhabíatratado(sinéxito)decontarlahistoriade Rapunzel —esa princesa de fabulosa melena— de una manera que parecíadestinadaaconvertirseenunagranpelícula.Elprincipalproblemaeraqueunachicaencerrada en una torre no constituye un planteamiento muy estimulante para un


largometraje. En un momento dado, el propio Michael Eisner había propuestoactualizar el cuento, llamándoloRapunzelUnbraided, y situándolo en el modernoSanFrancisco.Luego,dealgúnmodo,nuestraheroínaseríatransportadaalmundodelos cuentos de hadas. El director de la película, Glen Keane, uno de los mejoresanimadoresdetodoslostiempos,conocidoporsustrabajosenLaSirenita,Aladino,yLaBellaylaBestia,nolograbahacerfuncionarlaidea,porloqueelproyectoquedóaparcado. La semana antes de que John y yo llegáramos, nuestros predecesoreshabíandadoelproyectoporcerrado.

UnadelasprimerascosasquehicimosenDisneyfuepediraGlenquepusieraenmarchaRapunzel.Era un clásico, razonamos, perfectopara lamarcaDisney.Teníaque existir unamanera de hacer que funcionara comopelícula. Por aquel entoncesGlentuvounproblemadesaludysevioobligadoareducirsupapelenlapelículaaldeasesor.Enoctubrede2008incorporamosalosdirectoresByronHowardyNathanGreno,queteníanaúnrecienteeléxitodeBolt(HowardlohabíadirigidoconChrisWilliams; Greno había sido el responsable del guion). Dieron un giro diferente alguion, formando equipo con el guionista Dan Fogelman y el compositor AlanMenken,quehabíacompuestolostemasdelosicónicosmusicalesdeDisneydelosañosnoventa.EstaRapunzel teníamáscarácterque ladelcuentoclásicoysupeloposeíapoderesmágicoscurativosqueellapodíaempleardiciendounconjuro.Estaversióndelcuentoresultabafamiliarperoalmismotiempoeraatrevidaymoderna.

Decididos a no repetir el error que habíamos cometido con Tiana y el sapo,cambiamoselnombredeRapunzelporeldeEnredados,másneutro.Anivelinternola decisión fue controvertida ya que algunas personas creían que estábamospermitiendoquecuestionesdemarketingdictaranlasdecisionescreativas,conloqueestábamoscorrompiendounclásico.NathanyByronrefutaronlaacusación,diciendoque dado que su historia estaba protagonizada por un personaje femenino y otromasculino, un antiguo ladrón llamado Flynn Rider, Enredados captaba mejor elhechodequelapelículatratabasobreundúo.

Como dijo Nathan, «Nadie le habría puesto por título Buzz Lightyear a ToyStory».

Estrenadaennoviembrede2010,Enredados fueunéxitoarrollador, tantoenloartísticocomoen locomercial.A.O.Scott,delTheNewYorkTimes,escribió:«Suaparienciaysuespíritu transmitenunestiloactualizadoycambiado,aunqueconelauténtico e inconfundible toque de las antiguas películas de Disney». La películaobtuvo unos ingresos de taquilla de más de 590 millones de dólares en todo elmundo,yseconvirtióenlasegundamástaquilleradeDisneyAnimation,despuésdeEl Rey León. El estudio había logrado su primer éxito en dieciséis años y lasrepercusionesdentrodelestudioeranpalpables.

Podría detenerme aquí, pero esta historia tiene un colofón con el que se sentirá


identificado cualquier directivo, de cualquier empresa. Tuvo que ver con ladeterminacióndeJohnymíadeutilizareléxitodeEnredadoscomounactosanadorparaelestudio,ypensamosquesabíamoscómohacerlo.

Hace tiempo aprendimos que aunque todo el mundo aprecia las primas enefectivo, hay otra cosa que valoran casi tanto: sermirado a los ojos por alguien aquienrespetasyquetediga:«Gracias».EnPixarhabíamosdiseñadounamaneradedar a nuestros empleados dinero y también gratitud. Cuando una película hace elsuficientedineroparaconcederprimas,Johnyyonosreunimosconlosdirectoresyproductores y entregamos personalmente los cheques a las personas que hantrabajadoenlapelícula.Estoconcuerdaconnuestraconviccióndequecadapelículapertenecea todos losdelestudio (yestá relacionadaconnuestrocredodeque«lasideas pueden provenir de cualquier parte»; se anima a todo el mundo a hacercomentariosyaenviarsus ideas,y lohacen).Ladistribucióndeprimasdemanerapersonalizadapuedellevarsutiempo,peropensamosqueesesencialdedicarelquehagafaltaaestrecharlamanodecadapersonaydecirleloimportantequehasidosuaportación.

Tras el éxito de Enredados, pedí a Ann Le Cam, nuestra vicepresidenta derecursoshumanos,quenosayudaraahaceralgosemejanteenDisney.Imprimióunacarta personalizada para cada miembro del equipo explicando los motivos de laprima,yunamañanadeprimaverade2010,eldirectorgeneraldeDisneyAnimation,Andrew Millstein, los directores Nathan Greno y Byron Howard, y el anteriordirector(einspiradordelapelícula)GlenKeane,elproductorRoyConli,JohnyyopedimosatodosquieneshabíantrabajadoenEnredadosquesereunieranenunadelasgrandessalasdeDisney.Amedidaquese ibancongregando,nadiesabía loqueles esperaba; habíamos dejado caer que se trataba de una asamblea general. Perocuandovieronlossobresennuestrasmanos,supieronquealgoestabapasando.Fueidea de Ann entregar a cada miembro del equipo un DVD con todas las críticasaparecidasenlaprensa,unpequeñogestoquehizoquenuestragratitudresultaraaúnmásauténtica.TodavíahoyalgunosveteranosdeEnredadossiguenteniendolacartaquerecibieronaqueldíaenmarcadaenlapareddesudespacho.

¿Habríasidomássencillotransferirlasprimasalascuentasdelosempleados?Sí.Perocomosiempredigocuandosehabladehacerunapelícula,queseasencillonoeselobjetivo.Elobjetivoeslacalidad.

Lanaveestabaempezandoavirarycontinuaríahaciéndolo.Mencioné antes que el Story Trust de Disney se ha llegado a convertir en un

sólidogrupodeapoyo,perodurante losprimerosañosquepasamosallí carecíadeexpertosenlaestructuradelosguionesquefueranbrillantes.Aunqueelgrupofueramuy bueno, yo no estaba seguro de que fuera a evolucionar hasta dar el tipo demoderadores que habían surgido en Pixar. Estome preocupaba, porque conocía elgradodeconfianzaquePixarteníaenlacapacidaddeAndrewStantonydeBradBirdparadetectarlosfallosdeunahistoriaymejorarla.Perotodoloquepodíamoshacer


en Disney, pensaba yo, era crear un saludable entorno creativo y ver hasta dóndellegaba.

Me sentí enormemente recompensado, cuando, mientras el estudio estabahaciendo ¡Rompe Ralph! y Frozen (dirigida por Chris Buck y Jennifer Lee, quetambién escribió el guion) me di cuenta de que las cosas estaban cambiando pordentro.Losguionistasdel estudio sehabíanunidopara formarungrupoquehabíaempezado a desempeñar un papel fundamental en las reuniones del Story Trust,especialmentecuandosetratabadeestructurarlaspelículas.Estegrupodefeedbackhabía llegado a ser tan bueno como el Braintrust de Pixar, pero con su propiapersonalidad.Eraun indiciode algomásgeneral que estabaocurriendo: el estudioentero estaba funcionando mejor. Y quiero hacer hincapié en que seguía estandopobladoporcasilasmismaspersonasqueseencontrabanallícuandollegamosJohnyyo. Aplicamos nuestros principios a un grupo disfuncional y lo habíamostransformado,liberandotodosupotencialcreativo.Sehabíaconvertidoenungrupounido,enelqueabundabaeltalento.EllohizoqueDisneyAnimationascendieraaunnuevonivel.ContábamosconunequipocreativotanbuenocomoeldePixary,sinembargo,muydiferente.ElestudioqueWaltDisneyhabíaconstruidovolvíaaserdenuevodignodeél.


C

13ElDíadelasNotas

uandocomencéestelibroesperabacaptarpartedelasideasquesubyacenenlaformadetrabajardePixaryDisneyAnimation.Tambiénesperabaque,alhablar

conmis colegas, exponiéndolesmis teoríasy reflexionando sobre loquehabíamoslogrado juntos, aclararíamis propias ideas sobre la creatividad y cómo se cultiva,protegeymantiene.Dosañosdespuéscreohaberlologrado,aunquelaclaridadnoseconsiguefácilmente.Enpartesedebeaquemientrasescribíaeste libro trabajabaatiempocompletoenDisneyyPixar,porloquesiemprehabíacosasquehacer.Yenparte la claridad resulta escurridiza también porque no creo en la existencia defórmulas sencillasque, amodode receta, sirvanparaalcanzar el éxito.Queríaqueeste libro recogiera la complejidad que exige la creatividad. Y ello significabainternarseporzonastenebrosas.

Durante el período en que trabajé en este libro, Disney experimentó unaevoluciónespectacular;suStoryTrustseconvirtióenunsistemaderecibiryhacercomentarios francos y útiles y su equipo de producción alcanzó nuevos niveles desofisticacióntécnicayguionística.TodaslaspelículasdeDisneytuvieronproblemas,algo que ya esperábamos, pero encontramos formas de solucionarlos. Frozen seestrenó la víspera de Acción de Gracias de 2013 y, al igual que Enredados, seconvirtióenunéxitodetaquillaentodoelmundo,victoriaqueresultóaúnmásdulcealllegarinmediatamentedespuésde¡RompeRalph!,otrotriunfodelestudio,delaño2012.LaculturacreativaexistenteenestemomentoenDisneyAnimation,creo,esfundamentalmentediferentede laqueexistía cuando Johnyyodesembarcamosen2006.

Mientras todo esto sucedía, Pixar estrenó Monstruos University, que, comorecordará,sufrióuncambiodedirectordurantesu trayectohacia lamultiplexación.Lapelícula,nuestrodecimocuartoéxitoconsecutivo,recaudó82millonesdedólaresenelprimerfindesemana(locuallaconvirtióenlasegundapelículamástaquilleradePixar)y llegóa recaudarmásde740millonesdedólares en todoelmundo.ElambienteenPixareradeexaltación.Perocomosiempre,yoseguíaconcentradoenlosretosquenosaguardaban,fielanuestroobjetivodereconocerlosproblemasencuantosepresentanydededicarnosdellenoasusolución.

Yahecomentadoqueencualquierempresacirculanfuerzasdifícilesdeapreciar.EnPixaresasfuerzas,talescomoelimpactodelcrecimientoylasrepercusionesdeléxito,hansuscitadovariosproblemas.Porejemplo,amedidaquecrecíamos,hemosido contratando una gran mezcolanza de personas. De modo que, además de loscompañeros que han estado con nosotros desde siempre y que comprendían losprincipiosqueorientabana laempresaporquevivieron losacontecimientosque losforjaron, ahora contamos con personas de más reciente incorporación. Aunque


algunasdeellasaprendieronrápidamenteyabsorbieronlasideasquehacenfuncionaranuestraempresa,ysetransformaronennuevoslíderes,otrassentíanuntemoryunrespeto reverenciales por nuestra historia, hasta el punto de llegar a bloquearse.Muchas trajeron consigo buenas ideas, pero otras no se atrevían a plantearlas.Despuésde todo,se tratade lagrandeypoderosaPixar,pensaban,y¿quiéneseranellas para sugerir cambios?Algunas se sentíanmuy agradecidas por el entorno deapoyo que se vive en la empresa: la cafetería subvencionada, las herramientas detrabajomásvanguardistas,etcétera,perootraslodabantodoporsentado,suponiendoquetodosesosbeneficiosadicionalesveníanincluidosenelpaquete.Muchasestabanencantadas con nuestro éxito, pero otras no comprendían la lucha y el riesgo quehabíaentrañadolograrlo.Estaspersonaspreguntabanporquénopodíamoshacerlascosasdeformamássencilla.

Enresumen,Pixar teníael tipodeproblemasnormalesdecualquierempresadeéxito.Perounodelosmásimportantes,enmiopinión,eraquecadavezhabíamáspersonasquehabíancomenzadoapensarquenoeraseguronibienrecibidoofrecerideas discrepantes. Esta tendencia fue difícil de detectar al principio, pero cuandoprestamosatención,observamos indiciosdeque lagentenoestabadiciendo loquepensaba. Para mí aquello significaba una cosa: nosotros, como líderes, estábamospermitiendoquesurgieraunaformadepensarperjudicial,yaquelloeranegativoparanuestracultura.

Peronohaynadamejorqueunacrisisparasacara la luz losproblemasdeunaempresa. Y en nuestro caso, había tres episodios críticos avecinándose al mismotiempo: (1) nuestros costes de producción estaban aumentando y teníamos querefrenarlos;(2)fuerzaseconómicasexternasestabanejerciendopresiónsobrenuestronegocio; y (3) uno de los pilares de nuestra cultura —las buenas ideas puedenprovenirdecualquierparte,demaneraquetodoelmundosedebesentirlibrededecirloquepiensa—estabafallando.Demasiadosdenuestrosempleadosy,amiparecer,«demasiados» es lo mismo que «algunos», se estaban autocensurando. Había queinvertirlatendencia.

Estos tres problemas y la convicción de que no había ninguna buena idea pararesolverlos,noscondujoaintentaralgoqueesperábamosdesbloquearalasituaciónydieraunnuevoimpulsoalestudio.LollamamoselDíadelasNotas,yloconsideroun ejemplo perfecto de cómo allanar el terreno a la creatividad. Los directivos deempresascreativasnuncadebendejardepreguntarse:¿cómopodemosaprovechareltalento de nuestra gente? Desde su génesis hasta su ejecución, desde el valor quegeneróparalaempresahastalosgrandescambiosquepusoenmarcha,elDíadelasNotasfueunéxito,enparteporquesebasabaenlaideadequesolucionarcuestioneses un proceso continuo y gradual. Las personas creativas deben asumir que losproblemasnocesaránnunca,quelosfallosnopuedenevitarseyquela«visión»sueleseravecesunailusiónengañosa.Perotambiéndebensentirsesiempresegurasparadecirloquepiensan.ElDíadelasNotaseraunrecordatoriodequelacolaboración,


ladeterminaciónylafranquezanuncadejandemejorarnos.

A menudo me preguntan de qué película de Pixar me siento más orgulloso. Mirespuestaesqueaunqueestoyorgullosodetodasnuestraspelículas,loquemehacesentirmejoresverlarespuestadenuestragenteantelascrisis.Cuandotenemosunproblema, los líderes de la empresa no dicen: «¿Qué demonios piensan hacer alrespecto?».Sehablaencambiode«nuestro»problemaodeloque«podemos»hacerpararesolverlo.Miscompañerossevenasímismosenpartecomopropietariosdelaempresa y, en parte, de su cultura. Se sientenmuy responsables dePixar. Fue esteespírituprotectoryparticipativoelqueinspiróelDíadelasNotas.

En enero de 2013 la dirección de Pixar —unos treinta y cinco miembrosincluyendoproductoresydirectores—se reuniódurantedosdíasenCavalloPoint,unaantiguabasemilitar convertidaencentrodeconferenciasdeSausalito, justoalotroladodelpuenteGoldenGatedeSanFrancisco.Enelordendeldíafigurabandoscuestiones candentes. La primera era el aumento de los costes de producción denuestraspelículas;elsegundoeraundesafortunadocambioenlaculturadePixarquetodoslosdirectoreshabíanobservado.Alcrecer,Pixarhabíacambiado.Noeranadasorprendente; los cambios ocurren y una empresa de 1.200 personas (la Pixar deahora)funcionabadeformadiferenteaaquellaotradecuarentaycincoempleados(laPixar de antaño). Pero muchos de nosotros estábamos preocupados por que esecrecimientosocavaraalgunosdelosprincipiosquenoshabíanprocuradoeléxitoenel pasado. La situación no era dramática; más bien al contrario, porque habíamospuestoenmarchaalgunosproyectosmuybuenos.PeromientrasestábamosreunidosenCavalloPoint,habíaunasuntourgentequediscutir:cadaunodelostreintaycincohombresymujerespresentescompartíaeldeseodequePixarmantuvierael rumbocorrecto.

TomPorter—nuestrojefedeproducción,quecasualmentetambiénesunpionerodelosgráficosporordenadoryunodelosfundadoresdePixar—empezólasesióncon un amplio análisis de nuestros costes. Los métodos de distribución estabancambiando rápidamente, observó, y también lo estaba haciendo la economía denuestronegocio.Quenuestra empresamarcharabiennonoshacía inmunesaotrasfuerzaspoderosas,ytodosestuvimosdeacuerdoenquedebíamosprevenirposiblesproblemasmanteniendoloscostesbajocontrol.Almismotiemponoqueríamosdejardeasumirriesgos.NuestrodeseoeraseguirsiendounaempresaqueselajugaraconpelículastaninusualescomoUp,RatatouilleyWALL-E.Noesquetodaslaspelículastuvieranquecontarhistoriaspococonvencionales;loquepretendíamosesquecadacineastasesintieralibredeproponersurealización.

Estasdoscuestionesestabanrelacionadas.Cuandoloscostessemantienenbajosesmásfáciljustificarlaasunciónderiesgos.Porlotanto,amenosquerebajáramosnuestros costes, el tipo de películas que podríamos hacer estaría más limitado.


Además,alreducirloscostesseproducíaunbeneficioañadido.Laspelículasbaratasrequierenequiposmáspequeñosytodoelmundoestádeacuerdoenquecuantomáspequeñoeselequipo,mejorsetrabaja.Nosoloporqueunequiporeducidoestámásunidoyfuncionamejor,sinoporqueesmásfácilquesuscomponentessesientanmásresponsablesde laproducción.Nuestroprimer film,ToyStory, se hizo connuestroequipo más pequeño, pero cada película sucesiva se volvió visualmente máscompleja, y el equipo comenzó a crecer en número. Para cuando nos reunimos enCavallo Point, hacer una película de Pixar exigía, como media, unas 22.000personas/semana, launidaddemedidaquesolemosutilizarennuestropresupuesto.Teníamosquereduciresenúmeroenaproximadamenteun10porciento.

Perotambiénnecesitábamosalgomás,algoqueeramásdifícildecuantificar.Díaadíaeramásevidentequenuestragente,despuésdedisfrutardeañosdeéxito, sesentíasometidaaunagranpresiónpormiedoacometerfallos.Nadiequeríatrabajarenlaprimerapelículaquenofueraunnúmerounodetaquilla.Yelresultadoeraunatentacióncadavezmayordeintroducirdemasiadosdetallesvisualesenlaspelículasparaque fueran«perfectas».Esedeseoqueparece tanhonorable, al que llamamosplussing (añadir un plus a algo), iba acompañado por una especie de inquietudparalizante.¿Quépasaríasinoalcanzábamoselnivelesperadodeexcelencia?¿Ysino lográbamos innovar visualmente? Como empresa, nuestro empeño en rehuir elfracaso también nos estaba haciendo evitar el riesgo. El fantasma de la pasadaexcelencia nos estaba restando parte de la energía que solíamos utilizar paraalcanzarla. Además de todo ello, se había incorporado a la empresa mucha gentenuevaquenohabíavividolosaltibajosdenuestrasanteriorespelículas.Porlotanto,teníanideaspreconcebidassobreloqueeratrabajarenunaempresadeéxito.Comosuele suceder, una de las consecuencias del éxito desenfrenado es una perniciosadistorsióndelarealidad.Cadavezllegabaanuestrosoídosconmásfrecuenciaquelagente tenía opiniones sobre cosas que no funcionaban, pero no se atrevía aexpresarlas.Unodenuestrosprincipalesvalores,quelassolucionespuedenprovenirdecualquierayquecualquieradebesentirselibredeexponerlas,estabasiendopocoapocosubvertidobajonuestravigilantemirada.Ysolonosotrospodíamosimpedirlo.

«Avecescreoquelagentesehavueltodemasiadocómoda—dijoJohncuandonos reunimosen la restauradacapillade las instalaciones—.Necesitaemocionarse,volver a sentirse como antes: con ganas de comerse el mundo y bullendo deposibilidades.»

EstanoeralaprimeravezqueJohnyyonospreguntábamoscómohabíaafectadoa la gente de Pixar conocer el éxito durante tanto tiempo. ¿Llegarían a darlo porsentado?«EnDisneyexisteunaefervescenciayunachispaquemegustaríavermásenPixar»,dijoJohn.

Todosbuscábamos la formadepreservar esa sensaciónde intensidady espíritulúdicoyacabarconelcrecienteconservadurismoqueamenudoacompañaaléxito,sindejarporellodesereficientesycapaces.


Entonces intervino Guido Quaroni. Guido es vicepresidente de nuestrodepartamento de herramientas y dedica mucho tiempo a pensar cómo mantenercontentos a sus 120 ingenieros. El desafío que tiene en ese frente es auténtico: sudepartamentodesarrollatecnología,peroPixarnovendetecnología.Vendehistoriasque se pueden contar gracias a esa tecnología, lo cual significa que cuando uningeniero de Pixar desarrolla un producto de software, se considera que dichosoftware tiene buenos resultados únicamente en la medida en que se emplee parahacernuestraspelículas.Yahe comentadoel problemaque suponeque lagente sepregunte qué parte del éxito de cada película de Pixar se le puede atribuir a ellapersonalmente.Para los ingenieros,esa incertidumbrepuedesermuycrítica.Guidosabequesinotienecuidado,esadesconexiónpuedeconduciraladesmoralización.Demodoqueparaconservaralosmejoresingenieros,setienequeesforzarparaquedisfrutendesutrabajo.

Cuando Guido tomó la palabra contó una historia sobre algo que habíainstitucionalizado en su departamento, a lo que llamaban «días de proyectospersonales».Dosdíasalmespermitíaasus ingenieros trabajaren loquequisieran,utilizando los recursos de Pixar para resolver cualquier problema o cuestión queconsideraran interesante. No tenía por qué ser directamente aplicable a ningunapelícula en concreto ni servir para las necesidades de producción. Si un ingenieroqueríasaberenquéconsistíailuminarunatomadeBrave,porejemplo,podíahacerlo.Si un grupo de ingenieros quería construir un prototipo utilizando Kinect, undispositivo detector delmovimiento deMicrosoft, para ayudar a los animadores acaptarlosmovimientosdelospersonajes,tambiénpodíahacerlo.Teníanlibertadparaexperimentarconcualquierideaquedespertasesucuriosidad.

«Basta con conceder tiempo a la gente para que se le ocurran ideas—nosdijoGuido—.Esoesloquetienedebueno,queprovienendeella.»

Guido yame había contado que, en solo cuatromeses, los días para proyectospersonaleshabían inyectadonuevaenergíaensusempleados.Enprivadohabíamoscomenzadoaplantearnoselmododetrasplantaresomismoatodalaempresa.Enunmomentodado,élsugirióquecerráramosPixarduranteunasemanaalfinaldelciclodeproduccióndeunapelículaparahablardeloquehabíasalidobien,deloquehabíasalido mal y de cómo prepararnos para el próximo proyecto, una especie desuperevaluacióndecierredeproyecto.Laideaterminópornoresultarpráctica,peronos dio que pensar. Ahora, mientras decidíamos de quémanera conseguir nuestroobjetivo de recortar gastos en un 10 por ciento, Guido nos hizo una sencillasugerencia.

«PreguntemosalagentedePixar,atodaella,cómopodemoslograrlo»,dijo.AlmiraraJohn,medicuentadequeselehabíaocurridounaidea.«Deacuerdo,

eso es interesante—dijo—. ¿Y si cerramos Pixar durante un día? Todo elmundovendráatrabajarperonosdedicaremosahablarsobrelasposiblessolucionesdeesteproblema.Dedicaremosundíaenteroaesto.»


Lasalasellenóalmomentodecomentarios.«EsalgotandePixar—dijoAndrew—.Totalmenteinesperado.¿Noqueríasquelagentesesintieraestimulada?Puesconestovamosaconseguirlo.»

Cuandopreguntéquién estabadispuesto a ayudar a organizarlo, todo elmundolevantólamano.

Creo que ninguna empresa creativa debería dejar de evolucionar y esta iba a sernuestrapróximajugadaparaevitarelestancamiento.Queríamosanalizarcuestionesgrandes y pequeñas, intercambiar opiniones sinceras entre nosotros sobre elfuncionamiento de la empresa, tal como lo haríamos sobre una película en unareunióndelBraintrust.CuandocomenzamosallevaralaprácticalaideadeGuido,resultólógicorecurriraltérminoconquenosreferíamosaloscomentariossinceros:notas.Enunmomentodadodecidimosqueeldía11demarzode2013seríallamadoelDíadelasNotas.

Laoperaciónhubieraresultadoinfructuosasinlaparticipacióndenuestragente,demaneraqueprogramamos tres reuniones informalesparaexplicar la ideaaunostrescientos empleados cada vez. Tom Porter presentó una versión abreviada de laexposiciónquenoshizoenCavalloPointparasituarelproblema,yluegoJohnyyoexplicamoselplan.«SeráundíaenelquevosotrosnosdiréiscómomejorarPixar—dijoJohn—.Esedíanotrabajaremos.Nopermitiremosvisitas.Todoelmundodebeasistir.»

«Tenemos un problema—añadí yo— y creemos que las únicas personas quesabenquéhayquehaceralrespectosoisvosotros.»

NombramosaTomparaquepresidieraelDíadelasNotasconelobjetivodequesetrataradealgomásquedeunmeroejerciciodebuenavoluntad.Desdeelprincipiodejóbienclaro loqueeraelDíade lasNotasy loquenoera.«Nose tratadeunaconvocatoria para que trabajemos más rápido o hagamos más horas extras oconsigamosmásconmenosgente—dijoenunodelosforos—.Setratadehacertrespelículas cada dos años con aproximadamente el mismo número de personas quetenemos hoy. Esperamos contar con los adelantos tecnológicos y que lasproduccionespuedancompartirrecursosynotenerquereinventarlaruedacadavez.Esperamosquelosartistassepuedanbeneficiardeunamayorclaridadporpartedelosdirectores.»Peroparaqueestosucediera,yparadescubrirnuevasáreasenlasquepudiéramos mejorar, los líderes de Pixar necesitaban que todo el mundo diera suopinión.

Tom creó, junto con Guido, Lori McAdams (la vicepresidenta de RecursosHumanos)asícomolosproductoresKatherineSarafianyGalynSusman,elgrupodetrabajo delDía de lasNotas. Este grupo pronto se haríamás grande incorporandodocenasdevoluntarioscontareasespecíficas.LoprimeroquehizofueabrirunbuzóndesugerenciaselectrónicoenelquelagentedePixarpodíaplanteartemasdedebate


que en su opinión nos ayudarían a ser más innovadores y eficientes. El buzóncomenzódeinmediatoallenarsedeideasysugerenciassobrecómodebíafuncionarelpropioDíadelasNotas.

El buzón de sugerencias, a su vez, propició algo que ninguno de nosotrosesperaba.Muchos departamentos, sin que nadie se lo pidiera, crearon sus propiaswikisyblogsparadaraconocerlosqueconsiderabanlosprincipalesproblemasdePixar.SemanasantesdelDíadelasNotas,lagentehablabacomonolohabíahechonunca acerca de, concretamente, las formas demejorar la carga de trabajo y hacerposible el cambio positivo. Cuando la gente pedía instrucciones sobre cómoparticipar,Tomrespondíaenviandoestahipotéticanotaacualquieraquelosolicitara:«Estamosenelaño2017.Lasdospelículasdeesteañoseterminaronbienconmenosde 18.500 personas/semana … ¿Qué innovaciones contribuyeron a que estasproduccionescumplieran suobjetivopresupuestario?¿Quécosasconcretashicimosdemaneradiferente?».

EntotalelbuzóndesugerenciasdelDíadelasNotasrecibiócuatromile-mailsqueconteníanmilideasdiferentes.MientrasTomysuequipolasleíanyevaluaban,poníanmuchocuidadoennodescartar lo inesperado.«Mientrasquedesechábamosaquellasqueparecíanquejasgenerales,tuvimosencuentalasideasinteresantesquepodían, o no, conducirnos a alguna parte —me dijo—. Estoy seguro de quemostrábamos cierta inclinación por las ideas que nos ayudarían a conseguir las18.500 personas/semana, pero seleccionamosmuchos temas con una ligera omuypoca relación con ese objetivo. Diría que nuestro criterio principal fue: ¿se puedeimaginaraveintepersonashablandoacercadeestetemaduranteunahora?»

Despuésdecompararlas,elequipodeTomredujoelmillardeideasa293temasdediscusión.Seguíansiendodemasiadosparaunsolodía,demaneraqueungrupode ejecutivos se reunió y los redujo a 120, organizados en diversas categoríasgeneralescomoformación,ambienteycultura,agrupamientoderecursosentreshows(a menudo llamamos «shows» a nuestras películas), herramientas y tecnología yvolumendetrabajo.

Elprocesodereducirelnúmerodetemasfuedifícilsobretodoporladiversidaddecuestionesplanteadas.Algunaseranválidasperodetipoaltamentetécnico,como«errores fuera dememoria relacionados con elementos escénicos inadecuadamenterecortadosconsumenunaimportantecantidaddetiempohumanoeinformático.¿Quésepuedehacerparamejorarlaoperaciónderecorte?».Otroseranmássociológicos,porejemplo,«¿Cómopodemosrecuperarlaculturade“lasbuenasideasprovienendecualquier sitio?”».Y luego estabami favorito: «¿Cómo podemos lograr hacer unapelícula con 12.000 personas/semana?». Sí, 12.000. Este fue un tema de discusiónpromovidoporvariaspersonascuyareacciónante lademandadeunrecortedel10porcientodelpresupuestofue,naturalmente,plantearsinoseríaposibleunrecorteaúnmásdrástico.

«Dieciocho quinientas, o lo que sea», decía el encabezamiento de un e-mail


recibidoporelgrupodetrabajodelDíadelasNotas.¿Quépasaría,preguntabaesteremitente, side las trespelículasquePixarhacíacadadosaños,unadeellas fueraproducida para un «alcance reducido» de 15.000 personas/semana o incluso de12.500.Sinescatimarenelguion,simplementesimplificandoelresto.

Otrapersonaescribió:«Amí,porejemplo,megustaríatrabajarenunapelículade“10.000 personas/semana”. Creo que las medidas que se emplearían para hacerlaposible participarían de las utilizadas para hacer la película con 18.500personas/semana».

Y otra más preguntaba: «¿Qué tipo de película haría Pixar con 12.000personas/semana?¿Existealgunaideacreativaquepudieraestaralaalturadenuestrareputación si se hiciera con tan poco? ¿A qué se aplicarían los recortes? ¿En quécambiaría el proceso?». El encabezamiento de ese e-mail, por cierto, era«PONGÁMONOSRADICALES».

Una vez completado el proceso de selección de los mensajes, Tom tenía quedescubrir cuántas personas aproximadamente estaban interesadas en cada tema dedebateparapoderplanificareldíadeacuerdoconello.ElgrupodetrabajodelDíadelasNotas envió una circular y lo que descubrió fue sorprendente: el tema númerouno,aquelsobreelquelamayoríaqueríahablar,eracómolograrhacerunapelículacon12.000personas/semana.Alfinal,Tomysuequipoprogramaronsietesesionesindependientesde90minutossolosobreeseasunto.Laspersonasqueseapuntaronaese tema no eran mártires. El problema de hacer más con menos les resultabainteresante y querían profundizar en él. (Si se fija, el tema que más atrajo a miscolegasdePixarfueintentarseraúnmásagresivosaltratardereducirelpresupuesto.Comprendieronrealmentebienelproblemaysusimplicaciones.¿Sedacuentadeporquémesientotanorgullosodeestaempresa?)

No viene a cuento relatar aquí pormenorizadamente cómo se organizó aquellajornada, pero debo decir que resultó fundamental para los resultados que seobtuvieronaqueldía.Estámuybienreuniralagenteparahablardelosproblemasdelaempresa,peroeraextremadamente importantequeencontráramosunamaneradeconvertirtodaesacharlaenalgotangible,útilyválido.

El factor decisivo para conseguirlo sería precisamente la forma en queorganizáramoslajornada.

Tomysuequipodecidierondesdeelprincipioquelagentediseñarasuspropiosprogramasyseapuntaraúnicamentealassesionesqueleinteresaban.CadaunodelosgruposdedebatedelDíadelasNotasestaríadirigidoporunmoderadorelegidoentre los directores de producción de la empresa. La semana antes del Día de lasNotas todos los moderadores asistieron a una sesión formativa para aprender amantener el orden en cada sesión y asegurarse de que todo el mundo —elextrovertido, el tímido y todos los demás— pudiera expresarse. Luego, paraasegurarsedequesurgierancosasconcretas,elgrupodetrabajodiseñóunaseriede«formulariosde resultados»quedebíanser rellenadospor losparticipantesdecada


sesión.Losformulariosrojoseranparapropuestas; losazules,para los intercambiosde

ideas,y losamarillos,para loquellamamos«mejoresprácticas», ideasquenoeranmedidasensísinoprincipiossobrecómodeberíamosfuncionarentantoqueempresa.Losformularioseransencillosyespecíficos:cadasesión teníasupropiaestructura,acordeconeltemaencuestión,queplanteabaunapreguntaconcreta.Porejemplo,lasesión llamada «Recuperar la cultura de “las buenas ideas provienen de cualquiersitio”», tenía formularios azules presididos por este encabezamiento: «Imagine queestamosen2017.Hemoseliminadoobstáculosparaquelagentesesientacómodaala hora de decir lo que piensa. Los empleados veteranos están abiertos a nuevosprocesos.¿Quéhicimosparalograrlo?».Debajodeesapreguntahabíacasillasenlasque los asistentes podían escribir tres respuestas. Luego, después de escribir unadescripcióngeneraldecadaidea,selespedíaqueprofundizaranunpocomás.¿QuébeneficiosaportaránaPixarestasideas?,y¿cuálesdeberíanserlossiguientespasosparahacerlasrealidad?Porúltimo,seproporcionabaespacioparaespecificar.¿Quiéneselmejordestinatariodeestaidea?,y¿quiéndeberíadifundirestaidea?

El objetivo era un compromiso auténtico que promoviera la acción. Y aunqueTom y su equipo habían dejado espacio para una variedad de temas, habíauniformidad en la manera en que estaban enfocados. Una sesión sobre «buenasprácticas» llamada «Lecciones del exterior» tenía un formulario amarillo queplanteaba la pregunta: ¿qué podemos aprender de las mejores prácticas de otrasempresas? Debajo dejaba espacio para tres lecciones, cada una con lascorrespondientespreguntassobrelosbeneficiosparaPixarylossiguientespasos.

Elformulariorojoparaunasesióndepropuestasllamada«Ayudaralosdirectoresaentender loscostesqueentrañaelguion»permitíadisponera losasistentesdeunpuntodepartida:«Introducirelconceptodecostedesdeelprincipiodelprocesodelguion.Incorporardiscusionessobresualcanceenlafasedegeneracióndelaidea.Lahistoria desempeña un papel en el proceso del presupuesto mientras se hacen lasbobinas». Luego, en un espacio señalado como «¿Propuesta revisada?», esteformulario animaba a los participantes a mejorar a partir del método planteado.«¿Cómo beneficia esto al estudio?», preguntaba el formulario, y «¿Cuáles son losinconvenientes?».Alfinalhabíaotrapregunta:«¿Merecelapenallevaralaprácticaesta idea?», con dos casillas debajo: SÍ, y los pasos siguientes son…» y «NO,porque…».En la opción del sí se preguntaba: «¿Quién es elmejor destinatario deesta propuesta? (especificar)». Y una vez más: «¿Quién debería difundir estapropuesta?».

Piensoque sevahaciendouna ideade loduroque trabajónuestroequipoparaasegurarsedeque elDíade lasNotasnos llevara a buenpuerto.Como lo expresóTom,«noqueríamoslimitarnosahacerlistasasépticasdecosasquepodíamoshacer.El objetivo era identificar a personas con ganas de llevar esas ideas a la práctica.Queríamosque fuera gente conunavisión inteligente la que compartiera sus ideas


conelequipoejecutivodePixar».El viernes antes del Día de las Notas recibí un e-mail diciendo que se habían

inscrito 1.059 personas, casi la totalidad de la plantilla, teniendo en cuenta quealgunosempleadosestabandebajaoausentes.El lunes siguientedebatiríamos106temas en 171 sesiones dirigidas por 138 moderadores en 66 espacios de reunióndistribuidospornuestros tresedificios,desdeoficinashastasalasdeconferenciasyespacios comunes como el PoodleLounge, en el que había una pintura deGeorgeWashington en la pared, un juego tragabolas en el suelo y una bola de espejos dediscotecaeneltecho.

Estábamospreparadosparallevaracaboelexperimento.A lasnuevede lamañanadel11demarzo todoelmundoestaba reunidoenel

patiodelEdificioSteveJobs.PorsilasudaderaazulmarinodePixarqueyollevabanolodemostrarasuficientemente,laexpresióndemicaradejabatraslucirelenormeorgulloquesentíaalverelempeñomostradopornuestragenteparaqueelDíadelasNotas fuerauna jornadahistórica.Así loexpresémientras lesdaba labienvenidayantesdepasarleelmicroaJohn.

John a menudo representa el papel de «inspirador jefe», y tanto la gente deDisneycomoladePixarsenutrendesuenergíayoptimismo.Peroestanoeraunallamadahabitualalaacción.Dirigiéndosesinprisahastaelcentrodelescenario,Johnsoltóeldiscursomásemotivoysentidoqueyolehayaescuchadonunca.ComenzóporhablardelafranquezaydelagrancantidaddetiempoquededicamosenPixarahablardesuimportancia.Perolafranquezaesdura,tantosiereseltransmisorcomosieresel receptor.Él lo sabíadeprimeramano,dijo,porquemientraspreparabaelDíadelasNotaslosorganizadoreslehabíaninformadodealgoquehabíallegadoalbuzóndesugerencias:unagrancantidaddecomentariossobreelpropioJohn,ynotodoseranpositivos.Enconcreto,lagenteestabadisgustadaporqueahorarepartíasutiempo entre dos estudios y le veían menos. En el fondo estaban diciendo que leechaban demenos, pero también creían que había mejores formas de gestionar laenormepresiónalaqueestabasometido.

John admitió que aquello dolía; sin embargo, quiso escuchar todas las críticas.«Asíquemeconfeccionaronunalista—dijo—.Penséqueseríadeunapágina,perome entregarondos páginas ymedia.»Estas son algunas de las cosas de las que seenteró:teníaeltiempotancontadoylasreunionesconéleranalgotanpreciadoquelagentetendíaaprepararseenexcesoparaverle,locualresultabainútilparatodos.De hecho, dijo John, «había un montón de comentarios acerca de mi gestión deltiempoysobrecómotrasladabalasemocionesdeunareuniónalasiguientehaciendoquealgunaspersonassepreguntaran:“¿Porquéestátanenfadadoconnosotros?”.Yono sabía que estuviera provocando todo eso, y aquellas dos páginas y mediaresultaron realmente duras de leer. Pero fueron muy valiosas y estoy tomandomedidasparasubsanarlo».

Apesardelamultitudcongregada,noseescuchabanielzumbidodeunamosca.


«Asíqueosruegoquehoyseáissinceros—prosiguióJohn—.Yquienesocupáiscargos directivos sed conscientes de que algunas cosas parecerán dirigidaspersonalmente a vosotros. No lo digo en broma. Va a suceder. De modo quepreparaosy,porelbiendePixar,decidloquepensáisyhabladconfranqueza.Fiaosdemí.Eslarazóndequenoshayamosreunidohoy.SetratademejorarPixarparasiempre,paratodosvosotrosyparalaspróximasgeneracionesdepixarianos.Eldíadehoycambiarádearribaabajolaempresaparamejor.Perohayquecomenzarporunomismo.»

Habíallegadoelmomentodeiraclase.

DurantelaprimerahoradelDíadelasNotastodoelmundoasistióalasreunionesdesupropiodepartamento:guiones,iluminación,sombreado,contabilidad,etcétera,enlas que intercambiaron ideas con sus colegas más próximos sobre cómo ser máseficiente.Estasreunionesdedepartamento,creíamos,serviríandecalentamientoparala jornada; siempre es más sencillo ser franco con personas que conoces que conextraños.PerocomoJohnhabíaindicado,lagentedePixardebíaafrontarlacuestióncon valentía. Porque a partir de las 10.45, cuando todo elmundo se dirigiera a suprimera sesión, había muchas posibilidades de que durante el resto de la jornadaningúnempleadodePixarsesentarajuntoaunapersonaconocida.

¿Larazón?Lassesionesnoestabanorganizadasportrabajoopordepartamentos.Estabanorganizadasporinteresesindividuales.DurantelapreparacióndelDíadelasNotassehabíapreguntadoacadaempleadosobrequédeseabadiscutiryelequipodeTom había creado suficientes sesiones para acomodar a todo el mundo. Aunquealgunostemaserantanespecializadosqueestabandestinadosaunpequeñogrupodeempleados (por ejemplo, este: «¿Cuántas soluciones tenemos para mejorar laproductividadeniluminación?»),otrosmuchosatrajeronatodotipodepersonasdelaempresa,llevadasporlacuriosidad.

Si asistías, por ejemplo, a una sesión de intercambio de ideas (brainstorming)llamada «Desarrollar y apreciar un gran lugar para trabajar» con el siguienteenunciado: «Estamos en 2017. Nadie del estudio se comporta como si tuvieraderechos.¿Cómohemosllegadoaesto?»,teencontrabasconunadirectivadePixarque trabajaba en el departamento jurídico, con otra mujer del departamentofinanciero, un animador veterano, un hombre de sistemas y otra docena más depersonas.¿Quéhabíaatraídoagentetandispar?Sobreesasesiónenconcreto,todoelmundo dijo haberla elegido porque aparecía la palabra derechos en el enunciado.Todos ellos conocían gente de Pixar que actuaba como si tuviera derecho a algo,personasqueinsistíanentenersuspropiosequiposaunquepudierantrabajarconunocompartido, o que se quejaba si no podían traer a su perro al trabajo. «Esto es untrabajo —dijo un animador—. Un gran trabajo. Nos pagan bien. Esas personasnecesitandespertar.»


Loqueresultómássorprendenteparalaspersonasqueasistieronalasesiónsobre«ungranlugarparatrabajar»fuelomuchoqueteníanencomún.Eltipodesistemascontóunahistoriasobreunallamadafrenéticaquehabíarecibidopidiendoasistenciatécnica.Acudióatodaprisaaresolverelproblemayalllegarlaartistaperjudicadaledijoquevolvieraaarreglar lamáquinadurante lahoradelalmuerzo,porqueeraelmomentoqueaellaleveníamejor.«Yotambiénteníaquetomarmialmuerzo»,dijoal grupo mientras todo el mundo asentía con la cabeza. La ejecutiva contó unahistoria similar sobre una solicitud de última hora para organizar una comida detrabajo sin tener en cuenta las molestias que ello iba a causar a su personal. Unanimador de personajes se lamentó de no saber más de lo que hacían en otrosdepartamentos, como iluminación y sombreado. «Así resulta más fácil hablar malunosdeotros»,dijo.

Todaslaspersonasdeestasesióncoincidíanenlosmismostemas.«Tenemosqueconseguir que la gente se comporte más como colegas», dijo una de ellas. «Megustaría que la gente conociera mejor el proceso completo de producción, paraapreciar y comprender más a fondo lo que hacen los demás —comentó otra—.Tenemosquehacerquelagenteaprendamásdeloquedesconoce.»

Entrelasideasqueestegrupoanotóensusformulariosderesultados:hacerquehaya más empatía entre departamentos mediante un programa de intercambio depuestosdetrabajo,crearunsorteoparaemparejaralagentedeformaaleatoriaalahoradelalmuerzodemodoqueseconozcanunosaotrosyhagannuevasamistades,organizar reuniones entre departamentospara permitir que los colegas se conozcanmientrastomanunascervezas.

Heoptadopordescribiresasesiónenparteporquesepuedeaplicara todos losdepartamentos;tedediquesaloquetedediques,siempretetoparásconeltemadelosderechos.(SidescribieraotrassesionesdelDíadelasNotas,pongamosporcaso,larenderización centralizada, creo que interesaría a muchamenos gente.) Pero fueracual fuese el tema tratado, te encontraras donde te encontraras, por todas partes sepodíapercibirunagranenergíaenelambiente.SientrabasenunodelosserviciosdePixar o salías un momento a tomar el aire, no podías evitar oír a todo el mundocomentarloestimulantequeeraelDíadelasNotas.Teníamoslasensacióndeestarhaciendoalgoquecambiaríalascosas.

A mitad del día, Tom reunió a los moderadores para comprobar, brevemente,cómo se iban desarrollando las cosas y que le contaran sus experiencias hastaentonces. En un momento dado preguntó: «¿Cuántos de vosotros habéis recibidosugerencias que se puedan poner en práctica inmediatamente?». Todo el mundolevantólamano.

Habíamostomadoladecisióndeapartaralosejecutivos,directoresyproductoresdePixardelassesionesdelDíadelasNotas.Enpartesedebíaaqueerafundamentalquelagentehablaralibrementeynoestábamossegurosdequelohicieraennuestrapresencia.Tambiénlohicimosporquehabíatemasconcretosqueteníamosquetratar


entre nosotros: supervisión creativa (¿siguen siendo las sesiones del Braintrust tanútilescomohacediezaños?), tonoy temperamentodel liderazgo(¿cómopromovermejorunaculturadeinclusiónenlaquetodoelmundopuedasugerirunaideaquefaciliteeltrabajo?),lanecesidaddegastardineroallídonderesultemásbeneficioso(tenemos un sistema que es vulnerable al exceso, que recompensa a losperfeccionistas y complacientes. ¿Cómo gestionar el perfeccionismo y el deseo deinnovar?).

Sabía que las cosas iban bien por las expresiones de los rostros de nuestroscolegasmientrasseapresurabandeunasesiónalasiguiente.Sonreíansatisfechos.Alfinaldeldía,cuandotodalaempresasereuniófueraparatomarunacerveza,perritoscalientes y hacer un análisis urgente, me di cuenta de que la gente de diferentesdepartamentos seguía hablando de lo que se habían tratado en las salas. Todo elrecinto estaba recorrido por una energía electrizante. Este era el Pixar que ellosquerían, que nosotros queríamos.Medetuve en varios tablones de anuncios en losquehabíamosanimadoa lagente a compartir sus impresiones.Algunasde lasqueaparecíanbajolasdistintascategoríaseranlassiguientes:

MejormomentodelDíadelasNotas:«LafranquezadeJohnLasseter».Algo nuevo que he aprendido hoy: «La gente se preocupa; la gente puede

cambiar».¿Cuántagentenuevaheconocidohoy?«23personas.»Yluegoestabaesto:«ElDíadelasNotaseslapruebadequePixarsepreocupa

porlagentetantocomoporlasfinanzas».Y:«Repitámosloelañoqueviene».Alamañanasiguienterecibíe-mailsdecientosdeempleados.Unodeellos,un

dibujante de storyboards, captaba perfectamente el sentimiento expresado pormuchos.«Hola,Ed—decía—.SoloqueríadartelasgraciasporelDíadelasNotas.Fue una jornada realmente asombrosa, estimulante, educativa y, como oírepetidamente durante el día, paramuchas personas fue catártica. Si había cinismoporalgunaparte,yonoloaprecié.Viéndoloenladistancia,sentícomosilaempresase encogiera un poco. Conocí a varias personas y puntos de vista completamentenuevos, y me enteré de los problemas de otros departamentos y de cómo lossolucionaban.Nosé si existeuna formademedir el impactodelDíade lasNotas,perodondeyomeencontrabaeraenorme.Alfinalcreoquetodosnosmarchamosconunasensaciónderesponsabilidadsobreesteincreíblelugarysobresufuturo.Conlasensaciónde“estamostodosenelmismobarco”.LafranquezadeJohnyelvalordecomentar las críticas recibidas, pusieron el listónmuy alto. Su confesión hizo quetoda la empresa le apoyara, y fue una de las mejores muestras de “liderar con elejemplo” que seme ocurren. Creo que todos podemos aprender de ello y aceptarnuestros propios errores con la misma humildad y elegancia. Muchas gracias porcrearunentornoenelquesepuededebatirdeestamanera.»


Comoserecordará,losformulariosderesultadosrellenadosporlosparticipantesenelDíadelasNotasnoseandabanconchiquitasalahoradepreguntar:«¿Quiéndebepromoverestapropuesta?».Elloteníaunpropósito,queríamosquelasmejoresideassellevaranalapráctica,noquequedaranrelegadasauncajón.Demodoqueenlassemanas siguientesalDíade lasNotas, todosaquellosque sehabíanofrecidopara«promocionar las ideas» fueron convocados a trabajar con Tom y su equipo parapreparar sus intervenciones. Luego las expusieron antemí, John y nuestro directorgeneral, Jim Morris, y todos juntos empezamos a llevar a la práctica lo másconveniente.

En otras palabras, las ideas que surgieron el Día de las Notas no se quedaronacumulando polvo en un cajón. Contribuyeron de manera significativa a mejorarPixar.Loscambiosdeprocedimientosconcretosparecerántrivialesacualquieraquenotrabajeenanimación—pusimosenmarchaunamaneramásrápidaysegura,porcitarunpequeñoejemplo,deofrecerlosúltimoscortesdepelículasalosdirectores—,perocuandosesumabantodos,resultabanimportantes.Enunassemanas,despuésdelDíade lasNotas,pusimosenmarchacuatrobuenas ideas,nos comprometimosconcincomásyseñalamosunadocenamásparadesarrollarlas.Todasellasservíanparamejorarnuestrosprocesos,nuestraculturaolamaneraenquePixarsegestiona.

Lomás importante es que acabamos con el bloqueo que estaba impidiendo lafranquezayvolviéndosepeligroso.Algunaspersonasmediríaneléxitodeesedíaporlos resultados concretos obtenidos y, de hecho, también eso lo hemos tenido encuenta. Pero la auténtica mejora procede del rigor y de la participación. Por estarazón,creoqueelmayorbeneficiodelDíadelasNotasfuequehicimosposiblequelagentedijeraloquepensaba.ElDíadelasNotaspermitíaestarendesacuerdo.Esoy lasensaciónque teníanuestragentedeque formabanpartede lasolución fueronsusmayoresaportaciones.

¿Qué permitió funcionar al Día de las Notas? En mi opinión, se debió a tresfactores.Primero,habíaunobjetivoclaroycentrado.Nosetratabadeunadiscusióngeneralsinodeundebatedegranalcance(organizadoentornoatemassugeridosporlosempleadosdelaempresa,noporrecursoshumanosoporlosejecutivosdePixar)destinadoaabordaruna realidadespecífica: lanecesidadde reducirnuestroscostesen un 10 por ciento. Aunque se permitió, o incluso se fomentó, que los temas dediscusión trataran de aspectos al parecer solo vagamente relacionados con esteobjetivo, el hechodeque estuviera ahí fue clave.Proporcionóunmarco e impidióquenosdispersáramos.

Segundo, fue una idea defendida por lasmás altas esferas de la empresa. Si laenormetareadehacerrealidadelDíadelasNotashubierasidoconfiadaaalguiensinlacapacidaddeponerleenergía,sinolehubierasidoconfiadaaTom,quienasuvezreclutó a las personas más organizadas de toda la empresa para que le ayudaran,


hubierasidounaexperienciatotalmentediferente.Losempleadosnohabríanapoyadolaideaporquehabríanintuidoqueladireccióntampocolohabíahecho.YentonceselDíadelasNotashabríaresultadoirrelevante.

Tercero,ymuyimportante,elDíadelasNotasseorganizódesdedentro.Muchasempresascontratanfirmasdeconsultoríaparaquelesorganicenlasreunionesdetodoel personal, y entiendo la razón. Hacerlo bien es una ingente labor que exigemuchísimo tiempo. El hecho de que nuestros propios empleados se encargaran deorganizarelDíadelasNotasfue,creoyo,laclavedesuéxito.Nosoloencauzaronlasconversacionesdemaneracoherente, sinoquesuparticipación tambiénprodujosuspropiosbeneficios.Alverseasímismoscomprometerseycooperar,organizarlosdebates en torno a algo que cambiaría realmente las cosas, recordaron por quétrabajabanenPixar.Sucompromisoeracontagioso.ElDíade lasNotasno fueunpunto final sino un comienzo, una manera de dejar que nuestros empleados seimplicaran y pensaran en el papel que iban a desempeñar en el futuro de nuestraempresa.Dije antes que los problemas son fáciles de identificar, pero encontrar suorigen es extraordinariamentedifícil.Losproblemas salieron a la luz, pero todavíateníamos una gran labor por delante. El Día de las Notas no resolvió nada por símismo. Pero cambió nuestra cultura, corrigió sus defectos y nos hizo mejorarmientrasseguíamosavanzando.

Yalohedichoantesperoconvienerepetirlo:lascosascambianconstantemente,eslonormal.Yconloscambiosvienelanecesidaddeadaptación,denuevasmanerasdepensary,aveces,deunreplanteamientototaldetuproyecto,tudepartamento,tudivisióno tucompañíaengeneral.En tiemposdecambio,noshacefaltaayuda:denuestras familias y de nuestros colegas. Lo cual me trae a la memoria una cartaescrita por uno de nuestros animadores, Austin Madison, que encontréparticularmentereveladora.

A quien pueda inspirar—escribió Austin en el encabezamiento—. Yo,comomuchosdelosartistasdeestaempresa,memuevoconstantementeentredos estados. El primero (y mucho más preferible de los dos) es el modocreativo explosivo e instintivo. Sucede cuando coges la pluma y las ideasempiezanafluircomoelvinodeunacopamaravillosa.Estosucedeel3porciento de las veces, aproximadamente. El 97 por ciento restante me sientofrustrado, apurado, como un papel arrugado y tirado en una esquina. Loimportante es seguir luchando sin tregua para salir de ese atolladero dedesalientoydesesperación.Escuchecomentariosehistoriasdeprofesionalesque han hecho cine durante décadas y pasado por lasmismas adversidadescausadasportremendosproblemasdeproducción.Enunapalabra:PERSEVERE.PERSEVERE y no deje de contar historias. PERSEVERE en llegar a su público.PERSEVEREenseguirsiendofielasusueño…


No podría haberlo expresado mejor. Mi objetivo no era decir a la gente lassolucionesqueencontraronPixaryDisney,sinomásbienmostrarcómocontinuamosbuscándolas,cadahoradeldía.Cómoperseveramos.El futuronoesundestino,esunadirección.Nuestratareaconsiste,porlotanto,entrabajarcadadíaparatrazarelrumbocorrectoyhacerlascorreccionescuando,inevitablemente,nosperdamos.Yapuedosentirlapróximacrisisqueseestáavecinando.Paramantenervivaunaculturacreativa no debemos tener miedo de que la incertidumbre sea continua. Debemosaceptarlatalcomoaceptamoseltiempo.Laincertidumbreyelcambiosonconstantesdelavida.Yeslapartedivertida.

Es verdad que a medida que surgen los problemas cometemos errores, y quenuestro trabajo nunca termina. Siempre tendremos problemas, muchos de ellosocultos;debemostrabajarparasacarlosalaluzyaveriguarnuestropropiopapelenellos, incluso si ello nos hace sentirnos incómodos; cuando nos topamos con unproblema encauzamos todas nuestras energías hacia su resolución. Si todas estasfrasesleresultanfamiliaresesporquelasutilicéparainiciarestelibro.Hayalgomásquemereceserrepetido:paraquesurjalacreatividaddebemosaflojarloscontroles,aceptar el riesgo, confiar en nuestros colegas, trabajar para allanarles el camino yprestaratenciónacualquiercosaque lesdémiedo.Todasestascosasnoharánqueresultemás fácil gestionar una cultura creativa. Pero la facilidad no es lameta; laexcelenciasíloes.


A

EpílogoElStevequenosotrosconocimos

finalesde1985ladivisióninformáticaqueyodirigíaenLucasfilmandabacortadepretendientesy,alparecer,sehabíaquedadosinopciones.Nohabíapuesto

losojosennosotrosnadieque tuvieraelmínimointerésen las imágenesgeneradasporordenador.HabíamosrecibidounaprometedoraofertadeGeneralMotors,peroalfinal,estanosdejóenlaestacada.EntoncesaparecióSteveJobs.Comoyaherelatadoanteriormente,fuemásomenosporaquellaépocacuandounodesusabogadosnosllevóaparteduranteunareunióny,enplandebroma,nosdijoqueestábamosapuntodesubirnosalamontañarusadeSteveJobs.Yvayasilohicimos.Realizamosconélunviajeapasionante,consuscorrespondientessubidasybajadas.

Trabajé estrechamente con Steve Jobs durante veintiséis años. Con respecto atodo lo que se ha escrito sobre él hasta la fecha, no creo que nada de ello hayalogrado captar al hombre que yo conocí. Me molesta que todas las historias quecirculansobreéltiendanacentrarseenlosrasgosextremosyenlosaspectosdifícilesynegativosdesupersonalidad.IrremediablementetodoslosperfilesquesetrazandeSteve lo describen como testarudo y autoritario, un hombre que se aferrabafirmementeasuspropiosideales,negándosearendirseoacambiar,yqueamenudointimidaba a los demás para que se plegaran a sus deseos.Aunquemuchas de lasanécdotas que la gente relata sobre su conducta cuando era un joven ejecutivoprobablementeseanciertas,laimagengeneralestámuydesenfocada.LarealidadesqueStevecambióprofundamenteenlosañosenqueyoleconocí.

Hoy en día se utiliza mucho la palabra genio, demasiado en mi opinión, peroaplicadaaSteve,creoqueestabajustificada.Y,sinembargo,alprincipio,cuandoloconocí, se comportaba frecuentemente de modo despectivo y brusco. Este es elaspectodeStevesobreelquelegustaescribira lagente.Soyconscientedequeesdifícilentenderalaspersonasqueseapartantanradicalmentedelanormacomolohacía Steve, y sospecho que quienes se concentran en sus rasgosmás extremos lohacenporqueenciertomodoresultandivertidosyreveladores.Perohacerdeelloslaclave de la personalidad de Steve es perderse lo más importante de la historia.Duranteel tiempoenquetrabajéconStevenosoloadquiriólaexperienciaprácticanecesariaparadirigirdosempresasexitosasydinámicas,sinoquetambiénaprendióadiscernircuándohabíaquedejardeapretara lagenteycuándoseguirapretándola,sindestruirla.Sevolviómásjustoymássabioy tambiéncomprendiómejor loquesignificabacolaborar,enpartegraciasasumatrimonioconLaureneyasurelaciónconsushijos,alosqueadoraba.Estecambionoleindujosinembargoaabandonarsufamosocompromisoconlainnovación;másbienloreforzó.Almismotiemposefue transformando en un líder más amable y autoconsciente. Y creo que Pixardesempeñóunpapelimportanteenesatransformación.


Recuerdequeafinalesdelosañosochenta,cuandosefundóPixar,Steveestabadedicando lamayor parte de su tiempo a crearNeXT, la empresa informática quehabíapuestoenmarchacuandoleecharondeApple.EnPixarningunodenosotros,ni siquiera Steve, sabía lo que estábamos haciendo. Steve se extralimitaba en lasconversaciones iniciales con los clientes, que a veces funcionaban y otras no. EnNeXT,porejemplo,firmóuncontratode100millonesdedólaresquepermitíaaIBMutilizarelsoftwaredeNeXT.Laenormecantidaddedinero,combinadaconelhechodequeStevenoconcedióaIBMderechosparaobtener lassiguientesversionesdelsoftware,induciríaapensarqueNeXThabíaconseguidounacuerdodecisivo.Perolaverdad es que Steve se había extralimitado, su conducta provocó hostilidad ymástardemedijoquehabíaaprendidolalección.

EnaquellosprimerosdíasStevepresentíaqueenPixarpasabaalgoespecial,perolefastidiabanosercapazdeaveriguarquéera.Ymientrastanto,élseguíaperdiendodinero. Poseía un grupo de personasmuy caro que estaba adelantado a su tiempo.¿Podríaseguiraguantandohastaqueesepotencialfloreciera?Elproblemaeraquenosabíasi llegaríaahacerloalgunavez.¿Qué tipodepersonasearriesgaaello?¿Loharíausted?

Tendemos a considerar las emociones y la lógica como dos campos que seexcluyenmutuamente.PeronoSteve.Desdeelcomienzo,cuandotomabadecisionesla pasión era una parte clave de sus cálculos.Al principio lo hacía de unamaneradesmañada,lanzandoafirmacionesextremistasoescandalosasydesafiandoalagentepara que respondiera. Pero en Pixar, aunque todavía nos faltaba mucho para serrentables, esa agresividad se veía atemperada porque reconocía que nosotrossabíamos cosas sobre gráficos y sobre cómo contar historias que él desconocía.Respetaba nuestra determinación de ser los primeros en realizar un largometrajeanimado por ordenador.No nos decía cómo teníamos que hacer nuestro trabajo nivenía a imponernos su voluntad. Aunque no supiéramos cómo alcanzar la meta,nuestra pasión era algo que Steve reconocía y valoraba. Eso es lo que en últimainstancianosunióaSteve,aJohnyamí:lapasiónporlaexcelencia;unapasióntanardiente que estábamos dispuestos a discutir, pelear y permanecer juntos, inclusocuandolascosasseponíanterriblementeincómodas.

Recuerdo haberme quedado asombrado por la respuesta de Steve a la pasióncuando estábamos trabajando en nuestra segunda película, Bichos. Existía undesacuerdo interno en cuanto a la relación de aspecto de la película: la relaciónproporcionalentresuanchuraysualtura.Enloscineslaspelículasseproyectanenformatodepantallapanorámica,enelquelaanchuradelaimagenesmásdeldobledelaaltura;enlastelevisionesdelaépoca,encambio,laanchuradelaimagenerasolounterciomayorquelaaltura,másbienunaformacuadrada.Cuandohacesunaversión de vídeo de una película pensada para pantalla panorámica, que seráproyectadaenunmonitordetelevisión,obienterminasconbandasnegrasenlapartesuperioreinferiordelapantalla,obiencortaslosladosdelaimagencompletamente,


conlocualningunadelasdosproyeccioneshacejusticiaalapelículaoriginal.En Bichos la gente de marketing estaba enfrentada a los realizadores. Estos

optabanporelformatodepantallapanorámicaporqueensuopinióneraloadecuadoparaelvisionadodelapelículaenloscines,queconsiderabanmásimportantequelaexperiencia del visionado casero. Por considerar que los consumidores no estaríanmuyinclinadosacomprarunvídeoconbandasnegrasenlapartesuperioreinferiordelapantalla,losdemarketingsosteníanqueelformatopanorámicosupondríaunareduccióndelasventasdeDVD.Steve,quenoerauncinéfilo,coincidíaconlagentede marketing en que saldríamos económicamente perjudicados si estrenábamos lapelículaenpantallapanorámica.Eldebateentornoalacuestiónseguíasinresolversecuando,unatarde,decidíllevaraStevearecorrerlasoficinasparaquepudieraverenacción algunos de los departamentos de Pixar, y terminamos en una sala llena degente trabajando en la iluminación de una escena de Bichos. El diseñador deproducción de la película, Bill Cone, estabamostrando algunas imágenes en unosmonitoresqueporcasualidaderandeformatopanorámico.

Al verlas, Steve intervino a sumanera diciendo que era «de locos» hacer unapelículaparapantallapanorámica.Billtuvoelvalordevolversehaciaélyexplicarlepor qué el formato panorámico era absolutamente fundamental desde un punto devistaartístico.Alocualsiguióunintensotirayafloja.Yonolollamaríadiscusión,perofuesinlugaradudasunaconversaciónacaloradaquequedóinconclusa.Steveyyocontinuamosnuestrarondadevisitas.

MástardeBillvinoavermeconaspectonervioso.«Oh,Diosmío—dijo—.HeestadodiscutiendoconSteveJobs.¿Lahefastidiado?»

«Alcontrario—ledije—.Hasganado.»YoveíaalgoqueBilleraincapazdepercibir:Stevehabíareaccionadoalapasión

deBillrespectoalacuestión.ElhechodequeBillestuvieradispuestoadefenderloquecreíadeformatanconvincenteybienexpresadademostróaStevequelasideasdeBillmerecíanrespeto.Stevenuncamásvolvióaplantearlacuestióndelformato.

NoesquelapasiónsuperaraalalógicaenlamentedeSteve.Eramuyconscientede que las decisiones nunca deben estar basadas únicamente en emociones. Perotambién sabía que la creatividad no era lineal, que el arte no era comercio y queinsistirenaplicarlalógicadeldineroeraponerenpeligroaquelloquenosdistinguíadelosdemás.Steveeraconscientedelvalordeambostérminosdelaecuación,lógicayemoción,ylamaneraenquemanteníaelequilibrioentreamboseralaclaveparacomprenderle.

A mediados de los años noventa se hizo evidente que Pixar, que llevaba alojadamuchotiempoenunoscuantosedificiosatestadosydecadentesdePointRichmond,enCalifornia,ibaanecesitarunnuevohogar.Habíallegadoelmomentodeconstruirunanuevasede,unlugarpropioyadecuadoanuestrasnecesidades.Stevesededicóa


diseñarlo en persona y elmagnífico edificio que ocupamos hoy es el resultado detodoesetrabajo.Peronofueunatareasencilla.

LosprimerosbocetosdeSteveestabanbasadosenalgunas ideaspeculiaresquetenía sobre cómo forzar la interacción entre la gente. Durante una reunión delpersonal fuera de las instalaciones de la empresa convocada en 1998 para discutirestos planes, varias personas protestaron contra su intención de construir un únicoservicio para mujeres y otro para hombres. Steve cedió, pero estaba claramentedecepcionadodequelagentenocomprendieraloquetratabadehacer:quelagenteseconocierapornecesidad.Alprincipio,Steveluchóporposibilitaresaexperienciamutua.

A continuación concibió un edificio independiente para cada película enproducción; la idea era que cada equipo se beneficiaría de contar con su propioespaciodelimitado,librededistracciones.Yonoestabatansegurodeello,demodoquelepedíquemeacompañaraenunviajeporcarretera.

Con Steve era mejor mostrar que decir, y por esa razón le convencí de quefuéramosalsur,aBurbank,avisitareledificiodecuatropisosdevidrioyaluminiode la avenida Thornton conocido como Northside. Disney Animation lo habíaocupadoen1997,utilizándoloparaalojaralequipodesuprimerapelículaanimadaen3D,Dinosaurio,entreotrosproyectos.

Peroel edificioeramásconocidoporhaber albergadoen los añoscuarentadelpasadosigloalaSkunkWorks,ladivisióndealtosecretodeLockheed,quediseñabaaviones de combate a reacción, aviones espía y al menos un caza invisible. MegustabaesahistoriayelhechodequeelnombredeSkunkWorks(TalleresMofeta)provinierade la tiracómicaLi’lAbnerqueAlCapppublicabaenunperiódico.Enesatirahabíaunabromacontinuasobreunlugarmisteriosoymalolientesituadoenlomásprofundodelbosque llamado«los talleresde lamofeta»dondese fabricabaunapotentebebidaapartirdemofetas,zapatosviejosyotrosextrañosingredientes.

Stevesabíaquemiintenciónaqueldíanoerahablarsobretirascómicasnisobrelahistoriade laaviación,sinoenseñarleeledificio,unespacioagradableenelquetrabajaban varios cientos de animadores en proyectos múltiples al mismo tiempo,bajo un único techo.Me gustaba la sensación que transmitían aquellos vestíbulosabiertos.Recuerdo que Steve fue crítico conmuchas facetas de la distribución deledificio, perodespuésdeunahoramásomenosdedarvueltaspor el lugar,medicuentadequehabíacaptadoelmensaje:crearedificiosseparadosparacadapelículaprovocaríaelaislamiento.ViodirectamentelamaneraenquelagentedeDisneysebeneficiaba de la distribución abierta de las plantas, compartiendo información eintercambiandoideas.Stevecreíafirmementeenelpoderdelosencuentrosfortuitos;sabía que la creatividad no era una labor solitaria. Pero nuestro viaje a Northsidecontribuyóaaclararesaidea.Enunaempresacreativa,separaralagenteendistintosdepartamentos, el proyecto A aquí, el proyecto B allí, etcétera, puede resultarcontraproducente.


Después de ese viaje se reunió de nuevo con sus arquitectos y expuso losprincipiosparaconstruirunedificioúnico.Asumió lacreaciónde lanuevasededePixarcomounaresponsabilidadpersonal.

Yaconoceráustedeldicho:«Susempleadossonelactivomásimportante».Paralamayoríade losejecutivosestedicho son simplespalabrasque se sacana relucirparahacerquelagentesesientabienyaunqueseconsiderequesonverdad,pocoslíderesalteransuconductaotomandecisionesdeacuerdoaellas.PeroStevelohizo,asumiendo dicho principio y construyendo nuestra sede basándose en él. Todo ellugarestabapensadoparaanimaralagenteamezclarse,reunirseycomunicarse,paraapoyar nuestro trabajo cinematográfico mejorando nuestra capacidad de trabajarjuntos.

En resumen,Steveseocupóde todos losdetallesde laconstruccióndenuestronuevoedificio,desdelospuentesdeaceroabovedadosqueatraviesanelpatiocentralhasta el tipo de sillas de nuestras salas de visionado.Noquería que se percibieranbarreras,demaneraquelasescaleraseranabiertasyacogedoras.Queríaquehubieraun único acceso al edificio para que todos nos viéramos cuando entrábamos.Teníamos salas de reuniones, servicios, una sala de correo, tres cines, una zonadejuegosyotraderestaurantes,todoelloenelpatiocentral(donde,hastalafecha,todoelmundosereúneparacomer,jugaralping-pongoserinformadoporloslíderesdePixar sobre lamarcha de la empresa). Todo ello dio como resultado un tráfico depersonasquesetropezabancadadía,involuntariamente,locualproducíaunaumentodelacomunicaciónydelosencuentrosfortuitos.Eledificioemanabaenergía.Stevehabíaconcebidotodoelloconlametalógicadeunfilósofoylameticulosidaddeunartesano.Creíaenlosmaterialessencillos,magistralmenteaplicados.Queríatodoelacerovisto,nopintado.Queríapuertasdecristalalmismonivelquelasparedes.Noesdeextrañarquecuandoseinauguróenelotoñode2000,despuésdecuatroañosdeplanificacióny construcción, la gente dePixar, quenormalmente trabajabadurantecuatroañosencadapelícula,ledieraporllamaraledificio«lapelículadeSteve».

AdmitoquehubomomentosenquemepreocupabaquePixarcayerapresadeese«complejodeledificio»porelquelasempresasconstruyenrelucientessedesquesonmeras extensiones del ego de sus ejecutivos. Pero esa preocupación resultócompletamenteinfundada.Desdeeldíaenquenosmudamos,durantelasemanadeAccióndeGraciasde2000,eledificioseconvirtióenunhogarextraordinarioyfértil.Además, la imagen de Steve cambió en la mente de nuestros empleados; de sersiemprenuestrodefensorseconvirtióenparte integrantedenuestracultura interna.El entorno estaba tan claramente relacionado con Steve que todo el mundo podíaapreciarsusingularaportaciónysucomprensióndelamaneraenquetrabajábamos.

Esa apreciación fue una evolución positiva porque, como he dicho antes, alconoceraSteve,lagentenormalmenteteníaqueacostumbrarseasuestilo.BradBirdrecuerdaqueenunareunióndurantelarealizacióndeLosIncreíbles,pocodespuésdeentrar a trabajar en el estudio, Steve hirió sus sentimientos al decir que el estilo


gráficodeLosIncreíblesseparecíaalde«lossábadosporlamañana»,unareferenciaa lashistorietasdebajopresupuestoqueHannaBarberayotrosproducían.«Enmimundo,esoescomodecir“tumadresevaalacamaconcualquiera”—recuerdaBrad—.Yoestabafurioso.CuandoterminólareuniónfuidondeAndrewyledije:“Tío,Steve acaba de decir una cosa que realmente me ha cabreado”. Y Andrew, sinpreguntar siquieraquéhabía sido,contestó:“¿Solouna?”.»Brad logrócomprenderque Steve no estaba hablando como un crítico sino como un apasionado defensor.Condemasiadafrecuencia, lossuperhéroesanimadoshabíansidohechosconpocosmediosyteníanunaspectoasí;enesoSteveyBradpodíanestardeacuerdo.LoqueélestabadiciendoesqueLosIncreíbles teníanqueapuntarmásalto.«Simplementeestabadiciendoquedebemosdemostrarqueestoesalgomásgrande—dijoBrad—.YesoresumíaaSteve.»

Aunque fuera de Pixar nadie lo sabía, Steve desarrolló un vínculo sólido connuestros directores. Al principio pensé que se debía a que él apreciaba suscapacidadescreativasydeliderazgoyellos,asuvez,apreciabanelapoyoylavisiónqueéllesproporcionaba.Perocuandomefijémejor,medicuentadequecompartíanalgo muy importante. Cuando los directores exponen una idea, por ejemplo, seimplican totalmente, aunque una parte de ellos sepa que al final puede que nofuncioneenabsoluto.Exponerideasesunamaneradeprobarelmaterial,tomarlelasmedidasy,sobretodo,fortalecerlas,alobservarcómoreaccionaelpúblico.Perosilaidea no funciona, son extremadamente aficionados a abandonarla y a pasar a otracosa.EstaesunararacapacidadqueStevetambiénposeía.

Steveteníaunanotabletendenciaadesecharcosasquenofuncionaban.Siestabasdiscutiendoconélyleconvencíasdequetúteníasrazón,instantáneamentecambiabadeidea.Noseaferrabaaellaporqueanteslahubieraconsideradobrillante.Suegonoseaferrabaalassugerenciasqueélhacía,aunquelasapoyaracontodassusfuerzas.Cuando Steve vio a los directores de Pixar hacer lo mismo, reconoció en ellos aalmasgemelas.

Uno de los peligros de este planteamiento es que si estás exponiendo algoapasionadamente,tupropiaexuberanciapuedehacerquelosdemássesientanreaciosaresponderconfranqueza.Cuandoalguientieneunafuertepersonalidad,losdemásavecessedesanimanfrentealaintensidaddesucarácter.¿Cómosepuedeimpedirquesucedaesto?Enunareunión,eltrucoconsisteendesviarlaatencióndelorigendelaideahacialapropiaidea.Lagentesueleconcederdemasiadaimportanciaasuorigen,ylaacepta(onolacritica)porqueprovienedeSteveodeundirectorrespetado.PeroSteve no estaba interesado en este tipo de reafirmación. Le recuerdo incontablesveceslanzandoideas,algunasbastanteestrafalariasporcierto,simplementeparaverel efecto que causaban.Y si no gustaban, sencillamente las desechaba.Esto es, enefecto, una manera de contar historias, buscando la mejor forma de encuadrar ycomunicarunaidea.QuienesnoconocíanaStevemalinterpretabaneseflujodeideascomounadefensadelassuyaspropias.Ypercibíanequivocadamentesuentusiasmo


o insistencia como intransigencia u obstinación. Lejos de ello, lo que hacía eracalibrarlasreaccionesantesusideasparaversidebíaonodefenderlas.

Stevenosueleserdescritocomouncontadordehistoriasysiempreteníamuchocuidadoendecirquenosabíanadaacercadehacercine.Sinembargo,partedeesarelaciónconnuestrosdirectoresproveníadelhechodequeconocíaloimportantequeera construir una historia que conectara con la gente. Esa era una cualidad queutilizabaen suspresentaciones enApple.Cuando seponía enpie frente al públicoparapresentarunnuevoproducto,comprendíaqueseríauncomunicadormáseficazsicontabaunahistoria,ycualquieraquelehayavistoalgunavezpodrádecirqueeranactuacionesextraordinariasycuidadosamentepreparadas.

EnPixarSteveteníalaposibilidaddeparticiparenlaelaboracióndelashistoriasdeotraspersonas,ycreoqueesteprocesoleayudóacomprendermejorladinámicahumana.Habíaalgoenelhechodeaplicarsuintelectoalaemocióndeunapelícula—¿teníasentido?,¿resultabacreíble?—queleliberaba,yllegóacomprenderqueeléxito de Pixar dependía de que sus películas conectaran profundamente con elpúblico.Teniendoencuentacómosehadescritosuconductaenelpasado,sediríaque hacer comentarios constructivos a un director vulnerable sobre una películatodavía sin terminar no era algo que Steve pudiera hacer con delicadeza. Pero, dehecho,coneltiempollegóahacerlomuybien.PeteDocterrecuerdaqueSteveledijouna vez que en su próxima vida regresaría como director de Pixar. No me cabeningunadudadequesilohicieraseríaunodelosmejores.

Amedidaqueelveranodabapasoalotoñode2003,cadavezresultabamásdifícillocalizaraSteve.Eraconocidoporresponderasuscorreoselectrónicosencuestiónde minutos, a cualquier hora del día y de la noche. Pero ahora le llamaba o lemandabaune-mailynoobteníarespuesta.EnoctubreaparecióporPixar,locualerainusual a menos que hubiera una reunión de la junta directiva, ya que noscomunicábamosporteléfono.CuandoJohnyyonosreunimosconél,Stevecerrólapuertaynosdijoquehabíatenidoundolorenlaespaldaquenoseleiba.SudoctorlehabíamandadohacerseunTACquerevelólaexistenciadeuncáncerdepáncreas.Elnoventaynueveporcientode laspersonasa lasque sediagnosticaestecáncernoestánvivasalcabodecincoaños,nosdijo.Steveestabadispuestoaluchar,perosabíaquepodíanoganar.

En los siguientes ocho años, Steve probó una variedad aparentementeinterminable de tratamientos, tanto tradicionales como experimentales.Mientras suenergía iba decayendo, nuestra comunicación se volviómás escasa, aunque seguíallamando cada semana para ponerse el día, ofrecer consejos y expresar susinquietudes. Durante este período John y yo fuimos en coche hasta Apple paraalmorzarconél.Despuésdecomer,Stevenos llevóaunasalade seguridaddondeAppleguardabalosproductosmássecretosynosmostróunprimerprototipodeuna


cosa llamada iPhone. Tenía una pantalla táctil que interactuaba con el usuario,haciendoquelanavegaciónresultaranosolosencillasinodivertida.Alinstantenosdimos cuenta de que los teléfonos que llevábamos en el bolsillo eran unos trastosantiguos.Estabaespecialmenteentusiasmadoconél,dijo,porquesuobjetivonoerasimplementecrearunteléfonoparaquelagentelousarasinounodelquelagenteseenamorara;unteléfonoquemejorarasusvidas,tantoenlacuestiónfuncionalcomoenlaestética.PensabaqueApplehabíalogradocrearundispositivoasí.

Mientrassalíamosdelasaladeseguridad,Stevesedetuvoenelpasilloydijoquehabía elaborado una lista con tres cosas que quería hacer «antes de zarpar» —recuerdo que esas fueron las palabras que utilizó—. Una meta que le importabamuchocumplireralanzarelproductoquenosacababadeenseñarjuntoconalgunosotrosque,ensuopinión,garantizaríanel futurodeApple.LasegundaeraasegurarquePixarsiguierateniendoéxito.Ylaterceraymásimportanteeraponerasustreshijosenelbuencamino.LerecuerdodiciendoqueesperabaestarpresentecuandosuhijoReed,entoncesenoctavocurso,terminaraelbachiller.Escucharaestehombre,antesimparable,reducirsusesperanzasyambicionesaunpuñadodeúltimosdeseosresultaba desgarrador, desde luego, pero recuerdo a Steve diciéndolo con totalnaturalidad. Parecía haber aceptado la inevitabilidad de su desaparición. Al finalconsiguiócumplirlostresobjetivos.

Undomingoporlatardedefebrerode2007mihijaJeannieyyosalimosdeuncocheyavanzamosporunalargaalfombrarojadondenosdimosdebrucesconSteveJobs.Faltabanpocashorasparala79edicióndelosOscarsdelaAcademia,yparallegarhastanuestrosasientoslostrestuvimosqueabrirnospasoatravésdelamultitudquesehabíacongregadofrentealTeatroKodakdeHollywood.Carshabíasidonominadacomomejorpelículadeanimacióny,comotodoslosaspirantesalpremio,estábamosnerviosos.Peromientraslostrestratábamosdecaminarentrelamuchedumbre,Stevemirótodoaquelcirco,loshombresymujereselegantementevestidos,lamelédelosentrevistadoresdetelevisión,lalegióndepaparazzi,losmironesquechillaban,lafiladelimusinasaparcadasenlaacera,ydijo:«Loqueestaescenanecesitaenrealidadesunmonjebudistaprendiéndosefuego».

Esdifícilserobjetivo.TrabajéconStevedurantemásdeuncuartodesiglo,mástiempo,creo,queningunaotrapersona,ypresenciéunatrayectoriaensuvidaquenose corresponde con ninguno de esos retratos esquemáticos de incansableperfeccionismo que he leído en revistas, periódicos e incluso en su biografíaautorizada. El implacable Steve, el tipo grosero, brillante pero emocionalmenteanalfabetoqueconocimosalprincipio,seconvirtióenunhombrediferentedurantelasdos siguientesdécadasde suvida.Todos losqueconocimosaStevenosdimoscuentadeesatransformación.Sevolviómásreceptivonosoloalossentimientosdelosdemás,sinotambiénasuvalorcomoparticipantesenelprocesocreativo.


SuexperienciaconPixarcontribuyóaesecambio.Steveaspirabaacrearcosasprácticasquetambiénproporcionaranalegría;erasumaneradehacerqueelmundofuera un lugarmejor. También eso formaba parte del orgullo que sentía por Pixar:porquecreíaqueelmundoeramejorgraciasalaspelículasquehacíamos.Solíadecirquepormuybrillantes que fueran los productos deApple, todos terminarían en elvertedero.Pero laspelículasdePixarviviríanpara siempre.Creía, al igualqueyo,que nuestras películas perdurarán porque tratan de profundizar en la vida, yencontrababellezaenesaidea.Johnhabladela«noblezadeentreteneralagente».Stevecomprendióperfectamenteestamisión,sobretodohaciaelfinaldesuvida,ysabiendoqueelentretenimientonoformabapartedesusprincipalescompetencias,sesintióafortunadoporhaberparticipadoensuproceso.

PixarocupóunlugarespecialenelmundodeSteve,ysupapelfueevolucionandoa lo largo del tiempo que pasamos juntos. Durante los primeros años fue nuestrobenefactor,elquepagabalasfacturasparaquenonoscortaranla luz.Mástardeseconvirtióennuestroprotector,enuncríticoconstructivoanivelinternoperonuestromás fierodefensordepuertas afuera.Nohaydudadequepasamos juntos tiemposdifíciles, pero gracias a esas dificultades logramos forjar un vínculo excepcional.Siempre he pensado que Pixar fue como un hijastro amado para Steve, concebidoantesdequeélentraraennuestrasvidas,talvez,perocuidadoporéldurantenuestrosaños de formación. En la década anterior a su muerte, fui testigo de cómo Stevecambió Pixar tanto como Pixar le cambió a él. Digo esto sabiendo que ningúnsegmentodeunavidapuedesepararsedel resto;pordescontadoqueStevesiempreaprendió de su familia y de sus colegas de Apple. Pero había algo especial en eltiempoquepasabaconnosotros, intensificadocontraintuitivamenteporelhechodequePixareraunaactividadsecundaria.Sumujerysushijosfueron,sinlugaradudas,lomásimportante,yApple,suprimerymásconocidologroprofesional;Pixareraunlugarenelquepodíarelajarseunpocoyjugar.Aunquenuncaperdiósuvehemencia,vimos cómo desarrollaba su capacidad de escuchar. Cada vez sabía expresar másempatía, afecto y paciencia. Se convirtió en un auténtico sabio. El cambio queexperimentófuerealyprofundo.

En el capítulo 5 hemencionado que, por iniciativamía, Steve no asistía a lasreunionesdelBraintrust.Peroamenudopresentabacomentariosescritosdespuésdeque laspelículas fueranvisionadaspor la juntadirectivadePixar.Unaodosvecesporpelícula,cuandosecerníaunacrisissobrenosotros,aparecíaindefectiblementeydecíaalgoqueayudabaacambiarnuestrapercepciónymejorarlapelícula.Siemprequepresentabauncomentarioescrito,empezabade lamismamanera:«Enrealidadno soy un realizador de cine, así que pueden pasar por alto todo lo que digo…».Luego procedía, con asombrosa eficacia, a diagnosticar el problema con precisión.Stevesecentrabaenelproblema,noenlosrealizadores,locualhacíaquesuscríticasfueranaúnmásvaliosas.Sisedetectaque lacríticahasidoformuladapormotivospersonales,esfácildedesechar.PeronosepodíaignorarlaopinióndeSteve.Cada


películaqueélcomentabasebeneficiabadesuperspicacia.Y aunque al principio sus opiniones podían oscilar descontroladamente, y sus

comentarios, resultar bruscos, se fuevolviendocapazde expresarsemejoryde sermásconsideradoconlossentimientosdelosdemásamedidaquepasabaeltiempo.Aprendió a captar el ambiente, demostrando tener facultades que años antes yo nopensabaqueposeyera.Algunaspersonashandichoquesedulcificóconlaedad,peronocreoqueesaseaunadescripciónadecuadadeloquepasó;esdemasiadopasivo,como si se hubiese limitado a soltar las riendas. La transformación de Steve fueactiva.Siguiócomprometiéndose;simplementecambiólaformadehacerlo.

HayunafrasequemuchoshanutilizadoparadescribireldonqueteníaSteveparaconseguir lo imposible. Steve, dicen, empleaba un «campo de distorsión de larealidad».EnsubiografíadeSteve,WalterIsaacsonlededicótodouncapítuloaesto,citandoaAndyHertzfeld,miembrodelequipoMacoriginalenApple,quedecía:«Elcampo de distorsión de la realidad era una confusa mezcla de estilo retóricocarismático,unavoluntadférreayunansiaporadaptarcualquierhechoalobjetivodeesemomento».Tambiénoí lafrasemuyamenudoenPixar.Algunaspersonas, trasescuchar a Steve, pensaban haber alcanzado un nuevo nivel de conocimiento paradarse cuenta a continuación de que no podían reconstruir las etapas de surazonamiento;losconocimientosseevaporabanylaspersonasserascabanlacabezamientras pensaban que habían sido engañadas. Un caso claro de distorsión de larealidad,vaya.

Nomegustabalafraseporelpuntodenegatividadquetenía,dandoaentenderque Steve trataría de hacer real su mundo de fantasía por puro capricho, sinimportarle que su rechazo a afrontar los hechos supusiese que todo elmundo a sualrededortuvieraquepasarlanocheenvelaytrastocarsusvidasafindesatisfacersusinalcanzablesexpectativas.SehahabladomuchodelrechazodeSteveacumplirreglas—realidades—queseaplicabanaotros;esmuyconocido,porejemplo,quenollevaramatrículaensucoche.Perocentrarsedemasiadoenestoespasarporaltoalgoimportante.Élreconocíaquemuchasreglaseranenrealidadarbitrarias.Sí,esverdadquedesafiabaloslímitesyqueavecessepasabadelaraya.Comorasgodeconductaesopuedeserconsideradoantisocial,perosiresultaquecambiaelmundo,tepuedeacarrear la etiqueta de «visionario». A veces secundamos la idea de traspasar loslímitesenteoría,ignorandolasmolestiasqueellopuedecausarenlapráctica.

AntesdequePixarse llamaraPixar,suobjetivoeraalcanzaralgoquenohabíasidohechonuncaantes.Paramí,habíasidoelobjetivodemivida,ymiscolegasdePixar,Steveentreellos,tambiénestabandispuestosadaresesalto,antesdequelosordenadores tuvieran la suficiente velocidad omemoria para hacerlo realidad.Unacaracterísticade laspersonascreativasesque imaginanhacerposible lo imposible.Ese imaginar —soñar, improvisar, rechazar audazmente lo que (de momento) seconsidera la verdad— es la manera de descubrir lo nuevo o lo importante. Stevecomprendió el valor de la ciencia y la ley, pero también entendía que los sistemas


complejosrespondendeformanolinealeimpredecible.Yquelacreatividad,ensumejorexpresión,siemprenossorprende.

Paramíladistorsióndelarealidadtieneunsignificadodiferente.Provienedemiconviccióndequenuestrasdecisionesyaccionesacarreanconsecuenciasyqueesasconsecuenciasconformannuestrofuturo.Nuestrasaccionescambiannuestrarealidad.Nuestras intenciones tienen importancia. La mayoría de la gente cree que susacciones tienenconsecuencias, peronoconsiderandetenidamente las implicacionesdeesacreencia.PeroStevesílohacía.Creía,aligualqueyo,quepodemoscambiarel mundo precisamente si obramos de acuerdo con nuestras intenciones ypermanecemosfielesanuestrosvalores.

El24deagostode2011SteverenuncióasucargodeconsejerodelegadodeApple,yaqueeraincapazdeafrontarlastareasdeltrabajoquetantoamaba.Pocodespués,unamañanatempranoenqueyoestabahaciendoejercicioencasa,sonóelteléfono.EraSteve.Adecirverdad,norecuerdoexactamenteloquedijimos,aunqueyosabíaqueelfinestabacercayeraunhechoincreíblementedifícildeabordar.Peromientrashablabade todos losañosquehabíamos trabajadojuntosyde loagradecidoquesesentíaporhabertenidoesaexperiencia,recuerdoquesuvozsonabafirme,másfirmedeloquedebiera,teniendoencuentaporloqueestabapasando.Recuerdoquedijosentirse orgulloso de haber sido parte del éxito de Pixar. Le dije que yo tambiénestaba orgulloso, y agradecido por su amistad, su ejemplo y su lealtad. Cuandocolgamos,medije amímismo:«Ha llamadoparadecir adiós».Tenía razón: vivióseissemanasmásperonuncavolvíaescucharsuvoz.

Unlunesporlamañana,cincodíasdespuésdesumuerte,todoslosempleadosdePixarsereunieronenelgranpatiocubiertodeledificioqueStevehabíaconstruido,parallorarleyrecordarle.Alasoncedelamañanaelpatiosellenódegente;eraelmomentodeempezar.Yoestabaenpieaunlado,pensandoenelhombrequehabíasido el más firme defensor de Pixar y un amigo íntimo.Me tocó a mí hablar enprimerlugar.

Había tantas cosas que contar de Steve: cuando en 1986 le compró a GeorgeLucasladivisiónqueseconvertiríaenPixar,salvándonosdelaextinción;cómonosanimóainiciarnuestroprimerlargometraje,ToyStory,tresañosmástarde,cuandolaideadehacerunapelícula animadaporordenadorparecía todavía fueradenuestroalcance;cómoconsolidónuestrofuturovendiéndonosaDisneyygarantizandoluegonuestraautonomíaorganizandounafusiónqueconstituiríaunaauténticaasociación;cómo nos ayudó a pasar de los 43 empleados a los 1.100 hombres ymujeres quepermanecían ahora antemí.En retrospectiva, recordaba los primerosmomentos denuestrarelación,élsondeandoyhusmeando,yyopuliendoyreforzandomis ideas.Me hizo ser más centrado, más flexible, más inteligente, mejor persona. Con eltiempo,lleguéaconfiarensuexigenteidiosincrasia,quenuncadejódeagudizarmi


propiopensamiento.Podíasentirelpesodesuausencia.«Recuerdo el día de un febrero de hace veinticinco años, que se creó Pixar»,

empecéyo,evocandocuandonosreunimosenunasaladeconferenciasenLucasfilmpara firmar los documentos que transferían la propiedad mayoritaria a Steve.Estábamosagotadosporhaberpasadomesesbuscandoposiblespretendientes antesdequeélapareciera.ParaaquellosquenoestabanentoncesenPixar,rememorécómoStevenos llevó aparte aAlvyRaySmithy amí, nos rodeócon susbrazosydijo:«Comovamosapasarjuntosporesto,hayunacosaquepidoencarecidamente:queseamoslealeslosunosconlosotros».LesaseguréamiscolegasqueStevesiemprecumplió esa promesa. «Con los años, Pixar y Steve pasaron por un montón decambiosypormuchosapuros—dije—.Fuerontiempoduros.Pixarestuvoapuntodequebrar.Cualquierotro inversorocapitalistade riesgohubiera renunciado.PeronoSteve.Seexigíaasímismoloquenoshabíapedidoanosotros:lealtad.»

«Noséloquesucederáenelfuturo—dijeparaconcluirmiintervenciónmientraselsolentrabaaraudalesporlasclaraboyas—.PerocreoquelapasiónyelempeñodeSteveporlacalidadnosllevaránalugaresquenosotrosnopodemospercibirtodavía.Y le estoy profundamente agradecido por ello.» En aquel momento fui másconscientequenuncadeloimportantequeeracomprenderyprotegeraquellodeloqueStevehabíaestadotanorgulloso.SiemprehabíasidomimetacrearunaculturaenPixarquesobrevivieraasuslíderes:Steve,Johnyyo.Ahora,unodenosotrossehabía idodemasiadopronto,y la labordefortaleceresacultura—garantizandoquefueraautosostenible—noscorrespondíaaJohnyamí.

Cuando terminé ofrecí el micrófono a otras personas que habían tenido unaestrecha relación con Steve y, una por una, fueron subiendo a la tribuna. AndrewStantondescribióaStevecomo«elcortafuegoscreativo».CuandoteníamosaSteveporaquí,losdePixar«éramoscomopolloscriadosenlibertad»,dijo,suscitandolasrisas.«Stevehizotodoloposibleparaquepudiéramoscrearenlibertad.»

ElsiempreobservadorPeteDoctersepusoenpieacontinuaciónyrecordóunadelas imágenesmás entrañables que tenía de Steve.Durante una de las reuniones dehaceaños,PeteadvirtióqueSteve teníadospequeñosagujeros idénticosenunadelaspernerasdesusLevis501.Stevesemovióenelasiento,yPeteobservólosdosmismosagujerosen laotrapierna,enelmismo lugar, justoporencimadel tobillo.MientrasPetetrataba,sinlograrlo,deimaginarlarazóndeesosagujerossimétricos,Steveseagachóparasubirse loscalcetinesagarrándolosa travésde lospantalones,metiendolosdedospordondeestabanlosagujeros.

«Steveeramillonario,peroalparecercomprarseunpardepantalonesnuevosnoeraalgoimportanteparaél—dijoPete—.Oquizánecesitabanuevoscalcetinesconmejores elásticos. De cualquier forma, era algo que hacía humano a un tipo tanlegendario.»

Brad Bird recordó que cuando comenzó a hablar con Pixar para hacer LosIncreíbles no estaba seguro de si aceptaría la oferta: seguía considerando la


posibilidaddequedarseconWarnerBros.,quehabíaestrenadosuanteriorpelícula,The Iron Giant. «Pero me llevó un mes conseguir una entrevista con laadministracióndelestudioparaelqueacababadehacerunapelícula—añadióBrad—. Y mientras tanto, Steve se aprendió el nombre de mi mujer, preguntó cómoestabanmisniñosllamándolesporsunombre;habíahechobienlosdeberes.Asíquepensé:¿quédemoniosestoyhaciendoalhablarconWarnerBros.?Aquellomeayudóadecidirme.»

«Stevemanteníaaltoellistóndelacalidad—continuóBrad—.Siemprepensabaalargoplazo.Sesentíaatraídoporelbudismo,perocreoqueeraalgomásqueunapersonaespiritual.Hellegadoapensarquecreíaenalgodespuésdeesto—titubeó,abrumadoporunmomento—,yallí esdonde leveremosdenuevo.Dondesolo seencuentranlosmejores.¡Vaporti,Steve,hastasiempre!»

AhoralecorrespondióelturnoaJohn.Lasalasequedóensilencio,perosepodíasentirlacorrientedeemociónquenosembargabaatodoslospresentes.AlsubiralatribunahablódelhonorquehabíasidoseramigodeStevemientrasibacambiandoamejor,algoaloquetodosaspiramos.

«Cuando Steve compró nuestra empresa —dijo John— derrochaba confianza.Algunaspersonas lo llamabanarrogancia;yo lo llamoconfianza.Perobásicamenteconsistía en la convicción de que podía hacer el trabajo de cualquiera mejor quenadie.LagenteodiabaentrarenunascensordeAppleconSteveporquecreíanqueparacuandollegaranalpisodearribaestaríandespedidos.»Unavezmás,todosloscongregadosprorrumpieronenrisas.«PeroamedidaquePixarseibaconvirtiendoenunestudiode animación, comenzóa fijarse enel trabajoquehacíamosy sequedóasombrado. Se dio cuenta de que no podría ni de lejos hacer lo que nosotroshacíamos.MegustapensarquecuandoélestabacreandoPixar,cuandoélyLaurenese casaron y tuvieron los niños, el darse cuenta de lo brillante que era la gente dePixar,todoelloloayudóaconvertirseenelincreíblelíderquellegóaser.»

Tres semanas antes John había visitado a Steve por última vez. «Estuvimoshablandoduranteunahoradelospróximosproyectosenlosqueestabataninteresado—dijoJohnconvoztrémula—.Lemiréymedicuentadequeesehombremehabíadado, nos había dado, todo aquello que yo hubiera podido desear. Le di un fuerteabrazo. Le besé en la mejilla en nombre de todos vosotros —ahora John estaballorando—yledije:“Gracias.Tequiero,Steve”.»

La sala prorrumpió en aplausos, que solo se acallaron cuandounode losPixarSingerssubióalescenario.Enun tonobajoanuncióquedadoqueelcorodePixarsiempre había cantado en las fiestas de final de película, ahora iban a cantar paraSteve.Enpieeneledificioalquellamábamos«lapelículadeSteve»,nopudeevitarpensarqueaél lehabríagustado;eraunfinaladecuadoparalaproducciónquefueSteveJobs.

Lamontañarusasehabíaparadoyunbuenamigosehabíaapeadodeella,peroelviajequehabíamoshechojuntosestabaahí.Yhabíasidounviajefabuloso.


P

PuntosdepartidaIdeasparagestionarunaculturacreativa

resentamosaquíalgunosdelosprincipiosquehemosdesarrolladoalolargodelosañosparapromoveryprotegerunacultura saludablementecreativa.Séque

cuandosetransmiteunaideacomplejaeneleslogandeunacamisetasecorreelriegode crear la ilusión de que esa idea se comprende y, de paso, se arriesga uno adespojarladesufuerza.Unrefránqueserepitetambiéncorreelriesgodeperdersuvalor.Terminasconalgoqueesfácildedecirperonorelacionadoconlaconducta.Pero aunque a lo largo de este libro he desdeñado las frases simplistas, tengo mipropia opinión y creo que podría ser útil compartir con usted algunos de losprincipios que me parecen más importantes. El truco consiste en considerar cadaafirmacióncomounpuntodepartida,comounaincitaciónaprofundizarmásenellaynocomounaconclusión.

Daunabuenaideaaunequipomediocreylaestropeará.Daunaideamediocreaungranequipoyobienlamejoraráobienencontraráunamejor.Sicuentasconelequipoadecuadoesprobablequeutilicebienlasideas.Cuandotengaquecontratarpersonal,facilíteleelpotencialparacrecermásalládesuactualniveldecompetencias.Loqueseancapacesdehacerenelfuturoesmásimportantequeloquepuedanhacerhoy.Intentecontratarsiempregentequeseamásinteligentequeusted.Optesiempreporlomejoraunquepuedaparecerunapotencialamenaza.Sihaygenteensuorganizaciónquecreenoser libreparasugerir ideas,ustedsaleperdiendo.Nodescartelasideasqueprovienendefuentesinesperadas.Lainspiraciónpuedevenir,ylohace,decualquierparte.No basta con estar abierto a las ideas de los demás. Aprovechar el talentocolectivo de la gente con la que se trabaja es un proceso activo y continuo.Como directivo, usted debe sonsacar ideas de su personal y animarconstantementeaquelasexpresen.Existenmuchasrazonesválidasparaquelagentenoseafrancaconlosdemásenun entorno laboral. Su trabajo consiste en averiguar esas razones yneutralizarlas.Igualmente,sialguienestáendesacuerdoconusted,esquetieneunarazónparaello. Nuestra primera tarea es comprender las razones que subyacen a susconclusiones.Y también, si en una organización existe el miedo, se debe a algún motivo;nuestra tarea es: (a) averiguar qué lo está provocando, (b) comprenderloy (c)tratardeerradicarlo.Cuando se trata de acallar puntos de vista alternativos no hay nada tan eficaz


comoestarconvencidodetenerrazón.Engeneral,lagentevacilaalahoradedeciralgoquepuedacomplicarlascosas.LasreunionesdelBraintrust,losvisionadosdiarios,lasevaluacionesdecierredeproyectoyelDíadelasNotassonmétodosdestinadosareforzarlaideadequeestábienexpresarloquepiensas.Todossonmecanismosdeautoevaluaciónquetratandedescubrirlarealidad.Si se dicemás la verdad en los pasillos que en las reuniones, usted tiene unproblema.Muchosdirectivospiensanquesinolesnotificanlosproblemasantesquealosdemásosilessorprendenenunareuniónalcomunicárselos,seestácometiendounafaltaderespetocontraellos.Quíteselodelacabeza.Transmitirel«mensaje»dequeustedminimizalosproblemaslehaceaparecercomomentiroso, iluso o ignorante, o dar la impresión de que no le importan.Compartir problemas es un acto de inclusión que hace sentir a los empleadospartedelaempresa.Lasprimerasconclusionesquesacamosdenuestroséxitosyfracasossuelensererróneas.Medirlosresultadossinevaluarelprocesoesengañoso.No se haga la ilusión de que por prevenir los errores no habrá errores quesubsanar. En realidad, impedir los errores suele ser mucho más costoso quesolucionarlos.Elcambioylaincertidumbresonpartedelavida.Nuestratareanoconsisteenoponernosaellossinoencrearlacapacidadderecuperarnoscuandoseproduceneventosinesperados.Sinotratadedescubrirloqueestáocultoycomprendersunaturaleza,noestarácapacitadoparaliderar.Ydemanerasimilar,latareadeljefenoesimpedirlosriesgossinohacerquelagenteseatrevaaasumirlos.El fracasonoesunmalnecesario.Dehecho,noesenabsolutounmal.Es laconsecuencianecesariadehaceralgonuevo.Tenerconfianzanosignificacreerquealguiennovayaapifiarla;significaqueconfíasenlagenteaunquelohaga.La gente responsable en última instancia de llevar a cabo un plan debe estarautorizada a tomar decisiones cuando las cosas salen mal, antes incluso deobtenerlaautorización.Descubrirysolucionarproblemasestareadecadauno.Todoelmundodeberíaestarautorizadoadetenerlacadenadeproducción.El deseo de que todo transcurra sin problemas es una meta falsa; conduce avalorar a lagentepor los erroresquecomete en lugardepor sucapacidadderesolverproblemas.Noespereaque lascosas seanperfectasantesdecompartirlascon losdemás.Muéstrelasprontoyhágaloamenudo.Estaránbiencuandolasterminemos,pero


noduranteelproceso.Yasíescomodebeser.La estructura de comunicación de una empresa no debe reflejar su estructuraorganizativa.Todoelmundodeberíapoderhablarcontodoelmundo.Desconfíedelaabundanciadereglas.Lasreglastalvezsimplifiquenlavidaalos ejecutivos, pero pueden ser degradantes para el 95 por ciento de losempleados que cumplen con su deber. No cree reglas para controlar al 5 porcientorestante.Abordeindividualmentecadafalta.Esmástrabajoperomuchomássaludablealalarga.Imponerlímitespuedefomentarlarespuestacreativa.Eltrabajoexcelentepuedesurgirdecircunstanciasincómodasoaparentementeinsostenibles.Abordar problemas excepcionalmente graves nos obliga a pensar de formadiferente.Unaorganización, comoconjunto, esmásconservadoray resistenteal cambioquelosindividuosquelacomponen.Nodéporsentadoqueelacuerdogeneralconducirá al cambio.Hacer cambiar a un grupo exigemucha energía, aunquetodoshayandadosuaprobación.Las organizaciones más saludables se componen de departamentos cuyosprogramas difieren pero cuyasmetas son interdependientes. Si ganara un soloprograma,todossaldríamosperdiendo.Nuestro trabajocomoejecutivosdeunentornocreativoesproteger lasnuevasideasdeaquellosquenocomprendenqueparaquesurjalagrandezadebehaberfasesmásmediocres.Protejaelfuturo,noelpasado.No siempre hay que lamentar las nuevas crisis; ponen a prueba y revelan losvaloresdelaempresa.Elprocesoderesolverlosproblemasamenudovinculaalagenteymantienelaculturaenelpresente.Excelencia,calidad,ybuenosproductosdeberíanserpalabrasganadas,quenosatribuyanlosdemás,ynoproclamadaspornosotrossobrenosotros.Nohagaquelaestabilidadseaunameta.Elequilibrioesmásimportantequelaestabilidad.No confunda el proceso con lameta. Trabajar en nuestros procesos para queseanmejores,más sencillos ymás eficientes es una actividad indispensable yalgoenloquedeberíamostrabajarcontinuamente,peronoeslameta.Lametaeshacerqueelproductoseagenial.


Agradecimientos

EDCATMULL

Nosepodríaescribirunlibrocomoeste,querecurreatantosañosdeaprendizajeyexperiencia, sin laaportaciónde incontablespersonas.Aalgunasdeellas lasvoyallamarporsunombre,peroenrealidadellibrosebeneficiadeltrabajodetodosmiscolegas y amigos de Pixar yDisney. Les estoy agradecido a todos y cada uno deellos.

EnprimerlugardebodarlasgraciasaJohnLasseter,directorcreativodePixaryDisney Animation y amigo de muchos años. John es abierto y generoso hasta lamédula. Ha aportado numerosos recuerdos y percepciones. Bob Iger, presidente ydirectorgeneraldeWaltDisneyCompany,apoyóesteproyectodesdeelprincipioysufeedbacklohizoinmensamentemejor.AlanHornyAlanBergman,presidentedelconsejodeadministraciónypresidente,respectivamente,deWaltDisneyStudios,hansidounoslíderesjuiciososquehantrabajadoconmigoalolargodemuchoscambios.

Tengolasuertedeposeerunincreíbleequipodedirectivosconlosquetrabajoadiario: en Pixar, el director general Jim Morris y la vicepresidenta de recursoshumanosLoriMcAdams;enDisneyAnimation,AndrewMillstein,directorgeneral,yAnnLeCam, vicepresidenta de producción y recursos humanos. Los cuatro sonunosexcelentessociosquemehacensermásinteligente.

Estelibronuncasehabríahechosinmiagente,ChristyFletcher,yAndyWard,mieditor en RandomHouse. Verdaderamente Andy ha conducido este libro desde sucomienzohastasufinalización.Esungraneditoryhahechoquecadapáginaseamáslegible,másconvincentey,sencillamente,mejor.DebodarlelasgraciasasimismoaWendyTanzillo,miasistentedesdehacetreintaaños,sincuyoscuidadosyatencionesmividahubiesecaídoenelcaos.

Alolargodelosañoshemantenidomuchasdiscusionesquemehanayudadoalucharcontraalgunosdelosconceptosmásdifícilesdeestelibro.EntreaquelloscuyadisposiciónaentrareneljuegomehaayudadoinmensamenteestánMichaelArndt,Brad Bird y Bob Peterson. También me he beneficiado de conversacionesparticularmenteprofundasconPhillipMoffitt,presidentedelLifeBalanceInstitute.

Lehepedidoamuchagenteque leyeraeste libromientras ibacobrandoforma.Me tomé ese proceso en gran parte como hacemos cuando visionamos nuestraspelículas,dandopordescontadoquecuantasmásobservacionessemehiciesenporpartedelgrupodepersonasmásvariado,mejorymásclarosevolveríaellibro.Dadasuextensiónséquenoeraunpequeñofavorloquepedía,ysinembargotodasesaspersonasmeofrecieronsutiemposinvacilación.Porellodoylasgraciasa:JenniferAaker,DarlaAnderson,BradBird, JeannieCatmull, LindseyCollins, PeteDocter,Bob Friese, Marc Greenberg, Casey Hawkins, Byron Howard, Michael Jennings,MichaelJohnson,JimKennedy,JohnLasseter,AnnLeCam,JasonLevy,Lawrence


Levy, Emily Loose, Lenny Mendonca, Andrew Millstein, Jim Morris, DonnaNewbold, Karen Paik, Tom Porter, Kori Rae, Jonas Rivera, Ali Rowghani, PeterSims,AndySmith,AndrewStanton,GalynSusman,BobSutton,KarenTenkoff,LeeUnkrichyJamieWoolf.RobertBaird,DanGersonyNathanGrenoentraronundíaenmi despacho con una enorme pizarra;me fueronmuy útiles para estructurar ellibro.Además,ChristineFreeman, la archivera dePixar, aportóunagran ayudadeinvestigación;ElyseKlaidmanyCoryKnoxmantuvieronenmarchamuchaspiezascuandoyolasperdíadevista,yOrenJacobayudóallenarimportanteslagunas.

Debohacerconstarque las ideasdeeste librosehandesarrolladoa lo largodecuarentaycincoañosyeneseviajehanintervenidoinnumerablespersonajes.Noesun librodehistoria.Aunqueofrezcoalgodenarracióncronológicaparaapoyar losconceptosquepresento,soyconscientedequealgunaspersonas,enespeciallasqueocupan puestos técnicos, no están suficientemente representadas, en gran partedebidoaquedescribir loquehacenescomplejoymenos fácildecompensar.Paraqueconste,pues,BillReeves,EbenOstbyyAlvyRaySmithfueronfundamentalesparaloqueconsideroelmayortriunfodePixar—laintegracióndearteytecnología—,yestelibrotieneconellosunaenormedeudadegratitud.

Finalmente,amiesposa,Susan,yalossieteniñosquerodeannuestrasvidas—Ben,David, Jeannie,Matt,Michael,MilesySean—osdoy lasgraciasporvuestrapaciencia,apoyoyamor.TambiénledoygraciasaEarlCatmull,mipadre,quetienenoventaydosañosyque tieneun recuerdodeminiñezmásclaroqueelmío; susdescripcionesdemisprimerosañossoninestimables.

AMYWALLACE

Doy las gracias a mi agente, Elyse Cheney, por proporcionarme este proyecto. AAndyWard,deRandomHouse,por suversátilbrillantez.Amihijo, JackNewton,porserperceptivo,divertidoeinspirador.AMaryMeltonyJimNelson,miseditoresdelarevistaLosAngelesyGQ,porsuinmensoapoyoyporhaberhechoposibleparamílarealizacióndeestelibro.AtodalagentedePixaryDisneyAnimationquemeayudó a concretar algunos momentos clave, pero en particular a Brad Bird, PeteDocter,ChristineFreeman,ElyseKlaidman,JohnLasseter,JimMorris,TomPorter,AndrewStantonyWendyTanzillo.A loshistoriadoresybiógrafoscuyos librosmeayudaron a hacermejores preguntas:Walter Isaacson (SteveJobs), Karen Paik (ToInfinity and Beyond! The Story of Pixar Animation Studios), David A. Price (ThePixar Touch: The Making of a Company), Michael Rubin (Droidmaker: GeorgeLucasand theDigitalRevolution)yJamesB.Stewart (DisneyWar).Amispadres,porenseñarmeque«Siquieresescribir,lee»,yamisqueridosamigos,quenuncahandejado de darme buenos consejos: Julie Buckner, Karla Clement, Sacha Feinman,BenGoldhirsh,CarlaHall,GaryHarris,NancyHass, JonHerbst,ClaireHoffman,


BethHubbard, JustinMcLeod, J.R.Moehringer,BobRoe, JuliaSt. Pierre,MinnaTowbinPinger,ValerieVanGalder,BrendanVaughanySherriWolf.FinalmenteaEdCatmull,pordarmelaoportunidadyporinvitarmeabordo.


EDWIN EARL CATMULL (Parkersburg, West Virginia, 1945) es un científicoinformático,cofundadordePixarAnimationStudiosypresidentedePixarAnimationyDisneyAnimation.

SedoctoróeningenieríainformáticaenlaUniversidaddeUtahyhacontribuidoendiversos descubrimientos de gráficos por computadora. Dentro de ellos, se leconsidera el inventor de la técnica del «Z-Buffer» y junto conTomPorter ha sidoreconocidoporeldesarrollodelsoftware«PhotoRealisticRenderMan»queproducelasimágenesen3Dutilizadasenpelículasapartirdedescripcionesinformáticasdesuformayapariencia.

En 1986 fundó, junto a Alvy Ray Smith, el estudio filmográfico Pixar AnimationStudios,conelsoportefinancierodeSteveJobs,quienseconvirtióenelaccionistamayoritario.Bajosuliderazgo,yelapoyocreativodeJohnLasseter,elestudiosehaconvertido en sinónimo de calidad cinematográfica, con películas comoToy Story,Monsters, Inc.,BuscandoaNemo yLos Increíbles. Por lomismo, el año 2006, lacompañíafueadquiridaporTheWaltDisneyCompany,yelduoCatmull/Lasseterfue puesto a cargo de la división Walt Disney Animation Studios, además decontinuarconsusfuncionesenPixar.

Dentro de su recorrido profesional ha recibido cinco premiosOscar, entre ellos, elpremio «GordonE. Sawyer» a su trayectoria en el campo de la animación digital.ActualmenteviveenSanFranciscoconsumujerysushijos.


Notas


[*]Frogtownsignifica«ciudaddelasranas».<<


Este es un libro para profesionales que deseen llevar a ...

Documents

Transcript of Este es un libro para profesionales que deseen llevar a ...