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Este libro no podrá ser reproducido, total ni parcialmente, sin previo permiso escrito del editor. Todos losderechos reservados.

Mentalidad estratégica© 2020, Carlos Niezen

Diseño de portada: Departamento de Diseño de Editorial Planeta PerúDiseño de interiores: Giancarlo Salinas

Derechos reservados© 2018, Editorial Planeta Perú S.A.Bajo su sello editorial Paidós EmpresaAv. Juan de Aliaga N° 425, of. 704 - Magdalena del Mar. Lima - Perúwww.planetadelibros.com.pe

Primera edición digital: febrero 2020ISBN: 978-612-4327-26-1Libro electrónico disponible en: www.libranda.com

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Para Sebastián, Dominik y Kiana.¡Gracias por ser mi fuente de inspiración!

A los Willie’s, gracias por guiarme enel pensamiento estratégico.

A Xel-ha, gracias por motivarme aleer en nuestras largas conversaciones.

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ÍNDICE

PRÓLOGOINTRODUCCIÓN

PRIMERA PARTE.LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERÚ

Capítulo I.EL ESPEJISMO DE LOS RETORNOSCapítulo II.EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS NO IMPORTACapítulo III.NI DÓNDE NI CÓMOCapítulo IV.DEJE DE LADO LA INTUICIÓN (AL MENOS POR UN RATO)

SEGUNDA PARTE.¿QUÉ ES UNA BUENA ESTRATEGIA?

Capítulo V.CÓMO CREAR UNA BUENA ESTRATEGIACapítulo VI.ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

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Capítulo VII.¿A DÓNDE IR? A QUÉ PAÍSES DEBO EXPANDIRMECapítulo VIII.ESTRATEGIA CORPORATIVA

TERCERA PARTE.CÓMO FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA EXITOSA

Capítulo IX.LAS CINCO CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOCapítulo X.MANOS A LA OBRAAnexo I.CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DE FORMULAR YEJECUTAR UNA ESTRATEGIA DE MANERA EXITOSAAnexo II.CÓMO LLEVAR A CABO UN PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

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PRÓLOGO

Por Leon Kraig*

Conocí a Carlos Niezen en setiembre del 2006, cuando él era socio de Bain & Company.En ese momento era yo director general de Mars México, subsidiaria de una de lasempresas más grandes de alimentos en el mundo, Mars Inc. —dueña de marcas comoM&M’s, Snickers, Milky Way, Pedigree y Whiskas—. Yo había tenido la fortuna dearrancar la operación Greenfield en México en 1992 y, hasta ese momento, habíamosconseguido un éxito desmedido en las dos categorías en que competíamos: chocolates yalimento para mascotas; pero, al mismo tiempo, la complejidad de la operación se habíavuelto exponencial. Esta fue la razón por la que contraté a Bain & Company, paraayudarme a dividir la unidad de negocios en dos separadas y, con ello, pasar de unequipo directivo a dos, de una fuerza de ventas a dos, de un equipo de mercadotecnia ados, de un equipo de supply a dos. El riesgo era grande porque el cambio produciríaliderazgos nuevos y la modificación de procesos, de prioridades y de atención a nuestrosclientes; asimismo, el cambio necesitaba ocurrir de manera rápida y efectiva, paraminimizar la disrupción en el negocio.

Recuerdo con claridad, como si fuera ayer, cuando Carlos llegó a aconsejarme cómodebíamos abordar este reto, comenzando con una estrategia sólida: con sentido deurgencia, para que cubriéramos las ineficiencias —de mayor costo— que este cambiogeneraría; en la forma en que capturaríamos la oportunidad de obtener equipos

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enfocados por categoría, profundizando en el conocimiento de nuestros consumidores yde los clientes, para generar innovación más precisa y aumento en el nivel de servicio; ydesarrollando un plan de cambio conciso y una ejecución disciplinada por nuestra parte.

Un año después, no solo la transformación se había logrado, partiendo Mars Méxicoen Mars México Chocolate y Mars México PetCare, sino que ambas unidades denegocio, al enfocarse mejor en su cliente y consumidor, se tornaron mucho más ágiles ycrecieron a tasas mayores, lo cual nos llevó en muy corto plazo a cubrir las estructurasadicionales que habíamos colocado y, en consecuencia, a volvernos más rentables.

Este ejercicio liderado por Carlos fue de gran aprendizaje para mí y para laorganización. Comprendimos realmente la importancia de tener aspiraciones agresivas,soportadas por una estrategia clara; de inspeccionar de manera continua las metastrazadas con los indicadores correctos; y de utilizar todas las herramientas analíticasposibles con los incentivos correctos.

Agradezco a Carlos por la invitación a prologar este libro, debido a que encontré en élplasmada la receta exitosa que llevó a Mars a convertirse en pocos años en líder enambas categorías, la de chocolates y la de alimento para mascotas, en México.

Ciudad de México, febrero del 2020

* El autor es socio en Ignia Partners, fondo de capital emprendedor, y en paralelo participa en varios consejos deempresas mexicanas multinacionales, públicas y privadas.

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INTRODUCCIÓN

¿Por qué escribí este libro?

A principios del año 2010 decidí volver al país. Había dejado el Perú en 1991 paraestudiar un MBA en la Escuela de Negocios Wharton y, desde entonces, me dediqué atrabajar en diversos proyectos alrededor del mundo. Eran los años del terrorismo, reinabala corrupción y se daban caídas continuas en el PBI; en suma, una época de excesivopesimismo. El Perú se empobrecía y se volvía cada vez más violento.

Mi retorno fue un proceso que hice de manera paulatina. Mientras trataba de entenderel país al que regresaba, me reconectaba y definía cuál sería el mejor enfoque paraestablecer una nueva firma de consultoría en el país.

El panorama que encontré al volver al Perú fue uno de optimismo económico,combinado con una crispación electoral. Por un lado, se acercaban los comicios del 2011y Ollanta Humala se fortalecía cada vez más en las encuestas. Por otro lado, paraentonces, la economía peruana había crecido 2,6 veces desde 1991, gracias a losatractivos precios de las materias primas con las cuales contábamos. Y eso habíapermitido que más del 25 % de la población saliera de la pobreza, así como elcrecimiento de los sectores económicos A y B.

Pero, poco a poco, fui notando cómo las expectativas pasaban de un altísimooptimismo a un profundo pesimismo conforme el boom de las materias primas fue

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cediendo y la economía se fue desacelerando. A través de distintas conversaciones yreuniones con empresarios, gerentes, etc., me percaté de cuatro aspectos que mesorprendieron.

Primero, noté una falta de urgencia en los directorios y gerencias de muchasempresas. Lograr resultados es difícil. Requiere disciplina y urgencia. Me llevé laimpresión, en muchas ocasiones, de que los líderes de las organizaciones en el Perúsentían que contaban con todo el tiempo del mundo para implementar cambios queelevaran el valor de sus organizaciones.

En particular, me sorprendió la actitud del líder de un fondo de capital privado. Estetipo de organizaciones, en otras partes del mundo, se caracteriza por generar retornosanuales a sus inversionistas superiores al 25 % en un lapso de cinco a siete años. Paralograr dichos retornos, los líderes de las organizaciones en otras regiones son muyastutos y analíticos: identifican de antemano las adquisiciones que harán y, sobre todo,se muestran muy incisivos en los cambios que implementarán. En contraste, este líderlocal se caracterizaba por tener poca claridad sobre los cambios que debía implementaren las empresas del fondo, y poco sentido de la urgencia para implementar los que yahabían sido identificados. Un par de años después, fue despedido y el fondo,restructurado.

Segundo, me sorprendió que muchos empresarios sintieran que su destino estabaprincipalmente determinado por variables que estaban fuera de su control. Por ejemplo,si China aumentaba su demanda de nuestras materias primas; si los Estados Unidoscrecían y mantenían sus déficits fiscales (con lo cual su moneda se devaluaría, haciendoque se incrementara el valor del oro y la plata); o si el Gobierno peruano permitía más omenos competencia en sectores como las telecomunicaciones, los medios decomunicación o el comercio minorista.

En tercer lugar, me sorprendió la existencia de opiniones muy fuertes basadas en pocainformación y muchos prejuicios. En ese entonces, tenía en mente desarrollar una cadenade tiendas de conveniencia similar a lo que hoy en día son Tambo, Oxxo o Listo. Elconcepto solo existía en las estaciones de gasolina; ya lo había visto en México, EstadosUnidos y Japón; y sabía que podía ser algo muy exitoso en el Perú (las estadísticas así loindicaban). De modo que les presenté la idea a varios inversionistas y empresarios. Lagran mayoría criticó el plan y lo calificó como algo inviable: «¡Imposible! Nadie dejaráal chino de la esquina». «No, los números no dan». Sin embargo, al analizar el sector por

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iniciativa propia y de algunos clientes, me di cuenta de que lo que había detrás demuchas de estas críticas eran solo percepciones, prejuicios y pocos números.Posteriormente, Tambo, Listo y Oxxo apostaron por el concepto y hoy podemos ver surápido crecimiento.

Finalmente, me percaté de una cuarta tendencia: planes tácticos y cualitativos conpoco seguimiento. En el proceso de reinsertarme en el mundo de los negocios del país,muchas empresas compartieron conmigo sus planes estratégicos. Para mi sorpresa, en lamayoría de los casos, solo eran largas listas de iniciativas con algunos númerosgenerales. Carecían de un entendimiento de los clientes, de la competencia, de lastendencias y de las disrupciones futuras o palancas clave de la industria. Además,contaban con una definición poco explícita de los segmentos, canales, productos; ytenían aún menos claro cómo diferenciarse de las demás empresas, así que los númeroseran un saludo a la bandera.

Todo esto contrastaba mucho con seis lecciones que había aprendido cuandoasesoraba empresas en el extranjero:

1. Sentido de la urgencia

Uno de los principales elementos que caracteriza a los equipos de liderazgo en mercadosdesarrollados es el sentido de la urgencia. Este se debe a que cuentan con grandesincentivos económicos, pero a cambio sufren una mayor presión del directorio y loscompetidores.

Por ejemplo, en uno de mis primeros proyectos de consultoría en Norteaméricatrabajé para una empresa con ingresos superiores a los 2000 millones de dólares queproducía plásticos. Había sido fundada en los años setenta por un inmigrante italiano eingresó a la bolsa de valores en 1994. Esto había permitido que la fortuna del fundadorllegara rápidamente a los 600 millones de dólares, pero en el 2003 empezaron losproblemas. El precio de la acción cayó de 30 dólares a menos de siete dólares, debido ala baja rentabilidad y algunos posibles fraudes. Esto llevó a que las autoridadesregulatorias de la bolsa y la policía intervinieran a la empresa. Por lo tanto, en el 2005 elfundador fue obligado a renunciar.

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Cinco meses después, el directorio contrató a un nuevo CEO. A la semana de ocuparel puesto, llegó una oferta hostil de un fondo de capital privado por 1300 millones dedólares. Dado lo atractivo de la oferta, el directorio tuvo que considerarla e invitar aotros postores. En paralelo, el CEO nuevo tuvo que trabajar a toda velocidad en contratarconsultores, y apoyarse en nosotros para identificar problemas e implementar soluciones(por ejemplo, cerrar seis plantas, renegociar contratos con proveedores, reducir el 30 %del personal, vender divisiones, etc.). Aunque en el lapso de un año se pudo elevar elvalor de la empresa en un 35 %, esta fue vendida a uno de los postores.

Este es un ejemplo que muestra la rapidez con la que se mueven los inversionistas ylos equipos de gestión en otros países.

2. Los cambios generan oportunidades

Mi carrera como consultor empezó en México. El 19 de diciembre de 1994 acepté unaoferta laboral de A. T. Kearney. Un día después vino la devaluación del peso mexicano yla recordada Crisis Tequila. La economía mexicana entró en recesión. Mi primer temorfue que rescindieran mi contrato o que mantuvieran la propuesta económica al tipo decambio original. Afortunadamente, A. T. Kearney creyó en el potencial de recuperaciónde la economía mexicana y ajustó mi oferta, con lo que pude mudarme a México.

Mi primer cliente, una empresa automotriz, estrenaba un nuevo CEO. Esta estabaenfocada en atender a las tres principales ciudades del país y la crisis había afectadofuertemente la venta de vehículos en el mercado mexicano. Pero lo que la organizaciónno había notado era lo interesantes que se habían vuelto sus vehículos producidos enMéxico para el mercado americano como resultado de la competitividad de su monedatras la devaluación, aunada a la apertura comercial como resultado de la firma del tratadode libre comercio entre los Estados Unidos, México y Canadá.

Las crisis o disrupciones suceden con frecuencia. Lo vimos en 1995 en México, en el2000 con el Y2K —el problema informático del 2000—, en el 2008 a nivel mundial conla crisis financiera, y en Perú en el 2015 con la caída de los precios de los commodities—o materias primas— y su impacto sobre la minería. Sin embargo, las empresas másexitosas son las que ven estas crisis o disrupciones como oportunidades y lograntransformar sus negocios.

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3. Los sesgos son cuestionados con mucha profundidad analítica

A principios de este milenio, trabajé en Canadá con el mayor productor de PVC de todaAmérica. Esta empresa compraba las resinas, el principal insumo, a grandes proveedoresen la industria química. El nuevo CEO, sin embargo, dudaba del existente gerente decompras. Este último comentaba que los precios eran muy competitivos y que seríaimposible reducirlos, hasta intentó asustarnos indicándonos que una solicitud depropuesta sería contraproducente: «Les van a subir los precios y eso sería catastrófico»,nos advirtió. Decidimos analizar y cuestionar la situación durante algunos días yfinalmente nos dimos cuenta de que existía un exceso de oferta en la industriaproveedora y que, por lo tanto, estarían dispuestos a reducir los precios para retener a susclientes.

De este modo, lanzamos una solicitud de cotización y obtuvimos una reducción en elprecio del 10 %, lo cual significó un ahorro de 33 millones de dólares anuales y elevó elvalor de la empresa en más de 300 millones de dólares.

4. Conocen a sus clientes a profundidad

Las mejores empresas conversan frecuentemente con sus clientes, los encuestan,entrevistan y analizan. Es decir, quieren conocerlos al derecho y al revés; y, sobre todo,quieren conocerlos mejor que su competencia. Por ejemplo, en el 2011 trabajé con laempresa avícola más grande de México. Uno de sus canales comerciales eran losmayoristas, pero el problema con este canal —además de generarle bajos márgenes—era que no les permitía conocer quién era el cliente final. Aunque en el nuevo modelo semantuvo la entrega del producto por ese canal, se creó una fuerza de mercaderistas conel objetivo de conocer al cliente final; es decir, al cliente del mayorista, y así entenderlomejor y de manera más eficaz. Esta iniciativa se implantó al año siguiente y fue parte deléxito de su modelo comercial.

5. Las mejores transformaciones se enfocan en el stakeholder

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El consumo indiscriminado de los recursos del planeta, sumado al impacto que hantenido algunas acciones corporativas sobre las comunidades, sus empleados yproveedores, han impulsado la teoría del stakeholder o la teoría de los grupos de interés.Esta es contraria a la teoría del accionista, desarrollada por Milton Friedman —PremioNobel de Economía en 1976— en los años setenta, e indica que las empresas solo debenenfocarse en crear valor para el accionista.

La teoría del stakeholder fue recientemente adoptada por la ONG norteamericanaBusiness Roundtable, en la que participan los 181 CEO más destacados de los EstadosUnidos, como Tim Cook de Apple o Jeff Bezos de Amazon. La lógica detrás de estapopular teoría es que las corporaciones deben enfocarse en atender a todos los grupos deinterés: clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades locales. Los que laproponen piensan que este es el modelo que permitirá la supervivencia de cualquiernegocio a largo plazo.

6. Las mejores transformaciones tienen un plan estratégico sólido y una ejecucióndisciplinada

Participé en más de diez iniciativas estratégicas para un grupo mexicano entre el 2005 yel 2010. Esta organización triplicó su valor desde los 12 mil millones de dólares en el2005 hasta casi alcanzar los 34 mil millones de valorización en el 2019. Durante eltrabajo en dichos proyectos, identificamos un negocio grande del que debían salir, yaque les traía buena rentabilidad pero poco crecimiento. Les costó mucho tomar dichadecisión, ya que para ello tendrían que vender la empresa que había originado al grupo;pero con la flexibilidad adquirida gracias a la venta, el grupo pudo incursionar en Asia através de una de sus líneas de negocio. También se generó un plan de crecimiento haciaotros formatos de retail para implementar en el resto de América Latina, los cualesresultaron muy exitosos. Sin duda, el contar con un robusto y muy detallado planestratégico llevó a esta empresa a adquirir un valor cercano a los 34 mil millones dedólares.

Por último, las más exitosas organizaciones han sido muy disciplinadas en laejecución de sus planes. En el 2011 me tocó trabajar con una gran empresa de consumomasivo a nivel global. Había crecido gracias a la estricta ejecución de una estrategia de

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costos bajos y muchas fusiones y adquisiciones. Trabajé con ellos en la integración deuna nueva adquisición de 20 mil millones de dólares. La disciplina que siguieron duranteel proceso de integración —identificación y plan de captura de las sinergias, rigurosoproceso de seguimiento, etc.— les permitió capturar 1000 millones de dólares ensinergias, por encima de los 600 millones de dólares que habían estimado originalmente.En conclusión, las empresas más exitosas entienden que ellas controlan su destino ycuestionan sus sesgos. Es decir, un negocio puede enfrentar un Gobierno ineficaz, unescenario internacional adverso o, incluso, las dos cosas a la vez; pero los más exitososserán aquellos que se enfoquen en gestionar la amplia gama de variables endógenas quetienen a su disposición. Asimismo, estas identifican sus sesgos y los cuestionan a travésde análisis profundos y de la integración de terceros (por ejemplo, especialistas,consultores, directores independientes, etc.) en sus procesos estratégicos.

Con estas ideas en mente, decidí lanzarme a escribir este libro para compartir lasexperiencias que he acumulado en más de 25 años asesorando clientes de distintos paísese industrias. Así, el libro está estructurado en tres secciones.

La primera sección busca entender la situación actual de las empresas del país. Enesta sección tratamos de analizar específicamente la performance financiera de lasempresas del país, las razones estratégicas detrás de dicha performance y las razonespsicológicas que pueden haber impulsado estas decisiones.

La segunda sección se enfoca en explicar qué es una buena estrategia; no solo unabuena estrategia de unidad de negocios, sino también una buena estrategia corporativapara cuando la organización sea propietaria de más de una unidad de negocios.

La tercera sección aborda, de una manera muy práctica, cómo se debe desarrollar yejecutar una estrategia de negocios.

Desde un punto de vista metodológico, utilizamos información financiera de Capital IQpara obtener los retornos sobre capital invertido de empresas no financieras, descritos enlos capítulos I y II. Del 2007 al 2015, evaluamos la información financiera de 72empresas; en el 2016 fueron 75 empresas; y en el 2017 y 2018, analizamos los retornosde 66 empresas no financieras.

Posteriormente, utilizamos los crecimientos en ingresos y con ROIC superior al costode capital del 2012 al 2016 de 84 empresas peruanas (75 empresas no financieras y

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nueve empresas financieras) para clasificarlas en dos grupos. El primer grupo (17empresas), conformado por empresas «creadoras de valor», reunía a las que tuvieron uncrecimiento rentable (crecimiento promedio mayor a cero y un ROIC superior al costode capital). Al segundo grupo (67 empresas) lo llamamos «resto de las empresas».

Finalmente, a principios del 2017 decidimos encuestar a estas 84 empresas peruanas,así como a empresas en el extranjero, para comparar sus prácticas. La encuesta fuecontestada por 77 empresas peruanas y 15 empresas extranjeras.

Espero que la información y las experiencias contenidas en este libro nos sirvan paraempezar a cerrar la brecha entre el punto de partida y el punto de arribo al que todonegocio debe aspirar.

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PRIMERA PARTE

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LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERÚ

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CAPÍTULO I

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EL ESPEJISMO DE LOS RETORNOS

En 1995 arranqué mi carrera en consultoría en A. T. Kearney, una firma internacionalque había sido adquirida por EDS, empresa de tercerización de sistemas. En 1999,después de generar unos pobres resultados, EDS nombró a Dick Brown como nuevoCEO, quien venía de hacer un par de trasformaciones muy exitosas. Y decidió lanzar unproceso similar en la organización.

En concreto, trató de impulsar el crecimiento de la compañía enfocándose en acelerarlos ingresos y la utilidad; sin embargo, no consideró cuánta inversión se requería paraganar los nuevos contratos de tercerización. Dada la competitividad del mercado, laorganización se enfocó en ganar contratos cada vez más grandes en facturación, pero conun menor retorno sobre la inversión. Además, se trataba de contratos en los cuales lainversión se realizaba en los primeros tres a cinco años de la firma, y la utilidad segeneraba en los últimos cinco a seis años de los mismos. Es decir, consumían muchocapital en los primeros años.

De este modo, la organización se percató de que tenía un problema cuando reportó losresultados del tercer trimestre del 2001. Aunque Dick Brown anunció que habíaalcanzado las metas de crecimiento en utilidades, había fallado en las metas de flujo decaja y rentabilidad. Un año más tarde, este error, aunado a la crisis del mercado del 2001,lo forzó a reducir sus pronósticos en un 80 %. El mercado inmediatamente reaccionó y laacción cayó de 70 dólares a cerca de diez dólares. Meses después, Dick Brown fuedespedido. Posteriormente, EDS fue vendida en pedazos, incluyendo a A. T. Kearney, yeventualmente desapareció.

¿Por qué se dio esta posible contradicción? Un problema bastante común en lasempresas, sobre todo entre las peruanas, es preocuparse principalmente por generarcrecimiento y márgenes, pero sin considerar el capital invertido. O, más bien,enamorarse de negocios que requieren «fierros», como le dicen algunos gerentes einversionistas a la infraestructura.

Otro ejemplo similar fue el que sucedió entre los inversionistas de una cadena dehospitales y la gerencia. Mientras que los inversionistas esperaban retornos superiores al

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20 % de su capital invertido, la gerencia se enfocaba en tener una buena utilidadoperativa sin entender cuánto capital habían invertido los accionistas. Meses después,dados los magros resultados, los accionistas cambiaron de gerencia.

¿Qué sucede cuando no se miden los indicadores correctos?

Existe confusión sobre la manera de medir el éxito de un negocio. Muchos se enfocan enel crecimiento de los ingresos; otros, en el crecimiento de la utilidad (por ejemplo,utilidad neta y utilidad operativa: EBIT y Ebitda, respectivamente); pero muy pocos seenfocan en el retorno sobre la inversión. Una encuesta que lanzamos en el 2017 a lasgerencias de más de 92 empresas en América Latina —de las cuales, 77 eran peruanas—, nos indicó que menos de la mitad mide el retorno sobre la inversión.

¿Cuáles son los mejores indicadores para medir retornos?

Los indicadores deben cumplir cuatro condiciones. Primero, deben considerar el flujoanual y la inversión en la ecuación. En ese sentido, en sectores no financieros seprefieren indicadores como el retorno sobre capital invertido (return on invested capitalo ROIC); y en el sector financiero se opta por indicadores como el retorno sobre activos(return on assets o ROA) o el retorno sobre patrimonio neto (return on equity o ROE).

Segundo, es importante que puedan ser fácilmente contrastables con el costo delcapital del activo —en algunos casos, es costo ponderado del capital (WACC, del inglésweighted average cost of capital) y en otros será el costo del patrimonio neto (COE, delinglés cost of equity)— para saber si estamos creando valor —es decir, si estamosobteniendo un retorno superior al costo de capital— o si estamos destruyendo valor —osea, recibiendo un retorno inferior al costo. Un buen indicador que cumple con esterequisito y el anterior es el de la «utilidad económica» (economic profit). Para obtener elvalor de la utilidad económica se debe restar el costo de capital del retorno (por ejemplo,ROIC o ROE). La operación sería:

Retorno – costo de capital = utilidad económica

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Tercero, el indicador debe considerar la cantidad total de capital invertido para asíentender el valor total creado.

Por último, el indicador debe mostrar una fuerte correlación con la valorización demercado.

Por estas razones, recomiendo medidas como «utilidad económica» y «valoreconómico agregado» (VEA), en donde VEA sería:

(Retorno – costo de capital) x capital invertido

o también

Utilidad económica x capital invertido

¿Cómo han sido los retornos en el Perú?

Decidimos analizar 12 años (2007-2018) de información de las más de 70 empresas queoperan en el Perú y que brindan información pública al mercado. Específicamente, del2007 al 2015 evaluamos la información financiera de 72 empresas; en el 2016 fueron 75;y entre el 2017 y 2018 analizamos los retornos de 66 empresas no financieras.

Inmediatamente, cuando evaluamos si se había creado valor para el accionista,aparecieron resultados contradictorios. A primer vistazo, parece que se hubiese creadovalor al accionista; es decir, el ROIC promedio entre el 2007 y el 2018 ha sido del 15,1%, lo cual ha sido superior al costo de capital, que fue del 11,8 %.

Sin embargo, como muestra el cuadro siguiente, nuestro país empezó creando muchovalor en el 2007, con un ROIC de casi el 30 %; pero luego este fue cayendoprogresivamente hasta llegar al 7,7 % en el 2018. Entre el 2014 y el 2016, ya habíamosingresado en una zona de destrucción de valor.

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El impacto de la minería

La destrucción de valor estuvo fuertemente influenciada por el desempeño de lasempresas del sector minero. Como se puede notar en el siguiente gráfico, debido al boomde los commodities, este sector tuvo un retorno promedio del 26,4 % en el periodo entreel 2007 y 2018. El ROIC empezó en el 74 % en el 2007, pero se desinfló hasta llegar al5,0 % en el 2018. Conforme los precios de las materias primas cayeron, el boomevidentemente se diluyó. Y aunque hubo un rebote en el 2015, esas empresas todavía seencuentran en una zona de destrucción de valor.

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¿Qué sucede si quitamos el sector minero del promedio?

Si quitamos el impacto de la minería y dejamos el resto de los sectores, se puede notarcon claridad que todos los años las empresas en el Perú han venido destruyendo valorpara el accionista. Es decir, los retornos generados por sus gerentes han sido inferiores alcosto de capital, ajustado por el riesgo de la inversión. O sea, el costo de capital puedeser tan bajo como el 4 o 5 % para una inversión de bajo riesgo —por ejemplo, en laindustria eléctrica—, hasta llegar al 14 % o más para las startups o empresas en sectoresmás riesgosos.

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En las siguientes secciones buscaremos entender las causas por las cuales en los últimosaños las empresas peruanas han venido destruyendo valor para el accionista ysugeriremos algunas soluciones.

Financieramente, ¿a qué se debe?

Para entender mejor esta performance, decidimos comparar las empresas peruanas consus pares en la región. Hemos notado que existen tres razones detrás de estecomportamiento.

De arranque, partimos con poco margen

En general, las industrias analizadas —20 en total: agropecuaria, construcción, consumomasivo, educación, electricidad, energía, entretenimiento, farmacéutica, industrial,inmobiliaria, logística, materiales de construcción, medios de comunicación, pesca,

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química, retail, telecomunicaciones, textil, turismo y minería— cuentan con un margenbruto (ingresos menos costo de los productos o servicios comercializados) menor que elde los competidores internacionales, debido a que tenemos una población de menoringreso per cápita que, por lo tanto, está dispuesta a pagar menos por productos oservicios. Además, nuestros costos de venta son mayores.

La excepción es la industria de retail o comercio minorista, en donde nuestro margenbruto es mayor que el de la competencia internacional. Creemos que esto se debe a quenuestras cadenas de retail enfrentan menos competencia.

Además, invertimos mucho

En comparación con los competidores internacionales, en el Perú invertimosrápidamente en «fierros» o activos fijos —como plantas, almacenes o maquinaria—,pero aún más rápidamente en capital de trabajo —inventarios, cuentas por cobrar, entreotros—. Creemos que esto se debe a que nos enfocamos en medir la utilidad, el margen oel crecimiento en ingresos, pero no le damos la debida importancia al capital invertido.

Somos lentos para reaccionar

Todas las empresas han enfrentado desaceleraciones. Sin embargo, las empresas en elPerú se tardan más en reaccionar ante una. No contamos con un sentido de la urgenciatan fuerte como el que existe en el exterior en similares circunstancias. Por ejemplo, enel sector minero, mientras que las empresas extranjeras ajustaron sus gastosoperacionales y administrativos en dos o tres años, las empresas nacionales hicieron unajuste similar del monto entre cuatro y cinco años.

Aunque el promedio de ROIC del 15,1 % de los últimos 12 años pareciera indicar una creación de valormuy alta, la realidad es que hemos destruido valor de manera persistente.

Al comparar nuestras empresas con competidores internacionales, notaremos queestos bajos retornos se han debido a nuestros bajos márgenes, nuestro alto capitalinvertido y una mayor lentitud para reaccionar.

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Sin embargo, tampoco todo son malas noticias en el Perú. De las 92 empresasencuestadas —de las cuales 77 son peruanas—, hay 17 que han generado valor alaccionista; es decir, se trata de empresas que han tenido retornos superiores al costo decapital. Estas han estado concentradas en cuatro sectores: sector financiero (seis), sectorgeneración eléctrica (cinco), sector minero (tres) y otras (tres). En los siguientescapítulos ahondaremos en las buenas prácticas que estas y otras empresas fuera del Perúhan seguido para alcanzar un margen positivo.

En resumen

VEA, ROIC y ROE o ROA son las mejores variables para medir el retorno a losaccionistas, ya que incorporan los flujos anuales y un indicador de inversión.

Los retornos promedio del país han caído de manera continua debidoprincipalmente a la caída de la rentabilidad en la minería.

Si extraemos el sector de la minería del análisis, observamos que las empresasperuanas han destruido valor al accionista (retorno por debajo del costo de capital).

Las principales razones de este comportamiento son márgenes brutos bajos, altocapital invertido —sobre todo, capital de trabajo— y lentitud para ajustar losgastos.

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CAPÍTULO II

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EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS NO IMPORTA

«Tenemos buenos márgenes en nuestras unidades de negocio más importantes. Pero enla facción comercial que adquirimos recientemente, me preocupan los márgenes», medijo el gerente general de una empresa que se dedicaba tanto a la producción como a lacomercialización de materiales de construcción. El 75 % de sus ingresos provenía de lamanufactura y un 25 % del comercio. Le pregunté si había comparado las utilidades decada negocio —un poco por encima del 60 % en manufactura— y si las habíacontrastado con el capital invertido en cada uno. La respuesta fue negativa, pero sequedó intrigado con la pregunta.

Semanas después, al concluir la primera parte de nuestro análisis como consultores,tuvimos más claros los resultados totales de la organización. Descubrimos que lasdivisiones de manufactura, aquellas con mayores ingresos y utilidades, también eran lasque requerían más capital; mientras que las unidades de comercio minorista (retail) —esdecir, los negocios que reportaban menores ingresos y márgenes— requerían menoscapital. Por lo tanto, las unidades con menor margen tenían el mayor retorno sobrecapital invertido (ROIC superior al 30 %, lo cual triplicaba el costo de capital); mientrasque las unidades de negocio con mayores márgenes tenían los menores retornos sobrecapital invertido (por debajo de su costo de capital).

Las unidades de negocio de menor margen creaban valor a los accionistas, mientras que las de mayormargen lo destruían.

¿Cómo aplica esto en el Perú?

Como advertimos en el primer capítulo, en el Perú tenemos un muy pobre retorno sobrecapital invertido (ROIC), el cual se ha ido deteriorando a la par con la caída del sectorminero. Solo en el 2016, las 75 empresas no financieras analizadas para elaborar estelibro destruyeron un poco más de 2000 millones de soles de valor al accionista. ¡Una

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insostenible cantidad de valor destruido! Esto, eventualmente, conducirá a cambios en lagerencia, a ventas de empresas o a liquidaciones.

Una de las principales razones para este desplome tiene que ver con la desaceleraciónen el crecimiento del PBI en el Perú, sobre todo el relacionado con el sector minero. Perono es el único motivo; a continuación, revisaremos los demás.

Las razones que pueden explicar este desempeño

Existen tres importantes razones para el decepcionante desempeño de las empresasperuanas. Para explicarlo, les describo el gráfico a continuación, que cubre el periodoque va del año 2011 al 2015:

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En el eje Y encontramos las principales industrias de las empresas de la Bolsa deValores de Lima, ordenadas según el promedio internacional de utilidad económica; esdecir, ROIC menos el costo de capital. Mientras más arriba se encuentra una industria enel eje Y, mayor es la probabilidad de que los participantes de dicha industria obtenganretornos superiores a nivel mundial.

En el eje X hemos graficado cómo se compara la utilidad económica promedio —esdecir, ROIC menos costo de capital (WACC)— de las industrias peruanas encomparación con las industrias internacionales. Mientras más a la derecha se encuentrauna industria, mayor es su competitividad respecto a firmas del mismo sector de otraspartes del mundo.

Este gráfico deja en evidencia tres importantes conclusiones que explican el pobredesempeño de las empresas peruanas:

Contamos con industrias de bajos retornos comparativos

Parte de nuestros problemas se deben a que participamos en industrias que han destruidoel valor a sus accionistas (ROIC menos el costo de capital) en los últimos años, comoson las de los materiales de construcción y el sector electricidad. Algunos de estos ramosfueron impulsados por un boom en su sector, como el de la construcción, peroposteriormente se desinflaron.

En cambio, existen otras industrias, como el retail, el consumo masivo y la banca, enlos que el promedio mundial ha seguido siendo atractivo. Otros sectores de mayoresretornos —como la biotecnología y el software— tienen escasa presencia en el Perú.

Nuestras industrias o empresas cuentan con un bajo desempeño comparativo

Al comparar el promedio de la utilidad económica de las industrias peruanas con suspares internacionales, encontramos sectores enteros de muy pobre desempeño relativo.Este es el caso de todas nuestras industrias, con excepción de las relativas a los sectoreselectricidad, minería y banca. Esto se debe, a su vez, como lo vimos en el capítuloanterior, a cuatro motivos:

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Margen bruto bajo en general, salvo en la industria del retail.

Alto capital invertido en nuestras industrias.

Menor velocidad para ajustar gastos en relación con las empresas internacionales.

Poca diversificación para mitigar la alta volatilidad, como sucede, por ejemplo, enla industria minera.

¿Significan los dos puntos anteriores que una empresa debe dejar la industria en la queparticipa si se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo? No necesariamente.

El éxito también depende de la capacidad individual de cada empresa. Para explicarmejor este punto, veamos el siguiente cuadro:

Se puede notar que el retorno promedio en los últimos 12 años de la industria minera hasido del 29 %, pero han existido jugadores que han casi duplicado dicho número o más,

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y que inclusive han logrado crear valor al accionista de manera sostenida. Es decir, hancrecido continuamente y sus retornos han estado por encima del costo de capital.

De modo que se puede participar en una industria de bajos retornos, y aun así desempeñarseexitosamente en ella.

El enfoque ha estado en optimizar la unidad de negocio, no en reestructurar elportafolio

Una tendencia común que hemos encontrado en el país ha sido el tratar de resolver elproblema de performance mediante el enfoque en la optimización de la unidad denegocios. Por ejemplo, entre el 2015 y el 2016, para enfrentar la caída en rentabilidad,los costos de ventas y operaciones se redujeron del 92 % al 86 % en todas las industriasen promedio. Sin embargo, hay una baja tendencia a revisar y hacer reestructuraciones(como vender o hacer fusiones) en lo que respecta al conjunto de las empresas quecomponen un conglomerado; es decir, en el portafolio.

Asimismo, en nuestra encuesta a las gerencias de más de 92 empresas en AméricaLatina encontramos que la diversificación hacia otras industrias es la octava estrategia deun total de nueve; en otras palabras, una de las últimas en considerarse.

Por último, según la plataforma de información financiera Transactional TrackRecord, en el 2019 nuestro país ha ocupado el quinto lugar de seis países en dondemonitorea la actividad de fusiones y adquisiciones en América Latina. SegúnPricewaterhouseCoopers (PwC), la firma auditora y de consultoría global, pasamos detener 140 transacciones en el 2014 a tan solo 94 en el 2018. Es decir, vender unaempresa parece ser una de las últimas prioridades en nuestro país.

En resumen

La performance financiera de las principales empresas en el Perú se puede explicar portres razones:

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Existen industrias de bajos retornos internacionales.

Existen industrias y empresas de bajo desempeño en comparación con loscompetidores internacionales.

El enfoque ha estado centrado en optimizar la unidad de negocio, mas no enreestructurar el portafolio.

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CAPÍTULO III

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NI DÓNDE NI CÓMO

La falta de precisión en el «dónde»

—No sé si debemos participar en el segmento que va de préstamos de 90 mil soles a300 mil soles. Representa solo el 12 % de nuestras colocaciones. En ese segmento nosenfrentamos con las instituciones financieras grandes, las cuales son muy competitivas.

—¿Qué opinas? —me dijo el gerente comercial de la entidad.—Creo que vale la pena evaluarlo —repliqué.De este modo, analizamos dicho segmento y nos dimos cuenta de que al subdividirlo

en un fragmento que iba de 90 mil a 150 mil soles, y en otro que iba de 150 mil a 300mil soles, encontrábamos dos comportamientos distintos. En el primer subsegmento, elcomportamiento del cliente final era más familiar a la organización; por lo tanto, eraposible atenderlo mejor y se conseguía una mayor rentabilidad. Como consecuencia, lacompetencia en ese subsegmento sufría; es decir, perdía participación en el mercado yrentabilidad.

En cambio, en el segmento que iba de 150 mil a 300 mil soles, era la empresamicrofinanciera quien perdía participación de mercado y rentabilidad. Esta no entendíaal cliente final, mientras que la competencia era muy agresiva y exitosa en ese segmento,de modo que la microempresa perdía dinero. Optamos, entonces, por recomendarleenfocarse en el segmento que iba de 90 mil a 150 mil soles y olvidarse del otro.

Esto es algo que vemos con mucha frecuencia. Es decir, el espacio, el «dóndecompetir», muchas veces no está definido de manera clara y minuciosa. Estadelimitación es crítica en lo que respecta a segmentos, canales y productos. Veamos:

Segmentos o mercados

Si uno quiere ganarle a la competencia, la definición de cuáles mercados atacar y cuálesno se vuelve crucial para asignar los recursos de la organización. Esta dimensión —

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segmentos o mercados—, según la consultora global McKinsey & Company1, puederepresentar el 80 % del valor de una estrategia.

Canales de venta

Existe una falta de definición en los canales de venta utilizados. Por ejemplo, unaempresa en la industria de consumo masivo prefería enfocarse en los canalestradicionales —por ejemplo, bodegas y mercados de abasto, entre otros—, ya que noconfiaba en el canal moderno —como cadenas de supermercados o tiendas deconveniencia—. Pensaba que las grandes cadenas de canal moderno exprimirían a susproveedores y que, por ende, no sería rentable atacar ese segmento. Nosotros lesdemostramos a los gerentes que el canal crecía y que era tan rentable como los otros.Esto impulsó a la empresa, finalmente, a invertir recursos importantes en dicho canal demanera eficiente.

Productos o servicios

Cuando uno camina por las bodegas, puestos de mercado y supermercados de nuestropaís se percata de que hoy existen muchas opciones de diversos productos a preciossensatos: chocolates, fideos, detergentes, pastas dentales, lavadoras, licuadoras orefrigeradoras. Pero se empieza a detectar el mismo patrón que se replica en otros paísesmás desarrollados: el exceso de opciones y variedades de productos está generandosobresaturación en los consumidores, menores participaciones de mercado y mayorescostos a las empresas del país.

¿Cuál es el impacto de esta sobresaturación o complejidad sobre el mercado?

Reducción en la propensión al consumo. En un estudio realizado en un supermercadoen California, llevado a cabo por los profesores Sheena Iyengar de la Universidad deColumbia y Mark Lepper de la Universidad de Stanford, se ofreció a los consumidoresprobar diferentes sabores de mermelada en dos mesas con muestras. La primera mesa

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contaba con seis sabores de mermelada y la segunda mesa contaba con 24 sabores. Lamarca en ambos casos era Wilkin & Sons. Aunque la mesa de 24 sabores atrajo a unmayor porcentaje de los compradores (60 % de todos los que pasaron cerca versus 40 %en la otra mesa), el resto de los resultados fueron diferentes. En promedio, en ambasmesas se probaron de uno a dos sabores. El resultado más impactante: en la mesa con 24sabores, solo el 3 % procedió a comprar; mientras que en la otra mesa, el 30 % realizóuna compra. Es decir, menos opciones generan una mayor propensión a comprar, ya queel proceso de selección es más sencillo y produce un menor nivel de remordimiento.

Menor rotación en el espacio de exhibición y mayores inventarios. Existe una muyfuerte correlación entre el porcentaje del espacio de exhibición y la participación demercado en una tienda o canal. La teoría es «producto que se exhibe, producto que sevende». Pero muchas compañías saturan el espacio de exhibición con excesivasvariaciones de su producto estrella y, eventualmente, lo único que logran es canibalizarel espacio de dicho producto, quitarle participación de mercado y saturar el anaquel conproductos que no rotan.

Mayores costos de producción. El exceso de SKU (stock keeping units; es decir, cadauno de los diferentes artículos) genera mayores costos al reducir la productividad de lasplantas. Conforme se produce más en una planta o línea de producción, menor es elcosto de producción. Pero, si una planta o línea de producción se tiene que detenercontinuamente para limpiarla y reacomodar el equipo para producir un nuevo productocon colores, sabores, empaques o tamaños distintos, se reduce la velocidad de las líneasde producción y, por ende, suben los costos de producción unitarios.

¿Cómo resolver el problema de sobresaturación del mercado?

El enfoque tradicional consiste en cortar alrededor del 5 % (a veces un poco más) de losproductos que contribuyen poco a las ventas totales. Muchos le llaman a este ejercicio«cortar la colita». Pero esos ejercicios generan muy pobres ahorros, ya que después delos mismos muchos costos sobreviven.

La clave está en entender cuál es el portafolio de productos o marcas que genera lamayor combinación de participación de mercado y rentabilidad (a veces, basta con solo

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el 20 % de todo el portafolio) para, posteriormente, racionalizar de manera agresiva elresto del portafolio.

Al llevarse a cabo el ejercicio de racionalización, las ventas se pueden incrementar,los costos pueden bajar de manera considerable y las utilidades suben.

La falta de diferenciación

—Nosotros debemos diferenciarnos por nuestro producto, pero también por nuestrosincentivos, por nuestra innovación, por nuestro servicio —nos dijo un cliente de laindustria de consumo masivo en la reunión de planeamiento anual.

—¿No cree que son demasiadas variables? —le pregunté.—¡No! Queremos diferenciarnos por todos esos factores —me respondió.La empresa había experimentado un crecimiento muy rápido en el país, pero

enfrentaba mucha competencia y quería expandirse rápidamente al resto de países de laregión. Sin embargo, los recursos con los que contaba eran limitados y ya se encontrababastante endeudada. No era una empresa grande. En el pasillo, los gerentes nos deteníanpara indicarnos que la empresa necesitaba enfocarse mejor, ya que no se podía trabajaren tantas variables a la vez. Al final, muchas de estas se cayeron por falta de recursos.

Esto es algo que hemos visto con frecuencia. Analicemos cuatro problemas quehallamos comúnmente en nuestras investigaciones.

Queremos ser buenos en todo o en casi todo

Como podemos ver en el siguiente gráfico, cuando les preguntamos a los encuestadoscuáles son las estrategias que su organización ha empleado de manera más frecuente, lamayoría indicó que, en promedio, se persiguen ocho estrategias de negocio2; mientrasque las «creadoras de valor» —es decir, aquellas que han tenido un crecimiento eningresos mayor a cero entre el 2012 y el 2016, y un crecimiento en utilidad económicamayor a cero en el mismo periodo— se enfocan solamente en dos estrategias. Este deseode abarcarlo todo al mismo tiempo usualmente genera conflictos y confusión en laasignación de los recursos.

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Enfocar los escasos recursos financieros y humanos de una empresa en tantas estrategias imposibilitaque cada una se implemente de manera profunda y que el mercado reconozca qué es lo que la diferencia

de sus competidores.

La persecución de muchas estrategias simultáneamente no es algo que solo sucede en lasunidades de negocio individuales, sino que también se da a nivel corporativo. Y, dealguna manera, este comportamiento se puede ver reflejado en la fuerte presencia quetienen los conglomerados en el Perú. Con frecuencia, prevalece la decisión de invertir envarios y distintos negocios en vez de enfocarse en uno solo y hacerlo crecerregionalmente.

Hemos intentado diferenciarnos por servicio, pero con poco éxito

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Al evaluar los resultados de la encuesta que realizamos se hizo notorio que enfocarse enel servicio es la estrategia más elegida por el resto de las empresas (71 % de losencuestados), así como por las empresas «creadoras de valor» (53 % de los encuestados).

Una importante teoría respecto a esta tendencia

En el 2006, el estratega de negocios Fred Reichheld, de Bain & Company3, notó que,aunque muchas empresas estaban interesadas en el servicio al cliente, frecuentementemedían la calidad del servicio de muchas maneras distintas, pero no llegaban aconclusiones concretas. Por lo tanto, Reichheld decidió dedicarse a encontrar unamanera de medir la lealtad del cliente que fuera simple y que tuviese una fuertecorrelación con los resultados financieros. Encontró lo que él llamó «puntaje delpromotor neto» o net promoter score (NPS, por sus siglas inglés).

Diseñó una encuesta dirigida a los clientes finales en la que preguntaba: «En unaescala del 1 al 10, donde 1 es poco y 10 es mucho, ¿qué tanto recomendaría a…?». Sirespondían 9 o 10, los consideraba «promotores». Si contestaban 7 u 8, los consideraba«neutrales». Si respondían de 1 a 6, los consideraba «detractores». Finalmente, restaba alos promotores de los detractores para obtener un número neto. Es decir, a los«promotores netos».

De este modo, Reichheld encontró una manera simple y sencilla de medir la lealtaddel cliente y establecer una alta correlación con los resultados financieros. El éxito delmétodo se debía a que la pregunta era muy personal («recomendaría») y a que el puntajeasignado era un número neto, más «ácido» —es decir, un resultado más estricto, ya quesale de la diferencia entre los promotores menos los detractores—. Posteriormente,identificó distintas maneras en que las empresas podían mejorar su puntaje de promotorneto; por ejemplo, midiendo continuamente, midiendo en los puntos de contacto,creando «loops de retroalimentación del cliente», etc.

Poniendo en práctica el método Reichheld

Para evaluar la lealtad del cliente final y medir así la calidad del servicio al clientebrindado por 24 empresas locales —seis bancos, cuatro aseguradoras, cinco tiendas de

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autoservicio, seis aerolíneas y tres empresas de telecomunicaciones—, dedicadasjustamente al ramo de los servicios masivos, encuestamos a 242 personas en el país.Notamos que el resultado ha sido pobre (ver el siguiente cuadro). Es decir, estamosreprobados en la materia.

Les hicimos la misma pregunta que planteó Reichheld: «En una escala del 1 al 10,donde 1 es poco y 10 es mucho, ¿qué tanto recomendaría a su proveedor de…?».

Siguiendo este método, clasificamos a las personas en «promotores», «neutrales» y«detractores», dependiendo de sus respuestas. Finalmente, restamos a los promotores delos detractores para obtener el número neto.

Como se puede notar, el puntaje de «promotor neto» en cuatro ramos de serviciosmasivos en el Perú es negativo o cercano a cero.

Estos resultados han sido corroborados en el trabajo con nuestros clientes. Además,hemos notado en múltiples ocasiones que la diferenciación por la calidad del servicio enel país es muy baja. Por lo tanto, existe una oportunidad para diferenciarse por estadimensión siempre y cuando sea bien ejecutada —por ejemplo, a través de un buenproceso de medición de la lealtad o satisfacción, un equipo de servicio dedicado,

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incentivos a lo largo de la organización para fomentar el servicio, entrenamiento para losempleados, una cultura enfocada en el servicio, etc.

Hemos olvidado diferenciarnos por costos

En la encuesta que realizamos, notamos que una de las estrategias menos utilizadas porlas empresas es la de ser el competidor con costos más bajos de producción, a pesar deencontrarnos en un país con múltiples tratados de libre comercio y con una mano de obrarelativamente barata.

Como vimos en el capítulo I, esto ha llevado a que nuestras empresas se caractericen portener más «grasa» o mayores costos y capital invertido, en comparación con empresas delas mismas industrias en otros países.

Adicionalmente, más del 60 % de los encuestados indicó que cree tener el liderazgode su mercado, lo cual implica que, a pesar de tener la escala suficiente como para lograr

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el más bajo costo del mercado, no la aprovechan.

En conclusión, las empresas peruanas no se diferencian de manera efectiva. En esesentido, existen tres caminos para salir de esa situación.

La primera opción es diferenciarse por costos. En el caso de las empresas máspequeñas, estas pueden enfocarse en un nicho y buscar un modelo de negocios de bajocosto. Las firmas más grandes lo pueden hacer aprovechando su escala de negocios.

La segunda opción es diferenciarse a través de un mejor servicio al cliente, de unproducto de mejor calidad o más innovador, o convirtiéndose en la empresa más ágil dela industria. Algunas ya han tomado la decisión de diferenciarse principalmente por elservicio ofrecido al cliente. Lo importante entonces será ejecutar adecuadamente dichaestrategia para que se convierta en un diferenciador efectivo. Esto debe suceder a travésde una medición del servicio más ácida —es decir, medir con una metodología como elnet promoter score (NPS)—, más frecuente y más extendida en los distintos puntos decontacto con el cliente; así como por medio de la implementación de iniciativas quepermitan brindar una experiencia superior como, por ejemplo, cambios en capacidades,procesos o tecnología.

Una tercera alternativa es diferenciarse por variables como, por ejemplo, la rapidez derespuesta, la calidad del producto, etc.

Ninguna ruta es fácil de ejecutar, y todas requieren recursos y dedicación, pero de esose trata la planeación estratégica: de asignar recursos para lograr la diferenciación. Loque no pueden hacer las empresas peruanas es no diferenciarse de manera clara.

En resumen

Existe poca precisión en la definición del «dónde competir». Sobre todo, en lo quese refiere a la definición de segmentos, canales y productos.

Muchas empresas en el Perú tratan de implementar demasiadas estrategias a la vez,en vez de enfocarse en una o dos.

Existen empresas que prefieren diferenciarse por su calidad de servicio al cliente;sin embargo, nuestros análisis en el país indican que no lo están logrando.

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Por último, hay empresas que olvidan la importancia de diferenciarse por costo, apesar de vivir en un país con un alto porcentaje de consumidores de bajos ingresos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit S. (enero del 2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly.Recuperado de https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/have-you-tested-your-strategy-latelyEl número de estrategias lo determinamos con base en la selección de estrategias utilizadas por más de un 35% de los encuestados.Reichheld, F. (2006). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Cambridge: HarvardBusiness School Press.

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CAPÍTULO IV

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DEJE DE LADO LA INTUICIÓN (AL MENOS POR UN RATO)

«¡No estoy de acuerdo con vender esta empresa! ¿Cómo puede ser que a este negocio nose le pueda dar la vuelta? ¡Quiero revisar celda por celda del Excel! ¡El avión nosesperará hasta la hora que sea necesario!», dijo el gerente general para América Latinade una empresa cervecera que había contratado nuestros servicios de consultoría.

Nos habíamos reunido para presentar las conclusiones del proyecto, enfocado endeterminar si la operación en dicho país centroamericano se podía restructurar y volverrentable, o si había que vender la empresa o liquidarla.

El principal competidor había bajado los precios de manera irracional, destruyendo larentabilidad de la industria. Además, el equipo de marketing de la cervecera habíacometido el error de reposicionar la principal marca, pasando de un segmento de altoconsumo —hombres de 25 a 45 años— a uno de bajo consumo —mujeres y hombreshomosexuales de 25 a 45 años—, con la consecuente pérdida de participación demercado.

Además, la empresa no contaba con la escala suficiente en distribución. Es decir, elvolumen que vendía de cerveza en algunos puntos remotos no cubría los costos de ladistribución. Antes, esta empresa distribuía cervezas y gaseosas, pero fue dividida en dosy desde entonces solo distribuía cerveza, lo cual elevó sus costos unitarios dedistribución.

La reunión había empezado a las cuatro de la tarde. Originalmente, estaba calculadapara terminar a las seis, pero después de revisar todos los supuestos, todos los cálculosque habíamos hecho en la hoja de Excel, se prolongó hasta las once de la noche.

Finalmente, llegamos a la conclusión de que la empresa no se podía restructurar. Loscostos se podían apretar un poco más, pero no sería fácil conseguir mejores precios. Enel mejor de los casos, la rentabilidad sería mínima y no se recuperaría el costo delcapital; por lo tanto, recomendamos venderla.

La gerencia decidió no hacer caso a nuestra sugerencia. Esto iba en contra de suhipótesis original de reflotar la empresa. Algunos años después, la rentabilidad de laindustria subió un poco, pues la casa matriz de la competidora había reemplazado al

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gerente general de dicho país, y el nuevo había subido los precios. Sin embargo, nuestrocliente solo logró que el negocio llegara a ser marginalmente rentable y nunca pudorecuperar el costo del capital invertido.

¿Qué había sucedido?

Aunque el gerente general había pedido la opinión de los consultores sobre tres opciones—reestructurar y rentabilizar, vender o liquidar— el cliente claramente tenía un sesgoemocional que no le permitía desprenderse de la empresa. Esto es algo que suelesuceder. Las empresas tienden a ser arriesgadas para adquirir otras empresas, pero seduda mucho en venderlas cuando estas no rinden frutos. El apego emocional resulta muyfuerte.

¿Por qué se cometen estos errores?Sistema 1 vs. Sistema 2

Daniel Kahneman, psicólogo ganador del Premio Nobel de Economía (2002) por susaportes en el campo del juicio y la toma de decisiones, describe dos diferentes manerasque tiene la mente humana para generar sus ideas.

La primera es denominada el «Sistema 1». Este sistema es intuitivo, rápido,automático, frecuente, emocional, estereotipado e inconsciente. Su función es generarintuiciones que, con frecuencia, nos sirven adecuadamente para tomar decisiones simplesy repetitivas del día a día, pero no necesariamente para tomar decisiones más complejas.

La otra manera es la que él denomina «Sistema 2». Este requiere esfuerzo, es lento,poco frecuente, lógico, calculador y consciente. Su función es tomar las decisionesfinales tras observar y controlar las intuiciones del Sistema 1.

Naturalmente, muchas decisiones se toman a través del Sistema 1, incluyendodecisiones complejas y que involucran altos montos de dinero, ya que se considera queeste sistema es bueno estadísticamente y no comete errores. Kahneman, sin embargo, hademostrado que este es un craso error.

Lamentablemente, en el Perú este patrón se repite con frecuencia y creo que explicauna buena parte de lo que está detrás de muchas decisiones críticas. Recuerdo el caso deuna adquisición que hizo un importante grupo en un nuevo país e industria, la cual

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terminó siendo un desastre. Los otros postores habían ofrecido un precio bajo por laempresa, ya que conocían la industria y sabían que no valía tanto. El grupo, sin embargo,ofreció un alto precio, prosiguió con la adquisición y, finalmente, no pudo recuperar suinversión de manera rentable. Años después, los compradores admitieron que el análisisque habían hecho antes de la compra no fue exhaustivo y que incorporaron muchossesgos en su decisión.

Los sesgos cognitivos del Sistema 1

Un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en elprocesamiento de lo que percibimos, lo que nos lleva a una distorsión de la realidad oirracionalidad. Este se da sobre la base de la interpretación de la información disponible,aunque los datos no sean acertados o no estén relacionados entre sí.

La existencia de sesgos cognitivos hace que alcancemos rápidamente juicios oconclusiones que utiliza nuestro cerebro para tomar una posición ante ciertos problemaso situaciones. Debido a la incapacidad de nuestro cerebro de procesar toda lainformación disponible, la filtra de forma selectiva o subjetiva sin que nos percatemos.Aunque los sesgos nos pueden conducir a errores graves, en determinados contextos nosencaminan a acciones más eficaces o nos permiten tomar decisiones más rápidas cuandola inmediatez es el mayor valor. Por ejemplo, si al conducir vemos que se nos está porcruzar un animal, podemos tomar una rápida decisión: detenernos, girar o acelerar paraevitarlo.

Procesos que nos llevan a generar sesgos cognitivos

El Sistema 1 tiene numerosos sesgos, los cuales pueden llevarnos a cometer errores. Lossesgos cognitivos son el resultado de varios procesos que pueden ser difíciles dedistinguir, como:

Atajos para el procesamiento de la información. Por ejemplo, cuando nos formamosrápidamente una opinión sobre alguien que acabamos de conocer en base a su fisonomía,

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sonrisa, porte, etc.

Procesamiento de información «ruidosa». Es decir, distorsiones en el proceso dealmacenamiento y recuperación de la información de la memoria, como los recuerdos delos viajes, que tienden muchas veces a ser mejores que el viaje en sí.

Limitada capacidad del cerebro para procesar información. Por ejemplo, almomento de evaluar a un candidato para una posición en una sola entrevista de trabajo.Es decir, un candidato siempre es complejo de evaluar, por las múltiples dimensionesque tiene —como la experiencia laboral, la capacidad de persuasión, la creatividad, elnivel de energía, etc.—, en los 60 minutos o menos que puede durar una entrevista.

Motivaciones emocionales y morales. Se puede juzgar negativamente a un individuoporque mantiene creencias religiosas distintas o tiene otra preferencia sexual.

Influencia social. Discriminar a un candidato por ser de otro nivel socioeconómico.

Los sesgos más comunes identificados por Daniel Kahneman4

Sesgo del halo. Se trata de un sesgo cognitivo por el cual la percepción de un rasgoparticular se ve influida por la percepción de rasgos anteriores en una secuencia deinterpretaciones. Por ejemplo, si nos gusta una persona, tendemos a calificarla concaracterísticas favorables a pesar de no disponer de mucha información sobre ella. Estesesgo lo podemos ver con frecuencia en el ambiente de trabajo: tendemos a juzgarfavorablemente aquellas decisiones que vienen de los superiores o de consultores conalgún prestigio.

Sesgos emocionales. Se presentan cuando las emociones impactan sobre la decisión.Esto lo podemos ver en el fútbol, por ejemplo. En un estudio publicado por laUniversidad de Harvard en el 2007, basado en el análisis de 5000 partidos de la LigaPremier de Inglaterra, se encontró que los jugadores y los árbitros más jóvenes eraninfluenciados por los espectadores del equipo local. Sobre todo, encontraron que, amayor audiencia, el impacto era mayor.

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Sesgo de la confianza excesiva. Sucede cuando la confianza subjetiva de una persona ensus juicios es superior a la precisión objetiva de dichos juicios.

Sesgo de la confirmación. Se da cuando las personas tienden a favorecer la informaciónque confirme sus propios presupuestos o hipótesis, sin importar si la información esverdadera o no.

Anclaje. Se trata de la tendencia común a depender demasiado o «anclarse» en un rasgoo parte de la información cuando se toman decisiones. Es como si lanzáramos un anclapara lograr estabilidad antes de un proceso racional. En ese sentido, nuestra mente tiendea establecer un cierto número de factores, circunstancias o creencias para hacercomparaciones y jerarquías que son inamovibles y no negociables. Por ejemplo, estosucede cuando vamos a una tienda y prácticamente el único elemento de comparaciónentre productos similares es el precio, mientras todo lo demás desaparece ante nuestrosojos y de nuestro entendimiento. Este es un sesgo muy importante en negociaciones. Losnegociadores más experimentados tienden a usar esta técnica para «anclar» lanegociación del precio alrededor del que favorezca más a sus objetivos.

Sesgo del costo hundido. Se produce cuando alguien realiza una inversión que pareceser no rentable y razona de la siguiente manera: «No puedo parar ahora, de otra manera,lo que he invertido hasta el momento se perderá». Esto puede ser verdad, por supuesto,pero es irrelevante para la decisión de continuar invirtiendo en el proyecto, ya que no sepuede dar marcha atrás y retirar la inversión.

Pensamiento en grupo. Es la tendencia a hacer (o creer en) algo porque muchaspersonas lo hacen (o lo creen). El efecto bandwagon o «efecto arrastre» dicta que laprobabilidad de que una persona adopte una creencia o conducta es directamenteproporcional al número de personas que ya la tienen, lo que significa que existe unatendencia psicológica a seguir o imitar las acciones y pensamientos de los demás. Esdecir, preferimos ajustarnos a lo preexistente, ya que es imposible no derivar nuevainformación de lo que otros piensan y hacen.

Aversión a la pérdida. Se trata de la tendencia a preferir evitar las pérdidas antes quetender a la búsqueda de ganancias. Así, se requerirá una compensación mayor para

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renunciar a un objeto en comparación con lo que se estaría dispuesto a pagar paraadquirirlo. Existe un cambio en la percepción de los individuos cuando algo se presentacomo prohibido. Debido a la aversión a la pérdida, existe un desequilibrio en el deseoexperimentado: se infravaloran las conductas permitidas y se sobrevaloran las conductasprohibidas. He podido ver este sesgo en acción durante fusiones y adquisiciones, endonde la buena o mala experiencia previa puede crear sesgos a favor o en contra de lassiguientes adquisiciones.

Sesgo del statu quo. Es la tendencia a valorar o apreciar en mayor medida las cosas quepermanecen estables. Esto sucede con mayor frecuencia en empresas grandes, conmuchos años de antigüedad y una gerencia que no ha cambiado en años.

Los sesgos de la intuición en el Perú

A principios del 2017, decidimos probar nuestra hipótesis de que en el Perú existíanmuchos sesgos en la toma de decisiones que impactaban las estrategias y los resultadosde las empresas. Por lo tanto, aplicamos una encuesta al liderazgo de diferentes empresascon información pública y privada. Constaba de 44 preguntas y fue dirigida a losgerentes generales, gerentes financieros y gerentes de planeación estratégica de 92empresas, de las cuales, 77 eran peruanas.

Dividimos la base de respuestas en dos. Separamos a las empresas entre las«creadoras de valor» —o sea, empresas con un crecimiento en ventas mayor a cero y conROIC superior al costo de capital5—, y el resto. Finalmente, identificamos aquellasrespuestas y prácticas que distinguían a un grupo del otro.

Lo que encontramos es que las decisiones tomadas por las empresas clasificadascomo creadoras de valor responden al Sistema 2: es decir, fueron más analíticas y,además, fueron tomadas con mayor reflexión y con más debate.

En cambio, las decisiones tomadas por el resto de las empresas respondieron alSistema 1: fueron más intuitivas, con menos análisis y menos debate. Esto confirmó loque veíamos en nuestro día a día, pero también en varias de las respuestas a la encuesta.

Veamos dos ejemplos de estas respuestas.

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Información limitada

Hace algunos años, almorcé con un talentoso gerente financiero de una minera. Suempresa estaba sufriendo importantes pérdidas debido a que el precio de sus principalesminerales estaba muy bajo. La gran mayoría de los analistas pronosticaban que el preciode los metales que extraía la empresa continuaría cayendo.

El gerente financiero se negaba a llevar a cabo mayores recortes de costos porque eraoptimista y creía que los precios se recuperarían. No se percataba del sesgo cognitivoque estaba afectando sus decisiones, creado por la influencia de los incentivos salarialesde la empresa. Unas semanas después, el precio cayó más allá de lo que los analistaspronosticaban y el gerente financiero se vio forzado a realizar recortes adicionales.

Regresemos a la encuesta. En esta, preguntamos a los gerentes de las 92 empresas:«¿Considera que ha habido errores o sesgos en el proceso de planeamiento estratégico enel pasado? ¿Cuáles cree usted que han sido las principales causas de los errores o sesgosen su proceso personal de toma de decisiones?».

Como se puede observar en el siguiente gráfico, el segundo sesgo más importante queidentificaron las empresas que destruyeron valor consiste en contar con informaciónlimitada.

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En contraste, para las empresas creadoras de valor la falta de información norepresenta un problema relevante. Su principal preocupación son las decisionesfuertemente influidas por experiencias previas, el optimismo exagerado y la aversión alriesgo.

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La profundidad analítica es menor

Las empresas creadoras de valor tienden a sentirse mucho más satisfechas con laprofundidad analítica en comparación con el resto de las empresas. Esto lo tomamoscomo un fuerte indicador de una decisión muy reflexiva y profunda; es decir, de una altacorrelación con el Sistema 2.

Específicamente, les preguntamos a ambos grupos: «En una escala del 1 al 10, donde1 es poco y 10 es mucho, ¿qué tan satisfecho se siente usted con la profundidad analíticaque sustenta el planeamiento estratégico?».

Si respondieron 9 o 10, los consideramos «promotores»; si contestaron 7 u 8, losconsideramos «neutrales»; y si respondieron de 1 a 6, los consideramos «detractores».Finalmente, restamos a los promotores de los detractores para obtener un número neto.

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Como se puede notar en el siguiente gráfico, existe una diferencia de casi 40 puntosen el número neto entre los creadores de valor y el resto de las empresas. Claramente,una importante diferencia.

Posteriormente, correlacionamos el valor económico agregado (VEA) de las empresascon su respuesta, y encontramos que esta es la pregunta con la mayor correlación de todala encuesta; es decir, es la respuesta que más influye en los resultados económicos de lasempresas.

Por lo tanto, es claro que se han tomado muchas decisiones importantes de maneraintuitiva o «con el estómago». Tomar decisiones de manera intuitiva cuando estas no soncomplejas o son de bajo valor, como el horario en el que se limpiarán las oficinas, estábien; pero no así cuando el tema es complejo y de alto valor, como por ejemplo,

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construir una nueva planta o adquirir una empresa. Esto claramente ha impactado losresultados financieros de las empresas.

En resumen

Existen dos maneras diferentes que tiene la mente para tomar decisiones. Laprimera corresponde al Sistema 1, el cual es intuitivo, rápido, automático,frecuente, emocional, estereotipado e inconsciente. La otra se denomina Sistema 2,la cual requiere esfuerzo, es lenta, es poco frecuente, lógica, calculadora yconsciente.

El Sistema 1 cuenta con muchos sesgos, es decir, con «atajos» para elprocesamiento de información, distorsiones en el proceso de almacenamiento yrecuperación de la información de la memoria, limitada capacidad del cerebro paraprocesar información, motivaciones emocionales y morales, e influencia social.

En los negocios, en el Perú, se han tomado decisiones influidas por varios sesgoscognitivos, como información limitada.

Kahneman, D. (2013). Thinking, Fast and Slow. Nueva York: Farrar, Straus and Giroux.Jiang, B. & Koller, T. (setiembre del 2007). How to choose between growth and ROIC. McKinsey onFinance. Recuperado de https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-to-choose-between-growth-and-roic

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SEGUNDA PARTE

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¿QUÉ ES UNA BUENA ESTRATEGIA?

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CAPÍTULO V

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CÓMO CREAR UNA BUENA ESTRATEGIA

«Tenemos que dar más créditos rápidamente. Formemos un task force [es decir, unafuerza especial] para lograrlo», comentó una de las directoras de la institución financieraa la que estábamos asesorando.

Este banco había sido una de las estrellas del sistema financiero peruano durante susprimeros años por haber atendido de manera óptima un nuevo segmento de mercado ycontar con un modelo de negocios difícil de replicar por sus competidores más grandes;sin embargo, posteriores decisiones sobre estrategia y financiamiento lo pusieron enaprietos. El grupo propietario del banco había invertido en diversificarse, adquiriendoposiciones minoritarias en nuevos (y desconocidos) países y en otros negocios a travésde un mayor endeudamiento —es decir, había adquirido un bono para hacer inversiones—; no obstante, la diversificación no había generado los retornos esperados. Asimismo,el banco había abandonado lentamente su segmento core —la mezcla de canales,productos y segmentos en donde se genera la mayor cantidad de las utilidades de laorganización— para atender segmentos más grandes, más competitivos y de menorrentabilidad. Además, habían modificado su modelo de atención al cliente hastaasemejarse cada vez más al de un banco grande, pero sin la sofisticación de uno de estos.

En suma, se cambió una muy buena estrategia por una mala estrategia.

¿Cuál fue el resultado?

Evidentemente, los mejores clientes se fueron con la competencia, la morosidad subió ylos resultados cayeron; por lo tanto, los accionistas del grupo no pudieron pagar la deuday tuvieron que vender el banco. El nuevo dueño decidió integrarlo a otra instituciónsimilar y el banco regresó a sus orígenes: segmentos más grandes de menores ingresosmensuales y con un modelo de negocios diferenciado.

Para entender mejor lo descrito anteriormente, debemos comprender primero en quéconsiste una buena estrategia.

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¿Qué es una buena estrategia y por qué es importante?

Una buena estrategia es un conjunto de acciones que permiten enfocar los recursos de loscuales dispone la organización con el fin de obtener una rentabilidad sostenida y superiora la de los competidores. Esto se logra enfocándose en segmentos bien definidos,brindando mejores productos o servicios, atendiendo mejor a los clientes, y haciendotodo esto de una manera que sea rentable y difícil de replicar. Es decir, lo que el bancohacía en sus inicios: se enfocaba en un segmento claro, lo atendía de manera muyrentable, y lo hacía mejor que los competidores y de una manera muy difícil de imitar.Pero, luego, la modificó.

Una buena estrategia también debe contestar las preguntas más importantes quepueden tener los accionistas y la alta gerencia sobre el rumbo que se debe seguir. Porejemplo, ¿debe la empresa incursionar en un nuevo segmento?, ¿debe desprenderse deuna unidad de negocio?, ¿debe apostar por incrementar la participación de mercado enun nuevo canal?, etc.

¿Cuáles son las características de una buena estrategia?

Según nuestra experiencia e investigación, una buena estrategia cuenta con sietecaracterísticas claves:

1. Una visión y metas desafiantes que generen presión sobre la organización paraalcanzar importantes resultados.

2. Está basada en hechos como consecuencia de un proceso de planeamientoanalítico.

3. Está enfocada en muy pocos principios estratégicos, por ejemplo, ser el negocio demenor costo, ser el de mejor servicio, ser el más ágil, etc.

4. Está hecha a la medida de cada organización.5. Establece principios claros para la asignación de recursos para las iniciativas más

importantes de la organización.6. Es robusta para definir el rumbo de la organización en las turbulencias de la

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industria. Es decir, en momentos de crisis, como en una recesión, es muy clarasobre los segmentos en los que se enfocará, los productos que serán prioritarios, lasiniciativas que se apoyarán y las que se eliminarán, etc.

7. Define una lista larga de iniciativas de lo que no se hará. Es decir, establece quémercados no se atacarán, cuáles iniciativas se cancelarán o pospondrán, losproductos que no se lanzarán, los segmentos en los que no se competirá, cómo nose piensa diferenciar, etc.

Algunas estrategias exitosas

Ser la compañía más enfocada del mundo en el cliente (Amazon). En su cartadirigida a los accionistas en el 2016, Jeff Bezos indicó que la mejor manera de mantenerla vitalidad del primer día de trabajo de una organización es conduciéndola a permanecer«obsesivamente enfocada en el cliente». La razón principal es que los consumidoressiempre están insatisfechos, por más que te digan lo contrario; ellos siempre quieren algomejor. Y el deseo de complacerlos permanentemente nos llevará a innovar para ellos, acometer errores y a descubrir oportunidades. Esto le ha permitido a Amazon mejorar lainteracción con los clientes, probar nuevos modelos de entrega e incursionar en nuevossegmentos, entre otras cosas.Convertirse en el más importante operador de bajo costo en la industria (SouthwestAirlines). Aunque no fue el inventor del modelo de negocios de las aerolíneas de bajocosto (el inventor fue Pacific Southwest Airlines), Southwest Airlines es la empresa másgrande del segmento; y ha logrado su posicionamiento gracias a un extraordinarioservicio al cliente, combinado con un simple modelo de costos bajos. Este le permitióexpandirse en el mercado de los Estados Unidos y convertirse en una de las tresaerolíneas más grandes del país.

Competir donde seas el número uno o el número dos del mercado (GeneralElectric). Jack Welch definió esta estrategia en 1981, con el objetivo de simplificar laorganización que heredó y enfocarse en aquellos segmentos o industrias en donde podíaganar. Además, detrás de esta estrategia existe una recompensa financiera: las empresas

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número uno o dos de sus sectores tienen retornos superiores al resto de suscompetidores.

Asegurar la ubicuidad de la distribución (Coca-Cola). Con el objetivo de estarsiempre presente en todos los puntos de venta, Coca-Cola ha construido el sistema dedistribución de bebidas más grande del mundo, a través de operaciones de la empresa,embotelladores independientes, distribuidores, mayoristas y comercios minoristas en 200países. Es un sistema que cuenta con mucha inversión en tecnología y capacidadesdigitales para asegurar un alto nivel de servicio y bajos costos. Este modelo le permitecapturar mayor participación de mercado y crecimiento.

Mayor número de tiendas de conveniencia en América Latina (Oxxo). Fundada en1978, Oxxo es el negocio de tiendas de conveniencia de FEMSA. A finales del 2018,contaba con casi 18 mil tiendas repartidas en México, Colombia y Perú, e inaugurabacerca de 1100 locales por año. Representan el benchmark en ventas por metro cuadrado,en comparación con tiendas similares, en México. En sus inicios descubrió que, al igualque otros negocios de comercio minorista, la rentabilidad dependía de la densidad delocales por ciudad. Por lo que se enfocó en hacer crecer su densidad en México de unamanera acelerada. En el camino dejó de lado a competidores como 7-Eleven, el cualtiene cerca de 11 mil locales en América, gracias a su velocidad para abrir localesexitosos, la buena calidad de su servicio al cliente y la variedad de marcas. Por lo tanto,adoptó la estrategia de contar con el mayor número de establecimientos de convenienciaen América Latina.

¿Qué pasa cuando no existe una buena estrategia?

—Quiero que esta estrategia de distribución nos permita recuperar la participación demercado que hemos perdido —me dijo el gerente general de una empresa de cigarrillosen México.

—El problema es que la nueva estrategia de distribución va a ayudar un poco, pero nocorregirá el principal problema, es decir, la manera en la que se ha asignado la inversiónpublicitaria —le repliqué.

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La empresa había sido líder en su sector durante varios años, hasta que fue vendida auna empresa multinacional. Posteriormente, la multinacional cambió la estrategia denegocios y decidió retirar toda la inversión publicitaria que hacía en sus tres exitosasmarcas, y apostarlo todo en tres nuevas. Por lo tanto, las ventas de las nuevas marcas nopudieron crecer a la misma velocidad a la que caían las ventas de las marcas existentes.Asimismo, la estrategia de distribución no podía corregir ese error estratégico.

Un año después, la multinacional decidió reemplazar al gerente general por unonuevo traído desde Italia, el cual sí consiguió corregir dicho error estratégico.

Cuando la estrategia no es la adecuada, suele ocurrir un desajuste entre el liderazgo y el resto de lagerencia. Esto sucede porque la estrategia se puede volver difícil de ejecutar, lo cual puede llevar a quela gerencia sabotee la estrategia en tanto no se encuentra convencida de que esta pueda ser desplegada.

¿Qué otros problemas surgen?

Demasiadas iniciativas u objetivos. Esto genera confusión en la alineación de objetivosy dificultad para el monitoreo y control de las iniciativas y los resultados. Se realizanactividades que no agregan valor, a la vez que el personal puede estar enfocado en tareasque no ayudan a alcanzar las metas de la empresa.

Falta de alineación entre la alta dirección y las unidades de negocio. Se generandistintos objetivos por cada unidad, lo cual provoca mucha discusión en lugar de toma dedecisiones y hace compleja la medición de resultados.

Metas poco claras. Cuando una empresa no cuenta con una buena estrategia, se puedegenerar una carencia de sinergias entre las unidades de negocio, un difícil o débilseguimiento de las métricas, y falta de comunicación entre los niveles organizacionales(vertical u horizontal).

Los principales problemas de una estrategia son el exceso de objetivos y la falta de alineación entre elliderazgo y las metas.

¿Qué tipos de estrategias existen?

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Estrategia de unidad de negocios. Esta es la más común y se enfoca en contestar laspreguntas: ¿en cuáles segmentos, productos y canales competir?, ¿cómo competir parapoder diferenciarnos? y ¿cuál es el pleno potencial del negocio? La revisaremos en elcapítulo siguiente.

Estrategia corporativa. Se utiliza para organizaciones con más de una unidad denegocios y ayuda a definir el portafolio de cada una, las capacidades distintivas de laorganización y las políticas de financiamiento. Esto lo veremos en profundidad en elcapítulo VIII.

En resumen

Una buena estrategia se caracteriza por tener visión y metas desafiantes. Estábasada en hechos, se enfoca en unos pocos principios estratégicos, espersonalizada, conduce a principios claros para la asignación de recursos, esrobusta, genera una gran lista de lo que no se hará, y asigna recursos humanos yfinancieros a las iniciativas y estrategias.

Los principales problemas de una estrategia son el exceso de objetivos y la falta dealineación entre el liderazgo, las gerencias y las metas.

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CAPÍTULO VI

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ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

«¿Me estás diciendo que debo dejar de innovar en el segmento que siempre dominé?»,me cuestionó el gerente de mercadotecnia de una empresa de materiales de construcción.

Durante años, la compañía había liderado su segmento con productos de buenacalidad y a un costo competitivo. En ese punto, el nuevo equipo de gestión habíadecidido innovar con mayor frecuencia y hacer más publicidad, pero la competenciaasiática los seguía forzando a reducir más sus precios cada día. En otras partes delmundo, jugadores similares habían enfrentado el mismo patrón competitivo.

Es decir, por más esfuerzo y recursos que se asignaran, la batalla estabaprácticamente perdida. El segmento había perdido rentabilidad; pero, a su vez, habíanaparecido otros segmentos más atractivos. Por lo tanto, era el momento de atacar esosnuevos segmentos o campos de batalla para ganar la guerra.

En este capítulo hablaremos sobre las tres preguntas que debemos responder antes dediseñar una buena estrategia de negocios: ¿dónde competir?, ¿cómo competir? y ¿cómoextraer el pleno potencial del negocio? Además, hablaremos sobre la transformacióndigital.

¿Dónde debo competir?

Uno de los principales retos que enfrenta un negocio es encontrar segmentos de mercadograndes, rentables, con limitada competencia y que pueda atender de maneracompetitiva. La correcta selección de los campos de batalla permite identificar dichossegmentos. Por ejemplo, un cliente en la industria de la tecnología había identificado unnicho de mercado en donde podía ser exitoso. El problema fue que el nicho era tanpequeño que no le permitía ser rentable. Por lo tanto, tuvimos que trabajar con él pararedefinir y ampliar el segmento de mercado.

¿Cómo se definen los campos de batalla en los que se debe competir? El primer pasoes definir el core o eje central del negocio, para posteriormente encontrar las adyacencias

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a las que se puede expandir.

Encuentra tu core

¿Qué es el core? Es la definición de aquellos segmentos, canales y productos en dondese genera la mayor cantidad de utilidades.

En el 2001, Chris Zook, de Bain & Company, encontró que aquellas empresas con uncrecimiento continuo del 5,5 % en ventas y utilidades, y con retornos superiores al costode capital, tenían varias características en común. En particular, notó que estas empresasse enfocaban en un solo negocio core o central en vez de diversificarse hacia múltiplesnegocios6. Es decir, comprendía mayores beneficios financieros enfocar los recursos enel negocio core en lugar de diluirlos mediante la diversificación.

Una vez identificado el core, es importante evaluar qué tan sostenible es la posición oparticipación de mercado de manera rentable en ese segmento. En ese sentido, es clavepreguntarse «¿las utilidades en el segmento están creciendo, se mantienen estables o seestán reduciendo?».

En diciembre del 2002, Fritz Kroeger, un socio de la consultora A. T. Kearney,demostró que la gran mayoría de industrias empiezan con una etapa de expansión yluego se consolidan7. Esto es algo que se repite a lo largo del tiempo en distintosmercados y segmentos.

Por lo tanto, se debe considerar si la industria y los mercados en los que uno compitese consolidarán, con lo cual se vuelve crítico definir si la empresa puede seguircompitiendo exitosamente en el segmento o si debe migrar hacia otros campos debatalla.

Las adyacencias

Dado que las empresas deben crecer, es importante identificar nuevas oportunidades. Enese sentido, Chris Zook encontró que cuando las empresas de mayor crecimientorentable crecían, lo hacían hacia segmentos, productos, canales y geografías relacionadoscon su negocio core; es decir, de manera adyacente.

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Las que tenían mayor éxito eran las adyacencias ligadas a nuevas geografías y nuevosproductos. Es decir, se seguían enfocando en el mismo segmento de clientes y nomodificaban el modelo de negocios. Chris Zook también encontró que las adyacenciascon mayores probabilidades de éxito son aquellas más cercanas al core, en las que sepudiera ser líder, y con robustos y crecientes profit pools —es decir, la bolsa deutilidades que puede existir en un segmento, producto, canal, etc.

¿Cómo competir? Opciones de estrategias

«La manera de darle la vuelta a este formato de retail es crear uno con una alta calidadde servicio y con una gran variedad de productos para el segmento C-D del país», nosdecía el director de marketing. Pero los expertos en otras partes del mundo nos decíanque era «prácticamente imposible atacar el segmento C-D de un país brindandosimultáneamente costos bajos y alto servicio», pues «era contradictorio». Según ellos, elsegmento C-D busca precio y «no pagará más por un mejor servicio».

Por lo tanto, el formato no tuvo el impacto esperado. Meses más tarde y ante lospobres resultados, los accionistas decidieron cambiar al equipo de gestión, reducir lavariedad de productos y el nivel de servicio, y competir por precio.

¿Qué había sucedido?

El equipo de gestión no había balanceado adecuadamente las necesidades de su mercadoobjetivo entre mejor servicio y costos bajos. Trató de implementar objetivoscontradictorios entre sí, con el consecuente deterioro en los resultados. En el mismoperiodo, la competencia sí había entendido que no se podían igualar ambas necesidadesdel segmento; por lo tanto, había reducido su variedad y había trabajado en bajar costosy precios. Como resultado, había ganado participación de manera rentable.

Dos competidores por el mismo segmento definieron y aplicaron diferentesestrategias de competencia. Uno pudo equilibrar mejor los objetivos marcados y fueexitoso; el otro no pudo y perdió.

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Una buena definición del «cómo competir» permite atacar un segmento de clientesobjetivo, atraer y retener un alto porcentaje del segmento al atenderlo mejor que lacompetencia, y genera altas barreras de entrada o de salida (switching costs) —como,por ejemplo, los costos en tiempo y esfuerzo en que uno incurre cuando quiere cambiarde proveedor de cable o internet, y el proveedor lo atiende lentamente y le hace difícil elproceso de cancelar el contrato—. Esto permite establecer precios superiores, los cualesse pueden traducir en mejores márgenes y mayor rentabilidad.

Los tipos de estrategias según Porter

En 1985, Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad deHarvard, publicó el libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance. En dicho trabajo definió tres tipos de estrategias competitivas queresponden a la pregunta de «¿cómo competir?».

Estrategia de liderazgo en costos

Esta es una estrategia basada en aprovechar alguno o todos los factores de costo (porejemplo, la mano de obra o las materias primas) para lograr el menor costo en laindustria. Si la empresa es capaz de producir el mismo producto con la misma calidad,pero venderlo a un precio ligeramente menor, esto le dará una ventaja competitiva sobreotras empresas, lo cual se debe traducir en mayor volumen de ingresos y, eventualmente,mayor margen.

Esta es una buena definición, aunque, tal vez, algo estática. Veamos una definiciónmás dinámica del liderazgo en costos que fue planteada por Bruce Henderson en 1963.

Bruce era un ingeniero que anteriormente había sido empleado en Westinghouse y lafirma consultora Arthur D. Little. Posteriormente, fundó Boston Consulting Group. Élhabía puesto mucho énfasis en la importancia de los costos bajos, sobre todo a raíz desus hallazgos sobre las «curvas de experiencia». En un proyecto para un clienteproductor de semiconductores, Bruce Henderson notó que «el costo unitario demanufactura caía en un 25 % cada vez que se doblaba el volumen producido»8. Este

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hallazgo lo llevó a definir el concepto de «curva de experiencia» en un artículo desimilar nombre en 19689.

Él demostró una y otra vez que esta relación se repetía a menudo. La implicancia deesta teoría es que resulta crítico buscar el volumen a través de una mayor participaciónde mercado y, posteriormente, buscar la reducción de costos.

Estrategia de diferenciación

Se aplica cuando el producto o servicio es distinto al de la competencia, lo cual permiteobtener un mayor precio. El negocio necesitará una fuerte inversión en investigación,desarrollo y diseño para crear ideas innovadoras. Si los clientes perciben un producto oservicio como «diferente» y mejor, estarán dispuestos a pagar más por recibir susbeneficios, por ejemplo, el precio pagado por el iPhone versus otras marcas de teléfonoscelulares inteligentes.

Estrategia de enfoque

Se basa en dirigirse solo a algunos pocos segmentos, en lugar de tratar de apuntar atodos. Esta estrategia es utilizada a menudo por las pequeñas empresas, ya que muchasveces no cuentan con los recursos adecuados y la capacidad de apuntar a todos. Lasempresas que utilizan este método, por lo general, se centran en las necesidades delcliente y en cómo sus productos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana.

La estrategia de enfoque también puede denominarse «estrategia de segmentación»,la cual incluye la segmentación geográfica, demográfica, conductual y física. Al reducirel mercado a segmentos más pequeños, las empresas son capaces de satisfacer lasnecesidades del consumidor específico.

Porter pensaba que una vez que las empresas han decidido a qué grupos apuntar, esesencial decidir si tomarán el enfoque de liderazgo de costos o el enfoque dediferenciación. La estrategia de enfoque por sí sola no hará que un negocio tenga éxito.

Finalmente, Porter mencionaba que es importante no usar las tres estrategiasgenéricas a la vez porque hay una alta probabilidad de que las empresas no logren

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distinguirse y acaben con una pobre performance financiera. A esto se le puede llamarestar «atrapado en el medio».

Los ingredientes para saber cómo competir

Los elementos clave pueden ser divididos entre los «insumos» con los que se cuenta ylas «capacidades» para transformarlos en un servicio o producto.

Los insumos a los que accedemos

Es importante entender a qué tipo de recursos tenemos acceso. ¿Son recursos de altocosto?, ¿de buena calidad?, ¿variados? Por ejemplo, en la industria gastronómica,¿contamos con un acceso a ingredientes que los demás no poseen? ¿O a un conjunto decocineros más amplio y de mejor calidad? En el caso de las industrias extractivas,¿tenemos acceso a materias primas de menor costo? El tipo de insumo con el quecontamos nos permite definir el punto de partida para determinar cómo competir.

Las competencias

Segundo, es importante entender cuáles son nuestras competencias y discernir si estasson útiles para transformar los insumos en un producto o servicio exitoso que se distingadel de la competencia por su calidad, mejor funcionalidad, diseño superior o menorcosto.

¿De dónde viene el concepto de «competencias»?

En 1990, C. K. Prahalad, de la Universidad de Michigan, y Gary Hamel, del LondonBusiness School, publicaron un artículo en el cual afirmaban que las empresasamericanas que estaban perdiendo participación de mercado se habían enfocado enproductos y unidades de negocio; mientras que las empresas japonesas que lesarrebataban el mercado estaban enfocadas en el desarrollo de competencias clave queaplicaban a diversos productos y servicios, en distintas unidades de negocio.

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Prahalad y Hamel hacían la analogía con un árbol, en donde las ramas y hojascorresponden a las unidades de negocio y productos, mientras que las raícescorresponden a las competencias clave que alimentaban a los nuevos productos, a lasnuevas tecnologías y a la reducción de costos10.

Entre los ejemplos, se encontraban empresas como Honda, la cual desarrollócompetencias en el diseño y la manufactura de motores de alta eficiencia, bajo costo yalta durabilidad. Estas competencias fueron perfeccionadas en la Fórmula 1, con elautomóvil del piloto brasilero Ayrton Senna; luego, las aplicaron al resto de susautomóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores eléctricos con muchoéxito.

Modelos de negocio exitosos

En el Perú podemos observar varios modelos de negocio exitosos. Vale la pena resaltardos.

Enalta del Banco de Crédito: este es un modelo de negocios hecho a la medida para elsegmento de clientes premium del banco, con oficinas y asesores exclusivos. VivianaChiappe, gerente de Área Enalta del BCP, indicó en la revista G de Gestión que estesegmento, desde su creación en el 2011 hasta el 2016, había crecido más del 140 % ennúmero de clientes.

Segurosimple.com: es un bróker de seguros por internet que reduce los tiempos deatención de manera dramática y que compara las opciones en el mercado rápida yefectivamente. En el 2017, el 50 % de sus clientes tenía la póliza en sus manos en 30minutos. Ese año, la empresa esperaba crecer en un 300 % y triplicar su volumen denegocios. Este es un negocio con operaciones en Perú y México, y apunta a ingresar aColombia, Ecuador y Chile.

Internacionalmente, existen otros modelos de negocio exitosos como Zara, Zappos,Uber, Airbnb y Netflix, por mencionar algunos.

¿Cuál es el máximo o pleno potencial de su negocio?

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El tercer cuestionamiento por resolver es determinar qué tan robusto es el desempeño delnegocio en relación con su máximo potencial. Es decir, cómo se compara la creación devalor del negocio contra el promedio de la industria. Esto muchas veces estáinfluenciado por su participación en el mercado, la rentabilidad y la aceptación de losproductos, y por los servicios de la empresa.

Este tipo de análisis implica evaluar si las líneas de servicios y productos sonrentables, si la capacidad de innovación genera suficientes productos y servicios nuevosy exitosos, si se es suficientemente productivo en el uso de los activos de la empresa, y sise pueden reducir los costos de ventas y gastos operativos.

El rol de la transformación digital

En los últimos años, ha cobrado mucha vigencia la transformación digital. Esta se tratade una manera de definir el «¿cómo competir?» y consiste en la integración detecnología digital a todas las áreas de un negocio, dando como resultado cambiosfundamentales en la manera en que los negocios operan y entregan valor al cliente. Demanera más específica, las inversiones que se están dando en transformación digital seenfocan principalmente en mejorar la experiencia del cliente y en mejorar la eficienciade las operaciones. También hemos visto inversiones en el desarrollo de canalesalternativos.

¿Qué NO es transformación digital?

La transformación va más allá de tener un simple negocio online o de usar la imagen detu marca a través de una página web. La transformación digital no consiste en montar unsistema de CRM (customer relationship management) y tampoco en informatizar losprocesos de la empresa, no es marketing digital ni tener una tienda online, ni muchomenos hostigar a los clientes con banners en internet.

Ejemplos exitosos de transformación digital

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Domino’s: el bajo costo de cambio, el switching cost para ordenar pizzas, llevó alequipo de tecnología de información a facilitar la colocación de pedidos enprácticamente todas las plataformas digitales de Domino’s. La compañía lanzó Dom enel 2014, su asistente virtual para tomar órdenes. Este se basa en la plataforma AnyWherede la compañía, que permite realizar pedidos a través de cualquier dispositivo conectadoa internet —incluidos teléfonos, relojes y televisores inteligentes— ingresándolos en elsitio web de Domino’s y mandando emojis por Twitter y mensajes de texto11. Para estocontó con el apoyo de la agencia de publicidad CP+B y Nuance, los creadores de Siri, elasistente inteligente para Apple.

Capital One: este banco, fundado en 1988 y que administra más de 70 millones decuentas de tarjetas de crédito, siempre ha estado a la vanguardia de la tecnología, ycuenta con menos burocracia y sistemas legados que otros bancos. No obstante, parapoder competir efectivamente, la empresa se dio cuenta de que necesitaba convertirsemás en una compañía de tecnología que en un banco. Por lo tanto, optó por acelerar sumigración hacia DevOps, un modelo de desarrollo de aplicaciones popularizado por lascompañías tecnológicas, para brindarles a sus ingenieros más control sobre el software.El banco decidió poner la responsabilidad del código en manos de los desarrolladorescon el fin de mantenerse al día con las preferencias de los consumidores por los últimosproductos y servicios digitales.

En el 2016, Capital One se convirtió en el primer banco en integrarse al populardispositivo doméstico Echo de Amazon.com, cuyo asistente virtual, Alexa, permite a losusuarios administrar sus finanzas con comandos de voz. Ese año, la compañía agregó lafuncionalidad de búsqueda en lenguaje natural, la cual permite a los usuarios preguntar aAlexa, por ejemplo, cuánto gastaron en Starbucks la semana anterior. Capital One quiereencontrarse con los clientes en cualquier canal digital que prefieran consumir.

La migración a las DevOps también debería ayudar con el uso de «datos rápidos» deCapital One para mejorar la detección de fraudes y brindar un mejor servicio a losclientes. Estas herramientas también se utilizan para recomendar las tarjetas másapropiadas a los consumidores que estén completando aplicaciones en línea12.

Walgreens: en el 2012 comenzó a trabajar con proveedores de software para integrar suaplicación móvil. Ahora, a través de la aplicación, los consumidores pueden imprimir

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fotografías, solicitar reabastecimientos de recetas y ganar puntos de venta para redimiren compras futuras. Estos servicios se enriquecen a través de integraciones con más de240 proveedores, promociones en tiempo real, descuentos, puntos, envíos a domicilio,etc.

Walgreens también rediseñó su aplicación móvil para permitir que los consumidoresadministrasen sus programas de medicamentos desde sus relojes Apple, y posibilitó a losmiembros de Balance Rewards —el programa de lealtad de Walgreens— ganar y canjearpuntos usando el servicio de pago móvil Apple Pay. La compañía también está probandola tecnología beacon —diminutos transmisores inalámbricos que utilizan tecnologíaBluetooth para enviar señales a equipos inteligentes que estén cerca— en localesseleccionados de la cadena de tiendas de conveniencia Duane Reade, ofreciendo a losusuarios cupones de aplicaciones móviles de esa marca13.

En resumen

Es importante conocer los campos de batalla, definir el core del negocio y evaluarsu sostenibilidad en el tiempo.

Las adyacencias consisten en un método para identificar oportunidades atractivasde crecimiento.

Existen tres tipos de estrategias para definir el «cómo competir»: liderazgo encostos, diferenciación y enfoque.

Para construir el «cómo competir» es importante entender el acceso que tenemos alos recursos, así como las capacidades de transformación que tiene la organización.

Es crítico evaluar el pleno potencial para entender la brecha que existe vs. la mejorperformance posible del negocio.

La transformación digital consiste en la integración de la tecnología digital a todaslas áreas de un negocio, dando como resultado cambios fundamentales en lamanera en que los negocios operan y entregan valor al cliente. La transformacióndigital es, principalmente, una manera de definir el «¿cómo competir?»; es decir, seenfoca en mejorar la experiencia del cliente y en la eficiencia de las operaciones.

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Zook, C. & Allen, J. (2001). Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence. Massachusetts:Harvard Business School Press.Deans, G., Kroeger, F. & Zeisel, S. (diciembre del 2002). The Consolidation Curve. Harvard BusinessReview. Recuperado de https://hbr.org/2002/12/the-consolidation-curveThe Economist. (14 de setiembre del 2009). The experience curve. The Economist. Recuperado dehttps://www.economist.com/news/2009/09/14/the-experience-curveHenderson, B. (1968). The Experience Curve. BCG Perspectives. Recuperado dehttps://www.bcg.com/publications/1968/business-unit-strategy-growth-experience-curve.aspxPrahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91.The Shorty Awards (2016). Emoji Ordering. Recuperado de https://shortyawards.com/8th/emoji-orderingBoulton, C. (25 de octubre del 2016). Capital One shifts to DevOps to keep pace with customers. CIOMagazine. Recuperado de https://www.cio.com/article/3134871/capital-one-shifts-to-devops-to-keep-pace-withcustomers.htmlBoulton, C. (22 de febrero del 2016). Walgreens CIO starts with the customer and works backward. AmericanPharmacists Association. Recuperado de https://www.pharmacist.com/article/walgreens-cio-starts-customer-and-works-backward

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CAPÍTULO VII

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¿A DÓNDE IR? A QUÉ PAÍSES DEBO EXPANDIRME

«Quiero que la empresa valga 1000 millones de soles dentro de seis años», nos dijo ellíder de un negocio de servicios logísticos. Un negocio que había crecido notablementeen los 15 años anteriores, ayudado por el crecimiento del PBI del Perú y la expansióninternacional de sus principales clientes hacia diez nuevos mercados. Pero había unimportante problema: el crecimiento de la economía se empezaba a ralentizar, al igualque el de sus principales clientes; y esto empezaba a pasarle factura a la empresa, que yaenfrentaba menores ingresos, márgenes y retornos sobre capital invertido.

Cuando revisamos su estrategia de expansión internacional, notamos que la mitad desus países mostraba buenos resultados, mientras que la otra mitad mostraba resultadosmuy pobres o pérdidas. Estos últimos estaban diluyendo los recursos de la organización.Al inicio, no entendíamos el patrón detrás de estos resultados, no entendíamos por quéen algunos países habían sido exitosos y en otros no.

Hasta que empezamos a tener mayor claridad.El patrón se debía a una participación de mercado de todos los servicios logísticos

mínima del 1 %. Es decir, en aquellos países en donde contaba con buena participaciónde mercado o escala, los resultados eran muy positivos. En aquellos en donde no teníanescala, sucedía lo opuesto; o sea, tenían resultados pobres o pérdidas.

Después de una revisión más profunda de los negocios en cada país, lerecomendamos al cliente cerrar las operaciones en donde existía baja penetración —salvo una o dos excepciones en las que pensaban que podían revertir la situación— yenfocar sus escasos recursos en aquellos países en donde se pudiera lograr una escalaatractiva.

Crecer internacionalmente es una importante inquietud

Proyectarse fuera de las fronteras es importante, más aún en el contexto actual delmercado. Con frecuencia, muchos clientes nos han preguntado si deben

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internacionalizarse o no, y cómo deben hacerlo. Estas son empresas que han tenido unbuen crecimiento y rentabilidad en sus países de origen, y que están pensando que laexpansión puede convertirse en una buena estrategia de crecimiento futuro.

Asimismo, como mentores de empresas en la red de emprendedores Endeavor,cuando les preguntamos a los emprendedores sobre su estrategia de crecimiento,responden: «En un periodo de tres a cuatro años saturamos el país y luego nos vamos aexpandir a varios países vecinos de manera simultánea». Una aseveración que resultaagresiva.

Finalmente, también nos ha tocado trabajar con empresas que han logrado lainternacionalización con relativa rapidez y que, posteriormente, al ver magros resultados—como los anteriormente descritos—, nos preguntan cómo pueden mejorarlos.

¿Qué es lo que impulsa esta inquietud?

Lo que está detrás son los beneficios que brindan el crecimiento y la rentabilidad de unaexitosa expansión internacional. Los estudios que ha llevado a cabo la consultora degestión estadounidense Bain & Company indican que las empresas que se expandeninternacionalmente de manera exitosa —es decir, aquellas con crecimiento en ingresos yrentabilidad total superior al 8 % anual, y crecimiento en ingresos y rentabilidad de susunidades internacionales superior también al 8 % anual— tienden a tener valorizacionesde mercado que duplican en pocos años el valor del resto de las empresas.

¿Cuál es el rol que cumple la expansión internacional entre las empresasperuanas?

En nuestra encuesta a 92 empresas notamos un patrón interesante respecto a lainternacionalización. Por un lado, esta estrategia se implementó en muy poca medida (13%) entre las empresas creadoras de valor, ya que decidieron enfocar sus recursos en elmercado local. En cambio, el resto de las empresas lo implementó en un 51 % de los

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casos, junto con otras siete estrategias más, lo cual las llevó a perder el enfoque y diluirsus recursos.

El resultado que arroja nuestra encuesta nos dice que somos un país con pocasexperiencias exitosas de internacionalización; es más, somos uno de los países conmenor internacionalización en la región.

¿Cuáles son los errores más frecuentes en la expansión internacional?

Cuando evaluamos nuestra experiencia y la literatura notamos dos importantes patrones:o se busca baja participación de mercado, o la ejecución es deficiente. Veámoslo un pocomás al detalle.

Errores estratégicos de poca escala (demasiadas geografías a la vez): con frecuencia,una primera incursión internacional sucede cuando el core del negocio es robusto ygenera sólidos resultados financieros. Se presentan, entonces, oportunidades deexpansión internacional atractivas y existe un líder dispuesto a tomar riesgos. Pero,algunas veces, estas iniciativas se llevan a cabo a través de múltiples apuestas ensimultáneo, las cuales ponen demasiada presión sobre los pocos recursos que la empresapueda tener, tanto financieros como de talento humano. Si revisamos las noticias,muchas de las expansiones de empresas peruanas en los últimos años han seguido estepatrón —por ejemplo, Alicorp, Ajegroup, Grupo Breca, etc.

Un ejemplo memorable de una mala práctica fuera del país es el caso de Marks &Spencer en los años ochenta y noventa, cuando adquirió Kings Supermarkets y BrooksBrothers en los Estados Unidos, y se expandió hacia Alemania y otros países de Asia.Años después, en la década del 2000, tuvo que dar marcha atrás y vender casi todas susoperaciones internacionales ante los pobres resultados.

Errores de ejecución: existen dos tipos de errores de ejecución: o se trata de errores enla evaluación de la incursión —exploración inicial orgánica o, si se trata de unaadquisición, en el due diligence; o sea, la debida diligencia o proceso exhaustivo derevisión por parte del comprador antes de cerrar el acuerdo— o son errores en laoperación posterior.

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Due diligence limitado: en una encuesta que hicimos con empresas en lasAméricas en el 2015 sobre mejores prácticas en fusiones y adquisiciones,encontramos que una de las brechas más importantes entre los más y menosexitosos, y entre las empresas en Perú y las del resto de la región, fue la falta de unriguroso proceso de due diligence. Esto lleva con frecuencia a no detectar que laempresa evaluada carece de escala, o que los productos o servicios no cuentan conla calidad debida, o que las capacidades del personal son limitadas.

Poco talento local: en los años noventa, me tocó trabajar con una de las empresasmás grandes de México en la industria automotriz. Noté que la primera línea de suequipo de gestión era 100 % foránea. En los siguientes años, esta empresa fueperdiendo participación de mercado y rentabilidad debido a que no pudo adaptarsea las necesidades del mercado local. Este es un patrón que también hemos visto confrecuencia en México, Perú, Chile, etc.

¿Cuáles son los principales aciertos de las empresas exitosas en susprocesos de expansión internacional?

Uno de los países que cuenta con un mayor número de casos exitosos de crecimientointernacional en la región es México. Por lo tanto, tomaremos algunos ejemplos de dichopaís. ¿Qué podemos aprender de las empresas exitosas en la región?

Parten de un negocio core robusto, sostenible y con escala.

Primero buscaron el éxito local: estas empresas, antes de internacionalizarse, buscaronescala en sus mercados. Por ejemplo, en el caso de la empresa panificadora mexicanaBimbo y la cervecera sudafricana SABMiller, su participación en sus mercados deorigen superaba el 60 %; es decir, contaban con un core muy robusto que financió lasoperaciones internacionales.

Aseguraron eficiencia local aprovechando su escala: a principios de la décadaanterior, cuando empezaba el proceso de crecimiento internacional de Coca-ColaFEMSA, la exitosa embotelladora de Coca-Cola, esta tenía costos por caja unitaria que

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eran 20 % inferiores al promedio de la industria, los cuales eran reducidos cada añoaprovechando su escala en los mercados en los que participaba. Estas eficiencias fueronreinvertidas en su exitosa expansión hasta convertirse en la más grande embotelladora deCoca-Cola a nivel mundial.

Expansión enfocada: las empresas exitosas no se lanzaron a ingresar a múltiples paísesen simultáneo. Por ejemplo, Arca Continental, la segunda embotelladora de Coca-Colamás grande de América Latina, hace más de diez años creció primero en alimentos conla adquisición de Bokados, un producto que les permitió incrementar sus ingresosaprovechando su fuerza de ventas y distribución. Posteriormente, se expandió al norte deArgentina y Ecuador, y más recientemente al Perú con la adquisición de Lindley.Siempre un paso a la vez.

Buscaron entrar con escala y, cuando no lo lograron, lo siguieron intentando:Bimbo, en los años noventa, ingresó al resto de América, estableciendo plantaspanificadoras y a través de múltiples adquisiciones en varios países —como los EstadosUnidos, Guatemala y Argentina, entre otros—. Sin embargo, la escala en cada país erabaja: su cobertura de puntos de venta, salvo en Chile, no superaba el 20 % del total. Estose traducía en pobres resultados en dichas regiones. Hasta el 2005, solo México leresultaba rentable. Pero, cuando se presentó la oportunidad, buscó obtener la escalanecesaria. Por ejemplo, en el caso de los Estados Unidos, a través de adquisicionesadicionales, pasó del 5 % de participación de mercado al 25 %, y su rentabilidad endicha región pasó de ser negativa en el 2004 a superar los 600 millones de dólaresestimados para el 2015.

Due diligence extenso: antes de ingresar a un nuevo mercado, llevan a cabo un duediligence muy riguroso. Inclusive, algunas empresas han decidido no realizar unaadquisición, a pesar de un atractivo precio, debido a que han visto que su capacidad paragenerar valor sería limitada. Nos ha tocado, en más de una ocasión, recomendarles anuestros clientes que no lleven a cabo una adquisición, ya que el retorno sobre lainversión posterior sería muy bajo.

«Localización» del modelo de negocios: adaptan su modelo de negocios a lascaracterísticas del país al que incursionan y, más específicamente, entienden que los

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consumidores y clientes, los canales de distribución, las cadenas de suministro, etc.,tienen distintas características. Por lo tanto, adaptan al medio local su portafolio deproductos, su modelo de distribución, su cadena de suministro e integran el talento localde manera agresiva.

Fuera de la región, uno de los casos más sobresalientes de éxito en el proceso deexpansión internacional fue la cadena inglesa de supermercados Tesco con su agresivocrecimiento en el resto de Europa y en Asia a mediados de los años noventa y en ladécada del 2000. Al crecer, esta cadena de comercio al por menor mantuvo sus valoresde marca y un solo sistema de TI (tecnología de información); pero, a la vez, se aseguróde que sus gerentes fueran en un 80 % profesionales locales, de que sus directoriosincorporasen directores locales, de que se utilizara un porcentaje importante deproveedores locales, etc. En este periodo, durante el liderazgo de sir Terry Leahy, laempresa logró extraordinarios resultados financieros: tan solo del 2001 al 2005 duplicósus ingresos, mejoró su margen en casi un 50 % y triplicó la utilidad.

Crecer internacionalmente no es fácil. Lamentablemente, las empresas peruanascreadoras de valor con operaciones rentables en el exterior son pocas.

En resumen

A pesar de que crecer internacionalmente es importante, esto ha sucedido poco ennuestro país.

Existen algunos errores frecuentes cometidos en la expansión internacional, comolos errores de ejecución, o contar con poca escala, o lanzarse a muchos mercadosnuevos a la vez.

Las mejores prácticas consisten en partir de un core robusto, buscar eficiencialocal, ejecutar una expansión enfocada, ingresar al nuevo país con escala, llevar acabo una ejecución exitosa y adaptar el modelo al contexto local.

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CAPÍTULO VIII

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ESTRATEGIA CORPORATIVA

«¡Nosotros sabemos de plásticos, pero no sabemos un carajo de resinas ni de la industriaquímica!», nos decía el CEO de una empresa especializada en la extrusión de plásticosde PVC; es decir, en la fabricación de tuberías de agua, perfiles de ventanas, etc. Setrataba de una empresa canadiense con ingresos cercanos a los 2000 millones de dólaresal año.

La empresa había crecido rápidamente durante el boom de la construcción enNorteamérica en los años noventa y la primera parte de este milenio. Y a través defusiones y adquisiciones, se había diversificado a puertas de metal, muebles de jardín; yse había integrado a la producción de algunas materias primas como el PVC. Es decir,contaba con un portafolio de negocios en el segmento de materiales de construcción,aunque algo diversificado.

Sin embargo, esta se había estancado en rentabilidad. Nosotros habíamos sidoinvitados como consultores por el directorio y el nuevo CEO para evaluar opcionesestratégicas con el objetivo de contrarrestar este estancamiento. Una de las primerasevaluaciones que hicimos fue determinar si la empresa podía ser exitosa en todo elportafolio de negocios (22 empresas en total). Cuando llegamos a la evaluación delnegocio de producción de resinas de PVC, nos dimos cuenta de que esta unidad denegocio no tenía escala en una industria donde esta generaba mayores retornos —o sea,sus volúmenes de ventas no eran lo suficientemente grandes para diluir los costos fijosde la operación—, y de que una diferencia desfavorable en costos de un 2 % a 3 %respecto a la competencia en un mercado de commodities representaba una importantediferencia de competitividad.

Además, como bien decía el CEO, el core o verdadero músculo de la empresa seencontraba en la extrusión de plásticos, mas no en la producción de resinas, para lo cualera importante desarrollar capacidades propias de la industria química. Por lo tanto, sedecidió vender esa unidad de negocio.

Eventualmente, toda la empresa, más allá de la unidad de negocios dedicada a laproducción de resinas de PVC, fue vendida a un competidor. Los accionistas ya no

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querían seguir invirtiendo en la misma.La empresa había empezado siendo muy exitosa en su negocio original: la extrusión

de PVC. Sin embargo, las inversiones posteriores de sus flujos excedentes fueronerradas. No existían sinergias entre los nuevos negocios que fueron desarrollando yadquiriendo, mientras que el centro corporativo agregaba poco o nulo valor.Básicamente, faltó una estrategia corporativa que definiera un portafolio de negocioscongruente y con un centro corporativo de valor agregado. Así, las empresas terminaronvaliendo más en manos de otros.

En este capítulo hablaremos del desarrollo de la estrategia corporativa. Este tipo deproceso de planeamiento estratégico es menos frecuente, pero es útil cuando laorganización cuenta con dos o más líneas de negocio. Básicamente, esta se enfoca enanalizar cuatro dimensiones: aspiración, portafolio, parenting advantage y capital.

Aspiración: ¿a qué nivel de resultados apuntar?

Uno de los principales retos para la definición de una estrategia corporativa esdeterminar cuál debe ser la expectativa de retornos de las unidades de negocio y de laorganización en su conjunto. Los líderes de las unidades de negocio naturalmentebuscarán exceder las expectativas; por lo tanto, existe el incentivo para fijar metas deretornos menores, aduciendo el crecimiento del país y la dificultad competitiva, entremuchas otras razones. En ese sentido, es importante contrastar este sesgo de la gerenciapara establecer metas más conservadoras con la expectativa de los inversionistas, lasoportunidades que pueden existir internamente y las brechas contra los resultadosoperativos y financieros de los competidores.

Portafolio: ¿qué negocios adquirir, mantener y escindir?

Una de las primeras evaluaciones que hacen las más exitosas empresas consiste endeterminar si la organización debe seguir en los negocios y países en los que compite.

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Distintos estudios han detectado que las empresas que revisan con más frecuencia susportafolios, y que suelen vender y comprar empresas, tienen retornos superiores. Porejemplo, un estudio de 7315 desinversiones —o ventas de empresas por conglomerados— ocurridas entre 1987 y el 2007, llevado a cabo por la consultora Bain & Company14,identificó que los retornos de las mejores y más proactivas empresas fueron superioresen un 80 % a los retornos del resto.

En otro estudio, hecho por la consultora estratégica McKinsey & Company con 200empresas entre 1990 y el 2000, se identificó que las compañías más proactivas generaronretornos 30 % superiores. Más específicamente, aquellas empresas que fueron proactivasen comprar y vender tuvieron un retorno 32 % superior comparadas con las que solovendieron, y 17 % superior comparadas con las que solo compraron.

En paralelo, es importante determinar en qué industrias participar. Este es un ejercicioque requiere entender variables como cuáles son las tendencias —por ejemplo, vidasaludable, medio ambiente, tecnología, etc.—, qué disrupciones se vienen —porejemplo, en telecomunicaciones, salud, educación, etc.—, dónde están las industrias conlas mayores utilidades, dónde podemos ser los líderes y qué oportunidades están máscercanas a nuestro core.

Parenting advantage: ¿cómo el corporativo agrega valor a los negocios delportafolio?

El gestionar una organización con más de una unidad de negocio representa un retoadicional: definir qué funciones o servicios se prestan a nivel de cada unidad de negocioy cuáles se prestan en un centro corporativo a las unidades. El centro corporativo esaquella área en un conglomerado donde se llevan a cabo servicios de maneracentralizada para las empresas del grupo —por ejemplo, Finanzas, Relaciones conInversionistas, Legal, etc.

El centro corporativo genera o destruye valor, pero nunca tiene un impacto neutral.Por eso, es clave asegurar que los servicios que se prestan centralmente representen unvalor agregado para las empresas del grupo —por ejemplo, financiamiento, talento,consolidación de compras, fusiones y adquisiciones, entre otros—. Un centro

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corporativo que agrega valor a las empresas de su portafolio permite que estas valganmás en manos del conglomerado que en manos de los competidores. A esto se ledenomina parenting advantage o «ventaja del padre».

El responder esta interrogante acertadamente es lo que permite que un conglomeradovalga más en su totalidad que la suma de las partes. Esta fue la premisa fundamental enlos Estados Unidos durante la década del ochenta; es decir, el desmembrar muchosconglomerados que se habían formado a través de fusiones y adquisiciones, en donde laempresa en su totalidad valía menos que la suma de las partes. En otras palabras, setrataba de casos en donde existían pocas sinergias entre unidades de negocio y el centrocorporativo no agregaba valor al portafolio, más bien lo destruía.

Personalmente, me tocó vivirlo cuando Michael H. Jordan reemplazó como CEO aDick Brown en EDS —Electronic Data Systems, empresa de tercerización detecnologías de la información—. Esta empresa había sido fundada en 1962 por RossPerot para tercerizar sistemas y había tenido un crecimiento exponencial. Habíareinvertido las utilidades en la adquisición de varias empresas, incluyendo a A. T.Kearney, la firma consultora donde yo trabajaba.

Al llegar Michael Jordan, empezó un proceso de evaluación de cada uno de losnegocios. Eventualmente, Jordan llegó a la conclusión de que EDS había pasado de seruna exitosa empresa de tercerización de tecnologías de la información a unconglomerado de negocios diversificados de servicios con poca sinergia entre sí y con uncentro corporativo de nulo valor para cada empresa. Posteriormente, decidió vender cadanegocio al mejor comprador y el negocio core de tercerización de EDS fue absorbido porHewlett-Packard.

Capital: ¿cómo gestionar el capital en el mejor interés de los negocios yaccionistas?

Finalmente, es crucial cuestionarse cuánto capital se debe asignar a los distintosnegocios, cómo se financiará y cómo se gestionará. Por ejemplo, en el caso de un clienteen la industria de materiales de construcción, nos dimos cuenta de que los negocios másrentables eran aquellos en donde invertía menos. Por lo tanto, le recomendamos

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reequilibrar el portafolio y enfocar la mayor asignación de capital a aquellos negocioscon mayores retornos y mayor potencial.

¿Cómo se integra la estrategia de unidad de negocios con la estrategiacorporativa?

En las organizaciones que cuentan con más de una unidad de negocio, lo que se hace esempezar por el proceso de planeamiento de la estrategia corporativa para que este sirvade «insumo» para el proceso de planeamiento de unidad de negocios. Posteriormente, selleva a cabo el proceso de planeamiento de la unidad de negocios y, finalmente, seintegran todos los planeamientos a través del presupuesto.

En resumen

Las mejores prácticas trabajan en cuatro dimensiones:

1. Definen una aspiración agresiva, pero que se pueda realizar.2. Evalúan si deben reestructurar el portafolio.3. Desarrollan centralmente capacidades de parenting advantage que pueden ser

trasladadas a las empresas del portafolio para asegurar que el valor total de laorganización sea superior a la suma de las partes.

4. Redefinen sus decisiones de asignación de capital.

Finalmente, integran este proceso con los procesos de planeamiento de la unidad denegocio.

Mankins, M., Harding, D., Weddigen, R. M. (octubre del 2008). How the Best Divest. Harvard BusinessReview. Recuperado de https://hbr.org/2008/10/how-the-best-divest

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TERCERA PARTE

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CÓMO FORMULAR Y EJECUTAR UNAESTRATEGIA EXITOSA

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CAPÍTULO IX

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LAS CINCO CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

«No sé qué pasó. ¡Hice todo lo que me recomendaba el plan estratégico que elaboraronlos consultores!», me dijo el exgerente general de una empresa de servicios financierosen el Perú.

Él estaba al frente de una importante institución financiera. En algún momento, laempresa había sido líder en su segmento, y había generado mucho crecimiento yrentabilidad. Pero, ante la desaceleración de la economía y por la presión del directorio,cambió de rumbo y tomó algunas decisiones erróneas. Como consecuencia, la empresase alejó de su core, de su negocio central, cambió lentamente el modelo de negocios,perdió a los clientes más atractivos y elevó sus costos al contratar más personal paracorregir algunos errores. Eventualmente, esto llevó a la empresa a una importante caídaen ingresos y en rentabilidad, y pasó del primer al segundo lugar en el mercado.Posteriormente, y ante la creciente presión del directorio, el gerente general renunció.

Meses después, me tocó revisar el planeamiento estratégico al que él hacía referencia.Había sido elaborado por especialistas en procesos y costos; por lo tanto, el énfasisestaba puesto en los costos y no necesariamente en entender los segmentos de clientes, lacompetencia o las tendencias de mercado. El diagnóstico no era el correcto y lasestrategias nacieron condenadas a fracasar.

Esto es algo que hemos visto con frecuencia en el Perú; es decir, el diseño de planestácticos, principalmente cualitativos, con poco entendimiento del entorno y las variablescríticas de competencia.

Veamos a continuación los errores más frecuentes en el planeamiento y las cincomejores prácticas que se deben seguir para llevar a cabo un exitoso planeamientoestratégico.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas en susprocesos de planeamiento estratégico?

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Aspiraciones cualitativas y poco agresivas

Me tocó revisar el plan estratégico de una empresa en el sector salud. Su plan tenía unhorizonte de tiempo de tan solo dos años y sus retornos con las justas cubrían el costo decapital; es decir, era muy poco tiempo para establecer una aspiración agresiva.

Análisis de decisiones estratégicas con poco sustento

Durante mis años apoyando a los pequeños empresarios de la red Endeavor, detecté unpatrón recurrente: con mucha frecuencia, sus planes incluían «incursionar en un plazo dedos o tres años en Chile, Colombia y Ecuador». Esto tradicionalmente era parte de susplanes, pero no contaban con el sustento para explicar por qué estarían listos paraexpandirse internacionalmente en dos o tres años. ¿Por qué pensaban que en ese periodosaturarían el mercado peruano?, ¿cuáles eran las ventajas competitivas que exportarían alos nuevos países?, ¿en qué segmentos y geografías competirían en esos nuevos países?,etc. Por lo tanto y con frecuencia, era común ver empresarios peruanos entrando anuevos mercados con éxito inicial, pero luego convirtiendo esos países en «hoyosnegros» que drenaban el flujo de caja generado en el Perú.

Desarrollo de la estrategia llevada a cabo por un grupo pequeño de ejecutivos

Un cliente decidió que el proceso de planeamiento lo haría el gerente general y susgerentes; por ello, no incluyó al directorio ni a las siguientes capas de ejecutivos. Estocausó un desalineamiento entre los accionistas y la alta gerencia alrededor de lasexpectativas en retornos y el enfoque de la empresa. Poco a poco, esto llevó a que eldirectorio perdiera la confianza en el equipo de gestión.

Muchos sesgos

Me ha tocado ver cómo algunos ejecutivos y directores extrapolan las experiencias delpasado; cómo, por ejemplo, un experimento fallido de incursión en un nuevo paísinfluyó en la decisión de no volver a experimentar con el crecimiento internacional o

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evitar algunos países. Alguna vez he hablado con ejecutivos que me han dicho «en esepaís todos son unos pillos» debido a una mala experiencia, y así declinan, finalmente,oportunidades atractivas.

Planeamiento efectuado con poca frecuencia

En nuestra encuesta encontramos que las empresas de bajo desempeño financieroplanifican con baja frecuencia: cada tres o cinco años, y en un ratio de cuatro a uno,comparadas con las de alto desempeño. Esto es un error puesto que el mundo de losnegocios es dinámico; por eso, es difícil que una estrategia de negocios sobreviva muchotiempo.

Excesivo énfasis en el presupuesto del siguiente año, en vez de planificarestratégicamente a largo plazo

Conocí una institución con baja rentabilidad cuyo plan estratégico estaba principalmenteenfocado en el presupuesto del siguiente año, y cuya principal propuesta era laimplementación de un nuevo y gran proyecto, pero de baja rentabilidad. ¡Naturalmente,era difícil que el equipo de gestión pudiera revertir la situación de la empresa si solotenía un horizonte de un año!

¿Cuáles son las cinco mejores prácticas para un planeamiento exitoso?

En general, existen cinco prácticas que nuestra experiencia y el estudio nos permitenresaltar.

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1. Las empresas creadoras de valor cuentan con aspiraciones más agresivas

Existen tres acciones que las empresas creadoras de valor llevan a cabo:

Cuentan con un proceso riguroso de fijación de aspiraciones y metas. Lasorganizaciones más sofisticadas entienden las expectativas de sus accionistas y losanalistas, como en el caso de empresas con información pública. También comparan superformance internamente, entre líneas de negocio y contra otros jugadoresinternacionales. Con todos esos puntos de referencia, definen una aspiración, misión,visión y objetivos cuantitativos.

Establecen metas enfocadas en creación de valor. Las empresas creadoras de valortienden a establecer metas al inicio del proceso de planeamiento estratégico con mayorfrecuencia que el resto de empresas. Saben que lo importante no es solo medir, sino usar

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los indicadores correctos. Como se puede observar en el siguiente gráfico, las empresascreadoras de valor se enfocan en medir crecimiento, rentabilidad y —aunque en menorproporción— también el retorno sobre capital invertido; es decir, se enfocan más engenerar valor. En cambio, el resto de las empresas, en primer lugar, miden margen, luegocrecimiento y, en último lugar, retorno sobre inversión.

Esto me recuerda una organización de la industria química en la región andina cuyolíder comentó que solo medían el margen Ebitda. Él decía «¿para qué más?». Comoresultado, dicha organización contaba con buenos márgenes Ebitda, pero nonecesariamente con un buen crecimiento y retorno sobre la inversión.

Como dijo el físico y matemático británico lord Kelvin en su discurso «Unidadeseléctricas de medida», ofrecido el 3 de mayo de 1883 en la Institución de Ingenieros

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Civiles de Escocia: «A menudo digo que cuando se puede medir lo que está hablando yexpresarlo en números, usted sabe algo al respecto; pero cuando no se puede medir,cuando no se puede expresar en números, su conocimiento es de un tipo pobre einsatisfactorio».

Tienen un horizonte más lejano. Las empresas creadoras de valor tienen un horizontede planeamiento superior al resto de las empresas, lo cual les permite tener suficienteflexibilidad para mover más variables como, por ejemplo, entrar en nuevos países,vender operaciones, cerrar plantas, fusionar almacenes o invertir en transformacióndigital.

2. Las empresas creadoras de valor son más inclusivas

Existen dos acciones que las empresas creadoras de valor llevan a cabo para lograr sermás inclusivas:

Mayor participación de directores y gerentes: las empresas creadoras de valorinvolucran más a la segunda línea de los reportes, así como a los directores noejecutivos. Es decir, son más inclusivas en el proceso de planeamiento. Esto permite queexista mayor alineamiento con el directorio y mayor aceptación de las decisiones porparte de quienes van a ejecutarlas.

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Dedican más recursos internos y externos: las empresas creadoras de valor, en lamayoría de los casos, tienen un área de planeamiento estratégico. Estas también utilizanel apoyo de externos (consultores, asesores, etc.) en un 61 o 62 %, lo cual es mayor queen el resto de las empresas. Los consultores externos no solo sirven como un conjuntoadicional de recursos para soportar el proceso, sino que también traen valiosasherramientas y conocimientos, así como la capacidad de cuestionar paradigmas o sesgosque pudieran existir internamente.

3. Tienen mayor profundidad analítica e insight para cuestionar sesgos yparadigmas

Desarrollan estrategias de negocio más robustas debido a que se enfocan en un menornúmero de estrategias desde el inicio, mediante preguntas estratégicas y un análisiscuantitativo más profundo.

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Estas empresas tienden a formular un mayor número de preguntas estratégicas alinicio del proceso de planeamiento. En una encuesta realizada a 92 empresaspreguntamos si al inicio del proceso de planeamiento estratégico se identifican yformulan preguntas estratégicas. Nos referimos a preguntas del tipo: «¿Debemos venderla unidad de negocio A?» o «¿Cómo impactará la nueva tendencia digital en lasnecesidades de nuestros clientes?».

Por ejemplo, alguna vez un cliente nos hizo tres preguntas estratégicas: «¿Puede miformato actual de restaurantes incrementar su valor hasta llegar a 1000 millones dedólares? En caso negativo, ¿cuál es el formato que debo abrir para lograr que misrestaurantes valgan eso? ¿Cuáles son las capacidades necesarias para ese nuevoformato?». Como pueden notar, son preguntas muy precisas y profundas. Esto esimportante, ya que permite enfocar el análisis y la estrategia en las preocupaciones másurgentes de la gerencia.

Con frecuencia, me ha tocado ver trabajos de planeamiento estratégico que conteníananálisis estándar, los cuales podrían aplicarse a cualquier compañía. Esto se debía a queel equipo de liderazgo no había formulado las preguntas estratégicas necesarias conanticipación. El resultado fueron estrategias que no se ajustaban a las característicasparticulares de la compañía.

Como se puede notar en el siguiente gráfico, existe mucha mayor satisfacción por laprofundidad analítica en el caso de las empresas creadoras de valor. Su puntaje neto esde 16,7, frente al -21,4 del resto de empresas. Una diferencia más que considerable.

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4. Son más creativas

Nuestra experiencia y los análisis nos indican que las empresas generadoras de valortienden a tener un proceso mucho más creativo. Una de las maneras en que se puedendesarrollar estrategias más ricas y creativas es definiendo diferentes opcionesestratégicas y explorándolas en profundidad para posteriormente seleccionar una opcióny detallarla. Por ejemplo, para una empresa, la opción A podría ser convertirse en el líderen la región en la industria en la que participa; mientras que la opción B seríadiversificarse e incursionar en otras industrias dentro del mismo país.

La manera alternativa que tienen algunas empresas de abordar el planeamientoestratégico implica seleccionar una opción al inicio del proceso y analizarla enprofundidad, pero la experiencia nos indica que este camino conlleva, en muchas

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ocasiones, a una insatisfacción al no haber explorado alternativas a la opciónseleccionada.

Así me sucedió con un conglomerado internacional al que, por falta de tiempo, lerecomendamos un camino estratégico de mayor enfoque en productos de consumomasivo. Un par de años después, el líder de planeamiento estratégico de la organizaciónme cuestionó si hubiera sido mejor explorar un camino más enfocado en servicios ycomercio, una ruta que se exploró de manera muy superficial. No obstante, el tiempo nosdiría que sí era un mejor camino y que debió ser explorado de manera paralela.

¿Cómo se incorpora la creatividad en el proceso?

Hemos encontrado tres maneras de introducir componentes creativos en el planeamientoestratégico:

Buscar oportunidades en clientes. Identificar necesidades insatisfechas, segmentosdesatendidos o nuevas necesidades a través de la realización de encuestas, entrevistas yanálisis de información sobre patrones de compra, comportamiento, etc.

Encontrar los espacios desatendidos por la competencia. Por ejemplo, para un clienteen la industria de tecnología, identificamos que sus principales competidores estabanmuy enfocados en la industria de servicios financieros, lo cual dejaba otras áreasdesatendidas, como minería, manufactura, seguros, etc.

Identificar dónde existen competencias distintivas desaprovechadas. Por ejemplo,capacidades subexplotadas como la de manufactura de alta calidad de una empresa,información poco utilizada como la que puede tener un banco sobre sus clientes,tecnología no aprovechada, etc.

5. Tienden a debatir con más frecuencia

Las empresas más exitosas fomentan una mayor discusión de sus estrategias. Esto lohacen de dos maneras:

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Planeamiento más frecuente. En una proporción de dos a uno, las empresas creadorasde valor tienen mayor frecuencia de planeamiento. Lo ven casi como un ejercicio anual.

Tienen un foro de discusión a lo largo del año. También hemos encontrado que essumamente beneficioso contar con un foro formal a lo largo del año para continuar conla discusión de las estrategias. Las industrias se han vuelto más dinámicas y es muydifícil que una estrategia sobreviva mucho tiempo. En ese encuentro se pueden discutirelementos puntuales de la estrategia o darle seguimiento a la misma. Por ejemplo, sepuede discutir una de las estrategias definidas en mayor profundidad, los retos que seestán enfrentando alrededor de la misma, si es viable o no su continuidad, etc.

En síntesis, y como se puede observar en el siguiente gráfico, las empresas creadoras devalor tienden a estar más satisfechas con su planeamiento estratégico. Específicamente,les preguntamos a ambos grupos: «En una escala del 1 al 10, donde 1 es poco y 10 esmucho, ¿qué tan satisfecho se siente usted con el planeamiento estratégico?». Sirespondieron 9 o 10, los consideramos «promotores»; si contestaron 7 u 8, losconsideramos «neutrales»; y si respondieron de 1 a 6, los consideramos «detractores».Finalmente, restamos a los promotores de los detractores para obtener un número neto.

Aunque el grado neto de satisfacción de ambos grupos es bajo, el resultado de loscreadores de valor es superior al resto por una importante diferencia.

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En resumen

Los principales errores consisten en plantearse pocos objetivos u objetivos errados,en tomar decisiones estratégicas con poco sustento, en un desarrollo de la estrategiallevado a cabo por un pequeño grupo de ejecutivos, en un planeamiento efectuadocon poca frecuencia (es decir, cada tres a cinco años) y en un excesivo énfasis en elpresupuesto del siguiente año en vez de planificar estratégicamente para el futuro.

Existen cinco mejores prácticas para desarrollar un planeamiento exitoso: ser másagresivo a la hora de fijar las aspiraciones, ser más inclusivo, desarrollar una mayorprofundidad analítica para cuestionar sesgos y paradigmas, ser más creativo yfomentar mayor debate.

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CAPÍTULO X

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MANOS A LA OBRA

—Encontramos mil millones de dólares en ahorros —le dijo Sandro, el gerentefinanciero de la unidad local, al presidente de la compañía cervecera, al referirse a lareciente adquisición en América.

—¿Me estás diciendo que hemos superado en más de un 50 % los resultados quehabíamos prometido a la comunidad financiera? —le preguntó el presidente.

—Así es… Estamos logrando mucho más de lo esperado. ¡El directorio va a estarfeliz! —replicó Sandro.

Este fue el diálogo que sostuvieron el presidente de la compañía y el gerentefinanciero luego de una importante fusión en América Latina. Los ahorros logrados porlas sinergias habían superado nuevamente los estimados iniciales. En varias fusioneshabían alcanzado resultados similares, lo que sorprendió positivamente a muchos yreforzó su éxito.

Pero ¿cómo alcanzó dicha compañía esos niveles de ahorro en sus adquisiciones demanera continua? Principalmente, gracias a la capacidad que desarrolló la empresa parallevar a cabo un proceso de ejecución muy disciplinado.

Nuestra experiencia nos ha mostrado que este es uno de los principales dolores decabeza de los CEO. ¿Por qué? Porque ejecutar y generar resultados no es sencillo.

¿Qué hacen las mejores empresas para asegurar una ejecución disciplinada de susestrategias y alcanzar sus resultados?

El reto de implementar

Como vimos en el capítulo I, las empresas peruanas tienen que cerrar la brecha entre sucosto de capital y sus retornos. En ese sentido, la probabilidad de mejorar el desempeñoes relativamente baja. Los estudios de McKinsey15 sobre trasformaciones hablan de que,en el lapso de una década, existe un 8 % de probabilidades de pasar del segundo o tercer

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cuartil de desempeño al primer cuartil. Para incrementar la probabilidad de éxito, lasempresas deben llevar a cabo mejoras en la performance y redefinir el portafolio.

Bain & Company encontró que la probabilidad de una transformación es inferior al40 % y depende del tipo de transformación seleccionada, como por ejemplo defender laposición actual, diversificarse a un nuevo negocio y redefinirse utilizando activosexistentes.

¿Cómo implementan?

Los mejores trabajan en tres dimensiones:

Enfoque o ¿qué tipo de ejecución llevar a cabo?

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Simple y enfocada. Con frecuencia, y en un afán por lograr resultados rápidamente, meha tocado trabajar con compañías que deciden lanzar paralelamente más de cincuentainiciativas en simultáneo y meses después se dan cuenta de que muy pocas de lasiniciativas han logrado un avance. En contraste, las organizaciones más exitosas enejecución se enfocan en pocas, pero importantes, iniciativas. Por lo tanto, esindispensable la simplicidad y la focalización.

Primero productividad, luego crecimiento. En ese proceso de jerarquización, muchasempresas dudan sobre qué iniciativas deberían ir primero y cuáles en segundo lugar. Loque hemos aprendido con nuestros clientes es que siempre es mejor empezar conaquellas que impactan en el desempeño del core o en la productividad. Una vez que estashan sido ejecutadas eficazmente, es importante enfocarse en las iniciativas decrecimiento.

Teoría E versus Teoría O. Según los autores de las Teorías E y O16, muchas empresas,ante la necesidad de un cambio importante, implementan múltiples iniciativas a la vez yse desenfocan. Luego se «atascan» los cambios y, eventualmente, los resultados quedancortos respecto de la expectativa original. Esto es lo que sucede en un alto porcentaje deempresas.

La Teoría E es el enfoque casi maniático en generar valor económico para losaccionistas. El enfoque de cambio está principalmente centrado en reducciones depersonal y de costos de proveedores, desprenderse de unidades no rentables, etc. Uno delos casos que mejor ilustra esta teoría de cambio es el de la empresa de productos depapel Scott Paper a mediados de los ochentas. Su entonces CEO, Al «la Sierra Eléctrica»Dunlap, se incorporó en 1994, despidió cerca de 11 mil empleados y vendió negocios norentables. En 20 meses, el valor de la empresa se triplicó y pasó de 3000 millones dedólares a 9000 millones. Lamentablemente, no desarrolló las competencias ycapacidades para poder subsistir y fue vendida a la empresa de productos de higieneKimberly-Clark. Posteriormente, Dunlap fue CEO de la empresa de electrodomésticosSunbeam y aplicó la misma receta, pero fracasó rotundamente.

En cambio, la Teoría O se enfoca en el desarrollo de capacidades y competencias, yen la transformación de la cultura organizacional. Sus mejores representantes fueron laempresa de tecnología Hewlett-Packard y la de ropa deportiva Champion en la década de

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los ochenta. El CEO de esta última, Andrew Sigler, pensó que el valor al accionista sepodía elevar mejorando la productividad a través de cambios en los principios, losvalores y la cultura. Lamentablemente, aunque muchos indicadores de desempeñomejoraron, en 15 años, el crecimiento en retornos a los accionistas fue muy bajo.

¿Significa esto que ninguna de las teorías funciona? No. Los autores de las teoríasencontraron que la combinación de ambas teorías funciona mejor, aunque es importanteser cauteloso en la manera en que se integran ambos conceptos. Uno de los mejoresejemplos fue General Electric en las décadas de los años ochenta y noventa. Jack Welchprimero aplicó la Teoría E y recortó costos agresivamente. Luego, aplicó la Teoría O,desarrolló competencias y cambió la burocrática cultura que imperaba en la empresa poruna más abierta, lo cual generó fantásticos resultados económicos.

En síntesis, empezar con la Teoría E y luego continuar con la Teoría O es lo quegenera los mejores resultados.

¿Enfoque tradicional o interactivo? El enfoque tradicional con el que crecimos todosen implementación es lo que hoy en día llamamos «cascada». Es decir, una metodologíalineal o secuencial, más rígida y disciplinada. En esta metodología un equipo no semueve a la siguiente fase si es que la fase anterior no se ha concluido. Las ventajas deesta metodología es que funciona bien para proyectos pequeños, es fácil de manejar ycuenta con un proceso relativamente bien documentado; pero tiene, al mismo tiempo,algunas desventajas. Primero, no funciona para proyectos grandes; segundo, si no existeclaridad sobre el requerimiento, es un método poco efectivo. Además, es poco flexible;es decir, una vez que pasas una etapa, es difícil dar vuelta atrás.

Para estos casos, existe la metodología ágil. Se trata de una práctica que ayuda a lainteracción continua del desarrollo y las pruebas en el proceso de desarrollo de software.En este modelo, las actividades de desarrollo y prueba son concurrentes, a diferencia delmodelo de cascada. Este proceso permite una mayor comunicación entre clientes,desarrolladores, gerentes y evaluadores.

¿Cómo lograr el alineamiento de recursos?

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Una estructura de gobierno con líderes claros. En el Perú, en las últimas décadas, lasorganizaciones han operado con modelos funcionales clásicos (departamento deFinanzas, de Ventas, de Operaciones, etc.). Estos modelos funcionales permiten laespecialización de los miembros; sin embargo, a veces estos modelos funcionales sonuno de los principales escollos para asegurar una implementación exitosa. Por ejemplo,si una de las iniciativas del plan es mejorar la planeación entre las áreas de Ventas,Marketing y Operaciones, ¿quién la lidera? O, si se decide incursionar en un nuevo país,¿quién será el líder de esta iniciativa?

Por eso, las empresas más exitosas han entendido que las estructuras principalmentesirven para alinear las iniciativas más importantes del plan estratégico con clarosresponsables. De esa manera, crean posiciones como la de director de crecimientointernacional para asegurar un responsable de la internacionalización; o crean unaposición como la de gerente de planeamiento integrado de ventas, marketing yoperaciones para asegurar la implementación de un proceso multifuncional.

Nuevamente, el objetivo es asegurar un alineamiento entre los principalesresponsables de la ejecución del plan estratégico y la estructura organizacional.

Derechos de decisión. Varias de las iniciativas que lanzan las organizaciones involucrana más de una función o ejecutivo, como iniciativas de servicio al cliente, lanzamiento denuevos productos o nuevos servicios, implementación de procesos de planeamiento deventas y operaciones, etc.

Muchas veces, las organizaciones lidian con esta multitud de participantes efectuandocambios en las estructuras organizacionales, lo cual es una mala idea. Una novedosaherramienta consiste en los «derechos de decisión». Esta herramienta permite identificarlas principales decisiones en un proceso multifuncional, determinar los ejecutivos ofunciones que deben participar, y definir qué papel debe jugar cada participante en cadadecisión. Es una herramienta bastante simple que genera claridad.

Asimismo, a través de esta herramienta, se aseguran de que las personas correctastomen las decisiones correctas. En ese sentido, muchas organizaciones se enfocan enentender qué capacidades son requeridas por la nueva estrategia (ser una empresa deinnovación, ser una empresa orientada a los bajos costos, diferenciarse por un serviciosuperior, etc.) y luego evalúan qué tipo de personal se requiere en las funciones más

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críticas. Muchas veces, este tipo de análisis permite elevar la calidad de la ejecución conalgunos movimientos internos y sin necesidad de contratar talento nuevo.

Una cultura que soporta la ejecución. La cultura permite moldear los comportamientosdel personal de la organización para responder en las circunstancias en las que serequiere decidir rápidamente sobre una situación que no está definida en los manuales,reglas, políticas o procedimientos. Por ejemplo, los empleados en Southwest Airlines,una aerolínea famosa por su cultura de servicio al cliente, en ocasiones han tomadodecisiones como quedarse con la mascota de un pasajero mientras este viajaba debido aque no tenía dónde dejarla17.

El rol del liderazgo

Durante el proceso de ejecución de estrategias, el liderazgo cumple dos fines: primero,brindar un ejemplo claro al resto de la organización; y, segundo, comunicarcontinuamente la visión y el progreso de las mismas. El liderazgo es crítico para ejecutaruna estrategia: un liderazgo no comprometido rara vez genera resultados sostenidos.

En una ocasión, el CEO de una importante empresa que había perdido su velocidadde crecimiento y que tenía una baja rentabilidad nos dijo: «No sé por qué nos pasa esto.En el pasado, hemos implementado este tipo de iniciativas, pero luego perdemos ladisciplina y retrocedemos». Asimismo, en los pasillos de la empresa los empleados nosdecían: «Si el CEO no nos da un buen ejemplo, ¿por qué cumpliríamos?».

Contrastemos esta experiencia con el ejemplo de la empresa cervecera AB InBev y suCEO, Carlos Brito. Hace unos años, en un video grabado en Stanford, dijo: «Yo viajo atodo el mundo en vuelos comerciales. Y como viajo a Rusia, China, India, uno podríapensar que es una pérdida de tiempo, pero eso es importante para la cultura. Dado que yoviajo en los mismos vuelos comerciales, me quedo en los mismos hoteles que todos ycomo los mismos alimentos, puedo pedir [con autoridad] reducciones de costos cuandoenfrentamos años difíciles»18.

Se trata de dos situaciones muy diferentes que se tradujeron en resultadosdiametralmente distintos.

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La importancia de la comunicación continua

Conforme las organizaciones crecen, se vuelve más difícil lograr que el mensaje delliderazgo llegue a todos los empleados de manera clara y repetitiva. Frecuentemente, elmensaje llega claramente hasta los primeros niveles de una organización para luegoatascarse en los mandos medios. Por ejemplo, un cliente en servicios financieros nosdetalló cómo su organización en el pasado había logrado definir una segmentación paraatacar el mercado y enfrentar a sus competidores, pero el proceso de comunicaciónposterior para apoyar la implementación se trabó en los mandos medios. Inclusive,algunos de ellos sabotearon el trabajo de implementación en las agencias. El resultadoinicial no satisfizo a muchos e impulsó a que la alta gerencia abortara el plan, lo cualsignificó un retroceso, pérdida de credibilidad, que la moral cayera y que los resultadosse vieran impactados.

En otro caso en la misma industria, el área corporativa de riesgos les solicitó a lasagencias que fueran más cautelosas al evaluar a los clientes de un segmento enparticular. Esto fue interpretado por el personal de las agencias como una prohibiciónpara atender dicho segmento, lo cual generó una importante pérdida en la participaciónde mercado.

Es por eso que las empresas creadoras de valor invierten más tiempo en lacomunicación continua (ver el siguiente gráfico) con todos los stakeholders a través dediferentes medios: intranet, correo electrónico, publicidad, blogs, town hall meetings,etc.

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El rol del presupuesto para apoyar los objetivos

Con frecuencia, encontramos organizaciones que nos dicen: «Teníamos definidos losobjetivos para el año, pero no los hemos alcanzado». Al analizar la situación, lo queencontramos son dos razones:

Falta de un presupuesto para las iniciativas. Uno de los principales motivos quehemos encontrado es la presencia de múltiples objetivos o iniciativas, pero que nocuentan con un presupuesto asignado; por lo tanto, no se asignan los recursos necesarios,ni financieros ni humanos, y no se puede ejecutar la estrategia. Iniciativas sin recursosson iniciativas destinadas a no ejecutarse.

Estructura adecuada del presupuesto. Es importante que el presupuesto estéestructurado alrededor de «árboles de valor» —es decir, árboles que se descomponen envarias ramas que explican las razones detrás del crecimiento de una línea en elpresupuesto— y que esté alineado con la estructura de las cuentas contables para poderdarle un seguimiento riguroso al presupuesto. De lo contrario, sucede lo que un clientenos contó una vez: «El equipo comercial nos preparó un presupuesto con 11 líneas de

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detalle. El problema es que en las cuentas contables solo tenemos cuatro líneas. Por lotanto, es imposible monitorear el desempeño del equipo comercial contra elpresupuesto».

Proceso de ejecución claro y ordenado

Existe una diferencia importante entre las creadoras de valor y el resto de las empresasrespecto al proceso de implementación. Como se puede notar en el siguiente gráfico, lasempresas creadoras de valor tienden a sentir en una mayor proporción que el proceso esclaro y ordenado.

En nuestra experiencia e investigación, hemos encontrado un par de prácticas básicaspara una ejecución eficiente.

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Un proceso de seguimiento recurrente con una PMO clara

Según una encuesta de PwC del 201219, un enfoque riguroso de gestión de proyectosmejora la tasa de éxito de cualquier iniciativa o proyecto. En particular, establecer unaoficina de control de proyectos o program management office (PMO, por sus siglas eninglés) que permita monitorear la ejecución y la comunicación ofrece muy buenosresultados.

La PMO es la encargada de definir y mantener estándares para la gestión de proyectosde manera eficaz y eficiente; es decir, es un catalizador para lograr mayor eficiencia, alpermitir mayores resultados con menos recursos. La PMO basa sus principios de gestión,prácticas y procesos en una metodología estándar.

En el caso del Perú, las empresas creadoras de valor, como se puede notar en elsiguiente gráfico, tienden a utilizar las PMO con mayor frecuencia.

Indicadores e incentivos correctos

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Según la encuesta que realizamos a 93 empresas, casi el 80 % de las empresas en el Perúcuentan con indicadores para hacerle seguimiento al plan estratégico. Sin embargo,nuestra experiencia nos ha enseñado que muchas veces estos indicadores pueden ser algovagos o estar enfocados en el corto plazo —por ejemplo, indicadores financieros,indicadores de servicio o indicadores operativos.

Por ejemplo, cuando tratamos de entender por qué un cliente generaba un retornosobre capital invertido (ROIC) tan bajo, nos dimos cuenta de que ninguno de losindicadores de gestión evaluaba el capital invertido. Solo se medían ingresos ymárgenes, mas no el capital de trabajo ni los activos fijos. Por lo tanto, la empresa habíagenerado un buen margen, pero a costa de un capital invertido muy alto.

Asimismo, muchas veces una estrategia de negocios establece que para crecer omejorar la rentabilidad es necesario desarrollar alguna capacidad, ya sea de cadena desuministro, de retail, etc. Por lo tanto, los indicadores financieros, de servicio y deproceso no permiten medir esta iniciativa.

Una manera eficaz de aterrizar los planes en resultados es el concepto de objetivos oresultados clave, u objective and key results (OKR, por sus siglas en inglés). Este fueintroducido por Andy Grove, el CEO de Intel en los años noventa. La idea consiste endefinir objetivos agresivos de manera clara y, posteriormente, determinar el resultadoque se espera obtener. Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar la satisfacción delcliente en la tienda; mientras que los resultados clave pueden ser reducir los anaquelesvacíos en un 15 %, señalizar el 95 % de los productos, y reducir las quejas yreclamaciones en un 20 %.

Para poder monitorear el progreso de los objetivos y resultados clave es importanteevaluar el progreso a través de métricas o key performance indicators (KPI, por sussiglas en inglés), los cuales se complementan muy bien con los OKR. En el ejemplo dela tienda mencionado anteriormente, los KPI pueden ser metros lineales sin productos odesabastecidos por semana, quejas recibidas en la tienda N.° 3, promociones sinseñalización, etc.

También, y para no enredarse con demasiados indicadores, es importante balancearlos mismos, como señalan Robert Kaplan y David Norton, creadores de la herramientaBalanced Scorecard, entre aquellos de corto y largo plazo, financieros y no financieros20.

Por último, también es importante incentivar a los responsables para que cumplan consus objetivos y evitar así confusiones.

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Finalmente, vemos que crecer rápida y rentablemente no es fácil, y que pocos lo logran.Para ello, se requiere un entendimiento profundo de los clientes, la industria y lastendencias. Lo que hemos tratado de hacer en este libro es compartir las herramientasque componen la «mentalidad estratégica» que utilizan las empresas exitosas paracuestionar sesgos, desarrollar estrategias ganadoras, ejecutarlas y generar valor alaccionista de manera sostenible.

En resumen

Lo primero que se debe hacer es determinar el tipo de ejecución que se llevará acabo; es decir, uno enfocado en factores económicos o uno enfocado encapacidades.

Una vez decidido el enfoque, es importante trabajar en el rol y la comunicación delliderazgo, contar con responsables y decisiones claras, hacer un seguimientocontinuo con una PMO, aplicar indicadores e incentivos que fomenten a laorganización a enfocarse en la ejecución, tener presupuesto para las iniciativas eimplementar una cultura que fomente la ejecución.

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ANEXO I

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CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DE FORMULAR YEJECUTAR UNA ESTRATEGIA DE MANERA EXITOSA

Conteste cada una de las preguntas en una escala del 1 al 5, en donde 1 es «coincidoplenamente» y 5 es «discrepo completamente». Posteriormente, sume el puntaje. Si estees superior a 64, su empresa cuenta con un muy buen proceso de planeamiento yejecución estratégica. Si el puntaje es inferior a 64, es importante que revise su proceso.Es altamente probable que encuentre oportunidades que le permitan elevar el valor de sunegocio de manera relevante.

1. Formulación de la estrategia

1. ¿Cuenta con metas agresivas de crecimiento, rentabilidad y retorno sobre lainversión para los siguientes tres a cinco años?

2. ¿La estrategia apalanca las fuentes de ventaja competitiva de la organización?3. ¿Continuamente se identifican nuevas oportunidades en clientes y espacios dejados

por la competencia que apalanquen capacidades distintivas?4. ¿Es la estrategia suficientemente detallada, sobre todo en lo referente a los campos

de batalla?5. ¿Cuentan con una frecuencia de al menos cada dos años de planeamiento

estratégico?6. ¿Existe un foro a lo largo del año para debatir el plan estratégico?7. ¿Cuenta la estrategia con claridad en acciones y asignación de recursos?8. En conclusión, ¿la estrategia le permitirá ganarle al mercado?

2. Ejecución de la estrategia

1. ¿Tiene claridad sobre el tipo de enfoque que debe seguir para ejecutar suestrategia?

2. ¿Se ha elaborado y se está ejecutando un plan claro para comunicar la estrategia,sus beneficios y el progreso en la ejecución por segmento de stakeholder?

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3. ¿Existe una estructura de gobierno con responsabilidades y derechos de decisiónclaros?

4. ¿Se lleva a cabo un seguimiento ordenado mediante un proceso de PMO (projectmanagement office)?

5. ¿Existen indicadores e incentivos claros para alinear la organización en laejecución de la estrategia?

6. ¿Cuenta con un presupuesto asignado para las iniciativas necesarias?7. ¿Se cuenta con una estructura adecuada de seguimiento del presupuesto?8. ¿Existe una cultura que apoye la ejecución de la estrategia?

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ANEXO II

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CÓMO LLEVAR A CABO UN PROCESO DE PLANEAMIENTOESTRATÉGICO

Un proceso de planeamiento estratégico cuenta con dos etapas.

1. Formulación de la estrategia

Como se puede notar en el siguiente gráfico, el proceso de planeamiento estratégicoconsta de tres fases.

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a. Análisis. El objetivo de esta etapa es recopilar la información necesaria para poderdefinir dónde y cómo competir. En las mejores empresas, el método que hemosencontrado para llevar a cabo el análisis estratégico es el de seis dimensiones (las

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«6 C»):

Costos: permite entender la estructura de costos y la rentabilidad de laempresa.

Comunidad: este análisis permite evaluar el impacto que tiene laorganización en el medio ambiente, la comunidad, los empleados, etc. Esdecir, es la manera en que se integra el concepto de medio ambiente, sociedady gobierno corporativo o environmental, social and governance (ESG, porsus siglas en inglés).

Contexto: este análisis permite responder las preguntas sobre la industria enla que se compite y entender qué la impulsa.

Competidores: este permite entender las intenciones estratégicas de loscompetidores y sus ventajas relativas.

Clientes: sirve para conocer a fondo los distintos segmentos de clientes, susnecesidades, tendencias y rentabilidades.

Competencias: este análisis sirve para entender las competencias ycapacidades de la empresa y las brechas que tendrá para ingresar en nuevosnegocios.

b. Definición de aspiración, dónde, cómo y pleno potencial. Como resultado de laetapa anterior, en esta nueva se busca:

Definir la aspiración entendiendo las expectativas de los inversionistas, yllevando a cabo comparaciones internas y contra competidores.

Identificar aquellos segmentos/campos de batalla existentes o nuevos endonde se puedan cumplir tres objetivos:

Segmentos grandes, rentables y crecientes.

En donde la competencia tenga poca o nula capacidad de competir a lolargo del tiempo.

Que se encuentre cerca del core.

Definir un modelo de negocio que permita diferenciarnos de la

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competencia por costos o por algún otro factor.

Entender las brechas que puede tener la organización versus el plenopotencial en costos, penetración de mercados, etc.

c. Desarrollo de la estrategia. Una vez definido el dónde y el cómo competir, esmomento de definir tres elementos más para completar la estrategia:

La misión y visión de la organización.

Los objetivos que se esperan alcanzar en los siguientes tres a cinco años.

Las iniciativas que serán necesarias ejecutar para cumplir con la estrategia.

Posteriormente, esto debe ser integrado junto con los campos de batalla y el «¿cómocompetir?» para definir una síntesis de la estrategia en una estructura similar a la que semuestra a continuación.

2. Revisión de la estrategia

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Dado el dinamismo actual del mundo de los negocios, es imposible que la estrategiapermanezca inmóvil durante tres años o más; por eso, muchas organizaciones prefierentener una revisión trimestral de la misma. La idea no es revisar toda la estrategia cadatres meses, sino tener una revisión profunda de uno de los elementos.

Por ejemplo, si uno de los temas más importantes para una empresa es la incursión enun nuevo país, se puede tener una revisión de este tópico en particular tres mesesdespués para revisar si se está progresando según el plan, si existen contratiempos, si sedebe modificar el plan, etc.

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Encuéntranos en:

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Índice

Portadilla 2Créditos 3PRÓLOGO 7INTRODUCCIÓN 9PRIMERA PARTE. LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERÚ 17

Capítulo I. EL ESPEJISMO DE LOS RETORNOS 19Capítulo II. EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS NO IMPORTA 28Capítulo III. NI DÓNDE NI CÓMO 35Capítulo IV. DEJE DE LADO LA INTUICIÓN (AL MENOS POR UN RATO) 46

SEGUNDA PARTE. ¿QUÉ ES UNA BUENA ESTRATEGIA? 58Capítulo V. CÓMO CREAR UNA BUENA ESTRATEGIA 60Capítulo VI. ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS 67Capítulo VII. ¿A DÓNDE IR? A QUÉ PAÍSES DEBO EXPANDIRME 79Capítulo VIII. ESTRATEGIA CORPORATIVA 86

TERCERA PARTE. CÓMO FORMULAR Y EJECUTAR UNAESTRATEGIA EXITOSA 92

Capítulo IX. LAS CINCO CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 94Capítulo X. MANOS A LA OBRA 107Anexo I. CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DEFORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA DE MANERA EXITOSA 120

Anexo II. CÓMO LLEVAR A CABO UN PROCESO DE PLANEAMIENTOESTRATÉGICO 123

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