ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LAS...
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“ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL DISTRITO DE LA PERLA – CALLAO” Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación en la Mención de Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación DOMENICA ERIKA TAMARIZ AGUAYO Lima – Perú 2010
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“ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES
EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL DISTRITO DE LA PERLA –
CALLAO”
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación
en la Mención de Evaluación y Acreditación de la Calidad de
la Educación
DOMENICA ERIKA TAMARIZ AGUAYO
Lima – Perú
2010
III
ASESOR Mg. Hernán Flores Valdiviezo
IV
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 09
Marco teórico 10
Antecedentes 34
Planteamiento del problema 42
Objetivos e Hipótesis 44
MÉTODO 45
Tipo y diseño de investigación 45
Variables 45
Participantes 46
Instrumentos de investigación 47
Procedimientos 47
RESULTADOS 48
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 56
REFERENCIAS 60
ANEXOS
V
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estilo de liderazgo predominante en la muestra 48
Tabla 2. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según sexo 49
Tabla 3. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según especialidad 50
Tabla 4. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo etáreo 51
Tabla 5. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según título
profesional 52
Tabla 6. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo institución
educativa 54
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estilo de liderazgo predominante en la muestra 48
Figura 2. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según sexo 49
Figura 3. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según especialidad 50
Figura 4. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo etáreo 52
Figura 5. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según título
profesional 53
Figura 6. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo institución
educativa 55
VII
Resumen
Se describen los estilos de liderazgo predominante en una muestra de directores
evaluados por 125 docentes seleccionados de manera no probabilística de tipo
intencional de escuelas iniciales, primarias y secundarias del sector público, los cuales
representan a siete Instituciones Educativas del distrito de La Perla: IEI Nº 68 Paz y
Amor, IEI Stella Maris, IE Nº 4004 San Martín de Porres, IE Nº 4005 Almte. Miguel
Grau Sarmiento, IE Nº 5028 Santa Rita de Casia, IE José Olaya Balandra, Liceo Naval
Calm. De N. Germán Astete. Se utilizó el cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID)
Forma S como medio para detectar cuáles eran los estilos de liderazgo que
predominaban en la percepción de los docentes. Entre los resultados principales se
obtuvo que el 44,8% de docentes evaluados considera que el liderazgo predominante
entre los directores es de tipo transformacional, así mismo también esa tendencia está
presente en las respectivas divisiones.
Abstract
We describe the leadership styles prevalent in a sample of managers evaluated by 125
teachers selected on a non-probabilistic intentional school, primary and secondary
public sector, representing seven educational institutions in the district of La Perla: IEI
No. 68 Peace and Love, Stella Maris IEI, IE N º 4004 San Martin de Porres, IE N º
4005 Almte. Miguel Grau Sarmiento, IE N º 5028 Santa Rita de Casia, IE José Olaya
Sloop, Liceo Naval Calm. N. Germán Astete. We used the Leadership Style
Questionnaire (Celide) Form S as a means to detect what were the leadership styles
that prevailed in the perception of teachers. Among the main findings was that 44.8%
of teachers assessed the leadership believes that the most predominant type directors
is transformational, and the same trend is also present in the respective divisions.
8
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas se vienen dando cambios vertiginosos en el aspecto
científico, cultural, social y económico, que plantean nuevos y grandes retos de cambio
a las organizaciones e instituciones. En estos momentos se requiere nuevos tipos de
líderes con una nueva visión que satisfagan las demandas que plantean los nuevos
procesos en curso.
En el ámbito educativo, las nuevas demandas llevan a centrar más la atención y
los esfuerzos en mejorar la calidad del servicio educativo, para que los alumnos puedan
en un futuro, no muy lejano desenvolverse con éxito en la sociedad, contribuyendo en el
desarrollo de nuestra patria.
En esta perspectiva, se necesita un cambio en la mentalidad de quienes tienen la
responsabilidad de dirigir las Instituciones Educativas, las mismas que han de
conducirse con una visión gerencial y con un liderazgo democrático, tal como señala la
Ley General de Educación Nº 28044 (Artículo Nº 64, Objetivos de la Gestión). La misma
Ley señala en su Título Tercero sobre “actores educativos”, que el Director debe contar
con formación especializada, capacidad de liderazgo para organizar y conducir equipos
de trabajo, para gestionar recursos y tomar decisiones oportunas.” (Art. 14).
De otro lado, el PER (Proyecto Educativo Regional del Callao) incluye entre sus
políticas la relativa al “desarrollo del liderazgo transformacional en los directores de las
Instituciones Educativas chalacas”. Asimismo, dicho documento plantea la meta:
“Desarrollo del liderazgo transformacional en el 100% de directores de Instituciones
Educativas públicas, a fin de que promuevan equipos de trabajo altamente efectivos”.
En este marco, los directores que están a cargo de las Instituciones Educativas
chalacas, enfrentan el reto de no solo tener conocimientos en administración y
pedagogía, sino que deben ir más allá, renovando sus estilos de liderazgo educativo. Al
respecto Gallegos, Juan señala: “… el liderazgo educativo, es opuesto al viejo criterio
de la dirección única, que está siendo superado por la concepción de trabajo en equipo,
el cual debe tener cohesión, que se autoayude y sepa adónde va, que no significa
responsabilidad conjunta, sino estudio y discusiones de manera colectiva, en la que el
director asume el liderazgo, sin un dominio excesivo, ni tampoco el grupo difiere mucho
de él.”
Finalmente, esta investigación será de utilidad para todos los miembros que
conforman la Comunidad Educativa (directores, docentes, padres de familia y alumnos),
9
ya que el presente estudio pretende conocer y analizar los estilos de liderazgo que
ejercen los directores de las Instituciones Educativas del distrito de La Perla Callao, con
la finalidad de que las constataciones que se obtengan brinden elementos para conocer
los logros y las brechas que existen entre esta realidad y los objetivos y metas
planteados en el PER y la Ley General de Educación y de esta manera tener elementos
concretos para discutir las medidas que son necesarias implementar para el logro del
estilo de liderazgo planteado en estos documentos.
Podrá servir también para que, sobre la base de los resultados que arroje esta
investigación, los mismos directores de las instituciones educativas de La Perla, puedan
implementar acciones que les permitan mejorar su labor o simplemente para que tomen
conciencia del importante rol que les toca asumir en estos tiempos de cambio que
atravesamos.
Marco teórico
Definición de liderazgo
Son muchas las definiciones que se han escrito acerca de liderazgo, entre ellas se
pueden mencionar las siguientes:
Alvarado (2008) lo define como la función de orientar a través de una serie de
características hacia el éxito de objetivos ya constituidos con anterioridad. Añade que el
liderazgo gerencial es mucho más profundo ya que permite que los subalternos se
identifiquen plenamente con el líder haciéndose más factible así la consecución de las
metas propuestas.
Por su parte Gallegos (2004) señala que el liderazgo “es la capacidad –innata y adquirida- de saber con acierto dirigir a las personas, y que estén dispuestas a seguirlo; es decir, es la habilidad para persuadir a otros que busquen con entusiasmo objetivos definidos, cualquiera sea su naturaleza”. (p. 114)
Para Stones (citado por Codina, 2008, p. 18) el liderazgo viene a ser el
procedimiento mediante el cual se conduce e influye en las acciones que puedan
realizar las personas que conforman un equipo.
Kotter (citado por Codina, 2008, p. 18) reconoce que no hay un concepto sobre
liderazgo que sea aceptado por todos y el mismo autor lo define como un proceso a
través del cual guía a un grupo de personas hacia una determinado camino,
principalmente por llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección,
fundamentalmente sin tomar medidas de coacción.
10
Para Codina (2008) la definición más moderna la da Peter Senge en su obra “La
Quinta Disciplina” cuando explica que en una organización inteligente, todos sus
integrantes actúan como un todo y son capaces de aprender continuamente, bajo esta
perspectiva los líderes conducen, guían y orientan. Construyen organismos, donde la
gente difunde en todo momento su disposición para comprender y mejorar cada vez
más.
Según Lussier & Achua (2006) liderazgo “es el proceso de influencia de líderes para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”. (p.5)
Daft, R. (2006) manifiesta acerca del liderazgo que “es una relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten”. (p.5)
Para Rodríguez (2006) el liderazgo “es el esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlo con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales”. (p. 255)
Se puede concluir, entonces, tomando a dichos autores, que un líder es una
persona capaz de orientar, dirigir y guiar a un grupo de personas para la consecución
de un determinado fin, de manera casi natural. Es decir sin imponer sus ideas, sino que
más bien por sus habilidades personales es capaz de persuadir y convencer al grupo
para que lo escuche y siga.
Liderazgo y dirección
Según Whitaker (1998) uno de los retos para establecer un nuevo modelo en el
desarrollo de las organizaciones es la redefinición de los conceptos liderazgo y
dirección. Existe una inclinación a considerar el liderazgo en términos de imagen y
personalidad, pero no solamente se debe suponer que el liderazgo es capaz de
asumirlo las personas que ejercen un cargo de poder y autoridad. El liderazgo puede
ser desempeñado en todos los niveles dentro de las organizaciones y todos pueden
realizarlo de una manera u otra. Añade que una manera de ver el liderazgo es aquella
que permite y ayuda a otros a conseguir los objetivos trazados, es decir dar consejos y
apoyo como también ser capaz de impartir órdenes relevantes. Por ello se requiere de
un liderazgo múltiple y variado. Así mismo señala que las escuelas al igual que las
organizaciones están sufriendo cambios muy importantes en la forma de llevar sus
asuntos. Uno de estos cambios es que el liderazgo más que la dirección debe ser visto
como el punto decisivo para el desarrollo institucional y su crecimiento. Por ello es
11
necesario que se den cambios en las ideas tradicionalistas que se tienen acerca de
gestión y organización de los centros. (p.97)
El mismo autor indica que existen cinco ideas principales que se deben tener en
cuenta para que se den estos cambios: (p.99)
El liderazgo, más que la gestión, conduce a un futuro éxito.
El liderazgo puede ser ejercido por todos los integrantes de una organización.
Todos tenemos capacidad de liderazgo.
El liderazgo es activo y se orienta hacia el futuro.
A través del liderazgo el potencial humano se libra de una forma más eficiente.
Whitaker agrega que existe una diferencia sustancial entre liderazgo y dirección a
través del siguiente cuadro: (p.99-100)
La dirección se interesa por: El liderazgo se interesa por:
- Estructuras que poseen un orden.
- Mantener las funciones diarias.
- Asegurar que el trabajo se haga.
- Controlar resultados y
consecuencias.
- La eficiencia.
- El comportamiento personal e
interpersonal.
- Un enfoque hacia el futuro.
- El cambio y el desarrollo.
- La calidad
- La eficacia
Finalmente, Whitaker nos dice que a través de estas diferencias no pretende
establecer que el liderazgo es más que la dirección, sino que por el contrario esta
diferencia aspira a establecer una comprensión entre los aspectos humanos e
interactivos de las organizaciones. Así mismo añade que la actividad de la dirección es
importante para mantener el funcionamiento de la organización de manera que lo
planeado se ejecute, los procedimientos se pongan en marcha y se logren los objetivos.
Para Codina (2008) durante años no ha existido una clara diferencia entre
dirección y liderazgo. Añade que ninguna definición de liderazgo la distingue en forma
clara de la dirección. Es Kotter (citado por Codina, 2008, p.20) quien precisa más esta
diferencia:
El directivo administra, el líder crea.
El directivo mantiene, el líder crece.
El directivo acepta la realidad, el líder averigua.
El directivo enfoca su atención hacia la organización, el líder en las personas.
12
El directivo controla, el líder da confianza.
El directivo pregunta ¿cómo? y ¿cuándo?, el líder ¿qué? y ¿por qué?
El directivo actúa en forma apropiada, el líder hace las cosas en forma adecuada.
El mismo Codina (2008) nos dice que un liderazgo efectivo no puede dejar de lado
los procesos básicos de la dirección como: la planificación, elaboración de
presupuestos, la organización y el control. Por último concluye en que no se puede
considerar que el liderazgo sea bueno y la dirección sea mala, sino que son cosas
distintas que sirven para cosas diferentes, pero que las dos son necesarias. (p.22)
El que ejerce el liderazgo según Riesco (citado por Rodríguez, 1999, p. 334) puede ser o no el director “ya que liderazgo y dirección no son sinónimos; en cualquier caso debe saber convencer y arrastrar –en el buen sentido de la palabra- a las personas para iniciar el camino que les llevará a conseguir las metas”.
El líder
Para Blanchard & Miller (citados en Woycikowska, C.; 2008, p.34) “un líder es una persona responsable, en posición de autoridad, a quien los demás se dirigen en razón de su situación y consigue que las cosas se realicen”.
Los mismos autores señalan:
Un líder diferencia entre liderazgo y nivel jerárquico. Se coloca en el mismo
plano de sus colaboradores, estableciendo una relación con ellos.
Un líder sirve a los demás, no se sirve de ellos.
Un líder está preparado para afrontar el futuro, dándoles a sus equipos
fuerza para saber actuar.
Un líder hace que sus colaboradores mejoren a través del uso de la
inteligencia.
Un líder aprende continuamente.
Un líder aprecia los logros de sus colaboradores.
Un líder obtiene que sus colaboradores confíen en él.
Jaspers (citado por Cardona, 2007) señala que:
Un directivo de una organización es un líder cuando ayuda conscientemente a
cada uno de los que le rodean a aumentar su autoconfianza y autoestima (la que
tienen en sí mismos, no en él como líder). Es el que empuja a los demás a elevar
el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden
13
dar a sus vidas, a interiorizar desafíos, a ser más humanos, más éticos, más
libres, a trabajar, a elevarse por encima de sus preocupaciones, en una palabra, a
autotrascenderse.
De todo lo anteriormente expresado se puede concluir que todo líder debe reunir
mínimamente las siguientes características: empatía, capacidad para tomar decisiones
adecuadamente, tener buen trato, ser tolerante y flexible, poseer seguridad en sí
mismo, saber escuchar a los demás y sintonizar con el grupo. Todas estas
características en mayor o en menor grado servirán para hacer de una persona un buen
líder.
Funciones de un líder
Para Stoner, Freeman & Gilbert (2005) las funciones que desempeñan los líderes
son dos funciones básicas:
Las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones
para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen
actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten
apreciadas por el grupo. (p. 518)
Mientras que para Mintzberg (citado por Lussier & Achua, 2006, p. 9) distingue 10
funciones administrativas que los líderes realizan para poder lograr los objetivos de la
organización. Además este autor agrupó estas funciones en 3 categorías tal como se
observan en el siguiente cuadro:
Funciones
Interpersonales
Funciones
Informativas
Funciones
Decisorias
Representación
Líder
Enlace
Supervisión
De difusión
Portavoz
Emprendedor
De manejo de
problemas
De asignación de
recursos.
Negociador
Fuente: Lussier, R., Achua, C. (2006). Liderazgo; Teoría, Aplicación y Desarrollo de
Habilidades. Editorial Thomson (p.9)
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El mismo Mintzberg detalla estas 3 categorías de la siguiente manera: (p.9)
Funciones Interpersonales
o Función de Representación: Se produce cuando los líderes actúan en
actividades en nombre de la organización.
o Función de Líder: Es realizar las labores administrativas para que ejecute
de forma efectiva el cargo de director.
o Función de enlace: Significa crear toda una red de contactos para promover
relaciones y conseguir información y aceptación.
Funciones Informativas
o Función de Supervisión: Los líderes realizan esta función cuando
adquieren información para luego ser examinada y poder descubrir
problemas y oportunidades lo que permitirá entender sucesos externos a la
organización.
o Función de Difusión: Se realiza cuando los líderes envían información al
resto del personal de su organización.
o Función de Portavoz: Esta función se desempeña cuando los líderes
entregan informes a personas fuera de su departamento en su organización.
Funciones Decisorias
o Función de Emprendedor: El líder realiza esta función al crear e iniciar
mejoras.
o Función de Manejo de Problemas: Se desempeña cuando se realizan
acciones correctivas durante situaciones de dificultades o aprietos.
o Función de Asignación de Recursos: Se ejecuta cuando se planifican,
solicitan autorización y efectúan actividades presupuestarias.
o Función de Negociador: Se da cuando el líder representa a su
departamento en tratos habituales.
Finalmente, Mintzberg dice que a pesar de que el líder es responsable de efectuar
estas diez funciones el grado de importancia de ellas varía en función a sus
labores.(p.12)
Por todo lo expuesto se puede concluir que el líder debe anticiparse al conflicto
con creatividad para proponer soluciones innovadoras; así mismo debe trabajar en
15
equipo en forma coordinada; tendrá además la misión de sistematizar el trabajo así
como organizar, planificar, ejecutar y evaluar el plan de trabajo de la Institución.
Elementos del liderazgo
Según Alvarado (2008) el liderazgo tiene cuatro elementos: (p.50)
El objetivo, que es considerado un elemento importante en toda actividad
educativa y administrativa. El líder debe ver con claridad los objetivos del centro, y los
intereses personales de los integrantes del grupo.
El Poder, se puede establecer que el liderazgo es una manera de tentar el poder.
Tomando en cuenta las características que posee un líder se logrará la identificación del
grupo con él.
Pacheco (citada por Alvarado, 2006, p.50) dice que el poder se ejerce de cinco
formas:
Mediante recompensas el líder moldea y controla la conducta de los demás, es
el Poder Premiador;
Mediante la aplicación de premios y castigos, es el Poder Coercitivo;
Mediante la imposición de ciertas conductas basado en su derecho por la
posición alcanzada como líder, es el Poder Legítimo;
El poder basado en el dominio del conocimiento y habilidades del líder sobre los
subalternos, el Poder Experto; y por último
En virtud a sus atributos personales el líder inspira a los seguidores su
aprobación y emulación, el Poder Referente.
El Estilo, que no es otra cosa que la manifestación del comportamiento que
demuestra el líder al ejercer su cargo tratando de armonizar las inquietudes del grupo
para el logro de las metas propuestas.
Los Seguidores, la parte central del liderazgo está en la identificación del grupo
con su líder.
Por lo anteriormente expuesto se puede concluir que los cuatro elementos del
liderazgo tienen mucha importancia por cuanto el objetivo servirá de impulso al líder, el
poder le permitirá ejercer su influencia, el estilo evidenciará su perfil individual y los
seguidores que son la parte central, ya que sin ellos el líder no existiría.
Liderazgo educativo
Gallegos (2004) explica que el liderazgo educativo:
16
Es una categoría que encierra una filosofía de gestión que permite dirigir con
eficiencia la institución educativa para propiciar su posterior desarrollo,
compulsando las potencialidades inagotables del factor humano y adecuando la
organización a las exigencias del entorno en que se encuentra para el logro de la
misión. (p. 115)
Añade que el líder, mediante su labor logra la aceptación del grupo, ya que ser
carismático y servicial le permitirá cumplir con las metas trazadas de una manera
efectiva.
Gallegos nos dice que el liderazgo educativo es opuesto a la obsoleta idea
verticalista de la dirección única que ha sido desplazada por otra que postula el trabajo
mancomunado, que tenga una dirección clara pero que no implica una responsabilidad
compartida, sino el análisis hecho de manera grupal, en donde el director debe asumir
su rol de líder.
Finalmente el mismo autor dice que quien acepta el desafío de conducir una
institución educativa, tiene que ser –antes que administrador- un líder, para poder
alcanzar los objetivos propuestos, se concluye que no es suficiente poseer los requisitos
para el cargo, ni tener una amplia trayectoria en educación, sino además se debe contar
con una percepción amplia que vaya más allá de las cuatro paredes del centro
educativo.
Por otra parte Gento (1998) nos dice al respecto que la función de liderazgo en el
espacio educativo se realiza desde diferentes posiciones y órganos de intervención,
entre ellos podemos nombrar: el consejo escolar, el equipo directivo, la función directiva
de centro y la del profesor.
Liderazgo Pedagógico del Director del Centro
Gento (1998) opina que un Centro Educativo debe contar principalmente con el
liderazgo del Director. Siendo la tarea más importante de este la de promover la calidad
de la educación a través de las diferentes actividades que se originen del ejercicio
profesional que ejerza el director del Centro Educativo.
El mismo autor añade que este liderazgo tiene las siguientes características:
Liderazgo Carismático: El director debe ser una persona que posea
características personales y profesionales que motive a que otras personas se
17
sientan bien a su lado, desarrollando la confianza en él por parte de aquellas
que se encuentran en su entorno.
Liderazgo Afectivo: El director debe ser considerado al tratar con cada una de
las personas que laboran tanto dentro de la institución educativa como fuera de
ella, demostrando consideración y aprecio así como fortaleciendo en todo
momento la integridad de las personas. Este tipo de relaciones interpersonales
dará como resultado adecuados comportamientos.
Liderazgo Anticipador: Al director como líder educativo tiene el compromiso de
concretar, garantizar y comunicar la misión educativa de la Institución.
Liderazgo Profesional: El director alienta el avance de la Institución así como
de sus miembros hacia aquellos aspectos que repercuten en la calidad
educativa. Por lo tanto el director debe involucrarse en forma activa en las tareas
de los profesores, así como en los aspectos que preocupan a los padres de
familia y alumnos.
Liderazgo Participativo: El liderazgo educativo tiene que fomentar la
participación de todos sus miembros alentándolos a colaborar en forma
cooperativa en proyectos orientados a la mejora de la Institución.
Liderazgo Cultural: Es el impulso que el director de la Institución Educativa
brinda en el fortalecimiento de una cultura propia del centro, la cual debe ser
aceptada por todos sus miembros.
Liderazgo Formativo: El objetivo de este liderazgo es promover la formación
continua de cada uno de los miembros de la Institución Educativa, la cual debe
de estar orientada principalmente a mejorar el desarrollo curricular y la
propuesta organizativa, además de perfeccionar la educación, así como la
resolución de problemas propios del centro educativo.
El Director como Líder
Para Gago (2006) en el contexto escolar la dirección es definida como: “aplicación de un conjunto específico de habilidades junto a colegas profesionales, para alcanzar una serie de objetivos”.
Asimismo Gago (2006) aclara que la relación entre dirección y liderazgo es difícil
ya que no siempre se puede determinar una diferencia entre comunicación,
coordinación, programación, evaluación, coordinación, programación, evaluación y
actividades cercanas a la dirección y la finalidad propia del liderazgo de respaldar,
desarrollar, estimular y trabajar con el personal.
18
El mismo autor añade que el liderazgo es algo más que el uso de las funciones de
gestión, que está relacionado también con la administración y mantenimiento del centro.
El director eficiente necesita de un liderazgo apropiado capaz de responder a las
nuevas circunstancias.
De otro lado el mismo Gago (2006) manifiesta que los modelos de dirección se
originan por las diferentes maneras en que actúa al ejercer las distintas tareas de su
función. De esta manera los distintos modelos de director se hacen evidentes cuando
éste asume un rol de liderazgo. En consecuencia el estilo de liderazgo es “producto de
la interacción de numerosos factores: preocupación por definir y realizar las tareas;
inquietud por las relaciones interpersonales dentro del grupo; elección de los métodos
para implicar a los demás en el trabajo grupal”. (p. 219)
En conclusión para ser un buen director de una institución educativa no es
suficiente contar con títulos o grados, ni tampoco muchos años de servicio, sino que
también es indispensable tener un perfil de líder, es decir que sea una persona capaz
de sintonizar con el grupo, con la finalidad de conllevar al personal en su conjunto al
logro de los objetivos propuestos.
La Dirección Escolar
Para Galdames y Rodríguez (2010) hoy en día el perfil de los directores de las
instituciones educativas ha cambiado pasando de identificarse de administradores a
gestores o managers colectivos con poder en su sistema educativo y/o profesionales
autónomos y con responsabilidades. Hoy se reclama que el directivo esté preparado
para mejorar a la escuela y asegurar la mejora de los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
Estos autores agregan que para que exista un buen liderazgo o un liderazgo de
calidad deben haber procesos que caractericen a las escuelas efectivas y estas al
mismo tiempo han de encontrarse muy relacionadas con el liderazgo directivo de la
institución.
a) Nivel Escuela:
Liderazgo y cooperación.
Clima de aprendizaje focalizado en resultados.
Monitoreo continuo del progreso de los alumnos.
Evaluación frecuente del desempeño de los profesores.
Profesores son reconocidos por su desempeño en un marco de incentivos.
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Gestión autónoma con real poder de decisión sobre el personal docente.
b) Nivel sala de clase:
Focalización en aprendizaje de destrezas básicas.
Altas expectativas respecto a todos los alumnos.
Aprovechamiento óptimo del tiempo de enseñanza y aprendizaje.
Profesores reciben capacitación orientada a la práctica.
Profesores planifican sus actividades y tienen tiempo para prepararlas.
Se asignan tareas para el hogar.
De otro lado Galdames y Rodríguez (2010) indica que en un estudio desarrollado
en Chile sobre escuelas efectivas en sectores de pobreza tuvo como resultado que en
estas instituciones la dirección:
Presenta una gestión centrada en lo pedagógico, fortaleciendo un soporte al
trabajo en aula.
Presenta un liderazgo institucional y técnico, con metas concretas y priorizadas,
reglas claras y explícitas, profesionalismo y ética del trabajo, planificación y
evaluación en todos los niveles, acciones intencionadas de desarrollo profesional
docente en la escuela, y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
al alcance.
Promueven que las escuelas aprendan a partir de sus prácticas.
Estos autores señalan que una de las principales tareas de los líderes educativos
son aquellas relacionadas con el logro de los resultados. Al respecto Elmore (citado
por Galdames y Rodríguez, 2010, p. 54) señala:
…. podemos hablar ampliamente del liderazgo escolar, incluso basándonos en
conceptualizaciones filosóficas, pero la condición necesaria para el éxito de los
líderes escolares en el futuro será su capacidad para mejorar la calidad de la
práctica. Por eso, el liderazgo en la práctica es mejora, entendido como un
incremento de calidad y resultados a lo largo del tiempo.
Leithwood (citado por Galdames y Rodríguez, 2010, p. 54) indica, en su trabajo
acerca de lo que hacen los líderes, que se distinguen cuatro tipos de prácticas de
liderazgo que afectan en el aprendizaje de los alumnos:
a) Establecer objetivos, que involucran acciones que van a estimular a los
profesionales de la Institución a seguir sus propias metas.
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b) Perfeccionar al personal que fortalece la construcción del conocimiento y las
aptitudes que se necesitan para llevar a cabo los objetivos de la institución.
c) Rediseñar la institución, es decir realizar acciones que originen condiciones
de trabajo que permitan un mejor desarrollo de los profesionales de la
institución.
d) Dirigir la enseñanza y aprendizaje, involucra la administración de acciones
orientadas al aula de clases, así como la vigilancia de lo que ocurre en ella.
Por otro lado Ainscow (citado por Galdames y Rodríguez, 2010, p. 54) destaca
seis condiciones de liderazgo relacionadas entre sí, que pueden ser consideradas
como una característica del desarrollo escolar satisfactorio. Estas son:
Interés en los beneficios de prácticas de interrogación y reflexión.
Un acuerdo con la planificación cooperativa.
Impulsar la participación del personal, estudiantes y comunidad en las
políticas y decisiones escolares.
Estimular actividades de desarrollo del personal orientadas a la práctica en el
aula.
Conducir actividades de coordinación, relacionadas especialmente con el uso
del tiempo.
Funciones de liderazgo efectivo en la que estén inmersas todo el personal de
la institución.
Liderazgo para la calidad
Lepeley (2003) señala que el liderazgo es una parte muy importante en el modelo
de gestión de calidad, siendo el centro motor de cualquier organización. Liderar es igual
a educar y desde el punto de vista educacional, cada educador es también un líder.
Según Lepeley (2003) el liderazgo para la calidad es “la ciencia de conducir una organización de la situación actual a una situación futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio”. (p.23)
La misma autora agrega que esta definición incluye los principios básicos de
calidad basados necesariamente en un buen clima laboral para de esta manera poder
lograr aumentar la productividad y competitividad. Es decir que cuando las personas
que trabajan en una organización se sienten bien con la labor que desempeñan,
entonces la responsabilidad para con la organización aumenta y los resultados mejoran.
Para la autora el liderazgo para la calidad tiene dos elementos:
21
El Liderazgo Interno: Son los valores de la organización, el compromiso
que tienen las personas con la calidad y el proceso de planificación
estratégica, al cual considera como el plan institucional que va a admitir
que las personas modifiquen los valores de la organización en acciones
concretas, determinando los patrones necesarios para mejorar la actuación
y los resultados de la institución.
El Liderazgo Externo: Se centra en la responsabilidad pública de los
líderes de las instituciones educativas para colaborar en el desarrollo de
proyectos externos y de esta manera cooperar a mejorar la calidad de vida
de la comunidad local, nacional e internacional.
Liderazgo y jefatura:
Según Lepeley (2003) para poder distinguir entre liderazgo de la calidad y otras
formas de control en organizaciones se debe hacer una comparación de sus
características con lo que se conoce como jefaturas. De esta manera la autora nos
presenta un cuadro comparativo entre lo que es el liderazgo y jefatura: (p. 25)
LOS LÍDERES LOS JEFES
Focalización en las personas. Focalización en los procesos.
Inspiran confianza. Usan control.
Perspectiva de largo plazo. Perspectiva de corto plazo.
Perspectiva global. Perspectiva limitada
Focalización en soluciones. Concentración en descubrir
problemas.
Promueven nuevas ideas. Refuerzan ideas antiguas.
Promueven el cambio. Son contrarios al cambio.
Estimulan acciones apropiadas. Suprimen innovación.
Valoran comparación y competencia. Desprecian competencia y desafíos.
Promueven competencia y
mejoramiento.
Evitan competir y tienen temor de
cambiar.
Piensan en programas participativos. Piensan en programas de control.
Delegan poder para tomar
decisiones.
Retienen poder de decidir.
22
Promueven acciones pro-activas. Promueven acciones reactivas.
Piensan en un sistema humano y
dinámico.
Piensan en procesos sobre las
personas.
Piensan en iniciativas e innovación. Piensan en normas y cumplimiento.
Importancia en hacer lo correcto. Evitan hacer lo incorrecto.
Fuente: Lepeley, M. (2003). Gestión y Calidad en Educación, Un Modelo de Evaluación.
México: Editorial Interamericana S.A.
Cualidades del líder de calidad
Para Lepeley (2003) el líder de calidad debe dedicarse al desarrollo de cualidades
en siete áreas: (p. 28)
Facilitador: Ayuda a sus colaboradores a establecer valores profesionales,
intereses de trabajo y fortalezas personales. Posee buena disposición para
discutir problemas, contribuir a determinar planes de largo plazo y auxiliar en el
avance de objetivos profesionales.
Evaluador: Persona que da una retroalimentación íntegra y efectiva que
posibilite el desempeño de sus seguidores. Colabora y comunica pautas de
desempeño que servirán para ser evaluados. Se interesa por mejorar el
desempeño en el futuro. Resalta la importancia de la relación entre el
desempeño personal y los objetivos profesionales, proponiendo acciones para
mejorarlos.
Visionario: Es quien predice el futuro y tiene aptitud para dar información
objetiva sobre la organización. También ayuda a sus colaboradores a
encontrar fuentes de información que posibiliten la realización de planes a
largo plazo. Identifica y transmite nuevos desarrollos y los apoya a comprender
la realidad cultural y política de la organización.
El Consejero: Ayuda a la gente a reconocer los objetivos y las opciones para
progresar en la carrera profesional y la gestión que se realiza en la institución.
Está apto para ayudar a la gente en esclarecer y mejorar sus proyectos
personales y profesionales y a enseñarles tanto los impedimentos como las
conveniencias para formar parte de los objetivos y la misión de la institución.
El motivador: Colabora con las personas a distinguir una manera y a realizar
planes de acción para alcanzar los objetivos personales y de la organización.
Fomenta acercamientos entre personas dentro de la organización y con otras
áreas de actividad en la comunidad nacional e internacional. Vincula a la gente
23
con los recursos necesarios para desarrollar los propósitos personales y de la
organización.
Asertivo: Tiene en claro los objetivos y la manera de cómo alcanzarlos para
tener beneficio propio y para los demás.
Atento a Escuchar las Necesidades de los Demás: Sabe escuchar y
reconocer las necesidades de otras personas.
Elementos de liderazgo para la calidad:
Según Lepeley (2003) los elementos importantes en el liderazgo de gestión de
calidad son: (p. 32)
Visión de Futuro: Significa que los líderes ambicionen un mejor futuro para
la organización y mejoren la disposición de trazar un plan para llevarlo a
cabo.
Habilidad de Comunicación: Establece unir los objetivos de la gente con la
misión de la organización matricial, en donde la jerarquía de poder es
reemplazada por el compromiso de las personas y que todos tienen para
lograr mejores productos.
Capacidad de Organización: Adapta un plan de acción que respeta las
intenciones de la organización de acuerdo con las necesidades de las
personas que participan en el proyecto.
Capacidad Negociadora: Resuelve los problemas que aparecen en toda
organización de personas. La solución de las dificultades en forma justa logra
estimular cambios y alcanzar ventajas.
Aptitud Gana-Gana: Considera mejorar los productos y cooperar con la
contraparte con el objetivo de fortalecer relaciones de largo plazo, lograr
resultados y perfeccionar el empleo de recursos para los dos grupos.
Predisposición Creadora de Valor: Significa producir más allá de lo
esperado en cada etapa. Esto se logra cuando los líderes usan su talento
creativo.
Flexibilidad: Es la disposición para adecuarse en menos tiempo a nuevas
situaciones en un clima organizacional que normalmente está sometido a
continuos cambios.
Lepeley señala que los elementos arriba mencionados hacen posible ejecutar la
misión institucional, la cual es una responsabilidad de la dirección con la calidad.
24
Principales Enfoques Teóricos
El Enfoque de los Rasgos
Alvarado (2008) dice que aunque no existe un listado de características
personales que describan a los líderes; a pesar de ello varios especialistas entre
ellos Stodgill (citado por Alvarado, 2008, p. 51) lograron señalar algunos atributos
de un eficaz liderazgo, de los cuales se pueden mencionar:
o Físicos: Apariencia, energía, resistencia física y mental.
o Personalidad: Agresividad, entusiasmo, autoconfianza, persistencia,
iniciativa, emprendedor, madurez emocional.
o Capacidad: Comunicativa, erudición, conocimiento, motivación,
originalidad, buen juicio, facilidad de palabra.
o Sociales: Status, relaciones interpersonales, popularidad, carisma,
comprensión, cooperación.
Lussier & Achua (2006) manifiestan que en un principio los investigadores
querían determinar el conjunto de rasgos o características que diferencian a los
líderes de los seguidores o a los buenos líderes de los ineficaces. Añaden que esta
teoría pretende definir características que señalen y expliquen la efectividad del
liderazgo. Los investigadores al buscar distinguir un conjunto de rasgos colectivos
a todos los líderes exitosos, han examinado rasgos físicos, psicológicos o
cualidades, como altos niveles de energía, cierta apariencia, agresividad,
independencia, poder de persuasión y dominio.
Estos autores añaden que esta lista de rasgos debía usarse como requisito
para promocionar a candidatos a posiciones de liderazgo. Solo aquellos que
tuvieran las cualidades identificadas tendrían altos puestos. De esta manera se
realizaron cientos de estudios durante los años de 1930 y 1940 con el objetivo de
encontrar una lista de cualidades, pero no se logró obtener un conjunto de
características generales comunes a todos los líderes capaces. Finalmente Lussier
& Achua (2006) manifiestan que no se encontraron una lista de atributos que
confirmaran el éxito del liderazgo, si se establecieron rasgos vinculados con la
buena actuación del liderazgo.
Por otro lado Castro (2007) nos dice que esta escuela tuvo su apogeo
durante los años 1920 y 1950, volviendo a reaparecer en la década de 1990.
Aclara que el enfoque de los rasgos tiene como base un perfil ideal de líder que
puede ser aplicado en todas las organizaciones.
25
De esta manera “si un líder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de antemano qué puesto podría ocupar en la empresa a futuro y cuáles son sus posibilidades de mejora dentro de la organización” (p.21)
Para el mismo autor el estudio de los rasgos no solamente está basado en
las variables personológicas, sino también plantea las habilidades y aptitudes que
poseen las personas para poder realizar un trabajo fijo. Añade que si bien los
rasgos de personalidad son fijos, en cambio las habilidades pueden aprenderse,
cambiarse es decir pueden ensayarse. Solo a partir de los años noventa el enfoque
de las habilidades empieza a tomarse en cuenta por los investigadores,
considerando que una de las mejores habilidades de los líderes es la capacidad
para resolver los difíciles problemas que se presentan en las organizaciones.
En resumen a pesar de que no existe una relación ideal que pueda señalar
con precisión las características personales que un buen líder deba poseer,
algunos investigadores consiguieron establecer determinados atributos para un
líder eficaz. Es bueno dejar constancia que otros autores señalan que un líder no
se hace, sino que “nace”. Es decir se debe tener determinadas cualidades innatas
para poder ejercer un liderazgo efectivo.
Enfoque Conductual
Castro (2007) relata que este enfoque tuvo su apogeo entre los años 1950 y
1960. Añade que este tuvo como objetivo analizar las conductas de los líderes y la
relación entre éstas y el liderazgo efectivo.
Bass (citado por Castro, 2007, p.25) precisa que las conductas de los líderes
fueron establecidas en cuatro categorías: consideración, iniciación de estructura,
énfasis en la tarea y sensibilidad, luego se reducirían a dos:
o Iniciación de Estructura: Conductas dirigidas a lograr la tarea e incluyen
actos como: organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir
roles y obligaciones.
o Consideración: Conductas cuyo fin es la mejora de las relaciones entre el
líder y los seguidores. Comprenden respeto, confianza y creación de clima
de camaradería.
Yukl (citado por Castro 2007) a veces un líder con fuerte control de la tarea
era mejor que otro que se interesaba por los subalternos, y al contrario.
Finalmente algunos autores piensan que las dos categorías anteriores son
indispensables para que un líder sea efectivo, aunque sean consideradas de una
manera autónoma.
26
Enfoque situacional o contingencial
Maureira (2006) señala que:
El problema del análisis situacional del liderazgo, es fundamentalmente
establecer los tipos de personas y conductas que desarrollan un liderazgo
efectivo en situaciones disímiles, es decir, el liderazgo no se entiende sólo
desde la mirada personalista, ni tampoco desde algún modelo de conducta
prefijado. (p. 39)
Así mismo el autor dice que por muchos años la figura más representativa
que ha efectuado investigaciones de liderazgo situacional es Fiedler.
Fiedler (citado por Maureira, 2006, p. 41) en síntesis señala:
Los líderes motivados hacia la tarea son más eficientes en situaciones de alto
y bajo control, y lo son menos en las situaciones de control medio.
Los líderes motivados hacia las personas alcanzan sus niveles más bajos de
eficiencia en situaciones de alto y bajo control, y los más elevados cuando el
nivel de control que ejercen es medio.
Por otro lado Alvarado (2008) señala que esta es una de las teorías, que con
algunos cambios, es la más estudiada y aplicada en los últimos tiempos. El autor
indica que la teoría más importante es la de Hersey y Blanchard (citados por
Alvarado, 2008 p. 53) quienes basaron su teoría en la aplicación de dos variables:
la madurez laboral que se manifiesta en la habilidad y destreza que denota al
efectuar sus labores habituales; y la madurez psicológica demostrada por la
confianza en uno mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy
segura.
Los mismos autores añaden que basándose en la madurez que demuestran
los subordinados, el líder que los orienta debe acomodar su estilo a la
circunstancia. Dirigiendo su atención y esfuerzo hacia las labores que efectúa, así
como a sus propias relaciones. Es decir a mayor madurez mayor nivel de
información a dar y menor la atribución de tareas y viceversa; ello debido a que
debería ofrecerle tiempo necesario al subalterno maduro para que dirija sus
energías al desarrollo cualitativo de su labor, con la finalidad de dar ideas y
opiniones positivas. En cambio al subordinado inexperto mantenerlo
27
permanentemente ocupado, de manera que pueda dirigir sus energías en su
rendimiento.
Los autores antes mencionados proponen cuatro estilos de liderazgo:
El Informativo: Se aplica para subordinados inexpertos.
El Persuasivo: Cuando el subordinado tiene más experiencia. Da similar
importancia a la tarea y a la relación.
El Participativo: El subordinado ha conseguido más. La importancia a la tarea
es más baja, se da más importancia a las relaciones.
El Delegatorio: Al alcanzar un alto grado de madurez se le puede delegar
tareas sin controlarlo tanto. Requieren de poca atención a las relaciones.
En resumen el mismo autor señala que esta es una teoría de aplicación
evolutiva del liderazgo y está de acuerdo al desarrollo y madurez del subordinado.
Por otra parte Vroom (citado por Alvarado, 2008, p. 55) formula otro enfoque
de la teoría situacional que determina cinco estilos de liderazgo:
Autócrata I: El líder toma sólo la determinación a través de la información que
tiene.
Autócrata II: El líder pide información a los subordinados y toma la
determinación.
Consultivo I: El líder reparte información y pide consejos a sus subalternos en
forma individual para tomar finalmente una determinación.
Consultivo II: El líder informa a todos, examina las sugerencias en forma
grupal, para luego él decidir de acuerdo a las indicaciones de todos.
Participativo II: El líder precisa las cuestiones a todo el grupo, luego entre
todos sugieren opciones, para ser valoradas y establecer un acuerdo. Estos
acuerdos son admitidos, acogidos y realizados por el líder, quien finalmente
comunica los productos.
Fred Fiedler (citado por García, Rojas & Campos, 2002, p. 131) y
colaboradores de la Universidad de Illinois dieron la teoría de contingencia del
liderazgo en la cual dice que las personas se transforman en líderes no solo por las
características de su personalidad sino también debido a causas y a las relaciones
entre los líderes y los miembros del grupo.
Por otro lado, García, Rojas & Campos (2002) señalan que este enfoque
considera que cuando el administrador se encuentra en una posición favorable, es
28
decir que le da poder y autoridad, puede utilizar un estilo más dirigido hacia la tarea
en cambio cuando la situación es más o menos favorable, debe usar un estilo
orientado hacia la persona. Así mismo, añaden que de acuerdo con esta teoría la
relación entre un director de una institución y los demás integrantes de la misma,
pasa por cuatro fases a medida que los subalternos maduran. Y de acuerdo a esto
el director debe ir cambiando su estilo en cada fase.
Así mismo Castro (2007) cuando nos habla acerca de las teorías establecidas
en el contexto situacional nos dice:
Se basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser
efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es
óptima para todas ellas. Por lo tanto un líder efectivo tiene que adaptar su
estilo de liderazgo según la situación para que sus acciones resulten
efectivas.(p.26)
o Enfoque de Bass
Castro (2007) al hablar acerca de este enfoque nos dice:
Esta teoría es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la
actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass, quien se basó en las
ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de House
y Burns. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y
carismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las
variables situacionales, lo que da lugar a una perspectiva más abarcadora
que el resto de las orientaciones descritas. (p.33)
House (citado por Castro 2007, p. 33) dio una propuesta teórica del liderazgo
de tipo carismático. Este autor intentó establecer los rasgos y las conductas que
distinguían a los líderes de otras personas, dándole gran importancia a la opinión
que tenían los seguidores con respecto a sus líderes. Entre las principales
características de este tipo de líder destacan:
- Tener un convencimiento fuerte.
- Autoconfianza
- Poseer una gran ansia de poder.
29
Teoría del liderazgo transformacional
Burns (citado por Castro 2007, p. 33) confeccionó su propia teoría del
liderazgo transformacional, considerando al liderazgo como un proceso de
influencia en donde los líderes van a repercutir sobre sus seguidores.
De otro lado Bass y Avolio (citados por Castro 2007, p. 33) realizan
también su propia teoría del liderazgo transformacional de acuerdo a los
estudios realizados por House y Burns. Estos autores cuentan que los líderes
transformacionales originan cambios en sus seguidores como consecuencia de
concientizarlos sobre la importancia que tienen los resultados después de
cumplir con las tareas indicadas. Así mismo el líder estimula para que sus
seguidores vayan más allá de sus intereses personales por cumplir con los
objetivos de la organización.
Martínez (2004) añade que este estilo motiva a los seguidores para
realizar más de lo que estuvo planeado en un principio. También va a existir
una atracción emocional de parte de los seguidores al líder, es decir que hay un
fuerte reconocimiento personal con el líder, por lo que va más allá de los
intereses y recompensas personales. El mismo autor nos detalla algunas de las
características que deben poseer los líderes transformacionales:
Extienden y elevan los intereses de los seguidores y motivan a ir por los
intereses del grupo, articulan una visión realista del futuro que se puede
configurar, estimulan a los subordinados intelectualmente y ponen
atención a las diferencias entre ellos. Estos líderes también crean nuevas
visiones, movilizan la responsabilidad dirigida al logro de dichas metas y,
en suma, pueden transformar la organización.(p.90)
Murillo (2006) señala que esta definición de liderazgo transformacional fue
implantada por Bass al comienzo sin tener vinculación con medio escolar.
Pascual, Villa y Auzmendi, Bass & Avolio (citados por Murillo, 2006, p. 12) lo
definieron a partir de las siguientes dimensiones:
o Carisma, un líder carismático es competente para causar excitación y
creencia, buscando coincidencia con la institución. Así mismo los líderes se
comportan de forma que son tomados como modelos por sus seguidores,
demostrando una excelente conducta ética y moral.
30
o Visión o capacidad para establecer una tarea en la que se incluyan todos
los miembros de la organización para cumplir un mismo fin.
o Consideración individual, atender a cada individuo de acuerdo a sus
propias características e intereses. Es decir, los líderes son capaces de
estar atentos a los requerimientos individuales de desarrollo personal de
cada integrante de su equipo; las particularidades de cada integrante son
reconocidas.
o Estimulación intelectual, da a los miembros de la organización razones
para modificar la forma pensar acerca de problemas técnicos, relaciones,
valores y actitudes. Los líderes alientan a su grupo para que tengan nuevas
y creativas ideas, dándoles un enfoque diferente a los viejos problemas.
o Capacidad para motivar, atendiendo los requerimientos y brindar un
soporte intelectual y emocional.
Se considera a Burns (citado en Alvarado, 2008, p. 56) como el fundador
del pensamiento y como seguidor a Bass, B. (citado en Alvarado, 2008, p. 56)
quienes opinan que para que existan variaciones sustanciales en la conducta se
requiere la aparición de nuevos líderes que tengan capacidad para concebir y
comunicar una mirada hacia el futuro, de establecer un clima social y una
cultura organizacional que garantice poder afrontar los nuevos desafíos.
Alvarado (2008) señala que el líder transformacional puede incentivar más
de lo que se cree, refuerza la idea de importancia y valor de las tareas,
consigue difundir la atención individual de sus subordinados por el apego al
equipo y a la organización, instaura niveles de rendimiento interesados y
acrecienta el nivel de exigencias para llegar hasta el de autorrealización. (p.56)
Añade que las principales habilidades que debe tener este líder son:
Tener autoconfianza en sí mismo para poder provocar confianza en los
demás.
Motivación, querer realizar lo que se quiera.
Iniciativa, realizar las acciones antes que los demás.
Perseverancia, para concluir las acciones y no dejarlas a medio camino.
Esfuerzo, para lograr alcanzar importantes objetivos es necesario trabajar
con empeño.
Responsabilidad, para hacer las cosas bien se necesita el comprometerse
con ellas.
Preocupación, ofrecer atención verdadera a los demás.
31
Catalizador para apresurar el alejamiento de antiguos paradigmas y crear
respuestas positivas.
Finalmente Bass (citado por Castro 2007, p. 35) dice que los líderes
transformacionales permiten a sus seguidores enfrentar de una manera
victoriosa circunstancias difíciles, ya que inspiran seguridad y confianza a los
demás.
Liderazgo Transaccional
Burns (citado por Castro 2007, p.35) explica que en el liderazgo
transaccional los seguidores actuan más por interés personal, en lugar de ser
motivados por sus líderes para conseguir el objetivo de la organización, dejando
éstos a un lado. Este mismo autor aclara:
“el liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado”.(Castro, 2007, p. 34)
Martinez (2004) explica que algunos autores determinan que este estilo de
liderazgo describe un cambio recíproco entre el líder y el seguidor. Significa
que los seguidores van a recibir buenos resultados cuando se desempeñan de
acuerdo con los deseos del líder, a este proceso se denomina “costo beneficio”.
Es más para Bass (citado por Martínez, 2004, p.89) el liderazgo siempre ha
sido definido como un proceso transaccional de costo-beneficio.
Finalmente Martínez (2004) aclara que el líder transaccional considera
como desempeño a aquello que se espera de los subordinados y lo que estos
toman a cambio, es decir este líder estimula a los subordinados a realizar,
simplemente, lo que se espera de ellos.
Según Hellriegel & Slocum (2004) “el liderazgo transaccional se refiere a motivar a los seguidores mediante prácticas contingentes basadas en premios”. (p.272)
Los mismos autores añaden que el líder transaccional establece
expectativas y metas de desempeño y retroalimenta a sus seguidores.
Estos autores establecen tres componentes primarios de este liderazgo
que vienen a ser la fuerza que impulsa a los seguidores a que logren sus metas
de desempeño. (p.272)
32
o Premios Contingentes: Aquí el líder relaciona el logro de las metas con los
premios, aclara expectativas e intercambia promesas y discursos por apoyo,
arregla acuerdos mutuamente satisfactorios, negocia recursos, intercambia
apoyo por esfuerzo y provee recomendaciones para un desempeño exitoso.
Castro (2007) añade que es una relación entre el líder y seguidor dirigida
por un canje entre el uno y el otro. Completa la idea diciendo que el líder
reconoce cuáles son los requerimientos de sus seguidores, buscando un
acuerdo entre los requerimientos del grupo y los de cada persona,
premiando o castigando de acuerdo al logro de los objetivos.
o Administración Activa por Excepción: El líder vigila el desempeño de los
seguidores, toma acciones correctivas si aparecen desviaciones de las
normas, haciendo cumplir las reglas para de esta manera evitar errores.
o Administración Pasiva por Excepción: El líder interviene cuando
aparecen problemas graves, pero puede esperar a emprender acciones
hasta que estos errores reclamen su atención.
Castro (2007) señala acerca de esta dimensión:
“el líder interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones son negativas y de crítica”. (p.34)
Según Hellriegel & Slocum (2004) “el liderazgo transaccional tal vez sea
insuficiente, pero no malo, cuando se trata de desarrollar el potencial de liderazgo al máximo”.
Finalmente Bass (citado por Castro, 2007, p. 35) explica que por lo
general los líderes transaccionales muestran una actitud correctiva y dirigida
hacia productos siendo particularmente necesaria en situaciones más sólidas.
Liderazgo Laissez Faire
Según Bass (citado por Castro,2007, p. 35) el liderazgo laissez faire :
“implica de alguna manera la ausencia del liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son demoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz” (p.35)
Por otro lado para Donini (2001) el líder laissez-faire deja todo al libre
albedrío de los miembros del grupo. No distribuye tareas, permitiendo al grupo que
por sí mismo lo haga, esto ocasiona descoordinación y malos entendidos entre sus
33
miembros. Este líder no valora el esfuerzo de los demás, ni castiga, por lo tanto es
inseguro
Por su parte Belohlavek (2005) define al liderazgo laissez faire como:
“la condición en que los líderes hacen lo que les parece y dejan hacer lo que les parezca correcto a los miembros de un grupo”.(p.89)
De igual manera Martínez (2004) explica que este estilo de liderazgo evita
tomar decisiones, así como la supervisión seria. Caracterizándose este líder por
ser “inactivo”, ya que es exageradamente pasivo.
Teoría basada en el uso de la autoridad
Alvarado (2008) señala que esta teoría clásica señala los siguientes estilos:
o El estilo autocrático: El líder emite órdenes, sin pedir opinión previa,
esperando que se cumplan. Es verticalista e inflexible. Ordena ofreciendo
recompensas y castigos. Se sugiere este estilo cuando se requiere solucionar
problemas inesperados, o cuando los subordinados demuestran poca
experiencia laboral y emocional.
o Estilo del líder democrático o participativo: Es aquel que conversa y
convence a sus subalternos conforme a las actividades y decisiones acordadas,
estimulando la participación de los mismos. Se sugiere el uso de este estilo en
las instituciones educativas y administrativas, ya que genera una mayor
participación.
o El líder permisivo o liberal: Emplea pocas veces su poder, concediendo a los
subordinados una mayor autonomía en sus responsabilidades. Depende en
gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas. Cree que su
rol sólo consiste en respaldar las actividades de sus seguidores al darles
información y participando como un nexo entre él y el grupo. Se sugiere este
estilo para grupos que poseen bastante madurez.
Finalmente en esta presente investigación se ha optado por elegir el enfoque de
Bass, el cual toma en cuenta los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y
laissez faire ya que son los estilos contemporáneos de los cuales hoy en día se trata
con mayor énfasis.
34
Antecedentes
- Antecedentes Internacionales
Chamorro (2005) en su tesis Factores determinantes del estilo de liderazgo del
director-a, para optar el grado de doctor en Educación en la Universidad Complutense
de Madrid, tiene como principales objetivos el análisis de las variables relacionadas
con los distintos estilos de liderazgo definidos en el trabajo y medidas a través de
instrumentos, elaborados y estudiados específicamente para la investigación, basados
en la teoría del liderazgo existente. Diseñar y estudiar técnicamente cuestionarios a
partir de estudios previamente realizados, del análisis y reflexión personal, que
permitiera identificar las variables que inciden en la definición de un estilo de liderazgo
institucional de los Directores de secundaria en los centros educativos públicos de los
Departamentos del Atlántico y Magdalena – Colombia. Definir teóricamente las
variables que caracterizan a los docentes y a los directores. Establecer las
características del Director/a que determinan el estilo de liderazgo institucional.
Identificar los elementos del contexto situacional que inciden en la definición del estilo
de liderazgo institucional. Realizar una caracterización de los profesores en cuanto a
su pensamiento crítico y participación. Validar los instrumentos de medida y su
consistencia con la teoría fundamentada mediante el Análisis Factorial Exploratorio.
Aplicar la metodología del análisis Causal tanto en el Modelo de Medida como en el
Modelo de Estructura de Covarianza para determinar los factores asociados al
liderazgo.
Los resultados que se obtuvieron en esta tesis indicaron que con respecto a los
estilos de liderazgo en el cuestionario de los docentes, el estilo Transformacional
estaba constituido por un solo factor.
Estos resultados confirmaron lo que en los estudios de liderazgo en la escuela
aparece como una constante, el estilo transformacional se caracteriza por un conjunto
de rasgos que aluden al carisma, el liderazgo hacia arriba, la consideración individual,
la inspiración y la estimulación intelectual. En cuanto al estilo Instruccional mediante el
método de componentes principales el resultado confirmó la teoría. En este contexto,
el liderazgo instruccional se caracteriza por el desarrollo curricular, el desarrollo
profesional, la definición de la misión de la escuela, el ambiente de aprendizaje y la
presencia visible. El análisis factorial exploratorio relacionado con los rasgos de los
docentes, mediante el método de componentes principales y rotación Oblimín con
Kaiser, muestra que las cargas factoriales se han distribuido en tres factores:
Compromiso Activo, Crítico Constructivo, Autonomía y Pensamiento Independiente.
35
Los resultados obtenidos difieren de la teoría propuesta por Kelley, R. (1999) quien
partiendo de las mismas dimensiones: pensamiento crítico y participación activa,
establece otra tipología de seguidores a las que denomina conformista, pragmático y
ejemplar. En cuanto a las características de los directores, se identificó tres factores:
Motivación de Servicio y Proyección, Motivación de Poder y Conciencia de Sí Mismo.
Los análisis realizados mediante el modelo de medida identificaron cuatro
factores que caracterizan a los docentes: Compromiso Activo, Critico Constructivo,
Autonomía, Resolución de problemas, Pensamiento Independiente.
Mientras que los análisis realizados mediante la validación del modelo de
medida, indican que estos factores están significativamente correlacionados entre sí,
y, además, cada uno de los indicadores es un estimador adecuado de la medida de
cada uno de los factores. Como puede observarse, cada uno de los factores
comprende una serie de rasgos que describen la disposición de los docentes a
vincularse de una manera activa, consciente e intencional a los procesos que se
desarrollan en el interior de la escuela. A este respecto, la teoría señala que las
exigencias de la sociedad actual en la que se halla inserta la escuela ponen de
manifiesto la necesidad de profesores que puedan generar ambientes escolares en los
que se desarrolle el aprendizaje autónomo, individualizado y significativamente
cooperativo, esenciales para la sociedad de hoy.
En la tesis Significado que los profesores de un colegio particular pagado
escrita por Rojas (2005) otorga a los estilos de liderazgo en esa unidad escolar al
equipo directivo, para optar al grado de magíster en educación con mención en
comunidad educativa y curriculum en la Universidad de Chile, tenía como principal
objetivo descubrir el significado que otorgan los profesores de un colegio particular
pagado a los estilos de liderazgo que tiene el equipo directivo y como objetivos
específicos conocer el significado de los estilos de liderazgo que tiene el equipo
directivo en esa unidad escolar, desde la perspectiva de los profesores e identificar los
significados que los profesores, según las áreas de disciplina, le atribuyen a los estilos
de liderazgo que tiene el equipo directivo.
Entre los principales resultados de este estudio estaban que las evidencias
escritas permitían constatar que en ese momento el equipo directivo trabajaba en una
dinámica de “gestión de calidad”, como necesidad de responder a las demandas del
medio competitivo en que estaba inserto.
Esto implicó para los integrantes del equipo (de acuerdo a sus propias
opiniones), estudiar, investigar y planificar su propia gestión estratégica de la calidad,
36
debido a lo que advirtieron, que, sin duda, los elementos fundamentales para aplicar
cambios con sentido, son “las personas”.
Así mismo, la necesidad de alinear la estrategia del Colegio, su estructura
organizacional y sus procesos para hacerla compatible con la filosofía que expresa el
proyecto educativo.
Existía la permanente necesidad de que los profesores se capacitaran y
perfeccionaran en relación a sus competencias, también el equipo directivo debía
recibir capacitación y estudio para una práctica reflexiva.
Esta investigación hizo surgir la necesidad de seguir constantemente revisando
la gestión del equipo directivo, porque el estudio permitió reafirmar la convicción de
que la única forma valedera de asegurar la buena calidad del producto que el Colegio
brinda, es medir la congruencia entre perfil resultante y perfil diseñado en el proyecto
educativo. Cuanto menor era la brecha entre estos perfiles, mayor sería la
aproximación al logro deseado.
Esta investigación tiene importancia ya que una educación que quiere
responder a los nuevos desafíos, requiere una gestión institucional con un liderazgo
eficiente, transformador y comprometido con los resultados, y que además desarrolle
propuestas pedagógicas dirigidas a mejorar la calidad. En consecuencia es el equipo
directivo, el que como ente conductor, realiza una coordinación natural de estas
acciones, y en el cual descansan las máximas responsabilidades de todo lo que se
vive al interior de la comunidad.
Lynch & Manso (2000) en la investigación Estilos de Liderazgo en Directores
de Enseñanza Básica y Media en la Región del Bío-Bío (Universidad de Concepción –
Chile) tienen como principal objetivo explorar los estilos de liderazgo prevalentes entre
los directores de Enseñanza Básica y Media de las unidades educacionales de la
Región del Bío-Bío y aportar información empírica que pueda proporcionar
antecedentes para diseñar investigaciones más amplias sobre el tema, que pudieran
contribuir a la generación de modelos de administración válidos para el contexto de las
organizaciones educacionales en su medio.
Entre los principales resultados del estudio se pueden mencionar que el estilo
de liderazgo directivo es percibido como el más prevalente en las unidades
educacionales que constituyeron la muestra estudiada, asimismo, el estilo de liderazgo
participativo es el menos utilizado.
37
Así mismo, se observó que los estilos directivo- carismático presentaban una
fuerte prevalencia entre los directivos de Enseñanza Media Municipal, en tanto que el
estilo participativo es el menos utilizado.
Por otra parte, en los directivos de Enseñanza Básica y Media particular
subvencionada, el estilo carismático es el más prevalente y el estilo participativo es el
menos utilizado por esos mismos directores.
Finalmente el estilo carismático presenta una fuerte prevalencia entre los
directivos de Enseñanza Media particular subvencionada, en tanto que el estilo
participativo es el menos utilizado.
En conclusión los estilos de gestión de las unidades educacionales,
identificados en este estudio no son concluyentes, sin embargo, pueden ser
considerados como indicadores de los criterios de efectividad administrativa que los
sujetos analizados estiman apropiados para dirigir sus unidades educacionales. El
autor estima que sería conveniente profundizar el tema a través de estudios más
amplios, que introduciendo otras variables puedan arrojar datos que sirvan como
marco de referencia para el diseño de modelos de conductas de gestión, valiosos para
atender las demandas administrativo-docentes que implican el desarrollo y
modernización de la educación en su medio.
En la tesis Liderazgo en Liceos y Colegios Municipales, Subvencionados y
Particulares de la Ciudad de Temuco, para optar al grado de licenciado en educación
en la Universidad Católica de Temuco, Chile, Barría, Castillo, Salazar & Vásquez
(2005) tenían como objetivo general conocer el significado de Liderazgo que
presentaban los directivos, profesores y alumnos de liceos y colegios municipales,
particulares subvencionadas y particulares de la ciudad de Temuco. Además,
consideró los siguientes objetivos específicos: a) Describir y comparar los significados
que atribuían al liderazgo los directivos de los liceos y colegios municipales,
particulares y subvencionados de la ciudad de Temuco. b) Describir y comparar los
significados que atribuían al liderazgo los profesores de los liceos y colegios
municipales, particulares y subvencionados de la ciudad de Temuco. c) Describir y
comparar los significados que atribuían al liderazgo los alumnos de los liceos y
colegios municipales, particulares y subvencionados de la ciudad de Temuco.
Los resultados que se obtuvieron en esta investigación fueron los siguientes:
Existía una mayor riqueza semántica por parte de los integrantes de los
colegios particulares pagados, obteniendo en total, entre directivos, profesores y
alumnos, 553 conceptos asociados al liderazgo. Se observó que las personas
38
pertenecientes a dichos colegios, mantenía una visión asociada a un liderazgo de
Tareas, es decir, que las personas asociaban esta idea a un rol, el cual se relaciona
con el cumplimiento de un rango alto dentro de la institución.
Las personas que se encontraban en los colegios particulares subvencionados,
señalaron 480 palabras asociadas al concepto de liderazgo, existiendo una semejanza
en cuanto a los colegios particulares pagados, tomando en cuenta la riqueza
semántica que presentaron durante la aplicación del instrumento. Reflejó una
conceptualización de un liderazgo asociado a un sujeto que ejerce poder de mando
frente a un grupo determinado; presentando características positivas. En relación a las
palabras señaladas por los sujetos, se observó una relación entre dos definiciones
referentes al liderazgo. Se pudo inferir que dentro de esas instituciones existía una
persona que toma las decisiones y realiza gestiones, en donde una persona motivaría
a los integrantes del grupo a alcanzar una meta para el beneficio de todos sus
componentes. Por otro lado, se detectó un liderazgo con características de Situacional,
ya que se reflejó a través de éste, que el líder se preocupaba por las necesidades del
grupo, era capaz de escuchar a los integrantes de éste y, por ende, valoraba las
relaciones socioemocionales que se establecían en el grupo de trabajo.
Que en las escuelas y liceos que presentaban dependencia Municipal los
participantes de la muestra señalaron un total 374 palabras relacionadas al concepto
de Liderazgo; lo que a su vez dejaba de manifiesto una disparidad en cuanto a los
colegios de dependencia particulares pagados y subvencionados. Lo cual reflejó que
dentro de dichas instituciones el rol del líder, tenía características autoritarias y
directivas, que excluían de la toma de decisiones y gestión escolar a los integrantes de
las escuelas, como lo son: profesores y alumnos, considerándose como un agente
principal para el buen funcionamiento, a las personas que llevan a cabo o realizan una
labor jerárquica más elevada, como lo pueden ser los directivos.
De acuerdo a las palabras que cada dependencia administrativa asocia al
concepto de liderazgo, se ve reflejado que las tres dependencias estudiadas coinciden
en un concepto aludido a la responsabilidad, por lo que se atribuye a una o varias
personas que visualizan al líder, como un ser constante y comprometido con su
trabajo. Según las reflexiones generadas, a partir del tema en estudio, se consideró
que para que se llegue a obtener una visión integrada del liderazgo, se requeriría de
personas que estuvieran al tanto de la importancia de éste, que vayan acorde a las
transformaciones educativas propuestas por el Ministerio de Educación de Chile.
39
Esta investigación demostró ser relevante y de gran importancia ya que de
acuerdo a lo analizado, se considera que el proceso educativo se encuentra
interrelacionado a la habilidad del liderazgo, apuntando a una exigencia de la sociedad
actual, la cual demanda en las personas, ciertas capacidades como lo son el de
empatizar con el otro, mantener una postura receptiva frente a los demás integrantes
del grupo de trabajo y a las transformaciones tecnológicas y de paradigmas, etc. Las
cuales apuntan a un liderazgo transformacional, generador de cambios positivos para
la escuela, comunidad y personas que conforman las instituciones educativas,
abarcando con esto a las tres dependencias administrativas que se estudiaron y
analizaron.
-Antecedentes Nacionales
En la tesis El estilo de liderazgo y la espiritualidad cristiana de los directivos de
tres colegios confesionales de Lima escrita por Ramírez del Aguila (2007), para optar
el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación en la
Pontificia Universidad Católica del Perú, tenía como principales objetivos, identificar
los estilos de liderazgo predominante en los directivos de las instituciones de la
muestra e identificar los elementos esenciales de la espiritualidad cristiana que
predominaban en los directivos de las instituciones referidas.
Entre los principales resultados del estudio se encontró que cada colegio
investigado tenía el predominio de algún liderazgo. El conocimiento de la existencia
del predominio de los diferentes estilos de liderazgo y de los diversos elementos
esenciales de la espiritualidad cristiana permitió hacer algunas recomendaciones a las
tres instituciones referidas.
Esta tesis tiene relevancia y pertinencia, porque aporta un marco referencial en
la solución o influencia en aquellos colegios en que los directivos no tienen un estilo de
liderazgo que lleve a un clima propicio donde se desarrolle una auténtica espiritualidad
cristiana.
Contreras (2005) en su tesis Micropolítica escolar: “Estilo de Liderazgo de una
Directora y Participación de Docentes y Alumnos en la Gestión Escolar”, estudio de
caso en un Centro Educativo de nivel secundario de Lima Norte, para optar el grado
de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación, en la Pontifica
Universidad Católica del Perú, tenía como principales objetivos el análisis de la
relación entre el estilo de liderazgo de la directora de una institución educativa de nivel
secundaria de Lima Norte y la participación de docentes, alumnos en la gestión
40
escolar, desde la base de las relaciones de poder que se desarrollan en la institución
educativa, describir el estilo de liderazgo de la directora de la institución educativa
desde el enfoque político del liderazgo, identificar los espacios y niveles de
participación de docentes y alumnos en la gestión de la escuela y describir elementos
de relación entre el estilo de liderazgo de la directora y la promoción o inhibición de la
participación de docentes y alumnos en la gestión escolar. Para ello, se tomo en
cuenta de manera directa a tres sujetos claves: directora, docentes y alumnos, bajo el
criterio de los niveles de convivencia que desarrollan en la escuela, los permanentes
procesos de interacción, situaciones de conflicto, momentos de toma de decisiones,
entre otros que median su relación; haciendo viable un análisis exhaustivo de la
micropolítica escolar.
Las principales conclusiones a que se llegó en el estudio fueron que la
directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario, con matices de
estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal
cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos. Otra conclusión a la que se
llegó es que el liderazgo predominantemente autoritario de la dirección influye
negativamente en la participación de docentes y alumnos en la medida que estos
sujetos consideran que no tienen influencia sobre aspectos generales de la gestión
escolar. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de horarios, la
gestión económica y la planificación institucional. Este último aspecto de la gestión, es
descuidado por la dirección. Por su parte, los alumnos, a pesar de contar con
instancias de representación escolar, no intervienen en las decisiones sobre el
reglamento escolar y la gestión económica.
Finalmente, los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en el
trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar. Esto
contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposición para participar de
manera conjunta se resquebraje.
Para Mansilla (2007) el principal objetivo fue analizar el grado de influencia del
estilo, el liderazgo y la gestión eficaz de cada uno de los tres directores en el
rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 – 2005 en su
tésis Influencia del Estilo Directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres
directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001
– 2005 en la Institución Educativa “Inmaculada Concepción”. Los Olivos, Lima- Perú,
para optar el grado académico de Doctor en Educación en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Así como también determinar el grado de influencia del estilo
41
directivo modal alcanzado por cada uno de los tres directores en el rendimiento
promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 - 2005 en la institución en
estudio. Calificar el grado de influencia del liderazgo estratégico alcanzado por cada
uno de los tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte
educativa 2001 - 2005 en la institución en estudio. Comparar el rango de calificación
de los miembros de la institución a la gestión eficaz de los tres directores con el que
influyeron en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001
– 2005 en estudio.
Entre los principales resultados del estudio se encontró que el director que
evidenció un estilo permisivo, demostró un moderado grado de influencia en el
rendimiento promedio de los estudiantes de la Institución Educativa.
La directora cuyo estilo directivo modal fue autocrático, demostró un bajo grado
de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes.
El director cuyo estilo directivo modal fue democrático, evidenció un alto grado
de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes.
Este mismo resultado se evidenció en los instrumentos que se aplicaron a los
padres de familia y a los docentes.
Calle (2008) tenía como problema principal en la tesis Relación entre el
liderazgo transformacional y Gestión Institucional de los Directores de Nivel
Secundario de la Instituciones Públicas de Región Callao, para optar el Grado
Académico de Magíster en Ciencias de la Educación con Mención en Gestión
Educacional, en la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
conocer la relación entre el liderazgo transformacional y la gestión institucional de los
directores de nivel secundario de las instituciones educativas. Los problemas
específicos fueron investigar la relación entre este modelo de liderazgo y la planeación
estratégica de los directores, asimismo las funciones que los directores de las
instituciones educativas debían cumplir según las normas establecidas.
El objetivo principal fue determinar el grado de relación entre el modelo de
liderazgo transformacional y la gestión institucional de los directores de nivel
secundario de las instituciones educativas de la región Callao. Y los objetivos
específicos fueron precisar la relación entre el liderazgo transformacional y la
planeación estratégica de los directores como fijar la relación entre el modelo de
liderazgo en mención y las funciones según las normas educativas establecidas.
A través de los datos que se obtuvieron se concluyó en que el modelo de
liderazgo transformacional se relacionaba significativamente con la gestión
42
institucional (0,772-Pearson). Según el coeficiente la correlación fue considerable
positiva.
Los resultados de esta investigación fueron relevantes, porque el liderazgo
transformacional es el modelo más adecuado para el nuevo contexto de gestión de las
instituciones educativas, puesto que es más efectivo en el manejo de personal, ya que
conduce a dejar los intereses personales y presta mucha atención al factor personal,
delega muy bien las funciones y la gestión es compartida.
Finalmente Aedo (2008) tenía como objetivo principal general en la tesis El
Estilo del Liderazgo del Director y el Desempeño Docente de las Instituciones
Educativas de la Ciudadela Pachacútec- Ventanilla, para optar el Grado Académico de
Magíster en Ciencias de la Educación con Mención en Medición y Evaluación de la
Calidad Educativa, en la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y
Valle”, determinar la relación que existía entre el estilo del liderazgo del director y el
desempeño del docente de las Instituciones Educativas Públicas de la ciudadela
Pachacútec-Ventanilla. Sus objetivos específicos fueron: Identificar las características
predominantes del estilo de liderazgo directivo de las Instituciones Educativas Públicas
de la Ciudadela Pachacutec Ventanilla, así como determinar el nivel de desempeño
docente de las Instituciones Educativas de ese lugar.
Mediante esta investigación se llegó a las siguientes conclusiones:
Existió una correlación positiva media moderada entre ambas variables, es
decir los estilos de liderazgo de los directores ha influido positivamente, pero,
moderada en el desempeño de los docentes.
Según los resultados se estableció que el estilo de liderazgo que tuvo
predominio en los directores de la ciudadela de Pachacutec fue el Laissez Faire y el
autoritario.
Los datos relacionados al desempeño docente permitió concluir que existió un
nivel medio de desempeño docente, fue ligeramente favorable por cuanto fue afectado
por el estilo de liderazgo de los directores.
Planteamiento del Problema
Debido a los grandes cambios que en la ciencia y la tecnología se vienen
produciendo, durante los últimos años, un gran desarrollo en todas las ramas del saber
humano incluyendo por supuesto a la educación. Estos cambios han provocado no
43
solo la aparición de nuevas teorías educativas, sino principalmente también una visión
moderna de la administración educativa.
De otro lado, a nivel nacional se han dado en las últimas décadas normas
legales que les otorgan mayor autonomía a los directores de las Instituciones
Educativas (para la selección de personal administrativo y últimamente dinero en
efectivo para cada Institución Educativa). Esta mayor autonomía implica que se deba
de contar con directores que tengan un estilo de liderazgo que los haga capaces de
lograr impulsar el desarrollo de la Institución que dirige.
Así mismo, en estos últimos años se vienen llevando a cabo en distintas
Instituciones Educativas de la Región Callao, diversos proyectos tendientes todos a la
mejora de la calidad educativa. Proyectos como: Escuelas de Avanzada,
Municipalización de la Educación, ISO 9001-9004, Proyecto CAR (Convenio de
Administración por Resultados), los mismos que han permitido introducir algunos
cambios. Todos estos proyectos requieren de un trabajo en equipo en el que participen
todos los agentes de la Comunidad Educativa. De allí que se requiera de directores
que sean verdaderos líderes, que demuestren un estilo de liderazgo adecuado, para
que no solo coordinen el trabajo sino que sepan encauzar todas las iniciativas, así
como sobrellevar las dificultades que se presenten y sobre todo saber interpretar el
verdadero sentir y las necesidades de la comunidad a la que se debe.
Antes era común observar un estilo de liderazgo, por parte de los directores,
más vertical o autoritario, con una escasa participación de los docentes en la toma de
decisiones. Hoy esto está claramente cuestionado y existen diversos proyectos que se
están implementando para hacer de nuestras Instituciones Educativas verdaderas
escuelas democráticas y participativas.
Es oportuno señalar también que en muchas Instituciones Educativas de la
Región se producen conflictos internos entre directores y docentes o entre directores y
padres de familia. Estos conflictos además de perjudicar el normal desarrollo de
proceso educativo, evidencian entre otras cosas la ausencia de liderazgo de los
directivos. Cuando se produce un conflicto de esta naturaleza los directores son
removidos temporalmente o enviados a otra Institución Educativa dando una solución
mediática al conflicto pero sin solucionar realmente el problema de fondo. Esto trae
como consecuencia que la Institución Educativa no progrese y además no pueda
brindar un servicio de calidad.
44
El estilo de liderazgo es uno de los factores que se viene reconociendo como
clave para el mejoramiento de resultados de aprendizaje de estudiantes y a la
efectividad de la Institución Educativa.
Debido a este protagonismo que ha tomado el director resulta importante y
hasta necesario analizar cuáles son los estilos de liderazgo de los directores que
imperan en las distintas Instituciones Educativas del distrito de La Perla Callao.
De acuerdo a lo señalado el presente estudio se realizará con la finalidad de
conocer los distintos estilos de liderazgo que ejercen los directores y sus
características en las instituciones educativas del distrito de La Perla-Callao.
Por lo tanto, la pregunta que se plantea es:
¿Cuál es el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao?
Objetivos
General
Determinar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao.
Específicos
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según sexo.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según grupo etáreo.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según institución
educativa.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según título
profesional.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las
Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según especialidad.
45
MÉTODO
Tipo y diseño de investigación
La investigación realizada responde a un tipo no experimental, puesto que no
se manipuló arbitrariamente una variable independiente para producir un efecto
esperado en una variable dependiente, sino que la variable principal fue analizada
de manera general y específica.
El diseño fue descriptivo, ya que se describieron los componentes e
indicadores de la variable principal.
El corte en la metodología de recolección de datos fue transversal: sólo se
consultaron las muestras en un momento específico de tiempo. El nivel de
aplicación fue básico.
Formalización:
O X
Donde:
O = Observación
X = Estilos de liderazgo
Variables
La variable sustantiva en la investigación es la siguiente:
. Estilos de liderazgo de los directores de Instituciones Educativas
Definición de variable.- Según Bautista (2008) El estilo de liderazgo viene a ser los
distintos comportamientos que manifiesta el líder. Es también la dimensión que integra
habilidades que influyen y guían al otro en el logro de objetivos.
El estilo de liderazgo se forma a partir de experiencias sociales, educación y
capacitación que el hombre vive a lo largo de su vida. Este estilo se ve reflejado en el
desarrollo y aplicación del liderazgo.
46
Por otro lado Altra, Curos, Díaz y Rodríguez-Serrano (2005) definen a los
estilos de liderazgo como los distintos modelos que escogen los líderes para poder
repercutir en los trabajadores y de esta manera poder guiarlos.
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
ESTILOS DE
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Carisma
Estimulación Intelectual
Inspiración
Consideración Individualizada
TRANSACCIONAL Recompensa Contingente
Dirección por Excepción
LAISSEZ FAIRE Laissez Faire
Participantes
Los participantes fueron 125 docentes, de una población total de 236
profesores de escuelas iniciales, primarias y secundarias del sector público, los cuales
representan a siete Instituciones Educativas del distrito de La Perla situado en la
Provincia Constitucional del Callao. Estas Instituciones Educativas son: IEI Nº 68 Paz
y Amor, IEI Stella Maris, IE Nº 4004 San Martín de Porres, IE Nº 4005 Almte. Miguel
Grau Seminario, IE Nº 5028 Santa Rita de Casia, IE José Olaya Balandra, Liceo Naval
Germán Astete.
El muestreo fue no probabilístico de tipo intencional.
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
POBLACIÓN
MUESTRA POR NIVELES
INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA
San Martín de Porres 20 ---- 14 2
Santa Rita de Casia 12 ---- 9 1
Almirante Miguel Grau 31 ---- 10 21
Liceo Naval Germán Astete
61 5 ---- 15
José Olaya 33 ---- 7 15
Paz y Amor 13 13 ---- ----
Stella Maris 13 13 ---- ----
Total 183 31 40 54
47
Instrumentos de Investigación
Se utilizó el cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID) Forma S. como
medio para detectar cuáles eran los estilos de liderazgo que predominaban en las
Instituciones Educativas donde se aplicó este cuestionario.
Para Castro y Lupano (2007) este cuestionario está basado en la
operacionalización de la teoría del liderazgo de Bass, así mismo procede de la prueba
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Es utilizado sobre todo en investigaciones
o en evaluaciones psicológicas en donde es necesario evaluar a muchas personas en
corto tiempo. Da una idea acerca de los estilos de liderazgo que destacan y de sus
dimensiones. Este cuestionario tiene 34 ítems, se puede administrar de forma
individual o grupal y se responde en 15 minutos.
Esta prueba cuenta con dos formas. La forma A (Autopercepción) en la cual es
el mismo directivo que va a evaluarse y evaluar su propio estilo de liderazgo. La forma
S (Superior), el sujeto va a evaluar cómo percibe el estilo de liderazgo que ejerce su
superior.
Para estudiar la fiabilidad del instrumento se calculó el coeficiente alfa de
Cronbach, en donde se obtuvo fiabilidades satisfactorias (entre 0,60 y 0,80) para cada
una de las siete escalas.
Procedimientos
La participación de cada integrante de la muestra se logró luego de solicitar el
permiso respectivo, mediante un documento ingresado por mesa de partes en cada
Institución Educativa y mediante una entrevista personal con el director(a) de cada
institución. Los docentes desarrollaron el cuestionario Celid (forma S),voluntariamente,
luego de darles una descripción del propósito del estudio y las expectativas de la
participación. No se usó un patrón determinado para la administración, ya que esta se
realizó de acuerdo al horario disponible y a las facilidades que la institución brindaba,
así mismo las instrucciones que se dieron antes de la aplicación de los cuestionarios
fueron iguales para todos los participantes. En todo momento se pidió que sus
respuestas fueran honestas y veraces.
48
RESULTADOS
Tabla 1.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra
N %
Laissez Faire 23 18,4%
Liderazgo Transaccional 46 36,8%
Liderazgo Transformacional 56 44,8%
Nota: N= 125
Figura 1. Estilo de liderazgo predominante en la muestra
Entre los docentes consultados, la mayoría considera con un 44,8% que el liderazgo
predominante entre los directores es de tipo transformacional. Un 36,8% de sujetos de
la muestra, considera que el liderazgo ejercido es de tipo transaccional, mientras que
sólo el 18,4% refiere que predomina el liderazgo permisivo laissez faire.
49
Tabla 2.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según sexo
N %
Masculino Laissez Faire 5 14,3%
Liderazgo Transaccional 13 37,1%
Liderazgo Transformacional 17 48,6%
Total 35 100,0%
Femenino Laissez Faire 18 20,0%
Liderazgo Transaccional 33 36,7%
Liderazgo Transformacional 39 43,3%
Total 90 100,0%
Nota: N= 125
Figura 2. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según sexo
No se aprecia diferencia entre ambos grupos. Tanto para la muestra masculina y
femenina, predomina la evaluación del liderazgo directivo de tipo transformacional
(48,6% y 43,3% respectivamente). Mientras que el liderazgo Transaccional ocupa el
segundo lugar con un 36,70% y 37,10%. Asimismo, el liderazgo con menor frecuencia
es laissez faire con un 14,3% y 20,0% respectivamente.
50
Tabla 3.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según especialidad
N %
Inicial Laissez Faire 3 9,7%
Liderazgo Transaccional 10 32,3%
Liderazgo Transformacional 18 58,1%
Total 31 100,0%
Primaria Laissez Faire 8 20,0%
Liderazgo Transaccional 13 32,5%
Liderazgo Transformacional 19 47,5%
Total 40 100,0%
Secundaria Laissez Faire 12 22,2%
Liderazgo Transaccional 23 42,6%
Liderazgo Transformacional 19 35,2%
Total 54 100,0%
Nota: N= 125
Figura 3. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según especialidad
51
Existe diferencia entre los grupos segmentados. La tendencia entre los grupos
divididos según la especialidad es calificar con mayor frecuencia a la evaluación de
liderazgo de tipo transformacional, mientras que también predomina la menor
frecuencia en el tipo laissez faire. La tendencia en el grupo de docentes de secundaria,
predomina el liderazgo transaccional, seguido por un importante porcentaje
transformacional.
Tabla 4.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo etáreo
N %
21 a 30 años Laissez Faire 1 11,1%
Liderazgo Transaccional 1 11,1%
Liderazgo Transformacional 7 77,8%
Total 9 100,0%
31 a 40 años Laissez Faire 10 20,0%
Liderazgo Transaccional 18 36,0%
Liderazgo Transformacional 22 44,0%
Total 50 100,0%
41 a 50 años Laissez Faire 8 18,6%
Liderazgo Transaccional 18 41,9%
Liderazgo Transformacional 17 39,5%
Total 43 100,0%
51 años a más Laissez Faire 4 17,4%
Liderazgo Transaccional 9 39,1%
Liderazgo Transformacional 10 43,5%
Total 23 100,0%
Nota: N= 125
52
Figura 4. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo etáreo
No se aprecia diferencia entre los grupos evaluados. En los grupos predomina el
liderazgo transformacional, (de 21 a 30 años 77,80%, 31 a 40 años 44,0%, 51 años a
más 43,50%) excepto en el grupo de 41 a 50 años, en donde predomina el liderazgo
transaccional. Se considera que las diferencias no apreciadas pueden deberse a la
heterogeneidad de la muestra.
Tabla 5.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según título profesional
N %
Título pedagógico Laissez Faire 22 18,2%
Liderazgo Transaccional 43 35,5%
Liderazgo Transformacional 56 46,3%
Total 121 100,0%
Título no pedagógico Laissez Faire 1 25,0%
Liderazgo Transaccional 3 75,0%
Liderazgo Transformacional 0 0,0%
Total 4 100,0%
Nota: N= 125
53
Figura 5. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según título profesional
Si se aprecia diferencia entre los grupos evaluados según el título obtenido. En el
grupo con título pedagógico predomina el liderazgo transformacional que representa el
46,3%; en los grupos con título no pedagógico y bachiller predomina el liderazgo
transaccional. Estas diferencias pueden obedecer a la heterogeneidad de la muestra
según el criterio de comparación señalado.
54
Tabla 6.
Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo institución educativa
N %
San Martín de Porras Laissez Faire 5 31,3%
Liderazgo Transaccional 3 18,8%
Liderazgo Transformacional 8 50,0%
Total 16 100,0%
Paz y amor Laissez Faire 2 15,4%
Liderazgo Transaccional 6 46,2%
Liderazgo Transformacional 5 38,5%
Total 13 100,0%
José Olaya Laissez Faire 3 13,6%
Liderazgo Transaccional 7 31,8%
Liderazgo Transformacional 12 54,5%
Total 22 100,0%
Santa Rita de Casia Laissez Faire 3 30,0%
Liderazgo Transaccional 4 40,0%
Liderazgo Transformacional 3 30,0%
Total 10 100,0%
Miguel Grau Laissez Faire 7 22,6%
Liderazgo Transaccional 12 38,7%
Liderazgo Transformacional 12 38,7%
Total 31 100,0%
Liceo Naval Germán Astete Laissez Faire 2 10,0%
Liderazgo Transaccional 10 50,0%
Liderazgo Transformacional 8 40,0%
Total 20 100,0%
Stella Maris Laissez Faire 1 7,7%
Liderazgo Transaccional 4 30,8%
Liderazgo Transformacional 8 61,5%
Total 13 100,0%
Nota: N= 125
Figura 6. Estilo de liderazgo predominante en la muestra, según grupo institución
educativa
No se aprecia diferencia entre los grupos evaluados. La variabilidad de las muestras
no permite un análisis comparativo de tipo descriptivo, sin embargo, en relación a los
criterios anteriores existe un predominio del liderazgo transformacional en las
instituciones educativas: San Martín de Porres 50,00%, José Olaya 54,50%, Stella
55
Maris 61,50%. En cambio en las siguientes instituciones educativas existe un
predominio del estilo de liderazgo transaccional Liceo Naval Germán Astete 50,00%,
Santa Rita de Casia 40,00%,
56
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Discusión
Contreras (2005) señala que en una muestra de instituciones educativas del
país, los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de horarios,
la gestión económica y la planificación institucional, lo cual hace suponer un
liderazgo de tipo autoritario. En el presente estudio, con un 44,8% de docentes
que considera que el liderazgo predominante entre los directores es de tipo
transformacional, se discute el hallazgo propuesto a nivel general de acuerdo a
los resultados obtenidos en la investigación, ya que según dichos resultados el
liderazgo que predomina es el transformacional.
Así mismo refuerza lo sostenido por Alvarado (2008) en el sentido de que el
líder transformacional incentiva más de lo que cree, sabe motivar y tiene
iniciativa y entre otras cosas es perseverante, del mismo modo se esfuerza por
lograr los objetivos propuestos.
Mansilla (2007) encontró que el director que evidencia un estilo permisivo,
demuestra un moderado grado de influencia en el rendimiento promedio de los
estudiantes de la Institución Educativa, así mismo el director cuyo estilo
directivo es democrático, evidencia un alto grado de influencia en el
rendimiento promedio de los estudiantes. Se coincide con dicha afirmación, ya
que en el resultado de esta investigación se halló un predominio del estilo de
liderazgo transformacional en los directores -quienes propician un ambiente de
trabajo democrático- esto contribuye a la mejora sustantiva del clima
organizacional, al mejor desempeño docente y por ende a mejorar el
rendimiento académico de los alumnos.
Finalmente, los resultados de este estudio coinciden con el hallazgo y el
desarrollo de la investigación realizada por Calle (2008) quien considera que el
liderazgo transformacional es el modelo más adecuado para el nuevo contexto
de gestión de las instituciones educativas. Ya que los líderes
transformacionales crean nuevas visiones, movilizan la responsabilidad dirigida
al logro de las metas y, en suma, pueden transformar la organización.
57
Conclusiones
El 44,8% de docentes encuestados en las instituciones educativas estatales del
distrito de La Perla Callao, considera que el liderazgo predominante entre los
directores es de tipo transformacional.
Tanto para la muestra masculina y femenina de los docentes encuestados en
las instituciones educativas estatales del distrito de La Perla Callao, predomina
el estilo de liderazgo transformacional (48,6% y 43,3% respectivamente).
Según el grupo etareo, en la mayoría de los casos predomina el estilo de
liderazgo transformacional, excepto en el grupo de 41 a 50 años, en donde
predomina el liderazgo transaccional.
En la mayoría de las instituciones educativas públicas encuestadas del distrito
de La Perla Callao predomina el estilo de liderazgo transformacional; tal es el
caso de las instituciones: Stella Maris, José Olaya, San Martín, Miguel Grau. A
pesar de ello se nota la presencia de instituciones educativas en donde
predominan el estilo transaccional tales como: Liceo Naval Germán Astete,
Santa Rita de Casia, Paz y Amor. Sin embargo, es bueno subrayar que en
estas instituciones educativas un considerable número de docentes manifestó
que en sus directores predominan el estilo de liderazgo transformacional
también.
Los resultados arrojan una gran diferencia entre los docentes que tienen título
pedagógico (121), frente a los docentes que no tienen título pedagógico o
poseen el grado de bachiller (4). La mayoría de los docentes que tienen título
pedagógico manifestó que el estilo de liderazgo que predomina en los
directores es transformacional, mientras que la mayoría de los docentes que no
tienen título pedagógico o poseen grado de bachiller opinó que el estilo de
liderazgo que predominaba era el transaccional.
La tendencia entre los grupos divididos según la especialidad es calificar al
estilo de liderazgo transformacional como el estilo que predomina en los
directores de las instituciones educativas del distrito de La Perla Callao.
58
Sugerencias
Realizar un estudio experimental entre las variables estudiadas en la presente
investigación con una muestra mayor, o a nivel nacional, para estandarizar y
establecer criterios más específicos de análisis del liderazgo directivo.
Realizar investigaciones similares para diagnosticar la realidad educativa y
proponer estrategias de mejora para optimizar el manejo directivo, el
desempeño docente y el rendimiento de los alumnos.
Utilizar los instrumentos de medición trabajados en el presente estudio, con el
fin de obtener datos de medición precisa en el análisis de características
educativas.
En las instituciones educativas que según los resultados arrojan un predominio
del estilo de liderazgo transaccional en sus directores se deben realizar
talleres, cursos, etc., que estimulen a un cambio en el estilo de liderazgo.
Que los directores de las Instituciones Educativas en donde se aprecia que
existe un predominio del estilo de liderazgo transformacional, comparta sus
experiencias exitosas con los directivos de las otras instituciones educativas.
Para un estudio posterior sería conveniente tener también la opinión de los
Padres de Familia, ya que ellos forman parte de la Comunidad Educativa.
59
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8
9
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLES DISEÑO TÉCNICAS
¿Cuál es el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao?
Objetivos: General: Determinar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao.
Específicos
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según sexo.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según grupo etáreo.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según institución educativa.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según título profesional.
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores de las Instituciones Educativas Estatales del distrito de La Perla-Callao, según especialidad.
Estilos de Liderazgo
Investigación descriptiva.
Formalización:
O X
Donde:
O = Observación
X = Estilos de liderazgo
Cuestionario CELID forma S (Percepción Superior) a docentes.
Nº encuesta _______ Fecha: ____/ ____/ ____
CUESTIONARO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S) (Castro Solano, Nader & Casullo, 2004)
DOCENTES
INSTITUCIÓN EDUCATIVA: ________________________________ Estimado Profesor(a), el siguiente cuestionario tiene como finalidad obtener información sobre la percepción que usted tiene sobre el estilo de liderazgo que ejerce el director/a en su institución educativa. La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una investigación sobre “Estilo de liderazgo del personal directivo de las instituciones educativas del Callao” y que tiene como objetivo determinar el estilo de liderazgo predominante del personal directivo en dichas instituciones educativas. Por favor, responda con sinceridad todos los ítems. Agradecemos de antemano su colaboración. I. DATOS PERSONALES Instrucciones: Lea usted con atención y conteste a las preguntas marcando con una “X” la casilla correspondiente. Escoja sólo una respuesta.
1. Edad: a) De 21 a 30 años. ( ) c) De 41 a 50 años. ( ) b) De 31 a 40 años. ( ) d) De 51 a más. ( )
2. Sexo a) Masculino ( ) b) Femenino ( )
3. Título a) Título pedagógico ( ) b) Título no pedagógico ( ) c) Bachiller ( ) d) Estudios universitarios incompletos ( )
4. Especialidad:
a) Inicial ( ) b) Primaria ( ) c) Secundaria ( )
5. Tiempo de servicio en esta Institución Educativa:
a) 1 -5 años ( ) b) 6 – 10 años ( ) c) 11 -15 años ( ) d) 16 – 20 años ( ) e) 21 años a más ( )
XI
CUESTIONARO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID – S) (Castro Solano, Nader Y Casullo, 2004)
Instrucciones: A continuación hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que usted percibe en su superior. Use la siguiente escala de puntuación y marque con “X” la alternativa seleccionada. La escala de calificación es la siguiente: 5 = Totalmente de acuerdo con la información. 4 = De acuerdo 3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 = En desacuerdo 1 = Totalmente desacuerdo con la afirmación
1 2 3 4 5
1.-Su presencia tiene poco efecto en mi rendimiento laboral.
2.- Evita cambiar lo que hago mientras las cosas salgan bien
3.- Nos sentimos orgullosos de trabajar con él.
4.- Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas antes de actuar
5.- Evita involucrarse en nuestro trabajo
6.- Evita decirnos donde se sitúo en algunas ocasiones
7.- Demuestra que cree firmemente en el dicho “si funciona, no lo arregles”.
8.-Nos da lo que queremos a cambio de recibir su apoyo
9.- Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos
10.- Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagamos y lo que pueden obtener por nuestro propio esfuerzo.
11.- Siempre que sea necesario podemos negociar con èl, lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.
12.- Nos hace saber que podemos lograr lo que quieren si trabajan conforme a lo pactado con él.
13.- Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan
14.-Centra su atención en los casos en lo que no se consigue alcanzar las metas esperadas
15.- Nos hace saber que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas
16.- Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación.
17.- Esta dispuesto a instruirnos o enseñarnos siempre que lo necesitemos.
18.- Evita hacer cambios mientras las cosas marchan bien.
XII
Tomado de Castro, A, Lupano, M., Benatuil, D. y Nader, M. (2007). Teoría y Evaluación del liderazgo. Buenos Aires Paidòs (p. 235 – 238). Adaptado por: Escandón,A., Montalvo,N.,Tamariz,D. Lima.2009
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
1 2 3 4 5
19.- Nos da charlas para motivarlos
20.- Evita tomar decisiones
21.- Cuenta con nuestro respeto
22.- Potencia nuestra motivación de éxito
23.- Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para aprender
24.- Trata de desarrollar las nuevas formas para motivarlo
25.-Nos hace pensar sobre los viejos problemas de forma nueva.
26.-Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea introducir algún cambio.
27.- Es difícil de encontrarlo cuando surge un problema.
28.- Impulsa a la utilización de la inteligencia para superar los obstáculos.
29.- Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos.
30.- Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes les resultaban desconcertantes.
31.- Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas.
32.-Es probable que esté ausente cuando se lo necesita.
33.-Tenemos plena confianza en él.
34.- Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstáculo.
